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Práticas e Métodos de Gestão Escolar | 
O que é gestão escolar 
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DISCIPLINA 
PRÁTICAS E MÉTODOS DE GESTÃO 
ESCOLAR 
 
Práticas e Métodos de Gestão Escolar | 
O que é gestão escolar 
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Sumário 
Sumário ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 2 
1 O que é gestão escolar ----------------------------------------------------------------------------------- 3 
2 Contexto histórico de gestão escolar sob o olhar de diversos autores ---------------------- 3 
2.1 Período de Estudos Clássicos ---------------------------------------------------------------------------------------- 4 
3 Síntese das ideias sobre a direção e a gestão escolar no Brasil ------------------------------ 8 
4 Período de Estudos Críticos ----------------------------------------------------------------------------- 9 
4.1 Síntese das ideias sobre a direção e a gestão escolar no Brasil------------------------------------------- 12 
5 Período compreendido entre 1987 - 2004 tendências da pesquisa brasileira na área da 
gestão escolar -------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 
5.1 Síntese das ideias sobre a direção e a gestão escolar no Brasil------------------------------------------- 13 
6 Princípios da Gestão Escolar ------------------------------------------------------------------------- 15 
6.1 Concepções e estilos de gestão escolar ------------------------------------------------------------------------- 16 
6.2 Administração x Gestão Escolar ---------------------------------------------------------------------------------- 19 
7 O papel do gestor escolar ----------------------------------------------------------------------------- 21 
7.1 A função do diretor/gestor no contexto escolar ------------------------------------------------------------- 21 
7.2 Competências dos Diretores Escolares -------------------------------------------------------------------------- 24 
8 Gestão pedagógica ------------------------------------------------------------------------------------- 27 
9 Gestão administrativa --------------------------------------------------------------------------------- 28 
10 Gestão de resultados -------------------------------------------------------------------------------- 29 
11 Liderança ----------------------------------------------------------------------------------------------- 31 
12 Teorias de Traços de Personalidade ------------------------------------------------------------- 34 
13 Teorias sobre Estilos de Liderança --------------------------------------------------------------- 35 
14 Teorias Situacionais de Liderança --------------------------------------------------------------- 37 
15 Referências Bibliográficas ------------------------------------------------------------------------- 37 
 
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O que é gestão escolar 
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1 O que é gestão escolar 
Pode-se iniciar esse texto com a origem da palavra Gestão que advém do verbo latino 
gero, gessi, gestum, gerere, cujo significado é levar sobre si, carregar, chamar para 
si, executar, exercer e gerar. Desse modo, gestão é a geração de um novo modo de 
administrar uma realidade, sendo, então, por si mesma, democrática, pois traduz a 
ideia de comunicação pelo envolvimento coletivo, por meio da discussão e do diálogo. 
Para Libâneo, a gestão é a atividade pela qual são mobilizados meios e procedimentos 
para atingir os objetivos da organização, envolvendo, basicamente, os aspectos 
gerenciais e técnicos-administrativos. Gestão é a atividade que põe em ação o sistema 
organizacional. 
Para Souza, a gestão escolar pode ser compreendida como um processo político, de 
disputa de poder, explicitamente ou não, através da qual as pessoas agem sobre ela 
pautam-se predominantemente pelos seus próprios olhares e interesses acerca de 
todos os passos desse processo, com vistas a garantir que as suas formas de 
compreender a instituição e os seus objetivos prevaleçam sobre os dos demais 
sujeitos, ao ponto dos demais sujeitos a agirem como eles pretendem. 
Para Luck, é o ato de gerir a dinâmica cultural da escola, afinado com as diretrizes e 
políticas educacionais públicas para a implementação de seu projeto político-
pedagógico e compromissado com os princípios da democracia e com os métodos 
que organizem e criem condições para um ambiente educacional autônomo de 
participação e compartilhamento e auto-controle. 
Para Paro (1986), gestão e administração (aqui tratados pelo autor como sinônimos) 
é a utilização racional de recursos para a realização de fins determinados. 
 
2 Contexto histórico de gestão escolar sob o olhar de diversos 
autores 
Para pensarmos sobre a atuação do diretor, diante das exigências do mundo 
contemporâneo, impõe-se uma reflexão sobre o movimento pela qualidade da 
educação entendendo o movimento da gestão como um conjunto de ações 
desenvolvidas principalmente no interior da escola que aponte para as exigências de 
um “modelo” educacional satisfatório, pelo menos nos termos da lei e das relações 
entre instituição escolar e sociedade. 
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Contexto histórico de gestão escolar sob o olhar de diversos autores 
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Acredito ser bastante interessante fazer um apanhado histórico sobre a administração 
escolar e posteriormente gestão escolar no Brasil, pois através desse contexto 
histórico podemos fazer algumas reflexões sobre a atual política de gestão nas escolas 
públicas e uma comparação entre o perfil e o papel que os diretores desempenhavam-
nos diferentes períodos apontados. 
Para isso vamos tomar como referência Souza, 2006, onde fez uma análise profunda, 
em sua tese de doutorado, dos autores e os divide em três períodos: período de 
estudos clássicos, período de estudos críticos e período pós 1987. 
 
2.1 Período de Estudos Clássicos 
Compreende o período de 1930 a meados da década de 70 e serão analisados os 
seguintes autores: Carneiro Leão, Querino Ribeiro, Lourenço Filho, Anísio Teixeira, 
Myrtes Alonso e Benno Sander. 
Antônio Carneiro Leão, de 1939 trata-se de uma obra muito importante sobre 
administração escolar no país, além de ter sido a primeira sistematização na área, foi 
por muito tempo um dos mais citados referenciais para o estudo da administração 
escolar e da educação comparada. O autor procura articular os conceitos e exemplos 
da administração escolar nos diferentes países e sistemas de ensino pelo mundo. Na 
visão de Leão o diretor da escola deve ser sempre um professor. O autor confunde 
direção e administração escolar, ou seja, o processo de identificação de problemas, de 
planejamento, de tomada de decisões, de acompanhamento e controle e avaliação 
das ações escolares é todo ele centrado na figura do diretor: “o diretor é a alma da 
escola. Diz-me quem é o diretor que te direi o que vale a escola” (Leão, apud Souza, 
2006, p.29). 
Prof. José Querino Ribeiro, 1952, representa talvez a primeira bem-sucedida 
tentativa no país de apresentação de um ensaio que busca ao mesmo tempo sugerir 
formas de organização e administração da escola e teorizar sobre esses aspectos. A 
obra está dividida em duas partes: a primeira parte são os fundamentos da 
administração escolar, que vai da complexidade da escola moderna até a identificação 
do problema da administração escolar, passando por discussões acerca dos princípios 
e responsabilidades da escola e pelas fontes de inspiração da administração escolar. 
F. W. Taylor e H. Faiol são os principais autores citados por Ribeiro na sua apresentação 
teórica. Esses autores eram a expressãomais expoente mundialmente da chamada 
administração científica, que se apresentava na área da educação como uma espécie 
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de antídoto às tradicionais (e conservadoras) formas de se pensar e organizar a escola. 
A segunda parte do livro apresenta os aspectos, tipos, processos, meios e objetivos 
da administração escolar, numa perspectiva de conceituação dos elementos e 
orientação do trabalho da administração escolar. O autor reconhece que a 
administração escolar tem a tarefa de organizar e coordenar os trabalhos escolares, a 
partir de informações coletadas na própria fonte dos problemas educacionais, uma 
vez que admite que nenhuma regulação estatal acerca dos currículos possa cercear a 
liberdade de condução da ação pedagógica do professor. Para tanto, é necessário um 
clima de ação coletiva na escola, superando-se as tradicionais formas hierárquicas da 
organização escolar (Ribeiro apud Souza, 2006, p. 33). 
O autor termina sua obra mostrando os três problemas fundamentais para a 
administração escolar: 
a) apreender os ideais propostos pela Filosofia da Educação para, em função 
deles, determinar os objetivos da escola; 
b) conhecer a Política de Educação para, em função dela, adotar um estilo de 
ação adequado; 
c) aproveitar as contribuições da ciência para o conhecimento dos elementos 
humanos envolvidos no processo de escolarização e, em função dele, 
empregar as técnicas mais convenientes às atividades da escola (Ribeiro 
apud Souza, 2006, p.37). 
 
Manuel Bergstron Lourenço Filho, em 1941 já havia trazido contribuições 
importantes para a área da administração escolar. Em 1963 em sua obra denominada 
“Organização e Administração Escolar”, a inicia afirmando acerca da relação entre 
escola e vida social que “assim como seja cada sociedade, assim serão suas escolas” 
(Lourenço Filho apud Souza, 2006 p.39), permitindo compreender que a escola não é 
espelho da sociedade, mas que ela em grande parte reproduz aspectos significativos 
da organização da vida social. 
Para o autor, as pessoas sobre as quais se concentram as atividades administrativas 
são os alunos, os professores, os diretores e os dirigentes do sistema de ensino. Em 
ordem ascendente, os dirigentes do sistema de ensino estão hierarquicamente acima 
dos diretores, que estão acima dos professores, que estão acima dos alunos. É curioso 
que o autor não se preocupe com os familiares dos alunos e com os demais 
trabalhadores não-docentes da escola, possivelmente porque para ele aqueles 
sujeitos concentram as atividades essenciais do fazer escolar. De qualquer forma, o 
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conjunto de situações concretas que envolvem essas pessoas sobre as quais a 
organização e gestão escolar se debruçam cotidianamente implica sempre na ideia de 
ter opções, isto é, administração significa ter opção, pois nas situações nas quais não 
haja vários caminhos possíveis, não se requerem tomar decisões, não é necessário 
procurar definir e agir com mais eficiência, não havendo assim ação administrativa 
(Lourenço Filho apud Souza, 2006 p.41). E, em um contexto de opções, as atividades 
fundamentais do dirigente escolar estão, segundo o autor, em: 
a) Reunir informações sobre a situação problemática, tal como realmente se 
apresente; 
b) Decidir no sentido de modificar esse estado de coisas, a fim de que os 
objetivos assentados possam ser obtidos com a eficiência desejada. 
c) As tarefas fundamentais do organizador e administrador resumem-se (...) 
em duas apenas (...): informar-se e decidir. (Lourenço Filho apud Souza, 
2006 p. 41). 
Anísio Teixeira. O pensamento deste autor é bastante importante, pois apresenta e 
mapea os principais pensamentos sobre a área da Gestão Escolar durante o século 
passado, pois Teixeira foi, um dos maiores autores a tratar sobre a educação no Brasil 
em toda a sua história, logo, quando pensador desta envergadura escreve sobre a 
Gestão Escolar, precisamos observar suas ideias. Em 1960 proferiu a palestra “Que é 
Administração Escolar?” na abertura do l Simpósio Brasileiro de Administração Escolar. 
O autor se posiciona de forma diversa ao longo desses anos sobre assuntos do campo 
da gestão escolar. Essas mudanças de pensamento decorrem de avaliações e posição 
política do autor, o que espelha uma condição muito presente ao longo de toda a sua 
trajetória profissional: a de um intelectual que estava no centro da política 
educacional. 
Myrtes Alonso se destaca com o texto adaptado de sua tese defendida em 1974, “O 
papel do diretor na administração escolar”, datado de 1976. Trata-se de um estudo 
importante considerando a sua abrangência teórica e o período em que foi escrito. 
Contudo, caminha numa espécie de contramão dos trabalhos de crítica que 
começavam a surgir e que colocavam sérias restrições à concepção de administração 
escolar até então defendidas. A autora deixa bastante clara sua concepção de que a 
administração escolar é uma especialização da ampla área da administração. Esta ideia 
de especialização da administração geral explica por que o diretor da escola é, para 
ela, a figura que expressa por excelência as funções administrativas naquela instituição 
(Alonso apud Souza, 2006 p. 53). Existe em seu livro uma diferenciação entre “funções 
administrativas” e “funções técnicas”. O papel do diretor na escola não é de 
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desenvolver um trabalho técnico pedagógico, mas é sim uma tarefa administrativa. 
Essas tarefas administrativas são compreendidas pela autora como organização, 
planejamento, supervisão do trabalho escolar e tomada de decisão. 
Este trabalho do administrador escolar se desdobra nas funções de “organização e 
direção do trabalho escolar, desenvolvimento de atividades de liderança ou 
estimulação e manutenção do comportamento humano produtivo, ao controle dos 
resultados e apreensão do seu valor social” (Alonso apud Souza, 2006 p. 57). 
Benno Sander A ideia central desse trabalho reside na identificação dos referenciais 
dos principais autores do campo da administração escolar, no Brasil e no exterior. O 
resumo desses levantamentos que produz aponta, segundo o autor, para o 
reconhecimento de duas grandes correntes de pensamento no campo da 
administração da educação: a administração do consenso e a administração do 
conflito. Para o autor há quatro critérios de acordo com os quais a administração da 
educação se orienta e que estão relacionados com essas dimensões: “relevância 
(dimensão humana), efetividade (dimensão sociopolítica), eficácia (dimensão 
pedagógica) e eficiência (dimensão econômica)” (Sander apud Souza, 2006 p 63). 
Esses critérios e dimensões se expressam na função do administrador da educação, 
cujas competências podem assim ser vislumbradas: 
A competência humana do administrador da educação revela-se na capacidade para 
conceber soluções e na liderança para implantá-las sob a ótica da relevância para a 
plena realização dos participantes da comunidade educacional. A competência 
sociopolítica define o talento do administrador da educação para perceber o ambiente 
externo e sua influência sobre o sistema educacional e seus participantes, e a 
habilidade de adotar uma estratégia de ação para a efetiva satisfação das 
necessidades e demandas sociais e políticas do sistema educacional. A competência 
pedagógica do administrador 
da educação reflete sua capacidade para formular objetivos educacionais e para 
desenhar cenários e meios pedagógicos eficazes para a sua consecução. Finalmente, 
a competência econômica do administrador da educação refere-se à sua eficiência 
paraotimizar a captação e utilização dos recursos e elementos técnicos e racionais a 
serviço dos objetivos do sistema educacional. (Sander, apud Souza, 2006 p. 63). 
 
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Síntese das ideias sobre a direção e a gestão escolar no Brasil 
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3 Síntese das ideias sobre a direção e a gestão escolar no Brasil 
 
(Souza, 2006, p. 193) 
Direção Escolar Gestão Escolar
• O diretor deve ser um professor. • Gestão e direção se confundem.
• O diretor como defensor da política
educacional.
• As atividades que são próprias da escola são o
fundamento para a AE.
• O diretor deve se colocar a serviço do
professor.
• A administração científica possui princípios e
métodos que cabem na escola.
• O papel pedagógico do diretor está em
desenvolver ações administrativas para garantir as
condições de funcionamento das ações
pedagógicas.
• A AE é uma especialização da administração.
• O elemento mais importante não é o
administrador, mas o professor. 
• A AE é necessária pela complexificação da
educação escolar, em tamanho e em problemas.
• O papel do diretor não é técnicopedagógico,
mas sim.Administrativo. 
• É necessário um clima de ação coletiva na escola.
• O papel do diretor é manter o equilíbrio,
conduzindo a escola nos processos de mudança.
• Escola eficiente e eficaz: condição para garantir o
acesso de todos.
• O diretor é o responsável pela implementação
dos objetivos educacionais.
• Objetivo da AE: tornar as escolas mais eficientes.
• O diretor é o pólo de poder central da escola.
Este poder vem da legislação e das expectativas
que a escola tem para com ele, o que resulta em
pressões legais e sociais.
• A consecução dos objetivos escolares de forma
eficiente e a coordenação do esforço coletivo é o foco
da AE.
• A AE ocorre antes, durante e depois das funções
pedagógicas escolares: Antes = planejamento;
durante = comando e assistência; depois = medição e
avaliação. 
• A AE deve garantir a unidade e a economia,
através da divisão do trabalho, mas sem perder a
unidade.
• Distinção entre ação administrativa e ação
operativa:pensar e fazer.
• Administração significa ter opção, logo significa
tomar decisões.
• O processo administrativo se resume em:
reconhecimento de um problema;
planejamento;coordenação; verificação do resultado;
exame para evitar a reaparição do problema.
A
U
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R
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Período de Estudos Críticos 
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4 Período de Estudos Críticos 
Este período se inicia no final da década de 70. Os principais autores aqui citados estão 
Miguel Arroyo, Maria Dativa S. Gonçalves, Maria de Fátima C. Félix. 
Miguel Arroyo o artigo intitulado “Administração da educação, poder e participação”, 
publicado em janeiro de 1979 trata, como o título sugere, das relações políticas que 
cercam a administração da educação, procurando construir uma linha crítica aos 
modelos implantados no país que procuravam ao ver do autor, torná-la uma tarefa 
meramente técnica e, com isto, buscavam identificar as causas dos problemas 
educacionais brasileiros com razões tipicamente técnicas. Isto é, se os problemas 
educacionais eram ocasionados por incompetência ou incapacidade técnica, a 
administração científica, calcada na racionalidade da empresa privada – modelo que 
inspirava a administração educacional no país resolveria esses problemas. Para esta 
concepção então dominante na administração educacional no país. 
Para Arroyo praticamente equivale o poder público com a empresa privada, 
observando que ambos operam sob raciocínios semelhantes no que tange ao 
processo de racionalidade administrativa. 
Arroyo se preocupa com o papel do dirigente escolar e educacional, que deve, em sua 
concepção, superar a pretensa neutralidade que se lhe atribuem os cursos de 
formação básica e continuada e os documentos legais, percebendo a natureza política 
do trabalho escolar e reconstruindo nas análises macro-sociais sobre a escola. Trata-
se de um período em que ao administrador é reclamado amplo conhecimento sobre 
as técnicas de gestão e organização, mesmo que com conhecimentos superficiais 
sobre o real objeto com o qual deveria lidar: a educação escolar e o processo 
educativo. 
Maria Dativa Gonçalves. 1980 As sínteses da autora sobre os trabalhos que analisa 
apontam para a constatação de que se trata de estudos que confirmam que todas as 
instituições e organizações têm elementos comuns, permitindo a constituição de 
teorias gerais da administração aplicáveis a todas elas e que, nas escolas, haveria a 
necessidade de se articular a burocracia e a organização profissional, para o seu 
desenvolvimento administrativo e institucional. Todavia, ela reconhece que os autores 
dos trabalhos que analisa destacam as articularidades da “empresa educacional”, as 
quais demandam elementos administrativos particulares, mesmo que sob a defesa de 
uma teoria geral da administração. 
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Período de Estudos Críticos 
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Maria de Fátima C. Félix produziu um trabalho de crítica aos modelos de 
administração escolar vigente no país até o início dos anos 80 foi, com a publicação 
da sua dissertação de mestrado, intitulada “Administração Escolar: um problema 
educativo ou empresarial?” (1984). O trabalho tinha como objetivo ajudar na 
construção “deste movimento crítico, mediante uma análise da Administração Escolar, 
explicitando as relações que se estabelecem entre o sistema escolar e a evolução do 
capitalismo” (Félix apud Souza, 2006 p.79). 
A partir desse objetivo a autora procura deixar claro ao leitor que as análises que se 
apresentam no seu livro confrontam a administração escolar como ferramenta 
operacional da política educacional, e as relações entre esta política e a política mais 
ampla do Estado. 
E a hipótese que guia o trabalho da autora aponta para a ideia de que a administração 
escolar tem como principal papel garantir ao Estado o controle sobre a educação, 
tendo em vista a crescente burocratização dos sistemas de ensino. Tal controle 
permitiria ao Estado adequar a educação ao seu projeto de desenvolvimento 
econômico e também seria condição para uma avaliação sobre os produtos da 
educação numa perspectiva da produtividade. 
Aborda em sua obra o estudo das relações o estudo das relações entre a organização 
do sistema escolar e o desenvolvimento do capitalismo no Brasil; a contraposição 
entre a administração de empresa e a administração escolar; e o estado capitalista 
brasileiro e a burocratização do sistema escolar. 
Acácia Z. Kuenzer Zung A autora faz considerações sobre alguns aspectos da teoria 
da administração escolar, a qual se sustenta em aspectos mais prescritivos, 
evidenciando uma natureza pouco científica. Além disso, faz críticas à naturalização 
da divisão social do trabalho, apresentada pelas teorias da administração como parte 
integrante da natureza humana e não como produto social, bem como também se 
soma aos demais autores do período no que se refere às críticas ao entendimento 
de que a administração educacional é uma aplicação da administração no ambiente 
educacional. 
Vitor Paro o autor procura demonstrar como as duas tendências então dominantes 
no pensamento da administração educacional brasileira de então estavam 
equivocadas. De uma parte, a concepção que advogava que a escola poderia ser 
administrada pelos mesmos procedimentos da empresa capitalista, e de outra, a 
concepção que avaliava ser desnecessário qualquer tipo de organização 
administrativa na escola; ambas incorriam, na visão de Paro, no mesmo engano de 
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não levarem em conta que a administração escolar recebiadecisivas influências e 
impactos dos determinantes sociais e econômicos, pois para o autor a 
...atividade administrativa não se dá no vazio, mas em condições históricas 
determinadas para atender a necessidades e interesses de pessoas e grupos. Da 
mesma forma, a educação escolar não se faz separada dos interesses e forças sociais 
presentes numa determinada situação histórica (Paro, 1988, p. 13). 
Paro conclui seu trabalho afirmando que a administração escolar transformadora não 
pode ignorar a realidade em que se encontra a organização das escolas, ao contrário, 
é partindo dessa realidade que a transformação necessária emergirá, na qual a figura 
do diretor, então uma personagem central e de responsabilidade última pela escola, 
não pode ser ignorada e deve ser atraída para os compromissos de transformação 
social em busca não da conquista do poder por grupos mais avançados e menos 
conservadores, mas na luta primeira pela transformação do poder. 
Esses trabalhos do período do início dos anos 80 têm algumas características bastante 
similares: 
a) Estão todos voltados à crítica aos modelos de organização e gestão das 
escolas até então dominantes na literatura especializada e na prática 
escolar e educacional. Os autores “críticos” colocam no centro da sua 
análise os trabalhos dos períodos anteriores, desfocando-os um pouco. A 
exceção fica por conta de Paro, o qual, a despeito das críticas, enxerga 
alguma positividade naqueles trabalhos, mas a qualifica normalmente 
como ingenuidade; 
b) São todos os trabalhos com perfil teórico, ou de análise de produção 
teórica, não havendo, em nenhum desses casos, articulação com pesquisas 
empíricas que tomassem a escola e a sua gestão como objeto de estudos; 
c) Há um pressuposto para esses trabalhos: a administração escolar como 
aplicação da administração científica nas escolas contribui para a 
manutenção das condições econômicas, sociais e políticas da sociedade; 
d) Os instrumentos e processos da gestão escolar, como estavam sendo 
tratados pelos autores clássicos e como eram entendidos na organização 
prática das escolas, na visão desses autores críticos, são fenômenos 
essencialmente tecnocráticos, assim como o perfil do dirigente escolar, 
reconhecido por esses autores como de um gerente em uma empresa 
produtiva, cuja tarefa era de garantir a produtividade, de um lado, ou, mais 
o controle dos trabalhadores da educação. 
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4.1 Síntese das ideias sobre a direção e a gestão escolar no Brasil 
Direção Escolar Gestão Escolar 
• Crítica à concepção 
do Diretor como um 
gerente, própria da 
administração capitalista. 
• O diretor deve ser 
um educador, antes de 
tudo. 
• O diretor como 
coordenador do trabalho 
coletivo. 
Crítica aos modelos técnicos de AE implantados até 
então no país. 
• Crítica aos pensadores brasileiros e estrangeiros 
pela linearidade entre a AE e a administração em geral. 
• Crítica ao uso da administração científica na AE. 
• Crítica à ideologização da teoria administrativa. 
• Crítica à AE que tem como principal papel 
garantir ao Estado o controle sobre a educação. 
• Críticas à naturalização da divisão social do 
trabalho. 
• Crítica às teorias da administração por sua 
pretensa neutralidade técnica. 
• Crítica à administração conservadora pela 
negligência técnica em favor de uma ação política 
conservadora: aplicação de um tecnicismo vazio. 
• Administração é o uso racional de recursos com 
vistas a determinados fins. 
• Administração como racionalização do trabalho 
e coordenação do trabalho coletivo. 
• Administração, em última análise, são métodos. 
• Educação escolar é um fenômeno muito 
específico que demanda tratamento específico. 
• Percebem a dimensão política da administração. 
• A AE deve estar articulada com os objetivos 
escolares 
• Administração transformadora: percepção 
política e intervenção técnica. 
• Participação da sociedade na administração 
transformadora. 
• Autogestão. 
(Souza,2006, p. 193) 
 
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Período compreendido entre 1987 - 2004 tendências da pesquisa brasileira na 
área da gestão escolar 
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5 Período compreendido entre 1987 - 2004 tendências da 
pesquisa brasileira na área da gestão escolar 
A pesquisa no campo, a partir dos anos 80, herdou importantes marcas daquela crítica, 
destacadamente: 
a) O reconhecimento da gestão escolar como um processo político 
pedagógico; 
b) A preocupação com temas até então pouco importantes, como a 
democratização da gestão escolar. 
Todavia, mesmo sendo possível se afirmar que o período da crítica à escola clássica 
da gestão escolar inspirou uma sequência de estudos na área durante as décadas de 
80 e 90, é também possível se observar o surgimento de novos temas e abordagens 
nas pesquisas na área. 
A produção acadêmica do campo da gestão escolar no Brasil neste período foi de 514 
(quinhentos e catorze) trabalhos de mestrado e doutorado. Os temas no início dos 
anos 80 que mais se evidenciaram eram o papel do diretor, o perfil do diretor, forma 
de escolha dos diretores escolares, relação entre o papel do diretor e o sucesso escolar 
a partir da segunda metade dos anos 90, surgiram outros assuntos com práticas e 
desafios do diretor, formação, prática cotidiana dos dirigentes escolares. Gestão 
democrática, projeto político pedagógico, APMF, avaliação institucional, grêmio 
estudantil. 
Poucos estudos sobre a questão de gênero. 
 
5.1 Síntese das ideias sobre a direção e a gestão escolar no Brasil 
 Direção Escolar Gestão Escolar 
PÓS-
1987 
Papel do diretor: articulador da 
organização e gestão escolar. 
• Preocupação central com as 
formas de escolha da função de 
diretor. 
• Na identificação do perfil do 
diretor, a preocupação com as 
• Gestão é um processo 
político. 
• A democracia na 
escola. 
• Gestão democrática. 
• Conselhos de escola, 
junto com a eleição de 
diretores, como as 
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Período compreendido entre 1987 - 2004 tendências da pesquisa brasileira na 
área da gestão escolar 
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contradições da função: 
representante do poder público X 
representante da comunidade 
escolar; função administrativa X 
função pedagógica 
• O diretor no centro das 
relações de poder. 
expressões da gestão 
democrática. A Gestão e as 
relações de poder na escola. 
• O projeto político-
pedagógico como uma 
ferramenta da organização 
e gestão escolar. 
• Autonomia na gestão 
escolar. 
(Souza,2006. p.193) 
 
Todos, na escola, por meio do trabalho pedagógico, são responsáveis pelo andamento 
do processo de ensino e aprendizagem. A administração escolar se desenvolve no 
atendimento ao conjunto de características que a escola apresenta. 
“Tanto a teoria como a prática sugere que o estilo de liderança e gestão do diretor 
será crucial em qualquer escola...” (COLS, 2006, p. 118) 
Isto serve para compreender que uma boa atuação do diretor e o bom funcionamento 
da escola podem significar preocupação com a educação e ao mesmo tempo 
contribuir com a elevação do nível cultural dos alunos. Nessa perspectiva é possível 
pensar na educação como um instrumento que possibilite às camadas populares uma 
ampliação do universo cultural. O funcionamento da escola e, sobretudo, a qualidade 
da aprendizagem dos alunos dependem de boa direção, ou seja, de formas 
democráticas e eficazes de gestão do trabalho escolar. É preciso estar claro que a 
direção e a administração da escola são meios para garantir os objetivos educacionais. 
Libâneo, 2003, defende estudos que mostram que o modo de funcionamento de uma 
escola faz diferença nos resultados escolares dos alunos. Embora as escolas não sejam 
iguais, não sendo possível estabelecer regras e procedimentos organizacionais de 
validade geral, aspesquisas contribuem para a indicação de características 
organizacionais que podem ser úteis para a compreensão do funcionamento delas, 
considerados os contextos e as situações escolares específicas. 
“... O perfil do diretor e da gestão escolar são elementos que se somam a um conjunto 
de outros aspectos responsáveis pelos resultados escolares, mas não deixam de ser 
variáveis importantes para a compreensão dos resultados estudantis, permitindo-se 
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concluir que há uma espécie de efeito gestão nas escolas públicas de educação básica 
no Brasil...” (SOUZA, 2006, p. 276) 
 
6 Princípios da Gestão Escolar 
A gestão escolar, como área de atuação, constitui-se, pois, em um meio para a 
realização das finalidades, princípios, diretrizes e objetivos educacionais orientadores 
da promoção de ações educacionais com qualidade social, isto é, atendendo bem a 
toda a população, respeitando e considerando as diferenças de todos os seus alunos, 
promovendo o acesso e a construção do conhecimento a partir de práticas 
educacionais participativas, que fornecem condições para que o educando possa 
enfrentar criticamente os desafios de se tornar um cidadão atuante e transformador 
da realidade sociocultural e econômica vigente, e de dar continuidade 
permanentemente aos seus estudos. 
Para que as organizações funcionem e, assim, realizem seus objetivos, requer-se a 
tomada de decisões e a direção e controle dessas decisões. É esse processo que 
denominamos de gestão. 
Para o gestor escolar torna-se, entretanto, imprescindível conhecer a dimensão do 
conjunto organizacional, isto é, a escola como realidade global, ser capaz de adaptá-
la às novas exigências que a localidade deseja. 
A organização e a gestão da escola visam: 
• Promover as condições, os meios e todos os recursos necessários ao ótimo 
funcionamento da escola e do trabalho em sala de aula; 
• Promover o envolvimento das pessoas no trabalho por meio da 
participação e fazer o acompanhamento e a avaliação dessa participação, 
tendo como referência os objetivos da aprendizagem. 
• Garantir a realização da aprendizagem de todos os alunos. 
A gestão escolar constitui uma das áreas de atuação profissional na educação 
destinada a realizar o planejamento, a organização, a liderança, a orientação, a 
mediação, a coordenação, o monitoramento e a avaliação dos processos necessários 
à efetividade das ações educacionais orientadas para a promoção da aprendizagem e 
formação dos alunos. 
Gestão escolar é o ato de gerir a dinâmica cultural da escola, afinado com a s diretrizes 
e políticas educacionais públicas para a implementação de seu projeto político 
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Princípios da Gestão Escolar 
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pedagógico e compromissado com os princípios da democracia e com os (soluções 
próprias, no âmbito de suas competências), de participação e compartilhamento 
(tomada de decisões conjunta e efetivação de resultados) e autocontrole 
(acompanhamento e avaliação com retorno de informações) 
Compete, pois, à gestão escolar estabelecer o direcionamento e a mobilização capazes 
de sustentar e dinamizar a cultura das escolas, para realizar ações conjuntas, 
associadas e articuladas, sem as quais todos os esforços e gastos são despendidos 
sem muito resultado, o que, no entanto, tem acontecido na educação brasileira, uma 
vez que se tem adotado, até recentemente, a prática de buscar soluções tópicas, 
localizadas, quando, de fato, os problemas são globais e inter-relacionados. 
Cabe ressaltar que a gestão escolar é um enfoque de atuação, um meio e não um fim 
em si mesmo. O fim último da gestão é a aprendizagem efetiva e significativa dos 
alunos, de modo que, no cotidiano que vivenciam na escola desenvolvam as 
competências que a sociedade demanda, dentre as quais se evidenciam pensar 
criativamente: analisar informações e proposições diversas, de forma contextualizada; 
expressar ideias com clareza, oralmente e por escrito; empregar a aritmética e a 
estatística para resolver problemas; ser capaz de tomar decisões fundamentadas e 
resolver conflitos. (LUCK, 2008) 
 
6.1 Concepções e estilos de gestão escolar 
Segundo Libâneo os processos de gestão assumem diferentes concepções conforme 
a intencionalidade em relação às finalidades sociais e políticas da educação. Em um 
extremo temos a concepção técnico-científica e em outro a sócio-critíca. 
Na concepção técnico-científica prevalece a visão mais burocrática e tecnicista da 
escola. A escola funciona como uma realidade neutra e objetiva, deste modo pode ser 
planejada, organizada e controlada de modo a obter altos índices de eficácia e 
eficiência. A direção é centralizada no papel do diretor, as decisões vêm de cima para 
baixo onde não existe a participação coletiva. Valorizam a estrutura organizacional, 
normas, regulamentos. Este modelo é o mais comum encontrado na realidade 
brasileira. 
Na concepção sócia crítica a escola é concebida como um sistema que agrega pessoas 
para que ocorra intencionalmente ações de interações sociais. A organização escolar 
não é algo um espaço neutro e sim um espaço que deve ser construído na coletividade 
escolar. Tanto o processo de gestão como o de tomada de decisão se dão no coletivo. 
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Conforme os últimos estudos sobre os estilos de gestão escolar Libâneo classifica 
quatro concepções de gestão: a técnico-científica, a autogestionária, a interpretativa 
e a democrática-participativa. 
Concepção técnico-científica, esta baseia-se na hierarquia de cargos e funções, nas 
regras e procedimentos administrativos, visando sempre a racionalização dos 
trabalhos e a eficiência dos serviços escolares. Também conhecida em sua visão mais 
conservadora como administração clássica ou burocrática. Na versão mais recente é 
conhecida como modelo de gestão da qualidade total, utilizada de forma mais 
veemente em práticas de gestão da administração empresarial. 
Concepção autogestionária sua base está na responsabilidade coletiva sem a 
presença de uma direção centralizada. Existe uma tendência nessa concepção de 
recusar o exercício da autoridade e as formas sistematizadas de organização e gestão. 
Valoriza muito a capacidade do grupo criar, instituir as suas próprias regras. 
Concepção interpretativa a base desta concepção se encontra na percepção de que 
a escola é uma realidade social subjetivamente construída. 
Concepção democrática-participativa baseia-se na relação orgânica entre a direção 
e a participação dos membros da equipe. Acentua a importância da busca de objetivos 
comuns assumidos por todos. Defende uma forma coletiva de tomada de decisões, 
após a decisão tomada cada pessoa deve se responsabilizar por sua parte, admitindo 
a avaliação sistemática. 
O quadro da próxima página auxilia na distinção das principais características de cada 
concepção de organização e gestão escolar. 
 
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Concepções de organização e gestão escolar 
TÉCNICO 
CIENTÍFICA 
AUTOGESTIONÁRIA INTERPRETATIVA 
DEMOCRÁTICO-
PARTICIPATIVA 
Prescrição detalhada 
de funções e tarefas, 
acentuando a divisão 
teórica do trabalho 
escolar. 
Vínculo das formas de 
gestão interna com as 
formas de autogestão 
social (poder coletivo 
na escola para preparar 
formas de autogestão 
no plano político). 
A escola é uma realidade 
social subjetivamente 
construída, não dada 
nem objetiva. 
Definição explicita, 
por parte da equipe 
escolar, de objetivos 
sociopolíticos e 
pedagógicos da 
escola. Articulação 
da atividade de 
direção com a 
iniciativa e a 
participação das 
pessoas da escola e 
das que se 
relacionam com ela. 
Poder centralizado 
no diretor,destacando-se as 
relações de 
subordinação, em 
que uns têm mais 
autoridade do que 
outros. 
Decisões coletivas 
(assembleias, 
reuniões), eliminação 
de todas as formas de 
exercício de 
autoridades e de 
poder. 
Privilegia menos o ato 
de organizar e mais a 
“ação organizadora” 
com valores e práticas 
compartilhados. 
Qualificação e 
competência 
profissional. Busca 
de objetividade no 
trato das questões 
da organização e da 
gestão, mediante 
coleta de 
informações reais. 
*Ênfase na 
administração 
regulada(rígido 
sistema de normas, 
regras, 
procedimentos 
burocráticos de 
controle das 
atividades), 
descuidando-se, às 
vezes, dos objetivos 
específicos da 
instituição escolar. 
Ênfase na auto-
organização do grupo 
de pessoas da 
instituição, por meio de 
eleições e de 
alternativas no 
exercício de funções. 
A ação organizadora 
valoriza muito as 
interpretações, os 
valores, as percepções e 
os significados 
subjetivos, destacando o 
caráter humano e 
preterindo o caráter 
formal, estrutural, 
normativo. 
Acompanhamento e 
avaliação 
sistemáticos com 
finalidade 
pedagógica: 
diagnóstico, 
acompanhamento 
dos trabalhos, 
reorientação de 
rumos e ações, 
tomada de decisões. 
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Comunicação linear ( 
de cima para baixo) 
baseada em normas 
e regras. 
Recusa a normas e a 
sistemas de controles, 
acentuando a 
responsabilidade 
coletiva. Crença no 
poder instituinte da 
instituição e recusa de 
todo o poder 
instituído. O caráter 
instituinte dá-se pela 
prática da participação 
e da autogestão, 
modos pelos quais se 
contesta o poder 
instituído. 
Todos dirigem e são 
dirigidos, todos 
avaliam e são 
avaliados. 
Mais ênfase nas 
tarefas do que nas 
pessoas. 
Ênfase as inter-
relações, mais do que 
nas tarefas. 
 Ênfase tanto nas 
tarefas quanto nas 
relações. 
(Libâneo, Oliveira, Toschi, 2008) 
 
6.2 Administração x Gestão Escolar 
Mudanças de paradigma de administração para gestão Organização e ações dos 
dirigentes 
ADMINISTRAÇÃO GESTÃO 
• O direcionamento do trabalho 
consiste no processo racional, exercido 
objetivamente de fora para dentro, de 
organização das condições de trabalho e 
do funcionamento de pessoas, em um 
sistema ou unidade social. 
• Ao administrados compete 
manter-se objetivo, imparcial e 
distanciado dos processos de produção, 
como condição para poder exercer 
controle e garantir seus bons resultados. 
• Ações e práticas que produzem 
bons resultados não devem ser mudadas, 
• O direcionamento do trabalho consiste 
no processo intersubjetivo, exercido mediante 
liderança, para a mobilização do talento 
humano coletivamente organizado, para 
melhor emprego de sua energia e de 
organização de recursos, visando à realização 
de objetivos sociais. 
• Ao gestor compete envolver-se nos 
processos sob sua orientação, interagindo 
subjetivamente com os demais participantes, 
como condição para coordenar e orientar seus 
processos e alcançar, melhores resultados. 
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a fim de que estes continuem sendo 
obtidos. 
• A autoridade do dirigente é 
centrada e apoiada em seu cargo. 
• O dirigente exerce ação de 
comando, controle e cobrança. 
• A responsabilidade maior do 
dirigente é a de obtenção e garantia de 
recursos necessários para o 
funcionamento perfeito da unidade. 
• O dirigente orienta suas ações pelo 
princípio da centralização de 
competências e especialização da tomada 
de decisões. 
• A alteração contínua de ações e 
processos é considerada como condição para o 
desenvolvimento contínuo; a sua manutenção, 
mesmo que favorável, leva à estagnação. 
• A autoridade do dirigente é centrada e 
apoiada em sua competência e capacidade de 
liderança. 
• O dirigente exerce ação de orientação, 
coordenação, mediação e acompanhamento. 
A responsabilidade funcional é definida a 
partir de tarefas e funções. Avaliação e 
análise de ação e de desempenho são 
realizadas com foco em indivíduos e 
situações específicas, considerados 
isoladamente, visando identificar 
problemas. 
O importante é fazer mais, em caráter 
cumulativo. 
A responsabilidade maior do dirigente é a sua 
liderança para a mobilização de processos 
sociais necessários O dirigente orienta suas 
ações pelo princípio da descentralização e 
tomada de decisão compartilhada e 
participativa. 
A responsabilidade funcional é definida a partir 
de objetivos e resultados esperados com as 
ações. 
Avaliação e análise de ação e de desempenho 
são realizadas com foco em processos, em 
interações de diferentes componentes e em 
pessoas coletivamente organizadas, todos 
devidamente contextualizados, visando 
identificar desafios. 
O importante é fazer melhor em caráter 
transformador. 
Luck Heloísa – vinhetas de aulas,2008 
 
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7 O papel do gestor escolar 
7.1 A função do diretor/gestor no contexto escolar 
Primeiro é importante evidenciar que a direção escolar é compreendida como uma 
função desempenhada na escola, com a tarefa de dirigir a instituição, através de um 
conjunto de ações e processos caracterizados como político pedagógicos. Em uma 
frase, a função do diretor é a de coordenar o trabalho geral da escola, lidando com os 
conflitos e com as relações de poder, com vistas ao desenvolvimento mais qualificado 
do trabalho pedagógico. O diretor é o coordenador do processo político que é a 
gestão da escola, é entendido como o executivo central da gestão escolar. 
(Souza,2006) 
Segundo Libâneo a direção da escola, além de uma das funções do processo 
organizacional, é um imperativo social e pedagógico. O significado do termo direção, 
no contexto escolar, difere de outros processos direcionais, especialmente os 
empresariais. Ele vai além da mobilização das pessoas para a realização eficaz das 
atividades, pois implica intencionalmente, definição de um rumo educativo, tomada 
de posição ante objetivos escolares sociais e políticos, em uma sociedade concreta. A 
escola, ao cumprir sua função social de mediação, influi significativamente na 
formação da personalidade humana; por essa razão, são imprescindíveis os objetivos 
políticos e pedagógicos. 
O processo educativo, portanto, por sua natureza, inclui a compreensão do conceito 
de direção por todos os segmentos da escola. Sua adequada estruturação e seu ótimo 
funcionamento constituem fatores essenciais para atingir eficazmente os objetivos da 
formação. Ou seja, o trabalho escolar implica uma direção. 
Com base nesse princípio mais geral, há que se destacar o papel significativo do 
diretor da escola na gestão da organização do trabalho escolar. A participação, o 
diálogo, a discussão coletiva, a autonomia é prática indispensáveis da gestão 
democrática, mas o exercício da democracia não significa ausência de 
responsabilidade. Uma vez tomadas as decisões coletivamente, participativamente, é 
preciso colocá-las em prática. Para isso, a escola deve estar bem coordenada e 
administrada. 
Não se quer dizer com isso que o sucesso da escola reside unicamente na pessoa do 
diretor ou em uma estrutura administrativa autocrática – na qual ele centraliza todas 
as decisões. Ao contrário, trata-se de entender o papel do diretor como o de um líder 
cooperativo, o de alguém que consegue aglutinar às aspirações, os desejos, as 
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expectativas da comunidade escolar e articula a adesão e a participação de todos os 
segmentos da escola na gestão em um projeto comum. O diretor não pode ater-se 
apenas às questões administrativas. Como dirigente, cabe-lhe ter uma visão de 
conjuntoe uma atuação que apreenda a escola em seus aspectos pedagógicos, 
administrativos, financeiros e culturais. 
O diretor coordena, organiza e gerencia todas as atividades da escola, auxiliando pelos 
demais elementos do corpo técnico-administrativo e do corpo de especialistas. 
Atende às leis, aos regulamentos e às determinações dos órgãos superiores dos 
sistemas de ensino e às decisões no âmbito da escola assumidas pela equipe escolar 
e pela comunidade. 
Segundo Saviani, o diretor apresenta-se, como o responsável máximo no âmbito da 
unidade escolar e seu papel é garantir o bom funcionamento da escola” (Saviani, 1996, 
p.207). 
Já Vitor Paro, vê uma situação bastante contraditória na função do diretor, quando 
observa o uso político desta função pelo sistema de ensino, quando lhe é transferido 
a função de gerente, de controlador do trabalho escolar. O diretor por muitas vezes é 
o porta voz das pessoas da comunidade escolar, de um lado e preposto do estado do 
outro. Aí percebe-se a natureza política do cargo do diretor. 
(...) o diretor se vê permanentemente colocado entre dois focos de pressão: de um 
lado, professores, pessoal da escola em geral, alunos e pais, reivindicando medidas 
que proporcionem melhores condições de trabalho e promovam a melhoria do 
ensino; de outro, o Estado, não satisfazendo a tais reivindicações e diante do qual o 
diretor deve “responder pelo cumprimento, no âmbito da escola, das leis, 
regulamentos e determinações” dele emanadas, evitando, inclusive, que as ações dos 
primeiros venham a representar quaisquer ameaças aos interesses dominantes (Paro, 
1988, p.133) 
O diretor escolar atua diversas vezes como o juiz que julga e disciplina, que define o 
certo e o errado; como legislador que define as regras; como burocrata administrador 
que deve ordenar e assinar papéis (Souza et.ali 2005, p 51). Essas não são tarefas 
menores, mas são o que Santos Guerra chama de “tarefas pedagogicamente pobres” 
(1994, pp169-170). Infelizmente o que se percebe hoje é o uso do tempo dos diretores 
cada vez maior com tais tarefas deixando a essência pedagógica em segundo plano. 
A escola é uma instituição de natureza educativa. Ao diretor cabe, então, o papel de 
garantir o cumprimento da função educativa que é a razão de ser da escola. Nesse 
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sentido, é preciso dizer que o diretor de escola é, antes de tudo, um educador; antes 
de ser administrador ele é um educador (Saviani, 1996, p 208) 
Para Luck (2008) o diretor escolar é o profissional que tem a função de liderar e 
organizar o trabalho de todos na escola, de modo a orientá-los no desenvolvimento 
do ambiente educacional capaz de promover aprendizagens e formação dos alunos, 
no nível mais elevado possível, de modo que estejam capacitados a enfrentar os novos 
desafios que são apresentados. É o líder, mentor, coordenador e orientador principal 
da vida da escola e todo o seu trabalho educacional, não devendo sua 
responsabilidade ser diluída entre todos os colaboradores da gestão escolar, embora 
possa ser com eles compartilhada. (...) ao diretor compete zelar pela escola como um 
todo, tendo como foco de sua atuação em todas as ações e em todos os momentos 
a aprendizagem e formação dos alunos. 
A implementação de práticas alternativas de organização e gestão da escola depende 
muito da atuação da direção e da sua equipe pedagógica. Partimos do princípio que 
o diretor de escola é o responsável pelo funcionamento administrativo e pedagógico, 
portanto necessita de conhecimentos tanto administrativos quanto pedagógicos. 
Sabemos que na escola o diretor desempenha predominantemente a gestão geral da 
escola e, especificamente, as funções administrativas (relacionadas com o pessoal, 
com a parte financeira, com as instalações e os recursos materiais, com a supervisão 
geral das obrigações de rotina do pessoal, relações com a comunidade) repassando a 
parte pedagógica para as pedagogas. 
Segundo Libâneo (2004) o papel do diretor deve ser do profissional que detém os 
conhecimentos e habilidades para exercer liderança, iniciativa e utilizar práticas de 
trabalho em grupo para assegurar a participação de alunos, professores, especialistas 
e pais nos processos de tomada de decisões e na solução de problemas. 
O papel dos diretores vem tomando um novo aporte devido a uma série de mudanças 
que estão ocorrendo na sociedade, o crescimento populacional e a urbanização da 
sociedade têm levado a criação de escolas maiores, bem mais complexas em suas 
tarefas e organizações. A necessidade de um vínculo maior com as famílias, uma vez 
que muitas das responsabilidades antes conferidas aos pais vêm sendo repassadas à 
escola como orientação sexual, orientação para novas necessidades da vida urbana, 
educação para o trânsito, educação ambiental, entre outros atributos. Também 
conforme a postura do diretor e os encaminhamentos que ele dá à escola vão 
representar o respeito e credibilidade da escola perante a sua comunidade. 
Precisamos entender o papel do diretor como um líder, uma pessoa que consegue 
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aglutinar as aspirações, os desejos, as expectativas da comunidade escolar e articular 
a adesão e a participação de todos os segmentos da escola na gestão de um projeto 
comum. 
Novos desafios e exigências são apresentados à escola, que recebe o estatuto legal 
de formar cidadãos com capacidade de não só enfrentar esses desafios como de 
superá-los. Como consequência, para trabalhar em educação, de modo a atender as 
demandas, trona-se imprescindível que se conheça a realidade e que se tenham 
competências necessárias para realizar contextos educacionais os ajustes e mudanças 
de acordo com as necessidades e demandas emergentes no contexto da realidade 
externa e no interior da escola. (LUCK ,2008). 
 
7.2 Competências dos Diretores Escolares 
Na escola, o diretor é o profissional a quem compete à liderança e organização do 
trabalho de todos os que nela atuam, de modo à formação dos alunos, no nível mais 
elevado possível, de modo que estejam capacitados a enfrentar os novos desafios que 
são apresentados. 
Demanda do diretor capacidade conceitual sobre a educação; a gestão escolar e seu 
trabalho, mediante visão de conjunto e uma perspectiva sobre a natureza da 
educação; o papel educacional da escola e dos profissionais que nela atuam; a 
demanda educacional dos alunos; a relação da escola com a comunidade. 
Segundo Penin (2001) uma das competências básicas do diretor escolar é promover 
na comunidade escolar o entendimento do papel de todos em relação à educação e 
a função social da escola mediante a adoção de uma filosofia comum e clareza de 
uma política educacional de modo a haver unidade e efetividade no trabalho de todos. 
 
Compete ao diretor (a) segundo as especificações da SEED: 
• Cumprir e fazer cumprir a legislação em vigor; 
• Responsabilizar-se pelo patrimônio público escolar recebido no ato da posse; 
• Coordenar a elaboração e acompanhar a implementação do Projeto 
• Político-Pedagógico da escola, construído coletivamente e aprovado pelo 
Conselho Escolar; 
• Coordenar e incentivar a qualificação permanente dos profissionais da 
educação; 
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• Implementar a proposta pedagógica do estabelecimento de ensino, em 
observância às Diretrizes Curriculares Nacionais e Estaduais; 
• Coordenar a elaboração do plano de Ação do estabelecimento de ensino e 
submetê-lo à aprovação do Conselho Escolar; 
• Convocar e presidir as reuniões do Conselho Escolar, dando encaminhamento 
às decisões tomadas coletivamente; 
• Elaborar os planos de aplicação financeira sob sua responsabilidade, 
consultando a comunidade escolar e colocando-os em edital público;• Prestar contas dos recursos recebidos, submetendo-os à aprovação do 
Conselho Escolar e fixando-os em edital público; 
• Coordenar a construção coletiva do Regimento Escolar, em consonância com a 
legislação em vigor, submetendo-o à precisão do conselho escolar e, após, 
encaminhá-lo ao Núcleo Regional de Educação para a devida aprovação; 
• Garantir o fluxo de informações no estabelecimento de ensino e deste com os 
órgãos da administração estadual; 
• Encaminhar aos órgãos competentes as propostas de modificações no 
ambiente escolar, quando necessária, aprovadas pelo Conselho Escolar; 
• Deferir os requerimentos de matrícula; 
• Elaborar, juntamente com a equipe pedagógica, o calendário escolar, de acordo 
com as orientações da Secretaria de Estado da Educação, submetê-lo à 
apreciação do Conselho Escolar e encaminhá-lo ao Núcleo Regional de 
Educação para homologação; 
• Acompanhar, juntamente com a equipe pedagógica, o trabalho docente e o 
cumprimento das reposições de dias letivos, carga horária e de conteúdo aos 
discentes; 
• Assegurar os cumprimentos dos dias letivos, horas-aula e horas-atividades 
estabelecidos; 
• Promover grupos de trabalho e estudos ou comissões encarregadas de estudar 
e propor alternativas para atender aos problemas de natureza pedagógico-
administrativa no âmbito escolar; 
• Propor à Secretaria de Estado da Educação, via Núcleo Regional de Educação, 
após aprovação do Conselho Escolar, alterações na oferta de ensino e abertura 
ou fechamento de cursos; 
• Participar e analisar a elaboração dos Regulamentos Internos e encaminhá-los 
ao Conselho Escolar para aprovação; 
• Supervisionar a cantina comercial e o preparo da merenda escolar, quanto ao 
cumprimento das normas estabelecidas na legislação vigente relativamente a 
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exigências sanitárias e padrões de qualidade nutricional; -Presidir o Conselho 
de Classe, dando encaminhamento às decisões tomadas coletivamente; 
• Definir horário e escalas de trabalho da equipe técnico-administrativa e equipe 
auxiliar operacional; 
• Articular processos de integração da escola com a comunidade; 
• Solicitar ao Núcleo Regional de Educação suprimento e cancelamento de 
demanda de funcionários e professores do estabelecimento, observando as 
instruções emanadas da Secretaria de Estado da Educação; 
• Organizar horário adequado para a realização da Prática Profissional 
supervisionada do funcionário cursista do Programa Nacional de Valorização 
dos Trabalhadores em Educação Pro funcionário, no horário de trabalho, 
correspondendo a 50% (cinquenta por cento) da carga horária da Prática 
Profissional Supervisionada, conforme orientação da Secretária de Estado de 
Educação, contida no Plano de Curso; 
• Participar, com a equipe pedagógica, da análise e definição de projetos a serem 
inseridos no Projeto Político-Pedagógico do estabelecimento de ensino, 
juntamente com a comunidade escolar; 
• Cooperar com o cumprimento das orientações técnicas de vigilância sanitária e 
epidemiológica; 
• Viabilizar salas adequadas quando da oferta do ensino extracurricular 
plurilinguístico da língua Estrangeira Moderna, pelos Centro de línguas 
estrangeiras modernas - CELEM; 
• Disponibilizar espaço físico adequado quando da oferta de Serviços e Apoios 
Pedagógicos Especializados, nas diferentes áreas da Educação Especial; 
• Assegurar a realização do processo de avaliação institucional do 
estabelecimento de ensino; 
• Zelar pelo sigilo de informações pessoais de alunos, professores, funcionários e 
famílias; 
• Manter e promover relacionamento cooperativo de trabalho com seus colegas, 
com alunos, pais e com os demais segmentos da comunidade escolar; 
• Assegurar o cumprimento dos programas mantidos e implantados pelo Fundo 
Nacional de Desenvolvimento da Educação /MEC - FNDE; 
• Cumprir e fazer cumprir o disposto no Regimento Escolar. 
Fonte: site Portal dia a dia educação. 
 
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Gestão pedagógica 
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Para exercer todas essas competências é preciso conhecer, compreender e incorporar 
em suas ações os fundamentos e princípios da educação, assim como as 
determinações legais norteadora dos processos educacionais constitui-se, portanto, 
uma das primeiras e contínuas preocupações do diretor escolar na busca de realizar 
um bom trabalho, no sentido de liderar e orientar sua escola para que melhor 
desempenhe o seu papel social, realizando os objetivos educacionais. 
Existem documentos básicos, os quais serão citados a seguir, cujos diretores devem 
ter conhecimento básico para poder usar como referência no exercício de suas 
funções: 
• Constituição Federal e Constituição Estadual; 
• Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional 
• Diretrizes Curriculares Nacionais dos diversos níveis e modalidades de 
ensino; 
• Diretrizes Curriculares Estaduais; 
• Legislação Educacional de seu Estado e do seu Município; 
• Estatuto do Magistério; 
• Estatuto da Criança e do Adolescente. 
 
8 Gestão pedagógica 
A gestão pedagógica é a essência da escola, pois está mais diretamente ligada com o 
foco da escola que é o de promover a aprendizagem e a formação dos alunos. 
Logicamente que todas as demais formas de gestão subsidiam a gestão pedagógica. 
O importante é não esquecer que a gestão pedagógica afinada com as suas 
atribuições é aquela capaz de criar na escola um ambiente estimulante e motivador 
orientado por elevadas expectativas de aprendizagem e desenvolvimento, 
autoimagem positiva e esforço compatível com a necessária melhoria dos processos 
educacionais e seus resultados. Orientar a integração horizontal e vertical de todas as 
ações pedagógicas propostas no projeto pedagógico e a contínua contextualização 
dos conteúdos do currículo escolar com a realidade. Outra questão a ser considerada 
no processo da gestão democrática é a articulação das atividades extraclasses, 
orientadas por projetos educacionais, de modo a estabelecer orientação integrada 
entre as áreas de conhecimento e plano curricular. Ainda, orientar, incentivar e 
viabilizar oportunidades pedagógicas para os alunos com dificuldades de 
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Gestão administrativa 
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aprendizagem e necessidades educacionais especiais, promovendo as TICS no 
ambiente escolar. 
 
9 Gestão administrativa 
Zelar pelos bens da escola, fazer bom uso deles, contribuir para sua manutenção são 
elementos básicos da formação dos alunos, além de condição para a realidade de 
processo pedagógico de qualidade. 
Precisa gerenciar a correta e plena aplicação de recursos físicos, materiais e financeiros 
da escola para melhor efetivação dos processos educacionais e realização dos seus 
objetivos. 
Promover na escola a organização, atualização e correção de documentos, 
escrituração, registro de alunos, diários de classe, estatísticas, legislação, de modo a 
serem continuamente utilizados na gestão dos processos educacionais. 
Assegurar a constituição, de forma permanente na escola, de ambiente limpo, 
organizado e com materiais de apoio e estimulação necessários à promoção da 
aprendizagem dos alunos e sua formação para a cidadania e respeito ao meio 
ambiente. 
Assegurar, mediante contínuo monitoramento, o cumprimento dos 200 dias letivos e 
das 800 horas de trabalho educacional (art.24 da LDB 9394/96) 
Zelar pela manutenção das condições de uso dos bens patrimoniais disponíveis na 
escola mediante contínuo inventário dos mesmos e providência de consertos 
imediatos. 
Todos esses trabalhos administrativos que a direção precisa desempenhar não devem 
ser a razão central do trabalho do diretor, que deve organizar um bom planejamento 
para que a sua equipe execute de maneira eficiente, para cumprir as tarefas no prazo 
estipulado e também para se dedicar mais as funções pedagógicasda escola que 
normalmente pela demanda existente acabam ficando em segundo plano. 
Gestão financeira da escola, a partir dos esforços pela democratização da educação e 
da gestão escolar e dos movimentos de descentralização da gestão, favoreceu a escola 
a resolução de muitos de seus problemas de consumo, manutenção e reparos, pelo 
repasse de recursos feitos a ela pelo Governo Estadual e Federal. Esses programas de 
descentralização financeira vêm se tornando cada dia mais crescentes. O diretor da 
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Gestão de resultados 
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escola que acaba na prática, assumindo o controle da gestão deste recurso, já que a 
APM, mesmo sendo uma entidade de direito privado, independente da escola, está 
diretamente ligada a direção escolar. 
Além dos recursos recebidos de fontes públicas, a unidade executora da escola pode 
receber recursos oriundos de várias fontes, como por exemplo, de doações, de 
resultados de campanhas diversas. 
Portanto todo o diretor assume responsabilidade pela gestão financeira desses valores 
variados, advindos de fontes diversas, mas que precisam ser geridos de forma 
colegiada. A gestão financeira, mesmo que descentralizada, deve receber todos os 
cuidados estabelecidos pela legislação. 
 
10 Gestão de resultados 
Por melhores que sejam os processos de gestão escolar, pouco valor terá, caso não 
produzam resultados efetivos de melhoria da aprendizagem dos alunos. 
Segundo o CONSED (2007) “a gestão de resultados abrange processos e práticas de 
gestão para a melhoria de resultados de desempenho da escola – rendimento, 
frequência a proficiência dos alunos. Destacam-se como indicadores de qualidade: a 
avaliação e melhoria contínua do projeto pedagógico da escola; a análise, divulgação 
e utilização dos resultados alcançados; a identificação dos níveis de satisfação da 
comunidade escolar com o trabalho da sua gestão; transparência e resultados.” 
Percebemos que a gestão de resultados não vinha tendo muito significado nas 
escolas, que consideravam as estatísticas educacionais uma questão burocrática, de 
interesse de sistemas de ensino e de pouca importância para a escola. 
Compreender o papel e os mecanismos de avaliação de resultados educacionais tanto 
no âmbito externo, realizado pelos sistemas de ensino, como os mecanismos internos, 
constitui em condição fundamental para definir qualificações que tornam as escolas 
mais eficientes. 
 
Características da gestão de resultados educacionais 
• Baseia-se em indicadores de desempenho, que sintetizam os elementos 
que traduzem o nível de aprendizagem dos alunos. 
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Gestão de resultados 
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• Promove a verificação sistemática e contínua da frequência dos alunos, da 
sua aprendizagem e do desempenho escolar; 
• É realizada em âmbito de sistemas de ensino, mediante adoção de testes 
padronizados que permitem comparação de resultados. 
• É realizada na escola em todas as unidades de aprendizagem, com fins 
pedagógicos (melhoria da aprendizagem dos alunos que demandam 
atenção diferenciada). 
• É também realizada na escola, mediante testes padronizados, que 
permitem identificar a necessidade de mudanças e reorganização do 
processo educacional para garantir melhores resultados de grupos 
específicos de alunos. 
• É associada à definição de metas de desempenho. 
• É realizada, na escola, com objetivos pedagógicos de identificar 
necessidades de melhoria, em associação aos elementos melhor 
condizentes a esses resultados. 
• É dependente de práticas de acompanhamento e análise de resultados 
finais de processos educacionais: fim de aprendizagem (escola), de ano 
letivo(sistema). 
• É realizada nos sistemas de ensino com o objetivo de estabelecer políticas 
de melhoria do ensino. 
• Baseia-se na comparação de dados, que permitem verificar quanto de 
melhora houve em um dado período e como variam esses resultados em 
condições diferentes. 
Luck H. 2008 
 
Considerada desta forma mais ampla, a avaliação tornasse instrumento de 
acompanhamento do processo de realização da função social da escola. Certamente, 
é difícil avaliar o trabalho da escola, sem conhecer o produto deste trabalho, qual seja 
o aluno educado. Conforme Souza retrata em sua tese, a avaliação está intimamente 
ligada à qualidade da escola, se o intuito não é avaliar para premiar ou castigar, cabe 
avaliar para redimensionar o processo, para intervir nas condições de qualidade 
oferecida a professores e alunos na construção do trabalho pedagógico. Avaliar o 
processo educacional é mais que avaliar o aluno, implica o conceito de qualidade de 
ensino. Para isto a construção de indicadores de qualidade é interessante de forma 
que no lugar de padronizarmos os resultados esperados dos alunos possamos 
Práticas e Métodos de Gestão Escolar | 
Liderança 
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padronizar as condições de ensino ofertadas, assegurando, assim, igualdade de 
condições de acesso ao conhecimento. 
 
11 Liderança 
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente 
nas escolas. Ela é essencial em todas as funções da Administração: o administrador 
precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. 
 Na educação, em âmbito internacional, está sendo destacada como condição 
fundamental para determinar a qualidade do ensino e a formação efetiva de seus 
alunos, daí por que a proliferação de estudos a respeito no contexto educacional. 
Destaca-se, por exemplo, que há uma relação direta entre a qualidade de liderança 
dos gestores e a qualidade do ensino e desempenho dos alunos (NCSL,2002 apud 
LUCK 2008). 
Tomaremos como referência em nossos estudos os conceitos de Maximiniano e 
Chiavenato. 
Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa 
que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é 
líder. Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande 
variedade de situações. (PRENTICE, W.H.C. apud Maximiniano) 
Maximiniano traz um termo muito interessante que é o consentimento que é diferente 
do tipo de obediência produzido pela autoridade formal. Só há liderança quando os 
seguidores seguem o líder espontaneamente. A ideia de seguidores atraídos e 
guiados por um líder pressupõe consentimento. A ideia de consentimento exclui a 
coerção como base de liderança. É difícil dizer se o consentimento é produto das 
convicções dos seguidores ou das habilidades de persuasão do líder. O consentimento 
pressupõe identidade de interesses. A liderança ocorre quando há congruência entre 
a proposta do líder e a recompensa esperada pelo grupo, ou problema que o grupo 
precisa resolver que cria no grupo a disposição para fazer aquilo que o líder propõe. 
O líder é alguém que apresenta da maneira correta a proposta correta, na hora correta. 
Dentro de todos os conceitos é importante distinguir autoridade formal de liderança. 
Segundo conceitos de Max Weber a autoridade formal: 
• Baseia-se em normas que formam uma legislação e são aceitas por 
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Liderança 
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seguidores e condutores. 
• Pertence ao cargo, não ao indivíduo. O ocupante do cargo é uma “figura 
de autoridade”: chefe, juiz, presidente. 
• Estabelece o comportamento desejado dos seguidores e os limites para a 
ação das figuras de autoridade. 
• É permanente para o cargo, enquanto o cargo existir. 
• É temporária para a pessoa que ocupa o cargo. Terminando o mandato, o 
ocupante perde os poderes formais que o cargo lhe conferia, e os transfere 
para seu sucessor. 
 
A liderança, por outro lado: 
• É subjetiva. Para ter liderança, alguém deve ser visto como líder por outros. 
• É limitada ao grupo social dentro do qual o líder exerce influência. 
• Cumpre função social. A pessoa tem liderança porqueatende aos 
interesses ou resolve os problemas de um grupo. 
• É efêmera, porque depende da sintonia entre os interesses dos seguidores 
e as proposições do líder. 
• É o produto de diversas habilidades, interesses e traços de personalidade. 
Autoridade formal, portanto, é diferente de liderança, porque são diferentes as bases 
nas quais se assenta a motivação dos seguidores. Chefes são diferentes de líderes – a 
base em que se assenta a capacidade de influenciar é diferente de um para o outro. A 
autoridade formal e liderança nem sempre andam, nem precisam andar juntas. 
Para se ter eficácia na administração o ideal é combinar os dois atributos: a autoridade 
formal e a habilidade de liderança. 
A liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa 
precisa desempenhar, quando responsável pelo desempenho de um grupo. 
Independente de suas qualidades, muitas pessoas são colocadas em posições de 
liderança, em que precisam dirigir os esforços de outros para realizar objetivos: 
professores, diretores, treinadores. Todas essas pessoas têm metas a serem realizadas 
com a colaboração dos seus grupos. 
No papel de líderes, algumas pessoas são mais eficazes que outras, ou sentem-se mais 
confortáveis que outras. As características individuais importantes para o 
entendimento dessas diferenças são as habilidades e a motivação. Algumas pessoas 
têm mais habilidade que outras no papel de líder e algumas são mais motivadas que 
outras para desempenhá-lo. 
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Liderança 
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Outro elemento importante no comportamento do líder é a maneira como se 
relaciona com sua equipe (seguidores). 
Os seguidores seguem o líder por alguma razão ou motivo. Por essa razão os 
processos sociais e comportamentais da motivação e da liderança estão interligados. 
O líder propõe uma tarefa ou missão aos seguidores, porque é de seu interesse 
realizá-la. Os seguidores podem concordar desde que a realização da tarefa também 
seja de seu interesse. O líder precisa dos seguidores para realizar as metas e vice-
versa. Sempre há um processo de troca entre líder e os seguidores, o que muda de 
uma situação para outra, é o conteúdo da troca, que depende da natureza da tarefa. 
O que liga o líder aos seguidores é a existência de uma tarefa ou missão. Sem esse 
componente, não há liderança, apenas influência ou popularidade. Apenas com um 
plano, objetivo ou ideia, que atraia os seguidores, o líder potencial torna-se líder real. 
A missão pode situar-se num contexto social ou organizacional 
As missões que o líder propõe ao grupo podem ser classificadas nos três tipos de 
envolvimento identificados por Etzioni: moral, calculista e alienatária. 
MISSÃO MORAL 
Atrai os seguidores pela força intrínseca de sua ideia ou proposta. 
A recompensa dos seguidores é a própria realização da missão ou 
tarefa. 
O conteúdo moral da missão ou tarefa pode ser enfatizado pelo líder, 
por meio da evolução do sentido ou importância da missão, da 
necessidade de sacrifício ou do uso de imagens de propaganda. 
MISSÃO 
CALCULISTA 
É realizada em troca de uma recompensa material ou psicológica. 
Prêmios, participação em lucros, elogios e diplomas de “melhor 
funcionário do mês” são exemplos de recompensa. 
MISSÃO 
ALIENATÓRIA 
O receio de um castigo por não realizar a tarefa motiva os seguidores. 
Em certos casos, a tarefa é realizada por senso de responsabilidade, 
mesmo que os seguidores não acreditem em sua legitimidade ou não 
precisem temer qualquer tipo de punição. 
Fonte: Teoria Geral da Administração – Maximiano A.C. A. 2001 
 
A liderança constitui um dos temas mais pesquisados e estudados nas últimas 
décadas. Várias teorias sobre a liderança acompanharam o desenvolvimento da teoria 
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Teorias de Traços de Personalidade 
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administrativa. Segundo Chiavenato, as teorias sobre liderança podem ser 
classificadas em três grupos: 
Teorias de Traços de 
Personalidade 
 
 
 
 
Características marcantes de 
personalidade possuídas pelo 
líder 
 
 
Teorias sobre Estilos de 
Liderança 
 
 
 
 
 
Maneiras e estilos de se 
comportar adotados pelo 
líder 
 
 
Teorias Situacionais de 
Liderança 
Teorias sobre Liderança. 
 
 
 
 
 
Adequação do 
comportamento do líder às 
circunstâncias da situação 
 
 
12 Teorias de Traços de Personalidade 
São as teorias mais antigas a respeito da liderança. Um traço é uma qualidade ou 
característica distintiva da personalidade. Segundo essas teorias, o líder é aquele que 
possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais 
pessoas, podendo dessa forma influenciar o comportamento das demais pessoas. 
Cada autor específica alguns traços alguns traços característicos de personalidade que 
definem o líder, como: 
1. Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso. 
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e 
autoconfiança. 
3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade 
administrativa. 
4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e 
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Teorias sobre Estilos de Liderança 
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iniciativa. 
Porém essas teorias apresentam vários aspectos falhos o que fez com que as mesmas 
caíssem em descrédito e perderam a sua importância. 
Elas não responderam a importância relativa de cada uma das várias características e 
traços de personalidade que realçam os aspectos da liderança, nem todos os traços 
são igualmente importantes na definição de um líder, pois alguns deveriam ter maior 
destaque que outros. Essas teorias ignoram a influência e a reação dos seguidores, 
também ignoram a situação em que a liderança se efetiva. Nas organizações existem 
diferentes situações que exigem características diferentes dos líderes. Nessa 
abordagem simplista uma pessoa dotada de traços de liderança é sempre líder 
durante o tempo todo e em qualquer situação, o que não ocorre na realidade. 
 
13 Teorias sobre Estilos de Liderança 
São teorias que estudam a liderança em termos de comportamento do líder em 
relação aos seus seguidores. Enquanto a abordagem dos traços de personalidade se 
refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que 
o líder faz, seu estilo de liderar. 
A teoria mais conhecida que explica liderança por meio de comportamento refere-se 
a três estilos: autoritária, liberal e democrática. 
 
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL 
O líder fixa as diretrizes, 
sem qualquer participação 
do grupo. 
As diretrizes são 
debatidas e decididas 
pelo grupo, estimulado e 
assistido pelo líder. 
Há liberdade total para as 
decisões grupais ou 
individuais, e mínima 
participação do líder. 
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Teorias sobre Estilos de Liderança 
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O líder determina as 
providencias para a 
execução das tarefas, cada 
uma por vez, na medida 
em que se tornam 
necessárias e de modo 
imprevisível para o grupo. 
O grupo esboça as 
providências para atingir 
o alvo e pede 
aconselhamento do líder, 
que sugere alternativas 
para o grupo escolher. As 
tarefas ganham novas 
perspectivas com os 
debates. 
A participação do líder é 
limitada, apresentando 
apenas materiais variados ao 
grupo, esclarecendo que 
poderia fornecer 
informações desde que as 
pedissem. 
O líder determina a tarefa 
que cada um deve executar 
e o seu companheiro de 
trabalho. 
A divisão das tarefas fica 
a critério do grupo e cada 
membro tem liberdade 
de escolher seus 
companheiros de 
trabalho. 
A divisão das tarefas e 
escolha dos colegas fica 
totalmente a cargo do 
grupo. Absoluta falta de 
participação do líder. 
O líder é dominador e é 
“pessoal” nos elogios e nas 
críticas ao trabalho de cada 
membro.