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2012 
 
 
Professor 
Roberto Zeidan 
atendimento.ecp@gmail.com 
ADMINISTRAÇÃO 
UFSC 
 ___________________________ ADMINISTRAÇÃO____________________ Prof. Zeidan 
 
________________________________________________________________________ 
ATUALIZADO ATÉ ABRIL 2012 www.CARREIRAPUBLICA.com.br (48) 4141-3220 3225-5779 1 
1. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
Segundo Chiavenato (1997, p. 10), administração é a 
aplicação de técnicas com o intuito de estabelecer metas e 
operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores 
participantes das organizações a fim de que se obtenha 
resultados que satisfaçam as necessidades de seus clientes 
assim como às suas próprias. 
 
Silva (1977, p.16) coloca que “não se pode imaginar a 
existência de uma empresa (visando lucros) ou entidade 
(sem fins lucrativos) sem o concurso da administração, pois 
não podemos alcançar um fim sem usar os meios, e uma 
das vias que nos conduzem ao objetivo das empresas ou 
entidades é a administração”. 
 
Levando-se em consideração que vivemos numa época de 
complexidades, mudanças e incertezas, a administração 
tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade 
humana. Maximiano (2002, p.25), um estudioso de 
administração, diz que essa palavra “é usada tão 
freqüentemente no dia-a-dia, que parece não haver dúvidas 
com relação a seu significado”. 
 
Mas para começarmos o entendimento do que é 
administração, devemos levar em conta o fato de que 
encontraremos muitas definições diferentes em várias 
apostilas, livros, sites, textos e revistas, sendo todas, no 
geral, variações do mesmo tema. 
 
De acordo com Chiavenato (1997, p. 12): “a palavra 
administração vem do latim ad (direção para, tendência) e 
minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que 
realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, 
aquele que presta serviço a outro”. 
 
Uma definição mais atual nos é dada por Stoner (2000, p.4), 
onde a administração é o “processo de planejar, organizar, 
dirigir e controlar o trabalho dos membros da organização, e 
usar todos os recursos disponíveis da organização para 
alcançar objetivos estabelecidos”. 
 
Já para Kwasnicka (1981) administração é a atividade que 
utiliza métodos da ciência para tomar decisões e estabelecer 
cursos de ação. 
 
Ou ainda, conforme, Maximiano (1995, p. 60) onde 
administrar “é o processo que tem como finalidade garantir a 
eficiência e eficácia de um sistema ou organização”. 
 
Administração é planejar, organizar, dirigir e 
controlar os esforços de um grupo de 
indivíduos para realizar os objetivos da 
organização, bem como de seus membros. 
Sendo um complexo processo de tomar 
decisões a respeito de recursos e de objetivos 
a serem com ele alcançados 
 
Para melhor entendermos o conceito de Administração, 
destacamos a seguir os pontos principais em relação às 
diferentes teorias sobre o assunto. Existem semelhanças 
fundamentais que devem ser observadas: 
 
1) A Administração concentra a atenção nos alvos a serem 
atingidos, ou seja, nos objetivos, nos cursos de ação 
necessários para concretizar os resultados organizacionais; 
 
2) É composta de ferramentas, instrumentos, métodos 
científicos, os quais possibilitam a gestão organizacional; 
 
3) Está diretamente relacionada às pessoas, aos grupos de 
indivíduos, aos participantes organizacionais. 
 
Relacionadas às semelhanças fundamentais entre os 
diferentes conceitos de administração, podemos ainda 
definir a administração segundo suas características, que 
segundo o modelo de Scholz (1976) são: 
 
a) objetividade – o requisito primordial da administração é a 
definição de objetivos e o sucesso da administração está 
implícito em alcançá-los; 
 
b) situação de permeio – a administração é um importante 
meio através do qual se exerce um impacto decisivo sobre a 
vida humana. Através da administração pode-se estimular 
ou frustrar o desempenho das pessoas de uma organização; 
 
c) esforço grupal - a administração é intrinsecamente 
associada ao esforço grupal, pois não há possibilidade de se 
administrar sozinho, haja vista que o esforço integrado é 
fundamental para o sucesso das organizações; 
 
d) ser conseguida por, com e através de pessoas - o 
sucesso da administração depende da capacidade de 
formular objetivos e conseguir canalizar os esforços das 
pessoas para atingi-los; 
 
e) impessoalidade – a administração é atividade e não uma 
pessoa ou grupo de pessoas; 
 
f) requerer o uso de conhecimentos - a administração 
eficiente requer o uso de conhecimentos, habilidades e 
vivência. A teoria e a prática não podem ser dissociadas; 
 
g) intangibilidade – a administração é intangível, pois 
existe uma invisibilidade na atividade que só é evidenciada 
pelos resultados alcançados. 
 
Considerando a complexidade das organizações nos dias de 
hoje, a tarefa de administrar requer um aparato de pessoas 
estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se 
ocupam de incumbências diferentes. 
 
Existem três níveis de atuação do administrador, a 
saber: 
 
I – Estratégico (institucional) – de caráter gerencial, está 
relacionado a alta administração da empresa. 
II – Tático (intermediário) – departamental, intermediário, 
gerentes; 
III – Operacional – nível de execução. 
 
A fim de obter eficácia no desempenho de suas funções, nos 
distintos níveis de atuação, o administrador necessita de 
habilidades específicas. 
 
Neste contexto, Robbins (2005, p.34), afirma que 
“habilidades gerenciais são aptidões ou comportamentos 
fundamentais ao sucesso num cargo gerencial”, 
complementando que essa abordagem começa com a 
identificação de habilidades gerais e, em seguida, passa a 
busca de habilidades específicas relacionadas à eficácia. 
 
Em relação às habilidades gerais, são elencadas quatro 
áreas de habilidades, nas quais os gerentes devem ser 
proficientes, são elas: habilidades conceituais que dizem 
respeito à capacidade intelectual de compreender e de lidar 
com situações complexas; habilidades interpessoais, que 
incluem a capacidade de se trabalhar em equipe, 
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compreender suas necessidades, motivar, entender as 
outras pessoas; habilidades técnicas que envolvem a 
aplicação do conhecimento especializado ou a experiência, 
o entendimento da organização em geral e a utilização dos 
métodos necessários para realização das tarefas e 
habilidades políticas para ampliar sua posição, construir uma 
base de poder e fazer contatos corretos (ROBBINS, 2005). 
 
Outro autor que não se pode desconsiderar quando se fala 
em habilidades é Robert L. Katz (1986), que escreveu o 
texto “Skills of na Effective Administrator” (As habilitações de 
um Administrador Eficiente), publicado originalmente pela 
Harvard Business Review (Biblioteca de Harvard) de 
Administração de Empresas no desempenho de uma 
gerência eficaz. Trata-se de um trabalho clássico que tem 
fundamentado a política de desenvolvimento gerencial de 
numerosas organizações (AMATUCCI, 2002). 
 
Katz (1986, p. 60) afirma que “o principal critério de 
habilitação deve ser uma ação eficiente em diversas 
circunstâncias.” Deste modo, Katz (1955 apud MAXIMIANO, 
2002, p. 65) corrobora da idéia de que a administração 
eficiente se apóia em três habilidades básicas, são elas: 
 
a) habilidade técnica: relaciona-se com a atividade 
específica do gerente caracterizada pelos conhecimentos, 
métodos e equipamentos necessários para a realização das 
tarefas; 
 
b) habilidade humana: que abrange a compreensão das 
pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. 
 
c) habilidade conceitual que envolve a capacidade de 
compreender e lidar com a complexidade de toda a 
organização e de usar o intelecto para formular estratégias. 
Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e 
entendimento do contexto são manifestaçõesda habilidade 
conceitual. 
Diante dessas habilidades, Katz (1986, p. 85,) menciona os 
requisitos essenciais para o administrador, sendo eles: 
“suficiente aptidão técnica para entender a mecânica de seu 
cargo; suficiente habilidade humana para ser capaz de 
cooperar no esforço comum da equipe que dirige; suficiente 
habilidade conceitual para conseguir o máximo de vantagem 
para a organização em geral”. 
No entanto, é importante ressaltar que esta divisão é 
utilizada por diversos autores e que estas habilidades estão 
intimamente relacionadas, mas ainda assim é interessante 
analisá-las separadamente, já que apresentam uma 
variação de importância em diferentes níveis da estrutura 
hierárquica. Nesse sentido, três são as habilidades 
necessárias para que o administrador possa trabalhar 
eficazmente. 
Já Mintzberg (1973, apud MAXIMIANO 2002, p.67) identifica 
um maior número de habilidades, subdividindo-as em oito 
categorias: habilidades de relacionamento com colegas, 
habilidades de liderança, habilidades de resolução de 
conflitos, habilidades de processamento de informações, 
habilidades de tomar decisões em condições de 
ambigüidade, habilidades de alocação de recursos, 
habilidades de empreendedor, habilidades de introspecção. 
Para entender o que significa administração, é preciso ir 
além da interpretação da palavra, . É preciso também 
compreender o que é uma organização. Segue, então, outro 
tópico. 
 
1.1 AS ORGANIZAÇÕES 
 
Uma organização, segundo Lacombe e Heilborn (2003), é 
formada por um grupo de pessoas que se articulam de 
forma organizada para atingir objetivos comuns. 
Já na visão de Robbins (2005, p.31), “uma organização é 
um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que 
cumprem papéis formais e compartilham um propósito 
comum”. 
Para Maximiano (1992), uma organização é uma 
combinação de esforços individuais que tem por finalidade 
realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização 
torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam 
inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma 
pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, 
um hospital ou uma escola são todos exemplos de 
organizações. 
Já para Robbins (1990), a organização é "uma entidade 
social conscientemente coordenada, com uma fronteira 
relativamente identificável, que funciona numa base 
relativamente contínua para alcançar um objetivo ou 
objetivos comuns". 
Uma organização é formada pela soma de pessoas, 
máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e 
outros.A organização então é o resultado da combinação de 
todos estes elementos orientados a um objetivo comum. 
Logo, podemos concluir as organizações como uma 
combinação de esforços individuais que tem por finalidade 
realizar propósitos coletivos. Exemplo: empresas, 
associações, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade 
pública ou privada. 
Para os fins que se destinam esta apostila, aos quais 
compreendem o significado e estudo da administração, 
neste momento, discorreremos acerca da teoria geral da 
administração. 
 
2. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Neste tópico estudaremos as diversas Teorias de 
Administração, a contribuição de cada uma delas para a 
Ciência da Administração, seus enfoques e variáveis. 
Pode-se perceber, no processo evolutivo da teoria das 
organizações, que a teoria da administração foi marcada, 
em cada uma de suas fases, por um conjunto de teorias, 
escolas, paradigmas, idéias, enfoques, abordagens, sobre 
como as organizações funcionam e o que as faz funcionar 
melhor. 
 
Para Motta e Vasconcelos (2002, p.2), a teoria das 
organizações é composta por diversas peças, como um 
grande mosaico. E esse sistema está continuamente em 
movimento: surgem novos elementos que alteram a 
compreensão dos sistemas, levando-nos a questionar ao 
menos parcialmente as certezas e crenças anteriores. A 
busca desse entendimento é contínua: novos elementos 
surgem e nos desafiam. 
 
Motta (1980) apresenta sete abordagens da teoria geral da 
administração, a saber: o movimento de administração 
científica; o movimento de relações humanas; o 
behaviorismo; o estruturalismo; a abordagem dos sistemas 
abertos, o desenvolvimento organizacional e a contingência. 
Partindo de um ponto de vista semelhante ao do autor acima 
citado, Chiavenato (1983), afirma que existem sete 
principais abordagens da administração que se desdobram 
em teorias, as quais são: 
 
1º) Abordagem clássica da administração, a qual se 
desdobra na administração científica e teoria clássica da 
administração; 
2º) Abordagem humanística da administração, a qual 
manifesta-se na teoria das relações humanas e suas 
decorrências, motivação, liderança, comunicação, 
organização informal, dinâmica de grupo. 
3º) Abordagem neoclássica da administração, tem como 
cerne a teoria neoclássica da administração, os tipos de 
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organização, departamentalização, e a administração por 
objetivos (APO); 
4º) Abordagem estruturalista da administração se 
desdobra na teoria da burocracia e na teoria estruturalista da 
administração; 
5º) Abordagem comportamental da administração, 
subdividida na teoria comportamental da administração e 
teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.); 
6º) Abordagem sistêmica da administração centra-se no 
conceito de cibernética para a administração, a teoria 
matemática da administração e a teoria de sistemas; 
7º) Abordagem contingencial da administração, 
desdobrada na teoria da contingência. 
 
As teorias ainda podem ser divididas, por sua ênfase em 
determinado componente organizacional. No que à tange 
ênfase em alguns dos componentes organizacionais, a 
teoria da administração surgiu com a, ênfase nas tarefas, a 
partir da escola da administração científica de Taylor, dentro 
de uma abordagem de sistema fechado, preocupada 
exclusivamente com o nível operacional da empresa. Quase 
simultaneamente, foi enriquecida com a ênfase na estrutura 
decorrente da abordagem anatômica de Fayol (teoria 
clássica), com a abordagem burocrática de Weber (teoria da 
burocracia) e com a abordagem estruturalista (teoria 
estruturalista), mais recentemente. A reação humanística 
surgiu com a escola das relações humanas, transferindo 
toda a ênfase para as pessoas, no que também foi seguida 
pela escola do comportamento organizacional e pelo 
movimento do desenvolvimento organizacional (D.O.), 
ambos realçando as características eminentemente 
humanas e democráticas das organizações bem sucedidas. 
A partir da teoria de sistemas, surgiu a ênfase no ambiente, 
cujo apogeu ocorreu com a teoria da contingência. Esta 
trouxe também a ênfase na tecnologia (CHIAVENATO, 
1994, p.35).o ponto de vista da interação e interdependência 
entre cinco variáveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, 
tecnologia e ambiente. 
A TGA estuda a Administração das organizações e 
empresas 
 
Na ilustração a seguir pode-se observar as escolas de 
administração, sua ênfase e os principais enfoques dos 
diversos focos de análise. 
 
Ênfase Teoria Administrativa Principais enfoques 
Nas tarefas Administração 
Cientifica 
Racionalização do 
trabalho no Nível 
Operacional 
Na estrutura Teoria Clássica 
Teoria Neoclássica 
Organização formal. 
Princípios Gerais da 
Administração 
Funções do 
administrador. 
Teoria Burocrática Organização Formal 
Burocrática. 
Racionalidade 
organizacional. 
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem: 
Organização formal e 
informal 
Análise Infra-
Organizacional 
Análise 
Interorganizacional 
Nas pessoas Teoria das relações 
humanas 
Organização 
Informal. 
Motivação, liderança, 
comunicações 
e dinâmica de grupo. 
Teoria do 
Comportamento 
Organizacional 
Estilos de 
Administração. 
Teoria das decisões. 
Integração dos 
Objetivos 
Organizacionais e 
Individuais. 
Teoria do 
DesenvolvimentoOrganizacional 
Mudança 
Organizacional 
Planejada. 
Abordagem de 
Sistema Aberto. 
No ambiente Teoria Estruturalista 
Teoria Neo-
estruturalista 
Análise Infra-
Organizacional e 
Análise Ambiental 
Abordagem do 
Sistema Aberto 
Teoria da 
Contingência 
Análise Ambiental 
(imperativo 
ambiental) 
Abordagem de 
Sistema Aberto 
Na 
tecnologia 
Teoria da 
Contingência 
Administração da 
Tecnologia 
(imperativo 
tecnológico) 
 
A seguir aprofundaremos nossos estudos e discorreremos 
acerca de cada uma das teorias da administração. 
 
2.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA TAYLOR 
 
Taylor operacionalizou os estudos de tempos e movimentos 
sugeridos por Babbage meio século antes, ao estabelecer 
operações cientificamente elaboradas preconizando o 
desempenho das ações dos operários e desenvolvendo 
estudos que instituíram a padronização das atividades 
operacionais dos trabalhadores. Diante disso, ficou 
conhecido como o pai da Administração Científica, 
movimento denominado também como Taylorista ou 
Taylorismo. 
 
No que se refere à contribuição de Frederick Winslow Taylor 
à escola clássica, Koontz e O’Donnell (1978, p.20) colocam 
que, “as raízes de seus princípios de administração são 
encontradas em escritos anteriores. Como em outras 
esferas de conhecimento, os princípios de administração 
científica foram descobertos à medida que as ocasiões para 
sua utilização surgiram (...)”. 
 
Guida citado em (LESSA, 1997) corrobora com a exposição 
anterior ao afirmar que Taylor operacionalizou os estudos de 
tempos e movimentos sugeridos por Babbage meio século 
antes, ao estabelecer operações cientificamente elaboradas 
preconizando o desempenho das ações dos operários e 
desenvolvendo estudos que instituíram a padronização das 
atividades operacionais dos trabalhadores. Diante disso, 
ficou conhecido como o pai da Administração Científica, 
movimento denominado também como Taylorista ou 
Taylorismo. 
 
A proposição de Taylor centra-se na idéia de que 
maximizando a eficiência, se maximizarão também os 
rendimentos, quer de trabalhadores quer de empresários, 
eximindo o conflito entre o capital e o trabalho. Deste modo, 
o pressuposto é de que bastam recompensas financeiras 
para motivar os trabalhadores e que os administradores se 
conformariam a ver o seu papel reduzido à organização 
"científica" do processo produtivo, recorrendo à 
uniformização de tarefas e à divisão do trabalho. 
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Diferentemente, segundo Motta (1980) as idéias de Taylor, 
centradas na forma como as tarefas são executadas, têm 
como principal base a ética protestante do trabalho árduo, 
racionalidade econômica e individualismo. São assim, uma 
orientação pragmática para aumentar a eficiência do 
trabalho baseada na experiência pessoal de Taylor na 
Midvale Steel Company, na Bethlehem Steel Company e em 
outras empresas com as quais colaborou como consultor. 
 
Além das idéias acima citadas, existem ainda, quatro pontos 
que constituem a essência da Administração Cientifica. 
Estes foram delineados a partir da aplicação do sistema 
desta forma de gestão ao oficio de pedreiro, os quais 
segundo Taylor (1982) são: (1) o desenvolvimento (pela 
direção e não pelo operário) da forma de trabalhar, com 
normas rígidas para o movimento de cada homem, 
aperfeiçoamento e padronização de todas as ferramentas e 
condições de trabalho; (2) a seleção cuidadosa e 
subseqüente treinamento dos operários entre os 
trabalhadores de primeira ordem, com a eliminação de todos 
os que se recusarem ou forem incapazes de adotar os 
novos métodos; (3) a adaptação do operário deve ser feita 
mediante constante ajuda e vigilância da direção, que 
pagará, bonificações ao trabalho feito segundo as instruções 
de forma mais rápida; (4) divisão igual de responsabilidade e 
trabalho entre operário e direção. 
A administração como ciência proposta por Taylor, trouxe 
ainda, na visão do autor acima citado a idéia de organização 
racional do trabalho, a qual é constituída pelos seguintes 
componentes básicos: 
 
1. análise do trabalho e estudos dos tempos e movimentos; 
2. estudo da fadiga humana; 
3. divisão do trabalho e especialização do operário; 
4. desenho de cargos e tarefas; 
5. incentivos salariais e prêmios de produção; 
6. conceito de homo economicus 
7. condições de trabalho; 
8. padronização; 
9. supervisão funcional. 
 
No entanto, a abordagem taylorista é parcial na forma como 
encara a gestão, pois considera a empresa como uma 
organização fechada e se debruça apenas sobre o processo 
produtivo em si, esquecendo, por exemplo, a estrutura da 
própria empresa (MOTTA, 1980; KWASNICKA 1995; 
CHIAVENATO, 1999). 
Por fim, enquanto Taylor concentrou seus esforços na 
administração científica do trabalho, na racionalização do 
trabalho operário, na coordenação de esforços dentro de 
uma sistematização dos métodos de produção com vistas à 
obtenção de eficiência dos seres humanos e das máquinas, 
através do estudo de tempo e movimentos, Fayol dirigiu sua 
atenção aos líderes organizacionais e tentou melhorar a 
racionalização e gerenciamento empresarial. 
 
2.2 TEORIA CLÁSSICA FAYOL 
 
A teoria clássica, talvez a percussora das obras 
fundamentais de administração de empresas, teve grande 
parte de seu desenvolvimento provocado pela publicação 
das obras de Fayol. 
 
Enquanto Taylor iniciou seus estudos a partir do operário 
para a gerência concentrando-se na administração da 
produção, Fayol fez o contrário, começou pelo nível 
estratégico (gerencia), descendo ao nível operacional, 
concentrando-se nos problemas da administração geral 
(GUIDA, 1980). Cabe ressaltar que, embora tenham 
desenvolvido suas pesquisas simultaneamente, eles não 
conheciam os estudos um do outro. 
 
Fayol acreditava que a eficiência organizacional seria 
alcançada através da análise da estrutura da empresa, dos 
órgãos que a compõem. Nesse sentido, a Teoria Clássica 
tem ênfase na estrutura, correspondendo a uma abordagem 
clássica estruturalista. 
 
Para Fayol, seis são as funções básicas de qualquer 
empresa: 
 
1. Funções técnicas – relacionadas com a produção de 
bens ou de serviços da empresa. 
2. Funções comerciais - relacionadas com a compra, 
venda e permutação. 
3. Funções financeiras – relacionadas com a procura e 
gerência de capitais 
4. Funções de segurança – relacionadas com a proteção e 
preservação dos bens e das pessoas. 
5. Funções contábeis – relacionadas com inventários, 
registros, balanços, custos e estatísticas. 
6. Funções administrativas – relacionadas com a 
integração das outras cinco funções. As funções 
administrativas coordenam as demais funções da empresa, 
pairando acima delas. 
 
Como elementos de administração, Fayol (1968, p.76) 
considerou as suas funções básicas, tal como segue: 
“previsão, organização, comando, coordenação e controle”. 
O elemento previsão, mais tarde será chamado por outros 
autores de planejamento. 
 
Quanto à previsão, o autor a coloca como a máxima da 
administração, significando ao mesmo tempo conjeturar o 
futuro e prepará-lo. O instrumento de suporte e a operação 
mais significativa deste elemento é o programa de ação, que 
estabelece o resultado a ser atingido, como agir para tal e as 
etapas e métodos a utilizar. Além disso, o programa de ação 
repousa sobre os recursos da empresa, a natureza e 
importância das operações e as possibilidades futuras. 
 
Organizar é dotar a empresa de tudo o que é útil para o seu 
funcionamento. Já o comando é a atividade que faz 
funcionar o que antes foi estabelecido e organizado. 
Coordenar “é estabelecer a harmonia entre todos os atos de 
uma empresa, de maneira a facilitar o seu funcionamento e 
o seu sucesso” (FAYOL, 1968, p.164). O controle consiste 
ESCOLAS: 
ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA 
TEORIA 
CLÁSSICA 
PRINCIPAL 
AUTOR TAYLOR FAYOL 
DATA Meados de 1911 Meadosde 1916 
PRINCIPAL 
FEITO 
Estudo de tempos 
e movimentos e 
ORT. 
POC3 
Funções 
administrativas + 
funções técnicas, 
comerciais, 
segurança, 
contábeis, 
finceiras. 
ENFASE Tarefas Estrutura 
COLABORADOR
ES 
Gilbreth’s; Ford; 
Gantt 
Urwick; Gulick; 
Mooney 
CONCEITO DE 
HOMEM Econômico Econômico 
CRITICAS 
(principais) 
Mecanicismo, 
abordagem 
incompleta, 
prescritiva e 
normativa etc. 
Abordagem 
simplificada, 
extremo 
racionalismo, 
mecanicismo etc. 
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em verificar se tudo está de acordo com o programa 
adotado. 
 
Segundo Koontz et al. (1986; 1978), a maior parte dos 
estudos de Fayol foi destinada ao estudo das funções 
administrativas. De outra forma, pode-se afirmar que o 
estabelecimento das funções, talvez seja o grande mérito de 
seu legado, haja vista que estas funções permeiam até hoje 
o ambiente empresarial. 
 
Uma das contribuições de Fayol para a teoria clássica foi o 
estabelecimento de princípios e elementos de 
administração. Os princípios, referem-se, conforme Koontz e 
O’Donnell (1978) e Fayol (1968) a: 
 
1. divisão do trabalho; 
2. autoridade e responsabilidade; 
3. disciplina; 
4. unidade de comando; 
5. unidade de direção; 
6. subordinação do interesse particular ao interesse 
geral; 
7. remuneração do pessoal, 
8. centralização; 
9. hierarquia; 
10. ordem; 
11. eqüidade; 
12. estabilidade do pessoal; 
13. iniciativa; 
14. união do pessoal. 
 
O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado, 
juntamente com Taylor, um dos fundadores da moderna 
Administração. Preocupou-se em definir as funções básicas 
da empresa, o conceito de administração prever, organizar, 
comandar, coordenar e controlar (POC3), bem como os 
princípios gerais de Administração como procedimentos 
universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização 
ou empresa. 
 
Uma boa dica é: Cuidado que algumas 
questões de concurso tentam induzir o 
aluno ao erro alternado a ordem e as 
ênfases entre Taylor e a Administração 
Científica e Fayol e a Teoria Clássica... 
Fique de olho, OK!!! 
 
Para elucidar o conteúdo acima exposto, a seguir, temos um 
quadro com as principais idéias e conceitos sobre o tema. 
 
2.3 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
Segundo Motta e Pereira (1991), enquanto se desenvolvia e 
avançava enfaticamente a Escola da Administração 
Científica de Taylor e a Teoria Clássica de Fayol com sua 
hipótese de homo economicus, cuja motivação e felicidade 
do indivíduo eram atribuídas somente às questões 
econômicas, também crescia paralelamente e de forma 
complementar à administração científica o modelo 
burocrático de Weber, com seu estruturalismo 
organizacional dominante e de princípios comportamentais 
rígidos. E ao final dos anos 20, surgia nos Estados Unidos, 
um grupo de professores da Universidade de Harvard, 
chefiado por Elton Mayo, com uma experiência realizada em 
uma fábrica de equipamentos eletrônicos, contestando 
veementemente os conceitos rígidos da administração 
científica e do modelo burocrático. 
 
Elton Mayo consolidou-se nesta teoria com as pesquisas 
realizadas nas oficinas da Western Eletric Co., em 
Hawthorne, iniciadas em março de 1927 e terminadas em 
julho de 1932. Sendo esta pesquisa, um marco importante e 
de consolidação da escola das Relações Humanas. 
 
A primeira fase da experiência de Hawthorne teve como 
objetivo conhecer o efeito da iluminação sobre o 
rendimento/produtividade. Para tanto, foram escolhidos para 
a experiência, dois grupos de operários que fariam o mesmo 
trabalho em condições idênticas, exceto quanto à 
iluminação. O grupo de teste trabalhou sob iluminação 
variável em intensidade, e o grupo de controle trabalhou sob 
iluminação constante. O resultado observado foi de que em 
ambos os grupos a produtividade aumentou, e no grupo de 
teste crescia também, indiferente à variabilidade da 
iluminação. A produtividade só diminuiu quando a luz se 
tornou extremamente fraca. 
 
Na segunda fase, Chiavenato (1999) relata que se montou 
um grupo experimental onde foram selecionadas e 
convidadas 6 senhoras de nível médio (5 montavam relés e 
1 fornecia as peças necessárias). Para este grupo, havia um 
supervisor comum e um observador que ordenava o trabalho 
e assegurava o espírito de colaboração destas. Havia ainda, 
um grupo de controle (constituído do restante do 
departamento) e um supervisor. Nesta fase concluiu-se que 
as variações introduzidas na sala de provas não chegaram a 
afetar o ritmo de trabalho, e alguns aspectos foram 
levantados: as senhoras gostavam de trabalhar na sala de 
provas; o ambiente era amistoso e sem pressões; não havia 
temor ao supervisor; houve desenvolvimento social do grupo 
experimental; o grupo desenvolveu liderança e objetivos 
comuns. 
 
Já na terceira fase (1928), iniciou-se um programa de 
entrevistas com os objetivos de conhecer atitudes e 
sentimentos dos trabalhadores; ouvir opiniões quanto ao 
trabalho e tratamento recebido; ouvir sugestões. Para tanto, 
adotou-se o sistema de entrevista não diretiva, no qual surge 
a necessidade de uma organização informal. A organização 
informal, manifestou-se através de: produção controlada por 
padrões que os operários estabeleciam e consideravam 
normais; punições aplicadas pelo grupo a quem não cumpria 
aqueles padrões; uso de expressões que traduziam as suas 
insatisfações; liderança informal, que mantinha o grupo 
unido e assegurava o respeito às normas de conduta; 
preocupações fúteis em relação a promoções; 
contentamentos e descontentamentos exagerados em 
relações aos superiores imediatos. A conseqüência mais 
positiva foi a adequação no treinamento de supervisores e 
para relações entre supervisores e subordinados e o 
programa de aconselhamento de pessoal (CHIAVENATO, 
1999; GUIDA, 1980). 
 
Segundo os autores acima citados, a quarta e última fase 
desta pesquisa (que ocorreu de novembro de 1931 a maio 
de 1932) constituiu-se de um estudo detalhado da 
organização social e das influências existentes dentro de um 
grupo formado por pessoas que trabalhavam juntas e teve 
como objetivo analisar a organização informal. 
 
Após este estudo uma série de decorrências afetou a 
administração. Uma nova linguagem passou a dominar a 
administração e novos conceitos surgiram, tais como: 
motivação, liderança, comunicações, organização informal, 
dinâmica de grupo. 
 
Foi a partir destas pesquisas que o movimento de relações 
humanas cresceu, nascendo daí a Escola de Relações 
Humanas. “A escola de relações Humanas foi, em grande 
parte, o resultado da transplantação e adaptação das 
ciências sociais, particularmente da Sociologia e da 
Psicologia, para o campo da Administração 
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Dica: Com as conclusões tomadas a partir da 
Experiência de Hawthorne, desenvolvida por 
Elton Mayo novas variáveis foram 
acrescentadas ao campo da Administração: a 
integração social e o comportamento social dos 
empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a 
atenção para novas formas de recompensas e sanções não-
materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada 
organização informal, o despertar para as relações humanas 
dentro das organizações, a ênfase nos aspectos emocionais 
e não-racionais do comportamento das pessoas e a 
importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as 
pessoas que os realizam e executam. 
 
Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais 
sobre a teoria das relações humanas. 
 
2.4 TEORIA DA BUROCRACIA 
 
As idéias de Max Weber, sociólogo alemão que viveu de 
1864 a 1920, fomentaram o desenvolvimento da Teoria da 
Burocracia a partir da definição da organização como um 
sistemasocial burocrático. Esta teoria segundo Menegasso 
(1998) surgiu por volta da década de 40, quando a Teoria 
Clássica e a Teoria das Relações Humanas lutavam entre si 
pela conquista do espaço na Teoria Administrativa e já 
apresentavam sinais de declínio. Assim, a Teoria da 
Burocracia dentro da Administração, desenvolveu-se em 
função principalmente dos seguintes aspectos, os quais 
seguem conforme Chiavenato (1999): 
 
a) fragilidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das 
Relações Humanas, ambas oponentes e contraditórias entre 
si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada 
e envolvente dos problemas organizacionais. 
 
b) o tamanho e complexidade das empresas passaram a 
exigir modelos organizacionais mais bem definidos. 
 
c) o surgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da 
descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador, o 
qual propôs um modelo de organização, que os 
administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática 
em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da 
Burocracia na Administração. 
 
Diferente da ênfase em ciência e técnica ou ainda da 
caracterização da administração como função geral 
conforme praticado pela teoria clássica, a contribuição de 
Weber permitiu introduzir na teoria administrativa aspectos 
institucionais advindos da ciência política, do direito e da 
sociologia, fornecendo-lhe o complemento necessário à 
consolidação da doutrina clássica da Administração, 
oferecendo-lhe um modelo de aplicação e comparação. 
 
Os princípios básicos desta teoria são o princípio da 
autoridade legal, o princípio do poder, o princípio da 
disciplina organizacional e o princípio da hierarquia. 
 
Pode-se perceber que embutido no conceito de burocracia 
está o termo da racionalidade. A racionalidade foi definida 
por muitos estudiosos, os quais ao longo de seus estudos, 
proporcionaram-nos diversos significados para o conceito. 
Igualmente, o termo foi ao longo dos anos sofrendo as mais 
diversas atribuições. A raiz da palavra racionalidade vem de 
razão e que, segundo Hobbes citado em (RAMOS, 1981, 
p.3), pode ser definida “como uma capacidade que o 
indivíduo adquire “pelo esforço” e que o habilita a nada mais 
do que fazer o “cálculo utilitário de conseqüências”. Motta e 
Pereira (1986 p.22), colocam que, “um ato será racional na 
medida em que represente o meio mais adaptado para se 
atingir determinado objetivo, na medida em que sua 
coerência em relação a seus objetivos se traduza na 
exigência de um mínimo de esforços para se chegar a esses 
objetivos”. 
 
2.4.1 DIMENSÕES DA BUROCRACIA 
 
Para uma maior compreensão do modelo burocrático de 
gestão, Weber delineou as dimensões burocráticas. Assim, 
discutir-se-á estas dimensões de acordo com as concepções 
de Chiavenato (1999); Menegasso (1998); Guida (1980) e 
Hall (1984) conforme segue: 
 
1) caráter legal das normas e regulamentos – organização 
ligada por normas e regulamentos previamente 
estabelecidos por escrito que consubstanciam regras gerais 
e procedimentos formais universalistas. As regras, normas e 
atribuições são de caráter oficial e devem ser respeitados 
por todos. 
 
2) caráter formal das comunicações, ou seja, organização 
ligada por comunicações escritas que estabelecem 
impessoalidade na comunicação e nos relacionamentos 
interpessoais. 
 
3) caráter racional e divisão do trabalho – significa que a 
organização se caracteriza por uma sistemática divisão do 
trabalho com especialização nas tarefas de acordo com o 
cargo; alto grau de especialização profissional (pessoas 
tecnicamente treinadas) onde os membros da organização 
são mantidos dentro da sua função e competência de forma 
adequada aos objetivos a serem atingidos. 
 
4) impessoalidade nas relações – as relações na 
organização devem ser isentas de caráter pessoal, formais e 
imparciais. A distribuição de tarefas deve ser feita em 
termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas, 
eximindo-se quaisquer preferências emocionais. 
 
5) hierarquia da autoridade – a autoridade reside no 
indivíduo de acordo com o cargo e/ou especialização, 
organização hierárquica dos cargos, a estrutura hierárquica 
é piramidal ou escalar. 
 
6) rotinas e procedimentos estandardizados – a 
organização fixa as regras e normas técnicas para o 
desempenho de cada cargo, as quais, estabelecem o poder 
do comando e padronizam as ações. 
 
ESCOLA RELAÇÕES HUMANAS 
PRINCIPAL AUTOR ELTON MAYO 
DATA Dec. 30 
PRINCIPAL FEITO Experiência de Hawthorne 
ENFASE Pessoas 
COLABORADORES Follett; Roethlisberger; Chester 
Barnard 
CONCEITO DE 
HOMEM Social 
CRITICAS (principais) 
Oposição cerrada a abordagem 
clássica, ênfase nos grupos 
informais etc. 
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7) competência técnica e meritocracia – como consideração 
única para seleção mediante critérios, exames, concursos, 
títulos para admissão e promoção dos funcionários. 
 
8) especialização da administração – os meios do corpo 
administrativo devem estar separados da propriedade dos 
meios de produção, isso significa que o dirigente não é 
necessariamente o dono do capital. Além disso, o 
profissional se especializa em gerenciar a organização. 
 
9) profissionalização dos participantes – o funcionário é 
profissional/especialista, é assalariado, ocupante do cargo, 
nomeado por superior hierárquico, seu mandato é por tempo 
indeterminado, prepara-se para seguir carreira dentro da 
organização, é fiel ao cargo. 
 
10) completa previsibilidade do funcionamento – o 
comportamento do funcionário é previsível, haja vista que, 
as atividades também são previstas por manuais, diretrizes 
de procedimentos, rotinas etc. 
 
Weber viu razões para explicar o avanço da burocracia 
sobre as outras formas de associação. 
As vantagens da burocracia, para weber, são: 
 
1.racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da 
organização; 
 
2. precisão na definição do cargo e na operação, pelo 
conhecimento exato dos deveres; 
 
3. rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve 
ser feito e por quem e as ordens e papéis tramitam através 
de canais preestabelecidos. 
 
Pode-se perceber que embutido no conceito de burocracia 
existem muitas regras que impedem ou delimitam a ação de 
seus seguidores, neste contexto, a seguir serão levantados 
algumas disfunções sobre a escola da burocracia. 
 
1 – Internalização das regras e apego aos regulamentos - 
existe quando: cumprir as normas passa a ser mais 
importante que atingir os objetivos. A atividade-meio passa a 
ser o resultado a ser alcançado. O funcionário se torna um 
especialista em normas; 
 
2 – Excesso de formalismo e papelório – a necessidade de 
documentar todas as comunicações conduz à tendência ao 
excesso de papelório; 
 
3 – Resistência a mudanças – como tudo é padronizado e 
previsto com antecipação, o funcionário se acostuma a uma 
estabilidade, proporcionando-lhe segurança a respeito de 
seu trabalho. Qualquer mudança tende a ser interpretada 
como algo que desconhece, tornando-se indesejável. 
 
4 – A base do processo decisorial – quem toma decisões é 
aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que 
nada saiba sobre o tema. A “co-gestão” passa longe... 
 
5 – Superconformidade às rotinas – com o tempo, as regras 
tendem a se tornar absolutas, sagradas, conduzindo a uma 
rigidez no comportamento do burocrata que restringe-se ao 
desempenho mínimo. Perde iniciativa, criatividade e 
inovação. 
 
6 – Dificuldade no atendimento a clientes – todos os clientes 
são atendidos de forma padronizada, seguindo normas e 
rotinas internas, fazendo com que o público se irrite com a 
pouca atenção e o descaso. A burocracia fecha-se em si 
mesma. 
Uma boa dica é lembrar na hora da prova que 
não existe organização totalmente racional, que 
o homem não é totalmente previsível, que a 
burocracia gerou excessode formalismo e 
papelório, gerou também grande resistência às 
mudanças e conflitos com o público. 
 Weber estudou as organizações sob um ponto de vista 
estruturalista, preocupando-se com sua racionalidade, isto é, 
com a relação entre os meios e os recursos utilizados e os 
objetivos a serem alcançados pelas organizações 
burocráticas. A organização por excelência, para Weber, é a 
burocracia. 
 
 Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais 
sobre a teoria da burocracia. 
 
 
2.5 TEORIA ESTRUTURALISTA 
 
As teorias administrativas modificaram-se ao longo do 
tempo. No início, as teorias apresentavam uma visão 
fechada (abordagem clássica) do papel das organizações, 
desconsiderando a interação com o ambiente em que 
estavam inseridas. 
 
Foi somente a partir do enfoque estruturalista que as 
organizações passaram então, a analisar suas inter-
relações. Nesta abordagem, as organizações dispensam 
particular ênfase na sua estrutura interna e na sua interação 
com as outras organizações (TEIXEIRA et al., s.d.). 
 
De outra forma Guida (1980) coloca, que o estruturalismo 
representa uma ruptura no campo teórico administrativo. 
Esta ruptura é devida à inserção e/ou ao estudo das 
organizações em seu âmbito pleno, ou seja, análise dos 
aspectos exógenos e endógenos mediante apreciação 
comparativa e global. Além disso, o estruturalismo difundiu 
que os componentes organizacionais se relacionam de tal 
forma que modificações em uma das partes afetará o todo; o 
que deu origem à outra nova abordagem da administração 
conhecida como escola sistêmica. 
 
Assim, a Teoria Estruturalista marca no estudo das 
organizações, o desenvolvimento da interação organização-
ambiente com a concepção da organização na condição 
própria de sistema aberto, sendo estas idéias aprofundadas 
segundo a Teoria de Sistemas. 
 
Conforme TRAGTENBERG (s.d.) a Teoria Estruturalista, se 
apresenta como uma síntese da Teoria Clássica (formal) e 
da Teoria das Relações Humanas (informal). Além disso, 
baseou-se também nas idéias da Teoria Burocrática, 
ESCOLA BUROCRACIA 
PRINCIPAL AUTOR WEBER 
DATA Dec. 40 
PRINCIPAL FEITO Dimensões burocráticas (10) 
ENFASE Estrutura 
COLABORADORES Merton; Selznick 
CONCEITO DE HOMEM Organizacional 
CRITICAS (principais) Extremo racionalismo, 
disfunção das dimensões etc. 
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buscando uma concepção integrada das organizações, 
encaradas agora como unidades sociais complexas, ou seja, 
estruturas sociais dinâmicas que se organizam e 
desenvolvem dentro de um campo de tensões, conflitos e 
contradições entre os aspectos formais e informais, entre os 
objetivos organizacionais e individuais. Procurava-se, assim, 
suprir as carências de flexibilidade e inovação das 
organizações. 
 
Em síntese a escola estruturalista contesta os pressupostos 
das abordagens anteriores, principalmente no que se refere 
às teorias Clássica e das Relações Humanas. Entretanto, 
pode-se perceber em seus fundamentos, influências da 
escola das Relações Humanas e aproximações com os 
princípios da Teoria da Burocracia. Enquanto os clássicos 
enfatizaram objetividade material para a organização e os 
humanistas priorizaram o fator humano, os estruturalistas 
propuseram complementaridade entre ambos o que 
proporcionou uma visão do todo da organização. 
 
Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais 
sobre a teoria estruturalista. 
 
2.6 TEORIA COMPORTAMENTAL 
 
Conforme Motta (1980), a resistência contra os princípios da 
Teoria Clássica sustentada pela de Relações Humanas 
progrediu para um segundo momento que podemos chamar 
de behaviorismo ou comportamentalismo que, mesmo 
aceitando grande parte das perspectivas da teoria de 
Relações Humanas, não adota a postura de que a simples 
satisfação do trabalhador promove a eficiência. Assim, a 
Teoria Comportamental ou Behaviorista surgiu no final da 
década de 40 articulando uma redefinição total de conceitos 
administrativos. 
 
A denominação vem do termo inglês behavior 
(comportamento) e enfatiza a importância dos fatos objetivos 
passíveis de observação, basicamente a fórmula estímulo-
resposta, como base de uma psicologia científica (SILVA, 
s.d.). 
 
Chiavenato (1999) expõe quatro razões das origens da 
Teoria Comportamental da Administração, são elas: (1) a 
Teoria Comportamental é, no fundo, um desdobramento da 
Teoria das Relações Humanas, apesar de não aceitar a 
maioria daquelas idéias (rejeita as concepções ingênuas), 
compartilha com alguns de seus conceitos fundamentais; (2) 
a Teoria Comportamental critica severamente a Teoria 
Clássica; (3) em relação à Teoria da Burocracia, a Teoria 
Comportamental mostra-se muito crítica, principalmente no 
que se refere ao modelo de máquina; (4 ) em 1947 surge 
nos Estados Unidos um livro que marca o início da Teoria 
Comportamental na administração: O Comportamento 
Administrativo de Herbert A. Simon. Este livro constitui-se de 
um ataque indiscriminado aos princípios da Teoria Clássica 
e da aceitação das principais idéias da Teoria das Relações 
Humanas. 
 
Neste livro, Herbert A. Simon desenvolve uma teoria das 
decisões, sustentando que a decisão é muito mais 
importante que a execução que a sucede. A partir daí, as 
empresas são visualizadas como sistemas de decisões, 
onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem, 
definindo seus comportamentos frente às situações com que 
se deparam. A administração não pode deixar de lado os 
aspectos comportamentais (GUIDA, 1980; MOTTA, 1980; 
MAXIMIANO, 1985; WAHRLICH, 1986). 
 
Do mesmo modo que Simon, outros vários teóricos 
contribuíram para o desenvolvimento da escola 
Comportamental. Dentre eles, Elton Mayo é historicamente 
aceito como precursor do movimento da ciência 
comportamental na indústria com o seu estudo em 
Hawthorne. Kurt Lewín desenvolveu a base cientifica por 
meio dos estudos de grupos, da psicologia organizacional e 
do comportamento organizacional. McGregor propôs duas 
construções teóricas acerca da natureza do homem em 
relação ao seu trabalho, as teorias X e Y. Maslow criou a 
famosa Hierarquia de Necessidades Humanas. Herzberg a 
teoria de Motivação-Higiene. Argyris propôs a integração do 
indivíduo e a organização e o seu Modelo Mesclado. Likert 
defende a sensibilidade na gestão como um dos meios de 
aumentar a efetividade organizacional e o Modelo dos 
Quatro Sistemas (RUSH,1976). 
 
Chester Barnard é outro nome de destaque no 
comportamentalismo administrativo. Destaque este, devido 
principalmente às idéias conglomeradas na obra As Funções 
do Executivo (MOTTA, 1980; CHIAVENATO, 1999). 
 
Segundo Kwasnicka (1995, p. 85), os behavioristas 
concebiam a organização como um “sistema cooperativo 
racional, informal, em que os indivíduos procuram satisfazer 
suas necessidades através da cooperação plena. O conceito 
de homem é bastante amplo, inclui os anteriores como 
homem econômico e homem social e acrescenta outras 
variáveis a esse conceito.” 
 
Wahrlich (1986) diz que o livro Comportamento 
Administrativo de Simon trouxe novas perspectivas ao 
estudo das organizações, principalmente no que se refere 
ao processo de tomada de decisões. Motta (1980) ainda 
adiciona que anteriormente aos trabalhos de Simon e 
Chester Barnard, pouco havia se explorado as questões 
relativas a este processo. 
 
 A idéia central de Simon (1979, p.X) recai sobre o estudo 
dos processos decisórios nas organizações, descrevendo 
mecanismos que influenciam as decisões dos seus 
membros, de modo a dar consistência a essas decisões e 
fazer com que elas se harmonizem com os objetivos gerais 
da organização. Assim, passa-se a considerar o processo de 
escolha dos seres humanos como o “resultado de 
conclusões devidas de premissas. Deste modo, a premissa 
substitui a decisão (que é formada por grande número de 
premissas)(...)”. 
 
As premissas decisórias e a influência que elas exercem nas 
decisões dos participantes da organização cerceiam 
questões relativas ao comportamento humano no processo 
ESCOLA ESTRUTURALISTA 
PRINCIPAL AUTOR Etzioni 
DATA Meados de 50 
PRINCIPAL FEITO 
Abordagem múltipla: 
formal + informal 
recompensas materiais + 
psicossociais 
diferentes níveis hierárquicos e 
organizações 
Sociedade organizações 
ENFASE Estrutura e ambiente 
COLABORADORES Blau e Scott, Merton, Selznick, 
Gouldner, Thompson 
CONCEITO DE 
HOMEM Organizacional 
CRITICAS 
(principais) 
Integração de diversas 
abordagens, teoria de transição 
etc. 
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de tomada de decisão e resolução de problemas 
organizacionais, tais como: o mecanismo da autoridade, o 
processo de comunicação, o critério da eficiência e a 
lealdade aos objetivos e aos grupos organizacionais 
(SIMON, 1979). 
 
Além disso, sua teoria faz uma forte crítica à Teoria Clássica 
da Administração, sobretudo no que diz respeito aos 
princípios administrativos, à superficialidade dos estudos 
administrativos e a pouca ênfase nas funções decisórias. 
Outra crítica feita por Simon é em relação ao aspecto da 
autoridade, demasiadamente enfatizada sob o aspecto do 
convencimento e da arbitrariedade pelos autores da Teoria 
Clássica. Simon (1979) vê a autoridade como uma das 
várias formas de influenciar o comportamento dos 
indivíduos, sendo sua principal característica a persuasão e 
a concordância do subordinado. 
 
Com a proposição da teoria comportamental abordando os 
aspectos da racionalidade limitada, Simon buscou um 
equilíbrio entre as abordagens anteriores, baseando-se na 
premissa de que, na verdade, “o comportamento humano é 
intencional, embora limitadamente racional”. Nesse ponto, 
encontram-se as maiores possibilidades para o 
desenvolvimento de uma autêntica teoria da organização e 
administração (Simon, 1979, p.XXII). 
 
Já as contribuições de Barnard segundo Lodi citado em 
(GUIDA, 1980, p.164) relacionam-se com o “tratamento 
dado à tomada de decisões, como centro da Administração, 
e com a sua posição, ampla e inovadora, no 
desenvolvimento do conceito de autoridade”. De outra 
forma, Simon (1979) afirma que Chester Barnard foi o 
primeiro a formular, de maneira sistemática, as bases para a 
discussão dos motivos pelos quais os seres humanos 
decidem pertencer a uma organização. 
 
No que se refere à questão de autoridade e aceitação, outra 
característica do movimento dos behavioristas, o ponto de 
destaque desta escola, é a inserção do fenômeno 
psicológico no processo de aceitação de normas e ordens. 
Para Simon (1979), mesmo a definição mais simples do 
comportamento administrativo (leia-se processo decisório) 
trará subentendido o fenômeno 
 
Por fim, Motta (1980) complementa, alegando que os 
motivos que levam as pessoas a aceitar ordens e decisões 
definem uma tipologia de autoridade, a saber: autoridade por 
confiança, identificação, sanções ou legitimação. Assim, a 
aceitação da autoridade é definida mais pela pessoa a quem 
é dirigida a ordem do que por aquela que emite. 
 
Cabe neste momento acrescentar, que as pesquisas/teorias 
de alguns estudiosos da motivação contribuíram para o 
movimento comportamentalista. Dentre eles, destacam-se: 
Maslow, Herzberg, McGregor, Likert, entre outros. Uma 
visão breve acerca das principais teorias de motivação será 
abordada no próximo tópico da presente apostila. 
 
Mediante os pressupostos da abordagem behaviorista, uma 
nova visão comportamental do homem foi inserida na teoria 
de gestão. Isso talvez seja devido ao aprofundamento no 
debate sobre as condições do indivíduo na organização. 
Esta teoria fez com que a rigorosidade dos modelos 
tayloristas e weberiano fosse revista sob o ponto de vista 
humano. Além disso, é oportuno observar que mesmo com 
suas deficiências e limitações, comuns a qualquer teoria, o 
referencial behaviorista da administração provou que é 
possível buscar uma maior aproximação indivíduo versus 
organização, objetivando encontrar soluções mais 
harmoniosas para ambos. 
 
Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais 
sobre a teoria comportamental. 
 
ESCOLAS COMPORTAMENTAL 
PRINCIPAL AUTOR Simon e Chester Barnard 
DATA 40 e 50 
PRINCIPAL FEITO 
Motivação humana, processo 
decisório, participação, 
comportamento satisfaciente. 
ENFASE Pessoas e ambiente 
COLABORADORES Maslow, Herzberg, McGregor 
e Likert 
CONCEITO DE HOMEM Administrativo 
CRITICAS (principais) 
Ênfase nas pessoas, 
abordagem mais descritiva e 
menos prescritiva etc. 
 
Dica: A teoria da motivação de Maslow foi um dos estudos 
mais importantes da Teoria Comportamentalista e sugeriu 
que os seres humanos são motivados por uma hierarquia de 
necessidades de diferentes, quem em ordem crescente 
subdividiam-se em: fisiológicas, segurança, sociais, estima e 
auto-realização 
 
2.7 TEORIA DE SISTEMAS 
 
A abordagem sistêmica da administração, segundo Wahrlich 
(1986), desdobrou-se das necessidades de síntese e 
integração das teorias que a antecederam. Por outro lado, a 
matemática, a estatística, a engenharia industrial, a 
economia e a cibernética fomentaram os principais conceitos 
que envolvem estudos acerca dos sistemas. No que tange a 
teoria administrativa, a Teoria Geral dos Sistemas, tenta 
combinar vários pressupostos da ciência comportamental, 
administrativa e da abordagem clássica, Kwasnicka (1995). 
A autora acrescenta que, foi com surgimento da Teoria 
Geral dos Sistemas que a Teoria de Sistemas 
Organizacionais eclodiu. 
 
Alguns cientistas orientaram seus estudos para o 
desenvolvimento de uma Teoria Geral dos Sistemas (TGS), 
dentre estes, aceito por muitos como o precursor desta 
abordagem, destaca-se o biólogo alemão Ludwig Von 
Bertalanffy que concebeu o modelo de sistema aberto, 
entendido como complexo de elementos em interação e em 
intercâmbio contínuo com o ambiente. Em sua obra 
intitulada Teoria Geral dos Sistemas, o autor lança os 
pressupostos básicos de sua teoria. 
 
Neste contexto, na visão de (Souza, s.d.), a abordagem 
sistêmica traz consigo três mensagens fundamentais: 
 
(a) a realidade é complexa e integrada e não se pode 
separar os fenômenos e as coisas entre si, nem do seu 
ambiente, para estudá-los, visto que todos os elementos 
estão interligados; 
 
(b) a compreensão correta da realidade, dado que ela é 
sistêmica, somente pode ser alcançada por meio de uma 
abordagem não disciplinar, pois os limites disciplinares 
produzem reducionismos inconsistentes com o mundo real, 
ao enfocar separadamente as suas diferentes dimensões; e 
 
(c) os elementos que compõem uma realidade concreta ou 
abstrata possuem uma sinergia, o que significa que eles 
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operam simultaneamente para produzir algo maior do que a 
soma de suas individualidades; ou seja, a abordagem 
sistêmica indica que o todo é maior do que a soma das 
partes. 
 
O conjunto destas premissas implica em uma abordagem 
sistêmica. A partir destas premissas desenvolveu-se a 
Teoria Geral de Sistemas, que representa, então, a tentativa 
de organizar a abordagem sistêmica em uma estrutura 
analítica da realidade dos sistemas. 
 
Da definição de sistemas decorrem dois conceitos, os quais 
retratam duas características básicas de um sistema. Estas, 
conforme Chiavenato (1999), são o propósito ou objetivo, 
pois, os elementos do sistema definem uma combinação 
que visa um objetivo à alcançar; e globalismo ou totalidade, 
já que, qualquer estimulação em qualquer unidade do 
sistema afetará todas as demais unidades. Há uma relação 
de causa e efeito entre asdiferentes partes do sistema. 
 
Já no que tange à diversidade de sistemas, pode-se dizer 
que existe uma grande variedade de sistemas e várias 
tipologias para classificá-los. Quanto à constituição, os 
sistemas podem ser físicos ou abstratos e no que se refere à 
natureza sistemas abertos ou fechados (SOUZA, s.d.; 
CHIAVENATO, 1999). 
 
Além disso, de acordo com Berrien citado em Chiavenato 
(1999) e com Bertalanffy (1977), a TGS fundamenta-se em 
três premissas: 
 
a) os sistemas, na verdade, existiriam dentro de outros 
sistemas (se de um lado uma empresa existe dentro de um 
sistema econômico, de outro, é formada por subsistemas 
técnicos, culturais, etc.). 
b) os sistemas são normalmente abertos, ou seja, como 
fazem parte de outros sistemas maiores que compõem o 
ambiente onde estão inseridos, eles normalmente recebem 
algo (energia, materiais, informações, etc.) de outros 
sistemas, como processam e descarregam novamente algo 
no ambiente (produtos, energia, resíduos, informações, etc.). 
c) as funções de um sistema dependem de sua estrutura, 
isto é, “para sistemas biológicos e mecânicos esta afirmativa 
é intuitiva. Os tecidos musculares, por exemplo, se contraem 
porque são constituídos de uma estrutura celular que 
permite contrações” (CHIAVENATO, 1999, p.738). 
 
Assim, cabe, neste momento um conceito de sistema. Para 
Bertalanffy (1973, p.84), “um sistema pode ser definido 
como um complexo de elementos em interação”. 
Saussure citado por (MORIN, 1981, p.99) define um sistema 
como "uma totalidade organizada, feita de elementos 
solidários que só podem definir-se uns em relação aos 
outros em função do lugar que ocupam nesta totalidade". 
Os sistemas abertos são compostos por seus elementos 
(partes) e as relações entre eles, ou seja, as relações são os 
laços que ligam os elementos entre si. Para Katz e Kahn 
(1976) são nove as características que parecem definir 
todos os sistemas abertos: 
a) importação de energia, os sistemas abertos importam 
alguma forma de energia do ambiente externo; 
b) transformação, já que, transformam a energia disponível; 
c) output,significa a exportação de certos produtos para o 
meio ambiente; 
d) sistemas como ciclo de eventos: 
O padrão de atividades de uma troca de energia tem um 
caráter cíclico. O produto exportado para o ambiente supre 
as fontes de energia para a repetição das atividades do 
ciclo. A energia que reforça o ciclo de atividades pode 
derivar-se de um certo intercambio do produto no mundo 
exterior, ou da própria atividade 
e) entropia negativa, por questão de sobrevivência os 
sistemas precisam mover-se para deter o processo 
entrópico e adquirir entropia negativa. Sendo o processo 
entrópico aquele onde as organizações se movem para a 
desorganização ou morte a entropia negativa é a busca de 
organização para sobrevivência do sistema. 
f) input de informação, feedback negativo e processo de 
codificação, entrada (input) de informação (informação que a 
organização utiliza para sobreviver no ambiente), retro-
alimentação (feedback) negativa (uma retro-alimentação que 
permite a organização fazer as correções necessárias para 
manter-se na direção dos objetivos) e o processo de 
codificação (o processo de analisar a informação e o 
'feedback' recebido) são parte da realidade das 
organizações que desejam sobreviver e prosperar; 
g) estado firme e homeostase dinâmica, estado firme é o 
que caracteriza os sistemas que sobrevivem. Homeostase é 
o processo que regula as propriedades do sistema; 
h) diferenciação, é o processo pelo qual, sistemas atuam 
para diferenciar-se dos outros. Um exemplo é que 
"organizações sociais deslocam-se para os papéis de 
multiplicação e elaboração com maior especialização de 
função” (Ibid., p.41); 
i) eqüifinalidade, significa que “um sistema pode alcançar o 
mesmo estado final, por uma variedade de caminhos, o 
mesmo estado final, partindo de diferentes condições inicias” 
(Ibid., p.41). A quantidade de eqüifinalidade é variável, 
dependendo da situação na qual o sistema se encontra 
envolvido. 
 
Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais 
sobre a teoria da teoria sistêmica. 
 
 
2.8 TEORIA DA CONTINGÊNCIA 
 
A teoria da contingência desenvolveu-se sob a influência da 
teoria de sistemas. Esta teoria surge a partir da constatação 
de que não existe um modelo organizacional único que seja 
adequado a qualquer tipo de organização em qualquer 
situação. Tem como premissa que as organizações são 
sistemas compostos de partes interdependentes que 
interagem entre si. Segundo Kwasnicka (1995), a teoria 
sistêmica foi base para o surgimento da teoria contingencial, 
ou, como também é chamada teoria, situacional. A 
abordagem contingencial utilizou as premissas básicas da 
Teoria dos Sistemas no que se refere aos aspectos de 
interdependência e natureza orgânica das organizações, 
bem como a consideração das organizações como sistemas 
abertos e adaptativos que interagem dinamicamente com as 
mais diversas interfaces do ambiente. Segundo Chiavenato 
(1993), a palavra contingência significa alguma coisa incerta 
ou eventual, ou seja, que pode ou não ocorrer. As 
ESCOLAS SISTÊMICA 
PRINCIPAL AUTOR Bertallanfy 
DATA 60 
PRINCIPAL FEITO 
Organização = sistema aberto 
Conceito de sistema - 
interrelacionamento 
Sistema social e técnico 
ENFASE Ambiente 
COLABORADORES Katz e Kahn; Kast e Rosenzweig 
CONCEITO DE 
HOMEM Funcional 
CRITICAS (principais) 
Poucas críticas, confronto entre 
teorias de sistema aberto e 
fechado etc. 
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contingências são formulações específicas da interação 
entre um comportamento operante de um organismo e seu 
ambiente. O cerne desta teoria, de acordo com Kwasnicka 
(1995), é que não basta considerar as várias relações 
internas e externas às empresas, mas sim considerar que as 
empresas devem estar prontas a adaptarem-se as diversas 
circunstâncias que os ambientes possam apresentar. De 
outra forma Morgan (1996), coloca que o enfoque 
contingencial está em buscar satisfação e equilíbrio das 
necessidades internas da organização conjuntamente com 
as adaptações necessárias às circunstancias ambientais. 
Além disso, para esse autor, o enfoque contingencial das 
organizações se estabeleceu como uma perspectiva 
dominante na moderna análise organizacional. Para essa 
teoria, a empresa e a sua administração são variáveis 
dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto é, à 
medida que o meio ambiente muda, também ocorrem 
mudanças na empresa e conseqüentemente na sua 
administração. Isto significa que na administração tudo é 
relativo e nada é absoluto. Para a teoria da contingência 
tudo o que ocorre na empresa depende da situação e do 
ambiente externo. Estas são constatações que confirmam as 
razões pelas quais os administradores contingenciais 
admitem que cada situação é única, não havendo uma 
forma definida de organizar um sistema. Pode haver sim, em 
determinadas circunstâncias, um modelo que leve em 
consideração elementos contingenciais do momento, tais 
como, tecnologias, estruturas, relacionamentos, cultura, 
mercados, economia, etc. que possa dar certo em mais de 
uma organização. Contudo algumas adaptações sempre 
haverão de ocorrer. 
 
Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais 
sobre a teoria da contingência. 
2 PROCESSO ADMINISTRATIVO 
 
Processo significa uma seqüência de funções que se 
sucedem uma maneira sistemática de fazer as coisas. É um 
meio, método ou maneira de conduzir certas atividades. 
Referimo-nos ao processo administrativo como um meio 
para enfatizar que todos os recursos serão utilizados com 
maior eficácia, independente de seus níveis ou funções ou 
atribuições. Deve se engajar continuamente nas atividades 
inter-relacionadas de planejar, organizar, dirigir e controlar, a 
fim de alcançaros objetivos desejados. Daí a denominação 
processo administrativo dado o conjunto e seqüência das 
funções administrativas. Na ilustração a seguir pode-se 
observar o ciclo das funções administrativas que formam o 
ciclo administrativo. Na medida em que se repete o processo 
administrativo, ocorre uma contínua correção e 
reajustamento por meio de retroalimentação, ou feedback. 
Assim, o desenvolvimento de um ciclo permite definir quais 
as correções que deverão ser introduzidas no ciclo seguinte, 
e assim continuamente. Cabe então, discutir brevemente 
cada uma dessas funções conforme segue abaixo. 
 
PLANEJAMENTO 
 
O planejamento define o que a organização pretende fazer 
no futuro e como deverá fazê-lo para chegar ao desejado. 
Por essa razão, o planejamento é a primeira função 
administrativa, definindo os objetivos para o futuro 
desempenho organizacional e decidindo sobre os recursos e 
tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. 
Graças ao planejamento, o administrador se orienta através 
dos objetivos visados e das ações necessárias para 
alcançá-los baseando-se em algum método, plano ou lógica. 
O planejamento produz planos que se baseiam em objetivos 
e nos melhores procedimentos para alcançá-los 
adequadamente. Assim, planejar envolve solução de 
problemas e tomada de decisões quanto a alternativas para 
o futuro. O planejamento, portanto, é o processo de 
estabelecer objetivos e o curso de ação adequado para 
alcançar esses objetivos.Ele se dá em três níveis: 
 
I – Estratégico (institucional) – longo prazo, objetivo global, 
abrangente, diretores; 
 
II – Tático (intermediário) – médio prazo, departamental, 
intermediário, gerentes; 
 
III – Operacional – curto prazo, nível de execução. 
 
ORGANIZAÇÃO 
 
A organização visa estabelecer os meios e recursos 
necessários para possibilitar o planejamento e reflete como 
a organização tenta cumprir os planos. A organização é a 
função administrativa relacionada com a atribuição de 
tarefas, agrupamento de tarefas em equipes ou 
departamentos e alocação dos recursos necessários nas 
equipes e nos departamentos. É, portanto, o processo de 
arranjar e alocar, estabelecer a autoridade e os recursos 
entre os membros de uma organização para que eles 
possam alcançar os objetivos estabelecidos. Assim sendo, a 
organização é o processo de engajar as pessoas em um 
trabalho conjunto de uma maneira estruturada para alcançar 
objetivos comuns. 
 
DIREÇÃO 
 
A direção representa a colocação em marcha daquilo que foi 
planejado e organizado. Dessa forma, a direção é a função 
administrativa que envolve o uso de influência para ativar e 
motivar as pessoas a alcançar os objetivos organizacionais. 
Ela envolve liderança, comunicação e motivação das 
pessoas para desempenhar tarefas essenciais. A direção, 
portanto, é o processo de influenciar e orientar as atividades 
relacionadas com as tarefas dos diversos membros da 
equipe ou da organização como um todo. 
 
CONTROLE 
 
 O controle representa o acompanhamento, monitoração e 
avaliação do desempenho organizacional para verificar se 
as coisas estão acontecendo de acordo com o que foi 
planejado, organizado e dirigido. Controle é a função 
administrativa relacionada com o monitoramento das 
atividades a fim de manter a organização no caminho 
ESCOLA CONTINGENCIAL 
PRINCIPAL AUTOR Lawrence e Lorsch 
DATA 70 
PRINCIPAL FEITO 
Não há nada de absoluto nas 
organizações; 
Adaptação contínua da 
organização versus 
ambiente; estudo da 
tecnologia; 
SE-ENTÃO 
ENFASE 
Tarefas, pessoas, estrutura, 
ambiente e tecnologia 
COLABORADORES 
Woodward, Perrow, 
Chandler, Burns e Stalker, 
Thompson 
CONCEITO DE HOMEM Complexo 
CRITICAS (principais) 
Eclética e interativa, mas ao 
mesmo tempo relativista e 
situacional etc. 
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adequado para o alcance dos objetivos e permitir as 
correções necessárias para atenuar os desvios. O controle, 
portanto, é o processo de assegurar que as atividades atuais 
estejam em conformidade com as atividades planejadas. 
Como visto anteriormente, no conjunto, as quatro funções 
administrativas – planejamento, organização, direção e 
controle – formam o processo administrativo. E por 
conseqüência, é a articulação desse processo que dá 
suporte ao que comumente chamamos de modelo de 
gestão. Mais especificamente torna-se oportuno apresentar 
o desdobramento dessas quatro funções nos três níveis 
organizacionais, o que pode ser visualizado na figura que 
segue abaixo. Além da distribuição proporcional nos níveis 
administrativos, algumas outras características básicas 
delineiam o processo administrativo: 
 
1. É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e 
contínuo e está sempre sendo completado e repetido 
continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a melhorar 
e aperfeiçoar-se continuamente. 
 
2. É interativo: isto é, cada função administrativa interage 
com as demais, influenciando-as e sendo por elas 
influenciada. 
 
3. É iterativo: o processo administrativo é uma seqüência 
de passos que, embora não sejam rigidamente seguidos, 
formam um itinerário sujeito a ajustamentos e correções, 
avanços e recuos, ao longo de sua implementação. 
 
4. É sistêmico: o processo não pode ser analisado por cada 
uma de suas partes, tomadas isoladamente, mas pela sua 
totalidade e globalidade. Para se entender cada uma das 
funções administrativas, é necessário conhecer todas as 
demais. Nenhuma delas pode ser administrada sem uma 
estreita vinculação com as outras. 
 
Uma boa dica é que: O processo administrativo é cíclico, 
dinâmico e interativo. Quando consideradas em um todo 
integrado, as funções administrativas formam o processo 
administrativo. Quando consideradas isoladamente, o 
planejamento, a direção, a organização e o controle 
constituem funções administrativas. 
 
PLANEJAMENTO 
 
Sendo a primeira função administrativa, existe certa 
dificuldade, quando da conceituação da função do 
planejamento nas empresas, de estabelecer a sua real 
amplitude e abrangência. Para tanto, Steiner estabelece as 
cinco dimensões do planejamento, cujos aspectos básicos 
são apresentados a seguir: a primeira dimensão do 
planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode 
ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, 
marketing, instalações, recursos humanos etc. Outra 
dimensão corresponde aos elementos do planejamento, 
entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, 
estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e 
procedimentos. Uma terceira dimensão é a de tempo do 
planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio 
ou curto prazo. Outra dimensão corresponde às unidades 
organizacionais onde o julgamento é elaborado, e nesse 
caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, 
de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de 
produtos etc. Uma quinta dimensão corresponde às 
características do planejamento, que podem ser 
representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade 
ou quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público, 
formal ou informal, econômico ou caro. Como conseqüência, 
o planejamento pode ser conceituado como um processo, 
considerando os aspectos abordados pelas dimensões 
anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance 
de uma situação desejada de um modo mais eficiente e 
efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos 
pela empresa. O planejamento não deve ser confundido com 
previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou 
plano, pois: 
 
• previsão corresponde ao esforço para verificar quais serão 
os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de 
uma série de probabilidades; 
 
• projeção corresponde à situação em que o futuro tende a 
ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum 
controle sobre o seu processo e desenvolvimento;• resolução de problemas a aspectos imediatos que 
procuram tão-somente a correção de certas 
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças 
externas que lhe sejam potencialmente relevantes; 
 
• plano corresponde a um documento formal que se constitui 
na consolidação das informações e atividades desenvolvidas 
no processo de planejamento; é o limite da formalização do 
planejamento; é uma visão estática do planejamento; é uma 
decisão em que a relação custo-benefício deve ser 
observada. 
 
O planejamento pressupõe a necessidade de um processo 
decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua 
elaboração e implementação na empresa. Este processo de 
tomada de decisões na empresa deve conter, ao mesmo 
tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem 
como a ação nestes dois níveis pode ser orientada de tal 
maneira que garanta certa confluência de interesses dos 
diversos fatores alocados no ambiente da empresa. O 
processo de planejar envolve, portanto, um "modo de 
pensar"; e um salutar modo de pensar envolve indagações; 
e indagações envolvem questionamentos sobre o que será 
feito, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem 
e onde será feito. Toda a atividade de planejamento nas 
empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões 
presentes, tomadas a partir do exame do impacto das 
mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão 
temporal de alto significado. O propósito do planejamento 
pode ser definido como o desenvolvimento de processos, 
técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam 
uma situação viável de avaliar as implicações futuras de 
decisões presentes em função dos objetivos empresariais 
que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais 
rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, 
pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento 
tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório 
e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade 
do alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a 
empresa. Além disso, o fato de o planejamento ser um 
processo de estabelecimento de um estado futuro desejado 
e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade 
justifica que ele anteceda à decisão e à ação. Outro aspecto 
a destacar, inerente ao processo decisório, é o grande 
número de condicionantes organizacionais que afetam a 
operacionalização, com a interveniência de inúmeras 
restrições de ordem prática, contribuindo para reforçar a 
idéia de complexidade que lhe é característica. A atividade 
de planejamento é complexa em decorrência de sua própria 
natureza, a de um processo contínuo de pensamento sobre 
o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados 
futuros desejados e a avaliação de cursos de ação 
alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam 
alcançados. E tudo isso implica um processo decisório 
permanente, acionado dentro de um contexto ambiental 
interdependente e mutável. 
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Sem a preocupação de estabelecer todas as características 
básicas da função planejamento como um processo 
contínuo, apresentam-se a seguir alguns dos principais 
aspectos: 
 
a) O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas 
às indicações futuras de decisões presentes. Portanto, 
aparece como um processo sistemático e constante de 
tomada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão 
ocorrer em futuros períodos de tempo. 
 
b) O planejamento não é ato isolado. Portanto, dever ser 
visualizado como um processo composto de ações inter-
relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de 
objetivos previamente estabelecidos. Deve-se também 
considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis com 
base na validade das hipóteses em que se baseiam. 
 
c) O processo de planejamento é muito mais importante que 
seu produto final. O produto final do processo de 
planejamento é, normalmente, o plano, sendo que este deve 
ser desenvolvido "pela" empresa e não "para" a empresa. Se 
não for respeitado este aspecto, têm-se planos inadequados 
para a empresa, bem como uma resistência e descrédito 
efetivos para a sua implantação. 
 
PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO 
 
O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar 
alguns princípios para que os resultados de sua 
operacionalização sejam os esperados. Podem-se separar 
esses princípios em gerais e específicos. 
 
São quatro princípios gerais para os quais o 
administrador deve estar atento: 
 
 a) O princípio da contribuição aos objetivos, e neste aspecto 
o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da 
empresa. No processo de planejamento devem-se 
hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-
los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre 
eles. 
 
b) O princípio da precedência do planejamento, 
correspondendo a uma função administrativa que vem antes 
das outras (organização, direção e controle). Na realidade, é 
difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, mas 
pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento 
"do que e como vai ser feito" aparece na ponta do processo. 
Como conseqüência, o planejamento assume uma situação 
de maior importância no processo administrativo. 
 
c) O princípio da maior penetração e abrangência, pois o 
planejamento pode provocar uma série de modificações nas 
características e atividades da empresa, por exemplo, 
modificações em sistemas, tecnologia e pessoas. As 
modificações provocadas nas pessoas podem corresponder 
à necessidade de treinamento, substituição, transferências, 
funções, avaliação etc.; na tecnologia pode ser apresentada 
pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de 
fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer 
alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis 
de autoridade, descentralização, comunicações, 
procedimentos, instruções etc. 
 
d) O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O 
planejamento; deve procurar maximizar os resultados e 
minimizar as deficiências. Através desses aspectos, o 
planejamento procura proporcionar à empresa uma situação 
de eficiência, eficácia e efetividade. Eficiência é fazer as 
coisas de maneira adequada, resolver problemas, 
salvaguardar os recursos aplicados, cumprir o seu dever e 
reduzir os custos. Eficácia é fazer as coisas certas, produzir 
alternativas criativas, maximizar a utilização dos recursos, 
obter resultados e aumentar o lucro. 
 
Efetividade é manter-se no ambiente e apresentar 
resultados globais positivos ao longo do tempo 
(permanentemente). A efetividade representa a capacidade 
de a empresa coordenar constantemente, no tempo, 
esforços e energias, tendo em vista o alcance dos 
resultados globais e a manutenção da empresa no 
ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, é 
necessário que ela também seja eficiente e eficaz. É 
importante salientar que a eficiência, eficácia e efetividade 
são algumas das principais medidas para avaliar uma boa 
administração, pois normalmente os recursos com os quais 
o administrador trabalha são escassos e limitados. 
 
TIPOS DE PLANEJAMENTO 
 
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se 
distinguir três tipos de tipos de planejamento: 
 
a) planejamento estratégico; 
b) planejamento tático; 
c) planejamento operacional. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
O planejamento estratégico pode ser conceituado como um 
processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer 
o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um 
nível de otimização na relação da empresa com seu 
ambiente. O planejamento estratégico é, normalmente, de 
responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz 
respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção 
dos cursos de ação a serem seguidos para a sua 
consecução, levando emconta as condições externas e 
internas, à empresa e sua evolução esperada. Refere-se ao 
planejamento das metas de longo prazo. 
 
PLANEJAMENTO TÁTICO 
 
O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada 
área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, 
trabalha com os objetivos e desafios estabelecidos no 
planejamento estratégico. O planejamento tático é 
desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo 
como principal objetivo a utilização eficiente dos recursos 
disponíveis para a consecução de objetivos previamente 
fixados, segundo uma estratégia predeterminada. 
O planejamento tático volta-se aos meios de atingir os 
objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes 
da organização e à sua eficiência. Na elaboração do 
planejamento tático encontram-se dificuldades de ordem 
prática, uma vez que é necessário definir objetivo de mais 
médio prazo, que sejam partições de objetivos de longo 
prazo, a fim de que a consecução dos primeiros possa levar 
à concretização dos últimos 
 
PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
 
O planejamento operacional pode ser considerado como a 
formalização, principalmente através de documentos 
escritos, das metodologias de desenvolvimento e 
implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação, tem-se, 
basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os 
planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de 
partes homogêneas do planejamento tático. Cada um dos 
planejamentos operacionais deve conter com detalhes: 
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•os recursos necessários para o seu desenvolvimento e 
implantação; 
•os procedimentos básicos a serem adotados; 
•os produtos ou resultados finais esperados; 
•os prazos estabelecidos; 
•os responsáveis pela sua execução e implantação. 
 
Na consideração dos níveis estratégico e tático pode-se ter 
alguma dificuldade de diferenciá-los, pois não existe 
distinção absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nível 
está voltado à dimensão estratégica da empresa, referindo-
se aos seus objetivos e à sua eficácia. As decisões 
estratégicas têm, geralmente, alcance temporal prolongado 
e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o 
planejamento tático mais voltado aos meios de atingir os 
objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes 
da empresa e à sua eficiência. De acordo com Ackoff, 
estratégia e tática são dois aspectos de comportamento. A 
estratégia relaciona-se com objetivos de longo prazo e com 
modos de persegui-los que afetam o sistema como um todo; 
a tática relaciona-se com metas de curto prazo e com meios 
de atingi-Ias, que geralmente afetam somente uma parte da 
empresa. Embora não possam ser separadas a princípio, 
freqüentemente os são na prática. 
 
ORGANIZAÇÃO/OSM 
 
Natureza: Organizar é constituir o duplo organismo, material 
e social (a estrutura formal) da empresa. 
 
Finalidade Da Organização: Para haver a Administração é 
necessária a Organização. 
 
Fundamentos Da Organização Formal: é o conjunto de 
cargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo 
da empresa. 
 
Divisão De Trabalho: é a especialização das pessoas, 
através da designação de tarefas específicas a cada uma 
das partes da empresa, para aumentar a eficiência. Quanto 
maior a divisão do trabalho, maior a eficiência da empresa. 
 
TIPOLOGIA: 
 
1)Vertical: Segundo o nível hierárquico, definindo os 
diferentes escalões e seus níveis de autoridade (cargo) 
 
2)Horizontal: A divisão no nível das atividades, num mesmo 
nível hierárquico (funções). Ex: Departamentos ou seções 
de uma mesma diretoria, com funções distintas 
Especialização: a divisão de trabalho conduz à 
especialização. 
 
Responsabilidade: é a cobrança exigida na realização dos 
deveres. 
 
Autoridade: é o direito de dar e o poder (moral = voluntário, 
ou coercitivo = pela força ou duplo) de se fazer obedecer, no 
comando da execução de algo, conforme a maneira 
considerada adequada pelo possuidor da autoridade, para 
os objetivos da empresa. A autoridade é o fundamento da 
responsabilidade. 
 
Alcance de Controle: uma pessoa deve receber ordens de 
apenas um superior (unidade de comando), formando uma 
linha de autoridade do escalão mais alto até o mais baixo 
(cadeia escalar). Quanto mais o funcionário sobe na 
estrutura da empresa, sua amplitude de controle diminui. 
 
Quanto maior o número de subordinados por chefe, menor o 
número de níveis hierárquicos da empresa. 
 
•Número de subordinados maior que a amplitude 
administrativa: perda de controle, desmotivação, ineficiência 
de comunicações, decisões demoradas e mal estruturadas, 
queda no nível de qualidade de trabalho 
 
•Número de subordinados menor que a amplitude 
administrativa: Capacidade ociosa do chefe, custos 
administrativos maiores, falta de delegação, desmotivação, 
pouco desenvolvimento dos subordinados. 
 
ORGANOGRAMA 
 
Conceito: O organograma é um gráfico que representa os 
órgãos ou unidades que integram uma determinada 
empresa e suas interdependências, ou seja, as relações 
hierárquicas de autoridade, subordinação, coordenação, 
vinculação e serviços. 
 
Objetivo: Representar a estrutura da empresa e fornecer, 
de uma maneira geral, a indicação da finalidade ou função 
de cada unidade componente, através do nome ou título do 
gráfico. 
 
Importância: Alguns autores esclarecem que o 
organograma está para a pessoa que analisa a organização, 
como o esqueleto está para o corpo humano. Não é possível 
desenvolver um sistema correto para um setor, sem 
conhecer os vínculos desse setor com outros da Empresa. O 
organograma de uma empresa é um diagrama (uma 
ilustração gráfica) da estrutura de uma organização, 
mostrando as funções, os departamentos ou as posições na 
organização, e como estes elementos se relacionam. Assim, 
a maneira pela qual as diversas partes de uma organização 
são formalmente dispostas é chamada de organograma. Em 
um organograma delineia-se: os níveis de administração; as 
relações de supervisão; as subunidades principais de uma 
empresa; a divisão de trabalho instituída e; os fluxos formais 
de comunicação. 
Existem muitas variedades de representação gráfica para se 
desenhar um organograma; entretanto o mais comum, 
simples e de ampla aceitação é o que representa os órgãos 
ou unidades por caixas ou retângulos, e as relações de 
autoridade por linhas. 
 
A seguir veremos os tipos de organograma. 
 
Tipos gráficos de Organograma: Quanto à estrutura 
utilizada pela organização, essa pode assumir diferentes 
tipos, a saber: linear funcional, linha e staff, divisional 
matricial, colegiado e estrutura em redes. 
 
a) Estrutura Linear: Esta estrutura é indicada para 
pequenas empresas e situações estáveis e quando se 
contrata assessoria externa. Suas características são: 
autoridade linear ou única, centralização da decisão, formato 
piramidal e comunicação formal linear. 
 
Vantagens:Definição clara de autoridade e responsabilidade 
Estrutura simples e de fácil compreensão 
 
Desvantagens: 
Centralização excessiva – Chefes generalistas demais 
Pode tornar-se autocrática 
Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a 
interferências 
Tende a atrapalhar o crescimento da organização 
Exemplo: 
 
 
 
 
 
B.1 B.2 B.3
B
C.1 C.2 C.3
C
A
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b) Estrutura Funcional: Aplica o princípio funcional ou 
especialização. Caracteriza-se pela autoridade diluída, 
comunicação direta, descentralização e supervisão técnica; 
 
Vantagens: Especialização das chefias 
Comunicações diretas, rápidas e sem interferências 
Descentralização nas decisões 
 
Desvantagens: Submissão aautoridades diferentes (às 
vezes contraditórias) 
Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, 
perdem a visão do todo 
Pode gerar conflitos na organização 
Exemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
c) Linha e Staff 
Mais complexa, combina as duas anteriores 
Autoridade de linha: Hierárquica e absoluta transmite 
ordens e espera obediência 
Autoridade de staff: Relativa, transmite aconselhamentos e 
pareceres técnicos 
Permite descentralização nas decisões que dizem respeito a 
aspectos técnicos 
Bastante utilizada atualmente 
Exemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
d) Estrutura Divisional: A abordagem divisional ou 
divisionalizada ocorre quando os departamentos são 
agrupados juntos em divisões com base nos resultados 
organizacionais. Na estrutura divisional, cada divisão é 
criada como uma unidade autocontida e auto-suficiente para 
produzir um determinado produto ou serviço. Cada divisão 
possui todos os departamentos funcionais necessários para 
gerar o produto ou serviço ou parte dele. Enquanto na 
abordagem funcional todos os compradores são agrupados 
juntos para trabalhar sobre todas as compras da 
organização, na estrutura divisional existem vários 
departamentos de compras que são alocados em cada uma 
das divisões. A abordagem divisional pode ser feita por: 
produtos ou serviços; por clientes; por área geográfica; por 
processos. 
 
e) Estrutura matricial, matriz ou organização em grade: é 
uma estrutura mista, combinando dois tipos de 
departamentalização (geralmente funcional + 
produto/serviço/processo/área geográfica). Nela, cada 
departamento segue a orientação de dois gerentes 
simultaneamente. É denominada organização em grade ou 
matriz e envolve cadeias de comando funcionais e 
divisionais simultaneamente na mesma parte da 
organização. A matriz tem duas linhas de autoridade: cada 
unidade se reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois 
chefes. Um para atender à orientação funcional (seja 
finanças, vendas etc.) e outro para atender à orientação 
divisional (seja o produto/serviço, cliente, localização 
geográfica, processo ou para o projeto específico que está 
sendo desenvolvido). É uma estrutura mista utilizada quando 
a organização deseja ganhar os benefícios divisionais e 
manter a especialidade técnica das unidades funcionais. 
Exemplo Matricial: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
f) Colegiado: Essa estrutura apresenta como característica 
principal a “chefia” colegiada, a qual apresenta uma 
pluralidade de componentes, que dividem entre si as 
responsabilidades. O órgão colegiado ou comissionado 
possui elevada importância na definição das metas de médio 
e longo prazo da organização. Esse tipo de estrutura é muito 
utilizada nas grandes organizações (grupos de empresas). 
Para fazer cumprir as metas estabelecidas pelo órgão 
colegiado é necessário que exista um órgão executivo, que 
normalmente é a Presidência da organização. 
 
Vantagens: Prepara executivos com visão global. 
Promove a continuidade das políticas da organização. 
Favorece o surgimento de decisões mais ponderadas. 
 
Restrições: Dilui a responsabilidade. 
Pode retardar o processo decisório. 
Pode reduzir a iniciativa do executivo. 
 
 
 
 
Exemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 órgão
A
órgão
B
órgão
C
órgão
C1
órgão
C2
órgão
B1
órgão
B2
Gerência
Regional
Dep.
Pessoal
Dep.
Compras
FAB. A FAB. B
órgão de
STAFF
Diretoria de
O&M
 órgão
A
órgão
B
órgão
C
órgão
C1
órgão
C2
órgão
B1
órgão
B2
Gerência
Administrativa
Diretor
Executivo
Gerência
Industrial
Dep.
Pessoal
Dep.
Compras
FAB. A FAB. B
COLEGIADO Comissão
Diretora
 órgão
A
órgão
B
órgão
C
Gerência
Administrativa
Gerência
Regional
Gerência
Industrial
grupo
B1
grupo
B2
grupo
C1
grupo
C2
Projeto 1
Projeto 2
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g) Estrutura em redes: Essa estrutura (network) desagrega 
as funções principais da organização, transferindo-as para 
empresas separadas que são interligadas através de uma 
pequena organização coordenadora, que passa a ser o 
núcleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donald’s são 
empresas organizadas em rede no mundo todo. 
 
O Organograma é de imensa utilidade em várias 
circunstâncias: 
 
 -Para os dirigentes obterem uma visão geral da empresa; 
-Para o Analista de OSM, nas fases de planejamento, 
levantamento de dados e na implantação; 
-Para os funcionários (recém admitidos) se localizarem 
dentro do quadro hierárquico; 
-Para os Clientes e fornecedores ao manterem contato com 
Divisões específicas dentro da empresa. 
 
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
Todas as organizações possuem uma estrutura formal, 
composta por um organograma, fluxogramas, cronogramas, 
normas, regulamentos, processos, manuais de organização, 
entre outros. Quanto à formalidade da estrutura 
organizacional, subdividimos em dois grupos: estrutura 
formal, estrutura informal. A formalização se refere ao grau 
em que as tarefas dentro da organização são padronizadas. 
Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável 
tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como 
deve ser feito. A estrutura formal representa essencialmente 
as relações de autoridade, em que cada homem dentro da 
empresa deve saber exatamente quais são seus 
comandados e a quem ele deve se reportar.A estrutura 
organizacional deve estar em constante mutação, de modo a 
acompanhar a dinâmica empresarial e portanto o 
instrumento pelo qual se formaliza essa estrutura deve ser 
constantemente atualizado.Nas organizações altamente 
formalizadas existem descrições explícitas de tarefas, 
muitas regras organizacionais e procedimentos claramente 
definidos sobre os processos de trabalho.A estrutura informa 
não define nenhuma relação oficial de autoridade, 
prevalecendo essencialmente as ligações puramente 
pessoais, de acordo com conveniências e interesses de 
cada indivíduo no contexto empresarial.A estrutura informal 
dá ênfase às pessoas, enquanto a formal dá ênfase às 
posições em termos de autoridade. A autoridade informal 
vem daqueles que são objetos do seu controle, enquanto 
que a autoridade formal vem dos de fora que são os 
superiores. Quando a formalização é baixa, os 
comportamentos são relativamente não programados e os 
empregados têm uma boa dose de liberdade para decidir 
sobre o trabalho. Como a autonomia individual é 
inversamente proporcional à programação do 
comportamento pela organização, quanto maior a 
padronização, menor a interferência do funcionário sobre 
como seu trabalho deve ser realizado. 
 
Relações de autoridade: É um conjunto de ordens e 
instruções transmitidas pelos chefes e dirigentes a 
subordinados, bem como a recíproca, que são as 
prestações de contas, sugestões para melhoria do trabalho. 
Dependendo de sua atribuição a autoridade pode ser: 
 
a) Linha: Esta estrutura é indicada para empresas em 
situações estáveis e quando se contrata assessoria externa. 
Suas características são: autoridade linear ou única, 
centralização da decisão, formato piramidal e comunicação 
formal linear. Uma organização onde só exista esse tipo de 
subordinação é chamada organização de linha. 
 
b) Assessoria (Staff): Sua principal característica é a 
presença de assessores que ajudam no aconselhamento em 
relação ao seu superior sobre tendências de mercado, 
métodos e modelos de gestão que devem ser seguidos. 
Estas pessoas estão no mesmo nível que o Gerente de 
Produção. Eles não têm autoridade oficial nenhuma sobre a 
linha de produção; não podem decidir o que será fabricado, 
nem parar as máquinas, nem modificar os processos de 
fabricação. 
 
c) Autoridade Funcional: Quando o assessor possui 
autoridade para dar ordens à linha, diz-se que ele detém 
autoridade funcional. Essa autoridade é sempre restrita à 
área de especialização do assessor e refere-se a métodos 
de trabalho, e a procedimentos técnicos.d) Organizações híbridas: Nas grandes organizações, nem 
sempre é possível adotar um único tipo de relações de 
autoridade para todos os seus níveis hierárquicos. Na 
realidade, as grandes organizações têm uma mistura de 
formas estruturais: elas são organizações híbridas, pois 
adotam diferentes tipos de departamentalização: a funcional, 
matricial, etc. Grandes organizações quase sempre 
apresentam estruturas híbridas com um ou mais tipos de 
estrutura no nível institucional, outros no nível intermediário 
e outros ainda no nível operacional. Já no que tange o grau 
de centralização e descentralização, pode-se afirmar que 
este se refere ao quanto à autoridade para tomar decisão 
está centrada no topo ou dispersa na base da organização. 
A centralização significa que a autoridade para decidir está 
localizada no topo da organização. A descentralização 
significa que a autoridade para decidir está dispersa nos 
níveis operacionais mais baixos. 
 
As principais vantagens da centralização são um melhor 
método de controle e redução de custos. As principais 
vantagens da descentralização são a agilidade no processo 
decisório, a estimulação de independência e criatividade nas 
pessoas e as novas tecnologias, que tem permitido uma 
maior descentralização da autoridade, uma vez que a TI 
(tecnologia de Informação) permite que a autoridade seja 
delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta 
administração recebe informação em tempo real. 
 
FLUXOGRAMAS E MANUAIS 
 
O fluxograma é uma técnica de representação gráfica que 
se utiliza símbolos previamente convencionados, permitindo 
a descrição clara e precisa do fluxo, ou seqüência, de um 
processo, bem como sua análise e redesenho. Aspetos 
principais: padronizar a representação dos métodos e os 
procedimentos administrativos; maior rapidez na descrição 
dos métodos administrativos; facilitar a leitura e o 
entendimento; facilitar a localização e a identificação dos 
aspectos mais importantes; maior flexibilidade; e melhor 
grau de análise. 
 
Oliveira, (2002), conceitua os manuais como “todo e 
qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, 
atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que 
devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e 
funcionários da empresa, bem como a forma como estes 
devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja 
em conjunto.” 
 
Vantagens: aumenta a competência e influência de quem 
os elabora; seu desempenho afeta a maneira como outros 
usam determinada saída; desenvolve o espírito da equipe; 
cria motivação pelas fontes de informações e apoio 
disponíveis; floresce a responsabilidade individual; facilita o 
estabelecimento de objetivos. 
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Desvantagens: apresentam dificuldades no desenho e 
alterações; depuração e testes não são fáceis, em geral; 
dificuldade na decisão do nível de detalhes a serem 
colocados nos fluxogramas; não apresentam a organização 
de dados e estruturas de entrada e saída. 
 
Tipos de Fluxograma: fluxograma vertical; parcial ou 
descritivo; global ou de colunas. 
 
Tem como objetivos: Reunir informações de forma 
sistematizada, criteriosa e segmentada 
Ser instrumento de permanente consulta 
Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a criatividade 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
Definição: É a divisão de empresas em unidades básicas, 
seguindo o princípio de que a especialização permite obter 
maior produtividade e melhor qualidade no trabalho. 
 
O procedimento envolve 02 (duas) etapas: 
 
 - A identificação de todas as atividades necessárias à 
organização e a combinação das atividades em Deptos. 
 
 - Reagrupamento das atividades quando se estuda uma 
organização existente. 
 
O entendimento dominante é no sentido de que a 
Departamentalização corresponde a uma especialização 
horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em órgãos 
que se situam em um mesmo nível hierárquico. 
 
CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
 O agrupamento das tarefas administrativas faz-se de 
acordo com os seguintes critérios: 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO 
 
As funções constituem o principal critério em torno do qual 
são construídas as estruturas organizacionais. É natural 
agrupar atividades comuns ou homogêneas para conseguir 
unidades funcionais, 
 
É lógico, por exemplo, para evitar duplicações de serviços e 
obter o benefício da especialização: 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO 
 
Se a produção é bastante grande para utilizar, de maneira 
completa, instalações especializadas, a 
departamentalização por produtos é economicamente 
vantajosa. Exemplo: Fábrica de automóveis utilitários e de 
passageiros. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR TERRITÓRIO 
 
Por este critério, a administração da atividade se faz 
segundo o local. A Divisão do Depto de Vendas por 
territórios conveniente para uma empresa que distribua seus 
produtos por todo o país. 
 
Exemplo: Estrada de ferro. (Engº por extensão quilométrica) 
Empresa de transporte aéreo. (base de manutenção 
autônoma para aviões a Hélice, e para aviões a jato.) 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE 
 
É muito usada para dividir atividades de vendas e 
propaganda e, de modo geral, quando são importantes os 
contatos em base pessoal. Exemplo: Uma de uma 
montadora de caminhões cria um Almoxarifado especial – 
completamente separado do almoxarifado de produção – 
destinado a suprir o mercado de reposição de caminhões 
usados, constituído por revendedores e oficinas de conserto. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO 
 
É extremamente usada para dividir as seções fabris. A 
própria seqüência do processo de fabricação e a disposição 
racional do equipamento convidam a adotar esse tipo de 
divisão. Exemplo: Fundição, Pintura, Montagem, 
embalagem, Expedição 
 
PRINCÍPIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
Os critérios de Departamentalização não permitem, por si 
só, construir o edifício hierárquico, pois não indicam como 
relacionar entre si os diversos departamentos, nem dizem a 
que administrador eles devem ser subordinados. A 
Departamentalização não é um fim, mas um meio de 
organizar a empresa para a consecução de seus objetivos. 
Entretanto, a separação, qualquer que seja o tipo adotado, 
cria problemas de coordenação de difícil solução. Existem 
certos princípios de departamentalização que permitem ao 
dirigente solver esse problema. Porém, esses princípios não 
são absolutos e às vezes, conflitam entre si. Quatro são os 
princípios utilizados que tendem a minorar esse problema: 
 
Princípio de maior uso: O Depto que maior uso fizer de 
uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição; 
 
Princípio de maior interesse: O Depto que mais interesse 
tenha por uma atividade deve supervisioná-la, porque se 
torna proficiente nela; 
 
Princípio da Separação do Controle: As atividades de 
controle devem ser autônomas, independentes e separadas 
das atividades que estão sendo controladas; 
 
Princípio da supressão da Concorrência: Deve-se 
eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando 
atividades diversas em um só departamento, para evitar a 
rivalidade interdepartamental. Embora em certos casos, a 
rivalidade interdepartamental seja saudável quando cria uma 
competição natural e leal. Vale ressaltar que, na prática, a 
utilização de um ou outro tipo isolado de 
Departamentalização é rara. O comum é encontrarmos a 
“Departamentalização combinada”. 
 
DIREÇÃO 
 
Dirigir é o processo de dirigir esforços coletivos para um 
propósito comum. Dirigir é a terceira função administrativa 
que compõe o processo administrativo. Dirigir é o processo 
de guiar as atividades dos membros da organização nos 
rumos desejados. Dirigir é a maneira pela qual os objetivos 
devem ser alcançados através da atividade das pessoas e 
da aplicação dos recursos organizacionais. Dirigir significa 
interpretar os planos para as pessoas e dar as instruçõese 
orientação sobre com o executá-los e garantir o alcance dos 
objetivos. A direção é o processo de guiar as atividades dos 
membros da organização nos rumos adequados. Esses 
rumos, naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos 
objetivos organizacionais e, de preferência, atendam 
também aos objetivos pessoais dos membros. A direção 
envolve a focalização nos membros organizacionais como 
pessoas e a abordagem de assuntos como moral, 
arbitragem de conflitos e o desenvolvimento de boas 
relações entre os indivíduos. A direção é a função 
administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal 
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do administrador com os seus subordinados. Para que o 
planejamento e a organização possam ser eficazes, eles 
precisam ser complementados pela orientação e apoio às 
pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança 
e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa 
saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras 
funções administrativas - planejamento, organização e 
controle - são impessoais, a direção constitui um processo 
interpessoal que determina as relações entre os indivíduos. 
A direção está relacionada diretamente com a atuação sobre 
as pessoas da organização. Por essa razão, constitui uma 
das mais complexas funções da administração. Alguns 
autores preferem substituir a palavra direção por liderança 
ou influenciação. A direção é uma função administrativa que 
se distribui por todos os níveis hierárquicos da organização. 
No nível institucional, denomina-se direção; no nível 
intermediário, é chamada de gerência e, no nível 
operacional, recebe o nome de supervisão de primeira 
linha. 
Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que, no 
nível institucional, o presidente e os diretores dirigem 
pessoas; no nível intermediário, os gerentes dirigem 
pessoas e, no nível operacional, os supervisores dirigem 
pessoas, cada qual dentro de sua área de competência. 
Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: 
lidar com as pessoas que lhes são subordinadas, através 
da comunicação, liderança e motivação. 
 
OS ESTILOS DE DIREÇÀO 
 
Um dos mais populares expoentes da teoria 
comportamental, Douglas McGregor publicou um livro 
clássico, em que procura mostrar com simplicidade que 
cada administrador possui uma concepção própria a 
respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu 
comportamento em relação aos subordinados. Ele chegou à 
conclusão de que há duas maneiras diferentes e 
antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é 
antiga e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A 
outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas 
pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente. Teoria 
X e Teoria Y. As pressuposições de cada uma delas estão 
abaixo: 
 
Pressuposições da Teoria X 
 
• Detestam o trabalho e procuram evitá-lo sempre. 
• São preguiçosas e indolentes. 
• Não têm ambição ou vontade própria. 
• Evitam a responsabilidade. •Resistem às mudanças. 
• Preferem sentir-se seguras na rotina. 
• Preferem ser dirigidas a dirigir. 
 
Pressuposições da Teoria Y 
 
• Gostam de trabalhar e sentem satisfação em suas 
atividades. 
• São aplicadas e têm iniciativa. 
• São capazes de autocontrole. 
• Aceitam responsabilidade. 
• São imaginativas e criativas. 
• Aceitam desafios. 
• São capazes de autodireção. 
 
Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é 
promover a integração e articulação entre as variáveis 
organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o 
ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, 
existem as variáveis organizacionais – como missão, 
objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as 
variáveis humanas - como habilidades, atitudes, valores, 
necessidades individuais etc., que devem ser devidamente 
articuladas e balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, 
principalmente, dirigir servem exatamente para proporcionar 
essa integração e articulação. 
 
CONTROLE 
 
Controle é uma das funções que compõem o processo 
administrativo. A função controlar consiste em averiguar se 
as atividades efetivas estão de acordo com as atividades 
que foram planejadas. Oliveira (2005, p.427) explica que 
controlar é comparar o resultado das ações com padrões 
previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se 
necessário. 
 
A função administrativa de controle está relacionada com a 
maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados 
através da atividade das pessoas que compõem a 
organização. O planejamento serve para definir os objetivos, 
traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer os plano 
de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e 
recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e 
racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas 
para que utilizem os recursos da melhor maneira possível. 
Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira 
certa e no tempo certo. Nesse sentido, o controle consiste 
basicamente de um processo que guia a atividade exercida 
para um fim previamente determinado. 
 
O processo de controle tem quatro etapas ou fases: 
 
• Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho. 
• Avaliação ou mensuração do desempenho atual. 
• Comparação do desempenho atual com os objetivos ou 
padrões estabelecidos. 
• Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios 
ou anormalidades. 
 
O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto 
cíclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser 
visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa 
influencia e é influenciada pelas demais. 
 
Características do Controle: O administrador deve 
compreender que um sistema eficaz de controle precisa 
reunir os seguintes aspectos: 
 
• Orientação estratégica para resultados: o controle deve 
apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades 
essenciais que fazem a real diferença para a organização. 
• Compreensão: o controle deve apoiar o processo de 
tomada de decisões apresentando dados em termos 
compreensíveis. O controle deve evitar relatórios 
complicadas e estatísticas enganosas. 
 
• Orientação rápida para as exceções: o controle deve 
indicar os desvios rapidamente, através de uma visão 
panorâmica sobre o local em que as variações estão 
ocorrendo, e o que deve ser feito para corrigi-los 
adequadamente. 
 
• Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento 
individual e que possa se modificado para adaptar-se a 
novas circunstancias e situações. 
 
• Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, 
boa comunicação e participação entre as pessoas 
envolvidas. 
 
• Natureza positiva: o controle deve enfatizar o 
desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve alavancar a 
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iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e 
das punições. 
 
• Clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e 
acurado para todos. Deve ser respeitado como um propósito 
fundamental: a melhoria do desempenho. 
 
Quanto aos tipos de controle temos: 
 
• Preliminar: é exercido antes da execução de uma função. 
 
• Concomitante: é aquele que se estabelece ao mesmo 
tempo em que as ações vão se desenvolvendo. 
 
• Pós-controle: é exercido após a execução de uma função. 
 
3. RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO 
 
3.1 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
 
Relacionamento interpessoal quer dizer relacionamento 
entre as pessoas. Quando falamos em relacionamento 
interpessoal, falamos em relacionamento entre as pessoas 
que de alguma forma, inter-relacionam-se, seja no trabalho, 
seja na família, etc. Neste caso,enfatizaremos as relações 
no trabalho. 
 
Ninguém é uma ilha isolada no oceano: somos todos 
componentes de um todo e separável e a convivência 
humana é o fundamento para nossa própria existência. 
Nada somos sem os demais: Estamos todos condenados a 
conviver e a nos relacionarmos com as demais pessoas, 
queiramos ou não, gostemos ou não, concordemos ou não: 
é o que basta para que compreendamos a importância 
máxima do relacionamento interpessoal. 
 
De fato - e principalmente no trabalho - não temos como 
evitar o relacionamento interpessoal, seja com nossa 
clientela, destinatários de nosso serviço ou de nossa 
produção, seja mesmo com os que colaboram com nossa 
atividade, senão os que dirigem nossos esforços. 
 
Se, sob a ótica da Administração - o ser humano é visto 
apenas por um meio para os fins organizacionais - meros 
agentes cumpridores de tarefas - nem por isso se pode 
ignorar que as pessoas se exibem como personalidades 
integrais e próprias, que são repassadas para suas tarefas 
profissionais. 
Faz-se importante, pois, que no relacionamento interpessoal 
não só a pessoa conheça a si mesma, como conheça 
também aqueles, com quem se relacionará. 
 
Relações interpessoais, social e profissional. 
 
"Relações Humanas". Juntas, estas duas palavras traduzem 
o significado do convívio social humano. 
Os relacionamentos podem existir por vários motivos. Nós 
podemos nos relacionar com as pessoas profissionalmente 
ou simplesmente porque tivemos empatia por ela(s), ou 
ainda por vários outros motivos. O que devemos avaliar no 
momento do relacionamento é o seu propósito, 
principalmente para que não se tenha ambivalência nas 
interpretações. No momento, falamos do ponto de vista 
profissional. Se as pessoas aprendessem a se relacionar 
profissionalmente de forma correta, poderíamos evitar 
muitos problemas nos locais de trabalho. 
 
No ambiente de trabalho o que predomina e o que devemos 
avaliar são as condições para uma verdadeira harmonia 
entre o homem e o trabalho, e vice versa. Identificando real 
motivo e o propósito de um relacionamento, estaremos 
caminhando dentro de um processo evolutivo para 
alcançarmos com êxito um bom relacionamento com os 
nossos colegas de trabalho. 
 
A base concreta para um bom relacionamento ter percepção 
dos nossos deveres e obrigações, e dos limites e regras que 
fazem a relação social ser harmônica. 
 
A Primeira Impressão 
 
O contato inicial entre pessoas gera a chamada "primeira 
impressão", o impacto que cada um causa ao outro. Essa 
primeira impressão está condicionada a um conjunto de 
fatores psicológicos da experiência anterior de cada pessoa, 
suas expectativas e motivação no momento e a própria 
situação do encontro. 
 
Quando a primeira impressão é positiva de ambos os lados, 
haverá uma tendência a estabelecer relações de simpatia e 
aproximação que facilitarão o relacionamento interpessoal e 
as atividades em comum. No caso de assimetria de 
percepções iniciais, isto é, impacto positivo de um lado, mas 
sem reciprocidade, o relacionamento tende a ser difícil, 
tenso, exigindo um esforço de ambas as partes para um 
conhecimento maior que possa modificar aquela primeira 
impressão. 
 
Quantas vezes geramos e recebemos primeiras impressões 
errôneas que nos trazem dificuldades e aborrecimentos 
desnecessários, porque não nos dispomos a rever e, 
portanto, confirmar ou modificar aquela impressão. 
 
É muito como jogar a culpa no outro pela situação equívoca, 
mas a realidade mostra a nossa parcela de responsabilidade 
nos eventos interpessoais. Não há processos unilaterais na 
interação humana: tudo que acontece no relacionamento 
interpessoal decorre de duas fontes: eu e outro(s). 
 
As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência 
do processo de interação. 
 
Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais 
pessoas, há atividades predeterminadas a serem 
executadas, bem como interações e sentimentos 
recomendados, tais como: comunicação, cooperação, 
respeito, amizade. À medida que as atividades e interações 
prosseguem, os sentimentos despertados podem ser 
diferentes dos indicados inicialmente e então - 
inevitavelmente - os sentimentos influenciarão as interações 
e as próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de 
simpatia e atração provocarão aumento de interação e 
cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e 
ensejando maior produtividade. 
 
OS DEZ MANDAMENTOS DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
1) FALE com as pessoas. Não há nada tão agradável e 
animado como uma palavra de saudação, particularmente 
hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amáveis. 
2) SORRIA para as pessoas. Lembre-se, que acionamos 72 
músculos para franzir a testa, e 14 somente para sorrir. 
3) CHAME pelo nome. A música mais suave para muitos, 
ainda continua sendo o próprio nome. 
4) SEJA amigo e prestativo. Se você quer ter um amigo seja 
um amigo. 
5) SEJA cordial. Fale e aja com toda sinceridade: tudo o que 
fizer faça-o com todo prazer 
6) INTERESSE-SE sinceramente pêlos outros. Mostre que 
as coisas da qual gostam e com as quais se preocupam 
também têm valor para você, de forma espontânea, sem 
precisar se envolver diretamente. 
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7) SEJA generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os 
líderes elogiam. Sabem encorajar, dar confiança e elevar os 
outros. 
8) SAIBA considerar os sentimentos dos outros. Existem 
três lados em qualquer controvérsia: o seu, o do outro e o 
que está certo. 
9) PREOCUPE-SE com a opinião dos outros. Três 
comportamentos de um verdadeiro líder: ouça, aprenda e 
saiba elogiar. 
10) PROCURE apresentar um excelente trabalho. O que 
realmente vale na nossa vida é aquilo que fazemos para os 
outros. 
 
CONCEITOS DE GRUPOS SOCIAIS 
 
Como visto na introdução de "Relações Humanas": 
"Onde houver dois indivíduos em convivência teremos 
concretizado um relacionamento". 
 
Aqui, veremos que, além de um relacionamento, ainda 
teremos a formação de um grupo social. E quais são esses 
grupos, e como eles se formam? 
 
Um grupo social será formado sempre que se tenha um 
objetivo comum entre os indivíduos, caso contrário, ou seja, 
quando não há objetivo comum, não poderemos dizer que 
temos um grupo social, mas sim um agrupamento de 
pessoas. 
 
Os grupos sociais existentes são os mais diversos: 
 
• Famílias: pais, filhos, parentes... 
• Grupos de trabalho 
• Grupo da cerveja 
• Grupo do clube de esportes: natação, vôlei, futebol, etc. 
•Ou simplesmente para conversar... Os grupos sociais ainda 
recebem classificações como: 
•Se um grupo for planejado, ou premeditada a sua formação, 
o chamaremos de "grupo organizado". Ex.: amigos de bairro, 
time de futebol, família, etc. 
• Se um grupo for formado esporadicamente, sem intenção 
"de", chamaremos de "grupo involuntário". Ex.: crianças que 
se reúnem num parque de diversões, pessoas que esperam 
por uma condução no "ponto de ônibus", etc. 
Um grupo social ainda poderá sofrer com as individualidades 
de cada membro, influenciando-o ainda mais, apesar de 
suas características básicas, acima vistas, serem claras. 
 
Pesquisas efetuadas por meios sociológicos, apontam que 
formação de um grupo social é baseada muitas vezes na 
simpatia, na amizade e até mesmo, em alguns casos, pelo 
inverso (antipatia, descaso, desinteresse, etc.).Tal 
constatação também indica o sucesso ou ao insucesso do 
grupo. 
 
Assim como de maneira individual, as pessoas quando 
estão em grupo possuem padrões próprios para funcionar e 
agem de forma diferente do que quando estão sós. O grupo 
não é a simples soma de indivíduos e comportamentos, ele 
assume configuração própria que influência nas ações e nos 
sentimentos de cada um proporcionando, sinergia, coesão, 
cooperação e coordenação, simpatia, carinho, harmonia, 
satisfação e alegria, ou mesmo, antipatia, tensão,hostilidade, insatisfação e tristeza. 
 
Um ponto importante para essa mudança de paradigma é a 
aquisição da competência interpessoal pelos profissionais 
do mercado. 
 
A competência técnica para cada profissional não é posta 
em dúvida, claramente todos reconhecem que o profissional 
precisa ser competente em sua área específica de atividade. 
A competência interpessoal, porém, só é reconhecida para 
algumas categorias profissionais notórias, tais como 
assistência social, psicoterapia, magistério, vendas, serviços 
de atendimento ao público em geral. Em cada profissão na 
verdade os dois tipos de competência são necessários, 
embora em proporções diferentes. O problema consiste em 
discernir e aprender qual a proporção adequada para prover 
serviços de alta qualidade, ou seja, para um desempenho 
superior. 
 
No geral, Competência Interpessoal resume-se na 
habilidade de: 
 
• Lidar com gerência, colegas, público em geral; 
• Saber comunicar-se; 
• Ter empatia; 
• Ser cordial; 
 
Se a competência técnica pode ser adquirida através de 
cursos, seminários, leituras e experiência ou prática, a 
competência interpessoal necessita treinamento especial de 
laboratório. 
 
Segundo Argyris (1968), competência interpessoal é a 
habilidade de lidar eficazmente com relações de acordo com 
três critérios: 
 
a) Percepção acurada da situação interpessoal, de suas 
variáveis relevantes e respectiva inter-relação. 
 
b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal 
modo que não haja regressões. 
 
c) Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas 
envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, 
pelo menos, como quando começaram a resolver seus 
problemas. 
 
A IMPORTÂNCIA DO AUTOCONHECIMENTO 
 
A auto-estima oscila de acordo com as situações e 
principalmente em como nos sentimos em relação a cada 
um delas. Mas o que faz com que algumas pessoas sejam 
mais seguras de si, mais estáveis emocionalmente enquanto 
outras se perdem, se desesperam quando algo acontece? O 
diferencial que faz com que cada um consiga ter controle 
sob suas emoções é o autoconhecimento. 
 
O quanto você se conhece? Muito? Pouco? A maior parte 
das pessoas acredita que se conhece, mas na verdade se 
conhece muito pouco. Você ama alguém, confia em alguém 
que pouco conhece? Geralmente amamos e confiamos 
apenas em quem conhecemos muito! E se você não se 
conhece como quer acreditar mais em sua própria 
capacidade? Como quer ir em busca de seus sonhos se não 
acredita ser capaz? E por que não acredita ser capaz? 
Porque não sabe quem você é. 
 
Por isso, o autoconhecimento é fundamental para 
desenvolver o amor por si mesma e fortalecer a auto-estima. 
É muito difícil alguém se conhecer interiormente quando a 
busca está sempre no externo. Buscam cuidar da pele, 
mudar o corte do cabelo, comprar roupas, carros, eliminar 
alguns quilinhos, mas quase sempre esquecem que o 
caminho deve ser o contrário, de dentro para fora. 
 
Quando uma pessoa está bem com ela mesma você 
percebe isso não pela roupa que está usando, ou o carro 
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que está dirigindo, mas pelo brilho em seu olhar, o sorriso 
em seu rosto, a paz em seu espírito. Como alguém que 
dorme mal toda noite pode sentir paz? Como alguém que 
está constantemente se criticando, se culpando, se achando 
errada, pode se amar? Amar-se é condição básica para 
elevar a auto-estima. É importante identificar os fatores que 
estão te impedindo de elevar sua auto-estima. 
 
O AUTOCONHECIMENTO É FUNDAMENTAL PARA 
DESENVOLVER O AMOR POR SI MESMA E 
FORTALECER A AUTO-ESTIMA 
 
Podemos perceber que a auto-estima está baixa quando 
desenvolvemos algumas características como: insegurança, 
inadequação, perfeccionismo, dúvidas constantes, incerteza 
do que se é, sentimento vago de não ser capaz, de não 
conseguir realizar nada, não se permitindo errar e com muita 
necessidade de agradar, ser aprovada, reconhecida pelo 
que faz e nem sempre pelo que é. 
 
Se você tem mais características externas ficará mais 
vulnerável à opinião dos outros e assim, mais facilmente 
manipulável. Ipulável. Dependerá cada vez mais de 
aprovação, mas infelizmente nunca da sua própria. Isso quer 
dizer que toda vez que algo que dependa no mundo externo 
ou de outras pessoas não correspondam a sua expectativa, 
você se sentirá frustrada e sua auto-estima tenderá a baixar. 
Seu valor estará sempre na dependência do que dirão sobre 
você, não importando muito sua própria opinião. Por 
exemplo, quando você perde o emprego, quando recebe 
uma crítica, quando alguém se distancia de você. Tudo isso 
pode baixar sua auto-estima e se sentirá incapaz de 
continuar e desistirá no meio do caminho. Abandona assim 
seus sonhos, seus objetivos. 
 
TEMPERAMENTO 
 
Nome que se dá ao conjunto de traços psicofisiológicos de 
uma pessoa, e que lhe determinam as reações emocionais e 
os estados de humor. Ao contrário do caráter, que é 
adquirido, trata-se de característica inata, que se revela 
mesmo no recém-nascido. 
 
 
Caracteres individuais e Relacionamento Interpessoal: 
 
Há cerca de 2500 anos, Hipócrates, considerado o pai da 
Medicina, classificou o temperamento da espécie humana 
em quatro tipos básicos: 
 
Sangüíneo, típico de pessoas de humor variado; 
Melancólico, característico de pessoas tristes e 
sonhadoras; 
Colérico, peculiar de pessoas cujo humor se caracteriza por 
um desejo forte e sentimentos impulsivos, com 
predominância da bile; 
Fleumático, encontrado em pessoas lentas e apáticas, de 
sangue frio. 
 
O temperamento pode ser transmitido de pais para filhos, 
porém, não é aprendido, nem pode ser educado; apenas 
pode ser abrandado em sua maneira de ser, o que é feito 
pelo caráter. 
 
PERSONALIDADE 
 
A personalidade é formada durante as etapas do 
desenvolvimento psico-afetivo pelas quais passa a criança 
desde a gestação. Para a sua formação incluem tanto os 
elementos geneticamente herdados (temperamento) como 
também os adquiridos do meio ambiente no qual a criança 
está inserida. 
 
São várias as teorias que versam sobre personalidade tanto 
quanto as controvérsias, temas de discussões presentes em 
toda história da filosofia, psicologia, sociologia, antropologia 
e medicina geral. 
 
Uma das escolas de grande destaque no estudo da 
personalidade foi a psicanálise de S. Freud, que sustenta 
que os processos do inconsciente dirigem grande parte do 
comportamento das pessoas. Outra escola importante foi a 
do americano B. F. Skinner que sustenta a tese de que a 
aprendizagem se dá pelo condicionamento. 
 
Outra definição de personalidade seria: 
 
A organização dinâmica dos traços no interior do eu, 
formados a partir dos genes particulares que herdamos, das 
existências singulares que suportamos e das percepções 
individuais que temos do mundo, capazes de tornar cada 
indivíduo único em sua maneira de ser e de desempenhar o 
seu papel social 
 
Compreender os aspectos e a dinâmica da personalidade 
humana também não é tarefa simples, visto à complexidade 
e variedade de elementos que a circunda, gerados por 
diversos fatores biológicos, psicológicos e sociais. Com 
relação aos aspectos sociais, quanto mais complexa e 
diferenciada for a cultura e a organização social em que a 
pessoa estiver inserida, mais complexa e diferenciada ela 
será. Do ponto de vista biológico, a pessoa já traz consigo, 
em seus genes, diferentes tendências, interesses e aptidões 
que também são formados pela combinação dinâmica entre 
diversos fatores hereditários e uma infinidade de influências 
sócio-psicológicas que ela recebe do meio ambiente. 
 
Então, podemos dizer que a personalidade é formada por 
dois fatores básicos: 
 
Hereditários: são os fatores que estão determinados desde 
a concepção do bebê. É a estatura, cor dos olhos, da pele, 
temperamento, reflexosmusculares e vários outros. É aquilo 
que o bebê recebe de herança genética de seus pais. 
 
Ambientais: São aqueles que também exercem uma 
grande influência porque dizem respeito à cultura, hábitos 
familiares, grupos sociais, escola, responsabilidade, moral e 
ética, etc. São experiências vividas pela criança que irão lhe 
dar suporte e contribuir para a formação de sua 
personalidade. 
 
CARÁTER 
 
O conceito de caráter emergiu do campo da filosofia e 
tornou-se objeto de investigação científica. O termo caráter é 
originário do grego “charakter” e refere-se a sinal, marca, ao 
instrumento que grava. Aplicado esse termo à 
personalidade, denota aqueles aspectos que foram 
gravados, inscritos em cada indivíduo durante o seu 
desenvolvimento. 
 
A gênese e estrutura do caráter tem sido objeto de estudo 
de diversas escolas no âmbito da Psicologia sendo que a 
maioria comunga da mesma idéia que o caráter não se 
manifesta de forma total e definitiva na infância, mas vai 
sendo formado enquanto atravessa as distintas fases do 
desenvolvimento psico-sexual, até alcançar sua completa 
expressão ao final da adolescência. 
 
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É por meio do caráter que a personalidade e o 
temperamento do indivíduo se manifestam. Portanto, 
conhecer o caráter de uma pessoa significa conhecer os 
traços essenciais que determinam o conjunto de seus atos. 
Desde o momento da fecundação, todas as informações 
genéticas do pai e da mãe passam ao novo bebê, 
constituindo o seu temperamento. 
 
Ainda na gestação, o bebê apreende todos os estímulos 
provindos do meio. Sente e sofre com qualquer alteração 
sofrida pela mãe durante a gestação e gradativamente, vai 
incorporando esses estímulos e organizando-os em seu 
mundo interno, que já estão contribuindo para a formação de 
sua personalidade. Os possíveis comprometimentos que por 
ventura irá ter ao longo das etapas de desenvolvimento, irão 
determinar a sua forma de agir e reagir perante a vida, 
constituindo assim, o seu caráter. 
 
Então, cada pessoa assumirá uma forma definida de 
funcionamento, padrão típico de agir frente às mais 
inusitadas situações. 
 
CONFLITOS 
 
Nem todo conflito é construtivo. Argumentos são cruciais 
para a criatividade, mas as pessoas precisam aprender 
como e quando lutar. Nos primeiros estágios da geração de 
idéias, o conflito é prejudicial, principalmente quando faz as 
idéias ser rejeitadas antes de desenvolvidas o suficiente 
para ser bem avaliadas. Pior ainda: quando o conflito surge, 
o medo do ridículo ou da humilhação faz com que as 
pessoas se censurem antes de propor idéias que podem ser 
úteis. 
 
O conflito também pode ser destrutivo na hora da 
implementação de uma idéia. A concordância é 
importante quando ela foi desenvolvida e testada e o 
caminho certo escolhido. 
 
Isso ajuda a garantir que todos utilizarão os mesmos 
métodos e trabalharão visando objetivos comuns. Pesquisas 
sobre a eficácia de grupos demonstram que dois tipos de 
conflito precisam ser separados. O tipo destrutivo tem sido 
chamado de emocional, interpessoal ou, ainda, "baseado em 
relacionamento". Ou seja: quando as pessoas brigam 
porque não gostam umas das outras podem ter um histórico 
de tentar se magoar mutuamente. 
 
As discussões não acontecem porque as pessoas estão 
debatendo as melhores idéias, mas porque elas não 
gostam umas das outras ou se sentem ameaçadas. Esse 
tipo de conflito aborrece e desmoraliza o indivíduo. 
 
ATAQUES PESSOAIS 
 
Existem cada vez mais provas de que grupos que evitam 
conflitos interpessoais -- e se atêm ao conflito intelectual -- 
são mais eficientes, especialmente no trabalho criativo. Mas 
os conflitos intelectuais nunca estão livres de animosidades 
pessoais, como teimosia ou raiva. Grupos que lutam por 
idéias podem facilmente recair em feios conflitos pessoais, 
especialmente quando envolvem reputação, carreira e muita 
grana. 
 
Pessoas que têm suas idéias atacadas podem, talvez 
com razão, acreditar que estão enfrentando ataques 
pessoais mal disfarçados. Essas reações negativas 
podem fazer com que seja difícil aprender com 
comentários críticos. 
 
Elas também podem provocar o sentimento de vingança, 
que muitas vezes é disfarçado com argumentos racionais 
contra a posição de um 
 
GESTÃO DA INOVAÇÃO – CONFLITO X CRIATIVIDADE 
 
Evite conflitos de qualquer espécie durante os primeiros 
estágios do processo criativo, mas incentive as pessoas a 
lutar por idéias nos estágios intermediários. 
 
Incentive -- e ensine -- as pessoas a utilizar piadas de bom 
gosto para liberar a tensão quando os argumentos sobre as 
idéias começarem a se tornar tensos e pessoais. 
 
Ensine as pessoas a reconhecer as diferenças entre conflito 
interpessoal e conflito intelectual. 
 
Descubra exemplos da maneira certa de lutar que levou a 
mais inovações em sua empresa. E conte histórias sobre 
esses sucessos. 
 
 Gerentes seniores precisam dar o exemplo correto 
argumentando abertamente sobre idéias e evitando conflitos 
interpessoais indesejados. 
 
 Se mesmo assim as pessoas continuarem a se engajar em 
conflitos pessoais, puna-as. Se tudo o mais falhar, demita-
as. 
 Contrate pessoas alto-astral e faça tudo o que for possível 
para mantê-las assim. Emoções são contagiosas, por isso 
certifique-se de que elas interajam com outras pessoas. 
 
 Contrate pessoas rabugentas, mas as mantenha longe das 
outras na maior parte do tempo, pois as emoções são 
contagiosas. Quando você precisar da experiência e das 
críticas delas, traga-as para fora por um breve momento. 
 
 Se as pessoas forem otimistas, mas não conseguirem 
aprender a lutar por idéias, significa que poderão se dar 
melhor com atividades rotineiras, e não com trabalho 
criativo. 
 
EMPATIA 
 
Aptidão intelectual e emocional de um indivíduo para se 
situar no lugar do outro, compreender seu estado de espírito 
e compartilhar seus sentimentos, baseando-se no 
conhecimento de seu próprio estado e nas suas próprias 
vivências anteriores. 
Empatizar quer dizer "colocar-se no lugar de". Então, 
capacidade de empatia é colocar-se no lugar do outro para 
então tomar uma atitude. Isto facilita muito o relacionamento 
interpessoal, pois em uma discussão sobre vícios, por 
exemplo, sabendo que seu colega de trabalho tem 
problemas com alcoolismo, você evitará uma desamizade. 
Assim, você deverá procurar entender as atitudes dos 
outros, colocando-se em seu lugar. 
 
A empatia é facilitada pelo conhecimento que adquirimos 
sobre as pessoas, pela constância com que nos 
relacionamentos com ela, a facilitar a descoberta dos 
motivos de seus aborrecimentos, de suas alegrias ou 
tristezas, de sua desmotivação. 
 
Enfim, a empatia nos dá muitas possibilidades de estender 
as mãos aos que se inter-relacionam conosco, permitindo-
lhes compartilhar e confiar seus problemas, suas alegrias, 
vitórias e derrotas, ouví-los - de sorte que tenhamos a 
oportunidade de auxiliar no bem estar, no desenvolvimento 
no aperfeiçoamento das pessoas. 
 
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Resulta da empatia um melhor conhecimento e 
compreensão das pessoas de nossa rotina, sejam as da 
família, sejam as do Trabalho, ou mesmo das do 
relacionamento social. 
 
Os desenvolvimentos de certas posturas são decisivos 
para a instalação de um inter-relacionamento empático: 
 
• procure sorrir sempre: isto gera um ambiente de confiança 
e cordialidade; a serenidade que se manifesta desarma até 
o mais exaltado; 
 
•considere sempre em primeiro lugar e mais importante o 
assunto das outras pessoas e só depois os seus, depois de 
escutar, a pessoa que aproximou de Você: certamente, terá 
capacidade de entendersua situação e estado de ânimo, e 
estará disposta a te ajudar; 
 
• nunca faça um juízo precipitado sobre as pessoas, porque 
gera predisposição interior; nunca pense "já chegou este 
chato", ou "outra vez o mesmo" ou "ele não me deixa em 
paz", ou "ele sempre interrompendo"; tenha paciência e 
predisponha-se a ouvir a quem se aproxima com 
necessidade de falar; 
 
•não mostre pressa, aborrecimento ou cansaço, nem dê 
respostas cortantes, nem mostre desinteresse ou dispersão: 
seja respeitoso e atento, mostrando que sabe ouvir; 
 
•caso não tenha tempo, ou seja inoportuno, diga com 
clareza, porém de forma cortês e delicada, por isso também 
é ser respeitoso e não magoará; 
 
•não se esqueça de animar com palavras, um gesto amigo, 
um tapinha no ombro, principalmente para quem está 
fragilizado, carente de apoio. 
 
A empatia no trabalho é a grande alavanca de convivência 
harmônica e, mais, de um elevado nível de produção, que 
trará a todos prazer de comparecer e cumprir sua tarefa 
diária. 
 
COMO DESENVOLVER A EMPATIA 
 
Mas como alguém pode saber o que sentimos? Entrando em 
sintonia com nossa dor física ou emocional. É reconhecer as 
emoções ou necessidades do outro. E para desenvolver 
essa capacidade é preciso que a pessoa saiba antes de 
tudo ouvir e respeitar as próprias necessidades e dores. 
Tratar-se com empatia, ser compreensivo consigo mesmo 
como gostaria que fossem com você é característica básica 
para o autoconhecimento. 
Empatia começa com a capacidade de estar bem consigo 
mesmo, de perceber as coisas que não gosta dentro de 
você e as coisas desagradáveis da sua personalidade. 
Pessoas com dificuldade de entender o outro muitas vezes 
demonstram que possivelmente não receberam 
compreensão em suas necessidades e sentimentos durante 
sua vida. Se suas próprias necessidades não foram supridas 
como poderá entender as necessidades de alguém? 
 
Para desenvolver a empatia procure ouvir com a intenção de 
entender e não de argumentar, como faz a maioria das 
pessoas, sempre atentas para saberem onde podem 
discordar. Deixe as pedras de lado se deseja ter uma 
comunicação verdadeira com alguém. A essência de escutar 
com empatia não é concordar, mas entender profundamente 
o que o outro quer dizer e principalmente, o que está 
sentindo. 
 
Como é reconfortante ter alguém que nos compreenda e a 
sensibilidade é a principal característica para essa sintonia. 
Sensibilidade não só com o outro, mas para consigo mesmo. 
As pessoas que têm empatia aprenderam desde cedo que 
os sentimentos devem ser respeitados, começando pelos 
próprios. E se não receberam isso na infância, sempre é 
tempo de aprender. Um bom exercício para isso é aprender 
a escutar a si mesmo, respeitando acima de tudo, os 
próprios sentimentos. Afinal, só conseguimos dar ao outro 
aquilo que temos por nós mesmos! 
 
TRABALHO EM EQUIPE 
 
Trabalhar em equipe, construir bons relacionamentos no 
trabalho necessita muito mais do que habilidade técnica. É 
necessário uma nova percepção sobre as pessoas: a 
aquisição da competência interpessoal. 
 
Durante os últimos anos as organizações tem se deparado 
com a alta exigência do mercado e a alta competitividade, e 
para tanto, tem se buscado meios para se tornar mais 
competitivo. Uma das formas que as empresas têm 
encontrado é a de passar a enxergar o trabalhador de forma 
diferente. Hoje, em toda e qualquer organização que queira 
obter êxito, não se admite mais o profissional individualista, 
exige-se profissionais que saibam trabalhar em equipe, e 
principalmente, saibam se integrar e criar sinergia com as 
pessoas. 
 
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 
 
O Desenvolvimento de Equipes e uma técnica administrativa 
cuja proposta e atuar na formação dos grupos e relações 
grupais dentro da organização, de forma a tornar o trabalho 
mais eficaz. E uma técnica que lida com processos de 
mudança, pessoas e relações, num horizonte de mais longo 
prazo. A maior parte das atividades de desenvolvimento de 
equipes envolve dinâmicas de grupo, sensibilização das 
pessoas e feed back dos participantes. 
 
O desenvolvimento de equipes visa aumentar a eficiência de 
equipes coordenadas por um em equipe e a valorização da 
diversidade. O que conta, atualmente, é trazer para o 
ambiente de trabalho competências, habilidades e novas 
maneiras de enxergar o mercado e o negócio e gerar 
resultado com isso. 
 
O trabalho em equipe é uma necessidade crucial na 
empresa como um todo. O trabalho em equipe exige que um 
compense com sua força a fraqueza do outro, e que todos 
agucem as inteligências uns dos outros com perguntas. 
Um indivíduo une-se a outros para satisfazer suas 
necessidades sociais (de amor, participação) ou de afiliação 
(apoio), formando grupos. 
 
Há dois tipos de grupos: os formais e os informais. 
 
Os grupos formais são criados para alcançar objetivos 
específicos e realizar tarefas específicas para a 
organização. 
Exemplos: os departamentos, os comitês. 
 
Os grupos informais nascem de interações não planejadas 
pela empresa. 
 
Quando um grupo for coeso, sua produtividade será superior 
a de outros menos coesos. Haverá também maior respeito a 
seu supervisor. A coesão é a força que une os membros de 
um grupo. A coesão será alta quando os membros do grupo 
vêem seus objetivos pessoais se tornarem os objetivos do 
grupo. 
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Fatores que aumentam a coesão do grupo: 
 
- grupo fornece status e reconhecimento a seus membros; 
- ataques externos; 
- avaliação favorável sobre o grupo por elementos de fora; 
- atração pessoal entre membros; 
- competição intergrupal; 
- oportunidades de interação. 
 
Fatores que diminuem a coesão grupal: 
 
- discordância sobre a forma de solucionar problemas 
grupais; 
- experiência desagradável de algum membro do grupo; 
- comportamento dominador de um dos membros do grupo; 
- competição dentro do grupo; 
- bloqueio de comunicação. 
 
A administração da empresa tem influência sobre a coesão 
dos grupos. Por exemplo, se ela adotar um sistema de 
recompensa baseado no produto do grupo, favorece a 
coesão grupai. Já uma empresa com estilo de liderança 
centralizador, não permitirá relações entre os indivíduos, 
dificultando a formação de grupos. 
 
O QUE É EQUIPE 
 
Há alguns anos atrás, não falavam em equipe, elas existiam 
mais eram convencionais, orientadas para a função, 
compostas de especialistas nessas funções. O mundo está 
cheio de equipes, e existem muitos tipos, e cada uma possui 
seu próprio potencial que se desmorona à sua frente. Elas 
tem sido um componente-chave da realidade organizacional 
desde que existem as organizações, digamos que, é a 
unidade natural para atividades de pequena escala, desde o 
início da Revolução Industrial, iniciada no século XVIII. 
 
O mundo, após o final da II Guerra Mundial, estava em 
ruínas, tinha recém se reconstruído e tornara-se altamente 
competitivo. Em outros países, estavam-se experimentando 
novos modelos para grandes organizações. O sucesso 
desses países deve-se a custa dos norte-americanos. O 
entusiasmo da prosperidade norte-americana estava parada, 
e o novo entusiasmo viraria a velha pirâmide de ponta-
cabeça e iria devolver o foco à esquecida e básica unidade 
de operações: o grupo de trabalho ou equipe. Mas o que é 
uma equipe? O Japão após a II Guerra estava sem infra-
estrutura, mas possuía pessoas motivadas, com disposição 
cultural para trabalharem juntas e a visão e paciência para 
traçar estratégias e praticá-las. Alguns anos mais tarde os 
japoneses estavam exigindo o máximo, para todos os 
trabalhadores de todas as funções, e a missão de cada 
equipe era a melhoria contínua dos processos. Nenhuma 
idéia era pequena demais e nenhum trabalhador 
insignificante. Todos participavam. 
 
São pessoas fazendo algo juntas. O algo que uma equipe 
faz não é o que atorna uma equipe, é o juntos que 
interessa. Por várias vantagens as organizações estão 
mudando de grupos para equipes, em resumo: 
 
Aumento de produtividade: Outra visão para 
oportunidades que a gerência convencional deixaria passar 
despercebida. Organizações que viram as equipes apenas 
como estratégia de redução de custos não se 
desapontaram; 
 
Melhoria de comunicação: Informações compartilhas e 
trabalho delegado. Equipes realizam tarefas que grupos 
comuns não podem fazer. Há conhecimentos demais para 
que uma única pessoa ou turma de funcionários possa saber 
tudo e competir com uma equipe de integrantes versáteis; 
 
Melhor uso dos recursos: As equipes focalizam seus 
recursos mais importantes diretamente nos problemas. É o 
princípio de que nada pode ser desperdiçado; 
 
 Além de estarem mais motivadas, estão mais próximas dos 
clientes e combinam-se. Elas invariavelmente sabem mais 
sobre a estrutura da organização; 
 
Decisões de alta qualidade; Vem do princípio do 
conhecimento compartilhado; 
 
Melhores produtos e serviços: As equipes aumentam o 
conhecimento que, quando aplicado no momento certo, é a 
chave para a melhoria contínua; 
 
Processos Melhorados: Apenas as equipes, que possuem 
o conhecimento de todas as funções, podem remover os 
obstáculos e acelerar o ciclo; 
 
Diferenciam enquanto integram: As equipes permitem às 
organizações misturar pessoas com diferentes tipos de 
conhecimentos sem que essas diferenças rompam o tecido 
da organização. 
 
NECESSIDADES HUMANAS 
 
O ser humano, como ser social, necessita de interação com 
outras pessoas, da mesma forma que necessitamos da 
água, ar, etc. Uns mais ou menos do que outros. Mas o que 
obtemos uns dos outros? 
 
Afeição: Todo ser humano necessita de afeição; 
Afiliação: É o sentimento de pertencer a algum grupo ou 
organização; 
Reconhecimento: Uma vida sem reconhecimento é algo 
superficial; 
Troca de idéias: É a maneira mais rápida e prática de 
aprender; 
Valorização pessoal: Processo de benchmarking pessoal. 
 
Alguns tipos de cultura, não só antigamente, mas ainda hoje, 
fazem ao contrário para punir alguém, excluem-no, não o 
deixando relacionar-se com outros membros. Nós ainda 
queremos que gostem de nós, ainda usamos uns aos outros 
para aprender, realizar tarefas complexas e enfatizar nosso 
valor individual como colaboradores. A afiliação existe em 
diversas gradações de intensidade e acontece por diferentes 
razões, uma delas, é a fim de sobreviver. O indivíduo isolado 
é solitário; ele também é ineficaz e vive pouco. Para muitos 
membros de equipe, sua equipe é sua passagem para a 
sobrevivência. A equipe fornece a força dos números que 
serve, muitas vezes, de camuflagem para esconder seus 
fracassos ou mediocridade. Eles farão o que for necessário, 
incluindo juntar-se a uma equipe, para sobreviver. 
 
Formar equipes não é uma idéia inovadora, isto está em 
nosso sangue, queremos fazê-lo e bem, mas temos essa 
tendência de estragar tudo na execução. Quando as coisas 
estiverem difíceis, ajuda lembrar que nossas intenções são 
sempre boas no fundo, e muito naturais. 
 
Trabalho eficaz em equipe significa saber manter um 
equilíbrio constante entre as necessidades da equipe e as 
necessidades individuais. Não apenas as básicas de 
sobreviver através de filiação, mas também coisas que cada 
um deseja, coisa que nada tem a ver com equipes ou 
cargos. As equipes devem desconfiar de membros que não 
tem qualquer intenção honesta de serem membros ativos da 
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equipe. Sacrifício, lealdade e a vontade de passar por um 
pouco de dificuldades uns pelos outros apenas ocorrem 
quando as cartas estão na mesa e as pessoas podem ser 
honestas acerca de suas necessidades. Quaisquer que 
sejam as metas pessoais, precisamos saber quais são para 
lidar com elas, ou ao menos reconhecê-las, como equipe. 
Quando sabemos o que nossos companheiros desejam que 
consigamos e o que nós mesmos queremos, forma-se um 
excelente vínculo entre os membros. 
 
O QUE É TRABALHO EM EQUIPE 
 
Uma das condições essenciais nas organizações é o 
trabalho em grupo. Parece bastante simples, visto que as 
necessidades e os resultados alcançados são de longe 
muito mais significativo do que o trabalho separado. Então o 
desafio resume-se somente em colocar as pessoas ao lado 
das outras e explicar bem os desafios e dar condições para 
a realização das tarefas, certo? Errado, o que parece 
extremamente fácil, pode ser algo de extrema dificuldade, 
quando se tenta colocar em prática. 
 
Pesquisas mostram que quanto maior a habilidade de um 
líder em utilizar os métodos de supervisão em grupo, tanto 
maiores serão a produtividade e as satisfações encontradas 
no emprego, pelos subordinados. A freqüência das reuniões 
de grupo de trabalho, bem como a atitude e comportamento 
do superior em relação às idéias dos subordinados, afetam o 
grau em que os subordinados acham que o supervisor é 
bom nas relações humanas. Assim, um supervisor ou 
gerente só deve fazer uma reunião se realmente estiver 
interessado em servir-se das idéias dos subordinados. Uma 
atitude solidária por parte do chefe/supervisor, assim como a 
utilização construtivas das reuniões de grupo, é necessária 
para desenvolver orgulho e lealdade no grupo. Supervisores 
que são altamente cotados pela administração fazem uso 
freqüentes de reuniões de grupos para tratar de problemas 
relativos ao trabalho. 
 
Outro fator importante registrado, é que mestres de grupos 
de trabalho de elevada produção reportam, com muito mais 
freqüência do que mestres de grupos de baixa produção, 
que seus grupos de trabalho apresentam bom desempenho 
quando os mestres estão ausentes. Aparentemente mestres 
de alta produtividade criam no interior do grupo de trabalho 
expectativas, a capacidade e as metas necessárias para 
seus funcionamento normal na ausência do mestre. 
 
Os grupos de trabalho com maior orgulho de sua 
capacidade de produzir ou com maior lealdade pelo grupo 
tendem a ser grupos de altos índices de produtividade. O 
alto índice de lealdade em um grupo, não está 
necessariamente relacionada com produtividade. Existem 
consideráveis indícios que grupos de trabalho podem ter 
objetivos que influenciarão a produtividade e custo tanto 
favorável como desfavoravelmente. A capacidade e 
tendência de grupos de trabalho para restringir a produção 
foram encontradas em muitos estudos. As organizações 
informais que se compõe quase na totalidade ou da maioria 
dos membros dos grupos de trabalho podem restringir ou 
aumentar a produção, aumentar as faltas e, de outras 
maneiras, influir nos objetivos da empresa. Portanto já se 
verificou que aumentos substanciais de produtividade e 
reciprocamente diminuição do desperdício, quando os 
objetivos grupais são alterados de forma a se tornarem 
compatíveis com os da organização. Razões diversas 
parecem concorrer para maior produtividade dos grupos de 
trabalho com elevado índice de orgulho e lealdade entre os 
colegas. Uma delas é que os trabalhadores nesses grupos 
revelam mais cooperação para realizar as tarefas. 
 
O QUE IMPEDE AS EQUIPES DE FUNCIONAREM 
 
1. FRACASSO DA LIDERANÇA 
 
Quando uma equipe se vê com dificuldades o problema 
normalmente está na liderança. Uma das melhores formas 
de se entender liderança é ver o que acontece quando ela 
não existe. As coisas não acontecem. Os gerentes recorrem 
à abordagem mecânica para que o trabalho saia. Os 
membros da equipe se antagonizam, no final das contas, ou 
eles explodem de raiva ou implodem em desespero, ou pior 
do isso, caem no marasmo. O compromisso e a energia se 
desvanecem. Lentamente os indivíduos começam a se 
afastar da equipe. 
 
Há muitos modelos de liderança de equipes, desde o 
tradicional condução com mão-de-ferro até os vários graus 
de autodireção. A liderançaforte não serve para nada se as 
pessoas que seguem o líder são incompetentes ou 
desinteressadas na tarefa da equipe. Os líderes dever ser 
selecionados em consonância com a tarefa que a equipe 
tenha recebido e com a espécie de equipe com qual ele vá 
trabalhar. O sucesso da equipe interessa à equipe, mas o 
sucesso da equipe, seja conduzido pelo líder ou não, é 
insignificante se a tarefa sair errada, se for duplicada em 
outra parte, se for um desperdício ou se não tiver uma 
finalidades. A configuração e estrutura de cada uma das 
equipes das quais temos conhecimento são válidas, quando 
aplicadas à tarefa apropriada para a equipe. 
 
A liderança em um ambiente de equipe pode aparentar 
qualquer coisa. Pode aparentar uma equipe chefiada por um 
líder bom, mas antiquado, de estilo hierárquico e atuando de 
cima para baixo. O líder é o chefe e todos os demais devem 
fazer o que o chefe manda. Ou, no lado oposto do espectro, 
podem ocorrer as chamadas equipes sem líder, ultra-
horizontais, viradas pelo avesso e moleculares (liderança 
compartilhada). Nenhum indivíduo está acima de qualquer 
outro, mas todos atuam visando mantê-la focalizada e no 
caminho certo. Nenhum modelo único de liderança está 
absolutamente errado, e nenhum outro estará 
absolutamente certo. Em cada um dos extremos do 
espectro, encontramos líderes bons e ruins. 
 
O líder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas 
e ajudando-as a conseguir satisfazê-la. Uma força de 
trabalho frustrada não consegue competir. Líderes de equipe 
agregam valor alavancando os recursos e resultados de 
uma organização além das expectativas. O resultado desta 
liderança que agrega valor é um desempenho melhorado em 
quatro dimensões distintas: 
 
1.1. OS LÍDERES DE EQUIPE ALAVANCAM A SI 
MESMOS E AOS OUTROS: PARA ISSO, OS LÍDERES DE 
EQUIPE: 
 
Projetam a energia: Fornecem motivação, o espírito e o 
estímulo para a tarefa. Dependendo de suas 
personalidades, eles podem ser tão silenciosos e 
despretensiosos como uma marmota; 
Estão envolvidos, envolvem e investem os demais de 
empowerment: Sem colocar obstáculos, eles se espalham 
pela organização orientando, ajudando e fazendo perguntas. 
Eles semeiam e colhem. O resultado de toda esta atividade 
é um sentido maior de envolvimento por toda parte; 
Auxiliam na evolução e na mudança: Orientando, facilitando 
e ajudando os outros a esquematizar e a explorar os 
caminhos da oportunidade. Atualmente, esta capacidade de 
evoluir e mudar é absolutamente vital para a sobrevivência; 
Usam persuasão e perseverança: Os bons líderes 
identificam obstáculos, e os removem, atuando como a 
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defesa de um time de futebol, para criar espaço para a 
equipe correr. Entretanto, em vez de derrubarem as 
pessoas, eles abrem o caminho trazendo para seu lado 
aquelas que serviam de obstáculos. 
 
1.2. OS LÍDERES DE EQUIPE ALAVANCAM A 
CONSCIENTIZAÇÃO E A ESCOLHA: PARA ISSO, OS 
LÍDERES DE EQUIPE: 
 
Conseguem enxergar além do óbvio: As organizações 
humanas não são formigueiros, onde o instinto é o maior 
baluarte contra a destruição. Precisamos raciocinar. Os 
líderes de equipe valorizam a busca de informação e a 
melhor escolha viável entre as alternativas; 
Mantêm a perspectiva: Os líderes mantêm seus olhos fixos 
na meta e propiciam uma “visão sistêmica” para orientar a 
análise e a ação. Os líderes de equipe colhem muitas 
informações iniciais e continuadas; 
 
Aprendizado piramidal: Encontram-se líderes de equipe que 
são habituais professores. Eles acentuam a necessidade de 
compreender-se uma situação e as opções disponíveis e 
ajuda os demais a explorar e apreciar as possibilidades. 
 
1.3. OS LÍDERES DE EQUIPE ALAVANCAM O FOCO E A 
INTEGRAÇÃO: 
 
O foco é a capacidade da equipe em fixar sua atenção em 
uma meta ou tarefa, e a integração é a capacidade dos 
membros de equipe individuais de “acertar o passo com o 
programa”. Em contraste agudo, os líderes de equipe 
maximizam o foco e a integração de sua equipe. Assim, 
eles: 
 
Direcionam energia para as oportunidades de sucesso: 
Os líderes eficazes auxiliam os membros de equipe e 
também os demais a escolher os caminhos certos e 
estabelecer as prioridades certas. Juntos, eles focalizam 
seus esforços nas atividades altamente promissoras e nos 
resultados esperados; 
 
Propiciam a ligação entre tarefas: Cria-se um laço comum 
com outras equipes e um sentido de destino e de 
oportunidade compartilhados. Os líderes de equipe passam 
grande parte do tempo trabalhando além-fronteiras; 
 
Influenciam a ação cooperativa: Os líderes eficazes 
transformam cercas em pontes. Nenhum de nós poderia 
começar a contar o número de vezes que experimentamos 
ou observamos o fracasso em organizações porque os 
indivíduos ou as unidades simplesmente não conseguem 
cooperar. 
 
1.4. OS LÍDERES DE EQUIPES ALAVANCAM A 
INOVAÇÃO E O DESEMPENHO: 
 
Para isso eles: 
 
Apoiam a criatividade: Eles apresentam aos membros de 
equipe o desafio para que invistam tempo, talento e recursos 
na empreitada; 
 
Tomam iniciativa: Os líderes de equipe em todos os níveis 
tomarão a iniciativa. Grandes líderes são ótimos executores, 
catalisadores que sabem pegar hipótese e transformá-la em 
ação; 
 
Esquivam-se da negatividade: Eles acentuam o que é 
positivo. Os líderes de equipe continuamente desafiam a si 
mesmos e aos membros de suas equipes a manter um 
ambiente de trabalho do qual as pessoas estão contentes 
em participar; 
 
Nunca se acomodam: O espírito de liderança de equipe é o 
de melhoria contínua. Um bom líder não pode jamais estar 
convencido de que as estruturas, os processos e os 
resultados existentes sejam tão bons como deveriam ser. 
 
 
3.2 LIDERANÇA REQUERIDA NESSES NOVOS TEMPOS 
 
Por Sylvia Constant Vergara* 
(*) Sylvia Constant Vergara é autora do livro “Gestão de 
Pessoas” editado pela Atlas, São Paulo, 1999. Este é o 
capítulo 3 do referido livro. 
 
O que é Liderança e Qual sua Relação com Motivação? 
Warren Bennis, um estudioso de liderança, diz que ela é 
como a beleza: difícil de definir, mas fácil de reconhecer. De 
todo modo, se você respondeu que liderança é a capacidade 
de exercer influência sobre indivíduos e grupos, estamos de 
acordo. Essa resposta já nos suscita a outras perguntas: 
todo chefe é líder? Todo líder é chefe? 
 
Se você respondeu que nem todo chefe é líder e que nem 
todo líder é chefe, estamos de acordo. Há pessoas que, a 
despeito de ocuparem cargos de chefia, não exercem 
liderança. O máximo que conseguem é se fazerem 
obedecidas por coação, ou por interesse particular das 
pessoas a quem chefiam. Por outro lado, nós todos 
conhecemos pessoas que exercem influência sobre outras, 
independentemente de ocuparem cargos de chefia. Agora, 
se estamos falando de influência, há outra pergunta a ser 
levantada: para que exercê-la? 
 
Se você respondeu que essa influência é necessária para 
que o propósito, a missão da empresa seja alcançada; para 
que a visão da empresa que se quer seja tornada realidade; 
para que os objetivos empresariais sejam atingidos, nossas 
respostas coincidem. Afinal, a construção da visão e da 
missão deve ser coletiva. Resta, porém, outra pergunta: tudo 
isso não seria alcançado independentemente de haver 
liderança? 
 
Veja se sua resposta coincide com a minha. Dificilmente, 
missão, visão e objetivos seriam alcançados sem que 
houvesse liderança, uma vez que empresas, como qualquer 
coletividade, são movidas por movimentos contrários de 
cooperação e de conflito; logo, é preciso estimular a 
cooperação e direcionar os conflitos para seus aspectos 
contributivos de mudança e de criatividade. Este é o papel 
da liderança. É um papel integrador, muito necessário numa 
época até de organizações virtuais. Ele possibilita que 
pessoas se mantenham unidas, mesmo sem estarem 
fisicamente próximas.Creio que agora você já percebeu a relação entre motivação 
e liderança, não?. 
 
Se você mencionou que liderança está associada a 
estímulos, incentivos que possam provocar a motivação nas 
pessoas para a realização da missão, da visão e dos 
objetivos empresariais, estamos de acordo. O que 
discutimos em Processos Motivacionais, capítulo anterior, 
cabe, portanto, em tudo o que aqui vamos discutir. 
Liderança, tal como motivação, é tema fascinante. Ele nos 
remete às questões mais subjetivas dos seres humanos, 
àquelas que dizem respeito a nossos recônditos, a nossas 
entranhas, ao que nos move, ao que faz sentido para nós, 
àquilo a que atribuímos significado. Não é por acaso que a 
literatura sobre o tema seja tão vasta. Teóricos, consultores 
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e práticos de administração têm produzido obras infindáveis. 
Da literatura, retiro aqui, para você, as teorias mais 
importantes. Reflita sobre elas. Faça sua crítica. 
 
REVISITANDO TEORIAS SOBRE LIDERANÇA 
 
Das teorias sobre liderança destacam-se três: a dos traços 
de personalidade, a dos estilos de liderança e liderança 
contingencial (ou situacional). Convido-o a revisitá-las com 
espírito crítico. Crítica não é falar mal; é analisar, é 
identificar forças e fraquezas. Para tanto é necessário que 
você vá fazendo pontes com histórias que você já leu e 
ouviu bem como com a prática que você vivencia. 
 
TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE 
 
Segundo essa teoria, exerceria influência sobre indivíduos e 
grupos que nascessem com determinados traços de 
personalidades, físicos, intelectuais, sociais e relacionados 
com a tarefa. 
 
Traços físicos são: 
 
aparência (tem de ser um gato ou uma gata, vestir-se bem e 
estar cheiroso? Onde ficam Gramsci e Rosa Luxemburg, 
que tinha um defeito físico?); 
estatura (tem de ser assim tipo de Charles de Gaulle, 
altíssimo? ué! E Hitler, que era tão baixinho? e Napoleão? 
onde ficam?); 
energia (tem de ser cheio de gás); 
força física (ué! Ghandi, tão frágil fisicamente, onde fica? e 
Madri Teresa de Calcutá, um fiapo?). 
 
Traços intelectuais: 
 
adaptabilidade; 
entusiasmo; 
autoconfiança; 
elevado QI, coeficiente de inteligência (você pensou que era 
Quem Indica, não é?). 
 
Traços sociais: 
 
cooperação; 
habilidades interpessoais; 
habilidades administrativas. 
 
Traços relacionados com a tarefa: 
 
impulso de realização; 
persistência; 
iniciativa. 
 
Segundo a teoria dos traços de personalidades, quem 
nascesse com esses traços seria líder. Sempre. Quem não 
nascesse, certamente, seria liderado. Infere-se dessa teoria 
que líder nasce feito, ou seja, liderança é nata. Como uma 
manchinha na perna, ou olhos azuis, verdes, castanhos, a 
pessoa carrega os traços de liderança pela vida afora. 
 
Pelos próprios exemplos que a História nos dá, é fácil 
concluir que essa teoria não se sustentou por muito tempo. 
Liderança não é nata. Se a reportagem da revista Veja de 9-
9-98, estiver correta, a nova psicóloga da seleção brasileira 
de futebol, ao afirmar que Wanderley Luxemburgo, o 
técnico, é um líder nato, enganou-se. Isso não existe. 
 
Ora, se essa pessoa não nasce líder, então é possível 
aprender a ser. Nesse caso, o que se vai ensinar? Qual o 
melhor estilo de liderança? Surge, então, outra teoria. 
 
TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
Segundo essa teoria, existem três estilos de liderança: o 
autocrático, o democrático e o laissez-faire. 
 
Autocrático é aquele que ilustra o célebre ditado: “manda 
quem pode, obedece quem tem juízo”. 
 
Democrático é aquele que busca a participação. Às vezes, 
até nos faz crer que só temos direitos (onde estão os 
deveres?)Laissez-faire é aquele conhecido na intimidade por 
deixar rolar. 
 
Qual o melhor estilo? 
 
Sabia que você ia dizer que é o democrático. Mas aí fiquem 
pensando numa situação extrema. Imagine uma batalha, 
inimigos um de cada lado e eu, do lado de cá, por ser um 
líder democrático, digo: “Um momento, inimigo. Vou 
consultar as bases.” Já pensou? Ou uma situação de 
incêndio no prédio onde você mora. Dá tempo de reunir os 
condôminos e, democraticamente decidirem o que fazer? 
Por outro lado, como ser autocrático com um pesquisador, 
por exemplo? Como exigir dele que faça suas descobertas 
em tal tempo e de tal forma? 
 
E quanto ao laissez faire? Não contraria o próprio conceito 
de liderança, ou seja, o exercício da influência? 
 
Interessante observar que a teoria dos estilos de liderança 
ensejou muitos modelos e programas com o objetivo de 
transformar as pessoas em líderes democráticos e, ao 
mesmo tempo, com forte preocupação com a produção. 
Houve uma época, por exemplo, que a última palavra em 
treinamento era o Grid Gerencial. Robert Blake e Jane 
Mouton desenvolveram um modelo com duas coordenadas: 
orientação para pessoas e orientação para tarefas. Cada 
coordenada tinha uma escala de 9 pontos. Líder 9.1, 
segundo eles é altamente orientado para tarefas e pouco 
para pessoas; líder 1.9 é o contrário. Líder 1.1 é aquele 
pouco orientado para pessoas e para tarefas. Líder 5.5 é o 
meio-termo. Segundo Blake e Mouton, é medíocre. Lider 9.9 
é o altamente orientado para pessoas e também para 
tarefas. É o ideal. 
 
Lembro-me de que empresas reuniam o corpo gerencial e 
“subordinados” em hotéis para sob forte treinamento 
transformaram gerentes em líderes 9.9. Sei de um caso em 
que, depois de submetido a tal treinamento um gerente de 
grande empresa petrolífera mandou retirar, literalmente, a 
porta de sua sala. Afina, era agora um líder que gerenciava 
de portas abertas. Detalhe: continuava o mesmo autocrático 
de sempre. 
 
O Grid Gerencial tem seus aspectos positivos. Colocando 
gerentes e “subordinados” juntos, trabalhava com a questão 
da imagem que cada um faz de si próprio e a que os outros 
lhe fazem. Contudo, o Grid trabalhava o nível do 
comportamento, isto é, o que é observável e que, quase 
sempre, escamoteia os motivos mais ocultos. A lição que 
fica é de que as pessoas se modificam, quando elas 
próprias mexem em seus valores, a energia que orienta 
ações. 
 
Bem, mas aí vai a minha pergunta: você considera que a 
teoria dos estilos de liderança sustentou-se? 
 
Se você afirma que, tal como a teoria dos traços de 
personalidade, a teoria dos estilos de liderança é frágil, não 
se sustentado, portanto, estamos de acordo. Mas a teoria 
dos estilos sinaliza-nos para a questão das situações. 
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Surge, então, a teoria situacional, também conhecida como 
teoria contingencial. 
 
TEORIA CONTINGENCIAL 
 
A teoria contingencial desfoca a atenção da figura do líder 
para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação, 
ou seja, não se pode falar em liderados, não se pode falar 
em poder sem falar sobre quem ele é exercido. Nessa 
relação, vê três pilares fundamentais: líder, seguidores e 
situação. 
 
No que concerne ao líder, destaca a questão da autoridade 
formal e a da personalidade. O fato de alguém ter a 
autoridade formal (aquela posição na hierarquia) não 
garante a liderança, mas pode facilitá-la. Por outro lado, 
característica de personalidade tanto podem facilitar, como 
podem também criar obstáculos. Imagine uma pessoa 
altamente autoritária, que tente exercer influência sobre um 
grupo que valoriza a participação, o trabalho em equipe. 
Fica difícil, não fica? ela pode até conseguir o que deseja, 
pois coação existe, entretanto, existe também coração, 
aquilo que dá toque diferencial num trabalho de qualidade, e 
as pessoas não entregarão a quem não a respeita. 
 
No que diz respeito aos seguidores, a teoria a destaca a 
questão da expectativa, dos interesses e das motivações, 
para afirmarque existirá liderança aquele que a satisfazer. 
Lembrei-me de um fato que aconteceu comigo há alguns 
anos. Eu, professora de uma turma de graduação e chegara 
o momento de discutimos questões relativa à liderança. A 
aula era na sexta-feira e na quinta era feriado. Ora, o que 
acontece, especialmente no Rio de Janeiro, quando há um 
dia antecedente ao feriado e precede um dia não útil (neste 
caso, o sábado)? Você acertou. Enforcamos o dia útil. Pois 
bem, havia na turma um garoto que todos consideravam 
líder. sabe aquele que está sempre com uma rodinha de 
pessoas ao seu redor, que todos param para escutar? O 
garoto era assim. Combinei com ele, longe dos colegas, que 
ele iria se dirigir a eles, incentivando-os a comparecerem à 
aula na sexta-feira, pois o assunto era importante. O garoto 
usou toda a argumentação de que dispunha, na tentativa de 
convencimento. Você pode imaginar o que aconteceu? 
 
É. Foi isso mesmo. Ninguém acatou a sugestão do garoto. 
Que você pode depreender daí? Por que os colegas não 
atenderam ao apelo de seu suposto líder? 
 
Se você disse que o sucesso não foi obtido porque a 
solicitação do garoto contrariava as motivações e os 
interesses do grupo, estamos de acordo. Não havia 
seguidores, portanto; naquela contingência, não havia líder. 
Bem, a teoria contingencial destaca também a situação, 
assim entendida, não só a organização (empresa ou outro 
tipo de organização: organizações não governamentais, 
setores da administração pública, clubes, igrejas, 
universidades e por aí afora), cenário onde as coisas 
acontecem, como também a tarefa é executada. Qual é a 
cultura dessa organização? Como está o clima psicológico 
no momento? Qual a relevância da tarefa a ser executada? 
Qual sua emergência? Quais os riscos de sua não-
execução? Questões desse tipo precisam, portanto, ser 
consideradas. 
 
LIDERANÇA E OS NOVOS TEMPO 
 
Uma era que tem a informação como seu recurso primeiro é 
assustadoramente diferente daquela cujo principais recursos 
foram o capital em si, a força física, a matéria-prima, a terra. 
Ora, nessa nova era, a discussão sobre se liderança é ou 
não resultado de traços de personalidades, estilos na 
condução de indivíduos e grupos, ou marca de nascença 
torna-se espúria, deixa de fazer sentido. O que se quer são 
pessoas que, abraçando uma causa (causas têm por 
sempre um componente afetivo, apaixonado, forte), 
mobilizem outras afim de que o conteúdo dessa causa se 
torne realidade. Lembra-se da lenda de Pigmaleão, escultor 
de Chipre? Conta-se que Pigmaleão apaixonou-se por 
Galatéia. Quem era? Uma escultura feita por ele. O escultor 
queria tanto que sua obra tivesse vida para poder com ela 
se casar, que Vênus, a deusa do amor, atendeu ao seu 
pedido. Lindo, não? A vontade, o desejo movido por paixão 
tornam o sonho em realidade. 
 
Bem, nessa nova era, o que se quer são pessoas que, como 
afirmado por Rhinesmith, tenham mentalidade global, 
aceitando e lidando com as contradições da vida, lidando 
com o inesperado abrindo-se para si mesmas e para os 
outros, encontrando significado no trabalho e permitindo que 
outros também encontrem. Pessoas que, como Luther King, 
tenham um sonho (I have a dream) e busquem transformá-lo 
em realidade. 
 
Parece claro que tais pessoas devem ter certas 
características pessoais capazes de facilitar o processo de 
influenciação. Se você lembra, Rhinesmith menciona que 
deve ser uma pessoa com conhecimento do negócio e do 
ambiente competitivo no qual o negócio se insere, domínio 
conceitual (pensamento abstrato), sensibilidade, capacidade 
de avaliação, julgamento de situações, habilidade reflexiva, 
flexibilidade. Peter Drucker nos alerta: “se existe uma coisa 
que é certa hoje é que os gerentes e executivos de amanhã 
irão fazer coisas ainda mais diferentes daquelas feitas pelos 
gerentes e executivos de hoje. E eles a farão de maneiras 
muito diferentes.” 
 
Outra característica pessoal apontada por Rhinesmith é a 
disponibilidade para aprender continuamente. Este é o 
ponto. Liderança requer humildade suficiente para se 
aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos e 
grupos, de formas a mobilizá-los para uma causa, no caso, 
atrelada às escolhas da empresa. Conheço uma executiva 
assim. Baixinha, magrinha, psicóloga capaz de fazer de 
cabeça cálculos matemáticos sofisticados; ela coloca metas 
extremamente desafiante às pessoas com as quais trabalha, 
e o faz com tanto entusiasmo e num respeito tal que a 
pessoa desafiada, com a auto-estima massageada, dá sua 
energia para que as metas sejam alcançadas. Quando uma 
pessoa vai falar com essa executiva, ela dispensa tanta 
atenção que é como se aquela pessoa fosse a mais 
importante do mundo. Os encontros podem ser breves, mas 
são intensos em dignidade. É uma executiva/líder. 
Bem, nunca é demais dizer que o gestor dessa nova era 
encontra-se às voltas com desafios de diversas naturezas. 
Assim além das qualidades desejadas, espera-se do 
gestor/líder a capacidade de atuar em cenários nos quais a 
convivência da ordem e do caos se faz sentir. Espera-se 
que possua múltiplas habilidades, tanto de natureza 
comportamental quanto técnica que, ancoradas em valores 
e atitudes, lhe permita lidar adequadamente com 
ambigüidades. 
 
Certa vez, um gerente de uma grande empresa do ramo de 
comunicação contou-me que seu diretor desfrutava de alto 
prestígio na empresa, porque era um grande técnico, 
altamente criativo, perfeccionista, com grandes idéias; pena 
que fosse tão grosseiro, tão agressivo com as pessoas. 
Fiquei matutando: o que um gerente gerencia? Máquinas? 
Não. Máquinas são operadas, não são gerenciadas. Um 
gerente gerencia pessoas. Se é assim em que era está a tal 
empresa que prestigia um diretor tão grosseiro? Perdeu-se 
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no tempo? Vive num mundo cuja existência não mas se 
sustenta. 
 
Lembrei-me de um pensamento de Eric Hoffer: “em uma 
época de mudanças dramáticas, são os que têm 
capacidades de aprender que herdam o futuro. Quanto aos 
que já aprenderam, estes descobrem-se equipados para 
viver em um mundo que não existe mais”. 
Lembrei-me também de uma história contada na Índia, 
segundo a qual, um homem entrou em um trem, um sujeito 
velho e com aparência bastante frágil que carregava um 
saco de papel pardo dentro do qual colocava pedacinhos de 
comida. Depois de algum tempo, o passageiro não agüentou 
de curiosidade e perguntou-lhe o que ele estava 
alimentando. 
 
É um mangusto, sabe, aquele animal que mata cobras. 
Mas por qual motivo você o carrega? 
Bem - respondeu o sujeito - eu sou alcoólatra e preciso do 
mangusto para espantar as cobras quando tenho ataque de 
delirium tremens. 
Mas você não sabe que as cobras que vê quando tem 
delirium tremens são apenas imaginárias? 
É claro que sei, respondeu o sujeito. O mangusto também é. 
Assim como o sujeito que alimentava um animal inexistente, 
parece que aquele nosso diretor agia apoiado na crença de 
uma era tão real quanto as cobras que habitam as 
alucinações do alcoólatra. A diferença é que o sujeito da 
história tinha consciência de que tudo não passava de 
ilusão. Embora tenhamos de admitir que esse gestor-
dinossauro e seu estilo de gestão ultrapassado é mais 
comum do que se pensa, temos também de admitir que é 
um dinossauro e, como ele, candidato à extinção. 
Warren Bennis, de quem falei logo no início deste capítulo, 
afirma que em trabalhos anteriores ele não enfatizou a 
diferença entre liderar e administrar (a diferença entre líder e 
chefe, lembra-se?). argumenta que àquela época não previu 
os “abalos e terremotos que mudariam a cara do mundo”, 
mas agora entende que o líder do século XXI deve ser 
capaz de criar arquitetura social conducente à geração do 
capital intelectual: idéias, know-how, inovação, cérebros, 
conhecimento e especialização,bem como deve ser capaz 
de inspirar confiança e manter acesa a esperança. 
 
Vale aqui um parêntese: por justiça, devo dizer-lhe que a 
empresa de comunicação da qual lhe falei cinco ou seis 
parágrafos atrás está mudando de rumo há algum tempo. a 
consciência está-lhe chegando. E a esse diretor também. 
Veja que, além de estar apto a lidar com uma economia que 
há muito não respeita fronteiras geográficas, 
gestores/líderes devem ser versados nas técnicas mas 
diversas e também nos mistérios, na subjetividade da 
natureza humana. Devem estar conscientes de que cada 
pessoa é um todo integrado de natureza física, intelectual, 
emocional e espiritual. 
 
Você se lembra de Maslow, aquele estudioso que 
desenvolveu no campo da motivação a teoria da hierarquia 
de necessidades?. 
 
Espero que sua resposta tenha sido: sim. Pois tenho uma 
surpresa para você. Nos últimos anos de sua vida, Maslow 
sustentava pontos do que se convencionou chamar de 
psicologia transpessoal. Segundo Maslow, as necessidades 
superiores, tais como as transcendentes, religiosas, 
estéticas e filosóficas da vida são tão reais e intrínsecas à 
natureza humana quanto quaisquer necessidades 
fisiológicas. Indo além, Maslow argumentou que a vida 
espiritual ou dos valores é passível de desenvolvimento com 
base em técnicas como a meditação. 
 
Na linha de Maslow, Win Coleman e Pat Perrin, reunindo 
teorias e métodos desenvolvidos por cientistas e outros 
profissionais das mais diversas correntes de pensamento, 
apresentam um guia prático para o autodesenvolvimento. 
Tal guia inclui lógica e disciplina, em um processo voltado ao 
pragmatismo e também incluem a intuição, sentimentos de 
riscos, de surpresa, de mistério, de prazer. O guia apresenta 
técnicas específicas para a compreensão dos processos 
cerebrais, corporais e espirituais. Vale a pena! 
 
Gerente/líderes devem mostrar-se hábeis para conduzir 
processo multidisciplinares e deles participar, visto que 
demandam poder de abstração, análise e síntese. Devem 
ser capazes de, ao contrário dos meteorologistas, antecipar 
as conseqüências do bater de asas de uma borboleta em 
Pequim. Não quero com isto dizer que o gestor/líder deva 
tornar-se candidato imbatível a uma vaga no Olimpo, lugar 
dos deuses, mas que deve estar consciente de necessidade 
de uma visão holística da realidade, visão essa que trata as 
partes segundo seus mútuos relacionamentos e o 
relacionamento com o todo, utilizando, portanto, o 
pensamento sistêmico. Você considera essa necessidade 
fácil de ser atendida? 
 
Se você respondeu que sim, parabéns! Você já deve estar 
na nova onda. Se respondeu que não, concordo com você. 
Com certeza, não se trata de uma necessidade fácil de ser 
atendida. Mas é premente. 
 
Cada vez há mais indícios de que pouca habilidade temos 
demonstrado no trato com a complexidade dos problemas 
atuais. A crise com a qual nos defrontamos desafia a todos. 
Não é à toa que Gary Hamel e C. K. Prahalad afirmam: 
 
“As bases para o sucesso obtido no passado foram 
abaladas quando, na maioria dos casos, a topografia do 
setor mudou mais rápido do que a capacidade da alt6a 
gerência de reformular suas crenças e premissas básicas 
sobre que mercados deveria servir, que tecnologias 
deveriam dominar, que clientes deveria atender e como 
obter o melhor desempenho dos funcionários.” 
 
Por ser assim, para Peter Senge, o papel do líder é o de 
projetista, professor e regente. 
 
Projetista para construir o alicerce da empresa, referido a 
seus propósitos e valores essenciais, para definir políticas e 
estratégias que os realizem bem como para criar processos 
de aprendizagem efetivos. 
Professor para fazer aflorar os modelos mentais das 
pessoas e ajudá-las as reestruturar suas visões da realidade 
e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes 
dos problemas, aquilo que não está explícito, que não está 
escancarado. 
 
Regente para catalisar os esforços das pessoas na 
realização da missão da empresa. 
 
CAPACIDADE REQUERIDAS DO GESTOR/LÍDER 
 
Empresas precisam saber onde querem chegar. Afinal, 
como dizia Sêneca, filósofo e poeta romano: “não há vento 
favorável para quem não sabe a que porto se dirige.” Saber 
aonde quer chegar é visualizar a empresa de seus sonhos; é 
definir o que no jargão administrativo convencionou-se 
chamar de visão, futuro que o gerente líder e seus liderados 
desejam construir. Tal visão deve estar em sintonia com a 
missão da empresa, seu propósito, aquilo que justifica a sua 
existência. A missão indica como será feita a construção da 
visão. To mando como referência a missão, são 
estabelecidos objetivos e definidas metas. Para realizar 
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visão, missão , objetivos e metas, são escolhidas estruturas, 
tecnologias, estratégias. A pergunta que agora faço é a 
seguinte: todos esses elementos devem ser apenas do 
conhecimento do corpo dirigente ou devem permear o tecido 
da empresa? 
 
Se você respondeu que devem permear o tecido da 
empresa, estamos de acordo. É aí que o líder forma outros 
líderes com cujos seguidores compartilha visão, missão, 
objetivos, metas, estruturas, tecnologia, estratégias. O 
desejado comprometimento das pessoas pode ser obtido 
pelo compartilhamento desses elementos. Afinal, como pode 
alguém comprometer-se com algo que desconhece? 
 
Nesta época de mudanças tão velozes e de globalização, o 
gestor líder deve perscrutar o ambiente externo, estar com 
as antenas ligadas para o que acontece no mundo, sob 
pena de ficar com a Carolina. Você se lembra dela? A 
Carolina do Chico Buarque. “O tempo passou na janela e só 
Carolina não viu.” 
 
Uma vez, dando um curso para gerentes em uma empresa 
de médio porte, perguntei se era tarefa do gerente ficar 
atento ao que acontecia no mundo. Resposta de um deles: 
“não, isso é tarefa do diretor”. Pensei comigo mesma: Este 
nunca vai chegar a diretor. Pelo menos, não se o critério for 
de competência. 
 
Há uma capacidade que também considero extremamente 
relevante ao gestor/líder: contribuir na formação de valores e 
crenças organizacionais dignificantes. Que dignifiquem 
quem? O ser humano, é claro. Se empresas não existem 
para satisfazer pessoas, então para que elas existem? 
 
De um gestor/líder espera-se que seja hábil na busca de 
clarificação de problemas. Você deve usar mais tempo em 
identificar claramente o problema que a empresa tem do que 
fazê-lo apressadamente e ficar arrependido pelo restante de 
seus dias. Em ciência se diz: quanto se parte de premissa 
errada, pode ser chegar a uma bela conclusão, mas ela 
estará errada. À vezes, você pode supor que tem um 
problema de estratégia, quando ele está vinculado às 
necessidades de educação; outras, que tem um problema 
de estrutura, quanto ele é de escolha tecnológica. Às vezes, 
você pode perder precioso tempo, tentando melhorar a 
forma de fazer algo, quando a questão é indagar se este 
algo merece continuar. 
 
Até me contaram a seguinte história: num local qualquer 
havia uma cadeira colocada ao centro de um pátio. Um 
homem armado com revólver guardava-a. Depois, acharam 
que a segurança era pouca e puseram quatro homens 
armados de escopeta. Não estava ainda bom. Melhoraram o 
sistema e puseram um circuito fechado de TV com alarme e 
tudo. Um belo dia alguém perguntou: ”por que esta cadeira 
está aí?” Só então se deram conta da necessidade de saber 
que função aquela cadeira, no meio do pátio, exercia. 
Descobriram perplexos, que ela, naquele lugar, tinha sido 
posta a muito tempo, quando fora pintada e não queriam 
que algum desavisado nela sentasse, sujando sua roupa e 
estragando a pintura. 
 
Além de hábil na clarificação de problema espera-se do 
gestor/líder que seja criativo. Aliás, nunca se precisou tanto 
de pessoas criativas. 
 
3.3 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
Não se sabe ao certo quandoo ser humano aprendeu a 
falar, talvez tenha evoluído dos primeiros sons emitidos 
entre os indivíduos. A linguagem só começou a existir a 
partir do momento em que o homem foi capaz de associar o 
som a alguma coisa em particular. Comunicação significa 
basicamente troca de informação, e pode ocorrer de 
diversas formas: Mímica (por gestos e sinais); Simbólica 
(através de símbolos, taquigrafia, sistema braile); Falada 
(rádio, oratória, imprensa falada); Escrita (imprensa escrita, 
propaganda escrita, correspondência, etc.); Projetada 
(cinema, TV, videocassete, computador, etc.) Como 
podemos ver, o processo de comunicação vem se 
desenvolvendo há milhares de anos, mas mesmo assim 
apesar de todos os recursos ainda existe dificuldade de 
comunicação, e isto se transfere também para o ambiente 
de trabalho (escola, organização etc.). 
 
O que é Comunicação Organizacional: É a comunicação 
praticada nas empresas para conduzir ações e alcançar os 
resultados desejados. É parte integrante da natureza e da 
realização da maioria das atividades empresariais. Segundo 
Oliveira (2005), a comunicação é o processo interativo e de 
entendimento, assimilação e operacionalização de uma 
mensagem – dado, informação, ordem – entre o emissor e o 
receptor por um canal, em determinado momento e visando 
a um objetivo específico da empresa.“É a comunicação que 
ocorre dentro [da organização] e a comunicação entre ela e 
seu meio ambiente que [a] definem e determinam as 
condições da sua existência e a direção do seu movimento.” 
(THAYER, 1976, p.120).No ambiente interno é utilizada 
entre funcionários de departamentos, filiais, escritórios e 
permeia todas as funções e tarefas. Caracteriza-se pela 
natureza administrativa e operacional e destina-se a produzir 
ações e provocar resultados. No ambiente externo é 
praticada na comunicação com clientes, fornecedores, 
concorrentes e outras entidades que formam o ambiente 
onde as empresas atuam. Caracteriza-se pela natureza 
administrativa e negocial. Realiza-se de duas formas: verbal 
e escrita. Utiliza linguagem apropriada à atividade 
empresarial e profissional realizada no ambiente estratégico 
das empresas. É uma linguagem característica do meio 
ambiente administrativo e de negócios que emprega o 
idioma, mas confere às palavras, aos termos e ao modo 
como são usados, conotação e simbologia próprias ao 
exercício da vida empresarial. A comunicação 
organizacional praticada no ambiente interno das empresas 
é responsável por manter a união e a coesão dos recursos 
humanos em torno das atividades produtivas e na direção 
desejada.Ao abranger todos os níveis e todos os 
profissionais de uma empresa, é responsável por: 
 
- Apoiar o processo decisório; 
- Apoiar o processo produtivo; 
- Apoiar o processo negocial interno e externo; 
-Documentar e controlar ações e resultados; 
- Manter informações e idéias circulando, novas ou de rotina; 
- Motivar, orientar e conduzir o corpo funcional na direção 
das metas; 
- Disseminar conhecimento técnico e comportamental. 
 
Processo de Comunicação: Segundo Robbins (2007), o 
processo de comunicação é composto de sete partes: 
 
O EMISSOR ou FONTE: inicia o processo de comunicação. 
CODIFICAÇÃO: conversão de um pensamento ou 
mensagem em um forma simbólica. 
MENSAGEM: é o produto físico concreto da codificação da 
fonte – aquilo que é comunicado. 
CANAL: meio pelo qual uma mensagem de comunicação é 
transmitida. 
RECEPTOR ou destinatário: a quem a mensagem é 
dirigida. 
DECODIFICADOR: retradução da mensagem enviada por 
um emissor. 
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FEEDBACK: verificação do sucesso obtido na transferência 
da mensagem, tal como originalmente pretendida. 
 
HALL (1984, p.133), conceitua que “as relações sociais que 
ocorrem no processo de comunicação envolvem o emissor, 
o receptor e seus efeitos recíprocos um no outro à medida 
que se comunicam. Quando um emissor é intimidado por 
seu receptor durante o processo de envio de uma 
mensagem, a própria mensagem e a interpretação dela 
serão afetadas”. 
O padrão de eficácia de uma empresa é fortemente 
impactado pelo modo como o processo de comunicação 
organizacional é administrado, pois ele é fundamental para 
que se alcancem as metas relacionadas à produtividade e a 
perpetuidade. 
 
Quanto à forma a comunicação se divide em dois 
grupos: 
 
1)Comunicação Formal: Conjunto de canais e meios de 
comunicação estabelecidos de forma consciente e 
deliberada. 
 
2)Comunicação Informal: Baseia-se nas relações sociais 
intra-organizativas e é uma forma mais rápida de atender a 
demandas mais urgentes e instáveis. 
 
Na comunicação empresarial, no que tange os fluxos 
comunicativos, vale-se de quatro mecanismos: a 
comunicação de cima para baixo ou descendente; a 
comunicação de baixo para cima ou ascendente; a 
comunicação horizontal e a transversal circular. As 
comunicações de cima para baixo são as mais utilizadas 
pelas empresas. Orientam os profissionais quanto ao tipo de 
trabalho que lhes cabe, quando e como devem fazê-lo. 
Informam sobre normas, procedimentos, políticas, métodos 
e processos para todos, em qualquer nível hierárquico. 
Comunicações de cima para baixo utilizam-se de quadros de 
avisos, circulares, memorandos internos (em papel ou via 
intranet), ou ainda reuniões com chefias com o propósito de 
informar, avaliar ou estimular na direção dos resultados 
desejados.Liga-se ao processo de informações da cúpula 
diretiva da organização para os subalternos, isto é, a 
comunicação de cima para baixo, traduzindo a filosofia, as 
normas e as diretrizes desse mesma organização. 
Caracteriza-se como comunicação administrativa oficial. 
Comunicações de baixo para cima ou ascendente: este 
mecanismo é pouco utilizado, pouco incentivado e, em 
casos extremos desestimulado. Objetiva permitir às chefias 
ou superiores hierárquicos em qualquer nível, conhecer 
problemas, informações, situações ou sugestões 
necessárias para a tomada das decisões estratégicas e 
operacionais. Permite conhecer como o trabalho dos 
departamentos ou áreas que dirigem está se 
desenvolvendo, e se o resultado indica sucesso ou 
insucesso. Comunicações de baixo para cima utilizam-se 
basicamente de reuniões e dificilmente se produzem 
documentos escritos. A razão é simples: supervisores, 
chefes e gerentes são os receptores primários das 
mensagens “para cima” e não incentivam e até mesmo 
bloqueiam, ou até proíbem comunicações escritas que 
entendem serem desfavoráveis à sua posição ou nível de 
responsabilidade. Canais de comunicação diretas com a alta 
administração por telefone ou e-mail, vem sendo 
introduzidos nas grandes empresas como forma de garantir 
o recebimento de informações para cima.São as pessoas 
situadas na posição inferior da estrutura organizacional que 
enviam à cúpula suas informações, por meio de 
instrumentos planejados. A intensidade do fluxo ascendente 
de informações dependerá fundamentalmente da filosofia e 
da política de cada organização. Já na comunicação 
horizontal a comunicação ocorre no mesmo nível. É a 
comunicação entre os pares e as pessoas situadas em 
posições hierárquicas semelhantes. 
 
Para Gortari e Gutiérrez (1990) “o fluxo horizontal fomenta a 
coordenação e atividades de uma organização, a definição 
de objetivos, políticas e procedimentos, etc. A comunicação 
transversal é a tendência das organizações orgânicas e 
flexíveis é permitir que a comunicação ultrapasse as 
fronteiras tradicionais do tráfego de suas informações. Por 
incentivarem a gestão participativa e integrada, as 
empresas criam condições para que as pessoas passem a 
intervir em diferentes áreas e com elas interagir. Se dá em 
todas as direções, perpassando todas as instâncias e as 
mais diversas unidades setoriais. O uso equilibrado destes 
mecanismos é o fator que possibilita a interaçãoresponsável 
entre os diversos setores de uma empresa, para 
acompanharem e contribuírem com o crescimento, as 
mudanças e a perpetuidade. 
 
Meios de comunicação 
 
Orais: Diretos: conversa, diálogo, entrevista, reunião, 
palestra, encontros com o presidente face a face, etc. 
Indiretos: telefone, intercomunicadores automáticos, alto-
falantes, rádio, etc. 
Escritos: Todo material informativo impresso, Cartas, 
Circulares, Quadro de avisos, Newsletter, Panfleto etc. 
Pictográficos: Mapas, Diagramas, Pinturas, Fotografias, 
Desenhos, etc. 
Escrito-Pictográfico: Se valem da palavra escrita e da 
ilustração: cartazes, gráficos, diplomas etc. 
Simbólicos: Insígnias, bandeiras, luzes, flâmulas, sirenes, 
sinos, outros sinais visuais e / ou audiovisuais 
Audiovisuais: constituídos principalmente por vídeos 
institucionais, de treinamento, telejornais, televisão 
corporativa, clipes eletrônicos, documentários, filmes, etc. 
 
 
 
Barreiras à comunicação (ruídos de comunicação) 
 
São resultantes das diferentes percepções, valores, 
experiências, padrões e preconceitos existentes entre o 
emissor e o receptor de qualquer mensagem, criando 
dificuldades para a comunicação empresarial. As barreiras à 
comunicação dividem-se em: 
 
Mecânicas: bloqueada por fatores físicos, ex., aparelhos de 
transmissão, barulho etc. 
Fisiológicas: problemas genéticos como a gagueira, 
fonética, audição etc. 
Semânticas: decorrem do uso inadequado de uma 
linguagem não comum ao receptor ou a grupos visados. 
Psicológicas: preconceitos, estereótipos, atitudes, crenças, 
valores etc.. 
 
As principais barreiras a comunicação são: 
 
As pessoais (personalidade, estado de espírito, contexto, 
comportamento) 
 
As administrativas/burocráticas (distância física; 
especialização das funções-tarefa; relações de poder, 
autoridade e status; posse das informações) 
 
O excesso e a sobrecarga de informações 
 
As informações incompletas e parciais 
 
As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicações 
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Tudo dependerá da personalidade de cada um, do estado 
de espírito, das emoções, dos valores e da forma como cada 
indivíduo se comporta no âmbito de determinados contextos 
 
Audição seletiva e juízo de valores 
 
Credibilidade da fonte 
 
Problemas da semântica 
 
Filtragem e pressões de tempo 
 
Diferença de status 
 
Falha de transmissão ou erro de destinatário ou leitor. É a 
mais comum, nem sempre o conteúdo de uma comunicação 
é uma ação bilateral (ida e volta), aproximadamente 50% 
das pessoas a quem a comunicação deve ser transmitida, 
ou não recebe, ou recebe uma visão distorcida da 
mensagem através da rede informal. 
 
Distorções ou impedimentos às comunicações para cima. 
Boa parte das comunicações “para cima” é formatada 
apenas para informar “boas notícias”, suprimindo o que 
possa ser considerada ruim ou de efeito negativo pela 
hierarquia superior, por duas razões: 
 
- impedir que fatos negativos relatados por subordinados 
possam ser tomados como resultado do seu próprio 
desempenho, que corre risco de ser analisado como 
inadequado ou ineficiente. 
 
- estabelecer juízo de valor sobre o fato a ser comunicado, 
concluindo que ele não é tão importante a ponto de merecer 
“incomodar” o nível hierárquico superior. 
 
Nesses dois casos, o incentivo para informar via e-mail - 
correio eletrônico (desde que os canais com a hierarquia 
superior estejam abertos) poderá quebrar esta barreira, mais 
encontrada na hierarquia média. 
 
Sobrecarga de informações: O nível hierárquico superior 
recebe informações em excesso, isso se agrava com o uso 
das redes informatizadas. A quantidade de e-mail recebida 
supera em muito a capacidade de absorção e 
conseqüentemente de agir sobre a informação recebida. 
Deixar uma informação sem resposta transmite um 
sentimento de desprezo a quem comunicou. A solução está 
em cada executivo decidir de quais informações necessita, 
de onde, com que freqüência, etc. Esta decisão deve 
originar a formalização de um procedimento para a recepção 
exclusiva das informações necessárias à sua atividade. 
 
Relações interpessoais na comunicação organizacional 
 
O processo de comunicação organizacional está 
diretamente relacionado com a qualidade das relações 
interpessoais na empresa e com a eficácia com que cada 
profissional conduz o seu trabalho e alcança seu grau de 
desempenho. 
 
Os principais fatores que interferem na relação entre o 
processo de comunicação e as relações interpessoais são: 
 
Percepções – As percepções que temos sobre as outras 
pessoas costumam resultar das nossas suposições sobre as 
verdadeiras intenções com que as pessoas agem. É preciso 
ter consciência de que as nossas percepções sobre os 
outros estão longe da objetividade. São na verdade 
altamente subjetivas. 
 
É necessário, portanto, reconhecer e considerar o fator 
“percepção”, para que se consiga efetivamente obter 
sucesso ao transmitir uma mensagem. 
 
Necessidade Pessoal – Todos tem necessidades e o nosso 
comportamento sempre reflete estas necessidades – reais 
ou imaginárias – que julgamos ter, e orienta-se para 
satisfazê-las. 
 
Em comunicação organizacional é fundamental comunicar 
com a preocupação de ir ao encontro das necessidades dos 
leitores. 
 
Confiança – Em comunicação organizacional é necessário 
que haja um mínimo de confiança mútua, construída pela 
convivência funcional no ambiente de trabalho para que a 
comunicação possa funcionar eficazmente. 
 
Sem confiança mútua não se pode ter comunicação de 
resultados. O máximo que se consegue é ruídos. 
 
Empatia – É uma propriedade do ser humano, ao mesmo 
tempo intelectual e emocional. Pelo aspecto intelectual 
somos capazes de compreender o outro. Pelo emocional 
podemos ser capazes de sentir o que ele sente. 
 
A empatia é um fator crítico para as relações interpessoais 
e, assim, afeta a comunicação organizacional, cuja 
produtividade dependerá do quanto os profissionais se 
tornarem capazes de desenvolver a empatia nas suas 
relações interpessoais. 
 
Sentimentos – As boas relações interpessoais motivam a 
expressão e a troca de sentimentos. Na comunicação 
organizacional, no entanto, é fundamental não deixar os 
sentimentos afetarem a qualidade e o conteúdo da 
comunicação, que jamais deverá estar envolvida com o 
emocional, mas exclusivamente com o racional. 
4. RECURSOS HUMANOS 
 
CONCEITUAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL 
 
Durante muito tempo Administração de Pessoal foi 
conhecida como a área da Administração que cuidava 
exclusivamente das admissões, do pagamento e das 
demissões da mão de obra das empresas de acordo com a 
legislação trabalhista vigente. Modernamente, o conceito de 
Administração de Pessoal sofreu uma enorme ampliação. 
Hoje, a Administração de Pessoal é a área da Administração 
que cuida do suprimento, da manutenção e do 
desenvolvimento de todos os recursos humanos da 
empresa. Administrar pessoal significa atrair, manter e 
desenvolver pessoas na empresa. 
 
CONCEITO SEGUNDO CHIAVENATO, IDALBERTO 
 
A Administração de Recursos Humanos é o ramo 
especializado da Ciência da Administração que envolve 
todas as ações que tem como objetivo a integração do 
trabalhador no contexto da organização e o aumento de 
sua produtividade. É, pois, a área que trata de 
recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, 
manutenção, controle e avaliação de pessoal. 
 
CONCEITO SEGUNDO GIL, ANTONIO CARLOS 
 
Passa-se então a relacionar suprimento, manutenção e 
desenvolvimento do conceito do Chiavenato com 
recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, 
manutenção, controle e avaliação do conceito do Gil. 
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Suprimento nada mais é que o recrutamento e a seleção do 
pessoal. Para se ter sucesso no recrutamento e seleção é 
necessário saber técnicas, fontes e etc... 
 
Manutenção está relacionada com as áreas responsáveis 
por manter o empregado na empresa, ou seja, cargos e 
salários, planos de benefícios, higiene e segurança no 
trabalho, cumprimento das leis trabalhistas. Sem dúvida o 
Plano de cargos e salários é um dos responsáveis pela 
manutenção do empregado na organização, visto que se há 
perspectiva de crescimento na organização o empregado 
não vai embora. Outro fator fundamental é o clima da 
organização, muitos empregados, mesmo ganhando pouco, 
permanecem por ter um ambiente agradável. Sentir-se 
seguro quanto ao cumprimento das leis trabalhistas também 
favorece a permanência. 
 
Desenvolvimento é a parte responsável pelo treinamento e 
avaliação dos resultados do treinamento. Sempre que se 
treina empregados devemos acompanha-lo no desempenho 
para avaliar a eficácia do treinamento. 
 
Para o sucesso das organizações é necessária a 
participação conjunta de diversos parceiros, tais como: 
 
Fornecedores: 
Contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços 
e tecnologias. 
 
Os acionistas: 
Contribuem com capital e investimentos que permitem o 
aporte financeiro para a aquisição dos recursos. 
 
Os clientes: 
Contribuem adquirindo seus bens ou serviços colocados no 
mercado. 
 
Os empregados: 
Contribuem com seus conhecimentos, capacidades e 
habilidades, proporcionando decisões e ações que 
dinamizam a organização. 
 
Atualmente, considerando que todos os parceiros são 
indispensáveis para o sucesso da empresa, os 
administradores estão dando uma visão sistêmica e 
integrada a todos os parceiros. Ocorre que o empregado é o 
parceiro mais íntimo, pois ele está dentro da empresa e lhe 
dá vida e dinamismo. 
 
De um lado os empregados podem ser tratados como 
recursos produtivos, ou seja, recursos humanos, visto que 
precisam ser administrados através do planejamento, 
organização, direção e controle de suas atividades para 
obter deles o máximo rendimento possível. 
 
Por outro lado, as pessoas podem ser visualizadas como 
parceiras da organização. Como tais, elas fornecem, como 
já vimos, conhecimentos, habilidades e capacidades, e 
ainda, o mais importante, a inteligência, que proporciona 
decisões racionais e imprime o significado e rumo aos 
objetivos globais. São então, o capital intelectual da 
organização. 
 
As empresas bem-sucedidas se deram conta disso e tratam 
seus funcionários como parceiros do negócio e não mais 
como simples empregados contratados. 
 
ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTÃO 
DE PESSOAS 
 
As pessoas como seres humanos. 
 
Ver as pessoas como indivíduos, com personalidade própria, 
diferentes entre si, com história particular e diferenciada, 
possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e 
capacidades indispensáveis à adequada gestão dos 
recursos organizacionais. 
 
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos 
organizacionais. 
 
Seriam as pessoas como fonte de impulso próprio que 
dinamiza a organização e não como agentes passivos, 
inertes e estáticos 
 
As pessoas como parceiros da organização 
 
As pessoas investem na organização – esforço, dedicação, 
responsabilidade, comprometimento, riscos,etc. – na 
expectativa de obter retorno destes investimentos – como 
salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, 
carreira, etc. 
 
Na medida em que o retorno é bom, a tendência é o 
aumento do investimento. 
 
Objetivos da gestão de pessoas: 
 
1) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar 
sua missão; 
2) Proporcionar competitividade à organização; 
3) Proporcionar à organização empregados bem treinados e 
bem motivados; 
4) Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos 
empregados no trabalho 
5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; 
6) Administrar a mudança; 
7) Manter políticas éticas e comportamento socialmente 
responsável 
 
O QUE É GESTÃO DE PESSOAS? 
 
Em seu trabalho, cada administrador – seja ele um diretor, 
gerente, chefe ou supervisor – desempenha as quatro 
funções administrativas que constituem o processo 
administrativo: 
 
Planejar, 
Organizar, 
Dirigir e 
Controlar. 
 
Geralmente as organizações procuravam privilegiar os 
parceiros mais importantes. Até pouco tempo os acionistas 
eram os mais privilegiados na distribuição de resultados. 
 
Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis 
processos, segundo Chiavenato. 
 
 
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Processos de agregar pessoas 
Processos de aplicar pessoas 
Processos de recompensar pessoas 
Processos de desenvolver pessoas 
Processos de manter pessoas 
Processos de monitorar pessoas 
 
PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS: 
 
São processos utilizados para incluir novas pessoas na 
empresa, Também chamados de provisão ou suprimento de 
pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. 
 
PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS: 
 
Consiste em definir o que as pessoas irão realizar na 
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem 
análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e 
avaliação do desempenho. 
 
PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS: 
 
Consiste em incentivar as pessoas e satisfazer suas 
necessidades individuais mais elevadas. Incluem 
recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. 
 
PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS: 
 
Consiste em capacitar e incrementar o desenvolvimento 
pessoal e profissional. Incluem treinamento e 
desenvolvimento, programas de mudanças e 
desenvolvimento de carreiras. 
PROCESSOS DE MANTER PESSOAS: 
 
Consiste em criar condições ambientais e psicológicas 
satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem a 
administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade 
de vida e manutenção de relações sindicais. 
 
PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS: 
 
Consiste em acompanhar e controlar as atividades das 
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e 
sistema de informações gerenciais. 
 
Todos estes processos estão relacionados entre si e se 
influenciam reciprocamente. 
 
O ÓRGÃO DE RECURSOS HUMANOS NA 
ORGANIZAÇÃO 
 
Posição da Administração de Pessoal na Estrutura 
Organizacional da Empresa. 
 
Sendo a Administração de Pessoal responsável por um dos 
mais importantes recursos da empresa, as pessoas, a rigor 
o órgão deveria estar nos níveis decisórios da organização, 
é o que acontece nas grandes organizações e até mesmo 
em algumas empresas de médio porte. 
Ocorre que nas empresas de porte médio para pequeno, 
com menor número de pessoas e Diretores, pode não 
justificar uma Diretoria de Pessoal ou de Recursos 
Humanos. Neste caso o órgão de Administração de Pessoal 
fica no nível gerencial subordinado, neste caso, a um 
Diretor, normalmente, não especialista. Vejamos no 
organograma a seguir: 
 
 
 
 
Nas empresas menores, como as de pequeno porte, que 
dispõem de poucos níveis hierárquicos, o órgão de 
Administração de Pessoal fica em um nível de chefia ou 
supervisão. 
 
À medida que as empresas crescem, crescem também a 
quantidade de órgãos e níveis hierárquicos, e o órgão de 
Administração de Pessoal vai ganhando seu espaço à 
medida que os dirigentes forem dando maior importância às 
pessoas. 
 
ÓRGÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL 
 
Evidente que a quantidade de órgãos da Área de 
Administração de Pessoal depende do porte da organização, 
por este motivo torna-se difícil apresentar exatamente quais 
órgãos que devem compor a área de Administração de 
Pessoal. 
 
CENTRALIZAÇÃO / DESCENTRALIZAÇÃO DAS 
ATIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS 
 
Na área de Recursos Humanos sempre predominou uma 
forte tendência para a centralização e concentração na 
prestação de serviços para as demais áreas da empresa. 
Havia pouca participaçãodas demais áreas nos processos 
de recrutamento, seleção, avaliação do desempenho, 
análise e descrição de cargos e etc., estes eram 
concentrados na área de Recursos Humanos. Agora, a 
tendência é a descentralização. Gradativamente as áreas de 
Recursos Humanos estão deixando de ser a prestadora de 
serviços especializados de RH e se transformando cada vez 
mais em área de consultoria interna para preparar e orientar 
os Gerentes para a nova realidade. Estes passam então a 
ser os novos gestores de pessoal dentro das empresas. 
A interação entre especialistas de Recursos Humanos e 
gerentes de linha. As tarefas de Administração dos 
Recursos Humanos agora são desempenhadas por dois 
grupos: 
 
1) Os especialistas em Recursos Humanos e os Gerentes 
de Linha (Gerentes, supervisores, etc...), por serem 
responsáveis diretos pela atuação de seus subordinados. 
 
2) O Administrador ou Gerente, despende um tempo 
considerável na administração de pessoas, em reuniões, 
DEPARTAMENTOS FUNÇÕES E ATIVIDADES 
Recrutamento e 
Seleção 
Recrutar e selecionar pessoal 
Pessoal Relações trabalhistas e rotinas de 
pessoal, admissões, desligamentos, 
pagamentos... 
Treinamento Integração e treinamento de 
pessoal 
Administração de 
salários 
Análise e descrição de cargos, 
avaliação de cargos, avaliação do 
desempenho, remuneração. 
Higiene e segurança Medicina, higiene e segurança do 
trabalho. 
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conversas, telefonemas, solução de problemas e planos 
futuros. 
 
3) Da mesma forma que o gerente é responsável por 
mandar consertar uma máquina que quebrou e está 
prejudicando a produção, ele também deve cuidar do 
treinamento, desempenho e satisfação dos subordinados. 
 
Desta forma podemos concluir que os especialistas de 
Recursos Humanos devem interagir constantemente com os 
Gerentes de linha. 
 
CONFLITOS ENTRE LINHA E STAFF 
 
Geralmente são conflitos referentes à autoridade, ou seja, 
discordam sobre quem tem autoridade para tomar as 
decisões ou porque existem diferentes orientações a 
respeito. O especialista de staff deve estar preocupado com 
suas funções básicas de consultoria, aconselhamento e 
informação sobre sua especialidade. Ele não tem autoridade 
direta sobre o Gerente de linha. O gerente de linha é que 
tem autoridade para tomar decisões relacionadas com suas 
operações e seus subordinados. Os conflitos surgem porque 
os limites de autoridade nem sempre estão bem claros nas 
organizações. 
 
Os conflitos tendem a aumentar a medida em que as 
decisões exijam um trabalho conjunto entre o Gerente de 
linha e o especialista de Recursos Humanos, em assuntos 
como disciplina, condições de trabalho, transferências, 
promoções e planejamento de pessoal. 
 
COMO REDUZIR O CONFLITO ENTRE LINHA E STAFF? 
 
Apresentamos abaixo três maneiras: 
 
1)Demonstrar ao gerente de linha os benefícios de usar 
programas de RH; 
 
2)Atribuir responsabilidades por certas decisões de RH 
exclusivamente aos gerentes de linha e outras aos 
especialistas de RH. 
 
3)Treinamento dos gerentes de linha e especialistas de RH 
sobre como trabalhar em conjunto, como tomar decisões 
conjuntas. Recomenda-se proporcionar rodízios entre as 
posições, fazendo com que cada grupo compreenda os 
problemas dos outros. 
 
Como visto, as empresas ao longo do tempo vêm se 
estruturando de forma departamentalizada, privilegiando a 
especialização de cada órgão, tornando os objetivos 
departamentais mais importantes que os organizacionais. 
Nesse caso os departamentos mais brigam do que 
cooperam entre si. Com a abordagem sistêmica, segmentar, 
dividir e separar foi substituída por uma nova maneira de 
organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar, não 
mais separar. O foco não está mais nas tarefas e sim nos 
processos. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. 
Não mais em cargos individualizados, separados e 
confinados, mas no trabalho conjunto feito por equipes 
autônomas e multidisciplinares. 
 
Os movimentos de organização empresarial, como a 
reengenharia e o downsising, provocaram a substituição da 
organização funcional pela organização em rede de equipes 
voltadas para processos. Isto também está ocorrendo na 
Gestão de Pessoas. 
 
OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO - TENDÊNCIAS 
ATUAIS DO MUNDO MODERNO: 
 
Globalização 
Tecnologia 
Informação 
Conhecimento 
Serviços 
Ênfase no cliente 
Qualidade 
Produtividade 
Competitividade 
 
Todas essas tendências estão afetando e continuarão a 
afetar a maneira pela qual as organizações utilizam as 
pessoas. 
 
O PAPEL DO ADMINISTRADOR NA ORGANIZAÇÃO 
 
Nos últimos anos a área de Recursos Humanos está 
passando por profundas mudanças. A seguir apresentamos 
resumidamente essa transição: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROCESSOS TAREFAS ENVOLVIDAS 
Agregando pessoas Recrutamento de pessoal 
Seleção de pessoal 
Aplicando pessoas Desenhos de cargos 
Avaliação do desempenho 
Recompensando 
pessoas 
Recompensas e remuneração 
Benefícios e serviços 
Desenvolvendo 
pessoas 
Treinamento e desenvolvimento 
Programas de mudanças 
Programas de comunicação 
Mantendo pessoas Disciplina 
Higiene e segurança 
Qualidade de vida 
Relações com sindicatos 
Monitorando pessoas Sistema de informações 
gerenciais e Banco de dados 
ANTES AGORA 
Especialização das funções 
Vários níveis hierárquicos 
Introversão e isolamento 
Rotina operacional e 
burocrática 
Preservação da cultura da 
organização 
Ênfase nos meios e 
procedimentos 
Busca da eficiência interna 
Visão para o presente e 
passado 
Administrar recursos 
humanos 
Fazer tudo sozinha 
Ênfase nos controles 
operacionais 
Gerenciamento de pessoas 
Enxugamento e downsising 
Benchmarking e 
extroversão 
Consultoria e visão 
estratégica 
Inovação e mudança 
cultural 
Ênfase nos objetivos e 
resultados 
Busca da eficiência 
organizacional 
Visão para o futuro e 
destino 
Assessorar na gestão de 
pessoas 
Ajudar os gerentes e 
equipes 
Ênfase na liberdade e 
participação 
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Na era da informação as mudanças que ocorrem nas 
empresas não são somente estruturais, são, sobretudo, 
mudanças culturais e comportamentais transformando o 
papel das pessoas que dela participam. 
 
Essas mudanças provocam uma profunda transformação 
nas características da área, como mostramos antes 
 
Para que essa transformação seja possível, torna-se 
necessário que ela, a área de administração de pessoal, 
assuma uma nova estrutura e desenvolva uma nova postura 
a fim de dinamizar as suas potencialidades e contribuir para 
o sucesso da empresa. 
 
Para atender toda essa nova realidade, o profissional de 
Recursos Humanos deve apresentar um novo perfil, que 
inclui: 
 
Visão generalista 
Além dos conhecimentos específicos de RH, ele domina 
outros campos, como finanças, por exemplo. 
 
Preocupação com os resultados finais da empresa 
Saber ler balanços, projetar custos, retorno de investimentos 
etc. 
 
Disposição para atuar em parceria 
Buscar contatos com outros setores, procurando juntar 
esforços para o alcance dos objetivos da empresa. 
 
Ação estratégica 
O trabalho rotineiro é delegado para um núcleo de serviços 
e o profissional de RH fica mais disponível para o trabalho 
estratégico. 
 
Atualização 
Estar em permanente auto qualificação. Assinar revistas 
especializadas, ler seções dos jornais que tratam do 
assunto, participar de cursos, seminários, grupos de 
discussão, encontros de profissionais etc. 
 
Atenção preferencial para qualificação e motivação do 
pessoal 
Esforçar-se para promover capacitação de pessoal em todos 
os níveis bem como para tornar motivador o ambiente de 
trabalho. 
 
Capacidade integradoraAtuar junto a seus pares, demais gerentes da organização, 
como consultor e mesmo conselheiro sobre assuntos de 
relacionamento humano de forma harmônica. 
 
Habilidade para negociar 
Negociação é atividade constante no relacionamento 
humano. O gerente de RH precisa ser um negociador. Além 
Características 
Relações 
Industriais 
Administração 
de Recursos 
Humanos 
Gestão 
de 
Pessoas 
Formato do 
trabalho 
Centralizado 
no órgão de 
RH 
Responsabilida
de de linha e 
função de staff 
Descentra
lização 
rumo aos 
Gerentes 
Nível de 
atuação 
Burocratizada 
e 
operacional. 
Rotina 
Departamentali
zada e tática 
Focalizaç
ão global 
e 
estratégic
a no 
negócio 
Comando da 
ação 
Decisões 
vindas da 
cúpula e 
ações 
centralizadas 
no RH 
Decisões 
vindas da 
cúpula da área 
e ações 
centralizadas 
no órgão de RH 
Decisões 
e ações 
do 
Gerente e 
de sua 
equipe 
Tipo de 
atividade 
Execução de 
serviços 
especializado
s 
Consultoria 
interna e 
serviços 
especializados 
Consultori
a interna. 
Descentra
lização e 
compartil
hamento 
Principais 
atividades 
Admissão, 
demissão, 
controle de 
freqüência, 
legislação, 
etc. 
Recrutamento, 
seleção, 
treinamento, 
administração 
de salários, 
benefícios, etc. 
Orientar 
os 
Gerentes 
de linha 
que 
podem 
escolher, 
treinar, 
motivar, 
avaliar 
seus 
empregad
os. 
Missão da área 
Vigilância, 
coerção, 
coação e 
punições 
Atrair e manter 
os melhores 
funcionários 
Criar a 
melhor 
empresa 
e a 
melhor 
qualidade 
de 
trabalho. 
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das negociações verticais com sua própria equipe, lê 
sobretudo negocia horizontalmente com os demais gerentes. 
 
PLANEJAMENTO 
 
Conceito: “Planejamento de Recursos humanos compreende 
o processo gerencial de identificação e análise das 
necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o 
conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, 
sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a 
curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a 
realização das estratégias do negócio, dos objetivos da 
Empresa e de sua continuidade sob condições de mudança” 
(Maria Diva da Salete Lucena). 
 
Componentes básicos do planejamento de Recursos 
Humanos 
 
Planejamento organizacional 
Nada mais é que a estrutura organizacional, ou seja, como 
estão estabelecidas as relações entre a organização do 
trabalho, seus processos operacionais e a capacitação 
profissional correspondente. 
Conhecer a estrutura organizacional significa compreender a 
dinâmica da empresa, isto é, conhecer o seu negócio, os 
resultados esperados, os riscos e desafios que enfrenta, as 
relações com o mercado, etc. 
 
Estrutura e descrição de cargos 
É utilizada no Planejamento de RH para subsidiar os 
seguintes estudos: 
 
Identificação de cargos chaves e críticos; 
Dimensionamento das linhas de sucessão; 
Formulação dos planos de sucessão; 
Suporte ao processo de colocação (recrutamento, seleção, 
movimentação interna). 
Elaboração dos planos de desenvolvimento e dos 
programas de treinamento; 
Formulação do processo de avaliação do desempenho. 
 
Cargos-chaves e cargos críticos 
 
Características mais comuns: 
Não pode ficar vago pois provoca prejuízos; 
Necessita de alta capacitação profissional; 
Erros não são tolerados pelas conseqüências; 
Capacitação profissional de natureza criativa e inovadora; 
Não há profissionais disponíveis no mercado; 
Cargo exclusivo da empresa em razão da tecnologia 
utilizada. 
 
Os cargos-chaves e críticos irão subsidiar os seguintes 
programas e atividades decorrentes do Planejamento de 
RH: 
 
Estruturação das linhas de sucessão; 
Elaboração dos perfis profissionais; 
Dimensionamento das prioridades e elaboração dos 
programas de treinamento e planos de desenvolvimento; 
Avaliação e capacitação profissional; 
Avaliação do desempenho; 
Critério de remuneração; 
Políticas de colocação de pessoal. 
 
Linha de sucessão 
 
Compreende uma hierarquia de cargos, do menor ao maior 
nível, cujos cargos ou funções intermediários supõem uma 
capacitação profissional básica comum, que possibilitará aos 
ocupantes progredirem profissionalmente. 
A linha de sucessão, os planos de sucessão e os planos de 
desenvolvimento oferecem para o planejamento de RH, uma 
alternativa eficaz para formação do corpo gerencial e 
técnico. 
 
Perfil profissional 
 
Compreende o dimensionamento dos objetivos do cargo, do 
tipo de contribuição esperada, expressa nos resultados 
esperados. Estes indicadores orientarão a identificação das 
responsabilidades, conhecimentos, qualificações, 
experiências, habilidades e aptidões requeridas pelos 
objetivos do cargo. São, portanto, condições para o 
desempenho do ocupante do cargo. 
 
O perfil profissional é aplicado, dentre outras, nas seguintes 
situações: 
Instrumento para análise do impacto da capacitação 
profissional no desempenho, na produtividade e nos 
resultados esperados; 
Subsidiar o processo de colocação de pessoal 
(recrutamento, seleção, readaptação, remanejamento, 
promoção a cargo de maior conteúdo). 
Possibilitar a avaliação de capacitação profissional, tendo 
em vista orientar a indicação de sucessão, formulação de 
planos de desenvolvimento e programas de treinamento, e 
de avaliação do desempenho. 
 
Fatores que intervêm no Planejamento de Recursos 
Humanos 
 
1) Absenteísmo 
 
O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os 
funcionários encontram-se ausentes do trabalho, seja por 
falta ou atraso. 
A assiduidade pode ser reduzida por barreiras à presença, 
como doenças, acidentes, responsabilidades familiares, 
problemas de transporte, férias, etc. 
A motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas 
organizacionais, como recompensas à assiduidade e 
punição ao absenteísmo. 
 
2) Rotatividade de pessoal 
 
É o resultado da saída de funcionários e a entrada de outros 
para substituí-los. Os desligamentos podem ocorrer por: 
 
a ) Iniciativa do empregado 
 
Pode ser por insatisfação com o trabalho e/ou ambiente, ou 
por alternativas mais atrativas no mercado de trabalho. Pode 
ocorrer ainda por adesão a planos de demissão quando a 
empresa oferece incentivos ao desligamento para reduzir a 
força de trabalho. 
 
b) Iniciativa da organização. 
 
Ocorre para substituir empregados por outros mais 
adequados, para corrigir problemas de seleção inadequada 
ou ainda para reduzir a força de trabalho. 
Por vezes para reduzir a força de trabalho, as empresas 
negociam critérios com os funcionários ou sindicatos, 
minimizando assim possíveis problemas de redução do 
moral, fidelidade, e até futuras ações trabalhistas. 
 
A rotatividade pode ocorrer por: 
 
1) motivos internos como: 
 
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Política salarial e benefícios, estilo gerencial, oportunidade 
de crescimento, desenho dos cargos, relacionamento 
humano, condições físicas e psicológicas de trabalho. 
 
2) motivos externos como: 
 
Oferta e procura no mercado de RH, conjuntura econômica, 
oportunidades no mercado de trabalho, etc. 
 
Custos de reposição em função da rotatividade 
 
A rotatividade de funcionários gera custos às organizações, 
estes custos são referentes ao recrutamento, seleção, 
treinamento e desligamento. 
 
3) Mudança nos requisitos da força de trabalho 
 
O mundo em acelerada mudança, o desenvolvimento 
tecnológico, as novas formas de organização, novos 
produtos e novos processos de trabalho estão modificando 
profundamente os requisitos da força de trabalho. As 
empresas precisam direcionar o planejamento no sentido de 
reabilitar seus empregados para atender as novas 
exigências de conhecimentos e habilidades. 
 
RECRUTAMENTO 
 
Mercado de trabalhoÉ o conjunto de oportunidades de emprego que existe em 
uma determinada comunidade ou região. Este mercado 
pode se apresentar em situação de oferta ou de procura. 
Quando o mercado de trabalho se encontra em situação de 
oferta, excesso de oferta de emprego e escassez de 
procura, torna-se difícil o preenchimento das vagas. 
Neste caso as empresas concorrem entre si e aumentam as 
ofertas de salários para conquistar empregados de outras 
empresas. 
Quando o mercado de trabalho se encontra em situação de 
procura (excesso de procura de emprego, isto é, excesso de 
candidatos e escassez de vagas), o preenchimento da vaga 
fica mais fácil. 
Neste caso os candidatos concorrem entre si e diminuem as 
suas pretensões salariais para conquistar o emprego. 
 
As situações de oferta e procura: 
 
MERCADO DE TRABALHO. 
 
Tendências no mercado de trabalho no mundo: 
 
1 -Redução do nível de emprego industrial 
Produção maior com menos pessoas através de novas 
tecnologias e processos. 
Oferta de emprego em expansão no setor de serviços. 
 
2 - Gradativa sofisticação do emprego. 
Trabalho industrial cada vez mais mental e menos braçal. 
 
3 - Conhecimento como recurso mais importante. 
Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é 
o conhecimento de como aplica-lo e rentabilizá-lo. 
Conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a 
mola mestra da mudança. 
 
4 -Tendência à globalização 
O mercado de trabalho cada vez mais mundial e menos 
local. 
 
Mercado de Recursos Humanos 
 
É o conjunto de candidatos reais (à procura de emprego) ou 
potenciais (pessoas que estão trabalhando e podem se 
interessar por outro emprego), que existe em uma 
determinada região. 
Este mercado também pode se apresentar em situação de 
oferta ou de procura. 
Quando o mercado de Recursos Humanos se encontra em 
situação de oferta, excesso de candidatos e escassez de 
vagas, aumenta a disputa pelas poucas vagas existentes. 
 
 
Neste caso os candidatos concorrem entre si e o 
recrutamento torna-se mais fácil, exigindo poucas técnicas 
de recrutamento sobre o mercado. 
Quando o mercado de Recursos Humanos se encontra em 
situação de procura (há mais procura de candidatos do que 
oferta), o preenchimento da vaga fica mais difícil. 
Neste caso as empresas concorrem entre si na disputa aos 
poucos candidatos existentes no mercado de Recursos 
Humanos, e o recrutamento torna-se mais difícil, exigindo a 
aplicação de muitas técnicas de recrutamento. 
 
Conceito de Recrutamento 
 
“Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos 
que visa atrair um conjunto de candidatos potencialmente 
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da 
organização”. Chiavenato 
 
Para atingir seu objetivo a área responsável pelo 
recrutamento deve saber quais são as vagas em aberto na 
empresa, onde estão os possíveis candidatos, como 
informá-los da oportunidade de trabalho e como fazer com 
que compareçam à empresa para a entrevista inicial. 
 
1ª fase - Análise das requisições de empregado 
 
A requisição de empregado é preenchida e encaminhada à 
área de Recursos Humanos sempre que algum órgão da 
empresa precisa preencher determinada vaga. 
Na requisição de empregado deve constar todas as 
informações a respeito da vaga a ser preenchida e quais as 
características que deverá possuir o seu futuro ocupante. 
 
2ª fase – Análise das fontes de recrutamento 
 
As fontes de recrutamento variam amplamente conforme o 
cargo a preencher. Se o cargo é de um engenheiro recém 
formado, a fonte seria constituída pelas escolas de 
engenharia, se o cargo for de ferramenteiro, o ideal é 
SITUAÇÃO DE OFERTA SITUAÇÃO DE PROCURA 
 
Demasiada oferta de 
trabalho 
 
 
Demasiada procura de 
trabalho 
 
Excesso de ofertas de 
emprego 
 
 
Escassez de vagas 
 
Escassez de candidatos 
 
 
Excesso de candidatos 
 
Muitas oportunidades 
de emprego 
 
Poucas oportunidades de 
emprego 
 
Competição entre 
empresas 
 
 
Competição entre candidatos 
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procurá-lo nos bairros onde existem empresas que possuem 
ferramentaria. 
As fontes podem ser divididas em duas espécies, as fontes 
internas (dentro da própria organização) e externas (no 
mercado de trabalho). 
 
3ª fase – Escolha das técnicas de recrutamento 
 
Existe uma variada gama de técnicas de recrumento, como: 
anúncios em jornais e revistas especializadas, agências de 
recrutamento, contatos com escolas, universidades e 
agremiações, cartazes ou anúncios em locais visíveis, 
indicação de funcionários, consulta a arquivos de 
candidatos, banco de dados de candidatos e internet. 
 
4ª fase – Escolha do conteúdo do recrutamento 
 
Trata-se do que será comunicado aos candidatos a respeito 
da vaga e dos aspectos relacionados com a mesma, como 
as exigências do cargo (em termos de escolaridade, 
experiência, conhecimentos e habilidades), local de trabalho, 
remuneração, benefícios, etc. 
 
5ª fase – Recepção dos candidatos 
 
É quando o candidato entrega seu curriculum e/ou preenche 
a proposta de emprego. 
 
6ª fase – Triagem inicial e encaminhamento à seleção 
 
É a fase final do recrutamento, em que se analisa cada 
candidato para verificar se ele deve ou não ser encaminhado 
ao processo seletivo. 
 
SELEÇÃO 
 
A exemplo do recrutamento, a seleção faz parte do processo 
de “agregar pessoas” na organização. 
Enquanto o recrutamento é uma atividade convidativa e 
atrativa, a seleção é uma atividade de escolha, ou seja, de 
aceitação ou de rejeição de um candidato. 
Na realidade o recrutamento abastece a seleção de sua 
matéria prima, o candidato. 
 
Conceito de seleção 
 
Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, 
de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os 
critérios de seleção para a posição disponível, considerando 
as atuais condições de mercado, de acordo com 
Chiavenato. 
Ou simplesmente, 
 
Seleção é o processo de escolher o melhor candidato 
para o cargo. 
 
Portanto, a finalidade da seleção de pessoal é escolher os 
candidatos mais adequados aos cargos da empresa. Nem 
sempre é aquele que possui as melhores qualificações. Para 
ser adequado a um determinado cargo o candidato deve 
possuir as qualificações exatas, nem mais, nem menos 
 
A importância da Seleção pode ser vista sob dois 
aspectos: 
 
Para a empresa, à medida que supre as vagas com 
pessoas de qualificações mais adequadas, exigindo menor 
treinamento, menor tempo de adaptação, maior 
produtividade e maior eficiência. 
 
Para as pessoas, à medida que lhes fornece o cargo mais 
adequado com suas características pessoais, 
proporcionando pessoas mais satisfeitas, mais entrosadas, 
mais motivadas e com provável maior permanência na 
empresa. 
 
Identificação das características pessoais do candidato. 
 
Requer da área de Recursos Humanos conhecimento da 
natureza humana, das repercussões que a tarefa impõe ao 
ocupante do cargo e muita sensibilidade. 
Quase sempre estão relacionadas com três aspectos 
principais: 
 
1) Execução da tarefa em si 
2) Interdependência com outras tarefas 
3) Interdependência com outras pessoas 
 
As bases para a seleção de pessoas 
 
O ponto de partida da seleção é a obtenção de informações 
significativas sobre o cargo a ser preenchido, que podem ser 
colhidas através de cinco maneiras distintas: 
 
1) Descrição e análise de cargos 
2) Técnicas dos incidentes críticos 
3) Requisição de pessoal 
4) Análise do cargo no mercado 
5) Hipótese de trabalho 
 
Descrição e análise de cargos 
 
Além do conteúdo do cargo, ou seja, as tarefas a serem 
exercidas, fornece também informações a respeito dos 
requisitos e das características que o ocupante do cargo 
deve ter. 
 
Técnicas dos incidentes críticos 
 
É a identificação, por parte dos gerentes ou de sua equipe, 
das características desejáveis e indesejáveis do futuro 
ocupante, com baseem fatos e comportamentos de 
ocupantes que melhoram ou pioram o desempenho. 
 
Requisição de pessoal 
 
Quando a empresa não possui um sistema estruturado de 
análise e descrição de cargos, a requisição de pessoal, com 
os requisitos e características desejáveis do futuro ocupante 
do cargo, servirá de base para todo o processo de seleção. 
 
Análise do cargo no mercado 
 
Quando a empresa não dispõe das informações sobre os 
requisitos e características do cargo, por ser novo ou tenha 
seu conteúdo atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela 
lança mão da pesquisa de mercado. 
 
Hipótese de trabalho 
 
Caso nenhuma das alternativas anteriores possam ser 
utilizadas resta estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas 
a respeito do cargo a ser preenchido. 
Obtidas as informações é preenchida uma ficha de 
especificação do cargo ou ficha profissiográfica, que deve 
conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao 
desempenho co cargo. 
Com a ficha de especificação pode-se definir quais as 
técnicas de seleção são mais adequadas para pesquisar tais 
atributos. 
 
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Técnicas de Seleção 
 
As técnicas de seleção são meios pelos quais se busca 
informação a respeito do candidato e de suas características 
pessoais. 
Dependendo da complexidade do cargo a ser preenchido, se 
utiliza uma gama maior ou menor de técnicas. Em cargos 
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, 
provas de conhecimento e provas de capacidade. Em 
cargos mais complexos, como gerentes e diretores, aplica-
se uma enorme bateria de testes de seleção. 
As técnicas são basicamente as seguintes: 
 
Entrevista de seleção 
 
É a técnica mais rápida e barata, porém, é a mais imprecisa 
e subjetiva. 
Deve ser aplicada em local adequado, tranqüilo e discreto, e 
ser previamente planejada. 
O entrevistador deve ser treinado e conhecer as 
características do cargo vago. 
 
Como conduzir uma entrevista de seleção: 
 
Identifique os objetivos principais da entrevista. Obtenha 
todos os dados possíveis a respeito da situação. Descrição 
e perfil do cargo, requisição de empregado e a solicitação de 
emprego. 
 
Crie um bom clima para a entrevista. Ambiente adequado, 
tratamento amigável e tempo suficiente. 
 
Conduza a entrevista orientada para objetivos. Conheça 
claramente o que deve ser colhido e avaliado. 
 
Anote suas impressões imediatamente após a entrevista. 
 
Não confie na memória. Faça anotações necessárias 
durante o processo. 
 
Provas de conhecimento ou de capacidade 
 
Provas de conhecimento procuram medir o grau de 
conhecimentos gerais e específicos do candidato, como, 
noções de informática, contabilidade, redação, inglês, etc. 
Provas de capacidade procuram medir o grau de capacidade 
ou habilidade para certas tarefas, perícia em lidar com 
computadores, perícia do motorista, do operador de 
máquinas, do digitado, etc. 
Estas provas podem ser escritas ou de realização gerais ou 
específicas, descritivas ou objetivas. 
 
Testes Psicométricos 
 
São testes que visam avaliar as aptidões das pessoas, ou 
seja, uma predisposição, uma potencialidade, uma facilidade 
para aprender alguma habilidade ou capacidade específica. 
São, geralmente, aplicados e aferidos por psicólogos que 
fornecem laudos a respeito dos resultados. Quando 
aplicados adequadamente possuem validade e precisão. 
 
Testes de personalidade 
 
São testes psicológicos que revelam aspectos relacionados 
com o caráter e temperamento, como: equilíbrio emocional, 
frustrações, interesses, motivação, etc. 
Tanto a aplicação como a interpretação exige a presença de 
um psicólogo. 
 
Técnicas de simulação 
 
São técnicas de dinâmica de grupo. São mais utilizadas para 
cargos que exijam relacionamento interpessoal, como 
direção, gerência, supervisão, vendas, compras, contatos, 
etc. Devem ser conduzidas por psicólogos ou especialistas 
no assunto. 
 
FUNÇÃO CARGOS E SALÁRIOS 
 
Conceito de cargo: 
 
Cargo é uma composição de todas as atividades 
desempenhadas por uma pessoa que podem ser 
englobadas em um todo unificado e que figura em certa 
posição formal do organograma da empresa 
(CHIAVENATO) 
 
Descrição e análise de cargos: 
 
Análise de cargo é o estudo que se faz para obter 
informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo. 
Também chamado de especificação de cargos. 
Consiste na identificação dos requisitos necessários para o 
desempenho das tarefas de um cargo. Ela abrange as 
aptidões, conhecimentos, habilidades e responsabilidades 
que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as 
condições de trabalho e riscos que o envolvem. 
 
Os objetivos da descrição e análise de cargos são os 
seguintes: 
 
Subsídios ao recrutamento: definição do mercado de RH 
no qual se deverá recrutar e dados para a elaboração de 
anúncios ou técnicas de recrutamento. 
 
Subsídios à seleção de pessoas: perfile características do 
ocupante do cargo, requisitos exigidos, definição de bateria 
de provas e teste de seleção. 
 
Material para treinamento: conteúdo dos programas de 
treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao 
ocupante e atitudes frente ao cliente. 
 
Bases para avaliação e classificação de cargos: fatores 
de especificação para serem utilizados como fatores de 
avaliação, escolha de cargos referenciais para pesquisa de 
salário, etc. 
 
Avaliação do desempenho: definição de critérios e padrões 
de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e 
resultados a serem alcançados, etc. 
 
Base para programa de higiene e segurança: informação 
sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a 
determinados cargos. 
 
Guia para o gerente: informação sobre o conteúdo dos 
cargos e desempenho dos ocupantes. 
 
Avaliação e Classificação de cargos: 
 
Avaliar um cargo é estabelecer o seu valor relativo em 
comparação com os demais cargos da empresa. 
 
Classificar um cargo é ordená-lo em classes de cargos com 
valores equivalentes, ou seja, estarão em faixas salariais 
comuns. 
 
Pesquisa Salarial: 
 
É uma investigação no mercado de trabalho, que visa 
buscar o equilíbrio externo. 
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Para a pesquisa utilizam-se cargos de referência ou cargos-
chave, que representem vários níveis salariais, vários 
setores de atividades e devem ser facilmente identificáveis 
no mercado. Da mesma forma, deve-se selecionar as 
empresas participantes, considerando a localização 
geográfica, ramo de atividade, tamanho e política salarial. 
Monta-se, então, o questionário de pesquisa, contendo os 
cargos da amostra e suas respectivas descrições e análises 
para melhor comparabilidade. O questionário deve solicitar 
ainda, data de dissídio ou reajuste salariais, benefícios 
concedidos, etc. 
 
Devido ao seu custo operacional e tempo total de aplicação 
e análise, muitas empresas preferem recorrer para 
consultorias de RH para comprar suas pesquisas. 
 
Conceito de salário: 
 
É a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo 
empregador ao empregado em função do cargo que este 
exerce e dos serviços que presta durante determinado 
período de tempo. Chiavenato 
 
Conceito de remuneração: 
 
Remuneração total de um funcionário é constituída pela 
remuneração básica, incentivos salariais e benefícios, 
recebidos em retribuição ao trabalho desenvolvido. 
 
Remuneração básica: 
 
É em geral o principal componente da remuneração total. 
Trata-se do pagamento fixo mensal ou por hora. 
 
Incentivos salariais: 
 
São programas desenhados para recompensar funcionários 
com bom desempenho. São concedidos de diversas formas, 
como bônus e participação nos resultados a título de 
recompensa por resultados alcançados. 
 
Benefícios: 
 
Também denominadode remuneração indireta. Os 
benefícios são concedidos através de vários programas 
como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições 
subsidiadas, etc. 
 
TIPOS DE SALÁRIOS 
 
Salário por unidade de tempo: 
 
É pago de acordo com o tempo que o trabalhador fica à 
disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser 
dimensionada em hora, semana, quinzena ou mês. 
 
Salário por resultado 
 
Refere-se a quantidade ou número de peças ou obras 
produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comissões 
ou percentagens) e prêmios de produção (gratificações pela 
produtividade alcançada ou pelos negócios realizados). 
 
Salário por tarefa 
 
É uma fusão dos dois anteriores. O empregado está sujeito 
a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo que o salário é 
determinado pela quantidade de peças produzidas. 
 
Conceito de administração de salários: 
 
Administração de salários é o conjunto de normas e 
procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter 
estruturas de salários eqüitativas e justas na organização 
(Chiavenato). 
 
Conceito de Política salarial 
 
É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a 
respeito de assuntos relacionados com a remuneração e 
benefícios concedidos aos funcionários. 
 
A política salarial deve ser: 
 
Adequada – deve distanciar-se dos padrões estabelecidos 
pelo governo e sindicatos 
Eqüitativa – pagamento de acordo com o esforço, 
habilidades e capacitação profissional 
Balanceada – Salários, benefícios e outras recompensas 
devem proporcionar um pacote razoável. 
Eficácia quanto a custos – salários não podem ser 
excessivos, mas em função do que a empresa pode pagar. 
Segura – salário deve ser suficiente para dar segurança ao 
empregado, e satisfazer suas necessidades. 
Incentivadora – deve motivar o trabalho produtivo. 
Aceitável para os empregados – as pessoas devem 
compreender o sistema, e sentir que é razoável para ele e 
para a empresa. 
 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL 
 
Conceito: 
 
Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o 
processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar 
de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que 
deve ocupar (Chiavenato). 
 
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de 
desenvolver competências nas pessoas para que elas se 
tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de 
contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada 
vez mais valiosas. 
 
Embora o treinamento e o desenvolvimento constituam 
processos de aprendizagem, podemos dizer que há 
diferença entre eles. 
 
O treinamento é orientado para o presente, focalizando o 
cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e 
capacidades relacionadas com o desempenho imediato dos 
cargos. 
 
O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os 
cargos a serem ocupados futuramente na organização e as 
novas habilidades e capacidades que serão requeridas. 
 
Os quatro tipos de mudanças de comportamento 
através do treinamento: 
 
Transmissão de informações ou de conhecimentos – 
Aumentar o conhecimento das pessoas: Informações sobre 
a organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, 
regras e regulamentos e seus clientes. Conhecimentos de 
redação, arquivo, cálculo de preços, preenchimento de 
formulários, programa de integração de novos empregados, 
etc. Pode ser ministrado em sala de aula. 
 
Desenvolvimento de habilidades – Melhorar as 
habilidades e destrezas: Habilitar para a execução e 
operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e 
ferramentas. Geralmente recebem o treinamento no cargo. 
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Desenvolvimento de atitudes – Desenvolver/modificar 
comportamentos: Mudança de atitudes negativas para 
atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com 
as pessoas, com os clientes internos e externos. Mudança 
de hábitos no atendimento ao telefone, atitudes frente aos 
clientes ou usuários, frente ao colega, como conduzir 
vendas, reuniões ou problemas. 
 
Desenvolvimento de conceitos – Elevar o nível de 
abstração: Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as 
pessoas a pensar em termos globais e amplos. Indicado 
para gerentes e dirigentes. É mais intelectual e sofisticado, 
pois ensina a pensar, ter uma visão pessoal das coisas e 
aprender a aprender. 
 
ETAPAS OU FASES DO PROCESSO DE TREINAMENTO: 
 
O treinamento é um processo cíclico e contínuo 
composto de quatro etapas ou fases: 
 
Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de 
treinamento a serem satisfeitas. Podem ser passadas, 
presentes ou futuras. 
Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para 
atender às necessidades diagnosticadas. 
Implementação: é a aplicação e condução do programa de 
treinamento. 
Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. 
 
O treinamento não deve ser confundido com uma simples 
questão de realizar cursos e proporcionar informação, 
significa atingir o nível de desempenho desejado pela 
organização através do desenvolvimento contínuo das 
pessoas que nela trabalham. 
 
Para tanto, é desejável uma cultura interna favorável ao 
aprendizado e comprometida com as mudanças. 
 
BENEFÍCIOS 
 
Conceito: 
Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, 
vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem a 
seus empregados no sentido de poupar-lhes esforços e 
preocupações. 
(Chiavenato) 
 
Constituem pagamentos financeiros indiretos. 
Os benefícios fazem parte da remuneração total do 
empregado. Os benefícios sociais estão intimamente 
relacionados com aspectos da responsabilidade social da 
empresa. As origens e o desenvolvimento dos planos de 
benefícios sociais se devem às seguintes causas: 
 
1. Competição entre as organizações na disputa de talentos 
humanos, seja para atraí-los ou mantê-los. 
2. Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de 
trabalho. 
3. Exigências da legislação trabalhista e previdenciária. 
4. Dedução, por parte das empresas, de suas obrigações 
tributárias. 
5. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos 
funcionários e da comunidade. 
 
Tipos de benefícios Sociais: 
 
1. Quanto à exigibilidade legal 
 
Benefícios legais: São os exigidos pela legislação trabalhista 
ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre 
sindicatos. Os principais benefícios legais são: 
 
Férias 
13º salário 
Aposentadoria 
Seguro de acidentes do trabalho 
Auxílio doença 
Salário família 
Salário maternidade 
Etc. 
 
Alguns destes benefícios são pagos pela empresa, outros 
pelos órgãos previdenciários. 
 
Benefícios espontâneos: São os concedidos por mera 
liberalidade das empresas. São também chamados de 
benefícios marginais ou voluntários. Incluem: 
 
Gratificações 
Refeições 
Transporte 
Seguro de vida em grupo 
Empréstimos aos empregados 
Assistência médico-hospitalar (convênio) 
Complementação de aposentadoria 
Etc. 
Quanto à sua natureza 
 
Benefícios monetários: São concedidos em dinheiro. 
Geralmente através da folha de pagamento, e que geram 
encargos sociais deles decorrentes. Os principais são: 
 
Férias 
13º salário 
Gratificações 
Complementação dos salários nos afastamentos 
prolongados por doenças. 
Etc. 
 
Benefícios não-monetários: São benefícios não-
financeiros oferecidos na forma de serviços, vantagens ou 
facilidades para os usuários, como: 
 
Refeitório 
Assistência médico-hospitalar 
Assistência odontológica 
Serviço social e aconselhamento 
Clube ou grêmio 
Transporte 
Horário móvel ou flexível 
Etc. 
 
Quanto aos seus objetivos 
 
Benefícios assistenciais: Visam prover o empregado e sua 
família de certas condições de segurança e previdência em 
casos de imprevistos ou emergências. Incluem: 
 
Assistência médico-hospitalar 
Assistência odontológica 
Assistência financeira através de empréstimo 
Serviço social 
Complementação de aposentadoria 
Complementação de salárioem afastamentos 
prolongado por doenças 
Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais 
Creche para filhos de empregados 
Etc. 
 
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Benefícios recreativos: Visam proporcionar ao empregado 
condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, 
recreação, higiene mental ou lazer. Podem ser estendidos à 
família. Incluem: 
 
Grêmio ou clube 
Áreas de lazer nos intervalos de trabalho 
Música ambiente 
Atividades esportivas e comunitárias 
Passeios e excursões programadas 
Etc. 
 
Planos supletivos: Visam proporcionar aos empregados 
certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar 
sua qualidade de vida. Incluem: 
 
Transporte 
Restaurante no local de trabalho 
Estacionamento privativo 
Horário móvel de trabalho 
Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com 
supermercados 
Agência bancária no local de trabalho 
Etc. 
 
 
 
Objetivos dos planos de benefícios 
 
 
Objetivos individuais: 
 
Procuram atender às necessidades individuais das pessoas, 
proporcionando uma vida pessoal familiar e de trabalho mais 
tranqüila e produtiva. Visam proporcionar condições para 
que cada pessoa possa desligar-se das preocupações 
cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para 
satisfazer necessidades mais elevadas. 
 
Objetivos econômicos: 
 
Os benefícios devem funcionar como um elemento de 
atração e de retenção de pessoal. Neste sentido visam: 
 
Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas 
Apoiar o recrutamento e atrair candidatos 
Reduzir a rotatividade e fixar o pessoal na empresa. 
Reduzir o absenteísmo 
Melhorar a qualidade de vida das pessoas 
Minimizar o custo das horas trabalhadas 
 
Objetivos sociais: 
 
Procuram preencher deficiências da previdência social, do 
sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo 
governo ou comunidade, como transporte, segurança etc. 
Para atender um ou mais destes objetivos, em geral os 
planos de benefícios sociais são planejados para ajudar o 
empregado em três diferentes áreas da sua vida: 
 
No cargo: envolvendo gratificações, prêmios de produção, 
seguro de vida etc. 
 
Fora do cargo: mas dentro da organização envolvendo 
refeitório, cantina, lazer, transporte etc. 
 
Fora da organização: envolvendo recreação, atividades 
esportivas e comunitárias. 
 
HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO 
 
A missão da “Higiene e Segurança no Trabalho” é a 
proteção e preservação dos recursos humanos, garantindo-
lhes condições ambientais e pessoais para a execução de 
suas atividades. 
A parte relacionada com a higiene do trabalho compete à 
“Higiene e Medicina do Trabalho”, enquanto a parte 
relacionada com a segurança do trabalho compete à área de 
“Segurança do Trabalho”. 
 
HIGIENE E MEDICINA DO TRABALHO 
 
É a área que se preocupa com a preservação da saúde dos 
funcionários e com a manutenção de condições de trabalho 
higiênicas e saudáveis, ou seja, preocupa-se com a 
qualidade da saúde e a qualidade de vida dos funcionários. 
 
Para alcançar esses objetivos, ela é responsável pelos 
seguintes aspectos: 
 
Exame médico pré-admissional 
Exames médicos periódicos 
Ambulatório médico 
Campanhas periódicas 
Monitoração das condições ambientais de trabalho da 
empresa 
 
Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão 
relacionados com: 
 
1. Ambiente físico do trabalho, envolvendo: 
 
Iluminação 
Ventilação 
Temperatura 
Ruídos 
Umidade 
 
2. Ambiente psicológico de trabalho envolvendo: 
 
Relacionamentos humanos agradáveis 
Tipo de atividade agradável e motivadora 
Estilo de gerência democrático e participativo 
Eliminação de possíveis fontes de estresse. 
 
3. Aplicação de princípios de ergonomia, envolvendo: 
 
Máquinas e equipamentos adequados às características 
humanas. 
Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas. 
Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço 
físico humano. 
 
4. Saúde ocupacional 
 
Uma definição ampla de saúde é um estado físico, mental e 
social de bem-estar. 
A saúde de um empregado pode ser prejudicada por 
doenças, acidentes ou estresse. 
Os gerentes devem assumir também a responsabilidade de 
cuidar do estado geral de saúde dos funcionários, incluindo 
seu bem-estar psicológico. Um funcionário excelente e 
competente, mas deprimido e com baixa auto-estima, pode 
ser tão improdutivo quanto um funcionário doente e 
hospitalizado. 
A saúde ocupacional está relacionada com a assistência 
médica preventiva. A Lei nº 24/94 instituiu o Programa de 
Controle Médico de Saúde Ocupacional, que exige: 
 
Exame médico pré-admissional. 
Exame médico periódico. 
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Exame de retorno ao trabalho (para afastamentos 
superiores a trinta dias) 
Exame de mudança efetiva de função, antes da 
transferência. 
Exame médico demissional, nos quinze dias que 
antecedem o desligamento definitivo. 
 
As conseqüências da falta de programas de saúde 
ocupacional, ou programas inadequados podem trazer 
conseqüências negativas à organização, tais como: 
 
- aumento de pagamentos por indenização 
- aumento dos afastamentos por doenças 
- aumento do absenteísmo 
- aumento da rotatividade (turn over) 
- baixa produtividade 
- baixa qualidade dos produtos ou serviços 
- pressões dos representantes da categoria. 
 
Um programa de saúde ocupacional requer as seguintes 
etapas: 
 
- Estabelecimento de um sistema de indicadores, 
abrangendo estatísticas de afastamentos e 
acompanhamento de doenças. 
- Desenvolvimentos de sistemas de relatórios médicos 
- Desenvolvimento de regras e procedimentos para 
prevenção médica. 
- Recompensas aos gerentes e supervisores pela 
administração eficaz da função de saúde ocupacional. 
 
SEGURANÇA NO TRABALHO 
 
Conceito 
 
É o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e 
psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer 
eliminando as condições inseguras do ambiente, quer 
instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação 
de práticas preventivas. 
 
Os acidentes de trabalho são classificados em: 
 
1. Acidentes sem afastamento 
2. Acidentes com afastamento 
 
- Incapacidade temporária (menos de um ano) 
- Incapacidade parcial permanete (mais de um ano) 
- Incapacidade permanente total. 
- Morte 
 
Os acidentes devem ser registrados e deve ser preenchida a 
CAT Comunicação de Acidente de Trabalho. 
Existem duas causas básicas de acidentes no local de 
trabalho: as condições inseguras e os atos inseguros. 
 
1. Condições inseguras: refere-se às condições de 
trabalho. 
2. Atos inseguros: refere-se ao comportamento das 
pessoas que predispõe ao acidente. 
Como prevenir acidentes 
 
1. Eliminação das condições inseguras: É papel dos 
supervisores, gerentes de linha e engenheiros de 
segurança. 
 
2. Redução dos atos inseguros: 
 
Processos de seleção de pessoal – procurar selecionar 
pessoas que não possuam traços que predispõe acidentes, 
verificando, dependendo do cargo, estabilidade emocional, 
habilidade visual, etc. 
 
Comunicação interna – utilizar cartazes de segurança, no 
trabalho, palestras, etc. 
 
Treinamento – Usado principalmente quando da entrada de 
novos empregados. 
 
Reforço positivo – seria, por exemplo, divulgar o número 
de dias sem acidentes, discutir com os empregados 
periodicamente os casos e exemplos de acidentes, além de 
demonstrar a freqüência e localização destes. 
 
Custos dos acidentes 
 
Além dos custos emocionais , os acidentes também 
provocam perdas financeiras para o acidentado, familiares e 
para a organização. 
 
Custos diretos – são as despesas médicas e hospitalares 
aos acidentados e respectivas indenizações. Em geral são 
despesas pagas pelas companhias de seguro. 
 
Custosindiretos – redução na produção, lucros cessantes, 
redução de rendimento pelo substituto, tempo dos 
profissionais envolvidos no socorro, etc. 
Aceita-se em diversos países a proporção de 4 para 1 entre 
custos indiretos e diretos, ou seja, o custo indireto 
representa 4 vezes o custo direto do acidente do trabalho. 
 
CIPA – Comissão interna de prevenção de acidentes 
 
É uma imposição legal da CLT 
Metade dos membros são eleitos pelo voto dos empregados 
e a outra metade indicada pela empresa. 
Mandato de um ano. 
Cabe a CIPA apontar as condições inseguras e atos 
inseguros na empresa. 
 
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 
 
Conceito: 
 
“A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática 
do desempenho de cada pessoa em função das atividades 
que ele desempenha, das metas e resultados a serem 
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”. 
 
Avaliação do desempenho é considerado um excelente meio 
para localizar problemas de supervisão e gerência, de 
integração das pessoas à organização, de adequação da 
pessoa ao cargo, de localização de carência de treinamento 
e, conseqüentemente, estabelecer os meios e programas 
para eliminar ou neutralizar tais problemas. 
 
Por que avaliar o desempenho? 
 
As principais razões pelas quais as organizações estão 
preocupadas em avaliar seus funcionários são: 
 
1. Proporciona um julgamento sistemático para 
fundamentar aumentos salariais, promoções, 
transferências e, muitas vezes, demissão de 
funcionários. 
 
2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários 
como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo 
quais as necessidades de mudanças no 
comportamento, nas atitudes, habilidades e 
conhecimentos. 
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3. Permite que os subordinados conheçam aquilo que 
o chefe pensa a seu respeito. 
 
A avaliação do desempenho constitui um meio para 
desenvolver os recursos humanos da organização. Graças a 
ela, torna-se possível: 
 
- definir o grau de contribuição de cada empregado para a 
organização; 
- identificar os empregados que possuem qualificação 
superior à requerida pelo cargo; 
- identificar em que medida os programas de treinamento 
tem contribuído para a melhoria do desempenho do 
empregado; 
- promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento 
dos empregados; 
- obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos 
ocupantes dos cargos; 
- obter subsídios para remuneração e promoção; 
- obter subsídios para elaboração de planos de ação para 
desempenhos insatisfatórios. 
 
A Avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios 
para a organização e para as pessoas. Para tanto, ela 
precisa atender as seguintes linhas básicas: 
A avaliação deve abarcar não somente o desempenho 
dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas 
e objetivos. 
 
A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a 
impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no 
trabalho. 
 
A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e 
avaliado. Ambos devem estar de acordo de que a avaliação 
deve trazer benefícios tanto para a empresa como para o 
empregado. 
 
A avaliação deve ser utilizada para melhorar a produtividade 
do indivíduo dentro da organização. 
 
Quem deve avaliar o desempenho? 
 
Auto-avaliação do desempenho: 
 
Utilizado nas organizações mais abertas e democráticas. A 
auto-avaliação toma por base alguns referenciais como 
critério para evitar a subjetividade. O desempenho é 
avaliado como um meio de alcançar metas e resultados 
fixados e de superar expectativas, analisar necessidades e 
carências pessoais para melhorar o desempenho, os pontos 
fortes e fracos, as potencialidades e fragilidades, com isto, o 
que reforçar e como melhorar os seus resultados pessoais. 
Essa auto-avaliação tem proporcionado excelentes 
resultados. 
 
O supervisor direto ou o gerente: 
 
É a situação mais freqüente, cabe ao gerente a 
responsabilidade de linha pelo desempenho de seus 
subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação 
dos resultados. Neste caso o órgão de RH entra com a 
função de staff para montar, acompanhar e controlar o 
sistema. 
 
O indivíduo e o gerente: 
 
Se a avaliação do desempenho é uma responsabilidade de 
linha e se o maior interessado é o próprio empregado, uma 
alternativa é a aproximação das duas partes. O 
envolvimento de ambos é uma tendência muito forte. Nesta 
alternativa o gerente serve como elemento de guia e 
orientação enquanto o empregado avalia o seu desempenho 
pela retroação fornecida pelo gerente. O gerente fornece 
recursos (orientação, treinamento, equipamentos, metas, 
objetivos, etc) e cobra resultados, enquanto o funcionário 
fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do 
gerente. 
 
A equipe de trabalho: 
 
Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia 
o desempenho de cada um de seus membros e programa 
com cada um deles as providências necessárias para sua 
melhoria. Além da avaliação a equipe define seus objetivos 
e metas a alcançar, 
 
A avaliação de 360 graus: 
 
Neste caso participam da avaliação o chefe, os colegas e 
pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os 
fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado. 
 
A avaliação para cima ou avaliação invertida: 
 
Permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele 
proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar 
seus objetivos. Permite, ainda, que o grupo promova 
negociações e intercâmbios com o gerente, exigindo novas 
abordagens em termos de liderança, motivação e 
comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres 
e eficazes. 
 
A comissão de avaliação: 
 
A comissão é geralmente constituída de pessoas 
pertencentes a diversos órgãos e é formada por membros 
permanentes (o presidente ou representante, o gerente de 
RH e o especialista em avaliação) e transitórios (o gerente 
de cada área e seu superior). É fortemente centralizadora, 
onerosa, trabalhosa e demorada. 
 
O órgão de Recursos Humanos: 
 
Nesta alternativa o RH assume totalmente a 
responsabilidade pela avaliação de todas as pessoas. 
Quase sempre as informações são obtidas com cada 
gerente e processadas e interpretadas, gerando relatórios e 
programas de providências que são coordenados pelo órgão 
de RH. Tem a desvantagem de trabalhar com médias de 
desempenho e não com desempenho individualizado. 
 
Desenho do sistema de remuneração 
 
Existem nove critérios a definir na construção de um plano 
de remuneração: 
 
Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: 
 
Consiste em remunerar com justiça eqüidade, tanto interna 
como externamente para cargos com mesmo grau de 
importância. 
 
Remuneração fixa ou variável: 
 
Consiste em definir se vai adotar o pagamento com uma 
base fixa (salário mensal ou por hora) ou variável conforme 
critérios previamente definidos como metas e lucros da 
organização. A maioria paga na base do salário mensal. 
Outras optam por valores flexíveis para cargos elevados 
como presidente, diretor (em função dos resultados 
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operacionais) e vendedores (na base de comissão de 
vendas). 
 
Desempenho ou tempo de casa: 
 
Algumas empresas oferecem um adicional em função do 
tempo de casa. 
 
Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: 
 
O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do 
cargo e não pelo desempenho dos funcionários. Essa 
política funciona bem quando os cargos não mudam, a 
tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os cargos são 
padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer 
através de promoções na carreira. 
 
Já o sistema de remuneração baseada no conhecimento ou 
nas habilidades se baseia nos talentosque as pessoas 
devem possuir para serem aplicados a uma variedade de 
tarefas e situações. A remuneração aumenta a medida em 
que a pessoa se torne capaz de desempenhar mais deveres 
com sucesso. 
 
 
 
Igualitarismo ou elitismo: 
 
O igualitarismo abriga um maior número de pessoas sobre o 
mesmo plano de remuneração, já o elitismo pode 
estabelecer diversos planos conforme o nível hierárquico ou 
grupos de funcionários. A tendência é utilizar sistemas 
igualitários. 
 
Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: 
 
A decisão de pagar abaixo do mercado é mais comum em 
empresas novas e pequenas. Já pagar acima do mercado é 
comum em empresas que procuram reter e motivar seus 
empregados e minimizar seus custos de rotatividade e 
absenteísmo. 
 
Prêmios monetários ou não monetários: 
 
O plano de remuneração pode prever o pagamento de 
prêmios monetários, em dinheiro, como comissões, 
gratificações, bônus, e não monetárias como cargos mais 
interessantes ou segurança no emprego. 
 
Remuneração aberta ou confidencial: 
 
Remuneração aberta é permitir o acesso dos empregados 
às informações sobre a remuneração dos outros e como as 
decisões salariais são tomadas, ou confidencial quando 
esse conhecimento é evitado aos seus empregados. 
 
Centralização ou descentralização das decisões 
salariais: 
 
No sistema centralizado as decisões são tomadas em um 
órgão central, como DRH, no descentralizado as decisões 
são centralizadas no gerente de linha. 
 
5. ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS, ADMINISTRAÇÃO 
DE MATERIAIS 
 
Pode-se definir logística/administração de materiais como 
sendo a união de quatro unidades básicas sendo elas: 
aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de 
produtos. 
 
Aquisição: Obtenção da matéria-prima para a produção da 
empresa, com fins de agregar valor a ela, ou investi-la em 
outro material.Vai desde o planejamento do 
crescimento/corte do povoamento até a chegada na fábrica, 
englobando todos os processos atribuídos ao material. 
 
Movimentação: Entrada na empresa, checagem do 
material recebido, direcionamento na empresa, e 
principalmente a movimentação em si do material dentro da 
empresa (entre os setores da fábrica) até a estocagem do 
produto final para venda. 
 
Armazenagem: Escolha do melhor tipo de armazenagem 
de acordo com o tipo de material adquirido; Melhor 
posicionamento para que a movimentação seja otimizada, 
além de caracterizar o estoque. 
 
Entrega de Produtos: Depois de produzir o material, 
caso necessite de estoque, armazena-lo até que tenha sido 
definido seu comprador, ou então caso já tenha comprador 
pré-definido, e despachando-o. E dependendo do caso, 
estudar a melhor maneira de leva-lo do final da sua 
produção até os estoques do cliente(caso a empresa preste 
esse serviço). 
Resumindo, a logística exerce a função de responder pela 
movimentação de materiais no ambiente interno e externo 
da empresa desde a chegada da matéria prima até a 
entrega do produto final ao cliente. 
 
Para que seja feito um bom trabalho de logística, é 
importante se concentrar em suas atividades primárias: 
Transportes (compra da matéria-prima e entrega do produto 
industrializado). Gerenciamento de Materiais (movimentação 
interna e armazenagem do material). E entrega dos 
materiais como dito acima. 
 
Depois, otimizar as atividades secundárias, tais como: 
 
Armazenagem; 
Manuseio de materiais; 
Embalagem de proteção; 
Programação de produtos; 
Manutenção de informação. 
 
É pela coordenação coletiva dessas atividades relacionadas 
ao movimento de produtos e serviços que as empresas 
obtêm ganhos significativos, como redução de estoques, do 
tempo médio de entrega, da produtividade e etc. 
 
Importância da área de gerenciamento de materiais: 
 
O grau de importância dessa área está diretamente 
relacionado com o ramo da atividade da empresa. Porém, 
podemos sempre garantir que essa área estará presente, 
pois qualquer atividade requer materiais e serviços. 
 
As principais áreas de materiais são: 
 
Administração de estoques: 
Administração e controle dos estoques; 
Classificação e identificação dos materiais; 
Controle físico dos materiais; 
Comunicação; 
Administração de compras: 
Processo de compra; 
Negociações e diligenciamento (acompanhamento) de 
compras; 
Cadastro do fornecedor; 
Administração Física: 
Recebimento e expedição de materiais; 
Movimentação de materiais; 
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Armazenagem; 
 
Vantagens para administração de estoques: 
 
- Melhoria dos serviços de atendimento ao consumidor; 
O atendente sabe o que a empresa tem em estoque 
podendo assim ter uma melhor atendimento ao cliente, 
facilitando que a empresa possa cumprir prazos e níveis de 
qualidades. 
- Podem proporcionar economia de escala nas compras 
Menos dinheiro gasto em manutenção do armazém e manter 
um estoque não muito cheio(gastos) e muito vazio(baixa 
produção) 
- Agem como proteção contra aumento de preços ; 
É uma medida de segurança para variações cambiais e 
crises no mercado consumidor e principalmente produtor. 
- Melhor comunicação; 
Os setores da empresa sabem como anda o estoque e o 
quando devem e podem produzir. 
 
Existem basicamente dois tipos de controle de estoques 
sendo eles: 
- Sistemas de ponto de encomenda: É feito um 
acompanhamento contínuo do nível de estoque, toda vez 
que é atingido um nível pré-determinado (o ponto de 
encomenda) um pedido de reposição de estoque é feito. 
Sistemas de revisão periódica: O nível de estoques é 
revisto em intervalos de tempo fixos (semanalmente, 
mensalmente, semestralmente), e a cada revisão um pedido 
é feito de modo a recompor o nível de estoque a um nível 
desejado. 
 
Administração de compras: Processo de compras - 
 Verificar se há necessidade da compra dos 
materiais assim, mantendo um nível de estoque adequado 
para que não tenha perda nem falta de material estocado, 
realizando uma minimização de custos. 
 
Movimentação de materiais é: Um sistema ou a 
combinação de métodos, instalações, trabalho, equipamento 
para transporte, embalagem e armazenagem para 
corresponder aos objetivos de uma empresa. 
 
O gerenciamento de materiais deve ser muito bem planejado 
para que não tenha desperdício principalmente de material, 
tempo e espaço, para que assim ocorra uma minimização de 
custos 
 
LOGÍSTICA - “A Abordagem Logística” 
 
A origem da logística é militar. Empresas industriais e 
comerciais brasileiras viram-se diante da necessidade da 
abandonar o empirismo para abastecer mercados 
emergentes em um país de dimensões continentais e com 
uma malha de transportes incipiente. 
 
Hoje, as empresas brasileiras já se deram conta do imenso 
potencial implícito nas atividades integradas de um sistema 
logístico, e , dentro de estruturas organizacionais ainda não 
tão bem definidas, começam à utilizá-lo em grande escala. 
Os sistemas mais bem estruturados e implantados são os 
ligados à setores como a indústria automobilística e grandes 
varejistas, tais como redes de supermercados. 
 
A Logística 
 
A Logística é responsável pelo planejamento, operação e 
controle de todo o fluxo de mercadorias e informação, desde 
a fonte fornecedora até o consumidor. Assim, dentro do 
espírito da empresa moderna, o básico da atividade logística 
é o atendimento do cliente. 
 
Exemplo: Imaginemos uma situação em que um 
determinado consumidor acorde com afirme decisão de 
comprar o carro dos seus sonhos. Ele se dirige a uma 
revendedora de automóveis e lá, surpreso, verifica que além 
de alguns modelos expostos não há estoque nos pátios. 
Encontra porém um vendedor que o atende perante um 
computador. Quando o consumidor expõe seu objetivo, o 
vendedor lhe mostra na tela, as diferentes opções que a 
montadora lhe pode fornecer, naturalmente incluindo alguns 
modelos que vira na loja, incutindo-lheconfiança de que a 
realidade virtual não está tão distante assim. Uma vez que 
ele se demonstre interessado em um modelo, o vendedor 
começa a mostrar as diferentes opções possíveis, como cor, 
número de portas, tipo e cores de estofamento, ou seja, 
constróem juntos o carro dos sonhos do consumidor. 
Naturalmente, informações em tempo real permitem que o 
preço final do carro esteja disponível assim que o modelo 
fica totalmente definido. O cartão magnético do consumidor, 
passado no terminal ligado ao agente financeiro, mostra que 
o negócio pode ser concluído. Pronto, já é dono do carro. 
Mas, é lógico, quer recebê-lo o mais breve possível, 
desejando saber naquele instante a data da entrega. O 
vendedor aciona a montadora via computador, colocando o 
pedido, que, dada a riqueza de detalhes, já pode ser 
processado como uma ordem de produção. O computador 
da montadora registra a ordem, aciona o planejamento das 
necessidades de materiais, o MRP II e os softwares de 
roteirização da distribuição física e retorna à revendedora a 
informação de que o carro será entregue na terça-feira 
seguinte, no período da manhã, naquele local ou na 
residência do consumidor, já que ele fica no roteiro de 
entregas daquela região. Ficção científica ? Não, realidade 
em vários países. 
 
Dentro dessa história, temos todos os pontos principais 
do sistema de logística integrada: 
 
o cliente; 
 
a área comercial: o vendedor, que atendeu o cliente na 
revendedora; o setor de marketing da montadora, que 
selecionou e treinou o pessoal da revendedora e que, por 
meio das ferramentas de marketing, despertou no 
consumidor o interesse pelo carro; o setor de informática, 
que desenvolveu sozinho ou com uma empresa de software 
o programa utilizado na venda e na comunicação à 
distância; 
 
a fábrica, que ao receber a confirmação do pedido aciona o 
planejamento de controle de produção (PCP), a rede de 
suprimentos, a produção e o setor de distribuição física, para 
poder dar uma confirmação de entrega; 
 
a administração, que pode iniciar o esquema de 
contabilização, acionar contas a pagar e contas a receber ou 
ainda a tesouraria para acertar o fluxo de caixa. 
 
o mercado, que incluirá o novo consumidor e seu carro nas 
estatísticas de vendas e colocará seu nome na relação do 
serviço de pós-venda. 
 
o fornecedor, ou melhor, parceiro comercial, cujo 
computador recebe direta ou indiretamente a mensagem de 
confirmação e providencia just-in-time as peças para o carro; 
a transportadora, externa ou interna, que já verifica o roteiro 
de entregas na região e prepara a entrega, definindo a data; 
 
o cliente, novamente, que, recebendo na data acertada o 
modelo escolhido, dentro das condições acertadas, tornar-
se-á, possivelmente, fiel à marca. Ele poderá induzir outros 
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a comprar os produtos da montadora e utilizar os serviços 
da revendedora nas manutenções preventivas e corretivas 
durante a vida útil do modelo. 
 
Tudo começou e terminou no cliente. Mas no período, houve 
grande número de transações entre os setores envolvidos. 
Partes de um grande sistema interagiram. 
As funções principais da logística são: 
Redução de custos (através da otimização dos recursos), 
aumentando os lucros; 
Redução de tempos; 
 
As três Dimensões da Logística 
 
A Logística tem três dimensões principais: 
 
Dimensão de Fluxo: suprimentos, transformação, 
distribuição e serviço ao cliente. 
 
Dimensão de Atividades: processo operacional, 
administrativo, de gerenciamento e de engenharia. 
Dimensão de Domínios (área de conhecimento): gestão 
de fluxos, tomada de decisão, gestão de recursos, modelo 
organizacional. 
Ex.: Recursos Humanos, Recursos Materiais, Tomada de 
Decisão, Modelo Organizacional. 
 
A importância de se introduzir o conceito de dimensões é 
fazer-nos lembrar, a cada passo dado na análise de um 
sistema logístico, que nunca podemos pensar de forma 
reducionista da causa e efeito: há muitas variáveis 
independentes que interagem para provocar um efeito, e 
devemos utilizar todas as ferramentas disponíveis para 
analisá-las. 
 
Pontos Básicos da Logística 
 
Os principais pontos em que a logística se baseia são: 
 
Movimentação dos produtos: a movimentação ( fluxo) de 
produtos é então sempre no sentido de produtores primários 
até o consumidor final. Ela pode ser classificada de interna, 
se considerarmos as movimentações dentro das fábricas, 
em função do processo produtivo, ou a movimentação nos 
armazéns, em função dos processos de estocagem, coleta e 
embarque; ou de externa, se considerarmos os translados 
entre as fábricas e os depósitos e destes para os 
atacadistas e lojistas. 
 
Movimentação das Informações: a informação por sua vez 
é bidirecional. Começa no sentido do lojista para o produtor 
final, sendo repassada até o primário. No decorrer do 
processamento ela pode fluir nos dois sentidos, em função 
dos feedbacks e controles (vide figura pág. 1). 
 
O Tempo: o tempo decorrido entre a manifestação do 
desejo de compra e a entrega efetiva de um pedido é um 
dos condicionantes principais da eficácia da cadeia logística. 
Juntamente com a qualidade e o custo ele representará o 
diferencial competitivo da empresa perante ao cliente. O 
lead time (tempo decorrido desde o início até o fim de um 
processo) é de responsabilidade total do sistema logístico. 
 
O Custo: os custos não agregados ao custo da matéria 
prima pela adição de valor, isto é, pela transformação física 
do material, devem ser controlados pela logística, evitando 
paradas de fluxo interno e externo, transportes 
desnecessários e controles de qualidade de recebimento 
que devem ser atribuídas do fornecedor precedente na 
cadeia. 
 
O Nível de Serviço: é a percepção pelo cliente da qualidade 
do atendimento. 
 
Atividades primárias e de Apoio 
 
Primárias: Transporte, Manutenção de estoques, 
Processamento de pedidos. 
 
De Apoio: Armazenagem, Embalagem, Suprimentos, 
Planejamento, Sistema de Informações, Manuseio de 
materiais. 
 
Atividades relacionadas as diversas funções 
 
Compras: Rotinas operacionais; Seguimento das compras 
(fallow-up); Desenvolvimento de fornecedores; 
 
Armazenagem: Recebimento; Devolução; Estocagem; 
Conservação; Embalagem. 
 
Movimentação: Equipamentos de movimentação; Áreas de 
Escoamento; Fornecimento e controle; Alienação e venda. 
 
Controle: Físico; Financeiro; Inventário Periódico. 
 
Planejamento e Programação: Planejamento das 
Necessidades; Previsão de demanda e níveis de estoque; 
métodos matemáticos e estatísticos. 
 
 
A FUNÇÃO COMPRAS - “ Gestão de Compras” 
 
A Gestão da Aquisição – a conhecida função de compras – 
assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de 
hoje em face no volume de recursos, principalmente 
financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a 
visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e 
repetitiva, um centro de despesas e não um centro de 
lucros. 
 
A função Compras 
 
O posicionamento atual da função aquisição é bem diferente 
do modo tradicional como era tratada antigamente. Antes da 
Primeira Guerra Mundial, tinha papel essencialmente 
burocrático. Hoje, a função compras é vista como parte do 
processo de logística das empresas, ou seja, como parte 
integrante da cadeia de suprimentos. 
 
Visão anterior: 
Burocrática; 
Relação com Fornecedor ganha x perde. 
 
Visão atual 
Relação com Fornecedor ganha x ganha. 
Parcerias (EDI e ECR) 
 
EDI 
 
Uma das formas de compras que mais cresce atualmente é 
o EDI (electronic data interchange), tecnologia para 
transmissão de dados eletronicamente. Por meio da 
utilização de um computador, acoplado a um modem e a 
uma linha telefônica e com um software específico para a 
comunicação e tradução dos documentos eletrônicos, o 
computador do cliente é ligado diretamente ao computadordo fornecedor, independentemente dos hardwares e 
softwares em utilização. As ordens ou pedidos de compra, 
como também outros documentos padronizados, são 
enviados sem a utilização de papel. Os dados são 
compactados, criptografados e acessados somente por uma 
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senha especial. Essa forma de comunicação e de transação 
pode ligar a empresa à seus clientes, fornecedores, banco, 
transportadora ou seguradora. Ela traz várias vantagens, 
como: 
 
- Rapidez, segurança e precisão do fluxo de informações; 
- Redução significativa de custos; 
- Facilidade de colocação dos pedidos; 
- Sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e 
fornecedor. 
 
ECR 
 
A base do ECR (efficient consumer response) é a 
informação e a relação de parceria entre as partes 
envolvidas. O processo de compra foi totalmente 
automatizado: varejistas e fornecedores conhecem muito 
mais dos hábitos de compra do consumidor (o fornecedor 
tem informações para decidir se produzirá de um jeito ou de 
outro (1 litro ou 2) e o varejista sabe qual é a melhor 
localização da prateleira para cada produto), o 
supermercado pode Ter o mínimo de estoque possível e 
estar sempre tranqüilo, pois sabe que quando seu estoque 
atingir o ponto mínimo estipulado, o fornecedor será 
acionado para novas entregas. Com o ECR, a relação deixa 
de ser meramente de compra e venda e passa a ser de 
parceria. 
 
ESTRATÉGIAS DE AQUISIÇÃO DE RECURSOS 
MATERIAIS E PATRIMONIAIS 
 
Verticalização 
 
É uma estratégia que prevê que a empresa produzirá 
internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentará 
produzir. 
 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Independência de Terceiros Maior investimento 
Maiores lucros Menor flexibilidade 
Maior Autonomia Aumento da estrutura da 
empresa 
Domínio sobre a tecnologia 
própria 
 
 
Horizontalização 
 
Consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo 
possível dos itens que compõem o produto final ou os 
serviços de que necessita. É tão grande a preferência da 
empresa moderna por ela, que hoje em dia, um dos setores 
que de maior expansão foi o de terceirização e parcerias. 
 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Redução de Custos Menor controle tecnológico 
Maior flexibilidade e eficiência Deixa de auferir o lucro do 
fornecedor 
Incorporação de novas 
tecnologias 
Maior exposição 
Foco no negócio principal da 
empresa 
 
 
COMPRAR OU FABRICAR ? 
 
Custos: fixos e variáveis 
Custos fixos: independem da quantidade 
Custos variáveis: dependem da quantidade 
 
Fabricar 
Custo CF = (Cf + Cup * q) 
Custo Fabricar = (Custo fixo * Custo unitário de produção * 
quantidade) 
 
Comprar 
Custo CC = (Ca * q) 
Custo Comprar = (Custo unitário de aquisição * quantidade) 
 
PARCERIAS 
 
“ São cada vez mais numerosas as empresas a acordar 
para o fato de que as alianças vão ter importância 
primordial no futuro. As alianças estão a evoluir tão 
depressa, que ninguém pode mais fazer tudo sozinho.” 
 
Na abordagem comum, as empresas consideravam o 
fornecedor como quase um adversário. Hoje em dia, 
podemos dizer que estas situações estão se tornando cada 
vez mais raras. Entre cliente e fornecedor, procura-se 
desenvolver um clima de confiança mútua, onde ambos 
saem ganhando. É o que se convencionou chamar de 
parcerias. 
 
Quando essa relação de parceria atinge um elevado grau de 
evolução, traduzida em conceitos como os de confiança 
mútua, participação e fornecimento com qualidade 
assegurada, dá-se a ela o nome de comakership. 
 
Com a tendência à horizontalização, onde as empresas 
passam a comprar cada vez mais, fabricando internamente 
cada vez menos, a relação cliente fornecedor adquire cada 
vez mais importância, passando a ser um fator de vantagem 
competitiva, tanto para o cliente quanto para o fornecedor, 
pois uma pequena vantagem na compra pode gerar um 
grande impacto no lucro. 
 
EVOLUÇÃO DO RELACIONAMENTO CLIENTE – 
FORNECEDOR 
 
Esse relacionamento passa por 4 fases distintas: 
 
Abordagem convencional: prioriza o preço. 
Melhoria da qualidade: dá se prioridade à qualidade do 
produto. 
Integração Operacional: prioriza o controle dos processos 
levando-se em conta a capabilidade deles. 
Integração estratégica: é uma parceria de negócios. 
Atinge-se o comakership. 
 
ATINGINDO O COMAKERSHIP 
 
O relacionamento cliente-fornecedor se desenvolve a partir 
de uma atuação do cliente (comprador) sobre seus 
fornecedores, procurando atingir um grau de entendimento e 
confiança mútua até então inexistente. 
 
As relações do tipo comakership requerem um certo tempo 
de amadurecimento, de conhecimento prévio da capacidade 
do fornecedor e confiabilidade do cliente. Nesse processo, o 
cliente irá procurar atuar nos aspectos que possam lhe 
trazer-lhe vantagens competitivas. Assim, fará uma 
avaliação dos fornecedores e, se for o caso, o seu 
desenvolvimento para. Finalmente chegar à fase de 
negociação de uma parceria. 
 
Avaliação: várias formas são utilizadas pelas empresas 
para avaliarem seus fornecedores. Segue alguns aspectos: 
 
Custo: verificar se os custos estão compatíveis com o 
mercado, partindo do princípio que eles devem ser 
reduzidos. 
 
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Qualidade: o relacionamento somente frutificará se o 
fornecedor dispuser de qualidade. 
 
Pontualidade: o fornecedor deverá possuir uma cultura de 
pontualidade nas suas entregas. 
 
Inovação: o fornecedor inovativo cria uma alavancagem 
muito importante no cliente-comprador, embora o mais 
comum seja a necessidade de atender a solicitações de 
inovações. 
 
Flexibilidade: é a capacidade que tanto o cliente, quanto o 
fornecedor devem ter rapidamente adaptarem-se às 
alterações e solicitações do mercado. 
 
Produtividade: é relação output sobre input ou valor dos 
produtos/serviços sobre o custo dos insumos. 
Instalações: o cliente deve avaliar as instalações produtivas 
do fornecedor quanto às condições mínimas de fabricar 
produtos de qualidade. 
 
Capacitação Gerencial e Financeira: verificar se o 
fornecedor dispõe de estrutura organizacional definida, com 
a cadeia decisória estruturada, possibilitando a identificação 
dos responsáveis pelas decisões. 
 
SCM – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 
(Gerenciar uma Cadeia de Suprimentos) 
 
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou SCM, 
revolucionou completamente não somente a forma de se 
comprar como também a produção e a distribuição de bens 
e serviços. Entretanto, em virtude dos sistemas cada vez 
mais complexos e do crescimento incessante da tecnologia 
de informação e de gerenciamento, a cadeia de suprimentos 
continuará revolucionado áreas como a administração de 
materiais, marketing, vendas e produção, sendo 
responsável, por exemplo, pela redução do tempo de 
estocagem e do número de fornecedores e pelo aumento da 
satisfação de clientes. 
 
Canal de Distribuição: é o conjunto de unidades 
organizacionais, instituições e agentes internos e externos, 
que executam as funções que dão apoio ao marketing de 
produtos e serviços de uma determinada empresa. 
 
Com a evolução do conceito de marketing e, mais 
especificamente, das práticas de segmentação de mercado 
e do lançamento contínuo de novos produtos, juntamente 
com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, 
os canais de distribuição vêm se tornando cada vez mais 
complexos. 
 
O aumento da competitividade e a cada vez maior 
instabilidade dos mercados, levaram a uma crescente 
tendência à especialização, através da desverticalização e 
terceirização. 
 
A combinação de maior complexidade com menor controle, 
conseqüência da desverticalização, tem levado ao aumento 
dos custos operacionais nos canais de distribuição.O SCM veio para organizar os canais de distribuição e 
reduzir os custos. Esse é seu objetivo. 
O esforço de coordenação nos canais de distribuição, 
através da integração dos processos de negócios que 
interligam seus diversos participantes, é o que denomina-se 
SCM. 
 
SCM: representa o esforço de integração dos diversos 
participantes do canal de distribuição através da 
administração compartilhada dos processos chave de 
negócios que interligam as diversas unidades 
organizacionais e membros do canal, desde o fornecedor 
inicial de matérias primas até o consumidor final. 
 
O SCM é uma abordagem sistêmica de razoável 
complexidade, que implica em alta interação entre os 
participantes, exigindo a consideração simultânea de 
diversos trade-offs (conflitos de interesses). O SCM vai além 
das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs 
internos quanto os inter-organizacionais. 
 
Nas parcerias entre empresas (gerenciamento da cadeia de 
distribuição) os lucros devem ser mútuos, numa relação 
ganha x ganha. 
 
Orçamento e Finanças 
Públicas 
 
CF/1988 – Título VI Cap. II 
Leis Importantes: 
Lei do PPA - O Plano Plurianual (PPA, previsto no artigo 
165 da Constituição Federal e regulamentado pelo Decreto 
2.829, de 29 de outubro de 1998, estabelece as medidas, 
gastos e objetivos a serem seguidos pelo Governo Federal 
ao longo de um período de quatro anos. É aprovado por lei 
quadrienal, sujeita a prazos e ritos diferenciados de 
tramitação. Tem vigência do segundo ano de um mandato 
presidencial até o final do primeiro ano do mandato seguinte. 
Também prevê a atuação do governo, durante o período 
mencionado, em programas de duração continuada já 
instituídos ou a instituir no médio prazo. Com a adoção 
deste plano, tornou-se obrigatório o governo planejar todas 
as suas ações e também seu orçamento de modo a não ferir 
as diretrizes nele contidas, somente devendo efetuar 
investimentos em programas estratégicos previstos na 
redação do PPA para o período vigente. Conforme a 
Constituição, também é sugerido que a iniciativa privada 
volte suas ações de desenvolvimento para as áreas 
abordadas pelo plano vigente. O PPA é dividido em planos 
de ações, e cada plano deverá conter: objetivo, órgão do 
Governo responsável pela execução do projeto, valor, prazo 
de conclusão, fontes de financiamento, indicador que 
represente a situação que o plano visa alterar, necessidade 
de bens e serviços para a correta efetivação do previsto, 
ações não previstas no orçamento da União, regionalização 
do plano, etc. Cada um desses planos (ou programas), será 
designado a uma unidade responsável competente, mesmo 
que durante a execução dos trabalhos várias unidades da 
esfera pública sejam envolvidas. Também será designado 
um gerente específico para cada ação prevista no Plano 
Plurianual, por determinação direta da Administração 
Pública Federal. O decreto que regulamentou o PPA prevê 
que sempre se deva buscar a integração das várias esferas 
do poder público (federal, estadual e municipal), e também 
destas com o setor privado. A cada ano, será realizada uma 
avaliação do processo de andamento das medidas a serem 
desenvolvidas durante o período quadrienal – não só 
apresentando a situação atual dos programas, mas também 
sugerindo formas de evitar o desperdício de dinheiro público 
em ações não significativas. Sobre esta avaliação é que 
serão traçadas as bases para a elaboração do orçamento 
federal anual. A avaliação anual poderá se utilizar de vários 
recursos para sua efetivação, inclusive de pesquisas de 
satisfação pública, quando viáveis. Embora teoricamente 
todos os projetos do PPA sejam importantes e necessários 
para o desenvolvimento sócio-econômico do Brasil, dentro 
do mesmo já são estabelecidos projetos que detêm de maior 
prioridade na sua realização. Pode-se afirmar que o Plano 
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Plurianual faz parte da política de descentralização do 
Governo Federal, que já é prevista na Constituição vigente. 
Nas diretrizes estabelecidas em cada plano, é fundamental a 
participação e apoio das esferas inferiores da administração 
pública, que sem dúvida têm mais conhecimento dos 
problemas e desafios que são necessários enfrentar para o 
desenvolvimento sustentável local. 
Lei de Diretrizes Orçamentárias - A Lei de Diretrizes 
Orçamentárias é aquela que orienta os órgãos da 
Administração Pública Federal na elaboração do 
Orçamento Geral da União. A Constituição Federal de 
1988 determina que o Poder Executivo encaminhe o Projeto 
de Lei de Diretrizes Orçamentárias ao Congresso Nacional 
até o dia 15 de abril de cada ano. 
Orçamento Geral da União - É composto pelo Orçamento 
Fiscal, Orçamento da Seguridade Social e Orçamento de 
Investimentos das empresas estatais. Nenhuma despesa 
pública pode ser executada se não estiver no Orçamento e 
no Plano Plurianual. A Lei 4.320/64 estabelece os 
fundamentos da elaboração e controle do orçamento. O 
Projeto de Lei de orçamento deve ser encaminhado ao 
Congresso Nacional até o dia 31 de agosto de cada ano. 
 Orçamento Fiscal - Abrange as despesas dos poderes 
Executivo, Legislativo e Judiciário, seus fundos, órgãos e 
entidades da administração direta e indireta, inclusive 
fundações instituídas e mantidas pelo poder público. 
Orçamento da Seguridade Social - Abrange todas as 
entidades e órgãos a ela vinculados, da administração direta 
e indireta, bem como fundos e fundações instituídas e inclui 
as despesas sociais de saúde, pensões e indenizações e 
assistência social. 
Orçamento de Investimentos - A Constituição Federal, em 
seu art. 165, parágrafo 5º, inciso II, determina que o 
Orçamento de Investimentos de cada empresa em que a 
União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital 
social com direito a voto, seja submetido à aprovação do 
Congresso Nacional. Os investimentos são os valores 
agregados ao ativo imobilizado e formação do ativo diferido, 
proveniente de imobilizações, de acordo com as 
determinações da Lei 6.404/76, discriminados por 
subprojetos/ subatividades (subtítulos), definidos a partir das 
disposições e prioridades estabelecidas na Lei de Diretrizes 
Orçamentárias (LDO). 
Lei Orçamentária Anual - A Lei Orçamentária Anual (LOA) 
é uma lei elaborada pelo Poder Executivo que estabelece as 
despesas e as receitas que serão realizadas no próximo 
ano. A Constituição determina que o orçamento deve ser 
votado e aprovado até o final de cada ano (também 
chamado sessão legislativa). Compete ao presidente da 
República enviar ao Congresso Nacional o Plano Plurianual, 
o projeto de Lei de Diretrizes Orçamentárias e as propostas 
de orçamento previstos nesta Constituição. A Lei 
Orçamentária Anual estima as receitas e autoriza as 
despesas do governo de acordo com a previsão de 
arrecadação. Se durante o exercício financeiro houver 
necessidade de realização de despesas acima do limite que 
está previsto na lei, o Poder Executivo submete ao 
Congresso Nacional um novo projeto de lei solicitando 
crédito adicional. Por outro lado, a necessidade de 
contenção dos gastos obriga o Poder Executivo muitas 
vezes a editar decretos com limites orçamentários e 
financeiros para o gasto, abaixo dos limites autorizados pelo 
Congresso. São os intitulados Decretos de 
Contingenciamento, que limitam as despesas abaixo dos 
limites aprovados na lei orçamentária. O orçamento anual 
visa concretizar os objetivos e metas propostas no Plano 
Plurianual (PPA), segundo as diretrizes estabelecidas pela 
Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO). 
A Lei Orçamentária Anual compreende: 
Orçamento Fiscal referente aos Poderes da União, seus 
fundos, órgãos e entidades da administração direta e 
indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo 
Poder Público; 
Orçamento de Investimentos das empresas em que a 
União,direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital 
social com direito a voto 
Orçamento da Seguridade Social, abrangendo todas as 
entidades e órgãos a ela vinculados, da administração direta 
ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e 
mantidos pelo Poder Público 
 
Lei 4.320/64 - Na falta de uma Lei de Finanças Públicas 
prevista na Constituição de 1988, a elaboração do 
orçamento da União no Brasil obedece aos fundamentos 
definidos na Lei 4.320/64, que determina a transparência 
orçamentária de forma a evidenciar a política econômico-
financeira e o programa de trabalho do governo obedecendo 
aos princípios da unidade, universalidade e anualidade. 
Existem princípios básicos que devem ser seguidos para 
elaboração e controle do orçamento, que estão definidas na 
Constituição, na Lei nº 4.320, de 17 de março de 1964, no 
Plano Plurianual e na Lei de Diretrizes Orçamentárias. A Lei 
nº 4.320/64 estabelece os fundamentos da transparência 
orçamentária (art. 2o): 
"A Lei do Orçamento conterá a discriminação da receita e 
despesa, de forma a evidenciar a política econômico-
financeira e o programa de trabalho do governo, obedecidos 
os princípios da unidade, universalidade e anualidade". 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Princípios Orçamentários 
 
 
 
 
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PRINCÍPIO DEF INIÇÃO 
 
 
 
Anualidade 
Lei 4.320/64 
A vigência do orçamento deve ser de um ano, normalmente 
Coincidindo com o ano civil 
A razão que fundamenta este princípio consiste em que a prerrogativa de controle
prévi por parte do Poder Legislativo deve ser realizada do modo freqüente possível. 
 
Unidade 
 
 
 
Lei 4.320/64 
Pode ser interpretado de duas formas: 
1) Unidade orçamentária, visa a prática da movimentação financeira do Tesouro, em 
um caixa único, objetivando o cumprimento da 
fiscalização orçamentária e financeira por parte do Poder Legislativo 
2) O orçamento é uma peça única e indivisível 
Univer sa lidade 
 
 
 
Lei 4.320/64 
O orçamento é um plano financeiro global, também cha mado de 
or ça mento br uto pois mantém as receitas e as despesas pelos seus 
totais 
O orçamento deve conter todas as receitas e todas as despesas do 
Estado. 
Este princípio é de fundamental importância, pois possibilita ao 
Legislativo conhecer o exato volume global das despesas projetadas pelo governo, 
a fim de autorizar a cobrança dos tributos estritamente necessários para atendê-las 
Equilíb r io 
CF/88, art 167, inc II, IV, 
V e art 166, § 3º, inc II 
Fator neutro da economia X Catalizador das variáveis econômicas 
Total das despesas igual ao total das receitas, de modo a não resultar 
déficits espirais. 
Exclu sivid ade 
CF/88, art 165, § 8º 
A lei orçamentária não conterá matéria estranha à previsão da receita 
e à fixação da despesa, exceto à autorização para abertura de créditos 
adicionais e contratação de operações de créditos. 
Especificação Classificação e designação dos itens
de forma a apresentar o planejame
Este princípio preconiza a identif
modo que não figurem de form
exigência de um quadro de 
classificação das receitas e despe
Também chamado de discr iminaç
Publicidade 
CF/88, Art 37 
Torna o orçamento público à socied
A Lei orçamentária deve ser d
comunicação/divulgação para co
validade. 
Cla r eza O orçamento deve evidenciar 
Planejamentos, sem desc
Orçamentárias. 
Unifor midade O mesmo que consistência, ou se
padronização ou uniformização de s
que os usuários possam realizar co
Não afetação da r eceita 
CF/88, art 167, inc IV 
O reconhecimento de todos os rec
Tesouro, sem discriminação quant
 
Legalidade de t r ibutação 
 
Limita o Estado quanto ao seu poder
 
Lei de Responsabilidade Fiscal – LC número 101 de 4 de 
maio de 2000 
 Lei de Responsabilidade Fiscal é uma lei complementar que 
representa um código de conduta para os administradores 
públicos do país nas três esferas de governo – federal, 
estadual e municipal, nos três poderes – Executivo, 
Legislativo e Judiciário. Estabelece limites para despesas 
com pessoal, dívida, estabelece metas para controlar 
receitas e despesas. Determina ainda que não se pode criar 
despesas de duração continuada sem indicar fonte de 
receita permanente. 
A lei obriga que as finanças sejam apresentadas 
detalhadamente ao Tribunal de Contas (da União, do Estado 
ou do Município). Tais órgãos podem aprovar as contas ou 
não. Em caso das contas serem rejeitadas, será instaurada 
investigação em relação ao Poder Executivo em questão, 
podendo resultar em multas ou mesmo na proibição de 
tentar disputar novas eleições. Embora seja o Poder 
Executivo o principal agente responsável pelas finanças 
públicas e, por isso, o foco da Lei de Responsabilidade 
Fiscal, os Poderes Legislativo e Judiciário também são 
submetidos à referida norma. 
 
Características para a lei orçamentária: 
É uma lei formal – formalmente o orçamento é uma lei, mas, 
conforme vimos acima, em vários casos ela não obriga o 
Poder Público, que pode, por exemplo, deixar de realizar 
uma despesa autorizada pelo legislativo. Dizemos assim que 
o orçamento é uma lei formal, pois diversas vezes deixa de 
possuir uma característica essencial das leis: a 
coercibilidade. 
É uma lei temporária – a lei orçamentária tem vigência 
limitada (um ano). 
É uma lei ordinária – todas as leis orçamentárias (PPA, 
LDO e LOA) são leis ordinárias. Os créditos suplementares e 
especiais também são aprovados como leis ordinárias. 
É uma lei especial – possui processo legislativo 
diferenciado e trata de matéria específica. 
 
Espécies de orçamento. 
Orçamento clássico ou tradicional. 
O orçamento tradicional ou clássico era aquele onde 
constavam apenas a fixação da despesa e a previsão da 
receita, sem nenhuma espécie de planejamento das ações 
do governo. Era peça meramente contábil – financeira, um 
documento de previsão de receita e de autorização de 
despesas. 
Neste tipo de orçamento não havia preocupação com a 
realização dos programas de trabalho do governo, 
preocupando-se apenas com as necessidades dos órgão 
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públicos para realização das suas tarefas, sem se questionar 
sobre objetivos e metas. 
Características 
– não é baseado em uma programação; 
– distribui recursos segundo os objetos de gasto (pessoal, 
material de consumo, etc.); 
– força os diferentes setores públicos a pressionarem a 
Administração superior em 
busca de maiores recursos; 
– conduz os responsáveis superiores a procederem a cortes 
indiscriminados no 
montante dos recursos solicitados, no intuito de adequar a 
despesa à estimativa de receita ou 
a superestimarem as receitas, para atender às pressões nas 
despesas; 
– não incentiva a busca da economicidade por parte do 
administrador, já que não 
possui mecanismos de controle de custos dos produtos 
oferecidos. 
Orçamento de desempenho ou por realizações. 
Uma evolução do orçamento clássico foi o chamado 
orçamento de desempenho ou por realizações. Neste tipo de 
orçamento, o gestor começa a se preocupar com o resultado 
dos gasto e não apenas com o gasto em si, ou seja, 
preocupa-se agora em saber “as coisas que o governo faz e 
não as coisas que o governo compra”. Apesar de ser um 
passo importante, o orçamento de desempenho ainda se 
encontra desvinculado de uma planejamento central das 
ações do governo. 
Orçamento- Programa. 
O orçamento - programa foi introduzido no Brasil através da 
Lei 4320/64 e do decreto – lei 200/67. O orçamento – 
programa pode ser entendido como um plano de trabalho, 
um instrumento deplanejamento da ação do governo, 
através da identificação dos seus programas de trabalho, 
projetos e atividades, além dos estabelecimento de objetivos 
e metas a serem implementados, bem como a previsão dos 
custos relacionados. 
A CF/88 implantou definitivamente o orçamento - programa 
no Brasil, ao estabelecer a normatização da matéria 
orçamentária através do PPA, da LDO e da LOA, ficando 
evidente o extremo zelo do constituinte para com o 
planejamento das ações do governo. 
Características 
– atribui recursos para o cumprimento de determinados 
objetivos e metas; e não para 
um conjunto de compras e pagamentos; 
– atribui responsabilidade ao administrador; 
– permite interdependência e conexão entre os diferentes 
programas do trabalho; 
– permite mobilizar recursos com razoável antecedência; 
– permite identificar duplicidade de esforços; 
– permite o controle de custos dos produtos oferecidos pelo 
governo à sociedade. 
Observação: Na teoria, o orçamento-programa estabelece 
os objetivos como critério 
para alocação de recursos. Na prática brasileira, o 
compromisso com a tradição orçamentária 
tem consumido a maior parte dos recursos. 
Elaboração do Orçamento-Programa 
Identificam-se, na elaboração de um orçamento-programa, 
algumas fases nítidas e 
necessárias, quais sejam: 
1. Determinação da situação identificação dos problemas 
existentes. 
2. Diagnóstico da situação identificação das causas que 
concorrem para o 
aparecimento dos problemas. 
3. Apresentação das soluções: identificação das alternativas 
viáveis para solucionar 
os problemas. 
4. Estabelecimento das prioridades: ordenamento das 
soluções encontradas. 
5. Definição dos objetivos: estabelecimento do que se 
pretende fazer e o que se 
conseguirá com isso. 
6. Determinação das tarefas: identificação das ações 
necessárias para atingir os 
objetivos. 
7. Determinação dos recursos: arrolamento dos meios: 
recursos humanos, materiais, 
técnicos, institucionais e serviços de terceiros necessários. 
8. Determinação dos meios financeiros: expressão 
monetária dos recursos alocados. 
O custo financeiro necessário para utilizar os recursos que 
necessitam ser mobilizados. 
Orçamento de base zero ou por estratégia. 
Técnica utilizada para a confecção do orçamento – 
programa, consiste basicamente em uma análise crítica de 
todos os recursos solicitados pelos órgãos governamentais. 
Neste tipo de abordagem, na fase de elaboração da 
proposta orçamentária, haverá um questionamento acerca 
das reais necessidades de cada área, não havendo 
compromisso com qualquer montante inicial de dotação. 
Os órgão governamentais deverão justificar anualmente, na 
fase de elaboração da sua proposta orçamentária, a 
totalidade de seus gastos, sem utilizar o ano anterior como 
valor inicial mínimo. 
 
No Brasil definir o orçamento é função de: 
Poder Executivo - Propõe e fiscaliza a execução do 
orçamento 
Poder Legislativo – Analisa e aprova o orçamento 
Órgãos Importantes: 
MP – Ministério do Planejamento - é um ministério do 
Poder Executivo Federal do Brasil. Sua função é planejar a 
administração governamental, planejar custos, analisar a 
viabilidade de projetos, controlar orçamentos, liberar fundos 
para Estados e projetos do governo. 
SOF – Secretaria do Orçamento Federal - é a unidade do 
MP responsável pela elaboração do Orçamento Geral da 
União. Utiliza o sistema central de informações 
orçamentárias, o SIDOR. Junto com a Secretaria do Tesouro 
Nacional, controla a elaboração e a execução orçamentária 
geral. 
São Competências da SOF 
I - coordenar, consolidar e supervisionar a elaboração da Lei 
de Diretrizes Orçamentárias e da proposta orçamentária 
da União, compreendendo o Orçamento Fiscal e o 
Orçamento da Seguridade Social; 
 II - estabelecer as normas necessárias à elaboração e à 
implementação dos orçamentos federais sob sua 
responsabilidade; 
III - proceder, sem prejuízo da competência atribuída a 
outros órgãos, ao acompanhamento da execução 
orçamentária; 
IV - realizar estudos e pesquisas concernentes ao 
desenvolvimento e ao aperfeiçoamento do processo 
orçamentário federal; 
V - orientar, coordenar e supervisionar tecnicamente os 
órgãos setoriais de orçamento; 
VI - exercer a supervisão da Carreira de Analista de 
Planejamento e Orçamento, em articulação com a Secretaria 
de Planejamento e Investimentos Estratégicos, observadas 
as diretrizes emanadas do Comitê de Gestão das Carreiras 
do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão; 
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VII - estabelecer as classificações orçamentárias da receita 
e da despesa; e 
VIII - acompanhar e avaliar o comportamento da despesa 
pública e de suas fontes de financiamento, bem como 
desenvolver e participar de estudos econômico-fiscais, 
voltados ao aperfeiçoamento do processo de alocação de 
recursos. 
Finanças públicas na 
constituição 
 
Art. 163. Lei complementar disporá sobre: 
I - finanças públicas; 
II - dívida pública externa e interna, incluída a das 
autarquias, fundações e demais entidades controladas pelo 
Poder Público; 
III - concessão de garantias pelas entidades públicas; 
IV - emissão e resgate de títulos da dívida pública; 
V - fiscalização financeira da administração pública direta e 
indireta; 
VI - operações de câmbio realizadas por órgãos e entidades 
da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios; 
VII - compatibilização das funções das instituições oficiais de 
crédito da União, resguardadas as características e 
condições operacionais plenas das voltadas ao 
desenvolvimento regional. 
Art. 164. A competência da União para emitir moeda será 
exercida exclusivamente pelo banco central. 
§ 1º - É vedado ao banco central conceder, direta ou 
indiretamente, empréstimos ao Tesouro Nacional e a 
qualquer órgão ou entidade que não seja instituição 
financeira. 
§ 2º - O banco central poderá comprar e vender títulos de 
emissão do Tesouro Nacional, com o objetivo de regular a 
oferta de moeda ou a taxa de juros. 
§ 3º - As disponibilidades de caixa da União serão 
depositadas no banco central; as dos Estados, do Distrito 
Federal, dos Municípios e dos órgãos 
Orçamento na constituição 
 
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo 
estabelecerão: 
I - o plano plurianual; 
II - as diretrizes orçamentárias; 
III - os orçamentos anuais. 
§ 1º - A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de 
forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da 
administração pública federal para as despesas de capital e 
outras delas decorrentes e para as relativas aos programas 
de duração continuada. 
§ 2º - A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as 
metas e prioridades da administração pública federal, 
incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro 
subseqüente, orientará a elaboração da lei orçamentária 
anual, disporá sobre as alterações na legislação tributária e 
estabelecerá a política de aplicação das agências 
financeiras oficiais de fomento. 
§ 3º - O Poder Executivo publicará, até trinta dias após o 
encerramento de cada bimestre, relatório resumido da 
execução orçamentária. 
§ 4º - Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais 
previstos nesta Constituição serão elaborados em 
consonância com o plano plurianual e apreciados pelo 
Congresso Nacional. 
§ 5º - A lei orçamentária anual compreenderá: 
I - o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus 
fundos, órgãos e entidades da administração direta e 
indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo 
Poder Público; 
II - o orçamento de investimento das empresas em que a 
União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital 
social com direito a voto; 
III - o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as 
entidades e órgãos a ela vinculados, da administração direta 
ou indireta,bem como os fundos e fundações instituídos e 
mantidos pelo Poder Público. 
§ 6º - O projeto de lei orçamentária será acompanhado de 
demonstrativo regionalizado do efeito, sobre as receitas e 
despesas, decorrente de isenções, anistias, remissões, 
subsídios e benefícios de natureza financeira, tributária e 
creditícia. 
§ 7º - Os orçamentos previstos no § 5º, I e II, deste artigo, 
compatibilizados com o plano plurianual, terão entre suas 
funções a de reduzir desigualdades inter-regionais, segundo 
critério populacional. 
§ 8º - A lei orçamentária anual não conterá dispositivo 
estranho à previsão da receita e à fixação da despesa, não 
se incluindo na proibição a autorização para abertura de 
créditos suplementares e contratação de operações de 
crédito, ainda que por antecipação de receita, nos termos da 
lei. 
§ 9º - Cabe à lei complementar: 
I - dispor sobre o exercício financeiro, a vigência, os prazos, 
a elaboração e a organização do plano plurianual, da lei de 
diretrizes orçamentárias e da lei orçamentária anual; 
II - estabelecer normas de gestão financeira e patrimonial da 
administração direta e indireta bem como condições para a 
instituição e funcionamento de fundos. 
Art. 166. Os projetos de lei relativos ao plano plurianual, às 
diretrizes orçamentárias, ao orçamento anual e aos créditos 
adicionais serão apreciados pelas duas Casas do Congresso 
Nacional, na forma do regimento comum. 
§ 1º - Caberá a uma Comissão mista permanente de 
Senadores e Deputados: 
I - examinar e emitir parecer sobre os projetos referidos 
neste artigo e sobre as contas apresentadas anualmente 
pelo Presidente da República; 
II - examinar e emitir parecer sobre os planos e programas 
nacionais, regionais e setoriais previstos nesta Constituição 
e exercer o acompanhamento e a fiscalização orçamentária, 
sem prejuízo da atuação das demais comissões do 
Congresso Nacional e de suas Casas, criadas de acordo 
com o art. 58. 
§ 2º - As emendas serão apresentadas na Comissão mista, 
que sobre elas emitirá parecer, e apreciadas, na forma 
regimental, pelo Plenário das duas Casas do Congresso 
Nacional. 
§ 3º - As emendas ao projeto de lei do orçamento anual ou 
aos projetos que o modifiquem somente podem ser 
aprovadas caso: 
I - sejam compatíveis com o plano plurianual e com a lei de 
diretrizes orçamentárias; 
II - indiquem os recursos necessários, admitidos apenas os 
provenientes de anulação de despesa, excluídas as que 
incidam sobre: 
a) dotações para pessoal e seus encargos; 
b) serviço da dívida; 
c) transferências tributárias constitucionais para Estados, 
Municípios e Distrito Federal; ou 
III - sejam relacionadas: 
a) com a correção de erros ou omissões; ou 
b) com os dispositivos do texto do projeto de lei. 
§ 4º - As emendas ao projeto de lei de diretrizes 
orçamentárias não poderão ser aprovadas quando 
incompatíveis com o plano plurianual. 
§ 5º - O Presidente da República poderá enviar mensagem 
ao Congresso Nacional para propor modificação nos 
projetos a que se refere este artigo enquanto não iniciada a 
 ____________ _________________________ADMINISTRAÇÃO _______________________________ Prof. Zeidan 
ATUALIZADO ATÉ ABRIL 2012 www.CARREIRAPUBLICA.com.br (48) 4141-3220 3225-5779 55 
 
votação, na Comissão mista, da parte cuja alteração é 
proposta. 
§ 6º - Os projetos de lei do plano plurianual, das diretrizes 
orçamentárias e do orçamento anual serão enviados pelo 
Presidente da República ao Congresso Nacional, nos termos 
da lei complementar a que se refere o art. 165, § 9º. 
§ 7º - Aplicam-se aos projetos mencionados neste artigo, no 
que não contrariar o disposto nesta seção, as demais 
normas relativas ao processo legislativo. 
§ 8º - Os recursos que, em decorrência de veto, emenda ou 
rejeição do projeto de lei orçamentária anual, ficarem sem 
despesas correspondentes poderão ser utilizados, conforme 
o caso, mediante créditos especiais ou suplementares, com 
prévia e específica autorização legislativa. 
Art. 167. São vedados: 
I - o início de programas ou projetos não incluídos na lei 
orçamentária anual; 
II - a realização de despesas ou a assunção de obrigações 
diretas que excedam os créditos orçamentários ou 
adicionais; 
III - a realização de operações de créditos que excedam o 
montante das despesas de capital, ressalvadas as 
autorizadas mediante créditos suplementares ou especiais 
com finalidade precisa, aprovados pelo Poder Legislativo por 
maioria absoluta; 
V - a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou 
despesa, ressalvadas a repartição do produto da 
arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e 
159, a destinação de recursos para as ações e serviços 
públicos de saúde, para manutenção e desenvolvimento do 
ensino e para realização de atividades da administração 
tributária, como determinado, respectivamente, pelos arts. 
198, § 2º, 212 e 37, XXII, e a prestação de garantias às 
operações de crédito por antecipação de receita, previstas 
no art. 165, § 8º, bem como o disposto no § 4º deste artigo; 
V - a abertura de crédito suplementar ou especial sem prévia 
autorização legislativa e sem indicação dos recursos 
correspondentes; 
VI - a transposição, o remanejamento ou a transferência de 
recursos de uma categoria de programação para outra ou de 
um órgão para outro, sem prévia autorização legislativa; 
VII - a concessão ou utilização de créditos ilimitados; 
VIII - a utilização, sem autorização legislativa específica, de 
recursos dos orçamentos fiscal e da seguridade social para 
suprir necessidade ou cobrir déficit de empresas, fundações 
e fundos, inclusive dos mencionados no art. 165, § 5º; 
IX - a instituição de fundos de qualquer natureza, sem prévia 
autorização legislativa. 
X - a transferência voluntária de recursos e a concessão de 
empréstimos, inclusive por antecipação de receita, pelos 
Governos Federal e Estaduais e suas instituições 
financeiras, para pagamento de despesas com pessoal 
ativo, inativo e pensionista, dos Estados, do Distrito Federal 
e dos Municípios. 
 XI - a utilização dos recursos provenientes das 
contribuições sociais de que trata o art. 195, I, a, e II, para a 
realização de despesas distintas do pagamento de 
benefícios do regime geral de previdência social de que trata 
o art. 201. 
§ 1º - Nenhum investimento cuja execução ultrapasse um 
exercício financeiro poderá ser iniciado sem prévia inclusão 
no plano plurianual, ou sem lei que autorize a inclusão, sob 
pena de crime de responsabilidade. 
§ 2º - Os créditos especiais e extraordinários terão vigência 
no exercício financeiro em que forem autorizados, salvo se o 
ato de autorização for promulgado nos últimos quatro meses 
daquele exercício, caso em que, reabertos nos limites de 
seus saldos, serão incorporados ao orçamento do exercício 
financeiro subseqüente. 
§ 3º - A abertura de crédito extraordinário somente será 
admitida para atender a despesas imprevisíveis e urgentes, 
como as decorrentes de guerra, comoção interna ou 
calamidade pública, observado o disposto no art. 62. 
§ 4.º É permitida a vinculação de receitas próprias geradas 
pelos impostos a que se referem os arts. 155 e 156, e dos 
recursos de que tratam os arts. 157, 158 e 159, I, a e b, e II, 
para a prestação de garantia ou contragarantia à União e 
para pagamento de débitos para com esta. 
Art. 168. Os recursos correspondentes às dotações 
orçamentárias, compreendidos os créditos suplementares e 
especiais, destinados aos órgãos dos Poderes Legislativo e 
Judiciário, do Ministério Público e da Defensoria Pública, 
ser-lhes-ão entregues até o dia 20 de cada mês, em 
duodécimos, na forma da lei complementar a que se refere o 
art. 165, § 9º. 
Art. 169. A despesa com pessoal ativo e inativo da União, 
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios não 
poderá exceder os limites estabelecidos em lei 
complementar. 
§ 1º A concessão de qualquer vantagem ou aumento de 
remuneração, a criação de cargos, empregos e funções oualteração de estrutura de carreiras, bem como a admissão 
ou contratação de pessoal, a qualquer título, pelos órgãos e 
entidades da administração direta ou indireta, inclusive 
fundações instituídas e mantidas pelo poder público, só 
poderão ser feitas: 
I - se houver prévia dotação orçamentária suficiente para 
atender às projeções de despesa de pessoal e aos 
acréscimos dela decorrentes; 
II - se houver autorização específica na lei de diretrizes 
orçamentárias, ressalvadas as empresas públicas e as 
sociedades de economia mista. 
§ 2º Decorrido o prazo estabelecido na lei complementar 
referida neste artigo para a adaptação aos parâmetros ali 
previstos, serão imediatamente suspensos todos os 
repasses de verbas federais ou estaduais aos Estados, ao 
Distrito Federal e aos Municípios que não observarem os 
referidos limites. 
§ 3º Para o cumprimento dos limites estabelecidos com base 
neste artigo, durante o prazo fixado na lei complementar 
referida no caput, a União, os Estados, o Distrito Federal e 
os Municípios adotarão as seguintes providências: 
I - redução em pelo menos vinte por cento das despesas 
com cargos em comissão e funções de confiança; 
II - exoneração dos servidores não estáveis. 
§ 4º Se as medidas adotadas com base no parágrafo 
anterior não forem suficientes para assegurar o cumprimento 
da determinação da lei complementar referida neste artigo, o 
servidor estável poderá perder o cargo, desde que ato 
normativo motivado de cada um dos Poderes especifique a 
atividade funcional, o órgão ou unidade administrativa objeto 
da redução de pessoal. 
§ 5º O servidor que perder o cargo na forma do parágrafo 
anterior fará jus a indenização correspondente a um mês de 
remuneração por ano de serviço. 
§ 6º O cargo objeto da redução prevista nos parágrafos 
anteriores será considerado extinto, vedada a criação de 
cargo, emprego ou função com atribuições iguais ou 
assemelhadas pelo prazo de quatro anos.