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Manual do Professor 
Idalberto 
CHIAVENATO 
 
Administração 
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4ª edição 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Este manual tem como objetivo facilitar a vida do professor. 
Aqui são oferecidos materiais complementares adicionais, 
prontos para serem aplicados em sala de aula. São eles: 
 
 
Exercícios: Questões oferecidas para facilitar a compreensão dos capítulos. 
Tem como objetivo fazer com que os alunos, através de perguntas conceituais 
de acordo com os roteiros de cada capítulo fixem as idéias e conceitos 
centrais. 
 
 
Discussão das afirmações: Afirmações de especialistas relacionadas de 
acordo com cada capítulo. 
 
 
Sugestão de Pesquisa: Temas oferecidos para o aluno pesquisar algum caso 
prático do capítulo. O objetivo é que o aluno se intere com os principais meios 
de comunicação e desenvolva as capacidades de argumentação e 
apresentação. 
 
 
Estudos de Caso: Casos práticos para serem discutidos em sala se aula. 
Juntamente com cada caso vem acompanhado um tópico chamado objetivo do 
caso para servir de apoio para o professor na discussão. 
 
 
Apresentações: Slides em MS-PowerPoint prontos para serem utilizados em 
sala de aula. (download pode ser realizado através dos sites 
www.campus.com.br/professores.asp ou www.chiavenato.com ) 
 
 
Informações da obra acesse: 
http://www.chiavenato.com/publicacoes/catalogo_detalhe.asp?id=29 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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SUMÁRIO 
 
Parte I – Os fundamentos da Administração ................................................. 4 
Capítulo 1 - O Que é Administração de Empresas ............................................. 5 
Capítulo 2 – As Empresas .................................................................................. 8 
Capítulo 3 – O Administrador ........................................................................... 12 
 
Parte II - O contexto em que as empresas operam ..................................... 20 
Capítulo 4 - O Ambiente das Empresas ........................................................... 21 
Capítulo 5 - A Tecnologia e sua Administração................................................ 25 
Capítulo 6 - Estratégia Empresarial .................................................................. 28 
 
Parte III – Planejamento da ação empresarial .............................................. 35 
Capítulo 7 - Planejamento Estratégico ............................................................. 36 
Capítulo 8 – Planejamento Tático .................................................................... 39 
Capítulo 9 – Planejamento Operacional ........................................................... 43 
 
Parte IV – Organização da ação empresarial ............................................... 51 
Capítulo 10 – Desenho organizacional ............................................................. 52 
Capítulo 11 – Desenho Departamental ............................................................ 56 
Capítulo 12 – Modelagem do Trabalho ............................................................ 59 
 
Parte V – Direção da ação empresarial ........................................................ 66 
Capítulo 13 – Direção ....................................................................................... 67 
Capítulo 14 – Gerência .................................................................................... 70 
Capítulo 15 – Supervisão ................................................................................. 73 
 
Parte VI – Controle da ação empresarial ...................................................... 79 
Capítulo 16 – Controle Estratégico ................................................................... 80 
Capítulo 17 – Controle tático ............................................................................ 83 
Capítulo 18 – Controle operacional .................................................................. 86 
 
Parte VII – A administração da ação empresarial ........................................ 97 
Capítulo 19 – Competências organizacionais e criação de valor ..................... 98 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Parte I – Os fundamentos da Administração 
 
A definição para da palavra "administração" tem sua origem no latim (ad, 
direção para, tendência e minister, comparativo de inferioridade; o sufixo ter, 
subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza uma função abaixo do 
comando de outrem, aquele que presta um serviço a outro) e significa 
subordinação e serviço. Em sua origem, a palavra administração significa 
desenvolver uma função sob o comando de outro, prestar um serviço a outro. 
Essa velha conotação de supervisionar ou de só tomar conta de algum 
empreendimento ou pessoas está hoje totalmente ultrapassada e obsoleta. 
 
A administração cresceu e tomou-se uma ciência, uma técnica e uma arte: ela 
é uma ciência com princípios bem definidos e um corpo de conhecimentos 
científicos e devidamente codificados, uma tecnologia que produz ferramentas 
de utilização para obter resultados e uma arte em lidar com situações 
concretas e abstratas. 
 
As organizações operam em ambientes diferentes, rodeadas de um universo 
de fatores, tais como: econômicos, políticos, tecnológicos, legais, sociais, 
culturais e demográficos que interagem entre si e se alternam constantemente, 
proporcionando um campo dinâmico de forças caracterizado por enorme 
mudança e instabilidade ao redor. No fundo, as organizações recebem 
influências de seu meio ambiente, mas, em contrapartida, nele também 
provocam profundas influências. 
 
A Parte I é finalizada com o estudo de caso “Blockbuster”, onde os alunos 
deverão responder as questões e refletir sobre as mudanças no ambiente 
empresarial. 
 
Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão ser 
feitas através do e-mail: atendimento@chiavenato.com. Contribuições e 
experiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão os 
créditos mencionados nos materiais. 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Capítulo 1 - O Que é Administração de Empresas 
 
Questões: 
 
1. Conceitue a Administração em função da ênfase em cada uma das 
variáveis, a saber: 
• Tarefas 
• Estrutura 
• Pessoas 
• Tecnologia 
• Ambiente 
• Processos 
 
2. Conceitue a Administração em função de cada uma das variáveis 
anteriores, tomadas em conjunto. 
3. Explique as características da Administração Científica de Taylor. 
4. Compare o modo como é hoje organizada uma grande empresa típica 
com o modo como era organizada em 1940. 
5. Quais são as maneiras pelas quais a administração pode 
departamentalizar-se? 
6. Compare o valor da formalização para a administração com o seu valor 
para os funcionários. 
7. Baseado na sua experiência no trabalho ou na escola descreva os 
modos como os princípios da administração científica e burocrática 
ainda são usados nas organizações. 
8. À medida que as organizações tornam-se mais orientadas pela 
tecnologia, o que você acredita ser mais importante – a administração 
do elemento humano da organização, ou a administração da tecnologia? 
Explique. 
9. Muitas empresas de e-commerce faliram enquanto outras estão em 
atividade. Você consideraria uma carreira em uma empresa de e-
commerce uma boa opção? Explique os pontos positivos e negativos da 
sua escolha. 
10.Você preferiria trabalhar numa burocracia ou em uma organização 
virtual? Por quê? 
11. Quais são as principais características da Teoria Clássica de Fayol e de 
Ford? 
12. Quais são as diferenças entre Eficiência e Eficácia? 
13. Com base no conteúdo do livro e confrontando com sua perspectiva faça 
uma análise do rumo da administração nos próximos anos no Brasil? 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 29 do livro. 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“O traço comum às idéias propostas por pessoas como Taylor, os Gilbreth, 
Fayol e Weber eram o do aumento da eficiência. O mundo que existia no final 
do século XIX e início do século XX era um mundo de grande ineficiência. A 
maioria das atividades organizacionais não tinha nenhum planejamento. As 
responsabilidades de trabalho eram vagas e ambíguas. Os gerentes, quando 
existiam, não tinham noção clara do que deviam fazer. Havia uma necessidade 
gritante e idéias que pudessem implantar ordem nesse caos e melhorar a 
produtividade. E as práticas padronizadas recomendadas pelos clássicos 
ofereciam um meio para melhorar essa produtividade.” 1 
 
"O auge da popularidade da burocracia provavelmente se deu nos anos 1950 e 
1960. Naquele momento, quase toda grande empresa no mundo - como IBM, 
GE, Volkswagen, Matsushita e Shell, - era organizada como uma burocracia. 
Embora a burocracia esteja fora de moda atualmente - os críticos afirmam que 
ela não consegue responder rapidamente Às mudanças e bloqueia a iniciativa 
do funcionário.2 
 
“A prática da administração pode ser traçada desde 3.000 a.C. para as 
primeiras organizações desenvolvidas pelos sumérios e egípcios, mas o estudo 
formal de administração é relativamente recente. Os primeiros estudos sobre 
administração como conhecemos hoje começou com o que agora é chamado 
de perspectiva clássica. A perspectiva clássica sobre administração emergiu 
durante o século XIX e o início do século XX. O sistema de fábrica, que 
começou a aparecer nos anos de 1800, apresentava desafios que as primeiras 
organizações não haviam encontrado. (...)”.3 
 
“Provavelmente o taylorismo tivesse tido sucesso, independente do estágio de 
desenvolvimento da indústria e do contexto ideológico. O taylorismo juntou-se 
com a indústria e a linha de montagem de Henry Ford. O princípio de Ford já 
era conhecido mesmo antes do nascimento da Administração Científica. 
Bicicletas, armas, peças, etc, já tinham sua produção em massa desde a 
Revolução Industrial; ou seja, a produção em massa de determinados produtos 
já existia, um exemplo disso eram os Venezuelanos, que dominavam a 
montagem em série de navios. Thomas Jefferson, em 1.785, visitou uma 
fábrica em Versailles que utilizava o conceito de peças intercambiáveis, que 
consistia em fazer peças semelhantes que pudessem ser usadas em todos os 
mosquetes existentes em armazém”.4 
 
1 ROBBINS P., Stephen. Administração: Mudanças e Perspectivas .ed. Saraiva, 2000, p.192 
2 LAWLER, E. Bureaucracy Busting - Across the Board, Março 1993 
3 DAFT, Richard L. Administração. Thomson, 2006. p.31. 
4 MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2ª ed. SP: 
Atlas, 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Sugestão para Pesquisa 
 
No dia seguinte ao da posse, ocorrida em 15 de março de 1990, o Presidente 
lançou seu programa de estabilização, o plano Collor, baseado em um 
gigantesco e inédito confisco monetário, congelamento temporário de preços e 
salários e reformulação dos índices de correção monetária. 
 
Em seguida, tomou medidas duras de enxugamento da máquina estatal, como 
a demissão em massa de funcionários públicos e a extinção de autarquias, 
fundações e empresas públicas. Ao mesmo tempo, anunciou providências para 
abrir a economia nacional à competição externa, facilitando a privatização de 
empresas estatais (como as de telefonia), a entrada de mercadorias e capitais 
estrangeiros no país. 
 
Pesquise em bibliotecas, na Internet, jornais ou revistas casos de empresas 
brasileiras que se beneficiaram com a abertura econômica na Era Collor 
(1991/92), e como esta mudança influenciou na administração das 
organizações nos seguintes aspectos: 
 
• Pessoas 
• Cargos 
• Processos 
• Tecnologias utilizadas na produção 
• Comunicação 
• Tecnologia da Informação 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 2 – As Empresas 
 
Questões: 
 
1. Identifique os principais componentes da teoria dos sistemas. Esta 
perspectiva é primariamente interna ou externa? Explique. 
2. Qual a diferença entre shareholder e stakeholder? Cite pelo menos duas 
empresas que adotam esta prática. 
3. O que significa Governança Corporativa, e qual o seu impacto nas 
instituições em geral? 
4. Compare estratégias internas e externas de administração nas 
empresas. 
5. Quais são as principais áreas funcionais de uma Empresa? 
6. Quais foram as principais mudanças ocorridas durante a Era Industrial 
(2ª Revolução Industrial entre 1860 e 1914) e durante a Era da 
Informação (entre 1970 até os dias atuais)? Discuta com seus colegas 
sobre as inovações (produtos e serviços) que se destacaram nestes 
períodos. 
7. Quais as forças que estão reformulando o mundo inconstante do 
trabalho? 
8. Como as organizações se adaptam ou procuram influenciar seus 
ambientes? 
9. De que forma você acha que os grandes blocos comerciais (Mercosul; 
BRIC (Brasil; Rússia; Índia e China); UE) podem, ou poderão lhe afetar 
como futuro gerente? 
10. Com base em sua experiência no trabalho, ou na universidade, descreva 
os modos como os princípios da administração científica e burocrática 
ainda são utilizados. 
11. Até que ponto a pressa no processamento de mudanças estratégicas, 
sem levar em conta os estágios de transição, pode causar danos aos 
níveis organizacionais? 
12. Explique os seguintes conceitos (veja exemplos nas paginas 51 e da 
P&G na pg 54 do livro): 
• Missão organizacional 
• Visão 
• Princípios e Valores 
• Objetivos Organizacionais 
13. Nas empresas de hoje Recursos ainda são importantes. Faça um 
resumo dos principais. E relacione a idéia de recurso humano X 
competências e gestão de talentos? 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
páginas 64/65 do livro. 
 
 
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Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“As empresas representam um tipo de organização: a organização focada no 
lucro. Constituem uma das complexas e admiráveis instituições sociais que a 
criatividade e engenhosidade humana construíram. As empresas de hoje são 
diferentes das de ontem e, provavelmente, amanhã e no futuro distante serão 
ainda mais diferentes. Não há duas empresas semelhantes, pois a principal 
característica das empresas é a sua enorme diversidade: as empresas podem 
assumir diferentes tamanhos e estruturas organizacionais. Existem empresas 
dos mais diversos ramos de atividade que utilizam diferentes tecnologias para 
produzir bens ou serviços dos mais variados tipos, vendidos e distribuídos de 
muitas formas para os mais diversos tipos de mercados, a fim de serem 
utilizados pelos mais diversos consumidores”.5 
 
“Utilizando uma abordagem sistêmica, vislumbramos a organização como 
constituída de fatores interdependentes, incluindoindivíduos, grupos, atitudes, 
motivações, estrutura formal, interações, metas, status e autoridade”.6 
 
“Diante de um cenário de conhecimento cada vez mais complexo, temos de 
fortalecer o poder das estruturas profissionais e processuais. As empresas 
precisam de líderes de projeto mais fortes e de defensores intelectuais com 
força organizacional suficiente. Mas nenhuma dessas estruturas deve dominar 
totalmente. Se a ação dirige todo o sistema, o resultado é a adhocracia e, se 
deixarmos que o conhecimento seja o único princípio organizador, a estrutura 
resultante será a "meritocracia". A dominação total por apenas um dos 
princípios leva a burrocracia (bureau-crazy), à ad horrorcracia e (ad-hocrazy) à 
mentecaptocracia (meritocrazy), e a nada mais. Os três aspectos da empresa 
moderna precisam existir simultaneamente - em nossas mentes.. E esse último 
ponto é de fundamental importância. O modelo funky não é uma matriz 
tridimensional. Não resolvemos problemas simplesmente rearranjando caixas 
do organograma e setas.”7 
 
“Estamos entrando em uma nova era de tecnologias de comunicações digitais 
e do comércio cultural. De fato, os dois juntos criam um novo e poderoso 
paradigma econômico. Uma parte cada vez maior de nossas vidas diárias já é 
mediada pelos novos canais digitais de expressão humana. E, uma vez que a 
comunicação é o meio pelo qual os seres humanos encontram significado 
comum e partilham o mundo por eles criado, transformar todas as formas de 
comunicações digitais em commodity é um processo paralelo à transformar em 
commodity muitos relacionamentos que compõem a experiência vivida - a vida 
cultural - do indivíduo e da comunidade. Depois de milhares de anos de 
existência em um âmbito semi-independente, às vezes tocado pelo mercado, 
mas nunca absorvido por ele, a cultura - a experiência humana compartilhada - 
agora está sendo arrastada para o âmbito econômico, graças ao domínio que 
 
5 CHIAVENATO, I. Administração Processo e Prática. 4ª. ed. Elsevier, 2007.p.31. 
6 DEGREENE, K. B. Sociotechnical Systems: Factors in Analysis, Design and Management, Englewood 
Cliffs, 1973. 
7 NORDSTRÖM, Kjell, RIDDERSTRALE, Jonas. Funky Business. Ed. MBooks, 2001 p.164. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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as novas tecnologias de comunicação estão começando a ter na vida diária. 
Em uma economia global cada vez mais dominada por uma grade de 
comunicações eletrônicas comerciais e por todo tipo de produção e commodity 
cultural, assegurar o acesso às próprias experiências vividas torna-se tão 
importante quanto foi adquirir propriedades, em uma época dominada pela 
produção de bens industriais”.8 
 
 
 
 
 
8 RIFKIN, Jeremy A Era do Acesso. ed. Makron Books, 2001 p.112. 
 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Forme grupos de alunos, escolha três empresas e pesquise informações 
detalhadas (jornais; periódicos; ou Internet) sobre o ramo de atividade, os 
produtos e serviços comercializados e discuta as características que 
diferenciam uma empresa de outra: 
 
• Empresas orientadas para o lucro 
• Empresas que são dirigidas por uma filosofia 
• Empresas sem fins lucrativos 
• Uma empresa orientada para o lucro, pode ser ao mesmo tempo 
voltada para o social? 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 3 – O Administrador 
 
Questões: 
 
1. Explique e descreva: 
• O papel do administrador nas empresas modernas 
• As competências do administrador 
• Principais habilidades 
2. De que forma as habilidades se distribuem nos níveis organizacionais? 
3. Explique as habilidades: 
• Técnicas 
• Humanas 
• Conceituais 
4. Quais as diferenças entre empreendedor, gerente e líder? Exemplifique 
com pessoas que possuam pelo menos uma característica, e a empresa 
onde trabalha. 
5. Quais as características do trabalho do administrador? 
6. Por que as empresas de primeira geração, ainda jovens e sob 
administração dos fundadores, parecem necessitar de culturas fortes e 
claras, como se precisassem encontrar sua própria identidade? 
7. Quais os riscos de a transição do fundador para o administrador vir a 
destruir a força da cultura existente? Quais os cuidados necessários 
para evitar que isso venha a ocorrer? 
8. Quais as diferenças existentes entre organizações de primeira geração 
(geração do fundador) e de outras gerações subseqüentes? 
9. Até que ponto a cultura organizacional pode refletir “preconceitos” do 
dono/ fundador, os quais estão, por sua vez, moldados em sua 
experiência cultural e seus traços de personalidade? 
10. Até que ponto o administrador poderia trazer preconceitos e distorções 
inclinados ao puramente econômico, fazendo com que valores não 
econômicos normalmente presentes na cultura do fundador sejam 
simplesmente eliminados como “não-racionais” (e, eventualmente, 
empobrecendo a cultura vigente)? 
11. O que fazer para que a transição fundador/administrador ocorra de 
forma inteligente, fazendo com que a cultura resultante represente 
efetivamente uma evolução sob todos os pontos de vista? 
12. Quais os mecanismos os administradores podem utilizar para passar 
cultura à organização de forma coerente e integrada? 
13. De que forma os administradores têm consciência de que, pelas suas 
ações no dia-a-dia, estão transmitindo cultura aos membros da 
organização? 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 76 do livro. 
 
 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“A atividade do administrador consiste em guiar e convergir as organizações 
rumo ao alcance de objetivos. Todas as organizações existem para algum 
propósito ou objetivo, e o administrador é o responsável pela combinação e 
aplicação de recursos organizacionais para assegurar que a organização 
alcance seu propósito ou objetivo. O administrador alcança resultados através 
de sua organização e das pessoas que nela trabalham. Para tanto, planeja, 
organiza, dirige pessoas e controla recursos materiais, financeiros, informação 
e tecnologia visando ao alcance de determinados objetivos. Na verdade, o 
administrador consegue fazer tudo através das pessoas, razão pela qual elas 
ocupam posição primordial nos negócios de todas as organizações. As 
pessoas são geralmente chamadas de subordinados, trabalhadores, 
funcionários, empregados ou ainda de colaboradores, parceiros, talentos ou 
empreendedores internos, dependendo da maneira como a organização lida 
com elas e as valoriza. Um colaborador é mais do que um simples empregado. 
Um parceiro é mais do que um simples funcionário. O administrador assume 
uma responsabilidade básica: assegurar que a organização alcance elevado 
desempenho através das pessoas e da utilização rentável de todos os seus 
recursos - materiais, financeiros, informação e tecnologia. Provavelmente, não 
existe algo mais vital à sociedade do que o papel do administrador: ele 
determina se uma instituição social pode servir bem à comunidade ou 
simplesmente se ela vai desperdiçar talentos e recursos; 1mais ainda, se vai 
desperdiçar o administrador”.9 
 
“A humanidade está inserida na era da informação. O grande volume de 
informações existentes contribui para tornar o conhecimento uma 'arma' a 
disposição das pessoas e das empresas para vencer a competitividade.A 
comunicação passou a ser valorizada, pois é o meio pelo qual se disseminam 
as informações, agregando valor aos indivíduos que conseguem transformar 
essas informações em conhecimentos. Há a necessidade de uma grande 
habilidade de relacionamento interpessoal, em aspectos como linguagem, 
comportamento, vivência multi-cultural e habilidade para negociação. Existe 
uma demanda por conhecimentos atualizados em Tecnologia da Informação, e 
seus impactos no ambiente de negócio, em seus diversos aspectos internos e 
externos à empresa. É crucial a capacidade - técnica e instrumental - de 
pesquisar, selecionar, analisar, sintetizar, discernir, aprender e manipular 
informações, tanto oriundas do meio ambiente, quanto as oriundas de dentro 
da empresa Há uma necessidade muito grande de saber lidar com a inovação, 
em todos os aspectos, sabendo identificar oportunidades e traçar linhas de 
ação, com agilidade, para aproveitamento da situação. É fundamental a 
preparação para interagir, através de cursos direcionados, dinâmicas de grupos 
com profissionais especializados, adquirir mais e melhores conhecimentos dos 
seus companheiros de trabalho; monitorar e influir no clima organizacional, nos 
fatores de estimulo e motivação, e na cultura organizacional, através de seus 
valores, hábitos e crenças. O administrador precisa conhecer seu ambiente de 
 
9 CHIAVENATO, I. Administração nos novos Tempos.24ª. ed. Elsevier, 2004.p.4. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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trabalho, seu mercado e seus clientes, criando comportamentos alternativos. 
Essa visão das transformações e movimentos no meio ambiente é que poderá 
nortear as decisões estratégicas na empresa, e a habilidade para lidar com a 
tecnologia - e seus efeitos colaterais - é crucial para o sucesso empresarial”.10 
 
 
 
 
10
 MARIOTTI, Humberto. Organizações de Aprendizagem. Educação continuada e a empresa do futuro. SP Atlas, 
1996. 
 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Pesquise na Internet sobre as recomendações de Jack Welch (ex -CEO da GE 
durante 20 anos) sobre a as mudanças que devem ocorrer nas organizações. 
• O que ele fez para diminuir a burocracia na GE? 
• Qual a importância da meritocracia? 
 
O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. 
 
 
 
 
 
 
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Estudo de Caso: Blockbuster11 
 
Sobre a Rede Blockbuster12 
 
A rede Blockbuster foi fundada no Texas em 1985, numa época em que a 
locação de vídeos era um negócio relativamente novo. Em dois anos de 
atuação no mercado, já era uma rede com oito lojas próprias e onze franquias. 
 
Durante este período, a empresa instituiu o conceito de big stores, uma filosofia 
diferente, que procurava criar um ambiente familiar e totalmente inovador. 
Desde então, a Blockbuster passou a crescer numa velocidade espantosa. 
 
Em 1994, a Blockbuster foi incorporada à Viacom, um dos maiores grupos 
especializados em entretenimento do mundo. Entre as principais empresas do 
grupo, estão marcas muito conhecidas como: MTV, Nickelodeon, Paramount 
Pictures, Simon & Shuster, entre outras. 
 
Após 15 anos de sua concepção, a Blockbuster é uma das maiores fontes de 
renda da indústria do cinema, operando em 26 países, com mais de oito mil 
lojas e mais de 70 milhões de associados. 
 
 
A chegada da rede Blockbuster no Brasil 
 
Em 1994, através de um acordo de franquia entre o Grupo Moreira Salles e a 
Blockbuster Entertainment Corporation, foi criada a BWU Video Ltda. A 
primeira loja no Brasil foi inaugurada em 22 de março de 1995, no bairro 
paulistano do Itaim Bibi. 
 
Desde que estreou por aqui, a empresa registrou perdas nos sete primeiros 
anos de vida, recuperou em 2002, mas teria voltado ao vermelho em 2005, 
com prejuízo avaliado em R$ 5 milhões. O balanço de 2000 apresentou um 
resultado negativo de US$ 13,6 milhões, quase o triplo do prejuízo de R$ 5,7 
milhões do ano de 1999. 
 
Para piorar o diagnóstico, o lucro operacional, resultado antes do imposto de 
renda e que serve de referência para o mercado, apresentou também queda. 
Registrou um saldo de apenas R$ 1,6 milhão, abaixo dos R$ 2,1 milhões de 
1999. 
 
 
 
 
11 Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado como 
material complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor Idalberto 
Chiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretende 
julgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido. 
12 Fonte: Site Blockbuster. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Mudanças - Ameaças reais e novas oportunidades 
 
O desenvolvimento de tecnologias como banda larga através da Internet, 
diversificação dos sistemas de distribuição de filmes (Internet; telefonia, satélite 
e cabo) e a pirataria forçaram a empresa a repensar suas ameaças em 
potencial, e as oportunidades de novos negócios. Veja abaixo: 
 
Ameaças reais 
 
Pirataria: DVDs piratas em bancas de camelôs, e vídeos baixados pela 
internet com facilidade representam uma ameaça em potencial. 
 
TV por assinatura / Pay-Per-View: No Brasil, a partir de 1997, empolgados 
com a chegada da TV por assinatura, e com o sistema Pay-Per-View, os 
consumidores deixaram de ir à locadora. Algumas locadoras fecharam. 
 
Netflix: A empresa californiana já tem quase 5 milhões de assinantes, 60 mil 
títulos e um total de 42 milhões de DVDs. O usuário cria no site da empresa 
uma lista de filmes, que recebe pelo correio à medida que devolve os que já 
viu. O sistema estremeceu a Blockbuster e forçou-a a oferecer um serviço 
similar. 
 
Comercialização de vídeos através da internet: A Apple pretende entrar no 
mercado de venda, ou locação de vídeos através da Internet. Os arquivos 
deverão vir com a data de locação estampada digitalmente de forma segura, e 
a Apple ofereceria um modelo que poderia limitar tanto a quantidade de vezes 
na qual o filme poderia ser reproduzido ou simplesmente por um certo período 
de tempo. 
 
 
Novas oportunidades 
 
Transição do VHS para DVD: Com a transição do VHS para o DVD e a alta de 
preços dos cinemas, as locadoras se recuperaram. A locação cedeu espaço 
para a compra de DVDs, aumentando o ticket médio das lojas. 
 
HD-DVD / Blu-Ray: Novos formatos de DVD, como o HD-DVD e o Blu-Ray, 
armazenam muito mais informações do que é possível fazer o download pela 
Internet. 
 
Locação de filmes via Internet: Possibilidade de locação pela Internet. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Venda da Blockbuster para a Americanas 
 
Em Janeiro de 2007, a Blockbuster vendeu suas operações no Brasil para as 
Lojas Americanas por R$ 186,2 milhões.13 
 
O objetivo estratégico desta aquisição foi a aceleração do processo de 
expansão das Lojas Americanas e a oportunidade de crescimento por meio da 
ampliação da oferta de novos produtos e serviços aos clientes. Com a 
operação, 124 novas lojas (32 mil m²) serão agregadas à rede de Lojas 
Americanas, representando um crescimento de 54% em número de lojas. 
 
A redede locadoras Blockbuster contava, a época, com 330 mil clientes ativos, 
que foram incorporados pelas Lojas Americanas e na aquisição das 124 lojas 
da Blockbuster, localizadas em bairros classe A e B e em cidades estratégicas. 
14 
 
O objetivo do grupo é o de explorar a venda de produtos nas lojas Blockbuster 
adotando o modelo de lojas de menor porte "Americanas Express". 
 
O grupo Lojas Americanas firmou com a Blockbuster International um contrato 
de licença da marca Blockbuster pelo prazo de 20 anos, que permitirá a 
continuidade das atividades de locação e venda de DVDs e fitas VHS e a 
utilização da marca em certos produtos previamente autorizados pela 
licenciadora a serem comercializados nas lojas. 
 
 
Objetivo do caso 
 
O caso faz uma análise da empresa Blockbuster, desde a década de 80, até a 
chegada ao Brasil 10 anos depois. Como um estudo de tendências futuras é de 
extrema importância em um segmento onde pirataria de DVDs e TV a cabo 
interferem no lucro e na receita da empresa. 
Por outro lado o estudo mostra novas oportunidades de negócios onde a 
Blockbuster já atua, e outras ainda inexploradas, como por exemplo, a venda 
de vídeos através da Internet e a chegada dos novos padrões de vídeo (HD 
DVD e Blu-Ray) que em breve substituirá o padrão DVD. 
Por fim, os principais objetivos estratégicos que levaram o grupo loja 
Americanas a comprarem a Blockbuster. 
 
 
 
As questões abaixo servem para que o aluno se prepare para a discussão do 
caso. 
 
 
 
13 Folha de São Paulo - 5ª feira - 25/01/2007 
14 Jornal Valor Econômico - 5ª feira - 25/01/2007 
 
 
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Pontos para discussão: 
 
1 Como as mudanças no ambiente de negócios afetaram a Blockbuster de 
94 a 2007? De acordo com sua opinião, o impacto foi, no geral, positivo 
ou negativo? 
2 Considerando o valor de R$ 186 milhões para 124 lojas, pode-se fazer 
uma conta simples onde cada loja foi vendida por R$ 1,5 milhões. 
Levando-se em conta que as lojas da Blockbuster se localizam em locais 
estratégicos e valorizados, como você avalia o preço pago? 
3 Como a Blockbuster poderia ter planejado melhor as tendências, 
ameaças e concorrentes em horizonte de médio e longo prazo? O que a 
empresa deveria ter feito? 
4 Quais outros setores você acredita que serão estratégicos para a lojas 
Americanas em um futuro entre 5 e 10 anos? 
 
 
 
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Parte II - O contexto em que as empresas operam 
 
A Parte II trata do ambiente, das competências essenciais, da tecnologia e da 
estratégia empresarial para dar uma idéia de como as empresas operam e se 
comportam em um mundo de negócios extremamente mutável, dinâmico e 
competitivo. 
 
Para conhecer uma empresa, é preciso compreender também o contexto no 
qual ela está inserida. O ambiente representa todo o universo que envolve 
externamente a empresa; é tudo aquilo situado fora dela. O ambiente é a 
própria sociedade que, por sua vez, é constituída de outras empresas e 
organizações, clientes, fornecedores, concorrentes, agências reguladoras etc. 
As empresas não vivem no vácuo, não estão isoladas nem são totalmente 
auto-suficientes, mas funcionam dentro de um contexto do qual dependem para 
sobreviver e crescer. Do ambiente as empresas obtêm recursos e informações 
necessários para subsistência e funcionamento e no ambiente elas colocam os 
resultados de suas operações. 
 
Conforme o ambiente muda, e ele está sempre passando por mudanças e 
transformações todo o quadro habitual das operações das empresas é 
tremendamente influenciado, haja vista as condições ambientais externas às 
empresas contribuírem fortemente para o que sucede dentro delas. 
 
Se essa adaptação é conseguida e os objetivos são alcançados, então a 
empresa será considerada eficaz e terá condições de sobrevivência e 
crescimento. Para tanto, o resultado proveniente de seus produtos e serviços 
deve ser maior do que o volume despendido na obtenção e na aplicação dos 
recursos e competências. 
 
As empresas bem-sucedidas, em geral, apresentar as seguintes 
características: 
 
• Elas são lucrativas, isto é, geram riqueza. 
• Alcançam longevidade, ou seja, duram multo tempo. 
• São saudáveis, pois não têm conflitos duradouros. 
• São Inovadoras: têm Imaginação e criatividade. 
• São flexíveis: têm elevada flexibilidade e capacidade de ajustamento. 
• São admiradas, por que Inspiram as outras. 
• Têm Identidade própria, ou seja, uma cultura especial. 
• São os melhores lugares para se trabalhar. 
• Produzem retornos para todos os stakeholders. 
 
Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão ser 
feitas através do e-mail: atendimento@chiavenato.com Contribuições e 
experiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão os 
créditos mencionados nos materiais. 
 
 
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Capítulo 4 - O Ambiente das Empresas 
 
Questões: 
 
1. Quem são os públicos externos e internos de uma organização? 
2. O que são previsões e qual o seu grau de precisão? 
3. Na sua opinião, o que impede uma empresa de participar mais 
ativamente no mercado global? 
4. Em termos de ambiente, o que a empresa pode fazer para assegurar 
condições/espaço para que as pessoas (colaboradores, clientes; 
fornecedores) consigam expressar/valorizar sua individualidade nas 
relações com a empresa? Maior flexibilidade? Menos regras 
burocráticas? 
5. Que conseqüências a globalização do estilo de vida poderá trazer sobre 
os próprios colaboradores da empresa? 
6. Com base na questão anterior, quais serão as mudanças necessárias 
com relação às práticas de recursos humanos? 
7. De que forma a empresa poderá dar equilíbrio ao binômio estilo de vida 
global/nacionalismo cultural por meio de ações que valorizem e 
preservem a cultura local? 
8. A sondagem ambiental é antiética? Explique. 
9. Explique: 
o Conceito de cenário (analise algum exemplo no site 
www.macroplan.com.br) 
o As variáveis do ambiente externo e interno 
10. O que significa dinâmica ambiental? Qual seu impacto sobre as 
organizações? 
11. Dos três grandes ambientes de uma análise da situação (interno, 
externo e do consumidor), qual você acha mais importante de um modo 
geral? Por quê? 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 100 do livro. 
 
 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“O ambiente atual em que as empresas operam tem presenciado o surgimento 
de novos papéis que devem ser desempenhados como resultado de alterações 
nos valores e ideologias de nossa sociedade. Assim, a atividade das 
organizações modernas, além das considerações econômico-produtivas, 
incluem preocupações de caráter político-social, que envolvem assistência 
médica e social, defesa de grupos minoritários, controle da poluição, proteção 
ao consumidor, etc.”. 15 
 
“A cada dia que passa, o mercado fica mais competitivo e volátil. A 
globalização da economia e as rápidas e profundas alterações que vêm 
ocorrendo no mundo de hoje, principalmente por causa da Internet, são as 
grandes causadoras desse estado atual. As organizações que estão inseridas 
nesse mercado, e que desejam permanecer assim, devem buscar uma 
alternativa para manterem-se competitivas conseguindo atender às suas novas 
condições, ou seja, conseguindo entregar um bemou serviço de forma mais 
rápida, com custo menor e com produtos cada vez mais personalizados em 
qualquer lugar. Para conseguir suprir às novas demandas, as organizações, 
observando o contexto de globalização, sociedade da informação e tecnologia 
da comunicação, no qual estão imersas, tentam encontrar uma opção que 
implemente as mudanças necessárias para essa competição. Essas 
mudanças, que devem acontecer ao nível estrutural e comportamental, 
poderiam ser vistas e implantadas como arranjos inter-organizacionais, 
estabelecidos através da cooperação. Com isso, as estruturas organizacionais 
tornar-se-iam cada vez mais distribuídas.” 16 
 
“A orientação de produção é um dos conceitos mais antigos nas relações 
comerciais. A orientação de produção sustenta que os consumidores dão 
preferência a produtos fáceis de encontrar e de baixo custo. Gerentes de 
empresas orientadas para a produção concentram-se em alcançar alta 
eficiência de produção, baixos custos e distribuição em massa. Eles supõem 
que os consumidores estão interessados principalmente em disponibilidade de 
produtos e preços baixos. Essa orientação faz sentido em países em 
desenvolvimento, onde os consumidores estão mais interessados em obter o 
produto do que em suas características. Esse conceito também é utilizado 
quando uma empresa deseja expandir o mercado. Algumas empresas são 
guiadas pela orientação de produto. A orientação de produto sustenta que os 
consumidores dão preferência a produtos que ofereçam qualidade e 
desempenho superior e que tenham características inovadoras. Os gerentes 
em organizações que seguem essa linha se concentram em fabricar produtos 
de qualidade e em aperfeiçoá-los com o tempo. Eles presumem que os 
compradores admiram produtos bem-feitos e que podem avaliar qualidade e 
desempenho. Entretanto, esses gerentes às vezes se vêem presos em um 
'caso de amor' com seu produto e não percebem aquilo de que o mercado 
 
15 FGV-RAE - Revista de Administração de Empresas EAESP / FGV, SP 1994 p.69. 
16 ARAÚJO, Geraldo M. Empresa Virtual: Uma Estrutura Organizacional Emergente. 1997. 
 
 
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necessita. A gerência pode escorregar no mito da 'ratoeira melhor', acreditando 
que uma ratoeira melhor fará com que as pessoas se acotovelem sua porta.”17 
 
“Embora seja verdade que uma análise da situação abrangente possa melhorar 
o planejamento e a tomada de decisões, a análise isolada não é suficiente. Em 
outras palavras, a análise da situação é um pré-requisito necessário, mas 
insuficiente para um planejamento estratégico eficaz. Ela deve ser combinada 
com intuição e bom-senso para produzir resultados úteis em termos de 
planejamento. A análise da situação não pode substituir o gerente no processo 
de tomada de decisão. Seu objetivo é dotá-lo de informações que permitam 
decisões mais eficazes. Uma análise da situação completa fortalece o gerente 
porque incentiva tanto a análise quanto a síntese das informações. Partindo 
dessa perspectiva, a análise da situação significa separar as coisas: seja um 
segmento de consumidores (para estudar os grandes usuários), um produto 
(para entender a relação entre suas características e as necessidades dos 
consumidores) ou os concorrentes (para examinar suas forças e fraquezas e 
compara-las com as da empresa). A razão de separar as coisas é entender por 
que pessoas, produtos ou organizações comportam-se de determinada 
maneira. Depois de concluída esta dissecação, o gerente poderá então 
sintetizar as informações e obter um entendimento do “quadro geral” das 
complexas decisões a serem tomadas.”18 
 
17 KOTLER, Philip Administração de Marketing 10ª ed. Prentice Hall 2001, p.39 
18 FERREL, O.C e HARTLINE, Michael D.. Estratégia de Marketing. 3ª ed. Thomson 2005, p.54. 
 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Apesar das Teorias Administrativas terem surgido no início do século, muitas 
empresas ainda sofrem influência de suas idéias, métodos e princípios. 
 
Selecione três exemplos de empresas em que utilizam idéias das teorias 
administrativas da Era Clássica e da Era da Informação. 
 
 
 
O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 5 - A Tecnologia e sua Administração 
 
Questões: 
 
1. Descreva como a tecnologia pode melhorar o serviço de atendimento ao 
consumidor de uma organização. 
2. Você considera que há alguma desvantagem para a organização e para 
os funcionários no uso da tecnologia computadorizada para substituir o 
elemento humano? 
3. De que forma a Internet pode mudar as organizações e a prática 
gerencial? 
4. Como se integrar à economia mundial e participar do crescimento 
previsto de forma autônoma, sem depender de terceiros, principalmente 
de ações, decisões ou apoios governamentais? 
5. O que é preciso para uma empresa assegurar crescente autonomia em 
todas as áreas-chave do negócio? E qual o papel da tecnologia nesta 
tarefa? 
6. As empresas nacionais estão se preparando tecnologicamente visando 
a conectar-se de forma cada vez mais eficaz ao mercado global? 
7. Os sistemas de informação das empresas brasileiras têm contemplado 
pesquisas/prospecções/dados relevantes ao processo de globalização? 
Cite exemplos de empresas brasileiras. 
8. Quais são as principais tendências tecnológicas você identifica 
atualmente? Em que setores? 
9. Que oportunidades de intercâmbio tecnológico poderão surgir em função 
do processo de abertura econômica dos países socialistas? 
10. De que forma as empresas tem procurado contrabalançar a introdução 
de tecnologia no trabalho cotidiano das pessoas? 
11. Como essas mudanças em curso no Brasil poderão afetar a maneira 
pela qual as pessoas têm se relacionado com a tecnologia? 
12. A empresa está preparada para agir de forma proativa na sociedade de 
modo amplo, para assegurar um melhor equilíbrio entre tecnologia e 
contato humano? 
 
 
 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 112 do livro. 
 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“Os avanços nos equipamentos e na tecnologia dos softwares tomaram a 
telemedicina uma realidade. As novas tecnologias da informação criaram um 
modo inteiramente novo para os hospitais mais afastados dos centros urbanos 
oferecerem serviços de radiologia, que até então não eram financeiramente 
viáveis.”19 
 
"Tecnologia é o conjunto de conhecimentos de que uma sociedade dispõe 
sobre ciências e artes industriais, incluindo os fenômenos sociais e físicos, e a 
aplicação destes princípios à produção de bens e serviços." (Goldemberg, 
1978, p.157). 20 
 
“Imagine-se o que seria "encolher" todo o conteúdo da Biblioteca Nacional num 
dispositivo do tamanho de um cubo de açúcar. Ou então desenvolver materiais 
dez vezes mais resistentes que o aço e com apenas uma fração do peso.”21 
 
“(....) Os nanotubos de carbono podem vir a ser uma verdadeira maravilha de 
1001 utilidades. Uma aplicação que seguramente será implementada no curto 
prazo é a aglomeração texturizada de nanotubos para a composição de 
materiais cinco vezes mais leves e vinte vezes mais resistentes que o aço, 
além de capazes de operar sob temperaturas três vezesmais elevadas. 
Materiais com tais propriedades revolucionarão a indústria mecânica, 
especialmente a de veículos terrestres, aéreos e espaciais, que se tornarão 
muito mais duráveis, leves e eficientes no uso da energia de seu combustível. 
do peso.”22 
 
“Embora inicialmente a Internet e o uso de redes de comunicações tenham sido 
recebidos com ceticismo e reservas no ambiente empresarial, seu crescimento 
acelerado e a recente tendência à implementação do comércio eletrônico vem, 
gradualmente, criando expectativas de que ela possa ser utilizada 
estrategicamente pelas organizações. No entanto, seria inconveniente aos 
negócios optar por maciços investimentos em Tecnologia da Informação, 
visando o desenvolvimento de projetos destinados a implementar tecnologias 
da Internet, partindo de impulsos ou modismos. O bom senso indica que tais 
investimentos devem receber tratamento adequado, com a realização de 
análises custo-benefício e percepções dos reflexos de tais decisões na 
evolução da empresa no longo prazo.”23 
 
 
19 HOTCH, R. In Touch Through Technology, Nation's Business, 1994. 
20 GOLDEMBERG, J. Tecnologia apropriada. Encontros com a Civilização Brasileira. RJ, 1978. 
21 U.S. National Science Foundation. 
22 CHAVES, Alaor. Professor da UFMG e Coordenador do Instituto do Milênio de Nanociências site - 
www.comciencia.br/reportagens/nanotecnologia/nano17.htm 
23 BALARINE, Oscar Fernando Osório, Tecnologia da Informação como Vantagem Competitiva, Porto Alegre, RS, 
2001 
 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Pesquise na Internet, ou em revistas e jornais, de que forma a tecnologia pode 
contribuir para que as empresas consigam: 
 
• Elevar o padrão de qualidade do atendimento aos clientes. 
• Oferecer serviços inéditos ao mercado com agilidade. 
• Aumentar a competitividade e a lucratividade da companhia. 
• Redução nos custos. 
• Aprimorar os processos e aumentar a produtividade. 
 
 
O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. 
 
 
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Capítulo 6 - Estratégia Empresarial 
 
Questões: 
 
1. Resuma as estratégias que uma empresa pode usar para crescer 
vendendo produtos novos e já existentes. 
2. Qual a diferença entre planos estratégicos, táticos e operacionais? 
3. A qual pergunta uma declaração de missão responde? 
4. Qual a relação entre planejamento e desempenho organizacional? 
5. “As empresas possuem um e apenas um objetivo: maximizar o lucro”. 
Você concorda ou discorda? Justifique sua reposta. 
6. Escolha duas companhias: uma que você admira e outra que você 
despreza. Para cada uma delas, três das principais variáveis ambientais 
que você considera mais relevante. 
7. Compare o processo administrativo em cada um dos três níveis da 
empresa: institucional; intermediário e operacional. 
8. Escolha duas organizações e cite dois exemplos de estratégia 
defensiva; ofensiva; analítica e reativa. 
9. Elabore uma lista de critérios para avaliar a estratégia empresarial e 
justifique-os. 
10. O que significam os componentes de competências centrais e sinergia 
da estratégia? Dê exemplos. 
11. Como as estratégias nos departamentos de marketing, P&D e produção 
diferem se uma empresa mudar de estratégia de diferenciação para uma 
estratégia de custo baixo? 
12. O que é mais importante: a formulação da estratégia ou a sua 
implementação? Elas são interdependentes? 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 135 do livro. 
 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“A Administração Estratégica é, atualmente, uma das disciplinas do campo da 
administração de maior destaque e relevância, pela produção científica e 
também pelo número de consultorias organizacionais. Qualquer organização, 
conscientemente ou não, adota uma estratégia, considerando-se que a não 
adoção deliberada de estratégia por uma organização pode ser entendida 
como uma estratégia. Além disso, a importância maior da AE está no fato de se 
constituir em um conjunto de ações administrativas que possibilitam aos 
gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso 
correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua 
missão. 
A estratégia, nesse contexto, assim como a organização e o seu ambiente, não 
é algo estático, acabado; ao contrário, está em contínua mudança, 
desempenhando a função crucial de integrar estratégia, organização e 
ambiente em um todo coeso, rentável e sinérgico para os agentes que estão 
diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados.”24 
 
“O planejamento estratégico centra-se em objetivos de longo prazo, 
concentrando-se em atividades que resultem no desenvolvimento de uma 
missão organizacional clara, bem como de objetivos organizacionais e de 
estratégias que permitam à empresa alcançar tais objetivos. O planejamento 
estratégico forma a base para outros tipos de planejamento na empresa, como 
o planejamento tático e o operacional. O planejamento tático é a criação de 
objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de divisões e 
departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio, entre um 
e cinco anos. Normalmente, ele é responsabilidade da média gerência. A 
criação de planos de marketing é, muitas vezes, um tipo de planejamento 
tático. Planejamento operacional é a criação de objetivos e estratégias para 
unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo, em 
geral um ano ou menos. São responsáveis por ele supervisores e, às vezes, 
gerentes de nível médio. Além disso, quando os trabalhadores participam do 
planejamento, na maioria das vezes entram no planejamento operacional por 
exemplo, defInindo metas anuais para si mesmos ou para suas equipes.”25 
 
“A história do Planejamento Estratégico, tem sua origem na Revolução 
Industrial, a partir da metade do século XVIII até meados do século XIX, 
principalmente com a criação de mercados consumidores de massa ou escala 
maiores do que aqueles que existiam até então. Nos Estados Unidos, as 
ferrovias contribuíram muito para a criação desses mercados, realizando 
investimentos com o objetivo de ganhar economia de escala na produção e 
melhorar a qualidade da distribuição do que era produzido. Os precursores do 
que hoje se denomina estratégia foram Alfred Sloam, principal executivo da GM 
entre 1923 e 1946, e Chester Bernard, da ITT, ao longo dos anos 30.”26 
 
 
24 ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. SP, McGraw-Hill. 
25CHURCHILL JR, Gilbert A., Marketing - Criando valor para os clientes, Ed.. Saraiva 2005 p. 86. 
26BOMTEMPO, J.V. Estratégias competitivas. UFRJ, 2000. 
 
 
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“A partir da segunda Revolução Industrial motivada pela Segunda Guerra 
Mundial, inúmeras inovações da ciência da gestão, da pesquisa e da 
racionalidade das operações foram implementadas. Assim, o pensamento 
estratégico formal começa a guiar as decisões, culminando com a entrada no 
mercado de empresas multinacionais que, por absoluta necessidade de 
mercado, passam a considerar a competição como um elemento essencial do 
planejamento.”27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27VASCONCELOS, Paulo de. Planejamento Estratégicopara retomada de desenvolvimento, 1 ed. RJ 
 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Pesquise em sites na Internet sobre estabelecimentos centenários nacionais 
(em sua cidade, ou estado) que ainda resistem ao tempo. 
E descreva a importância dos tópicos abaixo sobre o sucesso destas empresas 
 
• Inovação 
• Foco no consumidor 
• E diferenciação e personalização como estratégias de Marketing. 
 
 
O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estudo de Caso: Informação sem feudos28 
 
Gestão da informação significa muito mais que apenas a troca de mensagens 
de e-mail por toda a empresa. Significa usar a rede interna para controle e 
gestão de processos, troca de práticas, experiências e valores. Mas só divulgar 
um simples comunicado de uma única vez já não é uma tarefa tão simples 
assim para muitas corporações. 29 
 
O ambiente globalizado, de competitividade global, impõe às organizações um 
uma constante busca pelo conceito de “Classe Mundial”. Uma empresa de 
classe mundial pode ser entendida como uma empresa capaz em satisfazer os 
padrões mais altos existentes para poder participar da competição e, ao 
mesmo tempo promover o crescimento de uma classe social definida por sua 
habilidade de comandar recursos e operar além das fronteiras e em territórios 
muito amplos. 30 
 
A Tecnologia da Informação é fundamental neste processo, pois engloba todas 
as atividades e rotinas de todos os departamentos de forma clara, acessível e 
de fácil de ser utilizado e permite comunicar instantânea com o mundo. O 
Business Intelligence (BI) é uma integração entre aplicativos e tecnologias, que 
tem como objetivo captar, armazenar, analisar e prover acesso aos dados 
corporativos de forma a auxiliar os executivos nas tomadas de decisões. Com o 
BI, encerra-se a era das informações não integradas em uma corporação. Os 
“feudos” das áreas financeira, marketing, TI, contabilidade e controladoria 
serão exterminados. 31 
 
Porém, grande parte dos líderes empresariais ainda encontra-se na armadilha 
no paradigma fragmentário, enfrentando dificuldades consideráveis para 
realizar a reinvenção pessoal. Um grande número de executivos de alta 
administração ainda recusa-se sistematicamente a questionar e rever seus 
paradigmas pessoais e gerenciais. Fecham-se em seus feudos de poder, 
escudam-se em “direitos” decorrentes dos cargos ocupados, esquecem-se de 
que estão a serviço da organização e, diante da necessidade de reinventá-la, 
adotam posturas anacrônicas. Persistem nas práticas usuais e esperam 
resultados diferentes. 
 
Empresas fracassam porque nas últimas décadas foram ensinadas a fracassar. 
É como se elas estivessem sob influência da filosofia de planejamento 
centralizado socialista: “Temos um Plano de Longo Prazo. O Plano está numa 
pasta, que está na estante do executivo principal. O plano define metas. Nós 
iremos atingir ou ultrapassar essas metas”. Os elementos da empresa e 
 
28 Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado como 
material complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor Idalberto 
Chiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretende 
julgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido. 
29 Revista Exame – Setembro 2001. 
30KANTER, Rosabeth Moss. 
31 Revista Computerworld - Edição 362 - 24/04/2002. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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elementos da estratégia estão fragmentados. 
 
A pesquisa de mercado não tem nada a ver com o posicionamento do produto. 
As empresas, então, decompõem as partes de sua estratégia em projetos 
separados e os atribuem a pessoas diferentes em locais diferentes, pessoas 
que nunca trabalharam juntas, que nem ao menos se conheceram. Na 
verdade, essas pessoas foram recrutadas, promovidas, motivadas e 
recompensadas de forma que as ensinaram a não gostarem umas das outras, 
a não confiarem umas nas outras, a não se ajudarem, a não se falarem. Elas 
foram treinadas a não trabalharem juntas. 
 
 
Empresas 
 
Nestlé 32 
 
Você pode imaginar um empregado de fábrica mandar uma correspondência 
para o presidente da companhia, perguntando a respeito da política de RH que 
o preteriu em uma promoção, e receber uma resposta do próprio presidente 
explicando a posição do RH neste caso? É assim que a Nestlé, uma empresa 
com mais de 15 mil funcionários, combate as interferências na comunicação 
interna, com uma informação rápida, direta e de duas vias. 
 
Foi desenvolvida uma ferramenta contra a “rádio-peão” chamada “O Presidente 
e Você”. Trata-se de um boletim semanal, distribuído a todos os funcionários, 
tratando sobre os assuntos de maior relevância. Desde 2001, quando Ivan 
Zurita assumiu a presidência da Nestlé, o boletim tornou-se o principal meio de 
comunicação. 
 
American Express33 
 
Quando a American Express anunciou aquisição dos 50% restantes do capital 
do Banco Inter American Express, já sabia como lidar com questões por parte 
dos funcionários como: 
 
• Por que a empresa adquiriu o banco? 
• De que forma esta aquisição da American Express vai afetar o meu 
trabalho? 
 
Se as questões não fossem respondidas em um tempo hábil e objetivamente, 
poderiam surgir informações via “rádio-peão”. 
 
Google34 
 
Cerca de 20% do tempo de trabalho ou um dia por semana é reservado, 
 
32KANTER, Rosabeth Moss. 
33Fonte: site www.riskbank.com.br . 
34Jornal Valor Econômico – – 08/02/2007. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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religiosamente, para o desenvolvimento de projetos pessoais - uma ótima 
maneira de estimular a inovação permanente. A prática já deu origem a 
produtos, como o Google News, Orkut, Google Earth, entre outros. Em geral, 
os funcionários, que trabalham sempre em equipe de três pessoas, têm de 
oferecer boas idéias no altar do Google. 
 
 
Objetivo do caso 
 
O caso tem por objetivo analisar de que forma a comunicação interna entre os 
funcionários pode fluir de forma mais eficiente, clara e objetiva por toda a 
empresa, e de que forma pode impactar em uma redução nos custos com TI. 
 
As questões abaixo servem para que o aluno tenha um entendimento prévio e 
se prepare para a discussão do caso. 
 
 
Pontos para discussão: 
 
1. O que você entende por Informação sem feudos? Na empresa onde 
você trabalha, ou em sua faculdade, você acredita que a informação flui 
de forma eficiente? 
2. Para criar um ambiente, onde as pessoas estejam sempre atualizadas, 
você acredita que todas as informações deveriam ser disponibilizadas a 
todos os funcionários (desde o nível operacional, até o nível 
institucional) da empresa? Qual seria a solução, na sua opinião, para 
gerenciar este conflito? 
3. Pesquise na Internet exemplos de empresas onde não existam feudos 
de informação. 
4. O que exatamente significa a expressão “executivo especializado”? Não 
seria esta uma expressão típica dos “velhos paradigmas” (das 
hierarquias agudas, dos feudos competitivos, da “proteção” do 
conhecimento como forma de preservar poder etc.)? 
 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Parte III – Planejamento da ação empresarial 
 
O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática 
de decisões acerca de empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a 
empresa por longos períodos de tempo. 
 
É o planejamento que envolve prazos mais longos de tempo, é mais 
abrangente e é discutido e formulado nos níveis hierárquicos mais elevados da 
empresa, isto é, no nível institucional. É um processo contínuo de tomada de 
decisão estratégica e não mais um plano feito e refeito a cada ano que passa. 
 
No fundo, o planejamento é uma técnica para absorver a incerteza sobre o 
futuro e permitir maior consistência no desempenho das organizações. Aliás, o 
planejamento envolve várias formas de lidar com a mudança e com a incerteza 
que ela traz consigo. 
 
Em um extremo, o planejamento pode levar a um ponto em que as decisões 
importantes são adiadas ou simplesmente não são tomadas por algum estupor 
à situação - atitude denominada "paralisia pela análise". 
 
 
As sete etapas na elaboração do Planejamento Estratégico são: 
 
1. Determinação dos objetivos. 
2. Análise ambiental externa. 
3. Análise organizacional interna. 
4. Formulação de alternativas. 
5. Elaboração do planejamento. 
6. Implementação e execução. 
7. Avaliação dos resultados. 
 
 
Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão ser 
feitas através do e-mail: atendimento@chiavenato.com. Contribuições e 
experiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão os 
créditos mencionados nos materiais. 
 
 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Capítulo 7 - Planejamento Estratégico 
 
Questões: 
 
 
1. Defina os principais pontos da Análise PFOA (ou SWOT em inglês). 
2. Qual o moderno conceito de planejamento? 
3. Quais as possíveis orientações de um planejamento? 
4. Qual o papel, se houver algum, que os consumidores devem 
desempenhar no processo de planejamento estratégico? 
5. Quais são as forças, deficiências, oportunidades e ameaças que uma 
empresa do setor farmacêutico pode encontrar? 
6. Explique o Planejamento Estratégico e sua importância para a empresa. 
7. Suponha que você seja uma empresa, elabore a matriz PFOA, e 
descreva quais são as principais variáveis do ambiente (externo e 
interno) que devem ser levadas em consideração. 
8. Um Planejamento Estratégico pode ser aplicado em clubes de futebol? 
ONGs? Governos e Setor Público? 
9. “O lucro de hoje é resultado de uma concepção estratégica bem-
sucedida desenvolvida no passado”. Explique esta afirmação. 
10. Com base na empresa onde você trabalha, ou que você conheça bem, 
responda a seguinte questão: Qual o potencial que a organização tem 
de criar lucros futuros permanentes?” 
11. Discuta porque os mitos abaixo estão errados: 
o Mito 1: Desenvolvimento e implementação da estratégia são 
duas Atividades independentes. 
o Mito 2: Estratégia é assunto da diretoria. 
o Mito 3: Estratégia é um exercício que ocorre uma vez por ano 
o Mito 4: Você precisa de um “cérebro enorme”para pensar e 
elaborar a estratégia empresarial. 
o Mito 5: A estratégia é complexa 
12. Com base no modelo das 5 Forças, de Michael Porter, o que impede os 
concorrentes de determinada empresa “Y” de copiarem a concepção de 
negócio da empresa concorrente? 
 
 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 163 do livro. 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“Apesar da constituição tardia, a Administração Estratégica apresentou um 
rápido desenvolvimento, tanto teórico como de modelos práticos, haja vista a 
grande quantidade de modelos de análise de mercado que surgiram a partir 
dos anos 60, com destaque para a Matriz BCG do Boston Consulting Group, o 
Modelo SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), a Curva de 
Experiência e a Análise de Portfólio, além de vários conceitos como o de 
análise econômica de estrutura, conduta e performance, competência distintiva, 
competências essenciais, e os chamados sistemas de planejamento 
estratégico. indiretamente influenciados.”35 
 
“O Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992 
resultou das necessidades de captar toda a complexidade da performance na 
organização e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas e 
organizações. Entre suas contribuições estão a composição e a visualização de 
medidas de performance que reflitam a estratégia de negócios da empresa. O 
BSC deve levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho que 
deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma 
ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a 
estratégia da corporação. Este método resume em um único documento, 
indicadores de performance em quatro perspectivas: financeira, clientes, 
processos internos e aprendizado e crescimento. 
Para facilitar o entendimento da estratégia por toda a empresa, Kaplan e 
Norton (2000) propuseram o BSC. Cada perspectiva deve ter seu próprio 
conjunto de indicadores, formulada para viabilizar o cumprimento da estratégia 
e da visão da organização. ”36 
 
“O estado da competição num setor depende de cinco forças básicas. A 
potência coletiva dessas forças determina, em última instância, as perspectivas 
de lucro do setor. Essa potência varia de intensa, em setores como pneus, 
latas de metal e siderurgia, em que nenhuma empresa aufere retornos 
espetaculares sobre o investimento, a moderada, em setores como serviços e 
equipamentos para a exploração de petróleo, bebidas não alcoólicas e artigos 
de toalete, onde há espaço para retornos muito elevados. No setor 
"perfeitamente competitivo" dos economistas, as manobras pelo 
posicionamento são desenfreadas e a entrada é muito fácil. ”37 
 
 
35 MINTZBERG, Henry. Safári de Estratégia. Ed. Bookman, 1999. 
36 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: measures that drive performance. HBRv. 70, n. 1, p. 
71-79, jan./feb. 1992. 
37 PORTER, Michael, Competição – Estratégias Competitivas Essenciais 9ª ed. Campus, 2003. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Forme grupos de alunos, e escolha duas empresas de diferentes áreas de 
atuação que utilizam o Balanced Scorecard. Desenhe o mapa estratégico do 
Balanced Scorecard detalhando as quatro perspectivas. 
Pesquise informações adicionais na Internet, em revistas, periódicos ou 
bibliotecas. 
 
Elabore a apresentação do grupo em classe sobre as empresas. 
 
 
 
O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Capítulo 8 – Planejamento Tático 
 
Questões: 
 
1. Explique o que é Planejamento Tático. Cite 2 exemplos. 
2. Quais são as principais diferenças entre os planejamentos: Estratégico; 
Tático e Operacional no que diz respeito à tomada de decisão; níveis 
envolvidos e principais ações? 
3. O que é uma política organizacional? 
4. Quais são as orientações do planejamento tático? 
5. O que são procedimentos? Cite 2 exemplos. 
6. Explique a importância do comprometimento dentro da organização e 
sua importância. 
7. Quais argumentos você pode apresentar contra o planejamento 
estratégico e formalizado? 
8. Qual a relação entre planejamento e desempenho organizacional? 
9.O que são Fatores Críticos de Sucesso (FCS)? 
10. Relacione os elementos comuns em toda decisão e as 4 fases do 
processo decisório. 
11. Explique a racionalidade limitada inerente a todo processo de decisão na 
organização. 
12. Na maior parte das empresas, os executivos ainda são avaliados e 
premiados tão-somente por sua habilidade de cortar custos, aumentar 
receitas, otimizar processos. Na sua opinião, quais outras variáveis no 
planejamento devem ser consideradas objetivando melhorar a 
performance da empresa? 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 175 do livro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“De forma isolada, o planejamento estratégico é insuficiente, uma vez que os 
objetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, resultam numa situação 
nebulosa, pois não existem situações mais imediatas que operacionalizem, o 
planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do 
desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de 
forma integrada."38 
 
“O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente os 
objetivos e como alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos é o primeiro 
passo do planejamento. Há uma hierarquia de objetivos para conciliar os 
objetivos simultâneos em uma organização, cobrindo objetivos organizacionais, 
políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Em 
sua abrangência, o planejamento ocorre em três níveis: estratégico, tático e 
operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos, orçamentos, 
programas ou programações e normas ou regulamentos.”39 
 
“No planejamento de médio prazo ou planejamento tático selecionam-se e 
definem-se quais e quantos recursos devem ser usados para alcançar as 
metas definidas pelo planejamento estratégico, assim como sua forma de 
aquisição e a organização para a estruturação do trabalho. A média e alta 
gerência são as responsáveis por esta função.””40 
 
“O planejamento tático atua diretamente nos recursos humanos e 
equipamentos. É considerado como um segundo nível de planejamento tático, 
que busca vincular as metas fixadas no plano mestre, planejamento de longo 
prazo, com aquelas designadas no curto prazo.”41 
 
“O planejamento tático (ou plano médio de prazo) pode servir também para: 
 
• Modelar o fluxo de trabalho, na melhor seqüência possível, de forma a 
facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento; 
• Facilitar a identificação de carga de trabalho e recursos necessários que 
atendam o fluxo de trabalho estabelecido; 
• Ajustar os recursos disponíveis ao fluxo de trabalho; 
• Possibilitar que trabalhos independentes possam ser agrupados, de 
forma que o método de trabalho seja planejado de maneira conjunta; 
• Auxiliar na identificação de operações que podem ser executadas de 
maneira conjunta entre as diferentes equipes de produção; 
 
38 OLIVEIRA, Djalma Rebouças. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. 10ª ed. Ed. Atlas. 
SP. 
39 Harold Koontz , Princípios de Administração — Uma Análise das Funções Administrativas. SP Ed. Pioneira,1976. 
39 LAUFER, A; TUCKER, R.L.. Is construction Planning Really Doing its Job? A Critical Examination of Focus, 
Role and Process. 
40 FORMOSO, C.T. Termo de referência para o planejamento e controle de produção em empresas construtoras. RS 
1999. 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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• Identificar um estoque de pacotes de trabalho que poderão ser 
executados caso haja algum problema com os pacotes designados às 
equipes de produção.”42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42BALLARD, G, Lookahead Planning: The Missing Link in a Production Control. Gold Coast, Australia. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Durante muito tempo a estratégia de uma companhia era algo que dizia 
respeito apenas à sua alta cúpula -- a maioria dos funcionários nem sequer 
ficava sabendo dos rumos definidos para o negócio. 
Nas últimas décadas, porém, não faltaram gurus apregoando os benefícios a 
ser colhidos pelas empresas que decidissem informar a massa de 
trabalhadores sobre as decisões estratégicas da diretoria. 
 
Pesquise na Internet mais informações sobre a participação dos funcionários 
do nível intermediário na participação da elaboração das estratégias de longo 
prazo da empresa. Quais empresas adotam esse modelo participativo? 
 
 
 
 
O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. 
 
 
 
 
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Capítulo 9 – Planejamento Operacional 
 
Questões: 
 
1. Quais são as orientações do planejamento operacional? 
2. Explique as diferenças entre planos estratégicos e operacionais. 
3. Quais são os tipos de planos operacionais, e como podem ser 
classificados? 
4. O que é um gráfico de Gantt? Por que é uma ferramenta de controle? 
5. Qual a relação entre planejamento e controle? 
6. Originalmente, qual foi a primeira aplicação prática da rede PERT? 
7. Explique as etapas de criação de uma rede PERT. 
8. Explique o fluxograma vertical e em barras. 
9. O que são regulamentos? 
10. O que é análise de série cronológica e como ela funciona? 
11. Como o planejamento está mudando no novo local de trabalho? 
12. Você acha que o planejamento se torna mais ou menos importante em 
um mundo onde tudo está mudando rapidamente e as crises passaram 
a ser parte regular da vida organizacional? Por quê? 
13. Quais são as características das metas eficazes? Seria melhor não tê-
las do que ter metas que não satisfazem esses critérios? 
 
 
 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 188 do livro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, 
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de 
desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se 
basicamente, os planos de ação ou planos operacionais e, correspondem a um 
conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.”43 
 
“Definição. A avaliação de programa e técnica de revisão (mais conhecida 
como análise de rede PERT ou simplesmente PERT, sigla para Program 
Evaluation and Review Technique) foi desenvolvida originalmente no final dos 
anos 1950 para coordenar o trabalho de mais de 3 mil empreiteiros e agências 
envolvidas no sistema de armamentos do submarino Polaris. Esse projeto era 
incrivelmente complexo; centenas de milhares de atividades tinham de ser 
coordenadas. Credita-se ao PERT a antecipação de dois anos na data de 
conclusão do projeto.”44 
 
"A maioria dos projetos PERT é bastante complicada e pode constituir-se de 
centenas de milhares de eventos. Esses cálculos são maias bem realizados 
por um computador que utilize um software PERT especializado."45 
 
 
O Lado negativo dos controles 
 
“Administrar sem controles é abdicação de responsabilidade. Uma vez que os 
gerentes são responsáveis pelas ações das pessoas em sua unidade e pelo 
desempenho global da unidade,