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Manual do Professor 
Idalberto 
CHIAVENATO 
 
Administração 
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4ª edição 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Este manual tem como objetivo facilitar a vida do professor. 
Aqui são oferecidos materiais complementares adicionais, 
prontos para serem aplicados em sala de aula. São eles: 
 
 
Exercícios: Questões oferecidas para facilitar a compreensão dos capítulos. 
Tem como objetivo fazer com que os alunos, através de perguntas conceituais 
de acordo com os roteiros de cada capítulo fixem as idéias e conceitos 
centrais. 
 
 
Discussão das afirmações: Afirmações de especialistas relacionadas de 
acordo com cada capítulo. 
 
 
Sugestão de Pesquisa: Temas oferecidos para o aluno pesquisar algum caso 
prático do capítulo. O objetivo é que o aluno se intere com os principais meios 
de comunicação e desenvolva as capacidades de argumentação e 
apresentação. 
 
 
Estudos de Caso: Casos práticos para serem discutidos em sala se aula. 
Juntamente com cada caso vem acompanhado um tópico chamado objetivo do 
caso para servir de apoio para o professor na discussão. 
 
 
Apresentações: Slides em MS-PowerPoint prontos para serem utilizados em 
sala de aula. (download pode ser realizado através dos sites 
www.campus.com.br/professores.asp ou www.chiavenato.com ) 
 
 
Informações da obra acesse: 
http://www.chiavenato.com/publicacoes/catalogo_detalhe.asp?id=29 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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SUMÁRIO 
 
Parte I – Os fundamentos da Administração ................................................. 4 
Capítulo 1 - O Que é Administração de Empresas ............................................. 5 
Capítulo 2 – As Empresas .................................................................................. 8 
Capítulo 3 – O Administrador ........................................................................... 12 
 
Parte II - O contexto em que as empresas operam ..................................... 20 
Capítulo 4 - O Ambiente das Empresas ........................................................... 21 
Capítulo 5 - A Tecnologia e sua Administração................................................ 25 
Capítulo 6 - Estratégia Empresarial .................................................................. 28 
 
Parte III – Planejamento da ação empresarial .............................................. 35 
Capítulo 7 - Planejamento Estratégico ............................................................. 36 
Capítulo 8 – Planejamento Tático .................................................................... 39 
Capítulo 9 – Planejamento Operacional ........................................................... 43 
 
Parte IV – Organização da ação empresarial ............................................... 51 
Capítulo 10 – Desenho organizacional ............................................................. 52 
Capítulo 11 – Desenho Departamental ............................................................ 56 
Capítulo 12 – Modelagem do Trabalho ............................................................ 59 
 
Parte V – Direção da ação empresarial ........................................................ 66 
Capítulo 13 – Direção ....................................................................................... 67 
Capítulo 14 – Gerência .................................................................................... 70 
Capítulo 15 – Supervisão ................................................................................. 73 
 
Parte VI – Controle da ação empresarial ...................................................... 79 
Capítulo 16 – Controle Estratégico ................................................................... 80 
Capítulo 17 – Controle tático ............................................................................ 83 
Capítulo 18 – Controle operacional .................................................................. 86 
 
Parte VII – A administração da ação empresarial ........................................ 97 
Capítulo 19 – Competências organizacionais e criação de valor ..................... 98 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Parte I – Os fundamentos da Administração 
 
A definição para da palavra "administração" tem sua origem no latim (ad, 
direção para, tendência e minister, comparativo de inferioridade; o sufixo ter, 
subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza uma função abaixo do 
comando de outrem, aquele que presta um serviço a outro) e significa 
subordinação e serviço. Em sua origem, a palavra administração significa 
desenvolver uma função sob o comando de outro, prestar um serviço a outro. 
Essa velha conotação de supervisionar ou de só tomar conta de algum 
empreendimento ou pessoas está hoje totalmente ultrapassada e obsoleta. 
 
A administração cresceu e tomou-se uma ciência, uma técnica e uma arte: ela 
é uma ciência com princípios bem definidos e um corpo de conhecimentos 
científicos e devidamente codificados, uma tecnologia que produz ferramentas 
de utilização para obter resultados e uma arte em lidar com situações 
concretas e abstratas. 
 
As organizações operam em ambientes diferentes, rodeadas de um universo 
de fatores, tais como: econômicos, políticos, tecnológicos, legais, sociais, 
culturais e demográficos que interagem entre si e se alternam constantemente, 
proporcionando um campo dinâmico de forças caracterizado por enorme 
mudança e instabilidade ao redor. No fundo, as organizações recebem 
influências de seu meio ambiente, mas, em contrapartida, nele também 
provocam profundas influências. 
 
A Parte I é finalizada com o estudo de caso “Blockbuster”, onde os alunos 
deverão responder as questões e refletir sobre as mudanças no ambiente 
empresarial. 
 
Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão ser 
feitas através do e-mail: atendimento@chiavenato.com. Contribuições e 
experiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão os 
créditos mencionados nos materiais. 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Capítulo 1 - O Que é Administração de Empresas 
 
Questões: 
 
1. Conceitue a Administração em função da ênfase em cada uma das 
variáveis, a saber: 
• Tarefas 
• Estrutura 
• Pessoas 
• Tecnologia 
• Ambiente 
• Processos 
 
2. Conceitue a Administração em função de cada uma das variáveis 
anteriores, tomadas em conjunto. 
3. Explique as características da Administração Científica de Taylor. 
4. Compare o modo como é hoje organizada uma grande empresa típica 
com o modo como era organizada em 1940. 
5. Quais são as maneiras pelas quais a administração pode 
departamentalizar-se? 
6. Compare o valor da formalização para a administração com o seu valor 
para os funcionários. 
7. Baseado na sua experiência no trabalho ou na escola descreva os 
modos como os princípios da administração científica e burocrática 
ainda são usados nas organizações. 
8. À medida que as organizações tornam-se mais orientadas pela 
tecnologia, o que você acredita ser mais importante – a administração 
do elemento humano da organização, ou a administração da tecnologia? 
Explique. 
9. Muitas empresas de e-commerce faliram enquanto outras estão em 
atividade. Você consideraria uma carreira em uma empresa de e-
commerce uma boa opção? Explique os pontos positivos e negativos da 
sua escolha. 
10.Você preferiria trabalhar numa burocracia ou em uma organização 
virtual? Por quê? 
11. Quais são as principais características da Teoria Clássica de Fayol e de 
Ford? 
12. Quais são as diferenças entre Eficiência e Eficácia? 
13. Com base no conteúdo do livro e confrontando com sua perspectiva faça 
uma análise do rumo da administração nos próximos anos no Brasil? 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 29 do livro. 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“O traço comum às idéias propostas por pessoas como Taylor, os Gilbreth, 
Fayol e Weber eram o do aumento da eficiência. O mundo que existia no final 
do século XIX e início do século XX era um mundo de grande ineficiência. A 
maioria das atividades organizacionais não tinha nenhum planejamento. As 
responsabilidades de trabalho eram vagas e ambíguas. Os gerentes, quando 
existiam, não tinham noção clara do que deviam fazer. Havia uma necessidade 
gritante e idéias que pudessem implantar ordem nesse caos e melhorar a 
produtividade. E as práticas padronizadas recomendadas pelos clássicos 
ofereciam um meio para melhorar essa produtividade.” 1 
 
"O auge da popularidade da burocracia provavelmente se deu nos anos 1950 e 
1960. Naquele momento, quase toda grande empresa no mundo - como IBM, 
GE, Volkswagen, Matsushita e Shell, - era organizada como uma burocracia. 
Embora a burocracia esteja fora de moda atualmente - os críticos afirmam que 
ela não consegue responder rapidamente Às mudanças e bloqueia a iniciativa 
do funcionário.2 
 
“A prática da administração pode ser traçada desde 3.000 a.C. para as 
primeiras organizações desenvolvidas pelos sumérios e egípcios, mas o estudo 
formal de administração é relativamente recente. Os primeiros estudos sobre 
administração como conhecemos hoje começou com o que agora é chamado 
de perspectiva clássica. A perspectiva clássica sobre administração emergiu 
durante o século XIX e o início do século XX. O sistema de fábrica, que 
começou a aparecer nos anos de 1800, apresentava desafios que as primeiras 
organizações não haviam encontrado. (...)”.3 
 
“Provavelmente o taylorismo tivesse tido sucesso, independente do estágio de 
desenvolvimento da indústria e do contexto ideológico. O taylorismo juntou-se 
com a indústria e a linha de montagem de Henry Ford. O princípio de Ford já 
era conhecido mesmo antes do nascimento da Administração Científica. 
Bicicletas, armas, peças, etc, já tinham sua produção em massa desde a 
Revolução Industrial; ou seja, a produção em massa de determinados produtos 
já existia, um exemplo disso eram os Venezuelanos, que dominavam a 
montagem em série de navios. Thomas Jefferson, em 1.785, visitou uma 
fábrica em Versailles que utilizava o conceito de peças intercambiáveis, que 
consistia em fazer peças semelhantes que pudessem ser usadas em todos os 
mosquetes existentes em armazém”.4 
 
1 ROBBINS P., Stephen. Administração: Mudanças e Perspectivas .ed. Saraiva, 2000, p.192 
2 LAWLER, E. Bureaucracy Busting - Across the Board, Março 1993 
3 DAFT, Richard L. Administração. Thomson, 2006. p.31. 
4 MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2ª ed. SP: 
Atlas, 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Sugestão para Pesquisa 
 
No dia seguinte ao da posse, ocorrida em 15 de março de 1990, o Presidente 
lançou seu programa de estabilização, o plano Collor, baseado em um 
gigantesco e inédito confisco monetário, congelamento temporário de preços e 
salários e reformulação dos índices de correção monetária. 
 
Em seguida, tomou medidas duras de enxugamento da máquina estatal, como 
a demissão em massa de funcionários públicos e a extinção de autarquias, 
fundações e empresas públicas. Ao mesmo tempo, anunciou providências para 
abrir a economia nacional à competição externa, facilitando a privatização de 
empresas estatais (como as de telefonia), a entrada de mercadorias e capitais 
estrangeiros no país. 
 
Pesquise em bibliotecas, na Internet, jornais ou revistas casos de empresas 
brasileiras que se beneficiaram com a abertura econômica na Era Collor 
(1991/92), e como esta mudança influenciou na administração das 
organizações nos seguintes aspectos: 
 
• Pessoas 
• Cargos 
• Processos 
• Tecnologias utilizadas na produção 
• Comunicação 
• Tecnologia da Informação 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 2 – As Empresas 
 
Questões: 
 
1. Identifique os principais componentes da teoria dos sistemas. Esta 
perspectiva é primariamente interna ou externa? Explique. 
2. Qual a diferença entre shareholder e stakeholder? Cite pelo menos duas 
empresas que adotam esta prática. 
3. O que significa Governança Corporativa, e qual o seu impacto nas 
instituições em geral? 
4. Compare estratégias internas e externas de administração nas 
empresas. 
5. Quais são as principais áreas funcionais de uma Empresa? 
6. Quais foram as principais mudanças ocorridas durante a Era Industrial 
(2ª Revolução Industrial entre 1860 e 1914) e durante a Era da 
Informação (entre 1970 até os dias atuais)? Discuta com seus colegas 
sobre as inovações (produtos e serviços) que se destacaram nestes 
períodos. 
7. Quais as forças que estão reformulando o mundo inconstante do 
trabalho? 
8. Como as organizações se adaptam ou procuram influenciar seus 
ambientes? 
9. De que forma você acha que os grandes blocos comerciais (Mercosul; 
BRIC (Brasil; Rússia; Índia e China); UE) podem, ou poderão lhe afetar 
como futuro gerente? 
10. Com base em sua experiência no trabalho, ou na universidade, descreva 
os modos como os princípios da administração científica e burocrática 
ainda são utilizados. 
11. Até que ponto a pressa no processamento de mudanças estratégicas, 
sem levar em conta os estágios de transição, pode causar danos aos 
níveis organizacionais? 
12. Explique os seguintes conceitos (veja exemplos nas paginas 51 e da 
P&G na pg 54 do livro): 
• Missão organizacional 
• Visão 
• Princípios e Valores 
• Objetivos Organizacionais 
13. Nas empresas de hoje Recursos ainda são importantes. Faça um 
resumo dos principais. E relacione a idéia de recurso humano X 
competências e gestão de talentos? 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
páginas 64/65 do livro. 
 
 
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Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“As empresas representam um tipo de organização: a organização focada no 
lucro. Constituem uma das complexas e admiráveis instituições sociais que a 
criatividade e engenhosidade humana construíram. As empresas de hoje são 
diferentes das de ontem e, provavelmente, amanhã e no futuro distante serão 
ainda mais diferentes. Não há duas empresas semelhantes, pois a principal 
característica das empresas é a sua enorme diversidade: as empresas podem 
assumir diferentes tamanhos e estruturas organizacionais. Existem empresas 
dos mais diversos ramos de atividade que utilizam diferentes tecnologias para 
produzir bens ou serviços dos mais variados tipos, vendidos e distribuídos de 
muitas formas para os mais diversos tipos de mercados, a fim de serem 
utilizados pelos mais diversos consumidores”.5 
 
“Utilizando uma abordagem sistêmica, vislumbramos a organização como 
constituída de fatores interdependentes, incluindoindivíduos, grupos, atitudes, 
motivações, estrutura formal, interações, metas, status e autoridade”.6 
 
“Diante de um cenário de conhecimento cada vez mais complexo, temos de 
fortalecer o poder das estruturas profissionais e processuais. As empresas 
precisam de líderes de projeto mais fortes e de defensores intelectuais com 
força organizacional suficiente. Mas nenhuma dessas estruturas deve dominar 
totalmente. Se a ação dirige todo o sistema, o resultado é a adhocracia e, se 
deixarmos que o conhecimento seja o único princípio organizador, a estrutura 
resultante será a "meritocracia". A dominação total por apenas um dos 
princípios leva a burrocracia (bureau-crazy), à ad horrorcracia e (ad-hocrazy) à 
mentecaptocracia (meritocrazy), e a nada mais. Os três aspectos da empresa 
moderna precisam existir simultaneamente - em nossas mentes.. E esse último 
ponto é de fundamental importância. O modelo funky não é uma matriz 
tridimensional. Não resolvemos problemas simplesmente rearranjando caixas 
do organograma e setas.”7 
 
“Estamos entrando em uma nova era de tecnologias de comunicações digitais 
e do comércio cultural. De fato, os dois juntos criam um novo e poderoso 
paradigma econômico. Uma parte cada vez maior de nossas vidas diárias já é 
mediada pelos novos canais digitais de expressão humana. E, uma vez que a 
comunicação é o meio pelo qual os seres humanos encontram significado 
comum e partilham o mundo por eles criado, transformar todas as formas de 
comunicações digitais em commodity é um processo paralelo à transformar em 
commodity muitos relacionamentos que compõem a experiência vivida - a vida 
cultural - do indivíduo e da comunidade. Depois de milhares de anos de 
existência em um âmbito semi-independente, às vezes tocado pelo mercado, 
mas nunca absorvido por ele, a cultura - a experiência humana compartilhada - 
agora está sendo arrastada para o âmbito econômico, graças ao domínio que 
 
5 CHIAVENATO, I. Administração Processo e Prática. 4ª. ed. Elsevier, 2007.p.31. 
6 DEGREENE, K. B. Sociotechnical Systems: Factors in Analysis, Design and Management, Englewood 
Cliffs, 1973. 
7 NORDSTRÖM, Kjell, RIDDERSTRALE, Jonas. Funky Business. Ed. MBooks, 2001 p.164. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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as novas tecnologias de comunicação estão começando a ter na vida diária. 
Em uma economia global cada vez mais dominada por uma grade de 
comunicações eletrônicas comerciais e por todo tipo de produção e commodity 
cultural, assegurar o acesso às próprias experiências vividas torna-se tão 
importante quanto foi adquirir propriedades, em uma época dominada pela 
produção de bens industriais”.8 
 
 
 
 
 
8 RIFKIN, Jeremy A Era do Acesso. ed. Makron Books, 2001 p.112. 
 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Forme grupos de alunos, escolha três empresas e pesquise informações 
detalhadas (jornais; periódicos; ou Internet) sobre o ramo de atividade, os 
produtos e serviços comercializados e discuta as características que 
diferenciam uma empresa de outra: 
 
• Empresas orientadas para o lucro 
• Empresas que são dirigidas por uma filosofia 
• Empresas sem fins lucrativos 
• Uma empresa orientada para o lucro, pode ser ao mesmo tempo 
voltada para o social? 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 3 – O Administrador 
 
Questões: 
 
1. Explique e descreva: 
• O papel do administrador nas empresas modernas 
• As competências do administrador 
• Principais habilidades 
2. De que forma as habilidades se distribuem nos níveis organizacionais? 
3. Explique as habilidades: 
• Técnicas 
• Humanas 
• Conceituais 
4. Quais as diferenças entre empreendedor, gerente e líder? Exemplifique 
com pessoas que possuam pelo menos uma característica, e a empresa 
onde trabalha. 
5. Quais as características do trabalho do administrador? 
6. Por que as empresas de primeira geração, ainda jovens e sob 
administração dos fundadores, parecem necessitar de culturas fortes e 
claras, como se precisassem encontrar sua própria identidade? 
7. Quais os riscos de a transição do fundador para o administrador vir a 
destruir a força da cultura existente? Quais os cuidados necessários 
para evitar que isso venha a ocorrer? 
8. Quais as diferenças existentes entre organizações de primeira geração 
(geração do fundador) e de outras gerações subseqüentes? 
9. Até que ponto a cultura organizacional pode refletir “preconceitos” do 
dono/ fundador, os quais estão, por sua vez, moldados em sua 
experiência cultural e seus traços de personalidade? 
10. Até que ponto o administrador poderia trazer preconceitos e distorções 
inclinados ao puramente econômico, fazendo com que valores não 
econômicos normalmente presentes na cultura do fundador sejam 
simplesmente eliminados como “não-racionais” (e, eventualmente, 
empobrecendo a cultura vigente)? 
11. O que fazer para que a transição fundador/administrador ocorra de 
forma inteligente, fazendo com que a cultura resultante represente 
efetivamente uma evolução sob todos os pontos de vista? 
12. Quais os mecanismos os administradores podem utilizar para passar 
cultura à organização de forma coerente e integrada? 
13. De que forma os administradores têm consciência de que, pelas suas 
ações no dia-a-dia, estão transmitindo cultura aos membros da 
organização? 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 76 do livro. 
 
 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“A atividade do administrador consiste em guiar e convergir as organizações 
rumo ao alcance de objetivos. Todas as organizações existem para algum 
propósito ou objetivo, e o administrador é o responsável pela combinação e 
aplicação de recursos organizacionais para assegurar que a organização 
alcance seu propósito ou objetivo. O administrador alcança resultados através 
de sua organização e das pessoas que nela trabalham. Para tanto, planeja, 
organiza, dirige pessoas e controla recursos materiais, financeiros, informação 
e tecnologia visando ao alcance de determinados objetivos. Na verdade, o 
administrador consegue fazer tudo através das pessoas, razão pela qual elas 
ocupam posição primordial nos negócios de todas as organizações. As 
pessoas são geralmente chamadas de subordinados, trabalhadores, 
funcionários, empregados ou ainda de colaboradores, parceiros, talentos ou 
empreendedores internos, dependendo da maneira como a organização lida 
com elas e as valoriza. Um colaborador é mais do que um simples empregado. 
Um parceiro é mais do que um simples funcionário. O administrador assume 
uma responsabilidade básica: assegurar que a organização alcance elevado 
desempenho através das pessoas e da utilização rentável de todos os seus 
recursos - materiais, financeiros, informação e tecnologia. Provavelmente, não 
existe algo mais vital à sociedade do que o papel do administrador: ele 
determina se uma instituição social pode servir bem à comunidade ou 
simplesmente se ela vai desperdiçar talentos e recursos; 1mais ainda, se vai 
desperdiçar o administrador”.9 
 
“A humanidade está inserida na era da informação. O grande volume de 
informações existentes contribui para tornar o conhecimento uma 'arma' a 
disposição das pessoas e das empresas para vencer a competitividade.A 
comunicação passou a ser valorizada, pois é o meio pelo qual se disseminam 
as informações, agregando valor aos indivíduos que conseguem transformar 
essas informações em conhecimentos. Há a necessidade de uma grande 
habilidade de relacionamento interpessoal, em aspectos como linguagem, 
comportamento, vivência multi-cultural e habilidade para negociação. Existe 
uma demanda por conhecimentos atualizados em Tecnologia da Informação, e 
seus impactos no ambiente de negócio, em seus diversos aspectos internos e 
externos à empresa. É crucial a capacidade - técnica e instrumental - de 
pesquisar, selecionar, analisar, sintetizar, discernir, aprender e manipular 
informações, tanto oriundas do meio ambiente, quanto as oriundas de dentro 
da empresa Há uma necessidade muito grande de saber lidar com a inovação, 
em todos os aspectos, sabendo identificar oportunidades e traçar linhas de 
ação, com agilidade, para aproveitamento da situação. É fundamental a 
preparação para interagir, através de cursos direcionados, dinâmicas de grupos 
com profissionais especializados, adquirir mais e melhores conhecimentos dos 
seus companheiros de trabalho; monitorar e influir no clima organizacional, nos 
fatores de estimulo e motivação, e na cultura organizacional, através de seus 
valores, hábitos e crenças. O administrador precisa conhecer seu ambiente de 
 
9 CHIAVENATO, I. Administração nos novos Tempos.24ª. ed. Elsevier, 2004.p.4. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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trabalho, seu mercado e seus clientes, criando comportamentos alternativos. 
Essa visão das transformações e movimentos no meio ambiente é que poderá 
nortear as decisões estratégicas na empresa, e a habilidade para lidar com a 
tecnologia - e seus efeitos colaterais - é crucial para o sucesso empresarial”.10 
 
 
 
 
10
 MARIOTTI, Humberto. Organizações de Aprendizagem. Educação continuada e a empresa do futuro. SP Atlas, 
1996. 
 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Pesquise na Internet sobre as recomendações de Jack Welch (ex -CEO da GE 
durante 20 anos) sobre a as mudanças que devem ocorrer nas organizações. 
• O que ele fez para diminuir a burocracia na GE? 
• Qual a importância da meritocracia? 
 
O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. 
 
 
 
 
 
 
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Estudo de Caso: Blockbuster11 
 
Sobre a Rede Blockbuster12 
 
A rede Blockbuster foi fundada no Texas em 1985, numa época em que a 
locação de vídeos era um negócio relativamente novo. Em dois anos de 
atuação no mercado, já era uma rede com oito lojas próprias e onze franquias. 
 
Durante este período, a empresa instituiu o conceito de big stores, uma filosofia 
diferente, que procurava criar um ambiente familiar e totalmente inovador. 
Desde então, a Blockbuster passou a crescer numa velocidade espantosa. 
 
Em 1994, a Blockbuster foi incorporada à Viacom, um dos maiores grupos 
especializados em entretenimento do mundo. Entre as principais empresas do 
grupo, estão marcas muito conhecidas como: MTV, Nickelodeon, Paramount 
Pictures, Simon & Shuster, entre outras. 
 
Após 15 anos de sua concepção, a Blockbuster é uma das maiores fontes de 
renda da indústria do cinema, operando em 26 países, com mais de oito mil 
lojas e mais de 70 milhões de associados. 
 
 
A chegada da rede Blockbuster no Brasil 
 
Em 1994, através de um acordo de franquia entre o Grupo Moreira Salles e a 
Blockbuster Entertainment Corporation, foi criada a BWU Video Ltda. A 
primeira loja no Brasil foi inaugurada em 22 de março de 1995, no bairro 
paulistano do Itaim Bibi. 
 
Desde que estreou por aqui, a empresa registrou perdas nos sete primeiros 
anos de vida, recuperou em 2002, mas teria voltado ao vermelho em 2005, 
com prejuízo avaliado em R$ 5 milhões. O balanço de 2000 apresentou um 
resultado negativo de US$ 13,6 milhões, quase o triplo do prejuízo de R$ 5,7 
milhões do ano de 1999. 
 
Para piorar o diagnóstico, o lucro operacional, resultado antes do imposto de 
renda e que serve de referência para o mercado, apresentou também queda. 
Registrou um saldo de apenas R$ 1,6 milhão, abaixo dos R$ 2,1 milhões de 
1999. 
 
 
 
 
11 Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado como 
material complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor Idalberto 
Chiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretende 
julgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido. 
12 Fonte: Site Blockbuster. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Mudanças - Ameaças reais e novas oportunidades 
 
O desenvolvimento de tecnologias como banda larga através da Internet, 
diversificação dos sistemas de distribuição de filmes (Internet; telefonia, satélite 
e cabo) e a pirataria forçaram a empresa a repensar suas ameaças em 
potencial, e as oportunidades de novos negócios. Veja abaixo: 
 
Ameaças reais 
 
Pirataria: DVDs piratas em bancas de camelôs, e vídeos baixados pela 
internet com facilidade representam uma ameaça em potencial. 
 
TV por assinatura / Pay-Per-View: No Brasil, a partir de 1997, empolgados 
com a chegada da TV por assinatura, e com o sistema Pay-Per-View, os 
consumidores deixaram de ir à locadora. Algumas locadoras fecharam. 
 
Netflix: A empresa californiana já tem quase 5 milhões de assinantes, 60 mil 
títulos e um total de 42 milhões de DVDs. O usuário cria no site da empresa 
uma lista de filmes, que recebe pelo correio à medida que devolve os que já 
viu. O sistema estremeceu a Blockbuster e forçou-a a oferecer um serviço 
similar. 
 
Comercialização de vídeos através da internet: A Apple pretende entrar no 
mercado de venda, ou locação de vídeos através da Internet. Os arquivos 
deverão vir com a data de locação estampada digitalmente de forma segura, e 
a Apple ofereceria um modelo que poderia limitar tanto a quantidade de vezes 
na qual o filme poderia ser reproduzido ou simplesmente por um certo período 
de tempo. 
 
 
Novas oportunidades 
 
Transição do VHS para DVD: Com a transição do VHS para o DVD e a alta de 
preços dos cinemas, as locadoras se recuperaram. A locação cedeu espaço 
para a compra de DVDs, aumentando o ticket médio das lojas. 
 
HD-DVD / Blu-Ray: Novos formatos de DVD, como o HD-DVD e o Blu-Ray, 
armazenam muito mais informações do que é possível fazer o download pela 
Internet. 
 
Locação de filmes via Internet: Possibilidade de locação pela Internet. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Venda da Blockbuster para a Americanas 
 
Em Janeiro de 2007, a Blockbuster vendeu suas operações no Brasil para as 
Lojas Americanas por R$ 186,2 milhões.13 
 
O objetivo estratégico desta aquisição foi a aceleração do processo de 
expansão das Lojas Americanas e a oportunidade de crescimento por meio da 
ampliação da oferta de novos produtos e serviços aos clientes. Com a 
operação, 124 novas lojas (32 mil m²) serão agregadas à rede de Lojas 
Americanas, representando um crescimento de 54% em número de lojas. 
 
A redede locadoras Blockbuster contava, a época, com 330 mil clientes ativos, 
que foram incorporados pelas Lojas Americanas e na aquisição das 124 lojas 
da Blockbuster, localizadas em bairros classe A e B e em cidades estratégicas. 
14 
 
O objetivo do grupo é o de explorar a venda de produtos nas lojas Blockbuster 
adotando o modelo de lojas de menor porte "Americanas Express". 
 
O grupo Lojas Americanas firmou com a Blockbuster International um contrato 
de licença da marca Blockbuster pelo prazo de 20 anos, que permitirá a 
continuidade das atividades de locação e venda de DVDs e fitas VHS e a 
utilização da marca em certos produtos previamente autorizados pela 
licenciadora a serem comercializados nas lojas. 
 
 
Objetivo do caso 
 
O caso faz uma análise da empresa Blockbuster, desde a década de 80, até a 
chegada ao Brasil 10 anos depois. Como um estudo de tendências futuras é de 
extrema importância em um segmento onde pirataria de DVDs e TV a cabo 
interferem no lucro e na receita da empresa. 
Por outro lado o estudo mostra novas oportunidades de negócios onde a 
Blockbuster já atua, e outras ainda inexploradas, como por exemplo, a venda 
de vídeos através da Internet e a chegada dos novos padrões de vídeo (HD 
DVD e Blu-Ray) que em breve substituirá o padrão DVD. 
Por fim, os principais objetivos estratégicos que levaram o grupo loja 
Americanas a comprarem a Blockbuster. 
 
 
 
As questões abaixo servem para que o aluno se prepare para a discussão do 
caso. 
 
 
 
13 Folha de São Paulo - 5ª feira - 25/01/2007 
14 Jornal Valor Econômico - 5ª feira - 25/01/2007 
 
 
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Pontos para discussão: 
 
1 Como as mudanças no ambiente de negócios afetaram a Blockbuster de 
94 a 2007? De acordo com sua opinião, o impacto foi, no geral, positivo 
ou negativo? 
2 Considerando o valor de R$ 186 milhões para 124 lojas, pode-se fazer 
uma conta simples onde cada loja foi vendida por R$ 1,5 milhões. 
Levando-se em conta que as lojas da Blockbuster se localizam em locais 
estratégicos e valorizados, como você avalia o preço pago? 
3 Como a Blockbuster poderia ter planejado melhor as tendências, 
ameaças e concorrentes em horizonte de médio e longo prazo? O que a 
empresa deveria ter feito? 
4 Quais outros setores você acredita que serão estratégicos para a lojas 
Americanas em um futuro entre 5 e 10 anos? 
 
 
 
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Parte II - O contexto em que as empresas operam 
 
A Parte II trata do ambiente, das competências essenciais, da tecnologia e da 
estratégia empresarial para dar uma idéia de como as empresas operam e se 
comportam em um mundo de negócios extremamente mutável, dinâmico e 
competitivo. 
 
Para conhecer uma empresa, é preciso compreender também o contexto no 
qual ela está inserida. O ambiente representa todo o universo que envolve 
externamente a empresa; é tudo aquilo situado fora dela. O ambiente é a 
própria sociedade que, por sua vez, é constituída de outras empresas e 
organizações, clientes, fornecedores, concorrentes, agências reguladoras etc. 
As empresas não vivem no vácuo, não estão isoladas nem são totalmente 
auto-suficientes, mas funcionam dentro de um contexto do qual dependem para 
sobreviver e crescer. Do ambiente as empresas obtêm recursos e informações 
necessários para subsistência e funcionamento e no ambiente elas colocam os 
resultados de suas operações. 
 
Conforme o ambiente muda, e ele está sempre passando por mudanças e 
transformações todo o quadro habitual das operações das empresas é 
tremendamente influenciado, haja vista as condições ambientais externas às 
empresas contribuírem fortemente para o que sucede dentro delas. 
 
Se essa adaptação é conseguida e os objetivos são alcançados, então a 
empresa será considerada eficaz e terá condições de sobrevivência e 
crescimento. Para tanto, o resultado proveniente de seus produtos e serviços 
deve ser maior do que o volume despendido na obtenção e na aplicação dos 
recursos e competências. 
 
As empresas bem-sucedidas, em geral, apresentar as seguintes 
características: 
 
• Elas são lucrativas, isto é, geram riqueza. 
• Alcançam longevidade, ou seja, duram multo tempo. 
• São saudáveis, pois não têm conflitos duradouros. 
• São Inovadoras: têm Imaginação e criatividade. 
• São flexíveis: têm elevada flexibilidade e capacidade de ajustamento. 
• São admiradas, por que Inspiram as outras. 
• Têm Identidade própria, ou seja, uma cultura especial. 
• São os melhores lugares para se trabalhar. 
• Produzem retornos para todos os stakeholders. 
 
Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão ser 
feitas através do e-mail: atendimento@chiavenato.com Contribuições e 
experiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão os 
créditos mencionados nos materiais. 
 
 
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Capítulo 4 - O Ambiente das Empresas 
 
Questões: 
 
1. Quem são os públicos externos e internos de uma organização? 
2. O que são previsões e qual o seu grau de precisão? 
3. Na sua opinião, o que impede uma empresa de participar mais 
ativamente no mercado global? 
4. Em termos de ambiente, o que a empresa pode fazer para assegurar 
condições/espaço para que as pessoas (colaboradores, clientes; 
fornecedores) consigam expressar/valorizar sua individualidade nas 
relações com a empresa? Maior flexibilidade? Menos regras 
burocráticas? 
5. Que conseqüências a globalização do estilo de vida poderá trazer sobre 
os próprios colaboradores da empresa? 
6. Com base na questão anterior, quais serão as mudanças necessárias 
com relação às práticas de recursos humanos? 
7. De que forma a empresa poderá dar equilíbrio ao binômio estilo de vida 
global/nacionalismo cultural por meio de ações que valorizem e 
preservem a cultura local? 
8. A sondagem ambiental é antiética? Explique. 
9. Explique: 
o Conceito de cenário (analise algum exemplo no site 
www.macroplan.com.br) 
o As variáveis do ambiente externo e interno 
10. O que significa dinâmica ambiental? Qual seu impacto sobre as 
organizações? 
11. Dos três grandes ambientes de uma análise da situação (interno, 
externo e do consumidor), qual você acha mais importante de um modo 
geral? Por quê? 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 100 do livro. 
 
 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“O ambiente atual em que as empresas operam tem presenciado o surgimento 
de novos papéis que devem ser desempenhados como resultado de alterações 
nos valores e ideologias de nossa sociedade. Assim, a atividade das 
organizações modernas, além das considerações econômico-produtivas, 
incluem preocupações de caráter político-social, que envolvem assistência 
médica e social, defesa de grupos minoritários, controle da poluição, proteção 
ao consumidor, etc.”. 15 
 
“A cada dia que passa, o mercado fica mais competitivo e volátil. A 
globalização da economia e as rápidas e profundas alterações que vêm 
ocorrendo no mundo de hoje, principalmente por causa da Internet, são as 
grandes causadoras desse estado atual. As organizações que estão inseridas 
nesse mercado, e que desejam permanecer assim, devem buscar uma 
alternativa para manterem-se competitivas conseguindo atender às suas novas 
condições, ou seja, conseguindo entregar um bemou serviço de forma mais 
rápida, com custo menor e com produtos cada vez mais personalizados em 
qualquer lugar. Para conseguir suprir às novas demandas, as organizações, 
observando o contexto de globalização, sociedade da informação e tecnologia 
da comunicação, no qual estão imersas, tentam encontrar uma opção que 
implemente as mudanças necessárias para essa competição. Essas 
mudanças, que devem acontecer ao nível estrutural e comportamental, 
poderiam ser vistas e implantadas como arranjos inter-organizacionais, 
estabelecidos através da cooperação. Com isso, as estruturas organizacionais 
tornar-se-iam cada vez mais distribuídas.” 16 
 
“A orientação de produção é um dos conceitos mais antigos nas relações 
comerciais. A orientação de produção sustenta que os consumidores dão 
preferência a produtos fáceis de encontrar e de baixo custo. Gerentes de 
empresas orientadas para a produção concentram-se em alcançar alta 
eficiência de produção, baixos custos e distribuição em massa. Eles supõem 
que os consumidores estão interessados principalmente em disponibilidade de 
produtos e preços baixos. Essa orientação faz sentido em países em 
desenvolvimento, onde os consumidores estão mais interessados em obter o 
produto do que em suas características. Esse conceito também é utilizado 
quando uma empresa deseja expandir o mercado. Algumas empresas são 
guiadas pela orientação de produto. A orientação de produto sustenta que os 
consumidores dão preferência a produtos que ofereçam qualidade e 
desempenho superior e que tenham características inovadoras. Os gerentes 
em organizações que seguem essa linha se concentram em fabricar produtos 
de qualidade e em aperfeiçoá-los com o tempo. Eles presumem que os 
compradores admiram produtos bem-feitos e que podem avaliar qualidade e 
desempenho. Entretanto, esses gerentes às vezes se vêem presos em um 
'caso de amor' com seu produto e não percebem aquilo de que o mercado 
 
15 FGV-RAE - Revista de Administração de Empresas EAESP / FGV, SP 1994 p.69. 
16 ARAÚJO, Geraldo M. Empresa Virtual: Uma Estrutura Organizacional Emergente. 1997. 
 
 
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necessita. A gerência pode escorregar no mito da 'ratoeira melhor', acreditando 
que uma ratoeira melhor fará com que as pessoas se acotovelem sua porta.”17 
 
“Embora seja verdade que uma análise da situação abrangente possa melhorar 
o planejamento e a tomada de decisões, a análise isolada não é suficiente. Em 
outras palavras, a análise da situação é um pré-requisito necessário, mas 
insuficiente para um planejamento estratégico eficaz. Ela deve ser combinada 
com intuição e bom-senso para produzir resultados úteis em termos de 
planejamento. A análise da situação não pode substituir o gerente no processo 
de tomada de decisão. Seu objetivo é dotá-lo de informações que permitam 
decisões mais eficazes. Uma análise da situação completa fortalece o gerente 
porque incentiva tanto a análise quanto a síntese das informações. Partindo 
dessa perspectiva, a análise da situação significa separar as coisas: seja um 
segmento de consumidores (para estudar os grandes usuários), um produto 
(para entender a relação entre suas características e as necessidades dos 
consumidores) ou os concorrentes (para examinar suas forças e fraquezas e 
compara-las com as da empresa). A razão de separar as coisas é entender por 
que pessoas, produtos ou organizações comportam-se de determinada 
maneira. Depois de concluída esta dissecação, o gerente poderá então 
sintetizar as informações e obter um entendimento do “quadro geral” das 
complexas decisões a serem tomadas.”18 
 
17 KOTLER, Philip Administração de Marketing 10ª ed. Prentice Hall 2001, p.39 
18 FERREL, O.C e HARTLINE, Michael D.. Estratégia de Marketing. 3ª ed. Thomson 2005, p.54. 
 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Apesar das Teorias Administrativas terem surgido no início do século, muitas 
empresas ainda sofrem influência de suas idéias, métodos e princípios. 
 
Selecione três exemplos de empresas em que utilizam idéias das teorias 
administrativas da Era Clássica e da Era da Informação. 
 
 
 
O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 5 - A Tecnologia e sua Administração 
 
Questões: 
 
1. Descreva como a tecnologia pode melhorar o serviço de atendimento ao 
consumidor de uma organização. 
2. Você considera que há alguma desvantagem para a organização e para 
os funcionários no uso da tecnologia computadorizada para substituir o 
elemento humano? 
3. De que forma a Internet pode mudar as organizações e a prática 
gerencial? 
4. Como se integrar à economia mundial e participar do crescimento 
previsto de forma autônoma, sem depender de terceiros, principalmente 
de ações, decisões ou apoios governamentais? 
5. O que é preciso para uma empresa assegurar crescente autonomia em 
todas as áreas-chave do negócio? E qual o papel da tecnologia nesta 
tarefa? 
6. As empresas nacionais estão se preparando tecnologicamente visando 
a conectar-se de forma cada vez mais eficaz ao mercado global? 
7. Os sistemas de informação das empresas brasileiras têm contemplado 
pesquisas/prospecções/dados relevantes ao processo de globalização? 
Cite exemplos de empresas brasileiras. 
8. Quais são as principais tendências tecnológicas você identifica 
atualmente? Em que setores? 
9. Que oportunidades de intercâmbio tecnológico poderão surgir em função 
do processo de abertura econômica dos países socialistas? 
10. De que forma as empresas tem procurado contrabalançar a introdução 
de tecnologia no trabalho cotidiano das pessoas? 
11. Como essas mudanças em curso no Brasil poderão afetar a maneira 
pela qual as pessoas têm se relacionado com a tecnologia? 
12. A empresa está preparada para agir de forma proativa na sociedade de 
modo amplo, para assegurar um melhor equilíbrio entre tecnologia e 
contato humano? 
 
 
 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 112 do livro. 
 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“Os avanços nos equipamentos e na tecnologia dos softwares tomaram a 
telemedicina uma realidade. As novas tecnologias da informação criaram um 
modo inteiramente novo para os hospitais mais afastados dos centros urbanos 
oferecerem serviços de radiologia, que até então não eram financeiramente 
viáveis.”19 
 
"Tecnologia é o conjunto de conhecimentos de que uma sociedade dispõe 
sobre ciências e artes industriais, incluindo os fenômenos sociais e físicos, e a 
aplicação destes princípios à produção de bens e serviços." (Goldemberg, 
1978, p.157). 20 
 
“Imagine-se o que seria "encolher" todo o conteúdo da Biblioteca Nacional num 
dispositivo do tamanho de um cubo de açúcar. Ou então desenvolver materiais 
dez vezes mais resistentes que o aço e com apenas uma fração do peso.”21 
 
“(....) Os nanotubos de carbono podem vir a ser uma verdadeira maravilha de 
1001 utilidades. Uma aplicação que seguramente será implementada no curto 
prazo é a aglomeração texturizada de nanotubos para a composição de 
materiais cinco vezes mais leves e vinte vezes mais resistentes que o aço, 
além de capazes de operar sob temperaturas três vezesmais elevadas. 
Materiais com tais propriedades revolucionarão a indústria mecânica, 
especialmente a de veículos terrestres, aéreos e espaciais, que se tornarão 
muito mais duráveis, leves e eficientes no uso da energia de seu combustível. 
do peso.”22 
 
“Embora inicialmente a Internet e o uso de redes de comunicações tenham sido 
recebidos com ceticismo e reservas no ambiente empresarial, seu crescimento 
acelerado e a recente tendência à implementação do comércio eletrônico vem, 
gradualmente, criando expectativas de que ela possa ser utilizada 
estrategicamente pelas organizações. No entanto, seria inconveniente aos 
negócios optar por maciços investimentos em Tecnologia da Informação, 
visando o desenvolvimento de projetos destinados a implementar tecnologias 
da Internet, partindo de impulsos ou modismos. O bom senso indica que tais 
investimentos devem receber tratamento adequado, com a realização de 
análises custo-benefício e percepções dos reflexos de tais decisões na 
evolução da empresa no longo prazo.”23 
 
 
19 HOTCH, R. In Touch Through Technology, Nation's Business, 1994. 
20 GOLDEMBERG, J. Tecnologia apropriada. Encontros com a Civilização Brasileira. RJ, 1978. 
21 U.S. National Science Foundation. 
22 CHAVES, Alaor. Professor da UFMG e Coordenador do Instituto do Milênio de Nanociências site - 
www.comciencia.br/reportagens/nanotecnologia/nano17.htm 
23 BALARINE, Oscar Fernando Osório, Tecnologia da Informação como Vantagem Competitiva, Porto Alegre, RS, 
2001 
 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Pesquise na Internet, ou em revistas e jornais, de que forma a tecnologia pode 
contribuir para que as empresas consigam: 
 
• Elevar o padrão de qualidade do atendimento aos clientes. 
• Oferecer serviços inéditos ao mercado com agilidade. 
• Aumentar a competitividade e a lucratividade da companhia. 
• Redução nos custos. 
• Aprimorar os processos e aumentar a produtividade. 
 
 
O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. 
 
 
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Capítulo 6 - Estratégia Empresarial 
 
Questões: 
 
1. Resuma as estratégias que uma empresa pode usar para crescer 
vendendo produtos novos e já existentes. 
2. Qual a diferença entre planos estratégicos, táticos e operacionais? 
3. A qual pergunta uma declaração de missão responde? 
4. Qual a relação entre planejamento e desempenho organizacional? 
5. “As empresas possuem um e apenas um objetivo: maximizar o lucro”. 
Você concorda ou discorda? Justifique sua reposta. 
6. Escolha duas companhias: uma que você admira e outra que você 
despreza. Para cada uma delas, três das principais variáveis ambientais 
que você considera mais relevante. 
7. Compare o processo administrativo em cada um dos três níveis da 
empresa: institucional; intermediário e operacional. 
8. Escolha duas organizações e cite dois exemplos de estratégia 
defensiva; ofensiva; analítica e reativa. 
9. Elabore uma lista de critérios para avaliar a estratégia empresarial e 
justifique-os. 
10. O que significam os componentes de competências centrais e sinergia 
da estratégia? Dê exemplos. 
11. Como as estratégias nos departamentos de marketing, P&D e produção 
diferem se uma empresa mudar de estratégia de diferenciação para uma 
estratégia de custo baixo? 
12. O que é mais importante: a formulação da estratégia ou a sua 
implementação? Elas são interdependentes? 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 135 do livro. 
 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“A Administração Estratégica é, atualmente, uma das disciplinas do campo da 
administração de maior destaque e relevância, pela produção científica e 
também pelo número de consultorias organizacionais. Qualquer organização, 
conscientemente ou não, adota uma estratégia, considerando-se que a não 
adoção deliberada de estratégia por uma organização pode ser entendida 
como uma estratégia. Além disso, a importância maior da AE está no fato de se 
constituir em um conjunto de ações administrativas que possibilitam aos 
gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso 
correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua 
missão. 
A estratégia, nesse contexto, assim como a organização e o seu ambiente, não 
é algo estático, acabado; ao contrário, está em contínua mudança, 
desempenhando a função crucial de integrar estratégia, organização e 
ambiente em um todo coeso, rentável e sinérgico para os agentes que estão 
diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados.”24 
 
“O planejamento estratégico centra-se em objetivos de longo prazo, 
concentrando-se em atividades que resultem no desenvolvimento de uma 
missão organizacional clara, bem como de objetivos organizacionais e de 
estratégias que permitam à empresa alcançar tais objetivos. O planejamento 
estratégico forma a base para outros tipos de planejamento na empresa, como 
o planejamento tático e o operacional. O planejamento tático é a criação de 
objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de divisões e 
departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio, entre um 
e cinco anos. Normalmente, ele é responsabilidade da média gerência. A 
criação de planos de marketing é, muitas vezes, um tipo de planejamento 
tático. Planejamento operacional é a criação de objetivos e estratégias para 
unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo, em 
geral um ano ou menos. São responsáveis por ele supervisores e, às vezes, 
gerentes de nível médio. Além disso, quando os trabalhadores participam do 
planejamento, na maioria das vezes entram no planejamento operacional por 
exemplo, defInindo metas anuais para si mesmos ou para suas equipes.”25 
 
“A história do Planejamento Estratégico, tem sua origem na Revolução 
Industrial, a partir da metade do século XVIII até meados do século XIX, 
principalmente com a criação de mercados consumidores de massa ou escala 
maiores do que aqueles que existiam até então. Nos Estados Unidos, as 
ferrovias contribuíram muito para a criação desses mercados, realizando 
investimentos com o objetivo de ganhar economia de escala na produção e 
melhorar a qualidade da distribuição do que era produzido. Os precursores do 
que hoje se denomina estratégia foram Alfred Sloam, principal executivo da GM 
entre 1923 e 1946, e Chester Bernard, da ITT, ao longo dos anos 30.”26 
 
 
24 ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. SP, McGraw-Hill. 
25CHURCHILL JR, Gilbert A., Marketing - Criando valor para os clientes, Ed.. Saraiva 2005 p. 86. 
26BOMTEMPO, J.V. Estratégias competitivas. UFRJ, 2000. 
 
 
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“A partir da segunda Revolução Industrial motivada pela Segunda Guerra 
Mundial, inúmeras inovações da ciência da gestão, da pesquisa e da 
racionalidade das operações foram implementadas. Assim, o pensamento 
estratégico formal começa a guiar as decisões, culminando com a entrada no 
mercado de empresas multinacionais que, por absoluta necessidade de 
mercado, passam a considerar a competição como um elemento essencial do 
planejamento.”27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27VASCONCELOS, Paulo de. Planejamento Estratégicopara retomada de desenvolvimento, 1 ed. RJ 
 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Pesquise em sites na Internet sobre estabelecimentos centenários nacionais 
(em sua cidade, ou estado) que ainda resistem ao tempo. 
E descreva a importância dos tópicos abaixo sobre o sucesso destas empresas 
 
• Inovação 
• Foco no consumidor 
• E diferenciação e personalização como estratégias de Marketing. 
 
 
O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estudo de Caso: Informação sem feudos28 
 
Gestão da informação significa muito mais que apenas a troca de mensagens 
de e-mail por toda a empresa. Significa usar a rede interna para controle e 
gestão de processos, troca de práticas, experiências e valores. Mas só divulgar 
um simples comunicado de uma única vez já não é uma tarefa tão simples 
assim para muitas corporações. 29 
 
O ambiente globalizado, de competitividade global, impõe às organizações um 
uma constante busca pelo conceito de “Classe Mundial”. Uma empresa de 
classe mundial pode ser entendida como uma empresa capaz em satisfazer os 
padrões mais altos existentes para poder participar da competição e, ao 
mesmo tempo promover o crescimento de uma classe social definida por sua 
habilidade de comandar recursos e operar além das fronteiras e em territórios 
muito amplos. 30 
 
A Tecnologia da Informação é fundamental neste processo, pois engloba todas 
as atividades e rotinas de todos os departamentos de forma clara, acessível e 
de fácil de ser utilizado e permite comunicar instantânea com o mundo. O 
Business Intelligence (BI) é uma integração entre aplicativos e tecnologias, que 
tem como objetivo captar, armazenar, analisar e prover acesso aos dados 
corporativos de forma a auxiliar os executivos nas tomadas de decisões. Com o 
BI, encerra-se a era das informações não integradas em uma corporação. Os 
“feudos” das áreas financeira, marketing, TI, contabilidade e controladoria 
serão exterminados. 31 
 
Porém, grande parte dos líderes empresariais ainda encontra-se na armadilha 
no paradigma fragmentário, enfrentando dificuldades consideráveis para 
realizar a reinvenção pessoal. Um grande número de executivos de alta 
administração ainda recusa-se sistematicamente a questionar e rever seus 
paradigmas pessoais e gerenciais. Fecham-se em seus feudos de poder, 
escudam-se em “direitos” decorrentes dos cargos ocupados, esquecem-se de 
que estão a serviço da organização e, diante da necessidade de reinventá-la, 
adotam posturas anacrônicas. Persistem nas práticas usuais e esperam 
resultados diferentes. 
 
Empresas fracassam porque nas últimas décadas foram ensinadas a fracassar. 
É como se elas estivessem sob influência da filosofia de planejamento 
centralizado socialista: “Temos um Plano de Longo Prazo. O Plano está numa 
pasta, que está na estante do executivo principal. O plano define metas. Nós 
iremos atingir ou ultrapassar essas metas”. Os elementos da empresa e 
 
28 Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado como 
material complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor Idalberto 
Chiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretende 
julgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido. 
29 Revista Exame – Setembro 2001. 
30KANTER, Rosabeth Moss. 
31 Revista Computerworld - Edição 362 - 24/04/2002. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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elementos da estratégia estão fragmentados. 
 
A pesquisa de mercado não tem nada a ver com o posicionamento do produto. 
As empresas, então, decompõem as partes de sua estratégia em projetos 
separados e os atribuem a pessoas diferentes em locais diferentes, pessoas 
que nunca trabalharam juntas, que nem ao menos se conheceram. Na 
verdade, essas pessoas foram recrutadas, promovidas, motivadas e 
recompensadas de forma que as ensinaram a não gostarem umas das outras, 
a não confiarem umas nas outras, a não se ajudarem, a não se falarem. Elas 
foram treinadas a não trabalharem juntas. 
 
 
Empresas 
 
Nestlé 32 
 
Você pode imaginar um empregado de fábrica mandar uma correspondência 
para o presidente da companhia, perguntando a respeito da política de RH que 
o preteriu em uma promoção, e receber uma resposta do próprio presidente 
explicando a posição do RH neste caso? É assim que a Nestlé, uma empresa 
com mais de 15 mil funcionários, combate as interferências na comunicação 
interna, com uma informação rápida, direta e de duas vias. 
 
Foi desenvolvida uma ferramenta contra a “rádio-peão” chamada “O Presidente 
e Você”. Trata-se de um boletim semanal, distribuído a todos os funcionários, 
tratando sobre os assuntos de maior relevância. Desde 2001, quando Ivan 
Zurita assumiu a presidência da Nestlé, o boletim tornou-se o principal meio de 
comunicação. 
 
American Express33 
 
Quando a American Express anunciou aquisição dos 50% restantes do capital 
do Banco Inter American Express, já sabia como lidar com questões por parte 
dos funcionários como: 
 
• Por que a empresa adquiriu o banco? 
• De que forma esta aquisição da American Express vai afetar o meu 
trabalho? 
 
Se as questões não fossem respondidas em um tempo hábil e objetivamente, 
poderiam surgir informações via “rádio-peão”. 
 
Google34 
 
Cerca de 20% do tempo de trabalho ou um dia por semana é reservado, 
 
32KANTER, Rosabeth Moss. 
33Fonte: site www.riskbank.com.br . 
34Jornal Valor Econômico – – 08/02/2007. 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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religiosamente, para o desenvolvimento de projetos pessoais - uma ótima 
maneira de estimular a inovação permanente. A prática já deu origem a 
produtos, como o Google News, Orkut, Google Earth, entre outros. Em geral, 
os funcionários, que trabalham sempre em equipe de três pessoas, têm de 
oferecer boas idéias no altar do Google. 
 
 
Objetivo do caso 
 
O caso tem por objetivo analisar de que forma a comunicação interna entre os 
funcionários pode fluir de forma mais eficiente, clara e objetiva por toda a 
empresa, e de que forma pode impactar em uma redução nos custos com TI. 
 
As questões abaixo servem para que o aluno tenha um entendimento prévio e 
se prepare para a discussão do caso. 
 
 
Pontos para discussão: 
 
1. O que você entende por Informação sem feudos? Na empresa onde 
você trabalha, ou em sua faculdade, você acredita que a informação flui 
de forma eficiente? 
2. Para criar um ambiente, onde as pessoas estejam sempre atualizadas, 
você acredita que todas as informações deveriam ser disponibilizadas a 
todos os funcionários (desde o nível operacional, até o nível 
institucional) da empresa? Qual seria a solução, na sua opinião, para 
gerenciar este conflito? 
3. Pesquise na Internet exemplos de empresas onde não existam feudos 
de informação. 
4. O que exatamente significa a expressão “executivo especializado”? Não 
seria esta uma expressão típica dos “velhos paradigmas” (das 
hierarquias agudas, dos feudos competitivos, da “proteção” do 
conhecimento como forma de preservar poder etc.)? 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Parte III – Planejamento da ação empresarial 
 
O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática 
de decisões acerca de empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a 
empresa por longos períodos de tempo. 
 
É o planejamento que envolve prazos mais longos de tempo, é mais 
abrangente e é discutido e formulado nos níveis hierárquicos mais elevados da 
empresa, isto é, no nível institucional. É um processo contínuo de tomada de 
decisão estratégica e não mais um plano feito e refeito a cada ano que passa. 
 
No fundo, o planejamento é uma técnica para absorver a incerteza sobre o 
futuro e permitir maior consistência no desempenho das organizações. Aliás, o 
planejamento envolve várias formas de lidar com a mudança e com a incerteza 
que ela traz consigo. 
 
Em um extremo, o planejamento pode levar a um ponto em que as decisões 
importantes são adiadas ou simplesmente não são tomadas por algum estupor 
à situação - atitude denominada "paralisia pela análise". 
 
 
As sete etapas na elaboração do Planejamento Estratégico são: 
 
1. Determinação dos objetivos. 
2. Análise ambiental externa. 
3. Análise organizacional interna. 
4. Formulação de alternativas. 
5. Elaboração do planejamento. 
6. Implementação e execução. 
7. Avaliação dos resultados. 
 
 
Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão ser 
feitas através do e-mail: atendimento@chiavenato.com. Contribuições e 
experiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão os 
créditos mencionados nos materiais. 
 
 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Capítulo 7 - Planejamento Estratégico 
 
Questões: 
 
 
1. Defina os principais pontos da Análise PFOA (ou SWOT em inglês). 
2. Qual o moderno conceito de planejamento? 
3. Quais as possíveis orientações de um planejamento? 
4. Qual o papel, se houver algum, que os consumidores devem 
desempenhar no processo de planejamento estratégico? 
5. Quais são as forças, deficiências, oportunidades e ameaças que uma 
empresa do setor farmacêutico pode encontrar? 
6. Explique o Planejamento Estratégico e sua importância para a empresa. 
7. Suponha que você seja uma empresa, elabore a matriz PFOA, e 
descreva quais são as principais variáveis do ambiente (externo e 
interno) que devem ser levadas em consideração. 
8. Um Planejamento Estratégico pode ser aplicado em clubes de futebol? 
ONGs? Governos e Setor Público? 
9. “O lucro de hoje é resultado de uma concepção estratégica bem-
sucedida desenvolvida no passado”. Explique esta afirmação. 
10. Com base na empresa onde você trabalha, ou que você conheça bem, 
responda a seguinte questão: Qual o potencial que a organização tem 
de criar lucros futuros permanentes?” 
11. Discuta porque os mitos abaixo estão errados: 
o Mito 1: Desenvolvimento e implementação da estratégia são 
duas Atividades independentes. 
o Mito 2: Estratégia é assunto da diretoria. 
o Mito 3: Estratégia é um exercício que ocorre uma vez por ano 
o Mito 4: Você precisa de um “cérebro enorme”para pensar e 
elaborar a estratégia empresarial. 
o Mito 5: A estratégia é complexa 
12. Com base no modelo das 5 Forças, de Michael Porter, o que impede os 
concorrentes de determinada empresa “Y” de copiarem a concepção de 
negócio da empresa concorrente? 
 
 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 163 do livro. 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“Apesar da constituição tardia, a Administração Estratégica apresentou um 
rápido desenvolvimento, tanto teórico como de modelos práticos, haja vista a 
grande quantidade de modelos de análise de mercado que surgiram a partir 
dos anos 60, com destaque para a Matriz BCG do Boston Consulting Group, o 
Modelo SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), a Curva de 
Experiência e a Análise de Portfólio, além de vários conceitos como o de 
análise econômica de estrutura, conduta e performance, competência distintiva, 
competências essenciais, e os chamados sistemas de planejamento 
estratégico. indiretamente influenciados.”35 
 
“O Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992 
resultou das necessidades de captar toda a complexidade da performance na 
organização e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas e 
organizações. Entre suas contribuições estão a composição e a visualização de 
medidas de performance que reflitam a estratégia de negócios da empresa. O 
BSC deve levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho que 
deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma 
ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a 
estratégia da corporação. Este método resume em um único documento, 
indicadores de performance em quatro perspectivas: financeira, clientes, 
processos internos e aprendizado e crescimento. 
Para facilitar o entendimento da estratégia por toda a empresa, Kaplan e 
Norton (2000) propuseram o BSC. Cada perspectiva deve ter seu próprio 
conjunto de indicadores, formulada para viabilizar o cumprimento da estratégia 
e da visão da organização. ”36 
 
“O estado da competição num setor depende de cinco forças básicas. A 
potência coletiva dessas forças determina, em última instância, as perspectivas 
de lucro do setor. Essa potência varia de intensa, em setores como pneus, 
latas de metal e siderurgia, em que nenhuma empresa aufere retornos 
espetaculares sobre o investimento, a moderada, em setores como serviços e 
equipamentos para a exploração de petróleo, bebidas não alcoólicas e artigos 
de toalete, onde há espaço para retornos muito elevados. No setor 
"perfeitamente competitivo" dos economistas, as manobras pelo 
posicionamento são desenfreadas e a entrada é muito fácil. ”37 
 
 
35 MINTZBERG, Henry. Safári de Estratégia. Ed. Bookman, 1999. 
36 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: measures that drive performance. HBRv. 70, n. 1, p. 
71-79, jan./feb. 1992. 
37 PORTER, Michael, Competição – Estratégias Competitivas Essenciais 9ª ed. Campus, 2003. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Forme grupos de alunos, e escolha duas empresas de diferentes áreas de 
atuação que utilizam o Balanced Scorecard. Desenhe o mapa estratégico do 
Balanced Scorecard detalhando as quatro perspectivas. 
Pesquise informações adicionais na Internet, em revistas, periódicos ou 
bibliotecas. 
 
Elabore a apresentação do grupo em classe sobre as empresas. 
 
 
 
O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Capítulo 8 – Planejamento Tático 
 
Questões: 
 
1. Explique o que é Planejamento Tático. Cite 2 exemplos. 
2. Quais são as principais diferenças entre os planejamentos: Estratégico; 
Tático e Operacional no que diz respeito à tomada de decisão; níveis 
envolvidos e principais ações? 
3. O que é uma política organizacional? 
4. Quais são as orientações do planejamento tático? 
5. O que são procedimentos? Cite 2 exemplos. 
6. Explique a importância do comprometimento dentro da organização e 
sua importância. 
7. Quais argumentos você pode apresentar contra o planejamento 
estratégico e formalizado? 
8. Qual a relação entre planejamento e desempenho organizacional? 
9.O que são Fatores Críticos de Sucesso (FCS)? 
10. Relacione os elementos comuns em toda decisão e as 4 fases do 
processo decisório. 
11. Explique a racionalidade limitada inerente a todo processo de decisão na 
organização. 
12. Na maior parte das empresas, os executivos ainda são avaliados e 
premiados tão-somente por sua habilidade de cortar custos, aumentar 
receitas, otimizar processos. Na sua opinião, quais outras variáveis no 
planejamento devem ser consideradas objetivando melhorar a 
performance da empresa? 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 175 do livro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“De forma isolada, o planejamento estratégico é insuficiente, uma vez que os 
objetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, resultam numa situação 
nebulosa, pois não existem situações mais imediatas que operacionalizem, o 
planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do 
desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de 
forma integrada."38 
 
“O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente os 
objetivos e como alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos é o primeiro 
passo do planejamento. Há uma hierarquia de objetivos para conciliar os 
objetivos simultâneos em uma organização, cobrindo objetivos organizacionais, 
políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Em 
sua abrangência, o planejamento ocorre em três níveis: estratégico, tático e 
operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos, orçamentos, 
programas ou programações e normas ou regulamentos.”39 
 
“No planejamento de médio prazo ou planejamento tático selecionam-se e 
definem-se quais e quantos recursos devem ser usados para alcançar as 
metas definidas pelo planejamento estratégico, assim como sua forma de 
aquisição e a organização para a estruturação do trabalho. A média e alta 
gerência são as responsáveis por esta função.””40 
 
“O planejamento tático atua diretamente nos recursos humanos e 
equipamentos. É considerado como um segundo nível de planejamento tático, 
que busca vincular as metas fixadas no plano mestre, planejamento de longo 
prazo, com aquelas designadas no curto prazo.”41 
 
“O planejamento tático (ou plano médio de prazo) pode servir também para: 
 
• Modelar o fluxo de trabalho, na melhor seqüência possível, de forma a 
facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento; 
• Facilitar a identificação de carga de trabalho e recursos necessários que 
atendam o fluxo de trabalho estabelecido; 
• Ajustar os recursos disponíveis ao fluxo de trabalho; 
• Possibilitar que trabalhos independentes possam ser agrupados, de 
forma que o método de trabalho seja planejado de maneira conjunta; 
• Auxiliar na identificação de operações que podem ser executadas de 
maneira conjunta entre as diferentes equipes de produção; 
 
38 OLIVEIRA, Djalma Rebouças. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. 10ª ed. Ed. Atlas. 
SP. 
39 Harold Koontz , Princípios de Administração — Uma Análise das Funções Administrativas. SP Ed. Pioneira,1976. 
39 LAUFER, A; TUCKER, R.L.. Is construction Planning Really Doing its Job? A Critical Examination of Focus, 
Role and Process. 
40 FORMOSO, C.T. Termo de referência para o planejamento e controle de produção em empresas construtoras. RS 
1999. 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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• Identificar um estoque de pacotes de trabalho que poderão ser 
executados caso haja algum problema com os pacotes designados às 
equipes de produção.”42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42BALLARD, G, Lookahead Planning: The Missing Link in a Production Control. Gold Coast, Australia. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Durante muito tempo a estratégia de uma companhia era algo que dizia 
respeito apenas à sua alta cúpula -- a maioria dos funcionários nem sequer 
ficava sabendo dos rumos definidos para o negócio. 
Nas últimas décadas, porém, não faltaram gurus apregoando os benefícios a 
ser colhidos pelas empresas que decidissem informar a massa de 
trabalhadores sobre as decisões estratégicas da diretoria. 
 
Pesquise na Internet mais informações sobre a participação dos funcionários 
do nível intermediário na participação da elaboração das estratégias de longo 
prazo da empresa. Quais empresas adotam esse modelo participativo? 
 
 
 
 
O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. 
 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Capítulo 9 – Planejamento Operacional 
 
Questões: 
 
1. Quais são as orientações do planejamento operacional? 
2. Explique as diferenças entre planos estratégicos e operacionais. 
3. Quais são os tipos de planos operacionais, e como podem ser 
classificados? 
4. O que é um gráfico de Gantt? Por que é uma ferramenta de controle? 
5. Qual a relação entre planejamento e controle? 
6. Originalmente, qual foi a primeira aplicação prática da rede PERT? 
7. Explique as etapas de criação de uma rede PERT. 
8. Explique o fluxograma vertical e em barras. 
9. O que são regulamentos? 
10. O que é análise de série cronológica e como ela funciona? 
11. Como o planejamento está mudando no novo local de trabalho? 
12. Você acha que o planejamento se torna mais ou menos importante em 
um mundo onde tudo está mudando rapidamente e as crises passaram 
a ser parte regular da vida organizacional? Por quê? 
13. Quais são as características das metas eficazes? Seria melhor não tê-
las do que ter metas que não satisfazem esses critérios? 
 
 
 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 188 do livro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, 
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de 
desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se 
basicamente, os planos de ação ou planos operacionais e, correspondem a um 
conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.”43 
 
“Definição. A avaliação de programa e técnica de revisão (mais conhecida 
como análise de rede PERT ou simplesmente PERT, sigla para Program 
Evaluation and Review Technique) foi desenvolvida originalmente no final dos 
anos 1950 para coordenar o trabalho de mais de 3 mil empreiteiros e agências 
envolvidas no sistema de armamentos do submarino Polaris. Esse projeto era 
incrivelmente complexo; centenas de milhares de atividades tinham de ser 
coordenadas. Credita-se ao PERT a antecipação de dois anos na data de 
conclusão do projeto.”44 
 
"A maioria dos projetos PERT é bastante complicada e pode constituir-se de 
centenas de milhares de eventos. Esses cálculos são maias bem realizados 
por um computador que utilize um software PERT especializado."45 
 
 
O Lado negativo dos controles 
 
“Administrar sem controles é abdicação de responsabilidade. Uma vez que os 
gerentes são responsáveis pelas ações das pessoas em sua unidade e pelo 
desempenho global da unidade,é imperativo que sejam estabelecidos 
controles adequados para garantir que as atividades sejam realizadas 
conforme foram planejadas. Mas os controles podem originar comportamentos 
improdutivos.”46 
 
 
Orçamento de Cima para Baixo x Orçamento de Baixo para Cima. 
 
“Outra escolha que precisa ser feita quanto aos orçamentos é onde ele será 
inicialmente preparado. O orçamento de cima para baixo é iniciado nos altos 
níveis da organização. Essa abordagem supõe que a cúpula da administração, 
que prepara, controla e dirige o orçamento, é a mais capaz para alocar 
recursos entre usos alternativos na organização. Os orçamentos são então 
passados aos gerentes de nível médio e operacionais, cujas responsabilidades 
consistem em executa-los. Este método tem a vantagem de simplificar o 
processo orçamentário e concentrar-se na estratégia e nas metas globais da 
companhia. Entretanto, a abordagem de cima para baixo apresenta algumas 
enormes desvantagens. Ela supõe que a cúpula da administração possui 
 
43OLIVEIRA, D.P.R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. SP ed.: Atlas, 1998. 
44RUSSEL & TAYLOR, Production and operations Management. 
45STRASSMANN, P. The Best-Laid Plans.1988. 
46LAWLER / RHODE, Information and Control in Organizations, 1992. 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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dados abrangentes sobre todas as atividades dentro da empresa. Isso 
raramente é válido, principalmente em organizações relativamente grandes. 
Uma vez que o pessoal operacional e de nível gerencial mais baixo não 
participa dos orçamentos, a abordagem de cima para baixo também não faz 
nada em termos de apoio e compromisso com os orçamentos.” 47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
47CHURCHILL, N.C Budget choice: Planning vs. Control Harvard Business Review, 1984. 
 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Pesquise em site na Internet sobre softwares para planejamento operacional 
(supply chain management), de que forma funcionam, quais recursos são 
importantes, e de que forma as empresas tiram melhor proveito. 
 
Sugestões de softwares para pesquisa 
 
• Aspen 
• i2 
• Logility 
• Oracle 
• SAP 
 
O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. 
 
 
 
 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Estudo de Caso: O sucesso da logística por trás do 
clique do mouse48 
 
O comércio eletrônico possibilita ao consumidor mais informação sobre o 
produto e o mercado, o que gera maior poder de barganha. Pesquisas indicam 
que um percentual expressivo de pessoas que se dirigem ao balcão de uma 
loja física já sabe o valor do produto e quanto estão dispostas a pagar. 
Segundo dados da empresa de pesquisa Forrester Research, na Europa, 50% 
dos consumidores buscam mais informações sobre o produto através da 
internet antes de realizarem suas compras na loja física. 
 
O comércio eletrônico vem ocupando uma posição de destaque nas vendas. 
Empresas comercializam seus produtos pelas vias eletrônicas acreditam que 
esta modalidade de comércio crescerá significativamente nos próximos anos.
 49 
 
O clique do internauta na tela do computador desencadeia uma série de 
operações que exigem uma engenharia capaz de fazer o produto chegar de 
forma segura e no menor tempo possível à casa do cliente. 
 
Para que a entrega aconteça, dezenas de profissionais são mobilizados numa 
corrida frenética. Em contratos normais envolvendo empresas de logística, é 
possível saber com certa antecedência para onde a carga vai e a que horas 
deve sair. No caso das compras eletrônicas, a previsibilidade é quase nula. A 
partir do momento em que a compra é realizada, começa uma corrida contra o 
tempo. 50 
 
A logística ainda é uma barreira para o comércio eletrônico devido à velocidade 
no aumento dos negócios virtuais, à característica deste tipo de negócio e ao 
grande número de pequenos pedidos entregues em regiões geográficas 
variadas com alto custo de entrega, pois esta é feita de forma fracionada, ou 
seja, porta a porta. 51 
 
Pequenas empresas que operam no comércio eletrônico e que atuam 
regionalmente, não estão preparadas para atenderem seus clientes fora das 
suas regiões, principalmente quando o assunto é entrega dos produtos. 
 
 
 
48Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado como material 
complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor Idalberto Chiavenato, 2007 
Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretende julgar decisões gerenciais que 
ocorreram no contexto aqui discutido. 
49Alt & Grunaver & Reichmayr, 2000. 
50Rachel Caíres. A corrida depois de um clique.Revista Exame , Outubro 2006. 
51Fleury & Monteiro, 2000. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Empresas que se destacam neste segmento 
 
Segue abaixo, um breve resumo dos números impressionantes de algumas 
empresas varejistas virtuais nacionais e internacionais: 
 
Submarino
52
 
 
Faturamento anual: R$ 574 milhões. 
Quantidade de pedidos/dia: 15.000 pedidos/dia. 
Nº de funcionários envolvidos: mais de 300 funcionários envolvidos nas 
tarefas. Nº de itens no catálogo: São aproximadamente 700.000. 
Área: 35.000 metros quadrados. 
Capacidade de armazenamento: 800.000 produtos (em aproximadamente 25 
km de prateleiras). 
 
Etapas no processamento do pedido: 
 
1. Captação do pedido 
2. Localização do produto, 
3. Retirada da prateleira, 
4. Processo de embalagem; 
5. E finalmente, o envio do produto até a residência do cliente. 
 
Alguns diferenciais do Submarino 
 
• Em SP e Grande SP: O cliente recebe o pedido em até 24 horas. 
• Logística interna: Aquisição de um novo equipamento que tornará mais 
veloz a separação e a classificação dos pedidos. Os produtos serão 
separados por lotes, e não mais por unidade. 
 
 
Pão de Açúcar (delivery) 
 
Idéia inicial: Consumidor realizar a compra de supermercado, sem sair de 
casa. 
Faturamento anual: 25% maior em relação à 2004. 
Quantidade de pedidos/mês: 25.000 pedidos. 
Pontos negativos: O negócio passou por diversas reestruturações e 
modificações; altos custos com logística; desconfiança dos clientes com 
relação à: utilização do cartão de crédito; informação dos dados do cliente 
através da internet e escolha do produto. 
Pontos positivos: Know-how na entrega de produtos perecíveis e com prazo 
de validade urgente; sortimento de 12.000 produtos na internet (quase 70% do 
que existe nas lojas físicas); 
 
 
52Empresa foi adquirida pela Lojas Americanas em janeiro de 2007. 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Alguns diferenciais do Pão-de-Açúcar 
 
• Entrega: Caminhões adaptados para garantir a qualidade do serviço de 
entrega dos produtos. 
 
 
Amazon 
 
Faturamento anual: R$ 574 milhões. 
Quantidade de pedidos/dia: 2 milhões de pedidos/dia 
Nº de funcionários envolvidos: mais de 300 funcionários envolvidos nas 
tarefas. Nº de itens no catálogo: São aproximadamente 700.000. 
Centro de distribuição: 35.000 metros quadrados. 
Capacidade de armazenamento: 800.000 produtosAlguns diferenciais da Amazon: 
 
• Em Nova York: O cliente recebe o livro no mesmo dia. 
• Logística digital: Venda de arquivos de música e vídeo pela Internet. 
 
 
Dados sobre o comércio eletrônico no Brasil: 
 
O comércio eletrônico vive um período de prosperidade, aquisições e forte 
expansão no país. Os números ainda são tímidos se comparados aos Estados 
Unidos. 
 
Faturamento em 2005: R$ 2,5 bilhões, com crescimento de 43% sobre o ano 
de 2004. 
Faturamento para 2006: Receitas na ordem de R$ 3,9 bilhões. 
Pontos positivos: Desenvolvimento da logística; tecnologia; investimentos e 
possibilidade de crescimento. 
Pontos negativos: Falta de maturidade no setor; Infra-estrutura que aumenta 
o valor do frete; custos brasileiros somam 7,7% do PIB. 
 
 
Dados sobre o comércio eletrônico nos EUA
53
 
 
Nos Estados Unidos o comércio eletrônico representa 1,6% de todo o comércio 
e segundo estimativa do CEO da Amazon, Jeff Bezos. Em 10 anos, esse 
percentual deve atingir entre 10 e 15%, levando a um patamar de 
aproximadamente US$ 500 bilhões de dólares somente nos Estados Unidos. 
 
Vendas de roupas pela internet: Geram receitas de US$ 11 bilhões/ ano. 
Setor de viagens: US$ 82 bilhões/ano pela internet. 
 
 
 
53FELIPINI, Dalton. 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Objetivo do caso 
 
O e-commerce no Brasil vem crescendo a cada ano, e a logística para esse 
tipo de serviço vem acompanhando o crescimento do varejo através da 
Internet. 
O caso mostra a infra-estrutura envolvida em uma transação on-line, desde o 
clique na finalização da compra, até a chegada do produto para o cliente. 
 
As questões abaixo servem para que o aluno tenha um entendimento prévio e 
se prepare para a discussão do caso. 
 
 
Pontos para discussão: 
 
1 Qual a tendência futura das empresas de e-commerce no Brasil? 
2 Quais problemas na infra-estrutura ainda prejudicam a expansão do 
setor? Quais medidas o Governo poderia tomar para melhorar a 
logística, e conseqüentemente o segmento de comércio eletrônico? 
3 Explique a importância do planejamento operacional e da logística 
envolvidas na entrega dos produtos, e principalmente como isso afeta o 
sucesso da empresa. 
 
 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Parte IV – Organização da ação empresarial 
 
A organização é uma atividade básica da administração e tem por objetivo 
agrupar pessoas e estruturar todos os recursos organizacionais para atingir os 
objetivos predeterminados. Como função administrativa, a organização 
depende do planejamento, da direção e do controle para formar o chamado 
processo administrativo, que é o encadeamento e a interligação entre todas as 
funções administrativas. 
 
Todas as funções administrativas interagem dinamicamente entre si e se 
caracterizam por uma estreita interdependência para compor o processo 
administrativo. Desse modo, a organização está intimamente relacionada com 
o que já vimos a respeito do planejamento e com o que veremos adiante a 
respeito da direção e do controle. 
 
A função de organização no nível institucional trata a empresa em sua 
totalidade, isto é, como um sistema aberto e integrado. Recebe o nome de 
desenho organizacional, e o desenho organizacional representa uma forma, um 
padrão, uma estrutura ou algo parecido e que é utilizado pela empresa para 
alcançar um ou mais objetivos. Aborda a configuração da estrutura 
organizacional da empresa e dos processos utilizados para fazê-la funcionar e 
alcançar resultados. 
 
O desenho organizacional envolve a definição da estrutura básica da empresa 
e como a tarefa empresarial será dividida e atribuída entre departamentos, 
divisões, unidades, equipes e cargos. Esses aspectos são divulgados nos 
organogramas, manuais de organização e descrições de cargos. 
 
Quando o desenho organizacional não está adequado às necessidades da 
empresa e do contexto em que ela está inserida, são constantes as 
reorganizações e reestruturações no sentido de adequá-lo às mudanças e 
renovações indispensáveis ao sucesso organizacional. 
 
Em empresas jovens e em desenvolvimento, conhecidas por start up, são 
particularmente hábeis em se reestruturarem com freqüência, o que é mais 
difícil e complicado para as grandes empresas dotadas de muitos níveis 
hierárquicos e vários departamentos e divisões. 
 
Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão ser 
feitas através do e-mail: atendimento@chiavenato.com. Contribuições e 
experiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão os 
créditos mencionados nos materiais. 
 
 
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Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Capítulo 10 – Desenho organizacional 
 
Questões: 
 
1. Compare o modo como é hoje organizada uma grande empresa típica 
com o modo como era organizada na década de 1960. 
2. Como você acha que a informática terá reformulado o escritório no ano 
2020? 
3. Quais são as maneiras pelas quais a administração pode 
departamentalizar? 
4. Explique como a tipologia de tecnologia e de produtos afeta o desenho 
de uma organização. 
5. Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos distintos? 
6. Quantos indivíduos um gerente pode comandar com eficiência e 
eficácia? 
7. Faça uma comparação entre centralização e formalização. 
8. A estrutura divisional é geralmente considerada quase que o oposto de 
uma estrutura funcional. Você concorda? Explique as diferenças 
básicas. 
9. De que forma o uso da tecnologia pode influenciar o desenho 
organizacional? 
10. Algumas pessoas argumentam que a estrutura matricial deveria ser 
adotada apenas como um último recurso porque as cadeias de comando 
duplas podem causar mais problemas do que solucioná-los. Você 
concorda ou discorda? Por quê? 
11. O que significa Adhocracia? Cite 2 exemplos de empresas. 
12. De que forma o ciclo de vida afeta o desenho organizacional? 
13. Como o ambiente externo pode afetar o desenho organizacional? Cite 
pelo menos 4 pontos negativos e positivos. 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 231 do livro. 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“A organização mecanicista é uma estrutura rígida e firmemente controlada. 
Caracteriza-se por alta especialização, extensa departamentalização, margens 
de controle estreitas, alta formalização, rede de informação limitada 
(comunicação descendente, principalmente) e pequena participação de 
membros do baixo escalão na tomada de decisões.”54 
 
“A estrutura organizacional é um meio para ajudar a administração a alcançar 
seus objetivos. Considerando que os objetivos são originados da estratégia 
global da organização, é lógico que a estratégia e a estrutura estejam 
estreitamente ligadas. Mais especificamente, a estrutura deve acompanhar a 
estratégia. Se a administração fizer uma alteração importante na estratégia de 
sua organização, a estrutura precisará ser modificada para acomodar e 
sustentar essa mudança. As combinações mais correntes entre estrutura e 
estratégia focalizam três dimensões desta última - inovação, minimização de 
custos e imitação -, e a estrutura que melhor funcione com cada uma delas”.55 
 
“A estrutura simples tem baixo grau de departamentalização, margens de 
controle largas, autoridade centralizada em uma única pessoa e pequena 
formalização. Corresponde a uma organização plana - via deregra com apenas 
dois ou três níveis verticais, um grupo flutuante de funcionários e um indivíduo 
no qual se centraliza a autoridade pela tomada de decisões. Ela é de utilização 
mais generalizada em pequenas empresas nas quais o gerente e o dono são a 
mesma pessoa”.56 
 
“A estrutura de equipe caracteriza-se principalmente por romper as barreiras 
departamentais, tomar a organização mais horizontal que vertical e 
descentralizar a tomada de decisões para o nível das equipes de trabalho. As 
estruturas de equipes também exigem que os funcionários sejam generalistas e 
ao mesmo tempo especialistas. Em companhias menores, a estrutura de 
equipes pode definir a organização inteira”.57 
 
“O presidente da General Electric, Jack Welch, cunhou o termo organização 
sem fronteiras para expressar sua idéia sobre o que ele desejava que a GE se 
tornasse. Welch desejava transformar sua companhia em uma “mercearia 
familiar de 60 bilhões de dólares. Ao eliminar as fronteiras verticais, a 
administração achata a hierarquia. O status e a posição são minimizados. 
Equipes inter-hierárquicas (incluindo altos executivos, gerentes de nível médio, 
supervisores e funcionários operacionais), práticas de decisão participativa e 
uso de avaliações de desempenho de 360 graus (em que os colegas e outros 
acima e abaixo do funcionário avaliam seu desempenho) são exemplos do que 
a GE está fazendo para abolir as fronteiras verticais. Departamentos funcionais 
 
54BURNS, T.: The Management of Innovation. Londres Tavistock, 1961. 
55CHANDLER, A.D Jr. Strategy and Structure: chapters in the history of the industrial Enterprise, Cambridge Mass, 
MIT. 
56MINTZBERG, H. Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs NJ, 1983. 
57MOHRMAN, S.A. Designing Team-Based organizations, San Francisco, 1995. 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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criam fronteiras horizontais. O modo de reduzir essas barreiras é substituir os 
departamentos funcionais por equipes interfuncionais e organizar as atividades 
em torno de processos. Quando totalmente aplicada, a organização sem 
fronteiras também reduz as barreiras entre clientelas externas ou as 
geograficamente criadas. A globalização, as alianças estratégicas, os elos 
organização-cliente e a telecomutação são exemplos de práticas que reduzem 
s limites externos.”58 
 
 
 
 
 
 
58“GE: just Your Average Everyday $60 billion Family Grocery Store”, Industry Week, 1994. 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Os tradicionais organogramas servem, no fundo, para dizer quem manda em 
quem e quem obedece a quem. "Nosso desenho mostra que nenhuma área é 
mais importante que a outra", diz um executivo de uma grande multinacional do 
setor de bens de consumo. 
 
• Você acredita que nenhuma área é mais importante do que outra? Por 
quê? 
• O conceito de Sinergia poderia ser aplicado a esta afirmação? De que 
forma? Exemplifique. 
• Existe, na sua visão, algum modelo de estrutura organizacional melhor 
que os demais? Qual? 
 
Discuta o assunto com seu grupo e pesquise informações detalhadas em sites 
de busca na Internet. 
 
 
O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Capítulo 11 – Desenho Departamental 
 
Questões: 
 
1. Explique o significado de Desenho Departamental. 
2. Para que servem os departamentos? 
3. Por que a especialização do trabalho não é uma fonte inesgotável de 
aumento da produtividade? 
4. Quais são as vantagens, desvantagens e aplicações da estrutura 
funcional? 
5. De que forma uma organização virtual difere de uma organização de 
rede? 
6. Em qual situação uma organização escolheria usar uma abordagem 
virtual em vez de uma estrutura de rede? 
7. Comente sobre as limitações da departamentalização por 
produtos/serviços. 
8. Quais são os critérios para avaliar a departamentalização? 
9. Comente sobre as principais características e utilização da força-tarefa. 
10. Por que as empresas multinacionais, como Microsoft, Ford, GM, HP, 
utilizam a departamentalização regional? Explique. 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 251 do livro. 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico 
de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, 
financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Existem 
diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a 
configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. 
O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser 
agrupadas chama-se Departamentalização.”59 
 
“Outro modo de departamentalizar está fundamentado na geografia ou 
território. A função de vendas, por exemplo, pode ter regiões do Nordeste, 
Norte, Sul, Centro-Oeste e Sudeste. Cada uma dessas regiões é, na verdade, 
um departamento geograficamente organizado. Se os clientes de uma 
organização estão espalhados por uma grande área geográfica, a 
departamentalização geográfica pode ser muito útil A departamentalização por 
processo pode ser utilizada para o processamento dos clientes e produtos. 
A carteira de habilitação passa por vários departamentos antes de chegar a 
você. Os candidatos à carteira de motorista devem passar por várias etapas, 
cada uma controlada por um departamento específico: (1) exame médico; (2) 
exame escrito e (3) exame prático.”60 
 
“Quantos subordinados um gerente pode dirigir com eficiência e eficácia? Essa 
questão da margem de controle é importante porque determina, em grande 
parte, o número de níveis e gerentes de que uma organização dispõe. Todas 
as coisas permanecendo iguais, quanto mais larga ou maior a margem, mais 
eficiente a organização.”61 
 
 
 
 
 
 
 
59“ OLIVEIRA, Djalma Pinho R.. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial, SP: Atlas, 2002. 
60“ SHERIDAN, J.H. Sizing up corporate staffs. Industry Week. 
61“ KAHN, W.A. Authority at work: Internal models and their organizational consequences. AMR. 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Descreva como é o desenho organizacional do porte de uma empresa como a 
GE (General Electric), que produz cerca de 800 linhas de produtos para os 
mais diferentes setores e emprega 313 mil pessoas em mais de 100 países. 
Pesquise em seu site na Internet e em livros sobre a empresa. 
 
Com base no que foi explicado nos capítulos anteriores, responda as questões 
em grupo: 
 
• Como você imagina que seja feita a departamentalização na GE? 
• Por linhas de produtos? 
• Localização geográfica? 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 12 – Modelagem do Trabalho 
 
Questões: 
 
1. Descreva quais são as novas abordagens na modelagem do trabalho, e 
por que ela peca emvárias razões. 
2. Explique de que forma o formato de programas de mudanças se ajustam 
ao trabalhador e não somente ao trabalho. 
3. Qual a definição para desenho de cargos? 
4. Qual a definição para análise de cargos? 
5. Explique os principais conceitos implementados no desenho de cargos. 
6. Elabore a descrição do cargo em que você ocupa atualmente. 
7. Defina a descrição de cargos e cite 4 exemplos. 
8. Quais são os principais usos da descrição e análise de cargos? 
9. Quais são as tendências de trabalho organizacional no mundo moderno 
para daqui 20 anos? 
10. De que forma a tecnologia pode influenciar na modelagem do trabalho? 
11. Que cuidados básicos o trabalho em equipe exige? 
12. De exemplo de integração entre cargos em sua empresa. 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 267 do livro. 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“O enriquecimento de tarefas ou cargos consiste em uma constante 
substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais 
complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, 
oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo".62 
 
“O enriquecimento de cargos é concebido "como uma ampliação do trabalho, 
de tal forma que isto traga maiores oportunidades para que os trabalhadores 
desenvolvam um trabalho que os levem a atingir as características de 
personalidade de pessoas maduras”63 
 
À medida que as organizações crescem e aumentam seu tamanho, também 
aumenta a complexidade do trabalho organizacional diante do maior número de 
tarefas e de integrantes. Essa complexidade se revela na especialização 
vertical- maior número de níveis hierárquicos - e na especialização horizontal –
maior número de departamentos para melhor coordenar as tarefas e pessoas. 
Essa especialização horizontal recebe o nome de departamentalização”.64 
 
“Desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho através das tarefas 
que são necessárias para desempenhar um cargo específico. Desenho de 
cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as 
recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos 
empregados e da organização. Trata-se da informação utilizada para estruturar 
e modificar os elementos, deveres e tarefas de determinados cargos”.65 
 
 
 
 
 
 
 
 
62CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. SP, McGraw-Hill do Brasil, 1983. 
63FLEURY, Afonso Carlos Corrêa. & VARGAS, Nilton. Organização do trabalho. SP: Atlas, 1994 
64CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. RJ Ed. Campus 2000 
65IVANCEVICH, John. Human Resource Management, NY, 1995. 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Pesquise em site na Internet empresas (pequenas, médias ou grandes) que 
tenham alterado o desenho de cargos e política de remuneração nos últimos 5 
anos. 
 
Discuta o assunto em grupo. O tema deverá ser selecionado, e exposto para a 
classe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Estudo de Caso: Escritórios sem fronteiras 66 
 
Antigamente existiam os modelos tradicionais de escritórios; depois, vieram os 
projetos de espaços abertos, com estações de trabalho. O próximo passo será 
o desenvolvimento dos escritórios não-territoriais. 
 
A necessidade de otimização dos espaços, aliada ao fato de os executivos 
passarem cada vez menos tempo na própria corporação, criou uma nova 
tendência nas empresas: os escritórios não-territoriais. Ao invés de utilizar uma 
sala ampla e pessoal, o profissional tem de se acostumar a trabalhar em locais 
diferentes e ao lado de outros colegas. 
 
No conceito de escritório não-territorial, a estação de trabalho fixa é substituída 
pela flexibilidade, permitindo ao funcionário maior mobilidade. Com relação ao 
suporte tecnológico, o espaço é pensado para a conexão de laptop, em vez de 
computadores desktop. 67 
 
Ambientes que mudam constantemente estimulam a criatividade. Porém, o 
nosso instinto de criar ninhos, a caneca de café, fotos da família, pesos de 
papel, cria um conforto que reduz a ansiedade. 68 
 
O Instituto Fraunhofer, na Alemanha, é um fórum que funciona dentro do 
conceito não-territorial, que estimula a colaboração, a comunicação, a 
mobilidade e a economia. Liberar os funcionários tem, efetivamente, benefícios 
práticos e psicológicos: reduz-se o desperdício de espaço, que pode ser 
configurado em torno de equipes de projeto. 
 
 
Corporação Virtual 
 
Para o observador externo, parecerá quase sempre sem contornos, com a 
interface entre empresa, fornecedores e clientes, permeável e mudando 
continuamente. Do lado de dentro da empresa a visão não será menos amorfa, 
com os tradicionais escritórios, departamentos e divisões operacionais sendo 
constantemente reformados de acordo com as necessidades. As 
responsabilidades dos cargos mudarão regularmente, bem como a linha de 
autoridade, até mesmo a própria definição de funcionário irá mudar, à medida 
que alguns clientes e fornecedores começarem a passar mais tempo na 
empresa do que alguns de seus próprios empregados” 69 
 
 
66 Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado como 
material complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor Idalberto 
Chiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretende 
julgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido. 
67Fonte :Site da empresa General Electric (GE). 
68 POPCORN, Faith. Escritórios não-territoriais. 
69Davidow & Malone, 1992. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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A crescente utilização de escritórios não-territoriais, além da educação e cursos 
à distância, devem-se a questões importantes, e que estão inseridas nos 
processos de mudança acelerada atualmente na sociedade. Dentre essas 
questões destacam-se: 
 
 
Benefícios 
 
Empresariais 
 
• Redução de: custos; encargos fixos 
• Introdução de novas tecnologias (de informação e telecomunicação) 
• Menores índices: De rotatividade; licenças, entre outros. 
• Maximização: de resultados versus resultados em função de horários 
• Redução da necessidade de espaço físico: Locação, ou compra de 
edifícios; vagas de estacionamento; salas, etc. 
• Tecnológica: Introdução de novas tecnologias; gerar mobilidade para o 
funcionário; não utilizar computadores desktops e nem de telefonia fixa. 
• Coletividade: Melhor distribuição geográfica e social do trabalho. 
 
Funcionários 
 
• Redução: Do tempo e inconveniências de deslocamento. 
• Acréscimo: de produtividade e realização profissional (autonomia). 
• Gestão personalizada: das formas de atingir objetivos/projetos de 
trabalho. 
• Vantagens: em ganhos financeiros. 
• Conforto e utilização do tempo flexível: O funcionário pode trabalhar 
em casa; melhor qualidade de vida; passar maior tempo com a família; 
bioritmo pessoal. 
• Aumento da motivação e da produtividade: Tarefas, e muitas vezes 
processos inteiros, tem sido transferidos para a residência do 
profissional, uma tendência mundial. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
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Sociais 
 
• Redução nos impactos ambientais: Poluição, recursos como energia 
e ordenamento do transporte público. 
• Possibilidade de redução do desemprego: através da recolocação de 
postos de trabalho. 
• Colocação de: pessoas com deficiências no mercado. 
• Emergência de novos trabalhos: pela utilização de novas tecnologias. 
• Aumento da qualidade de vida: Introdução de novas facilidades; “tele-
ensino”, “tele-medicina”; etc.. 
• Preocupação com o meio ambiente: Redução da poluição; e “zerar” a 
emissão de carbono, através do replantio de árvores. 
• Diminuição no tráfego: Nos horários de pico. 
 
 
Cautela e possíveis conflitos 
 
Empresariais 
 
• Enfraquecimento do espírito de grupo/cultura empresarial. 
• Dificuldades de gestão. 
• Acréscimo de custos de comunicação, formação e ações para 
manutenção do sentido de “equipe”, sistemas de segurança. 
• Permanente dependência dos sistemas e recursos de 
telecomunicações. 
• Questões legais e oposição sindical. 
 
Empregados 
 
• Possibilidades de isolamento social (perda do sentimento de pertença) 
• Defasagem profissional. 
• Impacto familiar negativo se não houver disciplina e condições 
adequadas de trabalho. 
• Impactos negativos na carreira e qualificação. 
• Sensação de disponibilidade permanente e incerteza. 
• Tendência à obesidade. 
• Conflitos com trabalhadores “não-teleworkers”. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Objetivo do caso 
 
O caso tem como objetivo analisar a mudança das configurações tradicionais 
de escritórios para ambientes “virtuais” e de que forma essas mudanças vão 
impactar nos resultados financeiros, motivacionais e organizacionais. 
 
Pontos para discussão: 
 
1. Pesquise em bibliotecas, jornais, revistas especializadas ou na Internet, 
exemplos de empresas que já estão realizando essas mudanças para 
ambientes virtuais. 
2. Como você imagina como será a forma de trabalho nas organizações? 
Existirá uma sede, ou todos os funcionários trabalharão em suas casas? 
Visite o site www.sobratt.org.br e complemente o caso com a sua visão do 
material lá disponível. 
3. Em grupos, escolha uma empresa e imagine quais de suas funções 
poderiam ser executadas em escritórios virtuais. Liste também os benefícios 
e riscos dessa mudança. Finalmente, aponte ações para mitigar os riscos 
descritos. 
 
 
 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Parte V – Direção da ação empresarial 
 
Após o planejamento e a organização da ação empresarial, o passo seguinte é 
a função de direção. Constitui a terceira função administrativa. Definido o 
planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e 
acontecerem (acionar e dinamizar a empresa e faze-la funcionar). Está 
relacionada com a ação e como se colocar em marcha e tem muito a ver com 
as pessoas. 
 
As organizações são sistemas sociais porque são constituídas por pessoas. 
não há organização sem pessoas. Todos os recursos organizacionais: físicos, 
materiais, tecnológicos, financeiros e etc., constituem a plataforma sobre a qual 
as pessoas vão trabalhar. 
 
As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas, 
treinadas, avaliadas e recompensadas: elas precisam conhecer tudo o que se 
espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser 
guiadas e motivadas para alcançar os resultados esperados delas; precisam 
ser estimuladas a aprender cada vez mais para realizarem todo o seu potencial 
de desenvolvimento. A direção se relaciona diretamente com a maneira pela 
qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que 
compõem a organização. 
 
A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos 
administradores com seus subordinados. Ela trata basicamente de relações 
humanas. Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles 
precisam ser complementados pela orientação a ser dada às pessoas por 
intermédio da comunicação e habilidade de liderança e de motivação. 
 
A função administrativa de direção no nível institucional da empresa é a 
responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da 
dinamização das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa. 
É uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, 
pois as pessoas são os recursos que vivificam os demais recursos 
empresariais. 
 
Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão ser 
feitas através do e-mail: atendimento@chiavenato.com. Contribuições e 
experiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão os 
créditos mencionados nos materiais. 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Capítulo 13 – Direção 
 
Questões: 
 
1. Explique o conceito de direção. 
2. De que forma a direção é distribuída nos vários níveis hierárquicos da 
organização? 
3. Quais são as pressuposições das Teorias X e Y? 
4. Quais são os mecanismos de integração utilizados pelos 
administradores? 
5. Descreva sucintamente os sistemas de administração. 
6. Qual o significado de cultura organizacional? 
7. Quais são os principais componentes da cultura organizacional? 
8. Defina o conceito de Empowerment. 
9. Em quais circunstancias o empowerment pode ser utilizado? 
10. Quais são os alavancadores do empowerment? 
11. Explique as diferenças entre cultura de obediência e cultura de 
comprometimento. 
12. O que representa a gestão participativa, e como ela está substituindo a 
antiga gestão autocrática? 
13. Quais são os principais fatores que aumentam ou diminuem a coesão 
grupal? 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 293 do livro. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“O empowerment é uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a 
delegação de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários na 
administração das empresas. Busca-se o comprometimento dos empregados 
em contribuir para as decisões estratégicas, com o objetivo de melhorar o 
desempenho da organização. É uma alternativa para o paradigma tradicional 
de gestão. O novo paradigma está focado na desburocratização, na 
descentralização, na flexibilização e na inovação”.70 
 
“O desenvolvimento do empowerment, entretanto, necessita de um contexto 
organizacional que viabilize a descentralização da decisão, o compartilhamento 
da informação e a autonomia”.71 
 
“O modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, 
descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os 
problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os 
pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados 
válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se 
perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas". Percebe-se, 
então, a preocupação do autor em ir além de comportamentos considerados 
observáveis, colocando a existência de pressupostos que são inconscientes e 
que retratam o sentir e o pensar dos membros de um determinado grupo.”72 
 
“O envolvimento das pessoas está se tornando um termo amplamente utilizado 
para tratar de uma variedade de técnicas. Entre elas, participação dos 
funcionários nas decisões da organização, administração participativa, 
democracia nolocal de trabalho, empoderamento e parcerias. Todas essas 
técnicas têm algo em comum: o envolvimento dos empregados no negócio da 
organização.”73 
 
 
 
 
 
 
70HERRENKOHL, R. C.; JUDSON, G. T.; HEFFNER, J. A. Defining and measuring employee empowerment. 
Journal of Applied Behavioral Science, 1999. 
71WILKINSON, A. Empowerment: theory and practice. Personnel Review. 1998. 
72
SCHEIN, E.H. Organizational Culture and Leadership, 1992. 
73
COTTON, J.L. Employee Involvement, 1993. 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Pesquisa em bibliotecas, e na Internet a importância do empowerment nas 
organizações. 
 
• Pesquise os pontos positivos e negativos na utilização do empowerment. 
• Você acredita que a utilização do empowerment em empresas 
burocráticas poderia resultar em sucesso, ou fracasso? Explique. 
• E em empresas como a IBM, Microsoft e Google? 
 
 
O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. 
 
 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Capítulo 14 – Gerência 
 
Questões: 
 
1. Explique o conceito e motivação humana. 
2. Quais são as suposições relacionadas entre si que explicam o 
comportamento humano? 
3. Por que a motivação é importante? E de que forma as organizações 
motivam seus funcionários? 
4. Explique o conceito de liderança. Dê exemplos de líderes que exercem 
influência. 
5. Explique as etapas que compõem o processo de comunicação. 
6. As pessoas possuem muitos estereótipos. Qual seria seu estereótipo 
para: jogador de futebol; executivos de empresas multinacionais; 
professores da faculdade e seus colegas de classe? 
7. Comente sobre a comunicação em equipes. 
8. Explique as principais etapas da cadeia de objetivos gradativos na teoria 
da expectação. 
9. Desenvolva a matriz do modelo de eficácia gerencial, e explique a 
aplicação e o significado de cada quadrante. 
10. “O meio é a mensagem”. O que você acha que significa esta frase? 
11. Por que você acha que as habilidades interpessoais podem ser mais 
importantes que as técnicas para o sucesso de um gerente? 
12. Por que alguns gerentes hesitam em delegar tarefas? 
13. Como você pode melhorar suas habilidades de audição reconhecendo, 
ao mesmo tempo, que nem tudo o que as pessoas têm a dizer vale o 
esforço da audição ativa? 
14. Explique como cada uma das várias partes do processo de 
comunicação pode causar distorção e limitar a habilidade para alcançar 
comunicação perfeita. 
 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 321 do livro. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“Delegação é a atribuição de autoridade para que outra pessoa realize 
atividades específicas. Permite a um subordinado tomar decisões - ou seja, é a 
passagem de um nível organizacional para outro, inferior, na tomada de 
decisões. A delegação não deve ser confundida com a participação. Na tomada 
de decisão participativa, há um compartilhamento da autoridade. Na delegação, 
os subordinados tomam suas próprias decisões”. 74 
 
“Muitos gerentes prestam pouca atenção à comunicação. Por quê? Entre as 
explicações, encontram-se as seguintes: “eu já sou um bom comunicador", "as 
boas habilidades de comunicação não podem ser ensinadas; ou você as 
possui, ou não"; "as pessoas ouvem aquilo que desejam ouvir. Eu não posso 
fazer muita coisa a esse respeito". A verdade é que a comunicação eficaz é 
crucial ao sucesso de um gerente, que existem técnicas específicas que podem 
ser aprendidas para melhorar as habilidades de comunicação e que para ser 
um comunicador eficaz é necessário que o gerente caminhe por um campo 
minado. É provável que exista um milhão de maneiras para estragar a 
comunicação em sua empresa e apenas umas poucas para fazê-la direito".75 
 
“Na comunicação não-verbal seu chefe pode lhe dizer que a porta do escritório 
dele está sempre aberta para que você possa chegar até ele com qualquer 
problema, a qualquer momento. No entanto, toda vez que você aceita essa 
oferta ele fica inquieto com a caneta, parece distraído com documentos em 
sua mesa e consulta constantemente o relógio. Você está recebendo uma 
mensagem diferente da que ele transmitiu verbalmente? Provavelmente sim. O 
que você está vivenciando é o poder da comunicação não-verbal. Você está 
descobrindo que as ações muitas vezes falam mais alto (e com mais precisão) 
que as palavras. Telefone, voice mail, e-mail, conferências eletrônicas, faxes e 
comunicadores pessoais têm reduzido a importância da comunicação não-
verbal. Mas a maior parte da comunicação interpessoal nas organizações ainda 
acontece por meio de interação face a face. Isso significa que toda mensagem 
verbal também é acompanhada por um componente não-verbal. E, se você 
pretende ser um comunicador eficaz, precisa ter certeza de que suas 
mensagens verbais e não-verbais estão em harmonia”. 76 
 
 
 
 
 
74
LEANA, C.R. Predictors and Consequences of Delegation, 1986. 
75
FILIPCZAK, B. “Obfuscation Resounding: Corporate Communication in America. 1995 
76
BOONE, L.E. Quotable Business, NY, 1992. 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Discuta com seus colegas de classe qual a importância do líder na empresa. 
 
Pesquise na Internet sobre como o fundador da fabricante Apple (de 
computadores e iPod), Steve Jobs, conseguiu recuperar e administrar os 
momentos de crise que a empresa passou. No Brasil quem você destacaria 
como um líder empresarial? Por quê? 
 
 
 
 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Capítulo 15 – Supervisão 
 
Questões: 
 
1. Qual a função de um supervisor? Discuta com seus colegas. 
2. Quais são as principais características da supervisão? 
3. O que são equipes de alto desempenho? 
4. Quais são as principais características das equipes de 
autodesempenho? 
5. Por que o tamanho influencia o comportamento do grupo? 
6. Por que ocorre crise pessoal de identidade na supervisão? De que forma 
pode prejudicar a equipe de trabalho? 
7. Explique detalhadamente a roda de trabalho em equipe. 
8. Quais são os cuidados que um supervisor deve ter ao construir uma 
equipe? 
9. Qual o relacionamento entre coesão da equipe e seu desempenho? 
10. Descreva as vantagens e desvantagens do trabalho em equipe. 
11. Qual é o papel fundamental do supervisor na motivação e melhora no 
desempenho dos funcionários no nível operacional? 
 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 328 do livro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“Os grupos diferem por sua coesão, o grau de atração mútua entre seus 
membros e de sua motivação para continuarem no grupo. Alguns grupos de 
trabalho, por exemplo, são coesos, porque os seus membros passaram muito 
tempo juntos, porque o tamanho reduzido do grupo facilita a maior interação, 
ou ainda porque o grupo experimentou ameaças externas que fizeram com que 
os seus integrantes se tomassemmais próximos. A coesão é importante, 
porque se constatou que ela está relacionada com a produtividade do grupo.”77 
 
"As melhores equipes de trabalho tendem a ser pequenas. Quando são 
constituídas de mais de 10 ou 12 membros, toma-se difícil fazer muita coisa. 
Elas enfrentam problemas para interagir construtivamente' e chegar a acordos 
sobre muita coisa. Uma equipe muito grande normalmente não consegue 
desenvolver a coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútua 
necessários para alcançar um desempenho elevado. Dessa forma, ao 
conceber equipes eficazes, os gerentes devem reduzi-Ias a um número abaixo 
de 12. Se uma unidade operacional natural é maior e você deseja um esforço 
de equipe, deve considerar a divisão do grupo em equipes menores. Para 
desempenhar com eficácia, uma equipe exige três tipos diferentes de 
habilidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimento técnico. Em 
segundo lugar, precisa de pessoas com aptidões para resolução de problemas 
e para tomada de decisões. Elas conseguem fazer escolhas acertadas, pois 
sabem identificar os problemas e gerar e avaliar as alternativas. Por último, as 
equipes necessitam de pessoas com boas habilidades interpessoais, tais como 
capacidade de ouvir, dar feedback e resolver conflitos. Nenhuma equipe pode 
realizar seu potencial de desempenho sem desenvolver esses três tipos de 
habilidades. A composição certa é crucial“78 
 
“As atividades do Administrador, em qualquer organização, seja ele um 
supervisor de primeira linha ou o dirigente executivo da organização, é 
essencialmente o mesmo. Nesse sentido, não há uma distinção básica entre 
diretores, gerente, chefes ou supervisores, como Administradores. Qualquer 
que seja a posição, ou o nível que ocupe, o Administrador alcança resultados 
através da efetiva cooperação dos subordinados”.79 
 
 
77
SUMMERS, I. Work-Group Cohesion, 1988. 
78
HESS, K. Creating the High Performance Team, NY, 1987. 
79
FERRAZ, Profª. Adm. Sônia F. TGA, o alicerce da formação do Administrador. 2006. 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Pesquise os principais conceitos sobre carreira em “Y” (especialista e gestor). 
Busque exemplos. 
 
Monte uma apresentação sobre os conceitos mais importantes e as empresas 
que adotam o conceito de carreira em “Y”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Estudo de Caso: A importância do líder no mundo 
competitivo dos negócios80 
 
Já é possível notar que o princípio de organização dominante está passando 
da “administração para controlar a empresa” para a “liderança para trazer à 
tona o melhor das pessoas e responder rapidamente às mudanças”. A nova 
forma de liderança reconhece que, ainda que capital e tecnologia sejam 
recursos importantes, hoje são as pessoas que fazem diferença em uma 
organização. 
 
Para viabilizar o aproveitamento do potencial humano, os novos líderes devem 
inspirar comprometimento e conceder poder às pessoas, compartilhando 
autoridade. Líderes conhecem-se bem; conhecem seus pontos fortes e os 
desenvolvem muito precocemente. Além disso, parecem não querer estar 
muito familiarizados com o próprio conceito de fracasso. O que comumente a 
maioria das pessoas chamaria de “fracasso” recebe dos líderes designações 
de caráter mais “transitório” como erro, perda etc. 
 
Uma empresa “bem-organizada” e eficiente/bem-gerenciada nem sempre está 
sendo bem-sucedida. Sucesso requer liderança e um caminhar na direção 
certa. 
Mais do que bons gerentes, que fazem certo as coisas, é preciso de líderes 
que façam o que é certo. 
 
 
Organizações capazes de solucionar questões fundamentais para a construção 
de seu futuro dependem de líderes dispostos a: 
 
• Revolucionar os padrões de funcionamento vigentes num determinado 
segmento (Apple ao lançar o tocador de mp3 iPod e mais recentemente 
o iPhone). 
• Inovar nas fronteiras entre setores de atuação (como diversas empresas 
estão hoje tentando fazer ao criar mídias interativas capazes de 
aglutinar educação, entretenimento, compras, serviços etc.). 
• Criar negócios inteiramente novos (como fez a Apple com o site de 
venda de músicas on-line e Dell com a venda de computadores pessoais 
customizados). 
 
 
 
 
 
 
80Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado como 
material complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor Idalberto 
Chiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretende 
julgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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''Hoje, meu maior objetivo é ser feliz'', conta após os três episódios que o 
fizeram mudar radicalmente seu modo de ver e viver a vida: uma briga em 
família, a quase quebra o Grupo Pão de Açúcar, e do seqüestro em 1989. 
''Esse aprendizado me transformou num homem mais sereno, tranqüilo e 
humilde que eu jamais havia sido até meus 52 anos. Passei a olhar com mais 
atenção e carinho para as pessoas à minha volta e descobri que as atitudes 
simples podem produzir resultados surpreendentes'', conta em seu livro. 81 
 
Ao contrário da ânsia de vencer e vencer novamente, digna de um esportista 
inveterado, Abílio Diniz descobriu no equilíbrio a melhor forma de se tornar um 
executivo controlado diante das pressões de todo dia. Para dar fim ao estresse, 
ele frisa: alinhar os compromissos em uma agenda mensal ou até anual é 
imprescindível. Ele acredita: ''qualidade de vida exige método''. No início, 
algumas decisões parecerão um sacrifício enorme, mas ''basta a pessoa saber 
o que deseja e ter a disciplina necessária para conduzir sua vida naquela 
direção''. 82 
 
Luiza foi responsável pelo grande crescimento dos Magazines Luiza. A rede 
passou de 37 lojas para 333 pontos-de-venda, com faturamento de R$ 1,4 
bilhões em 2004. Implantou um novo modelo de negócio que gerou maior 
crescimento, criando as Lojas Virtuais. A executiva fortaleceu a comunicação 
''olho no olho'' com a equipe e descentralizou o poder transformando os 
gerentes de loja em empreendedores e conferindo agilidade na tomada de 
decisões. Desde 1993, os colaboradores, quase dez mil, também participam 
dos lucros da empresa. 83 
 
Principalmente para executivos de alto escalão com uma rotina pesada, lotada 
de compromissos e responsabilidades, ter o diferencial da criatividade torna-se 
altamente valioso. Até mesmo para encontrar soluções inusitadas para 
problemas aparentemente sem solução. ''Um dos maiores desafios do 
profissional atual é ter pensamento criativo diante dos acontecimentos 
inesperados, dos quais não existem históricos anteriores'', diz o professor para 
quem criatividade é a capacidade de trazer à existência coisas novas ou únicas 
que agreguem valor. Idéias não caem do céu. ''Elas só acontecem se você 
estiver preparado''. 84 
 
Para sobreviver no mundo dos negócios competitivos de hoje é preciso muitas 
habilidades cruzadas e simultâneas. Talvez seja impossível ter toda essa gama 
de experiência reunida em apenas um executivo. Em outras palavras, para 
atingir sucesso sustentado a empresa precisa criar e dominar as oportunidades 
emergentes bem como fazer aflorar novos espaços competitivos. 
 
 
 
81 Abilio Diniz, presidente do conselho de administração do Pão de Açúcar. Livro “Caminhos e escolhas – O 
equilíbrio parauma Vida mais Feliz”. 
82 Revista Consumidor Moderno, Agosto 2005. 
83 Fonte: Consumidor Moderno, Luiza Helena Trajano, diretora-superintendente do Magazine Luiza. 
84 Victor Mirshawka Jr, consultor, professor da FAAP e especialista em criatividade. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Criar o futuro é um desafio à imaginação muito maior que apenas recuperar o 
terreno perdido. A organização voltada para o futuro não dispõe de caminhos 
pavimentados. 
 
 
Objetivo do caso 
 
O caso tem como objetivo analisar as medidas tomadas por líderes, como, 
Abílio Diniz (Pão-de-Açúcar); Luiza Helena (Magazine Luiza), entre outros 
sobre o momento correto em tornar a empresa lucrativa, inovadora e 
respeitada. Esses líderes promoveram mudanças necessárias para que as 
empresas se tornassem bem-sucedidas em seus mercados-alvo. 
 
As questões abaixo servem para que o aluno tenha um entendimento prévio e 
se prepare para a discussão do caso. 
 
 
Pontos para discussão: 
 
• Comente com seus colegas sobre a importância vital do líder-fundador 
na recuperação da empresa que está à beira da falência. 
• Quantos dos atuais “líderes” são, na verdade, meros “controladores” de 
pessoas por meio de uso manipulativo de poder/pressão, 
correspondidos, em contrapartida, por pessoas que desaprenderam 
seus próprios direitos e até ignoram seu próprio potencial criativo? 
• Quantos líderes em potencial são abafados, sufocados e condicionados 
à passividade, ou mesmo expelidos da empresa pela falta de espaço e 
abertura para florescimento que a “liderança” inadequada acaba por 
gerar num verdadeiro círculo vicioso perde-perde? 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Parte VI – Controle da ação empresarial 
 
O processo administrativo é um sistema aberto e cíclico de planejamento, 
organização, direção e controle. Todas essas funções administrativas estão 
intimamente ligadas entre si: são interdependentes e interagentes. O todo deve 
ser sinérgico, isto é, deve ser maior do que a soma de suas partes. Assim, 
todas as funções administrativas devem se reforçar mutuamente para 
alavancar resultados de seu conjunto. 
 
A função de controle está relacionada com as outras funções do processo 
administrativo: planejamento, organização e direção repercutem nas atividades 
de controle da ação empresarial. Muitas vezes torna-se necessário modificar o 
planejamento, a organização ou a direção para que os sistemas de controle 
possam ser mais eficientes e eficazes. O segredo está no conjunto, ou seja, no 
processo administrativo como uma totalidade. 
 
O controle estratégico - também denominado controle organizacional - é 
tratado no nível institucional da empresa e se refere aos aspectos globais que 
envolvem a empresa como uma totalidade. Sua dimensão de tempo é o longo 
prazo. Seu conteúdo é genérico e sintético. 
 
 
As três características básicas que identificam o controle estratégico da 
empresa são: 
 
1. Nível de decisão: é decidido no nível institucional da empresa. 
2. Dimensão de tempo: é orientado para o longo prazo. 
3. Abrangência: é genérico e abrange a empresa como um todo. 
 
Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão ser 
feitas através do e-mail: atendimento@chiavenato.com.. Contribuições e 
experiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão os 
créditos mencionados nos materiais. 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Capítulo 16 – Controle Estratégico 
 
Questões: 
 
1. Explique o controle estratégico. 
2. Quais são os principais tipos de controles estratégicos? 
3. Quais são as principais finalidades do controle? 
4. O que significa governança corporativa? 
5. O que é um padrão? Quais os tipos de padrões existentes? 
6. De que forma se estabelece os padrões? 
7. O que podemos medir em termos de avaliação do desempenho? 
8. Descreva os elementos básicos que compõem o processo de 
governança corporativa. Leia o Código de Boas Práticas disponível no 
site www.ibgc.rog.br 
9. Qual o significado de ROI? E o que ele mede? 
10. O que é um balanço social, e o que privilegia? 
11. Explique o modelo de organização humana, e a relação entre as suas 
variáveis. 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 351 do livro. 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e 
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, 
Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho 
Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de 
aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para 
a sua perenidade. A expressão é designada para abranger os assuntos 
relativos ao poder de controle e direção de uma empresa, bem como as 
diferentes formas e esferas de seu exercício e os diversos interesses que, de 
alguma forma, estão ligados à vida das sociedades comerciais. Isto somente 
ocorre quando ao lado de uma boa governança temos também um negócio de 
qualidade, lucrativo e bem administrado. Neste caso, a boa governança 
permitirá uma administração ainda melhor, em benefício de todos os acionistas 
e daqueles que lidam com a empresa”.85 
 
“O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se 
concentra na monitoração e avaliação do processo de administração 
estratégica no sentido de melhora-lo e assegurar um funcionamento 
adequado”.86 
 
"Realizar o Balanço Social significa uma grande contribuição para consolidação 
de uma sociedade verdadeiramente democrática".87 
 
"A idéia do Balanço Social é demonstrar quantitativamente e qualitativamente o 
papel desempenhado pelas empresas no plano social, tanto internamente 
quanto na sua atuação na comunidade. Os itens dessa verificação são vários 
educação, saúde, atenção à mulher, atuação na preservação do meio 
ambiente, melhoria na qualidade de vida e de trabalho de seus empregados, 
apoio a projetos comunitários visando a erradicação da pobreza, geração de 
renda e de novos postos de trabalho. O campo é vasto e várias empresas já 
estão trilhando esse caminho. Realizar o Balanço Social significa uma grande 
contribuição para consolidação de uma sociedade verdadeiramente 
democrática”.88 
 
 
 
 
85
IBGC - instituto Brasileiro de Governança Corporativa – http://www.ibgc.org.br 
86
ACKOFF, R. L. The meaning of strategic planning. McKinsey, 1966. 
87
Herbert José de Souza "Betinho", Sociólogo - http://www.aids.gov.br/betinho/perfil.htm 
88
Herbert José de Souza "Betinho", Sociólogo - http://www.balancosocial.org.br 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Pesquise na Internet empresas que adotam o sistema de governança 
corporativa. 
• Que tipo de empresa deve seguir este sistema? Pequenas, médias, e 
grandes? Nacionais e multinacionais também? 
• Cite cinco empresas nacionais que adotaram a governança corporativa. 
• No site www.bovespa.com.br compare o índice das empresas listadas 
no índice de governança corporativa (IGC) e compare com as do índice 
Bovespa (Ibovespa). Tem desempenhos diferentes? Por quê? Se 
estendera comparação com o ISE o que ocorre? Por que destes 
índices? 
• Busque algum balanço social e traga para discussão com o seu grupo. 
 
 
Forme grupos, e selecione as matérias mais interessantes. O tema deverá ser 
selecionado em grupo, e exposto para a classe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Capítulo 17 – Controle tático 
 
Questões: 
 
1. Explique o processo de controle do nível tático (ou intermediário). 
2. Quais são os tipos de padrões táticos? 
3. Quais são os principais efeitos da descentralização sobre o controle? 
4. Explique a importância do controle orçamentário, e suas principais 
vantagens. 
5. Quais as principais técnicas de mensuração no controle tático? 
6. Cite exemplos de custos fixos em sua residência, no trabalho e na 
faculdade. 
7. Cite exemplos de custos variáveis em sua residência, no trabalho e na 
faculdade. 
8. Explique a afirmação de que “todos os custos fixos, no longo prazo, 
tornam-se variáveis”. 
9. Qual o significado do termo “break-even point”? 
10. Você, como gestor, estaria satisfeito com a condição de sua empresa 
estar no ponto de “break-even”? Explique com base no gráfico. 
11. Explique a ação corretiva para sair da situação de break even. 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 362 do livro. 
 
 
 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“Princípio da exceção: sistema operacional simples e baseado não no 
desempenho médio, mas nas exceções ou desvios dos padrões normais. O 
que ocorre dentro dos padrões normais não deve chamar a atenção do 
administrador. Correção rápida das distorções. Esta é a base da delegação”. 89 
 
“A retroalimentação (ou feedback) é o processo de transmissão da informação 
sobre o desempenho atual de qualquer máquina (no sentido amplo) para um 
estágio anterior a fim de modificar sua operação. Mostra o caráter da relação 
entre cada par de conceitos e busca a resolução de problemas. Existem dois 
tipos de enlaces: os reforçadores e os de equilíbrio”.90 
 
“No sentido de otimizar o processo de tomada de decisão dos gestores de uma 
organização, fornecendo-lhes informações, a Contabilidade/Controladoria 
deverá respeitar duas premissas: a) o Princípio do Controle Futuro, ou seja, 
prever antes para corrigir antes. Este Princípio consagra o posicionamento de 
que a atividade de controle será mais eficaz e eficiente na medida em que 
trabalhar com informações projetadas; b) agregar informações de todos os sub-
sistemas: o orçamento organizacional deverá considerar todos os setores da 
organização a fim de tornar possível o monitoramento de todos os fluxos de 
informação e para que os objetivos conflitantes entre os diversos setores da 
organização sejam mais facilmente evidenciados. Para que isto seja possível, 
torna-se imperativo o estabelecimento de um processo de planejamento e 
controle orçamentário, o qual possibilitará, através da agregação e projeção de 
informações de todos os sub-sistemas, o monitoramento prévio das possíveis 
performances de todos os setores da organização.”91 
 
“A Contabilidade de Custos como sistema de informação, disponibiliza dados e 
informações necessários para que se efetue a medição do desempenho 
organizacional, seja ele de curto ou longo prazo, e isso ocorre em função da sua 
ligação direta com as funções de planejamento, orçamento e controle. Neste 
sentido, torna-se possível efetuar um link entre as informações de custos e a 
estratégia organizacional. Os sistemas de gestão da estratégia apresentam como 
fase final o orçamento estratégico e operacional e nestes estão contidos gastos, ou 
seja, volume de investimentos e custos que em última instância são determinados 
pela estratégia”.92 
 
 
89
HENRY, Ford. 
90
SANTOS, Arion C.K.. Introdução à modelagem computacional na educação. 1994. 
91
CATTELI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica -GECON. SP, 1999. 
92
ROCHA, J.S. O Ciclo da Contabilidade de Custos como Base Fundamental para a Mensuração e 
Acompanhamento dos Custos Oriundos da Estratégia Organizacional. 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
 
Pesquise na Internet sobre os tipos de “Padrões Táticos” existentes. 
• Quais empresas adotam esse conceito? 
 
Forme grupos, e selecione as matérias mais interessantes. O tema deverá ser 
selecionado em grupo, e exposto para a classe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Capítulo 18 – Controle operacional 
 
Questões: 
 
1. Para que serve o controle operacional? 
2. Quais são os tipos de controles operacionais? 
3. De que forma o processo de controle, no nível operacional, se 
assemelha a um processo cibernético? 
4. Descreva as principais fases do controle operacional. 
5. Quais são as principais categorias de controle? 
6. Exemplifique as possibilidades de comparação com o padrão. 
7. Qual a importância e benefícios para as empresas ao controlar seus 
estoques? 
8. Qual a importância da programação JIT (just-in-time) e quais os 
principais fatores de sucesso? Dê 4 exemplos de empresas que utilizam 
este programa. 
9. Imagine como serão as indústrias daqui a 20 anos. Você imagina que o 
fator humano terá sido substituído integralmente por máquinas? 
10. No que consiste o controle de qualidade? Quais são os critérios que 
deve ser analisados que fazem com que o produto seja aceito? 
11. Faça uma comparação com os diferentes tipos de controles 
operacionais discutidos neste capítulo, e demonstre suas aplicações. 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
página 377 do livro. 
 
 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“O Lote Econômico de Compra (LEC) permite determinar uma quantidade 
ótima de pedido de compra para um item do estoque, tendo em vista minimizar 
os custos totais de estocagem (por isso a denominação de Lote Econômico). 
Dentro desse modelo, utilizam-se abordagens gráficas e matemáticas 
(fórmulas) com variáveis do tipo custo de manter estoque, a demanda do item, 
o custo de pedir, a quantidade do pedido e o custo total”. 93 
 
“O sistema Just In Time (JIT) é uma filosofia de administração da manufatura, 
surgida no Japão, nos meados da década de 60, tendo a sua idéia básica e 
seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, por isso também 
conhecido como o “Sistema Toyota de Produção”. O idealista desse sistema foi 
o vice presidente da empresa Taiichi Ohno. Este novo enfoque na 
administração da manufatura surgiu de uma visão estratégica, buscando 
vantagem competitiva através da otimização do processo produtivo. Os 
conceitos da filosofia JIT foram extraídos da experiência mundial em 
manufatura e combinados dentro de uma visão holística do empreendimento. 
Os principais conceitos são independentes da tecnologia, embora possam ser 
aplicados diferentemente com os avanços técnicos. O sistema visa administrar 
a manufatura de forma simples e eficiente, otimizando o uso dos recursos de 
capital, equipamento e mão-de-obra. O resultado é um sistema de manufatura 
capaz de atender às exigências de qualidade e entrega de um cliente, aomenor custo”.94 
 
“Os indicadores de desempenho oriundos de práticas contábeis (retorno sobre 
o investimento, ou sobre o faturamento, ou sobre o patrimônio; crescimento das 
vendas ou dos preços; produção por funcionário, lucro por unidade produzida, 
etc.) são importantes, mas não conseguem traduzir os objetivos estratégicos 
das empresas, nem promover uma melhoria contínua. Sob forte influência do 
“modelo japonês de gestão”, passou-se a falar mais e mais em “sistemas” de 
medição de desempenho”.95 
 
“A satisfação do cliente é parcialmente motivada pela disponibilidade do 
estoque, isto é, sempre que o cliente acha nas prateleiras aquilo que está 
procurando, ele fica satisfeito. Parece trivial, mas a disponibilidade do produto 
— no estoque, fora de estoque ou nas prateleiras — é uma questão muito mais 
complicada do que se pensava anteriormente. O modo como o cliente reage a 
um produto fora de estoque é muito diferente da reação imaginada pelo 
varejista.”96 
 
93
OLIVEIRA, Antonio G. A utilização das informações geradas pelo sistema de informação contábil como subsídio 
aos processos administrativos nas pequenas empresas. 
94
TOFFLER, ALVIN - A Empresa Flexível. RJ, 1985. 
95
VALLE, Rogério. Avaliação multidimensional de desempenho: um desafio para as empresas estatais. 
COPPE/UFRJ Brasília, DF, 2004. 
96
NETESSINE, Serguei. Investigando o mistério da satisfação do cliente: quem será a Toyota do varejo? Wharton, 
2005. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
Pesquise na Internet os conceitos mais importantes sobre “Gerenciamento 
pelas Diretrizes”. 
• Quais empresas adotam esse conceito? 
• Descreva o gerenciamento pelas diretrizes. 
 
Forme grupos, e selecione as matérias mais interessantes. O tema deverá ser 
selecionado em grupo, e exposto para a classe. 
 
 
 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Estudo de Caso: A Aplicabilidade do Balanced 
Scorecard no Setor Público97 
 
Poucos fenômenos sociais têm alcançado elevados níveis de consenso quanto 
o crescente dinamismo das relações no ambiente em que se inserem as 
organizações. A estabilidade ambiental pode ser um traço constitutivo do 
passado recente, inclusive nas relações internas e externas às organizações 
do setor público. 
 
 
A Utilização do Balanced Scorecard 
 
A maioria dos executivos reconhece amplamente a influência que as medições 
têm sobre o desempenho da empresa. Paradoxalmente, porém, eles raramente 
consideram as medições como parte essencial de suas estratégias. É o caso 
de executivos que introduzem novas estratégias e processos operacionais 
buscando níveis excepcionais de desempenho, mas continuam usando os 
mesmos indicadores financeiros de curto prazo vigentes há décadas: retorno 
sobre o investimento, crescimento das vendas e lucro operacional. Esses 
executivos erram ao não adotarem novas medições para monitorar novos 
objetivos e processos e ao não questionarem se as medições antigas são 
relevantes para suas novas iniciativas. 
 
Perspectivas do Balanced Scorecard 
 
O painel de controle dá aos executivos uma visão da criação de valor por meio 
de um mapa coerente, com objetivos e medidas de desempenho divididos em 4 
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e 
crescimento. Esses objetivos devem estar interligados para comunicar um 
pequeno número de temas estratégicos amplos.98 
 
Foco Estratégico 
 
As empresas dispõem de um conjunto de informações de suas atividades. 
Essas informações são de baixo para cima e derivam de processos 
específicos. O painel de controle está apoiado nos objetivos estratégicos da 
empresa, bem como no que ela precisa para ser competitiva. Faz com que os 
executivos selecionem um número limitado de indicadores críticos dentro de 
cada uma das quatro perspectivas, ajudando assim a concentrar o foco na 
visão estratégica. 
 
 
 
97Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado como 
material complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor Idalberto 
Chiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretende 
julgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido. 
98 Kaplan & Norton, 1996. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Foco no Futuro 
 
Dados e informações financeiras indicam o que aconteceu no período mais 
recente, o painel de controle funciona como o elemento de sustentação do 
sucesso presente e futuro da organização. 
 
Foco no Desempenho Equilibrado 
 
Informações provenientes das quatro perspectivas propiciam um equilíbrio 
entre as medições externas, como lucro operacional, e as internas, como o 
desenvolvimento de novos produtos. O conjunto equilibrado revela as escolhas 
realizadas pelos executivos entre opções autoexcludentes de medidas de 
desempenho, além de incentivá-los a atingirem seus objetivos futuros sem 
precisarem fazer essas opções entre fatores-chave de sucesso. 
 
Foco no todo Integrado 
 
Muitas empresas que implantam programas como: reengenharia e qualidade 
total (TQM), percebem uma incoerência nessas atividades. O painel de controle 
pode funcionar como o ponto de convergência dos esforços da organização, 
definindo e comunicando as prioridades aos executivos, colaboradores, 
investidores e até mesmo aos clientes. 
 
Utilização o BSC no Setor Público 
 
Mapa Estratégico da Indústria 2007 - CNI99 
 
O Setor Industrial dá início, com a divulgação do Mapa Estratégico da Indústria 
2007-2015, a um processo que visa a colaborar para consolidar, em dez anos, 
uma economia competitiva e inserida na sociedade do conhecimento. É um 
conjunto de objetivos, metas e programas que envolvem o desenvolvimento de 
instituições e a implementação de políticas fundamentais para liberar o 
potencial de crescimento da economia brasileira. 
 
A metodologia empregada foi o Balanced Scorecard (BSC), uma ferramenta de 
gestão estratégica desenvolvida por Robert Kaplan, professor da Harvard 
University, e David Norton, consultor de empresas. O Balanced Scorecard 
determina que se escolham indicadores numéricos que permitam avaliar 
constantemente os progressos e o quanto se está aproximando das metas 
estabelecidas. 
 
Os itens a serem observados compõem uma espécie de painel de controle à 
disposição do Fórum Nacional da Indústria de modo permanente. Desta forma, 
será possível não só ter uma idéia clara do que está acontecendo, mas 
também cobrar mudanças do governo, da sociedade e dos próprios 
empresários de forma efetiva. Do mesmo modo que o piloto e o co-piloto de um 
 
99 Fonte: Site www.cni.org.br/mapadaindustria/. Armando Monteiro Neto, presidente da CNI – Confederação 
Nacional da Indústria. 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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avião observam os instrumentos à sua volta para garantir o cumprimento do 
plano de vôo. 100 
 
Durante a elaboração do Mapa Estratégico, foram mobilizadas dezenas de 
organizações empresariais e centenas de empresários e executivos que, ao 
longo de seis meses, discutiram uma visão de futuro da indústria e do País. Por 
meio dessa ferramenta, o Fórum Nacional da Indústria da CNI acompanhará 
periodicamente a evolução dos indicadores dos objetivosestratégicos. 101 
 
 
Os programas do Mapa Estratégico da Indústria, atualmente classificados 
como prioritários, derivam da focalização do escopo do Mapa em torno de 
ações estratégicas relativas às seguintes prioridades: 
 
1. Redução do Gasto Público 
2. Tributação 
3. Infra-Estrutura 
4. Financiamento 
5. Relações do Trabalho 
6. Desburocratização 
7. Inovação 
8. Educação 
9. Política Comercial de Acesso a Mercados 
10. Meio Ambiente 
 
 
Agenda Estratégica para o RS 2006 - 2020102 
 
Ao longo das últimas décadas, a economia do Rio Grande do Sul (RS) tem se 
destacado nacionalmente por apresentar uma matriz produtiva diversificada, 
com desempenho e posição exportadora importante na balança comercial 
brasileira, bem como por possuir uma cultura socioeconômica marcada pelo 
arrojo empresarial e solidez tecnológica. 
 
O projeto o "Rio Grande Que Queremos" quer estabelecer uma Agenda 
Estratégica para o desenvolvimento econômico e social do estado do Rio 
Grande do Sul, considerando a participação e o compromisso dos principais 
representante da sociedade: representantes da comunidade, sindicatos, 
associações, lideranças empresariais, universidades, autarquias, governo etc. 
e com um amplo mecanismo de consulta à sociedade sobre as prioridades do 
estado. 
 
Objetivos da Agenda RS 2020 
 
 
100Fonte: www.cni.org.br/mapadaindustria/ CNI – Confederação Nacional da Indústria. 
101Fonte: www.cni.org.br/mapadaindustria/ CNI – Confederação Nacional da Indústria. Relatório de Gestão do Mapa 
Estratégico da Indústria. 
102Fonte: Site www.agendars2020.org.br (Agenda Estratégica 2006-2020 Rio Grande do Sul.) 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
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Idalberto Chiavenato 
 
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• Inversão do papel tradicional da sociedade: De agente passivo das 
políticas públicas, para ator central do processo de construção das 
condições para o desenvolvimento econômico e social. 
• Operacionalizar e implementar: A Agenda Estratégica compartilhada 
entre as partes interessadas, traduzindo em objetivos, indicadores, 
metas e linhas convergentes de ação estratégica. 
• Comunicar e disseminar: A Agenda para a sociedade gaúcha, 
desenvolvendo mecanismos para promover a mobilização da sociedade 
no atingimento dos objetivos e metas de desenvolvimento para o estado 
gaúcho. 
• Criação de uma visão compartilhada: De futuro para a sociedade 
gaúcha. 
• Implementação: de um processo de gestão da estratégia do Rio 
Grande do Sul, formalizado e permanente, para acompanhamento de 
resultados e avaliação de desempenho, assim como estruturar um 
modelo efetivo de governança para implementação da Agenda 
Estratégica. 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Agenda Nacional de Desenvolvimento (AND) - Agenda nacional de 
desenvolvimento para um país de todos103 
 
A Agenda Nacional de Desenvolvimento é um produto concreto do processo de 
amadurecimento do CDES (Conselho de Desenvolvimento Econômico e 
Social). O compromisso com o Brasil, a disposição em dedicar tempo e esforço 
intelectual, o desprendimento e a capacidade de diálogo de nossos 
conselheiros tornou possível uma construção coletiva da maior importância 
histórica. 
 
Poderá ser, também, um marco nas relações Estado-Sociedade e um exemplo 
de participação democrática nos processos de governo. Reúne as diretrizes 
básicas para o país atingir o crescimento e o desenvolvimento pleno e está 
alinhavada em seis pontos principais: 
 
• Desigualdade social 
• Economia 
• Infra-estrutura 
• Questão tributária 
• Questão Judiciária 
• Capacidade operativa do Estado 
 
O conteúdo traça um roteiro, um delineamento de caminho a ser seguido para 
a construção de um país melhor do que é hoje para a maioria dos brasileiros, 
melhor para todos, melhor, inclusive, para as novas gerações. O conteúdo foi 
objeto de intensa, sincera e respeitosa discussão, de negociações inteligentes 
e altivas e, principalmente, de uma enorme vontade de cooperar para contribuir 
com a construção de um país melhor. Sem dúvida, é fruto de um processo de 
diálogo social, da colaboração dos mais diversos atores de nossa sociedade, 
representativos, senão de toda a nossa diversidade socioeconômica, pelo 
menos de parte muito significativa dela. 
 
Aprovada por consenso no Pleno do CDES, a Agenda Nacional de 
Desenvolvimento (AND) não é, entretanto, um produto fim, mas um marco 
balizador de uma delicada operação de construção de viabilidades, a ser 
compartilhada e empreendida pelo governo e a sociedade, em particular pelos 
segmentos representados no CDES. 
 
O desafio agora é envolver o restante da sociedade para o grande desafio de 
modelarmos, juntos, um Brasil mais eqüitativo, mais dinâmico, mais integrado e 
mais respeitado. 
 
 
A visão de futuro ou o Brasil que queremos 
 
 
103Fonte: Site www.ibict.br (Jacques Wagner - Ministro-chefe da Secret. de Rel. Instituc. da Presidência da República 
e secretário do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social. IBICT). 
 
 
Administração: Teoria, Processo e Prática – 
Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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“Um país democrático e coeso, no qual a iniqüidade foi superada e todos os 
brasileiros são cidadãos, a paz social e a segurança pública foram alcançadas, 
o desenvolvimento sustentado e sustentável encontrou o seu curso. Uma 
nação respeitada e que se insere soberanamente no cenário internacional”. 104 
 
Valores orientadores da construção do Brasil que queremos 
 
• Democracia – liberdade – eqüidade; 
• Identidade nacional – sustentabilidade; 
• Respeito à diversidade sociocultural – soberania. 
 
Âmbitos problemáticos 
 
1. Extrema desigualdade social, inclusive de gênero e raça, com crescente 
concentração de renda e riqueza, parcela significativa da população 
vivendo na pobreza ou miséria, diminuição da mobilidade social. 
2. Dinâmica da economia insuficiente para promover a incorporação do 
mercado interno potencial, suportar concorrência internacional e 
desenvolver novos produtos e mercados. 
3. Infra-estrutura logística degradada, não-competitiva, promotora de 
desigualdades inter-regionais, intersetoriais e sociais. 
4. Inexistência de eficaz sistema nacional público/ privado de 
financiamento do investimento, estrutura tributária irracional, regressiva 
e penalizadora da produção e do trabalho. 
5. Insegurança pública e cidadã, justiça pouco democrática, aparato estatal 
com baixa capacidade regulatório-fiscalizadora. 
6. Baixa capacidade operativa do Estado, dificuldade para gerir 
contenciosos federativos, desequilíbrios regionais profundos, 
insustentabilidade da gestão de recursos naturais. 
 
Objetivos a serem atingidos 
 
1. Fazer a sociedade brasileira mais igualitária, sem disparidades de 
gênero e raça, com a renda e a riqueza bem distribuídas, e vigorosa 
mobilidade social ascendente. 
2. Tornar a economia nacional capaz de incorporar todo o mercado 
potencial, apresentar forte dinamismo e capacidade inovadora, 
desenvolver novos produtos e mercados. 
3. Ter uma infra-estrutura logística eficiente e competitiva, integrando o 
território, a economia e a sociedade nacionais. 
4. Construir um sistema de financiamento do investimento eficiente e 
eficaz, uma estrutura tributária simplificada e racional, com tributos de 
qualidade, progressiva e estimuladora da produção e do emprego. 
5. Instaurar a segurança pública e a paz social, uma justiça 
verdadeiramente democrática, e um Estado que regule e fiscalize a 
contento. 
 
104Fonte: Site www.ibict.br (Jacques Wagner - Ministro-chefeda Secret. de Rel. Instituc. da Presidência da República 
e secretário do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social. IBICT). 
 
 
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6. Desenvolver um aparato estatal que opere, eficiente e eficazmente, um 
pacto federativo que funcione sem conflitos, com equilíbrio entre regiões, 
e capacidade de manejar recursos naturais forma sustentável. 
 
Em seguida, a partir dos âmbitos problemáticos, foram construídas as 
diretrizes estratégicas para alcançar os objetivos: 
 
1. Fazer a sociedade brasileira mais igualitária, sem disparidades de 
gênero e raça, com a renda e a riqueza bem distribuída e vigorosa 
mobilidade social ascendente. 
2. Tornar a economia nacional capaz de incorporar todo o mercado 
potencial, possuidora de forte dinamismo e inovação, capaz de 
desenvolver novos produtos e mercados. 
3. Ter uma infra-estrutura logística eficiente e competitiva, integradora do 
território, da economia e da sociedade nacionais. 
4. Construir um sistema de financiamento do investimento eficiente e 
eficaz, uma estrutura tributária simplificada e racional, com tributos de 
qualidade progressiva e estimuladora da produção e do emprego. 
5. A segurança pública e a paz social estão instauradas, a justiça é 
democrática, o Estado regula e fiscaliza a contento. 
6. O aparato estatal opera eficiente e eficazmente, o pacto federativo 
funciona sem conflitos, há equilíbrio entre regiões, os recursos naturais 
são manejados de forma sustentável. 
 
 
Objetivo do caso 
 
Os entraves ao desenvolvimento do Brasil são tema de discussões constantes, 
das mais informais às mais sofisticadas. O caso trata da importância em utilizar 
a estratégia de BSC (Balanced Scorecard) no setor público, suas implicações e 
acompanhamento no alcance das metas e objetivos pré-estabelecidos. 
 
As questões abaixo servem para que o aluno tenha um entendimento prévio e 
se prepare para a discussão do caso. 
 
 
 
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Pontos para discussão: 
 
• Qual o poder de ação que cabe a CNI para garantir a implementação 
das metas da agenda estratégica da indústria, dado que muitas delas 
fogem de sua competência? 
• Quais são as adaptações necessárias para a aplicação do BSC no setor 
público? 
• A rotatividade da liderança em órgãos públicos pode se mostrar um 
empecilho para a garantia de visão de longo prazo? Como isso pode ser 
superado? 
 
 
 
 
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Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Parte VII – A administração da ação empresarial 
 
As empresas escolhem ramos de atividades que as levam a gerar produtos ou 
prestar serviços multivariados, operando em mercados e em condições 
diferentes. 
Ao escolherem o produto/serviço que irão gerar, as empresas definem seu 
ambiente de tarefa, isto é, seus clientes ou consumidores, fornecedores de 
recursos (materiais, financeiros, humanos, tecnológicos etc.), concorrentes em 
todos esses recursos e grupos reguladores relacionados com seus 
produtos/serviços. Nesse ambiente de tarefa, a empresa procura estabelecer o 
seu domínio em termos de poder/dependência, já que o ambiente, apesar de 
lhe proporcionar oportunidades e recursos, também lhe impõe coações às 
quais a empresa não pode fugir, contingências impossíveis de prever e 
restrições a suportar. 
 
Para que a estratégia empresarial seja eficiente e eficaz, a empresa precisa 
articular-se como um sistema integrado, como um organismo único e obter 
flexibilidade e sinergia. 
 
Os níveis da empresa desempenham um papel diferente na ação empresarial e 
tomada de decisão: 
 
• Institucional: Defronta com o ambiente de tarefa e lida basicamente 
com a incerteza e com as coações e contingências externas. 
• Intermediário: Realiza a negociação entre ambos os níveis, 
gerenciando o nível operacional a partir das decisões tomadas no nível 
institucional. 
• Operacional: Defronta com a tecnologia utilizada pela empresa e lida 
com a execução das tarefas e operações do seu dia-a-dia. 
 
As empresas não podem mais se limitar aos seus processos internos. 
Precisam assumir uma responsabilidade social cada vez maior. Isso significa 
que as empresas precisam atender às exigências da competitividade, 
buscando baixo custo, alto padrão de qualidade, entrega de valor ao cliente, 
retorno do investimento, mas precisam também considerar práticas exemplares 
de gestão socialmente responsável no sentido de contemplar o 
desenvolvimento sustentável e atender a reivindicações da sociedade. Significa 
traduzir o discurso, a boa vontade e a conscientização crescente dos 
administradores em efetiva assimilação da gestão socialmente responsável por 
parte de todos os níveis da empresa de forma estruturada e sistêmica. 
 
Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão ser 
feitas através do e-mail: atendimento@chiavenato.com. Contribuições e 
experiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão os 
créditos mencionados nos materiais. 
 
 
 
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Material Complementar do Professor 
Idalberto Chiavenato 
 
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Capítulo 19 – Competências organizacionais e criação de valor 
 
Questões: 
 
1. O que são competências? 
2. Qual o significado de core competences? E quais as características 
básicas? 
3. O que são competências funcionais? Cite 3 exemplos de empresas e 
comente as competências mais importantes. 
4. Como identificar as core competences? 
5. Qual a importância das competências pessoais em uma organização? 
6. Descreva o conceito de valor. 
7. De que forma o conceito de valor está inserido na cadeia de valores de 
uma organização? 
8. Qual o significado de coaching e mentoring? De que forma essa 
mudança cultural é benéfica para as organizações? 
9. O que são talentos em uma organização? O que as organizações fazem 
para reter estes talentos? 
10. Como criar valor em uma empresa? 
11. O que é Responsabilidade Social? 
12. Quais são as múltiplas relações éticas de uma organização? 
 
 
OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na 
páginas 401 e 402 do livro. 
 
 
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Discutam as afirmações: 
 
“Mentoring é a participação de uma pessoa experiente - o mentor, para ensinar 
e preparar outra pessoa - o orientado ou protégé, com menos conhecimento ou 
familiaridade em determinada área. O objetivo do mentoring é estabelecer uma 
relação de confiança, respeito e competência entre alguém mais experiente e 
um com menos, através de um relacionamento que atenda às seguintes 
exigências: voluntária de parte a parte; o mentor fornece teoria e o orientado 
apresenta exemplos detalhados; relacionamento honesto, desinteressado e 
íntegro; e baseado em relações quase sempre duradouras. As pessoas podem 
ter vários mentores ao longo de sua vida, pois o mentoring pode acontecer 
independentemente da estrutura definida pela organização, e existir fora dela. 
O mentoring eficaz pode melhorar o nível de desempenho, promoções, 
remuneração e benefícios sociais, mobilidade vertical e satisfação no trabalho, 
independente da organização”.105 
 
“O coaching se preocupa em preparar os empregados para exceder seus 
níveis iniciais de rendimento, o mentoring representa um processo em longo 
prazo, focado na carreira e que cobre estruturas da vida como um todo.”106Enquanto coaching foca numa relação profissional, mentoring é uma relação 
amiga”.107 
 
“Responsabilidade Social nas empresas significa uma visão empreendedora 
mais preocupada com o entorno social em que a empresa está inserida, ou 
seja, sem deixar de se preocupar com a necessidade de geração de lucro, mas 
colocando-o não como um fim em si mesmo, mas sim como um meio para se 
atingir um desenvolvimento sustentável e com mais qualidade de vida”.108 
 
“A forma de conduzir os negócios baseada no compromisso contínuo com a 
qualidade de vida atual e das gerações futuras, por meio de um 
comportamento ético, que contribua para o desenvolvimento econômico, social 
e ambiental. E, se a gente conseguir incorporar os interesses das diversas 
partes interessadas nas estratégias de negócio e na implementação das 
atividades, melhor ainda”109 
 
 
 
105
PARSLOE, Eric. Coaching mentoring and assessing. Kogan Page Limited,1995. 
106
BURDETT, J.O. Forty things every manager should know about coaching. Journal of Management 
Development,1998. 
107
ARAÚJO, Luis C.G.. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. RJ: 2005. 
108
Emerson Kapaz, do Instituto Ethos. 
109
Miguel Krigsner, presidente da empresa O Boticário. 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Sugestão para Pesquisa: 
 
O ex-vice-presidente dos Estados Unidos Al Gore apresenta em um filme uma 
análise da questão do aquecimento global, mostrando os mitos e equívocos 
existentes em torno do tema e também possíveis saídas para que o planeta 
não passe por uma catástrofe climática nas próximas décadas. 
 
 
Elabore junto com seu grupo uma pesquisa na Internet sobre o filme “Uma 
Verdade Inconveniente”. 
 
• Pesquise sobre a importância das estratégias de responsabilidade social 
para as empresas e faça um paralelo com o filme do ex-vice-presidente 
Al Gore. 
• As áreas de responsabilidade social. 
• Você acha que a responsabilidade social é apenas um “modismo” para 
que as empresas possam vender mais? 
• Cite exemplos de empresas que tomam a liderança nas iniciativas 
sociais e assumem voluntariamente responsabilidades econômicas, 
legais, éticas e espontâneas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Estudo de Caso: Invasão de privacidade110 
 
Diariamente somos obrigados a nos deixar fotografar, filmar ou permitir a 
reprodução de nossos documentos pessoais para ter acesso a prédios públicos 
ou comerciais. Essas câmeras nas vias públicas, garagens, dentro de 
elevadores, mais servem para diversão de porteiros despreparados do que à 
segurança propriamente dita. 
 
Esta invasão da nossa privacidade e as que se dão todos os dias pelas 
câmeras de vigilância, e na internet precisa ser discutida pela sociedade para 
descobrirmos até onde estamos dispostos a abrir mão da nossa individualidade 
e privacidade em prol da segurança. 
 
Um problema surgido recentemente com a tecnologia de informação é estar 
ciente dos riscos que essas informações pessoais proporcionam trafegando na 
rede. Por mais seguro e protegido que esteja o computador, todos os dias 
“piratas de informações” descobrem novas maneiras de adentrar a privacidade 
do usuário, provocando assim os mais diversos prejuízos aos mesmos. 
 
Alguns resultados desagradáveis da invasão de privacidade como o aumento 
de mensagens na caixa do correio eletrônico, até podem ser aceitos como o 
preço da evolução. Mas, uma empresa monitorar o conteúdo da caixa de e-
mails, é potencialmente danoso ao indivíduo. 111 
 
 
Google Earth – Flagras de nudez via satélite 
 
Um exemplo mais recente sobre invasão de privacidade é o software Google 
Earth, que possui um banco de imagens que permite aos usuários visualizar 
qualquer ponto do planeta por meio de imagens obtidas via satélite. 
 
“Quem gosta de ficar livre-leve-solto na sacada do apartamento agora vai 
pensar duas vezes. O serviço de imagens via satélite captam, além de 
monumentos e lugares históricos, pelados anônimos. Os flagras acontecem 
nos mapas do Google Earth que, segundo a empresa, permitem localizar 
praticamente qualquer ponto no planeta. Para especialistas, o Google viola a 
privacidade ao veicular este tipo de conteúdo”. 112 
 
 
 
 
 
110 Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado como 
material complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor Idalberto 
Chiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretende 
julgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido. 
111Raphael Mandarino - Pres. Assoc. Nac. Usuários de Internet (Anui) e membro do Comitê Gestor da Internet no 
Brasil. 
112Folha de SP - Google Earth faz flagras de nudez via satélite - 15/02/2007. 
 
 
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Material Complementar do Professor 
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INSS (Instituto Nacional do Seguro Social) vai "monitorar" troca de e-
mails de seus funcionários113 
 
Órgão afirma que objetivo é garantir bom funcionamento da rede de 
comunicação, e que correspondência deve se restringir somente a assuntos 
profissionais e definiu regras por meio das quais irá "monitorar" os e-mails dos 
servidores do órgão. 
 
 
Conforme a nova regulamentação, a correspondência eletrônica deve: 
 
O que pretende restringir 
 
• Restringir a assuntos profissionais: Sob pena de o funcionário 
público infrator se tornar alvo de um processo administrativo. 
• Monitoramento de mensagens eletrônicas: será realizado pela 
administração do "Correio Eletrônico da Previdência Social", a pedido do 
"Oficial de Segurança da Informação do INSS", que é um servidor 
nomeado pela instituição. 
• Alvo principal: Troca de mensagens com arquivos executáveis, 
imagens que possam ser vírus em potencial. 
 
 
Possíveis problemas 
 
• A Associação Nacional dos Servidores da Previdência Social: 
Promete questionar no STF (Supremo Tribunal Federal) a 
constitucionalidade das novas regras. 
• Denunciar o que julga ser: Violação de privacidade na OIT 
(Organização Internacional do Trabalho), da Procuradoria Geral da 
República, do presidente Lula e da OAB (Ordem dos Advogados do 
Brasil). 
• Volta do censor da ditadura: Era para coibir a comunicação dos 
sindicatos em época de mobilização. 
 
113Fonte: Folha de São Paulo. 16/01/2007 
 
 
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Idalberto Chiavenato 
 
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Objetivo do caso 
 
O caso tem como objetivo analisar as medidas adotadas por organizações e 
empresas de segurança sobre a invasão de privacidade e segurança das 
informações. Discussões são geradas sobre a ética e de que forma controlar o 
acesso de pessoas, bem como as informações enviadas por e-mail, acesso a 
site, entre outros. 
 
As questões abaixo servem para que o aluno tenha um entendimento prévio e 
se prepare para a discussão do caso. 
 
 
Pontos para discussão: 
 
• Estamos dispostos a abrir mão da individualidade em prol da 
segurança? Liste quais os limites e pontos cinzentos com relação a esse 
tema. 
• Pesquise na internet sobre o assunto “Invasão de Privacidade nas 
organizações”. 
• Você acredita que a vigilância com câmeras em edifícios e vias públicas 
inibe a ação de criminosos? 
 
 
 
 
 
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