GESTÃO 5 - Gestão de Conflitos

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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Conflitos
Livro Eletrônico
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Gestão de Conflitos ........................................................................................................................................................3
1. Conceito de Conflito ...................................................................................................................................................3
2. Conflitos Funcionais e Disfuncionais ..............................................................................................................4
3. Condições Antecedentes do Conflito ..............................................................................................................7
4. Níveis ou Dimensões dos Conflitos .............................................................................................................. 10
5. Abordagens de Administração de Conflitos ..............................................................................................11
6. Estilos ou Estratégias de Administração de Conflitos ......................................................................14
7. Negociações Distributivas e Negociações Integrativas ...................................................................16
8. Valor de Reserva e Ancoragem ........................................................................................................................ 22
9. Criação de Valor Ótimo (Ótimo de Pareto) .................................................................................................27
Resumo ...............................................................................................................................................................................30
Mapa Mental ....................................................................................................................................................................33
Questões de Concurso ...............................................................................................................................................35
Gabarito ...............................................................................................................................................................................51
Gabarito Comentado ...................................................................................................................................................52
Sumário
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GESTÃO DE CONFLITOS
1. ConCeito de Conflito
O conflito é qualquer situação de tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo, na 
busca por determinado objetivo, sofre algum tipo de interferência de uma outra parte.
Assim, podemos dizer que todo conflito se inicia a partir de um impasse, ou seja, nasce 
de uma conjugação de interesses opostos entre indivíduos ou grupos. No entanto, se consi-
derarmos a dinâmica do ambiente, fica fácil perceber que os conflitos são inerentes à própria 
estrutura organizacional, sendo, portanto, fenômenos naturais que dela emanam.
A literatura aponta três tipos genéricos de conflitos:
001. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 15ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-
GIA/2018) Quando colaboradores que trabalham juntos em um projeto discordam quanto a 
quem vai trabalhar em quais partes do projeto, ou se devem ter reuniões face a face ou se 
comunicar por meio eletrônico, trata-se de um conflito de
a) relacionamento.
b) meta.
c) processo.
d) tarefa.
e) organizacional.
Questão um tanto confusa, mas note que precisamos analisar todo o conteúdo do enunciado. 
Temos, basicamente, dois problemas: (1) quem vai trabalhar em quais partes do projeto; e (2) 
qual o tipo de comunicação.
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Se tivéssemos só a situação (1), acredito que a resposta seria a letra D (tarefas), já que esta-
mos tratando de conteúdo. Mas o contexto da situação (2) nos esclarece que não é conteúdo 
de que estamos tratando, mas de posição no processo (Onde? Aqui? Ali?).
Assim, percebemos que o conflito está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.
Letra c.
No que se refere ao ambiente em que os conflitos aparecem, podemos considerar a se-
guinte tipologia de conflitos: interorganizacionais, intergrupais, intragrupais, interpessoais 
e intrapessoais.
2. Conflitos funCionais e disfunCionais
Já sabemos que conflitos são inevitáveis nas organizações e, bem por isso, podem ser de 
origem positiva (conflitos funcionais) ou de origem negativa (conflitos disfuncionais). Ainda 
assim, as consequências e resultados não estão vinculados a essas origens.
Não entendi... como assim, professor?
Bem, isso quer dizer que se um conflito se inicia de forma negativa, ele pode tanto ter um 
resultado negativo quanto positivo e vice-versa, a depender de sua intensidade, estágio de evo-
lução, contexto e forma como esse conflito é tratado.
O conflito é positivo quando resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação 
e a criatividade entre os envolvidos. O conflito é negativo quando focaliza apenas as incompa-
tibilidades ou as disputas individuais.
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Pois bem! A questão de o conflito ser algo positivo ou negativo tem origem nas três abor-
dagens sobre o conceito de conflito:
• Visão tradicional: diz que todo conflito é ruim e que precisa ser evitado. O conflito é 
visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de 
confiança entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às 
aspirações de suas equipes.
• Visão das relações humanas: diz que o conflito é uma consequência natural e inevitável, 
podendo ter potencial para ser uma força positiva na determinação do desempenho do 
grupo.
• Visão interacionista: diz que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo, inclusi-
ve, a ideia de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz 
de um grupo.
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É importante destacar que a concepção atual sobre conflitos é a visão interacionista. Nes-
se sentido, os administradores contemporâneos devem se preocupar com a falta de conflitos, 
que pode significar estagnação da organização e acomodação dos funcionários. Ou seja, os 
administradores devem promover um grau moderado de conflitos específicos a fim de estimu-
lar uma competição saudável, novas ideias e motivação na execução das tarefas.Isso porque 
a falta de conflitos pode levar à apatia (falta de emoção, motivação ou entusiasmo) e à letargia 
(esquecimento e perda da sensibilidade).
002. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRO SP/PSICOLO-
GIA/2014) Ao adotar uma visão interacionista de conflito, os administradores devem encorajar
a) a barganha distributiva.
b) os conflitos funcionais.
c) a visão de túnel.
d) os conflitos disfuncionais.
e) as opiniões convergentes.
Os conflitos funcionais são aqueles que apoiam os objetivos do grupo e melhora seu desem-
penho. A visão interacionista encoraja esse tipo de conflito.
a) Errada. Na visão interacionista de conflito, deve-se encorajar a barganha integrativa, em que 
a negociação busca um ou mais acordos que possam gerar uma solução ganha-ganha e o 
enfoque do relacionamento é de longo prazo.
c) Errada. A visão de túnel é uma disfunção organizacional na qual ocorre a falta de consciên-
cia da organização como sistema global. Os conflitos entre departamentos representam essa 
disfunção. Não são encorajados pela visão interacionista de conflito.
d) Errada. Já vimos que a visão interacionista estimula os conflitos funcionais, e não os confli-
tos disfuncionais.
e) Errada. Encorajar as opiniões convergentes significa desestimular o conflito, o que não se 
alinha à visão interacionista do conflito.
Letra b.
Obs.: � Um conceito muito utilizado na gestão de conflitos é o da empatia. A empatia é um 
sentimento que causa prazer no contato humano, um estado de espírito que permi-
te a você se identificar com outra pessoa. Ser empático é saber se colocar no lugar 
do outro. É um conceito que se aplica a todos os temas correlatos à positividade na 
gestão de pessoas (liderança, motivação, trabalho em equipe, etc.).
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TRADICIONAL RELAÇÕES HUMANAS
O conflito é BOMO conflito é RUIM
INTERACIONISTA
O conflito é FUNDAMENTAL
3. Condições anteCedentes do Conflito
A literatura é bem diversificada quando o tema envolve as condições antecedentes, razões 
ou fontes dos conflitos. Em um sentido mais voltado para ambiente organizacional, o autor 
Chiavenato (2008)1 apresenta quatro condições antecedentes, razões ou fontes dos conflitos:
• Ambiguidade de papel: quando as expectativas pouco claras e confusas, além de outras 
incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão 
trabalhando para propósitos incompatíveis.
• Objetivos concorrentes: como decorrência do crescimento da organização, os grupos 
se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força da especialização, 
cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com di-
ferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e 
agir; tem sua própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e objetivos a atingir. 
Surge a diferenciação: objetivos e interesses dos demais grupos da organização. Daí a 
percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.
• Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos. Essa 
quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da organi-
zação, como o capital de giro, valores orçamentários, salários, créditos, espaços, pesso-
as, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, 
outro grupo terá de perder ou abrir mãos de uma parcela dos seus. Isso provoca percep-
ção de objetivos e interesses e talvez incompatíveis e incongruentes.
• Interdependência de atividade: as pessoas e grupos de uma organização dependem 
uns dos outros para desempenhar suas atividades e alcançar seus objetivos. A inter-
dependência ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa ou alcançar seu 
objetivo a menos que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Todos os grupos de 
uma organização são interdependentes de alguma maneira. Quando os são altamente 
interdependentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o 
trabalho dos demais.
1 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2008.
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Fela Moscovici (2000)2 apresenta três condições básicas para que ocorra o conflito: a de-
pendência mútua - que se refere à interdependência de atividade descrita por Chiavenato -, a in-
determinação de poder e a divergência - que é a ambiguidade de papel relatada por Chiavenato.
• A dependência mútua é a medida na qual duas ou mais unidades ou indivíduos depen-
dem uns dos outros para assistência, informação ou outros atos para o desempenho de 
suas tarefas.
• As redes de poder são os grandes motivos das concorrências, e como elas são instáveis 
e desequilibradas (indeterminação de poder), cada parte envolvida usa de todos os re-
cursos para ser beneficiada por ela.
• Por fim, a partir de divergência de percepção e ideias, as pessoas se colocam em posi-
ções antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva.
Ainda, outras fontes já foram consideradas em provas, tais como:
• Diferenciação de atividades: com a especialização, cada grupo passa a desempenhar 
atividades diferentes e desenvolve maneiras diferentes de pensar e agir. À medida que 
um grupo se acostuma com o seu modo de trabalhar, pode tornar-se fechado e não se 
preocupar com os objetivos dos outros grupos.
• Problemas de comunicação: numa organização, nem todos os grupos têm a mesma infor-
mação, o que faz com que cada grupo assuma uma posição baseada na sua versão da re-
alidade ou das informações que tem. Essas lacunas na comunicação podem também ser 
causadas por indivíduos que detêm informação importante e decidem não compartilhar.
• Diferenças na percepção: as pessoas têm maneiras diferentes de ver e perceber as coi-
sas. Essa diferença de pontos de vista pode originar conflitos porque as pessoas assu-
mem diferentes juízos de valores.
003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 3ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2009) Com relação 
às condições para emergência de conflitos dentro de uma organização, considere:
I – Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos, a probabilidade de que as 
pessoas sintam que estão trabalhando para objetivos incongruentes é grande.
II – Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional leva a diferenciações internas 
às organizações que geram tensões e resultam quase sempre em conflitos.
III – As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organização são interdependentes, 
surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais.
2 MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 9.ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2000.
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IV – Como os recursos compartilhados por uma organização são sempre limitados e escas-
sos, quando um grupo desejaampliar seus recursos outro grupo terá de perder ou abrir mão 
de uma parte dos seus.
V – Quando existem objetivos concorrentes, por força da especialização, desenvolve-se a per-
cepção de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatíveis.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, IV e V.
b) I, III e IV.
c) II, III e IV.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
Análise das afirmativas:
I – Certo. A ambiguidade de papel refere-se ao fato de que quando as expectativas pouco 
claras e confusas, além de outras incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as 
pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis.
II – Errado. A forma de hierarquia de uma organização pode gerar tensões e conflitos; no 
entanto, o tipo de departamentalização adotado não é considerado uma condição antece-
dente de conflitos.
III – Certo. A interdependência de atividades refere-se ao fato de que as pessoas e grupos de 
uma organização dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades e alcançar 
seus objetivos. Todos os grupos de uma organização são interdependentes de alguma manei-
ra. Quando os grupos são altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um 
grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.
IV – Certo. Os recursos compartilhados referem-se ao fato de que os recursos organizacionais 
são limitados e escassos. Essa quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada 
entre os grupos da organização, como o capital de giro, valores orçamentários, salários, crédi-
tos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade 
de recursos, outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus.
V – Errado. Os objetivos concorrentes refere-se ao fato de que, de fato, por força da especiali-
zação, cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com di-
ferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir: tem 
a sua própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e objetivos a atingir. Surge a diferencia-
ção: objetivos e interesses diferentes dos demais grupos da organização. Daí surge a percepção 
de objetivos e interesses diferentes, e, segundo o autor, talvez incompatíveis e incongruentes.
Letra b.
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4. níveis ou dimensões dos Conflitos
O administrador deve desenvolver a capacidade de compreensão em relação a três níveis 
de gravidade:
004. (FCC/ADMINISTRADOR/SERGAS/2013) Em alguns tipos de conflitos, as pessoas ne-
cessitam de coerência e senso lógico para atingir uma sensação de bem-estar e harmonia 
umas com as outras. Quando um conflito se manifesta sem dissimulação entre as partes en-
volvidas, denomina-se conflito
a) latente.
b) percebido.
c) manifestado.
d) experienciado.
e) velado.
O conflito manifestado ocorre quando é expresso por meio de um comportamento de interfe-
rência ativa ou passiva. É o chamado conflito aberto, pois se manifesta sem dissimulação.
O conflito percebido ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe 
porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros, e que há oportuni-
dades para interferência ou bloqueio.
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O conflito experienciado ocorre quando se provocam sentimentos de hostilidade, raiva, medo, 
descrédito entre uma parte e outra. Tende a ser dissimulado.
Letra c.
5. abordagens de administração de Conflitos
Uma vez conhecidos e identificados, os conflitos precisam ser administrados ou geridos, 
para que sejam resolvidos da forma mais eficiente e eficaz. De acordo com Chiavenato (2008)3, 
o gestor tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos:
• Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de di-
ferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de atuar 
sobre uma das três condições que antecedem ao conflito, a saber:
− Reduzir a diferenciação dos grupos - Minimizar as diferenças entre os grupos, iden-
tificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. O gerente pode mostrar 
aos grupos certos interesses em comum para que deixem perceber a incompatibi-
lidade de objetivos. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas 
para localizar um objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciação 
dos grupos é o reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes 
se tornem parte de uma unidade maior e serem recompensados na base do desem-
penho global, em vez do desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os 
indivíduos adquirem uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando 
objetivos comuns existentes entre as partes.
− Interferir nos recursos compartilhados - Utilização dos sistemas de recompensas for-
mais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois 
ou mais grupos e criar um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não 
é fixo, isso permite que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, 
tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si.
− Reduzir a interdependência - Para reduzir a interdependência e suas oportunidades 
de interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora 
percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência 
das atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.
• Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos por meio da mo-
dificação do processo, isso é, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser rea-
lizada de três maneiras diferentes:
− Desativação ou desescalonização do conflito - Ocorre quando uma parte reage co-
operativamente - e não agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, 
3 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Else-
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encorajando um comportamento menos conflitante ou desarmando o conflito. En-
quanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da outra, 
a reação cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da outra.
− Reunião de confrontação entre as partes - Ocorre quando o ponto de desativação já 
foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto por meio da con-
frontação direta e hostil. Reuniões de confrontação servem para reunir face a face as 
partes conflitantes, exteriorizar suas emoções, discutir e identificar as áreas de con-
flito e localizar soluções do tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer solução conflitiva.
− Colaboração - É utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desativação e de 
reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar 
problemas,identificar soluções do tipo ganhar/ganhar ou buscar soluções integrati-
vas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.
• Abordagem mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como 
nos de processos, incluindo intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio 
conflitivo. A abordagem mista permite-se de duas maneiras diferentes:
− Adoção de regras para resolução de conflitos - Utiliza meios estruturais para in-
fluenciar o processo de conflito (como a adoção de regras e regulamentos para 
resolução de conflitos). Determina previamente os procedimentos e os limites para 
trabalhar o conflito para que este seja contido e controlado, conduzindo as partes 
para a solução do problema.
− Criação de papéis integradores - Consiste em criar terceiras partes (equipes de papéis 
integradores) dentro da organização, de modo que elas estejam sempre disponíveis 
para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Uma parte 
em conflito pode se comunicar com a outra através dessas equipes responsáveis 
pela tarefa de comunicação entre as partes conflitantes. São os chamados “papéis de 
ligação” feitos através de pessoal de ligação ou de equipes de trabalho intergrupais, 
cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em dire-
ção aos objetivos globais da organização. Ao contrário do consultor de processo ou 
da terceira parte, que são passageiros, os papéis integradores são permanentes na 
organização. O gerente pode assumir um papel integrador sempre que surja a neces-
sidade de intervir nas condições estruturais e na dinâmica do conflito.
Assim, em síntese, temos:
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005. (FCC/ANALISTA/PGE MT/ADMINISTRADOR/2016) Existem diferentes definições de 
conflito no ambiente organizacional, bem assim de seus tipos, além de diferentes abordagens 
quanto a sua resolução. Nesse sentido, em uma situação hipotética, um grupo da organização 
expressa divergência acerca da forma como deveria ser realizado determinado trabalho e o 
administrador, para fins de resolução de tal divergência, efetuou uma intervenção no episódio, 
mediante uma reunião de confrontação entre as partes. Em tal situação, verifica-se
a) iminência de conflito e aplicação de técnica de desativação.
b) presença de conflito de tarefa e adoção de abordagem estrutural.
c) ocorrência de conflito interpessoal e aplicação de abordagem de processo.
d) ausência de conflito e aplicação de medida preventiva.
e) existência de conflito de processo e aplicação de abordagem de processo.
Primeiramente, vimos que temos três tipos genéricos de conflitos:
• Conflito de tarefa: está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas estipuladas para 
o trabalho;
• Conflito de relacionamento: envolve situações complexas, movidas por diferentes mo-
tivos e preocupações, sobre metas pessoais dos indivíduos, o relacionamento destes 
com outras pessoas e as metas de outras pessoas; e
• Conflito de processo: está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.
Note que o enunciado destaca que o grupo da organização expressa divergência acerca da 
forma como deveria ser realizado determinado trabalho e o administrador; logo, temos uma 
intervenção de processo.
Por fim, a abordagem de processo é a abordagem que procura reduzir conflitos através da mo-
dificação do processo, isso é, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser realizada 
de três maneiras diferentes: desativação do conflito, reunião de confrontação entre as partes 
e colaboração.
Letra e.
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6. estilos ou estratégias de administração de Conflitos
Os estilos ou estratégias de gestão de conflitos dizem respeito ao comportamento adota-
do pelo gestor frente a um conflito identificado. Antes de mais nada, é preciso lembrar de que 
não existe estilo certo ou errado, pois cada um pode ser apropriado e efetivo, dependendo das 
circunstâncias, do assunto a ser resolvido e dos indivíduos envolvidos.
Mas, antes, é importante compreendermos a relação entre os conceitos de assertividade 
e cooperação.
• Numa primeira concepção, a assertividade é uma atitude equilibrada que se opõe à pas-
sividade e agressividade. De forma ampla, o comportamento assertivo pode ser definido 
como aquele que envolve a expressão direta, pelo indivíduo, das suas necessidades ou 
preferências, emoções e opiniões, sem que, ao fazê-la, apresente ansiedade indevida ou 
excessiva, e sem ser hostil para a outra parte. É, por outras palavras, aquele indivíduo 
que “luta” pelos próprios direitos sem violar os direitos dos outros.
• Numa segunda concepção (abordagem restrita da gestão de conflitos), a assertividade 
revela o grau em que cada uma das partes procura satisfazer os seus interesses, en-
quanto a cooperação revela o grau em que cada uma das partes se preocupa ativamen-
te com os interesses da outra parte. Apesar de os conceitos, em uma primeira visão, 
aparentarem relações opostas, eles não são antônimos. A assertividade não quer dizer, 
necessariamente, que uma parte irá desconsiderar por completo o interesse da outra 
parte. Na verdade, a assertividade é um grau menor de cooperação.
É nesse contexto de administrar conflitos que surge a ideia principal de negociação. O 
objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável, ainda que se esteja aquém da solução 
ideal. São discussões baseadas no princípio do “toma lá, dá cá”. Quando se chega a um acordo 
aceitável, a negociação proporciona uma solução minimamente aceitável.
Nas situações de negociação, a assertividade e o relacionamento se completam. Nesse 
sentido, é fundamental considerar as questões relacionais e as questões substantivas presen-
tes no processo de negociação.
Os aspectos relacionais tratam dos comportamentos, práticas e ações adotadas pelas 
pessoas, assim como as percepções e emoções envolvidas quando interagem com outras 
pessoas. Já os principais aspectos substantivos presentes nas negociações estão associados 
ao conteúdo e são determinantes para qualificar e quantificar o objeto e os resultados que se 
espera alcançar.
Em suma, questões relacionais envolvem argumentos emocionais, enquanto questões subs-
tantivas envolvem argumentos racionais.
Feitas essas considerações, vejamos os cinco estilos de administração de conflitos, se-
gundo a consagração de diversos autores:
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Adriel Sá
• Estilo de evitação (abstenção, fuga ou retirada estratégica) - Reflete uma postura nem 
assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. É usado quando 
o problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer tempo para obter 
informações ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evitante é in-
diferente aos interesses de qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do 
conflito ou contando com a sorte. Pode criar um conflitodo tipo perder x perder.
• Estilo de acomodação (abrandamento, negociação, apaziguamento ou barganha) - Re-
flete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em 
resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. 
Funciona quando se pretende construir créditos sociais, quando manter a harmonia é o 
mais importante. Favorece o apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros 
sem se preocupar com os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas 
e dispostas a se sacrificar apenas para manter um bom relacionamento. Na prática, a 
suavização pode ignorar a essência real do conflito.
• Estilo competitivo (dominação, intervenção de poder ou imposição) - É o comando au-
toritário que reflete forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado 
quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes. É 
uma atitude de confronto e dominação. Tende a criar um conflito do tipo ganhar x per-
der. Uma das partes ganha às custas da outra.
• Estilo de compromisso (acordo ou concessão mútua) - Reflete uma combinação de am-
bas as características de assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte 
aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução. 
Ocorre quando ambos têm igual poder e querem reduzir as diferenças. A expressão 
“dividir a diferença” reflete essa orientação e é geralmente usada nos processos de ne-
gociação. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte dá 
algo e ganha algo de valor.
• Estilo de colaboração (confronto com o conflito) - Também chamado de solução de 
problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo 
habilita ambas as partes a ganhar. É utilizado quando os interesses de ambos os lados 
são importantes e quando o equilíbrio requer bom senso. O negócio é que ambas as 
partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada. Tende a reconciliar dife-
renças entre as partes. É o estilo mais eficaz de administração de conflitos. É a forma 
ganhar x ganhar.
Em suma, o que temos é o seguinte:
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006. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/2012) A respeito do traba-
lho em equipe, julgue o item subsecutivo.
O fato de dois colegas de trabalho procurarem chegar a uma solução comum para um proble-
ma interpessoal na equipe constitui exemplo de evitação de conflitos interpessoais.
O item destaca o estilo de colaboração ou de solução de problemas, que se caracteriza por 
elevado grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes 
a ganhar, desde que utilizem a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças.
Errado.
7. negoCiações distributivas e negoCiações integrativas
O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável, ainda que se esteja aquém da so-
lução ideal. São discussões baseadas no princípio do “toma lá, dá cá”. Quando se chega a um 
acordo aceitável, a negociação proporciona uma solução aceitável.
Nas situações de negociação, a assertividade e o relacionamento se completam. Nesse 
sentido, é fundamental considerar as questões relacionais e as questões substantivas presen-
tes no processo de negociação.
Os aspectos relacionais tratam dos comportamentos, práticas e ações adotadas pelas 
pessoas, assim como as percepções e emoções envolvidas quando interagem com outras 
pessoas. Já os principais aspectos substantivos presentes nas negociações estão associa-
dos ao conteúdo e são determinantes para qualificar e quantificar o objeto e os resultados que 
se espera alcançar.
Em suma, questões relacionais envolvem argumentos emocionais, enquanto questões 
substantivas envolvem argumentos racionais.
Outro destaque é saber de duas abordagens básicas que sempre estarão evidentes em 
qualquer situação de negociação: a abordagem distributiva e a abordagem integrativa.
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A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de 
resultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte. O foco das partes 
é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta “abocanhar” a maior fatia possível. Fácil perceber 
que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva. Algumas táticas comuns dessa 
abordagem incluem:
• tentar ganhar vantagem;
• ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
• usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
• fazer ameaças e dar ultimatos;
• forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que 
eles; não discutir o problema de igual para igual.
A abordagem integrativa é contrária à abordagem distributiva e ocorre quando as partes 
tentam tirar algo mais da negociação. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, 
havendo, dessa forma, o suficiente para que todos tenham o que desejam. A abordagem in-
tegrativa está relacionada à maneira como os negociadores expandem os recursos a serem 
divididos. Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas.
007. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRA/JÚNIOR/2018) Um representante de 
vendas de uma empresa fechou um contrato de 15 mil reais com um pequeno varejista. Ele 
envia o pedido para o Departamento de Crédito de sua empresa, mas o crédito não é aprovado 
devido ao histórico de mau pagador do cliente. No dia seguinte, o representante e o gerente 
de crédito se reúnem para discutir o problema. O representante não quer perder o negócio, o 
gerente, também não, mas eles têm medo de trabalhar com um cliente inadimplente. Eles exa-
minam suas posições abertamente e, depois de muita discussão, chegam a uma solução que 
favorece a ambos: o gerente de crédito aprova a venda, mas o varejista terá de oferecer uma 
garantia bancária que assegure o pagamento, caso o débito não seja saldado em 60 dias.
Essa negociação acima descrita é um exemplo de
a) suavização
b) concessão
c) não enfrentamento
d) barganha distributiva
e) barganha integrativa
Trata-se das duas abordagens gerais para negociação:
• Negociação distributiva (alternativa D): busca dividir uma quantia fixa de recursos; situ-
ação de ganha x perde. O foco das partes é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta 
“abocanhar” a maior fatia possível. Algumas táticas comuns dessa abordagem incluem:
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− tentar ganhar vantagem;
− ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
− usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
− fazer ameaças e dar ultimatos;
− forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que 
eles; não discutir o problema de igual para igual.
• Negociação integrativa (alternativa E): busca um acordo quepossa gerar uma solução 
ganha x ganha. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, havendo, dessa 
forma, o suficiente para que todos tenham o que desejam. A abordagem integrativa está 
relacionada à maneira como os negociadores expandem os recursos a serem divididos. 
Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas.
O enunciado da questão fala que “...depois de muita discussão, chegam a uma solução que 
favorece a ambos”, ou seja, situação ganha x ganha. Portanto, a letra E é a correta.
As demais se referem aos estilos de administração de conflitos:
O estilo de suavização (ou acomodação - letra A) - O negócio é “ir levando”. Consiste em resol-
ver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Funciona 
quando se pretende construir créditos sociais, quando manter a harmonia é o mais importante. 
Favorece o apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros sem se preocupar com 
os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas e dispostas a se sacrificar 
apenas para manter um bom relacionamento. Na prática, a suavização pode ignorar a essên-
cia real do conflito.
O estilo de concessão (ou compromisso - letra B) - Tende a criar um conflito do tipo ganhar 
x perder. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte 
aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre quando ambos têm igual poder e querem reduzir as 
diferenças. A expressão “dividir a diferença” reflete essa orientação. Ocorre quando cada parte 
dá algo e ganha algo de valor.
O estilo de não enfrentamento (ou evitação - letra C) - Tende a criar um conflito do tipo perder 
x perder. Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir 
ao conflito. É usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer 
tempo para obter informações ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evi-
tante é indiferente aos interesses de qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do 
conflito ou contando com a sorte.
Letra e.
008. (CESGRANRIO/CONTADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) A intensidade com que o ne-
gociador orienta suas ações para o relacionamento entre as pessoas e para as tarefas e seus 
resultados estabelece o modelo de posicionamento estratégico da negociação.
Nesse sentido, um dos modelos preconizados é denominado integração, que
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a) consiste em ignorar o conflito, enterrá-lo, afastá-lo ou fugir dele.
b) consiste na busca conjunta para a solução das divergências e antagonismos.
c) consiste na ênfase sobre os interesses de relacionamento, na minimização das diferenças 
existentes entre as partes conflitantes.
d) ocorre quando uma das partes, para atingir sua solução preferida, impõe-se sobre a outra, 
que vê frustradas suas expectativas e perde.
e) tem início no ponto em que as partes estão empenhadas em uma batalha na qual ou se 
ganha ou se perde, parecendo haver, porém, um relativo equilíbrio de forças e alguma inter-
dependência.
A abordagem integrativa ocorre quando as partes tentam tirar algo mais da negociação. As 
partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo e os negociadores expandem os recursos 
a serem divididos. Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem 
feitas. Daí a ideia de redução de divergências e antagonismos.
a) Errada. Trata do estilo de administrar conflitos denominado evitação (abstenção, fuga ou 
retirada estratégica). Comumente, é um estilo usado quando o problema é trivial, ou quando 
não há chance de ganhar ou requer tempo para obter informações ou um desacordo pode ser 
oneroso ou perigoso. A pessoa evitante é indiferente aos interesses de qualquer parte. Ela 
pode estar realmente se afastando do conflito ou contando com a sorte. Pode criar um conflito 
do tipo perder x perder.
c) Errada. Trata das questões relacionais, que não define a ideia de negociação integrativa, 
mas apenas considera com um dos seus aspectos.
d) Errada. Trata da negociação distributiva.
e) Errada. Mistura ideias iniciais de negociação integrativa com aspectos da abordagem de 
negociação distributiva.
Letra b.
009. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRF/5ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) Suponha que 
em uma determinada equipe de trabalho tenha se instalado um conflito em face da necessidade 
de cortes no orçamento e consequente necessidade de redimensionamento de projeto e cargos 
dos seus integrantes. Nesse cenário, surgiu uma divisão entre dois grupos, cada qual preconi-
zando uma solução diferente para o atingimento dos fins colimados. O gerente da equipe, para 
administrar o conflito instalado, pode lançar mão de uma negociação distributiva, que significa
a) decidir de acordo com a vontade da maioria, sem intervenção ou indução do gerente no 
processo decisório.
b) uma solução denominada “ganha-ganha”, em que cada grupo cede um pouco e chega-se à 
uma alternativa intermediária.
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c) dividir o ônus da decisão entre todos os envolvidos, que passam a se responsabilizar pelos 
resultados obtidos.
d) delegar a decisão a um terceiro externo à organização, que pode ser um mediador ou 
um árbitro.
e) que haverá um lado vencedor e um lado perdedor, eis que não há possibilidade de expansão 
dos recursos disputados.
A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de re-
sultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte. O foco das partes 
é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta “abocanhar” a maior fatia possível. Fácil perceber 
que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva. Algumas táticas comuns dessa 
abordagem incluem:
• tentar ganhar vantagem;
• ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
• usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
• fazer ameaças e dar ultimatos;
• forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que 
eles; não discutir o problema de igual para igual.
As letras B e C dizem respeito à abordagem integrativa.
As letras A e D não se referem a nenhuma das duas abordagens.
Letra e.
010. (FCC/ANALISTA TÉCNICO/SP PARCERIAS/2018) O gerenciamento de conflitos no âm-
bito das organizações desafia as habilidades dos gestores, que podem valer-se de diferentes 
abordagens descritas pela literatura, buscando a melhor solução possível na situação que se 
apresente. Nesse contexto, a diferença básica entre a adoção de uma negociação integrativa e 
aquela denominada distributiva consiste no fato de que a
a) distributiva busca o apaziguamento do conflito, com uma solução consensual e democráti-
ca, enquanto a integrativa foca na racionalidade da solução do ponto de vista da organização.
b) integrativa atua nas condições precedentes à instalação do conflito, enquanto a distributiva 
atua no conflito já instalado, buscando mitigá-lo.
c) integrativa pressupõe uma convergência, adotando uma solução “ganha-ganha”, enquanto 
na distributiva, pela limitação dos recursos disputados, haverá um lado perdedor.
d) integrativa considera o conflito negativo e, portanto, trabalha para evitá-lo, enquanto a distri-
butiva o considera necessário e saudável como forma de aumentara eficiência da organização.
e) integrativa aponta soluções a partir de um processo interno na organização, enquanto a dis-
tributiva pressupõe a participação de uma terceira parte, utilizando mediação ou arbitragem.
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Em suma, o que temos é o seguinte:
• NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA: nesse tipo de negociação, um lado ganha às custas do 
outro. Na negociação distributiva, tudo o que importa é conseguir obter mais vantagem.
• NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA: é aquela negociação em que as partes cooperam entre 
si para obter o máximo possível de benefícios, aliando seus interesses em um acordo.
Letra c.
011. (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO/CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL/AD-
MINISTRADOR/2018) Suponha que tenha se instaurado conflito entre 2 grupos integrantes 
de uma organização pública, resultado da redução de recursos orçamentários a ela desti-
nados e da correspondente necessidade de efetuar cortes de despesas. Considere que a 
estratégia adotada para gerenciamento do referido conflito tenha sido uma negociação dis-
tributiva, o que significa que
a) se trata de uma negociação do tipo “ganha-ganha”, em que é viável achar uma solução que 
contemple todas as partes envolvidas.
b) a solução adotada implicará um lado “vencedor” e um lado “perdedor”, dada a limitação 
de recursos.
c) o conflito será evitado a partir da participação de um terceiro não integrante da organização.
d) haverá um enfrentamento indireto do conflito, com técnicas de redução das diferenças entre 
os grupos envolvidos.
e) serão adotadas soluções disponíveis no acervo da organização para situações similares, 
que podem ser do tipo “ganha- -ganha” ou “perde-ganha”.
• NEGOCIAÇÃO OU BARGANHA DISTRIBUTIVA: temos uma quantidade fixa de recursos 
a serem divididos; logo, um ganha e o outro perde.
• NEGOCIAÇÃO OU BARGANHA INTEGRATIVA: temos uma quantidade variável de recur-
sos a serem divididos; a ideia, portanto, é de que os dois lados ganham.
Letra b.
012. (FCC/AGENTE DE FOMENTO EXTERNO/AFAP/ADMINISTRAÇÃO/2019) Considere 
que duas áreas da Agência de Fomento do Amapá (AFAP) estejam disputando uma fatia maior 
do orçamento da entidade, cada qual sustentando que os projetos por elas desenvolvidos se-
riam mais relevantes. O gestor responsável pelo gerenciamento do conflito que se instalou 
nesse cenário adotou uma negociação distributiva, o que nos permite concluir que
a) será adotada uma solução ganha-ganha, com distribuição equilibrada dos recursos 
disponíveis.
b) haverá um lado vencedor e um lado perdedor, em face da impossibilidade de expansão dos 
recursos disputados.
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c) haverá, necessariamente, o envolvimento de um mediador para a solução do conflito em 
face do impasse identificado.
d) os ganhos e as perdas serão proporcionalmente alocados a cada uma das partes conflita-
das, afastando o efeito perde-ganha.
e) ocorrerá a opção pela desativação ou desescalonização do conflito, dada a impossibilidade 
material de sua resolução.
A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de re-
sultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte. O foco das partes 
é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta “abocanhar” a maior fatia possível. Fácil perceber 
que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva.
Letra b.
8. valor de reserva e anCoragem
Numa negociação, você precisa determinar uma condição inicial a ofertar (ancoragem) e 
uma proposta mínima aceitável (valor de reserva).
O valor de reserva do comprador é o valor mais elevado que ele está disposto a pagar. 
Consequentemente, o valor de reserva do vendedor é o valor mais reduzido pelo qual ele está 
disposto a vender.
Em suma, significa dizer que se a sua condição mínima aceitável estiver dentro dos valores 
mínimos aceitos pelo outro negociador, então teremos um acordo.
Então, fique ligado(a):
• MAANA: é a melhor alternativa à negociação. Também pode ser conhecida como 
MAPUANA.
• ZOPA ou ZAP: é a zona de possível acordo, representando a faixa na qual um acordo 
pode acontecer.
• Preço de reserva: é o ponto mínimo favorável que uma parte aceita negociar um acordo.
Vamos ver um exemplo?
EXEMPLO
Imagine que você é um bancário e esteja negociando com um cliente. A sua tabela de seguros 
se inicia em R$ 100,00, sendo que você pode chegar a um preço mínimo de R$ 85,00. O cliente 
virá para a negociação tentando fechar a compra do seguro em R$ 75,00, mas aceitará pagar 
até R$ 90,00. Dessa forma, a ZAP desta negociação é entre R$ 85,00 e R$ 90,00.
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A outra parte dificilmente irá lhe informar claramente qual é a sua proposta final; então, 
você precisa descobrir esta informação por meio de perguntas abertas e fechadas, sempre 
ouvindo ativamente.
013. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALI-
DADE”/2017) O gerente de uma empresa foi informado de que um dos melhores funcionários 
de sua equipe, Pedro, foi sondado com uma proposta de emprego em uma concorrente.
O gerente está considerando apresentar uma proposta de aumento salarial a Pedro para que 
ele permaneça na equipe. Para estruturar adequadamente a negociação, é preciso que o geren-
te estabeleça alguns parâmetros básicos, tais como:
a) as oportunidade de criação de valor e o preço máximo;
b) a equidade da posição e o preço de resistência;
c) a tática da negociação e a zona de acordo possível;
d) a ancoragem e a contra-ancoragem;
e) a melhor alternativa à negociação do acordo e o preço de reserva.
A questão trata de dois conceitos essenciais para o tema negociação: MAANA (Melhor Alter-
nativa À Negociação de um Acordo) e valor ou preço de reserva. No caso da questão, seria um 
valor mínimo e um valor máximo para a proposta do aumento salarial.
A MAANA é a melhor alternativa à negociação de um acordo e se trata-se do curso de ação de 
nossa preferência caso não se chegue a um consenso. Conhecer a MAANA significa saber o 
que faremos ou o que acontecerá se não houver acordo. Nunca entre numa negociação sem 
saber qual é a sua MAANA.
O preço de reserva é o menor ponto favorável em que alguém aceita um acordo. Ou seja, o 
preço ou valor de reserva é aquele em que um negociador racional desiste.
Usando nosso exemplo, o preço mínimo do bancário em relação ao seguro que ele quer vender 
é de R$ 85,00. Menos que esse valor, ele desiste!
Dessa forma, a ZAP desta negociação é entre R$ 85,00 e R$ 90,00.
Letra e.
014. (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO/MPE RJ/ADMINISTRATIVA/2019) O ge-
rente de uma organização foi informado de que uma das melhores funcionárias de sua equipe, 
Maria, recebeu uma proposta de emprego em uma concorrente. Maria recebe R$8.000,00/mês 
na empresa. O gerente está considerando negociar com Maria um aumento salarial, para que 
ela permaneça na equipe. Mas, tendo em vista as limitações de orçamento,o gerente não pode 
propor um salário maior do que R$9.500,00/mês.
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Na situação descrita, é correto afirmar que:
a) o preço de reserva de Maria é R$9.500,00;
b) a melhor alternativa à negociação do acordo é que Maria aceite o aumento de salário;
c) a MAANA é de R$1.500,00;
d) o preço de reserva do gerente é R$9.500,00;
e) a zona de acordo possível é de R$1.500,00.
Vamos analisar cada alternativa?
O gerente de uma organização foi informado de que uma das melhores funcionárias de sua equi-
pe, Maria, recebeu uma proposta de emprego em uma concorrente. Maria recebe R$8.000,00/
mês na empresa. O gerente está considerando negociar com Maria um aumento salarial, para 
que ela permaneça na equipe. Mas, tendo em vista as limitações de orçamento, o gerente não 
pode propor um salário maior do que R$9.500,00/mês.
Na situação descrita, é correto afirmar que:
a) Errada. O preço de reserva é aquele considerado o ponto menos favorável para uma deter-
minada parte. No caso citado, o preço de reserva de R$ 9.500,00 é do gerente, e não da Maria, 
já que representa o orçamento máximo do gerente. O preço de reserva de Maria não pode ser 
determinado pelo que foi dito na questão. Ele poderia ser os R$ 8.000 que ela já recebe, ou até 
mesmo o valor que a outra organização está disposta a pagar.
b) Errada. Como já afirmamos, não temos como saber! E se Maria já possui o desejo de sair da 
empresa atual? Aí não há aumento que segure ela, não é verdade?
c) Errada. Não podemos determinar a MAANA sem saber quais as condições apresentadas 
pela outra empresa concorrente. A MAANA tem que ser, no mínimo, tão vantajosa quanto a 
proposta apresentada pela outra concorrente.
d) Certa. Como já vimos, essa é, teoricamente, a situação mais desfavorável para o gerente, na 
qual ele teria que ceder totalmente, de acordo com o orçamento máximo disponível, queiman-
do todas as “gordurinhas”.
e) Errada. A zona de acordo possível é a faixa onde um acordo é capaz de satisfazer ambas 
as partes. Sabemos apenas que o gerente pode negociar um valor entre R$ 8.000,00 e R$ 
9.500,00. Entretanto, não sabemos qual o ponto de partida de negociação de Maria.
Letra d.
015. (FGV/ANALISTA/TJ SC/ADMINISTRATIVO/2018) O diretor de uma organização está 
considerando transferir a sede para o centro da cidade. A intenção é estar situado em um local 
de acesso mais fácil para seus clientes e funcionários. A organização paga aluguel de R$50,00 
por metro quadrado no local atual e o presidente está disposto a pagar até R$65,00 reais por 
metro quadrado no centro da cidade. Ao fim de uma rodada de negociações com o proprietário 
do imóvel do centro, este declara que não aceitará menos de R$70,00 por metro quadrado, o 
que faz o presidente desistir do aluguel e manter a organização no imóvel atual.
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Com base na situação descrita, é correto concluir que:
a) a zona de acordo possível era de R$5,00 por metro quadrado;
b) o preço de reserva do presidente era R$50,00 por metro quadrado;
c) o preço de reserva do proprietário do imóvel era de R$70,00 por metro quadrado;
d) o preço de reserva e a MAANA do presidente eram o aluguel atual, de R$50,00 por me-
tro quadrado;
e) a melhor alternativa à negociação do acordo (MAANA) do presidente era alugar o novo local 
por R$65,00 o metro quadrado.
• MAANA significa (Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo). Antes de entrarmos 
em qualquer processo de negociação é fundamental conhecermos a “MAANA”, já que é 
por meio dela que teremos a noção se determinado acordo é vantajoso ou simplesmen-
te não vale a pena.
• O preço ou valor de reserva, também chamado de base, é o ponto menos favorável em 
que alguém aceita um acordo. Ou seja, é o limite máximo possível que o comprador está 
disposto a pagar ou o menor preço que o vendedor está disposto a aceitar.
• A ZAP (Zona de Possível Acordo) é o ponto de acordo, de consenso, que satisfaz ambas 
as partes.
Devemos considerar que a MAANA do presidente é não alugar o novo local por R$ 65,00 o me-
tro quadrado, haja vista que ele já paga R$ 50,00. Então, seria mais vantajoso pagar menos que 
R$ 65,00 (seu limite máximo).
O preço de reserva do presidente é R$ 65,00 (máximo que ele está disposto a pagar) e o 
preço de reserva do proprietário é de R$ 70,00 por metro quadrado (mínimo que ele está 
disposto a receber).
Agora, já podemos analisar as alternativas:
a) Errado. A zona de acordo possível é uma faixa entre os preços de reserva do presidente e do 
proprietário ($65,00 e R$70,00, respectivamente). O negócio não foi “fechado” justamente por 
não entrarem em um acordo dentro da Zona de Acordo Possível (ZAP).
b) Errado. Como vimos, o preço de reserva do presidente era R$ 65,00.
c) Certo. Como vimos, o preço de reserva do presidente é R$ 65,00 (máximo que ele está dis-
posto a pagar) e o preço de reserva do proprietário é de R$ 70,00 por metro quadrado (mínimo 
que ele está disposto a receber).
d) Errado. O preço de reserva do presidente é de R$ 65,00 e a MAANA é abaixo de R$ 65,00.
e) Errado. Essa não é a melhor alternativa, mas sim o preço de reserva (máximo aceitável).
Letra c.
016. (IADES/ANALISTA TÉCNICO/FUNPRESP/PATRIMÔNIO E LOGÍSTICA/2014) Um nego-
ciador preparado deve ter mapeado o melhor cenário para o próprio interesse, como ferramen-
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ta definidora da hora de se retirar da negociação. Com base nessas informação, assinale a 
alternativa que indica a sigla para esse melhor cenário, que permite um acordo positivo.
a) ISO.
b) BCG.
c) 5S.
d) BATNA ou MAANA.
e) SWOT ou FOFA.
Como vimos, qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no conheci-
mento da BATNA – Best Alternative to a Negotiation Agreement ou MAANA – Melhor Alterna-
tiva A um Acordo Negociado.
A BATNA ou a MAANA corresponde à alternativa que será adotada caso não se alcance um 
acordo na negociação. Esta alternativa é definida antes do início de qualquer negociação para 
permitir ao negociador uma posição vantajosa em relação à outra parte, na medida em que 
ele conhece e dispõe de uma referência, tanto para avaliação das propostas decorrentes do 
processo como para poder dizer não a uma proposta desfavorável.
a) a sigla ISO denomina a International Organization for Standardization, ou seja, Organização 
Internacional de Padronização. Em outras palavras, é um meio de promover a normalização 
de produtos e serviços, utilizando determinadas normas para que a qualidade seja melhorada.
b) a Matriz BCG tem esse nome porque foi criada pelo Boston Consulting Group, também na 
década de 1970. Ela tem a função gerenciar o portfólio de produtos e indicar a melhor estraté-
gia de investimentos.
c) o termo 5S é o acrônimo de 5 palavras japonesas que são conhecidas como sensos. Senso 
vem do latim “sensu” que significa discernimento, ato de raciocinar, atenção. Dessa forma, 
parao 5S, senso é a capacidade de discernir e manter a atenção sobre determinados pontos 
dentro da organização.
e) o nome é um acrônimo para Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. Também co-
nhecida como análise FOFA ou análise FFOA, a matriz deriva da análise SWOT (Strenghts, We-
aknesses, Opportunities e Threats).
Letra d.
017. (QUADRIX/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO/CREF 8/2018) No que se re-
fere à supervisão, à comunicação, à negociação, aos níveis e às habilidades das equipes, à 
autoridade, à delegação e à descentralização, julgue o item subsequente.
Em uma negociação, a melhor alternativa para um acordo negociado (MAANA) representa a 
situação-limite para a realização de um acordo, ou seja, só é viável negociar se, no mínimo, for 
possível atingir essa situação no acordo.
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MAANA quer dizer “Melhor Alternativa A um Acordo Negociado”. A MAANA seria o melhor 
acordo que se pode ter considerando o que o vendedor pode oferecer. O vendedor deve pensar 
em qual seria a melhor venda que poderia fazer para aquele cliente específico em termos de 
preço, forma de pagamento, garantia, etc.
Certo.
9. Criação de valor Ótimo (Ótimo de Pareto)
De forma simples e direta, o Ótimo de Pareto representa o ponto no qual para se favorecer 
um dos elementos do sistema, obrigatoriamente deve-se prejudicar outro.
Vamos ver um exemplo?
EXEMPLO
Você, pai ou mãe, tem R$ 120,00 para distribuir livremente entre os seus 3 filhos. Então, você 
repassa R$ 60,00 ao mais velho, R$ 40,00 ao do meio e, por fim, R$ 20,00 ao caçula. Pronto! 
Você alocou todos os seus recursos, garantindo que todos eles recebessem parte do valor e 
fossem beneficiados.
A partir desse ponto, para que um dos filhos tenha mais dinheiro, é necessário que você retire 
parte dos ganhos de outro. Sob a perspectiva do Ótimo de Pareto, em sua distribuição inicial já 
se atingiu o que se conhece como ponto de equilíbrio (ou equilíbrio de Pareto).
Ou seja, todos os recursos estão perfeitamente alocados e, daqui em diante, mudanças impor-
tam de forma obrigatória em dano, para ao menos, um dos indivíduos.
Ainda que a distribuição não tenha sido “justa” para todos os filhos, assim que todo o capital 
foi alocado, o estado descrito como ótimo (mais eficiente) foi alcançado.
Perceba que você, como pai ou mãe, pode ter se baseado nas necessidades de cada um deles 
para distribuir as quantias da melhor forma possível. Independentemente do critério utilizado, 
retirar R$ 20,00 do primogênito para dar ao caçula garantiria que todos tivessem montantes 
iguais, mas essa transação, onde um perde para outro ganhar, desequilibra o Ótimo de Pareto.
018. (CEPERJ/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/
SEPLAG RJ/2013) Os mercados competitivos geram alocação de recursos. Sabe-se que é 
impossível promover uma realocação de tal maneira que um indivíduo aumente o seu grau de 
satisfação, sem que se estabeleça, ao mesmo tempo, uma piora na situação de outro indiví-
duo. Esta situação é conhecida como:
a) falhas de mercado
b) política fiscal do governo
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c) condição para o bem-estar social
d) ótimo de Pareto
e) teoria keynesiana
Diz-se que uma alocação atinge o Ótimo de Pareto quando não é possível aumentar a utilidade 
de um indivíduo sem que haja uma queda na utilidade de outro.
Ou seja, o Ótimo de Pareto representa uma alocação de mercadorias economicamente eficien-
te entre dois ou mais indivíduos.
Letra d.
019. (CEPERJ/ANALISTA EM FINANÇAS PÚBLICAS/SEFAZ RJ/2011) De acordo com a te-
oria do bem-estar social (welfare economics), a alocação de recursos que tem como princípio 
o fato de que “ninguém pode melhorar sua situação sem causar algum prejuízo a outros agen-
tes”, é denominado, na literatura, como:
a) bens públicos
b) falhas de mercado
c) ótimo de Pareto
d) princípio da demanda efetiva
e) externalidade
Uma alocação é Ótima de Pareto (ou Pareto Eficiente) se não há como realocar os recursos 
sem prejudicar nenhuma das partes envolvidas. Simples assim!
Letra c.
020. (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/CGM NI-
TERÓI/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) No equilíbrio de mercado que é ótimo de Pareto, 
pode-se concluir que
a) é possível melhorar o bem-estar de uma pessoa sem piorar o das demais.
b) há espaço para elevar a utilidade de todas as classes de renda.
c) a aplicação de um imposto piora o poder de compra dos consumidores.
d) qualquer alteração no equilíbrio leva a uma piora de, pelo menos, uma pessoa da sociedade.
e) para qualquer dotação inicial, esse equilíbrio será o de mercado competitivo.
Análise das alternativas.
a) Errada. Se essa possibilidade existir, então teremos justamente uma situação em que o equi-
líbrio não é ótimo de Pareto.
b) Errada. Se não há prejudicados no equilíbrio inicial, então este equilíbrio não é ótimo de Pareto.
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c) Errada. Isso nada tem a ver com a definição de Ótimo de Pareto.
d) Certa. Temos um equilíbrio de mercado que é ótimo de Pareto quando não é possível melho-
rar a situação de um indivíduo sem que a de pelo menos outro indivíduo piore.
e) Errada. Há vários equilíbrios que são ótimos de Pareto num mesmo mercado. Entre esses, 
está o de mercado competitivo. Quando o monopolista maximiza lucro, temos um equilíbrio 
ótimo de Pareto. No entanto, isso não é o equilíbrio de mercado competitivo, por exemplo.
Letra d.
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RESUMO
• Conflito: tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo sofre qualquer tipo de in-
terferência de uma outra parte.
• Tipos de conflitos
− Conflito de tarefa: está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas estipuladas 
para o trabalho.
− Conflito de relacionamento: envolve situações complexas, movidas por diferentes 
motivos e preocupações, sobre metas pessoais dos indivíduos, o relacionamento 
destes com outras pessoas e as metas de outras pessoas.
− Conflito de processo: está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.
− Conflito interorganizacional: acontece entre organizações.
− Conflito intergrupal: ocorre entre diferentes grupos, ou seja, entre dois ou mais grupos.
− Conflito intragrupal: ocorre dentro de um pequeno grupo de pessoas.
− Conflito interpessoal: ocorre entre os indivíduos.
− Conflito intrapessoal: ocorre dentro de um indivíduo.
− Conflito funcional (positivo): resulta em uma concorrência saudável, cultivando a ino-
vação e a criatividade entre os envolvidos.
− Conflito disfuncional (negativo): focalizaapenas as incompatibilidades ou as dispu-
tas individuais.
• Visões dos conflitos
− Visão tradicional: o conflito é ruim e precisa ser evitado.
− Visão das relações humanas: o conflito é uma consequência natural e inevitável, po-
dendo ter potencial para ser uma força positiva.
− Visão interacionista: o conflito pode ser uma força positiva, inclusive, em alguns ca-
sos, absolutamente necessário para o desempenho.
• Condições antecedentes do conflito
− Ambiguidade de papel: pessoas sentem que estão trabalhando para propósitos 
incompatíveis.
− Objetivos concorrentes: cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos di-
ferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver 
maneiras diferentes de pensar e agir.
− Recursos compartilhados: se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, 
outro grupo terá de perder ou abrir mãos de uma parcela dos seus.
− Interdependência de atividade ou dependência mútua: quando um grupo não pode 
realizar a sua tarefa ou alcançar seu objetivo a menos que outro grupo realize a sua 
ou alcance o seu.
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− Diferenciação de atividades: cada grupo passa a desempenhar atividades diferentes 
e desenvolve maneiras diferentes de pensar e agir.
− Problemas de comunicação: nem todos os grupos têm a mesma informação, o que 
faz com que cada grupo assuma uma posição baseada na sua versão da realidade ou 
das informações que tem.
− Diferenças na percepção: diferenças de pontos de vista podem originar conflitos por-
que as pessoas assumem diferentes juízos de valores.
• Níveis ou dimensões dos conflitos
− Conflito percebido, latente ou potencial (percepção): quando as partes percebem e 
compreendem que ele existe.
− Conflito experienciado, velado ou dissimulado (sensação): conflito que ocorre de for-
ma oculta, não manifestado externamente com clareza.
− Conflito manifestado ou aberto (ação): conflito que se manifesta sem dissimulação.
• Abordagens de administração de conflitos
− Abordagem estrutural: quando o conflito surge das percepções criadas pelas condi-
ções de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência.
 ◦ Tratamento:
 » Reduzir a diferenciação dos grupos.
 » Interferir nos recursos compartilhados.
 » Reduzir a interdependência.
− Abordagem de processo: procura reduzir conflitos por meio de uma intervenção no 
episódio do conflito.
o Tratamento:
 » Desativação ou desescalonização do conflito.
 » Reunião de confrontação entre as partes.
 » Colaboração.
− Abordagem mista: administração do conflito nos aspectos estruturais e processos.
o Tratamento:
 » Adoção de regras para resolução de conflitos.
 » Criação de papéis integradores.
• Estilos ou estratégias de administração de conflitos
− Evitação, abstenção, fuga ou retirada estratégica: assertividade (NÃO) e cooperação 
(NÃO). O negócio é “se fechar”. PERDER x PERDER.
− Acomodação, abrandamento, negociação, apaziguamento ou barganha: assertivida-
de (NÃO) e cooperação (SIM). O negócio é “ir levando”.
− Competição, dominação, intervenção de poder ou imposição: assertividade (SIM) e 
cooperação (NÃO). O negócio é “ganhar”. GANHAR x PERDER.
− Compromisso, acordo ou concessão mútua: misto de assertividade e de coopera-
ção. O negócio é “ter jogo de cintura”.
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− Colaboração ou confronto com o conflito: assertividade (SIM) e cooperação (SIM). 
O negócio é que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução encon-
trada. GANHAR x GANHAR.
• Abordagem distributiva: considera que todas as negociações envolvem a distribuição 
de resultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte.
• Abordagem integrativa: ocorre quando as partes tentam tirar algo mais da negociação. 
As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, havendo, dessa forma, o sufi-
ciente para que todos tenham o que desejam.
• MAANA: é a melhor alternativa à negociação. Também pode ser conhecida como 
MAPUANA.
• ZOPA ou ZAP: é a zona de possível acordo, representando a faixa na qual um acordo 
pode acontecer.
• Preço ou valor de reserva: é o ponto mínimo favorável que uma parte aceita negociar 
um acordo.
• Ótimo de Pareto: representa o ponto no qual para se favorecer um dos elementos do 
sistema, obrigatoriamente deve-se prejudicar outro.
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MAPA MENTAL
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QUESTÕES DE CONCURSO
001. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Os membros do Depar-
tamento de Produção de uma companhia se opuseram às mudanças adotadas pelo Departamen-
to de Controle de Qualidade, porque os novos procedimentos reduzem a eficiência da produção.
Esse caso ocorrido nessa companhia ilustra um conflito
a) judicial
b) interpessoal
c) intergrupal
d) interorganizacional
e) sequencial
002. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Um representante de 
vendas de uma empresa fechou um contrato de 15 mil reais com um pequeno varejista. Ele 
envia o pedido para o Departamento de Crédito de sua empresa, mas o crédito não é aprovado 
devido ao histórico de mau pagador do cliente. No dia seguinte, o representante e o gerente 
de crédito se reúnem para discutir o problema. O representante não quer perder o negócio, o 
gerente, também não, mas eles têm medo de trabalhar com um cliente inadimplente. Eles exa-
minam suas posições abertamente e, depois de muita discussão, chegam a uma solução que 
favorece a ambos: o gerente de crédito aprova a venda, mas o varejista terá de oferecer uma 
garantia bancária que assegure o pagamento, caso o débito não seja saldado em 60 dias.
Essa negociação acima descrita é um exemplo de
a) suavização
b) concessão
c) não enfrentamento
d) barganha distributiva
e) barganha integrativa
003. (CESGRANRIO/CONTADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) A intensidade com que o ne-
gociador orienta suas ações para o relacionamento entre as pessoas e para as tarefas e seus 
resultados estabelece o modelo de posicionamento estratégico da negociação.
Nesse sentido, um dos modelos preconizados é denominado integração, que
a) consiste em ignorar o conflito, enterrá-lo, afastá-loou fugir dele.
b) consiste na busca conjunta para a solução das divergências e antagonismos.
c) consiste na ênfase sobre os interesses de relacionamento, na minimização das diferenças 
existentes entre as partes conflitantes.
d) ocorre quando uma das partes, para atingir sua solução preferida, impõe-se sobre a outra, 
que vê frustradas suas expectativas e perde.
e) tem início no ponto em que as partes estão empenhadas em uma batalha na qual ou se ganha 
ou se perde, parecendo haver, porém, um relativo equilíbrio de forças e alguma interdependência.
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004. (CESGRANRIO/ESTATÍSTICO/PETROBRAS/2018) O modelo de Harvard – negociação 
baseada em princípios – busca favorecer um maior equilíbrio entre as partes. Ele é fundamen-
tado em quatro elementos que são:
a) pessoas, interesses, opções e critérios
b) fuga, interesses, barganha e integração
c) objetivo, objeto, interesses e necessidades
d) planejamento, execução, controle e avaliação
e) preliminar, abertura, exploração e encerramento
005. (QUADRIX/ANALISTA/CODHAB/ADMINISTRAÇÃO/2018) Quanto à evolução da Admi-
nistração Pública e à gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
Se determinado gestor procurar minimizar as diferenças entre os grupos e identificar obje-
tivos que possam ser compartilhados, então estará adotando a abordagem de processo na 
gestão de conflitos.
006. (INAZ DO PARÁ/OPERADOR DE TELEATENDIMENTOCORE SP/2019) Sempre que te-
mos pessoas entrando em contato com outras, os conflitos podem surgir, é um fenômeno co-
mum sempre que falamos do trabalho em equipe. Quanto ao aspecto qualitativo dos conflitos, 
que resposta podemos considerar como correta?
a) De nível baixo ou nível alto.
b) Organizacional ou pessoal.
c) Intergrupal ou grupal.
d) Funcional ou disfuncional.
e) Setorial ou intersetorial.
007. (QUADRIX/SECRETÁRIA I/CRA PR/2019) Julgue o item.
A visão interacionista sobre conflito não propõe que todos os conflitos sejam bons. Alguns 
conflitos, chamados de conflitos disfuncionais, apoiam os objetivos do grupo e melhoram 
seu desempenho.
008. (QUADRIX/AGENTE OPERACIONAL/CFO/2020) O conflito é um fenômeno comum sem-
pre que se fala de trabalho em grupo. Sempre que há pessoas entrando em contato com outras, 
os conflitos aparecem. De certa forma, o conflito é algo comum sempre que indivíduos têm 
valores, objetivos, interesses ou ideias diferentes uns dos outros. Se até casais brigam, imagine 
os colegas de trabalho! Naturalmente, existem diversos tipos de conflito. Alguns são derivados 
de motivos mais “concretos”, enquanto outros são derivados de sentimentos e opiniões. Da 
mesma maneira, alguns são facilmente resolvidos, enquanto outros são de difícil tratamento.
Com relação ao assunto tratado no texto acima, julgue o item.
Os conflitos não geram benefícios à empresa. Eles apenas geram desengajamento e má dis-
posição da equipe.
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009. (QUADRIX/AGENTE OPERACIONAL/CFO/2020) O conflito é um fenômeno comum sem-
pre que se fala de trabalho em grupo. Sempre que há pessoas entrando em contato com outras, 
os conflitos aparecem. De certa forma, o conflito é algo comum sempre que indivíduos têm va-
lores, objetivos, interesses ou ideias diferentes uns dos outros. Se até casais brigam, imagine os 
colegas de trabalho! Naturalmente, existem diversos tipos de conflito. Alguns são derivados de 
motivos mais “concretos”, enquanto outros são derivados de sentimentos e opiniões. Da mesma 
maneira, alguns são facilmente resolvidos, enquanto outros são de difícil tratamento.
Com relação ao assunto tratado no texto acima, julgue o item.
O conflito disfuncional é aquele que prejudica a organização. Ele acontece quando o nível 
de conflitos é muito baixo, gerando acomodação, ou muito alto, gerando perda de tempo e 
esforço da equipe.
010. (QUADRIX/AGENTE OPERACIONAL/CFO/2020) O conflito é um fenômeno comum sem-
pre que se fala de trabalho em grupo. Sempre que há pessoas entrando em contato com outras, 
os conflitos aparecem. De certa forma, o conflito é algo comum sempre que indivíduos têm va-
lores, objetivos, interesses ou ideias diferentes uns dos outros. Se até casais brigam, imagine os 
colegas de trabalho! Naturalmente, existem diversos tipos de conflito. Alguns são derivados de 
motivos mais “concretos”, enquanto outros são derivados de sentimentos e opiniões. Da mesma 
maneira, alguns são facilmente resolvidos, enquanto outros são de difícil tratamento.
Com relação ao assunto tratado no texto acima, julgue o item.
De acordo com a conceituação e a classificação de conflitos, um exemplo de conflito substan-
tivo é haver divergência de ideias em um ambiente organizacional.
011. (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CREFONO 5/2020) As pessoas são motiva-
das por necessidades diversas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com 
que interagem. Acerca das relações humanas no trabalho, julgue o item.
Um conflito é uma interferência deliberada, ativa ou passiva, que afeta negativamente a tenta-
tiva da outra parte de alcançar seus objetivos.
012. (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CREFONO 5/2020) As pessoas são motiva-
das por necessidades diversas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com 
que interagem. Acerca das relações humanas no trabalho, julgue o item.
O conflito velado ocorre quando as partes percebem que o conflito existe, pois sentem que seus 
objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferências.
013. (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO /CREFONO 5/2020) As pessoas são motiva-
das por necessidades diversas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com 
que interagem. Acerca das relações humanas no trabalho, julgue o item.
Suponha‐se que, ao identificar um conflito, o gerente tenha resolvido trocar algumas pessoas 
de setor. Nesse caso, ele adotou a abordagem de processo para a gestão do conflito.
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014. (VUNESP/ASSISTENTE DE GESTÃO E POLÍTICAS PÚBLICAS (CMBP/GESTÃO ADMI-
NISTRATIVA/2020) Entre as cinco intenções, que representam as decisões de agir de uma 
determinada maneira durante o conflito, encontra-se a competição, que indica
a) a situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de todos os 
envolvidos.
b) o desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo.
c) a disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente antes dos 
seus próprios.
d) o desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do impasse 
sobre a outra parte do conflito.
e) a situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão de al-
guma coisa.
015. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO/FITO/SERVIÇOS DE APOIO/2020) Nas relações en-
tre líderes e liderado a gestão de conflitos se faz presente, pois é inerente à vida de cada indiví-
duo e faz parte inevitável da naturezahumana, constituindo o lado oposto da cooperação e da 
colaboração no trabalho. O conflito manifestado é
a) reconhecido por provocar sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito entre uma 
parte e outra de forma velada.
b) também chamado de conflito aberto, que se manifesta sem qualquer dissimulação.
c) dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.
d) reconhecido quando as partes percebem e compreendem de forma latente e velada que o 
conflito existe porque sentem que seus objetivos são os mesmos dos objetivos dos outros e 
que existem oportunidades para interferência ou bloqueio.
e) o conflito latente que as partes percebem que é potencial.
016. (IGECS/FISCAL DE TRIBUTOS/PREF SÃO VICENTE/2020) Em relação à gestão de pes-
soas, especificamente em relação à gestão de conflitos, leia o trecho a seguir e assinale a 
alternativa correta:
“Quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma par-
te e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado exter-
namente com clareza.”
O trecho se refere ao conflito:
a) Experienciado.
b) Percebido.
c) Despercebido.
d) Manifesto.
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017. (UNIFIL/AUXILIAR/PREF CUNHA PORÃ/ADMINISTRATIVO/2020) Para Chiavenato 
(2004), ocorre pela diferença de objetivos e interesses pessoais, e é parte inevitável da nature-
za humana. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, e a palavra está ligada a 
desacordo, discórdia, etc. O texto refere-se à(ao)
a) conflito.
b) conciliação.
c) mediação.
d) sinergia.
018. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE SP/ADMINISTRATIVA/2017) A partir de divergên-
cias de percepções e ideias, os componentes de uma organização podem se colocar em po-
sições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva. O conflito, conquanto inevitável, 
deve ser gerenciado, havendo diferentes abordagens para a gestão de conflitos, entre elas a 
que procura minimizar as diferenças entre os grupos, identificando objetivos comuns, ou, ain-
da, promovendo o reagrupamento de indivíduos. Trata-se da abordagem
a) de processo.
b) estrutural.
c) mista.
d) distributiva.
e) interativa.
019. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF-5ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) A dissonân-
cia cognitiva ocorre quando
a) duas percepções relevantes entre si estão em conflito.
b) três percepções de baixa relevância se mantêm frustradas.
c) três percepções de baixa relevância se mantêm racionalizadas.
d) há equilíbrio entre as percepções de baixa e alta relevância.
e) há ausência de conflito entre as percepções de alta e baixa relevâncias.
020. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRF-5ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) Suponha que 
em uma determinada equipe de trabalho tenha se instalado um conflito em face da necessidade 
de cortes no orçamento e consequente necessidade de redimensionamento de projeto e cargos 
dos seus integrantes. Nesse cenário, surgiu uma divisão entre dois grupos, cada qual preconi-
zando uma solução diferente para o atingimento dos fins colimados. O gerente da equipe, para 
administrar o conflito instalado, pode lançar mão de uma negociação distributiva, que significa
a) decidir de acordo com a vontade da maioria, sem intervenção ou indução do gerente no 
processo decisório.
b) uma solução denominada “ganha-ganha”, em que cada grupo cede um pouco e chega-se à 
uma alternativa intermediária.
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c) dividir o ônus da decisão entre todos os envolvidos, que passam a se responsabilizar pelos 
resultados obtidos.
d) delegar a decisão a um terceiro externo à organização, que pode ser um mediador ou 
um árbitro.
e) que haverá um lado vencedor e um lado perdedor, eis que não há possibilidade de expansão 
dos recursos disputados.
021. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALESE/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ADMI-
NISTRAÇÃO/2018) Suponha que esteja na iminência de se instalar um conflito em determi-
nado grupo integrante de uma organização, em decorrência da formação de duas correntes 
de opinião distintas a respeito da melhor solução a ser dada sobre a alocação de um orça-
mento que se tornou mais restrito em projetos que cada uma das correntes considera mais 
relevantes ou prioritários.
Nesse cenário, o gestor da equipe adotou uma abordagem estrutural para a solução do confli-
to, o que significa que
a) irá alterar as estruturas da organização para eliminar os pontos nodais da cadeia decisória, 
evitando a instalação do conflito.
b) pretende aguardar a efetiva instalação do conflito e realizar uma intervenção no episódio por 
meio da modificação do processo.
c) deverá acionar um terceiro, não integrante da organização, para aplicar técnicas de media-
ção para a solução do conflito potencial.
d) procurará minimizar as diferenças entre os grupos, identificando os objetivos que possam 
ser compartilhados, o que pode incluir o reagrupamento de indivíduos.
e) pretende estratificar as razões que levam ao conflito potencial, de modo que, uma vez insta-
lado, possa intervir de forma mais efetiva.
022. (FCC/ANALISTA TÉCNICO/SP PARCERIAS/2018) O gerenciamento de conflitos no âm-
bito das organizações desafia as habilidades dos gestores, que podem valer-se de diferentes 
abordagens descritas pela literatura, buscando a melhor solução possível na situação que se 
apresente. Nesse contexto, a diferença básica entre a adoção de uma negociação integrativa e 
aquela denominada distributiva consiste no fato de que a
a) distributiva busca o apaziguamento do conflito, com uma solução consensual e democráti-
ca, enquanto a integrativa foca na racionalidade da solução do ponto de vista da organização.
b) integrativa atua nas condições precedentes à instalação do conflito, enquanto a distributiva 
atua no conflito já instalado, buscando mitigá-lo.
c) integrativa pressupõe uma convergência, adotando uma solução “ganha-ganha”, enquanto 
na distributiva, pela limitação dos recursos disputados, haverá um lado perdedor.
d) integrativa considera o conflito negativo e, portanto, trabalha para evitá-lo, enquanto a distri-
butiva o considera necessário e saudável como forma de aumentar a eficiência da organização.
e) integrativa aponta soluções a partir de um processo interno na organização, enquanto a dis-
tributiva pressupõe a participação de uma terceira parte, utilizando mediação ou arbitragem.
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023. (FCC/CONSULTOR TÉCNICO-LEGISLATIVO/CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FE-
DERAL/ADMINISTRADOR/2018) No que tange às abordagens descritas pela literatura para o 
gerenciamento de conflitos, o critério de diferenciação existente entre a abordagem estrutural 
e a de processo é
a) a opção por enfrentamento ou pela supressão do conflito, a primeira própria da abordagem 
de processo, enquanto a segunda é traço característico da abordagem estrutural.
b) o resultado da negociação, sendo a abordagem de processo conhecida como ganha-ganha, 
naqual as partes envolvidas chegam a um denominador comum, ao contrário da abordagem 
de processo, onde há sempre uma parte perdedora.
c) a participação de uma terceira parte, que constitui o diferencial da abordagem de processo, 
a qual utiliza os instrumentos de mediação e arbitragem, enquanto a abordagem estrutural 
utiliza ferramentas da própria organização.
d) tratar-se de um conflito já instalado ou não, sendo que a abordagem estrutural atua antes da 
instalação, enfrentando as condições que predispõem ao conflito, e a abordagem de processo 
atua em um conflito já instalado.
e) a visão positiva do conflito, própria da abordagem estrutural, fomentando mecanismos 
de competição interna, ou negativa, própria da abordagem de processo, que considera o 
conflito negativo.
024. (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO/CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL/ADMI-
NISTRADOR/2018) Suponha que tenha se instaurado conflito entre 2 grupos integrantes de 
uma organização pública, resultado da redução de recursos orçamentários a ela destinados 
e da correspondente necessidade de efetuar cortes de despesas. Considere que a estratégia 
adotada para gerenciamento do referido conflito tenha sido uma negociação distributiva, o 
que significa que
a) se trata de uma negociação do tipo “ganha-ganha”, em que é viável achar uma solução que 
contemple todas as partes envolvidas.
b) a solução adotada implicará um lado “vencedor” e um lado “perdedor”, dada a limitação 
de recursos.
c) o conflito será evitado a partir da participação de um terceiro não integrante da organização.
d) haverá um enfrentamento indireto do conflito, com técnicas de redução das diferenças entre 
os grupos envolvidos.
e) serão adotadas soluções disponíveis no acervo da organização para situações similares, 
que podem ser do tipo “ganha- -ganha” ou “perde-ganha”.
025. (FCC/ESPECIALISTA NA EDUCAÇÃO/PREFEITURA DE MACAPÁ-AP/ADMINISTRA-
DOR/2018) A abordagem estrutural para o gerenciamento de conflitos em uma organiza-
ção preconiza
a) a atuação no episódio do conflito, reduzindo a sua intensidade ou duração.
b) a intervenção antes da instalação do conflito, atuando sobre condições que predispõem 
ao conflito.
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c) a desescalonização do conflito, procurando desarmar as partes diretamente envolvidas.
d) a reunião de confrontação entre as partes, para que cada uma defenda a sua posição.
e) um processo estruturado para a solução do conflito, com etapa de identificação, discussão 
e solução.
026. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO 01/SABESP/2018) Os conflitos são inerentes à convivên-
cia de grupos. No que concerne à sua abordagem no ambiente organizacional, diferentes teo-
rias se sucederam para definir a melhor forma de tratar o conflito, sendo que aquela denomina-
da interacionista, difundida a partir da década de 1970, sustentava que
a) o conflito deve ser evitado a todo o custo, pois possui natureza destrutiva das relações inter-
pessoais, interferindo negativamente na produtividade.
b) os líderes devem manter constantemente um nível mínimo de conflito, suficiente para que o 
grupo continue viável, autocrítico e criativo.
c) o conflito, embora sempre indesejável, não tem como ser evitado, razão pela qual cabe aos 
líderes a escolha da melhor estratégia para enfrentá-lo.
d) o conflito só deve ser fomentado e estimulado em situações de alta maturidade do grupo e 
competitividade do ambiente externo.
e) existe conflito positivo, quando é do tipo ganha-ganha, e negativo, quando uma das partes 
se sente derrotada, cabendo ao líder evitar estes últimos.
027. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO/SABESP/ADMINISTRAÇÃO/2018) Considere que, em 
determinada entidade integrante da Administração indireta estadual, haja uma grande seg-
mentação entre área fim (ligada à prestação do serviço ao cliente) e área meio (incumbida de 
suporte e suprimentos). A direção da entidade, observando a existência de risco de instalação 
de um conflito, dados os diferentes pontos de vista dos integrantes das duas áreas, poderá 
enfrentar essa situação utilizando uma abordagem
a) mista, na qual algumas partes ganham e outras perdem, porém existe pacificação pelo uso 
da autoridade.
b) de processo, que preconiza o reagrupamento dos indivíduos, evitando a necessidade de 
intervenção no episódio de conflito.
c) integrativa, com a denominada desescalonização do conflito, contando com a participação 
de um mediador externo.
d) de compromisso, considerada ganha-ganha, pois se encontra uma solução em que os envol-
vidos não transigem em suas posições.
e) estrutural, que é pertinente em situações que precedem a ocorrência de conflitos, procuran-
do minimizar as diferenças entre grupos.
028. (FCC/AGENTE DE FOMENTO EXTERNO/AFAP/ADMINISTRAÇÃO/2019) Considere 
que duas áreas da Agência de Fomento do Amapá (AFAP) estejam disputando uma fatia maior 
do orçamento da entidade, cada qual sustentando que os projetos por elas desenvolvidos se-
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riam mais relevantes. O gestor responsável pelo gerenciamento do conflito que se instalou 
nesse cenário adotou uma negociação distributiva, o que nos permite concluir que
a) será adotada uma solução ganha-ganha, com distribuição equilibrada dos recursos disponíveis.
b) haverá um lado vencedor e um lado perdedor, em face da impossibilidade de expansão dos 
recursos disputados.
c) haverá, necessariamente, o envolvimento de um mediador para a solução do conflito em 
face do impasse identificado.
d) os ganhos e as perdas serão proporcionalmente alocados a cada uma das partes conflita-
das, afastando o efeito perde-ganha.
e) ocorrerá a opção pela desativação ou desescalonização do conflito, dada a impossibilidade 
material de sua resolução.
029. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/PREFEITURA DE RECIFE - PE/2019) 
Entre as abordagens comumente apontadas pela literatura para a gestão de conflitos no am-
biente organizacional, aquela denominada “estrutural”
a) considera que o conflito é inerente à organização e não deve ser evitado, mas, ao contrário, 
fomentado de forma controlada.
b) atua diretamente no episódio do conflito, buscando sua desativação ou redução de sua 
intensidade.
c) busca a causa remota do conflito instalado, efetuando a sua desescalonização para o cor-
respondente enfrentamento.
d) atua sobre condições que predispõem ao conflito, o qual ainda não está instalado, minimi-
zando as diferenças.
e) atua apenas sobre as consequências negativas do conflito, preservando os efeitos positivos 
que sempre são gerados.
030. (FCC/AUXILIAR LEGISLATIVO (ALAP/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA E OPERACIO-
NAL/AUXILIAR OPERACIONAL/2020) O departamento de operações da Assembleia Legisla-
tiva de uma cidade encontra-se em uma fase acentuada de conflitos interpessoais, devido às 
mudanças na estrutura organizacional. Algumas ações são necessárias para controlar ou até 
mesmo reduzir estes conflitos, em que a tática escolhida pela liderança foi a de “reconhecer 
o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversário”. Essa tática é conhecida como de:
a) Confrontação.
b) Repressão.
c) Competição.
d) Evasão.
e) Negociação.
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ADMINISTRAÇÃO
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031. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/SUSIPE/2018) Analise as assertivas e assina-
le a alternativa que aponta as corretas. No contexto das organizações, é correto afirmar que 
conflito é
I – um processo de oposição e confronto.
II – uso de poder nas disputas de interesses.
III – um problema que precisa ser controlado pelos gestores.
IV – algo que leva tempo para se desenrolar.
V – convergência de interesses.
a) Apenas I, II, III e V.
b) Apenas I, II e III.
c) Apenas I, II, III e IV.
d) Apenas II e III.
e) I, II, III, IV e V.
032. (AOCP/SECRETÁRIO EXECUTIVO/COREN-SC/2013) Uma questão determinante na es-
colha da estratégia para a administração do conflito são os vários estilos de comportamento 
com que uma pessoa, ou um grupo, pode lidar com o conflito. Em relação à gestão de conflitos, 
analise as assertivas e assinale a alternativa que aponta corretamente os tipos de comporta-
mento identificados em conflitos organizacionais.
I – Preventivo. II – Receptivo/Assertivo. III – Passivo/agressivo. IV – Emotivo.
a) Apenas I.
b) Apenas II e III.
c) Apenas I e IV.
d) Apenas III.
e) I, II, III e IV.
033. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/PREFEITURA DE SÃO BENTO DO SUL-
-SC/2019) Cada conflito é um conflito. Além das diferentes características, existem diferentes 
níveis de gravidade, pois um conflito pode ser diferente e mais perceptível que o outro. Assinale 
a alternativa que apresenta um tipo de conflito e a sua característica.
a) Conflito experienciado: é conhecido como conflito aberto em que pelo menos uma das pes-
soas irá manifestar o seu comportamento.
b) Conflito manifestado: é quando uma pessoa pode sentir raiva, porém será de uma forma 
oculta, sendo que a outra pessoa não conseguirá identificar esse sentimento.
c) Conflito percebido: é conhecido como conflito latente, ou seja, ambas as partes conse-
guem perceber e compreender que seus objetivos são diferentes e que existe uma oportuni-
dade para interferência.
d) Conflito de formalidades: é quando os gestores criam o conflito para que os funcionários 
consigam identificar o problema, assim a comunicação se torna mais informal.
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034. (CETAP/AGENTE/CM BELÉM/ADMINISTRATIVO LEGISLATIVO/2012) Pedro Paulo 
está vivendo um conflito com Luis Henrique no ambiente de trabalho. Ocorre que eles têm inte-
resses importantes demais para serem comprometidos. Portanto, para que possam alcançar 
um resultado mutuamente satisfatório, que atenda ao interesse de ambos, a melhor estratégia 
para resolver este conflito é o(a):
a) enfrentamento.
b) fuga.
c) competição.
d) colaboração.
e) evitamento.
035. (CETAP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CM ANANINDEUA/LEGISLATIVO/2012) Al-
gumas pesquisas apontam que os gerentes gastam, em média, de 25% a 30% do seu tempo 
resolvendo conflitos nas organizações. Quando ocorre de maneira funcional, o Conflito:
I – favorece a mudança;
II – possibilita melhor a resolução dos problemas ou melhor tomada de decisão;
III – é um estímulo à criatividade;
IV – gera redução de produtividade;
V – estimula agressões psicológicas e/ou físicas.
Está(ão) CORRETO(S):
a) apenas os itens I e II.
b) apenas os itens I, II e III.
c) apenas os itens III e IV.
d) apenas os itens IV e V.
e) todos os itens.
036. (CETAP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/PREFEITURA DE BELÉM-PA/2011) Geral-
mente, o conflito surge de percepções criadas pelas condições antecedentes de diferencia-
ções entre as partes. Na tentativa de minimizar essas diferenças, deve-se desenvolver algu-
mas ações gerais, EXCETO:
a) fortalecer os objetivos divergentes, reduzindo as diferenças existentes e criando situações 
para que as partes possam trabalhar juntas na mesma área.
b) propor sistemas de recompensas, determinando incentivos para reconhecer o resultado do 
desempenho conjunto das partes.
c) reagrupar as pessoas, reorganizando os membros dos grupos em conflito a fim de que se 
tornem parte de uma unidade maior.
d) estimular a rotação, transferindo membros de grupos em conflito para mudar a ótica e a 
perspectiva de avaliação.
e) buscar a mediação, destacando ganhos comuns para que as partes vislumbrem motivos 
para chegar a um acordo.
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037. (CCV UFC/AUXILIAR/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017/EDITAL N. 128 2017) A visão inte-
racionista do conflito defende que:
a) o conflito deve sempre ser evitado.
b) o conflito é sinônimo de violência, destruição e irracionalidade.
c) o conflito é consequência natural e inevitável em qualquer grupo.
d) um mínimo de conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz do grupo.
e) o conflito é a indicação de que alguma coisa não está funcionando direito dentro do grupo.
038. (CCV UFC/AUXILIAR/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017) Consiste em uma característica da 
barganha distributiva:
a) Longo prazo.
b) Oposição de um ao outro.
c) Motivação do tipo eu ganho, você ganha.
d) Convergência ou congruência com o outro.
039. (CCV UFC/SECRETÁRIO EXECUTIVO/UFCA/2014) O processo pelo qual duas ou mais 
partes interdependentes, com algum conflito aparente, decidem como distribuir recursos 
escassos é:
a) Conflito.
b) Liderança.
c) Negociação.
d) Comunicação.
e) Inteligência emocional.
040. (IADES/PROFISSIONAL DE SUPORTE TÉCNICO/CFM/SERVIÇOS OPERACIO-
NAIS/2018) A estrutura de uma organização se constitui em uma fonte potencial de conflitos. 
Com base no exposto, assinale a alternativa que identifica uma das principais razões pelas 
quais “a paz é quebrada” em uma organização.
a) Certeza em relação à autoridade e à responsabilidade.
b) Baixa autonomia.
c) Competição em função de recursos escassos.
d) Homogeneidade de perspectivas e valores.
e) Inexistência de encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização de de-
terminadas tarefas.
041. (IADES/TÉCNICO/IGEPREV PA/PREVIDENCIÁRIO/B/2018) Quanto aos processos de 
comunicação no trabalho e de gestão de conflitos, assinale a alternativa correta.
a) As principais causas que favorecem a comunicação eficaz são as rivalidades interdeparta-
mentais, de critério vicioso e hábitos generalizados.
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b) O conflito pode ser classificado de acordo com as percepções dos indivíduos, caracterizado 
estritamente como um conflito generalizado.
c) A estagnação e o desperdício de recursos são gerados pelo conflito positivo.
d) O conflito funcional prejudica a cultura organizacional com relação à estabilização dos pro-
cessos e da produção.
e) O incentivo à criatividade é um ponto positivo que pode ser gerado pelo conflito.
042. (IADES/ANALISTA/APEX/PROSPECÇÃO DE PROJETOS/2018) Em situações de ne-
gociação envolvendo diversos tipos de interações, como comprador e fornecedor, lídere li-
derado, esposo e esposa, pais e filhos, existem vários estilos, e o ideal, em qualquer situação 
dessas, é o estilo
a) ganha-perde.
b) ganha-ganha.
c) fracassa-vence.
d) perde-perde.
e) vence-fracassa.
043. (IADES/OFICIAL POLICIAL MILITAR/PM DF/ADMINISTRAÇÃO/2017) Um comporta-
mento de interferência ativa ou passiva realizado por pelo menos uma das partes sem qual-
quer dissimulação caracteriza um conflito de nível de gravidade
a) velado.
b) potencial.
c) percebido.
d) manifestado.
e) experienciado.
044. (IADES/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRC MG/2015) A negociação está presente de 
forma intensa nos dias atuais. Ao negociar, são necessárias trocas, concessões e barganhas, 
que colocam em risco as relações e criam oportunidades para os relacionamentos.
Considere hipoteticamente que, na área de vendas de determinada empresa, os colaboradores 
fazem uma campanha para aumentar o faturamento e obtêm sucesso. Como recompensa, os 
chefes aumentam as comissões e oferecem prêmios. Como consequência, a elevação das 
vendas acarreta o aumento do trabalho dos colaboradores da área de produção, que também 
esperam ser recompensados pela direção da empresa.
Com base no exposto, é correto afirmar que a insensibilidade da direção poderá incentivar 
o conflito
a) interorganizacional.
b) intrapessoal.
c) interpessoal.
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d) intergrupal.
e) de interdependência.
045. (IADES/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE PA/ADMINISTRATIVA/2014) O paradigma do con-
flito em uma organização é lugar comum nas instituições. Afinal, uma organização é formada 
de pessoas, que, por sua vez, possuem valores, crenças, visões de mundo, motivações e, prin-
cipalmente, inteligências completamente distintas entre si. Considerando que Gardner elencou 
um rol de sete inteligências, assinale a alternativa que indica aquela que se destaca por ajudar 
na resolução de conflitos.
a) Espacial.
b) Cinestésica.
c) Linguística.
d) Interpessoal.
e) Intrapessoal.
046. (IADES/ANALISTA TÉCNICO TEMPORÁRIO/FUNPRESP/PATRIMÔNIO E LOGÍSTI-
CA/2014) Assinale a alternativa que indica o que um negociador bem preparado deverá buscar 
em uma negociação.
a) Definir as falhas da outra parte e utilizá-las para garantir uma posição ganha-perde.
b) Priorizar os interesses da outra parte, garantindo negociações duradouras.
c) Procurar interesses, não definindo posições imutáveis.
d) Definir posição de resultado, com limites de gordura, sem alternativas de satisfação ou 
compensação.
e) Ter uma resposta definitiva, sem atendimento de interesses.
047. (IADES/ANALISTA METROFERROVIÁRIO/METRO DF/ADMINISTRATIVA/PEDAGO-
GO/2014) O conflito pode gerar novas ideias a respeito dos processos organizacionais, da 
solução para velhos problemas, da oportunidade de as pessoas porem à prova suas capacida-
des, entre outros benefícios ou malefícios. Pelos motivos expostos, torna-se necessário acom-
panhar os conflitos. Considerando essas informações, assinale a alternativa que apresenta o 
conceito de conflito intergrupal.
a) Orientações em relação ao tempo, à estrutura e a relações interpessoais.
b) Indício de exclusão sistemática de certas informações.
c) Divergências ou discordâncias entre os membros ou representantes de dois ou mais grupos, 
quanto à autoridade, às metas, aos territórios ou aos recursos.
d) Cooperação, que passa a ser exceção, e as pessoas se sentem derrotadas e se põem na 
defensiva.
e) Análise do processo causal.
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ADMINISTRAÇÃO
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048. (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES CULTURAIS/SEAP DF/PEDAGOGIA/2014) Quanto 
à gestão de conflitos nas instituições, assinale a alternativa correta.
a) Cabe ao gestor, nesse cenário, pensar as melhores alternativas para omitir a presença de 
conflitos dentro da instituição.
b) O conflito pode se estender para a esfera grupal somente quando ocorrer em âmbito in-
terpessoal.
c) O conflito pode significar uma possibilidade de perceber erros e fragilidades, da equipe, da 
gestão e da organização como um todo.
d) O uso da gestão de conflitos é desaconselhável em situações em que existem vários cola-
boradores com o perfil de liderança.
e) Conflitos devem ser vistos exclusivamente como algo negativo por só trazerem desvanta-
gens à organização.
049. (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES CULTURAIS/SEAP DF/PEDAGOGIA/2014) Texto 3
A Junta Administrativa de Negociação e Empreendedorismo (nome fictício), é uma grande 
empresa no ramo de gestão de pessoas e foi contratada por uma organização para organizar 
e desenvolver processos de seleção e formação de pessoal.
Além dos processos descritos, a empresa desenvolveu ainda um trabalho junto à equipe focan-
do a gestão de conflitos. Quanto a esse tema, assinale a alternativa correta.
a) A gestão de conflitos consiste basicamente em desenvolver na equipe a capacidade de 
desconsiderar a existência de conflitos internos ou externos, por mais que esses possam in-
viabilizar o alcance de objetivos.
b) A gestão de conflitos compreende a necessidade de prevenir, identificar e solucionar os 
conflitos existentes dentro da organização.
c) A instituição pode optar por não ter um procedimento ou uma posição institucional quanto 
aos conflitos que emergem em seu cotidiano, uma vez que a gestão de conflitos é pratica pou-
co usual no mercado contemporâneo.
d) A empresa agiu de forma equivocada, uma vez que a gestão de conflitos pouco tem a ver 
com a gestão de pessoas.
e) A gestão de conflitos consiste exclusivamente no ato de autoritariamente a equipe gestora 
impor uma atitude de firmeza no intuito de extinguir o conflito, conforme se percebe explicita-
mente na etimologia do termo.
050. (IADES/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/SUDAM/2013) Conflito é um fenôme-
no integrante da existência humana, essencial para o processo evolutivo da humanidade e 
para a transformação social. Levando em consideração o tema de gestão de conflitos, julgue 
os itens a seguir em relação ao fato de apresentarem estratégias de solução de conflitos em 
uma organização.
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
I – Estabelecer diálogo entre as partes.
II – Procurar a solução “ganha-perde” para o conflito.
III – Ter humildade para reconhecer erros.
IV – Ser construtivo nas críticas.
A quantidade de itens certos é igual a
a) 0.
b) 1.
c) 2.
d) 3.
e) 4.
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
GABARITO
1. c
2. e
3. b
4. a
5. E
6. d
7. E
8. E
9. C
10. C
11. C
12. E
13. E
14. d
15. b
16. a
17. a
18. b
19. a
20. e
21. d
22. c
23. d
24. b
25. b
26. b
27. e
28. b
29. d
30. c
31. c
32. d
33. c
34. d
35. b
36. a
37. d
38. b
39.c
40. c
41. e
42. b
43. d
44. d
45. d
46. c
47. c
48. c
49. b
50. d
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
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GABARITO COMENTADO
001. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Os membros do De-
partamento de Produção de uma companhia se opuseram às mudanças adotadas pelo De-
partamento de Controle de Qualidade, porque os novos procedimentos reduzem a eficiência 
da produção.
Esse caso ocorrido nessa companhia ilustra um conflito
a) judicial
b) interpessoal
c) intergrupal
d) interorganizacional
e) sequencial
Trata-se dos tipos de ambiente em que os conflitos acontecem. O conflito que ocorre entre 
diferentes grupos, ou seja, entre dois ou mais grupos ou departamentos é do tipo conflito in-
tergrupal (letra C).
Além disso, o enunciado também se refere a uma outra classificação, já que menciona o moti-
vo do conflito como sendo a redução da eficiência da produção.
A literatura aponta outros três tipos genéricos de conflitos:
• de tarefa: está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas estipuladas para o trabalho;
• de relacionamento: envolve situações complexas, movidas por diferentes motivos e pre-
ocupações, sobre metas pessoais dos indivíduos, o relacionamento destes com outras 
pessoas e as metas de outras pessoas; e
• de processo: está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.
Enquanto eficácia relaciona-se aos resultados, a eficiência está ligada ao processo. Um siste-
ma é eficiente quando seus procedimentos estão corretos. Logo, o enunciado da questão trata 
de um conflito intergrupal e de processo.
O conflito interpessoal (letra B) é o conflito que ocorre entre os indivíduos, dentro de um 
mesmo grupo. Já o conflito interorganizacional (letra D) é aquele conflito que acontece en-
tre organizações.
a) se refere aos conflitos relacionados com a justiça e a letra E pode estar relacionada com a 
sequência de um processo.
Letra c.
002. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Um representante de 
vendas de uma empresa fechou um contrato de 15 mil reais com um pequeno varejista. Ele 
envia o pedido para o Departamento de Crédito de sua empresa, mas o crédito não é aprovado 
devido ao histórico de mau pagador do cliente. No dia seguinte, o representante e o gerente 
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
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de crédito se reúnem para discutir o problema. O representante não quer perder o negócio, o 
gerente, também não, mas eles têm medo de trabalhar com um cliente inadimplente. Eles exa-
minam suas posições abertamente e, depois de muita discussão, chegam a uma solução que 
favorece a ambos: o gerente de crédito aprova a venda, mas o varejista terá de oferecer uma 
garantia bancária que assegure o pagamento, caso o débito não seja saldado em 60 dias.
Essa negociação acima descrita é um exemplo de
a) suavização
b) concessão
c) não enfrentamento
d) barganha distributiva
e) barganha integrativa
Trata-se das duas abordagens gerais para negociação:
• Negociação distributiva (alternativa D): busca dividir uma quantia fixa de recursos; situ-
ação de ganha x perde. O foco das partes é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta 
“abocanhar” a maior fatia possível. Algumas táticas comuns dessa abordagem incluem:
− tentar ganhar vantagem;
− ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
− usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
− fazer ameaças e dar ultimatos;
− forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que 
eles; não discutir o problema de igual para igual.
• Negociação integrativa (alternativa E): busca um acordo que possa gerar uma solução 
ganha x ganha. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, havendo, dessa 
forma, o suficiente para que todos tenham o que desejam. A abordagem integrativa está 
relacionada à maneira como os negociadores expandem os recursos a serem divididos. 
Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas.
O enunciado da questão fala que “...depois de muita discussão, chegam a uma solução que 
favorece a ambos”, ou seja, situação ganha x ganha. Portanto, a letra E é a correta.
As demais se referem aos estilos de administração de conflitos:
O estilo de suavização (ou acomodação - letra A) - O negócio é “ir levando”. Consiste em resol-
ver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Funciona 
quando se pretende construir créditos sociais, quando manter a harmonia é o mais importante. 
Favorece o apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros sem se preocupar com 
os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas e dispostas a se sacrificar 
apenas para manter um bom relacionamento. Na prática, a suavização pode ignorar a essên-
cia real do conflito.
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Gestão de Conflitos
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O estilo de concessão (ou compromisso - lera B) - Tende a criar um conflito do tipo ganhar 
x perder. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte 
aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre quando ambos têm igual poder e querem reduzir as 
diferenças. A expressão “dividir a diferença” reflete essa orientação. Ocorre quando cada parte 
dá algo e ganha algo de valor.
O estilo de não enfrentamento (ou evitação - letra C) - Tende a criar um conflito do tipo perder 
x perder. Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir 
ao conflito. É usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer 
tempo para obter informações ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evi-
tante é indiferente aos interesses de qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do 
conflito ou contando com a sorte.
Letra e.
003. (CESGRANRIO/CONTADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) A intensidade com que o ne-
gociador orienta suas ações para o relacionamento entre as pessoas e para as tarefas e seus 
resultados estabelece o modelo de posicionamento estratégico da negociação.
Nesse sentido, um dos modelos preconizados é denominado integração, que
a) consiste em ignorar o conflito, enterrá-lo, afastá-lo ou fugir dele.
b) consiste na busca conjunta para a solução das divergências e antagonismos.
c) consiste na ênfase sobre os interesses de relacionamento, na minimização das diferenças 
existentes entre as partes conflitantes.
d) ocorre quando uma das partes, para atingir sua solução preferida, impõe-se sobre a outra, 
que vê frustradas suas expectativas e perde.
e) tem início no ponto em que as partes estão empenhadas em uma batalha na qual ou se ganha 
ou se perde, parecendo haver, porém, um relativo equilíbrio de forças e alguma interdependência.
A questão trata dos cinco estilos de administração de conflitos.
Evitação (abstenção, fuga ou retirada estratégica) - letra A - Reflete uma postura nem asserti-
va e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. É usado quando o problemaé trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer tempo para obter informações ou um 
desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evitante é indiferente aos interesses de 
qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do conflito ou contando com a sorte. 
Pode criar um conflito do tipo perder x perder.
Colaboração (confronto com o conflito, integração) - letra B - Também chamado de solução 
de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. É utilizado quando os 
interesses de ambos os lados são importantes e quando o equilíbrio requer bom senso. Tende 
a reconciliar diferenças entre as partes. É o estilo mais eficaz de administração de conflitos. É 
a forma ganhar x ganhar.
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Gestão de Conflitos
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Acomodação (abrandamento, negociação, apaziguamento ou barganha) - letras C e E - Reflete 
alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os 
pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Favorece o apazi-
guamento ou a satisfação dos interesses dos outros sem se preocupar com os próprios. Pes-
soas com essa orientação podem ser generosas e dispostas a se sacrificar apenas para man-
ter um bom relacionamento. Na prática, a suavização pode ignorar a essência real do conflito.
Competitivo (dominação, intervenção de poder ou imposição) - letra D - É o comando autoritá-
rio que reflete forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado quando uma 
ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes. É uma atitude de con-
fronto e dominação. Tende a criar um conflito do tipo ganhar x perder. Uma das partes ganha 
às custas da outra.
Compromisso (acordo ou concessão mútua, amaciamento) - Reflete uma combinação de am-
bas as características de assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita 
soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre quan-
do ambos têm igual poder e querem reduzir as diferenças. A expressão “dividir a diferença” 
reflete essa orientação e é geralmente usada nos processos de negociação. Tende a criar um 
conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte dá algo e ganha algo de valor.
Letra b.
004. (CESGRANRIO/ESTATÍSTICO/PETROBRAS/2018) O modelo de Harvard – negociação 
baseada em princípios – busca favorecer um maior equilíbrio entre as partes. Ele é fundamen-
tado em quatro elementos que são:
a) pessoas, interesses, opções e critérios
b) fuga, interesses, barganha e integração
c) objetivo, objeto, interesses e necessidades
d) planejamento, execução, controle e avaliação
e) preliminar, abertura, exploração e encerramento
No modelo de negociação baseado em princípios apresentado por Fisher (1994)4, o foco é a 
obtenção de resultados sensatos e justos, o que consequentemente melhora a relação entre 
as partes.
O modelo é composto por quatro princípios:
• Separar as pessoas dos problemas – O bom negociador deve separar as pessoas e 
os problemas, preservando os egos dos envolvidos, concentrando-se em discussões 
substantivas e preservando o relacionamento. É importante observar as percepções, as 
emoções e a comunicação, a fim de evitar mal-entendido.
4 FISHER, R. URY, W. e PATTON, B. Como Chegar ao Sim – A Negociação de Acordos Sem Concessões. Projeto de Negocia-
ção da “Harvard Law School”. 2. ed. Rev. e ampl. Trad. Vera Ribeiro e Ana Luiza Borges. Rio de Janeiro: Imago, 1994.
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
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• Concentrar-se nos interesses e não nas posições – Muitas vezes as partes de uma ne-
gociação não separam necessidades, interesses e temores, dificultando uma solução. 
Os interesses motivam as pessoas e as levam a adotar uma posição, que nem sempre 
é a única possível, mas a partir do momento que a adotam concentram-se nela e muitas 
vezes não revelam seus reais interesses à outra parte. Podemos encontrar por trás de 
posições opostas, interesses compatíveis ou até mesmo comuns entre as partes.
• Desenvolver opções de ganhos mútuos – Negociação também exige criatividade, é pre-
ciso inventar soluções que satisfaçam as partes, é preciso gerar benefícios recíprocos. 
Só é possível a elaboração de opções após a identificação dos interesses reais das par-
tes. Pode-se passar do impasse ao acordo com a uma solução criativa.
• Insistir em critérios objetivos – É mais fácil conduzir uma negociação com critérios 
objetivos que com ameaças. As partes devem chegar a um acordo sensato quanto 
aos critérios a serem utilizados, segundo Fisher, estes devem ser justos, imparciais, 
legítimos e práticos.
Letra a.
005. (QUADRIX/ANALISTA/CODHAB/ADMINISTRAÇÃO/2018) Quanto à evolução da Admi-
nistração Pública e à gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
Se determinado gestor procurar minimizar as diferenças entre os grupos e identificar obje-
tivos que possam ser compartilhados, então estará adotando a abordagem de processo na 
gestão de conflitos.
É na abordagem estrutural que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de 
diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de atuar sobre 
uma das três condições que antecedem ao conflito, a saber:
• Reduzir a diferenciação dos grupos - Minimizar as diferenças entre os grupos, identifi-
cando objetivos que possam ser compartilhados por eles. O gerente pode mostrar aos 
grupos certos interesses em comum para que deixem perceber a incompatibilidade de 
objetivos. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas para localizar 
um objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciação dos grupos é o 
reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte 
de uma unidade maior e serem recompensados na base do desempenho global, em vez 
do desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma 
melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes 
entre as partes.
• Interferir nos recursos compartilhados - Utilização dos sistemas de recompensas for-
mais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois 
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
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ou mais grupos e criar um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não 
é fixo, isso permite que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, 
tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si.
• Reduzir a interdependência - Para reduzir a interdependência e suas oportunidades de 
interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora perce-
bam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência das ativi-
dades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.
Já a abordagem de processo é a abordagem que procura reduzir conflitos por meio da modifi-
cação do processo, isso é, de umaintervenção no episódio do conflito.
No enunciado apresentado, vimos que o gestor procura minimizar as diferenças entre os gru-
pos e identificar objetivos que possam ser compartilhados, característica observável na abor-
dagem estrutural. Portanto, a questão está errada.
Errado.
006. (INAZ DO PARÁ/OPERADOR DE TELEATENDIMENTOCORE SP/2019) Sempre que te-
mos pessoas entrando em contato com outras, os conflitos podem surgir, é um fenômeno co-
mum sempre que falamos do trabalho em equipe. Quanto ao aspecto qualitativo dos conflitos, 
que resposta podemos considerar como correta?
a) De nível baixo ou nível alto.
b) Organizacional ou pessoal.
c) Intergrupal ou grupal.
d) Funcional ou disfuncional.
e) Setorial ou intersetorial.
Qualitativamente, os conflitos podem ser de origem positiva (conflitos funcionais) ou negativa 
(conflitos disfuncionais).
O conflito é positivo quando resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação e a 
criatividade entre os envolvidos. O conflito é negativo quando focaliza apenas as incompatibi-
lidades ou as disputas individuais.
Letra d.
007. (QUADRIX/SECRETÁRIA I/CRA PR/2019) Julgue o item.
A visão interacionista sobre conflito não propõe que todos os conflitos sejam bons. Alguns 
conflitos, chamados de conflitos disfuncionais, apoiam os objetivos do grupo e melhoram 
seu desempenho.
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
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A visão interacionista diz que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo, inclusive, a 
ideia de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um gru-
po. Assim, alguns conflitos, chamados de conflitos funcionais (e não disfuncionais), apoiam os 
objetivos do grupo e melhoram seu desempenho.
Errado.
008. (QUADRIX/AGENTE OPERACIONAL/CFO/2020) O conflito é um fenômeno comum sem-
pre que se fala de trabalho em grupo. Sempre que há pessoas entrando em contato com outras, 
os conflitos aparecem. De certa forma, o conflito é algo comum sempre que indivíduos têm va-
lores, objetivos, interesses ou ideias diferentes uns dos outros. Se até casais brigam, imagine os 
colegas de trabalho! Naturalmente, existem diversos tipos de conflito. Alguns são derivados de 
motivos mais “concretos”, enquanto outros são derivados de sentimentos e opiniões. Da mesma 
maneira, alguns são facilmente resolvidos, enquanto outros são de difícil tratamento.
Com relação ao assunto tratado no texto acima, julgue o item.
Os conflitos não geram benefícios à empresa. Eles apenas geram desengajamento e má dis-
posição da equipe.
A visão moderna (interacionista) considera que o conflito pode ser benéfico para o dia a dia 
organizacional!
As visões abordadas pelas bancas são as seguintes:
• Tradicional: o conflito é danoso e deve ser evitado a qualquer custo.
• Relações Humanas: o conflito é algo natural. Pode ser benéfico, mas quando possível, 
deve ser evitado.
• Interacionista: é essencial que exista um nível mínimo de conflito, já que ele é capaz de 
tornar os grupos e equipes mais criativas e produtivas.
Errado.
009. (QUADRIX/AGENTE OPERACIONAL/CFO/2020) O conflito é um fenômeno comum sem-
pre que se fala de trabalho em grupo. Sempre que há pessoas entrando em contato com outras, 
os conflitos aparecem. De certa forma, o conflito é algo comum sempre que indivíduos têm va-
lores, objetivos, interesses ou ideias diferentes uns dos outros. Se até casais brigam, imagine os 
colegas de trabalho! Naturalmente, existem diversos tipos de conflito. Alguns são derivados de 
motivos mais “concretos”, enquanto outros são derivados de sentimentos e opiniões. Da mesma 
maneira, alguns são facilmente resolvidos, enquanto outros são de difícil tratamento.
Com relação ao assunto tratado no texto acima, julgue o item.
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Gestão de Conflitos
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O conflito disfuncional é aquele que prejudica a organização. Ele acontece quando o nível 
de conflitos é muito baixo, gerando acomodação, ou muito alto, gerando perda de tempo e 
esforço da equipe.
Os conflitos funcionais, como vimos, são os que geram benefícios para a organização. Por 
outro lado, os conflitos disfuncionais são aqueles considerados prejudiciais à organização.
A disfuncionalidade, como é possível inferirmos, possui gradações. E foi justamente esse pon-
to que a questão mencionou: na visão interacionista, pouco ou zero conflito gera estagnação e 
acomodação; muito conflito gera improdutividade, perda de tempo e perda de esforço coletivo.
Certo.
010. (QUADRIX/AGENTE OPERACIONAL/CFO/2020) O conflito é um fenômeno comum sem-
pre que se fala de trabalho em grupo. Sempre que há pessoas entrando em contato com outras, 
os conflitos aparecem. De certa forma, o conflito é algo comum sempre que indivíduos têm va-
lores, objetivos, interesses ou ideias diferentes uns dos outros. Se até casais brigam, imagine os 
colegas de trabalho! Naturalmente, existem diversos tipos de conflito. Alguns são derivados de 
motivos mais “concretos”, enquanto outros são derivados de sentimentos e opiniões. Da mesma 
maneira, alguns são facilmente resolvidos, enquanto outros são de difícil tratamento.
Com relação ao assunto tratado no texto acima, julgue o item.
De acordo com a conceituação e a classificação de conflitos, um exemplo de conflito substan-
tivo é haver divergência de ideias em um ambiente organizacional.
A questão aborda um tema específico em gestão de conflitos: a classificação dos conflitos em 
conflitos substantivos e conflitos emocionais.
O conflito é substantivo quando a origem dele está relacionada com algum aspecto fático do 
trabalho em si (disputa por recursos, sobreposição de tarefas, divergência de ideias).
O conflito é emocional quando é ocasionado por fatores pessoais (sentimentos de raiva, 
desinteresse).
Portanto, a relação que temos é a seguinte:
• Conflito substantivo - decorre do trabalho em si.
• Conflito emocional - decorre das relações humanas.
Certo.
011. (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO /CREFONO 5/2020) As pessoas são motiva-
das por necessidades diversas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com 
que interagem. Acerca das relações humanas no trabalho, julgue o item.
Um conflito é uma interferência deliberada, ativa ou passiva, que afeta negativamente a tenta-
tiva da outra parte de alcançar seus objetivos.
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O conflito é qualquer situação de tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo, na bus-
ca por determinado objetivo, sofre algum tipo de interferência de uma outra parte.
Certo.
012. (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CREFONO 5/2020) As pessoas são motiva-
das por necessidades diversas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com 
que interagem. Acerca das relações humanas no trabalho, julgue o item.
O conflito velado ocorre quando as partes percebem que o conflito existe, pois sentem que seus 
objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferências.O item destaca o conceito de conflito percebido, latente ou potencial, que ocorre quando as 
partes percebem e compreendem que ele existe, porque elas sentem que seus objetivos são di-
ferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio.
Já o conflito experienciado, velado ou dissimulado ocorre quando são provocados sentimen-
tos de hostilidade, raiva, medo e descrédito entre uma parte e outra. É o conflito que ocorre de 
forma oculta, não manifestado externamente com clareza.
Errado.
013. (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO /CREFONO 5/2020) As pessoas são motiva-
das por necessidades diversas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com 
que interagem. Acerca das relações humanas no trabalho, julgue o item.
Suponha‐se que, ao identificar um conflito, o gerente tenha resolvido trocar algumas pessoas 
de setor. Nesse caso, ele adotou a abordagem de processo para a gestão do conflito.
O gerente adotou a abordagem estrutural, e não a abordagem de processo. A abordagem es-
trutural atua sobre uma condição que é anterior ao conflito. Envolve a fixação de objetivos 
comuns, reagrupamento, rotação e separação de pessoas.
Já a abordagem de processo atua sobre o episódio conflitivo em si, no momento de sua ocor-
rência (concomitante). Envolve a desativação do conflito (quando uma parte reage de forma 
cooperativa em relação ao comportamento conflitivo do outro), reunião de confrontação entre 
as partes (reunião direta entre os envolvidos, buscando a exteriorização das emoções e pos-
síveis soluções) e colaboração (atuação conjunta do envolvidos buscando soluções do tipo 
ganha-ganha).
Errado.
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
014. (VUNESP/ASSISTENTE DE GESTÃO E POLÍTICAS PÚBLICAS (CMBP/GESTÃO ADMI-
NISTRATIVA/2020) Entre as cinco intenções, que representam as decisões de agir de uma 
determinada maneira durante o conflito, encontra-se a competição, que indica
a) a situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de todos os 
envolvidos.
b) o desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo.
c) a disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente antes dos 
seus próprios.
d) o desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do impasse 
sobre a outra parte do conflito.
e) a situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão de al-
guma coisa.
Os estilos de administração de conflitos podem ser:
• Estilo de evitação ou abstenção: é um conflito do tipo perder-perder, em que os envolvi-
dos adotam uma postura que não é nem assertiva nem cooperativa.
• Estilo de acomodação: o nível de cooperação é alto. Quando uma parte cede totalmente 
aos interesses da outra parte, sem levar em conta os próprios interesses.
• Estilo competitivo ou de imposição: há forte assertividade por uma das partes. É utiliza-
do quando uma decisão deve ser rapidamente imposta. É um estilo que cria um conflito 
do tipo ganhar-perder.
• Estilo de compromisso ou acordo: combina a assertividade e a cooperação entre os en-
volvidos. Cada parte aceita ganhos e perdas para se chegar a uma solução. É um estilo 
de conflito do tipo ganhar-perder.
• Estilo de colaboração ou integração: possui elevado grau de assertividade e coopera-
ção. É um estilo de conflito do tipo ganhar-ganhar.
a) Errada. Se aproxima do estilo de colaboração, que envolve o interesse de todos os envolvi-
dos numa relação do tipo ganha-ganha.
b) Errada. Se refere ao estilo de evitação ou abstenção.
c) Errada. Se refere ao estilo de acomodação.
d) Certa. No estilo de competição, há elevado grau de assertividade. É o estilo que só enxerga 
os próprios interesses, numa relação do tipo ganhar-perder.
e) Errada. Se refere ao de compromisso ou acordo.
Letra d.
015. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO/FITO/SERVIÇOS DE APOIO/2020) Nas relações en-
tre líderes e liderado a gestão de conflitos se faz presente, pois é inerente à vida de cada indiví-
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
duo e faz parte inevitável da natureza humana, constituindo o lado oposto da cooperação e da 
colaboração no trabalho. O conflito manifestado é
a) reconhecido por provocar sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito entre uma 
parte e outra de forma velada.
b) também chamado de conflito aberto, que se manifesta sem qualquer dissimulação.
c) dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.
d) reconhecido quando as partes percebem e compreendem de forma latente e velada que o 
conflito existe porque sentem que seus objetivos são os mesmos dos objetivos dos outros e 
que existem oportunidades para interferência ou bloqueio.
e) o conflito latente que as partes percebem que é potencial.
Os conflitos manifestados são aqueles em que as partes estão envolvidas em uma disputa 
ativa e contínua. Esses conflitos são abertos, não havendo dissimulação. As partem estão 
conscientes da existência do conflito e podem iniciar algum tipo de negociação.
a) Errada. Já sabemos que o conflito manifestado acorre de forma aberta e não de forma velada.
c) Errada. O conflito dissimulado, oculto e não manifestado é do tipo latente. Os conflitos laten-
tes são aqueles caracterizados por forças implícitas, que não foram totalmente reveladas ou 
declarados e, por isso, não representam um conflito polarizado.
d) Errada. Se existe percepção do conflito, então estamos falando de um conflito emergente. 
Nos conflitos emergentes, as partes são identificadas e a disputa é reconhecida. Muitas ques-
tões já estão claras, porém não ocorreu um processo de resolução de problemas. Eles têm o 
potencial de crescimento, caso um procedimento de resolução não seja implementado.
e) Errada. O conflito emergente é que as partes percebem que o conflito é potencial.
Letra b.
016. (IGECS/FISCAL DE TRIBUTOS/PREF SÃO VICENTE/2020) Em relação à gestão de pes-
soas, especificamente em relação à gestão de conflitos, leia o trecho a seguir e assinale a 
alternativa correta:
“Quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma par-
te e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado exter-
namente com clareza.”
O trecho se refere ao conflito:
a) Experienciado.
b) Percebido.
c) Despercebido.
d) Manifesto.
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ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
O conflito experienciado é aquele que já atinge os envolvidos, surgindo os sentimentos adver-
sos, mas que ainda não é percebido por terceiros.
b) Errada. O conflito percebido ou latente é aquele em que os envolvidos percebem a existência 
de um possível conflito, que ainda pode ocorrer ou não. É um conflito em potencial.
c) Errada. Temos uma invenção do examinador, já que essa classificação é inexistente na 
literatura.
d) Errada. O conflito manifestado é o de maior nível de gravidade, pois além de já atingir os 
envolvidos, também é percebido por terceiros.Letra a.
017. (UNIFIL/AUXILIAR/PREF CUNHA PORÃ/ADMINISTRATIVO/2020) Para Chiavenato 
(2004), ocorre pela diferença de objetivos e interesses pessoais, e é parte inevitável da nature-
za humana. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, e a palavra está ligada a 
desacordo, discórdia, etc. O texto refere-se à(ao)
a) conflito.
b) conciliação.
c) mediação.
d) sinergia.
O conflito é qualquer situação de tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo, na bus-
ca por determinado objetivo, sofre algum tipo de interferência de uma outra parte.
Assim, podemos dizer que todo conflito se inicia a partir de um impasse, ou seja, nasce de uma 
conjugação de interesses opostos entre indivíduos ou grupos. No entanto, se considerarmos 
a dinâmica do ambiente, fica fácil perceber que os conflitos são inerentes à própria estrutura 
organizacional, sendo, portanto, fenômenos naturais que dela emanam.
Segundo Chiavenato (2004)5, a palavra conflito está ligada ao desacordo, discórdia, divergên-
cia, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de 
objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das 
partes envolvidas.
Letra a.
018. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE SP/ADMINISTRATIVA/2017) A partir de divergên-
cias de percepções e ideias, os componentes de uma organização podem se colocar em po-
5 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. Barueri: 
Manole, 2014.
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sições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva. O conflito, conquanto inevitável, 
deve ser gerenciado, havendo diferentes abordagens para a gestão de conflitos, entre elas a 
que procura minimizar as diferenças entre os grupos, identificando objetivos comuns, ou, ain-
da, promovendo o reagrupamento de indivíduos. Trata-se da abordagem
a) de processo.
b) estrutural.
c) mista.
d) distributiva.
e) interativa.
Note que o enunciado destaca a busca em “minimizar as diferenças entre os grupos, identi-
ficando objetivos comuns”. Essa abordagem é claramente a abordagem estrutural (objetivos 
comuns entre as partes).
Por fim, o enunciado destaca a promoção do reagrupamento de indivíduos. Nesse contexto, 
mais uma vez, destaca-se a abordagem estrutural. Observe:
Abordagens 
estruturais
Abordagens 
mistas
Abordagens de 
processos
• Objetivos comuns
• Sistemas de 
recompensas grupais
• Reagrupamento
• Separação
• Rotação
• Regras e 
regulamentos
• Grupos e equipes de 
trabalho
• Papéis de ligação
• Papéis integradores
• Desativação
• Confrontação direta
• Colaboração
Logo, o enunciado apresenta a abordagem estrutural.
Letra b.
019. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF-5ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) A dissonân-
cia cognitiva ocorre quando
a) duas percepções relevantes entre si estão em conflito.
b) três percepções de baixa relevância se mantêm frustradas.
c) três percepções de baixa relevância se mantêm racionalizadas.
d) há equilíbrio entre as percepções de baixa e alta relevância.
e) há ausência de conflito entre as percepções de alta e baixa relevâncias.
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A teoria da dissonância cognitiva está centrada em como as pessoas tentam alcançar consis-
tência interna. As pessoas tendem a procurar uma coerência em suas crenças e percepções.
Então, o que acontece quando uma das nossas crenças entra em conflito com outra crença 
anteriormente detida? O termo dissonância cognitiva é usado para descrever as sensações de 
desconforto que resultam de duas crenças contraditórias.
Letra a.
020. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRF-5ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) Suponha que em 
uma determinada equipe de trabalho tenha se instalado um conflito em face da necessidade de 
cortes no orçamento e consequente necessidade de redimensionamento de projeto e cargos 
dos seus integrantes. Nesse cenário, surgiu uma divisão entre dois grupos, cada qual preconi-
zando uma solução diferente para o atingimento dos fins colimados. O gerente da equipe, para 
administrar o conflito instalado, pode lançar mão de uma negociação distributiva, que significa
a) decidir de acordo com a vontade da maioria, sem intervenção ou indução do gerente no 
processo decisório.
b) uma solução denominada “ganha-ganha”, em que cada grupo cede um pouco e chega-se à 
uma alternativa intermediária.
c) dividir o ônus da decisão entre todos os envolvidos, que passam a se responsabilizar pelos 
resultados obtidos.
d) delegar a decisão a um terceiro externo à organização, que pode ser um mediador ou 
um árbitro.
e) que haverá um lado vencedor e um lado perdedor, eis que não há possibilidade de expansão 
dos recursos disputados.
A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de re-
sultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte. O foco das partes 
é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta “abocanhar” a maior fatia possível. Fácil perceber 
que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva. Algumas táticas comuns dessa 
abordagem incluem:
• tentar ganhar vantagem;
• ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
• usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
• fazer ameaças e dar ultimatos;
• forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que 
eles; não discutir o problema de igual para igual.
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A abordagem integrativa é contrária à abordagem distributiva e ocorre quando as partes ten-
tam tirar algo mais da negociação. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, 
havendo, dessa forma, o suficiente para que todos tenham o que desejam. A abordagem in-
tegrativa está relacionada à maneira como os negociadores expandem os recursos a serem 
divididos. Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas.
Letra e.
021. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALESE/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ADMI-
NISTRAÇÃO/2018) Suponha que esteja na iminência de se instalar um conflito em determina-
do grupo integrante de uma organização, em decorrência da formação de duas correntes de 
opinião distintas a respeito da melhor solução a ser dada sobre a alocação de um orçamento 
que se tornou mais restrito em projetos que cada uma das correntes considera mais relevantes 
ou prioritários.
Nesse cenário, o gestor da equipe adotou uma abordagem estrutural para a solução do confli-
to, o que significa que
a) irá alterar as estruturas da organização para eliminar os pontos nodais da cadeia decisória, 
evitando a instalação do conflito.
b) pretende aguardar a efetiva instalação do conflito e realizar uma intervenção no episódio por 
meio da modificação do processo.
c) deverá acionar um terceiro, não integrante da organização, para aplicar técnicas de media-
ção para a solução do conflito potencial.
d)procurará minimizar as diferenças entre os grupos, identificando os objetivos que possam 
ser compartilhados, o que pode incluir o reagrupamento de indivíduos.
e) pretende estratificar as razões que levam ao conflito potencial, de modo que, uma vez insta-
lado, possa intervir de forma mais efetiva.
Na abordagem estrutural, o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferen-
ciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de atuar sobre uma 
das três condições que antecedem ao conflito, a saber:
• Reduzir a diferenciação dos grupos - Minimizar as diferenças entre os grupos, identifi-
cando objetivos que possam ser compartilhados por eles. O gerente pode mostrar aos 
grupos certos interesses em comum para que deixem perceber a incompatibilidade de 
objetivos. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas para localizar 
um objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciação dos grupos é o 
reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte 
de uma unidade maior e serem recompensados na base do desempenho global, em vez 
do desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma 
melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes 
entre as partes.
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
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• Interferir nos recursos compartilhados - Utilização dos sistemas de recompensas for-
mais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois 
ou mais grupos e criar um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não 
é fixo, isso permite que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, 
tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si.
• Reduzir a interdependência - Para reduzir a interdependência e suas oportunidades de 
interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora perce-
bam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência das ativi-
dades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.
Letra d.
022. (FCC/ANALISTA TÉCNICO/SP PARCERIAS/2018) O gerenciamento de conflitos no âm-
bito das organizações desafia as habilidades dos gestores, que podem valer-se de diferentes 
abordagens descritas pela literatura, buscando a melhor solução possível na situação que se 
apresente. Nesse contexto, a diferença básica entre a adoção de uma negociação integrativa e 
aquela denominada distributiva consiste no fato de que a
a) distributiva busca o apaziguamento do conflito, com uma solução consensual e democráti-
ca, enquanto a integrativa foca na racionalidade da solução do ponto de vista da organização.
b) integrativa atua nas condições precedentes à instalação do conflito, enquanto a distributiva 
atua no conflito já instalado, buscando mitigá-lo.
c) integrativa pressupõe uma convergência, adotando uma solução “ganha-ganha”, enquanto 
na distributiva, pela limitação dos recursos disputados, haverá um lado perdedor.
d) integrativa considera o conflito negativo e, portanto, trabalha para evitá-lo, enquanto a distri-
butiva o considera necessário e saudável como forma de aumentar a eficiência da organização.
e) integrativa aponta soluções a partir de um processo interno na organização, enquanto a dis-
tributiva pressupõe a participação de uma terceira parte, utilizando mediação ou arbitragem.
Em suma, o que temos é o seguinte:
• NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA: nesse tipo de negociação, um lado ganha às custas do 
outro. Na negociação distributiva, tudo o que importa é conseguir obter mais vantagem.
• NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA: é aquela negociação em que as partes cooperam entre 
si para obter o máximo possível de benefícios, aliando seus interesses em um acordo.
Letra c.
023. (FCC/CONSULTOR TÉCNICO-LEGISLATIVO/CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FE-
DERAL/ADMINISTRADOR/2018) No que tange às abordagens descritas pela literatura para o 
gerenciamento de conflitos, o critério de diferenciação existente entre a abordagem estrutural 
e a de processo é
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a) a opção por enfrentamento ou pela supressão do conflito, a primeira própria da abordagem 
de processo, enquanto a segunda é traço característico da abordagem estrutural.
b) o resultado da negociação, sendo a abordagem de processo conhecida como ganha-ganha, 
na qual as partes envolvidas chegam a um denominador comum, ao contrário da abordagem 
de processo, onde há sempre uma parte perdedora.
c) a participação de uma terceira parte, que constitui o diferencial da abordagem de processo, 
a qual utiliza os instrumentos de mediação e arbitragem, enquanto a abordagem estrutural 
utiliza ferramentas da própria organização.
d) tratar-se de um conflito já instalado ou não, sendo que a abordagem estrutural atua antes da 
instalação, enfrentando as condições que predispõem ao conflito, e a abordagem de processo 
atua em um conflito já instalado.
e) a visão positiva do conflito, própria da abordagem estrutural, fomentando mecanismos de 
competição interna, ou negativa, própria da abordagem de processo, que considera o confli-
to negativo.
Em síntese, temos o seguinte:
• Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de di-
ferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de atuar 
sobre condições que antecedem ao conflito (antes).
• Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos por meio da mo-
dificação do processo, isso é, de uma intervenção no episódio do conflito (depois).
Letra d.
024. (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO/CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL/ADMI-
NISTRADOR/2018) Suponha que tenha se instaurado conflito entre 2 grupos integrantes de 
uma organização pública, resultado da redução de recursos orçamentários a ela destinados 
e da correspondente necessidade de efetuar cortes de despesas. Considere que a estratégia 
adotada para gerenciamento do referido conflito tenha sido uma negociação distributiva, o que 
significa que
a) se trata de uma negociação do tipo “ganha-ganha”, em que é viável achar uma solução que 
contemple todas as partes envolvidas.
b) a solução adotada implicará um lado “vencedor” e um lado “perdedor”, dada a limitação 
de recursos.
c) o conflito será evitado a partir da participação de um terceiro não integrante da organização.
d) haverá um enfrentamento indireto do conflito, com técnicas de redução das diferenças entre 
os grupos envolvidos.
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e) serão adotadas soluções disponíveis no acervo da organização para situações similares, 
que podem ser do tipo “ganha- -ganha” ou “perde-ganha”.
• Negociação ou barganha distributiva: temos uma quantidade fixa de recursos a serem 
divididos; logo, um ganha e o outro perde.
• Negociação ou barganha integrativa: temos uma quantidade variável de recursos a se-rem divididos; a ideia, portanto, é de que os dois lados ganham.
Letra b.
025. (FCC/ESPECIALISTA NA EDUCAÇÃO/PREFEITURA DE MACAPÁ-AP/ADMINISTRA-
DOR/2018) A abordagem estrutural para o gerenciamento de conflitos em uma organiza-
ção preconiza
a) a atuação no episódio do conflito, reduzindo a sua intensidade ou duração.
b) a intervenção antes da instalação do conflito, atuando sobre condições que predispõem 
ao conflito.
c) a desescalonização do conflito, procurando desarmar as partes diretamente envolvidas.
d) a reunião de confrontação entre as partes, para que cada uma defenda a sua posição.
e) um processo estruturado para a solução do conflito, com etapa de identificação, discussão 
e solução.
Vamos relembrar!
• Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de di-
ferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de atuar 
sobre condições que antecedem ao conflito (antes).
• Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos por meio da mo-
dificação do processo, isso é, de uma intervenção no episódio do conflito (depois).
Letra b.
026. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO 01/SABESP/2018) Os conflitos são inerentes à convivên-
cia de grupos. No que concerne à sua abordagem no ambiente organizacional, diferentes teo-
rias se sucederam para definir a melhor forma de tratar o conflito, sendo que aquela denomina-
da interacionista, difundida a partir da década de 1970, sustentava que
a) o conflito deve ser evitado a todo o custo, pois possui natureza destrutiva das relações inter-
pessoais, interferindo negativamente na produtividade.
b) os líderes devem manter constantemente um nível mínimo de conflito, suficiente para que o 
grupo continue viável, autocrítico e criativo.
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c) o conflito, embora sempre indesejável, não tem como ser evitado, razão pela qual cabe aos 
líderes a escolha da melhor estratégia para enfrentá-lo.
d) o conflito só deve ser fomentado e estimulado em situações de alta maturidade do grupo e 
competitividade do ambiente externo.
e) existe conflito positivo, quando é do tipo ganha-ganha, e negativo, quando uma das partes 
se sente derrotada, cabendo ao líder evitar estes últimos.
A questão de o conflito ser algo positivo ou negativo tem origem nas três abordagens sobre o 
conceito de conflito:
Visão tradicional: diz que todo conflito é ruim e que precisa ser evitado. O conflito é visto 
como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança 
entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às aspirações de 
suas equipes.
Visão das relações humanas: diz que o conflito é uma consequência natural e inevitável, po-
dendo ter potencial para ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo.
Visão interacionista: diz que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo, inclusive, a 
ideia de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo.
a) Errada. Destaca a visão tradicional (conflito deve ser evitado a todo custo).
c) Errada. Destaca, também, a visão tradicional (conflito é sempre indesejável).
d) Errada. Não apresenta relação com nenhuma das visões.
e) Errada. Trata dos conflitos funcionais e disfuncionais.
Letra b.
027. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO/SABESP/ADMINISTRAÇÃO/2018) Considere que, em 
determinada entidade integrante da Administração indireta estadual, haja uma grande seg-
mentação entre área fim (ligada à prestação do serviço ao cliente) e área meio (incumbida de 
suporte e suprimentos). A direção da entidade, observando a existência de risco de instalação 
de um conflito, dados os diferentes pontos de vista dos integrantes das duas áreas, poderá 
enfrentar essa situação utilizando uma abordagem
a) mista, na qual algumas partes ganham e outras perdem, porém existe pacificação pelo uso 
da autoridade.
b) de processo, que preconiza o reagrupamento dos indivíduos, evitando a necessidade de 
intervenção no episódio de conflito.
c) integrativa, com a denominada desescalonização do conflito, contando com a participação 
de um mediador externo.
d) de compromisso, considerada ganha-ganha, pois se encontra uma solução em que os envol-
vidos não transigem em suas posições.
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e) estrutural, que é pertinente em situações que precedem a ocorrência de conflitos, procuran-
do minimizar as diferenças entre grupos.
Na abordagem estrutural, o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferen-
ciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de atuar sobre uma 
das três condições que antecedem ao conflito, a saber:
• Reduzir a diferenciação dos grupos - Minimizar as diferenças entre os grupos, identifi-
cando objetivos que possam ser compartilhados por eles. O gerente pode mostrar aos 
grupos certos interesses em comum para que deixem perceber a incompatibilidade de 
objetivos. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas para localizar 
um objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciação dos grupos é o 
reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte 
de uma unidade maior e serem recompensados na base do desempenho global, em vez 
do desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma 
melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes 
entre as partes.
• Interferir nos recursos compartilhados - Utilização dos sistemas de recompensas for-
mais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois 
ou mais grupos e criar um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não 
é fixo, isso permite que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, 
tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si.
• Reduzir a interdependência - Para reduzir a interdependência e suas oportunidades de 
interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora perce-
bam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência das ativi-
dades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.
Logo, a letra E é o nosso gabarito.
a) Errada. Porque a abordagem mista é a administração do conflito tanto nos aspectos estru-
turais como nos de processos, incluindo intervenções sobre a situação estrutural e sobre o epi-
sódio conflitivo. Ou seja, não existe essa relação de ganha x perde apontada pela alternativa.
b) Errada. Porque há, sim, a intervenção no próprio episódio do conflito; ademais, o reagrupa-
mento de indivíduos é tratado na abordagem estrutural, e não na de processo.
c) Errada. Porque a abordagem integrativa ocorre quando as partes tentam tirar algo mais da 
negociação. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, havendo, dessa forma, o 
suficiente para que todos tenham o que desejam. A desescalonização citada ocorre na abor-
dagem de processo, e não na integrativa.
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
d) Errada. Porque o estilo de compromisso não é estilo ganha x ganha (isso acontece no estilo 
colaborativo). Na verdade, o que se tem é um jogo de cintura de ambas as perdes.
Letra e.
028. (FCC/AGENTE DE FOMENTO EXTERNO/AFAP/ADMINISTRAÇÃO/2019) Considere 
que duas áreas da Agência de Fomento do Amapá (AFAP) estejam disputando uma fatia maior 
do orçamento da entidade, cada qual sustentando que os projetos por elas desenvolvidos se-
riam mais relevantes. O gestor responsável pelo gerenciamento do conflito que se instalou 
nesse cenário adotou uma negociação distributiva, o que nos permite concluir que
a) será adotada uma solução ganha-ganha, com distribuição equilibrada dos recursos disponíveis.
b) haverá um lado vencedor e um lado perdedor, em face da impossibilidade de expansão dos 
recursos disputados.
c) haverá, necessariamente, o envolvimento de um mediador para a solução do conflito em 
face do impasse identificado.
d) os ganhos e as perdas serão proporcionalmente alocados a cada uma das partes conflita-
das, afastando o efeito perde-ganha.
e) ocorrerá a opção pela desativação ou desescalonização do conflito, dada a impossibilidade 
material de sua resolução.
A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de re-
sultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte. O foco das partes 
é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta “abocanhar” a maior fatia possível. Fácil perceber 
que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva.
Letra b.
029. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/PREFEITURA DE RECIFE - PE/2019) 
Entre as abordagens comumente apontadas pela literatura para a gestão de conflitos no am-
biente organizacional, aquela denominada “estrutural”
a) considera que o conflito é inerente à organização e não deve ser evitado, mas, ao contrário, 
fomentado de forma controlada.
b) atua diretamente no episódio do conflito, buscando sua desativação ou redução de sua 
intensidade.
c) busca a causa remota do conflito instalado, efetuando a sua desescalonização para o cor-
respondente enfrentamento.
d) atua sobre condições que predispõem ao conflito, o qual ainda não está instalado, minimi-
zando as diferenças.
e) atua apenas sobre as consequências negativas do conflito, preservando os efeitos positivos 
que sempre são gerados.
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de di-
ferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de atuar 
sobre condições que antecedem ao conflito (antes).
• Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos por meio da mo-
dificação do processo, isso é, de uma intervenção no episódio do conflito (depois).
Letra d.
030. (FCC/AUXILIAR LEGISLATIVO/ALAP/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA E OPERACIO-
NAL/AUXILIAR OPERACIONAL/2020) O departamento de operações da Assembleia Legisla-
tiva de uma cidade encontra-se em uma fase acentuada de conflitos interpessoais, devido às 
mudanças na estrutura organizacional. Algumas ações são necessárias para controlar ou até 
mesmo reduzir estes conflitos, em que a tática escolhida pela liderança foi a de “reconhecer 
o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversário”. Essa tática é conhecida como de:
a) Confrontação.
b) Repressão.
c) Competição.
d) Evasão.
e) Negociação.
Segundo Ribas e Salim (2014)6, a resolução de conflitos pode ocorrer por meio da adoção das 
seguintes táticas:
1. Táticas de luta/fuga
1.1. COMPETIÇÃO: implica em reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o ad-
versário. A competição declarada e honesta tem, em geral, componentes sadios, embora seja 
difícil conseguir tal efeito em grupos pequenos.
1.2. REPRESSÃO ou SUPRESSÃO: traduz-se no uso da força para aniquilar o conflito, alcançan-
do a eliminação dos sintomas, não do conflito.
1.3. EVASÃO: as emoções são reduzidas, mas não existe o enfrentamento do conflito. A fuga 
ameniza a situação, mas não resolve o problema.
2. Táticas de diálogo
2.1. APAZIGUAMENTO: pressupõe a ajuda de outro elemento na administração do conflito in-
terpessoal, representando a figura do apaziguador. O conflito, neste caso, é reconhecido e será 
administrado assim que possível.
6 RIBAS, A; SALIM, C. R. Gestão de Pessoas para Concursos. 2.ed. Brasília: Alumnus, 2014.
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
2.2. CONFRONTAÇÃO: exige maior habilidade interpessoal de negociação entre as partes em 
conflito e de quem eventualmente participar como mediador, que deve ter a confiança de am-
bas as partes, funcionando como um elemento neutro.
2.3. RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS: é realizada em duas etapas: diferenciação e integração. A 
diferenciação compreende a exploração de percepções e sentimentos das partes envolvidas, 
e caracteriza-se como a etapa mais demorada e decisiva na administração do conflito. A fase 
de integração leva à reformulação dos problemas existentes como tarefa participativa, ao es-
tabelecimento de prioridades e à elaboração de alternativas para resolvê-los.
Letra c.
031. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (SUSIPE/2018) Analise as assertivas e assi-
nale a alternativa que aponta as corretas. No contexto das organizações, é correto afirmar 
que conflito é
I – um processo de oposição e confronto.
II – uso de poder nas disputas de interesses.
III – um problema que precisa ser controlado pelos gestores.
IV – algo que leva tempo para se desenrolar.
V – convergência de interesses.
a) Apenas I, II, III e V.
b) Apenas I, II e III.
c) Apenas I, II, III e IV.
d) Apenas II e III.
e) I, II, III, IV e V.
A banca recortou trechos da literatura. Assim, vejamos item por item:
I – Certo. De acordo com Schreiber (2013)7, considera-se conflito um confronto ou oposição 
entre indivíduos ou grupos nas empresas.
II – Certo. O conflito acontece quando as partes exercem poder na busca dos próprios objeti-
vos e interesses.
III – Certo. De forma geral, o conflito precisa admitir controle por parte dos gestores. Lembran-
do que não necessariamente o conflito é prejudicial. Para alguns autores, um certo nível de 
conflito é até funcional.
IV – Certo. Schreiber (2013) afirma que o conflito leva determinado tempo para desenrolar. 
Não é algo que ocorre em um instante e depois desaparece. Geralmente é fruto de pequenas 
situações “veladas” que se desdobram em um evento maior.
V – Errado. O conflito é um processo de divergência (desacordo, desentendimento) de interesses.
Letra c.
7 SCHREIBER, D. Inovação e aprendizagem organizacional. Novo Hamburgo: Feevale, 2013.
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
032. (AOCP/SECRETÁRIO EXECUTIVO/COREN-SC/2013) Uma questão determinante na es-
colha da estratégia para a administração do conflito são osvários estilos de comportamento 
com que uma pessoa, ou um grupo, pode lidar com o conflito. Em relação à gestão de conflitos, 
analise as assertivas e assinale a alternativa que aponta corretamente os tipos de comporta-
mento identificados em conflitos organizacionais.
I – Preventivo. II – Receptivo/Assertivo. III – Passivo/agressivo. IV – Emotivo.
a) Apenas I.
b) Apenas II e III.
c) Apenas I e IV.
d) Apenas III.
e) I, II, III e IV.
Segundo Gillen (2001)8, é necessário identificar os tipos de comportamento de cada um dos 
envolvidos no conflito. Para esse autor, esses tipos de comportamento são:
1) passivo – é o indivíduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de 
regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mínimo, e, geralmente, é uma 
pessoa é quieta;
2) agressivo – é o indivíduo que aspira fervorosamente vencer, mesmo à custa de outras pes-
soas. Tende a ser individualista, uma vez que está mais interessado nos próprios desejos do 
que com os dos outros. Tal comportamento apresenta voz alta e máximo contato;
3) passivo/agressivo – é o indivíduo que apresenta um comportamento misto. São as pessoas 
que desejam se firmar, contudo, não possuem estrutura para tanto. Este comportamento apre-
senta muita irritação, postura fechada, pessoa lacônica;
4) assertivo – é o indivíduo que aspira a defender seus direitos, bem como aceita que as outras 
pessoas também os tenham. Este comportamento apresenta tom de voz moderado, as pesso-
as deste tipo de comportamento são neutras, possuem uma postura de prudência e segurança.
Logo, apenas III está correto.
Letra d.
033. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/PREFEITURA DE SÃO BENTO DO SUL-
-SC/2019) Cada conflito é um conflito. Além das diferentes características, existem diferentes 
níveis de gravidade, pois um conflito pode ser diferente e mais perceptível que o outro. Assinale 
a alternativa que apresenta um tipo de conflito e a sua característica.
a) Conflito experienciado: é conhecido como conflito aberto em que pelo menos uma das pes-
soas irá manifestar o seu comportamento.
8 GILLEN, T. Assertividade. São Paulo: Nobel, 2001
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
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b) Conflito manifestado: é quando uma pessoa pode sentir raiva, porém será de uma forma 
oculta, sendo que a outra pessoa não conseguirá identificar esse sentimento.
c) Conflito percebido: é conhecido como conflito latente, ou seja, ambas as partes conse-
guem perceber e compreender que seus objetivos são diferentes e que existe uma oportuni-
dade para interferência.
d) Conflito de formalidades: é quando os gestores criam o conflito para que os funcionários 
consigam identificar o problema, assim a comunicação se torna mais informal.
• Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito 
existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que 
existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o conflito latente que as partes 
percebem que é potencial.
• Conflito experienciado: quando provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, des-
crédito entre uma parte e outra. É o conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não 
manifestado externamente com clareza.
• Conflito manifestado: quando é expressado pelo comportamento de interferência ativa 
ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se mani-
festa sem qualquer dissimulação.
Letra c.
034. (CETAP/AGENTE/CM BELÉM/ADMINISTRATIVO LEGISLATIVO/2012) Pedro Paulo 
está vivendo um conflito com Luis Henrique no ambiente de trabalho. Ocorre que eles têm inte-
resses importantes demais para serem comprometidos. Portanto, para que possam alcançar 
um resultado mutuamente satisfatório, que atenda ao interesse de ambos, a melhor estratégia 
para resolver este conflito é o(a):
a) enfrentamento.
b) fuga.
c) competição.
d) colaboração.
e) evitamento.
O estilo de colaboração habilita ambas as partes a ganhar. É utilizado quando os interesses 
de ambos os lados são importantes e quando o equilíbrio requer bom senso. O negócio é que 
ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada. Tende a reconciliar 
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
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diferenças entre as partes. É o estilo mais eficaz de administração de conflitos. É a forma 
ganhar x ganhar.
Os estilos podem ser assim resumidos:
Letra d.
035. (CETAP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CM ANANINDEUA/LEGISLATIVO/2012) Al-
gumas pesquisas apontam que os gerentes gastam, em média, de 25% a 30% do seu tempo 
resolvendo conflitos nas organizações. Quando ocorre de maneira funcional, o Conflito:
I – favorece a mudança;
II – possibilita melhor a resolução dos problemas ou melhor tomada de decisão;
III – é um estímulo à criatividade;
IV – gera redução de produtividade;
V – estimula agressões psicológicas e/ou físicas.
Está(ão) CORRETO(S):
a) apenas os itens I e II.
b) apenas os itens I, II e III.
c) apenas os itens III e IV.
d) apenas os itens IV e V.
e) todos os itens.
Os conflitos são inevitáveis nas organizações e, bem por isso, podem ser de origem positiva 
(conflitos funcionais) ou de origem negativa (conflitos disfuncionais).
O conflito é positivo quando resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação e a 
criatividade entre os envolvidos. O conflito é negativo quando focaliza apenas as incompatibi-
lidades ou as disputas individuais.
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Portanto, quando ocorre de maneira funcional, o conflito:
I – Certo.
II – Certo.
III – Certo.
IV – Errado. Isso é o conflito disfuncional que produz!
V – Errado. Isso é o conflito disfuncional que produz!
Letra b.
036. (CETAP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/PREFEITURA DE BELÉM-PA/2011) Geral-
mente, o conflito surge de percepções criadas pelas condições antecedentes de diferencia-
ções entre as partes. Na tentativa de minimizar essas diferenças, deve-se desenvolver algu-
mas ações gerais, EXCETO:
a) fortalecer os objetivos divergentes, reduzindo as diferenças existentes e criando situações 
para que as partes possam trabalhar juntas na mesma área.
b) propor sistemas de recompensas, determinando incentivos para reconhecer o resultado do 
desempenho conjunto das partes.
c) reagrupar as pessoas, reorganizando os membros dos grupos em conflito a fim de que se 
tornem parte de uma unidade maior.
d) estimular a rotação, transferindo membros de grupos em conflito para mudar a ótica e a 
perspectiva de avaliação.
e) buscar a mediação, destacando ganhos comuns para que as partes vislumbrem motivos 
para chegar a um acordo.
O enunciado trata de uma das caraterísticas da abordagem estrutural, que é a ideia do conflito 
surgindo das percepções criadas pelas condições de diferenciação.
Assim, nesse contexto, devemos ter em mente ações que busquem reduzir essas diferencia-
ções dos grupos, identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles.
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Segundo Chiavenato (2008)9, o gestor pode mostrar aos grupos certos interesses em comum 
(erro da letra A) para que deixem perceber a incompatibilidade de objetivos. A ameaça externa 
e o inimigo comum são soluções utilizadas para localizar um objetivo compartilhado (letra E).
Outra maneira de reduzir a diferenciação dos grupos é o reagrupamento de indivíduos (letra C), 
de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior e serem recom-
pensados na base do desempenho global (letra B), em vez do desempenho individual.
Além disso, rodando entre si (letra D), os indivíduos adquirem uma melhor compreensão de 
outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes entre as partes.
Letra a.
037. (CCV UFC/AUXILIAR/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017/EDITAL N. 128 2017) A visão inte-
racionista do conflito defende que:
a) o conflito deve sempre ser evitado.
b) o conflito é sinônimo de violência, destruição e irracionalidade.
c) o conflito é consequência natural e inevitável em qualquer grupo.
d) um mínimo de conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz do grupo.
e) o conflito é a indicação de que alguma coisa não está funcionando direito dentro do grupo.
A visão interacionista diz que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo, inclusi-
ve, a ideia de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de 
um grupo. Assim, alguns conflitos, chamados de conflitos funcionais (e não disfuncionais), 
apoiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho.
A visão tradicional diz que todo conflito é ruim e que precisa ser evitado. O conflito é visto 
como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança 
entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às aspirações de 
suas equipes.
Já a visão das relações humanas diz que o conflito é uma consequência natural e inevitável, 
podendo ter potencial para ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo.
9 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2008.
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Letra d.
038. (CCV UFC/AUXILIAR/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017) Consiste em uma característica da 
barganha distributiva:
a) Longo prazo.
b) Oposição de um ao outro.
c) Motivação do tipo eu ganho, você ganha.
d) Convergência ou congruência com o outro.
e) Quantidade variável de recursos a serem divididos.
Duas abordagens básicas que sempre estarão evidentes em qualquer situação de negociação 
são: a abordagem distributiva e a abordagem integrativa.
A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de re-
sultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte. O foco das partes 
é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta “abocanhar” a maior fatia possível. Fácil perceber 
que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva. Algumas táticas comuns dessa 
abordagem incluem:
• tentar ganhar vantagem;
• ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
• usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
• fazer ameaças e dar ultimatos;
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
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• forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que 
eles; não discutir o problema de igual para igual.
A abordagem integrativa é contrária à abordagem distributiva e ocorre quando as partes ten-
tam tirar algo mais da negociação. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, 
havendo, dessa forma, o suficiente para que todos tenham o que desejam. A abordagem in-
tegrativa está relacionada à maneira como os negociadores expandem os recursos a serem 
divididos. Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas.
Assim, temos:
a) Longo prazo. INTEGRATIVA
b) Oposição de um ao outro. DISTRIBUTIVA
c) Motivação do tipo eu ganho, você ganha. INTEGRATIVA
d) Convergência ou congruência com o outro. INTEGRATIVA
e) Quantidade variável de recursos a serem divididos. INTEGRATIVA
Letra b.
039. (CCV UFC/SECRETÁRIO EXECUTIVO/UFCA/2014) O processo pelo qual duas ou mais 
partes interdependentes, com algum conflito aparente, decidem como distribuir recursos 
escassos é:
a) Conflito.
b) Liderança.
c) Negociação.
d) Comunicação.
e) Inteligência emocional.
O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável, ainda que se esteja aquém da solução 
ideal. São discussões baseadas no princípio do “toma lá, dá cá”. Quando se chega a um acordo 
aceitável, a negociação proporciona uma solução minimamente aceitável.
Perceba que a chave da questão está na expressão “decidem como distribuir recursos escas-
sos”! O conflito significa a percepção de divergência de interesses, ou a crença das partes de 
que suas aspirações atuais não podem satisfazer simultânea ou conjuntamente. A partir desse 
conflito é que pode ocorrer a possibilidade de abordagem e solução, através da negociação.
Letra c.
040. (IADES/PROFISSIONAL DE SUPORTE TÉCNICO/CFM/SERVIÇOS OPERACIO-
NAIS/2018) A estrutura de uma organização se constitui em uma fonte potencial de conflitos. 
Com base no exposto, assinale a alternativa que identifica uma das principais razões pelas 
quais “a paz é quebrada” em uma organização.
a) Certeza em relação à autoridade e à responsabilidade.
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b) Baixa autonomia.
c) Competição em função de recursos escassos.
d) Homogeneidade de perspectivas e valores.
e) Inexistência de encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização de de-
terminadas tarefas.
Vimos que os recursos organizacionais são limitados e escassos. Essa quantidade fixa de 
recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da organização, como o capital de 
giro, valores orçamentários, salários, créditos, espaços, pessoas, máquinas e equipamentos. 
Se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo terá de perder ou abrir 
mãos de uma parcela dos seus. Isso provoca percepção de objetivos e interesses e talvez in-
compatíveis e incongruentes. Logo, há grande chance de a “paz estar sendo quebrada”!
a) Errada. A certeza em relação à autoridade e à responsabilidade traz senso de organização, 
do tipo, “cada um no seu quadrado”!
b) Errada. A baixa autonomia significa que todo o poder decisório é exercido pelos níveis supe-
riores. Sendo assim, isso não é sinalizador de conflito, já que as partes estão praticamente não 
lidam com a complexidade doprocesso decisório.
d) Errada. Quando há homogeneidade, há semelhança de pensamentos e ações, ou seja, 
ambiente em paz!
e) Errada. O encadeamento é como uma rede, uma teia. Ou seja, tem aspecto de complexidade. 
Se não há essa complexidade, certamente a paz estará sendo mantida!
Letra c.
041. (IADES/TÉCNICO/IGEPREV PA/PREVIDENCIÁRIO/B/2018) Quanto aos processos de 
comunicação no trabalho e de gestão de conflitos, assinale a alternativa correta.
a) As principais causas que favorecem a comunicação eficaz são as rivalidades interdeparta-
mentais, de critério vicioso e hábitos generalizados.
b) O conflito pode ser classificado de acordo com as percepções dos indivíduos, caracterizado 
estritamente como um conflito generalizado.
c) A estagnação e o desperdício de recursos são gerados pelo conflito positivo.
d) O conflito funcional prejudica a cultura organizacional com relação à estabilização dos pro-
cessos e da produção.
e) O incentivo à criatividade é um ponto positivo que pode ser gerado pelo conflito.
O conflito funcional (positivo) resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação e 
a criatividade entre os envolvidos.
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ADMINISTRAÇÃO
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a) rivalidades, vício e hábitos são fatores que dificultam a comunicação entre pessoas.
b) o conflito pode ser classificado em diversas tipologias. No que se refere à classificação de 
acordo com as percepções dos indivíduos, podemos ter10:
• conflito assumido: os envolvidos reconhecem e assumem as diferenças e se manifes-
tam abertamente;
• conflito omitido: os envolvidos optam por fazer de conta que ele não existe, preferindo 
ignorá-lo;
• conflito sentido: os envolvidos sofrem em decorrência das emoções e dos sentimentos 
negativos gerados por suas diferenças;
• conflito generalizado: as partes conquistam adeptos e o envolvimento de terceiros torna 
o conflito mais amplo e complexo.
c) a estagnação e o desperdício de recursos são gerados pelo conflito negativo. O conflito dis-
funcional (negativo) focaliza apenas as incompatibilidades ou as disputas individuais.
d) como já vimos, o conflito funcional (positivo) resulta em uma concorrência saudável, culti-
vando a inovação e a criatividade entre os envolvidos.
Letra e.
042. (IADES/ANALISTA/APEX/PROSPECÇÃO DE PROJETOS/2018) Em situações de nego-
ciação envolvendo diversos tipos de interações, como comprador e fornecedor, líder e liderado, 
esposo e esposa, pais e filhos, existem vários estilos, e o ideal, em qualquer situação dessas, 
é o estilo
a) ganha-perde.
b) ganha-ganha.
c) fracassa-vence.
d) perde-perde.
e) vence-fracassa.
Grave aí: o melhor dos quadros, em gestão de conflitos, é a situação ganha-ganha. O ganha-ga-
nha é utilizado quando os interesses de ambos os lados são importantes e quando o equilíbrio 
requer bom senso. Tende a reconciliar diferenças entre as partes. É o estilo mais eficaz de 
administração de conflitos.
Letra b.
043. (IADES/OFICIAL POLICIAL MILITAR/PM DF/ADMINISTRAÇÃO/2017) Um comporta-
mento de interferência ativa ou passiva realizado por pelo menos uma das partes sem qual-
quer dissimulação caracteriza um conflito de nível de gravidade
10 NASCIMENTO, E. M. SAYED, K. M. E. Administração de Conflitos. Disponível em: http://www.someeducacional.com.br/apz/
gestao_conflitos/ 4.pdf. Acesso em 20/12/2017.
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) velado.
b) potencial.
c) percebido.
d) manifestado.
e) experienciado.
Como vimos, o conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:
1) CONFLITO PERCEBIDO: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito 
existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que exis-
tem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o conflito latente que as partes percebem 
que é potencial.
2) CONFLITO EXPERIENCIADO: quando provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, des-
crédito entre uma parte e outra. É o conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não mani-
festado externamente com clareza.
3) CONFLITO MANIFESTADO: quando é expressado pelo comportamento de interferência ati-
va ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta 
sem qualquer dissimulação.
Letra d.
044. (IADES/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRC MG/2015) A negociação está presente de 
forma intensa nos dias atuais. Ao negociar, são necessárias trocas, concessões e barganhas, 
que colocam em risco as relações e criam oportunidades para os relacionamentos.
Considere hipoteticamente que, na área de vendas de determinada empresa, os colaboradores 
fazem uma campanha para aumentar o faturamento e obtêm sucesso. Como recompensa, os 
chefes aumentam as comissões e oferecem prêmios. Como consequência, a elevação das 
vendas acarreta o aumento do trabalho dos colaboradores da área de produção, que também 
esperam ser recompensados pela direção da empresa.
Com base no exposto, é correto afirmar que a insensibilidade da direção poderá incentivar 
o conflito
a) interorganizacional.
b) intrapessoal.
c) interpessoal.
d) intergrupal.
e) de interdependência.
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
O conflito intergrupal acontece entre dois ou mais grupos de pessoas, departamentos ou orga-
nizações, como por exemplo, a desavença entre dois setores de uma empresa que são interde-
pendentes, mas com funções diferentes.
a) Errada. O conflito interorganizacional acontece entre empresas e é representado pela com-
petição ou mercado.
b) Errada. O conflito intrapessoal é a situação na qual há pelo menos duas necessidades simul-
tâneas em que a satisfação da primeira implica a insatisfação da segunda, impelindo a ação 
da pessoa para direções diferentes, acarretando desconforto.
c) Errada. O conflito Interpessoal ocorre entre duas ou mais pessoas que estão em lados opos-
tos. O conflito, principalmente o conflito interpessoal, muitas vezes surge devido a metas in-
compatíveis, escassez de recursos ou pela relação de interdependência das partes envolvidas.
e) Errada. O conflito de interdependência ocorre quando as partes têm níveis diferentes de 
dependência entre si, ou seja, em um mesmo grupo alguns indivíduos podem depender de 
pessoas que, por sua vez, demonstram independência em relação a eles.
Letra d.
045. (IADES/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE PA/ADMINISTRATIVA/2014) O paradigma do con-
flito em uma organização é lugar comum nas instituições. Afinal, uma organização é formada 
de pessoas, que, por sua vez, possuem valores, crenças, visões de mundo, motivações e, prin-
cipalmente, inteligências completamente distintas entre si. Considerando que Gardner elencou 
um rol de sete inteligências, assinale a alternativa que indica aquela que se destaca por ajudar 
na resolução de conflitos.
a) Espacial.
b) Cinestésica.
c) Linguística.
d) Interpessoal.
e) Intrapessoal.
A banca deu uma “apertadinha” na cobrança do tema.
A questão trata da Teoria das Múltiplas Inteligências (M.I.), de HowardGardner. Segundo essa 
teoria, é necessário incluir um conjunto muito mais amplo e mais universal de competências 
(leia-se: inteligências) do que comumente se considerou.
A Teoria das Múltiplas Inteligências (M.I.) enfatiza que a gama de capacidades dos seres 
humanos podem ser agrupadas em sete categorias ou inteligências abrangentes (ARMS-
TRONG, 2001)11:
11 ARMSTRONG, T. Inteligências múltiplas na sala de aula. Prefácio Howard Gardner. 2.ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 2001.
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
1) Inteligência linguística: a capacidade de usar as palavras de forma efetiva, quer oralmente, 
quer escrevendo.
2) Inteligência interpessoal: a capacidade de perceber e fazer distinções no humor, intenções, 
motivações e sentimentos de outras pessoas.
3) Inteligência intrapessoal: o autoconhecimento e a capacidade de agir adaptativamente com 
base neste conhecimento.
4) Inteligência lógico-matemática: a capacidade de usar os números de forma efetiva e de 
racionar bem.
5) Inteligência musical: a capacidade de perceber (por exemplo, como aficionado por música), 
discriminar (como um crítico de música), transforma (como compositor) e expressar (como 
musicista) formas musicais. Esta inteligência inclui sensibilidade ao ritmo, tom ou melodia e 
timbre de uma peça musical. Podemos ter um entendimento figural ou geral da música (global, 
intuitivo), um entendimento formal ou detalhado (analítico, técnico), ou ambos.
6) Inteligência espacial: a capacidade de perceber com precisão o mundo visuoespacial (por 
exemplo, como caçador, escoteiro ou guia) e de realizar transformações sobre essas percep-
ções (por exemplo, como decorador de interiores, arquiteto, artista ou inventor). Esta inteligên-
cia envolve sensibilidade à cor, linha, forma, configuração e espaço. Inclui também, a capacida-
de de visualizar, de representar graficamente ideias visuais e de orientar-se apropriadamente 
em uma matriz espacial.
7) Inteligência corporal-cinestésica: perícia no uso do corpo todo para expressar ideias e sen-
timentos (por exemplo, como ator, mímico, atleta ou dançarino) e facilidade no uso das mãos 
para produzir ou transformar coisas (por exemplo, como artesão, escultor, mecânico ou cirur-
gião). Esta inteligência inclui habilidades físicas específicas, tais como coordenação, equilí-
brio, destreza, força, flexibilidade e velocidade, assim como capacidades proprioceptivas, tá-
teis e hápticas.
Perceba que o nome de cada tipo de inteligência possui vinculação ao que ele expressa.
Por fim, o autor destaca as inteligências pessoais, que representam o desenvolvimento de dois 
aspectos da natureza humana. De uma lado, o desenvolvimento dos potenciais internos de 
uma pessoa, denominado inteligência intrapessoal. De outro lado, a capacidade do indivíduo 
de voltar-se para outros indivíduos, denominada inteligência interpessoal. É nesse tipo que se 
desenvolve a capacidade de lidar com conflitos, pois a ideia central aqui é a de observar e fa-
zer distinções entre outros indivíduos e, em particular, entre seus humores, temperamentos, 
motivações e intenções.
Letra d.
046. (IADES/ANALISTA TÉCNICO TEMPORÁRIO/FUNPRESP/PATRIMÔNIO E LOGÍSTI-
CA/2014) Assinale a alternativa que indica o que um negociador bem preparado deverá buscar 
em uma negociação.
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) Definir as falhas da outra parte e utilizá-las para garantir uma posição ganha-perde.
b) Priorizar os interesses da outra parte, garantindo negociações duradouras.
c) Procurar interesses, não definindo posições imutáveis.
d) Definir posição de resultado, com limites de gordura, sem alternativas de satisfação ou 
compensação.
e) Ter uma resposta definitiva, sem atendimento de interesses.
Negociação é um instrumento de comunicação utilizado quando nenhuma das partes, isolada-
mente, possui poder absoluto de decisão.
Ceder e conquistar estão no centro da negociação. Uma boa negociação é baseada numa 
relação assertiva. A assertividade é a técnica e a arte de fazer o que precisa ser feito, de dizer 
o que precisa ser dito. Ou seja, assertividade é firmeza e convicção. Para você ganhar, o outro 
não precisa, necessariamente, perder.
As características gerais de um bom negociador envolvem:
• ter mente aberta;
• ver a negociação como um processo contínuo no qual nenhum item é imutável;
• ser flexível e capaz de rapidamente definir metas e interesses mútuos; ser cooperativo;
• não tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele está errado e deve ser 
mudado;
• desenvolver alternativas criativas que vão ao encontro das necessidades de seu oponente.
Nesse contexto, as alternativas “A”, “B”, “D” e “E” estão incorretas. Vejamos esses erros de for-
ma mais clara:
a) Errada. Definir as falhas da outra parte e utilizá-las para garantir uma posição ganha-perde.
b) Errada. Priorizar os interesses da outra parte, garantindo negociações duradouras.
d) Errada. Definir posição de resultado, com limites de gordura, sem alternativas de satisfação 
ou compensação.
e) Errada. Ter uma resposta definitiva, sem atendimento de interesses.
Letra c.
047. (IADES/ANALISTA METROFERROVIÁRIO/METRO DF/ADMINISTRATIVA/PEDAGO-
GO/2014) O conflito pode gerar novas ideias a respeito dos processos organizacionais, da 
solução para velhos problemas, da oportunidade de as pessoas porem à prova suas capacida-
des, entre outros benefícios ou malefícios. Pelos motivos expostos, torna-se necessário acom-
panhar os conflitos. Considerando essas informações, assinale a alternativa que apresenta o 
conceito de conflito intergrupal.
a) Orientações em relação ao tempo, à estrutura e a relações interpessoais.
b) Indício de exclusão sistemática de certas informações.
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) Divergências ou discordâncias entre os membros ou representantes de dois ou mais grupos, 
quanto à autoridade, às metas, aos territórios ou aos recursos.
d) Cooperação, que passa a ser exceção, e as pessoas se sentem derrotadas e se põem na 
defensiva.
e) Análise do processo causal.
A literatura apresenta quatro tipos de conflitos organizacionais, principalmente no campo da 
comunicação:
• Conflito intrapessoal é aquele conflito que ocorre dentro de um indivíduo. Surge quando 
há uma inconsistência em ideias, atitudes, emoções ou valores.
• Conflito interpessoal é o conflito que ocorre entre os indivíduos, como entre amigos, 
membros da família, entre desconhecidos, etc. Surgem geralmente quando as pessoas 
se comunicam diretamente umas com as outras.
• Conflito intragrupal é aquele conflito que ocorre dentro de um pequeno grupo de pesso-
as. Resultam de diferenças individuais que acabam afetando todo o grupo.
• Conflito intergrupal é o conflito que ocorre entre diferentes grupos, ou seja, entre dois 
ou mais grupos.
Portanto, correta a definição apresentada na letra C.
Letra c.
048. (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES CULTURAIS/SEAP DF/PEDAGOGIA/2014)Quanto 
à gestão de conflitos nas instituições, assinale a alternativa correta.
a) Cabe ao gestor, nesse cenário, pensar as melhores alternativas para omitir a presença de 
conflitos dentro da instituição.
b) O conflito pode se estender para a esfera grupal somente quando ocorrer em âmbito in-
terpessoal.
c) O conflito pode significar uma possibilidade de perceber erros e fragilidades, da equipe, da 
gestão e da organização como um todo.
d) O uso da gestão de conflitos é desaconselhável em situações em que existem vários cola-
boradores com o perfil de liderança.
e) Conflitos devem ser vistos exclusivamente como algo negativo por só trazerem desvanta-
gens à organização.
Como vimos, a depender da abordagem, o conflito pode ser visto como algo benéfico para 
organização. Em alguns casos, ele pode servir como impulso à criatividade e à autocrítica 
(percepção das limitações e das fragilidades).
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
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Vejamos as três visões principais sobre conflitos:
• Visão TRADICIONAL - A abordagem mais antiga sobre o conflito parte do princípio de 
que todo conflito é ruim. Ele é visto como contraproducente e usado como sinônimo de 
violência, destruição e irracionalidade para reforçar seu aspecto negativo. O conflito, por 
definição, é danoso e deve ser evitado, segundo esta visão.
• Visão de RELAÇÕES HUMANAS - A visão de relações humanas A conceituação de re-
lações humanas argumenta que o conflito é uma ocorrência natural nos grupos e or-
ganizações. Por ser inevitável, essa escola defende a sua aceitação. Seus seguidores 
racionalizam a existência do conflito: ele não pode ser eliminado e há ocasiões em que 
ele pode ser até benéfico para o desempenho do grupo.
• Visão INTERACIONISTA - Enquanto a abordagem de relações humanas aceita o confli-
to, a visão interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacífico, 
tranquilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à ne-
cessidade de mudança e inovação. A principal contribuição desta abordagem, portanto, 
é encorajar os líderes de grupos a manter constantemente um nível mínimo de conflito 
— o suficiente para fazer com que o grupo continue viável, autocrítico e criativo.
Logo, a alternativa C está correta.
As demais alternativas possuem erros evidentes:
a) Cabe ao gestor, nesse cenário, pensar as melhores alternativas para omitir a presença de con-
flitos dentro da instituição.
Errada. A omissão ou falta de posicionamento diante de um conflito podem fazer com que ele 
se torne ainda mais prejudicial.
b) O conflito pode se estender para a esfera grupal somente quando ocorrer em âmbito interpessoal.
Errada. O conflito pode ser generalizado e envolver todo o grupo antes mesmo de ocorrer no 
âmbito interpessoal (entre duas ou mais pessoas).
d) O uso da gestão de conflitos é desaconselhável em situações em que existem vários colabo-
radores com o perfil de liderança.
Errada. A gestão de conflito pode estar presente também em situações em que exista vários 
colaboradores com o perfil de liderança.
e) Conflitos devem ser vistos exclusivamente como algo negativo por só trazerem desvantagens 
à organização.
Errada. A depender da abordagem, o conflito pode ser visto como algo benéfico e vantajoso.
Letra c.
049. (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES CULTURAIS/SEAP DF/PEDAGOGIA/2014) Texto 3
A Junta Administrativa de Negociação e Empreendedorismo (nome fictício), é uma grande 
empresa no ramo de gestão de pessoas e foi contratada por uma organização para organizar 
e desenvolver processos de seleção e formação de pessoal.
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Além dos processos descritos, a empresa desenvolveu ainda um trabalho junto à equipe focan-
do a gestão de conflitos. Quanto a esse tema, assinale a alternativa correta.
a) A gestão de conflitos consiste basicamente em desenvolver na equipe a capacidade de 
desconsiderar a existência de conflitos internos ou externos, por mais que esses possam in-
viabilizar o alcance de objetivos.
b) A gestão de conflitos compreende a necessidade de prevenir, identificar e solucionar os 
conflitos existentes dentro da organização.
c) A instituição pode optar por não ter um procedimento ou uma posição institucional quanto 
aos conflitos que emergem em seu cotidiano, uma vez que a gestão de conflitos é pratica pou-
co usual no mercado contemporâneo.
d) A empresa agiu de forma equivocada, uma vez que a gestão de conflitos pouco tem a ver 
com a gestão de pessoas.
e) A gestão de conflitos consiste exclusivamente no ato de autoritariamente a equipe gestora 
impor uma atitude de firmeza no intuito de extinguir o conflito, conforme se percebe explicita-
mente na etimologia do termo.
A gestão de conflitos trata do conjunto de medidas e ações para estabelecer um ambiente 
organizacional mais harmonioso e saudável. Logo, compreende medidas de prevenção, identi-
ficação e solução de conflitos existentes dentro da organização.
a) Errada. A gestão de conflitos não desconsidera a presença do conflito; pelo contrário, a de-
pender da abordagem, ele é visto como algo inevitável.
c) Errada. A gestão de conflitos é um conhecimento essencial no mercado contemporâneo. 
Um gestor que sabe administrar conflitos pode gera inúmeros benefícios à organização.
d) Errada. A gestão de conflito e a gestão de pessoas são conceitos amplamente ligados. Am-
bos estão relacionados às relações e interações humanas.
e) Errada. Já sabemos que há diversas abordagens para administrar os conflitos.
Letra b.
050. (IADES/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/SUDAM/2013) Conflito é um fenôme-
no integrante da existência humana, essencial para o processo evolutivo da humanidade e 
para a transformação social. Levando em consideração o tema de gestão de conflitos, julgue 
os itens a seguir em relação ao fato de apresentarem estratégias de solução de conflitos em 
uma organização.
I – Estabelecer diálogo entre as partes.
II – Procurar a solução “ganha-perde” para o conflito.
III – Ter humildade para reconhecer erros.
IV – Ser construtivo nas críticas.
A quantidade de itens certos é igual a
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) 0.
b) 1.
c) 2.
d) 3.
e) 4.
Análise dos itens:
I – Estabelecer diálogo entre as partes.
O diálogo permite a percepção das partes sobrea origem do conflito e suas possíveis soluções.
II – Procurar a solução “ganha-perde” para o conflito.
Como vimos, a solução ideal em conflitos sempre será a ganha-ganha.
III – Ter humildade para reconhecer erros.
Qualquer ideia de conflito é estabelecida sobre um impasse. Esse impasse, quase sempre, é 
criado por uma das partes. Se houver erro e reconhecimento desse erro, o conflito tende a par-
tir para um caminho de solução.
IV – Ser construtivo nas críticas.
A crítica é algo que precisa ser bem compreendida pelas partes. Isso porque ela envolve um 
senso de apreciação ou julgamento. Uma crítica construtiva é aquela que tem oobjetivo de 
fazer o outro refletir sobre seu comportamento, corrigir atitudes, encorajar melhorias e desen-
volver novos hábitos ou aptidões positivas.
Letra d.
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Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos 
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente, 
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal 
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da 
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora 
Juspodivm.
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	Gestão de Conflitos
	1. Conceito de Conflito
	2. Conflitos Funcionais e Disfuncionais
	3. Condições Antecedentes do Conflito
	4. Níveis ou Dimensões dos Conflitos
	5. Abordagens de Administração de Conflitos
	6. Estilos ou Estratégias de Administração de Conflitos
	7. Negociações Distributivas e Negociações Integrativas
	8. Valor de Reserva e Ancoragem
	9. Criação de Valor Ótimo (Ótimo de Pareto)
	Resumo
	Mapa Mental
	Questões de Concurso
	Gabarito
	Gabarito Comentado
	AVALIAR 5: 
	Página 92: