GESTÃO 5 - Gestão de Conflitos

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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Conflitos
Livro Eletrônico
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Gestão de Conflitos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Gestão de Conflitos ........................................................................................................................................................3
1. Conceito de Conflito ...................................................................................................................................................3
2. Conflitos Funcionais e Disfuncionais ..............................................................................................................4
3. Condições Antecedentes do Conflito ..............................................................................................................7
4. Níveis ou Dimensões dos Conflitos .............................................................................................................. 10
5. Abordagens de Administração de Conflitos ..............................................................................................11
6. Estilos ou Estratégias de Administração de Conflitos ......................................................................14
7. Negociações Distributivas e Negociações Integrativas ...................................................................16
8. Valor de Reserva e Ancoragem ........................................................................................................................ 22
9. Criação de Valor Ótimo (Ótimo de Pareto) .................................................................................................27
Resumo ...............................................................................................................................................................................30
Mapa Mental ....................................................................................................................................................................33
Questões de Concurso ...............................................................................................................................................35
Gabarito ...............................................................................................................................................................................51
Gabarito Comentado ...................................................................................................................................................52
Sumário
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GESTÃO DE CONFLITOS
1. ConCeito de Conflito
O conflito é qualquer situação de tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo, na 
busca por determinado objetivo, sofre algum tipo de interferência de uma outra parte.
Assim, podemos dizer que todo conflito se inicia a partir de um impasse, ou seja, nasce 
de uma conjugação de interesses opostos entre indivíduos ou grupos. No entanto, se consi-
derarmos a dinâmica do ambiente, fica fácil perceber que os conflitos são inerentes à própria 
estrutura organizacional, sendo, portanto, fenômenos naturais que dela emanam.
A literatura aponta três tipos genéricos de conflitos:
001. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 15ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-
GIA/2018) Quando colaboradores que trabalham juntos em um projeto discordam quanto a 
quem vai trabalhar em quais partes do projeto, ou se devem ter reuniões face a face ou se 
comunicar por meio eletrônico, trata-se de um conflito de
a) relacionamento.
b) meta.
c) processo.
d) tarefa.
e) organizacional.
Questão um tanto confusa, mas note que precisamos analisar todo o conteúdo do enunciado. 
Temos, basicamente, dois problemas: (1) quem vai trabalhar em quais partes do projeto; e (2) 
qual o tipo de comunicação.
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Se tivéssemos só a situação (1), acredito que a resposta seria a letra D (tarefas), já que esta-
mos tratando de conteúdo. Mas o contexto da situação (2) nos esclarece que não é conteúdo 
de que estamos tratando, mas de posição no processo (Onde? Aqui? Ali?).
Assim, percebemos que o conflito está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.
Letra c.
No que se refere ao ambiente em que os conflitos aparecem, podemos considerar a se-
guinte tipologia de conflitos: interorganizacionais, intergrupais, intragrupais, interpessoais 
e intrapessoais.
2. Conflitos funCionais e disfunCionais
Já sabemos que conflitos são inevitáveis nas organizações e, bem por isso, podem ser de 
origem positiva (conflitos funcionais) ou de origem negativa (conflitos disfuncionais). Ainda 
assim, as consequências e resultados não estão vinculados a essas origens.
Não entendi... como assim, professor?
Bem, isso quer dizer que se um conflito se inicia de forma negativa, ele pode tanto ter um 
resultado negativo quanto positivo e vice-versa, a depender de sua intensidade, estágio de evo-
lução, contexto e forma como esse conflito é tratado.
O conflito é positivo quando resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação 
e a criatividade entre os envolvidos. O conflito é negativo quando focaliza apenas as incompa-
tibilidades ou as disputas individuais.
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Pois bem! A questão de o conflito ser algo positivo ou negativo tem origem nas três abor-
dagens sobre o conceito de conflito:
• Visão tradicional: diz que todo conflito é ruim e que precisa ser evitado. O conflito é 
visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de 
confiança entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às 
aspirações de suas equipes.
• Visão das relações humanas: diz que o conflito é uma consequência natural e inevitável, 
podendo ter potencial para ser uma força positiva na determinação do desempenho do 
grupo.
• Visão interacionista: diz que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo, inclusi-
ve, a ideia de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz 
de um grupo.
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É importante destacar que a concepção atual sobre conflitos é a visão interacionista. Nes-
se sentido, os administradores contemporâneos devem se preocupar com a falta de conflitos, 
que pode significar estagnação da organização e acomodação dos funcionários. Ou seja, os 
administradores devem promover um grau moderado de conflitos específicos a fim de estimu-
lar uma competição saudável, novas ideias e motivação na execução das tarefas.Isso porque 
a falta de conflitos pode levar à apatia (falta de emoção, motivação ou entusiasmo) e à letargia 
(esquecimento e perda da sensibilidade).
002. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRO SP/PSICOLO-
GIA/2014) Ao adotar uma visão interacionista de conflito, os administradores devem encorajar
a) a barganha distributiva.
b) os conflitos funcionais.
c) a visão de túnel.
d) os conflitos disfuncionais.
e) as opiniões convergentes.
Os conflitos funcionais são aqueles que apoiam os objetivos do grupo e melhora seu desem-
penho. A visão interacionista encoraja esse tipo de conflito.
a) Errada. Na visão interacionista de conflito, deve-se encorajar a barganha integrativa, em que 
a negociação busca um ou mais acordos que possam gerar uma solução ganha-ganha e o 
enfoque do relacionamento é de longo prazo.
c) Errada. A visão de túnel é uma disfunção organizacional na qual ocorre a falta de consciên-
cia da organização como sistema global. Os conflitos entre departamentos representam essa 
disfunção. Não são encorajados pela visão interacionista de conflito.
d) Errada. Já vimos que a visão interacionista estimula os conflitos funcionais, e não os confli-
tos disfuncionais.
e) Errada. Encorajar as opiniões convergentes significa desestimular o conflito, o que não se 
alinha à visão interacionista do conflito.
Letra b.
Obs.: � Um conceito muito utilizado na gestão de conflitos é o da empatia. A empatia é um 
sentimento que causa prazer no contato humano, um estado de espírito que permi-
te a você se identificar com outra pessoa. Ser empático é saber se colocar no lugar 
do outro. É um conceito que se aplica a todos os temas correlatos à positividade na 
gestão de pessoas (liderança, motivação, trabalho em equipe, etc.).
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TRADICIONAL RELAÇÕES HUMANAS
O conflito é BOMO conflito é RUIM
INTERACIONISTA
O conflito é FUNDAMENTAL
3. Condições anteCedentes do Conflito
A literatura é bem diversificada quando o tema envolve as condições antecedentes, razões 
ou fontes dos conflitos. Em um sentido mais voltado para ambiente organizacional, o autor 
Chiavenato (2008)1 apresenta quatro condições antecedentes, razões ou fontes dos conflitos:
• Ambiguidade de papel: quando as expectativas pouco claras e confusas, além de outras 
incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão 
trabalhando para propósitos incompatíveis.
• Objetivos concorrentes: como decorrência do crescimento da organização, os grupos 
se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força da especialização, 
cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com di-
ferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e 
agir; tem sua própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e objetivos a atingir. 
Surge a diferenciação: objetivos e interesses dos demais grupos da organização. Daí a 
percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.
• Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos. Essa 
quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da organi-
zação, como o capital de giro, valores orçamentários, salários, créditos, espaços, pesso-
as, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, 
outro grupo terá de perder ou abrir mãos de uma parcela dos seus. Isso provoca percep-
ção de objetivos e interesses e talvez incompatíveis e incongruentes.
• Interdependência de atividade: as pessoas e grupos de uma organização dependem 
uns dos outros para desempenhar suas atividades e alcançar seus objetivos. A inter-
dependência ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa ou alcançar seu 
objetivo a menos que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Todos os grupos de 
uma organização são interdependentes de alguma maneira. Quando os são altamente 
interdependentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o 
trabalho dos demais.
1 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2008.
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Fela Moscovici (2000)2 apresenta três condições básicas para que ocorra o conflito: a de-
pendência mútua - que se refere à interdependência de atividade descrita por Chiavenato -, a in-
determinação de poder e a divergência - que é a ambiguidade de papel relatada por Chiavenato.
• A dependência mútua é a medida na qual duas ou mais unidades ou indivíduos depen-
dem uns dos outros para assistência, informação ou outros atos para o desempenho de 
suas tarefas.
• As redes de poder são os grandes motivos das concorrências, e como elas são instáveis 
e desequilibradas (indeterminação de poder), cada parte envolvida usa de todos os re-
cursos para ser beneficiada por ela.
• Por fim, a partir de divergência de percepção e ideias, as pessoas se colocam em posi-
ções antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva.
Ainda, outras fontes já foram consideradas em provas, tais como:
• Diferenciação de atividades: com a especialização, cada grupo passa a desempenhar 
atividades diferentes e desenvolve maneiras diferentes de pensar e agir. À medida que 
um grupo se acostuma com o seu modo de trabalhar, pode tornar-se fechado e não se 
preocupar com os objetivos dos outros grupos.
• Problemas de comunicação: numa organização, nem todos os grupos têm a mesma infor-
mação, o que faz com que cada grupo assuma uma posição baseada na sua versão da re-
alidade ou das informações que tem. Essas lacunas na comunicação podem também ser 
causadas por indivíduos que detêm informação importante e decidem não compartilhar.
• Diferenças na percepção: as pessoas têm maneiras diferentes de ver e perceber as coi-
sas. Essa diferença de pontos de vista pode originar conflitos porque as pessoas assu-
mem diferentes juízos de valores.
003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 3ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2009) Com relação 
às condições para emergência de conflitos dentro de uma organização, considere:
I – Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos, a probabilidade de que as 
pessoas sintam que estão trabalhando para objetivos incongruentes é grande.
II – Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional leva a diferenciações internas 
às organizações que geram tensões e resultam quase sempre em conflitos.
III – As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organização são interdependentes, 
surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais.
2 MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 9.ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2000.
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IV – Como os recursos compartilhados por uma organização são sempre limitados e escas-
sos, quando um grupo desejaampliar seus recursos outro grupo terá de perder ou abrir mão 
de uma parte dos seus.
V – Quando existem objetivos concorrentes, por força da especialização, desenvolve-se a per-
cepção de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatíveis.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, IV e V.
b) I, III e IV.
c) II, III e IV.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
Análise das afirmativas:
I – Certo. A ambiguidade de papel refere-se ao fato de que quando as expectativas pouco 
claras e confusas, além de outras incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as 
pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis.
II – Errado. A forma de hierarquia de uma organização pode gerar tensões e conflitos; no 
entanto, o tipo de departamentalização adotado não é considerado uma condição antece-
dente de conflitos.
III – Certo. A interdependência de atividades refere-se ao fato de que as pessoas e grupos de 
uma organização dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades e alcançar 
seus objetivos. Todos os grupos de uma organização são interdependentes de alguma manei-
ra. Quando os grupos são altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um 
grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.
IV – Certo. Os recursos compartilhados referem-se ao fato de que os recursos organizacionais 
são limitados e escassos. Essa quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada 
entre os grupos da organização, como o capital de giro, valores orçamentários, salários, crédi-
tos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade 
de recursos, outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus.
V – Errado. Os objetivos concorrentes refere-se ao fato de que, de fato, por força da especiali-
zação, cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com di-
ferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir: tem 
a sua própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e objetivos a atingir. Surge a diferencia-
ção: objetivos e interesses diferentes dos demais grupos da organização. Daí surge a percepção 
de objetivos e interesses diferentes, e, segundo o autor, talvez incompatíveis e incongruentes.
Letra b.
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4. níveis ou dimensões dos Conflitos
O administrador deve desenvolver a capacidade de compreensão em relação a três níveis 
de gravidade:
004. (FCC/ADMINISTRADOR/SERGAS/2013) Em alguns tipos de conflitos, as pessoas ne-
cessitam de coerência e senso lógico para atingir uma sensação de bem-estar e harmonia 
umas com as outras. Quando um conflito se manifesta sem dissimulação entre as partes en-
volvidas, denomina-se conflito
a) latente.
b) percebido.
c) manifestado.
d) experienciado.
e) velado.
O conflito manifestado ocorre quando é expresso por meio de um comportamento de interfe-
rência ativa ou passiva. É o chamado conflito aberto, pois se manifesta sem dissimulação.
O conflito percebido ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe 
porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros, e que há oportuni-
dades para interferência ou bloqueio.
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O conflito experienciado ocorre quando se provocam sentimentos de hostilidade, raiva, medo, 
descrédito entre uma parte e outra. Tende a ser dissimulado.
Letra c.
5. abordagens de administração de Conflitos
Uma vez conhecidos e identificados, os conflitos precisam ser administrados ou geridos, 
para que sejam resolvidos da forma mais eficiente e eficaz. De acordo com Chiavenato (2008)3, 
o gestor tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos:
• Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de di-
ferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de atuar 
sobre uma das três condições que antecedem ao conflito, a saber:
− Reduzir a diferenciação dos grupos - Minimizar as diferenças entre os grupos, iden-
tificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. O gerente pode mostrar 
aos grupos certos interesses em comum para que deixem perceber a incompatibi-
lidade de objetivos. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas 
para localizar um objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciação 
dos grupos é o reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes 
se tornem parte de uma unidade maior e serem recompensados na base do desem-
penho global, em vez do desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os 
indivíduos adquirem uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando 
objetivos comuns existentes entre as partes.
− Interferir nos recursos compartilhados - Utilização dos sistemas de recompensas for-
mais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois 
ou mais grupos e criar um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não 
é fixo, isso permite que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, 
tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si.
− Reduzir a interdependência - Para reduzir a interdependência e suas oportunidades 
de interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora 
percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência 
das atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.
• Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos por meio da mo-
dificação do processo, isso é, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser rea-
lizada de três maneiras diferentes:
− Desativação ou desescalonização do conflito - Ocorre quando uma parte reage co-
operativamente - e não agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, 
3 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Else-
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encorajando um comportamento menos conflitante ou desarmando o conflito. En-
quanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da outra, 
a reação cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da outra.
− Reunião de confrontação entre as partes - Ocorre quando o ponto de desativação já 
foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto por meio da con-
frontação direta e hostil. Reuniões de confrontação servem para reunir face a face as 
partes conflitantes, exteriorizar suas emoções, discutir e identificar as áreas de con-
flito e localizar soluções do tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer solução conflitiva.
− Colaboração - É utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desativação e de 
reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar 
problemas,identificar soluções do tipo ganhar/ganhar ou buscar soluções integrati-
vas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.
• Abordagem mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como 
nos de processos, incluindo intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio 
conflitivo. A abordagem mista permite-se de duas maneiras diferentes:
− Adoção de regras para resolução de conflitos - Utiliza meios estruturais para in-
fluenciar o processo de conflito (como a adoção de regras e regulamentos para 
resolução de conflitos). Determina previamente os procedimentos e os limites para 
trabalhar o conflito para que este seja contido e controlado, conduzindo as partes 
para a solução do problema.
− Criação de papéis integradores - Consiste em criar terceiras partes (equipes de papéis 
integradores) dentro da organização, de modo que elas estejam sempre disponíveis 
para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Uma parte 
em conflito pode se comunicar com a outra através dessas equipes responsáveis 
pela tarefa de comunicação entre as partes conflitantes. São os chamados “papéis de 
ligação” feitos através de pessoal de ligação ou de equipes de trabalho intergrupais, 
cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em dire-
ção aos objetivos globais da organização. Ao contrário do consultor de processo ou 
da terceira parte, que são passageiros, os papéis integradores são permanentes na 
organização. O gerente pode assumir um papel integrador sempre que surja a neces-
sidade de intervir nas condições estruturais e na dinâmica do conflito.
Assim, em síntese, temos:
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005. (FCC/ANALISTA/PGE MT/ADMINISTRADOR/2016) Existem diferentes definições de 
conflito no ambiente organizacional, bem assim de seus tipos, além de diferentes abordagens 
quanto a sua resolução. Nesse sentido, em uma situação hipotética, um grupo da organização 
expressa divergência acerca da forma como deveria ser realizado determinado trabalho e o 
administrador, para fins de resolução de tal divergência, efetuou uma intervenção no episódio, 
mediante uma reunião de confrontação entre as partes. Em tal situação, verifica-se
a) iminência de conflito e aplicação de técnica de desativação.
b) presença de conflito de tarefa e adoção de abordagem estrutural.
c) ocorrência de conflito interpessoal e aplicação de abordagem de processo.
d) ausência de conflito e aplicação de medida preventiva.
e) existência de conflito de processo e aplicação de abordagem de processo.
Primeiramente, vimos que temos três tipos genéricos de conflitos:
• Conflito de tarefa: está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas estipuladas para 
o trabalho;
• Conflito de relacionamento: envolve situações complexas, movidas por diferentes mo-
tivos e preocupações, sobre metas pessoais dos indivíduos, o relacionamento destes 
com outras pessoas e as metas de outras pessoas; e
• Conflito de processo: está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.
Note que o enunciado destaca que o grupo da organização expressa divergência acerca da 
forma como deveria ser realizado determinado trabalho e o administrador; logo, temos uma 
intervenção de processo.
Por fim, a abordagem de processo é a abordagem que procura reduzir conflitos através da mo-
dificação do processo, isso é, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser realizada 
de três maneiras diferentes: desativação do conflito, reunião de confrontação entre as partes 
e colaboração.
Letra e.
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6. estilos ou estratégias de administração de Conflitos
Os estilos ou estratégias de gestão de conflitos dizem respeito ao comportamento adota-
do pelo gestor frente a um conflito identificado. Antes de mais nada, é preciso lembrar de que 
não existe estilo certo ou errado, pois cada um pode ser apropriado e efetivo, dependendo das 
circunstâncias, do assunto a ser resolvido e dos indivíduos envolvidos.
Mas, antes, é importante compreendermos a relação entre os conceitos de assertividade 
e cooperação.
• Numa primeira concepção, a assertividade é uma atitude equilibrada que se opõe à pas-
sividade e agressividade. De forma ampla, o comportamento assertivo pode ser definido 
como aquele que envolve a expressão direta, pelo indivíduo, das suas necessidades ou 
preferências, emoções e opiniões, sem que, ao fazê-la, apresente ansiedade indevida ou 
excessiva, e sem ser hostil para a outra parte. É, por outras palavras, aquele indivíduo 
que “luta” pelos próprios direitos sem violar os direitos dos outros.
• Numa segunda concepção (abordagem restrita da gestão de conflitos), a assertividade 
revela o grau em que cada uma das partes procura satisfazer os seus interesses, en-
quanto a cooperação revela o grau em que cada uma das partes se preocupa ativamen-
te com os interesses da outra parte. Apesar de os conceitos, em uma primeira visão, 
aparentarem relações opostas, eles não são antônimos. A assertividade não quer dizer, 
necessariamente, que uma parte irá desconsiderar por completo o interesse da outra 
parte. Na verdade, a assertividade é um grau menor de cooperação.
É nesse contexto de administrar conflitos que surge a ideia principal de negociação. O 
objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável, ainda que se esteja aquém da solução 
ideal. São discussões baseadas no princípio do “toma lá, dá cá”. Quando se chega a um acordo 
aceitável, a negociação proporciona uma solução minimamente aceitável.
Nas situações de negociação, a assertividade e o relacionamento se completam. Nesse 
sentido, é fundamental considerar as questões relacionais e as questões substantivas presen-
tes no processo de negociação.
Os aspectos relacionais tratam dos comportamentos, práticas e ações adotadas pelas 
pessoas, assim como as percepções e emoções envolvidas quando interagem com outras 
pessoas. Já os principais aspectos substantivos presentes nas negociações estão associados 
ao conteúdo e são determinantes para qualificar e quantificar o objeto e os resultados que se 
espera alcançar.
Em suma, questões relacionais envolvem argumentos emocionais, enquanto questões subs-
tantivas envolvem argumentos racionais.
Feitas essas considerações, vejamos os cinco estilos de administração de conflitos, se-
gundo a consagração de diversos autores:
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Adriel Sá
• Estilo de evitação (abstenção, fuga ou retirada estratégica) - Reflete uma postura nem 
assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. É usado quando 
o problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer tempo para obter 
informações ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evitante é in-
diferente aos interesses de qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do 
conflito ou contando com a sorte. Pode criar um conflitodo tipo perder x perder.
• Estilo de acomodação (abrandamento, negociação, apaziguamento ou barganha) - Re-
flete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em 
resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. 
Funciona quando se pretende construir créditos sociais, quando manter a harmonia é o 
mais importante. Favorece o apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros 
sem se preocupar com os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas 
e dispostas a se sacrificar apenas para manter um bom relacionamento. Na prática, a 
suavização pode ignorar a essência real do conflito.
• Estilo competitivo (dominação, intervenção de poder ou imposição) - É o comando au-
toritário que reflete forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado 
quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes. É 
uma atitude de confronto e dominação. Tende a criar um conflito do tipo ganhar x per-
der. Uma das partes ganha às custas da outra.
• Estilo de compromisso (acordo ou concessão mútua) - Reflete uma combinação de am-
bas as características de assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte 
aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução. 
Ocorre quando ambos têm igual poder e querem reduzir as diferenças. A expressão 
“dividir a diferença” reflete essa orientação e é geralmente usada nos processos de ne-
gociação. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte dá 
algo e ganha algo de valor.
• Estilo de colaboração (confronto com o conflito) - Também chamado de solução de 
problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo 
habilita ambas as partes a ganhar. É utilizado quando os interesses de ambos os lados 
são importantes e quando o equilíbrio requer bom senso. O negócio é que ambas as 
partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada. Tende a reconciliar dife-
renças entre as partes. É o estilo mais eficaz de administração de conflitos. É a forma 
ganhar x ganhar.
Em suma, o que temos é o seguinte:
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006. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/2012) A respeito do traba-
lho em equipe, julgue o item subsecutivo.
O fato de dois colegas de trabalho procurarem chegar a uma solução comum para um proble-
ma interpessoal na equipe constitui exemplo de evitação de conflitos interpessoais.
O item destaca o estilo de colaboração ou de solução de problemas, que se caracteriza por 
elevado grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes 
a ganhar, desde que utilizem a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças.
Errado.
7. negoCiações distributivas e negoCiações integrativas
O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável, ainda que se esteja aquém da so-
lução ideal. São discussões baseadas no princípio do “toma lá, dá cá”. Quando se chega a um 
acordo aceitável, a negociação proporciona uma solução aceitável.
Nas situações de negociação, a assertividade e o relacionamento se completam. Nesse 
sentido, é fundamental considerar as questões relacionais e as questões substantivas presen-
tes no processo de negociação.
Os aspectos relacionais tratam dos comportamentos, práticas e ações adotadas pelas 
pessoas, assim como as percepções e emoções envolvidas quando interagem com outras 
pessoas. Já os principais aspectos substantivos presentes nas negociações estão associa-
dos ao conteúdo e são determinantes para qualificar e quantificar o objeto e os resultados que 
se espera alcançar.
Em suma, questões relacionais envolvem argumentos emocionais, enquanto questões 
substantivas envolvem argumentos racionais.
Outro destaque é saber de duas abordagens básicas que sempre estarão evidentes em 
qualquer situação de negociação: a abordagem distributiva e a abordagem integrativa.
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A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de 
resultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte. O foco das partes 
é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta “abocanhar” a maior fatia possível. Fácil perceber 
que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva. Algumas táticas comuns dessa 
abordagem incluem:
• tentar ganhar vantagem;
• ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
• usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
• fazer ameaças e dar ultimatos;
• forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que 
eles; não discutir o problema de igual para igual.
A abordagem integrativa é contrária à abordagem distributiva e ocorre quando as partes 
tentam tirar algo mais da negociação. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, 
havendo, dessa forma, o suficiente para que todos tenham o que desejam. A abordagem in-
tegrativa está relacionada à maneira como os negociadores expandem os recursos a serem 
divididos. Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas.
007. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRA/JÚNIOR/2018) Um representante de 
vendas de uma empresa fechou um contrato de 15 mil reais com um pequeno varejista. Ele 
envia o pedido para o Departamento de Crédito de sua empresa, mas o crédito não é aprovado 
devido ao histórico de mau pagador do cliente. No dia seguinte, o representante e o gerente 
de crédito se reúnem para discutir o problema. O representante não quer perder o negócio, o 
gerente, também não, mas eles têm medo de trabalhar com um cliente inadimplente. Eles exa-
minam suas posições abertamente e, depois de muita discussão, chegam a uma solução que 
favorece a ambos: o gerente de crédito aprova a venda, mas o varejista terá de oferecer uma 
garantia bancária que assegure o pagamento, caso o débito não seja saldado em 60 dias.
Essa negociação acima descrita é um exemplo de
a) suavização
b) concessão
c) não enfrentamento
d) barganha distributiva
e) barganha integrativa
Trata-se das duas abordagens gerais para negociação:
• Negociação distributiva (alternativa D): busca dividir uma quantia fixa de recursos; situ-
ação de ganha x perde. O foco das partes é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta 
“abocanhar” a maior fatia possível. Algumas táticas comuns dessa abordagem incluem:
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− tentar ganhar vantagem;
− ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
− usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
− fazer ameaças e dar ultimatos;
− forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que 
eles; não discutir o problema de igual para igual.
• Negociação integrativa (alternativa E): busca um acordo quepossa gerar uma solução 
ganha x ganha. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, havendo, dessa 
forma, o suficiente para que todos tenham o que desejam. A abordagem integrativa está 
relacionada à maneira como os negociadores expandem os recursos a serem divididos. 
Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas.
O enunciado da questão fala que “...depois de muita discussão, chegam a uma solução que 
favorece a ambos”, ou seja, situação ganha x ganha. Portanto, a letra E é a correta.
As demais se referem aos estilos de administração de conflitos:
O estilo de suavização (ou acomodação - letra A) - O negócio é “ir levando”. Consiste em resol-
ver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Funciona 
quando se pretende construir créditos sociais, quando manter a harmonia é o mais importante. 
Favorece o apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros sem se preocupar com 
os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas e dispostas a se sacrificar 
apenas para manter um bom relacionamento. Na prática, a suavização pode ignorar a essên-
cia real do conflito.
O estilo de concessão (ou compromisso - letra B) - Tende a criar um conflito do tipo ganhar 
x perder. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte 
aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre quando ambos têm igual poder e querem reduzir as 
diferenças. A expressão “dividir a diferença” reflete essa orientação. Ocorre quando cada parte 
dá algo e ganha algo de valor.
O estilo de não enfrentamento (ou evitação - letra C) - Tende a criar um conflito do tipo perder 
x perder. Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir 
ao conflito. É usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer 
tempo para obter informações ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evi-
tante é indiferente aos interesses de qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do 
conflito ou contando com a sorte.
Letra e.
008. (CESGRANRIO/CONTADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) A intensidade com que o ne-
gociador orienta suas ações para o relacionamento entre as pessoas e para as tarefas e seus 
resultados estabelece o modelo de posicionamento estratégico da negociação.
Nesse sentido, um dos modelos preconizados é denominado integração, que
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a) consiste em ignorar o conflito, enterrá-lo, afastá-lo ou fugir dele.
b) consiste na busca conjunta para a solução das divergências e antagonismos.
c) consiste na ênfase sobre os interesses de relacionamento, na minimização das diferenças 
existentes entre as partes conflitantes.
d) ocorre quando uma das partes, para atingir sua solução preferida, impõe-se sobre a outra, 
que vê frustradas suas expectativas e perde.
e) tem início no ponto em que as partes estão empenhadas em uma batalha na qual ou se 
ganha ou se perde, parecendo haver, porém, um relativo equilíbrio de forças e alguma inter-
dependência.
A abordagem integrativa ocorre quando as partes tentam tirar algo mais da negociação. As 
partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo e os negociadores expandem os recursos 
a serem divididos. Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem 
feitas. Daí a ideia de redução de divergências e antagonismos.
a) Errada. Trata do estilo de administrar conflitos denominado evitação (abstenção, fuga ou 
retirada estratégica). Comumente, é um estilo usado quando o problema é trivial, ou quando 
não há chance de ganhar ou requer tempo para obter informações ou um desacordo pode ser 
oneroso ou perigoso. A pessoa evitante é indiferente aos interesses de qualquer parte. Ela 
pode estar realmente se afastando do conflito ou contando com a sorte. Pode criar um conflito 
do tipo perder x perder.
c) Errada. Trata das questões relacionais, que não define a ideia de negociação integrativa, 
mas apenas considera com um dos seus aspectos.
d) Errada. Trata da negociação distributiva.
e) Errada. Mistura ideias iniciais de negociação integrativa com aspectos da abordagem de 
negociação distributiva.
Letra b.
009. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRF/5ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) Suponha que 
em uma determinada equipe de trabalho tenha se instalado um conflito em face da necessidade 
de cortes no orçamento e consequente necessidade de redimensionamento de projeto e cargos 
dos seus integrantes. Nesse cenário, surgiu uma divisão entre dois grupos, cada qual preconi-
zando uma solução diferente para o atingimento dos fins colimados. O gerente da equipe, para 
administrar o conflito instalado, pode lançar mão de uma negociação distributiva, que significa
a) decidir de acordo com a vontade da maioria, sem intervenção ou indução do gerente no 
processo decisório.
b) uma solução denominada “ganha-ganha”, em que cada grupo cede um pouco e chega-se à 
uma alternativa intermediária.
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c) dividir o ônus da decisão entre todos os envolvidos, que passam a se responsabilizar pelos 
resultados obtidos.
d) delegar a decisão a um terceiro externo à organização, que pode ser um mediador ou 
um árbitro.
e) que haverá um lado vencedor e um lado perdedor, eis que não há possibilidade de expansão 
dos recursos disputados.
A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de re-
sultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte. O foco das partes 
é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta “abocanhar” a maior fatia possível. Fácil perceber 
que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva. Algumas táticas comuns dessa 
abordagem incluem:
• tentar ganhar vantagem;
• ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
• usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
• fazer ameaças e dar ultimatos;
• forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que 
eles; não discutir o problema de igual para igual.
As letras B e C dizem respeito à abordagem integrativa.
As letras A e D não se referem a nenhuma das duas abordagens.
Letra e.
010. (FCC/ANALISTA TÉCNICO/SP PARCERIAS/2018) O gerenciamento de conflitos no âm-
bito das organizações desafia as habilidades dos gestores, que podem valer-se de diferentes 
abordagens descritas pela literatura, buscando a melhor solução possível na situação que se 
apresente. Nesse contexto, a diferença básica entre a adoção de uma negociação integrativa e 
aquela denominada distributiva consiste no fato de que a
a) distributiva busca o apaziguamento do conflito, com uma solução consensual e democráti-
ca, enquanto a integrativa foca na racionalidade da solução do ponto de vista da organização.
b) integrativa atua nas condições precedentes à instalação do conflito, enquanto a distributiva 
atua no conflito já instalado, buscando mitigá-lo.
c) integrativa pressupõe uma convergência, adotando uma solução “ganha-ganha”, enquanto 
na distributiva, pela limitação dos recursos disputados, haverá um lado perdedor.
d) integrativa considera o conflito negativo e, portanto, trabalha para evitá-lo, enquanto a distri-
butiva o considera necessário e saudável como forma de aumentara eficiência da organização.
e) integrativa aponta soluções a partir de um processo interno na organização, enquanto a dis-
tributiva pressupõe a participação de uma terceira parte, utilizando mediação ou arbitragem.
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Em suma, o que temos é o seguinte:
• NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA: nesse tipo de negociação, um lado ganha às custas do 
outro. Na negociação distributiva, tudo o que importa é conseguir obter mais vantagem.
• NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA: é aquela negociação em que as partes cooperam entre 
si para obter o máximo possível de benefícios, aliando seus interesses em um acordo.
Letra c.
011. (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO/CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL/AD-
MINISTRADOR/2018) Suponha que tenha se instaurado conflito entre 2 grupos integrantes 
de uma organização pública, resultado da redução de recursos orçamentários a ela desti-
nados e da correspondente necessidade de efetuar cortes de despesas. Considere que a 
estratégia adotada para gerenciamento do referido conflito tenha sido uma negociação dis-
tributiva, o que significa que
a) se trata de uma negociação do tipo “ganha-ganha”, em que é viável achar uma solução que 
contemple todas as partes envolvidas.
b) a solução adotada implicará um lado “vencedor” e um lado “perdedor”, dada a limitação 
de recursos.
c) o conflito será evitado a partir da participação de um terceiro não integrante da organização.
d) haverá um enfrentamento indireto do conflito, com técnicas de redução das diferenças entre 
os grupos envolvidos.
e) serão adotadas soluções disponíveis no acervo da organização para situações similares, 
que podem ser do tipo “ganha- -ganha” ou “perde-ganha”.
• NEGOCIAÇÃO OU BARGANHA DISTRIBUTIVA: temos uma quantidade fixa de recursos 
a serem divididos; logo, um ganha e o outro perde.
• NEGOCIAÇÃO OU BARGANHA INTEGRATIVA: temos uma quantidade variável de recur-
sos a serem divididos; a ideia, portanto, é de que os dois lados ganham.
Letra b.
012. (FCC/AGENTE DE FOMENTO EXTERNO/AFAP/ADMINISTRAÇÃO/2019) Considere 
que duas áreas da Agência de Fomento do Amapá (AFAP) estejam disputando uma fatia maior 
do orçamento da entidade, cada qual sustentando que os projetos por elas desenvolvidos se-
riam mais relevantes. O gestor responsável pelo gerenciamento do conflito que se instalou 
nesse cenário adotou uma negociação distributiva, o que nos permite concluir que
a) será adotada uma solução ganha-ganha, com distribuição equilibrada dos recursos 
disponíveis.
b) haverá um lado vencedor e um lado perdedor, em face da impossibilidade de expansão dos 
recursos disputados.
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c) haverá, necessariamente, o envolvimento de um mediador para a solução do conflito em 
face do impasse identificado.
d) os ganhos e as perdas serão proporcionalmente alocados a cada uma das partes conflita-
das, afastando o efeito perde-ganha.
e) ocorrerá a opção pela desativação ou desescalonização do conflito, dada a impossibilidade 
material de sua resolução.
A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de re-
sultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte. O foco das partes 
é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta “abocanhar” a maior fatia possível. Fácil perceber 
que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva.
Letra b.
8. valor de reserva e anCoragem
Numa negociação, você precisa determinar uma condição inicial a ofertar (ancoragem) e 
uma proposta mínima aceitável (valor de reserva).
O valor de reserva do comprador é o valor mais elevado que ele está disposto a pagar. 
Consequentemente, o valor de reserva do vendedor é o valor mais reduzido pelo qual ele está 
disposto a vender.
Em suma, significa dizer que se a sua condição mínima aceitável estiver dentro dos valores 
mínimos aceitos pelo outro negociador, então teremos um acordo.
Então, fique ligado(a):
• MAANA: é a melhor alternativa à negociação. Também pode ser conhecida como 
MAPUANA.
• ZOPA ou ZAP: é a zona de possível acordo, representando a faixa na qual um acordo 
pode acontecer.
• Preço de reserva: é o ponto mínimo favorável que uma parte aceita negociar um acordo.
Vamos ver um exemplo?
EXEMPLO
Imagine que você é um bancário e esteja negociando com um cliente. A sua tabela de seguros 
se inicia em R$ 100,00, sendo que você pode chegar a um preço mínimo de R$ 85,00. O cliente 
virá para a negociação tentando fechar a compra do seguro em R$ 75,00, mas aceitará pagar 
até R$ 90,00. Dessa forma, a ZAP desta negociação é entre R$ 85,00 e R$ 90,00.
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A outra parte dificilmente irá lhe informar claramente qual é a sua proposta final; então, 
você precisa descobrir esta informação por meio de perguntas abertas e fechadas, sempre 
ouvindo ativamente.
013. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALI-
DADE”/2017) O gerente de uma empresa foi informado de que um dos melhores funcionários 
de sua equipe, Pedro, foi sondado com uma proposta de emprego em uma concorrente.
O gerente está considerando apresentar uma proposta de aumento salarial a Pedro para que 
ele permaneça na equipe. Para estruturar adequadamente a negociação, é preciso que o geren-
te estabeleça alguns parâmetros básicos, tais como:
a) as oportunidade de criação de valor e o preço máximo;
b) a equidade da posição e o preço de resistência;
c) a tática da negociação e a zona de acordo possível;
d) a ancoragem e a contra-ancoragem;
e) a melhor alternativa à negociação do acordo e o preço de reserva.
A questão trata de dois conceitos essenciais para o tema negociação: MAANA (Melhor Alter-
nativa À Negociação de um Acordo) e valor ou preço de reserva. No caso da questão, seria um 
valor mínimo e um valor máximo para a proposta do aumento salarial.
A MAANA é a melhor alternativa à negociação de um acordo e se trata-se do curso de ação de 
nossa preferência caso não se chegue a um consenso. Conhecer a MAANA significa saber o 
que faremos ou o que acontecerá se não houver acordo. Nunca entre numa negociação sem 
saber qual é a sua MAANA.
O preço de reserva é o menor ponto favorável em que alguém aceita um acordo. Ou seja, o 
preço ou valor de reserva é aquele em que um negociador racional desiste.
Usando nosso exemplo, o preço mínimo do bancário em relação ao seguro que ele quer vender 
é de R$ 85,00. Menos que esse valor, ele desiste!
Dessa forma, a ZAP desta negociação é entre R$ 85,00 e R$ 90,00.
Letra e.
014. (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO/MPE RJ/ADMINISTRATIVA/2019) O ge-
rente de uma organização foi informado de que uma das melhores funcionárias de sua equipe, 
Maria, recebeu uma proposta de emprego em uma concorrente. Maria recebe R$8.000,00/mês 
na empresa. O gerente está considerando negociar com Maria um aumento salarial, para que 
ela permaneça na equipe. Mas, tendo em vista as limitações de orçamento,o gerente não pode 
propor um salário maior do que R$9.500,00/mês.
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Na situação descrita, é correto afirmar que:
a) o preço de reserva de Maria é R$9.500,00;
b) a melhor alternativa à negociação do acordo é que Maria aceite o aumento de salário;
c) a MAANA é de R$1.500,00;
d) o preço de reserva do gerente é R$9.500,00;
e) a zona de acordo possível é de R$1.500,00.
Vamos analisar cada alternativa?
O gerente de uma organização foi informado de que uma das melhores funcionárias de sua equi-
pe, Maria, recebeu uma proposta de emprego em uma concorrente. Maria recebe R$8.000,00/
mês na empresa. O gerente está considerando negociar com Maria um aumento salarial, para 
que ela permaneça na equipe. Mas, tendo em vista as limitações de orçamento, o gerente não 
pode propor um salário maior do que R$9.500,00/mês.
Na situação descrita, é correto afirmar que:
a) Errada. O preço de reserva é aquele considerado o ponto menos favorável para uma deter-
minada parte. No caso citado, o preço de reserva de R$ 9.500,00 é do gerente, e não da Maria, 
já que representa o orçamento máximo do gerente. O preço de reserva de Maria não pode ser 
determinado pelo que foi dito na questão. Ele poderia ser os R$ 8.000 que ela já recebe, ou até 
mesmo o valor que a outra organização está disposta a pagar.
b) Errada. Como já afirmamos, não temos como saber! E se Maria já possui o desejo de sair da 
empresa atual? Aí não há aumento que segure ela, não é verdade?
c) Errada. Não podemos determinar a MAANA sem saber quais as condições apresentadas 
pela outra empresa concorrente. A MAANA tem que ser, no mínimo, tão vantajosa quanto a 
proposta apresentada pela outra concorrente.
d) Certa. Como já vimos, essa é, teoricamente, a situação mais desfavorável para o gerente, na 
qual ele teria que ceder totalmente, de acordo com o orçamento máximo disponível, queiman-
do todas as “gordurinhas”.
e) Errada. A zona de acordo possível é a faixa onde um acordo é capaz de satisfazer ambas 
as partes. Sabemos apenas que o gerente pode negociar um valor entre R$ 8.000,00 e R$ 
9.500,00. Entretanto, não sabemos qual o ponto de partida de negociação de Maria.
Letra d.
015. (FGV/ANALISTA/TJ SC/ADMINISTRATIVO/2018) O diretor de uma organização está 
considerando transferir a sede para o centro da cidade. A intenção é estar situado em um local 
de acesso mais fácil para seus clientes e funcionários. A organização paga aluguel de R$50,00 
por metro quadrado no local atual e o presidente está disposto a pagar até R$65,00 reais por 
metro quadrado no centro da cidade. Ao fim de uma rodada de negociações com o proprietário 
do imóvel do centro, este declara que não aceitará menos de R$70,00 por metro quadrado, o 
que faz o presidente desistir do aluguel e manter a organização no imóvel atual.
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Com base na situação descrita, é correto concluir que:
a) a zona de acordo possível era de R$5,00 por metro quadrado;
b) o preço de reserva do presidente era R$50,00 por metro quadrado;
c) o preço de reserva do proprietário do imóvel era de R$70,00 por metro quadrado;
d) o preço de reserva e a MAANA do presidente eram o aluguel atual, de R$50,00 por me-
tro quadrado;
e) a melhor alternativa à negociação do acordo (MAANA) do presidente era alugar o novo local 
por R$65,00 o metro quadrado.
• MAANA significa (Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo). Antes de entrarmos 
em qualquer processo de negociação é fundamental conhecermos a “MAANA”, já que é 
por meio dela que teremos a noção se determinado acordo é vantajoso ou simplesmen-
te não vale a pena.
• O preço ou valor de reserva, também chamado de base, é o ponto menos favorável em 
que alguém aceita um acordo. Ou seja, é o limite máximo possível que o comprador está 
disposto a pagar ou o menor preço que o vendedor está disposto a aceitar.
• A ZAP (Zona de Possível Acordo) é o ponto de acordo, de consenso, que satisfaz ambas 
as partes.
Devemos considerar que a MAANA do presidente é não alugar o novo local por R$ 65,00 o me-
tro quadrado, haja vista que ele já paga R$ 50,00. Então, seria mais vantajoso pagar menos que 
R$ 65,00 (seu limite máximo).
O preço de reserva do presidente é R$ 65,00 (máximo que ele está disposto a pagar) e o 
preço de reserva do proprietário é de R$ 70,00 por metro quadrado (mínimo que ele está 
disposto a receber).
Agora, já podemos analisar as alternativas:
a) Errado. A zona de acordo possível é uma faixa entre os preços de reserva do presidente e do 
proprietário ($65,00 e R$70,00, respectivamente). O negócio não foi “fechado” justamente por 
não entrarem em um acordo dentro da Zona de Acordo Possível (ZAP).
b) Errado. Como vimos, o preço de reserva do presidente era R$ 65,00.
c) Certo. Como vimos, o preço de reserva do presidente é R$ 65,00 (máximo que ele está dis-
posto a pagar) e o preço de reserva do proprietário é de R$ 70,00 por metro quadrado (mínimo 
que ele está disposto a receber).
d) Errado. O preço de reserva do presidente é de R$ 65,00 e a MAANA é abaixo de R$ 65,00.
e) Errado. Essa não é a melhor alternativa, mas sim o preço de reserva (máximo aceitável).
Letra c.
016. (IADES/ANALISTA TÉCNICO/FUNPRESP/PATRIMÔNIO E LOGÍSTICA/2014) Um nego-
ciador preparado deve ter mapeado o melhor cenário para o próprio interesse, como ferramen-
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ta definidora da hora de se retirar da negociação. Com base nessas informação, assinale a 
alternativa que indica a sigla para esse melhor cenário, que permite um acordo positivo.
a) ISO.
b) BCG.
c) 5S.
d) BATNA ou MAANA.
e) SWOT ou FOFA.
Como vimos, qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no conheci-
mento da BATNA – Best Alternative to a Negotiation Agreement ou MAANA – Melhor Alterna-
tiva A um Acordo Negociado.
A BATNA ou a MAANA corresponde à alternativa que será adotada caso não se alcance um 
acordo na negociação. Esta alternativa é definida antes do início de qualquer negociação para 
permitir ao negociador uma posição vantajosa em relação à outra parte, na medida em que 
ele conhece e dispõe de uma referência, tanto para avaliação das propostas decorrentes do 
processo como para poder dizer não a uma proposta desfavorável.
a) a sigla ISO denomina a International Organization for Standardization, ou seja, Organização 
Internacional de Padronização. Em outras palavras, é um meio de promover a normalização 
de produtos e serviços, utilizando determinadas normas para que a qualidade seja melhorada.
b) a Matriz BCG tem esse nome porque foi criada pelo Boston Consulting Group, também na 
década de 1970. Ela tem a função gerenciar o portfólio de produtos e indicar a melhor estraté-
gia de investimentos.
c) o termo 5S é o acrônimo de 5 palavras japonesas que são conhecidas como sensos. Senso 
vem do latim “sensu” que significa discernimento, ato de raciocinar, atenção. Dessa forma, 
parao 5S, senso é a capacidade de discernir e manter a atenção sobre determinados pontos 
dentro da organização.
e) o nome é um acrônimo para Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. Também co-
nhecida como análise FOFA ou análise FFOA, a matriz deriva da análise SWOT (Strenghts, We-
aknesses, Opportunities e Threats).
Letra d.
017. (QUADRIX/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO/CREF 8/2018) No que se re-
fere à supervisão, à comunicação, à negociação, aos níveis e às habilidades das equipes, à 
autoridade, à delegação e à descentralização, julgue o item subsequente.
Em uma negociação, a melhor alternativa para um acordo negociado (MAANA) representa a 
situação-limite para a realização de um acordo, ou seja, só é viável negociar se, no mínimo, for 
possível atingir essa situação no acordo.
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MAANA quer dizer “Melhor Alternativa A um Acordo Negociado”. A MAANA seria o melhor 
acordo que se pode ter considerando o que o vendedor pode oferecer. O vendedor deve pensar 
em qual seria a melhor venda que poderia fazer para aquele cliente específico em termos de 
preço, forma de pagamento, garantia, etc.
Certo.
9. Criação de valor Ótimo (Ótimo de Pareto)
De forma simples e direta, o Ótimo de Pareto representa o ponto no qual para se favorecer 
um dos elementos do sistema, obrigatoriamente deve-se prejudicar outro.
Vamos ver um exemplo?
EXEMPLO
Você, pai ou mãe, tem R$ 120,00 para distribuir livremente entre os seus 3 filhos. Então, você 
repassa R$ 60,00 ao mais velho, R$ 40,00 ao do meio e, por fim, R$ 20,00 ao caçula. Pronto! 
Você alocou todos os seus recursos, garantindo que todos eles recebessem parte do valor e 
fossem beneficiados.
A partir desse ponto, para que um dos filhos tenha mais dinheiro, é necessário que você retire 
parte dos ganhos de outro. Sob a perspectiva do Ótimo de Pareto, em sua distribuição inicial já 
se atingiu o que se conhece como ponto de equilíbrio (ou equilíbrio de Pareto).
Ou seja, todos os recursos estão perfeitamente alocados e, daqui em diante, mudanças impor-
tam de forma obrigatória em dano, para ao menos, um dos indivíduos.
Ainda que a distribuição não tenha sido “justa” para todos os filhos, assim que todo o capital 
foi alocado, o estado descrito como ótimo (mais eficiente) foi alcançado.
Perceba que você, como pai ou mãe, pode ter se baseado nas necessidades de cada um deles 
para distribuir as quantias da melhor forma possível. Independentemente do critério utilizado, 
retirar R$ 20,00 do primogênito para dar ao caçula garantiria que todos tivessem montantes 
iguais, mas essa transação, onde um perde para outro ganhar, desequilibra o Ótimo de Pareto.
018. (CEPERJ/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/
SEPLAG RJ/2013) Os mercados competitivos geram alocação de recursos. Sabe-se que é 
impossível promover uma realocação de tal maneira que um indivíduo aumente o seu grau de 
satisfação, sem que se estabeleça, ao mesmo tempo, uma piora na situação de outro indiví-
duo. Esta situação é conhecida como:
a) falhas de mercado
b) política fiscal do governo
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c) condição para o bem-estar social
d) ótimo de Pareto
e) teoria keynesiana
Diz-se que uma alocação atinge o Ótimo de Pareto quando não é possível aumentar a utilidade 
de um indivíduo sem que haja uma queda na utilidade de outro.
Ou seja, o Ótimo de Pareto representa uma alocação de mercadorias economicamente eficien-
te entre dois ou mais indivíduos.
Letra d.
019. (CEPERJ/ANALISTA EM FINANÇAS PÚBLICAS/SEFAZ RJ/2011) De acordo com a te-
oria do bem-estar social (welfare economics), a alocação de recursos que tem como princípio 
o fato de que “ninguém pode melhorar sua situação sem causar algum prejuízo a outros agen-
tes”, é denominado, na literatura, como:
a) bens públicos
b) falhas de mercado
c) ótimo de Pareto
d) princípio da demanda efetiva
e) externalidade
Uma alocação é Ótima de Pareto (ou Pareto Eficiente) se não há como realocar os recursos 
sem prejudicar nenhuma das partes envolvidas. Simples assim!
Letra c.
020. (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/CGM NI-
TERÓI/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) No equilíbrio de mercado que é ótimo de Pareto, 
pode-se concluir que
a) é possível melhorar o bem-estar de uma pessoa sem piorar o das demais.
b) há espaço para elevar a utilidade de todas as classes de renda.
c) a aplicação de um imposto piora o poder de compra dos consumidores.
d) qualquer alteração no equilíbrio leva a uma piora de, pelo menos, uma pessoa da sociedade.
e) para qualquer dotação inicial, esse equilíbrio será o de mercado competitivo.
Análise das alternativas.
a) Errada. Se essa possibilidade existir, então teremos justamente uma situação em que o equi-
líbrio não é ótimo de Pareto.
b) Errada. Se não há prejudicados no equilíbrio inicial, então este equilíbrio não é ótimo de Pareto.
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c) Errada. Isso nada tem a ver com a definição de Ótimo de Pareto.
d) Certa. Temos um equilíbrio de mercado que é ótimo de Pareto quando não é possível melho-
rar a situação de um indivíduo sem que a de pelo menos outro indivíduo piore.
e) Errada. Há vários equilíbrios que são ótimos de Pareto num mesmo mercado. Entre esses, 
está o de mercado competitivo. Quando o monopolista maximiza lucro, temos um equilíbrio 
ótimo de Pareto. No entanto, isso não é o equilíbrio de mercado competitivo, por exemplo.
Letra d.
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RESUMO
• Conflito: tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo sofre qualquer tipo de in-
terferência de uma outra parte.
• Tipos de conflitos
− Conflito de tarefa: está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas estipuladas 
para o trabalho.
− Conflito de relacionamento: envolve situações complexas, movidas por diferentes 
motivos e preocupações, sobre metas pessoais dos indivíduos, o relacionamento 
destes com outras pessoas e as metas de outras pessoas.
− Conflito de processo: está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.
− Conflito interorganizacional: acontece entre organizações.
− Conflito intergrupal: ocorre entre diferentes grupos, ou seja, entre dois ou mais grupos.
− Conflito intragrupal: ocorre dentro de um pequeno grupo de pessoas.
− Conflito interpessoal: ocorre entre os indivíduos.
− Conflito intrapessoal: ocorre dentro de um indivíduo.
− Conflito funcional (positivo): resulta em uma concorrência saudável, cultivando a ino-
vação e a criatividade entre os envolvidos.
− Conflito disfuncional (negativo): focalizaapenas as incompatibilidades ou as dispu-
tas individuais.
• Visões dos conflitos
− Visão tradicional: o conflito é ruim e precisa ser evitado.
− Visão das relações humanas: o conflito é uma consequência natural e inevitável, po-
dendo ter potencial para ser uma força positiva.
− Visão interacionista: o conflito pode ser uma força positiva, inclusive, em alguns ca-
sos, absolutamente necessário para o desempenho.
• Condições antecedentes do conflito
− Ambiguidade de papel: pessoas sentem que estão trabalhando para propósitos 
incompatíveis.
− Objetivos concorrentes: cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos di-
ferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver 
maneiras diferentes de pensar e agir.
− Recursos compartilhados: se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, 
outro grupo terá de perder ou abrir mãos de uma parcela dos seus.
− Interdependência de atividade ou dependência mútua: quando um grupo não pode 
realizar a sua tarefa ou alcançar seu objetivo a menos que outro grupo realize a sua 
ou alcance o seu.
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− Diferenciação de atividades: cada grupo passa a desempenhar atividades diferentes 
e desenvolve maneiras diferentes de pensar e agir.
− Problemas de comunicação: nem todos os grupos têm a mesma informação, o que 
faz com que cada grupo assuma uma posição baseada na sua versão da realidade ou 
das informações que tem.
− Diferenças na percepção: diferenças de pontos de vista podem originar conflitos por-
que as pessoas assumem diferentes juízos de valores.
• Níveis ou dimensões dos conflitos
− Conflito percebido, latente ou potencial (percepção): quando as partes percebem e 
compreendem que ele existe.
− Conflito experienciado, velado ou dissimulado (sensação): conflito que ocorre de for-
ma oculta, não manifestado externamente com clareza.
− Conflito manifestado ou aberto (ação): conflito que se manifesta sem dissimulação.
• Abordagens de administração de conflitos
− Abordagem estrutural: quando o conflito surge das percepções criadas pelas condi-
ções de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência.
 ◦ Tratamento:
 » Reduzir a diferenciação dos grupos.
 » Interferir nos recursos compartilhados.
 » Reduzir a interdependência.
− Abordagem de processo: procura reduzir conflitos por meio de uma intervenção no 
episódio do conflito.
o Tratamento:
 » Desativação ou desescalonização do conflito.
 » Reunião de confrontação entre as partes.
 » Colaboração.
− Abordagem mista: administração do conflito nos aspectos estruturais e processos.
o Tratamento:
 » Adoção de regras para resolução de conflitos.
 » Criação de papéis integradores.
• Estilos ou estratégias de administração de conflitos
− Evitação, abstenção, fuga ou retirada estratégica: assertividade (NÃO) e cooperação 
(NÃO). O negócio é “se fechar”. PERDER x PERDER.
− Acomodação, abrandamento, negociação, apaziguamento ou barganha: assertivida-
de (NÃO) e cooperação (SIM). O negócio é “ir levando”.
− Competição, dominação, intervenção de poder ou imposição: assertividade (SIM) e 
cooperação (NÃO). O negócio é “ganhar”. GANHAR x PERDER.
− Compromisso, acordo ou concessão mútua: misto de assertividade e de coopera-
ção. O negócio é “ter jogo de cintura”.
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− Colaboração ou confronto com o conflito: assertividade (SIM) e cooperação (SIM). 
O negócio é que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução encon-
trada. GANHAR x GANHAR.
• Abordagem distributiva: considera que todas as negociações envolvem a distribuição 
de resultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte.
• Abordagem integrativa: ocorre quando as partes tentam tirar algo mais da negociação. 
As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, havendo, dessa forma, o sufi-
ciente para que todos tenham o que desejam.
• MAANA: é a melhor alternativa à negociação. Também pode ser conhecida como 
MAPUANA.
• ZOPA ou ZAP: é a zona de possível acordo, representando a faixa na qual um acordo 
pode acontecer.
• Preço ou valor de reserva: é o ponto mínimo favorável que uma parte aceita negociar 
um acordo.
• Ótimo de Pareto: representa o ponto no qual para se favorecer um dos elementos do 
sistema, obrigatoriamente deve-se prejudicar outro.
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QUESTÕES DE CONCURSO
001. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Os membros do Depar-
tamento de Produção de uma companhia se opuseram às mudanças adotadas pelo Departamen-
to de Controle de Qualidade, porque os novos procedimentos reduzem a eficiência da produção.
Esse caso ocorrido nessa companhia ilustra um conflito
a) judicial
b) interpessoal
c) intergrupal
d) interorganizacional
e) sequencial
002. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Um representante de 
vendas de uma empresa fechou um contrato de 15 mil reais com um pequeno varejista. Ele 
envia o pedido para o Departamento de Crédito de sua empresa, mas o crédito não é aprovado 
devido ao histórico de mau pagador do cliente. No dia seguinte, o representante e o gerente 
de crédito se reúnem para discutir o problema. O representante não quer perder o negócio, o 
gerente, também não, mas eles têm medo de trabalhar com um cliente inadimplente. Eles exa-
minam suas posições abertamente e, depois de muita discussão, chegam a uma solução que 
favorece a ambos: o gerente de crédito aprova a venda, mas o varejista terá de oferecer uma 
garantia bancária que assegure o pagamento, caso o débito não seja saldado em 60 dias.
Essa negociação acima descrita é um exemplo de
a) suavização
b) concessão
c) não enfrentamento
d) barganha distributiva
e) barganha integrativa
003. (CESGRANRIO/CONTADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) A intensidade com que o ne-
gociador orienta suas ações para o relacionamento entre as pessoas e para as tarefas e seus 
resultados estabelece o modelo de posicionamento estratégico da negociação.
Nesse sentido, um dos modelos preconizados é denominado integração, que
a) consiste em ignorar o conflito, enterrá-lo, afastá-lo