ORGAN 2 - Organização

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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO
Organização
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Sumário
Organização .........................................................................................................................................................................3
1. Introdução ........................................................................................................................................................................3
2. Princípios Tradicionais da Organização .........................................................................................................3
3. Organograma .................................................................................................................................................................5
4. Características do Desenho Organizacional ...............................................................................................6
5. Estrutura Organizacional .................................................................................................................................... 10
5.1. Estrutura Linear .................................................................................................................................................... 10
5.2. Estrutura Funcional .............................................................................................................................................11
5.3. Estrutura Linha-Staff ..........................................................................................................................................11
5.4. Estrutura Matricial ..............................................................................................................................................12
5.5. Estrutura por Redes ............................................................................................................................................14
5.6. Estrutura Divisional ............................................................................................................................................14
6. Departamentalização .............................................................................................................................................15
6.1. Departamentalização por Funções ..............................................................................................................15
6.2. Departamentalização por Produto ou Serviço .....................................................................................17
6.3. Departamentalização por Clientela ...........................................................................................................18
6.4. Departamentalização por Processos .......................................................................................................19
6.5. Departamentalização por Projetos ...........................................................................................................20
6.6. Departamentalização Geográfica .............................................................................................................. 22
6.7. Departamentalização por Quantidade/Turno .....................................................................................23
6.8. Departamentalização Matricial................................................................................................................... 24
Resumo ...............................................................................................................................................................................25
Mapa Mental ....................................................................................................................................................................27
Questões de Concurso ............................................................................................................................................... 28
Gabarito ...............................................................................................................................................................................41
Gabarito Comentado ...................................................................................................................................................42
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ORGANIZAÇÃO
1. Introdução
As organizações precisam ter uma estrutura, ou seja, precisam estar formatadas em um de-
senho de como as suas partes estão interligadas. Imagine a sua casa: cozinha, sala, quartos, tudo 
no seu devido lugar e funcionando de maneira lógica. A mesma coisa acontece nas organizações.
Pois bem! Vamos tratar, agora, dos detalhes da nossa segunda função administrativa. O 
papel da função organização é, em suma, distribuir, alocar, arranjar, agrupar, reunir, dividir o 
trabalho e especializar, para que as atividades de toda a organização sejam executadas da 
melhor maneira possível1.
Veremos, também, ao longo da aula, que a função de organizar pode tanto se referir à 
organização como um todo (estrutura organizacional), como a cada unidade organizacional 
(departamentalização).
2. PrIncíPIos tradIcIonaIs da organIzação
• Princípio da especialização: a organização deve estar fundamentada na divisão do tra-
balho por especialização das pessoas ou órgãos em determinadas atividades. A espe-
cialização pode maximizar tanto a quantidade como a qualidade do trabalho executado.
• Princípio da definição funcional: o trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão 
e as relações de autoridade e responsabilidade são aspectos que devem ser claramente 
definidos por escrito. O importante é deixar claro a posição de cada pessoa ou órgão 
dentro da estrutura organizacional.
• Princípio da paridade da autoridade e responsabilidade: a autoridade é o poder de dar 
ordens e exigir obediência do subordinado e a responsabilidade é o dever de prestar 
contas ao superior. Deve haver uma correspondência entre o volume de autoridade e 
1 CHIAVENATO, I. Iniciação à administração geral. 3. ed. rev. e atual. Barueri: Manole, 2009.
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de responsabilidade atribuídos a cada pessoa ou órgão. Ou seja, cada responsabilidade 
deve corresponder uma autoridade que permita realizá-la e a cada autoridade deve cor-
responder uma responsabilidade equivalente.
• Princípio escalar: trata-se da linha de autoridade que vai desde o escalão mais alto até 
o mais baixo. Cada pessoa ou órgão deve saber exatamente a quem prestar contas e 
sobre quem possui autoridade.
• Princípio das funções de linha e de staff: as funções de linha são as atividades direta-
mente ligadas aos objetivos principais da empresa, enquanto as funções de staff são 
as atividades que não estão diretamente ligadas àqueles objetivos. Em suma, existem 
órgãos de linha que perseguem diretamente o alcance dos objetivos empresariais e ór-
gãos de staff que ajudam a alcançá-los.
001. (CEBRASPE-CESPE/ ADMINISTRADOR/SUFRAMA/2014) No que se refere a aspectos 
da estrutura organizacional, julgue o item subsequente.
De acordo com a cadeia de comando e a hierarquia de uma estrutura organizacional, um ge-
rente de produção tem autoridadesobre seu subordinado direto e responsabilidade para com 
seu diretor de produção.
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A cadeia de comando ou escalar significa que cada empregado deve se reportar a um só superior.
A hierarquia define a graduação das responsabilidades conforme os graus de autoridade. Da 
mesma forma e maneira proporcional, a responsabilidade ocorre tanto para baixo (com subor-
dinados), como para cima (chefias).
Certo.
3. organograma
O organograma é um gráfico que representa a estrutura da organização, composto de figu-
ras retangulares ou blocos que indicam cada órgão ou pessoa. Essas figuras são interligadas 
por linhas verticais (indicando autoridade e responsabilidade correspondente) ou horizontais 
(indicando relações colaterais).
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002. (CEBRASPE-CESPE/ADMINISTRADOR/IFF/2018) Em um organograma, várias caixas 
verticalmente interligadas refletem características de uma organização que:
a) é tipicamente horizontalizada, como na departamentalização funcional.
b) possui vários níveis hierárquicos sob uma mesma cadeia de comando.
c) dissemina seus níveis hierárquicos entre várias cadeias de comando.
d) tenha sido estabelecida de acordo com os estados brasileiros em que atua.
e) tenha sido definida de acordo com os produtos por ela ofertados ao mercado.
Várias caixas verticalmente interligadas representam uma estrutura de chefia.
Sobre a letra a, o correto é “tipicamente verticalizada”. Sobre a letra c, o correto é apenas uma 
cadeia de comando. Sobre a letra d, a definição seria de um organograma da departamentali-
zação geográfica. Sobre a letra e, trata-se de um organograma no contexto da departamenta-
lização por produtos.
Letra b.
4. característIcas do desenho organIzacIonal
Existem algumas questões básicas no planejamento das estruturas organizacionais: (1) di-
ferenciação, (2) especialização do trabalho, (3) cadeia de comando, (4) amplitude de controle, 
(5) centralização e descentralização e (6) formalização.
A dimensão diferenciação se refere à divisão do trabalho organizacional em departamen-
tos ou subsistemas ou em camadas de níveis hierárquicos. A diferenciação pode ser:
• Horizontal: em departamentos ou divisões, pela departamentalização.
• Vertical: em níveis hierárquicos, pela criação de escalões de autoridade.
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003. (CEBRASPE-CESPE/ASSISTENTE DE PROCURADORIA/PGE-PE/2019) A respeito de 
estruturas organizacionais contemporâneas, julgue o item seguinte.
Estruturas organizacionais horizontalizadas são caracterizadas pela existência de vários níveis 
hierárquicos na organização.
Estruturas com vários níveis hierárquicos são estruturas verticalizadas. As estruturas horizon-
tais possuem poucos níveis hierárquicos.
Errado.
A dimensão especialização no trabalho verifica até que ponto as atividades podem ser 
subdivididas em tarefas separadas.
A dimensão cadeia de comando identifica quem deve responder a quem.
A dimensão amplitude de controle considera quantas pessoas cada administrador pode 
dirigir com eficiência e eficácia.
004. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRE-
SAS/METRÔ-SP/2019) A estrutura organizacional de uma empresa define como as tarefas são 
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formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. São seis os elementos básicos a serem 
focados pelos administradores quando projetam a estrutura das organizações: a especialização 
do trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle, a centraliza-
ção e descentralização e, por fim, a formalização. A amplitude de controle:
a) é a base segundo a qual as tarefas são agrupadas.
b) determina o número de funcionários que um administrador consegue dirigir com eficiência 
e eficácia.
c) descreve o grau em que as funções na organização são subdivididas em tarefas separadas.
d) é uma linha de autoridade no topo da organização, determinando a quem os gerentes e di-
retores se reportam.
e) refere-se ao grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da 
organização.
Amplitude de controle ou administrativa significa o número de subordinados que um adminis-
trador pode supervisionar.
Sobre a letra a, trata-se da departamentalização. Sobre a letra c, trata-se da especialização ou 
divisão do trabalho. Sobre a letra d, trata-se da cadeia de comando. Sobre a letra e, trata-se da 
centralização e descentralização. Letra b.
A dimensão centralização e descentralização refere-se à localização e distribuição da autori-
dade para tomar decisões.
• A centralização é concentração do poder decisório na alta administração de uma 
organização.
• A descentralização significa o deslocamento da autoridade de tomar decisões para os 
níveis mais baixos da organização.
Chiavenato (2011)2 apresenta as vantagens e desvantagens da centralização da se-
guinte forma:
Vantagens da centralização Desvantagens da centralização
As decisões são tomadas por administradores 
que possuem uma visão global da empresa.
As decisões são tomadas por 
administradores que estão distanciados 
dos fatos e das circunstâncias.
Os tomadores de decisão situados no topo são 
geralmente mais bem treinados do que os que 
estão nos níveis mais baixos.
Os tomadores de decisão situados no 
topo raramente têm contato com as 
pessoas e situações envolvidas.
2 CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2011.
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Vantagens da centralização Desvantagens da centralização
As decisões são mais consistentes com os 
objetivos empresariais globais.
Administradores nos níveis inferiores 
estão distanciados dos objetivos globais.
Elimina esforços duplicados e reduz custos 
operacionais com a descentralização.
As linhas de comunicação mais 
distanciadas provocam demoras e maior 
custo operacional.
Certas funções – como compras – promovem 
maior especialização e aumento de habilidades.
Pelo envolvimento de muitas pessoas, 
cresce a possibilidade de distorções e 
erros pessoais no processo.
Vantagens da descentralização Desvantagens da descentralização
As decisões são tomadas mais rapidamentepelos próprios executores da ação.
Pode ocorrer falta de informação e 
coordenação entre os departamentos 
envolvidos, gerando tendência ao 
desperdício de esforços e dificuldade de 
responsabilização.
Tomadores de decisão são os que tem mais 
informações sobre a situação.
Maior custo pela exigência de 
melhor seleção e treinamento dos 
administradores médios.
Maior participação no processo decisorial 
promove motivação e moral elevado entre os 
administradores médios.
Riscos da subobjetivação: os 
administradores podem defender 
mais objetivos departamentais que os 
empresariais.
Proporciona excelente treinamento para os 
administradores médios.
As políticas podem variar por 
departamento.
005. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO/TJ-PA/2020) Assinale 
a opção que apresenta o arranjo organizacional que tem como vantagem o fato de as decisões 
serem tomadas mais rapidamente pelos próprios executores.
a) diferenciação.
b) formalização.
c) integração.
d) centralização.
e) descentralização.
Na descentralização, as decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
Letra d.
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A dimensão formalização se refere à existência de regras e regulamentos para prescrever 
como as tarefas serão executadas.
5. estrutura organIzacIonal
A estrutura organizacional significa a disposição ou arranjo dos órgãos ou cargos que com-
põem uma entidade. Assim, a estrutura organizacional constitui a maneira pela qual os órgãos 
e cargos estão distribuídos nos diversos níveis hierárquicos (cadeia escalar) e nos diversos 
departamentos da empresa (departamentalização).
ÓRGÃOS CARGOS
Diretoria Diretores
Departamento Gerentes de departamento
Seção Chefes
Setor Encarregados
5.1. estrutura lInear
A estrutura linear é chamada assim por causa das linhas únicas de autoridade e responsa-
bilidade entre cada superior e subordinados. Como as linhas de comunicação são rigidamente 
estabelecidas, o princípio da hierarquia e o princípio escalar são seguidos à risca.
O organograma da estrutura linear possui uma configuração parecida com a de uma pirâ-
mide, tendo na cúpula a centralização de todas as decisões. Assim, é uma estrutura organiza-
cional que impede a especialização dos órgãos e das pessoas.
006. (CEBRASPE-CESPE/PROFESSOR DE ENSINO BÁSICO, TÉCNICO E TECNOLÓGICO/
ADMINISTRAÇÃO/IFF/2018) A estrutura organizacional linear caracteriza-se por:
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a) contar com especialistas em seu quadro de pessoal para de algum modo aconselhar ou dar 
apoio para contribuir com o alcance da eficácia e da eficiência da organização.
b) contar com um grupo de pessoas, permanente ou temporário, formalmente indicado para 
examinar ou decidir certos assuntos.
c) possuir ligações verticais diretas entre os diferentes níveis da cadeia de comando, com uma 
estrutura clara de autoridade.
d) possuir controle rígido das operações, com uma quantidade limitada de autoridade delega-
da dentro da organização.
e) possuir os meios para esclarecer e comunicar a autoridade e a responsabilidade final, com 
uma quantidade significativa de delegação de autoridade aos níveis mais baixos.
Na estrutura linear temos linhas únicas de autoridade e responsabilidade entre cada superior 
e subordinados.
As letras a e b se referem à estrutura linha-staff. As letras d e e erram ao informar da possibili-
dade de delegação de autoridade na estrutura linear.
Letra c.
5.2. estrutura FuncIonal
A estrutura funcional está baseada na especialização. Por isso, cada subordinado respon-
de a diversos superiores, cada um especializado em uma determinada área.
5.3. estrutura lInha-staFF
A estrutura linha-staff apresenta órgãos de linha e órgãos de staff, possuindo característi-
cas da estrutura linear e da estrutura funcional convivendo entre si.
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007. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLOGIA/TRT 3ª REGIÃO/2009) 
O tipo de organização linha – “staff” é o resultado da combinação dos tipos de organização:
a) formal e ocasional.
b) linear e funcional.
c) clássica e neoclássica.
d) autoritária e paternalista.
e) multiprofissional e de governança corporativa.
A estrutura linha staff combina os tipos de estruturas organizacionais linear e funcional dife-
renciando-se destas pela existência de órgãos de staff junto aos gerentes de linha.
Letra b.
5.4. estrutura matrIcIal
A estrutura matricial, também chamada de matriz ou estrutura em grade, é uma combi-
nação da departamentalização por função e de departamentalização por produto. Assim, na 
estrutura matricial, as funções oferecem os recursos necessários, enquanto os produtos ofe-
recem os resultados da organização.
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008. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREFEITURA DE 
RECIFE/2019) Considere que uma determinada organização tenha adotado, como modelo 
de estrutura organizacional, uma estrutura matricial. Isso significa que, entre outras caracte-
rísticas, tal organização:
a) é descentralizada no que concerne à atuação operacional, com presença de filiais ou sucur-
sais, porém centraliza sua apuração de resultados na unidade matriz.
b) possui centros de resultados ou órgãos vinculados a projetos, com duração limitada à dura-
ção de tais projetos, e outros órgãos de apoio, estes últimos de natureza permanente.
c) é departamentalizada pelo critério geográfico, com centros de custo vinculados ao perfil da 
clientela correspondente e, portanto, de natureza mutável.
d) é departamentalizada pelo critério de produção, com subdivisão em área fim e área meio, 
estas últimas de natureza não permanente.
e) é fortemente centralizada, ao contrário do modelo divisional, não comportando departamen-
talização ou instituição de centros de custos com autonomia para apuração de resultados.
A estrutura matricial é uma estrutura de organização na qual existem dois tipos de órgãos: os 
órgãos principais de trabalho, que tem vida limitada a duração do projeto e os órgãos de apoio 
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funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados, 
atuando principalmentena qualidade de prestadores de serviço.3
Sobre a letra A, a apuração de resultados não é centralizada na unidade matricial, pois cada 
unidade tem sua própria autonomia. Sobre a letra C, trata-se da estrutura geográfica. Sobre 
as letras D e E, não temos uma definição inteiramente correta sobre nenhuma estrutura, 
muito menos a matricial.
Letra b.
5.5. estrutura Por redes
A estrutura por redes permite que várias empresas ou departamentos distantes fisicamen-
te entre si possam trabalhar em conjunto e de maneira integrada e articulada.
5.6. estrutura dIvIsIonal
A estrutura divisional proporciona a diversificação de produtos, tecnologias e mercados, 
visando à eficácia, e não exatamente à eficiência. Assim, todos os recursos e tarefas neces-
sários à produção são alocados em unidades ou divisões, de acordo com o foco principal, que 
podem ser, por exemplo, produtos, mercados ou clientes.
Essa estrutura cria unidades que operam com relativa autonomia, inclusive no que diz res-
peito à apuração de lucros ou prejuízos, denominadas centro de resultados. Em suma, descen-
tralizam-se as operações, mas são mantidos centralizados o controle e a coordenação.
EXEMPLO
São exemplos dessa estrutura a departamentalização por produtos ou serviços, a departa-
mentalização por região geográfica, a departamentalização por processo ou projeto e, ainda, a 
departamentalização por clientes.
3 LACOMBE, F. J.; HEILBORN, G. L. J. Administração - Princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2008.
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009. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/ADMINISTRAÇÃO/MPC TCE-PA/2019) 
Um órgão público necessita atender seus clientes de maneira que os departamentos possam 
prestar informações e se responsabilizar pela execução integral dos serviços prestados, me-
diados por um sistema de gestão eficaz.
Nessa situação, a modalidade de desenho departamental que atende a essa necessidade é a:
a) funcional.
b) em rede.
c) híbrida.
d) divisional.
e) matricial.
Na estrutura divisional, temos divisões que funcionam como pequenas empresas, dotadas de 
autonomia. Essas divisões são conectadas a uma organização central, que planeja, direciona 
e controla a longo prazo.
Letra d.
6. dePartamentalIzação
A departamentalização refere-se à estrutura organizacional do nível tático ou departamen-
tal da empresa.
6.1. dePartamentalIzação Por Funções
A departamentalização por funções, também chamada de departamentalização funcional, 
baseia-se nas funções de cada departamento, como finanças, marketing, produção ou opera-
ções, recursos humanos etc. Procura agrupar órgãos e cargos por função para aproveitar a 
integração de conhecimento, habilidades e processos de trabalho em uma só unidade.
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VANTAGENS DESVANTAGENS
• Agrupa especialistas comuns em uma única 
chefia
• Garante plena utilização das habilidades 
técnicas das pessoas
• Permite economia de escala pela utilização 
integrada de pessoas e produção
• Orienta as pessoas para uma única e espe-
cífica atividade
• Indicada para condições de estabilidade
• Indicada para organizações com poucos 
produtos
• Reflete auto-orientação e introversão ad-
ministrativa
• Reduz a cooperação horizontal, pela dificul-
dade de comunicação interdepartamental
• Inadequada quando a tecnologia e ambien-
te são mutáveis
• Dificulta adaptação e flexibilidade a mu-
danças externas
• Faz com que pessoas focalizem subobjeti-
vos de suas especialidades, restringindo a 
visão geral da organização
• Tendência de se ter um pior cumprimento 
de prazos e orçamentos
• Responsabilidade parcial por problemas
• Maior centralização pode sobrecarregar a 
hierarquia
• Promove menos inovação
010. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO/TJ-PA/2020) Assinale 
a opção que indica o tipo de departamentalização que tem como vantagem a maior especiali-
zação das pessoas e como desvantagem a pouca interação interdepartamental.
a) departamentalização por processo.
b) departamentalização por clientela.
c) departamentalização funcional.
d) departamentalização de base territorial.
e) departamentalização por produto.
A departamentalização funcional se baseia no princípio da especialização ocupacional, garantin-
do plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Daí uma de suas principais vantagens.
Uma das desvantagens da departamentalização funcional é a pouca interação entre os depar-
tamentos, devido à própria ênfase nas especialidades.
Letra c.
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6.2. dePartamentalIzação Por Produto ou servIço
A departamentalização por produto ou serviço existe quando a organização quer enfatizar 
seus produtos e serviços, e não as suas funções internas. Procura reunir todas as atividades rela-
cionadas com seu produto ou serviço a fim de melhor coordenar as atividades requeridas para ele.
Enquanto a departamentalização por função focaliza a organização interna da empresa 
(em suas funções internas), a departamentalização do produto ou serviço põe o foco principal 
naquilo que a organização produz.
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VANTAGENS DESVANTAGENS
• Facilita o emprego de recursos, da tecnolo-
gia, das máquinas e dos equipamentos do 
conhecimento para cada grupo de produto 
ou serviço da organização
• Fixa a responsabilidade dos departamentos 
para um produto ou serviço
• Facilita a coordenação interdepartamental
• Facilita a inovação e a criatividade, que requer 
cooperação e comunicação de vários grupos 
para atender as demandas dos clientes
• Indicada para circunstâncias externas mutáveis
• Permite flexibilidade em relação às unida-
des de produção, sem interferir na estrutu-
ra organizacional
• É uma departamentalização temporária por 
produto
• Dispersa os especialistas em subgrupos 
orientados para diferentes produtos
• Contraindicada para circunstâncias exter-
nas estáveis
• Provoca problemas humanos de temores e 
ansiedades com a instabilidade
• Enfatiza a coordenação em detrimento da 
especialização
• Dificuldade em ver a organização como 
um todo, pois cada divisão defende o seu 
próprio produto e os seus próprios objeti-
vos divisionais
• Podem trazer elevados custos operacionais 
em situações que existe estabilidade ambien-
tal e em organizações com poucos produtos 
diferentes ou linhas reduzidas de produtos
011. (CEBRASPE-CESPE/ASSISTENTE DE PROCURADORIA/PGE-PE/2019) A respeito de 
estruturas organizacionais contemporâneas, julgue o item seguinte.
Quanto maior for a variedade de produtos ou serviços desenvolvidos poruma organização, 
maior será a heterogeneidade na estrutura dessa organização.
A heterogeneidade reflete a flexibilidade em relação às linhas e unidades de produção.
Certo.
6.3. dePartamentalIzação Por clIentela
A departamentalização por clientela coloca o foco nos clientes reais ou potenciais que a orga-
nização quer servir, constituindo-se, assim, na forma de departamentalização mais extrovertida.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto 
mais crítico da organização
• Quando o negócio depende de diferentes 
tipos de clientes
• Predispõe os executivos a pensar em satis-
fazer as necessidades dos clientes
• Permite concentrar competências sobre 
distintas necessidades dos clientes
• As demais atividades da organização – pro-
dução, finanças – tornam-se secundárias 
ou acessórias face à preocupação exclusiva 
com o cliente
• Os demais objetivos da organização – como 
lucratividade, produtividade, eficiência – po-
dem ser sacrificados em função da satisfação 
do cliente
012. (CEBRASPE-CESPE/ADMINISTRADOR/MJ/2013) No que se refere à estrutura, tipos de 
departamentalização e cultura organizacional, julgue o item a seguir.
A principal vantagem da departamentalização por cliente é o fato de direcionar a organização 
para as necessidades do cliente e não para produtos ou funções empresariais.
A departamentalização por clientes envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acor-
do com o tipo de cliente para quem o trabalho é executado. O trecho final destaca a diferença 
entre esse modelo de estrutura e os modelos de departamentalização por produtos e funcional.
Certo.
6.4. dePartamentalIzação Por Processos
A departamentalização por processos ou por processamento refere-se à maneira de agru-
par unidades pela sequência do processo produtivo ou operacional ou pelo arranjo físico e 
disposição dos equipamentos de produção.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Muito utilizada no nível operacional de áre-
as de produção ou de operações
• Garante plena utilização e vantagens eco-
nômicas do equipamento ou tecnologia
• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto 
de referência para o agrupamento
• Enfatiza o processo, facilitando o arranjo 
físico (layout)
• Permite ações de reengenharia dos processos 
e de enxugamento
• Inadequada quando a tecnologia e ambien-
te são mutáveis
• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou 
externas
• Centraliza demasiadamente a atenção no 
processo produtivo
013. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO II/PLANEJAMENTO E CONTROLE/
EMAP/2018) Com relação a aspectos diversos pertinentes à função administrativa orga-
nização, julgue o item subsequente.
Se o desenho da estrutura de uma organização apresenta sequencialmente as partes que com-
põem um produto final e cada parte é responsabilidade de uma unidade específica, então a orga-
nização em questão adotou como critério de departamentalização a estruturação por processo.
A estruturação por processo considera a alocação de pessoas de acordo com o fluxo de trabalho 
e a descentralização de responsabilidade, ampliando a eficiência ao longo do processo produtivo.
Certo.
6.5. dePartamentalIzação Por Projetos
A departamentalização por projetos é o agrupamento das atividades de acordo com os 
projetos planejados pela organização. Cada pessoa receberá funções de acordo com o projeto 
envolvido. Considerando que qualquer projeto deve ter começo, meio e fim, as atribuições exis-
tirão enquanto o projeto existir.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Agrupa equipes multifuncionais em projetos 
específicos de grande porte ou complexos
• Ideal para organizações cujos produtos en-
volvam concentração de recursos e tempo
• Ideal para estaleiros, obras de construção 
civil ou industrial, hidroelétricas
• Facilita o planejamento detalhado para a 
execução de produtos de grande porte
• Adapta a organização aos projetos que ela 
pretende construir
• Unidades e grupos são destacados e con-
centrados durante longo tempo
• É uma departamentalização temporária por 
produto
• O projeto tem vida planejada, é descontínuo
• Quando o projeto termina, a organização pode 
desligar pessoas ou paralisar equipamentos
• Produz ansiedade e angústia nas pessoas 
pela sua descontinuidade
014. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/ADMINISTRAÇÃO/MPE-CE/2020) No 
que se refere a abordagens da administração, a processo administrativo e ao Plano de Refor-
ma do Aparelho do Estado, julgue o item a seguir.
No século atual, o modelo de organização orientado para projetos é uma maneira de as orga-
nizações agregarem valor aos clientes por meio de atendimento especializado e criação de 
soluções inovadoras.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Um projeto é um esforço temporário, com início e término definidos, empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado único/exclusivo, conforme a necessidade de um cliente.
Certo.
6.6. dePartamentalIzação geográFIca
A departamentalização geográfica ou territorial é o agrupamento das atividades de acor-
do com o território, região ou área geográfica. É a estrutura necessária quando a organização 
estiver dispersa, possuindo filiais em diversas localidades ou países.
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Assegura o sucesso da organização pelo 
ajustamento às condições locais
• Fixa a responsabilidade de desempenho e 
lucro em cada local ou região
• Encoraja os executivos a pensar em termos 
de sucesso no território. Indicada para em-
presas de varejo, desde que certas funções 
(como, por exemplo, compras ou finanças) 
sejam centralizadas
• Indicada para condições de estabilidade
• Permite acompanhar variações locais e regionais
• Reduz a cooperação interdepartamental
• A preocupação estritamente territorial 
concentra-se mais nos aspectos mercado-
lógicos e de produção e quase não requer 
especialização
• Ocorre principalmente nas áreas de marketing 
e produção. Inadequada para a área financeira
• Deixa em segundo plano a coordenação, 
tanto dos aspectos de planejamento, exe-
cução ou controle da organização
015. (CEBRASPE-CESPE/ASSISTENTE DE PROCURADORIA/PGE-PE/2019) A respeito de estru-
turas organizacionais contemporâneas, julgue o item seguinte.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Caso uma organização, para estabelecer seus departamentos, deseje considerar a distribuição 
territorial de suas atividades, ela deverá observar as técnicas de departamentalização geográfica.
A departamentalização territorial é aquela que consiste na divisão para atendimento de distintas 
áreas geográficas.
Certo.
6.7. dePartamentalIzação Por QuantIdade/turno
Aplicada quando existem atividades em processos estrutu rados que podem ser alocados 
sob a responsabilidade de equipes igualmente quantificadas.
EXEMPLO
Um exemplo de departamentalização por quantidade está representado pela figura abaixo. A 
mesma figura pode representar também a departamenta lização por turno, se as três unidades 
de supervisão subordinadas a cada uma das três gerências atuarem em três turnos diferentes.
Toda e qualquer estrutura organizacional apresenta vantagens e desvan tagens associadas 
às suas características, que merecem atenção quando da sua adoção.
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Trabalhos similares, repetidos e contínuos.
• Existência de demanda elevada dos recur-
sos-principalmente máquinas e equipa-
mentos disponíveis.
• Existência de processos produtivos simples 
e padronizados.
• Não se quer pagar horas extras.
• Trabalhos de equipes especializadas são 
mais eficientes que os baseados em núme-
ro de pessoas.
• Não servem para níveis intermediários e 
mais elevados da empresa.
• Desmotivação de profissionais mais capaci-
tados e habilitados.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
6.8. dePartamentalIzação matrIcIal
Esse tipo de departamentalização promove a sobreposição de dois ou mais tipos de de-
partamentalização sobre a mesma pessoa. Essa sobreposição ocorre pela fusão da estrutura 
funcional com a estrutura de projetos (as organizações matriciais são uma combinação de 
características das organizações funcionais e de projetos).
A estrutura organizacional matricial é uma tentativa de maximizar os pontos fortes das formas de 
organização fun cional e por projeto. Os membros da equipe se reportam a dois chefes: o gerente de 
projetos e o gerente funcional. A comunicação ocorre dos membros da equipe para os dois chefes. 
Os membros da equipe fazem o trabalho do projeto, além do trabalho normal do departamento.
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Maior aprimoramento técnico da equipe de 
trabalho.
• Coordenação da equipe mais adequada e 
profissional.
• Maior especialização nas atividades.
• Uso adequado de recursos.
• Maior cumprimento de prazos.
• Melhor atendimento aos clientes.
• Dupla subordinação.
• Conflito de interesses e disputa de poder 
entre os chefes funcionais e os gerentes de 
projeto.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
RESUMO
• Organização: função administrativa que significa estruturar e integrar os recursos (físi-
cos, financeiros e humanos) e os órgãos incumbidos de sua administração, estabele-
cendo suas atribuições e as relações entre eles.
• Princípios tradicionais da organização
− Princípio da especialização: especialização das pessoas ou órgãos em determina-
das atividades.
− Princípio da definição funcional: deixar claro a posição de cada pessoa ou órgão den-
tro da estrutura organizacional.
− Princípio da paridade da autoridade e responsabilidade: correspondência entre o vo-
lume de autoridade e de responsabilidade atribuídos a cada pessoa ou órgão.
− Princípio escalar: cada pessoa ou órgão deve saber exatamente a quem prestar con-
tas e sobre quem possui autoridade.
− Princípio das funções de linha e de staff: existem órgãos de linha para o alcance dos 
objetivos e órgãos de staff que ajudam a alcançá-los.
• Estrutura organizacional: instrumento administrativo resultante da identificação, análi-
se, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das organizações, incluindo 
o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, contribuindo para o 
alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos organizacionais.
− Estrutura linear: linhas únicas de autoridade e responsabilidade entre cada superior e 
subordinados. Segue o princípio da hierarquia e o princípio escalar.
− Estrutura funcional: baseada na especialização. Cada subordinado responde a diver-
sos superiores, cada um especializado em uma determinada área.
− Estrutura linha-staff: apresenta órgãos de linha e órgãos de staff, possuindo caracte-
rísticas da estrutura linear e da estrutura funcional convivendo entre si.
− Estrutura matricial: combinação da departamentalização por função e de departa-
mentalização por produto. As funções oferecem os recursos necessários, enquanto 
os produtos oferecem os resultados da organização.
− Estrutura por redes: permite que várias empresas ou departamentos distantes fisi-
camente entre si possam trabalhar em conjunto e de maneira integrada e articulada.
− Estrutura divisional: diversifica produtos, tecnologias e mercados. Todos os recursos 
e tarefas necessários à produção são alocados em unidades ou divisões, de acordo 
com o foco principal.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Departamentalização: refere-se à estrutura organizacional do nível tático ou departa-
mental da empresa
− Departamentalização por funções: agrupa órgãos e cargos por especialidades para 
aproveitar a integração de conhecimento, habilidades e processos de trabalho em 
uma só unidade.
− Departamentalização por produto ou serviço: procura reunir todas as atividades rela-
cionadas com seu produto ou serviço a fim de melhor coordenar as atividades reque-
ridas para ele.
− Departamentalização por clientela: coloca o foco nos clientes reais ou potenciais que 
a organização quer servir.
− Departamentalização por processos: agrupa unidades pela sequência do processo 
produtivo ou pelo arranjo físico e disposição dos equipamentos de produção.
− Departamentalização por projetos: agrupa as atividades de acordo com os projetos 
planejados pela organização.
− Departamentalização geográfica: agrupa as atividades de acordo com o território, 
região ou área geográfica.
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MAPA MENTAL
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (VUNESP/ASSISTENTEDE RECURSOS HUMANOS /CM CAIEIRAS/2015) Conceito relati-
vo à forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. 
Trata-se de:
a) estilo organizacional.
b) cultura organizacional.
c) competências gerais da organização.
d) valores organizacionais.
e) estrutura organizacional.
002. (VUNESP/ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS/CM CAIEIRAS/2015) Uma organi-
zação em cujo interior as tarefas são compartilhadas, a hierarquia é flexível, a comunicação 
entre pessoas e áreas acontece face a face, e em que a tomada de decisão é descentralizada 
e informal, tem uma estrutura:
a) verticalizada.
b) regulamentada.
c) horizontalizada.
d) mecanicista.
e) hierárquica.
003. (IESES/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/TRE-MA/2015) “Organizar” é conside-
rada uma das funções basilares da administração de empresas. Sobre o tema, é correto afirmar:
a) A responsabilidade inerente a um cargo deve ser sempre maior do que a autoridade a ele 
conferido.
b) Amplitude de controle é o número de níveis hierárquicos que a autoridade de um dado cargo 
abrange na estrutura da empresa.
c) Chamamos de “organização informal” àquela empresa que não possui sua documentação 
registrada nos órgãos competentes.
d) Chamamos de especialização do trabalho a decomposição de uma tarefa complexa em 
componentes, de modo que os indivíduos sejam responsáveis por um conjunto de atividades 
limitado, e não pela tarefa como um todo.
004. (IESES/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/TRE-MA/2015) Em uma estrutura or-
ganizacional temos delineado como as atividades de uma organização estão ordenadas, bem 
como os papéis, as relações e os procedimentos organizacionais, de forma a possibilitar uma 
ação coordenada dos seus membros. Sobre a estrutura organizacional é INCORRETO afirmar:
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) Por se tratar de conceitos antagônicos, ao ascender na hierarquia de uma organização o 
administrador deverá escolher entre exercer a autoridade ou assumir a responsabilidade do 
respectivo cargo.
b) Quanto maior for a amplitude de controle, menor será o número de níveis hierárquicos e 
menor será o número de administradores dessa organização.
c) A excessiva formalização restringe a flexibilidade, a criatividade e a rapidez de resposta nas to-
madas de decisão, competências consideradas fundamentais para as organizações modernas.
d) Pode ser representada graficamente através do organograma, que mostra não só as fun-
ções, os departamentos e os cargos, mas também como eles se relacionam.
005. (FUNDEP/AUDITOR DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE MINAS GERAIS/2015) 
Segundo Chiavenato, em Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da 
moderna administração das organizações (2004, p. 67), “a estrutura organizacional constitui 
uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posições da organi-
zação e define quem se subordina a quem”.
Nesse contexto, analise as afirmativas sobre os tipos de estrutura organizacional e assinale 
com V as verdadeiras e com F as falsas.
(  )	� A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, à 
heterogeneidade.
(  )	� A organização linear apresenta como características básicas: autoridade linear, linhas 
informais de comunicação, descentralização das decisões e aspecto piramidal.
(  )	� A organização do tipo funcional proporciona o máximo de especialização nos diversos 
órgãos ou cargos da organização, porém, pode ocasionar a diluição e consequente per-
da de autoridade de comando.
(  )	� A organização formal apresenta cinco características básicas: divisão do trabalho, es-
pecialização, hierarquia, amplitude administrativa e racionalismo.
(  )	� A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver 
uma especialização horizontal (proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e 
uma especialização vertical (proporcionando maior número de órgãos especializados).
Assinale a sequência CORRETA.
a) F, V, V, F, F.
b) V, V, F, V, V.
c) F, V, F, F, V.
d) V, F, V, V, F.
e) F, F, V, V, F.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
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006. (SMA-RJ (ANTIGA FJG)/CONSULTOR LEGISLATIVO/CM-RJ/2015) Ao projetar uma es-
trutura organizacional, a dimensão vertical que os administradores devem observar e que se 
refere à quantidade de subordinados que um chefe pode supervisionar de forma eficaz e efi-
ciente, refere-se ao conceito de:
a) cadeia escalar.
b) alcance de controle.
c) princípio do controle.
d) unidade de comando.
007. (SMA-RJ (ANTIGA FJG)/CONSULTOR LEGISLATIVO/CM-RJ/2015) O princípio de Urwi-
ck que decorre da distribuição de autoridade e responsabilidade e que salienta que cada super-
visor não pode ter mais que um certo número de subordinados, é o da:
a) cadeia escalar.
b) unidade de comando.
c) amplitude administrativa.
d) centralização da autoridade.
008. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR/HMDCC/2015) As 
sentenças abaixo discorrem sobre o processo de organização. Analise-as, atribua valores verdadei-
ro (V) ou falso (F) e assinale a alternativa que representa a sequência correta de cima para baixo:
(  )	� Organização é o processo de dispor os recursos em uma estrutura que facilite a realização 
dos objetivos.
(  )	� O processo de organizar consiste no ordenamento dos recursos, ou na divisão de um 
conjunto de recursos em partes coordenadas, de acordo com algum critério ou princí-
pio de classificação determinado.
a) F, V.
b) F, F.
c) V, F.
d) V, V.
009. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/ANALISTA DE O&M/UBERA-
BA/2016) A departamentalização funcional é o agrupamento de acordo com as funções da 
empresa. Com relação à departamentalização funcional, pode-se afirmar que:
I – deve ser utilizada em empresas ou áreas das empresas cujas atividades sejam bastante 
repetitivas e altamente especializadas.
II – orienta as pessoas para uma atividade específica, concentrando sua competência de ma-
neira mais eficaz.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
III – favorece a comunicação entre as áreas.
Estão CORRETAS as afirmativas:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
010. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/ANALISTA DE O&M/UBERA-
BA/2016) Na departamentalização por produtos ou serviços, o agrupamento é feito de acordo 
com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
Com relação à departamentalização por produtos ou serviços, pode-se afirmar que:
I – facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produtos ou serviços, 
pois cada um desses grupos funciona como uma unidade de resultados.
II – propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental.
III – apresenta maiores versatilidade e flexibilidade.
Estão CORRETAS as afirmativas:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
011. (FUNCAB/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANS/2016) A estruturaque combina duas for-
mas de departamentalização, funcional com a departamentalização de produto ou projeto na 
mesma estrutura organizacional; é uma estrutura híbrida e apresenta duas dimensões, com 
gerentes funcionais e gerentes de produtos ou de projeto, é denominada:
a) organização geográfica.
b) redes.
c) cadeia.
d) organização em grade.
e) linear.
012. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/
UBERABA/2016) Considerando os elementos da estrutura organizacional, é CORRETO afirmar:
a) O princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito da linha de múltipla autori-
dade, determinando que cada pessoa deve ter dois superiores a se reportar.
b) Pequenas amplitudes de controle tornam a comunicação vertical na organização mais des-
complicada, promovendo uma supervisão mais leve, estimulando a autonomia dos subordinados.
c) Cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o 
escalão mais baixo, e determina quem se reporta a quem.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
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d) Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem mais autonomia para decidir 
o que, quando e como deve ser feito, produzindo um resultado pouco consistente e uniforme.
013. (FUNCAB/TÉCNICO EM REGULAÇÃO DE SAÚDE SUPLEMENTAR/2016) A estrutura 
criada para atender a uma determinada situação específica e que pode ser simplesmente de-
sativada depois de ter atingido os seus objetivos, é denominada departamentalização por:
a) contingência.
b) quantidade.
c) projeto.
d) tempo.
e) produtos.
014. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/SECRETÁRIO EXECUTIVO/UBE-
RABA/2016) De acordo com Certo, 2005, assinale a alternativa que apresenta as quatro as for-
ças principais que influenciam na evolução da estrutura formal de um sistema administrativo.
a) Forças do conhecimento, forças do sistema, força das tarefas e forças da diretoria.
b) Forças da gerência, forças das tarefas, forças do ambiente e forças dos subordinados.
c) Forças das tecnologias, forças de desempenho, forças da estrutura e forças das tarefas.
d) Forças da diretoria, forças da gerência, forças dos produtos e forças dos clientes.
015. (SMA-RJ (ANTIGA FJG)/ADMINISTRADOR/SMTR-RJ/2016) Como a Secretaria Muni-
cipal de Transportes (SMTR) atua em todo o município do Rio de Janeiro, foram criadas doze 
unidades administrativas conhecidas como Junta Especial Administrativa de Recursos de In-
frações (JARI), que possuem o mesmo interesse ou finalidade de julgar os recursos interpos-
tos pelos infratores. Estas características indicam que a SMTR adota um critério de departa-
mentalização que organiza as JARIs por:
a) funções.
b) territórios.
c) serviços.
d) processos.
016. (SMA-RJ (ANTIGA FJG)/ADMINISTRADOR/SMTR-RJ/2016) Com relação aos cinco 
mecanismos de coordenação, de acordo com o Mintzberg (2014), o administrador deve utilizar 
a supervisão direta quando:
a) o processo de comunicação aplicado é informal e a configuração da organização é simples 
e dinâmica
b) um processo de trabalho é padronizado e o conteúdo do trabalho é especificado ou programado
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
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c) uma pessoa fica responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e monitorando 
suas ações
d) o tipo de treinamento exigido para o desempenho do cargo for específico e as competências 
padronizadas
017. (SMA-RJ (ANTIGA FJG)/AGENTE DE ADMINISTRAÇÃO/SMTR-RJ/2016) A representa-
ção gráfica da estrutura organizacional da Secretaria Municipal de Transportes (SMTR) é feita 
por meio do:
a) organograma.
b) fluxograma.
c) cronograma.
d) funcionograma.
018. (UFMT/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/PREVICÁCERES/2016) Leia a situação hipotética 
abaixo para responder à questão.
Um assistente administrativo desempenha suas atribuições em uma autarquia que está imple-
mentando novos modelos de gestão, em busca da eficiência e melhoria do atendimento das 
necessidades dos clientes.
Essa autarquia acompanha a reforma administrativa iniciada em 1995, que veio à tona com o 
intuito de pôr fim às práticas clientelistas do antigo modelo, isto é, instalar uma administração 
pautada nos “princípios da nova gestão pública” (new public management).
A reforma envolveu a delimitação mais precisa da área de atuação do Estado; a distinção entre 
as atividades do núcleo estratégico; a separação entre a formulação de políticas e sua execução; 
maior autonomia para as atividades executivas exclusivas do Estado que adotará a forma de 
“agências executivas”; maior autonomia para os serviços sociais e científicos que o Estado presta; 
a descentralização dos serviços sociais para estados e municípios etc. (c.f. Bresser Pereira, 1999).
A elaboração de mecanismos efetivos de motivação dos servidores, assim como o alinhamento 
das atividades de gestão de pessoas às estratégias organizacionais e às diretrizes traçadas pelos 
governos passam a configurar emergentes desafios para a política de gestão de recursos humanos 
no setor público. Propõe-se, então, a orientar os esforços para planejar, captar, desenvolver e ava-
liar, nos diferentes níveis da organização e das pessoas que dela participam, os conhecimentos, ha-
bilidades e atitudes necessárias à consecução de seus objetivos (c.f. Brandão e Guimarães, 2001).
No contexto apresentado, as características organizacionais da nova gestão pública correspon-
dem a que modelo de organização?
a) Tradicional.
b) Orgânico.
c) Clássico.
d) Mecânico.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
019. (COM. EXAM. (MPE RS)/AGENTE ADMINISTRATIVO/MPE-RS/2016) Os requisitos do 
desenho organizacional são:
a) estrutura básica; mecanismo de operação; mecanismo de decisão; e mecanismo de coordenação.
b) estrutura matricial; mecanismo de cooperação; mecanismo analítico; e mecanismo de projeção.
c) estrutura piramidal; mecanismo de cooperação; mecanismo de instalação; e mecanismo 
de controle.
d) estrutura do projeto; mecanismo de operação; mecanismo de programação; e mecanismo 
de integração.
e) estrutura básica; mecanismo de projeção; mecanismo de autoridade; e mecanismo de controle.
020. (FUNDATEC/TÉCNICO EM PERÍCIAS/TÉCNICO EM RADIOLOGIA/IGP-RS/2017) Segun-
do Maximiano (2007), a adoção de prática de centralização possui desvantagens, quais sejam:
I – Desestímulo à criatividade.
II – Perda de uniformidade.
III – Comunicação dispersa.
IV – Dependência hierárquica para tomar decisões.
Quais estão corretas?
a) Apenas I e II.
b) Apenas I e IV.
c) Apenas II e III.
d) Apenas I, III e IV.
e) Apenas II, III e IV.
021. (FUNDATEC/TÉCNICO EM PERÍCIAS/TÉCNICO EM RADIOLOGIA/IGP-RS/2017) No 
processo de organização, o direito formal que chefes e gerentes têm de dirigir ou comandar 
o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou 
funcionários, segundo Maximiano (2007), chama-se:
a) Unidade de trabalho.
b) Autoridade.
c) Amplitude de controle.
d) Delegação.
e) Organização centralizada.
022. (FUMARC/ANALISTA/GESTÃO/ADMINISTRATIVAJR/CEMIG/2018) Um grupo de fun-
cionários de determinada empresa está muito insatisfeito com as condições de trabalho ofe-
recidas para desenvolverem suas tarefas. Em um determinado intervalo de turno, durante o 
horário de lanche, o grupo discute seriamente o tema e se define por uma parada de 24 horas, 
a título de “mobilização de advertência quanto às condições insatisfatórias no trabalho”.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Com base no texto acima, o item que apresenta uma assertiva que NÃO pode ser afirmada 
segundo o contexto é:
a) Elementos de informalidade podem dar origem a um processo formal.
b) Intervalos de tempo como os de lanche, cafés, encontros sociais e os assuntos ali tratados, 
a princípio, caracterizam uma organização informal.
c) O texto apresenta um exemplo de uma situação vivida a partir de uma situação informal.
d) O texto, do seu início ao fim, trata de aspectos puros da estrutura formal.
023. (CS UFG/ASSESSOR TÉCNICO LEGISLATIVO/ADMINISTRADOR/CM GYN/2018) Uma 
importante decisão a ser tomada no processo de organização diz respeito ao grau de centra-
lização e descentralização de autoridade, sendo que tanto uma quanto a outra apresentam 
vantagens e desvantagens.
Uniformidade e controle, por exemplo, são aspectos considerados como
a) vantagens da organização descentralizada.
b) desvantagens da organização centralizada.
c) desvantagens da organização descentralizada.
d) vantagens da organização centralizada.
024. (CS UFG/ANALISTA/ADMINISTRADOR/SANEAGO/2018) No âmbito da departamenta-
lização, há vários critérios pelos quais as organizações agrupam suas atividades. Que tipo de 
departamentalização permite à organização flexibilidade e fácil adaptabilidade para ambien-
tes que exijam rápidas mudanças, apresenta dificuldades para implantação em organizações 
fortemente burocráticas, além de favorecer conflitos e tensões gerados por chefias múltiplas 
e mutáveis?
a) Matricial.
b) Por função.
c) Geográfica.
d) Divisional.
025. (CS UFG/ANALISTA/ADMINISTRADOR/SANEAGO/2018) Quando a alta administração 
da organização autoriza um assessor especialista a dar ordens às unidades de linha em as-
suntos relacionados à atividade organizacional em que detém expertise, este assessor exerce 
autoridade:
a) de assessoria.
b) funcional.
c) de linha.
d) de especialização.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
026. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/JÚNIOR/PETROBRAS/2018) Quando se afirma que 
em determinada empresa há uma estrutura horizontal dominante projetada para a aprendiza-
gem, isso significa que o seu projeto organizacional apresenta os seguintes elementos:
a) tarefas especializadas, hierarquia rígida e tomada de decisão centralizada
b) muitas equipes, comunicação face a face e tarefas compartilhadas
c) hierarquia menos rígida, muitas normas e comunicação vertical
d) submissão hierárquica, padronização de normas e relatórios periódicos
e) papéis limítrofes, alta especialização e amplitude de controle
027. (CESGRANRIO/ENGENHEIRO/PRODUÇÃO JÚNIOR/PETROBRAS/2018) O desenho da 
estrutura organizacional tem por objetivo orientar a melhor divisão de trabalho de uma organi-
zação para aumentar seu desempenho, dadas as diretrizes estratégicas. Para esse desenho, 
foram concebidos tipos de estruturas que são indicadas a determinados contextos de atuação 
da organização. Associe o tipo de estrutura organizacional à sua característica de funciona-
mento apresentadas abaixo.
I – Estrutura funcional
II – Estrutura divisional por produto
III – Estrutura divisional geográfica
IV – Estrutura divisional por mercado
P – Caso em que o marketing dita o agrupamento das tarefas e as divisões são em função dos 
grupos de clientes.
Q – Indicada a organizações para resolver problemas de controle associados à existência de 
muitos produtos, em diferentes localizações e diferentes clientes.
R – Tipo de estrutura na qual os profissionais e recursos de trabalho são agrupados por função 
e por produto simultaneamente, possuindo dois superiores hierárquicos.
S – Base da diferenciação horizontal, agrupando tarefas de mesma especialização.
T – Utilizada quando a organização tem dificuldades de coordenação do trabalho em função 
das exigências de cada local em que opera.
As associações corretas são:
a) I – P, II – Q, III – R, IV – T
b) I – P, II – Q, III – T, IV – S
c) I – S, II – Q, III – T, IV – P
d) I – S, II – R, III – P, IV – T
e) I – T, II – Q, III – S, IV – R
028. (IBFC/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/SE-
PLAG-SE/2018) Estrutura organizacional é o conjunto ordenador de responsabilidades, au-
toridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma organização. É a 
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
forma pela qual as atividades são divididas, organizadas e coordenadas, provocando impactos 
na cultura organizacional. Nesse contexto, assinale a alternativa correta:
a) Estruturas Matriciais são constituídas de divisões autônomas que produzem um mesmo 
produto, ou prestam um serviço específico, estabelecidas em regiões diferentes
b) A expressão “governabilidade” diz respeito à capacidade do governo em formular e imple-
mentar as suas políticas, podendo-se assinalar a gestão das finanças públicas, gerencial e 
técnica, entendidas como relevantes para a sociedade
c) Hierarquia é a ordenada distribuição dos poderes com subordinação sucessiva de uns aos 
outros. É uma série contínua de graus ou escalões, em ordem crescente ou decrescente, poden-
do-se estabelecer tanto uma hierarquia social, uma hierarquia urbana, militar, eclesiástica etc.
d) A estrutura organizacional determina relações informais de subordinação, entre as quais o 
número de níveis na hierarquia e amplitude de controle de gerentes e supervisores.
029. (CCV UFC/ASS/UFC/ADMINISTRAÇÃO/UFC/2017) A definição da estrutura da orga-
nização é uma função da administração. São elementos básicos da estrutura organizacional:
a) cadeia de comando, amplitude de controle, liderança.
b) departamentalização, administração de conflitos, autoridade.
c) especialização do trabalho, amplitude de controle, autoridade e responsabilidade.
d) centralização e descentralização, departamentalização, equipes de trabalho.
e) níveis gerenciais, autoridade e responsabilidade, departamentalização.
030. (UFC/ASS/ADMINISTRAÇÃO/UFC/2017) À medida que uma organização cresce em ta-
manho, sua hierarquia de autoridade se estende, tornando a estrutura organizacional mais vertical.
(JONES e GEORGE. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA. 4ª edição. Porto Alegre: 
Bookman, 2012, p. 225).
É correto afirmar sobre uma organização vertical:
a) A verticalização reduz os problemas de comunicação interna.
b) Quanto maior a verticalização, maior o tempo de resposta a mudanças.
c) Quanto mais vertical a estrutura da organização, mais flexível é sua gestão.
d) A organização vertical tem poucos níveis hierárquicos, mas tem muita autoridade.
e) A organização verticaltem poucos níveis hierárquicos, mas tem mais flexibilidade.
031. (FUMARC/TÉCNICO/GESTÃO ADMINISTRATIVA I/CEMIG/2018) São considerados 
componentes da estrutura organizacional, EXCETO sistema de
a) autoridades.
b) comunicações.
c) responsabilidades.
d) tarefas.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
032. (FUMARC/ANALISTA/GESTÃO/ADMINISTRATIVA JR/CEMIG/2018) De acordo com o 
sistema de responsabilidades, um dos componentes da estrutura organizacional, a quantidade 
de responsabilidade pela qual o subordinado tem de prestar contas, determina:
a) a qualidade da autoridade que deve ser delegada.
b) a qualidade da responsabilidade que deve ser delegada.
c) a quantidade de autoridade que deve ser delegada.
d) a quantidade de responsabilidade que deve ser delegada.
033. (FUMARC/COORDENADOR/RECURSOS HUMANOS/CM STA LUZIA/2017) Quando a 
empresa trabalha com vários produtos ou serviços que apresentam diferenças importantes 
entre si, pode-se administrar cada um individualmente. Esta forma de escolha nos leva a um 
tipo de estrutura de organização por produto.
É considerada uma característica desse tipo de estrutura:
a) A preocupação com o produto e suas necessidades de planejamento, fabricação e distribui-
ção pode estimular o aprimoramento contínuo e a inovação.
b) As funções de produção, vendas e finanças são sempre descentralizadas.
c) Esse tipo de estrutura trabalha exclusivamente com a atividade de projetos.
d) O foco no cliente é desprezado e transferido para os sistemas de controle.
034. (FUMARC/TÉCNICO/ADMINISTRAÇÃO/CM CONCEIÇÃO DO MD/2016) A organização 
formal é um sistema de atividades ou forças, enquanto a organização informal é um agregado 
de contatos e interações pessoais.
Dentro desta temática, analise as afirmativas:
I – Enquanto a organização formal é uma organização planejada,
II – a organização informal constitui o resultado da interação espontânea dos membros 
dessa organização.
Está CORRETO o que se afirma em:
a) I, apenas, é verdadeira.
b) II, apenas, é verdadeira.
c) I e II são falsas.
d) I e II são verdadeiras.
035. (FUMARC/TÉCNICO/ADMINISTRAÇÃO/CM CONCEIÇÃO DO MD/2016) O modo mais 
simples de departamentalização é o que se baseia no critério ________, que tanto pode ser usa-
do pelas organizações de grande porte como também pelas de pequeno porte.
A expressão que complete corretamente a lacuna do texto é:
a) ambiental.
b) territorial.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
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c) funcional.
d) organizacional.
036. (FUMARC/TÉCNICO/ADMINISTRAÇÃO/CM CONCEIÇÃO DO MD/2016) A principal ca-
racterística da estrutura com base em função é a ______________ das atividades do trabalho 
desenvolvido neste tipo de organização.
A expressão que complete corretamente a lacuna do texto é:
a) certeza.
b) delicadeza.
c) natureza.
d) presteza.
037. (FUMARC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/PREF BH/2015) São vantagens da descen-
tralização, EXCETO:
a) Concentra a atenção da administração nos resultados.
b) Estimula a iniciativa dos administradores de nível médio.
c) Facilita a identificação do administrador com os objetivos da organização.
d) Possibilita a realização de compras em larga escala.
038. (FUMARC/ANALISTA LEGISLATIVO/CONSULTOR ADMINISTRATIVO/ALMG/2014) 
Associe as colunas, numerando os parênteses:
(1) Estrutura 
organizacional ( ) Integração das atividades realizadas
(2) Divisão do trabalho ( ) Forma como as atividades de uma organização são divididas
(3) Departamentalização ( ) Decomposição de uma tarefa.
(4) Coordenação ( ) Agrupamento de atividades de trabalho.
A sequência CORRETA, de cima para baixo, é:
a) 4, 2, 1, 3.
b) 4, 1, 2, 3.
c) 3, 4, 1, 2.
d) 3, 4, 2, 1.
039. (FUMARC/ANALISTA LEGISLATIVO/CONSULTOR ADMINISTRATIVO/ALMG/2014) Estru-
tura Matricial é um tipo de estrutura organizacional na qual cada funcionário pode estar subordinado a:
a) somente um gerente matricial.
b) mais de um gerente funcional.
c) dois gerentes de divisão.
d) um gerente funcional e a um gerente de projeto.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
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040. (FUMARC/TÉCNICO ASSISTENTE DA POLÍCIA CIVIL/ADMINISTRATIVA/PC-MG/2013) 
O número de pessoas subordinadas a um gerente define a ___I___ ou ____II____ desse gerente.
As expressões que completam a sentença, tornando-a verdadeira, são:
a) I – amplitude do cargo; II – hierarquia individual.
b) I – amplitude técnica; II – contorno do comando.
c) I – amplitude de comando; II – hierarquia de grupo.
d) I – amplitude de controle; II – amplitude de comando.
041. (FUMARC/ANALISTA DA POLÍCIA CIVIL/ADMINISTRAÇÃO/PC-MG/2013) A figura 
abaixo identifica o modelo tridimensional do ambiente, muito presente nas análises estratégi-
cas das organizações.
As classificações identificadas com os números 1, 2 e 3 no diagrama são:
a) 1 – múltiplo; 2 – amplo; 3 – integral.
b) 1 – múltiplo; 2 – simples; 3 – escasso.
c) 1 – dinâmico; 2 – simples; 3 – escasso.
d) 1 – dinâmico; 2 – completo; 3 – integral.
042. (FUMARC/AGENTE ADMINISTRATIVO/CM POUSO ALEGRE/2012) Analise as asserti-
vas abaixo, classificando-as como Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
1. ( ) Departamentalização por funções consiste no agrupamento das atividades de acordo 
com as principais funções desenvolvidas dentro da empresa.
2. ( ) Departamentalização por produtos consiste no agrupamento das atividades de acordo 
com os resultados da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado.
3. ( ) Departamentalização territorial consiste no agrupamento das atividades de acordo com 
os tipos de clientes para quem o trabalho é executado.
4. ( ) Departamentalização por processo consiste no agrupamento de atividades de acordo 
com a região onde estão localizadas suas filiais.
A sequência correta, de cima para baixo, é:
a) V; V; F; F.
b) V; F; F; F.
c) F; F; V; F.
d) V; F; V; F.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
GABARITO
1. e
2. c
3. d
4. a
5. d
6. b
7. c
8. d
9. a
10. d
11. d
12. c
13. a
14. b
15. b
16. c
17. a
18. b
19. a
20. b
21. b
22. d
23. d
24. a
25. b
26. b
27. c
28. c
29. c
30. b
31. d
32. c
33. a
34. d
35. c
36. c
37. d
38. b
39. d
40. d
41. c
42. a
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
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GABARITO COMENTADO
001. (VUNESP/ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS /CM CAIEIRAS/2015) Conceito rela-
tivo à formapela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordena-
das. Trata-se de:
a) estilo organizacional.
b) cultura organizacional.
c) competências gerais da organização.
d) valores organizacionais.
e) estrutura organizacional.
Ressalta-se, inicialmente, que não existe um modelo ideal de estrutura organizacional; o im-
portante é que ela funcione de maneira eficaz, atingindo os objetivos e cumprindo a missão da 
organização. Assim, a organização mais recomendável para cada organização vai depender de 
sua realidade (interior e exterior).
O conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desenho orgâ-
nico da organização é o que designamos de estrutura organizacional.
Percebam que o desenho organizacional é a determinação da estrutura organizacional mais 
adequada ao ambiente, estratégia, tecnologia, pessoas, atividades e tamanho da organização. 
É o processo de escolher e implementar estruturas organizacionais capazes de organizar e 
articular os recursos e servir à missão e aos objetivos principais.
Letra e.
002. (VUNESP/ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS/CM CAIEIRAS/2015) Uma organi-
zação em cujo interior as tarefas são compartilhadas, a hierarquia é flexível, a comunicação 
entre pessoas e áreas acontece face a face, e em que a tomada de decisão é descentralizada 
e informal, tem uma estrutura:
a) verticalizada.
b) regulamentada.
c) horizontalizada.
d) mecanicista.
e) hierárquica.
Tradicionalmente, as organizações foram organizadas e estruturadas considerando um con-
texto de relativa estabilidade e permanência. Ocorre que os tempos são outros. A era da in-
formação, a globalização, o ambiente mutável e instável, e muitos outros fatores modernos, 
colocaram a necessidade de se estabelecer modelos mais flexíveis de organização. Assim, 
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
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novos modelos de gestão exigiram a busca da eficiência e melhoria do atendimento das ne-
cessidades dos clientes.
Nesse sentido, a teoria administrativa demonstra que os ambientes estáveis exigem organiza-
ções mecanísticas, enquanto os ambientes mutáveis exigem organizações orgânicas.
Os desenhos mecanísticos (tradicionais, clássicos) são formas burocráticas de organização que 
operam com uma autoridade centralizada no topo, muitas regras e procedimentos, uma minucio-
sa divisão do trabalho, amplitudes administrativas estreitas e meios formais de coordenação. A 
rigidez do modelo impede qualquer mudança e inovação e não permite a flexibilidade e agilidade 
necessárias para funcionar em um ambiente mutável e dinâmico como o da atualidade.
Já os desenhos orgânicos proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e procedi-
mentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais pessoas como 
meios de coordenação. As organizações orgânicas ou adaptativas operam com um mínimo 
possível de características burocráticas e com culturas que encorajam a participação das pes-
soas e o empoderamento (empowerment).
A figura abaixo mostra as principais diferenças entre os dois tipos de organização.
Letra c.
003. (IESES/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/TRE-MA/2015) “Organizar” é conside-
rada uma das funções basilares da administração de empresas. Sobre o tema, é correto afirmar:
a) A responsabilidade inerente a um cargo deve ser sempre maior do que a autoridade a ele 
conferido.
b) Amplitude de controle é o número de níveis hierárquicos que a autoridade de um dado cargo 
abrange na estrutura da empresa.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
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c) Chamamos de “organização informal” àquela empresa que não possui sua documentação 
registrada nos órgãos competentes.
d) Chamamos de especialização do trabalho a decomposição de uma tarefa complexa em 
componentes, de modo que os indivíduos sejam responsáveis por um conjunto de atividades 
limitado, e não pela tarefa como um todo.
A expressão “organização”, como função administrativa e parte integrante do processo admi-
nistrativo, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos 
de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles.
a) Errada. A responsabilidade inerente a um cargo deve corresponder ao nível de a autoridade 
a ele conferido.
b) Errada. A amplitude de controle significa quantas pessoas cada administrador pode dirigir 
com eficiência e eficácia. Quanto maior a amplitude de controle, menor o número de níveis 
hierárquicos (estrutura mais achatada).
c) Errada. Organização informal é a organização que emerge espontânea e natural mente entre as 
pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos como ocu-
pantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento 
de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.
d) Certa. Para uma eficiente divisão do trabalho, o importante é saber identificar as tarefas 
similares e afins para que se possa produzir melhor e com o menor esforço. Stoner (1995)4 
define a divisão do trabalho como “a decomposição de uma tarefa complexa em componentes, 
de modo que os indivíduos sejam responsáveis por um conjunto de atividades limitado, e não 
pela tarefa como um todo”.
Letra d.
004. (IESES/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/TRE-MA/2015) Em uma estrutura or-
ganizacional temos delineado como as atividades de uma organização estão ordenadas, bem 
como os papéis, as relações e os procedimentos organizacionais, de forma a possibilitar uma 
ação coordenada dos seus membros. Sobre a estrutura organizacional é INCORRETO afirmar:
a) Por se tratar de conceitos antagônicos, ao ascender na hierarquia de uma organização o adminis-
trador deverá escolher entre exercer a autoridade ou assumir a responsabilidade do respectivo cargo.
b) Quanto maior for a amplitude de controle, menor será o número de níveis hierárquicos e 
menor será o número de administradores dessa organização.
c) A excessiva formalização restringe a flexibilidade, a criatividade e a rapidez de resposta nas to-
madas de decisão, competências consideradas fundamentais para as organizações modernas.
d) Pode ser representada graficamente através do organograma, que mostra não só as fun-
ções, os departamentos e os cargos, mas também como eles se relacionam.
4 STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil Ltda., 1995.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
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Vamos analisar as alternativas:
a) Errada. Autoridade e responsabilidade não são conceitos antagônicos, mas diretamente pro-
porcionais: quanto mais se ascende na hierarquia, maior a autoridade e maior a responsabilidade.
b) Certa. A amplitude de controle significa quantas pessoas cada administrador pode dirigir 
com eficiência e eficácia. Assim, quanto maior a amplitude de controle, menor o número de 
níveis hierárquicos (estrutura mais achatada).
c) Certa. A formalização indicacomo, quando e por quem as tarefas devem ser executadas. É o 
grau de padronização das atividades, regras e regulamentos que controlam o comportamento 
das pessoas na organização e que podem estar reunidos em manuais ou em outros documen-
tos da empresa. Quanto mais padronizadas (“engessadas”) as tarefas, menos flexibilidade, 
criatividade e rapidez.
d) Certa. Os organogramas são gráficos que representam a disposição e a hierarquia dos ór-
gãos. É um meio prático de visualizar a posição e a relação existente entre as unidades que 
formam a estrutura da organização.
Letra a.
005. (FUNDEP/AUDITOR DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE MINAS GERAIS/2015) 
Segundo Chiavenato, em Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da 
moderna administração das organizações (2004, p. 67), “a estrutura organizacional constitui 
uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posições da organi-
zação e define quem se subordina a quem”.
Nesse contexto, analise as afirmativas sobre os tipos de estrutura organizacional e assinale 
com V as verdadeiras e com F as falsas.
(  )	� A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, à 
heterogeneidade.
(  )	� A organização linear apresenta como características básicas: autoridade linear, linhas 
informais de comunicação, descentralização das decisões e aspecto piramidal.
(  )	� A organização do tipo funcional proporciona o máximo de especialização nos diversos 
órgãos ou cargos da organização, porém, pode ocasionar a diluição e consequente per-
da de autoridade de comando.
(  )	� A organização formal apresenta cinco características básicas: divisão do trabalho, es-
pecialização, hierarquia, amplitude administrativa e racionalismo.
(  )	� A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver 
uma especialização horizontal (proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e 
uma especialização vertical (proporcionando maior número de órgãos especializados).
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Assinale a sequência CORRETA.
a) F, V, V, F, F.
b) V, V, F, V, V.
c) F, V, F, F, V.
d) V, F, V, V, F.
e) F, F, V, V, F.
Para a teoria clássica, a organização se caracteriza por uma divisão do trabalho claramente defi-
nida. A divisão do trabalho constitui a base da organização; na verdade, é a própria razão da orga-
nização. A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, à 
heterogeneidade. A ideia era a de que as organizações com maior divisão do trabalho seriam mais 
eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. Logo, primeira afirmativa verdadeira.
A segunda afirmativa é falsa, pois a organização linear possui linhas formais (e não informais) 
de comunicação - as comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são feitas uni-
camente através das linhas existentes no organograma - e centralização (e não descentraliza-
ção) das decisões - como a linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu superior e 
sucessivamente até a cúpula da organização, a autoridade linear que comanda toda a organi-
zação centraliza-se no topo do organograma e os canais de responsabilidade são conduzidos 
por meio dos níveis hierárquicos de forma convergente até ali.
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou 
princípio da especialização das funções. Possui inúmeras desvantagens, dentre as quais, a di-
luição e consequente perda de autoridade de comando. A substituição da autoridade linear pela 
autoridade funcional relativa e dividida traz como consequência uma enorme dificuldade dos 
órgãos ou cargos superiores em controlar o funcionamento dos órgãos ou cargos inferiores. A 
exigência de obediência e a imposição de disciplina, aspectos típicos da organização linear, não 
constituem o ponto forte da organização funcional. Portanto, a terceira afirmativa é verdadeira.
A organização formal é aquela baseada em uma divisão do trabalho racional, na diferenciação 
e integração dos participantes de acordo com algum critério estabelecido por aqueles que de-
têm o processo decisorial. É a organização planejada: a que está no papel. É geralmente apro-
vada pela direção e comunicada a todos por meio de manuais de organização, de descrições 
de cargos, de organogramas, de regras e regulamentos etc. Em outros termos, é a organização 
formalizada oficialmente.
As principais características da organização formal são: 1. Divisão do Trabalho (departamen-
tos, divisões, seções, setores etc.); 2. Especialização (cargos, de diretores, de gerentes, se su-
pervisores, de funcionários, de operários etc.); 3. Hierarquia; 4. Distribuição da autoridade e da 
responsabilidade (amplitude administrativa); 5. Racionalismo. Quarta afirmativa verdadeira.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A correção da quinta afirmativa se dá pelo fato de que a especialização horizontal proporciona 
maior número de órgãos especializados e a especialização vertical proporciona maior número 
de níveis hierárquicos. Assim, quinta afirmativa falsa.
Letra d.
006. (SMA-RJ (ANTIGA FJG)/CONSULTOR LEGISLATIVO/CM-RJ/2015) Ao projetar uma es-
trutura organizacional, a dimensão vertical que os administradores devem observar e que se 
refere à quantidade de subordinados que um chefe pode supervisionar de forma eficaz e efi-
ciente, refere-se ao conceito de:
a) cadeia escalar.
b) alcance de controle.
c) princípio do controle.
d) unidade de comando.
Robbins (2005)5 considera seis questões básicas às quais os administradores devem respon-
der ao planejar as estruturas organizacionais apropriadas, quais sejam:
1. Especialização do trabalho;
2. Cadeia de comando;
3. Amplitude de controle;
4. Departamentalização;
5. Centralização e descentralização; e
6. Formalização.
Vejamos um quadro que sintetiza as ideias do autor:
DESCRIÇÃO DA HABILIDADE DIMENSÃO
Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas 
separadas?
Especialização no 
trabalho
Qual a base para o agrupamento das tarefas? Departamentalização
A quem os indivíduos e os grupos vão se reportar? Cadeia de comando
Quantas pessoas cada administrador pode dirigir com eficiência e 
eficácia? Quanto maior a amplitude de controle, menor o número de 
níveis hierárquicos (estrutura mais achatada).
Amplitude de controle
Onde fica a autoridade no processo decisório?
Centralização e 
Descentralização
Até que ponto haverá regras e regulamentações para dirigir os 
funcionários e os administradores?
Formalização
5 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Assim, a dimensão vertical que os administradores devem observar e que se refere à quantida-
de de subordinados que um chefe pode supervisionar de forma eficaz e eficiente, refere-se ao 
conceito de alcance ou amplitude de controle.
Letra b.
007. (SMA-RJ (ANTIGAFJG)/CONSULTOR LEGISLATIVO/CM-RJ/2015) O princípio de Urwi-
ck que decorre da distribuição de autoridade e responsabilidade e que salienta que cada super-
visor não pode ter mais que um certo número de subordinados, é o da:
a) cadeia escalar.
b) unidade de comando.
c) amplitude administrativa.
d) centralização da autoridade.
Uma amplitude administrativa estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz 
uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude administrativa lar-
ga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersa-
da horizontalmente.
A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional no 
sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.
À medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se 
menor. Ocorre também que, no mesmo nível hierárquico, haverá considerável variação na amplitu-
de de controle, pois existe relação entre amplitude de controle e níveis hierárquicos, quanto maior o 
número de subordinados por chefe, menor será o número de níveis hierárquicos e vice-versa.
Vejamos os princípios de Administração para Lyndal F. Urwick:
1. Princípio da especialização: Cada pessoa deve exercer uma só função, determinando uma 
divisão especializada do trabalho.
2. Princípio de autoridade: É necessário que haja uma linha de autoridade claramente definida, 
conhecida e reconhecida por todos desde o topo da organização até cada indivíduo de base.
3. Princípio da amplitude administrativa: Cada superior deve ter um certo número de subordi-
nados. O superior tem pessoas para supervisionar, bem como as relações entre pessoas que 
supervisiona. O número ótimo de subordinados varia segundo o nível e a natureza dos cargos, 
a complexidade do trabalho e o preparo dos subordinados
4. Princípio da definição: Os deveres, autoridades e responsabilidades de cada cargo e suas 
relações com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.
Letra c.
008. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR/HMDCC/2015) 
As sentenças abaixo discorrem sobre o processo de organização. Analise-as, atribua valores 
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
verdadeiro (V) ou falso (F) e assinale a alternativa que representa a sequência correta de cima 
para baixo:
(  )	� Organização é o processo de dispor os recursos em uma estrutura que facilite a reali-
zação dos objetivos.
(  )	� O processo de organizar consiste no ordenamento dos recursos, ou na divisão de um 
conjunto de recursos em partes coordenadas, de acordo com algum critério ou princí-
pio de classificação determinado.
a) F, V.
b) F, F.
c) V, F.
d) V, V.
As duas afirmativas estão corretas.
A função organização é o processo de criar uma estrutura organizacional, por meio da qual se 
define o trabalho que as pessoas devem realizar. Também, é a disposição dos recursos (físi-
cos, financeiros e humanos) refletida na divisão de mão-de-obra da organização em departa-
mentos específicos e empregos, linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar 
as tarefas organizacionais diversas.
Portanto, em termos organizacionais, podemos estabelecer sua estrutura definindo com precisão6:
• as responsabilidades e tarefas – obrigações, funções, papéis, deveres e tarefas que pes-
soas ou grupos têm;
• a autoridade – refere-se ao poder de decisão investido em uma pessoa ou grupo; e
• a estrutura de comunicação disponível – a interligação das unidades de trabalho, possi-
bilitando uma ação coordenada.
Letra d.
009. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/ANALISTA DE O&M/UBERABA/2016) 
A departamentalização funcional é o agrupamento de acordo com as funções da empresa. Com 
relação à departamentalização funcional, pode-se afirmar que:
I – deve ser utilizada em empresas ou áreas das empresas cujas atividades sejam bastante 
repetitivas e altamente especializadas.
II – orienta as pessoas para uma atividade específica, concentrando sua competência de ma-
neira mais eficaz.
III – favorece a comunicação entre as áreas.
Estão CORRETAS as afirmativas:
6 DAFT, R. L. Teoria e projeto das organizações. 6.ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1999.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
A departamentalização por funções ou funcional é o agrupamento das atividades de acordo 
com as especializações ou funções principais da organização, como finanças, recursos huma-
nos, mercadologia, produção, marketing etc.
As afirmativas I e II estão corretas. Esse tipo de departamentalização garante plena utilização 
das habilidades técnicas das pessoas, pois as orienta para uma única e específica atividade, 
sendo indicada, portanto, para condições de estabilidade.
A afirmativa III está incorreta. A departamentalização funcional reduz a cooperação interde-
partamental, fazendo com que pessoas focalizem subobjetivos de suas especialidades. Logo, 
há uma diminuição da comunicação entre as áreas da organização.
Letra a.
010. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/ANALISTA DE O&M/UBERA-
BA/2016) Na departamentalização por produtos ou serviços, o agrupamento é feito de acordo 
com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
Com relação à departamentalização por produtos ou serviços, pode-se afirmar que:
I – facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produtos ou serviços, 
pois cada um desses grupos funciona como uma unidade de resultados.
II – propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental.
III – apresenta maiores versatilidade e flexibilidade.
Estão CORRETAS as afirmativas:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
A departamentalização por produtos ou serviços é o agrupamento das atividades de acordo 
com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado.
A alternativa I está correta. A departamentalização por produtos ou serviços fixa a responsa-
bilidade dos departamentos para um produto ou serviço.
A alternativa II está correta. Se na departamentalização por produtos ou serviços todas as fun-
ções requeridas para suprir um determinado produto ou serviço deverão ser alocadas no mes-
mo departamento, uma de suas vantagens é a facilidade da coordenação interdepartamental.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A alternativa III está correta. perceba que a departamentalização por produtos ou serviços fa-
cilita a inovação e a criatividade, que requer cooperação e comunicação de vários grupos para 
atender as demandas dos clientes. Logo, é indicada para circunstâncias externas mutáveis, 
pois permite a flexibilidade.
Letra d.
011. (FUNCAB/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANS/2016) A estrutura que combina duas for-
mas de departamentalização, funcional com a departamentalização de produto ou projeto na 
mesmaestrutura organizacional; é uma estrutura híbrida e apresenta duas dimensões, com 
gerentes funcionais e gerentes de produtos ou de projeto, é denominada:
a) organização geográfica.
b) redes.
c) cadeia.
d) organização em grade.
e) linear.
A abordagem matricial, por matriz ou em grade visa a con jugar a departamentalização funcio-
nal com um es quema lateral de estrutura por produtos/serviços, a fim de proporcionar caracte-
rísticas adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior competiti vidade.
Com a divisão da organização por projetos, grupos de clientes ou unidades de produção, são 
designados os chamados chefes de projeto. Para cada um dos projetos são também designa-
dos especialistas provenientes das diversas áreas funcionais, cada um deles coordenado pelo 
chefe de projeto em que está integrado e pelo responsável da área funcional a que pertence 
(existência de duas linhas de comando).
A principal vantagem desse tipo de estrutura é a grande orientação para os resultados, manten-
do a identificação por especialidade.
Como principal desvantagem destaca-se a possibilidade de conflitos entre os diversos coman-
dos, obrigando a uma permanente comunicação com os gestores de topo.
A departamentalização geográfica é o agrupamento das atividades de acordo com o território, 
região ou área geográfica. Necessária em razão de as organizações estarem dispersas, pos-
suindo filiais em diversas localidades ou países.
A estrutura em rede é uma reunião de organizações essencialmente independentes, devotadas 
a um único negócio, que colaboram para a produção de determinado produto ou serviço. Re-
presentam arranjos flexíveis entre projetistas, fornecedores, produtores, distribuidores e con-
sumidores, com cada firma sendo capaz de executar suas competências e, ao mesmo tempo, 
trabalhar com as outras empresas do grupo.
A organização linear é a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações ecle-
siásticas. A expressão “linear” refere-se às linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade 
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organização. Cada gerente 
recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de comunica-
ção são rigidamente estabelecidas.
Letra d.
012. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/
UBERABA/2016) Considerando os elementos da estrutura organizacional, é CORRETO afirmar:
a) O princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito da linha de múltipla autori-
dade, determinando que cada pessoa deve ter dois superiores a se reportar.
b) Pequenas amplitudes de controle tornam a comunicação vertical na organização mais des-
complicada, promovendo uma supervisão mais leve, estimulando a autonomia dos subordinados.
c) Cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o 
escalão mais baixo, e determina quem se reporta a quem.
d) Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem mais autonomia para decidir 
o que, quando e como deve ser feito, produzindo um resultado pouco consistente e uniforme.
a) Errada. Pelo princípio da unidade de comando, cada empregado deve receber ordens de 
apenas um superior. É o princípio da autoridade única.
b) Errada. A amplitude de controle refere-se à descrição de quantas pessoas cada administra-
dor pode dirigir com eficiência e eficácia. Quanto maior a amplitude de controle, menor o nú-
mero de níveis hierárquicos (estrutura mais achatada). Uma amplitude estreita com um maior 
número de níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrá-
rio, uma amplitude larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional 
achatada e dispersada horizontalmente. A tendência atual nas organizações é de achatar e 
comprimir a estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as 
comunicações. Portanto, pequenas amplitudes de controle tornam a comunicação vertical na 
organização mais complicada.
c) Certa. A cadeia de comando ou cadeia escalar é a linha de autoridade que vai do escalão 
mais alto ao mais baixo em função do princípio do comando. Refere-se à descrição de a quem 
os indivíduos e os grupos vão se reportar.
d) Errada. Quando as tarefas da organização são padronizadas, isso significa dizer que as ta-
refas são rotineiras e com raras modificações, com concentração nas atividades repetitivas, já 
que a estrutura é estável e permanente.
Letra c.
013. (FUNCAB/TÉCNICO EM REGULAÇÃO DE SAÚDE SUPLEMENTAR/2016) A estrutura 
criada para atender a uma determinada situação específica e que pode ser simplesmente de-
sativada depois de ter atingido os seus objetivos, é denominada departamentalização por:
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) contingência.
b) quantidade.
c) projeto.
d) tempo.
e) produtos.
A organização no nível departamental, a chamada estrutura departamental, decorre da dife-
renciação de atividades dentro da organização. O desenho departamental refere-se à estrutura 
organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, ou seja, ao esquema de diferencia-
ção e de integração existente no nível intermediário da organização.
Existem diversas abordagens ou tipos de departamentalização. Vamos apresentar os critérios 
de departamentalização apresentados pela questão.
A departamentalização por contingência ambiental é a adoção emergencial de certas con-
formações estruturais. A organização precisa estar preparada para possíveis alterações de 
configurações provisórias, pois nem sempre há necessidade de dar o caráter de permanência 
a unidades criadas. Portanto, é a estrutura criada para atender a uma determinada situação 
específica e que pode ser simplesmente desativada depois de ter atingido os seus objetivos.
A departamentalização por quantidade é o agrupamento pela quantidade dos recursos (pesso-
as). É o critério usado, por exemplo, nas Forças Armadas, nos colégios, etc.
A departamentalização por projetos é o agrupamento das atividades de acordo com os proje-
tos planejados pela organização.
A departamentalização por tempo raramente é empregada nos níveis superiores da organiza-
ção. É utilizada basicamente nas áreas onde o processo de fabricação não pode parar. São 
criados turnos de trabalho que podem ocupar até as 24 horas do dia.
A departamentalização por produtos ou serviços é o agrupamento das atividades de acordo 
com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Sig-
nifica dizer que todas as funções requeridas para suprir um determinado produto ou serviço 
deverão ser alocadas no mesmo departamento.
Letra a.
014. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/SECRETÁRIO EXECUTIVO/UBE-
RABA/2016) De acordo com Certo, 2005, assinale a alternativa que apresenta as quatro as for-
ças principais que influenciam na evolução da estrutura formal de um sistema administrativo.
a) Forças do conhecimento, forças do sistema, força das tarefas e forças da diretoria.
b) Forças da gerência, forças das tarefas, forças do ambiente e forças dos subordinados.
c) Forças das tecnologias, forças de desempenho, forças da estrutura e forças das tarefas.
d) Forças da diretoria, forças da gerência, forças dos produtos e forçasdos clientes.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A questão aprofunda no modelo de departamentalização por processos. De acordo com Certo 
(2005)7, a estrutura que se baseia primordialmente no processo de produção cria departamen-
tos de acordo com as principais fases do processo utilizado na fabricação dos produtos.
Quatro forças principais influenciam essa evolução:
1. Forças da gerência;
2. Forças das tarefas;
3. Forças do ambiente; e
4. Forças dos subordinados.
A evolução de uma empresa em particular é, na verdade, o resultado de uma interação comple-
xa e dinâmica entre essas forças.
As forças da gerência são uma maneira única por meio da qual um gerente percebe os pro-
blemas da empresa. Na turalmente, o histórico, o conhecimento, a experiência e os valores do 
gerente influenciam sua percepção de como deveria ser a estrutura formal da empresa ou de 
como ela deveria ser modificada.
Entre as forças das tarefas estão o grau de tecnologia necessário ao desempenho da tarefa 
e sua complexidade. À medida que as tarefas mudam, surge uma força voltada para mudar o 
estado atual de organização.
Dentre as forças do am biente destacam-se os clientes e os fornecedores do sistema adminis-
trativo, ao lado das estruturas políticas e sociais.
Entre as forças dos subordinados estão suas necessidades e seus níveis de habilidades. É 
claro que, à medida que o ambiente e os subordinados mudam, simultaneamente forças são 
criadas para alterar a organização.
Letra b.
015. (SMA-RJ (ANTIGA FJG)/ADMINISTRADOR/SMTR-RJ/2016) Como a Secretaria Muni-
cipal de Transportes (SMTR) atua em todo o município do Rio de Janeiro, foram criadas doze 
unidades administrativas conhecidas como Junta Especial Administrativa de Recursos de In-
frações (JARI), que possuem o mesmo interesse ou finalidade de julgar os recursos interpos-
tos pelos infratores. Estas características indicam que a SMTR adota um critério de departa-
mentalização que organiza as JARIs por:
a) funções.
b) territórios.
c) serviços.
d) processos.
7 CERTO, S. C. Administração moderna. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A departamentalização é o agrupamento de atividades de maneira lógica. É a divisão da 
organização em subunidades com características semelhantes, com a finalidade de atingir 
os objetivos da empresa.
A questão expõe que a Secretaria Municipal de Transportes (SMTR) atua em todo o município 
do Rio de Janeiro, mas que foram criadas doze unidades administrativas conhecidas como 
Junta Especial Administrativa de Recursos de Infrações (JARI). Quanto a esse critério adotado, 
vamos analisar as alternativas abaixo:
a) Errada. Nessa forma de estrutura organizacional, a organização é dividida em atividades de 
comum interesse. Ex.: financeiro, contábil, recursos humanos, etc.
b) Certa. Na divisão territorial, as empresas passam a atender um território maior e visualizam 
grandes diferenças nas regiões. No caso apresentado na questão, a secretaria foi dividida em 
várias unidades espalhadas por todo município, levando em consideração a divisão geográfica.
c) Errada. A divisão por produto ou serviços reflete os diferentes produtos ou serviços forne-
cidos. Ex.: divisão de bolos, divisão de roupas infantis, etc.
d) Errada. A departamentalização por processos ocorre de acordo com o fluxo de trabalho. É a 
divisão que ocorre pelo critério de processos, ou seja, é utilizada nas empresas industriais aos 
níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações.
Letra b.
016. (SMA-RJ (ANTIGA FJG)/ADMINISTRADOR/SMTR-RJ/2016) Com relação aos cinco 
mecanismos de coordenação, de acordo com o Mintzberg (2014), o administrador deve utilizar 
a supervisão direta quando:
a) o processo de comunicação aplicado é informal e a configuração da organização é simples 
e dinâmica
b) um processo de trabalho é padronizado e o conteúdo do trabalho é especificado ou programado
c) uma pessoa fica responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e monitorando 
suas ações
d) o tipo de treinamento exigido para o desempenho do cargo for específico e as competências 
padronizadas
Mintzberg (2003)8 define 6 mecanismos de coordenação principais, sendo eles: ajustamento 
mútuo, supervisão direta, padronização dos processos, padronização dos outputs, padroniza-
ção das habilidades e as normas, regras e doutrinação.
Vejamos os detalhes desses mecanismos.
8 MINTZBERG H. Criando organizações eficazes: estrutura em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Ajustamento mútuo: nesse caso, o controle do trabalho permanece sob o controle dos tra-
balhadores, que se utilizam da comunicação informal para o ajustamento das atividades.
• Supervisão direta: nesse caso, fica claro o papel de uma pessoa como responsável pela 
outras, orientando e monitorando suas ações.
• Padronização dos processos: Esse mecanismo fornece condições para que a supervi-
são direta tenha uma maior amplitude de controle.
• Padronização dos outputs: os outputs são definidos pelo autor como o resultado do tra-
balho, podendo ser entendido também como medidas de desempenho ou determinadas 
especificações padronizadas. A padronização dos outputs acontece quando não há rele-
vância para a organização a forma pela qual o resultado ou as medidas são alcançadas 
e sim o que foi estabelecido como objetivo final da organização.
• Padronização das habilidades: existem funções dentro das organizações que, pela sua 
complexidade, necessitam de formação específica, de forma que as empresas não têm 
como definir exatamente os processos de trabalho dessas atividades. Nesses casos, a 
organização opta por contratar profissionais especializados.
• Normas, regras e doutrinação: algumas organizações têm como mecanismo chave de 
coordenação a socialização, ou se preferir, a padronização das normas – e um corres-
pondente parâmetro de design principal, a doutrinação. Nesse caso, as normas, regras 
e doutrinação servem de importantes instrumentos de viabilização da ideologia. São 
esses três componentes que vão permitir que a atividade seja realizada dentro do que a 
ideologia principal da organização determina como importante.
Letra c.
017. (SMA-RJ (ANTIGA FJG)/AGENTE DE ADMINISTRAÇÃO/SMTR-RJ/2016) A representa-
ção gráfica da estrutura organizacional da Secretaria Municipal de Transportes (SMTR) é feita 
por meio do:
a) organograma.
b) fluxograma.
c) cronograma.
d) funcionograma.
A questão traz a definição de uma estrutura hierárquica de uma organização, no caso, a Secre-
taria Municipal de Transportes (SMTR).
Vamos conceituar as alternativas:
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) Certa. Organograma, de fato, é a representação gráfica da estrutura organizacional de uma 
organização. Identificamos a estrutura formal da Secretaria através de um organograma, em que 
existe a identificação dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicação entre eles.
b) Errada. Fluxograma é a representação gráfica de um procedimento, problema ou sistema, 
cujas etapas ou módulos são ilustrados de forma encadeada por meio de símbolos geométri-
cos interconectados. Faz parte do gerenciamento de processos.
c) Errada. O cronograma é um instrumento de planejamento e controle semelhante a um dia-
grama, em que são definidas e detalhadas, minuciosamente, as atividades a serem executadas.
d) Errada. Funcionograma é uma espécie de desenho similar a um organograma que detalha 
somente as atividades que compõem uma função ou um órgão do organograma, com suas 
atividades, equipe e recursos humanos por segmento.
Letra a.
018. (UFMT/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/PREVICÁCERES/2016) Leia a situação hipotética 
abaixo para responder à questão.
Um assistente administrativo desempenha suas atribuições em uma autarquia que está imple-
mentando novos modelos de gestão, em busca da eficiência e melhoria do atendimento das 
necessidades dos clientes.
Essa autarquia acompanha a reforma administrativa iniciada em 1995, que veio à tona com o 
intuito de pôr fim às práticas clientelistas do antigo modelo, isto é, instalar uma administração 
pautada nos “princípios da nova gestão pública” (new public management).
A reforma envolveu a delimitação mais precisa da área de atuação do Estado; a distinção entre 
as atividades do núcleo estratégico; a separação entre a formulação de políticas e sua execução; 
maior autonomia para as atividades executivas exclusivas do Estado que adotará a forma de 
“agências executivas”; maior autonomia para os serviços sociais e científicos que o Estado presta; 
a descentralização dos serviços sociais para estados e municípios etc. (c.f. Bresser Pereira, 1999).
A elaboração de mecanismos efetivos de motivação dos servidores, assim como o alinhamento 
das atividades de gestão de pessoas às estratégias organizacionais e às diretrizes traçadas pelos 
governos passam a configurar emergentes desafios para a política de gestão de recursos humanos 
no setor público. Propõe-se, então, a orientar os esforços para planejar, captar, desenvolver e ava-
liar, nos diferentes níveis da organização e das pessoas que dela participam, os conhecimentos, ha-
bilidades e atitudes necessárias à consecução de seus objetivos (c.f. Brandão e Guimarães, 2001).
No contexto apresentado, as características organizacionais da nova gestão pública corres-
pondem a que modelo de organização?
a) Tradicional.
b) Orgânico.
c) Clássico.
d) Mecânico.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Tradicionalmente, as organizações foram organizadas e estruturadas considerando um con-
texto de relativa estabilidade e permanência. Ocorre que os tempos são outros. A era da in-
formação, a globalização, o ambiente mutável e instável, e muitos outros fatores modernos, 
colocaram a necessidade de se estabelecer modelos mais flexíveis de organização. Assim, 
novos modelos de gestão exigiram a busca da eficiência e melhoria do atendimento das ne-
cessidades dos clientes.
Nesse sentido, a teoria administrativa demonstra que os ambientes estáveis exigem organiza-
ções mecanísticas, enquanto os ambientes mutáveis exigem organizações orgânicas.
Os desenhos mecanísticos (tradicionais, clássicos) são formas burocráticas de organização que 
operam com uma autoridade centralizada no topo, muitas regras e procedimentos, uma minucio-
sa divisão do trabalho, amplitudes administrativas estreitas e meios formais de coordenação. A 
rigidez do modelo impede qualquer mudança e inovação e não permite a flexibilidade e agilidade 
necessárias para funcionar em um ambiente mutável e dinâmico como o da atualidade.
Já os desenhos orgânicos proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e procedi-
mentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais pessoas como 
meios de coordenação. As organizações orgânicas ou adaptativas operam com um mínimo 
possível de características burocráticas e com culturas que encorajam a participação das pes-
soas e o empoderamento (empowerment).
Logo, no contexto apresentado, as características organizacionais da nova gestão pública cor-
respondem ao modelo orgânico de organização.
Letra b.
019. (COM. EXAM. (MPE RS)/AGENTE ADMINISTRATIVO/MPE-RS/2016) Os requisitos do 
desenho organizacional são:
a) estrutura básica; mecanismo de operação; mecanismo de decisão; e mecanismo de coordenação.
b) estrutura matricial; mecanismo de cooperação; mecanismo analítico; e mecanismo de projeção.
c) estrutura piramidal; mecanismo de cooperação; mecanismo de instalação; e mecanismo 
de controle.
d) estrutura do projeto; mecanismo de operação; mecanismo de programação; e mecanismo 
de integração.
e) estrutura básica; mecanismo de projeção; mecanismo de autoridade; e mecanismo de controle.
A estrutura organizacional é um conjunto de parâmetros ou aspectos estruturais sobre os 
quais os administradores fazem escolhas e tomam decisões.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A função da estrutura organizacional é, portanto, contribuir decisivamente para o alcance dos objetivos 
organizacionais. Chiavenato (2000)9 explica que tal contribuição ocorre por meio de quatro maneiras:
• Como estrutura básica: define como o trabalho será dividido entre as unidades organiza-
cionais (por exemplo, departamentos, divisões e seções). Define, também, os aspectos 
estáticos da organização;
• Como mecanismo de operação: indica aos participantes da organização o que esses 
devem fazer e o que não devem fazer, através de descrições de cargos, procedimentos e 
rotinas de trabalho, normas e regulamentos, padrões de desempenho e sistemas de ava-
liação de desempenho. Portanto, o mecanismo de operação tem como base a existên-
cia de normas, regras e regulamentos e define os aspectos dinâmicos da organização;
• Como mecanismo de decisão: estabelece o processo de tomada de decisão para encon-
trar consonância entre os objetivos globais da organização e os objetivos específicos 
de cada uma das unidades organizacionais que a compõem. O mesmo corresponde à 
distribuição do Poder pelas diversas unidades organizacionais;
• Como mecanismo de coordenação: define como a organização deve harmonizar e in-
tegrar suas partes (unidades organizacionais) em função da divisão do trabalho entre 
estas. Enquanto a estrutura básica divide o trabalho e diferencia as partes, o mecanismo 
de coordenação integra e dá consistência ao todo, ou seja, é a busca da integração para 
compensar a diferenciação.
Letra a.
020. (FUNDATEC/TÉCNICO EM PERÍCIAS/TÉCNICO EM RADIOLOGIA/IGP-RS/2017) Segun-
do Maximiano (2007), a adoção de prática de centralização possui desvantagens, quais sejam:
I – Desestímulo à criatividade.
II – Perda de uniformidade.
III – Comunicação dispersa.
IV – Dependência hierárquica para tomar decisões.
Quais estão corretas?
a) Apenas I e II.
b) Apenas I e IV.
c) Apenas II e III.
d) Apenas I, III e IV.
e) ApenasII, III e IV.
Uma estrutura centralizada é mais segura para se coordenar a tomada de decisão, sendo im-
plementada por meio da supervisão direta. Entretanto, em uma estrutura descentralizada, as 
decisões não ficam apenas na responsabilidade de um único indivíduo.
9 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
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O autor Maximiano (2008)10 aponta como vantagens de organizações centralizadas: a unifor-
midade de procedimentos, a facilidade de controle e a rapidez na comunicação vertical. Como 
desvantagens, o autor salienta a dependência da hierarquia para tomar decisões, a uniformi-
dade como impedimento à competição, a dependência da hierarquia para avaliar gerentes e o 
desestímulo à criatividade.
Por outro lado, as vantagens de uma estrutura descentralizada são a autonomia e a respon-
sabilidade de gerentes pelas suas decisões, facilidade de avaliação de gerentes, competição 
saudável entre unidades, criatividade na busca de soluções e agilidade na tomada de deci-
sões. E, como desvantagens, tem-se a perda de uniformidade, a tendência ao desperdício e 
duplicação da informação.
Logo:
I – Desestímulo à criatividade (desvantagem da centralização).
II – Perda de uniformidade (desvantagem da descentralização).
III – Comunicação dispersa (desvantagem da descentralização).
IV – Dependência hierárquica para tomar decisões (desvantagem da centralização).
Nosso gabarito é a letra b.
Letra b.
021. (FUNDATEC/TÉCNICO EM PERÍCIAS/TÉCNICO EM RADIOLOGIA/IGP-RS/2017) No 
processo de organização, o direito formal que chefes e gerentes têm de dirigir ou comandar 
o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou 
funcionários, segundo Maximiano (2007), chama-se:
a) Unidade de trabalho.
b) Autoridade.
c) Amplitude de controle.
d) Delegação.
e) Organização centralizada.
O termo autoridade pode ser definido como poder legítimo, direito de dar ordens e ser obe-
decido. Segundo Maximiano (2000)11, podemos destacar que os gerentes podem ter um ou 
mais dos seguintes três tipos de autoridade: de linha, funcional ou de assessoria (staff).
• Autoridade de linha: a autoridade de linha é inerente à cadeia de comando e define as re-
lações entre chefes e subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha estipu-
la que os chefes têm o direito de emitir ordens e de esperarem a obediência ou adesão 
daquelas pessoas que trabalham para eles, ou em suas equipes.
10 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2008.
11 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
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• Autoridade funcional: a característica principal da autoridade funcional é o poder para 
determinar o que os outros devem fazer, e não simplesmente aconselhar. Por exemplo, a 
gerência da qualidade pode determinar quais os critérios devem ser obedecidos na con-
tratação de fornecedores; a gerência de recursos humanos pode determinar que todos 
os candidatos a emprego passem por certo processo de seleção.
• Autoridade de assessoria: baseia-se não nas relações entre chefes e subordinados, mas 
no desempenho de funções especializadas. A autoridade de assessoria é característica 
das funções de apoio, cujos gerentes podem aconselhar e orientar os gerentes de linha.
Unidade de trabalho é a menor relação entre algum desempenho e uma atividade específica, 
ou seja, uma unidade que tem uma tarefa a realizar.
Amplitude de Controle se refere ao controle de número de subordinado que poderá ter um gestor 
na empresa, para que o mesmo possa supervisionar com tranquilidade.
Delegação significa transferir para o subordinado a responsabilidade de cumprir determi-
nadas tarefas.
Organização centralizada é aquela que concentra o poder decisório na cúpula da empresa.
Letra b.
022. (FUMARC/ANALISTA/GESTÃO/ADMINISTRATIVA JR/CEMIG/2018) Um grupo de fun-
cionários de determinada empresa está muito insatisfeito com as condições de trabalho ofe-
recidas para desenvolverem suas tarefas. Em um determinado intervalo de turno, durante o 
horário de lanche, o grupo discute seriamente o tema e se define por uma parada de 24 horas, 
a título de “mobilização de advertência quanto às condições insatisfatórias no trabalho”.
Com base no texto acima, o item que apresenta uma assertiva que NÃO pode ser afirmada 
segundo o contexto é:
a) Elementos de informalidade podem dar origem a um processo formal.
b) Intervalos de tempo como os de lanche, cafés, encontros sociais e os assuntos ali tratados, 
a princípio, caracterizam uma organização informal.
c) O texto apresenta um exemplo de uma situação vivida a partir de uma situação informal.
d) O texto, do seu início ao fim, trata de aspectos puros da estrutura formal.
Lembramos que o enunciado pede a alternativa incorreta!
O texto não trata do início ao fim de aspectos puros da estrutura formal.
Na situação descrita, encontramos uma mescla de aspectos informais e formais da estrutura or-
ganizacional. Observamos que os funcionários discutem um tema que está relacionado com a es-
trutura formal (condições insatisfatórias no trabalho) numa situação informal (horário de lanche).
A organização informal caracteriza-se por grupos formados a partir de interesses, atitudes e 
comportamentos comuns. Ela surge de forma espontânea, pela convivência dos membros, 
que podem ser de um mesmo setor ou de setores diferentes, dentro da organização formal.
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Concluímos que as demais alternativas (letras a, b e c) não podem ser consideradas corretas, 
porque se relacionam com o que foi apresentado no comentário acima.
Letra d.
023. (CS UFG/ASSESSOR TÉCNICO LEGISLATIVO/ADMINISTRADOR/CM GYN/2018) Uma 
importante decisão a ser tomada no processo de organização diz respeito ao grau de centra-
lização e descentralização de autoridade, sendo que tanto uma quanto a outra apresentam 
vantagens e desvantagens.
Uniformidade e controle, por exemplo, são aspectos considerados como
a) vantagens da organização descentralizada.
b) desvantagens da organização centralizada.
c) desvantagens da organização descentralizada.
d) vantagens da organização centralizada.
Centralização e descentralização, no âmbito da Administração Geral, relacionam-se à distri-
buição da autoridade, bem como estabelecem a divisão e a coordenação das atividades e do 
processo decisório na organização. Uma organização centralizada possui a tomada de de-
cisões mais concentrada na cúpula, enquanto uma organização descentralizada realiza uma 
maior distribuição do processo decisório pelos diversos níveis hierárquicos.
Vantagens da Centralização Desvantagens da Centralização
O tomador de decisões possui uma visão sistêmica.
O tomador de decisões geralmente está 
distante dos fatos.
Uniformidade de procedimentos decisórios. Não estimula a criatividade e 
competitividade entresetores.
Propicia maior controle e coordenação. Processo decisório mais lento, pois 
depende da cúpula.
Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização
Os gerentes possuem mais autonomia e maior 
proximidade com os fatos.
Necessita maior controle e coordenação, 
para identificar os responsáveis e evitar 
desperdício de tempo e recursos.
Agilidade e especialização no processo decisório.
Pode ocorrer falhas de decisões por 
ausência de informações sistêmicas.
Propicia criatividade e competitividade entre os 
setores.
Menor padronização de procedimentos.
Letra d.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
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024. (CS UFG/ANALISTA/ADMINISTRADOR/SANEAGO/2018) No âmbito da departamentali-
zação, há vários critérios pelos quais as organizações agrupam suas atividades. Que tipo de de-
partamentalização permite à organização flexibilidade e fácil adaptabilidade para ambientes que 
exijam rápidas mudanças, apresenta dificuldades para implantação em organizações fortemen-
te burocráticas, além de favorecer conflitos e tensões gerados por chefias múltiplas e mutáveis?
a) Matricial.
b) Por função.
c) Geográfica.
d) Divisional.
No modelo funcional (letra b), burocrático, centralizador e piramidal da Era Industrial Clássica, 
as pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com máquinas, equipamen-
tos e capital. Este modelo se tornou vagaroso demais para acompanhar as mudanças e trans-
formações do ambiente.
Assim, surge a estrutura matricial (letra a). Foi uma tentativa para dar mais flexibilidade às 
organizações. A estrutura matricial (Era Industrial Neoclássica) tem uma capacidade razoável 
para mudança e inovação.
A abordagem matricial visa conjugar a velha a departamentalização funcional com um esque-
ma lateral de produtos ou serviços, a fim de proporcionar características adicionais de inova-
ção e dinamismo.
Para isso, com a divisão da organização por projetos, grupos de clientes ou unidades de produ-
ção, são designados os chamados chefes de projeto. Para cada um dos projetos são também 
designados especialistas provenientes das diversas áreas funcionais, cada um deles coorde-
nado pelo chefe de projeto em que está integrado e pelo responsável da área funcional a que 
pertence (existência de duas linhas de comando).
Por isso, uma de suas desvantagens é a introdução de conflitos inevitáveis de duplicidade 
de supervisão.
Já na organização divisional (letra d) todos os recursos e tarefas necessários à produção são 
alocados em unidades ou divisões, de acordo com o foco principal, que podem ser, por exem-
plo, produtos, mercados ou clientes.
Também é adequada para ambientes instáveis, que exigem mudanças rápidas. Porém, é ca-
racterizada pela criação de unidades que operam com relativa autonomia, inclusive no que diz 
respeito à apuração de lucros ou prejuízos, denominadas centro de resultados. Em suma, des-
centralizam-se as operações, mas são mantidos centralizados o controle e a coordenação.
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EXEMPLO
São exemplos dessa estrutura a departamentalização por produtos ou serviços, por região 
geográfica (letra C), por processo ou projeto e, ainda, a departamentalização por clientes.
Letra a.
025. (CS UFG/ANALISTA/ADMINISTRADOR/SANEAGO/2018) Quando a alta administração da 
organização autoriza um assessor especialista a dar ordens às unidades de linha em assuntos 
relacionados à atividade organizacional em que detém expertise, este assessor exerce autoridade:
a) de assessoria.
b) funcional.
c) de linha.
d) de especialização.
O termo autoridade pode ser definido como poder legítimo, direito de dar ordens e ser obedecido.
Segundo Maximiano (2000)12
, podemos destacar que os gerentes podem ter um ou mais dos seguintes três tipos de 
autoridade: de linha, funcional ou de assessoria (staff).
• Autoridade de linha: a autoridade de linha é inerente à cadeia de comando e define as re-
lações entre chefes e subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha estipu-
la que os chefes têm o direito de emitir ordens e de esperarem a obediência ou adesão 
daquelas pessoas que trabalham para eles, ou em suas equipes.
• Autoridade funcional: a característica principal da autoridade funcional é o poder para 
determinar o que os outros devem fazer, e não simplesmente aconselhar. Por exemplo, 
a gerência da qualidade pode determinar quais os critérios devem ser obedecidos na 
contratação de fornecedores; a gerência de recursos humanos pode determinar que to-
dos os candidatos a emprego passem por certo processo de seleção.
• Autoridade de assessoria: baseia-se não nas relações entre chefes e subordinados, mas 
no desempenho de funções especializadas. A autoridade de assessoria é característica 
das funções de apoio, cujos gerentes podem aconselhar e orientar os gerentes de linha.
Assim, quando a alta administração da organização autoriza um assessor especialista a dar 
ordens às unidades de linha em assuntos relacionados à atividade organizacional em que de-
tém expertise, este assessor exerce autoridade funcional (determinando coisas a fazer).
Letra b.
12 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
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026. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/JÚNIOR/PETROBRAS/2018) Quando se afirma que 
em determinada empresa há uma estrutura horizontal dominante projetada para a aprendiza-
gem, isso significa que o seu projeto organizacional apresenta os seguintes elementos:
a) tarefas especializadas, hierarquia rígida e tomada de decisão centralizada
b) muitas equipes, comunicação face a face e tarefas compartilhadas
c) hierarquia menos rígida, muitas normas e comunicação vertical
d) submissão hierárquica, padronização de normas e relatórios periódicos
e) papéis limítrofes, alta especialização e amplitude de controle
A aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisição de conhecimentos, ha-
bilidades, valores, convicções e atitudes, a partir de experiências ou treinamento formal que 
possam ou não produzir mudanças de comportamento.
De acordo com Daft (2002)13, o projeto organizacional vertical é voltado ao controle e à eficiên-
cia, enquanto o projeto organizacional horizontal é voltado à aprendizagem. Segundo o autor, 
são características de cada estrutura:
Organização vertical projetada para a eficiência:
• A estrutura vertical é dominante;
• Tarefas especializadas;
• Hierarquia rígida, muitas regras;
• Comunicação vertical e sistemas de subordinação;
• Muitas equipes, forças tarefas ou integradores;
• Tomada de decisões centralizada.
Organização horizontal projetada para a aprendizagem:
• A estrutura horizontal é dominante;
• Tarefas compartilhadas, empowerment;
• Hierarquia relaxada, poucas regras;
• Comunicação horizontal, face a face;
• Muitas equipes e forças tarefas;
• Tomada de decisões descentralizada.
Letra b.
027. (CESGRANRIO/ENGENHEIRO/PRODUÇÃO JÚNIOR/PETROBRAS/2018) O desenho daestrutura organizacional tem por objetivo orientar a melhor divisão de trabalho de uma organi-
zação para aumentar seu desempenho, dadas as diretrizes estratégicas. Para esse desenho, 
foram concebidos tipos de estruturas que são indicadas a determinados contextos de atuação 
da organização. Associe o tipo de estrutura organizacional à sua característica de funciona-
mento apresentadas abaixo.
13 DAFT, R. L. Organizações: Teoria e Projetos. Tradução Cid Knipel Moreira. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
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ADMINISTRAÇÃO
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I – Estrutura funcional
II – Estrutura divisional por produto
III – Estrutura divisional geográfica
IV – Estrutura divisional por mercado
P – Caso em que o marketing dita o agrupamento das tarefas e as divisões são em função dos 
grupos de clientes.
Q – Indicada a organizações para resolver problemas de controle associados à existência de 
muitos produtos, em diferentes localizações e diferentes clientes.
R – Tipo de estrutura na qual os profissionais e recursos de trabalho são agrupados por função 
e por produto simultaneamente, possuindo dois superiores hierárquicos.
S – Base da diferenciação horizontal, agrupando tarefas de mesma especialização.
T – Utilizada quando a organização tem dificuldades de coordenação do trabalho em função 
das exigências de cada local em que opera.
As associações corretas são:
a) I – P, II – Q, III – R, IV – T
b) I – P, II – Q, III – T, IV – S
c) I – S, II – Q, III – T, IV – P
d) I – S, II – R, III – P, IV – T
e) I – T, II – Q, III – S, IV – R
I – Estrutura funcional / S – Base da diferenciação horizontal, agrupando tarefas de mesma 
especialização.
A estrutura funcional é o tipo que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização 
das funções. Apresenta as seguintes características: autoridade funcional ou dividida; linhas 
diretas de comunicação; descentralização das decisões; ênfase na especialização.
II – Estrutura divisional por produto / Q – Indicada a organizações para resolver problemas de con-
trole associados à existência de muitos produtos, em diferentes localizações e diferentes clientes.
A organização divisional proporciona a diversificação de produtos, tecnologias e mercados. 
São exemplos dessa estrutura a departamentalização por produtos ou serviços, por região 
geográfica, por processo ou projeto e, ainda, a departamentalização por clientes.
A departamentalização por produtos ou serviços é o agrupamento das atividades de acordo 
com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Um 
exemplo típico da departamentalização por produtos acontece nos supermercados. Já um 
exemplo clássico da departamentalização por serviços ocorre nos hospitais.
III – Estrutura divisional geográfica / T – Utilizada quando a organização tem dificuldades de 
coordenação do trabalho em função das exigências de cada local em que opera.
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Organização
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A departamentalização geográfica é o agrupamento das atividades de acordo com o ter-
ritório, região ou área geográfica. É a estrutura necessária quando a organização estiver 
dispersa, possuindo filiais em diversas localidades ou países. Nesses casos, a departa-
mentalização vai focar nas características de cada região. Um exemplo são as lojas de 
departamentos para varejistas.
IV – Estrutura divisional por mercado / P – Caso em que o marketing dita o agrupamento das 
tarefas e as divisões são em função dos grupos de clientes.
A divisional por mercado permite que a organização adapte a sua estrutura de forma a alinhar 
as suas competências com as necessidades de diferentes grupos de clientes ou mercados. 
Enquanto alguns dos colaboradores têm o dever de se focar apenas com o mercado em que 
estão inseridos, outros colaboradores como por exemplo o diretor financeiro terá de se preo-
cupar com todos os mercados aos quais a organização se dedica.
R – Tipo de estrutura na qual os profissionais e recursos de trabalho são agrupados por fun-
ção e por produto simultaneamente, possuindo dois superiores hierárquicos.
Essa característica se relaciona com a departamentalização matricial, é a combinação das 
formas de departamentalização funcional com a de projeto ou com a de produtos e serviços, 
na mesma estrutura organizacional. Uma de suas desvantagens é a introdução de conflitos 
inevitáveis de duplicidade de supervisão, sacrificando o princípio da unidade de comando.
Letra c.
028. (IBFC/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/SE-
PLAG-SE/2018) Estrutura organizacional é o conjunto ordenador de responsabilidades, au-
toridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma organização. É a 
forma pela qual as atividades são divididas, organizadas e coordenadas, provocando impactos 
na cultura organizacional. Nesse contexto, assinale a alternativa correta:
a) Estruturas Matriciais são constituídas de divisões autônomas que produzem um mesmo 
produto, ou prestam um serviço específico, estabelecidas em regiões diferentes
b) A expressão “governabilidade” diz respeito à capacidade do governo em formular e imple-
mentar as suas políticas, podendo-se assinalar a gestão das finanças públicas, gerencial e 
técnica, entendidas como relevantes para a sociedade
c) Hierarquia é a ordenada distribuição dos poderes com subordinação sucessiva de uns aos 
outros. É uma série contínua de graus ou escalões, em ordem crescente ou decrescente, poden-
do-se estabelecer tanto uma hierarquia social, uma hierarquia urbana, militar, eclesiástica etc.
d) A estrutura organizacional determina relações informais de subordinação, entre as quais o 
número de níveis na hierarquia e amplitude de controle de gerentes e supervisores.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A alternativa trouxe o exato conceito de hierarquia.
a) Errada. Trata-se da departamentalização geográfica ou territorial, que é o agrupamento das 
atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.
b) Errada. A capacidade do governo em formular e implementar as suas políticas diz respeito à go-
vernança. No setor público, governança é um conjunto de arranjos formais e informais que deter-
minam como são tomadas as decisões públicas e como são implementadas as ações públicas.
Já a governabilidade é o próprio poder político, legitimado e contando com o apoio da socieda-
de e de seus representantes.
Sendo assim:
• Governabilidade é processo, é a análise da situação geral, é a análise de cenário do go-
verno (favorável ou desfavorável). Em suma, é a teoria!
• Governança é estruturar, é a prática das ações, é a capacidade técnica do governo. Em 
suma, é a prática!
Portanto, um governo pode possuir uma governabilidade (apoios políticos e da sociedade); ain-
da assim, poderá governar mal se lhe faltar a capacidade de governança (capacidade técnica).
d) Errada. Para Daft (2002)14, os três componentes chave da estrutura organizacional são:
• A estruturaorganizacional determina relações formais de subordinação, entre as quais 
o número de níveis na hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores;
• A estrutura organizacional identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e 
de departamentos na organização como um todo; e,
• A estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar comunicação efi-
caz, coordenação e integração de esforços entre departamentos.
Letra c.
029. (CCV UFC/ASS/UFC/ADMINISTRAÇÃO/UFC/2017) A definição da estrutura da orga-
nização é uma função da administração. São elementos básicos da estrutura organizacional:
a) cadeia de comando, amplitude de controle, liderança.
b) departamentalização, administração de conflitos, autoridade.
c) especialização do trabalho, amplitude de controle, autoridade e responsabilidade.
d) centralização e descentralização, departamentalização, equipes de trabalho.
e) níveis gerenciais, autoridade e responsabilidade, departamentalização.
Esse é um assunto que envolve divergências doutrinárias. Mas nesse caso, as demais alterna-
tivas, com exceção do gabarito, não apresentam nenhuma visão doutrinária.
14 DAFT, R. L. Organizações: Teoria e Projetos. Tradução Cid Knipel Moreira. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Robbins (2005)15, por exemplo, considera elementos básicos da estrutura organizacional a es-
pecialização do trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de contro-
le, a centralização e descentralização e a formalização.
No entanto, em outra obra16, esse mesmo autor destaca seis elementos básicos da estrutura: 
especialização do trabalho, cadeia de comando, amplitude de controle, autoridade e responsa-
bilidade, centralização x descentralização e departamentalização.
Assim, com base nessa posição, as letras A, B, D e E trazem outros termos que não fazem parte 
da estrutura.
Letra c.
030. (UFC/ASS/ADMINISTRAÇÃO/UFC/2017) À medida que uma organização cresce em ta-
manho, sua hierarquia de autoridade se estende, tornando a estrutura organizacional mais vertical.
(JONES e GEORGE. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA. 4ª edição. Porto Alegre: 
Bookman, 2012, p. 225).
É correto afirmar sobre uma organização vertical:
a) A verticalização reduz os problemas de comunicação interna.
b) Quanto maior a verticalização, maior o tempo de resposta a mudanças.
c) Quanto mais vertical a estrutura da organização, mais flexível é sua gestão.
d) A organização vertical tem poucos níveis hierárquicos, mas tem muita autoridade.
e) A organização vertical tem poucos níveis hierárquicos, mas tem mais flexibilidade.
Uma organização vertical tem muitos níveis de hierarquia de autoridade em relação ao tamanho da 
empresa; uma organização horizontal possui menos níveis em relação ao tamanho da empresa.
Assim, à medida que a hierarquia for se tornando mais vertical, podem surgir problemas que 
tornam a estrutura da organização menos flexível e que diminuem o tempo de resposta de 
seus gestores a mudanças no ambiente organizacional.
Sobre a letra a, a verticalização (aumenta) os problemas de comunicação interna. Organiza-
ções mais altas têm mais dificuldade de coordenação.
Sobre a letra c, quanto mais vertical a estrutura da organização, (menos) flexível é sua gestão. 
Organizações mais altas têm menos autonomia.
Sobre as letras d e e, a organização vertical tem (muitos) níveis hierárquicos, mas tem muita auto-
ridade. Organizações mais altas têm muitos níveis hierárquicos porque o formato é verticalizado.
Letra b.
15 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
16 ROBBINS, S. P; DECENZO, D. Fundamentos da Administração: conceitos essenciais e aplicações. 4. ed. São Paulo: 
Prentice Hall, 2004.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
031. (FUMARC/TÉCNICO/GESTÃO ADMINISTRATIVA I/CEMIG/2018) São considerados 
componentes da estrutura organizacional, EXCETO sistema de
a) autoridades.
b) comunicações.
c) responsabilidades.
d) tarefas.
A questão alcança a literatura de Mintzberg (2003)17. Para esse autor, os componentes da es-
trutura organizacional são:
1. Sistema de responsabilidade: constituído por departamentalização; linha e assessoria; e 
especialização do trabalho.
2. Sistema de autoridade: constituído por amplitude administrativa ou de controle; níveis hie-
rárquicos; delegação; centralização/descentralização.
3. Sistema de comunicações: é a interação entre todas as unidades da organização.
4. Sistema de decisão: resultado da ação sobre as informações.
Letra d.
032. (FUMARC/ANALISTA/GESTÃO/ADMINISTRATIVA JR/CEMIG/2018) De acordo com o 
sistema de responsabilidades, um dos componentes da estrutura organizacional, a quantidade 
de responsabilidade pela qual o subordinado tem de prestar contas, determina:
a) a qualidade da autoridade que deve ser delegada.
b) a qualidade da responsabilidade que deve ser delegada.
c) a quantidade de autoridade que deve ser delegada.
d) a quantidade de responsabilidade que deve ser delegada.
Como vimos, um dos componentes da estrutura organizacional é o sistema de responsabilidades.
Segundo os autores Jucius e Schlender (1990)18, a dose de responsabilidade pela qual o subordi-
nado terá de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. Na responsabilida-
de, a obrigação do indivíduo a quem ela foi atribuída, ou seja, a responsabilidade não se delega.
Quando um subordinado assume determinada obrigação dentro de uma organização deve 
prestar conta à pessoa que lhe atribui tal função de obrigação. Se fosse diferente, haveria uma 
distorção entre obrigação e ficaria confusa a própria estrutura organizacional.
17 MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
18 JUCIUS, M. J.; SCHLENDER, W. E. Introdução à Administração: elementos de ação administrativa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
EXEMPLO
Por exemplo, imagine em uma determinada empresa, um office boy prestando conta da sua 
atribuição rotineira ao chefe do departamento de obras numa empresa de construção. Parece 
sem sentido, não é mesmo?
Nem o office boy saberia explicar e nem o chefe do departamento de obras iria entender da 
rotina executada pelo office boy. Portanto, o office boy deverá prestar contas ao departamento 
financeiro ou aquele a que o atribui o serviço prestado, como o departamento de compras e 
vendas, por exemplo.
Letra c.
033. (FUMARC/COORDENADOR/RECURSOS HUMANOS/CM STA LUZIA/2017) Quando a 
empresa trabalha com vários produtos ou serviços que apresentam diferenças importantes 
entre si, pode-se administrar cada um individualmente. Esta forma de escolha nos leva a um 
tipo de estrutura de organização por produto.
É considerada uma característica desse tipo de estrutura:
a) A preocupação com o produto e suas necessidades de planejamento, fabricação e distribui-
ção pode estimular o aprimoramentocontínuo e a inovação.
b) As funções de produção, vendas e finanças são sempre descentralizadas.
c) Esse tipo de estrutura trabalha exclusivamente com a atividade de projetos.
d) O foco no cliente é desprezado e transferido para os sistemas de controle.
A departamentalização por produto existe quando a organização quer enfatizar seus produtos, 
e não as suas funções internas. Logo, se a ênfase é o produto, todo e qualquer aspecto de me-
lhoria é ponto central e essencial!
Por exemplo, uma empresa que tem como foco softwares de gestão, é de vital importância o 
trabalho de inovação e aprimoramento desse produto.
Logo, uma das vantagens desse tipo de departamentalização é que ele facilita a inovação e a 
criatividade, que requer cooperação e comunicação de vários grupos para atender as demandas 
dos clientes.
A letra b não tem relação direta com vantagem ou desvantagem. A ideia de descentralização e 
centralização tem suas próprias vantagens e desvantagens em cada tipo de departamentalização.
A letra c não tem relação com a departamentalização por produto, mas projeto.
A letra d não tem relação com a departamentalização por produto, já que nesse tipo de estru-
tura o cliente e o produto possuem relação íntima com o que a organização oferece.
Letra a.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
034. (FUMARC/TÉCNICO/ADMINISTRAÇÃO/CM CONCEIÇÃO DO MD/2016) A organização 
formal é um sistema de atividades ou forças, enquanto a organização informal é um agregado 
de contatos e interações pessoais.
Dentro desta temática, analise as afirmativas:
I – Enquanto a organização formal é uma organização planejada,
II – a organização informal constitui o resultado da interação espontânea dos membros 
dessa organização.
Está CORRETO o que se afirma em:
a) I, apenas, é verdadeira.
b) II, apenas, é verdadeira.
c) I e II são falsas.
d) I e II são verdadeiras.
Questão bem pouco criativa, não é mesmo?
De forma bem simples, a organização pode ser visualizada sob duas estruturas: a estrutura 
formal e a estrutura informal.
Na estrutura formal, a organização é baseada em uma divisão racional e diferenciada de tra-
balho e critérios de integração entre os seus participantes. A estrutura formal revela a organi-
zação planejada, aquela que está no papel, comunicada por meio de manuais de organização, 
normas de descrições de cargos, organogramas, regras e regulamentos. Em outros termos, é 
a organização formalizada oficialmente.
Na estrutura informal, a organização ocorre de forma espontânea e natural entre as pessoas 
que ocupam posições na organização formal, a partir das relações de amizade ou inimizade e 
do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro 
documento formal.
Letra d.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
035. (FUMARC/TÉCNICO/ADMINISTRAÇÃO/CM CONCEIÇÃO DO MD/2016) O modo mais 
simples de departamentalização é o que se baseia no critério ________, que tanto pode ser usa-
do pelas organizações de grande porte como também pelas de pequeno porte.
A expressão que complete corretamente a lacuna do texto é:
a) ambiental.
b) territorial.
c) funcional.
d) organizacional.
Questão bem subjetiva; na verdade, bem fora do contexto. Se a departamentalização tem a ver 
com a necessidade organizacional, o que pode ser simples pra uma, nem sempre é simples pra 
outra. Então, a depender da organização que fala essa frase, podemos ter diversas respostas. 
Mas, enfim...
A afirmação é extraída do magistério de Maximiano (2011)19, para quem o modo mais simples 
de departamentalização é o que se baseia no critério funcional, que tanto pode ser usado pelas 
organizações de grande como de pequeno porte. Segundo o autor, a partir de uma departa-
mentalização funcional a estrutura pode evoluir para outras formas mais complexas. Em geral 
as organizações utilizam uma combinação de critérios de departamentalização.
A departamentalização por funções, também chamada de departamentalização funcional, ba-
seia-se nas funções de cada departamento, como finanças, marketing, produção ou opera-
ções, recursos humanos etc.
No entanto, não é apenas esse tipo de departamentalização que é indicado tanto pra peque-
nas como para grandes organizações. Outros tipos de departamentalização também têm 
essa característica.
Letra c.
036. (FUMARC/TÉCNICO/ADMINISTRAÇÃO/CM CONCEIÇÃO DO MD/2016) A principal ca-
racterística da estrutura com base em função é a ______________ das atividades do trabalho 
desenvolvido neste tipo de organização.
A expressão que complete corretamente a lacuna do texto é:
a) certeza.
b) delicadeza.
c) natureza.
d) presteza.
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou 
princípio da especialização das funções.
19 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2011.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Sua principal característica é a natureza das atividades de trabalho, ou seja, as atividades inter-
dependentes se encadeiam para um propósito dominante na organização.
Em suma, cada órgão ou cargo contribui com sua especialidade para a organização e as res-
ponsabilidades são delimitadas de acordo com a natureza das especializações.
Letra c.
037. (FUMARC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/PREF BH/2015) São vantagens da descen-
tralização, EXCETO:
a) Concentra a atenção da administração nos resultados.
b) Estimula a iniciativa dos administradores de nível médio.
c) Facilita a identificação do administrador com os objetivos da organização.
d) Possibilita a realização de compras em larga escala.
A centralização é concentração do poder decisório na alta administração de uma organização. 
A descentralização significa o deslocamento da autoridade de tomar decisões para os níveis 
mais baixos da organização.
Chiavenato (2011)20 apresenta as vantagens e desvantagens da centralização da seguinte forma:
Vantagens da centralização Desvantagens da centralização
As decisões são tomadas por 
administradores que possuem uma visão 
global da empresa.
As decisões são tomadas por administradores que 
estão distanciados dos fatos e das circunstâncias.
Os tomadores de decisão situados no topo 
são geralmente mais bem treinados do que 
os que estão nos níveis mais baixos.
Os tomadores de decisão situados no topo 
raramente têm contato com as pessoas e situações 
envolvidas.
As decisões são mais consistentes com os 
objetivos empresariais globais.
Administradores nos níveis inferiores estão 
distanciados dos objetivos globais.
Elimina esforços duplicados e reduz custos 
operacionais com a descentralização.
As linhas de comunicação mais distanciadas 
provocam demoras e maior custo operacional.
Certas funções – como compras – 
promovem maior especialização e aumento 
de habilidades.
Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a 
possibilidade de distorções e erros pessoais no 
processo.
Vantagens da descentralizaçãoDesvantagens da descentralização
As decisões são tomadas mais 
rapidamente pelos próprios executores 
da ação.
Pode ocorrer falta de informação e coordenação 
entre os departamentos envolvidos, gerando 
tendência ao desperdício de esforços e dificuldade 
de responsabilização.
20 CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2011.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Tomadores de decisão são os que tem mais 
informações sobre a situação.
Maior custo pela exigência de melhor seleção e 
treinamento dos administradores médios.
Maior participação no processo decisorial 
promove motivação e moral elevado entre 
os administradores médios.
Riscos da subobjetivação: os administradores 
podem defender mais objetivos departamentais 
que os empresariais.
Proporciona excelente treinamento para os 
administradores médios.
As políticas podem variar por departamento.
Analisando os itens, temos:
a) Concentra a atenção da administração nos resultados.
VANTAGEM DA DESCENTRALIZAÇÃO: as decisões são tomadas mais rapidamente pelos pró-
prios executores da ação.
b) Estimula a iniciativa dos administradores de nível médio.
VANTAGEM DA DESCENTRALIZAÇÃO: maior participação no processo decisorial promove mo-
tivação e moral elevado entre os administradores médios.
c) Facilita a identificação do administrador com os objetivos da organização.
VANTAGEM DA DESCENTRALIZAÇÃO: tomadores de decisão são os que tem mais informa-
ções sobre a situação. Logo, são aptos para decidirem em consonância com os objetivos glo-
bais da organização.
d) Possibilita a realização de compras em larga escala.
VANTAGEM DA CENTRALIZAÇÃO: Certas funções – como compras – promovem maior espe-
cialização e aumento de habilidades. Isso porque esse setor é o grande responsável por todas 
as compras da organização, dos diferentes setores e de suas diferentes necessidades. Daí o 
aumento de habilidades.
Letra d.
038. (FUMARC/ANALISTA LEGISLATIVO/CONSULTOR ADMINISTRATIVO/ALMG/2014) 
Associe as colunas, numerando os parênteses:
(1) Estrutura 
organizacional ( ) Integração das atividades realizadas
(2) Divisão do trabalho ( ) Forma como as atividades de uma organização são divididas
(3) Departamentalização ( ) Decomposição de uma tarefa.
(4) Coordenação ( ) Agrupamento de atividades de trabalho.
A sequência CORRETA, de cima para baixo, é:
a) 4, 2, 1, 3.
b) 4, 1, 2, 3.
c) 3, 4, 1, 2.
d) 3, 4, 2, 1.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
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Correlacionando as colunas, temos o seguinte:
(4 – Coordenação) Integração das atividades realizadas
Coordenar é equilibrar, sincronizar e integrar as ações das pessoas e as atividades das unidades or-
ganizacionais, de acordo com certa ordem e método, para assegurar o desenvolvimento harmônico.
(1 – Estrutura organizacional) Forma como as atividades de uma organização são divididas
A estrutura organizacional constitui a maneira pela qual os órgãos e cargos estão distribuídos 
nos diversos níveis hierárquicos (cadeia escalar) e nos diversos departamentos da empresa 
(departamentalização).
(2 – Divisão do trabalho) Decomposição de uma tarefa.
A divisão do trabalho representa a maneira pela qual um processo complexo pode ser decom-
posto em uma série de pequenas tarefas que o constituem.
(3 – Departamentalização) Agrupamento de atividades de trabalho.
Departamentalização significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o 
agrupamento dessas unidades em uma organização total.
Letra b.
039. (FUMARC/ANALISTA LEGISLATIVO/CONSULTOR ADMINISTRATIVO/ALMG/2014) Estru-
tura Matricial é um tipo de estrutura organizacional na qual cada funcionário pode estar subordinado a:
a) somente um gerente matricial.
b) mais de um gerente funcional.
c) dois gerentes de divisão.
d) um gerente funcional e a um gerente de projeto.
A estrutura matricial promove a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização 
sobre a mesma pessoa. Essa sobreposição ocorre pela fusão da estrutura funcional com a 
estrutura de projetos (as organizações matriciais são uma combinação de características das 
organizações funcionais e de projetos).
A estrutura organizacional matricial é uma tentativa de maximizar os pontos fortes das formas de 
organização fun cional e por projeto. Os membros da equipe se reportam a dois chefes: o gerente 
de projetos e o gerente funcional. A comunicação ocorre dos membros da equipe para os dois che-
fes. Os membros da equipe fazem o trabalho do projeto, além do trabalho normal do departamento.
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ADMINISTRAÇÃO
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Letra d.
040. (FUMARC/TÉCNICO ASSISTENTE DA POLÍCIA CIVIL/ADMINISTRATIVA/PC-MG/2013) O 
número de pessoas subordinadas a um gerente define a ___I___ ou ____II____ desse gerente.
As expressões que completam a sentença, tornando-a verdadeira, são:
a) I – amplitude do cargo; II – hierarquia individual.
b) I – amplitude técnica; II – contorno do comando.
c) I – amplitude de comando; II – hierarquia de grupo.
d) I – amplitude de controle; II – amplitude de comando.
Como vimos, a dimensão amplitude de controle ou de comando considera quantas pessoas 
cada administrador pode dirigir com eficiência e eficácia.
Letra d.
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ADMINISTRAÇÃO
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041. (FUMARC/ANALISTA DA POLÍCIA CIVIL/ADMINISTRAÇÃO/PC-MG/2013) A figura abaixo 
identifica o modelo tridimensional do ambiente, muito presente nas análises estratégicas das 
organizações.
As classificações identificadas com os números 1, 2 e 3 no diagrama são:
a) 1 – múltiplo; 2 – amplo; 3 – integral.
b) 1 – múltiplo; 2 – simples; 3 – escasso.
c) 1 – dinâmico; 2 – simples; 3 – escasso.
d) 1 – dinâmico; 2 – completo; 3 – integral.
A questão é baseada em na obra de Stephen P. Robbins e outros autores. Segundo Robbins et al 
(2010)21, o ambiente consiste no conjunto de instituições ou forças externas que têm o potencial 
de afetar o desempenho da organização, podendo incluir: fornecedores, clientes, concorrentes, 
governo e opinião pública.
Nesse contexto, os autores afirmam que há necessidade de distinção entre três dimensões:
1. A capacidade do ambiente sustentar o crescimento da empresa (abundante versus escasso);
2. O grau de incerteza do ambiente externo (estável versus dinâmico);
3. O grau de complexidade ou heterogeneidade (simples versus complexo).
21 ROBBINS et al. Comportamento organizacional teoria e prática no contexto brasileiro. 4. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2010.
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Assim, as classificações identificadas com os números 1, 2 e 3 no diagrama são: 1 – dinâmico; 
2 – simples; 3 – escasso.
Letra c.
042. (FUMARC/AGENTE ADMINISTRATIVO/CM POUSO ALEGRE/2012) Analise as asserti-
vas abaixo, classificando-as como Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
1. ( ) Departamentalização por funções consiste no agrupamento das atividades de acordo 
com as principais funções desenvolvidas dentro da empresa.
2. ( ) Departamentalização por produtos consiste no agrupamento das atividades de acordo 
com os resultados da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado.
3. ( ) Departamentalização territorial consiste no agrupamento das atividades de acordo com 
os tipos de clientes para quem o trabalho é executado.
4. ( ) Departamentalização por processo consiste no agrupamento de atividades de acordo 
com a região onde estão localizadas suas filiais.
A sequência correta, de cima para baixo, é:
a) V; V; F; F.
b) V; F; F; F.
c) F; F; V; F.
d) V; F; V; F.
Análise das assertivas:
(VERDADEIRA) Departamentalização por funções consiste no agrupamento das atividades de 
acordo com as principais funções desenvolvidas dentro da empresa.
A departamentalização por funções, também chamada de departamentalização funcional, ba-
seia-se nas funções de cada departamento, como finanças, marketing, produção ou opera-
ções, recursos humanos etc.
(VERDADEIRA) Departamentalização por produtos consiste no agrupamento das atividades de 
acordo com os resultados da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado.
A departamentalização por produto existe quando a organização quer enfatizar seus produtos, 
e não as suas funções internas. Procura reunir todas as atividades relacionadas com seu pro-
duto a fim de melhor coordenar as atividades requeridas para ele.
(FALSA) Departamentalização territorial consiste no agrupamento das atividades de acordo 
com os tipos de clientes para quem o trabalho é executado.
A departamentalização por clientela é que coloca o foco nos clientes reais ou potenciais que a or-
ganização quer servir, constituindo-se, assim, na forma de departamentalização mais extrovertida.
(FALSA) Departamentalização por processo consiste no agrupamento de atividades de acordo 
com a região onde estão localizadas suas filiais.
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Organização
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A departamentalização geográfica ou territorial é que é o agrupamento das atividades de acor-
do com o território, região ou área geográfica. É a estrutura necessária quando a organização 
estiver dispersa, possuindo filiais em diversas localidades ou países.
A departamentalização por processos ou por processamento refere-se à maneira de agrupar 
unidades pela sequência do processo produtivo ou operacional ou pelo arranjo físico e dispo-
sição dos equipamentos de produção.
Letra a.
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos pre-
senciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente, atuando 
no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, sempre atuan-
do nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da obra “Adminis-
tração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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	Organização
	1. Introdução
	2. Princípios Tradicionais da Organização
	3. Organograma
	4. Características do Desenho Organizacional
	5. Estrutura Organizacional
	5.1. Estrutura Linear
	5.2. Estrutura Funcional
	5.3. Estrutura Linha-Staff
	5.4. Estrutura Matricial
	5.5. Estrutura por Redes
	5.6. Estrutura Divisional
	6. Departamentalização
	6.1. Departamentalização por Funções
	6.2. Departamentalização por Produto ou Serviço
	6.3. Departamentalização por Clientela
	6.4. Departamentalização por Processos
	6.5. Departamentalização por Projetos
	6.6. Departamentalização Geográfica
	6.7. Departamentalização por Quantidade/Turno
	6.8. Departamentalização Matricial
	Resumo
	Mapa Mental
	Questões de Concurso
	Gabarito
	Gabarito Comentado
	AVALIAR 5: 
	Página 81: