GESTÃO DA QUALIDADE

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Gestão da Qualidade 
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Sumário 
SUMÁRIO ...........................................................................................................................................................2 
APRESENTAÇÃO DA AULA ................................................................................................................................ 4 
PRINCIPAIS TEÓRICOS E SUAS CONTRIBUIÇÕES PARA A GESTÃO DA QUALIDADE ............................................ 5 
INTRODUÇÃO .................................................................................................................................................................. 5 
Conceito de Qualidade ............................................................................................................................................... 5 
Evolução do conceito de qualidade ............................................................................................................................. 7 
Dimensões da qualidade .......................................................................................................................................... 11 
PRINCIPAIS TEÓRICOS E SUAS CONTRIBUIÇÕES PARA QUALIDADE ........................................................................................... 12 
Walter A. Shewhart ................................................................................................................................................. 12 
W. Edwards Deming ................................................................................................................................................ 13 
Joseph M. Juran....................................................................................................................................................... 16 
Armand Feigenbaum ............................................................................................................................................... 16 
Philip B. Crosby ....................................................................................................................................................... 17 
Kaoru Ishikawa ....................................................................................................................................................... 18 
Genichi Taguchi....................................................................................................................................................... 18 
MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO – MEG .................................................................................................................... 20 
NORMAS ISO ................................................................................................................................................................ 24 
Sistema de Gestão da Qualidade ABNT NBR ISO 9001 ............................................................................................. 25 
Sistema de Gestão Ambiental ABNT ISO 14001 ........................................................................................................ 27 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE ...................................................................................................................... 28 
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................................ 28 
Folhas de verificação ............................................................................................................................................... 28 
Gráfico de dispersão ................................................................................................................................................ 29 
Estratificação .......................................................................................................................................................... 30 
Histograma ............................................................................................................................................................. 31 
Diagrama de Pareto (Análise de Pareto, Curva ABC) ................................................................................................. 31 
Gráfico (carta) de controle/carta de tendência .......................................................................................................... 32 
5W2H ..................................................................................................................................................................... 33 
Benchmarking ......................................................................................................................................................... 34 
Os 5s ...................................................................................................................................................................... 35 
O Ciclo PDCA .......................................................................................................................................................... 36 
Fluxograma ............................................................................................................................................................. 37 
Matriz GUT ............................................................................................................................................................. 39 
Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe) ................................................................................................................. 40 
QUESTÕES COMENTADAS ............................................................................................................................... 41 
LISTA DE QUESTÕES ....................................................................................................................................... 72 
GABARITO ....................................................................................................................................................... 83 
RESUMO DIRECIONADO ..................................................................................................................................84 
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LEITURAS COMPLEMENTARES ....................................................................................................................... 89 
Diagrama de afinidade ............................................................................................................................................ 89 
Diagrama de árvore ................................................................................................................................................. 89 
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 91 
 
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Apresentação da aula 
Na aula de hoje, estudaremos a Gestão da Qualidade, que é um dos mais importantes ramos da Administração. 
Ao longo do estudo, aprenderemos a evolução do conceito da qualidade ao longo do tempo, as principais 
contribuições dos chamados “gurus da qualidade” e, por fim, entenderemos a aplicação das ferramentas 
clássicas da qualidade.A Fundação Getúlio Vargas – FGV enfatiza questões sobre ferramentas da qualidade. Portanto, dedique 
especial atenção a esse tópico. Em linhas gerais, o que você precisa saber é quando utilizar cada ferramenta. 
Como acontece em outros assuntos, a FGV gosta de contextualizar as questões de modo que você terá que 
interpretar o contexto e avaliar qual é a ferramenta mais apropriada para a situação descrita no enunciado. 
Podemos dizer, de maneira mais geral, que essa aula tem uma importância média para o seu concurso. 
Importância da aula 
 
 
 
Legenda: 
: Importância mínima 
: Importância baixa 
: Importância média 
: Importância alta 
: Importância muito alta (Vai cair uma questão daqui!!!) 
 
Direcionando os estudos: assuntos mais importantes da aula, segundo a FGV 
 
• Diagrama de Ishikawa 
• Benchmarking 
• Ciclo PDCA 
 
“As pessoas realmente se tornam completamente extraordinárias quando começam a 
pensar que consegue fazer coisas. Quando elas acreditam em si mesmas, adquirem o 
primeiro segredo do sucesso.” 
Norman Vicent Peale 
 
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Principais teóricos e suas contribuições para a gestão 
da qualidade 
Introdução 
Conceito de Qualidade 
Tópico com baixa incidência em provas 
Essa parte inicial é um pouquinho chata porque temos vários autores falando coisas semelhantes, mas com 
ligeiras nuances. No final do tópico fizemos uma consolidação, a partir das duas classificações mais frequentes 
em provas e aí tenho certeza de que tudo ficará mais claro. ☺ 
Essa variedade de conceitos e interpretações ocorre porque qualidade é uma palavra muito difundida em nossa 
sociedade. Existe, no entanto, certa confusão no uso desse termo. Essa confusão decorre do caráter subjetivo 
associado à qualidade e também ao uso generalizado do termo. 
Maximiano (2015), um autor muito prestigiado pelas bancas organizadoras, traz as seguintes definições de 
qualidade: 
Excelência 
Excelência é a característica que distingue algum produto, serviço, pessoa, grupo, 
lugar (ou qualquer outra coisa) pela superioridade em relação aos semelhantes. A 
excelência é absoluta: é o ideal mais elevado 
Especificações 
Segundo a perspectiva dos especialistas, qualidade significa o conjunto das 
características de um produto ou serviço. As características são chamadas 
especificações e descrevem o produto ou serviço em termos de sua utilidade, 
desempenho ou atributos. 
Conformidade 
Um produto ou serviço tem qualidade de aceitação quando está de acordo com as 
especificações planejadas. Quando o produto não está de acordo com as 
especificações, diz-se que não tem conformidade. Não conformidade significa falta 
de qualidade. 
Um produto ou serviço que atende sistematicamente as especificações planejadas 
têm regularidade ou confiabilidade. 
Adequação ao uso 
Adequação ao uso é uma ideia que engloba as definições anteriores e tem dois 
significados: qualidade de projeto e ausência de deficiências (ou ausência de 
defeitos). 
Qualidade de projeto. A qualidade de projeto compreende as características do 
produto que atendem as necessidades ou interesses do cliente. Quanto mais o 
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produto for capaz de cumprir a finalidade para a qual o cliente pretende utilizá-lo, 
mais elevada (ou adequada) é a qualidade do projeto. 
Ausência de deficiências. As deficiências nos produtos e serviços compreendem as 
falhas no cumprimento das especificações. Quanto maior o número de 
deficiências, mais baixa é a qualidade. Quando não há deficiências, não é 
necessário corrigir defeitos e, assim, os custos de produção são menores. 
Fonte: Maximiano (2015) - Adaptado 
Essas nuances (variações) nos conceitos de qualidade exigem dos candidatos de concursos um certo jogo de 
cintura na hora de resolver questões, pois a banca pode estar abordando o conceito de qualidade sob diferentes 
perspectivas. Além disso, o entendimento do que é qualidade é algo dinâmico, ou seja, fundamentado em 
referenciais que mudam ao longo do tempo (CESPE/CEBRASPE,2017). 
 
Abordagens da qualidade 
De forma muito relacionada aos conceitos de qualidade propostos por Maximiano, temos as 5 abordagens da 
qualidade propostas por Garvin (1987) apud Carvalho (2005). Essa classificação indica a postura (critério) que 
estamos adotando para conceituar a qualidade, vejamos: 
▪ Transcendental: abordagem que propõe que qualidade é sinônimo de excelência inata. É absoluta e 
universalmente reconhecível. 
▪ Baseada no produto: qualidade é tida como uma variável precisa e mensurável, a qual pode ser obtida 
por meio dos atributos do produto. Baseia-se na ideia de qualidade está fortemente atrelada ao custo 
(melhor qualidade só com maior custo). 
▪ Baseada no usuário: qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de qualidade são aqueles capazes 
de atender aos desejos dos consumidores. 
▪ Baseada na produção: qualidade é uma varável mensurável e obtida a partir da verificação do grau de 
conformidade do planejado com o executado. Abordagem com ênfase em ferramentas estatísticas. O 
foco nessa abordagem está na eficiência e não na eficácia. 
▪ Baseada no valor: abordagem que conjuga dois conceitos distintos: excelência e valor e ressalta a 
importância da escolha entre qualidade ou preço. 
Note que as definições de qualidade trazidas por Maximiano se assemelham muito às abordagens da qualidade 
de Garvin. Para ajudar a lembrar na prova, sugiro que faça as associações entre as abordagens e os conceitos, 
olha só como fica mais fácil: 
▪ Quando eu interpreto qualidade enquanto excelência, adoto uma abordagem transcendental. 
▪ Quando eu interpreto qualidade enquanto especificações, adoto uma abordagem baseada em 
produto. 
▪ Quando eu interpreto qualidade enquanto conformidade, adoto uma abordagem baseada na 
produção. 
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▪ Quando eu interpreto qualidade enquanto adequação ao uso, adoto uma abordagem baseada no 
usuário. 
 
 
Melhor, né? ☺ 
Evolução do conceito de qualidade 
Tópico com incidência média em provas 
Até o período que antecedeu a Revolução Industrial, a qualidade era uma atividade de autocontrole realizada 
pelos artesãos. A produção era em pequena quantidade, sendo que cada produto e peça era ajustada 
manualmente. Como o artesão desenvolvia todas as atividades, desde a concepção do produto até a sua 
comercialização, não havia necessidade de inspeção formalizada. 
No início do século XX, com a linha de montagem e a produção e massa, a prática do controle da qualidade 
mudou substancialmente. Segregou-se o controle da qualidade da produção e foram criados os departamentos 
de inspeção. A inspeção tinha por objetivo separar os produtos bons daquelas que apresentavam defeitos, ou 
seja, o objetivo da gestão de qualidade era garantir a uniformidade. Esse processo era feito antes do despacho 
para os consumidores. Temos como marco formal da adoção do controle de qualidade a publicação da obra de 
G.S Radford: The control of quality in manufacturing em 1922. 
 
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APRENDENDO COM A BANCA 
A atividade de inspeção no controle da qualidade foi formalizada com o surgimento da produção em massa. (CESPE, 
FUB,2018). 
 
Já no final da década 1920, W. Shewhart desenvolveu as Cartas de Controle de Processo. Shewhart introduziu 
ferramentas estatísticas para estabelecer um modelo de variabilidade máxima da resposta de um processo 
produtivo e, a partir desse modelo,passou a monitorar a qualidade do processo de fabricação. 
Na década seguinte (final da década de 1930), Dodge e Roming desenvolveram técnicas para realizar inspeção 
em lotes de produtos por meio de amostragem. Nesse processo, adotaram uma abordagem probabilística para 
a previsão da qualidade do lote a partir da qualidade da amostra. 
Entender isso é fácil: pense que você está fazendo uma sopa de feijão para o jantar da sua família e deseja saber 
se a sopa está adequadamente temperada. O que você faz? 
a) Toma a sopa toda para descobrir 
b) Retira com uma colher um pouco (amostra) da sopa. 
O mais racional, nesse caso, é retirar uma pequena amostra (colher de sopa) e a partir do que concluir sobre 
essa amostra você deduzirá se a sopa toda está ou não está temperada. 
É exatamente essa ideia básica do processo de inspeção por meio de amostragem e para que ele apresente um 
bom nível de confiança são necessários diversos procedimentos estatísticos. Essas técnicas de Inspeção por 
Amostragem se consolidaram rapidamente e foram responsáveis pela simplificação e aumento da precisão do 
processo de inspeção. 
 Perceba que na primeira metade do século passado as práticas de controle da qualidade eram voltadas para a 
inspeção e controle dos resultados dos processos de fabricação. Qualidade resumia-se a garantir a 
conformidade dos resultados com as especificações do processo de fabricação. 
A partir da década de 1950, a prática de gestão da qualidade ganhou uma nova dimensão, expandindo-se para 
toda a organização. Contribuíram para isso as teorias dos gurus da qualidade, como Juran, Feigenbaum, 
Deming e Ishikawa. Consolidando essa evolução, Maximiano (2015) divide a administração da qualidade em 
três eras: 
 
 
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Vejamos as características de cada uma dessas Eras: 
Inspeção 
 Ênfase está no controle. Os produtos devem ter uniformidade 
 Os departamentos de inspeção são os responsáveis pela qualidade. 
 Utiliza como método a inspeção individual dos produtos. 
 Qualidade é entendida como um problema a ser resolvido. 
Controle 
estatístico 
 Ênfase está no controle. Os produtos devem ter uniformidade com um número menor 
de inspeções. 
 Os departamentos de engenharia e controle da qualidade são os responsáveis pela 
qualidade. 
 Utiliza ferramentas estatísticas e amostragem para direcionar as inspeções. As 
propriedades da amostra podem então ser estendidas ao lote do qual foi extraída. 
 Já se inicia uma preocupação com a prevenção de problemas, mas a qualidade 
continua sendo vista como um problema a ser resolvido 
Qualidade 
total 
 Ênfase está na satisfação das necessidades do mercado e dos clientes. 
 Está mais relacionada com a administração estratégica do que com as técnicas da 
qualidade dos produtos e serviços. 
 Transforma a administração da qualidade em responsabilidade de todos na empresa, 
do mais alto ao mais baixo escalão hierárquico. 
 Os fornecedores são envolvidos na administração da qualidade. 
 A qualidade começa na concepção do produto. 
 
Era da 
inspeção
Era do 
controle 
estatístico
Era da 
qualidade 
total
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A tabela sintetiza a evolução da percepção da importância e do conceito de qualidade dentro das organizações. 
Peço que atente, principalmente, para a era da “Gestão Total da Qualidade”, que é a que estamos vivendo. 
Note que, atualmente, o compromisso com a qualidade é uma orientação que permeia toda a organização. De 
forma simples: não se trata do trabalho de um setor específico ou apenas dos operários. A qualidade deve ser 
percebida como uma responsabilidade de todos. 
Seguindo esse raciocínio considere como erradas questões que apontem uma única ferramenta da qualidade 
como salvadora da pátria: “a adoção da ferramenta x é suficiente para assegurar a qualidade dos produtos”. 
Isso está absolutamente errado. O processo de qualidade é abrangente: envolve a adoção de diversas 
ferramentas e depende da participação de diversos atores (diretores, gerentes, operários, fornecedores e 
clientes). Vamos esquematizar mais alguns pontos sobre essa era: 
 
 
Algumas questões para fixar essas ideias iniciais: 
CESPE – EMAP – Assistente Portuário – 2018) Nas organizações, o sistema de qualidade é de 
responsabilidade exclusiva do departamento de qualidade ou de área a ele correlata. 
COMENTÁRIO: 
A implantação de um sistema de qualidade em uma organização depende do envolvimento de todos os órgãos 
e níveis organizacionais (alta administra, gerência e nível operacional). 
Gabarito: Errado. 
CESPE – EBSERH – Analista Administrativo – 2018) Na gestão da qualidade, o nível máximo de desempenho 
possível é conhecido como atendimento de conformidade. 
COMENTÁRIO 
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O nível máximo de desempenho da gestão da qualidade é o atendimento às necessidades de mercado e do 
cliente. 
Gabarito: Errado 
 
Dimensões da qualidade 
Tópico com baixa incidência em provas 
De acordo com Garvin (1987), existem 08 (oito) componentes ou dimensões da qualidade. Essas dimensões 
foram construídas a partir da perspectiva do cliente. Vamos entender: imagine, por exemplo, que você tem o 
produto A e o produto B e quer saber qual deles possui mais qualidade. Uma alternativa para realizar essa 
comparação é utilizar as dimensões da qualidade: 
 
Dimensão da qualidade Descrição Pergunta 
Características Fatores diferenciadores em relação aos 
seus concorrentes 
O que o produto faz? 
Desempenho Capacidade de o produto atender a sua 
finalidade 
O produto realizará a tarefa pretendida? 
Confiabilidade Grau de ausência de falhas. Quanto 
menor a ocorrência de falhas, maior 
será a confiabilidade. 
Qual é a frequência de falhas do 
produto? 
Durabilidade Medida da vida útil de um produto Quanto tempo o produto durará? 
Assistência técnica 
(Atendimento pós-venda) 
Garantia da perpetuidade da utilidade 
do produto/serviço após a venda 
Qual é a facilidade para se consertar o 
produto? 
Estética Reação inicial provocada pelo produto 
no mercado consumidor 
Qual é a aparência do produto? 
Qualidade percebida Imagem da empresa perante o mercado 
(marca, propaganda, histórico, etc) 
Qual é a reputação da companhia ou de 
seu produto? 
Conformidade com 
especificações 
Nível de atendimento às especificações 
(padrões). 
O produto é feito como o projetista 
pretendia? 
 
Vamos tentar uma questão: 
FCC – TCE/GO – Analista de Controle Externo – 2014) São dimensões da Qualidade como ferramenta 
estratégica, EXCETO: 
a) Características oferecidas pelo produto ou serviço e Serviços de pós-venda. 
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b) Desempenho e Durabilidade esperada pelos clientes. 
c) Probabilidade de um produto falhar e Reputação da Instituição. 
d) Redução de custos com retrabalho e inspeções. 
e) Estética e Conformidade com as especificações planejadas. 
COMENTÁRIO: 
Alternativa A. Errado. A alternativa descreve as dimensões de características e assistência técnica. 
Alternativa B. Errado. A alternativa descreve as dimensões de desempenho e durabilidade. 
Alternativa C. Errado. A alternativa descreve as dimensões de confiabilidade e qualidade percebida. 
Alternativa D. Correto. A redução de custos com retrabalhos e inspeções são preocupações presentes dentro 
do processo produtivo da empresa. Não se enquadram dentro das dimensões de qualidade que são avaliadas 
pelo cliente. Afinal, o cliente ao verum produto não sabe qual o índice de retrabalho ou o número de inspeções 
realizadas pela empresa para produzi-lo. 
Alternativa E. Errado. A alternativa descreve as dimensões de estética e conformidade. 
Gabarito: D 
 
Principais teóricos e suas contribuições para qualidade 
 
Chegou a hora de estudarmos um pouco sobre os chamados “gurus da qualidade”. São os autores que por meio 
de ferramentas e ideias revolucionaram a gestão da qualidade. Os gurus da qualidade mais citados nas questões 
de concurso são: Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip B. 
Crosby, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi. 
Vamos começar nosso estudo por Shewhart 
 
Walter A. Shewhart 
Engenheiro americano com doutorado em física pela Universidade da Califórnia, Shewhart ficou conhecido 
como o pai do controle estatístico da qualidade (CEQ). Shewhart desenvolveu uma das ferramentas mais 
utilizadas na gestão da qualidade até hoje: os gráficos de controle (cartas de controle). 
Nessa ferramenta Shewhart congregou conceitos de estatísticas a um método gráfico de fácil utilização. A 
ferramenta analisava os resultados das inspeções (realizadas naquele período para segregação dos produtos 
com defeito) por meio de gráficos de controle, que permitiam distinguir as causas de variações ordinárias 
(recorrentes, comuns) ao processo daquelas causas atípicas. 
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Abaixo segue um exemplo de Gráfico de controle. Perceba que são definidos limites (tracejados) para o que 
seriam as variações comuns dentro do processo. Quando uma das amostras extrapola esses limites devem ser 
investigadas as causas. 
 
Fonte Ramos (2013) 
Além do gráfico de controle, Shewhart propôs o Ciclo PDCA (plan-do-check-act), que é uma das mais 
importantes ferramentas para o desenvolvimento da melhoria contínua nas organizações. O discípulo de 
Shewhart, W. Edwards Deming, lapidou as ideias do Ciclo PDCA e foi o responsável pela difusão dessa 
ferramenta ao redor do mundo. 
Hoje, em qualquer treinamento de gestão que você participe, independentemente da área (estratégia, 
qualidade, processos, pessoas, etc) é muito provável que você veja o danado do PDCA. Deming fez bem o 
trabalho de popularizar a ferramenta..rsrsrs 
 
W. Edwards Deming 
Tópico com alta incidência em provas 
Deming, engenheiro eletricista com doutorado em matemática e física pela Universidade de Yale, é 
considerado um discípulo de Shewhart. Ele foi enviado pelas Forças Aliadas no período de reconstrução do 
Japão no pós-guerra (1947 e 1950) para difundir práticas de controle de qualidade. Nesse período Deming atuou 
como consultor de várias empresas e durante essa convivência, as empresas japonesas fizeram uma verdadeira 
revolução na indústria. Deming até hoje é lembrado no Japão como o pai do controle da qualidade e seu nome 
é adotado no Prêmio Japonês de Qualidade (Deming Prize). 
É nesse período que Deming percebe que o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) traz a ideia da melhoria 
contínua, ideia que no Japão recebe o nome de “kaizen”. Segundo Chiavenato (2014, p.383), kaizen é a “ênfase 
na qualidade por meio da melhoria contínua, ou seja, cada pessoa é responsável pela qualidade e pela solução 
dos problemas no seu trabalho.” 
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Segundo Deming, “a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras”. 
Além do conceito de qualidade, dentre as contribuições de Deming a mais importante são os chamados 
princípios de Deming. 
Os princípios de Deming consolidam todas as ideias centrais da percepção da qualidade desse guru e são 
MUITO IMPORTANTES para sua prova. 
 
Nº. Princípios de Deming 
1 
Crie constância de propósitos em torno da melhoria de produtos e serviços, buscando tornar-
se competitivo, manter-se no negócio e gerar empregos. 
2 
Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. Gerentes ocidentais precisam 
assumir o desafio, aprender suas responsabilidades e liderar o processo de mudança 
3 
Acabe com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade. Elimine a 
necessidade de inspeção em massa, construindo a qualidade do produto em primeiro lugar. 
4 
Elimine a prática de priorizar negócios com base no preço. Pense em minimizar o custo total. 
Caminhe no sentido de um único fornecedor para cada item e estabeleça um relacionamento 
de longo prazo, baseado na lealdade e na confiança 
5 
Melhore constantemente o sistema de produção e de serviços, aprimorando a qualidade e a 
produtividade, e assim sempre diminuindo os custos 
6 Estabeleça o treinamento no trabalho (on the job). 
7 
Estabeleça a liderança (veja ponto 12). O objetivo da supervisão deve ser ajudar trabalhadores 
e máquinas a fazer o trabalho melhor. 
8 Elimine o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente para a organização. 
9 
Quebre as barreiras entre os departamentos. Pessoal de pesquisa, projeto, vendas e produção 
devem trabalhar juntos, como uma equipe 
10 
Elimine os slogans, exortações e metas para a força de trabalho, tais como defeito zero (zero 
defects) e novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas criam um ambiente de 
adversidade, pois as causas da baixa qualidade e produtividade pertencem ao sistema, indo 
além do poder da força de trabalho: 
Elimine as quotas de trabalho no chão-de-fábrica. Substitua por liderança 
Elimine gerenciamentos por objetivos. Elimine por números e metas numéricas. Substitua 
por liderança. 
11 Remova barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho de seu trabalho. 
12 
Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de sentirem orgulho de seu 
trabalho. Isso significa abolir os índices anuais ou de mérito por objetivos. 
13 Institua um vigoroso programa de educação e automelhoria 
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14 
Envolva todos da organização na tarefa de alcançar a transformação. A transformação é tarefa 
de todos. 
 
INCAB (ex-FUNCAB) – ANS – Técnico Administrativo – 2016) 
Considerando os principais teóricos da gestão da qualidade, a afirmativa “A qualidade deve ter como objetivo 
as necessidades do usuário, presentes e futuras” é atribuída a: 
a) Juran. 
b) Feigenbaum. 
c) Deming. 
d) Crosby. 
e) Chiavenato. 
COMENTÁRIO: 
O enunciado apresenta o conceito de qualidade proposto por Deming. 
Um aspecto central na obra de Deming, é a ideia da melhoria contínua, por isso esse autor reforça no conceito 
de qualidade que um produto de qualidade deve ser capaz de atender não só as necessidades presentes, mas 
também as necessidades futuras do usuário. 
Gabarito: C 
 
IFSP – IFSP – Administrador – 2012) 
A qualidade é considerada universalmente como algo que afeta a vida das organizações e das pessoas de forma 
positiva, podendo proporcionar a redução de custos para as empresas e a elevação da satisfação do cliente. 
Muitas contribuições foram dadas pelos chamados “gurus da qualidade”. Um destes “gurus” defendeu que 
“qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras” e, apesar de não ter sido o 
criador do chamado ciclo PDCA, é comumente relacionado a este método em função de tê-lo aplicado nos 
trabalhos desenvolvido no Japão e, posteriormente, difundidos no mundo todo através do GQT 
(Gerenciamento pela Qualidade Total). 
Este autor estabeleceu quatorze princípios para melhoria da qualidade. Estamos nos referindo a: 
a) Kaoru Ishikawa. 
b) William Edward Deming. 
c) Philip Crosby. 
d) Joseph Moses Juran. 
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e) Armand Vallin Feigebaum. 
COMENTÁRIO: 
O autor responsável por defender que a qualidade deve ter como objetivo “as necessidades do usuário, 
presentes e futuras” e por estabelecer 14 princípios para melhoria da qualidade foi Edward Deming. 
Gabarito: B 
 
Joseph M. Juran 
Juran, assim como Shewhart, trabalhou no departamento de estatística da Western Eletric e, assim como 
Deming, atuou no Japão pós-guerra o que alçou uma projeção mundial aos seus livros: Planning and Practices 
in Quality Control (1951), Managerial Breakthrough (1964), entre outros. 
Foi o primeiro a propor uma abordagem dos custos da qualidade, classificando-os em três categorias: a) falhas 
(externas e internas), prevenção e avaliação. Propôs ainda a ideia de trilogia da qualidade: 
a) Planejamento da qualidade: definem-se os objetivos de desempenho e as ações necessárias. 
b) Controle da qualidade: avalia o desempenho operacional (compara o planejado com o alcançado) e 
corrigir eventuais desvios 
c) Melhoria da qualidade: busca promover melhorias incrementais nos níveis de desempenho de uma 
empresa tornando-a mais competitiva. 
Definições de qualidade, segundo Juran: “Qualidade é uma barreira de proteção à vida”. “Qualidade é 
adequação ao uso”. 
 
Armand Feigenbaum 
A partir da década de 1950, a gestão da qualidade foi deixando de uma simples análise do produto ou do serviço 
e passando a constituir uma preocupação da empresa como um todo. Nesse processo, Feigenbaum foi o 
primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações. Para tanto, formulou o sistema de 
Controle Total da Qualidade (TQC). 
O TQC é um sistema que propõe a integração dos esforços de diversos grupos de uma organização no 
desenvolvimento, na manutenção e na melhoria da qualidade. Para Feigenbaum a qualidade não deveria ser 
vista de forma isolada, pelo contrário, era necessário observar todo o processo produtivo até a chegada do 
produto ao cliente. Insere-se, nesse modelo, a preocupação com a satisfação do cliente algo que era 
negligenciado até então. 
Apesar de defender a qualidade como um dever de todos, Feigenbaum reconhecia a importância de um 
departamento específico que seria responsável para planejar, preparar e ajudar na administração da qualidade. 
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Definição de qualidade, segundo Feigenbaum: “Qualidade é a composição total das características de 
marketing, projeto, produção e manutenção dos bens e serviços, através dos quais os produtos atenderão 
às expectativas do cliente”. 
Philip B. Crosby 
Cá entre nós, o forte do Crosby eram as vendas. Explico: ele pegou as ideias de Juran, principalmente, as 
relacionadas às noções de custos da qualidade envelopou em programa com um nome legal (Zero Defeito) e 
como diria a “galera jovem” explodiu (fez muito sucesso) por meio de palestras e livros (“Quality is Free” e 
“Quality Is Still Free”) que enfatizavam a importância de “fazer certo na primeira”. 
Depois, de forma similar aos 14 princípios de Deming, Crosby propôs os 14 pontos de Crosby... 
As bancas não cobram tanto os 14 pontos de Crosby. De qualquer forma, vamos dar uma olhadinha: 
14 pontos de Crosby 
1. Obter o compromisso da alta gestão com a qualidade. 
2. Instalar equipes de aperfeiçoamento da qualidade em todos os setores. 
3. Mensurar a qualidade na organização por meio de indicadores de qualidade, que devem indicar as necessidades de 
melhoria. 
4. Levantar os custos da não qualidade. 
5. Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos produtos ou serviços. 
6. Implantar o sistema de ação corretiva. 
7. Planejar o programa zero defeito. 
8. Treinar os inspetores e demais responsáveis. 
9. Instaurar o dia do zero defeito. 
10. Estabelecer os objetivos a serem alcançados. 
11. Eliminar as causas dos erros. 
12. Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e não realizar a premiação financeira. 
13. Instalar os círculos de qualidade para monitorar o processo. 
14. Realizar repetidamente os itens listados anteriormente. 
Em linha com a ideia do zero defeito, Crosby conceitua qualidade como “conformidade com as exigências”. 
Dentre as contribuições de Crosby a que costuma ser cobrada em provas é a instalação dos círculos de 
qualidade. No livro de Maximiano (2015) temos que a invenção dos círculos de qualidade foi feita por Kaoru 
Ishikawa. Assim, a paternidade dessa criança (círculos de qualidade) é um pouco controversa. Para prova o que 
é importante é saber: 
1) Crosby defende a instalação de círculos de qualidade 
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2) O conceito de círculos da qualidade 
Segundo Chiavenato (2014 p. 533): círculo de qualidade é um grupo de pessoas que se reúnem regularmente 
para discutir meios de melhorar a qualidade de seus produtos ou serviços. Seu objetivo é assumir a 
responsabilidade pela qualidade e aplicar todo o potencial criativo de seus membros para que isso aconteça. 
Esse fortalecimento das equipes – o chamado empoderamento ou empowerment – resulta, geralmente, em 
economias de custo da qualidade melhorada e maior satisfação do cliente, além de melhorar o 
comprometimento pessoal e elevar o moral. 
Kaoru Ishikawa 
Ishikawa, químico japonês, teve importante papel no desenvolvimento da qualidade no seu país natal. 
Contribuiu diretamente na formulação do Controle da Qualidade por toda a Empresa (Company Wide Quality 
Control – CWQC), modelo que aprofundou as ideias do TQC de feijão bom Feigenbaum. Além disso Ishikawa 
foi importante na difusão das sete ferramentas da qualidade: 
▪ Diagrama de Pareto 
▪ Diagrama de Causa-Efeito (Diagrama de Ishikawa, Diagrama Espinha de Peixe) 
▪ Histograma 
▪ Folhas de controle 
▪ Diagramas de escada 
▪ Gráficos de controle 
▪ Fluxos de controle 
Genichi Taguchi 
Taguchi, diferente dos outros gurus, desenvolveu técnicas relacionas às atividades de projeto e não de 
produção. Esse guru propõe que a única forma de satisfazer o cliente era por meio da criação de um produto de 
qualidade robusta. 
Taguchi propôs técnicas de projeto de experimento (DoE – design of experiment) e a função perda da qualidade 
Definição de qualidade, segundo Taguchi: “Qualidade é a diminuição das perdas geradas por um produto, 
desde a produção até seu uso pelos clientes”. 
No conceito da função perda da qualidade, Taguchi argumenta que, conforme a característica de qualidade se 
afasta do valor nominal (valor-alvo), aumenta a “perda para a sociedade”, mesmo que eventualmente esteja 
dentro dos limites de especificação, ou seja, a redução das perdas não está diretamente relacionada com a 
conformidade às especificações, mas com a redução da variabilidade em torno do valor-alvo. 
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Fonte: Carvalho (2005) 
Em bom português o que Taguchi propõe é que as especificações dos produtos devem atingir ao alvo, ou seja, 
devem estar exatamente igual ao projeto. Quanto menor a variabilidade (desvio em relação ao alvo), menor 
será a “perda para a sociedade”. Por mais blábláblá que pareça isso já caiu em prova (É pracabar com os pequi 
do Goiás.....”) 
Façamos algumas questões para fixar: 
FGV – CM Salvador - Analista Legislativo – 2018) Nascido no Japão, em 1924, Genichi Taguchi buscou abordar 
a qualidade sob uma ótica estatística. Segundo a sua percepção de qualidade, é possível atribuir a Genichi 
Taguchi a seguinte frase, que sintetiza essa percepção: 
a) “conforme a característica de qualidade se afasta do valor alvo, aumenta a perda para a sociedade”; 
b) “emboraa qualidade não seja definida, sabe-se que ela existe”; 
c) “a qualidade é definida pela aceitação do mercado”; 
d) “ o preço reduzido garante a excelência na execução”; 
e) “ sem inovações, a demanda se reduz, causando um conflito entre a necessidade do usuário e a capacidade 
de desenvolvimento de um produto de qualidade”. 
COMENTÁRIO: 
Conforme vimos, Taguchi propõe que as características do produto deve estar exatamente de acordo com as 
especificações do projeto. Conforme a característica de qualidade se afasta do alvo, aumenta a perda para a 
sociedade. 
Gabarito: A 
 
IF-RS – Administrador – 2018) Assinale a sequência que ilustra o preenchimento CORRETO dos parênteses, 
de cima para baixo: 
1. Walter A. Shewhart 2. W. Edwards Deming 3. Joseph M. Juran 4. Armand Feigenbaum 5. Philip B. Crosby 
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( ) Propôs a trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria. 
( ) Primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações. 
( ) Percebeu que o ciclo PDCA trazia o conceito de melhoria contínua. 
( ) Lançou o programa Zero Defeito. 
( ) Pai do controle estatístico da qualidade. 
a) 5 – 4 – 1 – 3 – 2. 
b) 5 – 4 – 1 – 2 – 3. 
c) 1 – 4 – 5 – 3 – 2. 
d) 3 – 4 – 1 – 5 – 2. 
e) 3 – 4 – 2 – 5 – 1. 
COMENTÁRIO: 
Essa questão é legal porque nos faz relembrar as contribuições de cada um dos gurus: 
Propôs a trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria = Juran (3) 
Primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica = Armand Feigenbaum (4) 
Percebeu que o ciclo PDCA trazia o conceito de melhoria contínua. = Deming (2) 
Lançou o programa Zero Defeito.= Crosby (5) 
Pai do controle estatístico da qualidade = Shewhart (1) 
Gabarito: E 
 
Modelo de Excelência da Gestão – MEG 
A excelência consiste no alcance de resultados harmonizados para todas as partes interessadas de uma 
organização de forma sustentável e proativa. É uma maneira de gerenciar a organização por meio de sistemas, 
processos e fatos inter-relacionados, que maximize a contribuição dos colabores e promova novos patamares 
de desempenho por meio do conhecimento, melhorias contínuas e inovações. 
A excelência em uma organização relaciona-se com sua capacidade de perseguir seus propósitos 
constantemente. Trata-se de um valor inalcançável que está sempre no horizonte da empresa. 
Nesse contexto o MEG propõe-se a ser um modelo de referência, o qual consolida diversas boas práticas 
relacionadas aos processos organizacionais e reflete, dessa forma, o conhecimento e trabalho de diversas 
organizações públicas e privadas. 
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Na busca pela excelência existe um conjunto de princípios e valores que são compartilhados pelas organizações 
de classe mundial (organizações que se destacam pelas suas atividades ao redor do mundo). A esse conjunto 
de princípios e valores dá-se o nome de fundamentos da excelência. 
A partir desses fundamentos o MEG propõe que a organização realize uma autoavaliação e, assim, obtenha 
um diagnóstico da maturidade da gestão. Lembre-se: o MEG é aplicável tanto a organizações públicas 
quanto a organizações privadas. 
Para realizar a autoavaliação, no MEG são apresentados fundamentos e critérios de excelência, divididos em 
subitens, aos quais são atribuídas pontuações que permitem identificar o grau de excelência da organização. 
Essa avaliação pode ser realizada, inclusive, mas não necessariamente, para que a organização participe do 
Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ. (FCC, TST, 2017). Caso a organização opte por participar do prêmio, 
realiza-se ainda uma avaliação por agentes externos. 
Vamos estudar cada um d0s 8 fundamentos inter-relacionados da excelência: 
FUNDAMENTO CONCEITO 
Pensamento 
sistêmico 
Reconhecimento das relações de interdependência e consequências 
entre os diversos componentes que formam a organização, bem como 
entre estes e o ambiente com o qual interagem. 
Compromisso 
com as partes 
interessadas 
Gerenciamento das relações com as partes interessadas e sua inter-
relação com as estratégias e processos numa perspectiva de longo 
prazo. 
Aprendizado 
organizacional e 
inovação 
Busca e alcance de novos patamares de competência para a organização 
e sua força de trabalho, por meio da percepção, reflexão, avaliação e 
compartilhamento de conhecimentos, promovendo um ambiente 
favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas 
ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas. 
Adaptabilidade 
Flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil a novas 
demandas das partes interessadas e alterações no contexto. 
Liderança 
transformadora 
Atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar, realizadora e 
comprometida com a excelência, compreendendo os cenários e 
tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a 
organização e a sociedade, no curto e longo prazos, mobilizando as 
pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, 
explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando 
líderes e pessoas e interagindo com as partes interessadas 
Desenvolvimento 
sustentável 
Compromisso da organização em responder pelos impactos de suas 
decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir 
para a melhoria das condições de vida tanto atuais quanto para as 
gerações futuras, por meio de um comportamento ético e transparente, 
visando ao desenvolvimento sustentável. 
Orientação por 
processos 
Busca da eficiência e eficácia dos conjuntos de atividades de agregação 
de valor para as partes interessadas. 
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Geração de valor 
Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de 
resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência 
e que atendam as necessidades e expectativas das partes interessadas 
Fonte: Modelo de Excelência da Gestão (2016) 
Muitas questões exigem que você memorize os fundamentos do MEG e as bancas adoram lançar algumas 
pegadinhas nessa parte do conteúdo. 
 
As bancas malandramente misturam outras características como transparência, clientes ou resultado para te 
induzir ao erro. Então, fiquei atento para memorizar exatamente cada um dos fundamentos. Vou te ajudar 
nessa missão por meio de um mnemônico: PLACA DOG 
 
Para casinha do cachorro ficar excelente só falta colocar a placa: PLACA DOG 
P Pensamento sistêmico 
L Liderança transformadora 
A 
Aprendizado 
organizacional e inovação 
C 
Compromisso com as 
partes interessadas 
A Adaptabilidade 
D 
Desenvolvimento 
sustentável 
O 
Orientação por processos 
(processos) 
G Geração de valor 
 
Esses fundamentos orientam a construção de um modelo de gestão, o qual, segundo a FNQ, incorpora o ciclo 
PDCL do inglês: Plan (planejar), Do (realizar), Check (verificar), Learn (aprender). Esse modelo que tem como 
principal característica ser um modelo integrador pode ser representado pelo diagrama do ciclo da gestão: 
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Essa representação gráfica do MEG está baseada no Tangram (quebra-cabeça de origem chinesa). A ideia é que 
ao utilizar o MEG como referência a organização remonte esse quebra-cabeça de forma a adaptar o referencial 
ao seu modelo de gestão. Segundo a FNQ, o MEG possui as seguintes características principais: 
▪ Modelo Sistêmico: Possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua, pois seu funcionamento 
é inspirado no ciclodo PDCL (Plan, Do, Check, Learn). 
▪ Não é prescritivo: O MEG é considerado um modelo de referência e aprendizado, no qual não existe 
prescrição na sua implementação de práticas de gestão. O modelo levanta questionamentos, 
permitindo um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas aos conceitos de 
uma empresa classe mundial. 
▪ Adaptável a todo tipo de organização: O MEG permite às organizações adequar suas práticas de 
gestão aos conceitos de uma empresa classe mundial, respeitando a cultura existente. O modelo tem 
como foco o estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de práticas de gestão, 
sempre com vistas à geração de resultados que a tornem mais competitiva. 
Além de definir essas características, a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ apresenta diversos benefícios 
relacionados à implantação do Modelo de Excelência: 
• Promove a competitividade e a sustentabilidade. 
• Proporciona um referencial para a gestão de organizações. 
• Promove o aprendizado organizacional. 
• Possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente. 
• Prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ). 
• Melhora a compreensão de anseios das partes interessadas. 
• Mensura os resultados do negócio de forma objetiva. 
• Desenvolve a visão sistêmica dos executivos. 
• Estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas. 
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• Incorpora a cultura da excelência. 
• Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial. 
• Permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da gestão. 
• Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico. 
 
FCC – DPE/AM – Analista em Gestão (Administração) – 2018) No bojo das iniciativas de qualidade na 
Administração pública destaca-se o modelo de excelência em gestão da Fundação Nacional da Qualidade − 
FNQ, que apresenta, entre seus fundamentos, o denominado pensamento sistêmico, consistente no 
a) modelo de governança preconizado para que a organização atinja o nível de excelência em qualidade. 
b) sistema de gerenciamento de indicadores e metas voltado à melhoria da atuação da organização. 
c) entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes da organização, bem como 
entre a organização e o ambiente externo. 
d) sistema de gestão estratégica com fixação de critérios de desempenho alinhados com a missão da 
organização. 
e) conceito amplo de avaliação de desempenho, fundado em benchmarks do setor em que atua a organização. 
COMENTÁRIO: 
O enunciado pede que você assinale a alternativa que melhor descreve o pensamento sistêmico. Falou em 
pensamento sistêmico, pense em entendimento de relações de interdependência. Assim, verificamos que a 
alternativa correta é a alternativa “C”. 
As demais alternativas trazem conceitos genéricos relacionados à gestão estratégica. 
Gabarito: C 
 
Normas ISO 
A ISO – International Organization for Standartion (Organização Internacional da Padronização) é uma 
organização internacional, privada e sem fins lucrativos, que congrega entidades de 
padronização/normatização de 162 países. O Brasil é membro da ISO, por meio da ABNT – Associação 
Brasileira de Normas Técnicas, desde a fundação oficial da instituição em 1947. 
Internamente outro órgão de destaque na definição de padrões é o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade 
e Tecnologia – INMETRO, que é uma autarquia federal que possui dentre as suas competências a realização do 
credenciamento e fiscalização dos organismos que desejam realizar autorias e certificações de empresas. 
A ideia central da ISO é definir critérios e referências e difundir boas práticas para gestão da qualidade, sendo 
essa difusão realizada por meio da publicação de manuais denominados de Normas ISO. 
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Em 1987, a ISO publicou uma série de manuais que sintetizavam diversas normais nacionais já existentes e que 
regulamentava as relações entre fornecedores e compradores. Essa série de manuais ficou conhecida como 
Normas ISO Série 9000 de Padrões Internacionais. 
Anos mais tarde, em 1996, foram publicadas as Normas ISO 14000, que tratam da administração ambiental. 
Até hoje já foram editadas mais de 22.000 normas sobre as mais diversas áreas: qualidade, meio ambiente, 
gestão, símbolos gráficos, serviços, tecnologias da informação, etc. 
 “Marcelo, mais de 20.000 normas?! Que loucura!” 
Eu sei que parece loucura mesmo, mas graças a essas padronizações hoje conseguimos, por exemplo, comprar 
um óculos da China. Imagina se cada país tivesse um padrão diferente para realizar transações bancárias, 
organizar os endereços ou regras de tecnologia da informação. Coisas que hoje nos parecem tão simples e 
banais seriam impossíveis. 
Para fins de prova o que precisa saber são noções bem básicas sobre dois conjuntos de normas: 
a) Sistema de Gestão da Qualidade ABNT NBR ISO 9001; e 
b) Sistema de Gestão Ambiental ABNT NBR ISO 14001 
Vamos estudar cada um desses sistemas individualmente: 
 
Sistema de Gestão da Qualidade ABNT NBR ISO 9001 
Trata-se de um sistema composto por 3 normas principais que tratam sobre sistemas de qualidade e gestão: 
ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004. 
A ISO 9001 é a norma principal, responsável por apresentar os requisitos de gestão da qualidade e que serve de 
referência para a certificação de sistemas da qualidade. A ISO 9000 apresenta os princípios de gestão e define 
o vocabulário. Já a ISO 9004 comenta os requisitos estabelecidos pela ISO 9001 e, portanto, tem por objetivo 
auxiliar a implementação do sistema da qualidade ISO 9001. 
As empresas buscam essas certificações para transmitir credibilidade aos seus clientes e fornecedores, o que é 
bem importante no mundo corporativo. Em diversas situações não se dispõe de informações suficientes para 
fechar os contratos de modo que uma certificação internacional em qualidade acaba por influenciar na decisão 
de um potencial cliente. Afinal, com a certificação ISO a organização evidencia que adota práticas 
internacionalmente aceitas e reconhecidas na gestão da qualidade (FGV, CM Salvador, 2018). 
 
Princípios de gestão da ISO 9001 
Des de a edição de 2008, modelo de sistema de gestão da qualidade definido pela ISO baseia-se fortemente 
nos princípios de gestão estabelecidos pela qualidade total. 
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Assim, para que seja possível uma compreensão geral da norma deve-se inicialmente conhecer os 7 (sete) 
princípios de gestão fundamentais para implantação dos requisitos de gestão da qualidade definidos pela ISO. 
Faremos isso a partir da obra de Carpinetti e Gerolamo (2016): 
▪ Foco no cliente: identificação dos requisitos intrínsecos e extrínsecos aos produtos e/ou serviços 
fornecidos, assim como para a avaliação do grau de satisfação quanto ao atendimento das expectativas 
dos clientes. Portanto, o princípio de foco no cliente diz que a organização tem que trazer a visão do 
mercado e de clientes sobre requisitos de produtos e serviços para dentro da organização (market-in). 
A visão do cliente somada ao conhecimento dos processos internos da organização levará a soluções 
mais apropriadas, considerando o ponto de vista do cliente e a viabilidade de implementá-las. 
 
▪ Liderança: a liderança é o princípio fundamental, já que os outros princípios dependem fortemente da 
liderança. Liderar é a capacidade de influenciar e motivar as pessoas a fazer algo de boa vontade, a 
empregar seu talento na busca de resultados que contribuam para a melhoria da organização segundoaquela visão compartilhada pelo líder. Uma liderança comprometida com a gestão da qualidade irá 
valorizar e colocar em prática outros princípios de gestão, como o foco no cliente, a visão por 
processos, o engajamento das pessoas, a decisão baseada em evidência, que propiciarão a melhoria 
organizacional e o melhor relacionamento com as partes interessadas, tudo isso de forma sistêmica 
 
▪ Engajamento das pessoas: As pessoas constituem o “ativo” mais valioso na organização. 
Consequentemente, o engajamento delas permite melhor aproveitamento das suas energias em prol 
da organização. O engajamento das pessoas depende de vários fatores, como motivação, capacitação 
e métodos de trabalho. 
 
▪ Abordagem de processo: Os processos de negócio, ou seja, a realização das atividades e processos de 
uma cadeia interna de valor, necessitam da integração de diferentes áreas de conhecimento, que 
normalmente são agrupadas por departamentos, que definem a estrutura funcional da organização. 
Por isso, essa visão dos processos pode ajudar a minimizar ou eliminar barreiras entre departamentos, 
contribuindo para promover a integração entre as diferentes funções, eliminando os chamados silos 
funcionais. Outro aspecto importante é que a abordagem por processo incorpora o conceito de cliente 
interno e, assim, tende a produzir um melhor atendimento dos requisitos de clientes internos e, 
consequentemente, contribui para a diminuição dos riscos de não conformidade nas operações de 
produção. 
 
▪ Melhoria contínua: princípio fundamental para o objetivo de redução de riscos da não conformidade 
no atendimento de requisitos dos clientes. No planejamento dos processos e atividades das operações 
de produção, especialmente aqueles processos que interfiram no atendimento dos requisitos, a 
empresa deve racionalizar a realização desses processos e atividades, buscando a melhor maneira de 
executá-las de forma a melhorar a chance de atendimento aos requisitos dos clientes ao mesmo tempo 
em que se reduzem desperdícios. 
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▪ Tomada de decisão baseada em evidências: Uma característica marcante do processo de melhoria 
contínua é o uso de evidências, dados e fatos, especialmente nas fases de priorização de problemas, 
observação e análise de causas-raiz e avaliação de resultados. O uso de evidências, decorrentes da 
observação de fatos e coleta de dados, é essencial para que as decisões de melhoria não se baseiem 
em opinião não fundamentada, em “achismo”, mas sim em evidências. Esse processo de melhoria 
contínua, em que a tomada de decisão decorre de uma série de atividades logicamente sequenciadas, 
baseando-se em informações completas, dados e fatos pesquisados e raciocínio lógico, que é a 
essência do ciclo PDCA, é conhecido também por abordagem científica para a tomada de decisão. 
 
▪ Gestão de relacionamento: Reduzir os riscos de não conformidade nas operações de produção é uma 
tarefa que depende dos esforços de todos em uma organização, inclusive de seus parceiros, clientes e 
fornecedores. A conquista de um bom relacionamento consiste em identificar quais são os 
stakeholders, ou seja, as partes interessadas, quais são suas necessidades e desejos, sejam legais ou 
não, e como cada parte pode contribuir para se atingirem a visão e os objetivos organizacionais. 
 
Sistema de Gestão Ambiental ABNT ISO 14001 
Série de normas destinadas a disponibilizar para as empresas preocupadas com a preservação do meio 
ambiente uma ferramenta que demonstre ao público externo que a empresa é comprometida com o equilíbrio 
e proteção ambiental e que adota medidas de prevenção de poluição. 
Também nesse sistema temos três normas principais: ISO 14000, que é um guia de orientação sobre o conjunto 
das normas da série, ISO 14001, que é a norma principal responsável por definir os requisitos para o Sistema de 
Gestão Ambiental (SGA) e a ISO 14004, que traz diretrizes gerais, princípios e técnicas de apoio para 
implantação do Sistema de Gestão Ambiental. 
 
 
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Ferramentas da qualidade 
Introdução 
Você, provavelmente, já viu uma chave de fenda. Olha aí um exemplo: 
 
E que tal uma tesoura? 
 
“Uai Marcelo? Tá doido! Tenho que estudar. O que isso tem a ver com as ferramentas da qualidade?” 
Calma...deixa eu te explicar. A chave de fenda tem um uso diferente de tesoura, certo? 
Se você quer apertar um parafuso, a forma mais eficiente de fazer isso é usando uma chave de fenda. Se você 
quer cortar um pedaço de papel, uma tesoura atenderá perfeitamente ao seu propósito. Assim também são as 
ferramentas da qualidade. 
As ferramentas da qualidade são instrumentos que te ajudam a atingir um objetivo. Existem muitos tipos 
ferramentas...algumas possuem propósitos bem específicos (servem para uma coisa e pronto), outras, por 
outro lado, são como a chave de fenda, pois podem ser utilizadas com diferentes objetivos e diferentes 
propósitos. 
Nessa parte, o nosso estudo consiste em conhecer as ferramentas e saber para que elas servem. Moleza, né? 
Então, vamos lá! 
 
Folhas de verificação 
Folha de verificação é uma ferramenta da qualidade que tem por objetivo identificar a intensidade de um 
problema. Essa ferramenta documenta dados para que possam ser formuladas medidas de melhoria dos 
processos. As folhas de verificação devem ter uma intenção clara (medir peças defeituosas, por exemplo) e 
serem revestidas de simplicidade. 
Além do levantamento de dados, as folhas de verificação servem para o gerenciamento do conhecimento 
interno da organização à medida que formalizam relatórios sobre irregularidades e constroem base de séries 
históricas. 
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Fonte: Britto (2016) 
 
Gráfico de dispersão 
Trata-se de uma representação gráfica em eixos ortogonais de variáveis que podem ou não apresentar uma 
correlação. Correlação significa, basicamente, que uma mudança em uma variável gera uma mudança 
previsível em outra variável. 
Um exemplo de variáveis correlatadas são peso e altura. Se pegássemos um conjunto de indivíduos iríamos 
verificar que à medida que se aumenta a altura tende-se a aumentar o peso. 
Ao inserir os dados das duas variáveis os gráficos de dispersão podem indicar uma correlação positiva, uma 
correlação negativa ou ainda uma ausência de correlação entre as variáveis. 
Para fins de prova, além de saber a finalidade da ferramenta (identificar possível correlação entre duas 
variáveis), é interessante que saiba interpretar um gráfico de dispersão. É bem simples: podemos afirmar que 
existe correlação entre as variáveis quando pudermos traçar uma reta a partir do conjunto de dados do gráfico. 
Vejamos um exemplo: 
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Fonte: Britto (2016) 
Quanto mais juntinhos e alinhados estiverem os pontos (dados) maior será a correlação entre as variáveis. Se 
tivermos uma reta ascendente (positivamente inclinada) dizemos que temos uma correlação positiva: quando 
uma variável aumenta a outra tende a aumentar. Se, por outro lado, a reta for descendente (negativamente 
inclinada) dizemos que existe uma correlação negativa, ou seja, o aumento de uma variável tende a provocar 
uma diminuição da outra variável. 
Caso os pontos estejam dispersos de modo que não seja possível formar uma reta (exemplo abaixo) 
constatamos que não existe uma correlação entre as duas variáveis, ou seja, a mudança de valor de uma variável 
não influencia naoutra variável. 
 
Fonte: Britto (2016) 
 
Estratificação 
A estratificação consiste na divisão de um grupo em diversos subgrupos com base em características peculiares 
de cada subgrupo. Existem diversos critérios que podem ser utilizados para realizar a estratificação, tais como: 
condições ambientais, equipamentos, insumos, cargos, métodos de trabalho. É comum que a estratificação 
seja utilizada para análise e observação de dados. 
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 Vamos imaginar que seja constado um índice geral de defeitos de fabricação de 2% em determinada indústria. 
O setor de qualidade pode estratificar esse índice por setor, por exemplo. Ao realizar essa estratificação, 
constata-se que no setor de pintura o índice de erros é de 0,012% e que o índice de erros no setor de montagem 
é de 8%. Nessa situação, fica fácil perceber que a estratificação auxilia na identificação de possível gargalos da 
produção, o que contribui para direcionar melhor os esforços de melhoria. 
 
Histograma 
O histograma é uma ferramenta apresentada sob a forma de um gráfico de barra muito utilizada caso se 
pretenda conhecer a variação existente em um processo (CESPE, TRE/GO,2015). Funciona como uma espécie 
de fotografia do processo em determinado momento que indica a distribuição de frequência. Vejamos um 
exemplo: 
 
 
 
Diagrama de Pareto (Análise de Pareto, Curva ABC) 
Tópico muito cobrado! 
O diagrama de Pareto é uma ferramenta muito utilizada na gestão da qualidade e que também pode ser usada 
para facilitar a tomada de decisão. Essa ferramenta permite classificar e priorizar uma variável seguindo a Regra 
80/20. Segundo essa regra 80% das consequências de um fenômeno provêm de 20% de causas. Vejamos um 
exemplo de Diagrama de Pareto em relação à frequência dos erros: 
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No gráfico as colunas representam o número de ocorrências de cada tipo de problema. A linha que percorre o 
gráfico representa o percentual acumulado da frequência. Para entender melhor, observe a planilha que utilizei 
para construir o gráfico: 
Tipos de 
problemas 
Nº de 
ocorrências 
% 
ocorrências 
% 
acumulado 
a 45 45,00% 45,00% 
b 33 33,00% 78,00% 
c 9 9,00% 87,00% 
d 7 7,00% 94,00% 
e 5 5,00% 99,00% 
f 1 1,00% 100,00% 
Total 100 100,00% 
 
Veja que ao sanar os tipos de problema “a” e “b” a empresa já conseguirá reduzir em 78% o número total de 
problemas. O Diagrama de Pareto serve justamente para identificar esses aspectos/pontos de melhoria que 
oferecem maior potencial de resultado para organização. Trata-se, portanto, de uma ferramenta utilizada para 
priorização das ações de melhoria. 
Gráfico (carta) de controle/carta de tendência 
As Cartas de Controle são ferramentas utilizadas para demonstrar as variabilidades ocorridas nos processos de 
forma que seja possível visualizar como está sendo a execução e implantar medidas corretivas se necessário. 
A leitura das Cartas de Controle é feita através de gráficos que analisam, ao longo de um período, os resultados 
da produção em função da centralização e da dispersão dos dados. Para tanto, são utilizadas ferramentas da 
estatística descritiva: a centralização dos dados é medida pela média aritmética simples e a dispersão, ou seja, 
o afastamento da média, pelo desvio-padrão. Há uma segunda medida de dispersão que também pode ser 
utilizada nas Cartas de Controle, que é a análise pela amplitude dos intervalos a serem considerados. (Britto, 
2016) 
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
a b c d e f
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Temos nessa ferramenta uma linha de limite superior, uma linha de limite inferior e a média que funciona como 
referência para análise. Observe um exemplo: 
 
Fonte: Britto (2016) 
Quando os valores observados extrapolam as linhas de limite (seja inferior ou superior) cabe aos responsáveis 
pelo processo identificar as possíveis causas e traçar medidas corretivas. 
5W2H 
O 5W2H é uma metodologia utilizada para construir planos de ação. Pode ser utilizado ainda no mapeamento 
e na padronização de processos. Seguindo essa metodologia, planos de ação são construídos a partir de 7 
eixos: 
▪ What (O que) 
▪ Why (Por quê?) 
▪ Who (Quem) 
▪ When (Quando) 
▪ Where (Onde) 
▪ How (Como) 
▪ How Much (Custos) 
Note que o nome da metodologia corresponde às iniciais de cada um dos eixos. Trata-se de uma forma 
estrutura de organizar ideias e traçar um plano para implementá-las. 
Vamos imaginar que você queira organizar uma viagem. Uma alternativa para estruturar esse planejamento de 
viagem é utilizar o 5W2H: 
What (O que): Viagem de férias 
Why (Por quê?): Lazer com a família 
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Who (Quem): Família 
When (Quando): 5-15 de Maio/2020 
Where (Onde): Fernando de Noronha 
How (Como): Agendando o período de férias do trabalho de forma antecipada, poupando o dinheiro do 
adicional de férias e parte do décimo terceiro, ... 
How Much (Custos): R$6.500 
Benchmarking 
Você já ouviu aquela frase que diz: “sábio é aquele que aprende com o erro dos outros”? Então, essa é a ideia 
do benchmarking: aprender a partir da experiência alheia. Em um mercado competitivo, um dos motores da 
melhoria é a comparação que as empresas fazem com os seus concorrentes. 
Quer um exemplo interessante? 
Nos últimos anos os brasileiros de um modo geral tem procurado aprender mais sobre educação financeira. 
Mais familiarizados com os produtos financeiros e com as opções de investimentos, muitas pessoas começaram 
a investir por meio de corretoras de investimento em vez de grandes bancos. Essa mudança ocorria, em grande 
medida, em virtude das taxas que os banco cobravam que eram sensivelmente mais altas (até 300 % mais altas). 
Diante da perda de investidores, um dos grandes bancos fez um benchmarking com as principais corretoras de 
investimentos e passou a adotar taxas reduzidas muito similares as de uma corretora. Após esse movimento, 
todos os outros grandes bancos reduziram suas taxas para se manterem atrativos. 
Benchmarking é isso. Uma empresa realiza melhorias em seus processos, seus produtos ou serviços a partir das 
melhores práticas do mercado. 
Com esse exemplo fica fácil compreender o conceito de benchmarking trazido pela Fundação Nacional da 
Qualidade (FNQ): “Método para comparar desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da 
organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais 
eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, entender as razões do desempenho superior, adaptar à 
realidade da organização e implementar melhorias significativas.” 
Podemos classificar benchmarking de acordo com a natureza do paradigma (aquele que será utilizado como 
parâmetro de comparação). Vejamos as espécies de benchmarking segundo essa classificação: 
▪ Benchmarking interno: Realizado no âmbito da mesma organização. São disseminadas as boas práticas 
de um outro setor para todos os outros. As facilidades de troca de informações, o dever de 
compartilhar as melhores práticas e o baixo custo associado a essas práticas tornam esse tipo de 
benchmarking muito eficaz; 
 
▪ Benchmarking competitivo: quando a comparação é com um concorrente direto, denomina-se 
benchmarking competitivo. O benchmarking competitivo é desenvolvido com o objetivo de comparar 
o desempenho da empresa em relação aos seus competidores.Nesse tipo de benchmarking, 
comparam-se produtos, processos produtivos e de gestão. Trata-se de um benchmarking muito difícil 
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de ser realizado, pois as empresas não dispõe de muitas informações internas sobre o concorrente. É 
possível que haja uma cooperação entre empresas concorrentes para que as duas realizem trocas de 
experiências e de melhores práticas, mas isso é difícil de acontecer, pelo fato de as empresas 
perceberem essa troca de experiência como uma ameaça à sua sobrevivência; 
 
▪ Benchmarking funcional: quando a comparação é com empresas do mesmo setor mas não 
concorrentes, denomina-se benchmarking funcional. Nesse caso, o objetivo é comparar processos 
produtivos e de gestão similares. Trata-se de um benchmarking mais viável (mais fácil de ser realizado) 
do que o benchmarking competitivo, pois existe uma maior disponibilidade de informação. Por 
exemplo, empresas fabricantes de autopeças, não concorrentes mas pertencentes à mesma cadeia 
produtiva, podem estabelecer uma parceria para trocar experiências sobre práticas de 
desenvolvimento de fornecedores, capacitação de pessoas ou projetos de melhoria Seis Sigma. Nesse 
tipo de benchmarking, não é difícil encontrar potenciais parceiros, mas os projetos são mais pontuais, 
menos sistemáticos, que no caso de benchmarking interno; 
 
▪ Benchmarking genérico: é aquele em que empresas de setores de atuação distintas fazem 
comparações e trocam experiências sobre processos de suporte. Por exemplo, uma indústria pode 
trocar experiência com um banco no que se refere à gestão de recursos humanos ou sobre gestão de 
informação. 
 
Os 5s 
Os 5’s não são exatamente uma ferramenta, mas uma filosofia que surgiu dentro do movimento da qualidade 
no Japão na década de 1950. Segundo essa filosofia a qualidade seria um ciclo composto por 5 palavras em 
japonês: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. 
Essas palavras transmitem um conjunto de valores relacionados a qualidade que orientam todas as atividades 
desempenhadas pela organização. A partir da obra de Carpinetti (2016) podemos traduzir essas palavras da 
seguinte maneira: 
 
 Japonês Português 
1º S Seiri Senso de 
Utilização 
Arrumação 
Organização 
Seleção 
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2º S Seiton Senso de 
Ordenação 
Sistematização 
Classificação 
3º S Seiso Senso de 
Limpeza 
Zelo 
4º S Seiketsu Senso de 
Asseio 
Higiene 
Saúde 
Integridade 
5º S Shitsuke Senso de 
Autodisciplina 
Educação 
Compromisso 
 
 
O Ciclo PDCA 
O ciclo PDCA (Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming) é uma ferramenta muito disseminada e popular da gestão 
da qualidade. Nessa ferramenta propõe-se um ciclo composto por quatro partes integradas, quais sejam: 
planejamento (Plan), Execução (Do), Verificação (Check) e Ação Corretiva (Action). 
 
Plan
Do
Check
Action
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Esse ciclo propõe uma metodologia de melhoria contínua dos processos. Dentro da etapa de planejamento são 
definidos os objetivos e os meios para executá-lo. Passa-se, então, para a execução dos processos e verificação 
se estão sendo executados da forma esperada. Em seguida, apuram-se os desvios e promovem-se ajustes a 
serem considerados no próximo planejamento. O ciclo se completa e temos um novo “giro” do PDCA. 
Fluxograma 
Tópico muito cobrado! 
Fluxograma é uma representação gráfica por meio de símbolos das sequências (passo a passo) de atividades 
que compõem um processo. Um ponto importante é que o fluxograma deve ser objetivo e de fácil 
entendimento para que os indivíduos da organização posam utilizá-lo efetivamente. 
Existem vários tipos de fluxograma, sendo possível ilustrar diferentes níveis de detalhamento. É possível que 
para determinado objetivo a simples indicação da relação entre os macroprocessos (fluxograma sintético) seja 
suficiente. Em outros casos pode ser necessário um detalhamento em nível de tarefa (fluxograma analítico). 
Em resumo, o nível de detalhe do fluxograma depende do objetivo. 
Vejamos abaixo um exemplo de fluxograma global: 
 
Fonte: Cury (2017, p.341) 
Note que são adotados diversos símbolos na construção de um fluxograma. Ainda não podemos afirmar que 
existe uma padronização total dos fluxogramas, pois a depender do tipo de fluxograma são utilizados símbolos 
diferentes. Atualmente o BPMN (bussiness processo management notation) é a principal linguagem para 
representação e diagramação dos processos de negócio (CESPE, TCE/RO,2013). 
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Vejamos alguns símbolos descritos no livro de Filho Chinelato (2011): 
 
Fonte: Chinelato Filho (2011, p.62) 
Além desse símbolos, existem outros que já foram cobrados em provas anteriores e, por isso devem ser 
memorizados: 
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Símbolo Significado Símbolo Significado 
 
Arquivo 
 
Transporte 
D Demora ou atraso 
 
 
Permanência 
temporária ou 
passagem 
 
Esse conhecimento da simbologia para questões de Administração não é tão relevante, apesar de já ter sido 
cobrado. Uma dica é focar nos seguintes símbolos: decisão, transporte e arquivo. Sem muita neura nessa parte, 
tudo bem? 
 
Matriz GUT 
Essa ferramenta é queridinha das bancas. Trata-se de uma ferramenta muito simples que, assim como o 
Diagrama de Pareto, serve para priorizar problemas. Nessa ferramenta utilizam-se três critérios para 
quantificar os problemas: Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T). 
• Gravidade: nesse aspecto avalia-se o impacto do problema sobre a organização, ou seja, refere-se, em 
grande medida, ao custo que a empresa perde/perderia com o problema. 
 
• Urgência: nesse aspecto consideramos o prazo disponível para agir, bem como o tempo de execução 
necessário para que a organização consiga intervir no problema. 
 
• Tendência: avalia o potencial de crescimento do problema ao longo do tempo, bem como a 
probabilidade da ocorrência dessa evolução. A tendência pode indicar três situações distintas que podem 
ocorrer: estabilidade do problema, agravamento, ou mesmo, ainda que raro, a atenuação do problema. 
 
Cada um dos problemas identificados na empresa recebe uma valor de 1 a 5 em cada um dos critérios da Matriz 
(Gravidade, Urgência e Tendência) e, em seguida, esses valores são multiplicados. Quanto maior o resultado 
obtido, maior será a prioridade daquele problema, vejamos um exemplo abaixo: 
Problemas Gravidade Urgência Tendência G x U x T 
a 3 1 1 3 
b 5 4 5 100 
c 4 2 3 24 
d 5 3 4 60 
e 4 5 1 20 
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f 1 3 1 3 
No nosso exemplo, o problema “b” é o mais prioritário, em seguida, temos o problema “d” e o problema “c”. 
Uma vez que já consiga identificar quais são os problemas prioritários a serem combatidos pela organização, 
resta buscar as causas daqueles problemas. Esse trabalho de busca de causas é complexo e depende de uma 
análise analítica e individualizada de cada problema. Para realizar essa análise uma ferramenta interessante é 
o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como “Diagrama de Espinha de Peixe” ou Diagrama de Causa e 
Efeito. 
 
Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe) 
Tópico muito cobrado! 
Ferramenta utilizada para identificar as causas de determinadoproblema a partir das suas origens. Para tanto, 
diferentes modelos do Diagrama de Ishikawa utilizam 4,5 ou 6 possíveis origens para os problemas. Veremos o 
modelo mais detalhado que separa as possíveis origens de problemas em 6 fontes – 6M’s: 
1. Mão de Obra; 
2. Métodos e sistemas; 
3. Máquina; 
4. Material; 
5. Meio ambiente (frio, calor, umidade, ruído); 
6. Medida (instrumento, padrão, inspeção). 
Para cada uma dessas fontes de problemas são identificados possíveis causas que exercem algum tipo de 
influência sobre o problema analisado. Observe o exemplo abaixo: 
 
 
 
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Questões Comentadas 
 FGV – Câmara de Aracaju - SE - Assistente Administrativo – 2021 
Em uma reunião na empresa do ramo alimentício XYZ, o CEO, Marcos, pede a um de seus assessores que realize 
um benchmarking empresarial. 
O benchmarking está relacionado a(à): 
a) um redesenho integral da cadeia produtiva da empresa, com vistas a repensar fundamentalmente os 
procedimentos-chave; 
b) uma aplicação da filosofia de redução de estoque e customização associada a um controle de demanda 
automático; 
c) uma utilização de métodos estatísticos de controle de produção, permitindo a garantia do zero defeito; 
d) uma busca de melhores práticas aplicadas no setor, utilizando outras empresas como referencial; 
e) latência logística de redução do lote econômico de compras, vinculado à divulgação mercadológica dos bens 
e serviços oferecidos. 
COMENTÁRIO: 
Benchmarking é um método para comparar desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da 
organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais 
eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, entender as razões do desempenho superior, adaptar à 
realidade da organização e implementar melhorias significativas. Ele pode ser classificado de acordo com a 
natureza do paradigma (aquele que será utilizado como parâmetro de comparação): 
▪ Benchmarking interno: Realizado no âmbito da mesma organização. 
▪ Benchmarking competitivo: quando a comparação é com um concorrente direto, denomina-se 
benchmarking competitivo. Esse foi o Benchmarking realizado no texto do enunciado. 
▪ Benchmarking funcional: quando a comparação é com empresas do mesmo setor mas não 
concorrentes, denomina-se benchmarking funcional. 
▪ Benchmarking genérico: é aquele em que empresas de setores de atuação distintas fazem 
comparações e trocam experiências sobre processos de suporte. 
Assim, a alternativa que mais se assemelha com este conceito encontra-se na alternativa D, pela busca de 
melhores práticas, utilizando outras empresas como referencial. Analisando as demais: 
Alternativa A: Errado. Relaciona-se com o conceito de reengenharia. 
Alternativa B: Errado. Relaciona-se com atividades de logística. 
Alternativa C: Errado. O Benchmarking não utiliza métodos estatísticos. O histograma, as cartas de controle e 
os gráficos de dispersão são algumas ferramentas da qualidade que utilizam métodos estatísticos. É importante 
frisar que, embora existam as filosofias de zero defeito, não é possível aplicar uma metodologia que garanta o 
seu atingimento. 
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Alternativa D: Correto. 
Alternativa E: Errado. Relaciona-se com atividades de logística. 
1. Gabarito: D 
 FGV – IMBEL - Analista de recursos humanos – 2021 
O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta que auxilia o gestor a compreender o problema ocorrido de forma 
mais nítida, por meio da identificação e visualização de suas causas. As causas dos problemas no Diagrama de 
Ishikawa remetem a determinadas categorias. 
Assinale a opção que não abrange uma dessas categorias. 
a) Mão de obra. 
b) Métodos. 
c) Materiais. 
d) Máquinas. 
e) Mentalidade. 
COMENTÁRIO: 
Como diz o enunciado, o Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta utilizada para identificar as causas de 
determinado problema a partir das suas origens. O modelo mais detalhado do diagrama separa as possíveis 
origens de problemas em 6 fontes – 6M’s: 
7. Mão de Obra; 
8. Métodos e sistemas; 
9. Máquina; 
10. Material; 
11. Meio ambiente (frio, calor, umidade, ruído); 
12. Medida (instrumento, padrão, inspeção). 
 
A opção “mentalidade”, encontrada na alternativa E, é a única que não faz parte das possíveis origens de 
problemas. 
2. Gabarito: E 
 FGV – FUNSAÚDE - CE - Analista de recursos humanos – 2021 
Assinale a opção que apresenta um exemplo de utilização adequada da técnica conhecida como Benchmarking. 
a) A situação na qual um gerente de departamento desenvolve um programa de benefícios para seus 
funcionários, visando atrair mão de obra qualificada. 
b) A situação na qual uma empresa estabelece uma parceria com seu fornecedor de exclusividade, visando 
prejudicar a concorrência. 
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c) A situação na qual os supervisores de uma fábrica iniciam um processo de paralização para exigir melhores 
condições de trabalho. 
d) A situação na qual o conselho de administração de uma ONG contrata o desenvolvimento de um aplicativo 
para aprimorar sua interação com os doadores. 
e) A situação na qual o gestor visita uma empresa destaque de outro setor para entender e utilizar como 
referência seu bem sucedido processo de gestão de clientes. 
COMENTÁRIO: 
O Benchmarking é um “método para comparar desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto 
da organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais 
eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, entender as razões do desempenho superior, adaptar à 
realidade da organização e implementar melhorias significativas (Fundação Nacional da Qualidade – FNQ). Ele 
pode ser classificado de acordo com a natureza do paradigma (aquele que será utilizado como parâmetro de 
comparação): 
▪ Benchmarking interno: Realizado no âmbito da mesma organização. 
▪ Benchmarking competitivo: quando a comparação é com um concorrente direto, denomina-se 
benchmarking competitivo. Esse foi o Benchmarking realizado no texto do enunciado. 
▪ Benchmarking funcional: quando a comparação é com empresas do mesmo setor mas não 
concorrentes, denomina-se benchmarking funcional. 
▪ Benchmarking genérico: é aquele em que empresas de setores de atuação distintas fazem 
comparações e trocam experiências sobre processos de suporte. 
Assim, a alternativa que mais se assemelha com este conceito encontra-se na alternativa E, pela busca de 
melhores práticas, utilizando outras empresas como referencial. 
3. Gabarito: E 
 FGV – FUNSAÚDE - CE - Assistente Administrativo – 2021 
O Modelo de Excelência de Gestão (MEG), desenvolvido pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ), serve de 
parâmetro para as organizações públicas aprimorarem suas práticas de gestão. Assinale a opção que apresenta 
apenas fundamentos desse modelo. 
a) Pensamento sistêmico, compromisso financeiro e orientação funcional. 
b) Pensamento sistêmico, adaptabilidade e liderança transformadora. 
c) Compromisso financeiro, adaptabilidade e liderança transformadora. 
d) Orientação funcional, liderança transformadora e geração de valor. 
e) Desenvolvimento tecnológico, geração de valor e liderança transformadora. 
COMENTÁRIO: 
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Para responder questões sobre os fundamentos do MEG, podemos utilizar nosso mnemônico PLACA DOG 
(para você nunca mais esquecer): 
P Pensamento sistêmico 
L Liderançatransformadora 
A 
Aprendizado 
organizacional e inovação 
C 
Compromisso com as 
partes interessadas 
A Adaptabilidade 
D 
Desenvolvimento 
sustentável 
O 
Orientação por processos 
(processos) 
G Geração de valor 
 
Sabendo disso, vamos analisar as alternativas: 
Alternativa A: Errado. Compromisso financeiro e orientação funcional não são fundamentos do MEG e sim 
compromisso com as partes interessadas e orientação por processos. 
Alternativa B: Correto. A alternativa contempla corretamente fundamentos do MEG. 
Alternativa C: Errado. Compromisso financeiro não é um fundamento do MEG e sim compromisso com as 
partes interessadas 
Alternativa D: Errado. Orientação funcional não é um fundamento do MEG e sim a orientação por processos. 
Alternativa E: Errado. Desenvolvimento tecnológico não é um fundamento do MEG e sim o desenvolvimento 
sustentável. 
4. Gabarito: B 
 FGV – FUNSAÚDE - CE - Assistente Administrativo – 2021 
A ferramenta de gestão de qualidade conhecida por histograma é utilizada para 
a) apresentar uma distribuição de frequência de forma gráfica, facilitando sua compreensão. 
b) funcionar como checklist para verificar as tarefas concluídas e as incompletas, melhorando a organização. 
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c) representar de forma esquemática os fluxos de trabalho realizados periodicamente, permitindo a descoberta 
de falhas. 
d) estabelecer as relações de causalidade entre situações, ajudando a prevenir consequências adversas. 
e) desdobrar metas em atividades operacionais, auxiliando na sua interpretação. 
COMENTÁRIO: 
O histograma é uma ferramenta apresentada sob a forma de um gráfico de barra muito utilizada caso se 
pretenda conhecer a variação existente em um processo (CESPE, TRE/GO,2015). Funciona como uma espécie 
de fotografia do processo em determinado momento que indica a distribuição de frequência. Na imagem 
abaixo podemos verificar um exemplo desta ferramenta: 
 
Vamos analisar as alternativas: 
Alternativa A: Certo. A alternativa aborda corretamente o objetivo do histograma. 
Alternativa B: Incorreto. Trata-se da ferramenta Folha de Verificação. 
Alternativa C: Incorreto. Trata-se da ferramenta chamada Fluxograma. 
Alternativa D: Incorreto. Refere-se à ferramenta chamada Gráfico de dispersão. 
Alternativa E: Incorreto. Refere-se aos planos de ação, que podem utilizar a metodologia 5W2H. 
5. Gabarito: A 
 FGV – FUNSAÚDE - CE - Assistente Administrativo – 2021 
Uma cervejaria possui distribuição global e é reconhecida por produzir uma bebida de qualidade absoluta e 
universalmente aprovada. Caso essa bebida venha a ser analisada sob a ótica da qualidade, é correto afirmar 
que ela se sobressairia em uma abordagem 
a) baseada no valor. 
b) baseada na produção. 
c) de confiabilidade. 
0
5
10
15
20
1 a 3 4 a 7 8 a 9 10 ou +
Número de peças com defeito (por 
lote)
Número de peças com defeito (por lote)
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d) transcendente. 
 e) modal. 
COMENTÁRIO: 
A questão aborda as 5 abordagens da qualidade propostas por Garvin (1987) apud Carvalho (2005). Essa 
classificação indica a postura (critério) que estamos adotando para conceituar a qualidade, vejamos: 
▪ Transcendental: abordagem que propõe que qualidade é sinônimo de excelência inata. É absoluta e 
universalmente reconhecível. 
▪ Baseada no produto: qualidade é tida como uma variável precisa e mensurável, a qual pode ser obtida 
por meio dos atributos do produto. Baseia-se na ideia de qualidade está fortemente atrelada ao custo 
(melhor qualidade só com maior custo). 
▪ Baseada no usuário: qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de qualidade são aqueles capazes 
de atender aos desejos dos consumidores. 
▪ Baseada na produção: qualidade é uma varável mensurável e obtida a partir da verificação do grau de 
conformidade do planejado com o executado. Abordagem com ênfase em ferramentas estatísticas. O 
foco nessa abordagem está na eficiência e não na eficácia. 
▪ Baseada no valor: abordagem que conjuga dois conceitos distintos: excelência e valor e ressalta a 
importância da escolha entre qualidade ou preço. 
 
Com o conceito em mãos, concluímos que, uma vez que a cervejaria produz uma bebida de qualidade absoluta 
e universalmente aprovada, a abordagem da qualidade que sobressai é a transcendental, que encontramos na 
alternativa d. 
6. Gabarito: D 
 FGV – FUNSAÚDE - CE - Assistente Administrativo – 2021 
O aumento da competição das últimas décadas fez com que algumas empresas, para conseguir destaque no 
mercado, buscassem cada vez mais inovações e melhorias na qualidade dos processos de negócio. A adoção 
de uma metodologia iterativa, de quatro etapas, focada na melhoria contínua, está relacionada à ferramenta 
conhecida por: 
a) Diagrama de Ishikawa. 
b) Ciclo PDCA. 
c) Benchmarking. 
d) Kanban. 
 e) 5S. 
COMENTÁRIO: 
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Lembre-se que iteração é o processo de repetição de uma ou mais ações. Sendo assim, a questão refere-se ao 
ciclo PDCA (Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming), ferramenta muito disseminada e popular da gestão da 
qualidade. Nessa ferramenta propõe-se um ciclo composto por quatro partes integradas, quais sejam: 
planejamento (Plan), Execução (Do), Verificação (Check) e Ação Corretiva (Action). 
 
Esse ciclo propõe uma metodologia de melhoria contínua dos processos. Dentro da etapa de planejamento 
são definidos os objetivos e os meios para executá-lo. Passa-se, então, para a execução dos processos e 
verificação se estão sendo executados da forma esperada. Em seguida, apuram-se os desvios e promovem-se 
ajustes a serem considerados no próximo planejamento. O ciclo se completa e temos um novo “giro” do PDCA. 
Vamos aproveitar as demais alternativas para revisar as ferramentas: 
Diagrama de Ishikawa: Ferramenta utilizada para identificar as causas de determinado problema a partir das 
suas origens. 
Benchmarking: O benchmarking consiste na comparação de determinado processo com as boas práticas do 
mercado, oriundas de concorrentes ou não e até mesmo de outros setores de uma mesma organização 
(benchmarking interno). 
Kanban: uma metodologia da gestão ágil que visa aumentar a produtividade e otimizar a gestão do trabalho 
de maneira visual. Utiliza cartões ou post-its em um quadro para indicar e acompanhar o andamento dos fluxos 
de produção nas empresas. 
5S: Filosofia que aborda que a qualidade seria um ciclo composto por 5 palavras em japonês: Seiri, Seiton, Seiso, 
Seiketsu e Shitsuke. Essas palavras transmitem um conjunto de valores relacionados a qualidade que orientam 
todas as atividades desempenhadas pela organização 
7. Gabarito: B 
 FGV – FUNSAÚDE - CE - Assistente Administrativo – 2021 
Na execução de análise dos processos administrativos de uma organização, um consultor elaborou três 
perguntas: I. O que deve ser feito? II. Quem deve fazer? III. Como deve ser realizado? 
Plan
Do
Check
Action
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Consideradas à luz da ferramenta 5W2H, utilizada para auxiliar no desenvolvimento de planos de ação, assinale 
a opção que indica as perguntas que estão associadas a essa ferramenta. 
a) I, II e III. 
b) I e II, somente. 
c) II e III, somente. 
d) I e III, somente. 
 e) I, somente. 
COMENTÁRIO: 
O 5W2H é uma metodologia utilizada para construir planos de ação. Pode ser utilizado ainda no mapeamento 
e na padronização de processos. Seguindo essa metodologia, planos de ação são construídosa partir de 7 
eixos: 
▪ What (O que) 
▪ Why (Por quê?) 
▪ Who (Quem) 
▪ When (Quando) 
▪ Where (Onde) 
▪ How (Como) 
▪ How Much (Custos) 
 
Sabendo o que significa cada letra, vamos analisar as assertivas: 
I. O que deve ser feito? – Correto. Trata-se do What (O que) 
II. Quem deve fazer? – Correto. Trata-se do Who (Quem) 
III. Como deve ser realizado? – Correto. Trata-se do How (Como) 
Portanto, todas corretas. 
8. Gabarito: A 
 FGV – IMBEL – Administrador – 2021 
Um gestor da IMBEL utiliza a ferramenta conhecida por Diagrama de Pareto na gestão de qualidade de seu 
setor, obtendo grande sucesso com essa abordagem. Em vista disso, o Diretor-Presidente solicita maiores 
informações do gestor sobre essa abordagem, considerando a possibilidade de expandir seu uso para outras 
áreas de empresa. Assinale a opção que indica um aspecto positivo do Diagrama de Pareto. 
a) A compreensão da relação entre duas variáveis. 
b) A identificação das causas prioritárias dos problemas. 
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c) A separação dos dados de diferentes fontes em conjuntos mais adequados para análise. 
d) O estudo das melhores práticas utilizadas no mercado para o aprimoramento da organização. 
e) A conscientização dos colaboradores para melhorar a organização e a disciplina no ambiente de trabalho. 
COMENTÁRIO: 
O diagrama de Pareto é uma ferramenta muito utilizada na gestão da qualidade e que também pode ser usada 
para facilitar a tomada de decisão. Essa ferramenta permite classificar e priorizar uma variável seguindo a Regra 
80/20. Segundo essa regra 80% das consequências de um fenômeno provêm de 20% de causas. 
O Diagrama de Pareto também é utilizado para identificar aspectos/pontos de melhoria que oferecem maior 
potencial de resultado para organização. Trata-se, portanto, de uma ferramenta utilizada para priorização das 
ações de melhoria. Encontramos essa opção na alternativa B. Vamos analisar as demais: 
Alternativa A: Errado. Refere-se à ferramenta denominada Diagrama de Dispersão. 
Alternativa B: Certo. 
Alternativa C: Errado. Refere-se à Estratificação. 
Alternativa D: Refere-se ao Benchmarking. 
Alternativa E: Refere-se à filosofia 5s. 
9. Gabarito: B 
 FGV – IMBEL – Administrador – 2021 
O Ciclo PDCA, método iterativo de gestão, busca desenvolver a melhoria contínua por meio de quatro etapas. 
Assinale a opção que indica, corretamente, duas dessas etapas. 
a) Parar e apagar. 
b) Planejar e apagar. 
c) Coletar e planejar. 
d) Conferir e apagar. 
 e) Desenvolver e coletar. 
COMENTÁRIO: 
Palhaçada. Eventualmente, a FGV, a exemplo do que faz outras bancas organizadoras, apronta e elabora 
algumas questões bem sem-vergonha. O enunciado é explícito ao pedir etapas do ciclo PDCA. Ora, as etapas 
do ciclo PDCA, conforme o próprio nome sugere, são: Plan, Do, Check e Act (Action).. A depender do autor, 
temos algumas nuances na tradução, porém as etapas são essas quatro. Ponto. 
Entretanto, ao analisarmos as alternativas, verificamos que nenhuma delas descreve corretamente duas das 
etapas do ciclo PDCA. Quando isso acontece, além de ficarmos justificadamente putos chateados, devemos 
buscar a alternativa “menos errada”. Vamos analisar: 
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Alternativa A. Errado. Parar e apagar são ações que não descrevem nem etapas, tampouco atividades do ciclo 
PDCA. Pelo contrário, contrariam o caráter dinâmico e iterativo do ciclo ao afirmar que existe uma etapa de 
“Parar”. Não, não existe. Lembre-se que o ciclo PDCA segue a filosofia da melhoria contínua. Além disso, o 
apagar contraria a lógica da etapa de Act (Action), que é de aprender com a execução e propor ações corretivas. 
Não se apaga o aprendizado, pelo contrário, utiliza-se esse aprendizado para melhorar o próximo ciclo. Assim, 
a alternativa contraria pressupostos fundamentais do ciclo PDCA e, portanto, está errada. 
Alternativa B. Errado. Planejar é uma etapa do ciclo PDCA, então a alternativa começa bem. Entretanto, a 
alternativa erra ao inserir o apagar. O apagar contraria a lógica da etapa de Act (Action), que é de aprender com 
a execução e propor ações corretivas. Não se apaga o aprendizado, pelo contrário, utiliza-se esse aprendizado 
para melhorar o próximo ciclo. Assim, a alternativa contraria pressupostos fundamentais do ciclo PDCA e, 
portanto, está errada. 
Alternativa C. Certo. Coletar não é uma etapa do ciclo PDCA, mas uma das atividades realizadas dentro da 
etapa de Execução (Do). Durante a execução, coletam-se dados para serem analisados e utilizados nas etapas 
subsequentes. Planejar é uma das etapas do ciclo PDCA. Percebe-se, portanto, que a alternativa está “mais ou 
menos”. Temos uma etapa do ciclo PDCA e uma atividade realizada dentro de uma das etapas do PDCA. 
Alternativa D. Errado. Conferir corresponde à etapa de Check. Entretanto, a alternativa erra ao inserir o apagar. 
O apagar contraria a lógica da etapa de Act (Action), que é de aprender com a execução e propor ações 
corretivas. Não se apaga o aprendizado, pelo contrário, utiliza-se esse aprendizado para melhorar o próximo 
ciclo. Assim, a alternativa contraria pressupostos fundamentais do ciclo PDCA e, portanto, está errada. 
Alternativa E. Errado. Coletar não é uma etapa do ciclo PDCA, mas uma das atividades realizadas dentro da 
etapa de Execução (Do). Durante a execução, coletam-se dados para serem analisados e utilizados nas etapas 
subsequentes. Assim, como a alternativa C, essa alternativa E fica “mais ou menos”. Em seguida, a alternativa 
“E” apresenta o “Desenvolver”. Ora, sabemos que o D é de Do (Execução), e não de desenvolver. Estaria a banca 
utilizando um sinônimo? 
Do exposto, percebemos que temos duas alternativas plausíveis (C e E). Nesses casos, devemos compará-las e 
escolher a “menos errada” ou “mais correta”. As duas alternativas apresentam o “coletar”, nesse momento, já 
podemos concluir que a banca forçou a barra para interpretar o coletar como sinônimo de Check, sendo que, 
tecnicamente, a coleta de dados é apenas uma das atividades realizadas durante a etapa de Check. Além de 
coletar, a alternativa C apresentar o planejar, ato que incontroversamente é uma das etapas do PDCA (Plan). A 
alternativa E, por outro lado, apresenta o desenvolver. Ora, entre planejar e desenvolver, devemos escolher o 
planejar, pois é, sem dúvidas, uma das etapas do ciclo PDCA. Assim, concluímos que a alternativa “menos 
errada” é a alternativa C 
10. Gabarito: C 
 
 
 FGV – IMBEL - Analista de recursos humanos – 2021 
No texto a seguir evidencia-se uma prática comumente usada pelas organizações para identificar padrões de 
sucesso utilizado por outras companhias. “No final da década de 1970, executivos da empresa americana Xerox 
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estavam receosos com o avanço de concorrentes estrangeiros no mercado de copiadoras. Na época, os custos 
de produção da Xerox eram similares ao preço final dos concorrentes, como a japonesa Canon. A Xerox, então, 
passou a criar novos parâmetros de custos com base nos produtos das outras empresas – inclusive, desmontou 
copiadoras para bisbilhotar componentes. ” Esse procedimento é conhecido por 
a) 5 s. 
 b) kaizen. 
c) seis sigma. 
d) benchmarking 
 e) alavancagem operacional. 
COMENTÁRIO: 
O “método para comparar desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da organização com 
o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, 
na própria ou em outra organização, entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade da 
organizaçãoe implementar melhorias significativas” (Fundação Nacional da Qualidade - FNQ), é chamado de 
Benchmarking. Ele pode ser classificado de acordo com a natureza do paradigma (aquele que será utilizado 
como parâmetro de comparação): 
▪ Benchmarking interno: Realizado no âmbito da mesma organização. 
▪ Benchmarking competitivo: quando a comparação é com um concorrente direto, denomina-se 
benchmarking competitivo. Esse foi o Benchmarking realizado no texto do enunciado. 
▪ Benchmarking funcional: quando a comparação é com empresas do mesmo setor, mas não 
concorrentes, denomina-se benchmarking funcional. 
▪ Benchmarking genérico: é aquele em que empresas de setores de atuação distintas fazem 
comparações e trocam experiências sobre processos de suporte. 
Vamos aproveitar para revisar os demais conceitos abordados nas alternativas: 
5 s: Filosofia que aborda que a qualidade seria um ciclo composto por 5 palavras em japonês: Seiri, Seiton, 
Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Essas palavras transmitem um conjunto de valores relacionados a qualidade que 
orientam todas as atividades desempenhadas pela organização 
Kaizen: É a “ênfase na qualidade por meio da melhoria contínua, ou seja, cada pessoa é responsável pela 
qualidade e pela solução dos problemas no seu trabalho. ” 
Seis sigma: Ferramenta que visa a redução da variabilidade dos processos de trabalho, de modo que estes 
atinjam uma redução significativa dos seus defeitos. 
Alavancagem operacional: Conceito que relacionado aos custos fixos e variáveis de uma empresa, e à maneira 
como esses valores trabalham entre si e tem a finalidade de fazer com que produção gere mais lucros. 
11. Gabarito: D 
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 FGV – IBGE - Coordenador Censitário Subárea – 2020 
Uma organização constatou que o número de faltas ao trabalho aumentou significativamente no último 
trimestre, em relação ao anterior. O gerente da área de recursos humanos gostaria de compreender melhor a 
situação, identificando onde estão ocorrendo as faltas e em que dias da semana. Para isso, uma ferramenta de 
gestão da qualidade adequada seria: 
a) fluxograma; 
b) matriz GUT; 
c) diagrama espinha-de-peixe; 
d) gráfico de Pareto; 
 e) estratificação. 
COMENTÁRIO: 
Uma vez que o gerente analisou a situação por meio dos subgrupos “onde” e “que dias da semana”, ele poderia 
fazer uso da ferramenta denominada estratificação, que consiste na divisão de um grupo em diversos 
subgrupos com base em características peculiares de cada subgrupo. É comum que a estratificação seja 
utilizada para análise e observação de dados. 
Vamos aproveitar para revisar os demais conceitos abordados nas alternativas: 
Alternativa A: Errado. Fluxograma é uma representação gráfica por meio de símbolos das sequências (passo a 
passo) de atividades que compõem um processo. Um ponto importante é que o fluxograma deve ser objetivo 
e de fácil entendimento para que os indivíduos da organização posam utilizá-lo efetivamente. 
Alternativa B: Errado. A Matriz GUT é uma ferramenta muito simples que, assim como o Diagrama de Pareto, 
serve para priorizar problemas. Nessa ferramenta utilizam-se três critérios para quantificar os problemas: 
Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T). 
Alternativa C: Errado. O diagrama espinha-de-peixe (ou diagrama de Ishikawa) é uma ferramenta utilizada para 
identificar as causas de determinado problema a partir das suas origens. As 6 possíveis origens para os 
problemas são: (1) Mão de Obra; (2) Métodos e sistemas; (3) Máquina; (4) Material; (5) Meio ambiente (frio, 
calor, umidade, ruído); (6) Medida (instrumento, padrão, inspeção). 
Alternativa D: Errado. O diagrama de Pareto é uma ferramenta muito utilizada na gestão da qualidade e que 
também pode ser usada para facilitar a tomada de decisão. Essa ferramenta permite classificar e priorizar uma 
variável seguindo a Regra 80/20. Segundo essa regra 80% das consequências de um fenômeno provêm de 20% 
de causas. 
Alternativa E: Certo. 
12. Gabarito: E 
 FGV – Prefeitura de Angra dos Reis - RJ - Especialista – 2019 
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As ferramentas de gestão de qualidade são essenciais na manutenção de um padrão de qualidade nas 
operações de uma organização. Quando um gestor público define as metas, coloca em prática o planejado, 
analisa os resultados e aplica correções, ele está utilizando 
a) a Matriz SWOT. 
b) o Ciclo PDCA. 
c) o Diagrama de Pareto. 
d) o Fluxograma. 
e) a Folha de Verificação. 
COMENTÁRIO: 
O enunciado trata do ciclo PDCA (Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming), ferramenta que propõe um ciclo 
composto por quatro partes integradas, quais sejam: planejamento (Plan), Execução (Do), Verificação (Check) 
e Ação Corretiva (Action). 
 
Esse ciclo propõe uma metodologia de melhoria contínua dos processos. Dentro da etapa de planejamento são 
definidos os objetivos e os meios para executá-lo. Passa-se, então, para a execução dos processos e verificação 
se estão sendo executados da forma esperada. Em seguida, apuram-se os desvios e promovem-se ajustes a 
serem considerados no próximo planejamento. O ciclo se completa e temos um novo “giro” do PDCA. Assim, 
nosso gabarito é a alternativa B. 
Vamos aproveitar para revisar os demais conceitos abordados nas alternativas: 
Matriz SWOT: Ferramenta utilizada para análise do ambiente interno e externo, a partir da verificação das 
forças e fraquezas (interno) e oportunidades e ameaças (externo). 
Diagrama de Pareto: O diagrama de Pareto é uma ferramenta muito utilizada na gestão da qualidade e que 
também pode ser usada para facilitar a tomada de decisão. Essa ferramenta permite classificar e priorizar uma 
variável seguindo a Regra 80/20. Segundo essa regra 80% das consequências de um fenômeno provêm de 20% 
de causas. 
Plan
Do
Check
Action
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Fluxograma: Fluxograma é uma representação gráfica por meio de símbolos das sequências (passo a passo) de 
atividades que compõem um processo. Um ponto importante é que o fluxograma deve ser objetivo e de fácil 
entendimento para que os indivíduos da organização posam utilizá-lo efetivamente. 
Folha de Verificação: Ferramenta da qualidade que tem por objetivo identificar a intensidade de um problema. 
Essa ferramenta documenta dados para que possam ser formuladas medidas de melhoria dos processos. As 
folhas de verificação devem ter uma intenção clara (medir peças defeituosas, por exemplo) e serem revestidas 
de simplicidade. 
13. Gabarito: B 
 FGV – IBGE - Coordenador – 2019 
Um órgão público constatou um aumento significativo no tempo de processamento das contas a pagar. 
Algumas das causas do problema foram identificadas em aspectos relativos a pessoal, procedimentos e 
infraestrutura de TI (computadores e sistemas). O gerente responsável pela qualidade dos serviços do órgão 
quer organizar e analisar as informações, estabelecendo as relações de causa e efeito no problema constatado. 
Para tal, o gerente deve utilizar a seguinte ferramenta da qualidade: 
a) seis sigma; 
b) ciclo PDCA; 
c) fluxograma de processo; 
d) diagrama de Ishikawa; 
 e) diagrama de dispersão. 
COMENTÁRIO: 
A ferramenta que é utilizada para identificar as causas de determinado problema a partir das suas origens é o 
Diagrama de Ishikawa. Para tanto, diferentes modelos do Diagrama utilizam 4,5 ou 6 possíveis origens para os 
problemas. Veremos o modelo mais detalhado que separa as possíveis origens de problemas em 6 fontes – 
6M’s: 
1. Mão de Obra; 
2. Métodos e sistemas; 
3. Máquina; 
4. Material; 
5. Meio ambiente (frio, calor, umidade,ruído); 
6. Medida (instrumento, padrão, inspeção). 
Para cada uma dessas fontes de problemas são identificadas possíveis causas que exercem algum tipo de 
influência sobre o problema analisado. Portanto nosso gabarito é a letra D. 
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Vamos aproveitar para revisar os demais conceitos abordados nas alternativas: 
Seis sigma: Ferramenta que visa a redução da variabilidade dos processos de trabalho, de modo que estes 
atinjam uma redução significativa dos seus defeitos. 
Ciclo PDCA: O ciclo PDCA (Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming), é uma ferramenta que propõe um ciclo 
composto por quatro partes integradas, quais sejam: planejamento (Plan), Execução (Do), Verificação (Check) 
e Ação Corretiva (Action). 
Fluxograma de processo: Fluxograma é uma representação gráfica por meio de símbolos das sequências 
(passo a passo) de atividades que compõem um processo. Um ponto importante é que o fluxograma deve ser 
objetivo e de fácil entendimento para que os indivíduos da organização posam utilizá-lo efetivamente. 
Diagrama de dispersão: Ferramenta que tem a finalidade de identificar possível correlação entre duas 
variáveis. Correlação significa, basicamente, que uma mudança em uma variável gera uma mudança previsível 
em outra variável. 
14. Gabarito: D 
 FGV – AL-RO - Administrador – 2018 
O PDCA é uma ferramenta de gestão, bastante difundida pelo movimento da Qualidade Total, e tem como 
objetivo a melhoria contínua.Em relação a essa ferramenta, assinale a afirmativa correta. 
a) Desenvolve-se por um processo de iteração. 
 b) Segue cinco etapas em sua realização. 
c) Funciona conforme os preceitos da reengenharia. 
d) Desconsidera o planejamento como etapa-chave. 
e) Utiliza, como referência, as práticas dos concorrentes. 
COMENTÁRIO: 
O ciclo PDCA (Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming), ferramenta muito disseminada e popular da gestão da 
qualidade, propõe-se um ciclo composto por quatro partes integradas, quais sejam: planejamento (Plan), 
Execução (Do), Verificação (Check) e Ação Corretiva (Action). 
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Esse ciclo propõe uma metodologia de melhoria contínua dos processos. Dentro da etapa de planejamento são 
definidos os objetivos e os meios para executá-lo. Passa-se, então, para a execução dos processos e verificação 
se estão sendo executados da forma esperada. Em seguida, apuram-se os desvios e promovem-se ajustes a 
serem considerados no próximo planejamento. O ciclo se completa e temos um novo “giro” do PDCA. 
Sabendo dos conceitos, vamos analisar as alternativas. 
Alternativa A: Correto. Lembre-se que iteração é o processo de repetição de uma ou mais ações. Como o Ciclo 
PDCA propõe a melhoria contínua dos processos, a cada “giro” do ciclo, o processo se repete, ou seja, há uma 
iteração. 
Alternativa B: Incorreto. O ciclo PDCA possui quatro etapas: planejamento (Plan), Execução (Do), Verificação 
(Check) e Ação Corretiva (Action). 
Alternativa C: Incorreto. Reengenharia é um sistema estratégico de reestruturação organizacional e 
administrativa, com o objetivo de reformular as atividades de determinada empresa para que possa se tornar 
mais competitiva no mercado. 
Alternativa D: Incorreto. O planejamento é a primeira etapa do Ciclo PDCA, portanto, uma essencial. 
Alternativa E: Incorreto. O método que utiliza como referência a prática dos concorrentes é o Benchmarking. 
15. Gabarito: E 
 FGV – AL-RO - Administrador – 2018 
Relacione as ferramentas de gestão de qualidade, listadas a seguir, às suas respectivas funções. 
1. Carta Controle 
2. Matriz GUT 
3. Diagrama de Ishikawa 
( ) Gráfico utilizado para monitorar a variabilidade de um processo, verificando causas comuns e especiais. 
Plan
Do
Check
Action
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( ) Representação das potenciais causas que podem levar a um problema específico. 
( ) Tabela que trabalha com a priorização da resolução de problemas. 
Assinale a opção que indica a sequência correta, segundo a ordem apresentada. 
a) 1 – 2 – 3. 
b) 1 – 3 – 2. 
c) 2 – 1 – 3. 
d) 2 – 3 – 1. 
 e) 3 – 2 – 1. 
COMENTÁRIO: 
Para responder à questão, vamos resgatar o conceito de cada ferramenta: 
1. Carta Controle: As Cartas de Controle são ferramentas utilizadas para demonstrar as variabilidades 
ocorridas nos processos de forma que seja possível visualizar como está sendo a execução e implantar medidas 
corretivas se necessário. A leitura das Cartas de Controle é feita através de gráficos que analisam, ao longo de 
um período, os resultados da produção em função da centralização e da dispersão dos dados. Quando os 
valores observados extrapolam as linhas de limite (seja inferior ou superior) cabe aos responsáveis pelo 
processo identificar as possíveis causas e traçar medidas corretivas. Observe um exemplo: 
 
Fonte: Britto (2016) 
2. Matriz GUT: Trata-se de uma ferramenta muito simples que, assim como o Diagrama de Pareto, serve para 
priorizar problemas. Nessa ferramenta utilizam-se três critérios para quantificar os problemas: Gravidade (G), 
Urgência (U) e Tendência (T). 
3. Diagrama de Ishikawa: O diagrama espinha-de-peixe (ou diagrama de Ishikawa) é uma ferramenta utilizada 
para identificar as causas de determinado problema a partir das suas origens. As 6 possíveis origens para os 
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problemas são: (1) Mão de Obra; (2) Métodos e sistemas; (3) Máquina; (4) Material; (5) Meio ambiente (frio, 
calor, umidade, ruído); (6) Medida (instrumento, padrão, inspeção). 
Sabendo os conceitos, podemos relacionar com a descrição das funções: 
▪ Gráfico utilizado para monitorar a variabilidade de um processo, verificando causas comuns e 
especiais: Quando é mencionada a variabilidade de um processo, refere-se à ferramenta Carta Controle (1) 
▪ Representação das potenciais causas que podem levar a um problema específico: Quando se 
mencionam as causas problemas, relaciona-se com o Diagrama de Ishikawa (3) 
▪ Tabela que trabalha com a priorização da resolução de problemas: Quando se menciona a priorização 
de problemas, relaciona-se com o Diagrama de Pareto ou Matriz GUT. No caso da questão temos apenas a 
Matriz GUT (2). 
Assim, nossa sequência é 1 / 3 / 2. Portanto, o gabarito da questão é a alternativa B. 
16. Gabarito: B 
 FGV – AL-RO - Assistente Legislativo – 2018 
Um município, registrando problemas sérios com os níveis de criminalidade nos últimos anos, decidiu realizar 
ações para mudar essa situação e, para isso, a prefeitura contrata uma firma de consultoria. Ao apresentar sua 
proposta de trabalho, a consultoria informa que será imprescindível a realização de um benchmarking para a 
elaboração do plano de ação de enfrentamento da situação. 
Considerando o conceito de benchmarking como ferramenta de gestão de qualidade, a proposta da firma de 
consultoria significa que a prefeitura deve 
a) realizar um esforço de marketing nas regiões mais perigosas da cidade para ações de educação e cidadania. 
b) buscar práticas de prefeituras bem-sucedidas no combate à criminalidade para utilizar como referência. 
c) fazer um mapeamento dos processos relacionados à segurança pública e identificar os pontos críticos. 
d) desenvolver um estudo sobre as causas de maior impacto na criminalidade para possibilitar o controle. 
e) promover uma força-tarefa de reformulação plena da gestão do Governo, focando na ordem e limpeza do 
ambiente de trabalho. 
COMENTÁRIO: 
O Benchmarking é um “métodopara comparar desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto 
da organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais 
eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, entender as razões do desempenho superior, adaptar à 
realidade da organização e implementar melhorias significativas (Fundação Nacional da Qualidade – FNQ). Ele 
pode ser classificado de acordo com a natureza do paradigma (aquele que será utilizado como parâmetro de 
comparação): 
▪ Benchmarking interno: Realizado no âmbito da mesma organização. 
▪ Benchmarking competitivo: quando a comparação é com um concorrente direto, denomina-se 
benchmarking competitivo. Esse foi o Benchmarking realizado no texto do enunciado. 
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▪ Benchmarking funcional: quando a comparação é com empresas do mesmo setor mas não 
concorrentes, denomina-se benchmarking funcional. 
▪ Benchmarking genérico: é aquele em que empresas de setores de atuação distintas fazem 
comparações e trocam experiências sobre processos de suporte. 
A alternativa B descreve corretamente como o Benchmarking poderia ser aplicado na situação do enunciado, 
para a elaboração do plano de ação de enfrentamento da criminalidade a partir da busca de práticas de 
prefeituras bem-sucedidas. 
Vamos analisar as demais alternativas: 
Alternativa A: Errado. Ações de marketing não tem relação direta com o Benchmarking ou com ferramentas 
da gestão da qualidade. 
Alternativa B: Certo. 
Alternativa C: Errado. A alternativa se relaciona com a ferramenta Fluxograma. 
Alternativa D: Errado. A alternativa se relaciona com o Diagrama de Ishikawa. 
Alternativa E: Errado. A reformulação plena da gestão do Governo relaciona-se com conceitos de reengenharia; 
o foco na ordem e limpeza do ambiente de trabalho relaciona-se com a filosofia 5s. 
17. Gabarito: B 
 FGV – AL-RO - Assistente Legislativo – 2018 
Leia o fragmento a seguir. 
O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi desenvolvido com a finalidade de servir como guia de 
gestão para as organizações públicas, pautando-se em uma metodologia de melhoria contínua. 
Assinale a opção que apresenta a metodologia de gestão a que o fragmento se refere. 
a) Matriz BCG. 
b) Arvore de decisão. 
c) Histograma. 
d) Diagrama causa e efeito. 
 e) O ciclo PDCA. 
COMENTÁRIO: 
O ciclo que propõe uma metodologia de melhoria contínua dos processos é o ciclo PDCA (Ciclo de Shewhart 
ou Ciclo de Deming). É composto por quatro partes integradas, quais sejam: planejamento (Plan), Execução 
(Do), Verificação (Check) e Ação Corretiva (Action). Dentro da etapa de planejamento são definidos os 
objetivos e os meios para executá-lo. Passa-se, então, para a execução dos processos e verificação se estão 
sendo executados da forma esperada. Em seguida, apuram-se os desvios e promovem-se ajustes a serem 
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considerados no próximo planejamento. O ciclo se completa e temos um novo “giro” do PDCA. Nossa 
alternativa correta é a letra E. 
Vamos aproveitar para revisar os demais conceitos abordados nas alternativas: 
Matriz BCG: Ferramenta que serve como diretriz para tomada de decisões relacionadas ao portfólio de 
produtos de uma empresa, a partir de dois fatores: participação e crescimento de um mercado. 
Árvore de decisão: Ferramenta que busca detalhar e desdobrar possíveis alternativas. O formato da árvore de 
decisões ajuda bastante na visualização das alternativas. Ela pode ser utilizada tanto para verificar a viabilidade 
das alternativas quanto na comparação dos cursos de ação disponíveis. 
Histograma: O histograma é uma ferramenta apresentada sob a forma de um gráfico de barra muito utilizada 
caso se pretenda conhecer a variação existente em um processo (CESPE, TRE/GO,2015). Funciona como uma 
espécie de fotografia do processo em determinado momento que indica a distribuição de frequência. 
Diagrama causa e efeito: Também chamado de diagrama espinha-de-peixe ou diagrama de Ishikawa, é uma 
ferramenta utilizada para identificar as causas de determinado problema a partir das suas origens. As 6 
possíveis origens para os problemas são: (1) Mão de Obra; (2) Métodos e sistemas; (3) Máquina; (4) Material; (5) 
Meio ambiente (frio, calor, umidade, ruído); (6) Medida (instrumento, padrão, inspeção). 
18. Gabarito: E 
 FGV – COMPESA - Administrador – 2018 
O ciclo PDCA é um método iterativo de gestão da qualidade, que visa promover a melhoria contínua por meio 
da aplicação de 4 etapas. 
Assinale a opção que as indica. 
a) Promoção, controle, codificação e reajuste. 
b) Planejamento, execução, codificação e ação. 
c) Planejamento, controle, codificação e ação. 
d) Planejamento, controle, codificação e reajuste. 
 e) Planejamento, execução, verificação e ação. 
COMENTÁRIO: 
O ciclo PDCA (Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming), ferramenta muito disseminada e popular da gestão da 
qualidade, propõe-se um ciclo composto por quatro partes integradas, quais sejam: planejamento (Plan), 
Execução (Do), Verificação (Check) e Ação Corretiva (Action). 
Esse ciclo propõe uma metodologia de melhoria contínua dos processos. Dentro da etapa de planejamento são 
definidos os objetivos e os meios para executá-lo. Passa-se, então, para a execução dos processos e verificação 
se estão sendo executados da forma esperada. Em seguida, apuram-se os desvios e promovem-se ajustes a 
serem considerados no próximo planejamento. O ciclo se completa e temos um novo “giro” do PDCA. 
Sabendo dos conceitos, vamos analisar as alternativas. 
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Alternativa A: Errado. Nenhuma das etapas refere-se ao Ciclo PDCA. 
Alternativa B: Errado. Codificação não é uma etapa do Ciclo PDCA. 
Alternativa C: Errado. Controle e codificação não são etapas do Ciclo PDCA. 
Alternativa D: Errado. Controle, codificação e reajuste não são etapas do Ciclo PDCA. 
Alternativa E: Certo. Todas são etapas do Ciclo PDCA. 
19. Gabarito: E 
 FGV – MPE-AL - Analista - Gestão Pública – 2018 
Sobre a ferramenta estratégica conhecida como Benchmarking, analise as afirmativas a seguir. 
I. O benchmarking é um método para colher informações aleatoriamente. 
II. O benchmarking competitivo é aquele que analisa as práticas em diferentes unidades da própria organização. 
III. O benchmarking pode ser utilizado para comparar processos de organizações de diferentes setores. 
Está correto o que se afirma em 
a) I, apenas. 
 b) II, apenas. 
c) III, apenas. 
d) I e II, apenas. 
 e) I e III, apenas. 
COMENTÁRIO: 
O Benchmarking é um “método para comparar desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto 
da organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais 
eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, entender as razões do desempenho superior, adaptar à 
realidade da organização e implementar melhorias significativas (Fundação Nacional da Qualidade – FNQ). Ele 
pode ser classificado de acordo com a natureza do paradigma (aquele que será utilizado como parâmetro de 
comparação): 
▪ Benchmarking interno: Realizado no âmbito da mesma organização. 
▪ Benchmarking competitivo: quando a comparação é com um concorrente direto, denomina-se 
benchmarking competitivo. 
▪ Benchmarking funcional: quando a comparação é com empresas do mesmo setor mas não 
concorrentes, denomina-se benchmarking funcional. 
▪ Benchmarking genérico: é aquele em que empresas de setores de atuação distintas fazem 
comparações e trocam experiências sobre processos de suporte. 
Sabendodos conceitos, vamos analisar as assertivas: 
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I. O benchmarking é um método para colher informações aleatoriamente: Errado. O benchmarking não é 
feito de forma aleatória, mas possui um objetivo de comparar prática de gestão ou produto da organização 
com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e 
eficiente, na própria ou em outra organização, para implementar melhorias significativas. 
II. O benchmarking competitivo é aquele que analisa as práticas em diferentes unidades da própria 
organização: Errado. O benchmarking competitivo ocorre quando a comparação é com um concorrente direto. 
O benchmarking realizado na própria organização é o interno. 
III. O benchmarking pode ser utilizado para comparar processos de organizações de diferentes setores: 
Certo. A assertiva se refere ao benchmarking genérico, em que empresas de setores de atuação distintas fazem 
comparações e trocam experiências sobre processos de suporte. Por exemplo, uma indústria pode trocar 
experiência com um banco no que se refere à gestão de recursos humanos ou sobre gestão de informação. 
Assim, está correta apenas a assertiva de número III, que encontramos na alternativa C. 
20. Gabarito: C 
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Após girar o ciclo PDCA em sua empresa, um gestor chegou a uma fase em que, por meio de indicadores de 
desempenho, era verificado se os resultados haviam sido alcançados. 
Depois de realizada a verificação, de acordo com a ordem do ciclo, a próxima fase é a de: 
a) execução; 
b) ação; 
c) planejamento; 
d) avaliação; 
 e) checagem. 
COMENTÁRIO: 
O ciclo PDCA (Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming), ferramenta muito disseminada e popular da gestão da 
qualidade, propõe-se um ciclo composto por quatro partes integradas, quais sejam: planejamento (Plan), 
Execução (Do), Verificação (Check) e Ação Corretiva (Action). 
Esse ciclo propõe uma metodologia de melhoria contínua dos processos. Dentro da etapa de planejamento são 
definidos os objetivos e os meios para executá-lo. Passa-se, então, para a execução dos processos e verificação 
se estão sendo executados da forma esperada. Em seguida, apuram-se os desvios e promovem-se ajustes a 
serem considerados no próximo planejamento. O ciclo se completa e temos um novo “giro” do PDCA. 
Dessa forma, depois de realizada a verificação (“check”), o ciclo segue para as ações corretivas (“action”). 
Alternativa A: Errado. A execução corresponde à segunda etapa do processo, após o planejamento. 
Alternativa B. Certo. 
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Alternativa C: Errado. O planejamento é a primeira fase do ciclo PDCA. 
Alternativa D: Errado. A avaliação (ou verificação) é a terceira fase do ciclo, após a execução. 
Alternativa E: Errado. A checagem (ou verificação) corresponde à terceira fase do ciclo, após a execução. 
21. Gabarito: B 
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Philip Crosby, um importante guru da qualidade, possuía o entendimento de que a qualidade deve ser 
representada pela conformidade às especificações. Tendo esse preceito como base, ele foi responsável por 
desenvolver o programa conhecido por____________ , o qual enfatizava a ideia de__________. 
A opção que completa corretamente a sentença é: 
a) “zero defeito” e “ fazer certo da primeira vez”; 
 b) “controle estatístico” e “ atender às expectativas do cliente”; 
c) “diagrama de dispersão” e “ extinguir o desvio-padrão”; 
d) “ FMEA” e “incremento gradual”; 
 e) “GQT” e “externalização da qualidade”. 
COMENTÁRIO: 
O forte do Crosby eram as vendas. Explico: ele pegou as ideias de Juran, principalmente as relacionadas às 
noções de custos da qualidade, envelopou em programa com um nome legal (Zero Defeito) e fez muito sucesso 
por meio de palestras e livros (“Quality is Free” e “Quality Is Still Free”) que enfatizavam a importância de “fazer 
certo na primeira”. Assim, nossa alternativa correta encontra-se na letra A. 
Vamos analisar as alternativas: 
Alternativa A: Correto. 
Alternativa B: Incorreto. O controle estatístico é um conceito defendido por Walter A. Shewhart, que ficou 
conhecido como o pai do controle estatístico da qualidade (CEQ). 
Alternativa C: Incorreto. O diagrama de dispersão não é um programa, mas sim uma ferramenta da gestão da 
qualidade. 
Alternativa D: Incorreto. O método da análise e modos de falha e efeitos (FMEA) foi desenvolvido na década 
de 1960 pela NASA e não por Crosby. É uma ferramenta que tem como objetivo evitar falhas, sejam elas no 
processo, produto ou design, por meio da análise das falhas potenciais e por medidas para melhoria. 
Alternativa E: Incorreto. O guru comumente relacionado ao ciclo PDCA em função de tê-lo aplicado nos 
trabalhos desenvolvido no Japão e, posteriormente, difundidos no mundo todo através do GQT 
(Gerenciamento pela Qualidade Total) é Edward Deming 
22. Gabarito: A 
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“João”,”sexta-feira”e “R$ 50” foram as descrições encontradas em alguns dos campos de um mesmo registro 
de uma conhecida ferramenta de gestão de qualidade, que é: 
a) a matriz de Priorização; 
b) a estratificação; 
c) o gráfico de Pareto; 
d) o histograma; 
 e) o 5W2H. 
COMENTÁRIO: 
O enunciado se refere ao 5W2H, metodologia utilizada para construir planos de ação. Pode ser utilizado ainda 
no mapeamento e na padronização de processos. Seguindo essa metodologia, planos de ação são 
construídos a partir de 7 eixos: 
▪ What (O que) 
▪ Why (Por quê?) 
▪ Who (Quem) 
▪ When (Quando) 
▪ Where (Onde) 
▪ How (Como) 
▪ How Much (Custos) 
Conforme o enunciado, “João” seria o Who (quem), “Sexta-feira” seria o When (quando) e “R$ 50” seria o How 
Much (custos). 
Vamos analisar as alternativas e revisar as ferramentas da gestão da qualidade: 
Matriz de Priorização: Trata-se da Matriz GUT, ferramenta muito simples que serve para priorizar problemas. 
Nessa ferramenta utilizam-se três critérios para quantificar os problemas: Gravidade (G), Urgência (U) e 
Tendência (T). 
Estratificação: A estratificação consiste na divisão de um grupo em diversos subgrupos com base em 
características peculiares de cada subgrupo. Existem diversos critérios que podem ser utilizados para realizar a 
estratificação, tais como: condições ambientais, equipamentos, insumos, cargos, métodos de trabalho. É 
comum que a estratificação seja utilizada para análise e observação de dados. 
Gráfico de Pareto: O diagrama de Pareto é uma ferramenta muito utilizada na gestão da qualidade e que 
também pode ser usada para facilitar a tomada de decisão. Essa ferramenta permite classificar e priorizar uma 
variável seguindo a Regra 80/20. Segundo essa regra 80% das consequências de um fenômeno provêm de 20% 
de causas. Trata-se, portanto, de uma ferramenta utilizada para priorização das ações de melhoria. 
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Histograma: O histograma é uma ferramenta apresentada sob a forma de um gráfico de barra muito utilizada 
caso se pretenda conhecer a variação existente em um processo (CESPE, TRE/GO,2015). Funciona como uma 
espécie de fotografia do processo em determinado momento que indica a distribuição de frequência. 
23. Gabarito: E 
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O diagrama de Ishikawa, recurso desenvolvido pelo químico japonês Kaoru Ishikawa,pode ser utilizado para: 
a) identificar, de forma hierarquizada, causas potenciais de determinado problema; 
b) estimar possíveis desdobramentos de decisões; 
c) associar atividades-chave de um processo com a quantidade de recursos que deverá ser empregada; 
d) levantar dados sobre a gravidade de possíveis problemas que podem ocorrer no sistema; 
e) especificar atividades necessárias para a correção de um defeito, com base na estrutura organizacional. 
COMENTÁRIO: 
O diagrama de Ishikawa consiste em uma ferramenta utilizada para identificar as causas de determinado 
problema a partir das suas origens. Para tanto, diferentes modelos do Diagrama de Ishikawa utilizam 4,5 ou 6 
possíveis origens para os problemas. Veremos o modelo mais detalhado que separa as possíveis origens de 
problemas em 6 fontes – 6M’s: 
1. Mão de Obra; 
2. Métodos e sistemas; 
3. Máquina; 
4. Material; 
5. Meio ambiente (frio, calor, umidade, ruído); 
6. Medida (instrumento, padrão, inspeção). 
Para cada uma dessas fontes de problemas são identificadas possíveis causas que exercem algum tipo de 
influência sobre o problema analisado. Observe o exemplo abaixo: 
 
 
Sabendo do conceito, vamos analisar cada uma das alternativas: 
Alternativa A: Certo. A alternativa refere-se ao Diagrama de Ishikawa. 
Alternativa B: Errado. Refere-se à árvore de decisão. 
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Alternativa C: Errado. Trata-se de uma atividade que costuma ser realizada durante o mapeamento de 
processos. 
Alternativa D: Errado. Refere-se a um dos pontos da Matriz GUT (gravidade). 
Alternativa E: Errado. A alternativa descreve um plano de ação corretivo. 
24. Gabarito: A 
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Dentre os teóricos da qualidade, alguns se destacaram pelas suas contribuições na área. 
1. Walter Shewhart 
2. Armand Feigenbaum 
( ) TQC 
( ) Gráfico/Carta Controle 
( ) Ciclo PDCA 
Relacionando esses teóricos com suas contribuições, a sequência correta é: 
a) 1, 1 e 1; 
b) 2, 2 e 2; 
c) 2, 1 e 2; 
d) 1, 2 e 2; 
 e) 2, 1 e 1. 
COMENTÁRIO: 
25. Vamos analisar as principais contribuições de cada teórico: 
26. Walter A. Shewhart: 
27. Shewhart ficou conhecido como o pai do controle estatístico da qualidade (CEQ). 
Desenvolveu uma das ferramentas mais utilizadas na gestão da qualidade até hoje: os 
gráficos de controle (cartas de controle). 
28. Além do gráfico de controle, Shewhart propôs o Ciclo PDCA (plan-do-check-act), que é uma 
das mais importantes ferramentas para o desenvolvimento da melhoria contínua nas 
organizações. O discípulo de Shewhart, W. Edwards Deming, lapidou as ideias do Ciclo 
PDCA e foi o responsável pela difusão dessa ferramenta ao redor do mundo. 
29. Armand Feigenbaum: 
30. Feigenbaum foi o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações. Para 
tanto, formulou o sistema de Controle Total da Qualidade (TQC), sistema que propõe a 
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integração dos esforços de diversos grupos de uma organização no desenvolvimento, na 
manutenção e na melhoria da qualidade. Para Feigenbaum a qualidade não deveria ser vista 
de forma isolada, pelo contrário, era necessário observar todo o processo produtivo até a 
chegada do produto ao cliente. Insere-se, nesse modelo, a preocupação com a satisfação do 
cliente algo que era negligenciado até então. 
31. Relacionando o teórico com sua contribuição, temos: 
32. TQC – Feigenbaum (2) 
33. Gráfico/Carta Controle – Shewhart (1) 
34. Ciclo PDCA – Shewhart (1) 
35. Nossa sequência correta então é 2 / 1 / 1, encontrada na alternativa e. 
36. Gabarito: E 
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Na elaboração de uma matriz GUT, um dos problemas recebeu uma nota 5 no quesito urgência. 
Considerando as características dessa matriz, a atribuição dessa nota pode ser interpretada como: 
a) o problema possui baixa urgência para ser resolvido; 
 b) o problema possui urgência mediana para ser resolvido; 
c) o problema possui alta urgência para ser resolvido; 
d) o problema não pode mais ser resolvido; 
 e) o problema já está resolvido. 
COMENTÁRIO: 
A Matriz GUT consiste em uma ferramenta muito simples que serve para priorizar problemas. Nessa 
ferramenta utilizam-se três critérios para quantificar os problemas: Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência 
(T). 
• Gravidade: nesse aspecto avalia-se o impacto do problema sobre a organização, ou seja, refere-se, em 
grande medida, ao custo que a empresa perde/perderia com o problema. 
• Urgência: nesse aspecto consideramos o prazo disponível para agir, bem como o tempo de execução 
necessário para que a organização consiga intervir no problema. 
• Tendência: avalia o potencial de crescimento do problema ao longo do tempo, bem como a 
probabilidade da ocorrência dessa evolução. A tendência pode indicar três situações distintas que podem 
ocorrer: estabilidade do problema, agravamento, ou mesmo, ainda que raro, a atenuação do problema. 
Cada um dos problemas identificados na empresa recebe um valor de 1 a 5 em cada um dos critérios da Matriz 
(Gravidade, Urgência e Tendência) e, em seguida, esses valores são multiplicados. Quanto maior o resultado 
obtido, maior será a prioridade daquele problema. 
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Dessa forma, se um problema recebeu uma nota 5 no quesito urgência, ele deve ser tratado com prioridade 
máxima, pois tem alta urgência em ser resolvido, portanto, a letra C está correta. 
37. Gabarito: C 
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Ao perceber falha no fluxo das informações em seu setor, Epaminondas, responsável pela área de recursos 
humanos do Tribunal de Justiça, decide realizar uma análise no setor de TI, referência de excelência no tribunal, 
para buscar procedimentos aplicáveis à sua divisão. 
À luz dos conhecimentos sobre métodos de gestão, essa prática executada por Epaminondas se encaixa no 
conceito de: 
a) circularização; 
b) benchmarking interno; 
c) matrialização competitiva; 
d) planejamento baseado em cenários; 
e) informatização. 
COMENTÁRIO: 
O “método para comparar desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da organização com 
o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, 
na própria ou em outra organização, entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade da 
organização e implementar melhorias significativas” (Fundação Nacional da Qualidade - FNQ), é chamado de 
Benchmarking. Ele pode ser classificado de acordo com a natureza do paradigma (aquele que será utilizado 
como parâmetro de comparação): 
▪ Benchmarking interno: Realizado no âmbito da mesma organização. 
▪ Benchmarking competitivo: quando a comparação é com um concorrente direto, denomina-se 
benchmarking competitivo. Esse foi o Benchmarking realizado no texto do enunciado. 
▪ Benchmarking funcional: quando a comparação é com empresas do mesmo setor mas não 
concorrentes, denomina-se benchmarking funcional. 
▪ Benchmarking genérico: é aquele em que empresas de setores de atuação distintas fazem 
comparações e trocam experiências sobre processos de suporte. 
No exemplo mencionado no enunciado, Epaminondas, responsável pela área de recursos humanos do Tribunal 
de Justiça, realizou uma análise no setor de TI do próprio TJ. Portanto, ele fez um benchmarking interno. Nossa 
alternativa correta é a letra B. 
38. Gabarito: C 
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Ao perceber um problema nos resultados das análises laboratoriais, Severino, gerente de qualidade da Labos 
S.A., decidiu esmiuçar as possíveis causas do problema, por meio da metodologia 6M. Realizada a análise, 
chega à conclusão de que o defeito advinha do fato de o clima estar extraordinariamente seco, o que modificava 
a composição das substâncias e comprometia os resultados. 
Tomando como base o Diagrama de Ishikawa, esse problema está relacionado à categoria: 
a) meio ambiente; 
 b) método; 
c) máquinas; 
d) matéria-prima; 
 e) mão de obra. 
COMENTÁRIO: 
O diagrama de Ishikawa consiste em uma ferramenta utilizada para identificar as causas de determinado 
problema a partir das suas origens. Para tanto, diferentes modelos do Diagrama de Ishikawa utilizam 4,5 ou 6 
possíveis origens para os problemas. Veremos o modelo mais detalhado que separa as possíveis origens de 
problemas em 6 fontes – 6M’s: 
1. Mão de Obra; 
2. Métodos e sistemas; 
3. Máquina; 
4. Material; 
5. Meio ambiente (frio, calor, umidade, ruído); 
6. Medida (instrumento, padrão, inspeção). 
Para cada uma dessas fontes de problemas são identificadas possíveis causas que exercem algum tipo de 
influência sobre o problema analisado. Observe o exemplo abaixo: 
 
Uma vez que o defeito mencionado no enunciado advinha do fato de o clima estar extraordinariamente seco, 
podemos concluir que se trata de um problema de meio ambiente (frio, calor, umidade, ruído), que se encontra 
na alternativa A. 
39. Gabarito: A 
 FGV – Prefeitura de Salvador - BA - Técnico de Nível Superior - Administração – 2017 
Com relação às ferramentas estatísticas da qualidade, analise as afirmativas a seguir. 
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I. A utilização do Diagrama de Dispersão permite visualizar o tipo de relação existente entre três ou mais 
variáveis. 
II. Uma Folha de Verificação bem elaborada é o ponto de partida para a transformação de opiniões em dados e 
fatos. 
III. Diagramas de Causa-Efeito conseguem descrever os efeitos indesejados nos processos e identificar as 
soluções. 
Está correto o que se afirma em 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) III, apenas. 
d) I e II, apenas. 
e) I, II e III. 
COMENTÁRIO: 
Para responder à questão, vamos retomar o conceito das ferramentas mencionadas: 
Diagrama de Dispersão: Ferramenta que tem a finalidade de identificar possível correlação entre duas 
variáveis. Correlação significa, basicamente, que uma mudança em uma variável gera uma mudança previsível 
em outra variável. 
Folha de Verificação: É uma ferramenta da qualidade que tem por objetivo identificar a intensidade de um 
problema. Essa ferramenta documenta dados para que possam ser formuladas medidas de melhoria dos 
processos. As folhas de verificação devem ter uma intenção clara (medir peças defeituosas, por exemplo) e 
serem revestidas de simplicidade. Além do levantamento de dados, as folhas de verificação servem para o 
gerenciamento do conhecimento interno da organização à medida que formalizam relatórios sobre 
irregularidades e constroem base de séries históricas. 
Diagrama de Causa-Efeito: Também chamado de diagrama espinha-de-peixe ou diagrama de Ishikawa, é uma 
ferramenta utilizada para identificar as causas de determinado problema a partir das suas origens. As 6 
possíveis origens para os problemas são: (1) Mão de Obra; (2) Métodos e sistemas; (3) Máquina; (4) Material; (5) 
Meio ambiente (frio, calor, umidade, ruído); (6) Medida (instrumento, padrão, inspeção). 
Sabendo dos conceitos, vamos analisar as assertivas: 
I. A utilização do Diagrama de Dispersão permite visualizar o tipo de relação existente entre três ou mais 
variáveis: Errado. O Diagrama de Dispersão identificar possível correlação entre duas variáveis. 
II. Uma Folha de Verificação bem elaborada é o ponto de partida para a transformação de opiniões em 
dados e fatos: Certo. Essa ferramenta documenta dados para que possam ser formuladas medidas de melhoria 
dos processos. Servem também para o gerenciamento do conhecimento interno da organização à medida que 
formalizam relatórios sobre irregularidades e constroem base de séries históricas. 
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III. Diagramas de Causa-Efeito conseguem descrever os efeitos indesejados nos processos e identificar as 
soluções: Errado. A ferramenta não identifica as soluções, mas sim as causas de determinado problema, a 
partir das suas origens. 
Assim, apenas a assertiva II está correta. 
40. Gabarito: B 
 FGV – Prefeitura de Niterói - RJ - Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental – 
2018 
O ciclo PDCA, uma das principais ferramentas utilizadas na gestão de qualidade, parte do princípio de que o 
planejamento 
a) possui caráter dinâmico, devendo ser atualizado periodicamente. 
 b) é prejudicial para a adaptabilidade da empresa às mudanças do mercado, gerando uma rigidez que limita o 
crescimento. 
c) tem a função de ser o principal orientador da organização, devendo ser claro, objetiva e imutável. 
d) está inserido dentro da função administrativa de controle. 
e) faz a ponte entre a ação e a correção, responsáveis pelo processo de gestão. 
COMENTÁRIO: 
O ciclo PDCA (Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming) é uma ferramenta muito disseminada e popular da gestão 
da qualidade. Nessa ferramenta propõe-se um ciclo composto por quatro partes integradas, quais sejam: 
planejamento (Plan), Execução (Do), Verificação (Check) e Ação Corretiva (Action). 
Esse ciclo propõe uma metodologia de melhoria contínua dos processos, ou seja, é uma metodologia iterativa, 
continuamente refeita, reiniciada. Dentro da etapa de planejamento são definidos os objetivos e os meios para 
executá-lo. Passa-se, então, para a execução dos processos e verificação se estão sendo executados da forma 
esperada. Em seguida, apuram-se os desvios e promovem-se ajustes a serem considerados no próximo 
planejamento. O ciclo se completa e temos um novo “giro” do PDCA. 
Vamos analisar as alternativas: 
Alternativa A: Certo. Uma vez que o ciclo PDCA Propõe uma metodologia de melhoria contínua dos processos 
e é continuamente reiniciada a cada final de “giro”, logo, a etapa de planejamento também. 
Alternativa B: Errado. Por fazer parte de uma metodologia iterativa, não gera rigidez e sim melhoria contínua. 
Alternativa C: Errado. O principal orientador da organização é o seu Planejamento Estratégico. Além disso, o 
planejamento dentro do ciclo PDCA não é imutável, mas dinâmico e iterativo. 
Alternativa D: Errado. Está inerido na função administrativa de mesmo nome – planejamento. 
41. Gabarito: A 
 
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Lista de Questões 
 FGV – Câmara de Aracaju - SE - Assistente Administrativo – 2021 
Em uma reunião na empresa do ramo alimentício XYZ, o CEO, Marcos, pede a um de seus assessores que realize 
um benchmarking empresarial. 
O benchmarking está relacionado a(à): 
a) um redesenho integral da cadeia produtiva da empresa, com vistas a repensar fundamentalmente os 
procedimentos-chave; 
b) uma aplicação da filosofia de redução de estoque e customização associada a um controle de demanda 
automático; 
c) uma utilização de métodos estatísticos de controle de produção, permitindo a garantia do zero defeito; 
d) uma busca de melhores práticas aplicadas no setor, utilizando outras empresas como referencial; 
e) latência logística de redução do lote econômico de compras, vinculado à divulgação mercadológica dos bens 
e serviços oferecidos. 
 FGV – IMBEL - Analista derecursos humanos – 2021 
O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta que auxilia o gestor a compreender o problema ocorrido de forma 
mais nítida, por meio da identificação e visualização de suas causas. As causas dos problemas no Diagrama de 
Ishikawa remetem a determinadas categorias. 
Assinale a opção que não abrange uma dessas categorias. 
a) Mão de obra. 
b) Métodos. 
c) Materiais. 
d) Máquinas. 
e) Mentalidade. 
 FGV – FUNSAÚDE - CE - Analista de recursos humanos – 2021 
Assinale a opção que apresenta um exemplo de utilização adequada da técnica conhecida como Benchmarking. 
a) A situação na qual um gerente de departamento desenvolve um programa de benefícios para seus 
funcionários, visando atrair mão de obra qualificada. 
b) A situação na qual uma empresa estabelece uma parceria com seu fornecedor de exclusividade, visando 
prejudicar a concorrência. 
c) A situação na qual os supervisores de uma fábrica iniciam um processo de paralização para exigir melhores 
condições de trabalho. 
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d) A situação na qual o conselho de administração de uma ONG contrata o desenvolvimento de um aplicativo 
para aprimorar sua interação com os doadores. 
e) A situação na qual o gestor visita uma empresa destaque de outro setor para entender e utilizar como 
referência seu bem sucedido processo de gestão de clientes. 
 
 FGV – FUNSAÚDE - CE - Assistente Administrativo – 2021 
O Modelo de Excelência de Gestão (MEG), desenvolvido pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ), serve de 
parâmetro para as organizações públicas aprimorarem suas práticas de gestão. Assinale a opção que apresenta 
apenas fundamentos desse modelo. 
a) Pensamento sistêmico, compromisso financeiro e orientação funcional. 
b) Pensamento sistêmico, adaptabilidade e liderança transformadora. 
c) Compromisso financeiro, adaptabilidade e liderança transformadora. 
d) Orientação funcional, liderança transformadora e geração de valor. 
e) Desenvolvimento tecnológico, geração de valor e liderança transformadora. 
 FGV – FUNSAÚDE - CE - Assistente Administrativo – 2021 
A ferramenta de gestão de qualidade conhecida por histograma é utilizada para 
a) apresentar uma distribuição de frequência de forma gráfica, facilitando sua compreensão. 
b) funcionar como checklist para verificar as tarefas concluídas e as incompletas, melhorando a organização. 
c) representar de forma esquemática os fluxos de trabalho realizados periodicamente, permitindo a descoberta 
de falhas. 
d) estabelecer as relações de causalidade entre situações, ajudando a prevenir consequências adversas. 
e) desdobrar metas em atividades operacionais, auxiliando na sua interpretação. 
 FGV – FUNSAÚDE - CE - Assistente Administrativo – 2021 
Uma cervejaria possui distribuição global e é reconhecida por produzir uma bebida de qualidade absoluta e 
universalmente aprovada. Caso essa bebida venha a ser analisada sob a ótica da qualidade, é correto afirmar 
que ela se sobressairia em uma abordagem 
a) baseada no valor. 
b) baseada na produção. 
c) de confiabilidade. 
d) transcendente. 
 e) modal. 
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 FGV – FUNSAÚDE - CE - Assistente Administrativo – 2021 
O aumento da competição das últimas décadas fez com que algumas empresas, para conseguir destaque no 
mercado, buscassem cada vez mais inovações e melhorias na qualidade dos processos de negócio. A adoção 
de uma metodologia iterativa, de quatro etapas, focada na melhoria contínua, está relacionada à ferramenta 
conhecida por: 
a) Diagrama de Ishikawa. 
b) Ciclo PDCA. 
c) Benchmarking. 
d) Kanban. 
 e) 5S. 
 FGV – FUNSAÚDE - CE - Assistente Administrativo – 2021 
Na execução de análise dos processos administrativos de uma organização, um consultor elaborou três 
perguntas: I. O que deve ser feito? II. Quem deve fazer? III. Como deve ser realizado? 
Consideradas à luz da ferramenta 5W2H, utilizada para auxiliar no desenvolvimento de planos de ação, assinale 
a opção que indica as perguntas que estão associadas a essa ferramenta. 
a) I, II e III. 
b) I e II, somente. 
c) II e III, somente. 
d) I e III, somente. 
 e) I, somente. 
 FGV – IMBEL – Administrador – 2021 
Um gestor da IMBEL utiliza a ferramenta conhecida por Diagrama de Pareto na gestão de qualidade de seu 
setor, obtendo grande sucesso com essa abordagem. Em vista disso, o Diretor-Presidente solicita maiores 
informações do gestor sobre essa abordagem, considerando a possibilidade de expandir seu uso para outras 
áreas de empresa. Assinale a opção que indica um aspecto positivo do Diagrama de Pareto. 
a) A compreensão da relação entre duas variáveis. 
b) A identificação das causas prioritárias dos problemas. 
c) A separação dos dados de diferentes fontes em conjuntos mais adequados para análise. 
d) O estudo das melhores práticas utilizadas no mercado para o aprimoramento da organização. 
e) A conscientização dos colaboradores para melhorar a organização e a disciplina no ambiente de trabalho. 
 FGV – IMBEL – Administrador – 2021 
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O Ciclo PDCA, método iterativo de gestão, busca desenvolver a melhoria contínua por meio de quatro etapas. 
Assinale a opção que indica, corretamente, duas dessas etapas. 
a) Parar e apagar. 
b) Planejar e apagar. 
c) Coletar e planejar. 
d) Conferir e apagar. 
 e) Desenvolver e coletar. 
 FGV – IMBEL - Analista de recursos humanos – 2021 
No texto a seguir evidencia-se uma prática comumente usada pelas organizações para identificar padrões de 
sucesso utilizado por outras companhias. “No final da década de 1970, executivos da empresa americana Xerox 
estavam receosos com o avanço de concorrentes estrangeiros no mercado de copiadoras. Na época, os custos 
de produção da Xerox eram similares ao preço final dos concorrentes, como a japonesa Canon. A Xerox, então, 
passou a criar novos parâmetros de custos com base nos produtos das outras empresas – inclusive, desmontou 
copiadoras para bisbilhotar componentes. ” Esse procedimento é conhecido por 
a) 5 s. 
 b) kaizen. 
c) seis sigma. 
d) benchmarking 
 e) alavancagem operacional. 
 FGV – IBGE - Coordenador Censitário Subárea – 2020 
Uma organização constatou que o número de faltas ao trabalho aumentou significativamente no último 
trimestre, em relação ao anterior. O gerente da área de recursos humanos gostaria de compreender melhor a 
situação, identificando onde estão ocorrendo as faltas e em que dias da semana. Para isso, uma ferramenta de 
gestão da qualidade adequada seria: 
a) fluxograma; 
b) matriz GUT; 
c) diagrama espinha-de-peixe; 
d) gráfico de Pareto; 
 e) estratificação. 
 FGV – Prefeitura de Angra dos Reis - RJ - Especialista – 2019 
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As ferramentas de gestão de qualidade são essenciais na manutenção de um padrão de qualidade nas 
operações de uma organização. Quando um gestor público define as metas, coloca em prática o planejado, 
analisa os resultados e aplica correções, ele está utilizando 
a) a Matriz SWOT. 
b) o Ciclo PDCA. 
c) o Diagrama de Pareto. 
d) o Fluxograma. 
e) a Folha de Verificação. 
 FGV – IBGE - Coordenador – 2019 
Um órgão público constatou um aumento significativo no tempo de processamento das contas a pagar. 
Algumas das causas do problema foram identificadas em aspectos relativos a pessoal, procedimentos e 
infraestrutura de TI (computadores e sistemas). O gerente responsável pela qualidade dos serviços do órgão 
quer organizar e analisaras informações, estabelecendo as relações de causa e efeito no problema constatado. 
Para tal, o gerente deve utilizar a seguinte ferramenta da qualidade: 
a) seis sigma; 
b) ciclo PDCA; 
c) fluxograma de processo; 
d) diagrama de Ishikawa; 
 e) diagrama de dispersão. 
 FGV – AL-RO - Administrador – 2018 
O PDCA é uma ferramenta de gestão, bastante difundida pelo movimento da Qualidade Total, e tem como 
objetivo a melhoria contínua.Em relação a essa ferramenta, assinale a afirmativa correta. 
a) Desenvolve-se por um processo de iteração. 
 b) Segue cinco etapas em sua realização. 
c) Funciona conforme os preceitos da reengenharia. 
d) Desconsidera o planejamento como etapa-chave. 
e) Utiliza, como referência, as práticas dos concorrentes. 
 FGV – AL-RO - Administrador – 2018 
Relacione as ferramentas de gestão de qualidade, listadas a seguir, às suas respectivas funções. 
1. Carta Controle 
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2. Matriz GUT 
3. Diagrama de Ishikawa 
( ) Gráfico utilizado para monitorar a variabilidade de um processo, verificando causas comuns e especiais. 
( ) Representação das potenciais causas que podem levar a um problema específico. 
( ) Tabela que trabalha com a priorização da resolução de problemas. 
Assinale a opção que indica a sequência correta, segundo a ordem apresentada. 
a) 1 – 2 – 3. 
b) 1 – 3 – 2. 
c) 2 – 1 – 3. 
d) 2 – 3 – 1. 
 e) 3 – 2 – 1. 
 FGV – AL-RO - Assistente Legislativo – 2018 
Um município, registrando problemas sérios com os níveis de criminalidade nos últimos anos, decidiu realizar 
ações para mudar essa situação e, para isso, a prefeitura contrata uma firma de consultoria. Ao apresentar sua 
proposta de trabalho, a consultoria informa que será imprescindível a realização de um benchmarking para a 
elaboração do plano de ação de enfrentamento da situação. 
Considerando o conceito de benchmarking como ferramenta de gestão de qualidade, a proposta da firma de 
consultoria significa que a prefeitura deve 
a) realizar um esforço de marketing nas regiões mais perigosas da cidade para ações de educação e cidadania. 
b) buscar práticas de prefeituras bem-sucedidas no combate à criminalidade para utilizar como referência. 
c) fazer um mapeamento dos processos relacionados à segurança pública e identificar os pontos críticos. 
d) desenvolver um estudo sobre as causas de maior impacto na criminalidade para possibilitar o controle. 
e) promover uma força-tarefa de reformulação plena da gestão do Governo, focando na ordem e limpeza do 
ambiente de trabalho. 
 FGV – AL-RO - Assistente Legislativo – 2018 
Leia o fragmento a seguir. 
O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi desenvolvido com a finalidade de servir como guia de 
gestão para as organizações públicas, pautando-se em uma metodologia de melhoria contínua. 
Assinale a opção que apresenta a metodologia de gestão a que o fragmento se refere. 
a) Matriz BCG. 
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b) Arvore de decisão. 
c) Histograma. 
d) Diagrama causa e efeito. 
 e) O ciclo PDCA. 
 FGV – COMPESA - Administrador – 2018 
O ciclo PDCA é um método iterativo de gestão da qualidade, que visa promover a melhoria contínua por meio 
da aplicação de 4 etapas. 
Assinale a opção que as indica. 
a) Promoção, controle, codificação e reajuste. 
b) Planejamento, execução, codificação e ação. 
c) Planejamento, controle, codificação e ação. 
d) Planejamento, controle, codificação e reajuste. 
 e) Planejamento, execução, verificação e ação. 
 FGV – MPE-AL - Analista - Gestão Pública – 2018 
Sobre a ferramenta estratégica conhecida como Benchmarking, analise as afirmativas a seguir. 
I. O benchmarking é um método para colher informações aleatoriamente. 
II. O benchmarking competitivo é aquele que analisa as práticas em diferentes unidades da própria organização. 
III. O benchmarking pode ser utilizado para comparar processos de organizações de diferentes setores. 
Está correto o que se afirma em 
a) I, apenas. 
 b) II, apenas. 
c) III, apenas. 
d) I e II, apenas. 
 e) I e III, apenas. 
 FGV – Câmara de Salvador - BA - Analista Legislativo – 2018 
Após girar o ciclo PDCA em sua empresa, um gestor chegou a uma fase em que, por meio de indicadores de 
desempenho, era verificado se os resultados haviam sido alcançados. 
Depois de realizada a verificação, de acordo com a ordem do ciclo, a próxima fase é a de: 
a) execução; 
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b) ação; 
c) planejamento; 
d) avaliação; 
 e) checagem. 
 FGV – Câmara de Salvador - BA - Analista Legislativo – 2018 
Philip Crosby, um importante guru da qualidade, possuía o entendimento de que a qualidade deve ser 
representada pela conformidade às especificações. Tendo esse preceito como base, ele foi responsável por 
desenvolver o programa conhecido por____________ , o qual enfatizava a ideia de__________. 
A opção que completa corretamente a sentença é: 
a) “zero defeito” e “ fazer certo da primeira vez”; 
 b) “controle estatístico” e “ atender às expectativas do cliente”; 
c) “diagrama de dispersão” e “ extinguir o desvio-padrão”; 
d) “ FMEA” e “incremento gradual”; 
 e) “GQT” e “externalização da qualidade”. 
 FGV – Câmara de Salvador - BA - Analista Legislativo – 2018 
“João”,”sexta-feira”e “R$ 50” foram as descrições encontradas em alguns dos campos de um mesmo registro 
de uma conhecida ferramenta de gestão de qualidade, que é: 
a) a matriz de Priorização; 
b) a estratificação; 
c) o gráfico de Pareto; 
d) o histograma; 
 e) o 5W2H. 
 FGV – Câmara de Salvador - BA - Analista Legislativo – 2018 
O diagrama de Ishikawa, recurso desenvolvido pelo químico japonês Kaoru Ishikawa, pode ser utilizado para: 
a) identificar, de forma hierarquizada, causas potenciais de determinado problema; 
b) estimar possíveis desdobramentos de decisões; 
c) associar atividades-chave de um processo com a quantidade de recursos que deverá ser empregada; 
d) levantar dados sobre a gravidade de possíveis problemas que podem ocorrer no sistema; 
e) especificar atividades necessárias para a correção de um defeito, com base na estrutura organizacional. 
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Dentre os teóricos da qualidade, alguns se destacaram pelas suas contribuições na área. 
1. Walter Shewhart 
2. Armand Feigenbaum 
( ) TQC 
( ) Gráfico/Carta Controle 
( ) Ciclo PDCA 
Relacionando esses teóricos com suas contribuições, a sequência correta é: 
a) 1, 1 e 1; 
b) 2, 2 e 2; 
c) 2, 1 e 2; 
d) 1, 2 e 2; 
 e) 2, 1 e 1. 
 FGV – Câmara de Salvador - BA - Analista Legislativo – 2018 
Na elaboração de uma matriz GUT, um dos problemas recebeu uma nota 5 no quesito urgência. 
Considerando as características dessa matriz, a atribuição dessa nota pode ser interpretada como: 
a) o problema possui baixa urgência para ser resolvido; 
 b) o problema possui urgência mediana para ser resolvido; 
c) o problema possui alta urgência para ser resolvido; 
d) o problema não pode mais ser resolvido; 
 e) o problema já está resolvido. 
 FGV – Câmara de Salvador - BA - Analista Legislativo – 2018 
Ao perceber falha no fluxo das informações em seu setor, Epaminondas, responsável pela área de recursos 
humanos do Tribunal de Justiça, decide realizar uma análise no setor de TI, referência de excelência no tribunal, 
para buscar procedimentos aplicáveis à sua divisão. 
À luz dos conhecimentos sobre métodos de gestão, essa prática executada por Epaminondasse encaixa no 
conceito de: 
a) circularização; 
b) benchmarking interno; 
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c) matrialização competitiva; 
d) planejamento baseado em cenários; 
e) informatização. 
 FGV – Câmara de Salvador - BA - Analista Legislativo – 2018 
Ao perceber um problema nos resultados das análises laboratoriais, Severino, gerente de qualidade da Labos 
S.A., decidiu esmiuçar as possíveis causas do problema, por meio da metodologia 6M. Realizada a análise, 
chega à conclusão de que o defeito advinha do fato de o clima estar extraordinariamente seco, o que modificava 
a composição das substâncias e comprometia os resultados. 
Tomando como base o Diagrama de Ishikawa, esse problema está relacionado à categoria: 
a) meio ambiente; 
 b) método; 
c) máquinas; 
d) matéria-prima; 
 e) mão de obra. 
 FGV – Prefeitura de Salvador - BA - Técnico de Nível Superior - Administração – 2017 
Com relação às ferramentas estatísticas da qualidade, analise as afirmativas a seguir. 
I. A utilização do Diagrama de Dispersão permite visualizar o tipo de relação existente entre três ou mais 
variáveis. 
II. Uma Folha de Verificação bem elaborada é o ponto de partida para a transformação de opiniões em dados e 
fatos. 
III. Diagramas de Causa-Efeito conseguem descrever os efeitos indesejados nos processos e identificar as 
soluções. 
Está correto o que se afirma em 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) III, apenas. 
d) I e II, apenas. 
e) I, II e III. 
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O ciclo PDCA, uma das principais ferramentas utilizadas na gestão de qualidade, parte do princípio de que o 
planejamento 
a) possui caráter dinâmico, devendo ser atualizado periodicamente. 
 b) é prejudicial para a adaptabilidade da empresa às mudanças do mercado, gerando uma rigidez que limita o 
crescimento. 
c) tem a função de ser o principal orientador da organização, devendo ser claro, objetiva e imutável. 
d) está inserido dentro da função administrativa de controle. 
e) faz a ponte entre a ação e a correção, responsáveis pelo processo de gestão. 
 
 
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Gabarito 
1. D 
2. E 
3. E 
4. B 
5. A 
6. D 
7. B 
8. A 
9. B 
10. C 
11. D 
12. E 
13. B 
14. D 
15. E 
16. B 
17. B 
18. E 
19. E 
20. C 
21. B 
22. A 
23. E 
24. A 
25. E 
26. C 
27. C 
28. A 
29. B 
30. A 
 
 
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Resumo direcionado 
Conceito de Qualidade 
Maximiano (2015), um autor muito prestigiado pelas bancas organizadoras, traz as seguintes definições de 
qualidade: 
Excelência 
Excelência é a característica que distingue algum produto, serviço, pessoa, grupo, 
lugar (ou qualquer outra coisa) pela superioridade em relação aos semelhantes. A 
excelência é absoluta: é o ideal mais elevado 
Especificações 
Segundo a perspectiva dos especialistas, qualidade significa o conjunto das 
características de um produto ou serviço. As características são chamadas 
especificações e descrevem o produto ou serviço em termos de sua utilidade, 
desempenho ou atributos. 
Conformidade 
Um produto ou serviço tem qualidade de aceitação quando está de acordo com as 
especificações planejadas. Quando o produto não está de acordo com as 
especificações, diz-se que não tem conformidade. Não conformidade significa falta 
de qualidade. 
Um produto ou serviço que atende sistematicamente as especificações planejadas 
tem regularidade ou confiabilidade. 
Adequação ao uso 
Adequação ao uso é uma ideia que engloba as definições anteriores e tem dois 
significados: qualidade de projeto e ausência de deficiências (ou ausência de 
defeitos). 
Qualidade de projeto. A qualidade de projeto compreende as características do 
produto que atendem as necessidades ou interesses do cliente. Quanto mais o 
produto for capaz de cumprir a finalidade para a qual o cliente pretende utilizá-lo, 
mais elevada (ou adequada) é a qualidade do projeto. 
Ausência de deficiências. As deficiências nos produtos e serviços compreendem as 
falhas no cumprimento das especificações 
Podemos associar as definições propostas por Maximiano às abordagens de qualidade propostas por Garvin 
(1987). As abordagens de Garvin são espécies de critérios que podemos adotar para criar os diferentes conceitos 
de qualidade. Fazendo essas associações: 
▪ Quando eu interpreto qualidade enquanto excelência, adoto uma abordagem transcendental. 
▪ Quando eu interpreto qualidade enquanto especificações, adoto uma abordagem baseada em 
produto. 
▪ Quando eu interpreto qualidade enquanto conformidade, adoto uma abordagem baseada na 
produção. 
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▪ Quando eu interpreto qualidade enquanto adequação ao uso, adoto uma abordagem baseada no 
usuário. 
 
Princípios de Deming 
Nº. Princípios de Deming 
1 
Crie constância de propósitos em torno da melhoria de produtos e serviços, buscando tornar-
se competitivo, manter-se no negócio e gerar empregos. 
2 
Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. Gerentes ocidentais precisam 
assumir o desafio, aprender suas responsabilidades e liderar o processo de mudança 
3 
Acabe com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade. Elimine a 
necessidade de inspeção em massa, construindo a qualidade do produto em primeiro lugar. 
4 
Elimine a prática de priorizar negócios com base no preço. Pense em minimizar o custo total. 
Caminhe no sentido de um único fornecedor para cada item e estabeleça um relacionamento 
de longo prazo, baseado na lealdade e na confiança 
5 
Melhore constantemente o sistema de produção e de serviços, aprimorando a qualidade e a 
produtividade, e assim sempre diminuindo os custos 
6 Estabeleça o treinamento no trabalho (on the job). 
7 
Estabeleça a liderança (veja ponto 12). O objetivo da supervisão deve ser ajudar trabalhadores 
e máquinas a fazer o trabalho melhor. 
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8 Elimine o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente para a organização. 
9 
Quebre as barreiras entre os departamentos. Pessoal de pesquisa, projeto, vendas e produção 
devem trabalhar juntos, como uma equipe 
10 
Elimine os slogans, exortações e metas para a força de trabalho, tais como defeito zero (zero 
defects) e novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas criam um ambiente de 
adversidade, pois as causas da baixa qualidade e produtividade pertencem ao sistema, indo 
além do poder da força de trabalho: 
Elimine as quotas de trabalho no chão-de-fábrica. Substitua por liderança 
Elimine gerenciamentos por objetivos. Elimine por números e metas numéricas. Substitua 
por liderança. 
11 Remova barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho de seu trabalho. 
12 
Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de sentirem orgulho de seu 
trabalho. Isso significa abolir os índices anuais ou de mérito por objetivos. 
13 Institua um vigoroso programa de educação e automelhoria 
14 
Envolva todos da organização na tarefa de alcançar a transformação. A transformação é tarefa 
de todos. 
 
Ferramentas da Qualidade 
Folha de verificação é uma ferramenta da qualidade que tempor objetivo identificar a intensidade de um 
problema. 
Gráfico de dispersão é utilizado para identificar se existe correlação entre duas variáveis. Correlação significa, 
basicamente, que uma mudança em uma variável gera uma mudança previsível em outra variável. 
Estratificação consiste na divisão de um grupo em diversos subgrupos com base em características peculiares 
de cada subgrupo 
Histograma é uma ferramenta apresentada sob a forma de um gráfico de barra muito utilizada caso se 
pretenda conhecer a variação existente em um processo. 
Diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite classificar e priorizar uma variável seguindo a Regra 80/20. 
Segundo essa regra 80% das consequências de um fenômeno provêm de 20% de causas. 
Cartas de Controle são ferramentas utilizadas para demonstrar as variabilidades ocorridas nos processos de 
forma que seja possível visualizar como está sendo a execução e implantar medidas corretivas se necessário. 
5W2H trata-se de uma metodologia que é utilizada para construir planos de ação. Segundo essa metodologias 
a estrutura básica de um plano de ação é composta pelos seguintes elementos: What (O que), Who (Quem), 
When (Quando), Where (Onde), How (Como) e How Much (Custos). 
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Benchmarking é um método para comparar desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da 
organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais 
eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, entender as razões do desempenho superior, adaptar à 
realidade da organização e implementar melhorias significativas. 
5’ s é uma filosofia que surgiu dentro do movimento da qualidade no Japão na década de 1950. Segundo essa 
filosofia a qualidade seria um ciclo composto por 5 palavras em japonês: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e 
Shitsuke. 
Ciclo PDCA propõe-se um ciclo composto por quatro partes integradas, quais sejam: planejamento (Plan), 
Execução (Do), Verificação (Check) e Ação Corretiva (Action). A finalidade básica do ciclo PDCA é promover 
melhorias contínuas nos processos de trabalho. 
Fluxograma é uma representação gráfica por meio de símbolos das sequências (passo a passo) de atividades 
que compõem um processo. 
Matriz GUT é uma ferramenta muito simples que, assim como o Diagrama de Pareto, serve para priorizar 
problemas. Nessa ferramenta utilizam-se três critérios para quantificar os problemas: Gravidade (G), Urgência 
(U) e Tendência (T). 
Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta utilizada para identificar as causas de determinado problema a partir 
das suas origens 
 
 
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Leituras complementares 
 
ATENÇÃO!!! As leituras complementares representam uma rodada de aprofundamento e revisão. Você só deve se 
preocupar com as leituras complementares caso tenha vencido todo o conteúdo do corpo de todas as aulas. Tudo que é 
realmente importante para sua aprovação será abordado na parte “regular” das aulas. 
Repito: as leituras complementares são uma rodada de aprofundamento e revisão do conteúdo e só devem ser utilizadas 
caso tenha vencido todo o conteúdo do edital e ainda tenha tempo disponível até a data da prova. 
 
Nas leituras complementares sobre as ferramentas da qualidade, o CESPE/CEBRASPE já exigiu o 
conhecimento de duas ferramentas pouco usuais: diagrama de afinidade e diagrama de árvore.Vamos 
aprender os aspectos básicos sobre essas duas ferramentas. 
Diagrama de afinidade 
O diagrama de afinidades agrupa ideias semelhantes relacionadas a um tema. Pretende-se com esse processo 
eliminar redundâncias e identificar lacunas no processo por meio do levantamento de ideias e melhor 
compreensão do fenômeno. 
A construção desse diagrama segue o mesmo processo básico de brainstorming para levantamento de ideias. 
Pode-se partir de alguns temas predefinidos; por exemplo, levantamento de problemas relacionados à área de 
vendas. No entanto, a maior utilidade é forçar a equipe a identificar semelhanças entre fatores e com isso 
formar agrupamentos de fatores. 
Diagrama de árvore 
O diagrama de árvore é uma ferramenta que realiza um detalhamento ou desdobramento de uma ação ou 
atributo em níveis hierárquicos. É utilizado para desdobrar os requisitos de um produto ou objetivos de 
desempenho por diferentes áreas de uma empresa a partir de um objetivo geral de melhoria. 
Observe o exemplo abaixo: 
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Fonte: Carpinetti (2016) 
 
Vejamos a questão que o conhecimento sobre esses dois diagramas foi cobrado: 
CESPE – TC DF – Analista de Administração Pública – 2014) 
O diagrama de afinidade e o diagrama de árvore são algumas das ferramentas para dados numéricos que 
auxiliam os projetos e as atividades de melhoria da qualidade. 
COMENTÁRIO: 
O Diagrama de afinidade e diagrama de árvore não utilizam dados numéricos. São ferramentas que realizam 
uma agrupamento (diagrama de afinidade) ou uma decomposição (diagrama de árvore) de temas e conceitos. 
42. Gabarito: ERRADO 
 
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Referências 
BRITTO, Eduardo. Qualidade Total. São Paulo: Cengage Learning, 2016. 
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas, 3ª edição. São Paulo: Atlas, 2016. 
CARVALHO, Marly Monteiro de Carvalho. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elservier, 2012. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração, 3ª edição. São 
Paulo: Manole, 2014. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. 
Barueri: Manoele,2014. 
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Fundamentos da Administração: introdução à teoria geral e aos processo da 
administração, 3ª edição. Rio de Janeiro: LTC, 2015.