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Página inicial GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Profº. Me. Rubens de França Teixeira Oportunidades de aprendizagem Estudaremos as diferentes correntes que deram origem aos estudos da Gestão por Competência e apresentaremos os conceitos fundamentais sobre competências pessoais e organizacionais bem como seus impactos nas organizações. Apresentação Geral da Disciplina A área voltada ao gerenciamento de pessoas nas organizações passa por um processo de mudanças muito acentuado, fruto do aumento da competição entre essas organizações, o que gera a necessidade de novos modelos de gestão mais alinhados ao momento atual. Nesse sentido, um dos temas mais importantes, em fase de desenvolvimento e consolidação, é a Gestão por Competências. Mas, afinal, o que são competências? O que os principais autores e pesquisadores sobre o tema dizem? Existe consenso ou as ideias divergem? E como as empresas estão tentando pôr, em prática, esses ensinamentos? Tem muita coisa boa para ver, vamos lá? Pense no processo de implementação da gestão por competências em uma empresa, na sua mesmo, por exemplo. Você tem noção de quais são as competências e habilidades necessárias para que os profissionais da sua empresa possam alcançar bons resultados? Sabe se eles estão ocupando os cargos corretos? Ou, ainda, quais são as principais formas de desenvolvê-los? É neste ponto que entra a importância do modelo de gestão por competências dentro de um ambiente corporativo. Quando bem implantado, esse modelo de gerenciamento acelera, consideravelmente, o desenvolvimento de profissionais, reduz o tempo estimado para a aquisição de uma habilidade e, ainda, otimiza os recursos investidos na capacitação da sua equipe. O sistema de https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial https://getfireshot.com https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p%C3%A1gina-inicial gestão de competências pretende, na sua essência: ● Mapear as competências organizacionais. ● Identificar as competências do funcionário. ● Cruzar as informações coletadas e identificar qual o gap de treinamento e o desenvolvimento indicado para cada um dos colaboradores. Em suma, a gestão por competência permite o alinhamento dos objetivos estratégicos ao total desenvolvimento dos seus colaboradores e, ainda, contribui para que eles alcancem suas metas pessoais, o que se traduz, em um sentido mais amplo, em bons resultados para o seu negócio. Agora, peço que se imagine como consultor(a) organizacional ou, mesmo, profissional de RH da sua empresa, com a missão de implantar um modelo de gestão por competência. Que modelo você usaria? Baseado na visão americana ou europeia? Ou, ainda, um modelo misto? A complexidade do tema exige de você um conhecimento teórico, prático e sólido e muito bem embasado. Não esqueça que você, como consultor(a) ou profissional de RH, precisa refletir sobre quais competências são, realmente, importantes de serem desenvolvidas na organização, visando torná-la, realmente, competitiva, e que muitos são os desafios nessa empreitada. Muito bem, como já começou a perceber, na gestão por competências, é função dos gestores buscar conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com as necessidades de cada função, sendo que o resultado é consequência dessa priorização. O processo passa pelo diagnóstico da situação atual da empresa, pelo mapeamento das competências e pela implementação efetiva. Além disso, são necessárias mudanças no processo de Recrutamento e Seleção, Treinamentos e Avaliação de Desempenho. Esses são passos fundamentais que seguiremos ao longo dessa nossa jornada. Então é isso, você, enquanto profissional, está pronto(a) para enfrentar os desafios impostos pela Gestão por Competências? O processo, realmente, não é fácil, mas os resultados, se bem implantados, farão uma enorme diferença a favor do desempenho das organizações. Avançar UNICESUMAR | UNIVERSO EAD https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial https://getfireshot.com https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p%C3%A1gina-inicial/unidade-1 Página inicial UNIDADE 1 Você já sabe que o tema do nosso livro é a gestão por competências. Então, como implementar a gestão por competências numa empresa? Que passos você deve seguir? Para o(a) ajudar a responder a essas perguntas, iniciamos nossa jornada apresentando os fundamentos e os conceitos da Gestão por Competências. Embora muitos achem a teoria “chata”, posso adiantar que conhecer bem os fundamentos e os modelos de gestão por competência é fundamental se você quiser ser um(a) profissional de sucesso na área. Sabe por quê? Eu respondo: porque muitas empresas, hoje, têm dificuldade de desenvolver um modelo eficaz de gestão por competência, por não serem capazes de definir, adequadamente, o que são competências, é mole? Esse é um problema sério, que só pode ser solucionado mediante um conhecimento profundo a respeito da temática que envolve a gestão por competências. Então, mãos à obra! https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p%C3%A1gina-inicial A vertente estratégica O tema competências está longe de ser consenso entre os seus estudiosos. Na verdade, isso não deve ser uma novidade para você, não é mesmo? É só lembrar dos estudos de temas, como motivação, liderança, gestão da qualidade, entre tantos outros. Todos eles apresentam, em comum, inúmeros estudos, teorias, formas diferentes de interpretação e conceitos diversos. Pois bem, o mesmo ocorre com a gestão por competências, e é por isso que segmentaremos um pouco seu estudo. Começaremos, então, com a vertente estratégica. No ambiente administrativo, o termo "competência" é analisado, basicamente, por meio de duas dimensões principais: organizacionais e individuais. A primeira foi desenvolvida no campo estratégico e é considerada um método alternativo importante para o desenvolvimento de vantagem competitiva, tendo, como referência, as práticas relacionadas à gestão de pessoas (RUAS et al ., 2005). Lá pelos idos da década de 90, o aprofundamento do processo de globalização, aliado à crescente busca de competitividade, levou a um processo de alinhamento definitivo das políticas de recursos humanos às estratégias empresariais, sendo incorporada à prática organizacional o conceito de competência, como base do modelo para se gerenciarem pessoas, apontando para novos elementos na gestão do trabalho (FLEURY; FLEURY, 2001). É importante salientar que a expressão “competência” utilizada pela área de Gestão de Pessoas “não se originou de efeitos ou desdobramentos das teorias estratégicas, apesar dessa vertente ter reforçado a importância das competências dos profissionais na esfera da gestão estratégica de pessoas” (GRIMAND, 2011, p. 14). Como bem especificam Brandão e Guimarães (2001), a expressão competência surge com a constatação de que, no processo de desenvolvimento profissional dos empregados, era necessário às empresas considerar os aspectos sociais e comportamentais relacionados ao trabalho, e não, somente, as questões técnicas de preparação para as atividades laborais, numa reação às pressões sociais e ao aumento da complexidade das relações de trabalho. Aprofundando um pouquinho mais o tema, é legal comentar que o termo “competência” no aspecto organizacional, de acordo com Dutra (2008, p. 26), é caracterizado como “um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades”. Ou seja, a competência não se limita a um estoque de conhecimentos teóricose empíricos detido pelo indivíduo nem se encontra encapsulada na tarefa. Mais do que buscar uma definição conceitual, faz-se necessário o alcance de um maior entendimento do papel das competências em uma organização. Em termos empresariais, a competência, no nível organizacional, vem sendo uma característica de destaque na busca do sucesso, uma vez que as organizações procuram alinhar suas competências por meio de indicadores que retratam as características da visão, da missão, dos valores, das estratégias, dos planos de desempenho, entre outros, de forma que se faz necessário não, apenas, especificá-los, mas explicá-los e divulgá-los, por influenciarem, diretamente, o alcance dos objetivos e o posicionamento organizacional em meio a um mercado, cada vez mais, competitivo. Vale, também, apresentar, aqui, o ponto de vista de Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 218), para os quais o tema competência “aparece associado à competitividade e vantagem competitiva”. Por essa ótica, as empresas buscam essa vantagem por meio do desenvolvimento de competências de natureza individual e organizacional. Para os referidos autores, a competência organizacional é o resultado de uma combinação estratégica de recursos, habilidades e processos organizacionais, os quais são orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes, e que, em virtude de suas propriedades únicas, “contribui de forma relevante para a geração de valor e a formação de vantagem competitiva sustentável”. (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p. 219). Resumindo esta vertente, as organizações buscam agregar, como ferramenta estratégica, a gestão de pessoas por competências, acreditando que o desenvolvimento e as aptidões de um indivíduo e/ou equipe é o que contribui e resulta como vantagem competitiva eficaz em torno da competência organizacional. https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com Conceituando Competências centrais, ou core competence , designa as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização que lhe conferem uma vantagem competitiva intrínseca e, por isso, constituem os fatores chave de diferenciação face aos concorrentes. Fonte: adaptado de Fleury e Fleury (2003). A vertente behaviorista A vertente behaviorista, por sua vez, tem sua origem no início da década de 70, quando o pesquisador David McClelland, da Universidade de Harvard, afirmou que as qualificações acadêmicas, os conhecimentos, os graus e os diplomas tradicionais, simplesmente, não eram fatores válidos de predição do desempenho bem-sucedido e eficaz no trabalho e em outras situações da vida (McCLELLAND, 2000) (veja que interessante, você já não ouviu coisas semelhantes atualmente?). No lugar desses fatores, deveriam ser analisadas as chamadas "competências", isto é, as habilidades, as capacidades, os conhecimentos, os padrões de comportamento e as atitudes das pessoas, por serem consideradas fontes mais seguras de predição do êxito no trabalho. As bases dessa matriz são fundamentadas na psicologia de Skinner e na pedagogia dos objetivos de Bloom, guardando forte relação com o objetivo da eficiência social. https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com Conceituando “A obra de Skinner é a expressão mais célebre do behaviorismo - corrente que dominou o pensamento e a prática da psicologia, em escolas e consultórios, até os anos 1950. [...] A teoria de Skinner baseia-se na ideia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento manifesto. As mudanças no comportamento são o resultado de uma resposta individual a eventos (estímulos) que ocorrem no meio. Assim, uma resposta produz uma consequência. Quando um padrão particular Estímulo-Resposta (S-R) é reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir. A característica que distingue o condicionamento operante em relação às formas anteriores de behaviorismo é que o organismo pode emitir respostas, em vez de só obter respostas devido a um estímulo externo”. Fonte: Paraná ([2021a], on-line). Conceituando “A taxonomia dos objetivos educacionais, também popularizada como taxonomia de Bloom, é uma estrutura de organização hierárquica de objetivos educacionais. Foi resultado do trabalho de uma comissão multidisciplinar de especialistas de várias universidades dos EUA, liderada por Benjamin S. Bloom, na década de 1950. A classificação proposta por Bloom dividiu as possibilidades de aprendizagem em três grandes domínios: - o cognitivo, abrangendo a aprendizagem intelectual; - o afetivo, abrangendo os aspectos de sensibilização e gradação de valores; - o psicomotor, abrangendo as habilidades de execução de tarefas que envolvem o organismo muscular. Cada um destes domínios tem diversos níveis de profundidade de aprendizado. Por isso a classificação de Bloom é denominada hierarquia: cada nível é mais complexo e mais específico que o anterior. O terceiro domínio não foi terminado, e apenas o primeiro foi implementado em sua totalidade”. Fonte: Paraná ([2021b], on-line). Já, na década de 80, Richard Boyatzis (1982 apud SPENCER; SPENCER, 2003) reanalisou os resultados das pesquisas sobre as competências gerenciais e trouxe uma nova perspectiva, identificando características que definem um alto desempenho, marcando, assim, a literatura norte-americana sobre o tema competências. Na perspectiva de Boyatzis (1982), competência é como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (falaremos dessa tríade um pouco mais à frente), que, assim, justificam um alto desempenho, visto que há, também, uma suposição de que, somado a isso, estão a inteligência e a personalidade das pessoas. Para esse autor, o desempenho efetivo é um elemento central na competência e se define, por sua vez, como a forma de alcançar resultados específicos com ações específicas, em um contexto dado de políticas, procedimentos e condições da organização. O modelo de competências proposto por Boyatzis (1982) está baseado nas funções e responsabilidades do cargo, que revelam, primeiramente, o que se espera da pessoa contratada para alguma ocupação, e no ambiente organizacional, que requer características indispensáveis a um líder, uma vez que ele observa e avalia como essa pessoa responderá às demandas e às competências individuais, que refletem a capacidade do indivíduo em responder a diversas situações. Esses pressupostos se converteram em ferramentas da gestão por competências utilizadas por várias empresas ao redor do mundo, como veremos mais à frente. https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com Sendo assim, considera-se a competência como uma somatória de recursos que o indivíduo detém. Então, a avaliação dessa competência individual é feita de acordo com um conjunto de tarefas do cargo ou da posição ocupada pela pessoa. Neste sentido, a competência é, sobretudo, uma habilidade que reflete a capacidade da pessoa e descreve o que ela pode fazer, e não, necessariamente, o que faz, independentemente da situação ou circunstância. As competências definidas desta forma são aquelas características que diferenciam um desempenho superior de um mediano ou pobre, constituindo-se como as competências centrais ou efetivas. As características necessárias para realizar um trabalho, mas que não conduzem a um desempenho superior, são denominadas competências mínimas. De modo bem objetivo, podemos dizer que a análise behaviorista parte das pessoas que realizam bem o seu trabalho de acordo com os resultados esperados, e ela define o posto de trabalho em termos das características destas pessoas e do seu desempenho superior. As perguntas centrais que orientam a análise behaviorista são: o que faz o trabalhador? Para que o faz? Como o faz?As respostas são obtidas por meio do método da análise ocupacional, (IRIGOIN; VARGAS, 2001), considerando-se os melhores trabalhadores com melhor desempenho no trabalho. Os conteúdos da análise ocupacional são transpostos, linearmente, para o currículo, e os processos de aprendizagem ficam submetidos aos comportamentos e aos desempenhos observáveis na ação. A matriz behaviorista sofreu algumas críticas importantes e que devem ser aqui mencionadas. Primeiramente, salienta-se que a definição de competência é muito ampla; também, pontua-se que a distinção entre competências centrais e mínimas não é tão evidente, e que os modelos de competências estão datados historicamente, porque estão relacionados ao êxito no passado, sendo, por isso, pouco apropriados para organizações que operam com mudanças rápidas (MERTENS, 1996). A vertente construtivista Ainda está comigo, caro(a) aluno(a)? Temos mais uma vertente para ser apresentada e, com ela, o mapa do desenvolvimento do conceito de competências ficará mais completo. A vertente construtivista de análise dos processos de trabalho para identificação e definição das competências tem suas origens na Europa, mais especificamente, na França, e um dos seus principais representantes é Bertrand Schwartz (MANFREDI, 1998). Este pesquisador desenvolveu uma série de pesquisas e uma metodologia de https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com investigação que combina pesquisa/ação com reflexão/ação. A partir desta metodologia, Schwartz identificou categorias que foram utilizadas para fazer um inventário de competências, em situações diferenciadas, de modo a identificar a relação entre as atividades de trabalho e os conhecimentos incorporados e/ou mobilizados, de modo que se pudesse obter a compreensão da relação competência/contexto e seus processos de construção e evolução. De acordo com Schwartz (1995 apud MANFREDI, 1998), a vertente construtivista reconhece as relações e as ações já existentes entre os grupos, o ambiente, as situações de trabalho e a formação profissional. Nesta abordagem, a competência não depende, apenas, do funcionamento do mercado, mas também dos trabalhadores, dos seus objetivos e das suas capacidades. Ao contrário da visão behaviorista de alta performance, a visão do autor inclui, também, o trabalhador com menor nível educacional. Além disso, muitos autores construtivistas (principalmente, de origem europeia) contestaram a definição de competência própria do modelo behaviorista, a qual é explicada como o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance. Segundo esses autores, o fato da pessoa deter as qualificações necessárias para um trabalho não assegura que ela entregará o que lhe é demandado. Como exemplifica Le Bortef (1995 apud DUTRA; HIPÓLITO; SILVA, 2000), a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem nem é resultado de treinamento. Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. Contexto esse marcado, geralmente, pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e recursos etc. Pode-se, portanto, falar de competência, apenas, quando há competência em ação, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos. Desse modo, pode-se afirmar que a abordagem construtivista busca a construção das competências não só a partir da função do setor ou empresa, que está vinculada ao mercado, mas ela concede igual importância às percepções e às contribuições dos trabalhadores diante de seus objetivos e potencialidades, em termos de sua formação. A vertente construtivista tem o mérito de abrir novas perspectivas para a problematização da noção de competência, revelando a dimensão construtiva, processual, coletiva e contextual. Ela apresenta, assim, aspectos positivos ao atribuir importância não só à constituição de competências voltadas para o mercado, mas também direcionadas aos objetivos e potencialidades do trabalhador, ao considerar o trabalho em suas relações contextuais e buscar a construção de competências coletivas. Para os construtivistas, entretanto, a construção do conhecimento é considerada como um processo individual, subjetivo, de desenvolvimento de estruturas cognitivas, em uma perspectiva naturalista da aprendizagem, sem enfatizar o papel do contexto social para além da esfera do trabalho na aprendizagem dos sujeitos. A concepção de autonomia fica, assim, limitada à sua dimensão individual, focada no mundo do trabalho. Apresenta, desse modo, uma concepção mais ampliada de formação, mas minimiza a sua dimensão sociopolítica (DELUIZ, 1995). Na prática Sabemos que novos perfis estão sendo exigidos e algumas profissões perdem seu lugar para outras. Nesse sentido, as competências exigidas para as novas funções, ainda, não estão agregadas à experiência profissional de muitos colaboradores. O que temos, hoje, é um conjunto, relativamente, bem estruturado de competências universais, e são sobre elas que falaremos na nossa videoaula. Disponível aqui https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F6270&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEIzZBsGHrzBXZPHhgUe8lB4qUI2w Conceitos diversos de Competências e Gestão por Competências Já vimos que existem diferentes concepções/vertentes sobre o tema Competências, oriundos de períodos históricos e culturais diferentes entre si. Por conta dessa diversificação, são muitos os conceitos e as percepções sobre competências e gestão por competências, e é exatamente disso que trataremos agora. Sem a preocupação de diferenciar as vertentes nesse momento, buscaremos, agora, a origem e a evolução dos estudos sobre competências. Você já percebeu que o tema não é de tão simples assimilação, e que existe uma diversidade de definições do termo competência. Dessa forma, esses conceitos serão, agora, explorados, do ponto de vista da sua cronologia. Segundo Fleury e Fleury (2001), a publicação do artigo de McClelland, em 1973, intitulado “Testing for competence rather than intelligence”, pode ser utilizada como referência para marcar o início do debate sobre o conceito de competência e, em última análise, da gestão por competências. Munck et al . (2010) confirmam que os primeiros registros de estudos sobre o tema competências, atrelados à gestão de pessoas, datam da década de 70. Os referidos autores relatam, contudo, que, desde a década de 50, o conceito era discutido no cenário acadêmico. Nesse sentido, podemos citar White (1959), responsável por ter introduzido o termo para descrever características de personalidade associadas ao desempenho superior e à alta motivação dos indivíduos. Ao postular uma relação entre competências cognitivas e tendências sobre ações motivacionais, esse autor definiu o fenômeno como uma integração efetiva do indivíduo com o ambiente e foi além ao argumentar que a competência está vinculada à motivação e não pode ser admitida somente como uma capacidade passível de ser realizada. Já, para McClelland (1973), a competência é uma característica implícita a uma pessoa e pode ser relacionada com um alto desempenho na realização de tarefas e em algumas situações. Por meio de seus estudos, tornou-se possível diferenciar competências de aptidões, de habilidade e de conhecimento. Uma vez que aptidões são talentos naturais da pessoa, que podem ser aprimorados; habilidades são demonstrações de talentos particulares na prática; e conhecimento é o que a pessoa precisa saber para realização de tarefas. Você, ainda, está em dúvida sobre esses conceitos? Aprofundar-nos-emos um pouco então. Do latim aptitudine , que significa “capaz de”, ter aptidão é reunir um conjunto de características indicativasdas habilidades próprias do indivíduo, que o torna capaz de adquirir algum conhecimento específico. É a capacidade de aprender. Já as habilidades definem capacidades específicas que são aprendidas, e conhecer as habilidades que uma pessoa possui nos ajuda a determinar se seu treinamento e experiência a preparam para um tipo de atividade. Em outras palavras, as habilidades nos dão o “o quê”. Elas nos dizem quais tipos de habilidades que uma pessoa precisa para realizar uma atividade ou trabalho específico, mas não respondem como um indivíduo pode realizar um trabalho com sucesso ou como ele se comporta no ambiente de trabalho para alcançar o resultado desejado. https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com O conhecimento , por sua vez, é o conjunto de informações que o indivíduo adquire por meio da sua experiência, aprendizagem, crenças, valores e insights sobre algo no decorrer da sua trajetória. A pessoa que detém o conhecimento é capaz de saber alguma informação ou instrução e ela pode mudar comportamentos e auxiliar na tomada de decisões. Nessa linha de raciocínio, a competência seria a junção da aptidão ou talento e habilidade, ou seja, uma pessoa competente é aquela que tem o talento (aptidão natural ou inata para uma certa atividade) e a habilidade (característica técnica que foi apreendida e melhorada por meio de uma abordagem teórica e prática). Pense, por exemplo, em uma pessoa que tem doutorado em Administração. Durante seus anos de estudo, ela aprendeu várias teorias e modelos de gestão, então ela tem “o que” é necessário para ser professor universitário. Porém, “como” ela vai usar essas habilidades na prática, se ela tem didática para ensinar seus alunos ou não, determinará se ela será um professor competente. Retomando McClelland (1973 apud LE DEIST; WINTERTON, 2005), a abordagem das competências inicia-se pela contemplação do final do processo, ou seja, pela observação de funcionários diferenciais no desempenhar de suas funções para, então, determinar no que esses indivíduos se distinguem daqueles não portadores de uma performance tão elevada. As competências, portanto, compreendem habilidades e disposições que vão além das habilidades cognitivas do ser humano, tais como autocontrole, autorreconhecimento e habilidades sociais. Apesar de algumas delas serem identificadas por taxonomias de personalidade, ressalta-se que elas são, fundamentalmente, comportamentais e, diferentemente da personalidade e da inteligência, podem ser aprendidas por meio de treinamentos e desenvolvimentos (McCLELLAND, 1998). No final dos anos 80, Prahalad e Hamel, também, trazem contribuições para a construção do modelo de competências ao proporem o conceito de “competências essenciais” — core competence . Competência seria a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços (PRAHALAD; HAMEL, 1990). A competitividade de uma organização seria determinada pela correspondência dinâmica entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva. Dessa forma, a abordagem dos recursos faz com que o processo de construção da estratégia e a formação de competências formem um círculo que se retroalimenta. Ou seja, as competências são formadas por meio dos recursos, e as estratégias são desenvolvidas a partir de grupos de recursos, que são as competências essenciais. A implantação da estratégia cria novas configurações de recursos e novas competências que influenciarão, novamente, a construção da estratégia. Nos anos 90, Spencer e Spencer (1993) publicam a obra Competence at Work , criando uma nova dimensão ao conceito de competências. Recorrendo a uma analogia com um iceberg, os autores assumem que a parte visível do iceberg seria entendida enquanto performance, ou comportamento manifesto, onde se percebe pela perícia dos indivíduos os seus conhecimentos técnicos. A parte invisível, por seu turno, incluiria as características pessoais dos indivíduos, nomeadamente, os valores, as atitudes, o autoconceito. Portanto, uma conjugação de conhecimento técnico, com o percurso individual de cada trabalhador. Passando, agora, para o novo século, Grigoryev (2006 apud Munck et al., 2010), propõe que um efetivo modelo de competências deve ser construído a partir de uma análise crítica dos elementos de uma atividade ou trabalho relacionados aos objetivos organizacionais. Essa análise exige cuidadosa diferenciação e posicionamento das competências técnicas e sociais. Esse esforço demanda pessoas especialistas que identifiquem as competências importantes para uma atividade em específico. O referido autor, ainda, observa que o esboço de um modelo de competências é melhor conduzido iniciando-se por uma revisão que parta da análise dos resultados bem-sucedidos em uma posição ou atividade. Definidos esses resultados, consequentemente, estarão planejados os comportamentos necessários para atingi-los. Chega-se, então, a um modelo composto por competências centrais, que determinam e orientam o desenvolvimento desses comportamentos e a contratação por componentes centrais do trabalho que foram predefinidos como potenciais capazes de convergir para bons resultados. Dutra (2017) especifica que as competências podem ser divididas em soft competencies , envolvendo traços de personalidade, e hard competencies , que são as habilidades necessárias para um trabalho específico. As hard competencies , ou hard skills , são habilidades de foro técnico, particularmente, as adquiridas por meio de uma formação profissional, acadêmica ou da experiência adquirida, mas incluem, ainda, os procedimentos administrativos relacionados com o âmbito de atividade da organização. Segundo Jamison (2010, p. 102) "enquanto o ensino de habilidades técnicas é certamente necessário ao estudante, isso não garante que ele se torne um bom empregado ou um bom líder". Já as soft competencies , ou soft skills , constituem competências transversais, denominadas, por vezes, habilidades gerais, críticas, universais, humanas, não acadêmicas ou competências necessárias para conseguir e manter o trabalho/emprego. As competências transversais são traços de personalidade, objetivos, preferências e motivos de ação. Ainda, segundo Dutra (2017), a identificação dessas competências é dividida em tipos e níveis, para que seja possível encontrar as chamadas competências diferenciadas, ou seja, a capacidade de ser responsável pelo desempenho individual e por toda a organização. Elas são compostas de conhecimentos, habilidades e atitudes individuais e coletivas. Portanto, há uma troca de habilidades entre a organização e o indivíduo, que ocorre quando a organização transfere sua herança intelectual para seus https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com colaboradores, esperando que eles possam usá-la de maneira que possam enfrentar situações diferentes e construir a capacidade de melhorar processos expandindo esse legado, o que gera o feedback dos indivíduos para a organização e o aprendizado que os profissionais obtêm é a entrega à organização. As competências técnicas ( hard competencies ) e comportamentais ( soft competencies ) aplicam-se ao nível de desempenho individual. Correspondem às habilidades e às características comportamentais necessárias para um funcionário ter sucesso e variam de acordo com a função ocupada dentro da empresa. Enquanto o conhecimento e o know-how do funcionário fazem parte das competências técnicas, seus valores e atitudes serão considerados competências comportamentais. Lembra-se de que falamos sobre a tríade CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) anteriormente? O pesquisador Boyatzis já tratava competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Parry (1996), também, faz uso dessa tríade, ao definir que competências representam um agrupamentode conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afetam parte considerável da atividade de alguém, que se relacionam com o desempenho, que podem ser medidas segundo padrões pré- estabelecidos e melhoradas por meio de treinamento e desenvolvimento. O conceito de competências é muito falado nos dias atuais e vem ganhando espaço nas organizações, por meio de uma gestão que busca priorizar esses três elementos: o conhecimento (que representa o saber, o qual é adquirido por meio de treinamentos, de livros, das universidades, das escolas e da vida); as habilidades (que é o saber fazer, ou seja, refere-se, resumidamente, ao colocar em prática o que se aprende na teoria.); e as atitudes (a qual se refere à ação, ou seja, ao querer fazer). Muitos profissionais detêm o conhecimento adequado e a habilidade necessária, porém decidem não fazer o que deve ser feito. Cabe, aqui, mencionar, também, o trabalho de Zarifian (2001), que enfatiza a relação entre competência e capacidade de adaptação a situações inéditas, isto é, possivelmente, um reflexo da necessidade de lidar com ambientes dinâmicos e altamente competitivos. Nessa perspectiva, competência deve ser definida como assumir responsabilidades diante de situações complexas do ambiente de trabalho, aliando isso ao exercício sistemático da reflexão sobre o trabalho desempenhado, de modo que o profissional possa lidar com eventos inéditos e inesperados. Competência seria, então, um conjunto de atitudes que possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente instável, o que implica ter orientação para inovação e aprendizagem permanentes (ZARIFIAN, 2001). Dutra (2008) resume as características dessas abordagens do seguinte modo: os autores de origem norte-americana enfatizam, no conceito de competência, a noção de características subjacentes (conhecimentos, habilidades e atitudes) que permite à pessoa alcançar uma performance superior no trabalho. Por outro lado, os autores de origem francesa procuram acentuar o fato de que as características subjacentes não são o bastante, afinal, o fato de a pessoa possuir as qualificações necessárias para um trabalho não garante que ela agirá em conformidade com essas qualificações, isto é, que entregará o que foi solicitado. Atualmente, segundo Dutra (2008), a tendência da literatura é mesclar as contribuições norte-americanas e francesas. Já, em relação ao Brasil, deve ser destacada a contribuição de Fleury e Fleury (2001). Segundo esses autores, competência é o “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 188). Desse ponto de vista, deduz-se que competência envolve a capacidade de uma pessoa saber, nos diferentes contextos da organização, quando e quais condutas devem ser apresentadas a fim de produzir, como consequência, reconhecimento social para ela mesma e valor econômico para a organização. Uma vez apresentados os conceitos de competência, agora, podemos falar um pouco sobre os modelos de gestão por competências. Segundo Muncket et al . (2010, p. 4), é preciso considerar que “quando se fala em modelo de competências, trata-se de um modelo estratégico que define as competências da empresa e das pessoas que nela estão inseridas, para que juntos consigam seguir na mesma direção para atingir resultados”. Na opinião de Brandão e Guimarães (2001), a gestão por competências pode ser visualizada como uma tecnologia derivada da Resource-Based Management Theory, que defende a posição de que certas características organizacionais condicionam o sucesso da empresa em relação à concorrência. A ideia básica dessa teoria é a de que possuir recursos raros, relevantes do ponto de vista da geração de resultados para a empresa e difíceis de serem copiados pela concorrência, confere à organização vantagem competitiva. Para os referidos autores, essa corrente defende que a gestão estratégica de Recursos Humanos colabora na criação de vantagem competitiva sustentável, porque promove o desenvolvimento de habilidades, produz um complexo de relações sociais e gera conhecimento. Em resumo, tudo isso significa desenvolver competências. De acordo com Kochanski (1997), a gestão por competência é uma ação que diminui a complexidade e aumenta a capacitação individual e organizacional, pois compila competências centrais, responsabilidades, metas, habilidades, conhecimentos e capacidades que determinam uma atuação mais efetiva do funcionário. O referido autor ressalta que, se observada de forma superficial, a gestão por competências atuará como gerência de recursos humanos tradicional, por isso, Kochanski (1997) observa https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com que existem diferenças. Além de atender às exigências tradicionais, a gestão por competências pede uma direção estratégica para analisar a capacitação total da organização, a combinação das competências individuais que proporcionam alto desempenho e a simplificação da gerência e dos programas de Recursos Humanos, a fim de reforçar as competências identificadas. Nesse sentido, a gestão por competências pode significar mudança na cultura da organização. Kochanski (1997) propõe um modelo que envolve intenso e contínuo processo de descoberta. Segundo o autor, as competências não podem ser criadas de fora para dentro, por isso, ele orienta utilizar estratégias de aproximação que envolvam muitas pessoas, como, por exemplo, os grupos focais. Esse envolvimento acelera a implantação do processo, contribuindo, também, na redução do exclusivismo (KOCHANSKI, 1997). Comunicações sobre o andamento do projeto, também, aumentam o envolvimento, sendo assim, observa-se a importância de todos terem acesso ao modelo. Em terras brasileiras, destaca-se o modelo proposto por Dutra (MUNCK, 2005). Nesse modelo, a organização precisa dividir o trabalho de modo a conseguir agrupar diferentes atividades num mesmo eixo e, dentro desse eixo, distinguir as atividades em diferentes níveis de complexidade. De posse dessas informações, podem ser pensadas competências para cada eixo e nível de complexidade, o que deverá facilitar todos os processos de gestão de pessoas: seleção, treinamento, promoção, e assim por diante. O modelo de Dutra (2008) se refere a conceitos, como entrega, complexidade, agregação de valor e espaço ocupacional, com a noção de competências. A entrega é o que um indivíduo faz pela empresa dentro de determinado nível de complexidade. A complexidade refere-se ao nível de exigência colocado ao indivíduo nas ações e funções solicitadas. A agregação de valor simboliza a geração de resultados distintos em relação a padrões estabelecidos. O espaço ocupacional resume-se a caracterizar o conjunto de responsabilidades das pessoas, por meio de uma conexão entre a complexidade e a entrega. Segundo Dutra (2008), o objetivo do modelo é orientar as diversas ações de recursos humanos. Por fim, podemos afirmar que a gestão por competências figura como alternativa aos modelos gerenciais, tradicionalmente, utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos. Como bem conceituam Carbone et al . (2008, p. 878), [...] a gestão por competências constitui um processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia organizacional. Em seguida, em razão dos objetivos estabelecidos, podemos definir indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, e identificar as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado. Aqui, apresentamos, apenas, alguns exemplos de modelos de gestão por competências. O quechama atenção é o fato de que todos eles parecem partir da premissa de que parte fundamental do diferencial competitivo das organizações são as pessoas, e a execução de um trabalho de qualidade exige motivação, motivo pelo qual é preciso provê-las de reconhecimento social e de possibilidades de crescimento profissional e pessoal. Entre outros aspectos positivos para a pessoa e para as organizações, espera- se do modelo de gestão por competência que remunere e reconheça, de maneira clara e justa, os resultados gerados e que invista no desenvolvimento das pessoas. https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com Competências Individuais e Organizacionais Agora, discutiremos as relações entre competências individuais e competências organizacionais, procurando demonstrar como estão interligadas e o seu papel na criação de projetos bem estruturados de gestão da competência. Vamos lá? Vimos que existem muitos tipos de classificações de competências, mas os autores, independentemente da classificação que eles usam para entender seus conceitos, baseiam-se em pessoas e organizações. A análise das competências pessoais compõe a organização e é responsável por criar valor às competências organizacionais, da mesma forma que é a organização que guia a busca de competências por meio das escolhas que melhor representam sua estratégia organizacional. A combinação das duas competências mantém a empresa competitiva. Portanto, as competências individuais devem refletir a estratégia organizacional da empresa, da mesma maneira que as competências organizacionais devem ser consistentes com as competências individuais. Segundo Ruano (2003, p. 22): O entendimento da competência passa pela visão da dimensão estratégica (corporativa) e da dimensão individual. A primeira trata das competências organizacionais e se refere à empresa como um todo. A segunda trata de competência das pessoas que trabalham na organização. Embora conceitualmente se faça uma distinção entre as dimensões, no desempenho da prática organizacional elas estão intimamente associadas. Mais especificamente, o modelo de competências é uma estratégia que define as competências da empresa e das pessoas presentes nela, para que, juntas, consigam seguir na mesma direção, com a finalidade de atingir resultados. As empresas têm adquirido o modelo de gestão de competências com o objetivo de planejar, aprender, desenvolver e avaliar estratégias na esfera organizacional e individual. Sabe-se que a competência, no nível organizacional, vem sendo uma característica de destaque na busca do sucesso organizacional, assim sendo, muitas organizações procuram definir, como ferramenta estratégica, a gestão de pessoas por competências, certas de que o desenvolvimento e as aptidões de um indivíduo e/ou equipe são o que contribuem e resultam como vantagem competitiva eficaz em torno da competência organizacional. Grimand (2011) explica que o conceito de competências no nível organizacional tem sua origem e evolução no âmbito das perspectivas teóricas de estratégia empresarial. Por outro lado, ainda que essas perspectivas tenham contribuído para realçar a gestão estratégica de pessoas, o estudo das competências no nível dos indivíduos emergiu, de fato, da esfera teórica da gestão de pessoas. As discussões sobre competências organizacionais começaram a evoluir a partir da visão baseada em recursos, a qual considera que o posicionamento competitivo das organizações depende dos recursos que essas possuem e da forma como esses recursos são gerenciados. Desta forma, a diferença de performance entre empresas pode ser entendida a partir dos tipos de recursos e de como eles são utilizados (FERNANDES, 2006). Tal posicionamento, de acordo com Fernandes (2006), é contrário ao que Porter (1996) propunha, ou seja, que a melhor ou a pior performance dependerá do posicionamento dentro da indústria, e a vantagem competitiva variará de acordo com as explorações de oportunidades observadas no ambiente. Para Fleury e Fleury (2001) pode ser observado, na prática, que as duas abordagens se misturam, assim, as organizações buscam alinhar mercados, estratégias e competências. As competências organizacionais refletem o processo de aprendizado da equipe por meio de situações que ocorrem na vida cotidiana, e é assim que o grupo reage a ela, o que determina o desenvolvimento de habilidades. (MICHAUX, 2011 apud DUTRA, 2017). Dutra (2017), também, acrescentou que trabalhar em equipe é uma competência, pois algumas variáveis podem ser identificadas, como “dificuldade de integração do grupo, grau multidisciplinar, heterogeneidade do grupo, resultados, o trabalho do grupo, a complexidade e originalidade do trabalho” (DUTRA, 2017, p. 132). https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com Considerando as diferentes tarefas a serem executadas na organização, Dutra (2017) explicou que as competências variam de acordo com os papéis desempenhados na profissão do indivíduo, e as pessoas que desempenham funções semelhantes requerem competências semelhantes, enquanto outras que desempenham outras funções necessitarão de competências distintas. Portanto, a responsabilidade da organização é agrupar e definir as principais competências de cada grupo, sendo que algumas dessas poderão ser as mesmas entre vários grupos, enquanto outras poderão diferentes. Ainda de acordo com Dutra (2017), essas equipes com diferentes competências são essenciais para a empresa, pois, ao atuarem em conjunto, são responsáveis pela criação de um departamento competente. Prahalad e Hamel (1990) observam diferenças entre competências organizacionais e competências essenciais. As competências essenciais, conforme já explicado, são aquelas que seguem três critérios: dão acesso a diferentes mercados, oferecem reais benefícios aos consumidores e são difíceis de imitar. Definindo sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências essenciais do negócio e as necessárias para cada função, que são as competências organizacionais. Assim, pode-se afirmar que a organização possui diversas competências organizacionais, que se encontram em diferentes áreas e, destas, apenas, algumas são as competências essenciais, ou seja, aquelas que a diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva diante das outras organizações. Essa competitividade dependerá, em longo prazo, da administração do processo de aprendizagem organizacional, que tem o objetivo de reforçar e promover as competências organizacionais bem focar e reposicionar as estratégias competitivas. Fernandes (2006), por sua vez, ao salientar que as competências individuais constituem recurso importante para sustentação das competências organizacionais, evidenciou que a competência individual não é só um recurso à disposição da organização, mas, sim, uma instância mobilizadora de recursos. E, devido a isso, as competências individuais dependem do conhecimento e das habilidades críticas para desenvolver um trabalho de forma eficaz, a fim de mobilizar novos recursos e, assim, descobrir outras competências individuais que possam contribuir para o desenvolvimento das competências organizacionais, as quais possuem influências mútuas. Neste contexto, o capital humano e suas habilidades são fundamentais para o sucesso de uma empresa, uma vez que as organizações vêm apostando no maior envolvimento das pessoas para o alcance de metas e objetivos, a fim de atender às expectativas desses profissionais, atribuindo a eles desempenho e desenvolvimento por meio da motivação, dos treinamentos, das avaliações e do clima organizacional, isto é, por meio dos recursos influenciadores da construção de competências a qual conta com o desempenho do líder que acompanha os processos da organização. Na visão de Zarifian (1999 apud FLEURY;FLEURY, 2001) existem diferentes tipos de competências dentro de uma organização, sendo elas: competências sobre processo, que se tratam do conhecimento dos processos de trabalho; competências técnicas, que se referem aos conhecimentos específicos do trabalho e às competências sobre a organização do fluxo de trabalho; competências de serviço, que se remetem à soma da competência técnica e da visão do impacto do produto ou serviço sobre um consumidor; e competências sociais, que estão relacionadas ao comportamento das pessoas. Pode-se observar que todas as áreas de competências identificadas por Zarifian (1999) dependem muito da ação das pessoas. Assim, pode-se afirmar que o desenvolvimento das competências organizacionais está, estreitamente, relacionado ao desenvolvimento das competências individuais e das condições do contexto; e é nessa perspectiva que Hamel e Prahalad (1990) afirmam que as competências essenciais podem ser o resultado da excelência em qualquer área do negócio e são resultantes do aprendizado coletivo na organização. Dessa maneira, pode-se dizer que as competências essenciais e organizacionais são constituídas a partir da combinação de recursos e das diversas competências individuais. Fernandes (2006) desenvolveu uma síntese relacionando autores e suas definições sobre a relação entre competência e ações. Fleury e Fleury (2001, p. 21-22) reforçam essa ideia propondo “a associação do conceito de competência individual com verbos de ação, como por exemplo saber agir, mobilizar, comunicar, aprender, comprometer, assumir responsabilidades e ter visão estratégica”. As competências individuais podem ser de negócios, técnicas e sociais (FLEURY; FLEURY, 2001; FERNANDES, 2006). As competências de negócio estão ligadas à compreensão da organização e a seus objetivos com relação aos stakeholders e ao mercado; as competências técnicas são as competências específicas para cada atividade ou função; e já as competências sociais se referem à interação entre pessoas (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 24). As competências individuais devem ser trabalhadas pela organização, já que há uma concordância entre os autores de que elas são base para as competências organizacionais. Mueller (1996 apud FERNANDES, 2006), por exemplo, considera que os modelos de Gestão por Competência têm como objetivo o desenvolvimento das Competências individuais, aumentando, assim, a disponibilidade de diversas competências na organização. Dutra (2008) confirma essa afirmação quando relata que, ao estabelecer as competências individuais, deve-se vinculá-las à reflexão sobre as Competências organizacionais, devido a elas se influenciarem de forma mútua. Fleury e Fleury (2001) complementam essa ideia afirmando que o conjunto de competências individuais desenvolvidas e as estratégias do negócio formam as competências necessárias para organização. https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com Por fim, diante de todo o cenário aqui exposto, pode-se dizer que o profissional de Recursos Humanos precisa, mais do que nunca, exercer um papel de influenciador do clima, dos comportamentos e das relações no ambiente corporativo, com a finalidade de que os objetivos estratégicos da organização e os objetivos individuais dos colaboradores sejam atingidos. Com o processo de globalização, o RH vem recebendo pressões no sentido de ser mais ágil, flexível, inovador e centrado em resultados dentro de suas diferentes atividades. Observa-se, assim, uma mudança no padrão de atuação em RH nas organizações, exigindo-se um posicionamento estratégico da área, o que vem fazendo que a área tenha procurado definir políticas e práticas de gestão das pessoas com base no conceito de competências profissionais. Pickett (1998) já afirmava, no final da década de 90, que a implementação do modelo de competências, no ambiente organizacional, necessitava de avanços organizacionais relacionados ao desempenho e à competitividade; à gestão de transformações culturais; às diretrizes para treinamento e desenvolvimento; ao recrutamento, à seleção e às exigências de cada cargo; à priorização de objetivos do negócio; ao desenvolvimento de carreiras e sucessão; à identificação de deficiências; e ao suporte em relação ao programa de reconhecimento e equilíbrio de estratégias desenvolvidas pela gestão de recursos humanos. O desafio para a área de Recursos Humanos passa a se identificar, mapear e avaliar competências dos indivíduos que estejam alinhadas com as competências organizacionais, gerando resultados mais efetivos. Portanto, é necessário buscar um novo modelo de gestão de pessoas que se diferencia do tradicional, centrado na meritocracia, na gestão do desempenho e na geração de valor para a organização (DUTRA, 2017). Em pauta Caro(a) estudante, neste podcast, trataremos dos impactos da Indústria 4.0 no futuro dos nossos empregos e quais serão as competências fundamentais que serão exigidas neste novo mundo que se aproxima. Ouça e fique atento(a) às informações! Disponível aqui Conecte-se Então, ficou interessado em aprofundar os estudos sobre a evolução dos conceitos de competências? Para além das referências que estão no livro, sugiro os seguintes materiais: Disponível aqui Disponível aqui Disponível aqui Uma boa maneira de aprender e evitar erros é se inspirar nos exemplos das organizações bem-sucedidas. Então, ao longo desse livro, apresentaremos a você alguns exemplos de empresas e empresários de sucesso que adotam a gestão por competência. A primeira da lista é uma empresa criada por Luiza Trajano Donato. A empresa figura entre os melhores lugares para se trabalhar, e um grande desafio é manter essa cultura de valorização do colaborador em suas mais de 700 lojas espalhadas por todo o Brasil. O primeiro obstáculo é formar líderes. Afinal, todos os estabelecimentos precisam de comando, e quem está à frente tem o desafio de manter o alinhamento com os valores centrais do negócio. Outro obstáculo é manter a inovação e a adequação às novas tecnologias, mesmo em uma grande empresa, que, em muitos casos, pode se tornar formalista e conservadora. Sendo assim, a excelência na gestão por competência é parte da engrenagem que move a organização. A empresa desenvolve diversos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas para atender às demandas de suas lojas. https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F6271&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHuMhLLw7U9WRNejDS8vzb_caWjSA https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F6272&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEt4f5SgcFMPk7aC5Ny8dklpDWGLQ https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F6274&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNF1tZxOf6-m3T0h2J62JhlIP9DgYQ https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F6275&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFBqUec9HkaSm3_ndn7JUAy3c38OQ Chegamos ao fim da primeira unidade do nosso livro. Aqui, aprendemos que o tema competências não é novo e que são muitos os enfoques e as perspectivas de análise, e que, por isso mesmo, não é de tão fácil assimilação. E isso se reflete, inclusive, nas tentativas práticas de colocar o modelo de gestão por competências nas empresas. Muitas organizações falham nesse processo, simplesmente, por não entenderem e diferenciarem o que são competências e como desenvolvê-las. Veja, podemos e devemos ter nossas preferências, mas é fundamental entender quais são os pontos fortes e as limitações de cada abordagem, pois, sem conhecimento prévio das várias correntes e pensamentos sobre o tema, isso se torna impossível. Aqui, vão três dicas para que você possa obter o tão desejado sucesso profissional: Desenvolvimento Continuo: um profissional de sucesso está em constantedesenvolvimento e, ao fazer esse curso, já está no caminho certo. Então, nunca pare de estudar, aprofunde-se nos assuntos que lhe são pertinentes e que estejam relacionados aos seus objetivos profissionais. Comprometimento: isso significa dedicação e responsabilidade. Mantenha o foco naquilo que é importante e que fará você crescer, pessoalmente e profissionalmente. Resiliência: a resiliência é a capacidade de superar obstáculos, resistir à pressão ou lidar com momentos de estresse sem se desequilibrar emocionalmente ou desanimar. Não se deixe abater, coisas boas irão chegar!! Avançar UNICESUMAR | UNIVERSO EAD https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p%C3%A1gina-inicial/agora-%C3%A9-com-voc%C3%AA Página inicial AGORA É COM VOCÊ Caro(a) aluno(a), lanço o seguinte questionamento: para dar prosseguimento à aplicação de um modelo de gestão por competência numa empresa, existe uma série de barreiras e adversidades que precisa ser superada, caso contrário, o processo de resistência pode ser um empecilho impossível de ser removido. Nesse sentido, responda: quais os principais desafios que um consultor ou profissional de RH precisa superar para dar prosseguimento à estratégia de implementação da gestão por competência? Orientação de resposta Avançar UNICESUMAR | UNIVERSO EAD https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial/agora-�-com-voc� https://getfireshot.com https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias Página inicial REFERÊNCIAS BOYATZIS, R. E. The competent management : a model for effective performance. New York: John Wiley, 1982. CARBONE, P. P. et al . Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus. Revista de Administração Pública , Rio de Janeiro, v. 42, n. 5, p. 875-898, 2008. DELUIZ, N. Formação do trabalhador : produtividade e cidadania. Rio de Janeiro: Shape, 1995. DUTRA, J. S.; HIPÓLITO, J. A. M.; SILVA, C. M. 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Trabalho na área acadêmica desde 2000, atuando como professor nas áreas ligadas ao comportamento humano e organizacional. Trabalhei em grandes IES, como Unopar, PUC e Positivo. Fui coordenador dos CST em Recursos Humanos, Marketing e Logística da Faculdade Arthur Thomas, onde desenvolvi melhor minha habilidade de relacionamento interpessoal e gestão de pessoas. Também fui coordenador e desenvolvi a grade curricular de cursos de Pós-Graduação na área de Gestão de Pessoas, Liderança e Gestão contemporânea de negócios (Unopar e UP). No ano de 2020, desenvolvi a grade de mais um MBA com foco nos processos contemporâneos de gestão. Durante todos esses anos, procurei, dentro do que é possível, na realidade de universidades privadas, estimular meus alunos à pesquisa e à extensão, procurando deixar claro a importância do estudo da Administração com foco na estratégia e na visão sistêmica. Nesse sentido, ajudei a desenvolver o Escritório de Negócios da Faculdade Positivo em Londrina. Atualmente, dedico mais atenção e estudo às chamadas Soft Skills, por entender que serão um diferencial no novo mercado de trabalho, baseado na indústria 4.0. Gosto de me comunicar e interagir com pessoas e busco constante aprimoramento intelectual e humano. Desde 2019, faço parte do corpo de professores avaliadores do INEP, o que permitiu conhecer a realidade de várias outras instituições de ensino superior do Brasil, uma Lattes experiência muito gratificante, sem dúvida. No período conturbado da pandemia, procurei me especializar ainda mais, estudando, mais à fundo, os conceitos da Neurolinguística e realizando o curso de Analista Master O que não tem no meu currículo Comportamental, além de Treinamentos para criação de Equipes de Alta Performance. O que não tem no meu currículo https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial/editorial https://getfireshot.com https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p%C3%A1gina-inicial http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Flattes.cnpq.br%2F8819286363605038&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEDxdPzIQWaBEcbxp0f42zF0Le5Xg https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F6268&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHuPS9OLlyXvA-64cjPEfo6AAEJUQ Bem, falar de nós mesmos nunca é uma experiência fácil, pelo menos, não para mim. Saí do convívio da minha família muito cedo, com 18 anos, estava morando em república estudantil com um bando de caras que não conhecia. Isso ajudou a superar um pouco meu lado mais introspectivo (quase tímido). Morei em Resende (estado do Rio), Minas, Florianópolis e, depois, em Londrina e, hoje, estou no Rio de Janeiro, capital. Como você pode ver, não criei raízes profundas em um lugar, mas cultivei alguns (poucos) bons amigos em todos esses lugares e, principalmente, tornei-me pai de duas meninas que amo mais que tudo. Hoje, estou passando por um processo de reestruturação de carreira e, para isso, tive que me separar, fisicamente, das minhas filhas. Olha, pense em um negócio difícil de fazer, mas tem horas que a vida nos dá uma enquadrada: ou agimos e evoluímos ou ficamos parados vendo o bonde da históriapassar por diante de nós. Para não ficar estagnado, resolvi sair um pouco da sala de aula e começar a atuar como Desenvolvedor de Equipes e Analista Comportamental. Nesse sentido, tornei-me Master Analista Comportamental em março de 2020. Ou seja, além da sala de aula, agora, busco ajudar pessoas e organizações a entender seu perfil comportamental, suas forças e pontos de melhoria, de modo a contribuir com o desenvolvimento da sua vida pessoal e profissional. Foi por conta desse processo que resolvi tentar a sorte no Rio de Janeiro. Então, é isso, caro(a) aluno(a), sou mais um solteiro no Rio de Janeiro, com um plano de vida que sei que vai dar certo, pois semeio e espero colher os frutos em breve. Torço muito que você, também, tenha sonhos a realizar e que esteja correndo atrás deles, agora mesmo. Um grande abraço e sucesso! DIREÇÃO UNICESUMAR Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação a Distância; TEIXEIRA, Rubens de França. Gestão por Competências . Rubens de França Teixeira. Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021. https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial/editorial https://getfireshot.com “Pós-graduação Universo - EaD”. 1. Gestão. 2. Competência. 3. Administração. 4. EaD. I. Título. CDD - 22 ed. 650 CIP - NBR 12899 - AACR/2 Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar Head de pós-graduação Victor V. Biazon Diretoria de Design Educacional Equipe Recursos Educacionais Digitais Fotos : Shutterstock NEAD - Núcleo de Educação a Distância Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 Retornar UNICESUMAR | UNIVERSO EAD https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p�gina-inicial/editorial https://getfireshot.com https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un1/p%C3%A1gina-inicial Página inicial GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Profº. Me. Rubens de França Teixeira Oportunidades de aprendizagem Nesta unidade, estudaremos os processos de recrutamento e seleção por competências e, também, como efetivar um processo de avaliação de desempenho, baseado em competências. No final, trabalharemos aspectos referentes à gestão de carreira e seus impactos para colaboradores e empresas. Avançar UNICESUMAR | UNIVERSO EAD https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un2/p�gina-inicial https://getfireshot.com https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un2/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un2/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un2/p%C3%A1gina-inicial/unidade-2 Página inicial UNIDADE 2 Muito bem, agora que já temos um conhecimento legal sobre os conceitos de competência e gestão por competência, é hora de ver como isso tudo funciona na prática, não é mesmo? Afinal, como podemos usar o conceito de competência nos processos de gestão de pessoas em uma empresa, passando pelo recrutamento e seleção até o gerenciamento de nossa carreira? Será que as empresas estão preparadas para elaborar seus processos de recrutamento e seleção a partir da gestão por competências? Você sabe como fazer? As empresas, em geral, procuram orientar seu processo de gestão por competência de modo a identificar e atender as demandas de conhecimentos, habilidades e atitudes (o já famoso CHA). A grande sacada é ser capaz de entender as competências necessárias, verificar a presença nas equipes e promover ações para diminuir possíveis lacunas entre a expectativa e a realidade. Nós podemos verificar a efetivação desse modelo, ao entrar numa organização, e perceber que, na sua gestão, os processos de recrutamento e seleção, remuneração, treinamento, entre outros, são pautados para agregar ou desenvolver competências técnicas e comportamentais. Isso implica dizer que é necessário recrutar ou mesmo selecionar pessoas que possuam competências diferentes daquelas que os outros membros da organização já possuem para que possam ser complementares (caso este seja o desejo da empresa), pois tudo se baseia no plano macro da organização. Vamos lá então. Quero que volte a se imaginar como consultor(a) (ou mesmo gestor(a) de RH de uma determinada empresa). Sua atribuição é auxiliar na implementação da gestão por competência em todos os processos da empresa: do recrutamento e seleção até a avaliação dos colaboradores. Para isso, você deve se preparar para responder a algumas indagações bem importantes: como proceder a um processo efetivo de seleção de pessoas baseado em competências? Quais etapas devo implantar para efetivar um plano de avaliação e remuneração por competências? Quais devem ser os respectivos papéis e responsabilidades de colaboradores e gestores com relação ao gerenciamento de carreiras dentro da empresa? Começaremos falando do processo de recrutamento e seleção por competências. Posso assegurar que, se bem aplicado, é um forte aliado para garantir a contratação de perfis mais alinhados com os cargos em aberto nas empresas e uma forma eficiente de eliminar a subjetividade nos processos seletivos. Posteriormente, trataremos do processo de avaliação e remuneração por competências. A remuneração por competência é uma forma de garantir que o funcionário receba um incentivo pelos serviços prestados, sendo reconhecido graças a sua contribuição mediante o trabalho realizado. Por fim, discutiremos o processo de gestão de carreiras baseado em competências. O mapa mental, aqui, apresentado nos mostra os passos que seguiremos daqui por diante para entendermos como aplicar a gestão por competência no cotidiano de qualquer organização. https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un2/p�gina-inicial/unidade-2 https://getfireshot.com https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un2/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/unicesumar.com.br/gestao-competencias-un2/p%C3%A1gina-inicial Figura 1 - Gestão por competências e subsistemas de RH / Fonte: o autor. Como podem observar, temos muita coisa boa para vermos e estudarmos. Então, é hora de iniciarmos nossa jornada! Iniciaremos nossas discussões focando no processo de recrutamento e seleção por competência. Não seria uma maravilha se o selecionador acionasse o “banco de talentos” e o candidato perfeito fosse identificado e pudesse assumir, rapidamente, as atividades? Contudo a realidade mostra que um processo de seleção não é fácil de ser realizado, pelo menos, aquele que cumpra algumas diretrizes que aumentem as chances de uma contratação que tenda a ser assertiva, ainda mais, se for por competências. Mas como o selecionador deve proceder? Existem fatores que não devem ocorrer durante a seleção de um futuro profissional? O que tem comprometido os processos que se focam na contratação de pessoas para assumirem cargos baseados nas competências exigidas? Como já vimos, podemos entender por competência o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), que, quando praticado e alinhado aos objetivos do cargo e da organização, apresenta um desempenho superior do indivíduo por meio de comportamentos específicos. Para termos bons resultados, as competências não devem ser analisadas separadamente, mas, sim, em contextos e baseadas em fatos concretos e mensuráveis. Resumindo: é necessário menos subjetividade no processo. De modo bastante sucinto, a decisão é baseada nas seguintes questões: • Perfil: o candidato precisa atender ao perfil da função do cargo em aberto, tanto em seus aspectos técnicos quanto comportamentais. • Currículos:
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