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SISTEMA DE ENSINO ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Processo Decisório Livro Eletrônico 2 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá Processo Decisório ......................................................................................................................... 3 1. Noções Introdutórias .................................................................................................................. 3 2. Decisões Programadas e Decisões não Programadas ....................................................... 4 3. Delegação, Centralização, Descentralização e Empowerment ........................................ 6 4. Modelo Racional e Modelo de Racionalidade Limitada ...................................................... 9 5. Fases ou Etapas do Processo Decisório ............................................................................... 11 6. Métodos ou Formas de Tomada de Decisão ........................................................................12 7. Erros e Vieses da Tomada de Decisão ....................................................................................13 Resumo .............................................................................................................................................16 Mapa Mental .................................................................................................................................. 18 Questões de Concurso ..................................................................................................................19 Gabarito ........................................................................................................................................... 35 Gabarito Comentado .................................................................................................................... 36 Sumário O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 3 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá PROCESSO DECISÓRIO 1. Noções INtrodutórIas Quando falarmos, em provas, sobre o tema processo decisório, esteja sempre atento(a) a esse nome: Herbert Alexander Simon1. De uma maneira geral, todas as funções administrativas envolvem a tomada de decisão, seja de uma forma mais estruturada, seja de uma maneira mais prática. A decisão é um processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do cur- so de ação que a pessoa deverá seguir. Simon (1970)2 aponta seis elementos clássicos na tomada de decisão: • 1. O tomador de decisão – é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alter- nativas de ação; • 2. Os objetivos – que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações; • 3. As preferências/Os sistemas de valores – critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha; • 4. A estratégia – o curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir os ob- jetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor; • 5. A situação – aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão, muitos dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha; e • 6. O resultado – é a consequência ou resultante de uma dada estratégia de decisão. 001. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I/EMAP/ADMINISTRATIVA/2018) No que se refere ao processo administrativo e aos múltiplos aspectos relacionados a esse assun- to, julgue o item seguinte. O elemento composto pelos critérios de preferência que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha é denominado sistema de valores. Definição exata das preferências ou sistema de valores! Certo. 1 Herbert Alexandre Simon foi um economista norte-americano, nascido em Milwaukee, Wisconsin, em 15 de Agosto de 1916. Era doutor em Ciências Políticas pela Universidade de Chicago. Leccionou no Instituto Tecnológico do Illinois, tran- sitando para a Universidade de Carnegie-Mellon, em Pittsburg, onde foi titular da cadeira de Administração e Psicologia e regente da cátedra de Informação e Psicologia. Antigo colaborador da Rand Corporation, consultor do Governo dos EUA, da NASA e ex-diretor do conselho de pesquisas de Ciências Sociais. Foi laureado com o Prêmio Nobel de Economia em 1978, pelas suas pesquisas realizadas na área de “tomada de decisões no interior das organizações econômicas”. 2 SIMON, H. A. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1970. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 4 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá É muito comum, de início, associarmos decisões a problemas. Ocorre que as decisões nem sempre nascem de problemas, pois elas podem se originar, também, de oportunidades, objetivos e interesses. Segundo Chiavenato (2004)3, tomar decisões é identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. Dessa for- ma, o processo decisório não está associado apenas à resolução de problemas, mas também ao aproveitamento de oportunidades. 002. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/ADMINISTRATIVA/2013) Com refe- rência a organização e processo decisório, julgue o próximo item. Em uma organização, o processo decisório visa à resolução de problemas, mas não ao apro- veitamento de oportunidades. As decisões nascem de problemas, oportunidades, objetivos e interesses, bem como o proces- so decisório não está associado apenas à resolução de problemas, mas também ao aprovei- tamento de oportunidades. Errado. Por fim, é importante destacar os dois modelos básicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de decisão: o racional e o intuitivo. O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se baseia totalmente em informações, enquanto o comportamento intuitivo é o que segue um processo não totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepção. Perceba que a complexidade do proces- so de decisão, muitas vezes, exige essa capacidade intuitiva de decisão. 2. decIsões Programadas e decIsões Não Programadas As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que são bem com- preendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimen- tos, regras e hábitos sistemáticos. Assim, essas decisões são sempre semelhantes. A retirada 3 CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 5 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá de livros de uma biblioteca, o processamento de um pedido de pagamento de um fornecedor e uma ação de “recall” por parte de uma fábrica de automóveis são exemplos de decisões pro- gramadas, pois são repetitivas e rotineiras. As decisões não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles problemas que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. A chave para entenderessas decisões é lembrar que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decisões. As decisões são causadas por variáveis diversas. 003. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/PREFEITURA DE RECIFE/2019) Su- ponha que um gestor público, ao ser alçado à condição de gerente de um importante pro- jeto, tenha se defrontado com diversas situações que demandavam a tomada de decisões. Em alguns casos, foram adotadas decisões do tipo que a literatura denomina de “programa- das”, as quais a) são apropriadas para situações rotineiramente enfrentadas pela organização e que já pos- suem um acervo de soluções aplicáveis. b) se aplicam apenas a situações envolvendo ações estratégicas, integrantes do planejamento programado pela organização. c) são aplicadas de acordo com um processo cognitivo complexo, envolvendo a desconstrução do problema para a escolha da solução que melhor se adequa aos seus elementos constitutivos. d) somente são pertinentes para problemas que envolvam sistemas de dados ou tecnologia da informação, pois envolvem a aplicação de fórmulas ou algoritmos. e) prescindem da atuação do gestor, sendo adotadas pelos próprios integrantes da equipe a partir de parâmetros pré-determinados no escopo do projeto. As decisões programadas são aquelas antecipadas para as ações futuras. Já as decisões não programadas se caracterizam por aquelas ainda não vividas pela organização, levando a ações singulares, inovadoras e específicas. b) Errada. Aplicam-se às situações já experienciadas pela organização, independentemente de se caracterizarem ações estratégicas ou não. c) Errada. Essas seriam as decisões não programadas, que são singulares, inovadoras e espe- cíficas para cada situação. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 6 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá d) Errada. As decisões programadas não são restritas a problemas que envolvam sistemas de dados ou tecnologia da informação. e) Errada. Depende do nível do tomador de decisões de cada caso, podendo serem adotadas pelos integrantes da equipe ou não, conforme parâmetros predeterminados. Letra a. 3. delegação, ceNtralIzação, desceNtralIzação e EmpowErmEnt Para entendermos o conceito de empowerment, precisamos saber que ele é uma derivação do instituto da delegação, ou seja, ambos os conceitos estão interligados. A delegação é o processo de transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tare- fa delegada. A delegação ocorre entre pessoas, ou seja, é feita de uma pessoa para outra, com a trans- ferência de poder de decisão para a execução de tarefas específicas. Quanto mais tarefas e poder de decisão são delegados, mais autonomia tem quem os recebe. Não confundir a delegação com a descentralização, que ocorre entre cargos e departamen- tos, ou seja, é o poder decisório, geralmente distribuído pelos diversos níveis hierárquicos. DELEGAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO Ocorre entre pessoas Ocorre entre cargos e departamentos Transferência de determinado nível de autoridade de um nível para outro Concentração do poder decisório, geralmente distribuído pelos diversos níveis hierárquicos Exemplo: um pequeno empresário, ao contratar um auxiliar de vendas, está delegando sua tarefa de atender aos clientes; a grande empresa, ao eliminar seus gerentes intermediários e transferir suas atribui ções e suas autoridades para os grupos autogeridos, está praticando a descentralização. O empowerment, também chamado de empoderamento, é, sumariamente, atribuir poderes a alguém. Significa a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da orga- nização, o que se traduz em incentivos para a tomada de iniciativas em benefício de toda a organização. Pois bem! Dentro das organizações existem níveis diferentes de tomada de decisão, que irão mobilizar os recursos de uma organização para a concretização dos seus objetivos: O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 7 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá • Decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da organização como um todo, seus propósitos e direção, sendo uma função exclusiva da alta administração. Essas políticas e metas não são muito específicas, porque precisam ser aplicadas em todos os níveis e departamentos; • Decisões táticas (ou administrativas) são aquelas tomadas em um nível abaixo das de- cisões estratégicas. Normalmente são tomadas pela gerência intermediária, como ge- rentes de divisão ou de departamentos. São exemplos de decisões nesse nível: decisões sobre compras, execução de uma política de redução de custos, definição do treinamen- to do pessoal, entre outras; • Decisões operacionais são aquelas tomadas no nível mais baixo da estrutura organi- zacional, no campo da supervisão ou operacional de uma organização, e se referem ao curso de operações diárias. São exemplos de decisões nesse nível: o estabelecimento de um cronograma de melhoria dos equipamentos e a determinação do nível apropriado de estoque de matérias-primas. Os temas centralização e descentralização, quando aplicados ao processo decisório, re- ferem-se ao nível hierárquico no qual as decisões são tomadas. O autor Idalberto Chiavenato4 explica, de forma bem didática, como essa celeuma pode ser resolvida. A centralização significa que a autoridade para tomar as decisões está alocada próximo ao topo da organização. A centralização atua dentro da premissa de que o indivíduo no topo pos- sui a mais alta autoridade e, nesse caso, ele é quem deve tomar as decisões. Por isso, diz-se que a centralização está intimamente relacionada com a unidade de comando. A descentralização significa que a autoridade de tomar decisões é deslocada para os ní- veis mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. Vantagens da centralização Desvantagens da centralização As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa. As decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos e das circunstâncias. Os tomadores de decisão situados no topo são geralmente mais bem treinados do que os que estão nos níveis mais baixos. Os tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e situações envolvidas. 4 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organi- zações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 8 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá Vantagens da centralização Desvantagens da centralização As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. Administradores nos níveisinferiores estão distanciados dos objetivos globais. Elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais com a descentralização. As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional. Certas funções – como compras – promovem maior especialização e aumento de habilidades. Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo. Vantagens da descentralização Desvantagens da descentralização As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos, gerando tendência ao desperdício de esforços e dificuldade de responsabilização. Tomadores de decisão são os que tem mais informações sobre a situação. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. Riscos da subobjetivação: os administradores podem defender mais objetivos departamentais que os empresariais. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. As políticas podem variar por departamento. 004. (CEBRASPE/CESPE/AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO/TCU/APOIO TÉC- NICO E ADMINISTRATIVO/GESTÃO DE PESSOAS/2008) Acerca do processo decisório, da descentralização e da delegação, julgue o item que se segue. Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de decisão para o setor onde ocorre a situação- -problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisório, pois só assim se poderá tomar uma decisão. A delegação é feita de uma pessoa para outra, com a transferência de poder de decisão para a execução de tarefas específicas. O erro do item, no entanto, está no fato de que as incertezas são elementos integrantes na descentralização/delegação do processo decisório. Errado. 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Uma função com autoridade é um cargo do qual os ocupantes de outros cargos esperam receber comunicações precisas. Um homem não pode receber comunicações autênticas de dois centros; • Responsabilidade: um superior tem absoluta responsabilidade pelos atos de seus su- bordinados, devendo defendê-los perante todos. Quando não estiver satisfeito com qual- quer de seus subordinados, tem apenas duas alternativas: melhorar o homem e seu desempenho ou dispensá-lo. 4. modelo racIoNal e modelo de racIoNalIdade lImItada A tomada de decisão, lá nos seus primórdios, vislumbrava a capacidade máxima de o to- mador de decisão em escolher a alternativa 100% correta! Mas... será que isso hoje é possível? O Modelo Racional de Decisão ou Modelo Decisório da Escolha Racional foi a primeira visão teórica acerca do processo decisório. Esse modelo também é denominado Modelo da Racionalidade Maximizadora ou Modelo de Racionalidade Substantiva. É o modelo que confe- re ao indivíduo a capacidade irrestrita de maximizar e atingir, da melhor maneira possível, seus objetivos. Esse conceito de racionalidade remete à onisciência do indivíduo, já que ele é capaz de escolher a alternativa ótima de acordo com seus objetivos, e também à estabilidade e consis- tência das suas preferências. O Modelo Racional de Decisão nos apresenta uma imagem do tomador de decisões como uma supermáquina, um super-herói. Mas você vai entender que esse super-herói, na verdade, é um mero mortal com uma so- lução que caiu no seu colo (uma decisão já conhecida, já preparada), e não porque ele tem conhecimento absoluto de todas as opções! O Modelo de Racionalidade Limitada ou Modelo de Carnegie propõe que não é possível para um tomador de decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação, além do alto custo envolvido nesse processo. O termo “racionalidade” diz respeito à qualidade ou estado de ser sensato, com base em fatos ou razões. Tendo em vista a escassez de recursos, os gerentes e administradores se contentam em obter um número limitado de informações, um nível satisfatório, que lhes permita identificar os problemas e algumas soluções alternativas. Dessa forma, na prática, os gestores não buscam O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 10 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá todas as soluções possíveis para um problema específico, o que seria impossível, mas apenas soluções satisfatórias e aceitáveis. 005. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015) Julgue o item subsequente, a respeito do processo racional de solução de problemas. No modelo de racionalidade limitada, propõe-se que a racionalidade é sempre relativa ao sujei- to que decide, não existindo uma única racionalidade tida como superior. O modelo de racionalidade limitada ou de Carnegie não busca todas as soluções possíveis para um problema específico, o que seria impossível, mas apenas soluções satisfatórias e aceitáveis. Certo. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 11 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá 5. Fases ou etaPas do Processo decIsórIo Quando a banca quer criar polêmica em questão da disciplina de Administração, ela “crava” uma descrição de “etapas” de qualquer coisa! Aí o “furdunço” está montado! Mas, vamos lá... precisamos encarar essa “etapa” de estudo! Um exemplo das fases do processo decisório, adotado por Antônio Cesar Amaru Maximia- no5, pode ser assim descrito: • Identificar o problema ou oportunidade: é a fase em que se percebe que o problema ou oportunidade estão ocorrendo e que é necessário tomar uma decisão; • Diagnóstico (análise): procura-se entender o problema ou oportunidade e identificar suas causas e consequências; • Geração de alternativas: muitas vezes, as alternativas já vêm junto com o problema ou oportunidade. Em outros casos, não há alternativas prévias e é preciso ter ideias; • Escolha de uma alternativa: consiste na avaliação, escolha e julgamento da alterna- tiva ideal; • Avaliação da decisão: avalia-se os resultados obtidos com a alternativa escolhida. Algumas vezes, as bancas não dificultam e consideram o senso comum. Por exemplo, pri- meiramente eu devo formular e estruturar o problema (entender o que está acontecendo) para depois eu agir de forma solucionável. Assim, no caso do processo decisório, segue-se uma regra geral de identificação, escolha, implementaçãoe avaliação. 006. (FCC/TÉCNICO PREVIDENCIÁRIO/MANAUSPREV/ADMINISTRATIVA/2015) O proces- so de tomada de decisões, seja no âmbito organizacional ou pessoal, normalmente é complexo e produz efeitos. A sequência que garante a eficácia e a racionalidade do processo decisório é a) a identificação do problema ou oportunidade; geração de alternativas; escolha da alternati- va; implantação e avaliação da decisão. b) a identificação do problema; geração de alternativas; diagnóstico; avaliação da decisão e escolha da alternativa. c) a identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de alternativas; escolha da alternativa e avaliação da decisão. d) o diagnóstico; a identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; implan- tação e avaliação da decisão. e) o diagnóstico; identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; avaliação da decisão e geração de alternativas. 5 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6.ed., 7.reimpr. São Paulo: Atlas, 2010. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 12 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá Como vimos, a regra geral é: (1) identificação, (2) diagnóstico, (3) escolha da decisão, (4) im- plementação e (5) avaliação. Assim, nessa perspectiva, a letra A não estaria incorreta. O pro- blema é que a questão, apesar de não mencionar, segue a obra de Maximiano (Introdução à Administração), onde o autor aponta as cinco fases do processo de tomar decisões: • (1) a identificação do problema ou oportunidade; • (2) diagnóstico; • (3) geração de alternativas; • (4) escolha de uma alternativa; e • (5) avaliação da decisão. Letra c. 6. métodos ou Formas de tomada de decIsão Quanto aos métodos ou formas de tomada de decisão, cada autor apresenta suas defini- ções. A seguir, são resumidamente descritos alguns métodos cobrados em provas. Note que a definição de cada um é suficiente para compreendermos a sua aplicação prática: • Decisão por autoridade ou por consulta: quando o grupo sugere ideias e realiza discus- sões, mas a decisão final cabe apenas a uma pessoa. É o método apropriado quando há, claramente, um especialista na questão em destaque; • Decisão por maioria ou democrática: quando o grupo realiza uma votação acerca de uma determinada questão, depois de um período de discussão. No entanto, a decisão da maioria pode ofuscar as perspectivas das minorias; • Decisão por minoria negativa: quando o grupo realiza uma votação acerca da alternativa mais impopular e a elimina. O processo é repetido até restar apenas uma opção; • Decisão por ranking: quando os membros do grupo apontam, individualmente, as ideias de que gostam mais, depois as ordenam de 1 a 5, sendo a 5ª aquela de que gostam mais. É feita a contagem e soma dos votos. A ideia com pontuação mais alta é escolhida; • Decisão por consenso: quando a alternativa é discutida e negociada até que todas as pessoas afetadas a compreendam e concordem com o que se vai fazer. O consenso na tomada de decisão significa que todos os membros concordam, genuinamente, que a decisão é aceitável. Todos os membros sentem que tiveram oportunidade de influenciar a decisão e continuarão a apoiar o grupo. É a melhor maneira de tomar decisões, se houver tempo disponível. 007. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-6ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2018) O processo decisório consiste, tal como descrito pela doutrina especializada, na escolha do caminho mais O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 13 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá adequado a ser seguido pela organização em determinada situação e contexto, optando-se entre alternativas ou possibilidades para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Nes- se contexto, a doutrina também indica diferentes tipos de decisão e diferentes processos de tomada de decisão, a exemplo a) da tomada de decisão democrática, aplicável apenas para problemas que envolvem as dire- trizes estratégicas da organização, no bojo de um processo de planejamento, e que redunda na denominada “posição central”. b) das decisões não programadas, também denominadas intuitivas, tomadas em situações ordinárias e extraordinárias vivenciadas pela organização, porém envolvendo alta tensão. c) da tomada de decisão consensual, que decorre de processo de consulta e votação de todos os membros da organização envolvidos no tema em debate, prevalecendo o voto da maioria. d) das decisões programadas, que não se confundem com as racionais, pois não envolvem, ne- cessariamente, o acervo de soluções da organização, mas sim as práticas usuais de cada líder. e) da tomada de decisão consultiva, que pressupõe a participação dos membros da organiza- ção envolvidos com a apresentação de opiniões quanto à melhor solução. Conforme definição apresentada, a decisão consultiva ocorre quando o grupo sugere ideias e realiza discussões. a) Errada. Não é aplicável apenas para problemas que envolvem as diretrizes estratégicas da organização, e, sim, para todos os níveis. b) Errada. As decisões não programadas são tomadas em situações extraordinárias, pouco frequentes. Em situações ordinárias são utilizadas decisões programadas. c) Errada. A proposição diz respeito à tomada de decisão democrática. d) Errada. As decisões programadas são tomadas com base em decisões repetitivas, envol- vendo, portanto, o acervo de soluções da organização. Letra e. 7. erros e VIeses da tomada de decIsão No contexto da racionalidade limitada, encontramos diversos erros e vieses, que atrapa- lham os julgamentos dos tomadores de decisão. Isso acontece porque, na tentativa de agilizar o processo de tomada de decisão, tendemos a nos apegar à nossa própria experiência e a usar regras do senso comum que nos são convenientes. Pode dar certo, mas também pode condu- zir a diversas distorções da realidade. Obs.: � a banca FGV costuma cobrar esse tema em suas provas com muito mais recorrência que outras bancas. Assim, se a banca examinadora da sua prova for a Fundação Getú- lio Vargas, separe um tempo para analisar esse assunto com mais “carinho”, ok? O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 14 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá Veremos os erros e vieses mais comuns, segundo descreve o autor Robbins (2005)6. • Viés de excesso de confiança – Quando uma pessoa com habilidades intelectuais e interpessoais mais fracas acaba superestimando sua capacidade e desempenho; • Viés de ancoragem – Quando uma pessoa fixa uma informação como ponto de partida, sua mente tem a tendência a dar uma grande ênfase nessa primeira informação recebida; • Viés de confirmação – Quando uma pessoa busca informações que reafirmam esco- lhas anteriores e acaba desprezando aquelas que as contestam. Representa um tipo específico de percepção seletiva; • Viés da disponibilidade – Quando uma pessoa faz julgamentos com base nas informa- ções disponíveis. Eventos que despertam nossas emoções, que são, particularmente,vívidos ou que ocorreram mais recentemente tendem a estar mais disponíveis em nossa memória. Consequentemente, tendemos a superestimar eventos improváveis; • Viés da representatividade – Quando uma pessoa toma decisões a partir de uma cate- goria preexistente. Os executivos, por exemplo, frequentemente, preveem o sucesso de um produto relacionando-o com o sucesso de um produto anterior; • Escalada do comprometimento – Quando uma pessoa se apega a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que essa decisão foi um erro. Como exemplo, casar-se porque investiu muito no relacionamento; • Erro de aleatoriedade – Quando uma pessoa tenta dar sentido à eventos aleatórios, transformando-se padrões imaginários em superstições, como por exemplo, não tomar decisões importantes em sextas-feiras 13; • Viés da compreensão tardia – Quando uma pessoa acha que saberia antecipadamente o resultado de um evento depois dele ter ocorrido. É resultado tanto da memória seleti- va, como da capacidade de construir previsões anteriores. Isso reduz a capacidade de aprender com o passado. 008. (CEBRASPE/CESPE/PROFESSOR DE ENSINO BÁSICO, TÉCNICO E TECNOLÓGICO/ IFF/ADMINISTRAÇÃO/2018) Pedro, profissional com anos de atuação na área educacional e diretor de uma instituição de ensino, foi encarregado de decidir acerca do mais adequado mo- delo pedagógico e do mais adequado software de apoio ao ensino a distância para um curso novo a ser implementado na instituição de ensino que dirige. Com base nas suas preferências e em escolhas que havia feito anteriormente, ele optou por um modelo pedagógico e por um software que haviam sido adotados em cursos semipresenciais em outra instituição que diri- gira e que haviam apresentado resultados satisfatórios para a finalidade a que se propunham. Na sua decisão, desconsiderou alternativas apresentadas por seus colaboradores e informa- ções disponíveis acerca de outras opções. 6 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 15 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá Nessa situação, o viés de decisão de Pedro é denominado a) evidência confirmadora. b) viés de disponibilidade. c) escalada do comprometimento. d) ancoragem. e) erro de aleatoriedade. A tomada de decisões é feita pelo estabelecimento de regras que podem levar a erros se não forem bem geridas. Na questão, o decisor utilizou de informações que confirmavam suas pre- ferências em escolhas anteriores, desconsiderando alternativas apresentadas por outras pes- soas, o que corrobora a evidência confirmadora, ou viés de confirmação. Letra a. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 16 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá RESUMO Herbert Alexander Simon: pai da teoria das decisões. Decisão: processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir. • Tomador de decisão – pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação; • Objetivos – o que se pretende alcançar com ações; • Preferências ou sistemas de valores – critérios que o tomador de decisão usa para fa- zer sua escolha; • Estratégia – curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor; • Situação – aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão, muitos dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha; • Resultado – consequência ou resultante de uma dada estratégia de decisão. As decisões nascem de problemas, oportunidades, objetivos e interesses. Comportamento racional: ordem lógica, presença de informações. Comportamento intuitivo: sensibilidade e percepção, ausência de informações. Decisões programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que são bem compre- endidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos, regras e hábitos sistemáticos. Decisões não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles problemas que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. Decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da organização como um todo, seus propósitos e direção, sendo uma função exclusiva da alta administração. Decisões táticas (ou administrativas) são tomadas em um nível abaixo das decisões estra- tégicas. Normalmente são tomadas pela gerência intermediária, como gerentes de divisão ou de departamentos. Decisões operacionais são tomadas no nível mais baixo da estrutura organizacional, no campo da supervisão ou operacional de uma organização, e se referem ao curso de opera- ções diárias. Centralização significa que a autoridade para tomar as decisões está alocada próximo ao topo da organização. Descentralização significa que a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 17 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá Modelo Racional de Decisão ou Modelo Decisório da Escolha Racional: o modelo que con- fere ao indivíduo a capacidade irrestrita de maximizar e atingir, da melhor maneira possível, seus objetivos. Modelo de Racionalidade Limitada ou Modelo de Carnegie: propõe que não é possível para um tomador de decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação, além do alto custo en- volvido nesse processo. Fases do processo decisório: • Identificar o problema ou oportunidade: é a fase em que se percebe que o problema ou oportunidade estão ocorrendo e que é necessário tomar uma decisão; • Diagnóstico (análise): procura-se entender o problema ou oportunidade e identificar suas causas e consequências; • Geração de alternativas: muitas vezes, as alternativas já vêm junto com o problema ou oportunidade. Em outros casos, não há alternativas prévias e é preciso ter ideias; • Escolha de uma alternativa: consiste na avaliação, escolha e julgamento da alternativa ideal; • Avaliação da decisão: avalia-se os resultados obtidos com a alternativa escolhida. Métodos ou formas de tomada de decisão: • Decisão por autoridade ou por consulta: quando o grupo sugere ideias e realiza discus- sões, mas a decisão final cabe apenas a uma pessoa; • Decisão por maioria ou democrática: quando o grupo realiza uma votação acerca de uma determinada questão, depois de um período de discussão; • Decisão por minoria negativa: quando o grupo realiza uma votação acerca da alternativa mais impopular e a elimina; • Decisão por ranking: quando os membros do grupo apontam, individualmente, as ideias de que gostam mais, depois as ordenam de 1 a 5, sendo a 5ª aquela de que gostam mais. É feita a contagem e soma dos votos. A ideia com pontuação mais alta é escolhida; • Decisão por consenso: quando a alternativa é discutida e negociada até que todas as pessoas afetadas a compreendam e concordem com oque se vai fazer. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 18 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá MAPA MENTAL O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 19 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá QUESTÕES DE CONCURSO 001. (FGV - AUDITOR FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ RJ)/2007) A tomada de de- cisões é um elemento crítico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmati- vas a seguir: I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades; devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resul- te no valor máximo percebido. II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade limitada - elas constroem mode- los simplificados que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade. III. A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado pelas expectativas vivi- das, sendo uma alternativa complementar ao método racional. Assinale: a) se nenhuma afirmativa for correta. b) se somente as afirmativas I e III forem corretas. c) se somente as afirmativas I e II forem corretas. d) se somente as afirmativas II e III forem corretas. e) se todas as afirmativas forem corretas. 002. (FGV - ANALISTA LEGISLATIVO (SEN)/APOIO TÉCNICO E ADMINISTRATIVO/ADMI- NISTRAÇÃO/2008) Katz e Kahn (1976) seguem o relato clássico de Dewey (1910) de descre- ver quatro estágios no processo de solução de problemas, relacionando-os ao modo como os indivíduos atuam em um contexto organizacional. Nesse caminho, os autores fazem uma distinção entre (1) pressões imediatas sobre quem toma decisão, (2) a análise do tipo de pro- blema e suas dimensões básicas, (3) a procura de soluções alternativas e (4) as considerações das consequências das soluções alternativas. Esses estágios no processo de se alcançar uma decisão são afetados por: (a) a natureza do problema, (b) o contexto organizacional, (c) as características básicas da personalidade de quem toma a decisão, e (d) o grau de limites cognitivos dos seres humanos. Nesse contexto, assinale a afirmativa que não se relacione com tal processo de solução de problemas. a) Nem todas as decisões de política envolvem esses quatro estágios. b) As pressões imediatas podem resultar em solução imediata, com pouca análise do proble- ma. c) As pressões imediatas podem resultar em nenhuma busca por soluções alternativas. d) As pressões imediatas podem diminuir as tentativas de se ponderar as consequências. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 20 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá e) Todas as decisões de política envolvem os quatro estágios mencionados em qualquer sen- tido. 003. (FGV - ANALISTA LEGISLATIVO (SEN)/APOIO TÉCNICO E ADMINISTRATIVO/ADMI- NISTRAÇÃO/2008) No processo de tomada de decisões, os administradores devem pesar al- ternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difíceis de serem previstos. Por isso, as situações de tomada de decisão são frequentemente classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente previsível) à turbulência (altamente imprevisível). Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se à con- dição para tomada de decisão: a) na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as in- formações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. b) em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas. c) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. d) que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito rapi- damente. e) na qual os administradores têm informações insuficientes, porém confiáveis, sobre os re- sultados daquilo que está sendo levado em consideração no momento da tomada de decisões. 004. (FGV - AUDITOR FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ RJ)/2009) Em um processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s): a) identificação da situação. b) diagnóstico da situação. c) desenvolvimento de oportunidades. d) avaliação de alternativas. e) seleção e implementação. 005. (FGV - AUDITOR FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ RJ)/2010) As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à exceção de uma. Assinale-a. a) Modelos matemáticos. b) Sistemas de apoio à decisão corporativa. c) Planilhas. d) Orçamentos. e) Pesquisa operacional. 006. (FGV - ANALISTA AMBIENTAL (INEA)/ADMINISTRADOR/2013) O processo decisório pode ser definido como o processo de pensamento e ação que culminará com uma escolha. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 21 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá A escolha consiste em selecionar dentre cursos alternativos de ação ou mesmo aceitar ou rejeitar uma ação específica. Se um problema não aparece com tanta frequência para merecer uma política ou se for tão importante que mereça tratamento especial, terá de ser resolvido por uma decisão a) programada. b) tradicional. c) não programada. d) moderna. e) simples. 007. (FGV - ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO (SUDENE)/ÁREA 1/2013) Com rela- ção aos elementos que envolvem uma decisão, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a falsa. ( ) O Tomador de decisão escolhe ou opta entre várias alternativas de ação. ( ) As Estratégias são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha. ( ) A Situação engloba os aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão e que afetam sua escolha. As afirmativas são, respectivamente, a) V, F e F. b) F, F e V. c) V, V e F. d) F, V e F. e) V, F e V. 008. (FGV - AGENTE PÚBLICO (TCE-BA)/2014) A respeito da descentralização do processo decisório em uma organização, analise as afirmativas a seguir. I. A descentralização permite decisões mais ágeis, fazendo com que as respostas aos clientes sejam mais rápidas. II. A descentralização estimula à criatividade das pessoas, preparando candidatos para posi- ções mais elevadas. III. A descentralização, graças às novas tecnologias, permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe informações em tempo real. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado paraCAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 22 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá 009. (FGV - TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO (DPE RJ)/ADMINISTRAÇÃO/2014) As organizações nunca podem ser perfeitamente racionais, porque seus membros têm habilida- des limitadas de processamento de informações. Esse enfoque organizacional refere-se à a) estratégia. b) accountability. c) dominação. d) governança. e) tomada de decisão. 010. (FGV - ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ GO)/ESPECIALIZADA/ADMINISTRADOR DE EM- PRESAS/2014) No processo de tomada de decisão, frequentemente são usadas técnicas para agilizar e simplificar a escolha, conhecidas como heurísticas. Porém, apesar de serem úteis e garantirem na maioria dos casos resultados satisfatórios, essas técnicas podem ser prejudica- das pelas denominadas armadilhas psicológicas. Luiz Fernando, diretor de marketing de uma multinacional, foi questionado pelo diretor de produção sobre a estimativa de vendas de certo produto na China, país no qual eles estavam iniciando suas operações comerciais. Ao refletir sobre o cenário para elaborar uma estimativa, Luiz Fernando, que acabara de analisar o relató- rio de vendas no mercado japonês, respondeu um número semelhante ao observado, sem per- ceber que o contexto de atuação da empresa na China era completamente distinto do Japão. Baseando-se nos tipos de armadilhas psicológicas definidas na literatura e que impactam no processo decisório, a falha incorrida por Luiz Fernando foi relacionada à seguinte armadilha: a) perpetuação do status Quo; b) reflexo holístico; c) ancoragem; d) prudência; e) generalização. 011. (FGV - ANALISTA (TJ SC)/ADMINISTRATIVO/2015) Um supervisor enfrenta rotineira- mente o problema de atraso de funcionários e precisa decidir que ação tomar. O tipo de deci- são caracterizada e o método de decisão mais adequado são, respectivamente: a) específica; julgamento do decisor; b) não programada; regras organizacionais; c) programada; regras organizacionais; d) estratégica; julgamento do decisor; e) singular; regras organizacionais. 012. (FGV - ANALISTA (DPE MT)/ADMINISTRADOR/2015) As opções a seguir apresentam etapas que, a rigor, compõem o processo de decisão, à ex-ceção de uma. Assinale-a. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 23 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá a) Definição dos objetivos. b) Implementação da decisão perfeita. c) Análise e definição do problema. d) Avaliação e comparação das alternativas. e) Escolha da alternativa adequada. 013. (FGV - ANALISTA (DPE MT)/ADMINISTRADOR/2015) O modelo de tomada de decisão no qual os decisores possuem um conjunto de soluções do qual se utilizam à medida de suas necessidades, é chamado de modelo a) de portfólio. b) de incertezas. c) arquetípico. d) estruturado. e) “cesto de lixo”. 014. (FGV - ANALISTA (DPE MT)/ADMINISTRADOR/2015) Conforme a representação gráfi- ca a seguir, adaptada do proposto por Theo Haimann em Direción Y Gerencia, observa-se que a área de autoridade é predominantemente maior nos níveis hierárquicos superiores, reduzin- do-se à medida que se aproxima e aprofunda no nível operacional. Nesse sentido, observando os postulados de Jan Carlzon (Momentos da verdade), assinale a afirmativa correta. a) Cabe ao presidente compreender o seu papel de liderança e investir na comunicação direta com os clientes. b) O presidente, os diretores e os gerentes devem compor um colegiado para ouvir e dar poder aos clientes. c) O pessoal da linha de frente é o mais apropriado para resolver as questões da alta direção da empresa. d) Os setores de maior contato com os clientes devem ter capacidade e poder para tomar decisões. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 24 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá e) Deve haver um rodízio entre os diretores para que entendam os problemas dos gerentes e chefes de seção. 015. (FGV - ANALISTA (DPE MT)/ADMINISTRADOR/2015) No processo decisório, uma de- cisão, tomada e implementada em detrimento de outra, pode ser avaliada e mensurada sob o ponto de vista da suposta perda que seria gerada pela decisão preterida. Essa condição é chamada de custo a) decisional. b) de oportunidade. c) político. d) econômico-financeiro. e) marginal. 016. (FGV - ANALISTA DA DEFENSORIA PÚBLICA (DPE RO)/ANALISTA EM ADMINISTRA- ÇÃO/2015) Uma das etapas do processo decisório nas organizações é a avaliação e com- paração de alternativas de ação. São critérios relevantes para a avaliação de alternativas no processo decisório organizacional: a) pressão competitiva e número de alternativas; b) risco e tempo de implementação; c) impacto financeiro e solução satisfatória; d) diagnóstico da situação e recursos necessários; e) identificação do problema e complexidade. 017. (FGV - ANALISTA LEGISLATIVO (CM CARUARU)/ADMINISTRAÇÃO/2015) A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve continua- mente decidir o que se deve fazer, quando, onde e quem deve fazer, e, muitas vezes, como fazer. Decidir é optar ou selecionar, dentre várias alternativas de cursos de ação, aquela que pareça a mais adequada. Nesse sentido, leia o fragmento a seguir. “Observou-se uma organização no ajustamento às novas situações. O tomador de decisões tenta evitar _____ no seu processo decisório e procura manter as regras estabelecidas pela empresa. Quando o cenário apresenta _____ pressionando os processos e exigindo_____, pode haver lentidão do decisor e prejuízo para a organização.” Assinale a opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima. a) decisões ímpares – novos dados – incertezas b) incertezas – decisões ímpares – novos dados c) novos dados – incertezas – decisões ímpares O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 25 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá d) incertezas – novos dados – decisões ímpares e) novos dados – decisões ímpares – incertezas 018. (FGV - ANALISTA LEGISLATIVO (CM CARUARU)/ADMINISTRAÇÃO/2015) Segun- do os postulados de Herbert Simon, a decisão é um processo de escolha entre alternativas disponíveis. Considerando a teoria da decisão, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a falsa. ( ) A boa decisão caracteriza-se por ser um processo de racionalidade que reúne todas as in- formações acerca do problema. ( ) As decisões são tomadas em função dos objetivos definidos frente aos problemas identificados. ( ) A percepção de uma situação e a decisão sofrem influência do que o decisor aprecia e deseja. As afirmativas são, respectivamente, a) F, F e V. b) F, V e V. c) F, V e F. d) V, V e V. e) V, V e F. 019. (FGV - AGENTE DE FISCALIZAÇÃO (TCM SP)/ADMINISTRAÇÃO/2015) Um gerente de marketing recebeu cercade 50 currículos de candidatos a uma vaga para analista na sua área. Diante do grande número de informações e das restrições de tempo e de recursos para avaliar todos os candidatos, o gestor decidiu restringir sua análise aos currículos dos candidatos for- mados nas duas universidades consideradas as melhores da cidade, pois acredita que “dessas universidades só sai gente bem formada”. Em seu processo de tomada de decisão, o gerente está utilizando-se de uma heurística conhecida como: a) representatividade; b) disponibilidade; c) ancoragem; d) framing; e) decisão satisfatória. 020. (FGV - AGENTE DE FISCALIZAÇÃO (TCM SP)/ADMINISTRAÇÃO/2015) Um gerente precisa decidir que carro adquirir para uso funcional. A tabela abaixo apresenta a avaliação das alternativas de modelos de carros em cada um dos critérios de avaliação considerados, bem como os pesos atribuídos a cada critério: O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 26 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá Assumindo que esses são todos os critérios relevantes para a avaliação de um carro, pelo mo- delo racional de tomada de decisão o gerente deveria escolher o modelo de carro: a) W; b) X; c) Y; d) Z; e) W ou Z. 021. (FGV - ANALISTA DA PROCURADORIA (PGE RO)/ADMINISTRADOR/2015) O diretor de uma empresa de produtos de higiene pessoal precisa decidir entre lançar ou não lançar um determinado produto, cujas vendas têm forte influência sazonal. O gerente se lembra de que, há pouco tempo, um concorrente lançou um produto similar no mercado e fracassou. Dando forte peso a essa informação, o gerente decide não lançar o produto. A heurística utilizada pelo gerente em seu processo de tomada de decisão é conhecida como: a) ancoragem; b) representatividade; c) enquadramento (framing); d) disponibilidade; e) escalada de comprometimento. 022. (FGV - ANALISTA DA PROCURADORIA (PGE RO)/ADMINISTRADOR/2015) Um gerente é conhecido por tomar decisões orientadas para o desenvolvimento dos membros da equipe, com foco no longo prazo, de forma participativa, considerando múltiplas fontes de informação e muitas alternativas de ação. O estilo de tomada de decisão desse gerente é: a) racional; b) analítico; O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 27 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá c) conceitual; d) comportamental; e) diretivo. 023. (FGV - TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR (SME CUIABÁ)/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRE- SAS/2015) Com relação ao processo de tomada de decisão nas organizações, analise as afir- mativas a seguir. I. As decisões estruturadas são executadas pelo gestor a partir do arsenal de protocolos para situações inesperadas. II. Brainstorming é uma técnica de grupo na qual se geram ideias em profusão na busca de uma solução para problema definido. III. O Diagrama espinha de peixe é utilizado para agrupar as possíveis soluções para um deter- minado problema identificado. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta. d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas. 024. (FGV - TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 12ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALI- DADE”/2017) Em um órgão público, as decisões são concentradas nos níveis mais altos da hierarquia. A direção do órgão gostaria de promover a descentralização das decisões como forma de incentivar a autonomia e a responsabilização dos gerentes. No entanto, a centraliza- ção das decisões apresenta vantagens em relação à descentralização, tais como: a) torna o processo decisório mais ágil e flexível; b) estimula a aprendizagem dos gerentes médios; c) gera decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização; d) reduz os custos e o tempo de implementação das decisões; e) facilita o fluxo de informações e a comunicação organizacional. 025. (FGV - AGENTE CENSITÁRIO (IBGE)/MUNICIPAL/2017) Um supervisor de equipe de vendas toma suas decisões com foco no curto prazo e nos resultados a serem atingidos. Ele baseia suas decisões nas regras e procedimentos da empresa e raramente considera as opini- ões dos subordinados em suas decisões. O estilo de tomada de decisão do supervisor é conhecido como: a) analítico; b) diretivo; c) comportamental; O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 28 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá d) intuitivo; e) conceitual. 026. (FGV - AGENTE CENSITÁRIO (IBGE)/MUNICIPAL/2017) Um gerente precisa decidir en- tre duas empresas de prestação de serviços de capacitação, para uma ação de treinamento de sua equipe. Ele considerou alguns critérios para comparar as duas empresas (nome no merca- do, preço, qualidade do material didático), elaborou uma lista com vantagens e desvantagens de cada possibilidade de decisão, ordenou essas vantagens e desvantagens de acordo com sua relevância e comparou as duas alternativas. O gerente utilizou uma técnica de apoio à decisão conhecida como: a) matriz de resultados; b) árvore de decisão; c) ordenação simples; d) matriz de prioridades; e) análise de prós e contras. 027. (FGV - AGENTE CENSITÁRIO (IBGE)/REGIONAL/2017) Em um escritório, um assistente administrativo recebeu um lote de material danificado. Na dúvida sobre como proceder, o assis- tente recorreu às normas organizacionais e seguiu as orientações para devolução do material. A situação ilustrada retrata uma decisão conhecida em administração como: a) programada; b) não programada; c) intuitiva; d) analítica; e) heurística. 028. (FGV - CONTADOR (SEFIN RO)/2018) As decisões para elaboração do orçamento po- dem ser classificadas de acordo com o processo decisório. Assinale a opção que indica uma desvantagem do processo descendente. a) Risco de falta de adesão das unidades executoras. b) Risco de duplicação de serviços. c) Visão limitada na determinação dos objetivos pelos órgãos operacionais. d) Possibilidade de desperdício de recursos. e) Aumento de burocracia. 029. (FGV - ASSISTENTE LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/”SEM ÁREA”/2018) Um órgão público vem revendo suas práticas e políticas de gestão, de forma a promover a descentralização da tomada de decisão nas áreas funcionais. A descentralização apresenta vantagens e desvantagens. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 29 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá Entre as vantagens da descentralização, pode(m)-se apontar: a) decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização; b) eliminação de esforços duplicados, reduzindo custos operacionais; c) maior uniformidade nas decisões e nos procedimentos; d) maior dispersão dos canais de comunicaçãopela organização; e) maior agilidade e flexibilidade na tomada de decisões. 030. (FGV - ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/ SERVIÇOS GERAIS/2018) A prefeitura do Município de Ferreira Bezerra pretende transferir a atribuição de fiscalizar as condições de ensino-aprendizagem de escolas municipais da Secre- taria de Educação para o topo da própria Prefeitura, ou seja, irá centralizar tais serviços. Um dos pontos fortes da centralização é: a) foco maior nas condições locais; b) disponibilidade maior de tempo dos gestores de topo para outras funções; c) decisão mais distanciada dos fatos locais e das circunstâncias; d) processo decisório mais consistente com os objetivos globais da organização; e) participação maior dos empregados operacionais nas decisões. 031. (FGV - ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/MESA DIRETORA/OU- VIDORIA/2018) O presidente de uma instituição pública acaba de assumir o cargo. Ele acredi- ta que a instituição “está uma bagunça, cada um decide como quer, sem seguir adequadamen- te os procedimentos”. Ele acredita que uma maneira de modificar essa situação é centralizar o processo decisório. Uma das vantagens da centralização é: a) decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização; b) maior rapidez e flexibilidade na implementação das decisões; c) decisões mais próximas e adaptadas às situações específicas; d) promover a motivação dos administradores no nível hierárquico médio; e) estimular a criatividade e a inovação. 032. (FGV - ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/GESTÃO DE PESSOAS/ DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) A descentralização é uma tendência em muitas organizações contemporâneas, como resposta à complexidade dos desafios organizacionais, tais como mudanças tecnológicas, inovação e diversificação dos mercados. No entanto, a descentralização também tem desvantagens, tais como: a) dependência dos superiores hierárquicos para as decisões; b) tendência para o desperdício e duplicação de recursos; c) desmotivação e insatisfação dos gerentes médios; d) rigidez e lentidão na tomada de decisão; e) pouco estímulo ao aprendizado e à criatividade dos gerentes médios. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 30 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá 033. (FGV - ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO (MPE AL)/GESTÃO PÚBLICA/2018) Du- rante uma entrevista para uma renomada revista de negócios, o controller de uma companhia é questionado sobre a previsão de receita do ano. Sem saber a resposta, o entrevistado faz uma estimativa, baseando-se na receita do ano anterior, acrescentando 5% ao valor total. Na situação apresentada, é possível perceber que o controller, ignorando a resposta do ques- tionamento, foi vítima de uma armadilha psicológica conhecida por a) excesso de confiança. b) evidência confirmadora. c) ancoragem. d) custo irrecuperável. e) formulação do problema. 034. (FGV - Analista de gestão (COMPESA)/Gestão de pessoas/2018) No decorrer de uma partida de futebol, existem momentos em que um jogador precisa tomar decisões complexas, que exigem o uso de intuição e criatividade, como escolher entre o drible ou o chute a gol. Conforme os estudos sobre processo decisório, essa escolha representa um tipo de decisão a) desconstrutiva. b) aleatória. c) não programada. d) genérica. e) de alto risco. 035. (FGV - TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO (DPE RJ)/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRE- SAS/2019) Um gerente precisa definir o salário a ser pago para um especialista na área de engenharia, para um cargo novo na empresa. O gerente não tem ideia de qual seria o valor adequado, então decidiu perguntar ao único candidato à vaga quanto ele recebia no seu último emprego. A partir desse valor, o gerente propôs um salário 20% maior. No seu processo de tomada de decisão, o gerente está incorrendo na armadilha psicológica conhecida como: a) evidência confirmadora; b) representatividade; c) framing; d) ancoragem; e) associação pressuposta. 036. (FGV - Técnico Superior Especializado (DPE RJ)/Administração de empresas/2019) Um funcionário que ocupava um cargo de supervisor na área de recursos humanos de uma organi- zação de grande porte dedicava boa parte do seu tempo à distribuição, entre os membros da sua equipe, das atividades e dos recursos necessários à sua realização. Ao ser promovido ao O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 31 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá cargo de gerente, passou a se dedicar à representação da organização em negociações com sindicatos. O papel desempenhado pelo funcionário como supervisor e o papel desempenhado como ge- rente são, respectivamente: a) interpessoal, de líder; interpessoal, de negociador; b) decisório, de administrador de recursos; decisório, de negociador; c) decisório, de solucionador de conflitos; informacional, de porta-voz; d) informacional, de monitor; interpessoal, de símbolo; e) decisório, de administrador de recursos; informacional, de porta-voz. 037. (FGV - ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO (MPE RJ)/ADMINISTRATIVA/2019) Em seus processos de tomada de decisão, os administradores muitas vezes incorrem em armadi- lhas psicológicas que os afastam de decisões racionais. Uma armadilha que frequentemente afeta os administradores é a tendência a fazer escolhas que justifiquem decisões passadas, mesmo que essas decisões tenham se revelado erradas. Essa armadilha é conhecida como: a) ancoragem; b) custo irrecuperável; c) evidência confirmadora; d) excesso de confiança; e) previsão retrospectiva. 038. (FGV - ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO (MPE RJ)/ADMINISTRATIVA/2019) Os governantes atuais de determinado município analisaram a política de agricultura familiar or- gânica, implementada pelo governo anterior, e decidiram pela sua continuidade. Para tanto, argumentaram que os recursos estão escassos, não há tempo hábil nem capacidade técnica dos envolvidos na política para modificá-la. Nessa situação, o estilo de tomada de decisão desses governantes é: a) racional; b) ótimo-normativo; c) incremental; d) normativo; e) distributivo. 039. (FGV - AGENTE CENSITÁRIO (IBGE)/OPERACIONAL/2019) Em Administração, centrali- zação “significa que a autoridade para tomar decisões está concentrada no topo da organiza- ção, enfatizando assim a cadeia de comando” (Sobral e Peci, 2013, p.265). Embora a centralização das decisões possa ser questionada frente à maior complexidade do processo decisório gerada pelo ambiente externo mais turbulento e incerto que as organiza- O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 32 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá ções contemporâneas enfrentam, a centralização apresenta vantagens em relação à descen- tralização, tais como: a) eliminar esforços duplicados de vários tomadores de decisão; b) decisões mais próximas dos fatos e das circunstâncias locais; c) favorecer a formação de gerentes mais motivados e autônomos; d) maior rapidez e flexibilidade na tomada de decisões; e) maior interesse e motivaçãopor parte dos subordinados. 040. (FGV - COORDENADOR CENSITÁRIO SUBÁREA (IBGE)/2019) O processo decisório or- ganizacional é influenciado pelas características individuais dos decisores, que têm diferentes estilos de decisão. Administradores que privilegiam decisões técnicas e racionais, com base em dados objetivos e muitas informações, considerando múltiplas alternativas e buscando soluções complexas para os problemas, são decisores de estilo: a) conceitual; b) diretivo; c) estratégico; d) analítico; e) comportamental. 041. (FGV - ANALISTA ESPECIALIZADO (IMBEL)/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2021) De acordo com a Teoria da Racionalidade Limitada, conceito associado às disfunções do proces- so decisório, assinale a afirmativa correta. a) Os gestores tomam decisões sobre questões sobre as quais possuem informações insu- ficientes, devido às restrições cognitivas, de tempo e de recursos para a obtenção de dados mais completos. b) As decisões são programadas conforme a ocorrência dos problemas rotineiros enfrenta- dos pelos gestores, que têm dificuldades em recorrer a soluções elaboradas em contextos e situações emergentes. c) Os entendimentos dos problemas são inibidos por ancoragens psicológicas da gestão, criando situações de perda da capacidade de abstração e limitando o gestor a se basear ape- nas em soluções programadas. d) A racionalização exacerbada das situações reduz a possibilidade que o gestor trace uma decisão com base nos objetivos finalísticos da organização e foque essencialmente em ques- tões procedimentais do problema. e) A capacidade de percepção dos gestores é afetada negativamente pela sazonalidade das mudanças de um mercado maduro, fato esse que limita a tomada de decisão como uma mera questão de perpetuação do status quo. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 33 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá 042. (FGV - Engenheiro (IMBEL)/Controle de Qualidade/2021) Sobre os tipos de decisões ge- renciais aplicados em problemas administrativos, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a afirmativa falsa. ( ) As decisões programadas se aplicam a problemas bem compreendidos pela administra- ção, que possui procedimentos e/ou regras sistemáticas para tratá-los. ( ) As decisões não programadas contam apenas com a habilidade dos administradores em tomar decisões, já que não se submetem, usualmente, a procedimentos sistematizados pela empresa. ( ) As decisões não programadas têm pequeno impacto na atividade administrativa, já que raramente são requeridas. As afirmativas são, na ordem apresentada, respectivamente, a) V – V – V. b) V – F – V. c) V – V – F. d) F – V – V. e) F – F – F. 043. (FGV - Assistente em Administração (TCE-PI)/2021) Nas organizações contemporâneas, é comum os administradores adotarem estilos participativos de gestão, envolvendo os indi- víduos e os grupos nas decisões que os afetam. A tomada de decisão em grupo apresenta vantagens em relação à tomada de decisão individual, como, por exemplo, maior diversidade de perspectivas sobre os problemas em foco. No entanto, a tomada de decisão em grupo também apresenta desvantagens quando compa- rada à individual, tais como: a) tendência a decisões heurísticas; b) permeabilidade a informações externas; c) perda de legitimidade da decisão; d) tendência ao efeito halo; e) exigência de mais tempo e recursos. 044. (FGV - ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (TCE-PI)/2021) Um gerente precisa decidir sobre a compra de aparelhos de ar-condicionado para a empresa onde trabalha. A tabela abai- xo apresenta a avaliação das alternativas dos diversos fabricantes em cada um dos critérios considerados, bem como os pesos atribuídos a cada critério. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 34 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá Assumindo que esses são todos os critérios relevantes para avaliação de um aparelho de ar- -condicionado, pelo modelo racional de tomada de decisão, o gerente deveria escolher a marca: a) V; b) W; c) X; d) Y; e) Z. 045. (FGV - ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (FUNSAÚDE CE)/2021) Considere que o CEO de um hospital na cidade de Fortaleza é responsável por tomar decisões de longo prazo, envolvendo distintas áreas da organização, que se relacionam com aspectos do ambiente ex- terno, como, por exemplo, concorrentes diretos no setor. É correto afirmar que o CEO deve tomar decisões a) estratégicas. b) operacionais. c) táticas. d) rotineiras. e) programadas. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 35 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá GABARITO 1. e 2. e 3. c 4. a 5. b 6. c 7. e 8. e 9. e 10. c 11. c 12. b 13. e 14. d 15. b 16. b 17. d 18. b 19. a 20. b 21. d 22. c 23. b 24. c 25. b 26. e 27. a 28. a 29. e 30. d 31. a 32. b 33. c 34. c 35. d 36. b 37. b 38. c 39. a 40. d 41. a 42. c 43. e 44. a 45. a O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 36 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá GABARITO COMENTADO 001. (FGV - AUDITOR FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ RJ)/2007) A tomada de de- cisões é um elemento crítico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmati- vas a seguir: I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades; devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resul- te no valor máximo percebido. II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade limitada - elas constroem mode- los simplificados que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade. III. A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado pelas expectativas vivi- das, sendo uma alternativa complementar ao método racional. Assinale: a) se nenhuma afirmativa for correta. b) se somente as afirmativas I e III forem corretas. c) se somente as afirmativas I e II forem corretas. d) se somente as afirmativas II e III forem corretas. e) se todas as afirmativas forem corretas. Análise das afirmativas: I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades; devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resulte no valor máximo percebido. Correta. O modelo racional de decisão ou modelo decisório da escolha racional foi a primeira visão teórica acerca do processo decisório. Esse modelo também é denominado modelo da racionalidade maximizadora ou modelo de racionalidade substantiva. É o modelo que confere ao indivíduo a capacidade irrestrita de maximizar e atingir, da melhor maneira possível, seus objetivos. Esse conceito de racionalidade remete à onisciência do indivíduo, já que eleé capaz de escolher a alternativa ótima de acordo com seus objetivos, e também à estabilidade e con- sistência das suas preferências. II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade limitada - elas constroem mode- los simplificados que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade. Correta. O modelo de racionalidade limitada ou modelo de Carnegie propõe que não é possível para um tomador de decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação, além do alto custo O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 37 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá envolvido nesse processo. O termo “racionalidade” diz respeito à qualidade ou estado de ser sensato, com base em fatos ou razões. III. A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao método racional. Correta. A decisão intuitiva é o raciocínio baseado especialmente na experiência, em que a análise da situação e a seleção das alternativas são feitas de forma inconsciente e automáti- ca. Apesar de ter limitações, a decisão baseada na intuição tem um grande valor, especialmen- te quando a quantidade e a qualidade das informações disponíveis são insuficientes. Letra e. 002. (FGV - ANALISTA LEGISLATIVO (SEN)/APOIO TÉCNICO E ADMINISTRATIVO/ADMI- NISTRAÇÃO/2008) Katz e Kahn (1976) seguem o relato clássico de Dewey (1910) de descre- ver quatro estágios no processo de solução de problemas, relacionando-os ao modo como os indivíduos atuam em um contexto organizacional. Nesse caminho, os autores fazem uma distinção entre (1) pressões imediatas sobre quem toma decisão, (2) a análise do tipo de pro- blema e suas dimensões básicas, (3) a procura de soluções alternativas e (4) as considerações das consequências das soluções alternativas. Esses estágios no processo de se alcançar uma decisão são afetados por: (a) a natureza do problema, (b) o contexto organizacional, (c) as características básicas da personalidade de quem toma a decisão, e (d) o grau de limites cognitivos dos seres humanos. Nesse contexto, assinale a afirmativa que não se relacione com tal processo de solução de problemas. a) Nem todas as decisões de política envolvem esses quatro estágios. b) As pressões imediatas podem resultar em solução imediata, com pouca análise do proble- ma. c) As pressões imediatas podem resultar em nenhuma busca por soluções alternativas. d) As pressões imediatas podem diminuir as tentativas de se ponderar as consequências. e) Todas as decisões de política envolvem os quatro estágios mencionados em qualquer sen- tido. Katz e Kahn (1987)7, resgatando os estudos de John Dewey, dimensionam quatro estágios para o processo de solução de problema: 1) pressões imediatas sobre quem toma a decisão; 2) a análise do tipo de problema e suas velhas dimensões básicas; 3) a procura de soluções alternativas; e 4) as considerações das consequências das soluções alternativas. 7 KATZ, D.; KAHN, P . L. Psicologia Social das Organizações. São Paulo: Atlas., 1987. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 38 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá Para os autores, as forças e pressões imediatas (1) induzem a dificuldade e podem ter origem no encontro do tomador de decisão com o problema, ou nas solicitações das demais pessoas de dentro das organizações, ou ainda nas exigências feitas por indivíduos ou grupos externos, as chamadas vozes. Os autores relatam que, às vezes, as pressões são interessantes porque podem alertar para alguns problemas não detectados antes. A identificação e análise do problema (2) podem levar a um processo de decisão diferente daquele que foi proposto devido à pressão imediata. Feita a identificação do problema, parte-se para a busca de possíveis soluções (3), para depois pesquisar ou prever as consequências das soluções (4). Sequencialmente, os autores citam que nem todas as decisões de política envolvem os qua- tro estágios do processo decisório proposto originalmente por Dewey (letra a), pelos seguin- tes motivos: 1º) as pressões imediatas (primeiro estágio) podem resultar também em soluções imediatas, pulando os demais estágios do processo decisório; 2º) as pressões imediatas podem gerar decisões com pouca ou nenhuma análise do problema - segundo estágio (letra b); 3º) as pressões imediatas podem gerar pouca ou nenhuma busca por soluções alternativas - terceiro estágio (letra c); 4º) as pressões imediatas podem gerar pouca ou nenhuma tentativa para ponderar as conse- quências das opções de decisão - quarto estágio (letra d). Letra e. 003. (FGV - ANALISTA LEGISLATIVO (SEN)/APOIO TÉCNICO E ADMINISTRATIVO/ADMI- NISTRAÇÃO/2008) No processo de tomada de decisões, os administradores devem pesar al- ternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difíceis de serem previstos. Por isso, as situações de tomada de decisão são frequentemente classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente previsível) à turbulência (altamente imprevisível). Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se à con- dição para tomada de decisão: a) na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as in- formações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. b) em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas. c) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. d) que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito rapi- damente. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 39 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá e) na qual os administradores têm informações insuficientes, porém confiáveis, sobre os re- sultados daquilo que está sendo levado em consideração no momento da tomada de decisões. A análise das alternativas de uma decisão é realizada segundo condições de certeza, de risco, de incerteza e de turbulência. Stoner e Freeman (1999)8 consideram a condição de certeza aquela que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados. Já sobre a condição de risco, os autores enunciam como a condição em que os administra- dores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. Na condição de incerteza, eles expressam posição em que os administradores enfrentam situ- ações externas imprevisíveis ou não têm informações necessárias, resultando no desconheci- mento dos efeitos da decisão. Por fim, a condição de turbulência, que ocorre quando as metas são imprecisas e/ou quando o meio ambiente muda depressa, originando uma desorientação quanto aos objetivos, as alternativas e as soluções a decidir. Letra c. 004. (FGV - AUDITOR FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ RJ)/2009) Em um processodecisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s): a) identificação da situação. b) diagnóstico da situação. c) desenvolvimento de oportunidades. d) avaliação de alternativas. e) seleção e implementação. Vamos considerar, para essa questão, as etapas do processo decisório segundo a visão de So- bral e Peci (2008)9. Para esses autores, apesar de se poder definir, de forma simplista a tomada de decisão como uma escolha entre alternativas, essa afirmação não basta para qualificar o processo decisório gerencial. Por isso, os autores são bastante completos na constituição das etapas que compõem o processo decisório: • Identificação da situação: todo o processo de tomada de decisão começa com a iden- tificação de uma oportunidade ou de um problema, ou seja, sempre que houver uma disparidade entre o estado atual e o estado desejado para a organização. Perceba que nessa fase temos a resposta para a questão – alternativa A. 8 STONER, J. A. F; FREEMAN, R. E. Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. 9 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração - Teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 40 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá • Análise e diagnóstico da situação: essa etapa do processo decisório consiste na identi- ficação dos objetivos que se pretende alcançar com a decisão e na análise das causas que estão na origem da situação. Os objetivos possibilitam avaliar o que seria uma solu- ção eficaz para responder a situação. • Desenvolvimento de alternativas: consiste na geração de cursos alternativos de ação que permitam responder às necessidades da situação e solucionar as causas subjacen- tes. Só depois de avaliarem os méritos de uma variedade de alternativas, os administra- dores estarão aptos a tomar uma decisão que realmente satisfaça as necessidades da organização. • Avaliação de alternativas: o processo de avaliação começa com a identificação dos principais impactos de cada alternativa na organização. • Seleção e implementação da melhor alternativa: depois de avaliar as alternativas dis- poníveis, deve-se escolher aquela que melhor se adapte aos objetivos e valores da orga- nização e que permita resolver o problema ou aproveitar a oportunidade que estiver na origem da decisão. • Monitoração e feedback: o processo de decisão não termina com a implementação da decisão. O tomador de decisão deve monitorar a implementação da decisão e avaliar sua eficácia ao alcance das metas estabelecidas. A monitoração permite a coleta de in- formação e de feedback sobre decisão, o que possibilitará avaliar se uma nova decisão ou alguma retificação serão necessárias. Vejamos o esquema para melhor entendimento: Letra a. 005. (FGV - AUDITOR FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ RJ)/2010) As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à exceção de uma. Assinale-a. a) Modelos matemáticos. b) Sistemas de apoio à decisão corporativa. c) Planilhas. d) Orçamentos. e) Pesquisa operacional. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 41 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá As decisões programadas são repetitivas e rotineiras e fornecem estabilidade, aumento de eficiência e redução de custos. Para facilitar, devemos ter em mente que as decisões programadas possuem a seu favor o fator “tempo”. Daí as decisões são tomadas em modelos estruturados ao decorrer do tempo, tais como, modelos matemáticos, planilhas, orçamentos, pesquisas. Por sua vez, um sistema de apoio é algo mais contingencial, necessário quando o tempo é requisito essencial à resolução de determinada questão. Como exemplo dessa técnica, pode- mos ter uma equipe de assessoramento em nível de cada área de uma organização. Portanto, alternativa correta letra b. No sentido do que se expôs, vejamos um quadro elucidativo elaborado a partir dos ensinamen- tos de Sobral et al. (2008)10: Critério Decisões Programadas Decisões Não Programadas Classificação da Decisão - Rotineiras - Recorrente - Programáveis - Genéricas - Singulares - Inovadoras - Específicas Natureza da Situação - Bem definidas - Estruturadas - Ambíguas - Desestruturadas Ambiente de Decisão - Condições Estáticas - Informação confiável e precisa - Condições Dinâmicas - Pouca informação disponível Método de Decisão - Procedimentos - Políticas - Julgamentos e princípios do tomador de decisão Técnicas de apoio à decisão - Modelos Matemáticos - Planilhas - Orçamentos - Pesquisa Operacional - Sistemas de apoio à decisão cor- porativa - Simulações - Análise de cenários - Intuição Letra b. 006. (FGV - ANALISTA AMBIENTAL (INEA)/ADMINISTRADOR/2013) O processo decisório pode ser definido como o processo de pensamento e ação que culminará com uma escolha. A escolha consiste em selecionar dentre cursos alternativos de ação ou mesmo aceitar ou rejeitar uma ação específica. Se um problema não aparece com tanta frequência para merecer uma política ou se for tão importante que mereça tratamento especial, terá de ser resolvido por uma decisão 10 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 42 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá a) programada. b) tradicional. c) não programada. d) moderna. e) simples. As decisões programadas caracterizam os problemas que são bem compreendidos, altamen- te estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemá- ticos. Assim, estas decisões são sempre semelhantes. A retirada de livros de uma biblioteca ou o processamento de um pedido de pagamento de um fornecedor são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas e rotineiras. As decisões não programadas destinam-se àqueles problemas que não são bem compreendi- dos, carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. A chave para entender essas decisões é lembrar que acontecem rara- mente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decisões. Assim, situações imprevistas requerem decisões não programadas. Letra c. 007. (FGV - ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO (SUDENE)/ÁREA 1/2013) Com rela- ção aos elementos que envolvem uma decisão, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a falsa. ( ) O Tomador de decisão escolhe ou opta entre várias alternativas de ação. ( ) As Estratégias são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha. ( ) A Situação engloba os aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão e que afetam sua escolha. As afirmativas são, respectivamente, a) V, F e F. b) F, F e V. c) V, V e F. d) F, V e F. e) V, F e V. Segundo Simon (1970)11, a decisão é um processo de análise e escolha entre várias alternati- vas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir. Ele aponta seis elementos clás- sicos na tomada de decisão: 11 SIMON,H. A. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1970. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 43 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá • o tomador de decisão – é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alterna- tivas de ação; • os objetivos – que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações; • as preferências – critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha; • a estratégia – o curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir os objeti- vos, dependendo dos recursos que venha a dispor; • a situação – aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão, muitos dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha; • o resultado – é a consequência ou resultante de uma dada estratégia de decisão. Portanto: (VERDADEIRA) O Tomador de decisão escolhe ou opta entre várias alternativas de ação. (FALSA) As Estratégias (Preferências) são os critérios que o tomador de decisão usa para fa- zer sua escolha. (VERDADEIRA) A Situação engloba os aspectos do ambiente que envolvem o tomador de deci- são e que afetam sua escolha. Letra e. 008. (FGV - AGENTE PÚBLICO (TCE-BA)/2014) A respeito da descentralização do processo decisório em uma organização, analise as afirmativas a seguir. I. A descentralização permite decisões mais ágeis, fazendo com que as respostas aos clientes sejam mais rápidas. II. A descentralização estimula à criatividade das pessoas, preparando candidatos para posi- ções mais elevadas. III. A descentralização, graças às novas tecnologias, permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe informações em tempo real. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas. Análise das afirmativas: I. A descentralização permite decisões mais ágeis, fazendo com que as respostas aos clientes sejam mais rápidas. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 44 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá Correta. As gerências de escalão mais baixo estão muito mais “próximas da ação” e têm mais informações sobre os problemas do que a cúpula dirigente. Daí, as ações para solucionar pro- blemas podem ser mais rápidas. II. A descentralização estimula à criatividade das pessoas, preparando candidatos para posições mais elevadas. Correta. Consistente com os esforços recentes no sentido de tornar as organizações mais flexíveis e pessoas mais preparadas ao processo decisório, está surgindo uma tendência mar- cante rumo à descentralização do processo decisório, que estimula as pessoas à inovação e criatividade. III. A descentralização, graças às novas tecnologias, permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe informações em tempo real. Correta. Uma das dificuldades da descentralização e da delegação residia, muitas vezes, na falta de ações de controles do processo decisório. Com uso das tecnologias da informação, todo o processo pode ser sistematizado, de forma que as decisões fiquem registradas e o acesso aos seus teores se faça em tempo real. Letra e. 009. (FGV - TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO (DPE RJ)/ADMINISTRAÇÃO/2014) As organizações nunca podem ser perfeitamente racionais, porque seus membros têm habilida- des limitadas de processamento de informações. Esse enfoque organizacional refere-se à a) estratégia. b) accountability. c) dominação. d) governança. e) tomada de decisão. O processo decisório se desenvolve sob a dinâmica da escolha, para o decisor, de alternativas satisfatórias ou decorrentes de comportamentos preferenciais. Herbert Simon e o grupo que ele coordenou nas décadas de 40 e 50 no Carnigie Institute of Technology propuseram o conceito de que a racionalidade é sempre relativa ao sujeito que decide, não existindo uma única racionalidade tida como superior. Esse modelo propõe que não é possível para um tomador de decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação, medindo todas as opções, devido a impossibilidade física de ter aces- so a todas as informações e processá-las, além do alto custo envolvido nesse processo. Tendo em vista a escassez de recursos, os gerentes e administradores contentam-se em ob- ter um número limitado de informações, um nível satisfatório, que lhes permita identificar os problemas e algumas soluções alternativas. Dessa forma, na prática, os gestores não buscam O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 45 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá todas as soluções possíveis para um problema específico, o que seria impossível, mas ape- nas soluções satisfatórias e aceitáveis. Letra e. 010. (FGV - ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ GO)/ESPECIALIZADA/ADMINISTRADOR DE EM- PRESAS/2014) No processo de tomada de decisão, frequentemente são usadas técnicas para agilizar e simplificar a escolha, conhecidas como heurísticas. Porém, apesar de serem úteis e garantirem na maioria dos casos resultados satisfatórios, essas técnicas podem ser prejudica- das pelas denominadas armadilhas psicológicas. Luiz Fernando, diretor de marketing de uma multinacional, foi questionado pelo diretor de produção sobre a estimativa de vendas de certo produto na China, país no qual eles estavam iniciando suas operações comerciais. Ao refletir sobre o cenário para elaborar uma estimativa, Luiz Fernando, que acabara de analisar o relató- rio de vendas no mercado japonês, respondeu um número semelhante ao observado, sem per- ceber que o contexto de atuação da empresa na China era completamente distinto do Japão. Baseando-se nos tipos de armadilhas psicológicas definidas na literatura e que impactam no processo decisório, a falha incorrida por Luiz Fernando foi relacionada à seguinte armadilha: a) perpetuação do status Quo; b) reflexo holístico; c) ancoragem; d) prudência; e) generalização. A armadilha da ancoragem baseia-se num fato passado ou tendência, nos levando a dar um peso indevido à primeira informação que recebemos. É o que ocorreu no enunciado, pois Luiz Fernando, desconhecendo o cenário da China, opta por utilizar informações passadas de outro país, no caso o Japão. Para ficar mais claro, vejamos outro exemplo: Alguém que esteja tentando visitar uma clínica médica no próximo mês de dezembro, tende a verificar o número de pacientes atendidos pela clínica nesse mesmo período do ano anterior, ou seja, este número se tornará uma âncora para este indivíduo. A armadilha da perpetuação do status quo nos predispõe a manter a situação atual, mesmo em face de evidências de melhores soluções. O modelo holístico é aquela cultura que pretende ouvir a opinião de todos os interessados, pensando globalmente. Não é, necessariamente, um tipo de armadilha, mas uma nova maneira de pensar na tomadade decisão. A armadilha da prudência nos leva a ser excessivamente cautelosos quando fazemos estima- tivas sobre o futuro. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 46 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá A armadilha de generalização é semelhante ao conhecido efeito halo, que é uma tendência em estender uma avaliação positiva ou negativa indistintamente a diversos pontos de vista, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. Letra c. 011. (FGV - ANALISTA (TJ SC)/ADMINISTRATIVO/2015) Um supervisor enfrenta rotineira- mente o problema de atraso de funcionários e precisa decidir que ação tomar. O tipo de deci- são caracterizada e o método de decisão mais adequado são, respectivamente: a) específica; julgamento do decisor; b) não programada; regras organizacionais; c) programada; regras organizacionais; d) estratégica; julgamento do decisor; e) singular; regras organizacionais. Qualquer que seja o comportamento, elementos envolvidos, nível de decisão, condições ou métodos, existem dois grandes tipos de situações pa-ra serem enfrentados e a natureza deles irá influenciar os métodos aplicados para se alcançarem soluções adequadas. Temos, então, dois tipos de decisões gerenciais: as programadas (estruturadas) e as não programadas (não estruturadas). • As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que são bem com- preendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos proce- dimentos, regras e hábitos sistemáticos (métodos). Assim, estas decisões são sempre semelhantes. A retirada de livros de uma biblioteca ou o processamento de um pedido de pagamento de um fornecedor são exemplos de decisões programadas, pois são re- petitivas e rotineiras. • As decisões não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles problemas que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. A chave para entender essas decisões é lembrar que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decisões. As decisões são causadas por variáveis diversas. Considerando o enunciado, temos que um supervisor enfrenta rotineiramente o problema de atraso de funcionários e precisa decidir que ação tomar. Se o problema é rotineiro, a decisão pode ser aplicada para todo e qualquer atraso (decisão programada). E que decisão poderá ser essa? Qualquer uma que seja do conhecimento de todos os funcionários; logo, estabelecida por meio de uma regra. Letra c. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 47 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá 012. (FGV - ANALISTA (DPE MT)/ADMINISTRADOR/2015) As opções a seguir apresentam etapas que, a rigor, compõem o processo de decisão, à ex-ceção de uma. Assinale-a. a) Definição dos objetivos. b) Implementação da decisão perfeita. c) Análise e definição do problema. d) Avaliação e comparação das alternativas. e) Escolha da alternativa adequada. No caso do processo decisório, segue-se uma regra de identificação, escolha da decisão, im- plementação e avaliação. A questão deixou uma opção bem clara para assinalarmos (alternativa B), já que a visão con- temporânea da tomada de decisão não a vê como algo perfeito. Letra b. 013. (FGV - ANALISTA (DPE MT)/ADMINISTRADOR/2015) O modelo de tomada de decisão no qual os decisores possuem um conjunto de soluções do qual se utilizam à medida de suas necessidades, é chamado de modelo a) de portfólio. b) de incertezas. c) arquetípico. d) estruturado. e) “cesto de lixo”. A “cesta de lixo” de tomadas de decisões organizacionais é o espaço em que estão deposita- dos problemas e soluções; assim, nos momentos em que se dão as oportunidades de escolha, são tiradas as decisões. O ponto central desse modelo é a ambiguidade. Essa ambiguidade aparece de três maneiras: 1) preferências problemáticas: os decisores muitas vezes possuem preferências incon- sistentes e mal definidas, sendo muitas vezes suscetíveis a descobrir suas metas e entender suas prioridades através da ação; 2) as pessoas têm somente um entendimento fraco dos fins e dos meios. Os participantes da organização ganham conhecimento por tentativa e erro, mas sem um claro entendi- mento de causas subjacentes; 3) anarquias organizadas (as organizações) são caracterizadas por participação fluída: os decisores vem e vão através do processo. Sendo assim, a decisão ocorre em uma reunião estocástica de: O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 48 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá • escolhas procurando por problemas, • problemas procurando por escolhas, • soluções procurando por problemas para responder e • decisores procurando por alguma coisa para decidir. Em outras palavras, as soluções são preexistentes aos problemas. É aí que intervém a lixeira. Existe uma grande lata de lixo na qual existem problemas latentes e disponíveis. Cada indiví- duo, portanto, vai à lata de lixo procurar problemas para serem resolvidos. Letra e. 014. (FGV - ANALISTA (DPE MT)/ADMINISTRADOR/2015) Conforme a representação gráfi- ca a seguir, adaptada do proposto por Theo Haimann em Direción Y Gerencia, observa-se que a área de autoridade é predominantemente maior nos níveis hierárquicos superiores, reduzin- do-se à medida que se aproxima e aprofunda no nível operacional. Nesse sentido, observando os postulados de Jan Carlzon (Momentos da verdade), assinale a afirmativa correta. a) Cabe ao presidente compreender o seu papel de liderança e investir na comunicação direta com os clientes. b) O presidente, os diretores e os gerentes devem compor um colegiado para ouvir e dar poder aos clientes. c) O pessoal da linha de frente é o mais apropriado para resolver as questões da alta direção da empresa. d) Os setores de maior contato com os clientes devem ter capacidade e poder para tomar decisões. e) Deve haver um rodízio entre os diretores para que entendam os problemas dos gerentes e chefes de seção. Toda a obra “Momentos da verdade”, de Jan Carlzon, baseia-se no seguinte: Momento da Verdade é precisamente aquele instante em que o cliente tem contato com a or- ganização e, com base neste contato, cria uma imagem dessa, a chamada primeira impressão. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 49 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá E aí, captou a resposta? Destaca-se que esses momentos da Verdade com os clientes não são exclusividades de seto- res específicos da organização. Isso não depende de cargo, função, hierarquia. Assim, do fun- cionário responsável por serviços gerais à alta direção, todos na organizaçãotêm momentos da verdade. Logo, os setores de maior contato com os clientes devem ter capacidade e poder para to- mar decisões. Letra d. 015. (FGV - ANALISTA (DPE MT)/ADMINISTRADOR/2015) No processo decisório, uma de- cisão, tomada e implementada em detrimento de outra, pode ser avaliada e mensurada sob o ponto de vista da suposta perda que seria gerada pela decisão preterida. Essa condição é chamada de custo a) decisional. b) de oportunidade. c) político. d) econômico-financeiro. e) marginal. O custo de oportunidade nada mais é que o custo da melhor oportunidade a que se renuncia quando da escolha de uma alternativa. Partindo dessa ideia, podemos concluir que o resultado da tomada de decisão é o custo de uma oportunidade. Esse custo expressa o benefício efetivamente obtido de uma decisão, con- siderando o melhor uso alternativo dos recursos envolvidos. Trocando ainda mais em miúdos, o resultado de uma decisão (CUSTO DE OPORTUNIDADE) decorre da razão entre o benefício gerado pela alternativa escolhida e o benefício que se teria obtido pela escolha da alternativa abandonada. Letra b. 016. (FGV - ANALISTA DA DEFENSORIA PÚBLICA (DPE RO)/ANALISTA EM ADMINISTRA- ÇÃO/2015) Uma das etapas do processo decisório nas organizações é a avaliação e com- paração de alternativas de ação. São critérios relevantes para a avaliação de alternativas no processo decisório organizacional: a) pressão competitiva e número de alternativas; b) risco e tempo de implementação; c) impacto financeiro e solução satisfatória; d) diagnóstico da situação e recursos necessários; e) identificação do problema e complexidade. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 50 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá Quanto às fases ou etapas da tomada de decisão, segue-se uma regra de identificação, esco- lha da decisão, implementação e avaliação. Considerando a classificação adotada por Antonio Cesar Amaru Maximiano12, o processo de- cisório tem 5 fases ou etapas principais: • Identificar o problema ou oportunidade: é a fase em que se percebe que o problema ou oportunidade estão ocorrendo e que é necessário tomar uma decisão. • Diagnóstico (análise): procura-se entender o problema ou oportunidade e identificar suas causas e consequências. • Geração de alternativas: muitas vezes, as alternativas já vêm junto com o problema ou oportunidade. Em outros casos, não há alternativas prévias e é preciso ter ideias. • Escolha de uma alternativa: consiste na avaliação, escolha e julgamento da alternativa ideal. • Avaliação da decisão: avalia-se os resultados obtidos com a alternativa escolhida. Vamos aplicar isso nas alternativas? a) Errada. A pressão competitiva até pode ser um fator na avaliação das alternativas, mas o número de alternativas em nada influencia na relevância da escolha. Por exemplo, qual a rele- vância se esse número for 1? Nenhuma, não é mesmo? c) Certa. O risco e tempo de implementação são relevantes para a escolha; risco e tempo po- dem ser utilizados como efeitos proporcionais às alternativas disponíveis. c) Errada. O impacto financeiro certamente é um critério relevante. Já solução satisfatória é avaliada na etapa própria de avaliação. d) Errada. O diagnóstico da situação é uma etapa anterior à escolha da alternativa; logo, não pode ser um critério da etapa de avaliação de alternativas. Já os recursos necessários certa- mente é um critério relevante. e) Errada. A identificação do problema é uma etapa anterior à escolha da alternativa; logo, não pode ser um critério da etapa de avaliação de alternativas. Já a complexidade possui forte ligação com o tempo e o risco; daí ser um critério relevante da etapa. Letra b. 017. (FGV - ANALISTA LEGISLATIVO (CM CARUARU)/ADMINISTRAÇÃO/2015) A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve continua- mente decidir o que se deve fazer, quando, onde e quem deve fazer, e, muitas vezes, como fazer. Decidir é optar ou selecionar, dentre várias alternativas de cursos de ação, aquela que pareça a mais adequada. 12 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2000. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 51 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá Nesse sentido, leia o fragmento a seguir. “Observou-se uma organização no ajustamento às novas situações. O tomador de decisões tenta evitar _____ no seu processo decisório e procura manter as regras estabelecidas pela empresa. Quando o cenário apresenta _____ pressionando os processos e exigindo_____, pode haver lentidão do decisor e prejuízo para a organização.” Assinale a opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima. a) decisões ímpares – novos dados – incertezas b) incertezas – decisões ímpares – novos dados c) novos dados – incertezas – decisões ímpares d) incertezas – novos dados – decisões ímpares e) novos dados – decisões ímpares – incertezas Podemos aplicar na resolução da questão a classificação das decisões programadas e deci- sões não programadas. • As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que são bem com- preendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos proce- dimentos, regras e hábitos sistemáticos. Assim, estas decisões são sempre semelhan- tes (decisões conhecidas). A retirada de livros de uma biblioteca ou o processamento de um pedido de pagamento de um fornecedor são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas e rotineiras. • As decisões não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles problemas que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros (decisões ímpares). A chave para entender essas decisões é lembrar que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decisões. As decisões são causadas por variá- veis diversas. Perceba que o tomador de decisões tem preferência pelas decisões programadas, ou seja, aquelas decisões já catalogadas às situações. Ele evita o contexto da incerteza. No entanto, quando o contexto exige dele uma decisão frente a novos dados, a incerteza exige um pla- nejamento contingencial maior que o ambiente das decisões programadas, e, desse modo, o processo torna-se mais demorado e com riscos de prejuízos à organização. Logo, a alternativa que preenche corretamente a situação é a letra d (incertezas – novos dados – decisões ímpares). “Observou-se uma organização no ajustamento às novas situações. O tomador de decisões ten- ta evitar incertezas no seu processo decisório e procura manter as regras estabelecidas pela O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 52 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá empresa. Quando o cenário apresenta novos dados pressionando os processos e exigindo deci- sões ímpares, pode haver lentidão do decisor e prejuízo para a organização.” Letra d. 018. (FGV - ANALISTA LEGISLATIVO (CM CARUARU)/ADMINISTRAÇÃO/2015) Segun-do os postulados de Herbert Simon, a decisão é um processo de escolha entre alternativas disponíveis. Considerando a teoria da decisão, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a falsa. ( ) A boa decisão caracteriza-se por ser um processo de racionalidade que reúne todas as in- formações acerca do problema. ( ) As decisões são tomadas em função dos objetivos definidos frente aos problemas identificados. ( ) A percepção de uma situação e a decisão sofrem influência do que o decisor aprecia e deseja. As afirmativas são, respectivamente, a) F, F e V. b) F, V e V. c) F, V e F. d) V, V e V. e) V, V e F. Análise das afirmativas. (FALSA) A boa decisão caracteriza-se por ser um processo de racionalidade que reúne todas as informações acerca do problema. A teoria das decisões nasceu de Herbert Alexander Simon, que a utilizou para explicar o com- portamento humano nas organizações. Essa teoria propõe que não é possível para um toma- dor de decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação, devido a impossibilidade física de ter acesso a todas as informações e processá-las, além do alto custo envolvido nesse pro- cesso. Daí o erro da afirmativa! Tendo em vista a escassez de recursos, os gerentes e administradores contentam-se em ob- ter um número limitado de informações, um nível satisfatório, que lhes permita identificar os problemas e algumas soluções alternativas. Dessa forma, na prática, os gestores não buscam todas as soluções possíveis para um problema específico, o que seria impossível, mas apenas soluções satisfatórias e aceitáveis. (VERDADEIRA) As decisões são tomadas em função dos objetivos definidos frente aos proble- mas identificados. Segundo Herbert Alexander Simon, a decisão é um processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir. Assim, considera os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 53 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá (VERDADEIRA) A percepção de uma situação e a decisão sofrem influência do que o decisor aprecia e deseja. A situação são aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão, muitos dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha. Letra b. 019. (FGV - AGENTE DE FISCALIZAÇÃO (TCM SP)/ADMINISTRAÇÃO/2015) Um gerente de marketing recebeu cerca de 50 currículos de candidatos a uma vaga para analista na sua área. Diante do grande número de informações e das restrições de tempo e de recursos para avaliar todos os candidatos, o gestor decidiu restringir sua análise aos currículos dos candidatos for- mados nas duas universidades consideradas as melhores da cidade, pois acredita que “dessas universidades só sai gente bem formada”. Em seu processo de tomada de decisão, o gerente está utilizando-se de uma heurística conhecida como: a) representatividade; b) disponibilidade; c) ancoragem; d) framing; e) decisão satisfatória. Dentro do processo decisório, as pessoas utilizam princípios heurísticos para simplificar a tomada de decisão. Estas heurísticas podem até apressar o processo de tomada de decisão, mas são falíveis se os decisores dependerem demais delas ou se as macularem como ideias preconcebidas e nuances pessoais. Os três grupos genéricos de heurísticas são: da disponibilidade; da representatividade; e da ancoragem e ajustamento. A heurística da disponibilidade são situações em que as pessoas avaliam a frequência de uma classe ou a probabilidade de um evento pela facilidade com a qual elas podem ser trazidas à memória. Como por exemplo, um comprador pode avaliar o risco de comprar um automóvel pelo número de reportagens na sua revista favorita que sinaliza os benéficos do veículo X. A heurística da representatividade são as apreciações relativas à probabilidade de determi- nada coisa pertencer a uma determinada classe, ou de determinado acontecimento poder acontecer a partir de determinada sequência de antecedentes. Utilizando o mesmo exemplo anterior, o desempenho do veículo X em uma situação de muita chuva como sendo erronea- mente considerado constante e representativo do seu comportamento em geral, em diferentes situações. É o caso análogo do apresentado no enunciado. daí o gabarito da questão. A heurística da ancoragem e ajustamento pode ser definida como a tendência das pessoas a ajustarem novas informações porventura recebidas para justificar o julgamento inicial, des- considerando outros fatores. Um determinado comprador adquire uma frota do veículo X por O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 54 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá tomar ciência que outro comprador teve sucesso na revenda desse veículo. No entanto, esse viés de ancoragem não pode ser absoluto, pois sabemos que o sucesso de vendas não neces- sariamente depende apenas do produto, mas de outros fatores, como clientes alvos, técnicas de vendas, prazos e preços diferenciados etc. Letra a. 020. (FGV - AGENTE DE FISCALIZAÇÃO (TCM SP)/ADMINISTRAÇÃO/2015) Um gerente precisa decidir que carro adquirir para uso funcional. A tabela abaixo apresenta a avaliação das alternativas de modelos de carros em cada um dos critérios de avaliação considerados, bem como os pesos atribuídos a cada critério: Assumindo que esses são todos os critérios relevantes para a avaliação de um carro, pelo mo- delo racional de tomada de decisão o gerente deveria escolher o modelo de carro: a) W; b) X; c) Y; d) Z; e) W ou Z. A questão trata da Matriz de Prioridade ou Priorização é uma ferramenta para selecionar pro- blemas ou causas que apresentem maior prioridade, diante das especificidades do processo. Em síntese, define-se os critérios que serão avaliados e os pesos aos critérios avaliados. Na sequência, multiplica-se todos os pesos atribuídos aos critérios diante de cada problema, so- mando-os, e aquele apresentar maior valor será o prioritário. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 55 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá Logo, para o caso da questão temos o seguinte: Nessa situação, a melhor alternativa é o modelo X, com 200 pontos. Letra b. 021. (FGV - ANALISTA DA PROCURADORIA (PGE RO)/ADMINISTRADOR/2015) O diretor de uma empresa de produtos de higiene pessoal precisa decidir entre lançar ou não lançar um determinado produto, cujas vendas têm forte influência sazonal. O gerente se lembra de que, há pouco tempo, um concorrente lançou um produto similar no mercado e fracassou. Dando forte peso a essa informação, o gerente decide não lançar o produto. A heurística utilizada pelo gerente em seu processo de tomada de decisão é conhecida como: a) ancoragem; b) representatividade; c) enquadramento (framing); d) disponibilidade; e) escalada de comprometimento. A questão trata dos diversos erros e vieses, que atrapalham os julgamentos dos tomadores de decisão. Isso acontece porque, na tentativa de agilizar o processo detomada de decisão, tendemos a nos apegar à nossa própria experiência e a usar regras do senso comum que nos são convenientes. O enunciado descreve o erro de disponibilidade, que é a tendência de as pessoas julgarem com base nas informações disponíveis. Eventos que que são particularmente vívidos ou que ocor- reram mais recentemente tendem a estar mais disponíveis em nossa memória. Consequen- temente, tendemos a superestimar eventos improváveis. O viés da disponibilidade, portanto, O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 56 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá explica porque o diretor decidiu não lançar o produto, pois se lembrou de que, há pouco tempo, um concorrente lançou um produto similar no mercado e fracassou. As letras a, b, e também apresentam outros erros e vieses na tomada de decisão. Vejamos: Viés de ancoragem – Nos fixamos em uma informação como ponto de partida. Nossa mente tende a dar uma grande ênfase à primeira informação que recebemos. Pode ocorrer nas nego- ciações de salário, nas entrevistas de seleção. Temos dificuldade de ajuste diante informações posteriores. São usadas em áreas que a persuasão é importante (publicidade, políticos, execu- tivos). Um exemplo é quando um profissional pergunta numa seleção qual o salário anterior, a resposta servirá de âncora para a oferta que ele fará. Viés da representatividade – Tomamos decisões a partir de uma categoria pré-existente. Os executivos, por exemplo, frequentemente preveem o sucesso de um produto relacionando-o com o sucesso de um produto anterior. Ou, se três ex-alunos de uma certa universidade são contratados por uma mesma empresa e não se saem muito bem, os executivos da empresa poderão prever que candidatos formados naquela universidade não serão bons funcionários. Viés da escalada do comprometimento – É o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que essa decisão foi um erro. Como exemplo, casar porque investiu muito no relacio- namento. Empresas perdem dinheiro porque um executivo insiste em provar que uma decisão estava certa, mesmo sem estar. Há vários casos registrados de pessoas que aumentam seu comprometimento com cursos de ação malsucedidos quando se veem como responsáveis pelo fracasso. Ou seja, elas dobram seus esforços para recuperar o prejuízo na tentativa de demonstrar que sua decisão inicial não estava errada e para não ter de admitir que cometeram um engano. A escalada de comprometimento também está relacionada com a evidência de que as pessoas sempre tentam parecer coerentes naquilo que dizem e fazem. O comprometi- mento com ações prévias é uma demonstração de coerência. Letra d. 022. (FGV - ANALISTA DA PROCURADORIA (PGE RO)/ADMINISTRADOR/2015) Um gerente é conhecido por tomar decisões orientadas para o desenvolvimento dos membros da equipe, com foco no longo prazo, de forma participativa, considerando múltiplas fontes de informação e muitas alternativas de ação. O estilo de tomada de decisão desse gerente é: a) racional; b) analítico; c) conceitual; d) comportamental; e) diretivo. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 57 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá A questão trata do modelo dos estilos de decisão, segundo Robbins (2006)13: diretivo, analítico, conceitual e comportamental. • O estilo diretivo é usado por administradores que preferem soluções claras e bem defini- das, todas essas baseadas nas informações que conseguem reunir. Suas decisões são rápidas. Os administradores se baseiam na racionalidade e na eficiência para conseguir melhores resultados. • O estilo analítico dita que as pessoas buscam soluções complexas, onde se baseiam em quantas informações são providas a eles. Os tomadores dessa decisão usam dados objetivos e racionais para as tomadas de decisões. • O estilo conceitual é utilizado por administradores que gostam de considerar uma quan- tidade ampla de informações, buscando várias fontes. Essas pessoas são mais social- mente orientadas, gostam de conversar com outras pessoas sobre os problemas que têm que enfrentar e sobre as soluções possíveis. Daí ser chamado de estilo com foco no longo prazo e participativo. • O estilo comportamental é adotado por gerentes que têm a preocupação com outros indivíduos, que gostam de entender os sentimentos sobre os problemas e o efeito da de- cisão sobre as pessoas. Os administradores com esse estilo de decisão estão preocu- pados com o desenvolvimento pessoal das outras pessoas à sua volta e podem tomar decisões para ajudar alcançarem as metas declaradas. A alternativa A apresenta o modelo racional de decisão, que foi a primeira visão teórica acerca do processo decisório, tornando-se essencial seu estudo. Esse modelo também é denominado modelo da racionalidade maximizadora ou racionalidade substantiva. É o modelo que confere ao indivíduo a capacidade irrestrita de maximizar e atingir, da melhor maneira possível, seus objetivos. Este conceito de racionalidade remete à onisciência do indivíduo, já que ele é capaz de escolher a alternativa ótima de acordo com seus objetivos, e também à estabilidade e con- sistência das suas preferências. Letra c. 023. (FGV - TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR (SME CUIABÁ)/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRE- SAS/2015) Com relação ao processo de tomada de decisão nas organizações, analise as afir- mativas a seguir. I. As decisões estruturadas são executadas pelo gestor a partir do arsenal de protocolos para situações inesperadas. II. Brainstorming é uma técnica de grupo na qual se geram ideias em profusão na busca de uma solução para problema definido. 13 ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2006. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 58 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá III. O Diagrama espinha de peixe é utilizado para agrupar as possíveis soluções para um deter- minado problema identificado. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta. d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas. I. Errada. As decisões estruturadas (ou programadas) são para situações previstas, e não ines- peradas, como afirma o item. As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os pro- blemas que são bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos, regras e hábitos sistemáticos. Já as decisões não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles problemas que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. II. Certa. A expressão profusão significa abastança, fartura, provimento. Brainstorming ou téc- nica nominal de grupo é uma técnica de geração profusa de ideias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes para soluções criativas e inovadoras para osproblemas. III. Errada. O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou, ainda, Diagrama Espinha de Peixe, permite estruturar hierarquicamente as causas de determi- nado problema ou oportunidade de melhoria. Pode ser utilizado, também, com outros propósi- tos, por permitir estruturar qualquer sistema que resulte em uma resposta de forma gráfica e sintética. Note, portanto, que são causas que são identificadas, e não soluções! Letra b. 024. (FGV - TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 12ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALI- DADE”/2017) Em um órgão público, as decisões são concentradas nos níveis mais altos da hierarquia. A direção do órgão gostaria de promover a descentralização das decisões como forma de incentivar a autonomia e a responsabilização dos gerentes. No entanto, a centraliza- ção das decisões apresenta vantagens em relação à descentralização, tais como: a) torna o processo decisório mais ágil e flexível; b) estimula a aprendizagem dos gerentes médios; c) gera decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização; d) reduz os custos e o tempo de implementação das decisões; e) facilita o fluxo de informações e a comunicação organizacional. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 59 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá Trata-se de uma vantagem da centralização em relação à descentralização. Quando a decisão é centralizada, significa dizer que a autoridade para tomar as decisões está alocada próximo ao topo da organização (nível estratégico). Assim, as decisões são tomadas por administrado- res que possuem visão global da empresa. a) Errada. A letra A é uma vantagem da descentralização em relação à centralização. A agilida- de no processo decisório se consegue quando a decisão é tomada o mais próximo possível de onde os problemas surgem. b) Errada. A letra B é uma vantagem da descentralização em relação à centralização. Dentro da organização, existem níveis diferentes de tomada de decisão. São os níveis estratégico, tático e operacional de tomada de decisão que irão mobilizar os recursos de uma organização para a concretização dos seus objetivos. d) Errada. A letra D é uma vantagem da descentralização em relação à centralização. O prin- cípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. e) Errada. A letra E é uma vantagem da descentralização em relação à centralização. A des- centralização, por sua vez, faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. Letra c. 025. (FGV - AGENTE CENSITÁRIO (IBGE)/MUNICIPAL/2017) Um supervisor de equipe de vendas toma suas decisões com foco no curto prazo e nos resultados a serem atingidos. Ele baseia suas decisões nas regras e procedimentos da empresa e raramente considera as opini- ões dos subordinados em suas decisões. O estilo de tomada de decisão do supervisor é conhecido como: a) analítico; b) diretivo; c) comportamental; d) intuitivo; e) conceitual. O estilo diretivo é usado por administradores que preferem soluções claras e bem definidas, todas essas baseadas nas informações que conseguem reunir. Suas decisões são rápidas. Os administradores se baseiam na racionalidade e na eficiência para conseguir melhores resultados. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 60 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá O estilo analítico dita que as pessoas buscam soluções complexas, onde se baseiam em quan- tas informações são providas a eles. Os tomadores dessa decisão usam dados objetivos e racionais para as tomadas de decisões. O estilo conceitual é utilizado por administradores que gostam de considerar uma quantidade ampla de informações, buscando várias fontes. Essas pessoas são mais socialmente orienta- das, gostam de conversar com outras pessoas sobre os problemas que têm que enfrentar e so- bre as soluções possíveis. Daí ser chamado de estilo com foco no longo prazo e participativo. O estilo comportamental é adotado por gerentes que têm a preocupação com outros indi- víduos, que gostam de entender os sentimentos sobre os problemas e o efeito da decisão sobre as pessoas. Os administradores com esse estilo de decisão estão preocupados com o desenvolvimento pessoal das outras pessoas à sua volta e podem tomar decisões para ajudar alcançarem as metas declaradas. Vamos lá! O supervisor baseia suas decisões com foco no curto prazo e nos resultados a serem atingidos e, ainda, nas regras e procedimentos da empresa e raramente considera as opiniões dos subordinados em suas decisões. Perceba que o estilo diretivo é o que é adotado pelo supervisor. Ele não é analítico, pois suas decisões são rápidas. Ele não é conceitual, nem tampouco comportamental, já que não é um indivíduo sociável (não considera as opiniões alheias). Letra b. 026. (FGV - AGENTE CENSITÁRIO (IBGE)/MUNICIPAL/2017) Um gerente precisa decidir en- tre duas empresas de prestação de serviços de capacitação, para uma ação de treinamento de sua equipe. Ele considerou alguns critérios para comparar as duas empresas (nome no merca- do, preço, qualidade do material didático), elaborou uma lista com vantagens e desvantagens de cada possibilidade de decisão, ordenou essas vantagens e desvantagens de acordo com sua relevância e comparou as duas alternativas. O gerente utilizou uma técnica de apoio à decisão conhecida como: a) matriz de resultados; b) árvore de decisão; c) ordenação simples; d) matriz de prioridades; e) análise de prós e contras. São diversas as técnicas de apoio ao processo decisório. Vejamos uma síntese das opções listadas pelas alternativas: Matriz de resultados: envolve a construção de uma tabela ilustrativa das várias possibilidades de decisão e dos resultados associados a cada uma delas. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 61 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá Árvore de decisão: permite a visualização gráfica das alternativas, na qual cada uma delas representa um ramo de uma árvore, incluindo as possibilidades dos resultados associados a uma alternativa. É, particularmente, útil para modelar decisões sob condições de incerteza e que envolvam uma progressão de decisões. Quanto ao possível método listado na letra C (ordenação simples), não encontrei nada na lite- ratura que o apresentasse como uma técnica de apoio à decisão. No entanto, se existe, aparen- ta ser algo semelhante à matriz de prioridades, mas sem as colunas de ponderação. Matriz de prioridades: faz-se a atribuição de pesos diferenciados a cada um dos critérios de decisão. Por exemplo, como na escolha de um novo fornecedor, em que o gestor lista 3 alter- nativas e identifica 4 critérios a se ponderar (preço, qualidade, prazo de entrega e assistência pós-venda). Análise de prós e contras: elabora-se listagens de vantagens e desvantagens, depoisfaz-se a ordenação de acordo com sua relevância e comparação entre elas. Letra e. 027. (FGV - AGENTE CENSITÁRIO (IBGE)/REGIONAL/2017) Em um escritório, um assistente administrativo recebeu um lote de material danificado. Na dúvida sobre como proceder, o assis- tente recorreu às normas organizacionais e seguiu as orientações para devolução do material. A situação ilustrada retrata uma decisão conhecida em administração como: a) programada; b) não programada; c) intuitiva; d) analítica; e) heurística. Como o assistente recorreu às normas organizacionais e seguiu as orientações para devolu- ção do material, ele utilizou-se de métodos e processos previamente definidos, ou seja, sua decisão foi programada. Decisão programada é uma decisão repetitiva e rotineira e que pode ser transformada em um procedimento definitivo, rotineiro e sistemático. São decisões que já foram tomadas antes e que já existem padrões de respostas sempre que houver necessidade de decidir sobre deter- minado fato. b) Errada. Sobre a letra B, decisão não programada é uma decisão única e singular, que re- presenta uma novidade. São as decisões que ocorrem diante de um problema novo ou pouco comum que o gestor deve analisar o fato e decidir. É o caso de ocorrer um problema no setor que nunca houve e o gestor precisa decidir com as informações que ele possui. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 62 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá c) Errada. Sobre a letra C, a decisão intuitiva é um processo inconsciente que leva em conside- ração experiências anteriores, hábitos. d) Errada. Sobre a letra D, a decisão analítica leva em consideração o desejo de mais informa- ções e a consideração de um maior número de alternativas. O gestor do tipo analítico é mais cuidadoso e é capaz de se adaptar a novas situações. e) Errada. Sobre a letra E, as heurísticas são os processos de julgamento e tomada de decisão que são baseados na cognição, que simplificam esses processos, tornando as escolhas mais fáceis e ágeis; em contrapartida, expõem-se aos erros de julgamento, que impactam os com- portamentos e as ações. Letra a. 028. (FGV - CONTADOR (SEFIN RO)/2018) As decisões para elaboração do orçamento po- dem ser classificadas de acordo com o processo decisório. Assinale a opção que indica uma desvantagem do processo descendente. a) Risco de falta de adesão das unidades executoras. b) Risco de duplicação de serviços. c) Visão limitada na determinação dos objetivos pelos órgãos operacionais. d) Possibilidade de desperdício de recursos. e) Aumento de burocracia Inicialmente, é importante entender que o processo decisório ocorre em todos os níveis da organização e abrange todas as funções administrativas. Especificamente na fase de planejamento, ocorre a elaboração do orçamento, que irá envolver os níveis estratégico, tático e operacional, a depender da complexidade de cada organização e do estilo de gestão aplicado. As decisões para elaboração do orçamento podem ser do tipo descendente (top-down ou dita- torial) e ascendente (bottom-up ou participativo). O processo é descendente e desagregativo no sentido de que os objetivos e políticas vão sendo transmitidos e desagregados de um escalão superior a outro menor, até chegar ao nível hierárquico mais baixo. Sendo assim, as grandes formulações de objetivos, políticas e metas fixadas pelo escalão mais elevado encontram sua expressão mínima nos níveis operacionais e administrativos inferiores. Mas o processo orçamentário é, também, ascendente e agregativo, uma vez que, mediante a obtenção de uma organicidade do conjunto de orçamentos parciais elaborados pelos diversos órgãos, forma-se uma realidade integrada que busca responder às diretrizes fundamentais que foram formuladas previamente pela cúpula14. 14 BRASIL, Haroldo Guimarães. Processo decisório e a questão orçamentária: uma analogia. Disponível em: bibliotecadigital. fgv.br/ojs/index.php/rap/article/download/8661/7392. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 63 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá Assim, no processo descendente, os níveis tático e operacional não se envolvem na fase do planejamento orçamentário, cabendo a eles somente a elaboração dos planos de trabalho que irão viabilizar a consecução dos objetivos definidos no alto escalão (nível estratégico). Daí a desvantagem de risco de falta de adesão das unidades executoras. b) Errada. A letra B (risco de duplicação de serviços) é uma desvantagem do processo ascen- dente, porque estando as unidades operacionais envolvidas no processo, muitos serviços são comuns a mais de uma unidade executora, podendo estes serem considerados em duplicidade. c) Errada. A letra C (visão limitada na determinação dos objetivos pelos órgãos operacionais) é outra desvantagem do processo ascendente porque, geralmente, os órgãos operacionais pos- suem pouca visão macro e estratégica, ficando limitados apenas às suas próprias atividades. d) Errada. A letra D (possibilidade de desperdício de recursos) é uma desvantagem do proces- so ascendente e é uma consequência da duplicação de serviços. e) Errada. A letra E (aumento de burocracia) é uma desvantagem que pode ocorrer quando a organização decide utilizar, de forma conjunta, o processo descendente e o processo ascen- dente. Essa combinação proporciona uma maior interação entre os níveis estratégico, tático e operacional, o que é uma vantagem. No entanto, pode tornar o processo mais burocrático e lento pela quantidade de orçamentos que vão demandar muitas análises, cálculos e revisões. Letra a. 029. (FGV - ASSISTENTE LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/”SEM ÁREA”/2018) Um órgão público vem revendo suas práticas e políticas de gestão, de forma a promover a descentralização da tomada de decisão nas áreas funcionais. A descentralização apresenta vantagens e desvantagens. Entre as vantagens da descentralização, pode(m)-se apontar: a) decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização; b) eliminação de esforços duplicados, reduzindo custos operacionais; c) maior uniformidade nas decisões e nos procedimentos; d) maior dispersão dos canais de comunicação pela organização; e) maior agilidade e flexibilidade na tomada de decisões. Como vimos, são vantagens da centralização: • As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa. • Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos. • As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. • Maior uniformidade nas decisões e nos procedimentos. • A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 64 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá • Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especialização e vanta- gens com a centralização. São desvantagens da centralização: • As decisões são tomadasna cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstân- cias. • Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações en- volvidas. • As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo operacional. • As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibili- tando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões. São vantagens da descentralização: • Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A des- centralização corta os atrasos nas decisões causados pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro. • Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a aptidão dos fun- cionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe. • Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se redu- zem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcio- nários podem concentrar-se nas decisões de maior importância, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos. • Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os gastos respec- tivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada. • Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para tomar decisões. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, além de políticas definindo até que ponto as unidades podem tomar suas decisões. • Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas. São desvantagens da descentralização: • Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade favorecem a re- dução de custos operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões, com a diluição dos canais de comunicação. Porém, reuniões de “coordena- ção” entre os escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem reduzir esse problema. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 65 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá • Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Em geral, os maiores especialistas estão concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da matriz. O especialista da matriz pode ser ade- quadamente utilizado desde que a direção defina as relações entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens de aguardar a chegada do assessoramento superior e a ação no mesmo lugar. • Falta de equipe apropriada no campo de atividades. Ao proceder-se à descentralização, deve-se prover o treinamento. O melhor meio consiste na designação paulatina de fun- ções, comprovando com regularidade a atuação para certificar-se de que as funções existentes foram assimiladas antes de acrescentar outras novas. Considerando as alternativas, temos: a) decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização; VANTAGEM DA CEN- TRALIZAÇÃO. b) eliminação de esforços duplicados, reduzindo custos operacionais; VANTAGEM DA CEN- TRALIZAÇÃO. c) maior uniformidade nas decisões e nos procedimentos; VANTAGEM DA CENTRALIZAÇÃO. d) maior dispersão dos canais de comunicação pela organização; DESVANTAGEM DA DESCEN- TRALIZAÇÃO. e) maior agilidade e flexibilidade na tomada de decisões. VANTAGEM DA DESCENTRALIZAÇÃO. Letra e. 030. (FGV - ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/ SERVIÇOS GERAIS/2018) A prefeitura do Município de Ferreira Bezerra pretende transferir a atribuição de fiscalizar as condições de ensino-aprendizagem de escolas municipais da Secre- taria de Educação para o topo da própria Prefeitura, ou seja, irá centralizar tais serviços. Um dos pontos fortes da centralização é: a) foco maior nas condições locais; b) disponibilidade maior de tempo dos gestores de topo para outras funções; c) decisão mais distanciada dos fatos locais e das circunstâncias; d) processo decisório mais consistente com os objetivos globais da organização; e) participação maior dos empregados operacionais nas decisões. A centralização atua dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta auto- ridade e, nesse caso, ele é quem deve tomar as decisões. Por isso, diz-se que a centralização está intimamente relacionada com a unidade de comando. São vantagens da centralização: • As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 66 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá • Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos. • As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. • Maior uniformidade nas decisões e nos procedimentos. • A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais. • Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especialização e vanta- gens com a centralização. São desvantagens da centralização: • As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstân- cias. • Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações en- volvidas. • As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo operacional. • As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibili- tando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões. A descentralização, por sua vez, faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim defi- nido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. O grau de descentralização é tanto maior quanto. 1) As decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia. 2) As decisões mais importantes sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia. 3) Menor a supervisão sobre as decisões tomadas. Portanto, a descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar deci- sões. Ocorre quando nenhum controle direto é feito ao tomar-se uma decisão. São vantagens da descentralização: • Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A des- centralização corta os atrasos nas decisões causados pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro. • Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a aptidão dos fun- cionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a suareprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 67 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá • Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se redu- zem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcio- nários podem concentrar-se nas decisões de maior importância, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos. • Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os gastos respec- tivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada. • Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para tomar decisões. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, além de políticas definindo até que ponto as unidades podem tomar suas decisões. • Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas. São desvantagens da descentralização: • Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade favorecem a re- dução de custos operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões, com a diluição dos canais de comunicação. Porém, reuniões de “coordena- ção” entre os escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem reduzir esse problema. • Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Em geral, os maiores especialistas estão concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da matriz. O especialista da matriz pode ser ade- quadamente utilizado desde que a direção defina as relações entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens de aguardar a chegada do assessoramento superior e a ação no mesmo lugar. • Falta de equipe apropriada no campo de atividades. Ao proceder-se à descentralização, deve-se prover o treinamento. O melhor meio consiste na designação paulatina de fun- ções, comprovando com regularidade a atuação para certificar-se de que as funções existentes foram assimiladas antes de acrescentar outras novas. Analisando as alternativas, temos: a) foco maior nas condições locais; PONTO FORTE DA DESCENTRALIZAÇÃO. b) disponibilidade maior de tempo dos gestores de topo para outras funções; PONTO FORTE DA DESCENTRALIZAÇÃO. c) decisão mais distanciada dos fatos locais e das circunstâncias; PONTO FRACO DA CEN- TRALIZAÇÃO. d) processo decisório mais consistente com os objetivos globais da organização; PONTO FORTE DA CENTRALIZAÇÃO. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 68 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá e) participação maior dos empregados operacionais nas decisões. PONTO FORTE DA DESCEN- TRALIZAÇÃO. Letra d. 031. (FGV - ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/MESA DIRETORA/OU- VIDORIA/2018) O presidente de uma instituição pública acaba de assumir o cargo. Ele acredi- ta que a instituição “está uma bagunça, cada um decide como quer, sem seguir adequadamen- te os procedimentos”. Ele acredita que uma maneira de modificar essa situação é centralizar o processo decisório. Uma das vantagens da centralização é: a) decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização; b) maior rapidez e flexibilidade na implementação das decisões; c) decisões mais próximas e adaptadas às situações específicas; d) promover a motivação dos administradores no nível hierárquico médio; e) estimular a criatividade e a inovação. Vamos rever! São vantagens da centralização: • As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa. • Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos. • As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. • Maior uniformidade nas decisões e nos procedimentos. • A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais. • Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especialização e vanta- gens com a centralização. São desvantagens da centralização: • As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstân- cias. • Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações en- volvidas. • As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo operacional. • As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibili- tando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões. b) Errada. A letra B está incorreta, pois lista uma vantagem da descentralização, e não cen- tralização. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 69 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá c) Errada. A letra C está incorreta, pois lista uma vantagem da descentralização, e não cen- tralização. d) Errada. A letra D está incorreta, pois lista uma vantagem da descentralização, e não cen- tralização. e) Errada. A letra E está incorreta, pois lista uma vantagem da descentralização, e não cen- tralização. Letra a. 032. (FGV - ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/GESTÃO DE PESSOAS/ DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) A descentralização é uma tendência em muitas organizações contemporâneas, como resposta à complexidade dos desafios organizacionais, tais como mudanças tecnológicas, inovação e diversificação dos mercados. No entanto, a descentralização também tem desvantagens, tais como: a) dependência dos superiores hierárquicos para as decisões; b) tendência para o desperdício e duplicação de recursos; c) desmotivação e insatisfação dos gerentes médios; d) rigidez e lentidão na tomada de decisão; e) pouco estímulo ao aprendizado e à criatividade dos gerentes médios. A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. Portanto, a descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. A tendência para o desperdício e duplicação de recursos é, de fato, uma des- vantagem da descentralização, derivada da falta de uniformidade nas decisões. Em suma, um mesmo tema pode ter decisões diferentes, exigindo recursos diferentes. As letras A, C e E se referem a uma desvantagem da centralização. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias. A letra D se refere a outra desvantagem da centralização. Como as decisões são tomadas por poucas pessoas, geralmente essas pessoas estão mais distantes do fato ocorrido. Daí a ne- cessidade de consulta à matriz ou aos supervisores distantes do problema. Letra b. 033. (FGV - ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO (MPE AL)/GESTÃO PÚBLICA/2018) Du- rante uma entrevista para uma renomada revista de negócios, o controller de uma companhia é questionado sobre a previsão de receita do ano. Sem saber a resposta, o entrevistado faz uma estimativa, baseando-se na receita do ano anterior, acrescentando 5% ao valor total. Na situação apresentada,é possível perceber que o controller, ignorando a resposta do ques- tionamento, foi vítima de uma armadilha psicológica conhecida por O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 70 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá a) excesso de confiança. b) evidência confirmadora. c) ancoragem. d) custo irrecuperável. e) formulação do problema. Quando ocorre o desvio ou viés de ancoragem, nos fixamos em uma informação como ponto de partida. Nossa mente tende a dar uma grande ênfase à primeira informação que recebemos. Pode ocorrer nas negociações de salário, nas entrevistas de seleção, dentre outras. Temos difi- culdade de ajuste diante de informações posteriores. São usadas em áreas que a persuasão é importante (publicidade, políticos, executivos). Um exemplo é quando um profissional pergun- ta numa seleção qual o salário anterior; a resposta servirá de âncora para a oferta que ele fará. Assim, o entrevistado, ao fazer uma estimativa, baseou-se na receita do ano do anterior e ainda acrescentou 5% ao valor total, ou seja, caiu na armadilha psicológica da ancoragem. Portanto, a letra C está correta. As demais estão incorretas15: a) Errada. Sobre a letra A, excesso de confiança é a tendência de confiar demais na precisão de suas previsões, o que pode levar a falhas no julgamento e na avaliação de decisões. b) Errada. Sobre a letra B, evidência confirmadora é a tendência de buscar informações que corroborem seu instinto ou seu ponto de vista e a evitar informações que o contradigam. Afeta não só as fontes de informação nas quais os executivos baseiam seu julgamento, mas tam- bém o modo como eles interpretam essas informações. d) Errada. Sobre a letra D, custo irrecuperável é a tentativa de fazer escolhas que justifiquem suas decisões passadas, mesmo que essas decisões tenham se revelado erradas. e) Errada. Sobre a letra E, formulação do problema é o modo como a situação é formulada e pode influenciar profundamente as escolhas feitas. Um mesmo problema pode ser descrito de formas totalmente diferentes, o que leva a diferentes interpretações e isso, consequentemen- te, influencia na tomada de decisão. Letra c. 034. (FGV - Analista de gestão (COMPESA)/Gestão de pessoas/2018) No decorrer de uma partida de futebol, existem momentos em que um jogador precisa tomar decisões complexas, que exigem o uso de intuição e criatividade, como escolher entre o drible ou o chute a gol. Conforme os estudos sobre processo decisório, essa escolha representa um tipo de decisão a) desconstrutiva. b) aleatória. c) não programada. d) genérica. e) de alto risco. 15 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Prentice Hall, 2008. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 71 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá Mais uma questão sobre o clássico binômio “decisão programada” e “decisão não programada”: • Decisões programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que são bem compre- endidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedi- mentos, regras e hábitos sistemáticos. • Decisões não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles problemas que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. Letra c. 035. (FGV - TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO (DPE RJ)/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRE- SAS/2019) Um gerente precisa definir o salário a ser pago para um especialista na área de engenharia, para um cargo novo na empresa. O gerente não tem ideia de qual seria o valor adequado, então decidiu perguntar ao único candidato à vaga quanto ele recebia no seu último emprego. A partir desse valor, o gerente propôs um salário 20% maior. No seu processo de tomada de decisão, o gerente está incorrendo na armadilha psicológica conhecida como: a) evidência confirmadora; b) representatividade; c) framing; d) ancoragem; e) associação pressuposta. Quando ocorre o desvio ou viés de ancoragem, nos fixamos em uma informação como ponto de partida. Nossa mente tende a dar uma grande ênfase à primeira informação que recebemos. Pode ocorrer nas negociações de salário, nas entrevistas de seleção, dentre outras. Temos difi- culdade de ajuste diante de informações posteriores. São usadas em áreas que a persuasão é importante (publicidade, políticos, executivos). Um exemplo é quando um profissional pergun- ta numa seleção qual o salário anterior; a resposta servirá de âncora para a oferta que ele fará. Assim, o gerente, ao se basear em uma única opinião, caiu na armadilha psicológica da anco- ragem. Portanto, a letra D está correta. a) Errada. Sobre a letra A, evidência confirmadora é a tendência de buscar informações que corroborem seu instinto ou seu ponto de vista e a evitar informações que o contradigam. Afeta não só as fontes de informação nas quais os executivos baseiam seu julgamento, mas tam- bém o modo como eles interpretam essas informações. b) Errada. Sobre a letra B, o viés da representatividade ocorre quando tomamos decisões a partir de uma categoria pré-existente. Os executivos, por exemplo, frequentemente, preveem O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 72 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá o sucesso de um produto relacionando-o com o sucesso de um produto anterior. Ou, se três ex-alunos de uma certa universidade são contratados por uma mesma empresa e não se saem muito bem, os executivos da empresa poderão prever que candidatos formados naquela uni- versidade não serão bons funcionários. c) Errada. Sobre a letra C, o framing é conhecido também como efeito de enquadramento. Tal erro refere-se à forma como a questão é apresentada para o tomador de decisão. A mesma questão pode levar a duas decisões, ou seja, a decisão é tomada a depender da maneira que a pergunta é realizada. e) Errada. Sobre a letra E, pela associação pressuposta, o tomador de decisão tende a supe- restimar a probabilidade de dois eventos ocorrerem concomitantemente, com base no número de associações semelhantes que podem recordar facilmente, seja pela experiência, seja por influência social. Letra d. 036. (FGV - Técnico Superior Especializado (DPE RJ)/Administração de empresas/2019) Um funcionário que ocupava um cargo de supervisor na área de recursos humanos de uma organi- zação de grande porte dedicava boa parte do seu tempo à distribuição, entre os membros da sua equipe, das atividades e dos recursos necessários à sua realização. Ao ser promovido ao cargo de gerente, passou a se dedicar à representação da organização em negociações com sindicatos. O papel desempenhado pelo funcionário como supervisor e o papel desempenhado como ge- rente são, respectivamente: a) interpessoal, de líder; interpessoal, de negociador; b) decisório, de administrador de recursos; decisório, de negociador; c) decisório, de solucionador de conflitos; informacional, de porta-voz; d) informacional, de monitor; interpessoal, de símbolo;e) decisório, de administrador de recursos; informacional, de porta-voz. Tema muito comum em provas de concursos públicos trata dos 10 papéis específicos do ad- ministrador identificados por Henry Mintzberg16, que são divididos em três categorias: inter- pessoal, informacional e decisorial. PAPÉIS INTERPESSOAIS: representam as relações com outras pessoas e estão relacionados às habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados. Os papéis interpessoais advêm diretamente do status e da autoridade formal dos gerentes: eles precisam representar a organização em cerimoniais e atos internos e externos, fazer con- tatos e liderar pessoas. São papéis interpessoais: 16 MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York: Harper Collins Publishers, 1973. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 73 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá • Representação/Símbolo (figura de proa-chefe) - papel desempenhado em atos e ceri- moniais formais. • Líder - responsável pelo trabalho de outras pessoas. Como os administradores traba- lham com e por meio de outras pessoas, são responsáveis tanto pelos atos dos subor- dinados quanto pelos próprios. De fato, o sucesso ou o fracasso dos subordinados é medida direta de seu próprio sucesso ou fracasso. Como os dirigentes contam com subordinados e outros recursos, devem realizar mais do que os não dirigentes. Isso significa ser responsável pela motivação e atuação dos funcionários, responsável pela assessoria, treinamento e deveres associados. • Contato/Elemento de Ligação - por meio do estabelecimento de uma rede de contatos com chefes, subordinados, pares e pessoas de fora da organização. PAPÉIS INFORMACIONAIS: descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede de informações. Mostram como o administrador intercambia e processa a informação. Os papéis informacionais são resultados dos contatos interpessoais. Os gerentes podem não saber tudo, mas tipicamente são bem mais informados do que os subordinados. Eles acessam um conjunto tão variado de informações, que se tornam o centro nervoso da unidade organiza- cional. São papéis informacionais os de: • Monitor/Coletor - por meio de seus contatos dentro e fora da organização, o gerente busca informações constantemente e monitora o ambiente intra e extraorganizacional. • Disseminador - como elo privilegiado da rede organizacional, o gerente funciona como disseminador de informações aos subordinados, principalmente as táticas e as estraté- gicas. • Porta-voz - o gerente leva informações da organização para fora da sua unidade ou para o ambiente externo. PAPÉIS DECISÓRIOS: envolvem eventos e situações em que o administrador deve fazer uma escolha ou opção. Esses papéis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mos- tram como o administrador utiliza a informação em suas decisões. O gerente estabelece uma rede de relações, por meio das quais busca informações para tomar decisões. São quatro os papéis decisoriais propostos: • Empreendedor - o gerente monitora o ambiente para melhorar sua unidade e promover as alterações necessárias, de forma a adaptá-la às mudanças identificadas no meio ambiente. Para a execução dos seus projetos, ele pode utilizar delegação, autorização e supervisão dos subordinados. • Solucionador de Distúrbios ou Problemas - o gerente age involuntariamente, geralmente sob pressões, para resolver problemas e crises. • Alocador de Recursos/Administrador de Recursos - esse papel reflete as decisões es- tratégicas da organização e da unidade. Como autoridade formal, o gerente decide como e onde serão alocados os recursos em sua unidade. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 74 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá • Negociador - para concretizar suas estratégias, o gerente realiza negociações tanto com pessoas de dentro, como de fora da organização. Papéis do Administrador Interpessoais Informacionais Representação/Símbolo Líder Contato/Elemento de Ligação Monitor/Coletor Disseminador Porta-voz Decisórios Empreendedor Solucionador de Distúrbios ou Problemas Alocador ou Administrador de Recursos Negociador Logo, temos: • Funcionário - distribuição, entre os membros da sua equipe, das atividades e dos recur- sos necessários à sua realização - decisório, de administrador de recursos. • Gerente - representação da organização em negociações com sindicatos - decisório, de negociador. Letra b. 037. (FGV - ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO (MPE RJ)/ADMINISTRATIVA/2019) Em seus processos de tomada de decisão, os administradores muitas vezes incorrem em armadi- lhas psicológicas que os afastam de decisões racionais. Uma armadilha que frequentemente afeta os administradores é a tendência a fazer escolhas que justifiquem decisões passadas, mesmo que essas decisões tenham se revelado erradas. Essa armadilha é conhecida como: a) ancoragem; b) custo irrecuperável; c) evidência confirmadora; d) excesso de confiança; e) previsão retrospectiva. O custo irrecuperável é a tentativa de fazer escolhas que justifiquem suas decisões passadas, mesmo que essas decisões tenham se revelado erradas. a) Errada. Sobre a letra A, quando ocorre o desvio ou viés de ancoragem, nos fixamos em uma informação como ponto de partida. Nossa mente tende a dar uma grande ênfase à primeira O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 75 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá informação que recebemos. Pode ocorrer nas negociações de salário, nas entrevistas de se- leção, dentre outras. Temos dificuldade de ajuste diante de informações posteriores. São usa- das em áreas que a persuasão é importante (publicidade, políticos, executivos). Um exemplo é quando um profissional pergunta numa seleção qual o salário anterior; a resposta servirá de âncora para a oferta que ele fará. c) Errada. Sobre a letra C, evidência confirmadora é a tendência de buscar informações que corroborem seu instinto ou seu ponto de vista e a evitar informações que o contradigam. Afeta não só as fontes de informação nas quais os executivos baseiam seu julgamento, mas tam- bém o modo como eles interpretam essas informações. d) Errada. Sobre a letra D, excesso de confiança é a tendência de confiar demais na precisão de suas previsões, o que pode levar a falhas no julgamento e na avaliação de decisões. e) Errada. Sobre a letra E, a previsão retrospectiva, também conhecida como hindsight, refere- -se à famosa frase: “Eu já sabia”. Após a ocorrência de um evento, o planejador tende a supe- restimar sua capacidade preditiva. Além disso, em processos de planejamento colaborativo, onde a opinião de todos os envolvidos é fundamental para a efetividade do processo, este viés pode gerar críticas à capacidade preditiva de alguns dos envolvidos. Letra b. 038. (FGV - ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO (MPE RJ)/ADMINISTRATIVA/2019) Os governantes atuais de determinado município analisarama política de agricultura familiar or- gânica, implementada pelo governo anterior, e decidiram pela sua continuidade. Para tanto, argumentaram que os recursos estão escassos, não há tempo hábil nem capacidade técnica dos envolvidos na política para modificá-la. Nessa situação, o estilo de tomada de decisão desses governantes é: a) racional; b) ótimo-normativo; c) incremental; d) normativo; e) distributivo. Os estudiosos da Teoria Administrativa, ao descrever em modelos os procedimentos caracte- rísticos da tomada de decisão, chegaram à formulação de vários esquemas interpretativos do Processo Decisório. A questão contém 3 deles. Vejamos uma síntese: • Modelo normativo: o que deve ser feito é a preocupação central; esse é o modelo dos grupos técnico-profissionais. • Modelo racional: o Processo Decisório tem como intuito maximizar os objetivos da alta administração e de seus acionistas. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 76 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá • Modelo incremental: é baseado no conceito de racionalidade limitada (modelo de Car- negie), no qual mostra que os gerentes e administradores têm tendência a serem con- servadores no processo de tomada de decisões. Dessa forma, eles costumam adotar soluções parecidas com decisões implementadas no passado, a fim de limitarem os riscos e os erros no processo de tomada de decisões e protegerem a lógica de suas escolhas passadas. Logo, o enunciado destaca o modelo incremental ou incrementalista. Letra c. 039. (FGV - AGENTE CENSITÁRIO (IBGE)/OPERACIONAL/2019) Em Administração, centrali- zação “significa que a autoridade para tomar decisões está concentrada no topo da organiza- ção, enfatizando assim a cadeia de comando” (Sobral e Peci, 2013, p.265). Embora a centralização das decisões possa ser questionada frente à maior complexidade do processo decisório gerada pelo ambiente externo mais turbulento e incerto que as organiza- ções contemporâneas enfrentam, a centralização apresenta vantagens em relação à descen- tralização, tais como: a) eliminar esforços duplicados de vários tomadores de decisão; b) decisões mais próximas dos fatos e das circunstâncias locais; c) favorecer a formação de gerentes mais motivados e autônomos; d) maior rapidez e flexibilidade na tomada de decisões; e) maior interesse e motivação por parte dos subordinados. A centralização atua dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta auto- ridade e, nesse caso, ele é quem deve tomar as decisões. Por isso, diz-se que a centralização está intimamente relacionada com a unidade de comando. São vantagens da centralização: • As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa. • Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos. • As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. • Maior uniformidade nas decisões e nos procedimentos. • A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais. • Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especialização e vanta- gens com a centralização. Sobre as demais alternativas: b) decisões mais próximas dos fatos e das circunstâncias locais; VANTAGEM DA DES- CENTRALIZAÇÃO O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 77 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá c) favorecer a formação de gerentes mais motivados e autônomos; VANTAGEM DA DES- CENTRALIZAÇÃO d) maior rapidez e flexibilidade na tomada de decisões; VANTAGEM DA DESCENTRALIZAÇÃO e) maior interesse e motivação por parte dos subordinados. VANTAGEM DA DESCENTRALIZAÇÃO Letra a. 040. (FGV - COORDENADOR CENSITÁRIO SUBÁREA (IBGE)/2019) O processo decisório or- ganizacional é influenciado pelas características individuais dos decisores, que têm diferentes estilos de decisão. Administradores que privilegiam decisões técnicas e racionais, com base em dados objetivos e muitas informações, considerando múltiplas alternativas e buscando soluções complexas para os problemas, são decisores de estilo: a) conceitual; b) diretivo; c) estratégico; d) analítico; e) comportamental. Das 5 alternativas, 4 delas tratam do modelo dos estilos de decisão apresentados por Sobral e Peci (2008)17: diretivo, comportamental, analítico e conceitual. • O estilo diretivo é característico de pessoas orientadas para o desempenho e com baixa complexidade cognitiva. Os administradores que adotam esse estilo são lógicos, foca- dos no curto prazo e eficientes. Valorizam a rapidez e o alcance de resultados satisfató- rios. Baseiam a decisão em aspectos técnicos, utilizam pouca informação e consideram poucas alternativas. Sua orientação para a tarefa em detrimento das pessoas faz com que, por vezes, sejam agressivos na busca de soluções para os problemas. O estilo di- retivo é eficaz em organizações hierárquicas em que prevalece a manutenção do status quo e nas quais a mudança é previsível. • O estilo comportamental representa uma forma de tomar decisão na qual a principal preocupação é o bem-estar das pessoas. Os que adotam esse estilo são abertos e co- municativos, procurando entender os impactos que as decisões têm nas pessoas com quem trabalha. Sua principal preocupação na organização está no desenvolvimento das pessoas e em ajudá-las a alcançar suas metas. Assim como o estilo diretivo, usam pou- ca informação e são focados no curto prazo. O estilo comportamental tem seu foco no curto prazo limita a eficácia de suas decisões a ambientes previsíveis e estáveis. • O estilo analítico é representativo de pessoas orientadas para as tarefas e com elevada complexidade cognitiva. Os que privilegiam esse estilo são, normalmente, autocráticos 17 SOBRAL, F.; PECI A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Pau-lo: Pearson Prentice Hall, 2008. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 78 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá e tomam decisões técnicas e racionais com base em dados objetivos. Requerem muita informação, consideram múltiplas alternativas e buscam situações complexas para os problemas. Dão muita importância à análise detalhada da informação e a maximização dos resultados alcançados com decisão. Necessitam de tempo para processar toda a informação e são inovadores na solução que propõem. O estilo analítico necessita de uma estrutura hierárquica forte e de sistemas de controle eficazes. • O estilo conceitual é típico de pessoas que tomam decisões socialmente orientadas e para as quais consideram grande quantidade de informação. Os que usam esse estilo são participativos e criativos, e suas decisões são focadas no longo prazo. Tendem a usar dados de múltiplas fontes e a considerar muitas alternativas em sua análise. Valori- zam a ética no processo de tomada de decisão. Estimulam a confiança e a abertura nas relações e partilham as metas com os subordinados. Estimam a realização, o reconhe- cimento ea independência. O estilo conceitual é colaborativo e é particularmente efetivo em ambientes altamente ambíguos e imprevisíveis. Um esquema proposto pelos autores é o seguinte: Letra d. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 79 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá 041. (FGV - ANALISTA ESPECIALIZADO (IMBEL)/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2021) De acordo com a Teoria da Racionalidade Limitada, conceito associado às disfunções do proces- so decisório, assinale a afirmativa correta. a) Os gestores tomam decisões sobre questões sobre as quais possuem informações insu- ficientes, devido às restrições cognitivas, de tempo e de recursos para a obtenção de dados mais completos. b) As decisões são programadas conforme a ocorrência dos problemas rotineiros enfrenta- dos pelos gestores, que têm dificuldades em recorrer a soluções elaboradas em contextos e situações emergentes. c) Os entendimentos dos problemas são inibidos por ancoragens psicológicas da gestão, criando situações de perda da capacidade de abstração e limitando o gestor a se basear ape- nas em soluções programadas. d) A racionalização exacerbada das situações reduz a possibilidade que o gestor trace uma decisão com base nos objetivos finalísticos da organização e foque essencialmente em ques- tões procedimentais do problema. e) A capacidade de percepção dos gestores é afetada negativamente pela sazonalidade das mudanças de um mercado maduro, fato esse que limita a tomada de decisão como uma mera questão de perpetuação do status quo. Vamos analisar cada uma das alternativas: Analisando cada alternativa: a) Os gestores tomam decisões sobre questões sobre as quais possuem informações insufi- cientes, devido às restrições cognitivas, de tempo e de recursos para a obtenção de dados mais completos. Correta. O processo decisório repousa em uma racionalidade limitada, na qual o tomador de decisões não pode analisar todas as alternativas possíveis e receber todas as informações necessárias, pois o tempo despendido retardaria enormemente a definição dos cursos de ação a serem seguidos na atividade empresarial. b) As decisões são programadas conforme a ocorrência dos problemas rotineiros enfrentados pelos gestores, que têm dificuldades em recorrer a soluções elaboradas em contextos e situa- ções emergentes. Incorreta. Nas decisões programadas ou rotineiras, há um procedimento ou estrutura clara para se chegar a um resultado correto. Surge de resultados e métodos criados sobre situações de ocorrência frequente nas organizações. Já as decisões não programadas ou não rotineiras são decisões novas e não estruturadas para as quais não há um método determinado para a abordagem do problema. O resultado não se encontra previamente descrito. Assim, a alterna- tiva traz a ideia de decisões não programadas. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 80 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá c) Os entendimentos dos problemas são inibidos por ancoragens psicológicas da gestão, crian- do situações de perda da capacidade de abstração e limitando o gestor a se basear apenas em soluções programadas. Incorreta. Como já sabemos, o gestor tem a sua disposição dois tipos de decisão: as progra- madas e as não programadas. Simples assim! d) A racionalização exacerbada das situações reduz a possibilidade que o gestor trace uma de- cisão com base nos objetivos finalísticos da organização e foque essencialmente em questões procedimentais do problema. Incorreta. Nada a ver. Essa racionalização não é exacerbada. Ela é equilibrada, considerando o limite cognitivo do gestor. Isso por si só não impede que o gestor tenha em mente sempre os objetivos da organização. e) A capacidade de percepção dos gestores é afetada negativamente pela sazonalidade das mudanças de um mercado maduro, fato esse que limita a tomada de decisão como uma mera questão de perpetuação do status quo. Incorreta. A decisão é afetada pela limitação de informação, e não pela sazonalidade apresen- tada e muito menos se relaciona com o status quo. A racionalidade limitada acontece quando um gestor, ao tomar decisão, precisaria de um grande número de informações a respeito da situação, para que pudesse analisá-las e avaliá-las. Letra a. 042. (FGV - Engenheiro (IMBEL)/Controle de Qualidade/2021) Sobre os tipos de decisões ge- renciais aplicados em problemas administrativos, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a afirmativa falsa. ( ) As decisões programadas se aplicam a problemas bem compreendidos pela administra- ção, que possui procedimentos e/ou regras sistemáticas para tratá-los. ( ) As decisões não programadas contam apenas com a habilidade dos administradores em tomar decisões, já que não se submetem, usualmente, a procedimentos sistematizados pela empresa. ( ) As decisões não programadas têm pequeno impacto na atividade administrativa, já que raramente são requeridas. As afirmativas são, na ordem apresentada, respectivamente, a) V – V – V. b) V – F – V. c) V – V – F. d) F – V – V. e) F – F – F. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 81 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que são bem compreen- didos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos, regras e hábitos sistemáticos. Assim, essas decisões são sempre semelhantes. A retirada de livros de uma biblioteca, o processamento de um pedido de pagamento de um fornecedor e uma ação de “recall” por parte de uma fábrica de automóveis são exemplos de decisões pro- gramadas, pois são repetitivas e rotineiras. As decisões não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles problemas que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. A chave para entender essas decisões é lembrar que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decisões. As decisões são causadas por variáveis diversas. Assim, temos: (Verdadeira) As decisões programadas se aplicam a problemas bem compreendidos pela admi- nistração, que possui procedimentos e/ou regras sistemáticas para tratá-los. As decisões programadas são adequadas a problemas rotineiros, que já aconteceram antes. (Verdadeira) As decisões não programadas contam apenas com a habilidade dos administrado- res em tomar decisões, já que não se submetem, usualmente, a procedimentos sistematizados pela empresa. Nas decisões não programadas, o problema é novo, pouco frequente. Dessa forma, é necessá- rio análise e não há uma resposta padrão sistematizada. (Falsa) As decisões não programadas têm pequeno impacto na atividade administrativa, já que raramente são requeridas. As decisões não programadas podem ter enorme impacto na atividade administrativa e que podem surgir a qualquer momento durante a rotina da organização. Letra c. 043. (FGV - Assistente em Administração (TCE-PI)/2021) Nas organizaçõescontemporâneas, é comum os administradores adotarem estilos participativos de gestão, envolvendo os indi- víduos e os grupos nas decisões que os afetam. A tomada de decisão em grupo apresenta vantagens em relação à tomada de decisão individual, como, por exemplo, maior diversidade de perspectivas sobre os problemas em foco. No entanto, a tomada de decisão em grupo também apresenta desvantagens quando compa- rada à individual, tais como: a) tendência a decisões heurísticas; b) permeabilidade a informações externas; c) perda de legitimidade da decisão; O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 82 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá d) tendência ao efeito halo; e) exigência de mais tempo e recursos. Segundo Sobral e Peci (2013)18, a tomada de decisão em grupo tem uma dinâmica diferente da individual, pois as pessoas precisam discutir suas ideias, procurar consensos e fazer alian- ças e coalizões. Dessa forma, esses autores organizam suas vantagens e desvantagens da seguinte forma: Logo, temos: a) tendência a decisões heurísticas (simplificadas); [DESVANTAGEM DA TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL]. b) permeabilidade a (influenciado por) informações externas; [DESVANTAGEM DA TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL]. c) perda de (aumento da) legitimidade da decisão; [VANTAGEM DA TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO]. d) tendência ao efeito halo; [DESVANTAGEM DA TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL]. e) exigência de mais tempo e recursos (ou seja, processo de decisão mais demorado e maior consumo de recursos) [DESVANTAGEM DA TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO]. Letra e. 18 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2.ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 83 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá 044. (FGV - ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (TCE-PI)/2021) Um gerente precisa decidir sobre a compra de aparelhos de ar-condicionado para a empresa onde trabalha. A tabela abai- xo apresenta a avaliação das alternativas dos diversos fabricantes em cada um dos critérios considerados, bem como os pesos atribuídos a cada critério. Assumindo que esses são todos os critérios relevantes para avaliação de um aparelho de ar- -condicionado, pelo modelo racional de tomada de decisão, o gerente deveria escolher a marca: a) V; b) W; c) X; d) Y; e) Z. Como vimos, o modelo racional de tomada de decisão refere-se ao processo no qual os admi- nistradores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados da organização. De acordo com Sobral e Peci (2013)19, uma das técnicas de apoio à decisão que podem ser utilizadas é a matriz de prioridades. 19 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2.ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 84 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá • A matriz de prioridades consiste na construção de uma matriz que permite comparar cada uma das alternativas por meio da atribuição de pesos diferenciados a cada um dos critérios de decisão. • Os pesos representam as preferências ou prioridades do tomador de decisão em rela- ção a cada um dos critérios. • Desse modo, deve-se calcular o escore de cada alternativa multiplicando a classificação em cada critério pelo respectivo peso. • Assim, obtém-se uma ordenação das alternativas por meio da ponderação dos critérios de decisão. Assim, vamos realizar os devidos cálculos: a) V (5 x 10) + (9 x 8) + (8 x 5) + (8 x 5) = 50 + 72 + 40 + 40 = 202 b) W (8 x 10) + (6 x 8) + (6 x 5) + (6 x 5) = 80 + 48 + 30 + 30 = 188 c) X (7 x 10) + (8 x 8) + (5 x 5) + (7 x 5) = 70 + 64 + 25 + 35 = 194 d) Y (10 x 10) + (5 x 8) + (4 x 5) + (5 x 5) = 100 + 40 + 20 + 25 = 185 e) Z. (8 x 10) + (8 x 8) + (6 x 5) + (5 x 5) = 80 + 64 + 30 + 25 = 199 Ordenando os resultados obtidos, o gerente deve escolher a marca V. Letra a. 045. (FGV - ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (FUNSAÚDE CE)/2021) Considere que o CEO de um hospital na cidade de Fortaleza é responsável por tomar decisões de longo prazo, envolvendo distintas áreas da organização, que se relacionam com aspectos do ambiente ex- terno, como, por exemplo, concorrentes diretos no setor. É correto afirmar que o CEO deve tomar decisões a) estratégicas. b) operacionais. c) táticas. d) rotineiras. e) programadas. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br 85 de 86www.grancursosonline.com.br Processo Decisório ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICAS PÚBLICAS Adriel Sá Sabemos que dentro das organizações existem níveis diferentes de tomada de decisão, que irão mobilizar os recursos de uma organização para a concretização dos seus objetivos: • Decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da organização como um todo, seus propósitos e direção, sendo uma função exclusiva da alta administração. Essas políticas e metas não são muito específicas, porque precisam ser aplicadas em todos os níveis e departamentos. São decisões de longo prazo. • Decisões táticas (ou administrativas) são aquelas tomadas em um nível abaixo das de- cisões estratégicas. Normalmente são tomadas pela gerência intermediária, como ge- rentes de divisão ou de departamentos. São exemplos de decisões nesse nível: decisões sobre compras, execução de uma política de redução de custos, definição do treinamen- to do pessoal, entre outras. São decisões de médio prazo. • Decisões operacionais são aquelas tomadas no nível mais baixo da estrutura organi- zacional, no campo da supervisão ou operacional de uma organização, e se referem ao curso de operações diárias. São exemplos de decisões nesse nível: o estabelecimento de um cronograma de melhoria dos equipamentos e a determinação do nível apropriado de estoque de matérias-primas. São decisões de curto prazo. Assim, o gestor responsável por tomar decisões de longo prazo, envolvendo distintas áreas da organização, que se relacionam com aspectos do ambiente externo, como, por exemplo, concorrentes diretos no setor, toma decisões estratégicas. Letra a. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. https://www.grancursosonline.com.br https://www.grancursosonline.com.br Adriel Sá Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente, atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina, comespecialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora Juspodivm. O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CAROLINA VALLE AMORIM - 03439948013, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal. Processo Decisório 1. Noções Introdutórias 2. Decisões Programadas e Decisões não Programadas 3. Delegação, Centralização, Descentralização e Empowerment 4. Modelo Racional e Modelo de Racionalidade Limitada 5. Fases ou Etapas do Processo Decisório 6. Métodos ou Formas de Tomada de Decisão 7. Erros e Vieses da Tomada de Decisão Resumo Mapa Mental Questões de Concurso Gabarito Gabarito Comentado AVALIAR 5: Página 86:
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