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Logística II Jaime Cardoso 
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LOGÍSTICA II 
CAPÍTULO V 
GESTÃO DE ESTOQUES 
 
UNIDADE I - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (P.C.P.) 
 
I.1 - Estágios do Planejamento 
I.2 - Conceito do P.C.P. 
I.3 - Tipos de Produção 
I.4 – Controle de Qualidade X P.C.P. 
I.5 - Fases do P.C.P. 
I.6 - Responsabilidades Básicas do P.C.P. 
I.7 - O Relacionamento entre o P.C.P. E os outros Departamentos 
I.8 - M.R.P - Planejamento das necessidades de Materiais. 
 (Materials Requirements Planning) 
I.8.1 - Conceito 
I.8.2 - Metas e objetivos do MRP 
I.8.3 - Terminologia básica do MRP 
I.8.4 - MRP - Visão Geral: 
I.8.5 - Metodologia MRP 
I.8.6 - Estrutura do Produto 
I.8.7 - Cálculo da estrutura Analítica de um Produto 
I.8.8 - Programação Empurrado e Puxado 
I.8.9 - Leitura Complementar - Kanban x MRP 
UNIDADE II - ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES 
 
II.1 - Estoques 
II.2 - Classificação Dos Estoques 
II.3 - Tipos De Produtos Em Estoque 
II.4 - Sistemas De Controle De Estoques 
II.5 - Nível De Operação 
II.6 - Nível De Segurança 
II.7 - Ficha De Controle De Estoque 
 
UNIDADE III – FILOSOFIA JIT, POSTERGAÇÃO ECR 
 
III - JUST – IN - TIME 
III.1- Filosofia Just - In – Time – Postergação – Resposta Eficiente ao Consumidor 
III.2- Introdução ao JIT 
III.3 - Reconhecer o desperdício 
III.4 - Produzir a mais é desperdício 
III.5 - Inventário é desperdício 
III.6 - Benefícios do JIT para as empresas 
III.7 - Conceitos básicos de JIT 
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III.7.1 - Nivelamento da produção 
III.7.2 - Sistema Kanban 
III.7.2.1 - Tipos de Kanbans 
III.7.3 - Qualidade 
III.7.4 - Relações com os fornecedores e sub-contratados 
III.7.5 - Os três maiores erros de julgamento a respeito do JIT 
III.7.6 - A Postergação (Postponement) 
III.7.6 - Resposta Eficiente ao Consumidor – (ECR) 
 
UNIDADE IV - GESTÃO ECONÔMICA DO ESTOQUE 
IV.1 - Esquema de um Programa de Administração Técnica de Estoque 
IV.2 - Avaliação dos estoques 
IV.3 - Métodos de avaliação de estoques 
IV.4 - Curva “abc” 
IV.5 - Objetivos da gestão de estoque 
 
UNIDADE V – LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS 
V.1 - Custos dos Estoques 
V.2 - Custos de Obtenção ou Preparação (Cp) 
V.3 - Custo de um Pedido de Compras Compõe-se de Três Fatores Fundamentais 
V.4 - Dimensionamento dos Estoques 
V.4.1 - Importância do Dimensionamento Econômico dos Estoques 
V.4.2 - Etapas para o Desenvolvimento de Regras de Reposição 
V.4.2.1 - Previsão 
V.4.2.2 - Tempo de Reabastecimento 
V.4.2.3 - Quantidade a ser Encomendada 
IV.4.2.4 - Cálculo do Lote Econômico - (LE) 
V.4.2.5 - Custos dos Estoques 
V.4.2.6 - Restrições de Emprego do LEC 
 
UNIDADE VI - REGRAS DE REPOSIÇÃO 
VI.1 - Terminologia do Diagrama de Reposição 
VI. 2 - Dimensionamento através do Estoque Mínimo 
VI. 3 - O Procedimento de Reposição 
VI. 4 - Principais Tipos de Regras de Reposição 
VI. 5 - Estoque Reserva (Er) 
 
UNIDADE VII - INDICADORES 
 
VII.1 - Rotatividade de estoques 
VII.2 - Classes de estoques 
 
 
 
 
 
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I - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (P.C.P.) 
 
PCP
PREVISÃO DE 
VENDAS
CALCULO
MRP
COMPRASFORNECEDORES
AL,MOXARIFADO
PRODUÇÃO EXPEDIÇÃO CLIENTES
FINANÇAS
CONTABILIDADE
TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO
ENGENHARIA DE
PROCESSOS
MANUTENÇÃO
CONTROLE DE
QUALIDADE
RECURSOS
HUMANOS
 
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Fluxo de informações e PCP 
 
 
 
 
 
I.1 - ESTÁGIOS DO PLANEJAMENTO 
2A) Estágio do Caderno: 
É aquele feito com anotações pequenas e simples. O sistema não deve ser sofisticado. É para 
empresas de pequeno porte. 
 
2B) Estágio do Assistente ou Encarregado: 
Este é um estágio de planejamento de maiores proporções. Ex.: Fábrica de calçados. Onde o 
Assistente ou Encarregado, já no início do expediente, entrega o material, explicando como 
trabalhar naquela tarefa. 
 
2C) Estágio da Seção de Programação: 
Neste ponto a empresa já atingiu um grau de planejamento que requer uma pesquisa de 
mercado, com um sistema mais complexo. 
Analisa todos os pedidos que recebeu, planejando o gasto de produção, para melhor atendê-
los. Deve haver bom relacionamento com o setor de produção, evitando os choques entre 
esses dois setores. 
 
2D) Estágio do Planejamento e Controle da Produção (PCP): 
 É um dos mais sofisticados. É usado atualmente pelas grandes empresas onde existe um 
planejamento baseado principalmente em um orçamento previamente elaborado. 
Ordens de
Montagem
Ordens de
Compras
Ordens de
Fabricação
Engenharia
Marketing Planejamento Estratégico 
da Produção
Planejamento-mestre 
da Produção
Programação da Produção
• Administração dos Estoques
• Seqüenciamento
• Emissão e Liberação
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Estrutura do Produto
Previsão de Vendas
Pedidos em carteira
Roteiro de fabricação
Plano de produção
Plano-mestre
de produção
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Compras
Pedidos de compras
Fornecedores Estoques Fabricação e Montagem
Clientes
Ordens de
Montagem
Ordens de
Compras
Ordens de
Fabricação
Engenharia
Marketing Planejamento Estratégico 
da Produção
Planejamento-mestre 
da Produção
Programação da Produção
• Administração dos Estoques
• Seqüenciamento
• Emissão e Liberação
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Compras
Pedidos de compras
Fornecedores Estoques Fabricação e Montagem
Clientes
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(KANBAM - “Registro Visual” ) 
(MRP = “Materials Requirements Planning”) : É um sistema de planejamento baseado na 
explosão da estrutura de um produto. Consiste em um planejamento mestre aberto em suas 
necessidades de peças individuais (explosão) e “Empurrado” através do ciclo de produção. 
 
I.2 - CONCEITO DO P.C.P. 
1) Conceito: É o conjunto de medidas destinadas à assegurar que a produção das peças 
encomendadas se faça nos prazos desejados. Compreende o planejamento e a gestão do 
estoque de matéria-prima, a programação das ordens de fabricação e serviço e a fiscalização 
da execução do planejado. Em outras palavras: o que vai ser produzido, quanto vai produzir e 
quando vai ser necessário produzir. 
 
Como o seu próprio nome indica, compõe-se de duas fases: 
 
 O Planejamento e o Controle 
 
 Na fase do planejamento, são feitos os planos, isto é, o que deverá acontecer. 
São respondidas todas as questões acima formuladas. 
 A capacidade de bem planejar depende de um bom conhecimento da realidade. 
 Na fase do controle, determina-se o que foi feito, isto e encontra-se as respostas 
efetivas as questões que haviam sido “ respondidas” na fase do planejamento. 
 O controle inclui o” FEEDBACK “ ( a retroação), isto é, a comparação do 
que foi feito com o que deveria ter sido feito. 
 O “ FEEDBACK”, ou retroação, através da continua comparação entre a 
realidade conhecida pelo controle, e os planos determinados pelo planejamento, da a este a 
sua verdadeira finalidade e permite o seu contínuo aperfeiçoamento. 
 
 
I.3 - TIPOS DE PRODUÇÃO 
Há essencialmente dois tipos de produção: 
 
“Para estoques” ou “Em Serie” - Que abrange a fabricação de produtos de consumo geral, 
como por exemplo: os eletrodomésticos. 
 
“Sob Encomenda” - Que inclui os artigos especiais, solicitados por clientes específicos, como 
por exemplo: navios. 
 
O pequeno empresáriotrabalha, em geral, para fregueses definidos e espera as encomendas 
para iniciar a produção. Em certo numero de empresas fabrica-se simultaneamente para 
“Estoque” e “Sob Encomendas”.Quando há pouco serviço, fazem para estoque e, de acordo 
com os pedidos, circulante, o que e impossível para o pequeno empresário. Portanto, a 
produção e de “caráter desconhecido”. 
 
 
I.4 – CONTROLE DE QUALIDADE X P.C.P. 
Um controle perfeito da qualidade compreende analise permanente e completa da matéria-
prima até a embalagem. A verificação das características dos produtos em fabricação, em seus 
diversos estágios, com inspeção visual e ensaio de todas as suas características. 
Além das atividades chamadas de inspeção, um programa de controle de qualidade 
compreende uma série de tarefas destinadas a prevenir a ocorrência de defeitos. A inexistência 
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do controle da qualidade significa a não existência de um representante do consumidor no 
processo produtivo, o que poderá trazer certamente grandes dificuldades ao P.C.P. 
 
I.5 - FASES DO P.C.P. 
 1) A primeira fase do planejamento e a determinação dos tipos e quantidades dos 
produtos que serão fabricados. É baseada nos pedidos dos clientes ou na previsão de vendas. 
(Programação) 
 
 2) A segunda fase do planejamento da produção é o roteiro, ou seja, a listagem 
das operações que compõe a produção de um determinado item. Esta e a fase do “como 
fazer”. Determina-se, também “quem” fará as operações e “onde” elas serão feitas. Todos os 
equipamentos e acessórios (ferramentas, dispositivos, etc.) são também planejados nesta fase. 
 
 3) A terceira fase do planejamento e a determinação das datas. E o calculo do 
tempo que será necessário para cada operação. Nesta fase determina-se o “quando”, isto é, 
quando será iniciada a produção e quando terminará cada operação. 
 
 4) A quarta fase do planejamento da produção é a liberação ou despacho, que 
consiste essencialmente, na mobilização dos recursos para a produção, antes do momento em 
que esta deverá ser iniciada, de acordo com os prazos determinados na fase anterior. 
 
 Iniciada a produção começa efetivamente a fase do controle que acompanhará o 
desenrolar de cada etapa do processo produtivo. A estrutura do controle é a mesma que a do 
planejamento, ou seja, todas as etapas desenvolvidas na fase do planejamento serão 
verificadas na fase do controle. 
 
I.6 - RESPONSABILIDADES BÁSICAS DO P.C.P. 
a) A primeira e principal é obter o lucro adequado sobre o capital. 
b) Proporcionar razoavelmente garantia sobre os investimentos. 
c) Atender as necessidades do mercado, suprindo com produtos de qualidade a 
um menor custo possível. 
 
I.7 - O RELACIONAMENTO ENTRE O P.C.P. E OS OUTROS DEPARTAMENTOS 
 I) E o sistema coordenador e controlador das comunicações. O P.C.P. para que 
possa atuar dentro da empresa, tem que ter campo (Departamento de serviço sensorial, 
vendas, financeiro, etc.). 
 
Há dificuldade de uma solução geral para o P.C.P. Na pratica, raramente encontramos em 
duas fábricas distintas um mesmo sistema de P.C.P. As razões para esta diferenciação são 
várias, mais podemos salientar 3 particularmente importantes: 
a) O tipo de indústria. 
b) O tamanho da empresa. 
c) As diferenças entre estruturas administrativas. 
 
 Se tivermos duas empresas do mesmo tamanho, fabricando os mesmos produtos, 
mais com diferentes estruturas administrativas, provavelmente os respectivos sistemas de 
P.C.P. serão diferentes. 
 O tamanho da empresa influi de uma forma geral fazendo com que quanto maior 
a empresa, mais formal e detalhado deverá ser o P.C.P. 
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 Considerando todos estes aspectos, não é possível generalizar soluções para o 
P.C.P. 
 
 II) FUNÇÃO SOB O PONTO DE VISTA DE AÇÃO DO P.C.P. 
 
 Através da comunicação vai receber informações. As primeiras informações 
recebe do departamento sensorial, venda, pessoal (sobre mão-de-obra), depois de filtradas. 
 
 Emite informações para o Departamento de Produção e Serviços 
 
 
 ESTIMULO ---------------- REAÇÕES ------------------- CONTRA-REAÇÕES 
 
 
 As reações e contra-reações se repetem tantas vezes quantas necessárias, até 
chegarem a um planejamento ideal. 
 
 III) COMO FUNÇÕES PRINCIPAIS: 
 
a) interpretação 
b) decisão 
c) comunicação 
 
IV) REALCIONAMENTO COM OS OUTROS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA: 
 
 O bom relacionamento decorre das próprias funções do P.C.P. As mais 
importantes são: 
 
 a) RELAÇÕES COM A ALTA ADMINISTRAÇÃO - O setor de P.C.P. prepara 
todos os dados para decidir sobre o plano de produção para os próximos meses e os 
apresenta a alta administração. Aos dirigentes cabe então decidir qual a política a ser adotada. 
Uma vez decidida, o P.C.P. oficializará o plano de fabricação e depois irá detalhá-los até 
chegar a emissão de ordens individuais de produção e de compras. Enviará os relatórios das 
quantidades produzidas a alta administração, mostrando a eficiência dos diversos setores. 
 
 b) COORDENAÇÃO ENTRE PRODUÇÃO E VENDAS - Entre estes setores 
existem conflitos de interesses. Os vendedores estão sempre interessados em ter 
disponibilidade de estoque para pronta entrega. A administração da fábrica pensa em produzir 
com menos custo e para isto necessita de prazos longos para a entrega, e de ter estoques 
baixos. O P.C.P. fixa um prazo razoável para a entrega e o nível de estoque conveniente. 
 
 c) COORDENAÇÃO ENTRE PRODUÇÃO E COMPRAS - Os compradores 
consideram-se eficientes quando conseguem as melhores condições de preço. Mais pode 
ocorrer que o fornecedor que paz a melhor oferta peça um prazo de entrega mais longo. Então 
existirá um conflito em potencial. O fornecimento demorado e irregular. Cabe ao P.C.P. 
estabelecer um termo ótimo que permita boas condições de compra e pequeno risco de 
prejudicar a produção. 
 
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 d) RELACIONAMENTO COM A CONTABILIDADE - Controle contábil do material. 
Através deste relacionamento, o P.C.P. verificará em que nível e com esta a situação geral da 
empresa. 
 
 
I.8 - M.R.P = PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS. 
 (MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING) 
 
I.8.1 - Conceito 
O MRP original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer Material Requirements 
Planning (atualmente MRP I). Este permite que as empresas calculem quantos materiais de 
determinado tipo são necessários e em que momento, objetivando o cumprimento das 
promessas de entregas de produtos sempre com o mínimo de estoque necessário. Enquanto o 
MRP I estava voltado para o planejamento e controle da produção e estoques, os seus 
conceitos foram estendidos para outras áreas da empresa. Este conceito, estendido, foi 
denominado de MRP II (Manufacturing Resource Planning). Este foi assim definido: “um plano 
global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de 
manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia. Tecnicamente ele utiliza-se do 
sistema MRP I para gerar números financeiros”. Ou seja, é a integração de toda a empresa. 
Para que possamos utilizar o MRP é necessário termos o MPS (Master Production 
Schedule) que é o programa-mestre de produção. Neste estão descritos a quantidade e 
momentos em que os produtos finais devem ser produzidos. É baseado no MPS que o MRP 
“roda” definindo o que será necessário. 
Outro conceito que devemos conhecer, para a correta confecção do MPS e termos uma 
utilização completa do MRP é o CRP (Capacity Requeriments Plans) ou planos de necessidade 
da capacidade. As ordens de fabricação ou compras que são emitidas pelo MRP normalmente 
tem um efeito variável sobre a cargade equipamentos específicos ou trabalhadores individuais. 
O CRP projetará estas necessidades tomando como base o MPS, que é a base do MRP, ou 
seja, o MRP utiliza as previsões do MPS para gerar as ordens de compra ou fabricação que por 
sua vez serão utilizadas pelo CRP nas cargas-máquina e necessidades de mão-de-obra. 
Algumas fábricas são dirigidas de maneira mais ou menos dificultosa. Pode-se perceber que os 
estoques estão elevados, os subcomponentes estão sendo expedidos para atender pedidos 
em tempo certo e uma atmosfera de pressão prevalece. É possível remediar esta situação 
através do uso de um novo planejamento e de um sistema de controle, chamado planejamento 
das necessidades de materiais (M.R.P.) Este integra as funções de planejamento empresarial, 
previsões de vendas, planejamento dos recursos produtivos, programa-mestre de produção, 
planejamento das necessidades de materiais, planejamento das necessidades de produção, 
controle e acompanhamento da fabricação, compras e contabilização dos custos. O M.R.P. 
tem ainda a função de criar e manter a infra-estrutura industrial, que inclui o cadastro de 
materiais, a estrutura de informação industrial, a estrutura do produto ( lista de materiais), saldos 
e estoque, ordem em aberto, rotinas de processo, capacidade de centro de trabalho etc.O 
centro de todo sistema é o módulo das necessidades brutas, ou seja, o produto do programa-
mestre de produção pelas listas de materiais. A estas necessidades brutas podem ser 
adicionados estoques de segurança, porcentagem de refugos etc. Uma vez determinadas as 
necessidades brutas, elas são consolidadas para todos os itens comuns que precisam de 
componente que está sendo planejado. A seguir são descontados os estoques físicos e os 
pedidos de compra já colocados ou as ordens de serviço de fabricação interna. O que resta 
são as necessidades líquidas por período, semanais ou diárias, que são, por último, 
concentrado em lotes de encomenda, calculando-se a data da liberação das ordens. 
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I.8.2 - Metas e objetivos do MRP 
A finalidade é melhorar continuamente os tópicos relacionados abaixo dentro de 
uma filosofia baseada no Kaizen, cujo objetivo principal é a satisfação de nossos clientes, 
sejam eles internos ou externos, com o menor investimento possível. O MRP vai ajudar-nos 
neste desafio.  Rotatividade de Estoque 
É muito importante que tenhamos níveis de estoque baixos, pois o inventário representa um 
custo bastante alto, identificado por vários componentes, dentro deles: 
-Custo do capital; 
-Custo de manutenção/ armazenagem; 
-Obsolescência; 
-Tempo de vida (garantia). 
  Atendimento ao Cliente 
Temos dois importantes tipos de clientes: o externo e o interno. Quando falta material ao cliente 
interno, serão necessárias reprogramações que podem causar folgas hoje e amanhã horas 
extras gerando um custo bastante alto. Além disso, também pode ocorrer atraso para o cliente 
gerando atraso nas vendas. 
  Produtividade 
O objetivo indicado pela empresa será perfeitamente atingido, quando não temos falta de 
material, quebra de equipamentos ou desperdícios em geral. 
  Utilização da Capacidade 
Utilizando adequadamente as instalações, e estas forem apenas as necessárias e suficientes 
poderemos ter um maior retorno de investimento; 
  Custo do Material 
As decisões de quanto, quando, como e onde devem ser bem avaliadas a fim de 
evitar custos adicionais. 
  Custo do Transporte 
Uma decisão mal avaliada no processo de compras pode acarretar despesas extras com 
transporte de material. 
  Custos do Sistema 
Qualquer anormalidade no sistema provoca trabalhos extras conhecidos como 
“Apagar incêndio” e que sempre resulta em altos custos. 
 
I.8.3 - Terminologia básica do MRP 
Na operacionalização do sistema MRP são utilizados alguns termos técnicos, os 
quais relacionamos abaixo para uma maior compreensão daqui por diante. 
  Demanda Independente 
São os itens de material acabados 
  Demanda dependente 
São os materiais ou componentes necessários para atingir o produto acabado. 
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  Previsão de vendas 
Visa antecipar as necessidades dos clientes, utilizando a melhor informação possível para 
dirigir atividades futuras em direção às metas da empresa. Podemos obter a previsão de 2 
formas: 
 
1. Qualitativa - Parecer da equipe de vendas, opinião dos executivos, pesquisas de mercado, 
etc. 
2. Quantitativa - Determinada em função da aplicação das técnicas da média móvel, ajuste 
exponencial, análise de regressão, dados históricos do produto, etc. 
  Lista de Material 
Contém todos os componentes de um produto, a partir da explosão da estrutura do produto, 
que serve de base para definição do programa mestre de produção. 
  Programa Mestre de Produção 
Fornece a posição de o que, quanto e quando deve ser produzido determinado item de material 
para atendimento ao cliente. 
.  Manutenção dos registros 
É a busca da confiabilidade dos registros de inventário e/ou pedidos em aberto. O 
Sistema MRP estará bastante prejudicado caso ocorra falta de acuracidade nos registros. 
  Follow-up 
Diz respeito ao acompanhamento das ordens de compra ou ordens de fabricação com o 
objetivo de evitar problemas no atendimento aos clientes. 
  Nível 
É a subordinação que a matéria prima e componentes sofrem no processo produtivo. 
  Necessidades Brutas de Material 
Identifica e expectativa das necessidades de materiais ou componentes para atendimento ao 
processo. 
  Necessidades Líquidas de Material 
Apresenta as necessidades de materiais ou componentes inerentes ao produto, já 
consideradas as quantidades disponíveis na empresa. 
  Quantidades Disponíveis 
São quantidades de materiais já existentes na empresa e/ou com pedidos em aberto, sem 
qualquer comprometimento de uso, estando, portanto a disposição para eventuais 
necessidades. 
  Recebimento Programado 
Significa que a ordem de compra ou ordem de fabricação estão confirmadas, 
portanto, podem ser levadas em consideração (quantidade e prazo) nos planejamentos 
seguintes. 
 
 
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 Liberação Planejada de Pedidos 
Identifica a liberação de pedidos necessários para atendimento de demandas futuras. 
  Tempo de atendimento ou Lead-Time 
É o tempo para suprimento, ou o número de frações de tempo entre a liberação do 
pedido até o recebimento de determinado item de material. 
 
I.8.4 - MRP - Visão Geral: 
O que o MRP gera:  Liberação de ordens de compra e fabricação  Verificação das necessidades de capacidade  Relatórios diversos  Registros de estoque (acompanhamento do inventário) - itens fabricados ou comprados. 
 
I.8.5 - Metodologia MRP 
É a forma sintética pela qual podemos aplicar de uma maneira geral os princípios do MRP. 
 
Demanda Dependente e Demanda Independente 
Um fato importante que não pode ser descuidado para o M.R.P. é a natureza da demanda, que 
pode ser considerada de duas maneiras: Demanda dependente e demanda independente. A 
demanda de um item é considerada independente quando não está relacionada com a de 
nenhum outro item; nesse caso ela deve ser prevista e projetada através de técnicas 
específicas de previsões. Concluindo, a demanda é dependente quando está relacionada ou 
dependente da demanda de outro item; esta demanda deve ser calculada. 
 
As peças A, B, C, D, E, F, G, H e I, da figura abaixo, são consideradas demandas 
dependentes, ou seja, dependem do produto acabado X, e o produto X é uma demanda 
independente. 
Demanda Dependente e Demanda Independente
• FLUXO DE PRODUTO
A B C
D E F
H I
G X
 
 
Outra consideração importante para o M.R.P. é a estrutura do produto ou listade material. O 
M.R.P. é baseado na emissão de ordens em uma demanda calculada a partir do programa de 
montagens; para que isso seja feito é necessário uma lista de material que é um tipo de lista de 
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peças estruturada. Deve mostrar o produto no seu nível mais alto ou zero até o seu nível mais 
baixo, demonstrando realmente como um produto é montado passo a passo. 
 
I.8.6 - ESTRUTURA DO PRODUTO 
X
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
13 1411 12
15
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 4
 
 
A figura acima mostra-nos um exemplo de estrutura do produto. Isto significa que o produto X é 
formado pelas peças 1,2 e 3, sendo: peça 1, pelos componentes 4 e 5; peça 2 pelos 
componentes 6,7 e 8; e a peça 3 pelos componentes 9 e 10. 
 
Para efetivar o cálculo de necessidades de materiais devemos levar em consideração os 
seguintes fatores: 
 
A - Estrutura do produto com os níveis de fabricação; 
 
B - A quantidade do lote de compra; 
 
C - O tempo de reposição para cada item componente, seja ele comprado ou fabricado 
internamente; 
 
D - As necessidades das peças baseadas no programa-mestre; 
 
E - O uso de cada peça, levando em consideração que ela pode ser usada no mesmo produto, 
só que em diversos níveis. 
 
 
 
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I.8.7 - Cálculo da estrutura Analítica de um Produto 
(ÁRVORE DO PRODUTO) 
 
Exemplo: A Empresa OLINDA LTDA, necessita atender um cliente com 1.500 unidades do 
produto "A". 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Produto/Conjunto 
Subconjunto/Componentes DEMANDA ESTOQUE NECESSIDADE 
A 1.500 300 1.500 - 300 = 1.200 
B 2 X 1.200 = 2.400 1.200 2.400 - 1.200 = 1.200 
C 1 X 1.200 = 1.200 0 1.200 - 0 = 1.200 
D 3 X 1.200 = 3.600 800 3.600 - 800 = 2.800 
E 1 X 1.200 + 1 X 2.800 = 4.000 6.000 0 
F 2 X 1.200 + 2 X 1.200 = 4.800 3.500 4.800 - 3.500 = 1.300 
G 3 X 1.200 + 2 X 2.800 = 9.200 4.500 9.200 - 4.500 = 4.700 
H 2 X 0 + 2 X 1.300 = 2.600 5.000 0 
I 1 X 1.300 + 2 X 0 = 1.300 1.000 1.300 - 1.000 = 300 
J 1 X 4.700 + 2 X 4.700 = 14.100 10.000 14.100 - 10.000 = 4.100 
 
 
E(1) 
B(2) 
A 
C(1) D(3) 
F(2) F(2) G(3) 
H(2) I(1) H(2) J(1) 
E(1) 
I(2) 
G(2) 
J(2) 
PRODUTO 
Conjunto 
Sub-Conjunto 
 Componente 
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I.8.8 - Programação Empurrado e Puxado 
A programação pode ser feita “para frente” ou “para trás” alterando diretamente o momento que 
este deve iniciar. O Quadro abaixo retrata as vantagens das programações para frente e para 
trás. 
 
Vantagens da programação para frente 
(empurrado) 
Vantagens da programação para trás 
(puxado) 
Alta utilização do pessoal - os trabalhadores 
sempre começam a trabalhar para manter-se 
ocupados 
Custos mais baixos com materiais - os materiais 
não são usados até que eles o tenham que ser, 
retardando assim o agregar valor até o último 
momento 
Flexível – as folgas de tempo no sistema 
permitem que o trabalho inesperado seja 
programado 
Menos exposto a risco no caso de mudança de 
programação pelo consumidor 
 
Tende a focar a operação nas datas prometidas 
ao consumidor 
Quadro- Vantagens da programação para frente e para trás 
Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston (2002, p. 332). 
 
 
 
 I.8.9 - Leitura Complementar – Kanban(Jit) x MRP 
As filosofias do MRP e do Kanban parecem ser fundamentalmente opostas. O Kanban 
incentiva um sistema de produção puxado e o MRP um sistema empurrado. Dentro desta 
visão, como o Kanban e o MRP podem ser combinados no mesmo sistema? Como podemos 
escolher um sistema ideal ou híbrido? Vamos exemplificar. 
Usando a terminologia de itens de alta demanda, flutuação baixa e flutuação alta, podemos 
usar a programação puxada do Kanban para os itens de alta demanda e flutuação baixa. O 
sistema de controle MRP pode, então, ser usado para os itens flutuação alta, para os quais 
serão emitidas ordens de trabalho para determinar o que deve ser feito em cada estágio, sendo 
o trabalho monitorado de forma a empurrar os materiais ao longo dos estágios da manufatura. 
Como exemplo de aplicação vamos à descrição do Prof. Bill Berry, onde ele exemplifica como 
uma estrutura Kanban e MRP podem coexistir. 
Um fabricante de peças usinadas sempre considerou seu processo como sendo do tipo 
complexo, com 200.000 possibilidades de opções de produtos finais, dos quais 20.000 eram 
normalmente oferecidos para a venda e cerca de 10.000 eram efetivamente programados. A 
linha de produtos era dividida em 7 famílias e a 
análise detalhada das listas de materiais de cada produto, em cada família, mostrou que no 
pior caso 50% dos componentes eram comuns (para que fosse classificado de “comum”, um 
item deveria ser usado em todos os produtos de uma mesma família). Surgiu, então, a 
oportunidade de usar a programação puxada para os itens comuns, sem a necessidade dos 
registros MRP. Portanto, os itens comuns (de alta demanda, flutuação baixa), tanto comprados 
como fabricados, poderiam ser controlados pela necessidade diária. Os itens fabricados 
eventualmente, por outro lado, continuariam a ser controlados semanalmente pelo MRP. Desta 
forma o MRP pode ser rodado mais vezes durante o período de planejamento pois ficara 
menos carregado em decorrência dos itens Kanban. 
 
Logística II Jaime Cardoso 
15 
 
II - ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES 
 
II.1 - ESTOQUES 
Os estoques representam custos acumulados de Matéria-prima, material não vendido ou 
não usado que será mantido para o futuro. 
Os estoques têm ligação com os vários departamentos da empresa, tais como compras, 
fabricação (produto em processo), almoxarifado (insumos) e controle da produção e vendas 
(produto acabado). 
Os estoques são formados para: 
 
1A) Criar condições sob as quais cada segmento possa fornecer o máximo de serviço 
compatível com seu nível de operação. 
 
1B) Permitir a cada um dos segmentos atingir seu ritmo eficientemente, através das compras 
ou produção da quantidade que resultará no menor custo total. O estoque serve apenas de 
reservatório entre uma fase e outra da produção. Antigamente, a manutenção de altos 
estoques era considerada demonstração de “poder econômico” ou “requinte”. Atualmente, o 
estoque é considerado uma necessidade para garantir a alta taxa de rentabilidade do capital. 
 
II.2 - CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES 
Em sua grande maioria, os estoques destinam-se à produção. Deve-se fazer um estudo dos 
vários tipos de estoques, a fim de se classificá-los e de se determinar a finalidade de cada um. 
 
II.3 - TIPOS DE PRODUTOS EM ESTOQUE 
3A) Matéria-prima - É o material básico necessário para a fabricação de um determinado 
produto. Seu consumo é proporcional ao volume da produção. 
3B) Produtos em Processo - São aqueles que estão nas diferentes etapas (fases) de 
elaboração do produto final, a transformação da matéria-prima em produtos semi-acabados. 
(nas máquinas) 
 
3C) Produtos Semi-acabados - São aqueles saídos da produção que, para serem considerados 
acabados, passarão ainda por diversas fases do processamento. (nos estoques intermediários) 
 
3D) Produtos Acabados - Artigos produzidos ou comprados destinados à venda, distribuição ou 
consumo final. 
 
3E) Em Trânsito - Correspondem a todos os itens que já foram despachados de uma unidade 
fabril para outra ou de fornecedores, e que ainda não chegaram a seu destino final. 
3F) Em Consignação – São os materiais que continuam sendo de propriedade do fornecedor 
até que sejam vendidos. Em caso contrário, são devolvidos sem ônus. 
 
Logística IIJaime Cardoso 
16 
II.4 - SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES 
4A) Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separação física em duas partes. Uma parte será 
utilizada totalmente até a data da encomenda de um novo lote e a outra será utilizada entre a 
data da encomenda e a data do recebimento do novo lote. A grande vantagem deste sistema 
está na substancial redução do processo burocrático de reposição de material (bujão de gás). A 
denominação “DUAS GAVETAS” decorre da idéia de guardar um mesmo lote em duas gavetas 
distintas. 
 
4B) Sistema de Estoque Mínimo - É usado principalmente quando a separação entre as duas 
partes do estoque não é feita fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de 
estoque, com o ponto de separação entre as partes. Enquanto o estoque mínimo estiver sendo 
utilizado, o Departamento de Compras terá prazo suficiente para adquirir e repor o material no 
estoque. 
 
4C) Sistema de Renovação Periódica - Consiste em fazer pedidos para reposição dos estoques 
em intervalos de tempo pré-estabelecidos para cada item. Estes intervalos, para minimizar o 
custo de estoque, devem variar de item para item. A quantidade a ser comprada em cada 
encomenda é tal que, somada com a quantidade existente em estoque, seja suficiente para 
atender a demanda até o recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, este sistema 
obriga a manutenção de um estoque reserva. Deve-se adotar períodos iguais para um grande 
número de itens em estoque pois, procedendo a compra simultânea de diversos itens, pode-se 
obter condições vantajosas na transação (compra e transporte). 
 
4D) Sistema de Estocagem para um Fim Específico - Apresenta duas subdivisões: 
 
a) Estocagem para atender a um programa de produção pré-determinado: 
É utilizada nas indústrias de tipo contínuo ou semi-Contínuo que estabelece, 
com antecedência de vários meses, os níveis de produção. A programação (para 
vários períodos, semanas e meses) elaborada pelo P.C.P. deverá ser coerente 
para todos os segmentos, desde o recebimento do material até o embarque do 
produto acabado. 
Vantagens: 
 
 * Estoques menores, sem riscos de se esgotarem, objetivamente controlados 
por se conhecer a demanda futura. 
 
 * Melhores condições de compra de materiais, pois pode-se aceitar 
 contratos de grandes volumes para entregas parceladas. A 
 atividade de compra fica reduzida, sem a necessidade de emitir 
 pedidos de fornecimento para cada lote de material. 
 
 
b) Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produção ou a uma 
requisição: É o método empregado nas produções do tipo intermitente, onde a 
indústria fabrica sob encomenda, sendo justificável no caso de materiais 
especiais ou necessários esporadicamente. Os pedidos de material neste 
sistema são baseadas principalmente na lista material (“ROW MATERIAL”) e na 
programação geral (AP = “ANNUAL PLANNING”). Existem casos em que o 
pedido para compra precisa ser feito mesmo antes do projeto do produto estar 
Logística II Jaime Cardoso 
17 
detalhado, ou seja, antes da listagem do material estar pronta, pois os itens 
necessários podem ter um ciclo de fabricação excessivamente longo. Ex.: 
grandes motores, turbinas e navios. 
 
 
II.5 - NÍVEL DE OPERAÇÃO 
A representação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de um sistema de 
estoque pode ser feita por meio de um gráfico, onde a abcissa é o tempo decorrido (T) para o 
consumo, normalmente em meses, e a ordenada é a quantidade (Q) em unidades desta peça 
em estoque, no intervalo de tempo (t). Este gráfico é chamado de “DENTE DE SERRA”. 
 
 
 
 
Este ciclo será sempre repetitivo e constante se: 
1. Não existir alteração de consumo durante o tempo (T) 
2. Não existir falha administrativa que provoque um erro na solicitação da compra 
para reposição do estoque 
3. Não houver atraso na entrega por parte do fornecedor 
4. Não houver rejeição de lote por parte do Controle de Qualidade 
 
Logística II Jaime Cardoso 
18 
Alguma falha no sistema poderá provocar uma ruptura no gráfico. 
(Ver gráfico “DENTE DE SERRA COM RUPTURA”) 
 
 
 
 
 
Se analisarmos o gráfico “Dente de Serra com Ruptura”, verificaremos a necessidade de 
determinar uma quantidade que fique de reserva, para suportar os atrasos de entrega ou 
alteração no consumo, evitando a possibilidade do estoque ir a zero. Este ponto será o nível de 
segurança. 
 
II.6 - NÍVEL DE SEGURANÇA 
É a quantidade mínima de material que deve existir em reserva, destinada a cobrir eventuais 
atrasos na renovação do estoque, garantindo o funcionamento ininterrupto dos órgãos a serem 
supridos. A principal vantagem do nível de segurança é prover estoque suficiente para atender 
às demandas inesperadas. A atividade de abastecimento requer um acréscimo no nível ótimo 
de estoque (quantidade do estoque reserva), para manter suas atividades sem interrupção. 
 
Através do gráfico que se segue, observamos que o nível de segurança está delimitado pelas 
quantidades de 0 a 20. É fácil verificar que este estoque de 20 peças será um estoque “morto”, 
existindo simplesmente para enfrentar as eventualidades já citadas anteriormente. Não se deve 
esquecer que ele representa um capital empatado e inoperante. 
(Ver gráfico “Nível de Segurança”) 
 
Logística II Jaime Cardoso 
19 
 
 
 
 
II.7 - FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUE 
8A) Principais objetivos: 
 
a) Conhecer a disponibilidade do material; 
b) Permitir analisar quando será necessário emitir um PEDIDO DE REPOSIÇÃO; 
c) Conhecer o valor monetário do estoque e do custo de cada item 
d) Indicar desvios e/ou perda de material. 
 
 
 
8B) Informações contidas na ficha: 
 
 B1) Para identificação: 
1.1 - nome do item 
1.2 - número ou código do item 
1.3 - especificação ou descrição 
1.4 - unidade de medida 
1.5 - localização no almoxarifado 
1.6 - produto final a que se destina (tipo de utilização) 
 
 B2) Para controle: 
2.1 - lote mínimo ou estoque mínimo 
2.2 - lote econômico 
2.3 - sumário de utilização mensal ou anual 
2.4 - tempo necessário para atendimento de um pedido 
2.5 - preço unitário 
2.6 - possíveis fornecedores 
2.7 - percentual de perda ou rejeição prevista e realizada 
 
 B3) Sobre movimentação de estoque: 
3.1 - pedidos de reposição: data do pedido, nº do pedido, quantidade pedida e data em 
que o material será recebido 
3.2 - recebimento do material: data, quantidade recebida, nº da N.F. 
Logística II Jaime Cardoso 
20 
3.3 - reserva do material: data, quantidade e nº do pedido de reserva 
3.4 - retirada do material: data, quantidade e nº da requisição 
 
 
 B4) Sobre saldos: 
4.1 - saldo em estoque - quantidade existente no almoxarifado 
4.2 - saldo disponível - quantidade existente no almoxarifado, não reservado, mais a 
quantidade encomendada e ainda não recebida 
4.3 - saldo das encomendas: quantidade total encomendada e ainda não 
recebida 
4.4 - saldo das reservas: quantidade do total reservado e ainda não retirado do 
almoxarifado 
 
 B5) Sobre o custo e valor do transporte: 
5.1 - custo unitário de cada entrada 
5.2 - custo total de cada entrada 
5.3 - custo unitário médio, PEPS ou UEPS 
5.4 - custo padrão ou “Standard Cost” 
5.5 - custo total de cada saída 
5.6 - custo da quantidade encontrada em estoque 
 
 
EXERCÍCIO DE CONTROLE DE ESTOQUE 
 
02 - 05 Haviam 100 pçs. em estoque 
02 - 05 Requisitadas 10 pçs. pela RM 1 
04 - 05 Empenhadas 20 pçs. pela OE 1 
05 - 05 Empenhadas 30 pçs. pela OE 2 
06 - 05 Requisitadas5 pçs. pela RM 2 como parte da OE 1 
07 - 05 Empenhadas 40 pçs. pela OE 3 
08 - 05 Devolução de 15 pçs. V 1. 
09 - 05 Requisitadas 7 pçs. pela RM 3 como parte da OE 1 
10 - 05 Encomenda (ENC 1) de 60 pçs. com confirmação imediata 
11 - 05 Requisitadas 4 pçs. pela RM 4 como parte da OE 1 
12 - 05 Recebidas as 60 pçs. referentes à ENC 1 pela NF 1234 
 
 
 
 
 
 
 
Logística II Jaime Cardoso 
21 
ATENÇÃO: As entradas repercutem no disponível 
 
 As saídas repercutem na Reserva. Exceção: RM 1 
 
 
Data Doc Encomenda Estoque Reserva Disponível 
 Simpl. Acum. Ent. Saí. Salda Simpl. Acum. Simpl. Acum. 
02/07 E I 
02/07 RM 01 
04/07 OE 01 
05/07 OE 02 
06/07 RM 02 
07/07 OE 03 
08/07 DV 01 
09/07 RM 03 
10/07 Enc. 01 
11/07 RM 04 
12/07 NF 001 
 
 
EXERCÍCIO DE CONTROLE DE ESTOQUE 
 
 
Dia Movimentação de Estoque Quant. 
1/10 Inventário / Estoque Inicial ( EI ) 1.000 
02/10 Recebemos uma Ordem de Empenho (OE01) 830 
05/10 Emitimos uma Encomenda obtendo uma confirmação imediata (Enc01) 800 
09/10 Recebemos uma Req. de Material como parte de OE01 (Req01) 500 
10/10 Recebemos uma Nota Fiscal como parte de Enc01 (NF101) 500 
12/10 Recebemos uma Req. de Material que não se refere à OE01 (Req02) 200 
13/10 Emitimos uma Encomenda sem obter confirmação imediata (Enc02) 200 
14/10 Recebemos uma Req. de Material não sendo parte da OE (Req03) 200 
15/10 Recebemos uma Ordem de Empenho (OE02) 270 
15/10 Recebemos uma Confirmação Parcial da Encomenda 02 (CPE01) 100 
 
Data Doc Encomenda Estoque Reserva Disponível 
 Simpl. Acum. Ent. Saí. Salda Simpl. Acum. Simpl. Acum. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Logística II Jaime Cardoso 
22 
 
Data Doc Encomenda Estoque Reserva Disponível 
 Simpl. Acum. Ent. Saí. Salda Simpl. Acum. Simpl. Acum. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Logística II Jaime Cardoso 
23 
 
III.1- Filosofia Just - In – Time – Postergação – Resposta Eficiente ao Consumidor 
Nas últimas três a quatro décadas a concorrência tem aumentado enormemente. Os mercados 
estão cada vez mais abertos e por isso diferentes níveis de vantagens competitivas encontram-
se a concorrer no mesmo espaço de mercado. Empresas de países com baixo custo de mão-
de-obra e baixa tecnologia competem no mesmo mercado com empresas de países com alto 
custo de mão-de-obra e alta tecnologia. Os mercados evoluíram para níveis de exigência 
enormes. Os mais importantes aspectos da concorrência são os preços, a qualidade e os 
prazos de entrega. Estes aspectos estão, no entanto interligados. Um bom sistema de garantia 
da qualidade aliado a um bom sistema de planejamento e controlo da produção que garanta 
baixos prazos de entrega tem muitas vezes como resultado um baixo preço. 
Baixar os custos é o que está na base da filosofia “Just In Time” (JIT). Desenvolvido 
inicialmente pelas empresas Japonesas, principalmente pela Toyota a partir dos anos 50. Os 
anos 80 foram os anos da sua expansão no mundo ocidental. 
Jean de La Fontaine afirmava que “não é possível vender a pele do urso antes deste ser 
morto”. A filosofia JIT baseia-se precisamente no contrário: “não matar o urso antes de lhe ter 
vendido a pele” (Courtois et al 1997). Há sempre o risco de termos de armazenar a pele 
durante algum tempo implicando um custo de armazenamento e o custo de manter em bom 
estado. JIT é uma filosofia global de produção suportada por algumas técnicas e métodos 
particulares. JIT é ao mesmo tempo uma filosofia, um conjunto de técnicas e um método de 
gestão. 
JIT é uma filosofia de produção que consiste em produzir apenas o que é necessário e quando 
é necessário, também pode ser entendido como um sistema de integrado gestão e a sua 
função é eliminar todo o desperdício. 
 
III.2- Introdução ao JIT 
Pode-se dizer de uma forma simplista que há duas abordagens para aumentar a produtividade: 
Investimentos significativos em tecnologia ou melhoria da estrutura de forma a eliminar custos 
escondidos. Investir em tecnologia aparentemente lucrativa nem sempre resolve os problemas 
de uma empresa. Vejamos um exemplo que ilustra este fato: Suponhamos uma máquina cujo 
custo horário é de 2.000 reais produzindo 200 peças por hora, o custo por peça é de 10 reais. 
A empresa possui duas destas máquinas podendo produzir 400 peças por hora. A alternativa é 
uma máquina mais sofisticada que custa 3.000 reais por hora mas que produz 400 peças por 
hora. O ganho parece evidente, devemos ou não substituir as duas máquinas pela segunda 
máquina? 
Nestes cálculos, esquecemos todos os custos indiretos resultantes das alterações da estrutura:  Alongamento do percurso das peças,  Consequências em caso de avaria,  Criação de um estrangulamento,  Formação de pessoal,  Custo do capital empatado no investimento, etc.. 
Novas tecnologias sempre parecem resolver todos os problemas, mas é necessário ter sempre 
em atenção todos os custos, quer direto ou indiretos, especialmente os custos inerentes às 
alterações da estrutura da empresa. Ganhos significativos podem ser conseguidos apenas por 
uma abordagem mais eficiente dos recursos existentes. 
 
 
Logística II Jaime Cardoso 
24 
A filosofia do JIT parece simples e lógica quando transmitida a alguém que não conhece o meio 
industrial, pensando que as empresas não podem funcionar de forma diferente senão esta. 
Para quem trabalha na indústria ou está diretamente ligado a ela, o conceito de JIT está 
diretamente relacionado a uma técnica de controle de estoques. Este é realmente um dos 
princípios do JIT, contudo é um erro encara-lo apenas como uma mera redução dos estoques. 
O JIT é uma filosofia que engloba um conjunto de características, sendo a redução dos 
estoques apenas uma consequência como veremos posteriormente. A abordagem JIT permite 
que uma empresa produza uma variedade de produtos em pequenas quantidades, 
rapidamente e de acordo com as especificações dos clientes. 
O objetivo do JIT é eliminar qualquer atividade desnecessária no processo de fabricação que 
traga custos indiretos (que não trazem nenhum benefício à organização). Pode-se dizer que o 
objetivo simples do JIT é suprimir todo o desperdício: Movimentações evitáveis, faltas de 
qualidade, avarias, esperas desnecessárias, etc.. Este tipo de abordagem foi muitas vezes 
apelidado de produção enxuta (lean manufacturing). 
 
Taiichi Ohno, Arquiteto do “Sistema Toyota de Produção” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
III.3 - Reconhecer o desperdício 
A filosofia de JIT passa por uma postura em que se deve identificar todas as fontes geradores 
de custos que não produzem nenhum acréscimo do valor do produto final. Desperdício não 
custa dinheiro apenas, também faz aumentar o tempo de percurso dos produtos no sistema 
produtivo e impede a empresa de fazer coisas mais produtivas com esses recursos. Uma vez 
identificadas essas fontes de desperdício, resta estudar formas de melhorar ou se possível 
simplesmente eliminá-las. De seguida veja-se uma lista de desperdícios tipicamente 
encontrados na indústria:  Olhar para uma máquina a trabalhar  Esperar por peças  Contar peças  Produzir mais do que o necessário  Transportar peças 
Logística IIJaime Cardoso 
25 
 Armazenar peças  Procurar ferramentas  Avaria de máquinas  Recuperar peças defeituosas 
 
III.4 - Produzir a mais é desperdício 
Produzir a mais é produzir produtos para os quais não tem encomendas. Este é o pior dos 
desperdícios, pois cria outro desperdício que é inventário. As empresas normalmente 
produzem a mais quando produzem em grandes lotes. Usam grandes lotes para minimizar 
tempos de preparação das máquinas. Embora estejam a poupar nos tempos de preparação 
estão a desperdiçar no custo de posse de inventários. Estas empresas não percebem que isso 
leva a grandes prazos de entrega para as quantidades que os clientes querem. A forma de 
resolver isto passa por diminuir os tempos de preparação das máquinas. 
 
III.5 - Inventário é desperdício 
Manter materiais em inventários é uma fonte de desperdício, quer se tratar de matérias-primas, 
quer se tratar de materiais em curso ou produtos finais. É comum que as empresas mantenham 
níveis de existências de segurança para cobrir problemas como: produção desequilibrada, 
atrasos nas entregas aos clientes, defeitos, tempos de percurso altos, falta de flexibilidade do 
equipamento, etc.. 
A figura 2.1 tenta ilustrar, usando analogia do barco, a relação que existe entre o nível de 
inventário e os potenciais problemas que podem existir nas empresas. Quanto maior for o nível 
de inventário mais facilmente pode a empresa viver contornar os problemas. Para clarificar esta 
idéia vejamos o caso da flexibilidade: se uma máquina avariar, toda a empresa continua a 
funcionar perfeitamente desde que haja inventário suficiente para satisfazer a procura durante 
o período de paragem. O mesmo se passa relativamente aos outros problemas. Se a empresa 
tiver fornecedores pouco confiáveis em termos de cumprimento de prazos basta para isso ter 
inventário de segurança que cubram o período de atraso. 
O único problema deste tipo de abordagem clássica é o custo desse inventário. 
Para podermos baixar o nível de estoques devemos diminuir o volume dos “problemas” da 
figura II.1. Isto que dizer: diminuir cada uma das causas de ineficiência. Quanto mais eficientes 
forem cada uma das referidas funções menor pode ser o nível de estoques. A filosofia JIT tem 
como principal objetivo diminuir ao mínimo o tamanho dos “problemas” e como consequência 
diminuir o nível das existências sem por em causa o bom funcionamento da empresa. 
O inventário esconde os problemas reais da empresa. Se tentarmos baixar o nível de inventário 
certamente a empresa irá descobrir as suas verdadeiras fraquezas. Além disso, o inventário 
leva os desperdícios adicionais, tais como: transporte/movimentação de inventário, espaço, 
pessoal para gerir o inventário, deterioração dos materiais, tempos de percurso mais longos. 
Finalmente, inventário é desperdício porque sufoca os recursos da empresa: quer pessoas, 
quer materiais, quer energia são requeridos para produzir os itens. Enquanto esses itens 
estiverem em armazém, a empresa não é reembolsada pelos investimentos que fez desses 
recursos. 
Neste aspecto, os inventários são muito bons para cobrir as ineficiências da organização. 
Mantem uma zona de conforto para as pessoas que não querem diminuir os custos da 
empresa. 
Logística II Jaime Cardoso 
26 
 
 Figura:II.1 O Inventário encobrem as deficiências da empresa. 
 
 
III.6 - Benefícios do JIT para as empresas 
JIT ajuda as empresas a manterem-se competitivas servindo melhor os clientes e reduzindo 
custos. 
JIT dá aos clientes a variedade de produtos que querem, rapidamente e em pequenas 
quantidades, sem que para isso tenham de pagar mais. Uma empresa que satisfaz os clientes 
desta forma e é capaz de rapidamente se adaptar às mudanças da procura é certamente 
lucrativa. 
Quanto mais rapidamente uma empresa entregar os produtos aos clientes mais rapidamente 
ela vê o seu investimento de volta. Além disso, uma empresa que implementa JIT vai descobrir 
capacidade de produção que estava escondida pelo desperdício. JIT liberta espaço, 
equipamento, energia e tempo de pessoas. Todos estes recursos podem ser usados para 
produzir produtos que os clientes querem comprar. Outro benefício do JIT é a atitude para a 
melhoria contínua. 
 
III.7 - Conceitos básicos de JIT 
 
III.7.1 - Nivelamento da produção 
Por tradição, a tendência natural das empresas é fazer as mínimas mudanças de série 
possíveis. Se a empresa estiver a fazer produtos do tipo A então normalmente mantém-se a 
fazer esses produtos o mais tempo possível, mudando depois para outro produto. Assim 
poupa-se o tempo de preparação que é necessário para mudar de série. 
Nivelar a produção consiste em programar a produção diária de diferentes produtos numa 
seqüência que nivela os picos e vales das quantidades produzidas. Este nivelamento da 
produção permite que a empresa possa fornecer todos os produtos aos seus clientes sem 
acumular inventário. O conceito de nivelamento da produção é esquematizado na figura II.2. 
 
III.7.2 - Sistema Kanban 
Na produção JIT, coordenar a produção e a movimentação de peças entre os diferentes postos 
de trabalho é vital para que se evitem falhas ou excessos de peças. Para se conseguir esta 
coordenação muitas empresas usam um sistema denominado de kanban. A palavra Kanban 
significa “anotação visível” ou “placa visível”. De um modo mais universal é conhecida por 
Logística II Jaime Cardoso 
27 
“cartão”. O sistema Kanban foi criado e desenvolvido pela Toyota Motor Company, com a 
finalidade de um cartão se associar a uma necessidade de entregar certa quantidade de peças, 
e outro cartão semelhante, para avisar a necessidade de produzir a quantidade requerida 
destas mesmas. 
 
 
Figura: II.2 a) sequência de produção em grandes lotes, b) sequência de produção nivelada 
 
 
 
 
Kanban é um mecanismo para gerir sistemas produtivos que seguem uma abordagem de 
“puxar” a produção. Neste tipo de abordagem, o posto de trabalho a montante apenas deverá 
produzir o que lhe é pedido a jusante, e este por sua vez, apenas deve produzir o que lhe é 
pedido no posto imediatamente a jusante e assim sucessivamente. O posto mais a jusante de 
todo o processo, deverá produzir única e simplesmente o necessário para satisfazer os pedidos 
dos clientes. 
 
 
Figura: II.3 - Modo de funcionamento geral de um sistema Kanban 
 
O sistema Kanban surge então associado a um mecanismo capaz de estabelecer a informação 
que transforme as necessidades do posto a jusante ao posto a montante (Schonberger, 1982). 
A sequência de produção apresentada na figura II.3, caracteriza-se por um fluxo unidirecional 
de materiais da esquerda para a direita (Transformação e preparação da matéria prima, 
produto final). 
Contrariamente (no sentido inverso) existe o fluxo de informação que supervisiona o fluxo de 
materiais. Logo, conclui-se que o sistema Kanban consiste em sobrepor ao fluxo de materiais 
um fluxo inverso de informação. 
 
III.7.2.1 - Tipos de Kanbans 
Podemos encontrar casos de empresas onde apenas se usa 1 tipo de Kanban (kanban de 
produção), no entanto, muitas empresas usam 2 tipos de kanbans (kanban de produção e 
kanban de transporte). 
No caso mais geral podem ser considerados 3 tipos de kanbans (Kanban de transporte, 
kanban de produção e kanban de fornecedor). 
 
Logística II Jaime Cardoso 
28 
 
III.7.3 - Qualidade 
Manter bons níveis de qualidade dos produtos produzidos em todas as fases do processo 
permite ganhos consideráveis: manter os clientes, diminuir os custos de produção, suprimir 
despesas originadas pela não qualidade, reduz os custos de garantia e reduz os custos do 
serviço pós-venda. 
Não é possível implementar JITsem que haja uma melhoria drástica na qualidade. A qualidade 
torna o JIT possível. 
Deve-se produzir em pequenas quantidades, o mais tarde possível, minimizando os recursos 
utilizados e eliminando os desperdícios no processo produtivo, são as finalidades do JIT já 
enunciadas anteriormente. Para tal, se uma empresa alcançar uma produção peça-a-peça 
perfeita, nunca haverá oportunidade para refazer as peças. Se não for produzida uma peça 
conforme “à primeira tentativa”, a produção irá parar em qualquer altura. Sem produção de 
qualidade, não há forma de eliminar os estoques. 
A eliminação de erros no processo de fabrico torna-se indispensável na fase inicial (qualidade 
na origem), isto é, “fazer bem à primeira vez”. Desta forma, contraria-se a tradicional ideologia 
conhecida pela verificação depois do fato, ou seja: produzir um produto, seguidamente 
inspeciona-lo, separar os materiais conformes dos materiais não conformes e por fim tentar 
recuperar os produtos fora dos limites de qualidade. 
 
III.7.4 - Relações com os fornecedores e sub-contratados 
As empresas possuem normalmente um grande número de fornecedores. As relações entre 
clientes e fornecedores nem sempre são de confiança, antes pelo contrário. A empresa procura 
dispor de vários fornecedores com o objetivo de conseguir por via da concorrência, os mais 
baixos preços possíveis. 
Por outro lado, o fornecedor não tem qualquer segurança relativamente à obtenção de 
encomendas regulares da parte do seu cliente e hesita em investir na melhoria da qualidade 
dos seus produtos. 
As relações tradicionais cliente/fornecedor conduzem frequentemente a problemas de 
qualidade. Os prazos são normalmente longos pois os fornecedores estão localizados longe da 
empresa. Os níveis de inventário de matérias primas são necessariamente elevados. 
É necessário que a empresa estabeleça um novo tipo de relações com os seus fornecedores: 
Criação de relações privilegiadas com alguns fornecedores. 
Aumentar a frequência de entregas. 
Interessar o fornecedor no funcionamento da empresa. 
Trabalhar em regime de encomendas abertas. 
 
III.7.5 - Os três maiores erros de julgamento a respeito do JIT 
0 maior erro de julgamento a respeito do JIT é achar que ele é um sistema estruturado de 
controle de estoques. Apesar do fato de um sistema estruturado de JIT controlar estoques, 
essa não é a sua principal função. O esforço somente no controle de estoques não cria um 
sistema JIT. Entretanto, um sistema de produção "puxada" somente permite que exista uma 
pequena quantidade de estoque em um dado ponto do processo de manufatura. Materiais 
adicionais não podem ser pedidos enquanto não forem necessários. Isso tem como efeito 
manter baixos os níveis de estoque. 
Deve-se notar que, a menos que fornecedores e clientes estejam ligados em um sistema JIT 
coordenado, pode haver um excesso de estoque. Esse estoque serve como segurança, 
visando permitir a duas seções independência funcional. 
Logística II Jaime Cardoso 
29 
Um segundo erro de julgamento é que o JIT é um método usado pelas áreas de materiais para 
manter os estoques nos depósitos do fornecedor, forçando-o, dessa forma, a arcar com o ônus 
do estoque. Apesar disso acontecer eventualmente, livrar-se do encargo dos estoques não é a 
intenção de um sistema JIT bem desenvolvido. Normalmente, quando isso ocorre, é 
conseqüência do desconhecimento das duas empresas que não sabem como trabalhar no JIT. 
0 cliente que permite que um fornecedor armazene materiais não está fazendo qualquer favor a 
sua empresa. 0 local onde os bens estão armazenados fisicamente é irrelevante. Os materiais 
e recursos necessários para a manufatura foram comprometidos. A mão-de-obra, despesas 
gerais, materiais e subcontratantes necessários para produzir o material devem ser pago, não 
importa onde ele esteja. Conseqüentemente, os recursos que poderiam ter sido usados para 
produzir algo necessário foram dispersados em estoques não produtivos. 
Quando os estoques começam a se acumular, os custos decorrentes começam a cobrar a sua 
taxa. 0 custo de manutenção de estoques não está limitado ao valor do produto e ao custo do 
espaço ocupado. Os custos associados com estoques são os custos financeiros, 
armazenamento do material e o seguro de estoques. 0 menos óbvio mas talvez o mais caro é a 
perda de flexibilidade que o fabricante experimenta como resultado de materiais estocados, no 
que se refere a qualidade, mudanças de projeto ou obsolescência. 
A redução dos níveis de estoques diminui o impacto do custo se algum desses assuntos acima 
vier a ocorrer. Foi estimado que cerca de 15 a 20 por cento dos custos ligados a materiais são 
atribuídos a fatores relacionados com estoques. Será uma significativa contribuição para os 
lucros de qualquer empresa se os estoques puderem ser reduzidos. Aspectos adicionais que 
devem ser considerados na avaliação de uma política de redução de estoques são o uso de 
estoques de segurança, intermediários e de produtos acabados. 
0 terceiro erro de julgamento da lista é que os sistemas JIT são programas de controle de 
qualidade. Nada pode estar mais longe da verdade. 0 Just-In-Time é uma filosofia operacional 
e deve ser tratada como tal. A qualidade do produto é sempre conseqüência do processo de 
manufatura (isto é, vendas, engenharia, produção etc.). 0 velho ditado "A qualidade se faz e 
não se controla" continua verdadeiro. 
 
III.7.6 - Postergação (Postponement) 
Consiste no adiamento da diferenciação a ser introduzida no produto final ao longo do 
processo produtivo ou da cadeia de distribuição. A diferenciação é introduzida no produto com 
base num conjunto de itens básicos padronizados, o mais próximo possível do consumo. Exige 
forte concentração e desenvolvimento no "Projeto do Produto" de maneira a permitir ampla 
variedade de produtos a partir da combinação de componentes básicos padronizados. Permite 
melhores previsões de venda ao se considerar os produtos padronizados e previsões para a 
diferenciação porque essas ocorrem mais próximas do momento do consumo. 
Excelentes exemplos são citados em Detoni (2001): a BENETTON, que produz roupas com 
cores neutras, colorindo-as semanas antes do envio para os pontos de venda, de acordo com 
as tendências da moda; a CORAL tintas que, com recursos de tecnologia fabrica corantes e 
cores básicas, disponibilizando nos pontos de venda do varejo a possibilidade de criação de 
milhares de novas cores, segundo as preferências e exigências do cliente. 
As empresas tem procurado meios para redução de custos, seja no desenvolvimento de novos 
produtos, suprimento de matérias-primas para distribuição física. Uma alternativa é manter os 
produtos em estado semi-acabado, realizando sua diferenciação no momento e local onde a 
demanda ocorre. 
Logística II Jaime Cardoso 
30 
A especialização de funcionalidades em cada indústria cria a necessidade de processos que 
racionalizem as despesas de troca eficiente e efetiva entre essas organizações. Esses 
problemas estão relacionados a exigências de tempo, lugar, quantidade e variedade. 
Novos mecanismos têm surgido para reduzir essas questões e criar eficiência, a partir da 
minimização de transações, necessárias, para atender as demandas dos clientes. 
 
A distribuição ao mercado é formada por duas estruturas separadas:  Atender às atividades de compra e venda exigida;  Atender às atividades logísticas. 
 
A Postergação surgiu da necessidade de diminuir os prazos de entrega de produtos dentro da 
cadeia. Consiste em retardar a configuração final dos produtos ou sua disponibilidade até que 
os pedidos dos consumidores sejam recebidos. Visa diminuir o nível de incerteza, onde, parte 
do processo de agregação de valor e utilidade do produto ocorre de forma descentralizada ao 
longodesta própria cadeia logística. 
 
O Postponement está sendo cada vez mais adotada pelas empresas, pois contribui 
positivamente, permitindo a customização de produtos, e possibilitando gerenciar a 
complexidade e variedade crescente dos produtos, através do adiamento da fabricação ou da 
distribuição de um produto até que se receba um pedido grande; e assim, o risco de se fabricar 
o que não está vendido é eliminado. 
 
Postponement (do inglês, retardo) é uma importante ferramenta para facilitar a realização de 
conformidade às exigências do cliente devido sua contribuição para customização dos produtos 
e serviços (VAN HOEK, 2000a). 
O termo foi introduzido primeiramente na literatura de marketing por Alderson (1950), que 
afirma que o Postponement consiste em adiar o máximo possível qualquer movimentação e/ou 
configuração final de produtos e serviços no processo produtivo ou distribuição. 
O produto não é deslocado até que ocorra demanda (ou ponto de consumo) e sua 
configuração final só acontece quando as preferências do consumidor são conhecidas. 
Possui pouca aplicação prática sendo que muitos estudos se limitam a revisões teóricas ou 
elaboração de modelos matemáticos e de simulação relacionados ao assunto. 
 
DEFINIÇÃO 
O Postponement (do inglês, retardo) consiste em adiar o deslocamento ou configuração final 
dos produtos até que as necessidades dos clientes sejam conhecidas. 
É uma importante abordagem para agilizar a realização de conformidade às exigências do 
cliente devido sua contribuição para customização dos produtos e serviços (VAN HOEK, 2000). 
Lee & Tang (1997) afirmam que a remodelagem do produto e do processo a fim de retardar o 
ponto de diferenciação do produto, aumenta a flexibilidade do processo para lidar com as 
variações do mercado atual. 
Vem sendo utilizada para que as organizações alcancem agilidade, flexibilidade e 
racionalização de custos. 
Encaixa-se em mercados voláteis, de produtos com ciclo de vida curto e de demanda com 
muito pouca previsibilidade de vendas. 
O conceito foi introduzido primeiramente na literatura de marketing por Alderson (1950). 
Postponement pode mudar a diferenciação dos bens (forma, identidade e posição do estoque) 
a um momento tão tarde quanto possível, aproximando-se ao ponto de explicitação da 
demanda. 
Logística II Jaime Cardoso 
31 
Pesquisa na literatura de Postergação cita que ZINN e CARDOSO (2001) subdividiram-na em 
duas linhas, a gerencial (fundamentada em marketing - que originalmente desenvolveu o 
conceito e logística - que a incorporou posteriormente) e a analítica (fundamentada em 
pesquisa operacional). 
 
TIPOS DE POSTERGAÇÃO 
ZINN E BOWERSOX (1998) propuseram a classificação da Postergação em cinco tipos:  Postergação de tempo;  Postergação de etiquetagem – a etiqueta só é afixada uma vez que o produto foi 
vendido numa marca dentre as diferentes oferecidas pela empresa.  Postergação de embalagem – o produto só é embalado após este ter sido vendido em 
um tamanho, quantidade ou tipo particular de embalagem.  Postergação de montagem – os componentes são montados na forma final do produto 
após o pedido ser recebido.  Postergação de fabricação – somente uma fração dos componentes do produto é 
expedida. 
 
 
Bowersox & Closs (1996) definem dois tipos de Postponement: 
Manufatura - Consiste em fabricar um produto base ou padrão em quantidades suficientes 
para realizar economia de escala, enquanto as características de finalização, tais como cor, 
sejam adiadas até que os pedidos dos consumidores sejam recebidos, sendo que este pode 
ser dividido em:  De Produto – em que produtos podem ser desenhados seguindo-se uma lógica de 
módulos ou ainda componentes padronizados para facilitar diferenciação posterior;  De Processos – onde a produção e a distribuição podem ser desenhadas de maneira 
que permita à diferenciação do produto a jusante da cadeia de suprimentos. 
Logístico – que consiste em manter toda linha de produtos em estoque já diferenciados 
(marca, formulação e rotulagem/embalagem) e centralizados em centros de distribuição 
utilizados para atividades de manufatura, na montagem final dos produtos, com o objetivo de 
se obter a customização de produtos aliada à rapidez de entrega. 
 
WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000) propuseram novas tipologias para o processo de 
Postergação, baseada nos estágios em que ela ocorre: 
Montante: ocorre com o retardo das ordens de materiais dos fornecedores até que se tenha 
informação de pedidos. É apropriado para empresas que empregam matérias-primas caras e 
para as que produzem a partir de projetos. 
Jusante: agrega valor próximo da demanda. É a que ocorre quando a configuração final de um 
produto é atrasada e executada pela empresa mais próxima do consumidor final (não 
necessariamente a que produziu a primeira etapa). 
De distribuição (similar ao de tempo): Deve ocorrer depois que o produto já estiver com as 
configurações finais para ser consumido. 
A diferença entre a Postergação de produção (incluindo etiquetagem, embalagem, montagem e 
fabricação) e a montante e a jusante é o grau de coordenação e gerenciamento estratégico 
entre empresas da cadeia e os requisitos únicos de serviço ao consumidor de cadeias de 
suprimentos individuais. 
 
 
 
Logística II Jaime Cardoso 
32 
FATORES QUE FAVORECEM A ADOÇÃO DO POSTPONEMENT 
Fatores operacionais que influenciam o Postponement, segundo Van Hoek (1999):  Intensidade de utilização de tecnologia da informação integrando os processos internos 
e os processos Interorganizacionais;  Níveis de turbulência do mercado;  Frequência de mudança tecnológica de produtos e processos;  Nível de complexidade da etapa final do processo de manufatura;  Grau de modularidade e padronização do produto;  Nível de diferenciação possível durante o estágio final do processo de manufatura  Número de atividades de customização realizadas pela operação. 
 
BENEFÍCIOS DO POSTPONEMENT 
segundo alguns autores (ZINN, 1990; VAN HOEK, 2000 b; VAN HOEK, 2001; YANG et al., 
2004):  Menores ciclos de desenvolvimento de produtos;  Diminuição de custos devido às vendas perdidas;  Agilidade na cadeia de suprimentos;  Aumento na confiabilidade de entrega;  Vantagens relacionadas à logística:  Diminuição das despesas  Diminuição de custos com transporte  Estoques e agilidade para responder rápido às mudanças nas preferências dos 
consumidores 
 
Segundo Stalk (1988) sem otimização, os custos de manufatura normalmente aumentam a 
uma taxa de 25 a 35% por unidade cada vez que a variedade dobra. 
Na cadeia de suprimentos de alimentos processados, o custo logístico como percentual do 
valor agregado representa entre 30 a 40% do valor total destes produtos (LAMBERT et al, 
1998). 
 
A postergação logística ou atraso na configuração final do produto tem como meta ganhos 
advindo da agilidade na configuração final dos produtos / redução de custos logísticos / 
aumento no nível serviço ofertado. 
Os líderes na implementação bem sucedida de Postponement têm custo total de estoque 
reduzido em mais que 40%. 
 
No setor automobilístico, Hamzagic (2003) Os ganhos decorrentes do retardamento da 
montagem final em uma montadora abrangem:  Reduções do estoque da referida matéria-prima,  Atendimento personalizado das necessidades de produção,  Proximidade do fornecedor, promovendo um relacionamento mais estreito e 
transparente. 
 
CUSTOMIZAÇÃO 
Conforme CHRISTOPHER (1999), entre as características de uma organização ágil é ser 
sensível ao mercado. 
Em empresas o processo de customização é caracterizado pela presença de segmentação dos 
mercados em que atuam e diferenciamento dos produtos e serviços, adotando cadeia de 
Logística IIJaime Cardoso 
33 
suprimentos, alterando atributos físicos ou não físicos de seus produtos para atender as 
exigências da demanda. 
 
Para WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000): “se o produto tem apenas uma configuração 
possível, ele não pode ser customizado. Se há várias configurações possíveis, então o produto 
tem um alto potencial de customização”. 
 
VAN HOEK (1998) avalia que o atraso advindo da postergação aumenta a flexibilidade em 
responder às mudanças no mix de demandas de segmentos de mercados diferentes e também 
a capacidade de resposta, além de reduzir investimentos em estoques. 
 
A postergação da manufatura permite separação da customização dos produtos da fabricação 
primária (básica), de produtos comunais ou módulos genéricos. “Essa separação deixa a 
fabricação primária livre para questões de economia, enquanto que a secundária ou final pode 
ser focada na resposta dos desejos do consumidor”. VAN HOEK (1998) 
 
VAN HOEK, COMMANDEUR E VOS (1998) afirmam que a customização em massa é um novo 
paradigma competitivo e a logística tem importante papel em seu alcance. Ela visa personalizar 
mercadorias e serviços em níveis de custo e eficiência de produção em massa. 
 
LEE (1997) avalia que o valor da aplicação de Postergação é maximizado quando o processo 
produtivo é desenhado de forma que a customização ocorra após etapas longas da produção, 
nas quais se adiciona pouco valor ao produto. 
 
LIMITANTES E CUSTOS DA APLICAÇÃO DA POSTERGAÇÃO 
O sucesso da aplicação da Postergação depende de mudanças na cadeia de suprimentos, 
envolve processos e pessoas. 
Quanto aos custos BUCKLIN os categorizou como referentes ao fornecedor e referentes ao 
comprador. Os custos do fornecedor incluíam estoques, transporte, manuseio, incerteza e 
gastos com marketing. Os do comprador resultavam da manutenção de estoques e de faltas. 
Juntos, esses custos determinavam se a Postergação poderia ser aplicada na cadeia de 
abastecimento. 
O retardamento da etiquetagem proporciona redução nos custos de manutenção dos estoques 
desde que realizada em grande escala. 
A Postergação de embalagem ocasiona aumento dos custos de produção, uma vez que a 
embalagem é feita em pequenos lotes. Este aumento de custos pode ser compensado pela 
redução ocasionada pela manutenção de estoques. 
É menos custoso manter estoques de componentes e matérias-primas do que manter estoques 
com produtos acabados devido às etapas de produção agregarem os custos de trabalho de 
materiais gastos em sua produção. 
Quando a montagem e a fabricação são postergadas ocorre a redução dos custos de 
manutenção de estoques e também transporte. No entanto, se forem realizadas em pequenos 
lotes há o crescimento dos custos. 
 
 
ESCOLHA DO PONTO IDEAL NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000) concluem que os benefícios do retardo são 
maiores ao final do processo de fabricação (jusante) que em etapas iniciais (montante). 
Logística II Jaime Cardoso 
34 
Quanto maiores os lead times (tempo de entrega de produtos), maior o custo atribuído a 
Postergação. 
Em um dado processo de Postergação, o aumento da customização do produto reduz custos 
associados ao lead time. 
O Ponto divisor é um termo padrão que diz respeito à posição dos materiais na cadeia em que 
o fluxo do produto muda de “empurrado” para “puxado”. É o ponto no fluxo do produto em que 
os pedidos do consumidor entram na cadeia logística do fornecedor. É onde as atividades 
orientadas pelos pedidos e pela previsão de vendas se encontram, causando o abastecimento 
da demanda, ou seja, onde o fluxo de informações em que os pedidos feitos no mercado 
penetram [a montante] sem modificações. Este ponto divisor de material pode ser utilizado para 
estabelecimento de uma estratégia de Postergação. 
Apesar do ponto divisor de material localizar-se em diferentes posições na cadeia de 
suprimentos para cada estratégia de Postergação, o princípio que dirige sua localização é 
sempre o movimento para a posição mais próxima possível do consumidor, garantindo lead 
times menor. 
 
APLICAÇÃO PRÁTICA DO POSTPONEMENT 
Sampaio (2003) aborda que a implementação da estratégia de Postergação ganha relevância 
como alternativa estratégica frente a crescente proliferação de produtos e serviços em múltiplos 
canais de marketing. 
Em ambientes muito competitivos os consumidores mudam seus desejos e expectativas 
constantemente. O desafio empresarial do futuro é prosperar em ambientes de negócios com 
demandas cada vez mais mutantes e imprevisíveis. 
 
SAMPAIO (2003) destaca que a Postergação não é uma estratégia para todo e qualquer tipo 
de organização. Há uma série de condições ambientais, mercadológicas e pré-requisitos 
operacionais cuja presença é quase que obrigatória para justificar sua à adoção, sendo que os 
principais aspectos envolvidos em sua implementação são: mercado, produto, processo, cadeia 
de suprimento, tecnologia e principalmente visão e comprometimento da liderança 
organizacional. 
 
Segundo SAMPAIO (2003) alguns modelos de competitividade revelam que a evolução das 
prioridades competitivas é determinada muito mais pelas pressões dos consumidores e 
concorrência do que por livre escolha da empresa. Ele tentou mostrar que a Postergação faz 
mais do que fornecer condições operacionais adequadas para atendimento das necessidades 
individuais dos consumidores a custos totais reduzidos. Transforma as relações entre 
empresas e sua implementação implica em delegar atividades de manufatura para outros 
membros à jusante da cadeia de suprimento. Portanto há a necessidade da quebra das 
barreiras organizacionais que normalmente impedem o estabelecimento de relacionamentos 
colaborativos. 
 
 
Logística II Jaime Cardoso 
35 
 
III.7.6 - Resposta Eficiente ao Consumidor – (ECR) 
Trata-se de uma derivação do conceito de JIT, cujo princípio é reposição do produto na 
prateleira à medida do consumo (venda). Na seção Ligação Direta, Cynthia Rosemburg (1999) 
apresenta o conceito de ECR (Efficient Consumer Response = Resposta Eficiente ao 
Consumidor). 
O termo Efficient Consumer Response - ECR "é uma estratégia em que o varejista, o 
distribuidor e o fornecedor trabalham muito próximos para eliminar custos e excedentes da 
cadeia de abastecimento e melhor servir o consumidor". 
 
O verdadeiro objetivo do ECR é a criação de um sistema eficaz, no qual distribuidores e 
fornecedores trabalhem em conjunto como aliados comerciais a fim de maximizar a satisfação 
do consumidor e minimizar custos. 
 
De acordo com a Associação de ECR do Brasil os princípio básicos do ECR são: 
  Foco constante no provimento de um melhor produto, uma melhor qualidade, um melhor 
sortimento, um melhor serviço de ressuprimento uma melhor conveniência com um menor 
custo por meio da cadeia de abastecimento. 
  Comprometimento dos líderes de negócios determinados a alcançar a decisão de lucrar 
mediante as alianças lucrativas. 
  Informações precisas e no tempo certo, para dar apoio as decisões. 
  Os produtos devem fluir com a maximização dos processos de adição de valor até chegar 
nas mãos do consumidor, assegurando que o produto esteja no lugar correto, no momento 
exato, na quantidade adequada, e a um preço justo. 
  Indicadores de desempenho para a eficiência do processo. 
 
O ECR é uma filosofia que tem como objetivo eliminar atividades e tarefas que não agregam 
valor à cadeia de abastecimento. Para isso ele faz uso de diversas práticas e técnicas. O 
conjunto destas práticas e técnicas estão bem representados na figura abaixo. 
 
 
 
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