FERRAMENTAS ESSENCIAIS PARA LÍDERES

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INTRODUÇÃO
Delegar tarefas pode parecer algo simples, mas muito líderes, após delegarem uma tarefa, acabam se
deparando com erros de execução inesperados e até serviços que precisam ser refeitos após horas de
trabalho desperdiçado. Alguns gestores acham que o problema é a incapacidade do funcionário de entender
as instruções e, para evitarem retrabalho, tendem a fazer eles mesmos, sobrecarregando-se de atividades.
Será que o problema é realmente a limitação do colaborador ou podem existir outros fatores causando esse
fracasso? 
A maioria das pessoas que assume um cargo de liderança foi um funcionário excelente no desempenho
técnico de suas funções, mas não teve a oportunidade de desenvolver as competências necessárias e
aprender os métodos essenciais ao desempenho da liderança. Nesta aula, você descobrirá que existe um
método e�caz para delegar tarefas e aprenderá quais são as habilidades de comunicação e relacionamento
interpessoal necessárias para executá-lo com maestria.
Aula 1
LIDERANÇA DESENVOLVEDORA E DELEGAÇÃO DE
TAREFAS 
Você descobrirá que existe um método e�caz para delegar tarefas e aprenderá quais são as habilidades
de comunicação e relacionamento interpessoal necessárias para executá-lo com maestria.
30 minutos
FERRAMENTAS ESSENCIAIS PARA LÍDERES
 Aula 1 - Liderança desenvolvedora e delegação de tarefas 
 Aula 2 - Feedback e feedforward aplicados ao desenvolvimento de
pessoas
 Aula 3 - Como liderar reuniões produtivas
 Aula 4 - Método de confrontação respeitosa de problemas
 Referências
148 minutos
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LIDERANÇA E DELEGAÇÃO DE TAREFAS
A arte de delegar tarefas
Delegar tarefas é uma ação fundamental que faz parte da rotina de um líder numa organização, pois, entre
outras coisas, o papel do líder é distribuir as tarefas que devem ser executadas e atribuir responsabilidades
especí�cas a cada membro de uma equipe de trabalho. Desse modo, ele consegue ter um papel mais
estratégico e dedicar-se a executar ações que não podem ser feitas por outras pessoas. 
No entanto, delegar não uma tarefa fácil, pois requer habilidades semelhantes àquelas utilizadas por líderes
desenvolvedores, quando ministram treinamentos para seus liderados. Existem critérios fundamentais que
precisam ser observados para avaliar o que pode ser delegado, quando é o momento certo de delegar algo,
para quem é adequado atribuir uma nova responsabilidade e como ser bem-sucedido durante o processo de
delegação.
Critérios essenciais para delegação de tarefas
O que pode ser delegado?
Quaisquer tarefas que possam ser executadas por outras pessoas e não pelo líder podem e devem ser
delegadas, para que ele tenha tempo para concentrar-se no seu papel estratégico à frente da equipe.
Quando é o momento certo de delegar algo? 
Quando há funcionários na equipe executando suas funções sem sobrecarga, portanto podem receber novas
atribuições sem prejudicar seu desempenho.
Para quem é adequado atribuir uma nova responsabilidade? 
Para colaboradores que já estejam capacitados ou para aqueles que podem ser treinados para executar a
tarefa em questão.
Como ser bem-sucedido durante o processo de delegação?
Adotando um método e�caz para delegação de tarefas, utilizando as habilidades de comunicação e
relacionamento interpessoal necessárias para executá-lo com sucesso.
Organização e prioridades antes da delegação
Um bom método começa com o líder determinando quais são as tarefas que devem ser delegadas, listando-as
e organizando-as por prioridade, grau de complexidade e prazos de execução. Em seguida, o líder precisará
analisar os membros da equipe, listando-os e organizando-os por nível de maturidade e competência
pro�ssional e disponibilidade de tempo para absorver novas atribuições.
O líder precisará organizar-se para reservar tempo para três coisas fundamentais:
•  Tempo para o processo preparatório: 
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  o  Confecção de materiais de apoio para o colaborador que será incumbido da nova tarefa, com instruções
claras e objetivas, na ordem em que cada ação será feita, com descrição do que fazer ou onde encontrar
informação, caso de di�culdade ou problemas a serem sanados.
  o  Criação de estratégias de treinamento para o momento de delegar. O líder precisa ser um excelente
professor e oferecer um treinamento e�caz para a pessoa a quem con�ará a tarefa.
  o  Construção de método de acompanhamento/follow up do serviço feito pelo liderado, após concluir o
processo de delegação. 
•  Tempo para o processo de delegação: o líder precisará estimar o tempo que será necessário para treinar o
colaborador e apoiá-lo durante a execução da tarefa. Esse tempo varia de acordo com a complexidade da
tarefa e com nível de capacitação do liderado escolhido para executá-la.
•  Tempo para o acompanhamento e feedback: o líder destinará um tempo para acompanhar e conferir os
resultados produzidos pelo funcionário, oferecendo feedback técnico de melhoria ou, eventualmente,
recapitulando e revisando todo o processo aprendido.
Figura 1 | Organização é fundamental para o líder
Fonte: Shutterstock.
 Atenção
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Muitos líderes deixam de delegar tarefas pensando no tempo que isso consumirá durante o processo de
delegação, mas trata-se de um investimento, pois, passada a fase inicial de aprendizagem, o funcionário
adquire domínio sobre o que está fazendo, ganha autonomia e requisita cada vez menos o líder, que
começa a ter muito tempo livre para se dedicar a atividades gerenciais que ele estava negligenciando por
falta de tempo. Logo, o líder terá menos tempo por um curto período, para ganhar muito mais tempo no
longo prazo. 
MAESTRIA EM DELEGAR TAREFAS
Uma receita para o fracasso
Muitos líderes utilizam um “método” intuitivo de delegação de tarefas muito ine�caz e fadado ao fracasso. O
pior é que, mesmo não obtendo bons resultados, na falta de conhecimento de algo melhor, eles continuam
reproduzindo esse suposto “método” em novas ocorrências. Isso pode fazê-los pensar que delegar tarefas é
algo difícil e desagradável, mas o problema está na forma como eles vem fazendo isso. 
Veja, a seguir, uma entrevista com um líder que se queixa de ter muitos insucessos ao delegar de tarefas.
Entrevistador: Qual é a sua meta quando pensa em delegar uma tarefa? 
Líder 1: Conseguir que um serviço seja executado, de maneira correta, pelo colaborador.
Entrevistador: Como você pretende veri�car se sua meta foi devidamente alcançada? 
Líder 1: Obtendo o resultado �nal, ou seja, veri�cando se tarefa foi concluída com sucesso.
Entrevistador: O que você pretende fazer para alcançar a meta? 
Líder 1: Explicar as instruções claramente para o colaborador.
Entrevistador: O que ocorrerá se o resultado não for alcançado satisfatoriamente?
Líder 1: Provavelmente, �carei irritado e perguntarei para a pessoa o que ela não entendeu ou o que a
impediu de entregar o trabalho corretamente. 
E para o sucesso, tem receita?
Con�ra agora as mesmas perguntas feitas pelo entrevistador a um líder que a�rma gostar muito de delegar
de tarefas e tem um excelente resultado com seus liderados.
Entrevistador: Qual é a sua meta quando pensa em delegar uma tarefa? 
Líder 2: Compartilhar o conhecimento com outro e ajudá-lo a aprender de forma divertida e e�caz.
Entrevistador: Como você pretende veri�car se sua meta foi devidamente alcançada? 
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Líder 2: Vou prestar atenção às reações e expressões não verbais enquanto ensino, farei perguntas para
entender como ela está recebendo a informação e vou observá-la fazendoa tarefa nas primeiras vezes, para
certi�car-me de que ela está verdadeiramente preparada.
Entrevistador: O que você pretende fazer para alcançar a meta? 
Líder 2: Pretendo levar um roteiro simples com o passo a passo que deverá ser executado para garantir que
ela terá um material de apoio. Explicarei claramente o passo a passo, farei demonstrações práticas e colocarei
a pessoa para praticar. Oferecerei muitos exemplos daquilo que pode ocorrer fora do usual e como cada
ocorrência pode ser resolvida. Convidarei a pessoa a praticar comigo, assistindo e auxiliando-a. Quando eu
perceber que ela já está conseguindo fazer a tarefa sozinha, sem precisar do meu auxílio, saberei que alcancei
minha meta. Nesse momento, combinarei com ela uma maneira de fazer o acompanhamento da tarefa, me
colocarei à disposição para dar suporte, se necessário, e darei autonomia para ela trabalhar sozinha.
Entrevistador: O que ocorrerá se o resultado não for alcançado satisfatoriamente?
Líder 2: Vou estimular a pessoa a entrar num estado emocional positivo, tratando as falhas com naturalidade
e bom humor e experimentarei explicar as mesmas coisas de maneiras diferentes, dando novos exemplos e
repetindo a demonstração com mais esclarecimentos. Depois, pedirei para ela para trocar de lugar comigo e
me ensinar o passo a passo do que deve ser feito, enquanto eu faço o papel dela e executo a tarefa.
Figura 2 | O líder bem-sucedido auxilia os liderados
Fonte: Shutterstock.
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O Líder 2 usa uma abordagem completamente diferente da adotada pelo Líder 1, e não é difícil saber, lendo as
respostas dadas por cada um deles ao entrevistador, que o método utilizado pelo Líder 2 é muito superior à
forma escolhida pelo Líder 1, não é mesmo? 
DOMINANDO A ARTE DE DELEGAR TAREFAS
Método de Delegação E�caz Revelado
Organização pré-delegação
Reserve o tempo necessário para criação do material didático de apoio, para planejamento da estratégia de
treinamento e para fazer o acompanhamento posterior do trabalho executado.
Estruture o método de treinamento
Seja um excelente professor e prepare-se para treinar a pessoa a quem você delegará a tarefa. Planeje e
estruture o treinamento em quatro fases distintas:
•  Fase 1: explique a grande importância da tarefa para a empresa e conecte a pessoa à tarefa.
•  Fase 2: ensine o passo a passo de forma fácil e usando recursos didáticos.
•  Fase 3: faça demonstrações práticas de como executar e concluir a tarefa. Enquanto demonstra, revele o
que e como você faz cada ação. Depois, convide a pessoa a praticar com sua supervisão. 
•  Fase 4: quando a pessoa já tiver aprendido, fale sobre as coisas que podem ocorrer fora do previsto e
mostre como resolver cada uma delas. Combine com a pessoa uma maneira e�caz de acompanhar da tarefa e
coloque-se à disposição para dar suporte, se necessário.
Marque a data e horário do treinamento
Combine com o colaborador o melhor dia e horário para o treinamento. Se for adequado, solicite que ele se
prepare através de material para leitura, vídeos ou outros recursos que você oferecer.
Treinamento
Execute o seu plano de treinamento de acordo com o detalhamento a seguir:
• Roteiro fácil com instruções: entregue um roteiro escrito e ilustrado, para a pessoa seguir com facilidade o
passo a passo e realizar bem a tarefa. Esse roteiro servirá como material de apoio, enquanto a sequência de
ações a serem executadas não estiver 100% memorizada.
• Revele a importância da tarefa: ajude a pessoa a perceber a relevância da tarefa, o que ela gera de
positivo e o que depende da execução dela para acontecer.
• Explique a tarefa: usando o roteiro de apoio, explique cada ação que deve ser feita e por que precisa ser
realizada dessa maneira.
• Peça feedback da aprendizagem: pergunte para a pessoa quais instruções parecem ser fáceis e quais
parecem ser desa�antes.
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• Demonstração: execute uma vez a tarefa para ela observar como você faz. Enquanto demonstra a tarefa,
revele as coisas que você está fazendo, chame a atenção da pessoa para os pontos mais importantes e para
as habilidades que você está utilizando durante a demonstração. Veri�que as expressões não verbais da
pessoa, para perceber se ela está compreendendo bem.
• Prática supervisionada: convide a pessoa a executar a tarefa sozinha, observe-a fazendo e dê suporte ou
feedbacks de correção, quando necessário (evite falar o que ela fez errado e mostre diretamente como algo
deve ser feito).
• Acompanhamento/Follow-up: crie um sistema de acompanhamento da tarefa, para conferir o resultado do
trabalho no período que está sendo executado. Negocie com o liderado como será feito esse
acompanhamento, para garantir um acordo adequado para ambos.
Empodere a pessoa
Após treinar a pessoa completamente e delegar a tarefa inteira, ofereça autonomia e empodere-a. 
Determine prazos e esclareça o nível de prioridade da tarefa
Deixe claro os prazos de entrega da tarefa. Se eles forem apertados, certi�que-se de que a pessoa tem
condições de executar a tarefa a tempo. Se precisar, reveja os prazos combinados para os outros afazeres
desse colaborador.
Crie um plano de contingência
Caso ocorra um imprevisto que atrapalhe a realização da tarefa e comprometa o prazo de entrega, combine
com o colaborador quando, como e com quem ele deve se comunicar e como proceder. Se for necessário
para garantir comprometimento, estabeleça consequências para entregas feitas fora do prazo.
Feedbacks de melhoria
Durante o acompanhamento, ofereça feedbacks para levar o colaborador para um nível mais alto de
habilidade e performance. Garanta o processo de melhoria contínua. 
Em caso de falhas
Se, durante o acompanhamento, ocorrerem falhas na execução da tarefa, recapitule o passo a passo, revise as
informações, ensine e treine novamente a pessoa usando a criatividade para facilitar a aprendizagem dela. Em
tarefas de nível mais alto de complexidade, é natural que a curva de aprendizagem seja um pouco mais longa.
Ofereça reconhecimento
Ao perceber que a pessoa está executando bem as novas atribuições que lhe foram dadas, reconheça o bom
trabalho executado e cite os resultados alcançado como evidência disso.
Figura 3 | O reconhecimento é uma etapa fundamental na delegação de tarefas
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Fonte: Shutterstock.
Obviamente, quanto mais maturidade pro�ssional e habilidades desenvolvidas para essa tarefa um
colaborador tiver, mais fácil e rápido será esse processo de aprendizagem.
VIDEOAULA
A maioria das pessoas que assume um cargo de liderança não teve a oportunidade de desenvolver as
competências necessárias e aprender os métodos essenciais ao desempenho da liderança. Delegar tarefas
pode parecer algo simples, mas muito líderes, após delegarem uma tarefa, acabam se deparando com erros
de execução inesperados e até serviços que precisam ser refeitos após horas de trabalho desperdiçado.
Nesta videoaula, você descobrirá que existe um método e�caz para delegar tarefas e aprenderá quais são as
habilidades de comunicação e relacionamento interpessoal necessárias para executá-lo com maestria.
 Saiba mais
Leia o artigo Por que a delegação de tarefas é importante para o negócio? Entenda, publicado no site do
Sebrae, sobre a arte de delegar tarefas.
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/pe/artigos/por-que-a-delegacao-de-tarefas-e-importante-para-o-negocio-entenda,65325b5c7bac7710VgnVCM100000d701210aRCRD
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INTRODUÇÃO
As empresas, cada vez mais, têm se tornado organizações de aprendizagem. Isso ocorre por causa da
evolução exponencial das tecnologiase da aceleração das transformações sociais, que impõem um processo
contínuo de mudança na maneira como o trabalho é executado, criando uma constante necessidade de os
colaboradores adaptarem-se a novas rotinas, assimilarem processos reformatados, familiarizarem-se com
diferentes aplicações tecnológicas e desenvolverem novas competências técnicas e humanas para lidarem
com os desa�os de nosso tempo.
Um dos papéis mais importantes do líder contemporâneo é contribuir para o crescimento, a maturidade
pro�ssional e o desenvolvimento de competências dos liderados nesse cenário em constante mudança. Para
isso, líderes dedicam-se em caráter contínuo ao desenvolvimento e  à preparação de suas equipes, para que
os colaboradores estejam atualizados e aptos para operar novos recursos e vencer ameaças circunstanciais.
Parte essencial desse trabalho de desenvolvimento das equipes são os feedbacks e as avaliações de
desempenho, que consolidam aprendizagem e aprimoram a performance.
Nesta aula, você descobrirá a importância de uma cultura empresarial de feedback e avaliações de
desempenho, os riscos de fazer isso de forma incorreta e como um processo de feedback poder ser
conduzido com excelência.
FEEDBACK E FEEDFORWARD
O que é e qual a importância do feedback nas empresas?
Se a capacitação dos colaboradores pode ser alcançada através de treinamento, a alta performance pode ser
atingida por meio de feedback, pois é através dele que o colaborador recebe o apoio individualizado para
lapidar suas habilidades e galgar novos níveis de performance. 
Aula 2
FEEDBACK E FEEDFORWARD APLICADOS AO
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Nesta aula, você descobrirá a importância de uma cultura empresarial de feedback e avaliações de
desempenho, os riscos de fazer isso de forma incorreta e como um processo de feedback poder ser
conduzido com excelência.
35 minutos
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Feedbacks são informações técnicas avaliativas, oferecidas pelo líder aos liderados, que se referem às
competências comportamentais demonstradas por eles durante a execução de suas funções. O objetivo do
feedback de apoiá-los no aprimoramento da performance e na lapidação de suas habilidades técnicas e
humanas. Feedbacks podem fazer parte uma avaliação periódica ou ser uma ação pontual durante a rotina de
trabalho e são uma contribuição do líder para o liderado, um apoio personalizado ao seu crescimento.
Os riscos de feedbacks administrados incorretamente
Há alguns anos, um dos diretores de uma empresa entrou contato comigo para que eu treinasse seus
gestores para oferecerem feedbacks de alta qualidade para suas equipes. Ele relatou que as avaliações de
desempenho semestrais não estava se mostrando efetivas e os gestores estavam pouco capacitados para
fazê-las. 
Ele me contou o caso de uma funcionária extremamente promissora, que vinha sendo promovida uma vez ao
ano devido ao seu desenvolvimento rápido, mas que acabara de pedir demissão. O motivo de seu pedido de
demissão foi que, na última avaliação de desempenho, ela recebeu um feedback oferecido de forma
inapropriada e disse que se sentiu desrespeitada e não reconhecida por seus esforços nos últimos anos. O
diretor tentou corrigir a situação e incentivar essa colaboradora a reconsiderar sua decisão, porém já era
tarde, pois ela já estava decidida. 
Feedbacks mal aplicados podem gerar consequências graves para uma organização. Entre os problemas que
uma empresa pode enfrentar por causa disso, estão:
•  Perda de seus melhores talentos.
•  Desmotivação dos funcionários.
•  Perda da conexão e admiração dos colaboradores por seus líderes.
•  Diminuição da autoestima e autocon�ança dos colaboradores.
Figura 1 | Um feedback mal aplicado por desestimular um colaborador
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Fonte: Shutterstock.
Portanto, é essencial que as empresas capacitem seus líderes para oferecerem feedbacks de alta qualidade.
Após ouvir o relato do diretor, eu disse que precisaríamos de duas fases para implementar uma cultura de
feedback bem-sucedida. Na primeira fase, eu treinaria os gestores num método e�caz para oferecer feedback
e desenvolveria as competências necessárias para colocar o método em prática. Numa segunda, o
treinamento seria dirigido a todas as equipes de trabalho e lideranças, com foco no desenvolvimento das
competências para receber feedback, pois isso capacitaria os colaboradores a reagirem apropriadamente aos
feedbacks recebidos e evitaria reações como a daquela funcionária. Disse ao diretor também que traria uma
ferramenta revolucionária para acelerar o desenvolvimento do capital humano da empresa: o feedforward.
O que é feedforward?
Enquanto o feedback tem como objetivo ajudar um colaborador a avaliar sua performance passada,
reconhecendo os pontos fortes para reforçá-los e reconhecendo os pontos fracos para superá-los, o
feedforward tem como objetivo ajudar um colaborador a transportar-se para o futuro para avaliar aonde ele
pode chegar. A ideia do feedforward é apoiar a criação da meta da performance futura desejada, com base no
potencial do colaborador e auxiliá-lo a fazer planos para ir além dos limites atuais e alcançar a meta de
performance.
No feedback, a melhoria é estimulada pela análise do passado, e no feedforward, pela análise do potencial
futuro.
No feedback, constatamos o que já foi alcançado e o que ainda falta atingir. No feedforward, vislumbramos o
que poderá ser alcançado no futuro e fazemos planos para atingir esse resultado.
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DISTINÇÕES, COMPETÊNCIAS E PREPARAÇÃO
Distinguindo feedback, crítica e opinião
Oferecer feedback de melhoria é completamente diferente de criticar. Re�ro-me ao sentido informal do verbo
“criticar”: apontar defeitos, depreciar ou censurar. Para criticar alguém, basta notar um comportamento
inadequado ou um resultado aquém do esperado, e isso não exige muita habilidade. Além disso, a crítica tem
foco no apontamento das de�ciências do outro, causando mal-estar sem promover mudança. 
Ao contrário disso, o feedback tem como foco apoiar o desenvolvimento das competências do outro e
eliminar lacunas de performance. Ao perceber um comportamento inadequado ou um resultado aquém do
esperado, o líder utiliza suas habilidades para auxiliar o liderado a descobrir as possíveis causas por trás de
dé�cits de performance e ter recursos e ferramentas para saná-los. Não se trata de apontar defeitos ou
acusar outro, mas de auxiliá-lo a encontrar maneiras de corrigir aquilo que o está impedindo de alavancar sua
performance.
Oferecer feedback não é emitir opiniões a respeito do outro, mas oferecer um conjunto de informações úteis,
bem fundamentadas e validadas. 
Uma reunião para feedback deve ser um momento motivador e estimulante entre líder e liderado. É
semelhante a uma situação entre treinador esportivo e atleta, em que ambos trabalham para alcançar um
resultado desejado. 
Não é uma situação de confrontação de comportamentos problemáticos ou quebras de acordos
anteriormente �rmados. Esses tipos de conversas difíceis também podem ser necessários, mas é algo
eventual e completamente distinto de uma reunião de feedback.
Distinguindo feedback, crítica e opinião
•  Rapport e conexão são o ponto de partida para quaisquer atos comunicacionais com outros.
•  Acuidade sensorial e percepção das reações não verbais do outro durante a comunicação.
•  Empatia é fundamental para sensibilizar-se em relação ao outro e oferecer feedback com compaixão.
•  Linguagem factual e livre de julgamentos para falar exclusivamente sobre fatos e comportamentos
observáveis, sem emitir julgamentos.
•  Comunicação especí�ca e objetiva para falar de forma concisa, clara e sem rodeios. 
•  Negociação para ser capaz de negociar acordos e prazos para osresultados desejados.
Figura 2 | A conexão e a empatia são importantes para um feedback de qualidade
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Fonte: Shutterstock.
Preparação para uma reunião de feedback e feedforward
•  Reuniões de avaliação e feedback agendadas: se a reunião de feedback tiver sido marcada com
antecedência, prepare-se para estar com um excelente nível de vitalidade e num bom estado emocional. Você
e seu liderado precisam estar num bom estado emocional, para que o processo dê bons frutos. 
•  Reuniões de avaliação e feedback ocasionais: se o feedback for ocasional, veri�que se o momento é
adequado. Evite momentos em que você ou o colaborador estejam com pouca disponibilidade de tempo,
cansados, estressados, preocupados ou num estado emocional ruim, pois emoções desagradáveis
contaminarão tanto a emissão quanto a recepção da sua mensagem. Se for necessário, certi�que-se
perguntando ao colaborador se ele se acha que é uma boa hora para conversarem. Em feedback ocasionais,
fale com a pessoa o mais rapidamente após o evento ao qual o feedback se refere, para garantir que você e o
colaborador tenham uma boa memória do ocorrido.
•  Privacidade e discrição: garanta que vocês estejam num local seguro e privativo, para que possam
conversar sem receio de serem ouvidos ou interrompidos por terceiros. Inspire con�ança e con�ança e
mantenha a discrição e con�dencialidade a respeito dessas conversas. Você só pode compartilhar qualquer
coisa com outra pessoa se houver permissão explícita do colaborador para fazer isso.
MÉTODO PARA OFERECER FEEDBACK E FEEDFORWARD DE ALTA QUALIDADE
Oferecendo feedback e feedforward
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Declarando o objetivo e recebendo permissão antes de começar 
É importante criar uma rotina, a qual será repetida no começo de cada reunião de feedback. O objetivo disso
é relembrar a você e ao colaborador que receberá o feedback qual o propósito daquilo que vocês farão
juntos. Um ótimo exemplo, que pode ser adaptado para sua maneira de comunicar-se, é: “Vamos iniciar
recordando que o propósito de nossa reunião é eu contribuir com o seu desenvolvimento pro�ssional. Você
me daria permissão para lhe oferecer feedbacks de correção e sugestões para auxiliar você a aprimorar-se
ainda mais?” (Espere o outro dar a permissão).
“Quero lembrar que as observações que eu farei aqui não são sobre quem você é ou sobre questionar seu
valor como indivíduo ou pro�ssional, pois seu valor é inquestionável. São apenas apontamentos para apoiar
você na otimização de suas capacidades e no aperfeiçoamento de comportamentos, para você atingir seus
resultados.”
Feedback incentivador 
Comece descrevendo somente os comportamentos/ações da pessoa que funcionaram bem, estão
tecnicamente corretos e foram excelentes. Descreva as ações com grande especi�cidade. Por exemplo: “Você
apresentou os slides com, no máximo, três tópicos de informação textual e todas as imagens escolhidas para
os slides eram ilustrações perfeitas dos temas. Na minha percepção, isso foi excelente! Você também pausou
a apresentação de slides antes de abordar um novo tema e estimulou os participantes da reunião através de
perguntas, tornando-os participativos. Isso também foi ótimo!”.
Ofereça o feedback com uma linguagem descritiva, de base sensorial/factual, concentrando-se exclusivamente
em comportamentos e fatos observáveis (somente o que poderia ser �lmado e fotografado), sem emitir
opinião pessoal sobre o que você acha, gosta ou pensa.
O feedback incentivador gerará muita motivação e autocon�ança e fará com que os comportamentos
apreciáveis se consolidem e transformem-se em novos hábitos.
Figura 3 | O feedback incentivador consolida bons hábitos
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Fonte: Shutterstock.
Feedback corretivo 
• Seja cuidadoso e gentil: o feedback corretivo é mais delicado e deve ser oferecido com extremo cuidado e
empatia, pois facilmente a pessoa pode interpretar como crítica pessoal, devido às más experiências com
feedbacks que ela possa ter tido no passado. Garanta o foco na solução, e não no problema, e tenha
compaixão em relação às limitações ou aos desa�os do outro.
• Especi�cidade: comente sobre os comportamentos da pessoa que não funcionaram bem e estão
tecnicamente incorretos. Fale exclusivamente utilizando termos especí�cos e sensoriais, ou seja, somente
aquilo que pôde ser visto ou ouvido por todas as pessoas presentes, para que a pessoa possa reconhecer
sobre qual comportamento você está falando. A seguir, ofereça sugestões de melhoria especí�cas.
• Foque exclusivamente nos comportamentos e na solução: jamais fale sobre o que você julga que a
pessoa poderia estar sentindo ou pensando durante a ação, pois essas são impressões subjetivas, sem
evidência e irrelevantes para o feedback.
- Exemplo 1: “Dava para ver que você estava ansioso enquanto apresentava os slides”. Se você imaginou que a
pessoa poderia estar ansiosa por falar rápido, diga apenas: “Quando você apresentou os slides, na minha
percepção, você estava falando num ritmo muito rápido, penso que será melhor para os participantes
absorverem a informação se você falar mais devagar e pausadamente. O que você acha disso?”.
- Exemplo 2: “Naquele momento em que o Sérgio fez a pergunta sobre a e�cácia do processo, você foi mal-
educado”. Se você julgou a pessoa como mal-educada por ter subido o volume de voz ao falar, diga apenas:
“Naquele momento em que o Sérgio fez a pergunta sobre a e�cácia do processo, na minha percepção, você
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subiu muito o volume de voz ao responder. Pre�ra manter sempre um tom de voz mais baixo e fala pausada
ao responder às perguntas. Quais problemas você percebe que evitará agindo dessa nova forma?”.
• Economia de informação: foque em poucos itens de melhoria, pois muita informação cria sobrecarga e
gera desânimo por ter de lidar com tantas correções. Pre�ra falar de um ou dois pontos de melhoria, no
máximo, concentrando-se em oferecer apenas informações precisas e relevantes para o resultado que o
colaborador precisa alcançar.
• Apropriação pessoal: convide a pessoa a adaptar suas sugestões de melhoria da maneira que melhor
combinar com ela. Faça perguntas para convidar a pessoa a responder de seu modo ao feedback. Por
exemplo: “Que coisas você está aprendendo através desse feedback? Como você poderia implementar essas
melhorias de forma prática e de um jeito que combine com você?”.
O feedback de correção aumentará a autoconsciência durante a ação e auxiliará a pessoa a fazer ajustes �nos
e a modi�car hábitos improdutivos. Quanto mais alto for o nível de engajamento e maturidade pro�ssional do
liderado, mais autoconsciência ele terá e menos ele necessitará de feedback corretivo. Nesse caso, pre�ra
utilizar apenas o feedforward.
Feedforward
•  Fale sobre as habilidades que você percebe no colaborador e o potencial que você nota que ele pode
desenvolver.
•  Pergunte como ele se imagina no futuro após evoluir para além das habilidades atuais e indague-o sobre o
que ele percebe que será capaz de fazer ao alcançar um próximo nível de performance. 
•  Ajude-o a criar uma imagem de futuro, na qual ele acessa suas melhores habilidades e alcança a
performance que deseja ter. Peça para ele lhe descrever como ele percebe que serão os comportamentos
dele no futuro.
•  Pergunte a ele quais habilidades ele precisa desenvolver e no que ele precisa focar para alcançar esse
resultado desejado.
•  Questione-o sobre a atitude mental e emocional a ser adotada para atingir esse objetivo, quais hábitos
improdutivos ele deverá transformar e quais são os primeiros passos que o levarão para mais perto desse
objetivo. 
•  Ofereça ideias e dicasfáceis que podem acelerar a evolução dele e levá-lo para o próximo nível e facilitar o
alcance de seus objetivos.
O feedforward é extremamente motivador e impulsiona a pessoa a querer ir além dos limites atuais e
alcançar alta performance. Quanto mais baixo for o nível de engajamento e maturidade pro�ssional do
liderado, menos autoconsciência ele terá e mais ele necessitará de feedback corretivo. Ao perceber um
aumento no engajamento do liderado, comece a aplicar o feedforward, pois isso alavancará a performance
dele.
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Conclusão e metas 
•  Pergunte à pessoa sobre quais decisões ela está pronta para tomar e como, quando e em que contextos ela
pretende colocá-las em prática. 
•  Ajude-a a criar um plano de ação e indague como ela fará para lembrar-se do que deve fazer para ser bem-
sucedida em suas ações.
•  Encerre a reunião ajudando-a a assumir um compromisso com o plano de ação e pergunte como ela
gostaria que você a apoiasse durante o processo de execução.
VIDEOAULA
Um dos papéis mais importantes do líder contemporâneo é contribuir para o crescimento, a maturidade
pro�ssional e o desenvolvimento de competências dos liderados. Parte essencial desse trabalho de
desenvolvimento das equipes são os feedbacks e as avaliações de desempenho, que consolidam a
aprendizagem e aprimoram a performance dos colaboradores. Nesta videoaula, você descobrirá a
importância de uma cultura empresarial de feedback e avaliações de desempenho, os riscos de fazer isso de
forma incorreta e como um processo de feedback poder ser conduzido com excelência.
 Saiba mais
Leia este ótimo artigo do criador do termo feedforward: Experimente feedforward ao invés de feedback.
Con�ra este artigo, publicado em 2017, sobre a importância de feedback e feedforward para a gestão de
pessoas: Feedback x feedforward: sua inter-relação e complementação como ferramenta para a gestão
de pessoas.
Videoaula
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Aula 3
COMO LIDERAR REUNIÕES PRODUTIVAS
Nesta aula, você descobrirá como um líder colaborativo pode criar reuniões de sucesso, que se tornem
memoráveis para sua equipe.
32 minutos
https://www.consultoriainteracao.com.br/experimente-feedforward-ao-inves-de-feedback-por-marshall-goldsmith/
https://periodicos.uniarp.edu.br/index.php/visao/article/download/1113/549/4583
https://periodicos.uniarp.edu.br/index.php/visao/article/download/1113/549/4583
https://periodicos.uniarp.edu.br/index.php/visao/article/download/1113/549/4583
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INTRODUÇÃO
Uma das ações mais importantes que um líder colaborativo executa é conduzir reuniões periódicas com sua
equipe, mas, se ele não souber como estruturá-las de forma e�caz e quais competências são necessárias para
conduzir essas reuniões com sucesso, há o risco de elas se tornarem situações improdutivas e tediosas para a
equipe.
Há muitos colaboradores que, devido a experiências anteriores desagradáveis, consideram reuniões como
sendo situações de perda de tempo, momentos de constrangimento ou oportunidade de bajulação. Um líder
bem-preparado precisa ser capaz de estruturar adequadamente suas reuniões, para garantir que elas sejam
momentos produtivos e agradáveis para o grupo, nos quais as pessoas desenvolvem uma dinâmica relacional
funcional e as relações expressem cordialidade e transparência. 
Nesta aula, você descobrirá como um líder colaborativo pode criar reuniões de sucesso, que se tornem
memoráveis para sua equipe.
O PROCESSO DE PREPARAÇÃO PARA CRIAÇÃO DE REUNIÕES EFICAZES
Preparando reuniões e�cazes
O primeiro passo para conduzir reuniões excelentes está na preparação, estruturando o roteiro a ser seguido
com os respectivos tempos destinados para o cumprimento de etapa da pauta. A estrutura para uma reunião
bem-sucedida segue quatro etapas distintas:
1. Apresente a importância do tema da reunião para engajar a equipe: auxilie a equipe a conectar-se com
o tema da reunião apresentando os problemas existentes, a importância do assunto que será abordado e os
resultados positivos pretendidos até o �nal da reunião.  
2. Ofereça todas as informações necessárias para o grupo: compartilhe os fatos, as informações e o
conhecimento que a equipe precisa para alcançar os resultados pretendidos.  
3. Crie interações e dinâmicas para gerar a solução em conjunto: convide o grupo a participar ativamente,
discutindo, dando ideias, experimentando, fazendo dinâmicas de grupo e agindo em conjunto para alcançar o
resultado pretendido.
4. Facilite a tomada de decisão e planejamento da execução: auxilie o grupo a chegar a uma tomada de
decisão e a planejar como será feita a aplicação prática daquilo que foi decidido na reunião no contexto diário
de trabalho dele. Garanta o comprometimento de cada pessoa da reunião com as respectivas funções
assumidas
Reuniões iniciais para criação de identidade e regras da equipe
Existem cinco diferentes reuniões que um líder precisa fazer ao iniciar seu trabalho com uma nova equipe:
•  Reunião para criação da identidade do grupo e para alinhamento com visão, missão e valores da empresa.
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•  Reunião para criação de critérios e regras para saber como será conduzido o processo de tomada de
decisão em grupo durante as reuniões da equipe.
•  Reunião para criação de critérios e regras de como será feita a comunicação interna entre os integrantes da
equipe.
•  Reunião para criação de métodos para fazer brainstorming (compartilhamento livre e criativo de ideias) em
grupo durante as reuniões em que esse recurso for utilizado.
•  Reunião para criação de critérios e regras para garantir que as pessoas assumam responsabilidade pelo que
lhes é atribuído e mantém a con�ança mútua no grupo.
Envolva a equipe através de papéis bem-de�nidos
Antes da reunião, envie a pauta para os integrantes da equipe e distribua papéis bem-de�nidos para os
participantes se prepararem de antemão. É necessário que todos tenham clareza sobre o papel que cada
indivíduo desempenhará no grupo durante a reunião, por isso, logo no começo, anuncie a todos quem estará
responsável pelo quê. Os papéis mais importantes para o sucesso de uma reunião são:
• Líder: foca a estrutura da reunião, a meta da equipe, a percepção da fala e dos comportamentos de cada
indivíduo e as tarefas que serão realizadas durante a reunião.
• Escriba: registra os pontos importantes da reunião e sumariza o conteúdo de modo simples e e�caz,
podendo resumir o encontro ao �nal, criar uma ata e distribuí-la para o grupo.
• Monitor: garante que as pessoas não se afastem do assunto da reunião e que o processo combinado seja
seguido. Traz as pessoas de volta para aquilo que é relevante, sempre que for necessário.
• Cronometrista: garante que os tempos pré-acordados para cada momento da reunião sejam respeitados.
• Mediador: garante que as regras, os critérios e os métodos criados pelo grupo para comunicação,
brainstorming, tomada de decisão e responsabilidade sejam lembrados e seguidos. Decide sobre �exibilizar e
fazer algo diferente das normas e dos processos pré-combinados.
• Zelador: gerencia eventuais entradas e saídas de pessoas para trazer materiais, resolver assuntos ou trazer
novos indivíduos para a reunião. O zelador decide quem precisa estar presente e quem pode ausentar-se
momentaneamente. Monitora o tempo de ausência, faz contato ou busca a pessoa em caso de emergência.
Figura 1 | Cada membro da equipe deve ter clareza de seu papel
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Fonte: Shutterstock.
O ideal é alternar as pessoas em diferentes papéis a cada reunião, para que todos se familiarizem. Com o
tempo e conforme a equipe se torne mais madura e integrada,todos sabem como desempenhar bem os
diferentes papéis e acabam exercendo essas funções mesmo quando não lhes foi solicitado.
Em equipes de alta performance, o líder pode designar também os integrantes da equipe para alternarem no
papel de líderes da reunião, de tal forma que, quando ele não estiver presente (férias, por exemplo), a equipe
tenha alta capacidade de realizar reuniões na ausência dele. Para criar essa alternância de pessoas no papel
de liderança da equipe, ele precisará reunir-se com a pessoa eleita para liderar a próxima reunião e passar
toda informação necessária para ela. Ele também terá que já ter treinado o grupo nas habilidades e
estratégias necessárias para conduzir reuniões bem-sucedidas. 
O desa�o das empresas familiares
Empresas familiares têm duplos relacionamentos e, às vezes, as funções não estão claramente de�nidas, nem
nas reuniões, nem na rotina pro�ssional diária. Cabe ao líder ajudar a de�nir claramente as funções de cada
um e fazer com que sejam adequadamente cumpridas. O líder pode e deve ajudar o relacionamento
pro�ssional a diferenciar-se do relacionamento familiar.
COMPETÊNCIAS PARA CONDUZIR REUNIÕES DE SUCESSO
Conversas típicas que ocorrem em reuniões de equipes
Há pelo menos quatorze tipos de conversas/atividades que podem ocorrer em reuniões de equipes:
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1.  Reuniões para traçar as metas do grupo e estruturar planos de ação.
2.  Reuniões de planejamento estratégico semestral e anual.
3.  Reunião de brainstorming para criação de soluções para problemas.
4.  Reuniões para tomada de decisão em conjunto.
5.  Reuniões de treinamento e aprendizagem de novas competências técnicas e humanas.
6.  Reuniões para alinhar a equipe com um processo interno de mudança.
7.  Reunião para clari�cação de questões.
8.  Reuniões para análise e levantamento de recursos e opções disponíveis.
9.  Reuniões para aplicação de dinâmicas de grupo para alcançar determinados objetivos.
10.  Reuniões para confrontação e resolução de problemas em conjunto.
11.  Reuniões para restabelecer a con�ança entre os integrantes da equipe, se por algum motivo ela tiver sido
perdida.
12.  Reuniões para comunicar sucessos alcançados e celebrar com o grupo.
13.  Reuniões para integração da equipe e team building.
14.  Reuniões para mediação de con�itos entre dois ou mais colaboradores da equipe.
Recursos e competências necessárias para guiar em reuniões excelentes
Conecte-se com as pessoas e estabeleça Rapport com o grupo
•  Espelhe a energia do grupo, olhe para as pessoas nos olhos e sorria para elas.
•  Acene com a cabeça em sinal de entendimento enquanto as pessoas falam.
•  Valorize e aproveite as habilidades e metacapacidades dos indivíduos do grupo.
•  Demonstre concordância com crenças e valores compartilhados pelo grupo (valores são o principal
elemento para criar conexão com grupos).
Proponha conversas de rodadas
Utilize conversas de rodadas através de perguntas simples que circulam no grupo, para incluir aqueles que
estão menos participativos.
Acuidade sensorial e calibração das reações
Perceba os sinais não verbais emitidos pelas pessoas quando elas discordam de algo. Se as expressões não
verbais denotarem con�ito, aborde-o e lide com animosidades para resolvê-las.
Figura 2 | A linguagem não verbal pode expressar discordância
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Fonte: Shutterstock.
Escuta ativa
Escuta ativa no grupo é garantir que o grupo todo escute. Perceba as expressões não verbais que surgem
durante a conversa e dê voz ao que não está sendo dito. Quando surgir uma objeção, ouça-a, acolha-a e dê
voz a ela. De tempos em tempos, pergunte se as pessoas estão apreciando a conversa e quais pensamentos
elas estão mantendo na mente a respeito do que está sendo dito. Garanta a democracia e faça com que a voz
de todos seja ouvida.
Recapitulação
Recapitule e sintetize uma ideia importante que você comunicou, mas que pode não ter sido ouvida enquanto
um anotava, outro conversava rapidamente com alguém, outro pensava no que havia sido dito anteriormente
etc. Recapitule e sintetize o que uma pessoa comunicou, com as mesmas palavras dela, para garantir que o
entendimento esteja correto, para demonstrar presença e atenção através da escuta e certi�car-se de que
todos tenham escutado.
Diretrizes claras e especi�cação
É importante oferecer diretrizes claras a cada momento da reunião e fazer perguntas de especi�cação para
ajudar as pessoas a comunicarem melhor suas falas e aumentar a clareza.
Con�dencialidade
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Conversas e reuniões de equipes são con�denciais, ninguém deve entrar e observar o grupo. O conteúdo das
reuniões deve ser mantido em sigilo, para aumentar a con�ança entre os membros.
Figura 3 | A con�dencialidade nas reuniões é importante
Fonte: Shutterstock.
Abertura 
O líder deve estar aberto e desarmado (sem proteções) como um modelo para os participantes do grupo. Ser
aberto, para que as pessoas do grupo também sejam. Abertura é a habilidade-chave em equipes que querem
se tornar times corporativos de alta performance. Estar aberto e desarmado signi�ca dar boas-vindas a
discordâncias e estar aberto aos outros, permitindo que as pessoas falem livremente o que desejarem.
Garantir que haja respeito às diferenças
Auxilie as pessoas a admirarem suas diferenças e valorizarem diferentes maneiras de agir e pensar. Grupos
empresariais que tendem a manter a conformidade e buscar concordância para evitar con�itos. Dessa
maneira, as pessoas não darão boas-vindas a pensamentos diferentes, por isso, o líder precisa abrir o grupo
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para permitir que ocorram con�itos criativos e as diferenças sejam acolhidas. Aumente a �exibilidade do
grupo e enfraqueça ideias preconceituosas, favorecendo a experimentação de novas ideias.
FORMATANDO AS REUNIÕES INICIAIS PARA CRIAÇÃO DE IDENTIDADE E REGRAS DA EQUIPE
Reuniões para criação da visão, da missão, dos valores e da identidade do
grupo
O líder deve inaugurar a reunião apresentando, de forma inspiradora, a visão, a missão e os valores da
empresa e, depois, usar perguntas e dinâmicas para auxiliar o grupo a desenvolver a visão de onde a equipe
quer chegar, a contribuição diária do grupo e os valores da equipe. A partir dessas informações, o líder
provoca o grupo para a descoberta da identidade grupal.
Perguntas que podem ser usadas para estimular o grupo:
• Propósito: por que estamos juntos e fazemos o que fazemos? Qual é o nosso grande porquê?
• Valores: o que é verdadeiramente importante para nós como grupo? O que é mais importante do que tudo?
• Missão: qual é a contribuição que queremos dar no dia a dia para a empresa e para os clientes que se
bene�ciam dos produtos/serviços que ela oferece?
• Visão: onde temos o potencial de chegar? Que equipe nós queremos nos tornar? Qual é o valor maior de
alcançar essa realização em grupo?
• Identidade: o que nosso propósito, nossos valores, nossa missão e nossa visão revelam sobre nós como
equipe? Quem nós somos?
Reunião para de�nir critérios para comunicação do grupo
Uma reunião para criar os critérios e as regras de comunicação para o grupo deve chegar ao �nal com as
seguintes de�nições:
•  O que deve ou não ser comunicado em reuniões.
•  O modo de tratamento adequado entre as pessoas.
•  Quais meios de comunicação escrita e canais serão utilizados.
•  Como comunicar problemas, con�itos e insatisfações.
•  Qual estilo de comunicação será adotado. 
•  Quando é adequado falar e quando não.
•  Com que frequência o grupo se comunicará. 
•  O que deverá ser comunicado a quem. 
•  Quanto tempo as pessoas terão para se comunicar quando tomarem a palavra em reuniões.•  Que informações são con�denciais e devem ser restritas ao grupo.
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Reunião para de�nir as diretrizes de como fazer brainstorming em grupo
Reuniões para criar soluções para problemas e gerar inovação, dentro de uma abordagem colaborativa,
utilizarão com frequência o brainstorming (tempestade de ideias). Existem muitas maneiras criativas de fazer
um brainstorming, e o líder pode propor inovações sempre que achar conveniente, mas é útil construir
diretrizes com a equipe.
O líder pode oferecer ao grupo critérios básicos de como se faz um brainstorming:
• Dar boas-vindas a qualquer ideia que surge.
• Dar atenção a todas as ideias e não as criticar.
• Não interromper a fala de quem dá uma ideia.
• Quando tiver uma ideia de que não faz parte do tema, não é hora de comunicá-la; portanto, é melhor
escrevê-la para falar num momento apropriado.
• Separar o ato de criar ideias livremente do ato de decidir sobre elas, pois decidir não faz parte do momento
de brainstorming.
• Escolher as melhores alternativas no �nal, sem se apegar à ideia de autoria.
E, depois, estimular o grupo com perguntas:
• Que tipos de dinâmicas podemos utilizar para fazer o brainstorming?
• Por quanto tempo nossas sessões de brainstorming ocorrerão?
• Como o grupo deve reagir às ideias levantadas?
• Como o grupo poderá ser ativado e ter a participação de todos garantida?
Figura 4 | Reunião de brainstorming
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Fonte: Shutterstock.
Reunião para criar critérios para tomada de decisão em grupo
Reuniões, normalmente, incluem momentos de tomada de decisão em conjunto. Essa situação pode ser
confusa ou con�ituoso se regras de como o grupo chega a uma decisão conjunta não forem de�nidas; por
isso, é importante criar regras e método para tomada de decisões em grupo.
O líder pode oferecer ideias para tomada de decisão conjunta, para estimular a mente dos participantes e
inspirar o processo de criação coletiva:
• Pode-se escolher alguém para presidir a dinâmica de tomada de decisão? Pode haver alguém �xo ou pode-
se criar revezamento das lideranças.
• Precisaremos de um método para tomada de decisão.
• Poderá haver votação e decisões podem ser tomadas com maioria simples ou de outra maneira.
• Após a decisão ter sido tomada, deve haver disponibilidade de aceitar a decisão da maioria e comprometer-
se com o caminho escolhido.
• Pode haver voto de Minerva em caso de empate.
• É importante que todos entendam bem as alternativas, antes de irmos para a decisão.
Pode-se escolher criar uma lista de prós e contras de cada alternativa e avaliarmos as possíveis consequências
antes da decisão.
Reunião para de�nir regras de como garantir a responsabilidade
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É fundamental garantir que as pessoas se mantenham responsáveis pelos compromissos assumidos, pois
disso depende o senso de con�ança e colaboração do grupo. 
O líder pode estimular o grupo com algumas diretrizes para inspirá-los na criação coletiva:
•  É importante de�nir quem é responsável pelo quê.
•  A responsabilidade será estimulada ou �scalizada?
•  Pode-se criar reuniões curtas para acompanhamento de tarefas (follow up).
•  É possível também convocar reuniões de emergência para criar soluções para tarefas que apresentam
problema.
•  Diante de obstáculos para a conclusão de uma tarefa, podemos de�nir como o grupo ou o responsável será
comunicado para a criação de um plano B ou plano de contingência.
•  Podemos criar indicadores de acompanhamento das tarefas e noti�cações.
•  Cada pessoa pode gostar que o follow up seja feito de uma maneira.
•  Tarefas sem que haja consequências para o não cumprimento podem não produzir os resultados. Quais
podem ser as consequências por não fazer?
•  Podemos aumentar a con�ança do grupo em nós entregando as tarefas, sendo transparentes, assumindo e
cumprindo compromissos e as regras do grupo.
Podemos estabelecer critérios para criar, manter con�ança a longo prazo e restaurá-la, caso seja perdida.
VIDEOAULA
Há muitos colaboradores que, devido a experiências anteriores desagradáveis, consideram reuniões como
sendo situações de perda de tempo, momentos de constrangimento ou oportunidade de bajulação. Um líder
bem-preparado precisa ser capaz de estruturar adequadamente suas reuniões, para garantir que elas sejam
momentos produtivos e agradáveis para o grupo, nos quais as pessoas desenvolvem uma dinâmica relacional
funcional e as relações expressem cordialidade e transparência. 
Nesta videoaula, você descobrirá como um líder colaborativo pode criar reuniões de sucesso, que se tornem
memoráveis para sua equipe.
 Saiba mais
Videoaula
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
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O artigo A importância do planejamento de reuniões virtuais para o desenvolvimento distribuído de
software oferece um ótimo complemento de estudos para essa aula e acrescenta informações sobre
como conduzir reuniões virtuais. Embora o título do artigo faça referência a reuniões para o
desenvolvimento de software, todo o conteúdo, exceto as duas primeiras páginas, é sobre método para
guiar reuniões bem-sucedidas. Vale a pena a leitura!
INTRODUÇÃO
De todas as tarefas que um líder colaborativo precisa desempenhar em sua rotina de trabalho, há uma que
está entre as mais desa�antes, pois exige muito preparo, autoliderança e diferentes habilidades para ser
executada com maestria: a confrontação respeitosa de comportamentos problemáticos dos liderados. A
di�culdade aqui é guiar um processo de confrontação exclusivamente dentro de uma abordagem
colaborativa, sem atolar-se com atitudes autoritárias típicas dos líderes autocráticos. 
No entanto, quando um líder é posto à prova – seja por enfrentar problemas difíceis, seja por lidar com
comportamentos problemáticos – e demonstra grande competência ao confrontar tais situações de forma
equilibrada e engenhosa, ele comprova a efetividade da liderança colaborativa na administração de
problemas complexos. Além disso, o processo de confrontação respeitosa é conduzido de forma tão
admirável, sensata e diplomática que faz pensar que, se todos tivessem esse treinamento durante a educação
formal, certamente, haveria mais paz no mundo. 
Nesta aula, você aprenderá o método e as habilidades necessárias para confrontar problemas dentro de uma
abordagem colaborativa. 
DEFINIÇÃO E IMPORTÂNCIA DO PROCESSO DE CONFRONTAÇÃO RESPEITOSA
De�nindo confrontação respeitosa 
Aula 4
MÉTODO DE CONFRONTAÇÃO RESPEITOSA DE
PROBLEMAS
Nesta aula, você aprenderá o método e as habilidades necessárias para confrontar problemas dentro de
uma abordagem colaborativa.
36 minutos
http://www.fecilcam.br/nupem/anais_v_epct/PDF/ciencias_exatas/06_CIBOTTO.pdf
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https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=2282012 29/37
O que você faz quando as pessoas não estão fazendo o que é suposto que elas �zessem? Quando elas
quebram um acordo feito com você, como você as confronta?
Confrontação respeitosa é lidar com comportamentos inapropriados através de uma atitude diplomática,
equilibrada e focada em criar solução para o problema em questão. O propósito é identi�car e abordar
questões ou problemas quando eles ainda são pequenos e gerenciáveis, e não esperar até que eles
aumentem e se transformem em algo não gerenciável, que pode se encaminhar para uma ruptura.
A confrontação pode ser utilizada para trazer de volta um acordo que não está sendo cumprido ou criar um
novo acordo mais satisfatório, para manter uma pessoa responsável em relação àquilo que ela deve ou não
fazer, sanar con�itos que se encontram numa fase inicial e interromper atitudes que possamser danosas
para o indivíduo e para a equipe.
Quando um líder se reúne com um colaborador para confrontá-lo a respeito de um comportamento
inadequado, ele precisa adotar uma postura cooperativa e abordar o assunto da maneira mais apoiadora e
prazerosa possível, para trabalhar junto ao liderado em prol de uma solução.
Para conseguir lidar com o problema dessa maneira, o líder não pode demorar ou esperar para ver se o
problema se resolve sozinho, pois, à medida que o tempo passa e ele vai sendo afetado e sentindo-se
incomodado com o comportamento do outro, sua habilidade de permanecer neutro e gerenciar suas
emoções ao confrontar o problema diminui progressivamente. Portanto, é importante antecipar-se e
resolver a questão o mais rápido possível, antes que suas emoções lhe empurrem para uma atitude
impaciente e acusatória.
É importantíssimo manter total discrição antes e depois de uma conversa marcada para falar de um
comportamento inadequado de um colaborador. É papel do líder proteger a imagem e evitar ferir o ego dos
liderados, pois descuidos em relação a isso podem trazer consequências, como:
• Fofocas e comentários maldosos de outros indivíduos da equipe.
• Quebra de con�ança da equipe na capacidade de apoio e na ética do líder.
• Estigmatização do liderado.
Figura 1 | Deve-se ser discreto em uma confrontação respeitosa
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Fonte: Shutterstock.
Algumas vezes, como líder, você precisará confrontar comportamentos problemáticos, logo será necessário
tratar isso com naturalidade, pois faz parte do papel exercido por pessoas em posição de liderança. Às vezes,
você terá que confrontar um membro do time para proteger a equipe, a empresa ou a integridade dos
padrões de qualidade exigidos.
Quais comportamentos podem gerar necessidade de confrontação?
•  Discussões desrespeitosas entre os membros da equipe.                    
•  Compromissos assumidos, mas não cumpridos.       
•  Recusa ao realizar algo simples e importante para a empresa.
•  Causar prejuízo ao projeto conjunto com condutas inconsequentes.
•  Atrasos frequentes de um colaborador.
•  Comportamentos antiéticos no ambiente de trabalho.      
•  Falhas de performance e subdesempenho injusti�cados.
•  Uso de objetos ou utensílios não permitidos no ambiente de trabalho.              
•  Quebras de contrato e de acordos previamente �rmados.            
•  Insubordinação e desacato à liderança. 
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•  Infrações ao regimento interno da empresa.
•  Desvios de conduta no ambiente da empresa.
•  Desrespeito aos outros membros da equipe.
•  Comunicação imprópria e prejudicial à empresa em redes sociais.
•  Situações de assédio, preconceito, racismo, misoginia etc.
PREMISSAS, HABILIDADES E ETAPAS DO MÉTODO
Premissas essenciais a respeito de confrontação
• Confrontação é inevitável. É uma parte natural das interações humanas. Quando as pessoas interagem,
especialmente quando estão tentando ser reais e autênticas, eventualmente haverá diferenças que criam
con�ito e que precisam ser abordadas.
• Confrontação é uma forma de intimidade. Ao confrontar, você se torna verdadeiro com outra pessoa,
demonstra con�ança na capacidade dela de resolver os problemas e lida com as causas do problema e com as
reais questões que dividem e separam.
• Confrontação é uma forma de respeito. Confrontar o outro com respeito é dizer: “Eu respeito que você
tem o direito de ser você e eu acredito nisso, nos seus potenciais, nas suas capacidades e na importância que
você dá ao seu trabalho. É justamente por con�ar em você que eu não me absteria de abordar contigo
quaisquer problemas de comportamento que possam afetar negativamente suas relações com a equipe, com
a empresa ou comigo”.
• Confrontação é responsabilidade em ação. Confrontar é assumir responsabilidade (responder com
habilidade) pela solução de um problema e demonstrar força interna para enfrentar as situações com calma e
proatividade. Quando confrontamos um comportamento problemático, nos comprometemos a compreender
o que aconteceu, como aconteceu, o que causou o problema e como solucioná-lo.
• Confrontação é comunicação e�caz em tempos de estresse. É a arte de comunicar e�caz e abertamente
sobre inadequações a regras ou expectativas insatisfeitas. É a arte de perdoar, criar novos acordos e seguir
adiante com uma disposição autêntica para fazer dar certo.
Figura 2 | Confrontação é sinal de respeito
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Fonte: Shutterstock.
Habilidades necessárias para conduzir um processo de confrontação
• Neutralidade: abordar o assunto sem tomar partido.
• Empatia e apoio: sensibilidade e comprometimento com o bem-estar da pessoa.
• Clareza de objetivo: meta clara de onde queremos chegar ao �nal da confrontação.
• Gerenciamento de estado: capacidade de administrar as emoções difíceis durante a confrontação.
• Respeito ao modelo de mundo do outro: pedir permissão para interferir, manter o respeito pela outra
pessoa durante a confrontação e acolher sua forma de pensar, crenças e valores.
• Acuidade sensorial e calibração das reações não verbais: capacidade de fazer uma leitura das reações do
outro durante a confrontação.
• Neutralidade na linguagem: usar uma linguagem factual, com descrição sensorial de ocorrências e sem
julgamento.
• Comunicação precisa: usar uma linguagem bastante clara, precisa, sem rodeios, para promover um bom
entendimento do assunto.
• Escuta ativa: estar totalmente atento, presente para o outro e escutar com empenho as coisas que ele
compartilha com você.
• Liderança: governar seu foco de atenção e o da outra pessoa para os temas necessários e conduzir a
conversa para um término favorável para todos.
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Etapas do método de confrontação respeitosa de problemas
1. Preparação: preparar-se individualmente para o processo de confrontação que ocorrerá.
2. Introdução: abertura e enquadramentos iniciais para nortear o diálogo com o outro.
3. Descrição do problema: apresentação da situação de forma factual e livre de julgamentos.
4. Investigação do ponto de vista da pessoa: perguntas para saber como a percebe e avalia a situação.
5. Apresentação das consequências: apontar quais são os efeitos negativos e prejuízos gerados pelo
comportamento da pessoa.
6. Identi�cação das causas do problema: investigar, junto ao outro, quais são as causas para ele ter agido
daquela maneira.
7. Busca por soluções efetivas: criar um brainstorming em busca de soluções viáveis e funcionais.
8. Planejamento dos próximos passos: orientar a criação de um plano de ação para a mudança.
9. Acompanhamento e apoio: combinar como fará o acompanhamento dos próximos passos junto à pessoa.
O MÉTODO REVELADO
Método de confrontação respeitosa de problemas
Preparação
•  Tire a si mesmo do caminho, limpe-se de ego antes de confrontar. Deixe de lado todos os investimentos do
seu ego, para que, quando confrontar, isso não seja sobre você, e você possa estar totalmente presente para
a outra pessoa.
•  Estabeleça um objetivo claro e nomeie-o, para poder servir com objetividade ao bem-estar do outro.
Comprometa-se com o bem da pessoa que está confrontando.
•  Coloque-se no estado certo. O que você fará para ter domínio de suas emoções e conversar com a pessoa
calmamente? Se não estiver num bom estado emocional, melhore-o antes de conversar com o outro.
•  Peça para a pessoa para marcar uma conversa sobre o assunto X e peça permissão a ela para conversar
sobre esse tema para apoiá-la e cheque a boa vontade dela em relação a isso. Exemplo: “Agora é um bom
momento para falarmos desse assunto com a mente aberta e de forma adequada ou você prefere marcar um
outro dia?”.Introdução
Estabeleça os seguintes enquadramentos iniciais para governar a conversa e dirigir a atenção da pessoa para
o que verdadeiramente importa:
•  Deixe a pessoa saber o valor dela e que ela é muito mais do que apenas seus comportamentos. 
•  Fale que você sabe que ela é diferente dos comportamentos que serão abordados.
•  Declare que você sabe que ela tem intenções positivas por trás de suas ações e que você leva isso em conta.
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•  Diga que a ideia é encontrar uma solução em que todos saiam ganhando, ou seja, algo aceitável para todos. 
Figura 3 | Fale com assertividade
Fonte: Shutterstock.
Descrição do problema
Descreva o problema numa linguagem factual, de base sensorial, livre de julgamentos e empiricamente. 
•  Fale descritivamente sobre a situação usando termos sensoriais, sem julgamento ou acusação, e evite todos
os termos semanticamente carregados. 
•  Somente se for absolutamente necessário, descreva as fontes de sua informação (nada de fontes
anônimas). 
•  Fale com assertividade compassiva. Como você fala, quando confronta o problema, é um elemento crítico
para que a pessoa escute com boa vontade. Tenha certeza de ser preciso, gentil, cuidadoso e calmo. 
•  Fale humildemente, sabendo que os pontos de vista e as palavras são seus e que são uma percepção, e não
a realidade última. Por isso, mantenha-se aberto para ouvir o ponto de vista do outro.
Investigação do ponto de vista da pessoa
Pergunte a respeito das percepções que a pessoa tem em relação ao seu comportamento e busque saber
qual é o ponto de vista dela. 
Apresentação das consequências
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Descreva as consequências das ações das pessoas de acordo com sua compreensão e ponto de vista. Faça
isso de forma calma, sem drama ou catastro�zação.
•  Se o comportamento problemático apareceu durante essa conversa, você pode trazer isso à tona para
exempli�car e trazer consciência para a pessoa a respeito de como é o comportamento sobre o qual você está
falando. Revele os padrões que ela está demonstrando através da linguagem, expressões não verbais e
atitudes.
•  Use uma escuta ativa e uma acuidade sensorial re�nada e perceba até onde é adequado ir com a conversa.
Se for preciso, dê tempo para isso amadurecer na mente do outro. Perceba os sinais de que é hora de dar um
tempo ou parar.
•  Desarme a pessoa, caso ela alcance a um limiar de estresse reconhecendo, validando, ouvindo,
acompanhando e buscando compreendê-la primeiro. Recuse-se a continuar a conversa se perceber que a
pessoa pode “explodir” se algo mais for dito.
Identi�cação das causas do problema
Investigue junto com a pessoa as causas para o comportamento problemático ter ocorrido. Desmembre o
problema em partes e investigue o problema real.
•  Separe a pessoa do comportamento dela, tanto na sua mente como na sua linguagem ao comunicar-se.
Desta maneira, você pode respeitar a pessoa que você quer apoiar na mudança de um comportamento pouco
adequado. Você não pode solucionar um problema se tratar a pessoa como um vilão, somente poderá
solucioná-lo se tratá-la como um ser humano de valor.
•  Busque entender o que a pessoa estava tentando conseguir de positivo através do comportamento
indesejado. Faça isso com foco em resolver o problema sem ferir o ego do colaborador.
•  Valorize a boa vontade e as melhores intenções da pessoa e de todos os envolvidos.
•  Faça intervalos ou dê um tempo para coletar mais informações e re�etir.
Busca por soluções efetivas
Faça um brainstorming sobre como construir soluções. Escute as ideias que a pessoa propõe e identi�que
possíveis soluções, apresentando-as para a pessoa cautelosamente. Após gerar diversas ideias, encaminhe a
conversa para uma negociação e tomada de decisão.
Planejamento dos próximos passos 
Auxilie a pessoa a fazer um plano de ação para implementar com sucesso as correções que foram acordadas
entre ela e você e garanta que haja um forte comprometimento.
Acompanhamento e apoio
Crie junto com a pessoa uma maneira de acompanhar o processo de mudança e ofereça suporte, quando for
necessário.
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VIDEOAULA
A confrontação respeitosa de comportamentos problemáticos dos liderados é uma tarefa que faz parte das
atribuições de um líder e, quando ele demonstra grande competência ao confrontar tais situações de forma
equilibrada e engenhosa, ele comprova a efetividade da liderança colaborativa na administração de
problemas complexos. O processo de confrontação respeitosa é conduzido de forma tão admirável, sensata e
diplomática que faz pensar que, se que todos tivessem esse treinamento durante a educação formal, haveria
mais paz no mundo. Nesta aula, você aprenderá o método e as habilidades necessárias para confrontar
problemas dentro de uma abordagem colaborativa.
 Saiba mais
Leia o artigo Gestão de con�itos: transformando con�itos organizacionais em oportunidades, a respeito
da natureza dos con�itos organizacionais e os tipos de con�itos existentes, além do método de
confrontação respeitosa para a solução e as formas de administrá-los.
Videoaula
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Aula 1
COATES, J.; BREEZE, C. Delegar tarefas com segurança. São Paulo, SP: Nobel, 2000.
POR QUE a delegação de tarefas é importante para o negócio? Entenda. Sebrae, 22 fev. 2021. Disponível em:
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/pe/artigos/por-que-a-delegacao-de-tarefas-e-importante-
para-o-negocio-entenda,65325b5c7bac7710VgnVCM100000d701210aRCRD . Acesso em: 21 jul. 2022.
Aula 2
GOLDSMITH, M. Experimente feedforward ao invés de feedback. Consultoria Interação, 8 maio 2021.
Disponível em: https://www.consultoriainteracao.com.br/experimente-feedforward-ao-inves-de-feedback-por-
marshall-goldsmith/.  Acesso em: 21 jul. 2022.
REFERÊNCIAS
15 minutos
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/conflitos-transformando-em-oportunidades/
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/pe/artigos/por-que-a-delegacao-de-tarefas-e-importante-para-o-negocio-entenda,65325b5c7bac7710VgnVCM100000d701210aRCRD
https://www.consultoriainteracao.com.br/experimente-feedforward-ao-inves-de-feedback-por-marshall-goldsmith/
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https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=2282012 37/37
Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.
GOLDSMITH, M.; REITER, M. What Got You Here. Won’t Get You There. New York: Hachette Books, 2007. 
HALL, L. M. Treasure Chest: Neuro-Semantic Trainer’s Training. Colorado: Neuro-Semantic Publications, 2000.
VENTZ, E. M.; ZACCARON, V. J.; REGERT, R. Feedback x feedforward: sua inter-relação e complementação como
ferramenta para a gestão de pessoas. Visão, Caçador, v. 6, n. 1, p. 27-39, jan./jun. 2017.
Aula 3
CIBOTTO, R. A. G.; TIDE, F. A importância do planejamento de reuniões virtuais para o desenvolvimento
distribuído de software. In: V ENCONTRO DE PRODUÇÃO CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA. Anais... 2010.
Disponível em: http://www.fecilcam.br/nupem/anais_v_epct/PDF/ciencias_exatas/06_CIBOTTO.pdf.  Acesso em:
21 jul. 2022.
HALL, L. M. Coaching de grupo e equipe: meta-coaching. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark, 2014.
Aula 4
ALVES, F. Gestão de con�itos: transformando con�itos organizacionais em oportunidades. RH Portal, 2 set.
2015. Disponível em: https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/con�itos-transformando-em-oportunidades/. 
Acesso em: 21 jul. 2022.
HALL, L. M. Treasure Chest: Neuro-Semantic Trainer’s Training. Colorado: Neuro-Semantic Publications, 2000.
https://storyset.com/
https://www.shutterstock.com/pt/
http://www.fecilcam.br/nupem/anais_v_epct/PDF/ciencias_exatas/06_CIBOTTO.pdf
https://www.golfinho.com.br/editora/qualitymark.htm
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/conflitos-transformando-em-oportunidades/