Apostila aula 5 Marketing de Relacionamento

Prévia do material em texto

DISCIPLINA: 
MARKETING DE 
RELACIONAMENTO 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Shirlei Camargo 
 
 
2 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Você alguma vez deixou de comprar de uma empresa simplesmente pelo 
fato de ser mal atendido por algum funcionário? Provavelmente sim. Mas por 
incrível que pareça, muitas empresas não têm essa preocupação. Nesta aula, 
você irá aprender a importância do atendimento aos clientes para o marketing 
de relacionamento. Também verá que estes bons relacionamentos não devem 
ser só com os clientes, mas sim com todos os stakeholders, incluindo aqueles 
da cadeia de suprimentos. Também, você perceberá como o marketing de 
relacionamento e a criação de valor para o cliente devem ser tratados no 
contexto B2B. Aliás, você sabe o que é B2B? Se não sabe ainda, não tem 
problema, irá aprender. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
“Atender bem o cliente é uma arte extinta ou será que é mais difícil agradar 
o cliente hoje em dia?” (QUER MELHORAR..., 2012). Segundo um artigo no site 
da Warthon University of Pennsylvan, empresas que têm um bom atendimento 
ao consumidor sabem que fornecer a ele experiências sofisticadas estimulam a 
lealdade e melhoram o desempenho das vendas, repercutindo no lucro. Essas 
empresas tratam bem seus funcionários com incentivos, planos de carreira, além 
de outros benefícios, e investem muito em treinamento. Essas empresas 
também acreditam que o atendimento ao cliente é um importante critério na 
mensuração de suas receitas. Veja o exemplo: 
Em 2006, a American Express, administradora de cartão de crédito, 
lançou um programa interno de treinamento e incentivo para seus 
funcionários, cujo objetivo era fazer com que os clientes da empresa 
fossem mais participativos. A American mudou seu serviço tradicional 
de telefone: livrou-se dos scripts e do tempo estabelecido para cada 
ligação, o que permitiu aos funcionários da empresa decidir quanto 
tempo deveriam gastar nas chamadas. A empresa mudou também a 
estrutura de salário dos empregados, vinculando-o diretamente a um 
incentivo generoso sempre que o cliente retornasse a ligação. 
Resultado: os clientes da empresa aumentaram seus gastos com os 
produtos da Amex em torno de 8% a 10% ampliando as margens de 
serviços em geral (QUER MELHORAR..., 2012). 
 
 
 
3 
 
Mas e nas empresas pequenas, como será que funciona este atendimento 
ao cliente? Como elas podem se destacar e manter a fidelidade de seus clientes? 
 
 
TEMA 1 - ATENDIMENTO AO CLIENTE E MARKETING DE 
RELACIONAMENTO 
 Um funcionário frustrado disse certa vez: “já poderia ter terminado meu 
trabalho se não fosse o tempo que desperdiço conversando com clientes” 
(VAVRA, 1993). O que você acha desse pensamento? Está correto? Se 
pensarmos que é por meio do diálogo que as relações são construídas 
(MCKENNA, 1999), esse funcionário está completamente equivocado, pois a 
ideia não é justamente criar um relacionamento com os clientes? Como crio 
relacionamentos se não quero/não gosto de conversar com as pessoas? 
Sérgio Almeida, um dos maiores especialistas em atendimento ao cliente, 
disse: “um fantástico atendimento ao cliente é uma forma de diferenciar-se da 
‘mesmice’ dos produtos e preços”. Esse mesmo autor lembra que o atendimento 
ao cliente inicia com o chamado “momento da verdade” (ALMEIDA, 2001, p. 20). 
Você sabe o que é “momento da verdade”? 
É um termo criado pelo ex-presidente da empresa aérea SAS, Jan 
Carlzon, usado para se referir ao momento de interação entre cliente e empresa. 
Segundo ele, de nada adianta a empresa melhorar seus produtos/serviços, pois 
o seu futuro irá depender desses “momentos da verdade” que ocorrem entre 
funcionários e clientes (VAVRA, 1993). Como Almeida (2001) alerta, esse 
“momento da verdade” não se refere somente ao primeiro contato, mas sim a 
todos os contatos entre o cliente/empresa que ocorrerão. Portanto as empresas 
devem se preocupar não só com seus funcionários da linha de frente, mas ainda 
com outros que também podem ter que se relacionar com os clientes, via 
telefone, internet ou até pessoalmente, como no caso de entrega das 
mercadorias. 
 
 
 
 
4 
 
Assim sendo, o atendimento prestado por uma empresa aos seus clientes 
pode ser seu principal diferencial em relação aos concorrentes. Sendo assim, é 
extremamente importante capacitar e valorizar os funcionários (ALMEIDA, 
2001). Bee e Bee (2000) também consideram o atendimento ao cliente como 
uma questão muito importante, pois, segundo eles, o atendimento é que será 
responsável pela sobrevivência da empresa. Você já tinha pensando em como 
é importante o atendimento ao cliente? 
Para Teixeira e Freitas (2004), existem diversos fatores que tornam o 
atendimento ao cliente tão importante a ponto de serem diferenciais. Por 
exemplo, clientes satisfeitos falam de sua satisfação para os outros, 
influenciando na reputação da empresa. Também, clientes satisfeitos deixam os 
funcionários satisfeitos, o que pode ajudar a motivar uma equipe. Além disso, 
eles provocam menos estresse e tomam menos tempo. 
Bee e Bee (2000) também apresentam quatro princípios fundamentais de 
excelência em atendimento ao cliente: 
 Toda empresa tem como foco o cliente e presta um atendimento 
excelente a eles; 
 Todos os funcionários têm conhecimento dessa visão, na qual o 
cliente deve ser o foco, e estão realmente empenhados em prestar um 
excelente atendimento; 
 Todos os funcionários recebem treinamento para prestar um 
atendimento ótimo aos clientes; 
 Sistemas e procedimentos são projetados para facilitar o 
atendimento ao cliente. 
Freemantle (1994) afirmou que as empresas falham porque não realizam 
corretamente coisas simples — mas que dependem de uma boa administração 
— ou porque concentram todas suas forças nos produtos ou no desempenho 
financeiro ficando o cliente em segundo plano. Assista a este pequeno vídeo que 
faz uma sátira muito engraçada a um exemplo de péssimo atendimento ao 
cliente: 
https://www.youtube.com/watch?v=Un4r52t-cuk 
 
https://www.youtube.com/watch?v=Un4r52t-cuk
 
 
5 
 
 
Porém, uma relativamente nova e interessante maneira de saber como 
anda o atendimento ao cliente é por meio da contratação de “clientes ocultos”. 
Ou seja, a empresa contrata o serviço de “cliente oculto” de uma empresa 
especializada, que enviará pessoas disfarçadas de clientes reais e que irão 
avaliar como realmente está o atendimento, como está a “hora da verdade”. 
 
Saiba mais 
 Leia esta reportagem sobre “cliente oculto”: 
http://g1.globo.com/economia/pme/noticia/2011/09/empresas-usam-cliente-
oculto-para-avaliar-qualidade-do-atendimento.html 
 
Enfim, o atendimento ao cliente é essencial para a sobrevivência das 
empresas, mas existem algumas que estão mais preocupadas com seus 
produtos ou ganhos do que com seus clientes. Ou ainda, não sabem o que 
realmente acontece na hora da verdade, já que se tornaram reféns de seus 
funcionários da linha de frente. Para resolver esse problema, hoje existe a 
solução da contratação do “cliente oculto”: pessoas contratadas para avaliar 
como está realmente o atendimento ao cliente. Finalmente, não podemos 
esquecer a velha máxima: a empresa são seus clientes! 
 
 
TEMA 2 - A IMPORTÂNCIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NO MARKETING 
DE RELACIONAMENTO 
 Não basta ter um bom produto, com um preço adequado, com uma 
comunicação eficaz se o produto não está no lugar certo, na hora certa. Para as 
empresas gerarem um produto e disponibilizá-lo é necessário ter bons 
relacionamentos com os fornecedores e com os revendedores. Ou seja, os 
fornecedores e revendedores ajudam a criar valor para os clientes. Você já 
entendeu (Aula 1, tema 2) que é extremamente importante que as empresas 
entreguem valor para seus clientes antes de iniciarem qualquer relacionamento 
http://g1.globo.com/economia/pme/noticia/2011/09/empresas-usam-cliente-oculto-para-avaliar-qualidade-do-atendimento.htmlhttp://g1.globo.com/economia/pme/noticia/2011/09/empresas-usam-cliente-oculto-para-avaliar-qualidade-do-atendimento.html
 
 
6 
 
com eles, certo? Porém, para que elas consigam isso, é necessário, antes de 
tudo, que tenham capacidade de integrar as competências de seus 
fornecedores, gerando valor para seus clientes (SLACK et al., 2002). Eu diria 
mais, que as empresas não deveriam apenas se preocupar com seus 
fornecedores, mas sim com toda cadeia de suprimentos. Aliás, você sabe o que 
é cadeia de suprimentos? 
 Segundo Kotler e Armstrong (2007), a cadeia de suprimentos de uma 
empresa é formada de parceiros “nos níveis acima” (fornecedores de matérias-
primas, componentes, etc.) e nos “níveis abaixo” (canais de marketing ou de 
distribuição como atacadistas, varejistas, etc.). Segundo esses autores, essa 
cadeia ainda pode ser definida como “o conjunto de materiais necessários para 
o funcionamento de uma empresa, que vai desde a matéria-prima até a entrega 
do produto no seu destino, além do fluxo reverso de materiais para reciclagem, 
descarte e devoluções”. 
 
Representação gráfica de uma cadeia de suprimentos 
 
 
 
Fonte: Elaborado pela autora 
 
 
 
Fornecedores
Fornecedores 
dos 
Fornecedores
Consumidores
Consumidores 
dos 
Consumidores
Empresa
Fluxo de informações, produtos e fundos
 
 
7 
 
 Mas muita gente acha que cadeia de suprimentos se refere apenas aos 
fornecedores de matéria-prima, porém, na verdade, ela envolve todas as 
empresas necessárias para o funcionamento de uma empresa, que vai desde a 
matéria-prima até a entrega do produto no seu destino. Portanto, a cadeia de 
suprimentos é importante na geração e na entrega de valor para os clientes, o 
que impactará no relacionamento com os clientes. 
 De acordo com Morais (2013), há pouco tempo se pensava no 
marketing de relacionamento como uma abordagem apenas entre 
empresa-cliente. Contudo, recentemente, outros relacionamentos importantes 
na geração de oferta de valor para os clientes começaram a ser reconhecidos. 
Isso porque o aumento da concorrência fez com que as empresas criassem bons 
relacionamentos, tanto com fornecedores como com clientes para continuarem 
no mercado. Ou seja, o marketing de relacionamento começou a se preocupar 
também com os membros da cadeia de suprimentos. Atualmente o cliente tem 
acesso às informações dos processos pelos quais passam os produtos que ele 
consome, por isso, quanto mais os membros da cadeia forem integrados, 
informados e leais, mais forte serão frente a esses consumidores cada vez mais 
exigentes (ZEITHAML, BITNER, 2003). 
 De acordo com Souza e Rainho (2013), citando Juran (1992), um 
estreitamento das relações com fornecedores garante que o produto/serviço 
satisfaça às “necessidades de adequação ao uso com um mínimo de inspeção 
de recebimento e ação corretiva” (SOUZA; RAINHO, 2013). Inclusive, eles 
elencam quais atividades uma empresa deve seguir para conseguir um bom 
relacionamento com seus fornecedores: 
 o planejamento pré-contrato; 
 a avaliação da aptidão do fornecedor; 
 a seleção do fornecedor; 
 o custo total de uma compra; 
 planejamento conjunto; 
 cooperação com fornecedor durante a execução de contrato. 
 
 
 
8 
 
 Tendências variadas vêm surgindo nas relações entre membros da 
cadeia de suprimentos, em que as empresas estão passando de um modelo de 
relacionamento tipo “adversário” para um modelo mais “cooperativo”, trazendo 
uma série de mudanças no comportamento do produtor em relação aos seus 
fornecedores, como relacionamentos com menos fornecedores, mais próximos 
e em longo prazo (RELACIONAMENTO..., 2016). 
 Enfim, construindo um bom relacionamento com a cadeia de 
suprimentos, todos saem ganhando: a empresa, os fornecedores, os 
distribuidores e principalmente os consumidores e os relacionamentos com eles, 
que devem ser o foco das ações das empresas. 
 
TEMA 3 - RELACIONAMENTO COM STAKEHOLDERS 
Você já ouviu a expressão stakeholders? Freeman (1984) define 
stakeholders como “grupos ou indivíduos que são afetados direta ou 
indiretamente pela empresa na sua busca em atingir seus objetivos”. Ou seja, 
são todos os públicos que têm interesse, real ou potencial, na empresa. No tema 
anterior, falamos sobre cadeia de suprimentos. Para não confundirmos os 
conceitos, podemos dizer que a cadeia de suprimentos é formada por 
stakeholders, mas que nem todo stakeholder faz parte da cadeia. Inclusive 
alguns deles podem ser um grande desafio na gestão da cadeia de suprimentos 
no que se refere à integração desta cadeia na utilização de práticas sustentáveis 
(ABDALA, 2013). Isso implica em questões éticas e de responsabilidade social, 
que serão abordadas no próximo tema. No momento, vamos entender quem são 
os stakeholder e qual sua influência no marketing de relacionamento. 
Acredita-se que a primeira utilização do termo stakeholder tenha sido em 
um memorando interno do Stanford Research Institute (SRI), no ano de 1963, 
para se referir a um “grupo, cujo apoio faltasse, a organização à mesma não 
sobreviveria” (SCHIAVONI et al., 2013). 
 
 
 
 
 
9 
 
Contudo apenas nos anos 2000 que os autores Walker e Marr (2001) 
afirmaram que a era do poder do stakeholder tinha chegado e que essa deveria 
ser a nova estratégia dos negócios. Segundo eles, os gerentes começaram 
a focar mais nas pessoas, indo diretamente ao centro do 
significado de relacionamento: obter comprometimento das pessoas 
(SCHIAVONI et al., 2013). 
Os stakeholders podem ser divididos em externos (por exemplo, 
consumidores, concorrentes, fornecedores, sindicatos, grupos com interesses 
especiais, órgãos governamentais, etc.) e internos (como empregados, 
colaboradores e acionistas) (SILVA et al., 2015). Como eu contei para você no 
primeiro parágrafo: os fornecedores e distribuidores (cadeia de suprimentos) são 
stakeholders, mas nem todos os stakeholders são da cadeia de suprimentos! 
Ficou clara a diferença? Stakeholders são todos os grupos que podem afetar ou 
serem afetados pela empresa. 
 
Stakeholders 
 
Fonte: Adaptado de Freeman (1984, p. 25) 
 
Comunidades 
locais
Proprietários
Advogados 
dos 
consumidores
Consumidores
Concorrentes
ImprensaEmpregados
Grupos de 
interesses
especiais
Ambientalistas
Fornecedores
Governo
Empresa
10 
Portanto, manter bons relacionamentos com os stakeholder traz muitas 
vantagens para a empresa, como criação de capital social, intelectual, ambiental 
e financeiro, que são fundamentais para a sustentabilidade em longo prazo e 
crescimento da empresa (SCHIAVONI et al., 2013). Também pode-se aumentar 
a sinergia criando uma relação positiva, na qual um grupo de stakeholder pode 
influenciar os outros (SVENDSEN, 1998). 
Um exemplo disso é a empresa Natura, que utiliza o trabalho de uma série 
de comunidades de pequenos produtos rurais para elaboração de produtos de 
sua linha Ekos — feitos com produtos da Amazônia. Ao mesmo tempo, a 
empresa gera renda para essas pequenas comunidades e ganha a admiração e 
simpatia dos consumidores e demais públicos. 
Leitura obrigatória 
Outro grupo importante de stakeholders são os funcionários da 
empresa. Leia esta reportagem e aprenda mais sobre o stakeholders 
funcionários: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/stakeholders/
Porém, nem sempre os interesses dos stakeholders são convergentes. 
Por exemplo, os acionistas estão interessados em bons retornos para seus 
investimentos já os consumidores querem produtos/serviços com o melhor 
custo-benefício possível. Essas situações necessitam de diferenças no 
relacionamento entre os stakeholders (TRINDADE, 2011). Ou seja, a empresa 
vai ter que conseguir harmoniosamente satisfazer a todos para manter bons 
relacionamentos, o que convenhamos, não é nada fácil! 
Assim sendo: “As organizações necessitam tratar com sensibilidade as 
demandas de seus ambientes e as demandas dos stakeholdersque apoiam sua 
manutenção e desenvolvimento, buscando um equilíbrio em seus 
relacionamentos com esses diversos stakeholders” (BARROS, 2005). 
Dessa forma a empresa conseguira manter bons e duradouros 
relacionamentos com e entre os stakeholders, principalmente com seus 
consumidores. 
http://comatitude.com.br/2011/01/20/boa-reputacao-de-marca-depende-do-relacionamento-com-stakeholders/
http://comatitude.com.br/2011/01/20/boa-reputacao-de-marca-depende-do-relacionamento-com-stakeholders/
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/stakeholders/
 
 
11 
 
TEMA 4 - O MARKETING DE RELACIONAMENTO NO MERCADO B2B 
Já havíamos falado a respeito das “sopas de letrinhas” no tema 1 da aula 
4, sobre os 4C’s do marketing de relacionamento. Pois bem, temos mais 
“letrinhas” quando nos referimos às diferentes transações entre diferentes 
mercados. O mais comum, que havíamos tratado até então, são as relações do 
tipo B2C (Business to Consumer), que ocorrem entre empresa e consumidor, 
mas existem muitos outros, como C2B e C2C; B2E e E2E (“E” de 
Employee/Empregado); B2G, G2B e G2G (“G” de Governement/Governo). 
Porém o foco agora será o B2B (Business to Business) - transações 
comerciais entre empresas, ou seja, quando uma empresa vende para outra 
bens/serviços que serão utilizados na fabricação de outros bens/serviços, os 
quais serão entregues ao consumidor final. Ou seja, quando uma empresa vende 
para outra empresa. 
Se no mercado B2C os relacionamentos são importantes, imagine um 
mercado no qual as decisões de compra são mais complexas, envolvendo 
grandes somas, sendo técnicas e racionais e tendo mais pessoas envolvidas. 
 
Leitura obrigatória 
Leia no seu livro-texto base, na página 75, as características dos 
mercados organizacionais (B2B). Ou seja, o processo é mais complexo, longo 
e formal. E justamente nesse mercado “inóspito” é que vendedor e comprador 
trabalham diretamente um com o outro, construindo relacionamentos mais 
duradouros. 
Porém, como nesse caso o cliente é outra empresa, as abordagens para 
alcançar o comprador organizacional, geralmente a pessoa responsável pela 
compra da empresa, devem ser diferentes das utilizadas para alcançar o 
consumidor final. 
O processo já deve ser diferente na própria forma de alcançar esse 
consumidor. Portanto o marketing deve enfatizar a venda pessoal em vez de 
anúncios (TV, rádio) para atingir esses prováveis compradores. Somente uma 
parte deve ser investida em propaganda específica (revistas da área, 
 
 
 
12 
 
mala-direta) que servirá de base para o trabalho do vendedor (HUTT; SPEH, 
2007). 
Em seguida, é necessário conhecer muito bem quem é (são) o(s) 
responsável(eis) pelas compras da empresa, que Kotler e Pfoertsch (2007) 
chamam de “centro de compras”: todos os indivíduos que desempenham algum 
papel no processo de decisão de compra. O que dificulta esse processo é que 
nem sempre o centro de compras é uma unidade estabelecida e formalmente 
identificada dentro da empresa (um departamento), pois ele pode estar 
“espalhado” pela empresa. Portanto as empresas precisam identificar essas 
pessoas espalhadas pela organização: quem participa da decisão, qual sua 
influência, e qual critério de avaliação. 
Depois de identificadas essas pessoas que representam o cliente, 
deve-se buscar criar um relacionamento com elas. No contexto B2B, esses 
relacionamentos devem ser ainda mais estreitos e duradouros, em que o 
fechamento de uma venda não significa o encerramento, e sim o início de um 
relacionamento. Resumindo, o vendedor industrial deve identificar quem são os 
responsáveis por essas compras, mas também entender os aspectos técnicos 
das necessidades da empresa e como podem ser atendidas para, então, criar 
um relacionamento mais estreito e duradouro por ter criado valor para o cliente, 
justamente nosso próximo tema. 
 
Saiba mais 
Leia esse artigo sobre relacionamento no contexto B2B: 
http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/relacionamento-antes-do-
marketing/2016/05/23/4-passos-fundamentais-para-o-relacionamento-b2b/ 
 
 
 
 
 
 
http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/relacionamento-antes-do-marketing/2016/05/23/4-passos-fundamentais-para-o-relacionamento-b2b/
http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/relacionamento-antes-do-marketing/2016/05/23/4-passos-fundamentais-para-o-relacionamento-b2b/
 
 
13 
 
TEMA 5 - CRIAÇÃO DE VALOR NO MERCADO B2B 
Como comentamos no tema anterior, as caraterísticas do mercado B2B 
são diferentes. Por exemplo, no B2B, para atingir os compradores em potencial, 
o mais importante são as vendas pessoais. Apenas uma pequena parte é 
investida em propaganda, geralmente revistas específicas e 
mala-direta, que servirão de base para o trabalho posterior do vendedor. Do 
mesmo modo, a criação de valor nesse mercado também é um pouco distinta. 
Você lembra do valor “para” o cliente do tema 2 de nossa primeira aula? 
Então, o conceito “valor para o cliente” é o mesmo tanto no B2B como no B2C, 
o que muda é como consegui-lo! Ou seja, apesar das diferentes características 
no mercado B2B, também é necessário criar valor para o cliente. Criando valor 
para o cliente organizacional, a empresa estará estabelecendo, desenvolvendo 
e mantendo os relacionamentos bem-sucedidos que as empresas 
tanto buscam. 
Porém, para agregar valor e assim conquistar o cliente e manter um 
relacionamento em longo prazo, o vendedor industrial deve entender muito bem 
dos aspectos técnicos envolvidos nas operações de seus clientes e conhecer as 
suas operações a fundo. Ou seja, para que este relacionamento perdure, deve-
se conhecer muito bem as operações do cliente, para então conhecer as 
necessidades da organização e saber como estas podem ser atendidas e, assim, 
agregar valor aos negócios deste cliente. 
Segundo O'Cass e Ngos (2012), as empresas no contexto B2B devem 
tentar entregar dois tipos de valores para seus consumidores: 1) criando bons 
relacionamentos; e 2) colaborando com seus clientes. Ou seja, a empresa 
precisa interpretar e responder ao que seu cliente valoriza, o que eles estão 
buscando. Se a empresa fizer isso melhor do que os concorrentes, ela terá uma 
vantagem, pois estará entregando um valor superior para o cliente. Veja um 
exemplo de uma empresa de soluções tecnológicas que agrega valor ao oferecer 
uma solução omnichannel (utilização de vários canais de vendas, como loja 
física, internet, celular, televisão, etc.) para as empresas que atuam no B2B. 
Contudo, outro ponto importante é ter em mente que este “valor” muda de 
acordo com cada cliente e sua realidade e, portanto, não se pode generalizar, 
 
 
14 
 
pois clientes de um mesmo setor podem valorizar coisas diferentes. Ou seja, 
não se deve criar ofertas ou relações padronizadas. Se for o caso de não ter 
como customizar a oferta, então a empresa deve personalizar o relacionamento 
comercial com o cliente, trazendo um diferencial, agregando o valor em 
negócios. Portanto o “processo de individualização e customização do serviço 
se torna essencial no B2B” (MAGALDI, 2012). 
Assim sendo, um aspecto muito valorizado no mercado B2B são os 
serviços vinculados aos produtos que estão sendo vendidos, como a garantia, 
assistência técnica, treinamentos, etc., pois eles também ajudam a criar este 
valor. Saiba mais: assista a este vídeo para entender mais sobre como os 
serviços agregam valor: <https://www.youtube.com/watch?v=ZdjXqC5-Kxk>. 
Tudo que foi falado até aqui, como criar valor para o cliente através da 
oferta de produtos/serviços diferenciados que atendam às necessidades deles, 
mostra que, como Hooley et al. (2001) afirmaram, o desafio das empresas nos 
mercados B2B não é mais somente vender, mas sim se tornar a “fonte de 
preferência” de seus clientes. Isso se dá por meio de um relacionamento no qual 
o cliente quer que o vendedor conheça bem sua empresa para criar produtos e 
serviços que elenão poderia ter desenvolvido sozinho, fornecendo provas de 
que está realmente agregado valor. 
E assim se cria um processo que se autoalimenta. A empresa cria uma 
solução para o cliente e cria um relacionamento com ela. Com tal proximidade, 
conhece-se melhor o negócio do cliente e assim se pode oferecer mais soluções, 
nas quais um trabalho bem-feito leva a outro aumentando, o da confiança, 
criando uma espécie de dependência e deixando o relacionamento cada vez 
mais próximo (RIBEIRO, 2007). 
 
TROCANDO IDEIAS 
Olá aluno, agora é com você! Construa juntamente com seus colegas um 
texto coletivo sobre como criar valor no contexto B2B. Você pode usar nosso 
material, mas também deverá pesquisar em outros lugares para ampliar o 
conhecimento. 
 
 
15 
 
NA PRÁTICA 
Pesquise casos na impressa de clientes que foram mal atendidos. Depois, 
de acordo com o que você aprendeu, faça uma breve análise do que a empresa 
fez de errado e como ela deveria ter agido. Também, sugira o que ela poderá 
fazer para reconquistar este cliente (máximo 15 linhas). 
 
SÍNTESE 
Nesta última aula, você aprendeu que a forma de atender um cliente pode 
criar (ou destruir) um relacionamento. Também entendeu que o marketing de 
relacionamento deve se preocupar não só com os relacionamentos dos clientes, 
mas sim com todos os relacionamentos que envolvam os stakeholders, incluindo 
aqueles que pertencem à cadeia produtiva na qual a empresa está inserida. Por 
fim, percebeu as diferenças e semelhanças do marketing de relacionamento no 
contexto B2B, inclusive na criação de valor para esses clientes. 
 
REFERÊNCIAS 
ABDALA, E. C. Determinantes da gestão da cadeia de suprimentos 
sustentável: uma análise da relação entre as pressões e as práticas 
socioambientais em indústrias de transformação. Tese de doutorado em 
Administração da Fundação Getúlio Vargas, 2013. 
ALMEIDA, S. Ah! Eu não acredito! Como cativar o cliente através de 
um fantástico atendimento. Salvador: Casa da Qualidade, 2001. 
BARROS, P. M. de. Indicadores necessários a formulação de 
políticas públicas locais para o turismo sob a ótica dos stakeholders 
públicos institucionais estratégicos. Tese apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa 
Catarina, 2005. 
BEE, F.; BEE.R. Fidelizar o Cliente. São Paulo: Nobel, 2000. 
FREEMAN, R. E. Strategic management: a stakeholder approach. 
Boston, MA: Pitman, 1984. 
 
 
16 
 
FREEMANTLE, D. Incrível atendimento ao cliente. São Paulo: Makron, 
1994. 
HOOLEY, G. J.; SAUNDERS, J. A; PIERCY, N. F. Estratégia de 
Marketing e Posicionamento Competitivo – Segunda edição – tradução técnica: 
Arão Sapiro – São Paulo: Prentice Hall, 2001, 423p. Título original: Marketing 
Strategy and Competitive Positioning – second edition 
HUTT, M. D.; SPEH, T. W. B2B: gestão de marketing em mercados 
industriais e organizacionais. Bookman, 2007. 
JURAN J. M. Planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1992. 
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 12. ed., São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 
KOTLER, Philip; PFOERTSCH, Waldemar. Gestão de marcas em 
mercados B2B. Bookman, 2007. 
MAGALDI, S. Desvendando o significado do valor nos negócios b2b. 
02/05/2012. Disponível em: 
https://www.mundodomarketing.com.br/index.php/blogs/negocios-
b2b/23647/desvendando-o-significado-do-valor-nos-negocios-
b2b.html>.Acesso em: 12 ago. 2016. 
MORAIS, M. G. De. Análise do Relacionamento da Cadeia de 
Suprimentos do Setor de Serviços de Eventos em Goiânia – GO. V EMA - 
Encontro de Marketing Da ANPAD, 24, 1–16, 2012. 
O’CASS, A; NGO, L. V. Creating superior customer value for B2B firms 
through supplier firm capabilities. Industrial Marketing Management, 41(1), 
125–135, 2012. 
SILVA, M. E. DA, OLIVEIRA. E. M.; NASCIMENTO, L. F.M. DO. 
Mapeamento de stakeholders sob a perspectiva da sustentabilidade: uma desk 
research com organizações gaúchas. Revista Metropolitana de 
Sustentabilidade - RMS, v. 5, n. 1, p. 60-77, jan. /abr. 2015. 
 
 
 
 
17 
 
PUC-RIO. Relacionamento na cadeia de suprimentos. Disponível em: 
<http://www2.dbd.puc-
rio.br/pergamum/tesesabertas/0116506_05_cap_04.pdf>. Acesso em: 15 ago. 
2016. 
RIBEIRO, C. D. S. Marketing de Relacionamento e Interculturalidade em 
B2B: O Caso Cia. Vale do Rio Doce no Mercado Japonês. XXXI Encontro Da 
Anpad, 1–16, 2007. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da 
produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
SCHIAVONI, P. M. de B., MORAES, M. C. B. CASTRO, A. C., SANTOS, 
J. N. Stakeholders: principais abordagens. Revista de Ciências da 
Administração, v. 15, n. 37, p. 187-197, dez. 2013. 
DE SOUZA, E. M.; RAINHO, M. J. Parcerias entre fornecedor-cliente na 
cadeia de suprimentos como fonte de competitividade. Pós em Revista, edição 
7, 2013. 
SVENDSEN, A. The stakeholder strategy: profiting from collaborative 
business relationships. São Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 1998. 
TEIXEIRA, L. R.; DE FREITAS, Z. B. Atendimento ao cliente. Cadernos 
Temáticos, p. 2, 2004. 
TRINDADE, A. Stakeholder. 07/08/2011. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/stakeholder/57278/>. 
Acesso em: 20 ago. 2016. 
VAVRA, T. G. Marketing de Relacionamento-After Marketing: Como 
manter a fidelidade de clientes através do marketing de relacionamento. São 
Paulo: Atlas, 1993. 
ZEITHAML, A. V; BITNER, J. M. Marketing de serviços: a empresa com 
foco no cliente. Trad. Martin Albert Haag e Carlos Alberto Silveira Netto Soares. 
2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.