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Slides de Aula Unidade I

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Prof. Me. Carlos Guimarães
UNIDADE I
Elaboração e Análise 
de Projetos
 Esta disciplina trata das metodologias e fases da elaboração e do gerenciamento de 
projetos, abrangendo escopo do projeto, recursos humanos, recursos financeiros, custos, 
tempo, utilizando conceitos e ferramentas, contribuindo para a melhoria dos resultados 
organizacionais por meio do cumprimento de estratégias e da elaboração e análise de 
projetos.
 Contempla a 7ª edição do PMBOK que fala dos princípios como padrões de gerenciamento 
de projetos.
Ementa: Elaboração e Análise de Projetos
Mas, afinal, o que é um projeto? 
Já na quinta edição do Guia PMBOK (2013, p. 3), a definição é a seguinte:
 “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início 
e um término definidos.”
Conceito e características de um projeto - Definição
Mas, afinal, o que é um projeto? 
Conforme a sexta edição do Guia PMBOK (2017, p. 4): 
 “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado único.” 
Conceito e características de um projeto - Definição
Mas, afinal, o que é um projeto? 
 Podemos definir um projeto como um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma 
sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um 
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de 
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade para criar um produto, serviço ou resultado.
Conceito e características de um projeto - Definição 
 Assim, temos pelo menos três características inerentes à definição de projeto.
São elas:
 Temporal
 Exclusividade
 Objetivo
Características
Temporal: 
 denota a limitação de tempo inerente a um projeto, ou seja, ele tem dia e hora para iniciar e 
para acabar.
Exclusividade: 
 o entregável, seja produto, serviço ou resultado, produzido por um projeto, é algo único, 
exclusivo, diferente de qualquer outro produto ou serviço já visto.
Objetivo: 
 um projeto sempre tem uma meta ou objetivo definidos.
Características
Podemos citar alguns benefícios:
 aumentar as suas chances de sucesso;
 cumprir os objetivos principais do negócio;
 entregar os produtos ou serviços certos no momento correto;
 equilibrar a intervenção de restrições do projeto;
 gerenciar melhor as mudanças que podem ocorrer;
 gerenciar as restrições.
 Dentre muitos outros
Benefícios de projetos nas organizações
 A seguir, apresentaremos os fatores críticos para o sucesso em gestão de projetos segundo 
Kerzner (2006, p. 43), em que “(...) os fatores críticos de sucesso identificam aqueles 
aspectos indispensáveis para atender às necessidades do cliente”, como o cumprimento da 
programação, do orçamento, da qualidade e do processo de controle de mudança. 
As fases são as seguintes:
 Fase de aceitação executiva;
 Fase de aceitação pelos gerentes de área;
 Crescimento;
 Maturidade.
Vamos detalhar
Sucesso de um projeto: conceito e fatores críticos
Fase de aceitação executiva:
 normalmente, é feita pela gerência executiva, a qual deve considerar as recomendações
dos funcionários; reconhecer que a mudança é necessária; e entender a participação dos 
executivos na gestão de projetos.
Fase de aceitação pelos gerentes de área: 
 é feita pelos gerentes de área, os quais tenham a disposição 
de colocar os interesses da empresa acima dos interesses 
pessoais; vontade de aceitar responsabilidades; e ainda o 
entusiasmo de aceitar o progresso de colegas.
Sucesso de um projeto: conceito e fatores críticos
Crescimento: 
 Reconhecer a necessidade de uma metodologia empresarial; apoiar um padrão de 
monitoramento e de relatório; identificar a importância do planejamento efetivo.
Maturidade: 
 Discernir que a programação e os custos são inseparáveis; rastrear os custos reais; 
desenvolver treinamento em gestão de projetos.
Sucesso de um projeto: conceito e fatores críticos
Quase são as características inerentes à definição de projeto?
I. Temporal: denota a limitação de tempo inerente a um projeto, ou seja, ele tem dia e hora 
para iniciar e para acabar.
II. Exclusividade: o entregável, seja produto, serviço ou resultado, produzido por um projeto, é 
algo único, exclusivo, diferente de qualquer outro produto ou serviço já visto;
III. Objetivo: um projeto sempre tem uma meta ou objetivo definidos.
a) Apenas I e II.
b) Apenas II e III.
c) Apenas I e III.
d) Todas estão corretas.
e) Todas estão erradas.
Interatividade 
Quase são as características inerentes à definição de projeto?
I. Temporal: denota a limitação de tempo inerente a um projeto, ou seja, ele tem dia e hora 
para iniciar e para acabar.
II. Exclusividade: o entregável, seja produto, serviço ou resultado, produzido por um projeto, é 
algo único, exclusivo, diferente de qualquer outro produto ou serviço já visto;
III. Objetivo: um projeto sempre tem uma meta ou objetivo definidos.
a) Apenas I e II.
b) Apenas II e III.
c) Apenas I e III.
d) Todas estão corretas.
e) Todas estão erradas.
Resposta
 O ciclo de vida do projeto é uma série de fases pelas quais um projeto transita, do início 
à conclusão. 
 Em todas as fases, temos um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que se 
encerra na conclusão de uma ou mais entregas. As fases podem ser sequenciais, iterativas 
(repetido, reiterado, feito mais de uma vez; frequente) ou sobrepostas.
Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, um 
projeto típico pode ser mapeado para a seguinte estrutura de 
ciclo de vida:
 início do projeto;
 organização e preparação;
 execução do trabalho;
 encerramento do projeto.
Vejamos um gráfico
O ciclo de vida de um projeto
Fases de um projeto
O ciclo de vida de um projeto - Fases
C
u
s
to
s
 e
 n
e
c
e
s
s
id
a
d
e
s
 d
e
 p
e
s
s
o
a
l
Termo de
abertura do
projeto
Plano de
gerenciamento
do projeto
Fases do ciclo de vida do projeto
Aceite das
entregas
Documentação
e arquivamento
Fonte: adaptado de: livro-texto.
Tempo
Fase 1
Iniciar o
projeto
Fase 2
Organização
e preparação
Fase 3
Execução do trabalho
Fase 4
Encerramento
do projeto
Maximiano (2008) diz que em uma estrutura organizacional se definem as responsabilidades, 
a autoridade e o sistema de comunicação na empresa. Uma estrutura organizacional é a 
representação da distribuição das pessoas pelas atividades da empresa. O autor ainda 
apresenta os critérios para estruturar a equipe do projeto:
 Estrutura e análise do projeto; 
 Fases de um projeto;
 Organização funcional do projeto;
 Partes do produto.
Estruturas organizacionais para projetos
Estrutura e análise do projeto: 
 organiza a equipe do projeto de acordo com a sua estrutura analítica, ou seja, atribui as 
entregas às pessoas.
Fases de um projeto: 
 por meio desse critério, a equipe é organizada de acordo com a fase do projeto.
Organização funcional do projeto: 
 é a utilização da própria estrutura da empresa como critério para compor a equipe do projeto.
Partes do produto: 
 têm como base o escopo do produto.
Estruturas organizacionais para projetos
Fase de iniciação
 Ao elaborar o termo de abertura do projeto e, em seguida, o plano de gerenciamento do 
projeto, premissas e restrições precisarão ser identificadas e distribuídas entre todos os 
envolvidos. 
 Muitas vezes omitida no gerenciamento de projetos e definição do escopo do projeto, é a 
identificação das premissas e restrições do projeto. 
 Teoricamente, premissa é tudo aquilo que se considera 
essencial para o desenvolvimento do projeto.
Processos do gerenciamento de projetos
Fase de planejamento
 Planejar é criar um plano para alcançar um determinado objetivo.
 Assim, vamos falar do planejamento estratégico, que é todo o processo de criação e 
execução de um padrão estratégico entre os objetivose capacidades da empresa com 
relação às mudanças das oportunidades no mercado.
 A estratégia empresarial visa adaptar a organização para 
aproveitar as oportunidades das mudanças do ambiente em 
que a empresa atua.
Processos do gerenciamento de projetos
Fase de execução e controle
 “Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de estabelecer as políticas, os 
procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, 
execução e controle do cronograma do projeto.”
Fonte: Conforme o Guia PMBOK (2017, p. 179)
Processos do gerenciamento de projetos
Fase de encerramento:
 Encerrar o projeto ou a fase é o processo de finalização de todas as atividades do projeto, da 
fase ou do contrato. 
 Os principais benefícios são o arquivamento das informações do projeto ou da fase, a 
conclusão do trabalho planejado e a liberação dos recursos empresariais para utilização em 
novos empreendimentos. 
 Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos 
no projeto.
Processos do gerenciamento de projetos
Segundo o PMBOK, as áreas das quais vamos falar funcionam ou se comunicam como se 
estivéssemos falando de um processo como conhecemos, veja abaixo:
Exemplo
Principais áreas do gerenciamento de projetos
Fonte: autoria própria.
Entradas Processos Saídas
Exemplo de como é apresentado no LT e no PMBOK
 Podemos ter várias entradas, várias técnicas e ferramentas 
consequentemente várias saídas.
Principais áreas do gerenciamento de projetos
Entradas
Fonte: Adaptado do livro-texto.
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
1. Documentos de negócios
 Business case
 Plano de gerenciamento
de benefícios
2. Acordos
...
1. Opinião especializada
2. Coleta de dados
 Brainstorming
 Grupos de discussão
 Entrevistas
...
1. Termo de abertura
do projeto
2. Registro de premissas
Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, um projeto típico pode ser mapeado 
para a seguinte estrutura de ciclo de vida. Qual alternativa representa o ciclo de vida, na sua 
ordem correta?
a) Início do projeto; organização e preparação; execução do trabalho;
encerramento do projeto.
b) Início do projeto; execução do trabalho; organização e preparação;
encerramento do projeto.
c) Organização e preparação; início do projeto; execução do 
trabalho; encerramento do projeto.
d) Organização e preparação; execução do trabalho; início do 
projeto; encerramento do projeto.
e) Todas estão erradas.
Interatividade
Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, um projeto típico pode ser mapeado 
para a seguinte estrutura de ciclo de vida. Qual alternativa representa o ciclo de vida, na sua 
ordem correta?
a) Início do projeto; organização e preparação; execução do trabalho;
encerramento do projeto.
b) Início do projeto; execução do trabalho; organização e preparação;
encerramento do projeto.
c) Organização e preparação; início do projeto; execução do 
trabalho; encerramento do projeto.
d) Organização e preparação; execução do trabalho; início do 
projeto; encerramento do projeto.
e) Todas estão erradas.
Resposta
 O papel do gerente de projetos é diferente da atuação de um gerente de operações, pois é 
ele quem garante que o projeto será concluído e os objetivos alcançados.
 Normalmente, os gerentes de operações são responsáveis por assegurar a eficiência das 
operações do negócio.
 O gerente de projeto é a pessoa designada pela empresa para liderar a equipe responsável 
por alcançar os objetivos, sendo a pessoa incumbida por todas as rotinas de um projeto.
Papel do gerente de projeto
 O gerente de projetos é o principal encarregado pelo sucesso de um projeto, mas isso não 
quer dizer que realiza todo o trabalho físico, visto que o seu foco é assegurar o cumprimento 
da tarefa e atuar na resolução de eventuais problemas.
 O gerente de projetos define papéis, atribui tarefas, acompanha o andamento da sua equipe 
por meio de ferramentas e técnicas apuradas, administra os recursos e investimentos, 
integra as pessoas e tem a função de monitorar possíveis riscos e estar sempre preparado 
para mudar de estratégia, se necessário.
Papel do gerente de projeto
 O Project Management Institute (PMI) é a maior associação internacional sem fins lucrativos 
do mundo para profissionais de gerenciamento de projetos, com mais de meio milhão de 
associados e de profissionais certificados em 185 países.
 O PMI oferece oito certificações para gerência de projetos, cada uma de acordo com o nível 
de especialização e tempo de experiência no mercado.
Papel do gerente de projeto
Ética e responsabilidade profissional
 O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para liderar a 
equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto.
 Os relacionamentos de subordinação do gerente do projeto baseiam-se na estrutura da 
organização e na governança do projeto.
 Além de quaisquer habilidades técnicas específicas e gerais 
de gerenciamento necessárias para o projeto, os gerentes de 
projetos devem ter, no mínimo, os seguintes atributos que 
vamos ver à frente.
Papel do gerente de projeto
Ética e responsabilidade profissional, os seguintes atributos:
 Conhecimento sobre gerenciamento de projetos.
 Habilidades necessárias para liderar.
 Capacidades para desenvolver e administrar escopo, cronogramas, orçamentos, recursos, 
riscos, planos, apresentações e relatórios. 
 Outros atributos necessários para gerenciar o projeto com 
sucesso, como personalidade, atitude, ética e liderança.
 Os gerentes de projetos realizam o trabalho por meio da 
equipe e de outras partes interessadas.
Papel do gerente de projeto
 O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, conhecido também como PMI 
Book, fornece orientações, regras e características do gerenciamento de projetos. 
 Como esses padrões são amplamente aceitos e aplicados de forma consistente, eles ajudam 
a obter a excelência profissional.
 O termo “PMI” refere-se ao Project Management Institute Inc.
Comparação das edições
 Em sua sexta edição, cada área de conhecimento tem uma seção com abordagens para 
ambientes ágeis, iterativos e adaptativos, descrevendo como essas práticas se integram nas 
configurações do projeto.
 O guia também tem mais ênfase no conhecimento estratégico e de negócios, incluindo a 
discussão de documentos de negócios em gerenciamento de projetos e as habilidades 
essenciais para o sucesso no mercado atual.
 A sexta edição, em relação à quinta edição, detalha mais 
alguns itens que podemos ver com detalhes no nosso Livro-
Texto.
Comparação das edições
Gestão de projetos baseada em princípios – 7ª edição
 A redação deste tópico se dá quando ainda não temos a versão em português desta edição. 
Sendo assim, muitos itens são tradução livre feita pelo autor deste livro-texto.
 Fazemos agora a apresentação da sétima versão do PMBOK, que desde 1996 vem 
ofertando soluções e seus guias de boas práticas na gestão de projetos.
 Neste momento de atualização, é bom entender que a 
chegada de uma nova versão não invalida tudo o que já foi 
falado e tratado pelo PMI.
Comparação das edições
 Vamos ver agora as 
duas últimas versões,
a 6ª e a 7ª edição
do PMBOK.
Comparação das edições
Item PMBOK 6ª Edição PMBOK 7ª Edição 
Abordagem geral
É prescritivo e 
não descritivo
Ênfase no “como” e 
não no “o quê”
e no “porquê” 
Princípios para orientar a 
mentalidade, ações e 
comportamentos, refletidos 
em corpos de conhecimento 
para entrega de projetos, 
design ágil, enxuto, centrado 
no cliente etc. 
Bases para
o projeto
Processos 
específicos 
convertem entradas 
em saídas usando 
ferramentas 
e técnicas
Foco no processo e 
orientação para a 
conformidade
Domínios de áreas de 
atividade interdependentes e 
interativas com resultados de 
desempenho, bem como uma 
visão geral de ferramentas, 
técnicas, artefatos e 
estruturas comumenteusadas
Foco nos resultados do 
projeto, além das entregas
Comparação das edições
Item PMBOK 6ª Edição PMBOK 7ª Edição 
Ambiente
do projeto
Interno e externo Interno e externo
Aplicação
do projeto
A maioria dos 
projetos, na maioria 
das vezes
Qualquer projeto
Audiência target 
Primariamente 
gerentes de projeto 
Qualquer pessoa envolvida 
no projeto com foco 
específico nos membros da 
equipe e nas funções da 
equipe, incluindo líder do 
projeto, patrocinador e 
proprietário do produto
Comparação das edições
Item PMBOK 6ª Edição PMBOK 7ª Edição 
Grau de 
mudança
Revisão incremental 
com base em 
edições anteriores
Princípio baseado para 
refletir o cenário de entrega 
de valor total
Orientação de 
customização 
Referências à 
customização, mas 
sem orientação 
específica
Orientação específica de 
customização fornecida 
Com relação à Ética e Responsabilidade Profissional, o gerente de projeto deve ter os 
seguintes atributos:
I. Conhecimento sobre gerenciamento de projetos.
II. Habilidades necessárias para liderar.
III. Capacidades para desenvolver e administrar escopo, cronogramas, orçamentos, recursos, 
riscos, planos, apresentações e relatórios.
IV. Outros atributos necessários para gerenciar o projeto com sucesso, como personalidade, 
atitude, ética e liderança.
V. Os gerentes de projetos realizam o trabalho por meio da equipe e de outras 
partes interessadas.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I, II e III.
b) Apenas II, III, IV e V.
c) Apenas I e III.
d) Apenas IV e V.
e) Todas estão corretas.
Interatividade 
Com relação à Ética e Responsabilidade Profissional, o gerente de projeto deve ter os 
seguintes atributos:
I. Conhecimento sobre gerenciamento de projetos.
II. Habilidades necessárias para liderar.
III. Capacidades para desenvolver e administrar escopo, cronogramas, orçamentos, recursos, 
riscos, planos, apresentações e relatórios.
IV. Outros atributos necessários para gerenciar o projeto com sucesso, como personalidade, 
atitude, ética e liderança.
V. Os gerentes de projetos realizam o trabalho por meio da equipe e de outras 
partes interessadas.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I, II e III.
b) Apenas II, III, IV e V.
c) Apenas I e III.
d) Apenas IV e V.
e) Todas estão corretas.
Resposta
PMBOK 6:
Cada área de conhecimento é acompanhada por processos, entradas, ferramentas, técnicas 
e saídas. As 10 áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos no PMBOK 6 são 
definidas como:
 Integração; escopo; cronograma; custo; qualidade; recurso; comunicações; risco; aquisição 
e stakeholder.
Comparação das edições
PMBOK 7:
 Enquanto as versões anteriores do PMBOK focavam em áreas de conhecimento, a 7ª edição 
substituiu as áreas de conhecimento tradicionais por domínios de desempenho.
 Os oito domínios de desempenho resumem os elementos relacionados essenciais para o 
sucesso de um projeto: equipe, partes interessadas, ciclo de vida, planejamento, incerteza e 
ambiguidade, entrega, desempenho e trabalho de projeto.
Comparação das edições
PMBOK 7:
A 7ª edição do PMBOK também elimina os cinco domínios de projeto da 6ª edição e os 
substitui por 12 novos padrões de gerenciamento de projeto:
 administração; equipe; partes interessadas; valor; pensamento holístico; liderança; 
adaptação; qualidade; complexidade; riscos: oportunidades e ameaças; adaptabilidade e 
resiliência; gestão da mudança;
Você tem as habilidades necessárias para a função de gerente 
de projeto? 
Comparação das edições
PMBOK 7:
 Neste tópico, vamos fazer uma breve, mas importante relação entre o Guia PMBOK da 
7ª edição e o padrão do Guia PMBOK anterior.
 O trabalho nos domínios de desempenho do projeto é guiado pelos princípios do 
gerenciamento de projetos.
 Conforme descrito, um princípio é uma norma, verdade ou valor fundamental.
Comparação das edições
PMBOK 7:
 Os princípios para o gerenciamento de projetos fornecem orientação para o comportamento 
das pessoas envolvidas em projetos, pois influenciam e moldam os domínios de 
desempenho para produzir os resultados pretendidos. 
 Embora haja sobreposição conceitual entre os princípios e os domínios de desempenho, os 
princípios orientam o comportamento, enquanto os domínios apresentam amplas áreas de 
foco para demonstrar esse comportamento, como podemos ver na figura à frente.
Comparação das edições
PMBOK 7: 
 Os princípios orientam o comportamento, enquanto os domínios apresentam amplas áreas 
de foco para demonstrar esse comportamento.
Comparação das edições
Figura 6
Fonte: Adaptado de: Livro-texto
Figura 6 / PMI (2021, p. 5).
12 Princípios
Guia de
Comportamento
8 Domínios
PMBOK 7: 
Um domínio de desempenho do projeto é um grupo de atividades relacionadas que são críticas 
para a entrega efetiva dos resultados do projeto. Um domínio de desempenho do projeto são 
áreas de foco interativas e interdependentes que trabalham em uníssono para alcançar os 
resultados desejados do projeto. Essas áreas são:
1. Stakeholders (partes interessadas)
2. Desempenho da equipe
3. Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida
4. Desempenho do planejamento
5. Desempenho do projeto de trabalho
6. Entregas
7. Controle/medição
8. Incerteza
Comparação das edições
Objetivos e metas
 Para estabelecer as medidas, é necessário entender o que deve ser medido, sendo preciso 
entender quais são os KPIs (key performance indicators, ou indicadores-chave de 
performance). Entendendo os KPI, podemos fazer metas adequadas ao projeto, e a 
indicação é usar a maneira smart de fazer metas.
 A palavra “smart” em inglês significa “inteligente”, mas também pode formar um acrônimo 
com a primeira letra de cada uma das palavras, que vamos ver à frente.
Comparação das edições
 S (specific – específica): as metas devem ser específicas e claras, sem margens 
para interpretações.
 M (meaningful – significativa): as medidas devem estar vinculadas ao escopo, aos objetivos 
ou aos requisitos.
 A (achievable – atingível): a meta é alcançável conforme as pessoas, tecnologia e meio 
ambiente prevista no projeto.
 R (relevant – relevante): as metas precisam ser relevantes e 
gerar impactos para obter resultados.
 T (time-related ou timely – temporal): os prazos devem ser 
definidos para o alcance das metas de maneira que os 
colaboradores aumentem o foco e evitem procrastinação.
Comparação das edições
Entendendo os KPI, podemos fazer metas adequadas ao projeto, e a indicação é usar a 
maneira smart de fazer metas. Veja as afirmações com relação às metas smart abaixo. 
I. S (specific – específica)
II. M (meaningful – significativa)
III. A (achievable – atingível) 
IV. R (relevant – relevante)
V. T (time-related ou timely – temporal)
Estão corretas:
a) Apenas I, II e III.
b) Apenas II, III, IV e V.
c) Apenas I e III.
d) Apenas IV e V.
e) Todas estão corretas.
Interatividade 
Entendendo os KPI, podemos fazer metas adequadas ao projeto, e a indicação é usar a 
maneira smart de fazer metas. Veja as afirmações com relação às metas smart abaixo. 
I. S (specific – específica)
II. M (meaningful – significativa)
III. A (achievable – atingível) 
IV. R (relevant – relevante)
V. T (time-related ou timely – temporal)
Estão corretas:
a) Apenas I, II e III.
b) Apenas II, III, IV e V.
c) Apenas I e III.
d) Apenas IV e V.
e) Todas estão corretas.
Resposta
Referências
 KERZNER, H. Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para planejamento, 
programação e controle. Tradução: João Gama e Joyce Prado. São Paulo: Blucher, 2006.
 MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 3. 
ed. São Paulo: Atlas, 2008.
 PMI. Guia PMBOK: um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 5. ed. 
Pensilvânia: Project Management Institute, 2013.
 PMI. Guia PMBOK: um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos.6. ed. 
Pensilvânia: Project ManagementInstitute, 2017.
ATÉ A PRÓXIMA!

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