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RODRIGO GASPAR DE ALMEIDA
CONTROLADORIA
EXPEDIENTE
Coordenador(a) de Conteúdo 
Cleide Tirana Nunes Possamai
Projeto Gráfico e Capa
Arthur Cantareli Silva
Editoração
Alan Diego Hordina, Matheus Silva de Souza 
e Nivaldo Vilela de Oliveira Junior
Design Educacional
Bárbara Neves
Revisão Textual
Cristina Maria Costa Wecker, Graziele Bento 
Porto, Tatiane Schmitt Costa. 
Ilustração
André Azevedo, Welington Vainer
Fotos
Shutterstock
Impresso por: 
Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.
Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).
Núcleo de Educação a Distância. ALMEIDA, Rodrigo Gaspar de.
Controladoria / Rodrigo Gaspar de Almeida. - Indaial, SC: Arqué, 
2023.
216 p.
ISBN papel
ISBN digital
“Graduação - EaD”. 
1. Palavra chave 2. Palavra chave 3. Palavra chave 4.EaD. I. Título. 
CDD - 658.152 
FICHA CATALOGRÁFICA
RECURSOS DE IMERSÃO
Utilizado para temas, assuntos ou 
conceitos avançados, levando ao 
aprofundamento do que está sen-
do trabalhado naquele momento 
do texto. 
APROFUNDANDO
Professores especialistas e 
convidados, ampliando as 
discussões sobre os temas 
por meio de fantásticos 
podcasts.
PLAY NO CONHECIMENTO
Utilizado para agregar um 
conteúdo externo. Utilizando 
o QR-code você poderá 
acessar links de vídeos, 
artigos, sites, etc. Acres-
centando muito aprendizado 
em toda a sua trajetória.
EU INDICO
Este item corresponde a uma 
proposta de reflexão que pode 
ser apresentada por meio de uma 
frase, um trecho breve ou uma 
pergunta. 
PENSANDO JUNTOS
Utilizado para desmistificar pontos 
que possam gerar confusão sobre 
o tema. Após o texto trazer a 
explicação, essa interlocução pode 
trazer pontos adicionais que con-
tribuam para que o estudante não 
fique com dúvidas sobre o tema. 
ZOOM NO CONHECIMENTO
Uma dose extra de conheci-
mento é sempre bem-vinda. 
Aqui você terá indicações de 
filmes que se conectam com 
o tema do conteúdo.
INDICAÇÃO DE FILME
Uma dose extra de conheci-
mento é sempre bem-vinda. 
Aqui você terá indicações de 
livros que agregarão muito 
na sua vida profissional.
INDICAÇÃO DE LIVRO
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CAMINHOS DE APRENDIZAGEM
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5U N I D A D E 1INTRODUÇÃO À CONTROLADORIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
FUNÇÕES DO CONTROLLER E FONTES DE INFORMAÇÃO . . . . . . . 34
CONTROLADORIA E PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
81U N I D A D E 2
ORÇAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
DESCENTRALIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
GOVERNANÇA CORPORATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
143U N I D A D E 3
CONTROLES INTERNOS E RISCO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
INDICADORES DE DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
BALANCED SCORECARD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
UNIDADE 1UNIDADE 1
UNIDADE 1
MINHAS METAS
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 1
INTRODUÇÃO À CONTROLADORIA
MARCOS ANTONIO BARBOSA DE LIMA
Estudar as organizações e seus objetivos.
Conhecer as estratégias adotadas nas organizações.
Estudar o ciclo de vida das organizações.
Conhecer a origem da controladoria.
Aprender a definição da controladoria.
Estudar as funções da controladoria. 
Entender a controladoria como órgão administrativo e como ramo do 
conhecimento.
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INICIE SUA JORNADA
É importante que as pessoas planejem suas ações e também tenham metas. Além 
disso, é fundamental planejar cuidadosamente cada passo para atingi-las. No 
contexto do processo de gestão das organizações, como as empresas fazem seu 
planejamento? Qual departamento é responsável por conduzir esse processo?
No âmbito interno da organização, a Contabilidade Gerencial fornece valores 
relativos aos estoques e aos montantes de compras de matéria-prima, e a gestão 
financeira propicia os desembolsos de caixa futuros da entidade com matéria-
-prima. No ambiente externo, por meio de relatórios dos fornecedores, tem-se 
os preços comparativos de matérias-primas e, com base nos índices de inflação, 
a organização pode estimar seu poder de compra.
No entanto, é a Controladoria do departamento que compila (ou estrutura) 
essas informações e fornece os relatórios aos tomadores de decisão para anali-
sarem se a organização fez boas compras, se está pagando um preço maior ou 
menor de matéria-prima em relação a outros fornecedores, além de avaliarem a 
eficiência dos prazos de negociação com fornecedores.
A Contabilidade Gerencial fornece indicadores sobre o custo do setor pro-
dutivo, que apura se o tempo empregado na montagem dos produtos aumentou. 
Com base em estudos de engenharia de produção e nos estudos dos processos 
produtivos da concorrência, a organização verifica se seu tempo de montagem 
está alto. Apesar disso, é a Controladoria que elabora os controles para baixar o 
tempo de montagem e indica quais ações serão necessárias, como, por exemplo, 
o treinamento dos funcionários.
As informações fornecidas pela Controladoria propiciarão à organização 
responder a diversos questionamentos que surgem no seu cotidiano, tais como:
 ■ Quem são os 10 maiores clientes em faturamento?
 ■ Qual é a produtividade média dos meus funcionários?
 ■ A minha melhor região de vendas é a cidade de São Paulo? É ela que gera 
mais resultados?
 ■ O que acontecerá com o meu resultado se eu exceder meu orçamento 
em 10%?
 ■ Qual é a evolução dos meus gastos e custos em relação ao crescimento 
das minhas vendas?
 ■ Quanto custou para lançar um novo produto na minha empresa?
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UNIDADE 1
UNIDADE 1
 ■ O que acontecerá com meu lucro se o dólar subir?
 ■ Se eu retirar um produto da linha ou abandonar um determinado mer-
cado, quanto isso refletirá em meu lucro?
 ■ Meus gestores, gerentes e diretores administram a empresa com base nes-
sas informações?
Uma boa Controladoria e um bom Controller podem ajudar nessas respostas!
 Ouça o Podcast a respeito deste conteúdo.
PLAY NO CONHECIMENTO
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
AS ORGANIZAÇÕES E A ESTRATÉGIA 
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https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/19629
Caro(a) aluno (a), para compreender a relação entre estratégia, controladoria e 
Controller, inicialmente, serão abordados os conceitos acerca das organizações 
e a sua relação com a estratégia.
As organizações são um conjunto de recursos humanos, tangíveis e intangí-
veis, interdependentes, que interagem para a consecução de um ou mais objetivos. 
A integração e a interação dos recursos organizacionais propiciam a criação 
de valor. Deste modo, as organizações influenciam e são influenciadas por aspec-
tos socioambientais, como Produto Interno Bruto (PIB), inflação, concorrência, 
crises, culturas e novas tecnologias (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Os objetivos organizacionais são os direcionadores do futuro da organiza-
ção, ou seja, a situação idealizada (desejada) em curto, médio e longo prazos. 
A ausência de objetivos descaracteriza uma organização, tornando-a apenas a 
soma de recursos (humanos, tangíveis e intangíveis). Além disso, sem estipular 
objetivos, a organização corre o risco de investir incorretamente seus recursos 
e não obter lucros. A situação se agrava no longo prazo (ANTHONY; GOVIN-
DARAJAN, 2008; KAPLAN; NORTON, 1997).
Atkinson et al. (2011, p. 80) afirmam que os objetivos da organização “defi-
nem o seu propósito existencial que, por sua vez, fornece a base para avaliar tudo 
que ela faz”. Em seguida, salientam que um objetivo (propósito) bem definido 
é um importante ingrediente para o sucesso da organização e que os objetivos 
devem englobar as expectativasdos stakeholders da organização (clientes, fun-
cionários, investidores, governo, credores etc.). 
Tipicamente, os objetivos das organizações são: aumentar a lucratividade, 
maximizar o valor para o acionista (ou proprietário), reduzir a exposição aos 
riscos e gerenciar o relacionamento com os stakeholders (clientes, fornecedores, 
concorrentes, governo, mídia, agências reguladoras). A busca pela maximização 
do capital (ou lucro), entretanto, não está presente em todas as organizações. 
Por exemplo, as organizações não governamentais (ONGs) objetivam prestar 
serviços de qualidade e promover o bem-estar da sociedade (ATKINSON et 
al., 2011; ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Conforme Kaplan e Norton 
(1997), nas últimas décadas do século XX, o ambiente no qual as organizações 
estão inseridas transformou-se. A seguir, veja alguns exemplos dessas alterações.
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UNIDADE 1
UNIDADE 1
Estas transformações no ambiente organizacional advêm da Era da Informação 
(período pós-Revolução Industrial), que emergiu em meados de 1980. A sobrevi-
vência das organizações na Era da Informação depende da (i) utilização de novas 
tecnologias em seus ativos tangíveis (corpóreos); (ii) gerenciamento de ativos e 
passivos financeiros e (iii) exploração de ativos intangíveis (incorpóreos), aliados 
ao comprometimento dos recursos humanos (KAPLAN; NORTON, 1997). 
PROCESSOS INTERFUNCIONAIS
As organizações operam por meio de processos integrados (produção, compras, 
logística, marketing e tecnologia), os quais têm foco na agilidade, eficiência e 
qualidade.
RELACIONAMENTOS COM CLIENTES E FORNECEDORES
Devido às inovações tecnológicas, as organizações mantêm sistemas produtivos 
em função das necessidades dos clientes e possuem sistemas integrados de for-
necimento de matéria-prima, reduzindo custos e tempos de resposta.
SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES
As organizações fornecem produtos e serviços customizados aos clientes, ao in-
vés do foco nos ganhos em escala e na produção de produtos padronizados.
ESCALA GLOBAL
As organizações precisam considerar padrões de eficiência e competitividade 
do mercado internacional ou global, com ajustes às necessidades dos clientes 
locais. Inovação: o ciclo de vida dos produtos diminuiu, deste modo, as organ-
izações buscam prever as necessidades dos clientes e se antecipar às inovações 
tecnológicas dos produtos.
FUNCIONÁRIOS DO CONHECIMENTO
As organizações captam ideias dos funcionários para a melhoria dos processos e 
investem no conhecimento por meio de capacitação e treinamento.
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A utilização de novas tecnologias no processo produtivo permite reduzir os cus-
tos operacionais, aumentar a eficiência dos processos e a automação. Para com-
preender melhor, a gestão financeira propicia ganhos financeiros, adimplência, 
gerenciamento do capital de giro, aplicações financeiras rentáveis e aumento dos 
prazos de vendas por meio de promoções. Já os ativos intangíveis estão foca-
dos nos relacionamentos com clientes e fornecedores, na produção de produtos 
e serviços customizados a preços competitivos, na mobilização e utilização do 
conhecimento dos funcionários, na análise dos bancos de dados e dos sistemas 
informacionais e na criação de valor da marca (KAPLAN; NORTON, 1997).
É salutar que as organizações necessitem de informações financeiras e não 
financeiras para mensurar o seu desempenho, utilizar conscientemente os seus 
recursos (humanos, tangíveis e intangíveis) e responderem às transformações 
ocorridas no ambiente. Deste modo, essas informações corroboram para a 
organização atingir os seus objetivos e, neste âmbito, inserem-se os conceitos 
da Teoria de Estratégia (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; KAPLAN; 
NORTON, 1997; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A Teoria da Estratégia teve a sua origem nas ciências políticas e sociais. Os 
registros da história demonstram que as estratégias foram utilizadas pelos impe-
radores chineses, pelos gregos e pelos exércitos militares nas Guerras Mundiais 
para atingirem os seus objetivos. Com o passar do tempo, os conceitos de estra-
tégia foram adaptados às organizações por meio da Administração Estratégica 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Anthony e Govindarajan (2008, p. 56) definem estratégia como “a direção 
geral na qual uma organização planeja se mover para obter suas metas”. Mintz-
berg, Ahlstrand e Lampel (2010) definem como um plano formal e detalhado 
para atingir um objetivo. Elas podem ser adaptadas para serem alcançadas. Entre 
a Estratégia Pretendida (cenário almejado pela organização) e a Estratégia Rea-
lizada (desempenho obtido), têm-se as Estratégias Deliberadas e as Estratégias 
Emergentes. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010):
Estratégias Deliberadas: são aquelas em que as intenções estratégicas são ple-
namente realizadas. A organização antecipou (ou previu) um cenário e desenvol-
veu um plano de ação para maximizar o seu desempenho e atingir os objetivos. 
Possuem como característica o foco no médio e longo prazo, porém apresentam 
a fragilidade da inflexibilidade.
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UNIDADE 1
UNIDADE 1
Estratégias Emergentes: são as estratégias formuladas em curto prazo para 
responder às oportunidades (ou ameaças) do ambiente, as quais não haviam sido 
previstas na Estratégia Pretendida e tampouco na Deliberada. 
As Estratégias Deliberadas e Emergentes são complementares, dado que as 
primeiras (foco no médio e longo prazos) são incapazes de prever com exatidão 
todas as mudanças do ambiente que ocorrem em curto prazo. Nenhuma delas é 
pior ou melhor, as Estratégias Emergentes propiciam conhecimento à organiza-
ção (adaptação) e as Estratégias Deliberadas almejam que a organização possua 
altos níveis de desempenho (são estipuladas para padrões superiores do mercado) 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Por exemplo:
Considere uma organização varejista que comercializa artigos de vestuário e 
tenha como estratégia pretendida obter aumento gradativo do lucro nos próxi-
mos cinco exercícios sociais:
Estratégia (ou objetivo)
pretendida
obter aumentos 
gradativos nos lucros 
(próximos 5 anos)
Estratégia
deliberada
aumentar vendas
Estratégia realizada
Lucro em 21x1: 5%
Lucro em 21x2: 7%
Lucro em 21x3: 8%
Lucro em 21x4: 8,5%
Lucro em 21x5: 10%
Estratégia emergente:
• diminuir custo dos produtos
• atuar em nichos de mercado 
(market-share)
• investimentos em Marketing
• elaborar plano para reduzir 
despesas
Figura 1 - Exemplo de elaboração e implementação de uma estratégia
Fonte: adaptada de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).
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Neste exemplo, o objetivo de aumentar as vendas (estratégia deliberada para 
aumentar os lucros) demandará informações relativas às vendas por ano, à de-
monstração do resultado, entre outros. As Estratégias Emergentes necessitarão 
de controles e informações relativas aos custos, às despesas e à participação no 
mercado. Por fim, a mensuração da estratégia realizada (lucro anual) também 
necessitará de controles e informações. No entanto é a Controladoria que gera 
e fornece essas informações.
Imagine uma organização que tenha capacidade produtiva para mil 
unidades de produtos. Como esta empresa estabelecerá um planeja-
mento cujo faturamento deverá corresponder à venda de 2 mil unida-
des em curto prazo? E como uma organização pode oferecer produtos 
customizados aos clientes se desconhece os gostos e as preferências 
desses clientes?
Os resultados das estratégias (ou objetivos) de médio e longo prazo podem de-
mandar ajustes durante a sua implementação no curto prazo. Destaca-se que, para 
corrigir os desvios e ajustar as estratégias, são necessárias informações financeiras 
e não financeiras, as quais são providas pela Controladoria (ANTHONY; GO-
VINDARAJAN, 2008; BORINELLI, 2006). Cabe realçar que as estratégias devem 
ser condizentes com as habilidades, competências ou capacidades da organização 
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). 
Descrição da Imagem: um esquema representando a estratégia empresarial e sua implementação em quatro 
quadros. No primeiroquadro, é apresentada a estratégia pretendida, que diz o seguinte: "obter aumentos 
gradativos nos lucros (próximos 5 anos)". Em seguida, ligada por uma seta, é evidenciada a estratégia deli-
berada pela organização, que é de aumentar vendas. Também ligado por uma seta, o próximo quadro contém 
a estratégia realizada, que foi: "lucro em 21x1 de 5%, lucro em 21x2 de 7%, lucro em 21x3 de 8%, lucro em 
21x4 de 8,5% e, em 21x5, lucro de 10%". Logo abaixo, relacionando-se através de quatro setas com o quadro 
da estratégia realizada, temos as estratégias emergentes, que são: "diminuir custo dos produtos"; "atuar em 
nichos de mercado e aumentar participação de mercado (market-share)"; "investimentos em marketing"; e 
"elaborar plano para reduzir despesas".
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UNIDADE 1
UNIDADE 1
O Ciclo de Vida das Organizações
Caro(a) aluno(a), vimos a relação entre as organizações e os objetivos. Des-
ta maneira, foram apresentadas perspectivas teóricas da Teoria da Estratégia. 
Falamos que, além da Teoria da Estratégia, existem outras que podem auxiliar 
a compreender as organizações. Um exemplo é a Teoria do Ciclo de Vida das 
Organizações (Organizational Life Cycle), que faz uma analogia da organiza-
ção com um ser humano, que nasce, se desenvolve ao longo do tempo e morre 
(FREZATTI et al., 2009).
Os pesquisadores tentam identificar quais são as estratégias e os mecanis-
mos de controles internos que se ajustam a cada etapa do ciclo de vida. Nada 
obstante, identificam quais as interferências do ambiente externo em cada fase 
do ciclo. Beuren e Pereira (2013) analisaram 39 estudos (nacionais e internacio-
nais) que aplicaram a Teoria do Ciclo de Vida das Organizações e identificaram 
os seguintes estágios do ciclo de vida delas:
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 ■ Com três fases: 1) estágio de empreendimento, 2) estágio de formaliza-
ção, 3) estágio de flexibilização.
 ■ Com quatro fases: 1) estágio empresarial, 2) estágio de coletividade, 3) 
estágio de formalização e controle, 4) estágio de elaboração e adaptação 
da estrutura. Ou 1) nascimento, 2) crescimento, 3) maturação (institucio-
nalização), 4) renovação.
 ■ Com cinco fases: 1) criatividade, 2) orientação, 3) delegação, 4) coorde-
nação, 5) colaboração. Ou 1) namoro, 2) infância, 3) toca-toca, 4) ado-
lescência, 5) plenitude. Ou 1) criatividade, 2) orientação, 3) delegação, 4) 
coordenação, 5) colaboração.
 ■ Com nove fases: 1) conceitual, 2) organizativo, 3) produtivo, 4) caçador, 5) 
administrativo, 6) normativo, 7) participativo, 8) adaptativo, 9) inovativo. 
Na mesma perspectiva que Beuren e Pereira (2013), Frezatti et al. (2009) afir-
mam que existem diversos modelos para representar os ciclos de vida das em-
presas. Os autores expuseram o seguinte modelo da Teoria do Ciclo de Vida 
das Organizações.
 ■ Crescimento: atua em um ambiente competitivo e heterogêneo. A orga-
nização é marcada pela formalização dos processos e das funções, pela 
baixa diferenciação dos produtos e pela redução da centralização nas to-
madas de decisão. A estratégia visa à ampliação da atuação em mercados, 
ao incremento de inovações e ao crescimento acelerado.
 ■ Maturidade: o ambiente possui maior competitividade e heterogenei-
dade que no estágio de crescimento. A estrutura da organização torna-se 
burocrática e formal, com média diferenciação dos produtos e uma cen-
tralização moderada das tomadas de decisão. A estratégia visa a consoli-
dação em mercados estratégicos e ao foco na eficiência e na demanda de 
mercados definidos.
 ■ Renascimento: o ambiente é muito competitivo, heterogêneo e dinâmi-
co. A organização é estruturada em funções, com alta diferenciação dos 
produtos, controles sofisticados para análises e decisões formalizadas. A 
estratégia busca a diversificação de produtos e mercados, possui alto grau 
de risco e planejamento, assim como de inovação substancial.
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UNIDADE 1
UNIDADE 1
Título: Fome de Poder
Ano: 2017 
Sinopse: A história da ascensão do McDonald's. Após re-
ceber uma demanda sem precedentes e notar uma movi-
mentação de consumidores fora do normal, o vendedor de 
Illinois Ray Kroc (Michael Keaton) adquire uma participação 
nos negócios da lanchonete dos irmãos Richard e Maurice 
"Mac" McDonald no sul da Califórnia e, pouco a pouco eli-
minando os dois da rede, transforma a marca em um gi-
gantesco império alimentício.
Neste filme são retratadas as decisões estratégicas e geren-
ciais que transformaram este modelo de negócios.
INDICAÇÃO DE FILME
É importante saber, caro(a) aluno(a), que em cada ciclo de vida da organiza-
ção haja uma transformação nos produtos, nas estratégias e no posicionamento 
do mercado, maior ou menor burocracia, entre outros fatores. Ressalta-se que a 
Teoria do Ciclo de Vida Organizacional ainda está em processo de evolução e 
consolidação nos âmbitos nacional e mundial (BEUREN; PEREIRA, 2013).
ORIGEM DA CONTROLADORIA 
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A origem da Controladoria, segundo Beuren (2002), está ligada à evolução da 
forma de produção que ocorreu nas organizações com o advento da Revolução 
Industrial, embora já tenha resquícios anteriores de atividades relacionadas. Para 
a autora, a partir do Século XIX, um significativo número de empresas começou 
a se fundir, formando grandes empresas, com crescimento vertical e diversificado 
e que passaram a demandar um controle centralizado.
Bruni e Gomes (2010), também relatam que o surgimento do conceito de 
Controladoria deveu-se à necessidade aparente de controle por parte das orga-
nizações norte-americanas, de suas subsidiárias e filiais, no início do século XX. 
Com a evolução contínua da necessidade de informações relevantes ao negócio 
e o aumento da complexidade da atividade empresarial, o conceito se amplia e, 
segundo Figueiredo e Caggiano (2008), a Controladoria acaba se focando em 
zelar pela continuidade e progresso da empresa, assegurando a otimização do 
resultado global.
Para Almeida, Parisi e Pereira (2010), o surgimento da Controladoria reporta-
-se à evolução natural da Contabilidade, ou seja, da Contabilidade tradicional 
responsável pela mensuração de eventos econômicos passados e voltados para 
atender as necessidades fiscais. Para uma gestão com foco na continuidade da 
organização, tornou-se importante a simulação de eventos futuros, pois decisões 
que se concretizarão no futuro são tomadas no presente.
A seguir, um resumo que traz a visão histórico-evolutiva da Controladoria:
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UNIDADE 1
UNIDADE 1
Início do século XX:
surgiu a Controladoria nas grandes 
corporações norte-americanas.
Após o “crash” da Bolsa de Nova York 
(1929) a pro�ssão contábil começa a 
�car voltada aos usuários externos da 
informação contábil.
A partir da década de 1960, 
concentradamente nos EUA, conquista 
espaço entre os CEOs das organizações, 
por sua capacidade de entender os 
anseios gerenciais, disponibilizando 
informações adequadas.
Da segunda metade da década de 1970 
até a de 1980, o mundo experimenta 
sucessivos choques econômicos, tais 
como: alta do petróleo (1973 e 1979);
Nasce, sob esse cenário, a controladoria 
aplicando integralmente os PCGAs,
mas ajustando-os à nova realidade 
econômica, como por exemplo:
Percebe-se a necessidade de adequar-se 
aos novos tempos em que a velocidade 
de obsolescência dos produtos cresce, 
exigindo constantes ajustamentos a
um mercado volátil e competitivo.
Até então era conhecida como geradora 
de relatórios rotulados como gerenciais, 
baseados no fechamento contábil do 
mês.
Para que a Controladoria se insira nos 
novos tempos, foram incorporadas 
regras de mensuração à valoração dos 
ativos e passivos.
A Controladoria assume a missão 
relevante de assegurar a disponibilidade 
do dado com oportunidade, para que 
haja qualidade no processo decisório
do gestor.
Um signi�cativo número de empresas 
concorrentes que haviam proliferado a 
partir da Revolução Industrial começou 
a fundir-se no início do século XX.
Faltam informações adequadas para o 
processo decisório. Pode-se a�rmar que 
a controladoria preencheuesse vácuo 
deixado pela contabilidade.
A controladoria começa a criar relatórios 
rotulados de gerenciais, contextualizados 
à tecnologia de informação da época.
alta da taxa de juros internacionais (1975), 
quando a LIBOR (taxa de juros de 
referência mundial) atinge o ápice jamais 
visto de 20% ao ano; elevação da in�ação 
americana, que atinge a marca de mais 
de 13% ao ano.
custo histórico corrigido, diferentemente 
de se restringir ao custo histórico puro e 
simples como base de valor, sob o 
critério de valoração ao mercado de 
entrada.
Buscou-se, então, a adoção da técnica 
de valoração dos ativos com base no 
custo corrente corrigido.
Adaptou-se à evolução da tecnologia
da informação e às estruturas relacionais 
de banco de dados, libertando-se das 
estruturas hierárquicas dos sistemas 
antigos e rígidos.
Da mesma forma, foram também 
aplicadas regras de decisão adequadas 
e claramente de�nidas, para que se 
obtenha o melhor resultado.
Novos 
tempos para a 
Controladoria
Meados da 
Década de 
1990
Fonte: adaptado de Almeida, Parisi e Pereira (2010).
1
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Não há unanimidade na literatura (sobretudo, na área contábil) quanto às defi-
nições de Controladoria. Alguns autores a definem como ciência, outros como 
uma mera ferramenta administrativa, alguns a definem como um departamento 
da organização.
DEFINIÇÕES E FUNÇÕES DA CONTROLADORIA 
Neste momento, serão apresentadas duas perspectivas distintas da Controladoria: 
(i) área do conhecimento (ciência em construção) e (ii) um conjunto de funções e 
atividades responsáveis por assessorar a organização a cumprir os seus objetivos 
(BORINELLI, 2006). A definição de Controladoria como apenas uma ferramenta 
ou uma técnica administrativa não será enfatizada, por ser considerada uma 
visão míope. 
Conceito de Controladoria
Bruni e Gomes (2010), afirmam que a Controladoria tem a finalidade de garantir 
informações adequadas ao processo decisório dos gestores, colaborando assim 
para a busca pela eficácia da empresa e de suas subdivisões, levando-se em conta 
o aspecto econômico. 
Mosimann e Fisch (2009, p. 88) citam que: 
 “ A Controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques: a) como um órgão administrativo com missão, funções e princípios 
norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa; 
b) como uma área do conhecimento humano com fundamentos, 
conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.
Borinelli (2006) conclui que a Controladoria é um conjunto de conhecimentos 
que se constituem em bases teóricas e conceituais de ordem operacional, eco-
nômica, financeira e patrimonial, relativas ao controle do processo de gestão 
organizacional. Já, os autores Almeida, Parisi e Pereira (2010) entendem que a 
Controladoria não pode ser vista como um método, voltado ao como fazer, pois, 
1
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UNIDADE 1
UNIDADE 1
deve ser dividida em dois vértices: o primeiro como ramo do conhecimento res-
ponsável pelo estabelecimento de toda base conceitual, e o segundo como órgão 
administrativo respondendo pela disseminação de conhecimento, modelagem 
e implantação de sistemas de informação.
Borinelli (2006, p. 198) menciona que: 
 “ Controladoria é o órgão formal da organização responsável pelo controle do processo de gestão e pela geração e fornecimento de informações de ordem operacional, econômica, financeira e patri-
monial demandadas (i) para assessorar as demais unidades organi-
zacionais durante todo o processo de gestão – planejamento, execu-
ção e controle – buscando integrar os esforços dos gestores para que 
se obtenha um resultado organizacional sinérgico e otimizado, bem 
como (ii) pelos agentes externos que se relacionam com a empresa, 
para suas tomadas de decisões.
Para a maior parte dos autores, a Controladoria tem a função de fornecer aos 
administradores das empresas a informação que eles precisam para atingir seus 
objetivos, de modo eficaz e eficiente.
A Controladoria como ciência multidisciplinar 
Na primeira perspectiva, a Controladoria é definida como uma ciência de cunho 
multidisciplinar que tem como objetivo auxiliar as organizações a cumprir os 
seus objetivos (ou estratégia) fornecendo controles e informações para subsi-
diar as tomadas de decisões. A seguir, reunimos as áreas do conhecimento (ou 
ciências) que possuem relações com a Controladoria:
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ÁREA DO 
CONHECIMENTO
RELAÇÃO COM A CONTROLADORIA
Contabilidade
Propicia identificar, classificar, registrar e sumarizar as tran-
sações e, deste modo, a Controladoria obtém informações 
financeiras e não financeiras para os controles internos.
Administração
Conhecimentos dos modelos de gestão (centralizada, 
descentralizada), controle patrimonial e accountability 
(prestação de contas do desempenho dos gestores, dos 
departamentos e das unidades de negócios).
Gestão financeira
Tem-se a gestão de contas a pagar, contas a receber, apli-
cações financeiras e investimentos.
Economia
Fornece indicadores monetários, subsídios para mensura-
ções monetárias, análise de oferta, demanda e renda, bem 
como os mecanismos para apurar o valor econômico da 
organização.
Direito
A organização deve conduzir os seus negócios baseada no 
Direito Comercial, do Trabalho, Civil, do Consumidor, Tribu-
tário, Ambiental etc.
Estatística
Por meio de técnicas estatísticas (média, mediana, moda, 
desvio-padrão) é possível coletar, organizar, descrever, ana-
lisar e interpretar os dados que se tornarão informações e 
controles internos da Controladoria.
Matemática
Fornece símbolos, métodos, valores e números para quanti-
ficações físicas e monetárias.
Psicologia
Compreensão do comportamento dos tomadores de deci-
são e dos funcionários e das reações dos usuários internos 
e externos da informação.
Sociologia
Fornece subsídios para relações sociais dos membros da 
organização: funcionários, investidores, fornecedores e de-
mais stakeholders.
Fonte: adaptado de Borinelli (2006).
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UNIDADE 1
UNIDADE 1
Esta área é, portanto, o conjunto de conhecimentos relativos ao controle de aspec-
tos operacionais, econômicos, financeiros e patrimoniais da organização (BORI-
NELLI, 2006). Nesta perspectiva, contribui para formular e mensurar os objetivos 
(ou estratégias) das organizações, principalmente nas etapas de planejamento 
e análise das informações (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; KAPLAN; 
NORTON, 1997).
A Controladoria deve atuar, fortemente, em todas as etapas do processo de gestão, no 
intuito de exercer com eficácia o pleno controle e reporte imediato na correção dos desvios 
porventura encontrados no planejamento (BRUNI; GOMES, 2010). Embora tendo partici-
pação ativa no processo de apoio à gestão da empresa, a Controladoria não se furta às 
funções de execução, principalmente nas tarefas de caráter regulamentar, vinculadas nor-
malmente aos aspectos contábeis societários e de legislação fiscal (BRUNI; GOMES, 2010).
APROFUNDANDO
De acordo com Borinelli (2006), quando a Controladoria é tida como uma área 
do conhecimento multidisciplinar (em construção), os seus objetos de estudo são:
 ■ O processo de gestão como um todo.
 ■ Necessidades informacionais de tomada de decisão dos usuários 
internos e externos.
 ■ Informações para mensurar o desempenho (além do financeiro).
Isto significa que a Controladoria busca soluções ou visa a compreender 
tais fenômenos organizacionais (BORINELLI, 2006).
A Controladoria como departamento da organização
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A segunda perspectiva é aquela em que a Controladoria é vista como um de-
partamento da organização, o qual é responsável pelas atividades relativas aos 
controles e à assessoria (BORINELLI, 2006). 
Funções da Controladoria
Para Nakagawa (1993, p. 44), “a definição de uma função deve responder o mais 
precisamente possível à questão: “o que ela faz?” No caso da Controladoria, con-
forme Almeida, Parisi e Pereira (2010), estas funções estão ligadas a um conjunto 
de objetivos, que decorrem da missão, e, quandodesempenhadas, viabilizam o 
processo de gestão econômica. Para estes autores são estas as funções:
SUBSIDIAR O PROCESSO DE GESTÃO
• Adequação do processo de gestão à realidade da empresa ante seu meio 
ambiente. 
• Suporte à estruturação de um sistema de informação que permita simulações e 
projeções sobre eventos econômicos no processo de tomada de decisão.
APOIAR A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• Elaborar a análise de desempenho econômico das áreas, elaborando a análise 
de desempenho dos gestores, elaborando a análise de desempenho econômico 
da empresa e avaliando o desempenho da própria área.
APOIAR A AVALIAÇÃO DE RESULTADO
• Elaborando a análise de resultado econômico dos produtos e serviços.
• Monitorando e orientando o processo de estabelecimento de padrões.
• Avaliando o resultado de seus serviços.
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UNIDADE 1
UNIDADE 1
GERIR OS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
• Definir a base de dados que permita a organização da informação necessária à 
gestão, elaborando modelos de decisão para os diversos eventos econômicos.
ATENDER AOS AGENTES DE MERCADO
• Analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico 
da empresa.
• Desenvolvimento de relações com os agentes de mercado que interagem com 
a empresa, no sentido de identificar e atender às demandas por esses impostas 
à organização.
Mosimann e Fisch (2009) citam Kanitz para relatar as funções da Controladoria 
e afirmam que sua função primordial é a direção e a implantação dos sistemas de:
a) Informação - compreende os sistemas contábeis e financeiros da em-
presa, sistema de pagamentos e recebimentos, folha de pagamento etc. 
b) Motivação - referindo-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o 
comportamento das pessoas diretamente atingidas. 
c) Coordenação - objetiva centralizar as informações com vistas à aceitação 
de planos sob o ponto de vista econômico e à assessoria da direção da 
empresa, não somente alertando para situações desfavoráveis em alguma 
área, mas também sugerindo soluções. 
d) Avaliação - interpreta fatos e avalia resultados por centro de resultados, 
por área de responsabilidade e desempenho gerencial. 
e) Planejamento - determina se os planos são consistentes ou viáveis, se 
são aceitos e coordenados e se realmente poderão servir de base para a 
avaliação posterior. 
f) Acompanhamento - verificação contínua da evolução dos planos traça-
dos para fins de correção de falhas ou revisão do planejamento.
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Segundo Borinelli (2006), a área do conhecimento da Controladoria se mate-
rializa dentro das organizações da seguinte forma, sinteticamente apresentada a 
estrutura da Controladoria nas empresas. 
FUNÇÃO CARACTERÍSTICAS
Contábil
Atividades relativas ao desenvolvimento da contabili-
dade financeira: gerenciar atividades de contabilidade, 
realizar o processamento contábil etc.
Gerencial-
Estratégica
Prover informações de natureza contábil, patrimonial, 
econômica, financeira e não financeira ao processo de 
gestão como um todo.
Custos
Registrar, mensurar, controlar, analisar e avaliar os 
custos da organização.
Tributária Contabilidade Tributária: atender as exigências legais.
Proteção e
Controle dos
Ativos
Prover proteção aos ativos: selecionar, analisar e con-
tratar opções de seguro.
Controle
Interno
Estabelecimento e monitoramento do sistema de con-
troles internos.
Controle de
Riscos
Identificar, mensurar, analisar, avaliar, divulgar e con-
trolar os riscos envolvidos no negócio.
Gestão da
Informação
Conceber modelos de informações e gerenciar as in-
formações contábeis, patrimoniais de custos, geren-
ciais e estratégicas.
Outras
Auditoria, tesouraria, processo de gestão e controle 
interno.
Fonte: adaptado de Borinelli (2006).
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UNIDADE 1
UNIDADE 1
A seguir, apresentamos exemplos de departamentos assessorados pela 
Controladoria:
DEPARTAMENTO DA
ORGANIZAÇÃO
FUNÇÃO DA
CONTROLADORIA
EXEMPLOS DE ATIVIDADES DO
DEPARTAMENTO DE 
CONTROLADORIA
Contabilidade 
Societária
Contábil
Analisar as demonstrações contá-
beis, desenvolver políticas contábeis 
e de controle, atender as demandas 
informacionais dos stakeholders, ga-
rantir o processamento de todos os 
fatos e transações.
Contabilidade 
Gerencial
Gerencial-
Estratégica
Fornecer análises e informações para 
subsidiar as decisões estratégicas da 
organização, que são as ações que 
permitem atingir os objetivos. Estru-
turar informações financeiras, opera-
cionais, patrimoniais e econômicas, 
que estão no ambiente interno ou 
externo da organização. Efetuar pro-
jeções com séries temporais (passa-
do) e cenários prospectivos.
Planejamento, 
Orçamento e 
Controle
Gerencial-
Estratégica
Assessorar os gestores na elabo-
ração do planejamento, dos planos 
orçamentários e propiciar condições 
para efetuar o controle das opera-
ções da organização para atingir os 
objetivos (cumprir os orçamentos e 
planejamentos). Analisar as varia-
ções Orçamentárias e dos indicado-
res do planejamento.
Contabilidade de
Custos
Custos
Mensurar, analisar, controlar e avaliar 
os custos de produção, bem como 
apurar os custos por métodos de 
custeio distintos como custeio variá-
vel, custeio meta etc. Nada obstante, 
fornece informações sobre o custo 
por produto e por linha de produção.
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Contabilidade 
Tributária
Tributária
Assessoria para cumprir as obriga-
ções fiscais ou tributárias. Realizar o 
planejamento tributário. Garantir que 
a organização vai atender a todas as 
obrigações acessórias e legais.
Seguros e Controle
Patrimonial
Proteção e 
controle dos 
ativos
Analisar as opções de mercado 
(preços de concorrentes) para sal-
vaguardar os ativos e os interesses 
da organização, incluindo o prédio, 
as instalações e os equipamentos 
da produção.
Controles Internos Controle Interno
Estabelecer e monitorar os controles 
internos da organização.
Riscos
Controle de 
Riscos
A Controladoria fornece indicadores 
(informações financeiras e não finan-
ceiras) para reduzir a exposição das 
entidades aos riscos. As atividades 
relativas ao controle de riscos são: 
avaliação, mensuração, medição, pre-
venção e análise dos riscos envolven-
do a organização.
Sistemas de 
Informação
Gestão da 
informação
Envolve as atividades para gerar as 
informações, o que inclui gerenciar os 
sistemas de informação e a infraes-
trutura (não visa a operacionalização 
da infraestrutura tecnológica, apenas 
garantir o funcionamento adequado 
destas áreas).
Quadro 1 - Departamentos assessorados pela Controladoria
Fonte: adaptado de Borinelli (2006).
Borinelli (2006) destacou que a Controladoria pode ser definida como o órgão 
responsável pelo controle do processo de gestão e pelo fornecimento de informa-
ções operacionais, econômicas, financeiras e patrimoniais úteis e relevantes para:
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7
UNIDADE 1
UNIDADE 1
 ■ Assessorar os gestores das demais unidades organizacionais (usuários 
internos).
 ■ Suprir a necessidade informacional dos agentes externos (usuários ex-
ternos da informação).
A missão do departamento de Controladoria perpassa pela continuidade e 
sobrevivência da organização por meio de um processo permanente, coordena-
do e integrado que assegure a eficácia e a otimização do resultado econômico 
da organização. Conforme Borinelli (2006), os objetivos do departamento de 
Controladoria são:
 ■ Subsidiar o processo de gestão em todas as suas fases (planejamento, exe-
cução, controle e avaliação).
 ■ Garantir informações adequadas ao processo decisório dos usuários in-
ternos e externos.
 ■ Monitorar os efeitos das tomadas de decisões dos gestores.
 ■ Administrar as sinergias existentes entre as áreas da organização.
 ■ Zelar pelo bom desempenho da organização.
 ■ Viabilizar a gestão econômica.
 ■ Criar condições para exercer o controle.
 ■ Contribuir para o contínuo aperfeiçoamento de processos internos.
 ■ Desenvolver relações com os stakeholders.
Uma importante ênfase deve ser dada: o Controller (profissional que atua 
na Controladoria) não toma as decisões da organização, a função de investiros 
recursos da organização, contratar serviços e as demais decisões que determinam 
os rumos da organização cabe aos administradores e gestores. A Controladoria 
tem o papel de assessorar todo o processo decisório, o que difere de tomar as 
decisões da organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Acesse seu Ambiente Virtual de Aprendizagem e confira a aula referente a este tema.
APROFUNDANDO
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NOVOS DESAFIOS
Caro(a) acadêmico(a), as micro e pequenas empresas (MPE) assumem caracterís-
ticas próprias de gestão, competitividade e inserção no mercado em países como 
o Brasil, onde há alto desequilíbrio regional, micro e pequenas empresas podem 
apresentar um importante papel para a descentralização industrial. De acordo 
com dados do Sebrae (2023), a taxa de sobrevivência das MPE brasileiras após 
dois anos de abertura é de 73,1%. O Sudeste é a região que apresenta os melhores 
índices e a indústria é o setor mais bem-sucedido neste quesito.
Segundo o Sebrae (2023), alguns fatores influenciam no processo de mor-
talidade das MPEs como a falta de planejamento, de técnicas de marketing, de 
avaliação de custos e fluxo de caixa, entre outros. Segundo dados do Depar-
tamento Nacional de Registro Comercial (DNRC), ligado ao Ministério do 
Desenvolvimento, Indústria, e Comércio Exterior (MDIC), são constituídas 
no Brasil em torno de 440 mil novas empresas por ano. Dessas, cerca de 80 mil 
empresas fecham. 
Para evitar este número, o Sebrae (2023) recomenda dez dicas para a sobre-
vivência das empresas:
 1. Planeje-se sempre.
 2. Respeite sua capacidade financeira.
 3. Não misture as finanças da empresa com finanças pessoais.
 4. Fique de olho na concorrência.
 5. Prospecte novos fornecedores.
 6. Tenha controle do seu estoque.
 7. Marketing não se resume a anúncio, invista em outras estratégias.
 8. Inove mesmo que seja um produto/serviço de sucesso.
 9. Invista sempre na formação empresarial.
 10. Seja fiel aos seus valores e do seu negócio.
Desta forma, caro(a) estudante, a adoção das práticas trazidas por meio da im-
plantação de uma área de controladoria, auxiliaria na gestão da MPE, com vistas 
a reduzir a mortalidade destas.
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UNIDADE 1
AGORA É COM VOCÊ
1. Não há unanimidade na literatura (sobretudo na área contábil) quanto às definições de 
Controladoria. Alguns autores a definem como ciência, outros como uma mera ferramenta 
administrativa, alguns a definem como um departamento da organização. Assim, há duas 
perspectivas distintas da Controladoria: (I) área do conhecimento (ciência em construção) 
e (II) um conjunto de funções e atividades responsáveis por assessorar a organização a 
cumprir os seus objetivos (BORINELLI, 2006).
BORINELLI, M. Estrutura Conceitual Básica de Controladoria: sistematização à luz da teoria e 
da práxis. 2006. 341 f. Tese (Doutorado em Contabilidade) - Departamento de Contabilidade 
e Atuária da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São 
Paulo, São Paulo.
A partir desta narrativa, explique a relação da Controladoria enquanto área multidisciplinar 
com quatro distintas áreas do conhecimento (ou ciências).
2. Mosimann e Fisch (2009 apud KANITZ, 1976) mencionam, em seus textos, as funções da 
Controladoria. Com base nisso, é correto afirmar que a mais primordial das funções é a 
direção e a implantação dos sistemas de:
MOSIMANN, C. P.; FISCH, S. Controladoria: seu papel na administração de empresas. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2009.
a) Informação - compreendendo os sistemas contábeis e financeiros da empresa, sis-
tema de pagamentos e recebimentos, folha de pagamento etc. 
b) Motivação - referente aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento 
das pessoas diretamente atingidas. 
c) Coordenação - visando centralizar as informações com vistas à aceitação de planos 
sob o ponto de vista econômico e à assessoria da direção da empresa, não somen-
te alertando para situações desfavoráveis em alguma área, mas também sugerindo 
soluções. 
d) Avaliação - com o intuito de interpretar fatos e avaliar resultados por centro de resul-
tados, por área de responsabilidade e desempenho gerencial. 
e) Planejamento - de forma a determinar se os planos são consistentes ou viáveis, se 
são aceitos e coordenados e se realmente poderão servir de base para a avaliação 
posterior.
f) Acompanhamento - relativo à contínua verificação da evolução dos planos traçados 
para fins de correção de falhas ou revisão do planejamento.
A partir desta narrativa, explique quatro funções da Controladoria para os outros depar-
tamentos quando ela é tida como um departamento da organização.
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AGORA É COM VOCÊ
3. As Estratégias Emergentes são as estratégias formuladas em curto prazo para responder 
às oportunidades (ou ameaças) do ambiente em que a organização atua, as quais não 
haviam sido previstas na Estratégia Pretendida e tampouco na Deliberada (MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do 
planejamento estratégico. Trad. Lene Belon Ribeiro. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
Considerando o enunciado e as Estratégias Emergentes, analise as afirmativas a seguir:
I - Um exemplo de Estratégia Emergente seria: ser líder do segmento de atuação em 
cinco anos.
II - Um exemplo de Estratégia Emergente seria: captar novos clientes na região Sul em 
cinco anos.
III - Um exemplo de Estratégia Emergente seria: a organização previu aumentar o seu 
volume de vendas em 10% em três anos, mas devido à crise econômica no segundo 
ano do planejamento, essa organização resolveu baixar os seus preços de venda em 
5% e aumentar os prazos de recebimentos para 30 e 60 dias.
IV - Um exemplo de Estratégia Emergente seria: ser o segundo lugar do segmento de 
atuação em cinco anos.
É correto o que se afirma em:
 a) I, apenas.
 b) III, apenas.
 c) I e II.
 d) II, III e IV.
 e) I, II e III.
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AGORA É COM VOCÊ
4. A Controladoria pode ser reconhecida como uma ciência multidisciplinar, pois emprega 
conceitos de outras áreas do conhecimento para abordar os seus objetos de estudo 
(BORINELLI, 2006).
BORINELLI, M. Estrutura Conceitual Básica de Controladoria: sistematização à luz da teoria 
e da práxis. 2006. 341 f. Tese (Doutorado em Contabilidade) - Departamento de Contabilida-
de e Atuária da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São 
Paulo, São Paulo.
Considerando o exposto, a respeito de um exemplo da relação da Controladoria com 
outras ciências, assinale a alternativa correta:
 a) A Controladoria possui relação com a Psicologia, principalmente no emprego dos 
indicadores econômicos e na valorização das transações da organização.
 b) A Controladoria utiliza conceitos da Matemática para empregá-los no relacionamento 
com os funcionários, com a sociedade e com os tomadores de decisão, principalmente 
nas relações sociais.
 c) A Controladoria emprega conhecimentos da Contabilidade para a mensuração dos 
ativos, dos passivos e do resultado no estabelecimento das políticas contábeis.
 d) A Controladoria nunca empregará conhecimentos da Administração, pois não cabe 
à primeira assessorar nas decisões de modelos de gestão e na prestação de contas, 
que são conhecimentos oriundos da Administração.
 e) A Controladoria utiliza conhecimentos da Estatística para verificar se a atuação da orga-
nização é condizente com normas e legislações do Direito Comercial, por exemplo.
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1
AGORA É COM VOCÊ
5. A origem da Controladoria, segundo Beuren (2002), está ligada à evolução da forma de 
produção que ocorreu nas organizações com o advento da Revolução Industrial, embora 
já tenha resquícios anteriores de atividades relacionadas. Para a autora, a partir do Século 
XIX, um significativo número de empresas começou a se fundir, formando grandes em-
presas, com crescimento vertical e diversificado e que passaram a demandar um controle 
centralizado. Com a Revolução Industrial, a produção em larga escalarefletiu em aumento 
da complexidade operacional e na necessidade de verticalizar as funções da empresa, 
para melhorar os processos organizacionais.
BEUREN, I. M. O papel da controladoria no processo de gestão. In: SCHMIDT, P. Controladoria: 
agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002.
Com base no exposto, analise as afirmativas a seguir:
I - A reorganização societária de grandes empresas marca o advento do surgimento 
da controladoria.
II - O marco inicial ou ponto de partida para o surgimento da controladoria foi a Revo-
lução Industrial.
III - Para que a Controladoria se insira nos novos tempos, foram incorporadas regras de 
mensuração à valoração dos ativos e passivos.
IV - A Controladoria assume a missão relevante de assegurar a disponibilidade do dado com 
oportunidade, para que haja qualidade no processo decisório do gestor.
É correto o que se afirma em:
 a) I e IV.
 b) II e III.
 c) III e IV.
 d) I, II e III.
 e) II, III e IV.
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UNIDADE 1
MINHAS METAS
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 2
FUNÇÕES DO CONTROLLER E 
FONTES DE INFORMAÇÃO
MARCOS ANTONIO BARBOSA DE LIMA
Conhecer o profissional da controladoria.
Estudar as funções do controller.
Entender o papel do controller.
Conhecer o perfil do controller.
Estudar as fontes de informação da controladoria.
Entender o avanço tecnológico na geração de informação para a 
controladoria.
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INICIE SUA JORNADA
Nas diversas ciências e áreas do conhecimento, com a intenção de colocar em prá-
tica os seus achados, é necessária a atuação de pessoas, máquinas e equipamentos. 
Vemos, em diversas áreas, que é imprescindível a ação humana, através de profissio-
nais especializados, para que se tenha êxito na implantação de uma solução “criada 
em laboratório” e que necessitará ser implantada na prática das organizações.
Com a Controladoria não é diferente, quer seja como ciência, ramo do co-
nhecimento na área do processo de gestão organizacional, quer seja como uni-
dade administrativa da empresa, teremos a necessidade de um profissional para 
executar suas funções.
Então, podemos nos indagar: como está o mercado para o profissional espe-
cializado que atua na Controladoria das entidades? Qual o perfil exigido deste 
profissional exigido pelas empresas? Qual a formação e especializações devemos 
buscar para obter a qualificação exigida pelo mercado?
Independentemente da sua área de atuação, a pessoa que deseja ingressar 
num mercado de trabalho necessita de um perfil profissional, através do qual 
buscará obter as características que lhe serão necessárias para se tornar o pro-
fissional que as empresas buscam.
Cabe dizer, ainda, que o mercado de trabalho está cada vez mais compe-
titivo e ainda mais exigente; o cenário não é muito vantajoso ainda, devido às 
consequências da pandemia que atravessamos nos últimos anos. No entanto, 
este cenário também se demonstra com excelentes oportunidades para os pro-
fissionais qualificados e que se mantém em processo de atualização, por meio 
da educação continuada.
Ouça o Podcast a respeito desse conteúdo.
PLAY NO CONHECIMENTO
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UNIDADE 1
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/19646
UNIDADE 1
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
FUNÇÕES DO CONTROLLER
O Controller (ou controlador) é o profissional responsável por implementar a 
Controladoria nas organizações. Os autores Atkinson et al. (2011, p. 799) definem 
o Controller como “um executivo sênior de finanças e contabilidade que prepara 
e interpreta as informações financeiras para os administradores, investidores e 
credores”. Anthony e Govindarajan (2008) discorreram que o Controller prepara 
os planos estratégicos e os orçamentos para que as organizações possam atingir 
os seus objetivos.
VAMOS RECORDAR?
Como estamos no nosso processo de aprendizagem? Você 
se recorda da função da Controladoria? Para lhe ajudar a 
rever este tema, assista ao vídeo a seguir, intitulado “Qual a 
função da Controladoria?”
Link: https://youtu.be/DW6wB6AwimA
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https://youtu.be/DW6wB6AwimA
De acordo com Borinelli (2006), dadas as funções da Controladoria, o Controller 
deve ser apto a realizar:
Anthony e Govindarajan (2008) apontaram outras funções do Controller 
nas organizações:
 ■ Projeto e operação de informações e sistemas de controle.
 ■ Preparação de demonstrações e relatórios financeiros.
PLANEJAMENTOS
Estabelecimento de objetivos, metas e planos (estratégicos e operacionais).
ORÇAMENTOS
Transformações dos planos em orçamentos, operacional e financeiro.
EXECUÇÃO
Implementação dos planos (realização das ações).
CONTROLE
Mensuração do desempenho organizacional, comparar o desempenho real com o 
esperado e analisar as variações e as suas causas.
MEDIDA CORRETIVA
Sugerir, implementar e acompanhar medidas corretivas.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Atribuir conceitos aos desempenhos.
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7
UNIDADE 1
UNIDADE 1
 ■ Supervisão da auditoria interna (principalmente no que tange aos 
controles internos), indiretamente, salvaguardar os ativos e passivos 
da organização.
 ■ Supervisão do desenvolvimento do conhecimento dos funcionários e 
captação de novas ideias para controles.
Cabe mencionar que, em algumas organizações, o Controller pode assumir as 
funções de gerente financeiro, contador (incluindo questões tributárias), admi-
nistrador e supervisionar o setor de Tecnologia da Informação (TI). Nada obs-
tante, o Controller não toma as decisões (implementa as estratégias), de modo 
que assessora o processo decisório. Quem decide são os administradores, 
proprietários, investidores, diretores etc. (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Trata-se de um profissional multidisciplinar que deve ter a capacidade de 
compreender todo o processo de criação de valor de negócio e assessorar a ad-
ministração em todas as etapas da gestão da organização. O Controller fornecerá 
os subsídios para os gestores avaliarem se os objetivos (ou estratégias) definidos 
pela organização foram (ou não) cumpridos.
O profissional da Controladoria 
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Este é o profissional executivo de normas, controles, metas, objetivos, orçamen-
tos, contabilidade, finanças e informática. Sua função principal é obter, gerar e 
interpretar as informações que possam ser usadas na formulação da política em-
presarial e, principalmente, na execução dessa política. Dependendo do organo-
grama da empresa, o título de controller pode ser aplicado a diversos cargos nas 
áreas administrativas, contábeis e financeiras, com níveis de responsabilidade e 
remuneração que dependem do setor e do porte das organizações (OLIVEIRA; 
PEREZ JR.; SILVA, 2011).
Bruni e Gomes (2010 apud MENDES, 2002), afirmam que o controller seria 
uma espécie de almoxarife da base de dados da empresa, em que se encontram 
além de dados, os critérios de mensuração, de valoração e de regras de decisão, 
além de outros. Esta base irá controlar todas as vertentes de decisão da empresa, 
sejam elas operacionais, econômicas ou financeiras. 
Kanitz (1976, p. 5), ao abordar sobre a origem da controladoria e suas funções 
reporta-se à figura do controller, citando que a controladoria surgiu com: 
 “ Pessoas que exerciam cargos de responsabilidade no departamento contábil, ou no departamento financeiro, uma vez que estes profis-sionais possuem uma visão ampla da empresa, capacidade esta que 
os tornou capazes de detectar as dificuldades e propor soluções.
Figueiredo e Caggiano (2008) apontam o controller como o gestor encarregado 
do departamento de Controladoria, tendo este o papel de zelar pela continuidade 
da empresa, cumprindo-o através do gerenciamento de um eficiente sistema de 
informação gerencial.
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UNIDADE 1
UNIDADE 1
A função do controller nasce, no Brasil, com a instalação das multinacionais norte-
-americanas, que enviavam profissionais para ensinar as teorias e práticas contábeis 
e a implementação de um sistema de informações capaz de atender aos diferentes 
usuários, além de manter o controle operacional das empresas (BEUREN, 2002).
O papel do controller
A funçãodo controller não se limita a executar acertadas demonstrações contá-
beis, que relatam dados estáticos. Porém, devem, através destes dados traçar um 
prognóstico das atividades operacionais, procurando direcionar as ações para os 
objetivos traçados (BRUNI; GOMES, 2010). 
Para Figueiredo e Caggiano (2008), o controller deve buscar a interação entre 
as diferentes atividades da empresa, a fim de que juntas estas alcancem os resulta-
dos esperados. Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011) afirmam que, devido à importância 
da Controladoria como órgão de controle e assessoria, o controller deve ser um 
profissional de alto nível na empresa. Seu posicionamento ideal seria em nível 
de diretoria, já existindo, inclusive, em alguns grupos empresariais brasileiros, o 
cargo de Diretor de Controladoria em seus organogramas.
Conforme Moura e Beuren (2003), o controller contribuirá para o proces-
so de gestão empresarial exercendo suporte informacional ao planejamento, 
execução e controle, por meio de um sistema de informações eficaz e sinérgico 
entre os gestores, zelando pela maximização do resultado da empresa.
O perfil do controller
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A fim de desenvolver sua função básica, que é orientar o principal executivo da 
empresa sobre o posicionamento atual das atividades e o direcionamento a que 
estas estão conduzindo a empresa, o controller deve ter amplo conhecimento 
do ramo de negócios em que a empresa está situada, bem como o domínio das 
informações financeiras e operacionais da organização (BRUNI; GOMES, 2010). 
Figueiredo e Caggiano (2008) listam como requisitos necessários para o de-
sempenho da função de controller as características apresentadas no Quadro 1.
• Bom conhecimento do ramo de atividade no qual a empresa está inserida, 
bem como as vantagens e desvantagens que afetam o setor.
• Conhecimento da história da empresa e seu enquadramento com os seus 
objetivos, suas metas e suas políticas. Conhecer quais são os seus proble-
mas e as principais oportunidades.
• Habilidade de análise de dados contábeis e estatísticos e conhecimento de 
informática suficiente para propor modelos de integração dos diversos dados.
• Boa comunicação oral e escrita, haja vista sua necessidade de comunicar os 
fatos interna e externamente. 
• Profundo conhecimento dos princípios contábeis e implicações fiscais que 
afetam o resultado empresarial.
Quadro 1 - Requisitos para a função do Controller / Fonte: adaptado de Figueiredo e Caggiano (2008).
As características citadas pelos autores reforçam a afirmativa de que o controller 
deve ter habilidades multifuncionais, com conhecimento abrangente na área 
contábil, financeira, econômica e administrativa. Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011) 
listam como conhecimentos exigidos pelo mercado: contabilidade e finanças, 
sistemas de informações gerenciais, tecnologia da informação, aspectos legais de 
negócios e visão empresarial, métodos quantitativos e processos informatizados 
da produção de bens e serviços. 
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UNIDADE 1
UNIDADE 1
E, ainda, habilidade em práticas internacionais de negócios, controles orça-
mentários, planejamento estratégico, além de possuir fácil relacionamento e 
capacidade de vender suas ideias e conceitos. Nascimento e Reginato (2010), ao 
relatarem os atributos de um controller afirmam que, além de um adequado do-
mínio dos instrumentos dos quais se utiliza para a execução de suas atividades, 
deve possuir atributos pessoais fortemente identificados, dada a necessidade 
que tem de interagir com os demais gestores. Assim, eles destacam os principais 
atributos do profissional controller:
 ■ Capacidade de liderança.
 ■ Ética profissional.
 ■ Capacidade de comunicação e de poder de síntese.
 ■ Inclinação para a cooperação e para a disponibilização.
 ■ Imparcialidade, ponderação e discrição.
 ■ Visão sistêmica.
 ■ Capacidade de persuasão.
 ■ Visão crítica.
 ■ Consciência de suas próprias limitações.
Assim, o profissional controller deverá ter:
 ■ Mente analítica.
 ■ Versatilidade.
 ■ Boa fundamentação econômica. 
 ■ Visão dos processos da empresa para que possa coordenar a monta-
gem da área. 
 ■ Capacidade de prever e antecipar os problemas nos diferentes departa-
mentos da empresa.
 ■ Fornecer à alta direção as informações na linguagem dos executivos de 
primeira linha.
 ■ Deve ter os olhos voltados para o futuro, analisando os resultados do passado, 
sem perder de vista o presente e tirando todas as lições dos erros passados.
 ■ Ser um executivo estudioso e apaixonado pelo processo científico.
 ■ Deve ter a capacidade de vender suas ideias aos demais executivos da 
empresa e de apresentar métodos de execução e melhorias dos processos.
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A seguir, apresentamos as conclusões de uma pesquisa trazida por Rocha (2018), 
apresentada na dissertação “O Perfil Profissional do Controller e as Funções 
de Controladoria: um estudo da atual necessidade do mercado de trabalho», 
de Celma Duque, Mestre em Ciências Contábeis pela UFPE e professora da 
Universidade Federal de Goiás, disponível para consulta no site do Programa 
de Pós-graduação em Ciências Contábeis da UFPE.
Segundo a pesquisa, o salário ofertado para o controller, profissional que 
exerce atividades em controladoria, por médias e grandes empresas nacionais e 
multinacionais, varia de R$ 8 mil a R$ 22 mil (2010/2011). O salário é atrativo e, 
para alcançar esse patamar de remuneração, o controller precisa de muito mais 
que um diploma de graduação em Ciências Contábeis, porque não há essa exi-
gência do mercado para o profissional em questão. 
O perfil exigido envolve habilidades em liderança, proatividade e comuni-
cação, conhecimentos e competências nas áreas de gestão, produção, finanças, 
planejamento, relatórios e análises contábil e financeira. Esse conjunto de conhe-
cimentos não está ligado a um perfil de curso específico e o aspirante ao cargo 
precisará de conhecimentos que vão além da formação em qualquer curso de 
graduação ou especialização.
De acordo com a pesquisa, há uma predominância para os contadores por 
terem uma formação voltada para gestão e administração sendo mais fácil para 
o contador entender as questões de finanças, por conhecer de mercado, indús-
tria e tudo o que envolve atividade empresarial. Mas o campo não é restrito, não 
existe a formação específica, mas a existência de habilidades e competências, cuja 
formação acadêmica não está associada a um perfil específico, o que permite a 
disciplinaridade, aumentando a necessidade e o desejo de capacitação e habilita-
ção. O controle nasce das finanças e da contabilidade nas controladorias.
As conclusões resultam da análise de dados de 492 anúncios publicados nas 
empresas de seleção e recrutamento on-line: Catho, Manager, Michael Page e 
Rhobert Half, entre os meses de abril e agosto de 2010. Para as informações ob-
tidas através dos anúncios, consideraram-se os perfis técnico, de gestão e de com-
portamento, baseadas nas atividades requeridas para o profissional, que vão dos 
conhecimentos na área de planejamento estratégico e de gestão de pessoas até o 
controle de custos administrativos, financeiros e de produção de bens e serviços.
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UNIDADE 1
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Para o perfil técnico, foram identificadas exigências de habilidades em rotinas 
financeiras, legislação societária e tributária, rotinas contábeis, elaboração das 
demonstrações contábeis, sistema de informação e normas internacionais. Para 
o perfil de gestão, o candidato deveria estar apto a administrar atividades que 
envolvem relatórios, controle, custos, orçamento, análise financeira e contábil, 
planejamento, estudos e projetos dirigidos e controle interno. No quesito compor-
tamental, o perfil exigido envolveu competências em gestão de pessoas, trabalho 
em equipe, liderança, visão global, proatividade, comunicação oral e flexibilidade.
Apesar de não ter focado na investigação da grade curricular dos cursos de 
graduação e de pós-graduação em Ciências Contábeis, a pesquisadora aponta 
para a necessidade de oferta dedisciplinas que contemplem estudos nas áreas de 
comportamento, tais como oratória, liderança, motivação e proatividade.
 “ O que existe são especializações em Controladoria, nas quais pro-cura-se desenvolver habilidades dentro de enfoque específico que é dado pelo conjunto das disciplinas oferecidas. Algumas habilidades 
e competências precisam ser natas, como as do quesito comporta-
mental, outras precisam ser desenvolvidas em paralelo, como apren-
der idiomas (DUQUE, 2011, p. 54).
De acordo com a pesquisa de Duque (2011), a formação requisitada do profis-
sional controller é a seguinte:
FORMAÇÃO FREQUÊNCIA % % VÁLIDO
% 
ACUMULADO
Contabilidade e 
afins
122 41,4 56,7 56,7
Contabilidade 69 23,4 32,1 88,8
Administração 12 4,1 5,6 94,4
Engenharia 9 3,1 4,2 98,6
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Em linhas gerais, podemos afirmar que o Controller é o executivo responsável pe-
las normas, controles, metas, objetivos, orçamentos, contabilidade, finanças, infor-
mática e pela criação de sinergia entre os setores da organização. Nesse contexto, 
podemos considerar como função principal a obtenção e geração, interpretação 
das informações que possam ser usadas na formulação da política empresarial, 
na execução dessa política e principalmente no processo de tomada de decisão 
no dia a dia da organização.
Outros 2 0,7 0,9 99,5
Economia 1 0,3 0,5 100
Total 215 72,9 100
Não mencionado 80 27,1
Total 295 100
Quadro 2 - Formação do Controller / Fonte: Duque (2011, p. 55).
Em algumas falas, a denominação de Controller é entendida como se esta função 
estivesse relacionada, especificamente e unicamente, com Controle, Controlar. 
Na realidade, o Controller envolve-se no planejamento, no processo de tomada 
de decisão, no desenho de sistemas operacionais e de informações, inclusive de 
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UNIDADE 1
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incentivos motivacionais, e em diversas outras tarefas do dia a dia da organização, 
apoiando e orientando os gerentes em decisões operacionais com vistas a nortear 
a organização como um todo em suas decisões estratégicas.
FONTES DE INFORMAÇÃO DA CONTROLADORIA
Título: O contador
Ano: 2016 
Sinopse: Wolf, um garoto que sofre com problemas de 
sensibilidade por conta do autismo, cresce e se torna um 
extremamente dedicado, graças à facilidade que tem 
com números, mas antissocial. Passa a trabalhar em 
um escritório vistoriando os livros contábeis da Living 
Robotics, uma das mais perigosas organizações crim-
inosas do mundo e descobre uma fraude de dezenas 
de milhões de dólares, o que coloca em risco sua vida.
Refletindo sobre a história: na prática, encontramos neste filme algumas dicas para 
profissionais da área: 1) trabalhar com ilegalidade deve estar fora de questão. 2) seja 
metódico e meticuloso em suas análises, 3) invista no seu aperfeiçoamento profissional, 
4) vá a campo, 5) contabilidade é uma profissão que envolve riscos, isso é, erros técnic-
os podem resultar em prejuízos para seus clientes e podem ser cobrados judicialmente.
INDICAÇÃO DE FILME
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As fontes de informações da Controladoria estão no ambiente interno e externo 
da organização. A Controladoria estrutura as informações nos relatórios em fun-
ção do modelo decisório dos usuários para subsidiar as suas decisões. Na Figura 
1, tem-se uma representação das fontes de informações da Controladoria e a sua 
relação com os objetivos (ou estratégias), os quais devem considerar aspectos 
internos e externos da organização.
Controladoria
Interdependência
Integração
Interação
Objetivos da
organização
Ambiente Externo
(PIB, in�ação, concorrência,
governo, leis etc.)
Ambiente Interno
Bens tangíveis, intangíveis
e Recursos Humanos
Figura 1 - Fontes de Informações da Controladoria / Fonte: o autor.
Descrição da Imagem: a figura representa as fontes de informações da Controladoria e a sua relação com os 
objetivos (ou estratégias). São três balões que se inter-relacionam por setas para cima e setas para baixo; 
o primeiro balão representa o ambiente externo, que no seu interior tem as palavras entre parênteses: PIB, 
inflação, concorrência, governo, leis etc.; duas setas uma para cima e outra para baixo relacionam-se com 
o segundo balão, que representa os objetivos da organização; uma linha sai da parte superior e da parte 
inferior deste balão, estendendo-se para a direita e se aproximam até tocar as palavras interdependência, 
integração e interação; no terceiro e último balão, temos internamente as palavras ambiente interno e logo 
abaixo as palavras bens tangíveis, intangíveis e recursos humanos. Por fim, há uma chave que relaciona os 
três balões ao retângulo que está à direita com a palavra controladoria no seu interior.
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UNIDADE 1
UNIDADE 1
No âmbito interno da organização, a Contabilidade, a Administração e a Gestão 
Financeira são os principais provedores de informações para a Controladoria. 
As informações desses setores são financeiras, operacionais, produtivas e de in-
vestimento. Por exemplo: quantidade de novos projetos de produtos do setor de 
pesquisa e desenvolvimento (P&D), faturamento por período, vendas por perío-
do, compras por período, inadimplência etc. (BORINELLI, 2006; ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2008).
No âmbito externo, destacam-se relatórios divulgados pelos concorrentes, 
publicações de agências setoriais, relatório de analistas, base de dados merca-
dológicos, livros, artigos científicos, pesquisas do Instituto Brasileiro de Geo-
grafia e Estatística (IBGE). São informações macroeconômicas, sociais, setoriais 
e mercadológicas, as quais são estruturadas nos relatórios (BORINELLI, 2006; 
ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Exemplo:
No âmbito interno da organização, a Contabilidade Gerencial fornece valo-
res relativos aos estoques e montantes de compras de matéria-prima, e a gestão 
financeira propicia os desembolsos de caixa futuros da entidade com matéria-
-prima. No ambiente externo, por meio de relatórios dos fornecedores, tem-se os 
preços comparativos de matérias-primas, e com base nos índices de inflação, a 
organização pode estimar o seu poder de compra. A Controladoria compilará (ou 
estruturará) estas informações e fornecerá relatórios aos tomadores de decisão 
para estes analisarem se a organização fez boas compras, se está pagando maior 
ou menor preço de matéria-prima (em relação a outros fornecedores), além de 
avaliarem a eficiência dos prazos de negociação com fornecedores.
A Contabilidade Gerencial fornece indicadores sobre o custo do setor pro-
dutivo, a qual apurou que o tempo empregado na montagem dos produtos au-
mentou. Com base em estudos de engenharia de produção e nos estudos dos 
processos produtivos da concorrência, a organização verificou que o seu tem-
po de montagem está alto. A Controladoria elabora os controles para baixar 
o tempo da montagem e indica quais ações serão necessárias. Por exemplo, o 
treinamento dos funcionários. 
As informações fornecidas pela Controladoria propiciam a análise da con-
corrência. Sobre isto, no Quadro 3, há algumas fontes de dados brutos, baseadas 
em Porter (1991) para análise da concorrência das indústrias.
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CATEGORIAS DOS DADOS COMPILAÇÃO
Linhas de produtos Por companhia (ou organização)
Compradores e seus comportamentos Por ano
Produtos complementares Por área funcional
Produtos substitutos
Crescimento (por índice, padrão, sazonal 
e cíclico)
Tecnologia de produção e distribuição 
(estrutura de custo, economias de escala, 
valor agregado, logística e mão de obra)
Marketing e vendas (segmentação do 
mercado, práticas de marketing) 
Fornecedores
Canais de distribuição (se indiretos)
Inovação (tipos, fontes, índices e econo-
mia de escala)
Concorrentes (estratégia, metas, pontos 
fracos, pontos fortes e hipóteses)
Meio social, político e legal
Meio macroeconômico
Quadro 3 - Fontes de dados brutos utilizados para análise da concorrência
Fonte: adaptado de Porter (1991).
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UNIDADE 1
Ressalta-se que o quadro exposto relaciona fontes de dados brutos, que preci-
sam ser estruturadose transformados em informações úteis e relevantes para 
os gestores e os administradores, ou seja, devem ser inseridos em um contexto 
da organização.
Porter (1991) relacionou possíveis fontes de informações publicadas sobre os 
concorrentes: estudos de indústrias, associações comerciais, revistas especializa-
das, imprensa comercial, repertórios e relatórios das companhias e dados estatís-
ticos, banco de dados governamentais, jornais locais e registro de tributos locais.
Atkinson et al. (2011) afirmam que os avanços tecnológicos, principalmente 
a Internet, propiciam acesso às informações de distintas fontes instantemente e, 
muitas vezes, sem grandes custos (ou gratuitamente).
NOVOS DESAFIOS
Caro(a) acadêmico(a), você sabe o que faz um controller ser uma profissão em 
alta em 2023? Você sabe o que é e o que faz um controller?
Com o mercado de trabalho cada vez mais competitivo, é importante co-
nhecer os tipos de cargos que fazem a diferença dentro de um negócio (e esse 
é um deles). Em qualquer cenário, seja de crise ou muito sucesso, toda empresa 
precisa que os setores fiscal e financeiro estejam preparados e prontos para 
qualquer situação. Isso só é possível com a presença de bons profissionais, in-
cluindo o controller.
Em qualquer empresa, o controller tem a responsabilidade de coordenar os 
processos de gestão financeira, patrimonial e econômica. Para isso, ele realiza um 
estudo aprofundado tanto do ambiente externo quanto do interno da institui-
ção. Estudos esses, aliás, que só são possíveis de realizar com a consolidação das 
informações contidas nos relatórios elaborados pelos setores.
Acesse seu Ambiente Virtual de Aprendizagem e confira a aula referente a este tema.
APROFUNDANDO
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O salário de um controller gira em torno de R$ 4.436,16 no mercado de trabalho 
brasileiro, com uma jornada de trabalho de 43 horas semanais (SALÁRIO, 2023). 
Estas informações foram retiradas da pesquisa com dados oficiais do Empregador 
Web, eSocial e Novo CAGED.
O perfil profissional mais recorrente é de um trabalhador de 30 anos com 
formação superior em Ciências Contábeis e com carga horária de 44 horas se-
manais (SALÁRIO, 2023). É essencial que você, como profissional, se dedique ao 
aperfeiçoamento do seu conhecimento no geral. Um bom caminho é a realização 
de uma pós-graduação.
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UNIDADE 1
AGORA É COM VOCÊ
1. Conforme Moura e Beuren (2003), o controller contribuirá para o processo de gestão 
empresarial, exercendo suporte informacional ao planejamento, execução e controle, por 
meio de um sistema de informações eficaz e sinérgico entre os gestores, zelando pela 
maximização do resultado da empresa. 
MOURA, V. de M.; BEUREN, I. M. O suporte informacional da controladoria para o processo 
decisório da distribuição física de produtos. Rev. contab. finanç., São Paulo, v. 14, n. 31, p. 
45-65, abr. 2003. Disponível em: https://cutt.ly/V6VZw5c. Acesso em: 25 mar. 2023.
A partir desta narrativa, discorra sobre o perfil do profissional controller .
2. Atkinson et al. (2011) afirmam que os avanços tecnológicos, principalmente a Internet, 
propiciam acesso às informações de distintas fontes instantemente e, muitas vezes, sem 
grandes custos (ou gratuitamente).
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade Gerencial. Trad. André Olímpio Mosselman Du Che-
noy Castro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
Considerando o seu conhecimento de que as fontes de informações da Controladoria 
estão no ambiente interno e externo da organização, discorra sobre estes ambientes.
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AGORA É COM VOCÊ
3. O controller é o profissional responsável por implementar a Controladoria nas organi-
zações. Assim sendo, ele tem atribuições específicas para assessorar a organização a 
cumprir os seus objetivos (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: 
McGraw-Hill, 2008.
Considerando as funções do controller, classifique V para as afirmativas verdadeiras e F 
para as falsas:
I - O controller é responsável pelas atividades de planejamento: estabelecer os objetivos, 
as metas e os planos. Quando ele identifica a necessidade de aumentar a capacidade 
produtiva, ele mesmo contrata os funcionários.
II - O controller é responsável pelas atividades de planejamento: estabelecer os objetivos, 
as metas e os planos. Quando ele identifica a necessidade de aumentar a capacidade 
produtiva, ele repassa essa informação aos gerentes de produção e de recursos hu-
manos, os quais são responsáveis pela contratação dos funcionários.
III - O controller tem a função de avaliar o desempenho dos demais gestores e depar-
tamentos. Quanto ele identifica que o departamento de vendas foi ineficiente, ele 
próprio modifica todas as políticas de venda da organização sem a necessidade de 
autorização superior (conselho de administração, diretoria ou proprietário da orga-
nização).
IV - O controller tem a função de efetuar os orçamentos, incluindo os orçamentos opera-
cionais e financeiro. No processo orçamentário, o controller estipula todas as metas 
da organização e todas as políticas dos departamentos, sem a necessidade de auto-
rização superior (conselho de administração, diretoria ou proprietário da organização).
Assinale a alternativa correta.
 a) V, V, F, F.
 b) F, V, F, F.
 c) V, F, V, F.
 d) F, F, V, V.
 e) F, V, F, V.
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AGORA É COM VOCÊ
4. As fontes de informação da Controladoria estão no ambiente interno e externo da organi-
zação. Ressalta-se que a Controladoria estrutura as informações de modo a se tornarem 
úteis e relevantes para a tomada de decisão dos usuários (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 
2008).
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: 
McGraw-Hill, 2008.
Considerando as fontes de informação internas e externas da Controladoria, classifique 
V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas:
I - O custo da mercadoria vendida é um exemplo de informação obtida de fonte externa 
à organização, uma vez que o montante dos custos das mercadorias é obtido no 
departamento de Contabilidade.
II - O montante apurado como receitas é um exemplo de informação obtida de fonte 
externa à organização, uma vez que o montante de vendas da organização é obtido 
no departamento de Contabilidade.
III - O custo da mercadoria vendida e o montante apurado como receitas são exemplos 
de informação obtidas de fontes internas à organização, uma vez que os montantes 
dos custos e receitas são obtidos no departamento de Contabilidade.
IV - A produtividade dos funcionários do setor de produção é um exemplo de informação 
obtida de fonte interna de informação, qual seja, o departamento de produção.
Assinale a alternativa correta.
 a) V, V, F, F.
 b) F, V, F, F.
 c) V, F, V, F.
 d) F, F, V, V.
 e) F, V, F, V.
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MEU ESPAÇO
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UNIDADE 1
MINHAS METAS
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 3
CONTROLADORIA E PLANEJAMENTO
MARCOS ANTONIO BARBOSA DE LIMA
Compreender o processo de gestão.
Estudar a importância do planejamento nas organizações.
Entender a missão, a visão e os valores das organizações.
Analisar o ambiente interno e externo das empresas.
Conhecer a ferramenta SWOT.
Entender a formulação da estratégia e do planejamento estratégico.
Compreender os benefícios e as limitações do planejamento.
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INICIE SUA JORNADA
Você já assistiu ao filme “Alice no País das Maravilhas”? Há uma cena na qual 
os personagens dizem o seguinte:
– Pode dizer-me que caminho devo tomar? 
– Isso depende do lugar para onde você quer ir (respondeu com muito 
propósito o gato). 
– Não tenho destino certo. 
– Nesse caso, qualquer caminho serve (“Alice no País da Maravilhas” – Lewis Carrol).
Há, aqui, uma importante lição, no que diz respeito à gestão das organizações, 
ao destacar a importância de onde se deseja ir, bem como meios e ferramentas 
necessários para se chegar lá – a tudo isso, podemos denominar de planejamento 
organizacional, vital para o sucesso da continuidade