Gestão de Pessoas e Liderança Slide

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EDUCAÇÃO DIGITAL 
GESTÃO DE PESSOAS 
E LIDERANÇA 
Escolas Integradas – Educação Continuada 
AS VANTAGENS 
DO SEU CURSO! 
Flexibilidade de tempo Estude em qualquer lugar Autonomia da aprendizagem 
Suporte de tutores Aprendizagem colaborativa 
Boas-vindas e apresentação do Docente 
Olá, sou Denise Gabardo. 
Sou Mestre em Administração e Especialista em Gestão 
Estratégica das Organizações. Trabalho na área de Gestão 
de Pessoas há 18 anos, e em paralelo trabalho também 
como Docente do Ensino Superior. 
Algumas empresas onde trabalhei: SENAC, O Boticário, 
UNIOPET, GRUPO DeBERNT ENTHSCHEV, 
UNIVERSIDADE POSITIVO. 
Sou Business Partner, presto consultoria em empresas de 
alimentos, indústria de usinagem industrial, bancos e 
startups. Sou membro da ABRH. Procuro me manter 
sempre atualizada, pratico o conceito lifelong learning que 
é uma mentalidade de desenvolvimento contínuo, que 
defende a permanência do aprendizado ao longo de toda a 
vida. 
Agenda da Aula 
 
ROTEIRO DE ESTUDOS - TEMAS 
 
 
- Gestão de Pessoas e Liderança; 
- Profissional de Gestão de Pessoas e suas atividades; 
- Comportamento humano e ambiente de trabalho; 
- Teorias da Administração (Teoria X e Teoria Y); 
- Treinamento & Desenvolvimento; 
- Desafios para a Gestão de Pessoas e Liderança. 
 
 
 
 
 
 
 
Agenda da Aula 
 - Atualidades sobre os temas. 
 - DISCUSSÃO DO CASO (Problematização). 
 - Combinar horário de intervalo. 
 
Constantemente, a sociedade passa por 
transformações, as quais impactam 
significativamente o modo de 
relacionamento, visto que modifica a 
forma de comunicação, produção e 
trabalho. 
Essas transformações estão ligadas aos 
avanços tecnológicos que têm 
revolucionado a indústria, fenômeno esse 
denominado Quarta Revolução Industrial. 
A Indústria 4.0 também chamada 
de Quarta Revolução Industrial, engloba 
um amplo sistema de tecnologias 
avançadas como inteligência artificial, 
robótica, internet das coisas e computação 
em nuvem que estão mudando as formas 
de produção e os modelos de negócios no 
Brasil e no mundo. 
Como a Indústria 4.0 pode afetar a vida das 
pessoas? 
A indústria 4.0 veio para aumentar o rendimento 
nos mais diferentes pontos do globo e como 
consequência, as pessoas terão uma melhor 
qualidade de vida, porque ao invés de termos 
indivíduos atuando dentro de fábricas apertando 
parafusos, o que teremos são profissionais 
capacitados na gestão de processos 
 
 
Qual o papel do ser humano na 
quarta revolução industrial? 
 
Veículos totalmente autônomos, 
casas repletas de aparelhos 
inteligentes que 
podem ser gerenciadas 
remotamente, eliminação de 
tarefas repetitivas e produtos 
personalizados em níveis sem 
precedentes são alguns dos 
benefícios da Indústria 4.0. 
Só o humano é capaz de fazer! 
Características da 4ª Revolução Industrial 
 
Máquinas inteligentes: a tecnologia da 
inteligência artificial permite que, a partir do 
uso de dados acumulados, organizados e 
guardados, como os algoritmos, as 
máquinas possam "aprender" e 
desempenhar atividades sem a 
necessidade de interferência humana. 
 
Quais as problemáticas que a Indústria 4.0 impõe à 
sociedade? 
 
Um dos obstáculos para a Indústria 4.0 mais citados é 
a falta de infraestrutura para aplicar e utilizar essas 
tecnologias. Adquirir uma internet com a qualidade e 
rapidez necessárias e aparelhos com capacidade de 
processamento suficiente são ainda desafios para muitas 
empresas. 
Nesse contexto, uma empresa precisa estar preparada para mediar tais 
mudanças, principalmente no que diz respeito à gestão de pessoas e 
liderança, porque ela é uma área responsável pela implantação dessas 
transformações, que podem gerar tanto impactos positivos quanto 
negativos para a empresa, que deve estar preparada para resolvê-los 
de modo eficaz. 
TEMA 1 
Gestão de Pessoas e Liderança 
 
A gestão de pessoas e todos os líderes 
presentes dentro da empresa são 
responsáveis pela implantação das mudanças 
dentro de uma organização e pela 
identificação das necessidades 
organizacionais. Assim, são funções que 
identificam a necessidade de desligamento, 
de abertura de uma nova vaga, de 
recrutamento, de treinamento e 
desenvolvimento, de melhoria nos setores, do 
clima organizacional, dentre outras atividades. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
O profissional de gestão de pessoas 
precisa estar preparado para 
desenvolver todas as suas atividades, 
já que o clima organizacional necessita 
muito de que elas sejam desenvolvidas 
de modo eficaz. É importante destacar 
que o comportamento humano dentro 
de uma empresa muitas vezes 
dependerá do clima organizacional e da 
forma como a gestão de pessoas e a 
liderança enxergam os colaboradores. 
 
 
É preciso que a empresa invista no 
desenvolvimento de pessoas e em treinamentos 
para que elas se sintam motivadas e lutem pelas 
causas organizacionais. 
Um dos principais desafios para a gestão de 
pessoas e liderança é a adaptação às novas 
tendências que a indústria e as mudanças 
tecnológicas têm proporcionado, como a Quarta 
Revolução Industrial e a flexibilização da mão de 
obra. 
 
Um pouco sobre a 
origem do termo 
Gestão de Pessoas. 
A função gestão de pessoas é derivada das áreas de 
Administração de Pessoal, Relações Industriais e 
Administração de Recursos Humanos, que surgiram 
antes do termo gestão de pessoas (GIL, 2016). Essas 
áreas lidavam com a gestão dos funcionários das 
empresas, cujo objetivo era fazer com que as pessoas 
apenas cumprissem as suas atividades e as metas 
estabelecidas, com o intuito de gerar lucro para as 
organizações (GIL, 2016). 
 
A partir disso, surgiu, dentro da Administração, no final do 
século XX, uma linha cuja finalidade era fazer com que o 
termo Administração de Recursos Humanos fosse substituído 
por Gestão de Pessoas, embora aquele ainda seja utilizado 
dentro das empresas (GIL, 2016). 
Na década de 70, as atribuições do Gerente de Recursos 
Humanos eram: “[...] recrutamento e seleção; cargos e 
salários; treinamento e desenvolvimento; planos de 
carreira; avaliação de desempenho; benefícios sociais; 
saúde e segurança; relações trabalhistas e sindicais” 
(ARAUJO; GARCIA, 2017, p. 357). 
 
 
No final dos anos 70 até meados dos anos 90, as 
atividades desenvolvidas pelo setor de Recursos 
Humanos eram integralmente realizadas pelos 
Gerentes de Recursos Humanos, dificilmente eram 
repassadas para consultores, profissionais liberais ou 
empresas terceirizadas (ARAUJO; GARCIA, 2017). 
 
Já no final dos anos 90, várias mudanças 
ocorreram no mundo por causa da revolução 
da informação, da globalização e da abertura 
do mercado internacional. Desde então, as 
empresas têm passado por transformações, 
como as organizações do trabalho flexível e 
adaptável, obrigando as pessoas a se 
adaptarem continuamente (ARAUJO; GARCIA, 
2017). 
 
A alta concorrência em nível global passou a exigir das 
pessoas ótima formação profissional e constante 
aprimoramento e aperfeiçoamento (ARAUJO; GARCIA, 
2017). 
É por conta desse contexto que, no final do século XX, o 
departamento de Recursos Humanos teve que se 
modernizar. Assim, este passou a ser denominado Gestão 
de Pessoas, com o intuito de atender às exigências 
impostas pelas mudanças ocorridas (ARAUJO; GARCIA, 
2017). 
O novo termo surgiu para acabar com a visão de que as 
pessoas eram meros recursos, os quais estavam equivalentes 
aos recursos materiais e financeiros (GIL, 2016). 
Portanto, a gestão de pessoas surge com o objetivo de desfazer 
a imagem pejorativa que estava arraigada ao termo Recursos 
Humanos. Desde então, a classificação de empregados ou 
funcionários também foi substituída por cooperadores, 
colaboradores ou parceiros (GIL, 2016). 
É importante deixar claro que mudar os termos não significa 
que a empresa tenha comprometimentocom as pessoas 
que trabalham nela. Porém a alteração dos termos 
demonstra que houve uma mudança importante em relação 
à concepção acerca das pessoas e das organizações (GIL, 
2016). 
EXEMPLO: Mudaram o nome para “Gestão de Performance”! 
 
Outra questão significativa para a 
gestão de pessoas é a liderança. Não 
basta ser gestor, é preciso ser líder de 
pessoas. Normalmente, confunde-se 
liderança com gestão, entretanto um 
líder é diferente de um gestor. Este 
busca apenas a concretização dos 
objetivos por meio do planejamento de 
planos e da monitoração de seus 
resultados, enquanto aquele influencia a 
equipe na busca pela concretização de 
objetivos (OLIVEIRA et al., 2018). 
Gestor é o administrador, busca a 
concretização dos objetivos por 
meio do planejamento e da análise, 
monitoramento e avaliação de seus 
resultados, normalmente, através 
de indicadores. Enquanto que líder 
é aquele influencia a equipe na 
busca pela concretização de 
objetivos (OLIVEIRA et al., 2018). 
 
 
Portanto, liderança não é a pessoa ou as 
pessoas que ocupam um determinado cargo, 
mas sim a maneira pela qual é exercido o 
“poder”, por isso, nem sempre um gestor é 
um líder (OLIVEIRA et al., 2018). 
“Eu não sou o resultado das circunstâncias, sou o 
resultado de minhas decisões”. 
Principais diferenças entre poder e autoridade, 
segundo o autor Stephen Covey (2008). 
• Poder é a faculdade de 
forçar ou coagir alguém a 
fazer sua vontade, por 
causa de sua posição ou 
cargo, mesmo que a 
pessoa preferisse não o 
fazer. 
 Gestor. 
 
• Autoridade é a habilidade 
de levar as pessoas a fazer 
de boa vontade o que você 
quer por causa de sua 
influência pessoal. 
 Líder. x 
LIDERANÇA 
 
• “É a maneira como o poder é utilizado pelas lideranças no 
processo de influenciar a ação dos outros.” 
 James Hunter, autor de “O Monge e o Executivo.” 
 ESTILOS DE LIDERANÇA 
“Estilo de liderança é a maneira pela qual uma pessoa numa 
posição de líder influencia as demais pessoas no grupo”. 
Fela Moscovici 
Autora de vários livros e artigos, dentre eles: “Equipes dão certo”. 
ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
• Autocrático: é o centralizador, possessivo e 
controlador, que ilustra o célebre ditado “manda quem 
pode, obedece quem tem juízo”. 
 
 
 
• Democrático: permite aos demais maior 
participação, compartilhando o poder. 
 
 
 
• ”Laissez-faire”: prefere exercer pequenas influências, conhecido como 
“deixa rolar”. Estilo que dá resultados sempre que a equipe tiver 
maturidade. 
• Servidor: apoia-se no poder pessoal, estilo de líder que serve de 
exemplo aos liderados. 
 
• Situacional: dependendo das necessidades e situações muda e 
adapta seu estilo de liderar, sempre em busca dos melhores 
resultados. 
 
 
Características de um LÍDER: 
 
• Demonstra interesse por pessoas; 
• Respeita as diferenças; 
• Desenvolve empatia; 
• É um apoio que leva a agir; 
• Possui um conjunto de Competências: técnica, interpessoal e 
emocional. 
LIDERANÇA 
COMPETÊNCIAS 
TÉCNICAS 
COMPETÊNCIAS 
INTERPESSOAIS 
COMPETÊNCIAS 
EMOCIONAIS 
Experiência Reação a feedback 
(filtrar) 
Lidar com a tensão 
Maturidade Construir vínculos Tolerar a frustração 
Ética Lidar com o conflito Controlar emoções 
perturbadoras 
Conhecimento Resistência ao stress Enfrentar conflitos 
internos e solucioná-los 
• O objetivo de um LÍDER é ser um 
“facilitador” para a transformação de um 
simples grupo de pessoas em uma EQUIPE. 
 
• Grupo: são pessoas trabalhando ao mesmo 
tempo. 
• Equipe: são pessoas trabalhando em prol de 
objetivos comuns, engajadas e interessadas 
em melhorar seu próprio desempenho. 
 
TEMA 2 
O Profissional de Gestão de 
Pessoas e suas atividades 
 
 
 
 
 
Segundo Chiavenato (2014), a gestão de 
pessoas é um processo, pois é 
composta por várias atividades 
integradas entre si. Estas têm como 
objetivo alcançar resultados para a 
empresa e para as próprias pessoas. 
Assim, a área em questão é formada por seis processos básicos 
e dinâmicos: processos de agregar pessoas, aplicar pessoas 
(modelagem), recompensar, treinar e desenvolver pessoas, 
manter pessoas e processos de monitorar, segundo Chiavenato 
(2014). 
 
 
 
 
Nos processos de agregar pessoas, ocorre 
o recrutamento e a seleção de novos 
colaboradores para trabalhar na empresa 
(CHIAVENATO, 2014). Os critérios de 
recrutamento e seleção dependem das 
necessidades da empresa e do cargo 
específico, cuja descrição é a 
demonstração coerente das tarefas e a 
especificação da função, as exigências 
necessárias do cargo para o desempenho 
das tarefas (GIL, 2016). 
 
 
A descrição do cargo é 
composta de hard skills 
(competências técnicas) e de 
soft skills (competências 
comportamentais). 
 
Para recrutar e selecionar um 
novo colaborador, deve-se 
identificar as exigências 
necessárias do cargo para o 
desempenho das tarefas 
(GIL, 2016). 
 
 
Quando uma empresa abre vagas para recrutar e 
selecionar um novo colaborador, os critérios para a seleção 
deste são definidos pela redação da descrição e da 
especificação do que cada cargo precisa, e isso será 
encontrado na descrição sumária e no detalhamento de 
suas especificações (GIL, 2016). 
 
Lembrando que essa seleção poderá ser interna (abrindo 
um processo de RI), ou externa. Os dois tipos de processo 
apresentam vantagens e desvantagens. A Gestão de 
Pessoas que define o que é mais adequado realizar. 
 
 
 
A descrição sumária é a elaboração da ideia global do cargo. 
Por exemplo: cargo: professor, caixa, gestor financeiro. O 
detalhamento, por sua vez, é a descrição coerente e 
padronizada das tarefas desenvolvidas no cargo. Por 
exemplo: ministrar aulas; elaborar provas; corrigir provas; 
lançar notas; atender os pais. Já as especificações são 
quando se define a qualificação exigida do ocupante do 
cargo. Por exemplo: formação escolar, conhecimento 
especializado, experiências, tempo na função e outros. 
 
 
Etapas de um processo de Seleção: análise 
de currículo, entrevistas, testes sobre 
conhecimentos, idiomas, testes 
comportamentais, testes situacionais (solicitar 
um projeto), se for o caso realizar, também, 
testes através de games, dinâmicas de grupo, 
simulações e outros. 
 
Algumas multinacionais utilizam inclusive IA 
(inteligência artificial) para realizar algumas 
etapas do processo. 
 
 
 
 
 
 
Nos processos de aplicar pessoas, são descritas as atividades que 
serão desempenhadas pelos colaboradores, bem como é definido 
como estes serão orientados e acompanhados em relação ao seu 
desempenho (CHIAVENATO, 2014). É nesse momento que são 
detalhados os processos de modelagem do trabalho, de desenho 
organizacional e de cargos, além de estabelecer os critérios para a 
análise e descrição de cargos, de orientação das pessoas e de 
avaliação de desempenho (CHIAVENATO, 2014). 
 
 
A Nos processos de recompensar pessoas, 
é definida a forma de incentivos, de 
remuneração e de benefícios que a 
empresa adotará (CHIAVENATO, 2014). 
Tais processos abrangem o treinamento 
que a empresa fará com os colaboradores, 
o plano de desenvolvimento, as 
possibilidades de aprendizagem 
 
No caso dos processos de manter pessoas, 
verificam-se as questões ambientais e 
psicológicas que a empresa disponibilizará 
para o seu quadro de colaboradores, o clima 
organizacional, a qualidade de vida, a 
higiene e a segurança (CHIAVENATO, 
2014). 
 
Por conseguinte, nos processos de monitorar pessoas, ocorrem 
a elaboração dos critérios para acompanhar e controlar as 
atividades dos colaboradores e verificar os seus resultados. 
Aqui, são determinados o banco de dados e os sistemas de 
informações gerenciais (CHIAVENATO, 2014). 
 
AVALIAR O 
DESEMPENHO 
Outra atividade essencial que o gestor de pessoas 
deve desenvolver é a avaliação de desempenho,visto que esta motiva os colaboradores e fornece 
informações precisas sobre suas atividades, que 
devem ser avaliadas constantemente, o que pode ser 
mensal, trimestral, semestral ou anual. 
 
Normalmente, as empresas avaliam o desempenho 
dos colaboradores pelas competências, as quais 
são a somatória do conhecimento, da habilidade e 
de atitudes do colaborador, portanto, este deve ter 
conhecimentos técnicos e científicos acerca da sua 
atividade e saber aplicá-los na prática por meio de 
atitudes que são capazes de resolver problemas 
(CHIAVENATO, 2014). 
Nesse contexto, cabe ao gestor de 
pessoas desenvolver a gestão de 
desempenho, verificando se cada 
colaborador tem atendido às 
competências de suas funções. É 
importante destacar, ainda, que a 
gestão de competência deve servir 
como critério para promover os 
colaboradores e escolher aqueles 
que poderão ser desligados em 
uma reestruturação de cargo, 
dentre outras decisões 
(CHIAVENATO, 2014). 
 
A posição de quem tem que demitir não é 
agradável, no entanto, é possível 
amenizar os efeitos negativos desta 
decisão. 
 
"É importante ter consciência de que 
demitir faz parte do processo 
administrativo da corporação, e por isso 
tem que ser feito com competência e 
profissionalismo", afirma Peter Druker, 
2010. 
 
 
 
Os cuidados com a maneira de agir nesse momento podem garantir a 
preservação da imagem externa da empresa, bem como o bom clima 
interno. Segundo recentes pesquisas existem basicamente alguns 
motivos que levam uma organização a dispensar funcionários: 
 
Corte de despesas; 
Downsizing; 
Reestruturação; 
Fusão e incorporação; 
Problemas comportamentais; 
Por incompetência técnica. 
 
Às vezes por mais de um deles somados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
É importante compreender que a preparação é o melhor 
caminho para reduzir o stress do processo. Um dos 
fundamentos da relação empregado / empregador é a 
comunicação. Se existe uma cultura organizacional que 
prioriza a comunicação aberta, assertiva e transparente e 
cada funcionário conhece claramente seu papel e seu 
desempenho na empresa, a comunicação de uma 
demissão será mais tranquila e consensual. 
Não esqueça de cuidar dos colaboradores que 
permaneceram na empresa! 
 
 
Reuniões de esclarecimento, diálogo franco e transparente, 
não expor os que foram demitidos (ética), e iniciar um 
trabalho de motivação e apoio. Em muitos casos os 
colaboradores que permaneceram na empresa ficam 
tristes, desmotivados, com medo de serem os próximos, 
enfim, se nada for feito em relação à isso, o clima 
organizacional ficará difícil. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Em alguns casos os colaboradores demitidos são 
acompanhados por consultorias (custeadas pela empresa 
que demitiu), que oferecem serviços de “transição de 
carreira” aos demitidos. É uma prática que iniciou em 
2006, com grandes corporações. 
Durante o período de 1 ano o ex-colaborador recebe esse 
serviço de consultoria. 
Para finalizar, o mais importante é que qualquer demissão 
seja cuidadosamente planejada. O improviso somente 
causará problemas profissionais, éticos, gerenciais e 
legais. 
 
TEMA 3 
Comportamento humano e 
desempenho no trabalho 
 
TEMA 2 
 
 
McGregor (1971 apud SILVA, 2013) examinou 
as possíveis suposições de motivação 
existentes no ambiente de trabalho. De acordo 
com Silva (2013), o autor considerou os fatores 
que motivam os gestores e os colaboradores. 
Sendo assim, a Teoria X tem a administração 
tradicional como critério, enquanto a Teoria Y 
tem, em seu fundamento, uma administração 
participativa e democrática (SILVA, 2013). 
McGregor (1971 apud SILVA, 2013) afirmou, em 
suas teorias, que todas as decisões administrativas 
influenciam o comportamento dos colaboradores, por 
isso, para se ter uma administração bem-sucedida, é 
necessário predizer e controlar o comportamento 
das pessoas dentro da organização (SILVA, 2013). 
 
 
O mesmo autor, Douglas McGregor, percebendo que a 
teoria X estava sendo muito criticada, lançou a teoria Y, 
onde defendeu o diálogo democrático, o qual proporciona 
um ambiente agradável às pessoas. Portanto, o gestor de 
pessoas precisa entender, também, de gente! 
 
Teoria X Teoria Y 
 As pessoas têm a essência 
preguiçosa e indolente, a qual é 
voltada para o trabalho, ou seja, não 
gostam de trabalhar. 
 
 
 Não almejam responsabilidade. 
 
 
 Preferem ser conduzidas por outras 
pessoas. 
 
 
 Têm pouca capacidade criativa para 
resolver os problemas da organização. 
 
 
 São motivadas apenas pelas 
necessidades fisiológicas e de 
segurança. 
 
 
 Necessitam ser controladas e 
obrigadas a buscar os objetivos da 
organização. 
 As pessoas gostam de trabalhar, mas as 
condições precisam ser favoráveis. 
 
 
 Se comprometem com realização dos 
objetivos organizacionais. 
 
 
 Têm criatividade para resolver os 
problemas da empresa. 
 
 São motivadas pelos níveis de 
necessidades, como as necessidades 
sociais, de estima, de autorrealização, 
fisiológicas e de segurança. 
 
 
 São criativas, desde que sejam 
estimuladas. 
 
Algumas ações que o gestor de pessoas pode desenvolver 
para motivar as pessoas: 
 
- Identifique quais os fatores que motivam a cada um; 
- Valorize as pessoas; 
- Delegue, dê credibilidade e proporcione autonomia; 
- Reconheça os avanços e bons desempenhos; 
- Encoraje iniciativas; 
- Promova mudanças e enriqueça as funções; 
- Vincule recompensas ao desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEMA 4 
Desenvolvimento de pessoas 
 
 
A visão da gestão de pessoas considera que as 
pessoas são o principal patrimônio da empresa, o qual é 
composto desde o operário até o principal executivo. 
Mediante todas as transformações que têm ocorrido no 
mundo, como as mudanças tecnológicas, a 
competitividade e a concorrência da indústria interna e 
internacional, dentre tantas outras, é necessário que a 
empresa invista no desenvolvimento de seus 
colaboradores (CHIAVENATO, 2014). 
 
 
É importante destacar que as empresas mais bem-sucedidas 
desenvolvem os seus colaboradores. Essas organizações investem 
em treinamentos para terem o retorno que almejam, compreendem 
que treinamento é um investimento, e não uma despesa 
(CHIAVENATO, 2014). 
 
Segundo Gil (2016), para garantir o 
aumento das vantagens competitivas no 
mercado, as empresas precisam investir 
em seus colaboradores por meio do 
treinamento, da educação corporativa e do 
desenvolvimento das pessoas. 
 
 
Educação corporativa são todas as atividades 
que a empresa promove com o objetivo de 
identificar, modelar, difundir e aperfeiçoar as 
competências fundamentais para o seu sucesso 
(GIL, 2016). O treinamento é um processo 
educacional de curto prazo com o objetivo de 
ampliar a capacidade dos colaboradores para 
executarem as atividades relacionadas ao seu 
cargo (GIL, 2016). 
 
Já o desenvolvimento é focado no 
crescimento e no desenvolvimento 
profissional e pessoal das pessoas, com 
o objetivo de proporcionar crescimento e 
oportunidades. Seu foco está nas 
promoções que o colaborador poderá ter, 
na preparação dele para futuras 
promoções e no desenvolvimento de 
suas competências: conhecimentos, 
habilidades e atitudes, o que difere o 
desenvolvimento do treinamento, que é 
focado no presente, ou seja, focado nas 
atividades que a pessoa já desempenha 
na empresa (GIL, 2016). 
 
TEMA 5 
Desafios para a Gestão de Pessoas e 
Liderança: tendência e perspectiva 
 
 
Mediante as transformações ocorridas na economia e 
no mercado, o líder e a gestão de pessoas são os 
responsáveis por detectar os momentos certos de 
implantar mudanças, de executá-las e de motivar todos 
os envolvidos durante esses processos. Por isso, é 
preciso que você, gestor de pessoas,esteja preparado 
para essas tarefas (CHIAVENATO, 2014). 
 
 
Os líderes e os gestores devem estar atentos às 
complexidades que a gestão de pessoas enfrentará, as 
quais estão relacionadas às tecnologias, porque 
demandará uma mão de obra muito qualificada, 
aumentando o padrão de exigência em relação às 
pessoas. 
No entanto não será uma tarefa simples e rápida para a 
empresa qualificar esses colaboradores, pelo contrário, as 
qualificações que as mudanças tecnológicas exigem são de 
níveis gerenciais, e não técnicos. As novas demandas do 
mercado são voltadas para as áreas de Engenharia de sistemas 
e de software , para a robótica, para a biomedicina etc., 
Exemplo: em uma célula de produção de roupas, há as pessoas 
que pegam o tecido e o cortam para levar até às costureiras. Com 
a aquisição de uma máquina de alta tecnologia, a empresa não 
precisará mais das pessoas para pegar o tecido e nem para 
cortá-lo, já que a máquina executará esses processos (DUTRA, 
2016). 
Assim, os líderes e os gestores de pessoas precisam entender 
que as exigências não serão apenas relacionadas à qualificação 
e/ou à formação das pessoas, mas também serão referentes à 
capacidade de resposta às demandas da empresa (DUTRA, 
2016). 
 
Por causa dessas mudanças, ocorrerá uma inversão relacionada 
ao investimento no desenvolvimento das pessoas na sociedade. As 
pessoas passarão a investir menos no conhecimento (saber) e na 
habilidade (saber fazer). Em contrapartida, investirão mais na 
competência, que é a capacidade que o indivíduo tem de 
articular conhecimentos, habilidades e atitudes com o 
contexto em que ele está inserido (DUTRA, 2016). 
 
Diante dessas mudanças, as empresas têm sido 
pressionadas a rever a forma de gerir as pessoas, no 
entanto é preciso que alguns cuidados sejam tomados, tais 
como: desarticulação conceitual, exploração do 
trabalhador, desarticulação com as pessoas e 
descolamento estratégico. 
 
Desarticulação conceitual : muitas empresas, em seu discurso, 
afirmam ser modernas, porém, na prática, são retrógradas e 
sobrecarregam as pessoas que permanecem tempo integral na 
empresa. Por exemplo, cobram datas e entregas de projetos das 
pessoas que trabalham de forma interna na empresa, para que elas 
cobrem os terceirizados, quando, na verdade, é o terceiro que tem 
que ser cobrado. Assim, o que a empresa prega em termos de 
modernidade não consegue se sustentar, e as pessoas que 
trabalham na empresa desacreditam nas mudanças e ficam 
desmotivadas (DUTRA, 2016). 
 
Exploração do trabalhador : o discurso de modernidade e as 
vantagens em grande escala são voltados para a empresa, no 
entanto as pessoas também precisam estar cientes deles. Um 
exemplo é quando a empresa cobra padrões elevados de entrega 
das atividades, projetos e prestação de serviços de determinado 
colaborador, mas ela não oferece a ele nenhuma valorização e/ou 
nenhum desenvolvimento (DUTRA, 2016). 
 
Descolamento estratégico : a empresa passa a adotar um modelo de gestão de 
pessoas que tem pouquíssimo comprometimento com os objetivos estratégicos 
da organização e/ou do negócio. Por exemplo, a empresa é uma prestadora de 
serviços de manutenção elétrica, porém os eletricistas são terceirizados, ou seja, 
são chamados apenas quando tem demanda. Essa forma de relação de trabalho 
não gera compromisso entre o prestador de serviços e a empresa, porque aquele 
não se sente parte desta. Assim, ele preenche a sua agenda com outros serviços 
além do da empresa e, quando surge de última hora uma demanda na empresa, 
o prestador de serviços poderá deixá-la na mão, porque já agendou outro cliente 
por fora (DUTRA, 2016). 
 
Desarticulação com as pessoas : as empresas, muitas vezes, 
têm um modelo de gestão que consideram alinhado com os 
objetivos estratégicos da organização, que são o lucro, a política 
de cargos e salários e as promoções. No entanto as pessoas se 
sentem desarticuladas em relação a suas próprias expectativas e 
necessidades. Assim, as práticas de gestão de pessoas passam a 
não ter credibilidade, porque os futuros colaboradores não terão 
esperança e nem expectativas dentro da empresa (DUTRA, 2016). 
 
PROBLEMATIZAÇÃO 
 
 
DISCUSSÃO 
DO 
CASO 
 
 
 
ESTUDO DE CASO! 
 
Empresa varejista de móveis. 
PROBLEMATIZAÇÃO 
 
 
ANÁLISE DO 
CASO 
 
 
 
A indústria teve de se modernizar e comprou uma 
máquina que está alinhada à robótica que corta os 
moveis e monta sem quase nem precisar de mão de 
obra operacional. 
Com essa nova máquina mais de 70% da produção 
será mecanizada. Assim, a empresa terá que 
readequar o seu sistema de produção. 
 
Ela terá de desligar 35 funcionários. 
PROBLEMATIZAÇÃO 
 
 
ANÁLISE DO 
CASO 
 
 
 
O primeiro passo foi divulgar o programa de demissão 
voluntária PDV, no qual os colaboradores que tinham 
interesse em serem desligados voluntariamente 
conversaram com a liderança da empresa e com o 
gestor de pessoas explicando o motivo pelo qual 
estavam se candidatando ao PDV. 
 
15 pessoas aderiram ao PDV. 
PROBLEMATIZAÇÃO 
 
 
DISCUSSÃO 
DO 
CASO 
 
 
 
As características dessas pessoas foram os aposentados que 
continuavam a trabalhar na empresa e pessoas que conciliavam 
outra atividade com o trabalho na empresa varejista de móveis, como 
maquiador, cabeleireira, esteticista, vendedor autônomo, confeiteiro 
entre outras atividades. 
Essas pessoas se candidataram ao PDV porque decidiram 
descansar e curtir a família no caso dos aposentados ou iniciarem 
seu próprio empreendimento no caso dos profissionais que já 
exerciam outra atividade. 
A liderança da empresa juntamente com a gestão de pessoas ficou 
muito feliz e aliviada porque 15 pessoas aderiram ao PDV. 
Como forma de agradecimento a empresa contratou uma empresa 
de consultoria financeira para prestar serviços aos colaboradores 
que aceitaram o PDV. 
Essa empresa auxiliará durante um ano os novos empreendedores 
a investirem o seu acerto no seu próprio negócio, para que assim 
eles consigam alcançar a tão sonhada prosperidade financeira. 
 
PROBLEMATIZAÇÃO 
 
 
DISCUSSÃO 
DO 
CASO 
 
 
 
Além disso, a empresa de consultoria auxiliará aos 
aposentados a investirem o seu dinheiro para que eles 
possam desfrutar dos benefícios das aplicações com a 
sua família. 
No entanto, a liderança da empresa, juntamente com a 
Gestão de pessoas está preocupada, porque o PDV não 
foi suficiente para atingir os 35 funcionários que precisam 
ser desligados. 
 
Ainda é necessário desligar mais 20 funcionários. 
PROBLEMATIZAÇÃO 
 
 
DISCUSSÃO 
DO 
CASO 
 
 
 
Desse modo a liderança e a gestão de pessoas fizeram uma reunião 
par decidir como vão conduzir a escolha dos funcionários que serão 
demitidos. 
Como a liderança e a gestão de pessoas gostam muito de todos os 
colaboradores e faz muito tempo que todos prestam os seus serviços 
à empresa, ela decidiu terceirizar essa etapa e somente auxiliar no 
que for preciso. 
 
Questionamentos: 
Desse modo, você gestor de pessoas foi contratado para ser o 
responsável pela condução dessas mudanças junto com a liderança. 
 
Portanto como a liderança de empresa e a gestão de pessoas 
selecionarão os colaboradores que serão desligados? 
 
Como será realizado o trabalho de motivação com os colaboradores 
que ficam? 
FEEDBACK/
SÍNTESE 
 
 
 
OBRIGADA! 
GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA 
Escolas Integradas – Educação Continuada 
DENISE GABARDO