GESTÃO ESTRATÉGICA NA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS - PAULO HENRIQUE

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ISA PAULA ANDRADE BARBOSA FIGUEIREDO
GESTÃO ESTRATÉGICA NA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
BARRA DO GARÇAS/MT
2023
ISA PAULA ANDRADE BARBOSA FIGUEIREDO
GESTÃO ESTRATÉGICA NA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
 TRABALHO APRESENTADO AO CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO A
UNAR – CENTRO UNIVERSITÁRIO DE ARARAS “DR. EDMUNDO ULSON”, A SER UTILIZADO COMO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO (TCC).
BARRA DO GARÇAS/MT
2023
GESTÃO ESTRATÉGICA NA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRSAS
Isa Paula Andrade Barbosa Figueiredo1
RESUMO
Atualmente, o planejamento é reconhecido como um desenvolvimento contínuo de uma estrutura corporativa que possibilita o aumento das atividades elaborando objetivos novos e adequando os já existentes. Sendo assim, é importante investir e desenvolver estratégias, criando assim um diferencial diante de seus concorrentes. O objetivo deste artigo foi pontuar necessidade de vivenciar uma gestão estratégica na área de Recursos Humanos afim de obter melhores resultado na gestão de pessoas dentro de uma empresa, considerando que o sucesso da mesma é dependente dos colaborados que ali trabalham.
Palavras-chave: Estratégia. Diferencial. Gestão de pessoas.
ABSTRACT
Currently, planning is recognized as a continuous development of a corporate structure that makes it possible to increase activities by developing new objectives and adapting existing ones. Therefore, it is important to invest and develop strategies, thus creating a differential in relation to your competitors. The objective of this article was to highlight the need to experience strategic management in the Human Resources area in order to obtain better results in people management within a company, considering that its success depends on the employees who work there.
Keywords: Strategy. Differential. People management.
1Acadêmica do Curso de Bacharelado em Administração da UNAR – Centro Educacional de Araras “Dr. Edmundo Ulson”. E-mail: isapaulaandrade@gmail.com
SUMÁRIO
1.	INTRODUÇÃO	5
2.	PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS	6
3. 	ETAPAS DO RH ESTRATÉGICO	6
3.1 	RECRUTAMENTO E SELEÇÃO	6
3.2	DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO	7
3.3	INDICADORES DE RH	8
CONSIDERAÇÕES FINAIS	10
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA	11
4
1. INTRODUÇÃO
	Este artigo possui a objetividade de aumentar a visão da necessidade de adotar um planejamento estratégico dentro das empresas e suas consequências, além de enfatizar a sua notoriedade para a criação de novas instituições e a manutenção de instituições pré-existentes. 
	Nos dias atuais, a economia mundial institui meios de trabalho crescentemente versáteis, obrigando assim que as empresas compreendam todas áreas de trabalho além da área em que atuam, almejando diferentes propósitos. As instituições que não se adaptam aos novos hábitos, não poderão reivindicar, em futuro a longo prazo, o melhor desempenho apurado, considerando os tempos modernos.
	As grandes instituições que detêm de uma boa administração, em maior parte, oferecem resultados estáveis, sua estruturação está bem fixada, inteirada e ordenada para explorar opções no mercado que possibilitem a supressão de carências que venham a surgir, dado que as corporações de marcas reconhecidas obtêm uma quantidade considerável de clientes enraizados, fazendo com que haja aumento na proposta de produtos e serviços.
	Segundo Oliveira (2002), o planejamento estratégico abrange a empresa como um todo perante o seu ambiente e define sistemas como um conjunto de partes que são interagentes e ao mesmo tempo interdependentes, que em conjunto, formam uma única unidade em prol de um objetivo específico e que efetuam uma função.
	O planejamento estratégico de pessoas aliado à gestão do conhecimento é a melhor maneira de se construir uma memória organizacional e agregar valor ao capital intelectual da empresa (REGINATO; GRACIOLI, 2012)
2. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
	
	Atualmente, ter uma gestão de recursos humanos estratégica é indispensável. Seguindo essa ideia, ter planejamento é a característica marcante entre as empresas consolidadas em seus ramos de atividade. A estratégia consiste na avaliação de possibilidades e na criação de planos baseados nessa análise que é o início procedimento empresarial.
	O setor de recursos humanos cresceu com o passar dos anos, onde o departamento burocrático que consistia em gerir folhas de pagamento e contratar e demitir pessoas passou a ser um exemplo de gestão estratégica de pessoas, onde as mesmas são vistas como ativos pertencentes a organização e fundamentais para a evolução e sucesso da mesma.	
	A área de recursos humanos passou a ter a função estratégica de atrair, reter e motivar as pessoas necessárias à realização dos negócios da empresa” (PEREIRA, 2008, p. 48).
	De acordo com Chiavenato (1999) as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. 
	O RH estratégico busca o envolvimento das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais e ao mesmo tempo, no de seus próprios (DUTRA, 2006).
3. ETAPAS DO RH ESTRATÉGICO
3.1. Recrutamento e seleção
	Segundo Chiavenato (2009, p. 68) “recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para a organização”. É neste momento que a organização busca profissionais que possuem capacitação e comprometimento que somam valor no seu negócio.
	Para que esta etapa ocorra com o melhor aproveitamento é preciso que os critérios de seleção sejam claro, pois o processo executado de mal forma traz consequências sérias para a empresa que impactam diretamente o desempenho da mesma. Durante este processo inicia-se o recebimento de currículos e posteriormente as entrevistas com os candidatos e as metodologias de avaliação.
	Chiavenato (2009) a seleção é definida como a escolha do homem certo para o lugar certo, ou os mais adequados aos cargos existentes na empresa. 	
	Marras (2003) acrescenta que, a seleção de pessoal, tanto para administradores quanto para psicólogos, é uma atividade de responsabilidade da gestão de recursos humanos e é um processo pelo qual se escolhe candidatos a emprego atraídos pelo recrutamento, com o objetivo de atender as necessidades da empresa.
	A seleção tem como tarefa “escolher e filtrar, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores probabilidades de se ajustar aos cargos vagos” (CHIAVENATO, 2009, p. 105).
	Santos (1985) afirma que a seleção é o processo através do qual se escolhe os mais adaptados a uma ocupação ou esquema operacional.
	Além da experiência profissional, é primordial que sejam selecionadas pessoas que estejam alinhadas com os valores e as crenças da empresa para que estejam sempre comprometidas com os objetivos organizacionais e que não venham a se desligar meses depois.
	3.2. Desenvolvimento e treinamento
	Segundo Lacombe (2011, p. 381) as empresas que não treinam e desenvolvem seus funcionários, podem enfrentar dificuldades competitivas por falta de gente preparada para seus cargos.
	Treinamento significa ”o preparo da pessoa para o cargo” (Chiavenato 1999, p. 20), já a área de desenvolvimento se aproxima mais da educação que é o preparo da pessoa ”da vida, para a vida e pela vida” (Chiavenato 1999, p. 20), ou seja, treinamento é uma ação de recursos humanos pontual e desenvolvimento é uma ação mais voltada para o futuro do trabalhador dentro da organização.
	Uma organização que é voltada para o crescimento de seus colaboradores possui um diferencial competitivo e traz impactos positivos para o ambiente organizacional, sendo alguns deles:
· Atração de talentos;
· Retenção de talentos (consequente diminuição do turnover);
· Fortalecimento da marca;
· Potencial de crescimento;
· Maior valor de mercado.
	3.3 Indicadoresde RH
	Independente do ramo de atuação ou do porte (sendo pequeno, médio ou grande), é importante que a empresa tenha um programa que meça e avalie seu desempenho, pois “o que não é medido não é gerenciado” (KAPLAN; NORTON, 1997, p.21).
	Catelli (1999, p.61) essa fase de controle tem por objetivo assegurar, por meio da correção de “rumos”, que os resultados planejados sejam efetivamente realizados, apoiando-se na avaliação de resultados e desempenho.
	A avaliação de desempenho foi originalmente criada para mensurar o desempenho do funcionário no trabalho por meio de uma avaliação sistemática, com o objetivo de fornecer a estes, informações a respeito de seu desempenho de forma que pudessem aperfeiçoá-lo em prol de si mesmos e da empresa. A partir da avaliação, a organização obtém dados referentes ao desempenho da empresa, o avaliador recebe como resultado um melhor desempenho da equipe, e o avaliado têm a oportunidade de compreender melhor os requisitos de desempenho, motivando-o a buscar melhorias (THOMAZ, 2007).
	De acordo com Werther e Davis (1983, p.289): 
A avaliação de desempenho é uma atividade crítica da administração de pessoal. Sua meta é proporcionar um quadro exato do desempenho passado e futuro do empregado. Muitas pessoas têm uma idéia favorável a respeito da avaliação de desempenho e acham que todo indivíduo deve saber como está se desenvolvendo em seu cargo, por outro lado são extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliação de desempenho por sua própria iniciativa, em alguns casos só fazem sob cobrança, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados e que a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.
	Seguem alguns exemplos de índices que podem ser trabalhados pelo RH da corporação:
· Índice de rotatividade (turnover)
	Turnover é um termo em inglês que define o movimento de entrada e saída dos colaboradores em uma organização, independentemente de ter sido motivado pelo empregador ou por decisão do empregado. Como sinônimo, na língua portuguesa, temos o termo rotatividade (SILVEIRA, 2011, p. 10).
	Chiavenato (2010, p.90) aponta que:
A rotatividade não é causa, mas o efeito de algumas variáveis internas e externas. Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho, etc. Dentre as políticas internas estão a política salarial e de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.
· Produtividade
	Ao mensurar o quão produtivo é uma equipe de recursos humanos, é necessário evidenciar alguns fatores: os custos, o tempo gasto e a qualidade obtida. Alguns indicadores mostram também o índice de produtividade: os prazos estão sendo atendidos? Qual é o grau de satisfação dos clientes? A diminuição de despesas e falhas e o aumento da velocidade dos processos.
· Avaliação de aprendizagem
	Este índice procura avaliar a eficácia dos treinamentos aplicados aos colaboradores com o objetivo quantificar e qualificar o desenvolvimento e desempenho dos mesmos através de uma análise criteriosa dos seus gestores.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O planejamento viabiliza o crescimento das oportunidades de sustentar a vida da empresa num ambiente tão competitivo como nos dias atuais, objetivando novos propósitos, elaborando planos e objetivos, sempre colocando em pauta as necessidades e fortalecendo a corporação para objetivos almejados.
Dessa forma, o planejamento é focado para conquista de resultados positivos, flexibilizando a redefinição das necessidades e o uso dos recursos disponibilizados pela empresa. Torna-se necessário também medir os resultados alcançados pelos colaboradores para que os profissionais continuem mantendo o elo entre a motivação e seu desemprenho profissional.
Diante deste roteiro, notou-se a importância de as empresas se adequarem aos desafios propostos no mercado de trabalhando criando sempre um diferencial para estarem a frente e com isso acrescer o número de clientes que darão prosseguimento no desenvolvimento da empresa, no entanto, para isso ocorra, adverte-se que sejam adotadas medidas estratégicas que retornem o resultado previsto para a corporação.
A aproximação entre o profissional, os concorrentes, os fornecedores e a clientela é um meio estratégico que é pertencente ao planejamento, que viabiliza um olhar abrangente do desenvolvimento e imagem para os seus clientes. 
O presente artigo enfatizou a necessidade das empresas em se preparem para o mercado, começando de dentro para fora, onde haja indicadores estratégicos para que a organização obtenha maiores resultados do trabalho já realizado, mas em um ambiente que seja saudável, flexível a mudanças e redefinições e com profissionais mais motivados e comprometidos com o seu papel. 
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