CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES -MÓDULO 3 LECTURA 2

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*Socialización Organizacional y la profesión 
de la administración de empresas 
(Edgar H. Schein) 
Podré definir mejor el tema que me ocupa mediante una breve reseña de las clases de 
cuestiones en las que concentré durante los últimos años mis investigaciones. He estado 
procurando, de una manera u otra, comprender lo que le sucede al individuo cuando 
ingresa en una organización y acepta pertenecer a ella. Fueron estudios de las prisiones 
civiles y militares de los comunistas durante la guerra de Corea los que avivaron 
inicialmente mi interés. Creí poder percibir paralelos entre la clase de adoctrinamiento a la 
que se sometían a aquellos prisioneros y parte del adoctrinamiento que tiene lugar en las 
organizaciones norteamericanas cuando empiezan a trabajar para ellas agregados de las 
Universidades y de las escuelas superiores de comercio. El empeño de mis 
investigaciones llegó a dedicarse a aprender qué clase de actitudes y valores tenían los 
estudiantes al ingresar y qué sucedía con esas actitudes y valores en los primeros años 
de trabajo. Fue con este propósito con el que seguí a varias promociones de graduados 
de la Sloan School en los primeros tiempos de sus carreras. 
Se me hizo de pronto evidente, cuando los estudios estaban muy adelantados, que si 
quería analizar el efecto de una organización sobre las actitudes y los valores de sus 
miembros, bien podía empezar la tarea cerca de casa. Tenemos aquí una escuela 
superior por la que pasan anualmente unos 200 hombres: estudiantes, graduados en 
busca del título de Master, miembros becarios y ejecutivos de nivel superior. Los estudios 
que se llevaron a cabo con nuestros propios alumnos y docentes revelaron no sólo que 
los grupos estudiantiles difieren entre sí en diversas áreas de actitudes, sino que diferían 
también respecto de los docentes. 
Por ejemplo: si se toma una escala compuesta por puntos referidos a las relaciones de 
gobierno y comercio se encuentra que los ejecutivos de nivel superior que asisten a 
nuestro programa están decididamente contra cualquier forma de intervención 
gubernamental, que los miembros becarios de la Institución no son tan extremados, que 
los estudiantes en busca del Master están más o menos en posición intermedia y los 
docentes a favor de la intervención. Se puede encontrar una alineación similar de 
actitudes en lo que se refiere a las relaciones entre trabajadores y la administración de las 
Organizaciones y al cinismo acerca de cómo se hace para progresar en la industria. Y, 
por si no lo han adivinado, sepan que los ejecutivos superiores son los menos cínicos al 
respecto, y los docentes los más. 
Descubrimos además que las actitudes de los estudiantes cambian en muchas áreas 
durante el período de escolaridad, y que ese cambio los aparta de las actitudes del 
comercio y los acerca a la posición de los docentes. Cabe señalar, sin embargo, que un 
estudio reciente de graduados de la Sloan indicó que la mayor parte de los cambios de 
aproximación a la posición de los docentes se había revertido de manera considerable al 
cabo de un año, descubriendo que no resulta insólito en los estudios de programas de 
adiestramiento de toda clase. 
 
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Las diversas posiciones de diferentes grupos en distintas etapas de sus carreras dentro 
de la administración de Organizaciones y los cambios observados durante la escolaridad 
indican con claridad que las actitudes y los valores cambian varias veces durante la 
carrera. Quisiera concentrarme hoy en el proceso que produce esos cambios: proceso 
que los sociólogos llamarían socialización ocupacional, pero que yo preferiría llamar 
socialización Organizacional, para poder así mantenernos claramente concentrados en el 
medio en que se da el proceso. 
La socialización Organizacional es la forma de < ponerse al tanto >, el proceso de 
adoctrinamiento y adiestramiento, en el cual se enseña lo que es importante en una 
Organización o en alguna parte de la misma. Este proceso se da en la escuela. Se da una 
vez más, y quizá de manera decisiva, cuando el graduado obtiene su primer empleo en 
una Organización. Se da otra vez cuando pasa de un departamento a otro de la misma o 
de un rango a otro. Y vuelve a darse desde el principio si abandona la Organización e 
ingresa a otra. Y se da otra vez cuando regresa a los estudios, y una vez más cuando 
regresa a la Organización después de completarlos. 
Por cierto, que el proceso es tan omnipresente y pasamos por él tantas veces durante 
toda nuestra carrera, que resulta fácil pasarlo por alto. Y, sin embargo, es un proceso que 
puede hacer o deshacer una carrera y que puede hacer o deshacer los sistemas de 
planificación de personal de la Organizaciones. La rapidez y la eficacia de la socialización 
determinan la lealtad, el compromiso, la productividad de los empleados, así como el 
ingreso y egreso de los mismos. De manera que la estabilidad y la eficacia fundamentales 
de las organizaciones dependen de la habilidad que tengan para socializar a los 
miembros nuevos. 
Veamos si podemos hacer que cobre vida el proceso de socialización mediante una 
descripción de cómo se produce. Espero poder mostrarles los alcances de este proceso, 
en especial en lo que se refiere a cómo se da en las Organizaciones industriales. Una vez 
logrado, me gustaría examinar un dilema importante que advierto en la frontera común de 
las Organizaciones y las escuelas superiores de administración de Organizaciones. Las 
escuelas socializan a sus alumnos con respecto al concepto de una profesión, las 
Organizaciones socializan a sus miembros nuevos para que sean miembros eficaces. ¿ 
Acaso se complementan ambos procesos de socialización?. Si no es así y están; en 
realidad, en conflicto, ¿qué es lo que podemos hacer al respecto tanto en las 
Organizaciones como en las escuelas?. 
Algunos elementos fundamentales de la Socialización Organizacional 
El término socialización tiene en sociología un significado bastante claro, pero ha 
resultado difícil asimilarlo a las ciencias de la conducta y a la administración de 
Organizaciones. Para muchos de mis colegas denota el empleo de una jerga innecesaria, 
y para muchos de mis conocidos que se dedican al comercio, denota la docencia del 
socialismo; y éste es decididamente el beso de la muerte para el concepto. Con todo, el 
concepto es en extremo útil porque se concentra claramente en la interacción entre un 
sistema social estable y los miembros nuevos que a él ingresan. El concepto está referido 
al proceso mediante el cual el nuevo miembro aprende la escala de valores, las normas y 
las pautas de conducta exigidas por la sociedad, la Organización o el grupo al que se 
incorpora. No incluye toda clase de aprendizaje. Involucra únicamente el aprendizaje de 
aquellos valores, normas y pautas de conducta que, desde el punto de vista de la 
 
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organización o el grupo, resulta necesario para todo miembro nuevo. Aprendizaje que se 
define como el precio a pagar para llegar a ser miembro. 
¿ A qué están referidos esos valores, normas y pautas de conducta ? Incluyen, por lo 
general: 
1. Las metas fundamentales de la Organización. 
2. Los medios preferidos para alcanzar tales metas. 
3. Las responsabilidades fundamentales del miembro en el rol que le adjudica la 
Organización. 
4. Las pautas de conducta necesarias para el desempeño eficaz del rol. 
5. Un conjunto de reglas o principios concernientes a la conservación de la identidad y la 
integridad de la Organización. 
El nuevo miembro tiene que aprender que no ha de conducir un Chevrolet si trabaja para 
la Ford, a no criticar en público a la Organización, a no usar ropa inconveniente y a no ser 
visto en lugares inconvenientes. Si la Organización es una escuela, el estudiante debe, 
además de aprender el contenido de lo que se enseña, aceptar el valor de la educación; 
debe procurar aprender sin hacer trampa; debe aceptar la autoridad de los docentes y 
debe conducirse tal como corresponde al rol deestudiante. No debe ser grosero en el 
aula ni faltar abiertamente el respeto al profesor. 
¿ Mediante qué procesos aprende en novicio los valores y las normas necesarios ?. La 
respuesta a esta pregunta depende en parte del grado de socialización previa. Si el 
novicio previó acertadamente las normas de la Organización a la que se incorpora, el 
proceso de socialización no implica más que una reafirmación de esas normas a través de 
diversos canales de comunicación, del ejemplo de personas claves de la Organización y 
de instrucciones directas provenientes de superiores, adiestradores y entrenadores 
informales. 
Pero si el novicio llega a la Organización con valores y pautas de conducta que divergen 
en diversos grados con aquéllos que espera la Organización, el proceso de socialización 
implica entonces primero una fase destructiva o de descongelamiento. Fase que tiene la 
función de apartar a la persona de sus valores anteriores, de probarle que su yo actual no 
sirve para nada desde el punto de vista de la Organización y que debe definirse en 
términos de los nuevos roles que se le adjudican. 
El grado máximo de este proceso se puede ver en los ritos de iniciación o en los 
noviciados de órdenes religiosas. Cuando el novicio inicia su período de preparación se 
destruye simbólicamente su antiguo yo mediante la pérdida de ropa, de nombre, a 
menudo del pelo, de los títulos y accesorios que definen el yo. Cosas que se reemplazan 
con uniformes, nombres y títulos nuevos y demás accesorios definitorios del yo en 
armonía con el nuevo rol para el que se prepara. 
Puede servir de consuelo pensar que ese tipo de actividades es característico únicamente 
de las tribus primitivas o de Instituciones absolutas, como los campamentos de 
 
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adiestramiento básico militar, las escuelas militares y las órdenes religiosas. Pero aun un 
ligero examen de áreas más próximas a nosotros revelará los mismos procesos tanto en 
escuelas superiores para graduados como en las Organizaciones productivas a las que 
se incorporan nuestros graduados. 
La versión más común del proceso durante la escolaridad se da quizás en la imposición 
de un horario estricto, de un programa de lecturas imposible y del planteo de problemas 
que resultarán probablemente demasiado difíciles como para que puedan resolverlos los 
alumnos. Deliberadamente o no, estas técnicas sirven para recordar al estudiante que no 
es tan listo ni capaz como podía pensarlo y que, por tanto, todavía quedan cosas que 
aprender. Tal como nos lo dicen de año en año nuestros graduados incorporados al 
programa, el primer verano que pasan en el mismo casi acaba con la imagen que tienen 
de sí. Las tareas que se encargan en el curso de estadística parecen gozar de un status 
excepcional son comparables a que le afeiten a uno la cabeza o le quemen la ropa que 
usa. 
Los estudios realizados en facultades de medicina y nuestras propias observaciones 
realizadas en el programa de la Sloan indican que el recargo de trabajo de los estudiantes 
conduce al desarrollo de una cultura de iguales, una especie de congregación defensiva 
de estudiantes ante los docentes amenazadores, y un recurso para solucionar problemas 
y elaborar normas acerca de qué y cómo estudiar. Si las soluciones elaboradas por el 
grupo están dentro de las normas de la Organización, el grupo se convierte en 
instrumento eficaz para la socialización. Existe, sin embargo, desde el punto de vista de la 
escuela, el riesgo de que las normas del grupo establezcan fuerzas contrasocializadoras y 
siembren la semilla del sabotaje, la rebelión o la revolución. Pero lo positivo de un grupo 
de este tipo suele hacer que valga la pena correr el riesgo de una rebelión, lo que 
habitualmente motiva a la Organización para que estimule y aun facilite la formación de 
grupos de iguales. 
Muchos de los graduados de nuestro programa nos dicen que el riesgo fuerte del mismo 
está dado por el hecho de que unos 40 hombres compartan la misma suerte de tener que 
pasar por un régimen educativo muy severo: Los lazos formados en el grupo de iguales 
durante el año han venido a ser uno de los resultados finales más perdurables del 
programa de educación, y son, por cierto, uno de los sostenes claves para la 
conservación de algunos de los valores y actitudes aprendidos en la escuela: El poder de 
esta especie de fuerza socializadora se aprecia mejor si se considera otra de las 
observaciones que hicieron muchos de nuestros graduados. Declararon que antes del 
programa se identificaban fundamentalmente con sus respectivas compañías. Después se 
identificaron fundamentalmente con los demás graduados, y esa identificación duró, por lo 
que sabemos, durante el resto de sus carreras. 
Permítanme ilustrar ahora la contrapartida industrial de estos procesos. Muchos de los 
miembros de mi sección hicieron, cuando se les entrevistó acerca de los primeros seis 
meses transcurridos en sus nuevos empleos, relatos que terminamos por calificar de < 
experiencias erizantes >. Las experiencias erizantes son circunstancias propuestas 
deliberadamente o producidas por accidente que perturban o invalidan dramática e 
inequívocamente algunos de los supuestos principales que tiene la personal nueva acerca 
de sí, de su compañía o de su empleo. 
 
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Una de las clases de tales experiencias consiste en recibir encargos de tareas tan fáciles 
o tan triviales que llevan consigo el claro mensaje de que al novicio no merece que se le 
encargue nada importante. Otra de las clases de estas experiencias está en el polo 
opuesto; encargos tan difíciles que el fracaso es seguro, lo que probaría inequívocamente 
al novicio que existe la posibilidad de que no sea tan listo como pensaba. El asignar 
tareas que son evidentemente sólo de práctica, el pedir informes que después no se leen 
o no se tienen en cuenta, los períodos prolongados de adiestramiento durante los cuales 
la persona mira cómo trabajan los demás; todo ello tiene el mismo efecto erizante. 
El ejemplo más claro nos llegó de una compañía de ingeniería donde un supervisor tenía 
una estrategia consciente y deliberada para vérselas con lo que él consideraba arrogancia 
injustificada por parte de los ingenieros que reclutaban. Pedía a cada uno de los nuevos 
que examinara y diagnosticara un circuito particularmente complicado; sucedía que el 
circuito violaba una cantidad de principios de los libros de texto, pero en realidad 
funcionaba muy bien. El nuevo solía anunciar con confianza, aun después de que lo 
invitaban a hacer otro examen, que el circuito no tenía posibilidades de funcionar. Era 
entonces cuando el supervisor lo ponía en marcha, decía al nuevo ingeniero que lo 
vendían desde hacía años sin quejas por parte de los clientes, y le pedía que resolviera 
por qué funcionaba. Ninguno de los puestos a prueba había podido hacerlo, pero todos 
ellos asimilaron el correctivo y acudieron al supervisor ansiosos por averiguar por dónde 
fallaban sus conocimientos y qué complementación necesitaban. Según el supervisor del 
caso, a partir de entonces, resultaba mucho más fácil establecer una buena relación de 
estira y afloja con los nuevos miembros. 
Cabe observar que el éxito de técnicas de socialización como ésta dependen de dos 
factores que no siempre están bajo el control de la Organización. El primero es la 
motivación inicial del ingresante para incorporarse a la Organización. Si su motivación es 
elevada, como en el caso de los votos de las fraternidades, tolerará toda clase de 
experiencias incómodas incluyendo el de la famosa < semana infantil > de iniciación en 
las fraternidades. 
Si su motivación para incorporarse es baja, es posible que decida abandonar la 
Organización antes que tolerar ritos de iniciación incómodos. Si lo hace, es evidente que 
fracasó el proceso de socialización. 
El segundo factor es el grado en que la Organización puede cautivar al nuevo miembro 
durante el período de socialización. Es obvio que su motivación constituye unode los 
elementos del caso, pero uno se encuentra con que las Organizaciones emplean también 
otras fuerzas. En el caso del adiestramiento básico hay presentes fuerzas legales para la 
permanencia. En el caso de muchas escuelas uno tiene que pagar por anticipado la 
matrícula; en otras palabras, tiene que invertir su yo materialmente, de manera que 
resulta caro abandonar el sistema. En el caso de las órdenes religiosas se establece un 
fuerte compromiso psicológico inicial que toma la forma de votos y de romper con las 
relaciones exteriores a la orden. La situación se define como una en la que hay 
menoscabo o humillación para la persona si abandona la Organización. 
Las presiones son más sutiles, pero de todas maneras detectables, en el caso de las 
Organizaciones productivas. Se estimula a los nuevos miembros para que se 
comprometan económicamente con planes de jubilación, opciones para compra de 
acciones y planes para compra de vivienda, que significarían una pérdida material si la 
 
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persona decidiera irse. Resulta aún más sutil el recordatorio por parte del jefe de que 
identificarse con cualquier negocio nuevo lleva como un año; de manera que si uno se va 
tiene que volver a empezar desde el principio. ¿Por qué no aguantar, con la esperanza de 
que las cosas tomen mejor color pasado el período de iniciación? 
Varios de los miembros de mi sección me dijeron al cabo de un año que estaban muy 
descontentos, pero no sabían si debían irse, ya que habían invertido un año de 
aprendizaje en la compañía. Sus jefes solían estimularlos para que pensaran en 
quedarse. La eficacia de tales clases de presiones dependerá, por supuesto, del mercado 
laboral y de otros factores que no están bajo el control de la Organización. 
Permítanme resumir lo dicho hasta ahora. Las Organizaciones socializan a sus nuevos 
miembros creando una serie de acontecimientos que atiendan la función de desbaratar 
antiguos valores, de manera que la persona se encuentre dispuesta a aprender los 
nuevos. Este proceso de desbaratamiento o descongelamiento suele ser desagradable, 
de manera que requiere para tolerarlo una fuerte motivación, o grandes fuerzas de la 
Organización para hacer que se le tolere. La formación de un grupo de iguales con los 
novicios es a menudo una solución para el problema de defenderse de la poderosa 
Organización, al tiempo que puede acrecentar decididamente el proceso de socialización 
si las normas del grupo apoyan las de la Organización. 
Consideremos ahora el lado positivo del proceso de socialización. Partimos de que el 
novicio cuenta con alguna disposición para aprender, ¿cómo se da entonces ese nuevo 
aprendizaje? La respuesta es que se da a partir de múltiples orígenes: las publicaciones 
oficiales de la Organización; los ejemplos que establecen los modelos claves de la 
Organización; la instrucción que le proporciona directamente su adiestrador, entrenador o 
jefe; el ejemplo de los compañeros que llevan más tiempo en la Organización, de manera 
que hacen el papel de hermanos mayores; las recompensas y los castigos resultantes de 
su empeño en solucionar problemas y experimentar con nuevos valores y una conducta 
nueva. 
Las instrucciones y las pautas que brindan los miembros principales de la Organización se 
cuentan probablemente entre los recursos principales. Podría ilustrar mejor el punto 
refiriendo varios incidentes durante mi propia socialización en la Sloan School allá por 
1956. Llegué aquí proveniente de un empleo de investigador, y por invitación de Douglas 
McGregor. No tenía experiencia docente previa ni conocimientos de asuntos 
administrativos u Organizacionales. Doug me dijo, y ello sorprendió mis expectativas, que 
no era importante contar con conocimientos de administración de empresas o de 
psicología de las Organizaciones, pero sí lo era sentir algún interés por aprender al 
respecto. 
El primer incidente de socialización se produjo en una entrevista inicial con Elting Morison, 
quien era entonces uno de nuestros docentes. Me dijo sin más que si yo sabía lo que 
quería hacer y podía hacerlo por mi cuenta, la Sloan School resultaría un lugar ideal. Que 
si no estaba seguro e iba a buscar directivas de los demás, no me molestara en venir. 
El segundo incidente se produjo en una conversación con quien era por entonces nuestro 
decano, Penn Brooks, unas semanas antes de la iniciación del semestre. Hablábamos de 
qué podría enseñar y cómo podría hacerlo. Penn me dijo que lo que deseaba 
fundamentalmente era que cada uno de los profesores encontrara su propio enfoque de la 
 
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educación para la administración de empresas. Yo podía hacer lo que quisiera...mientras 
no imitara a nuestra colega (se refiere a la Harvard Business School) de río arriba. El 
mensaje resultó claro: nada de eruditos en precedentes. 
El tercer incidente (como verán yo era lento para aprender) se produjo días más tarde 
mientras programaba mi tema de psicología social para el curso de aspirantes al Master. 
Me sentía bastante nervioso al respecto, e inseguro acerca de cómo decidir qué incluiría. 
Fui a ver a Doug y le pedí con toda inocencia que me prestara las guías de clases 
anteriores sobre el tema, que había dictado Alex Bavelas, o que, por lo menos, me diese 
algún consejo sobre qué incluir y qué dejar fuera. Doug estuvo muy amable y se mostró 
paciente, pero también muy firme en su negativa a darme las guías o consejos. 
Consideraba que no hacía ninguna falta apoyarse en acontecimientos históricos, y 
expresó confianza en que yo podría decidir por mi cuenta. Sufrí durante aquel semestre, 
pero aprendí bastante de la escala de valores de la Sloan School, así como acerca de la 
manera de organizar un curso. Por cierto que quedé tan bien socializado por aquellas 
experiencias iniciales que ahora nadie consigue que coordine nada con nadie. 
Se pueden aprender lecciones similares durante los programas de adiestramiento, las 
sesiones de orientación y a partir de las publicaciones de la compañía. Pero, los valores 
más sutiles de la Organización – que por cierto pueden no haber comprendido bien ni 
siquiera los principales ejecutivos de la misma - suelen comunicarse a través de los 
compañeros que hacen de hermanos mayores solícitos. Ellos pueden comunicar sutilezas 
acerca de cómo le gusta al jefe que se hagan las cosas, de qué piensan los directivos 
superiores, de la clase de cosas que se consideran exageradas, o de las que son tabú. 
Claro que a veces los valores del grupo al que se incorpora inicialmente la persona 
empleada no están de acuerdo con la escala de valores de la Organización en general. Si 
es así, esa persona aprenderá los valores del grupo inmediato mucho más rápidamente 
que los del total de la Organización, lo que tendrá a menudo como resultado la 
mortificación de los niveles directivos superiores. El mejor ejemplo de ello se encuentra en 
el nivel de los empleados por horas, donde los demás empleados tendrán mayor poder 
socializador que el jefe. 
Un graduado hace poco tiempo, empleado en un grupo cuyo propósito era el de elaborar 
sistemas de reducción de costos para una gran fábrica, brindó un ejemplo interesante de 
esta clase de conflicto. Sucedió que los colegas le mostraron cómo se hacía para inflar la 
cuenta de gastos de viaje. El resultado final de esta clase de conflicto fue que el hombre 
no aceptó ni los valores de reducción de costos de la compañía ni los valores de inflación 
de costos del grupo de compañeros. Renunció fastidiado, para instalarse por su cuenta. 
Una de las funciones importantes de la socialización Organizacional es la de cimentar un 
compromiso con la organización y lealtad con ella. ¿Cómo se logra esto? Uno de los 
mecanismos consiste en invertir mucho esfuerzo y tiempo en el nuevo miembro, con la 
esperanza de recibir en pago lealtad, dedicación al trabajo y un rápido aprendizaje. Otro 
de los mecanismos es el de conseguir del nuevo miembro una serie de pequeños 
compromisos de conducta que éste puedejustificar únicamente mediante la aceptación e 
incorporación de los valores de la compañía. El nuevo miembro se convierte entonces en 
su propio agente de socialización. Ambos mecanismos implican una manipulación sutil de 
la culpabilidad. 
 
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Ilustremos el primero de los mecanismos: Uno de nuestros graduados se presentó a una 
firma de relaciones públicas, donde se le aclaró que contaba con conocimientos y 
habilidad suficiente para progresar, pero que tendrían que evaluar durante un par de años 
sus valores y actitudes antes de aceptarlo por completo. Durante los primeros meses, lo 
invitaron con frecuencia a participar en los almuerzos de trabajo de los superiores de la 
Organización, para que pudiera aprender como encaraban éstos las cosas. Se sentía tan 
halagado por el tiempo que le dedicaban que trabajó más que con empeño para aprender 
sus valores, y llegó a establecer un gran compromiso con la Organización. Declaró que se 
hubiese sentido culpable con sólo pensar en no aprender o en renunciar a la compañía. El 
enviar a las personas a programas caros de adiestramiento, concederles beneficios 
extraordinarios – por cierto ésta es la filosofía del paternalismo – es algo que se basa en 
el supuesto de que si se invierte en un empleado éste pagará a la compañía con lealtad y 
dedicación al trabajo. De otra manera se sentirá culpable. 
El segundo mecanismo, el de conseguir un compromiso de conducta, está 
magníficamente ilustrado en las técnicas comunistas de persuasión coercitiva. Los 
comunistas han hecho esfuerzos tremendos para lograr la confesión pública de un 
prisionero. Una de las funciones claves de estas confesiones públicas – aunque el 
prisionero supiera que estaba haciendo una falsa -, era la de comprometerlo 
públicamente. Una vez establecido este compromiso, se encontraba bajo una fuerte 
presión interna para justificar el motivo de la confesión. Para muchas personas resultaba 
más fácil justificar la confesión llegando a creer en sus propios delitos que tener que 
enfrentarse con el hecho de que eran demasiado débiles para soportar la presión de los 
captores. 
Se puede obtener un efecto similar en las Organizaciones ascendiendo una persona 
rebelde a un cargo de responsabilidad. Aquellos mismos valores que esa persona pudo 
haber criticado y de los que pudo haberse burlado desde su cargo en el último escalón de 
la jerarquía muestran repentinamente un aspecto diferente cuando él tiene subordinados 
propios de los que debe obtener un compromiso. 
Muchos de los miembros de mi grupo tenían normas morales y éticas muy firmes la 
primera vez que trabajaron, normas que resistieron muy bien el primer año, aún frente a 
costumbres menos éticas de sus compañeros y superiores. Pero comentaron con gran 
sobresalto que cuando los ascendieron y se vieron ante las presiones del nuevo cargo, 
adoptaron rápidamente algunas de las costumbres que habían condenado antes en sus 
jefes. Tal como lo expresó dolorosamente uno de ellos: < Mis normas éticas cambiaron 
tan gradualmente durante los primeros cinco años de trabajo que casi no lo advertí, pero 
fue toda una conmoción advertir repentinamente cuáles eran mis sentimientos cinco años 
atrás y cuánto habían cambiado >. 
Otra versión de la obtención del compromiso es la de lograr que el nuevo miembro acepte 
ideas muy generales como < uno debe trabajar por el bien de la compañía >, o < uno 
debe enfrentarse con la competencia >. Cada vez que se da una conducta que va en 
contra de la organización, se puede decir que se viola el ideal. Al ingeniero que no se 
presenta a trabajar a su hora se le recuerda que su conducta indica falta de preocupación 
por el bien de la compañía. Al empleado que no usa la ropa debida, vive en un barrio 
indebido o de asocia con personas indebidas, se le puede recordar que perjudica la 
imagen de la compañía. 
 
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Uno de los miembros de mi grupo que estaba dedicado a la investigación de un producto 
descubrió que un aditivo aprobado por la Secretaría de Salud Pública podía en realidad 
resultar perjudicial para los consumidores. Y recibió un fuerte estímulo para que se 
olvidara del asunto. Su jefe le dijo que el problema era de la S.S.P., si la compañía se 
preocupaba por cosas así podría llegar a elevar los precios, y se encontrarían en 
desventaja competitiva. 
Muchas de las experiencias chocantes que soportan los nuevos miembros de las 
Organizaciones les son justificadas por el motivo indiscutible de que deben aprender 
cómo se trabaja en realidad en la compañía antes de poder esperar un cargo de 
verdadera responsabilidad. Una vez que el hombre acepta la idea, ésta sirve para 
justificar toda clase de adiestramiento y un montón de tareas subalternas que no quieren 
hacer los que están allí desde hace más tiempo. Experiencia que se conoce como < 
aprender el negocio desde abajo >, o < yo tuve que hacerlo cuando llegué a la compañía, 
ahora le toca a otro >. Hay implícitos en éstos elementos evidentes de una novatada no 
muy diferente de las que se vinculan con las iniciaciones de los grupos sociales. 
El último mecanismo que cabe observar en un proceso de socialización en la transición a 
miembro hecho y derecho. El propósito de estos acontecimientos de transición es el de 
ayudar al nuevo miembro a que incorpore a su identidad los nuevos valores, actitudes y 
normas de manera que se conviertan en parte intrínseca de él, y no sólo en algo de uso 
superficial. Los ritos de iniciación que implican pruebas severas para el novato sirven para 
probarle que es capaz de cumplir con el nuevo rol: que ya es hombre, no muchacho. 
Las Organizaciones suelen marcar esta transición asignando al nuevo alguna 
responsabilidad o cargo importante que, mal encarado, podría perjudicar de veras a las 
mismas. La transición suele ir acompañada de títulos, símbolos de status, derechos y 
prerrogativas extraordinarias, acceso a información confidencial, u otras cosas que 
indican de una manera u otra que el nuevo miembro se ha ganado la confianza de la 
Organización. Si bien tales acontecimientos pueden no resultar visibles para el 
observador ajeno, el nuevo miembro los siente con intensidad. Él sabe cuándo ha sido 
finalmente < aceptado >, y lo siente cuando sé < identifica con la compañía >. 
Ya hemos dicho suficiente acerca de los procesos de la socialización. Consideremos 
ahora algunos de los dilemas y conflictos que surgen en ella. 
Socialización malograda: Ausencia de conformidad y conformidad exagerada 
La mayoría de las Organizaciones adjudican diferentes grados de importancia a diferentes 
normas y valores. Algunos son fundamentales. El miembro de una Organización 
comercial que no crea en el valor de cumplir con las tareas no sobrevivirá largo tiempo. 
Otros de los valores fundamentales de la mayoría de las Organizaciones comerciales 
pueden ser la fe en un beneficio razonable, en el sistema de empresa y competencia 
libres, en una jerarquía de autoridad para poder hacer las cosas, etc. 
Otros valores y normas son los que podría llamarse pertinentes. Se trata de normas que 
no es absolutamente necesario aceptar como precio para pertenecer a la Organización, 
pero que se consideran deseables. Muchas de esas normas se refieren a la ropa y el 
decoro, a no ser públicamente desleal a la compañía, a vivir en el barrio conveniente, 
pertenecer a cierto partido político y a los clubes convenientes. Normas que pueden ser 
 
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fundamentales en algunas compañías. Las Organizaciones varían al respecto. Todos 
ustedes conocen el clisé de que la IBM es una compañía que exige que se usen camisas 
blancas y sombrero. Por cierto que estos valores son fundamentales a ciertos niveles de 
la IBM, en otros no son más que pertinentes, y en algunos son completamente 
accesorios. La cuestión es que no todas las normas a las que se ve expuesto el nuevo 
miembro son de igual importancia para la Organización. 
El proceso de socialización se da a lo largo de todo el espectro de normas, pero lacantidad de recompensa y de castigo por la aveniencia o la no aveniencia variará de 
acuerdo con la importancia de la norma. Esta variación permite al nuevo algún grado de 
libertad en cuanto al grado de avenimiento, y permite a la Organización algún grado de 
libertad respecto a cuánta aveniencia exigirá. Puede que el nuevo no acepte ninguno de 
los valores, que acepte únicamente los fundamentales pero manteníendose 
cuidadosamente independiente en todos los terrenos que no considere fundamentales, o 
puede que acepte todo el espectro de normas y valores. Puede ponerse tan a tono 
respecto a la manera en que ve conducirse a los demás que resultará un duplicado de 
ellos, y a veces una caricatura. 
Estas respuestas básicas a la socialización se pueden agrupar de la manera siguiente: 
Tipo 1 Rebelión Rechazo a todos los valores y normas 
Tipo 2 Individualismo creador Aceptación únicamente de los valores y las normas 
fundamentales; 
Tipo 3 Conformidad Aceptación de todos los valores y normas 
La mayoría de los análisis de la conformidad tratan únicamente a los casos del tipo 1 y del 
3, sin tomar en cuenta que se pueden considerar ambos socializaciones malogradas. Lo 
que sucede con el individuo rebelde es que lo despiden de la Organización, o que dedica 
sus energías a frustrar las metas de ésta. El individuo que se conforma reprime su 
creatividad, de manera que impulsa la Organización hacia una forma estéril de burocracia. 
El truco para la mayoría de las Organizaciones consiste en crear la reacción tipo 2: 
Aceptación de valores y normas fundamentales pero rechazo de todos los demás, actitud 
que me gusta llamar individualismo creador. 
Resulta especialmente difícil seguir siendo creativamente individualista en una 
Organización, en especial por las presiones constantes para la resocialización que vienen 
con los ascensos o los traslados horizontales. El aprendizaje que hace el empleado de 
parte de la escala de valores del grupo específico al que se le destina puede preparar el 
terreno para conflictos al primer traslado. El ingeniero encuentra difícil aceptar los valores 
del departamento de ventas, el administrativo tiene dificultades para aceptar las presiones 
extremas del departamento de producción, y el directivo de producción tiene dificultades 
para aceptar la ética asistencial de un grupo de administrativos. Las fuerzas son grandes 
para la conformidad o para la rebelión en cada uno de los traslados. Resulta difícil 
concentrarse en lo que es fundamental y conservar el individualismo fundamental de uno. 
Socialización profesional y Socialización Organizacional 
 
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El problema de cómo conservar el individualismo frente a las presiones de socialización 
por parte de la Organizaciones nos trae al terreno final y más problemático de nuestra 
atención. En las profesiones tradicionales como la medicina, el derecho y la enseñanza, el 
individualismo recibe el apoyo de un conjunto de actitudes profesionales que sirven para 
inmunizar a la persona contra algunas de las fuerzas de la Organización. Los puntos que 
cabe considerar ahora son: 1) ¿Es la administración de empresas una profesión? 2) Si es 
así, ¿desarrollan actitudes profesionales los administradores de empresas? Y 3) Si es así, 
¿están en apoyo o en conflicto estas actitudes con las normas y los valores de las 
Organizaciones? 
El profesionalismo se puede definir mediante una cantidad de características: 
1. Las decisiones profesionales se toman por medio de principios, teorías o proposiciones 
generales que son independientes del caso particular que se considera. Lo que 
significaría para la administración que hay ciertos principios acerca de cómo manejar 
personas, dinero, información, etc., que son independientes de una compañía específica. 
El hecho de que podemos enseñar materias generales en estas áreas – y de que lo 
hacemos – apoyaría la afirmación de que la administración de empresas es una profesión. 
2. Las decisiones profesionales implican conocimientos de un campo específico en el que 
la persona es experta, no un cuerpo general de sapiencia. El profesional es experto 
únicamente en su profesión, no experto en todo. No tiene diploma de. ¿Se aviene la 
administración de empresas a esta definición? Es algo que dejaré a criterio de ustedes. 
3. Las relaciones que mantiene el profesional con sus clientes son objetivas e 
independientes de lo que pueda sentir por ellos. El médico y el abogado toman sus 
decisiones sin que tenga que ver el agrado o el desagrado que sientan por el paciente o 
por el cliente. El empleo de este criterio representa toda una dificultad para nosotros, ya 
que, en primer lugar, resulta difícil establecer un cliente apropiado para un directivo, y, en 
segundo lugar, no está para nada claro que se puedan o se deban tomar decisiones con 
independencia de los sentimientos. Lo que es objetivamente mejor para el accionista 
puede estar en conflicto con lo que es mejor para la empresa, cosa que, a su vez, puede 
estar en conflicto con lo que es mejor para el cliente. 
4. El profesional alcanza su status mediante el trabajo, no por casualidades inherentes 
como cuna, relación con quienes detentan el poder, raza, religión o color. La industria 
avanza cada vez más hacia la aceptación de este principio para la selección de directivos; 
pero, en la práctica, el proceso de socialización Organizacional puede socavarlo al 
recompensar al conformismo y rechazar al individualista cuya orientación profesional 
puede presentarlo como desleal a la Organización. 
5. Se supone que las decisiones del profesional se toman en beneficio del cliente y sin 
egoísmos. Es evidente que este principio resulta por lo menos equívoco en las relaciones 
directivo – cliente; si bien se advierte, una vez más que la industria avanza hacia una 
mayor aceptación de la idea. 
6. El profesional se vincula característicamente a una asociación voluntaria de colegas 
como forma de autoridad sobre su conducta. Aquí es donde el directivo difiere más del 
profesional, ya que se espera que acepte el principio de una autoridad jerárquica. El 
dilema está muy ilustrado en el ejemplo que di antes de nuestros graduados, que después 
 
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del programa se relacionaban más con otros ex alumnos de la Sloan que con la jerarquía 
de sus compañías. Si tomamos este criterio como referencia, estaban verdaderamente 
profesionalizados. 
7. Se define a veces al profesional como aquel que sabe mejor que su cliente lo que a 
éste le conviene. La pericia del profesional pone al cliente en posición de verdadera 
vulnerabilidad. Vulnerabilidad que ha exigido firmes códigos de éticas profesionales que 
sirven para proteger al cliente. Códigos que hace cumplir el grupo de iguales constituido 
por los colegas. No son muchos los intentos que se advierten de elaborar códigos éticos 
para directivos, o sistemas que los pongan en práctica. 
De manera que hay fundamentos para decir que la administración de empresas es una 
profesión, pero también los hay para asegurar lo contrario. 
Esta larga descripción de qué es una profesión estuvo motivada por la necesidad de 
establecer un punto muy crucial. Considero que la enseñanza de administración de 
empresas, es especial en una Institución para graduados como la Sloan School, procura 
cada vez más adiestrar profesionales, y que en el proceso socializa a los estudiantes de 
acuerdo con una serie de valores profesionales que están en realidad en conflicto grave y 
directo con los valores característicos de las Organizaciones. 
Por ejemplo: Nos vemos enseñando principios generales de las ciencias de la conducta, 
la economía y los métodos cuantitativos. Nuestras materias aplicadas, como 
mercadotecnia, administración operativa y finanzas se enseñan también como cuerpos 
orgánicos de conocimientos rígidos por principios generales que son aplicables a 
situaciones muy diversas. Se proporcionan a nuestros alumnos conceptos muy amplios 
aplicables a las empresas en general., y seles enseña a ver la relación de la empresa con 
la comunidad y la sociedad. Se les enseña a valorar la salud a largo plazo y la 
supervivencia de las Instituciones de la economía, no el beneficio a corto plazo de una 
compañía en particular. Llegan a apreciar las interrelaciones necesarias entre el 
Gobierno, trabajo y administración de empresas, en lugar de definir éstos como campos 
en conflicto. Se les enseña a considerar las Organizaciones desde la perspectiva de los 
directivos superiores, a solucionar los problemas fundamentales de la empresa en lugar 
de los problemas prácticos cotidianos del personal administrativo o los de producción. Se 
les enseña, por fin, una ética de racionalidad pura y de neutralidad emocional; a analizar 
el problema y tomar decisiones con independencia de los sentimientos respecto a las 
personas, el producto, la compañía o la comunidad. Todos éstos son valores 
esencialmente profesionales. 
Las Organizaciones, en principio, valoran muchas de estas cosas. Pero lo que valoran en 
principio los superiores y los más antiguos de la Organización suele no estar apoyado por 
su conducta, y tampoco valorado a nivel de una escala inferior de la Organización. La 
escala de valores con la cual se encuentran los graduados en su primer empleo es, en 
realidad, diametralmente opuesta en muchos sentidos a los valores profesionales que se 
enseñaban en la escuela. Se espera que el graduado desarrolle inmediatamente lealtad e 
interés por una compañía concreta, aceptando todas las idiosincrasias que a ella 
corresponden. Se espera que reconozcan las limitaciones de sus conocimientos 
generales y que desarrolle la clase de sapiencia ad hoc que la escuela le enseñó a evitar. 
Se espera que esté atento a la evaluación de su jefe antes que a la de algún grupo de 
colegas ajenos a la compañía. 
 
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Mientras su formación profesional le dice que saber es poder, el graduado tiene que 
aprender ahora que el saber por sí solo no es nada. La habilidad de vender lo que sabe a 
los demás es poder. El graduado logra respeto para lo que sabe únicamente si puede 
vender una aplicación de saber específico para una situación local en extremo específica. 
Su formación le enseñó principios acerca de cómo dirigir a otros y adoptar el enfoque 
empresario, la socialización de su Organización procura enseñarle a ser buen 
subordinado, a dejarse influir, y cómo vender ideas desde una posición de escaso poder. 
Por un lado, la Organización, por vía de sus reclutadores y de su personal superior, 
explica al graduado que cuenta con él para enfocar los problemas existentes y aplicar 
técnicas nuevas a su solución. Por otro lado, el primer jefe y los primeros colegas del 
hombre procuran socializarlo en su matriz tradicional. 
Se contrata a un hombre para introducir la programación lineal en un departamento de 
producción, pero una vez que incorporado le dicen que deje las cosas como están porque 
si tiene éxito dejará mal parados a los antiguos supervisores e ingenieros. Se contrata a 
otro hombre por su habilidad de análisis financiero, pero no se le permite el acceso a los 
datos que vale la pena analizar, ya que la compañía no confía en su discreción. Se 
contrata a un tercero para que se una a un grupo grande responsable de la elaboración 
de programas de reducción de costos para una gran industria de la defensa, y se le dice 
que pase por alto el hecho de que el grupo tiene exceso de personal, es ineficaz y abusa 
en la relación de gastos. Un cuarto hombre, contratado por su energía y capacidad, 
proporcionó la explicación siguiente de porqué tuvo que renunciar y dedicarse a la 
consultoría privada: < Estaban muy conformes con un trabajo que no exigía más de dos 
horas diarias; yo no >. 
El 73% de mi grupo de graduados de 1962 dejó ya su primer empleo, y muchos andan por 
el tercero o cuarto. El porcentaje es del 67 para la clase de 1963, y del 50 para la de 
1964. Parece ser que la mayor parte de nuestros graduados no estás dispuestos a ser 
socializados por Organizaciones cuyos valores son incompatibles con los que enseñamos 
nosotros. Y, sin embargo, son precisamente estas Organizaciones las que podrían 
necesitar más de individualistas creadores. 
Lo que parece darse en las primeras etapas de la carrera en las empresas es o bien una 
especie de postergación de la socialización profesional, mientras predomina la 
socialización Organizacional, o bien el rebelarse del graduado contra ésta. El joven que se 
someta debe aprender primero a ser buen aprendiz, buen miembro del personal, buen 
analista junior y tal vez buen directivo de bajo nivel. Debe probar su lealtad para con la 
compañía aceptando de buena gana estas etapas hasta que confíen lo bastante en él 
como para asignarle un cargo con poder. Si hasta entonces no ha olvidado su formación, 
podrá empezar a aplicar algunos principios generales. 
El hombre de negocios quiere que la escuela superior proporcione tanto la formación 
profesional como la humildad que facilitará la socialización por la Organización. No tiene 
conciencia de que la enseñanza de conceptos de administración de empresas excluye la 
justificación de prácticas vigentes. Algunas escuelas profesionales sí se proponen 
enseñar para las necesidades de la profesión tal y como se dan en la actualidad. Me 
parece que la Sloan rechaza este concepto. Contamos, en cambio, con un profesorado 
que piensa en el directivo profesional de los próximos cinco, diez o veinte años, y que 
 
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proporciona a los estudiantes técnicas de administración que consideramos serán las del 
futuro. 
Resulta sintomático de este enfoque el hecho de que en muchos de nuestros cursos nos 
mostremos en extremo críticos respecto a las prácticas actuales de la administración de 
empresas, y muy comprometidos en la reeducación de aquellos directivos ex estudiantes 
de Sloan y los ejecutivos de nivel superior que vienen a estudiar al M.I.T. Transmitimos en 
diversas maneras la creencia de que la mayor parte de las Organizaciones son, en la 
actualidad, anticuadas, conservadoras, anquilosadas y desconocen sus propios 
problemas. Creo, además, que este punto de vista es el que se exige de una buena 
escuela profesional, tanto la sociedad como la comunidad empresarial. 
No sería una solución abandonar nuestro concepto de ejecutivo del futuro, y dudo que 
aquellos de ustedes, en el público, que pertenezcan al comercio y a la industria quieran 
que verdaderamente que lo hagamos. Lo que ustedes probablemente quieren es 
quedarse con la torta y comérsela; quieren que enseñemos a nuestros alumnos los 
conceptos de la administración empresarial del futuro, y quieren que le enseñemos a 
dejarlos de lado mientras aprenden el negocio de la actualidad. Para que, cuando se 
hayan mostrado dignos de progresar y hayan alcanzado una posición de alguna 
influencia, vuelvan mágicamente a la vida de su formación y la pongan en práctica. 
Pero, lamentablemente, los procesos de socialización suelen ser demasiado poderosos 
como para permitir esa solución: Si ustedes consiguen socializar por sus Organizaciones 
a los jóvenes graduados, es probable que consigan también probarles que su formación 
resulta bastante inútil, y que será mejor archivarla permanentemente y no temporalmente. 
Hemos obtenido durante investigaciones pruebas de que muchos graduados de buena 
formación aprenden a ser complacientes y a jugar el juego de la Organización. No está 
para nada claro si llegan alguna vez a volver a la vida el arsenal de su formación. 
¿Qué se debe hacer respecto a esta situación? 
Creo que debemos aceptar, desde un principio, la realidad de los fenómenos de la 
socialización por la Organización. Tal como dijo, tan adecuadamente mi colega Leo 
Moore, a las Organizaciones les gusta dejar sus huellas digitales en las personas, y tienen 
todo el derecho de hacerlo. Por lo mismo, las escuelas superiores de comercio tienen el 
derecho y la obligación de proponerse en todo lo posible la socialización profesional.Tenemos que dar con una manera de disminuir los conflictos fronterizos sin por ello 
deducir que han de considerarse culpables las escuelas o las Organizaciones, y que 
deben dejar de hacer lo que hacen. 
Lo que pueden hacer las escuelas superiores 
Las escuelas superiores, y la nuestra en particular, pueden hacer varias cosas concretas 
que contribuirían a mejorar la situación. Primero: Podemos incluir en nuestro programa 
global más experiencias de aprendizaje que presentarían antes al estudiante las 
realidades de la vida en las Organizaciones. Pero tales experiencias de aprendizaje no 
serán formativas si no las combinamos con una segunda idea, la de proporcionar un 
ejercicio de cambio de las Organizaciones. Ejercicio que debería recurrir a cada una de 
las especialidades del curso, y debería estar destinado específicamente a enseñar al 
 
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estudiante a convertir sus conocimientos profesionales en programas de acción viables 
cualquiera que fuera el nivel Organizacional en que se encuentre trabajando. 
Hace diez años no hubiésemos sabido hacerlo. Hoy no hay excusa para no hacerlo. Sea 
cual fuera el campo – investigación operativa, comercialización cuantitativa elaborada, 
dinámica industrial, psicología de las Organizaciones, etc. – debemos proporcionar a los 
estudiantes experiencia en la explicación de ideas nuevas, y debemos enseñarles a hacer 
que esa aplicación resulte eficaz. Debemos, por cierto, enseñar a nuestros alumnos a 
convertirse en agentes de cambio, sean cuales fueran sus especialidades. Debemos 
enseñarles cómo influir sobre sus Organizaciones, desde cargos de escaso poder, sin 
sacrificar en el proceso sus valores profesionales. Debemos enseñarles a seguir siendo 
individualistas creadores ante fuertes presiones de socialización por las empresas. 
Debemos hacer una tercera combinación con estas dos. Debemos inmiscuirnos más en 
los esfuerzos del estudiante por planificar su carrera, y debemos coordinar más 
estrechamente nuestras actividades con los reclutadores de las empresas y con los 
funcionarios de la Universidad encargados de la colocación de graduados. Sospecho que 
por ahora la mayor parte de nuestro cuerpo docente es indiferente a las luchas del 
estudiante por encontrar la clase adecuada de empleo. Sospecho que esta indiferencia 
deja la puerta abierta para una mala elección por parte del estudiante, elección que no 
puede dejar de conducir a la ruina de la formación a la que dedicamos tanto esfuerzo. 
Tenemos que trabajar con más empeño para asegurar que nuestros graduados consigan 
empleos en los que puedan fomentar los valores y los métodos que inculcamos. 
Lo que pueden hacer las empresas 
Las compañías pueden hacer, por lo menos dos cosas. Primero: Pueden poner verdadero 
empeño en familiarizarse con las costumbres de socialización de sus propias 
Organizaciones, y en comprenderlas. Temo que sean muy pocos los ejecutivos de nivel 
superior que saben qué es lo que sucede en el último escalón de su Organización, donde 
está efectivamente empleado todo ese talento precioso que requieren. Sospecho, al 
mismo tiempo, que en su propia escala de valores la que determina al fin las actividades 
de socialización que se dan en todos los sectores de la Organización. Una mayor 
conciencia y comprensión de estas prácticas deberían hacer posible opciones, más 
racionales en cuanto a cuáles estimular y cuáles no intensificar. Hay que concentrarse 
únicamente en los valores fundamentales, no en los accesorios o los que no son 
pertinentes. 
Segundo: Las compañías deben apreciar los problemas delicados que existen tanto para 
el graduado como para su primer jefe durante los primeros años de la carrera, cuando las 
presiones para la socialización son máximas. Si fuesen más las compañías que 
apreciaran la naturaleza de este dilema, advertirían la necesidad de proporcionar algún 
adiestramiento a los hombres que han de ser los primeros jefes de los novicios. 
Propicio desde hace muchos años esta clase de adiestramiento, pero sigo viendo que la 
mayor parte del esfuerzo de las compañías está dedicado a adiestrar al nuevo empleado 
antes que a su jefe. Y es, sin embargo, el jefe quien tiene en realidad el poder de crear el 
clima que conducirá a la rebelión, la conformidad o el individualismo creador. Si a las 
compañías les importa si sus nuevos empleados emplean alguna de estas estrategias de 
adaptación es mejor que empiecen a tomar en cuenta la conducta del primer jefe y a 
 
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adiestrarlo para aquello que la compañía quiere y espera. Son demasiados los jefes que 
se concentran en la enseñanza de demasiados valores accesorios, de manera que 
estropean las posibilidades de un individualismo creador y de que mejore la Organización. 
Conclusión 
La esencia de la administración de empresas consiste en la comprensión de las fuerzas 
que actúan en una situación concreta y en llegar a controlarlas. Ya es hora de que se 
concentren parte de nuestros conocimientos de la administración empresarial y de nuestra 
capacidad en aquellas fuerzas del medio Organizacional que tienen su origen en el hecho 
de que las Organizaciones son sistemas sociales que socializan efectivamente a sus 
nuevos miembros. Si no aprendemos a analizar y controlar las fuerzas de la socialización 
Organizacional estaremos abdicando una de nuestras responsabilidades directivas 
fundamentales. No escatimemos ingeniería y administración social en esta parte humana 
tan importante para la empresa. 
 
*Tercera Conferencia conmemorativa de Murray McGregor en la Alfred P. Sloan School of 
Managment, Massachusetts Institute of Technology. Reproducida con la autorización de 
Edgar H. Schein 
 
Kolb, David, A. “PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES (PROBLEMAS 
CONTEMPORANEOS )”. Edit. Prentice/Hall Internacional, España, 1982 
http://www.geocities.com/Athens/Crete/3108/Socializacion.html 
http://www.geocities.com/Athens/Crete/3108/Socializacion.html
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