Prévia do material em texto

EMPREENDEDORISMO
Autoria: Rita de Cássia Marques Lima de Castro
Indaial - 2022
UNIASSELVI-PÓS
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Copyright © UNIASSELVI 2022
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
C355e
Castro, Rita de Cássia Marques Lima de 
Empreendedorismo. / Rita de Cássia Marques Lima de 
Castro – Indaial: UNIASSELVI, 2022.
144 p.; il.
ISBN 978-65-999505-7-5
1. Empreendedorismo. - Brasil. II. Centro Universitário 
Leonardo da Vinci.
CDD 650
Impresso por:
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Empreendedorismo & Inovação –
Conceito, Fundamentos E Tendências ....................................... 7
CAPÍTULO 2
Desenvolvendo O Empreendedorismo Existente Em Você ... 49
CAPÍTULO 3
Empreendedorismo Na Prática .................................................. 95
APRESENTAÇÃO
Esta obra trata de um conjunto de assuntos importantes para o desenvolvi-
mento das nações e para o seu desenvolvimento, em particular. Seu tema central 
é o empreendedorismo, atividade que envolve muito mais do que uma ação ad-
ministrativa ou o crescimento de um mercado. O empreendedorismo é uma fonte 
preciosa para a inovação e esta, por sua vez, é uma exigência para evoluir. Uma 
nação cresce e se desenvolve quando há nela o espírito empreendedor, aquele 
espírito que leva as pessoas a arriscarem, de uma forma calculada, sim, mas 
ousada, a buscarem novas formas de ofertar produtos e serviços, a buscarem 
soluções para questões-problema, a anteciparem tendências... enfim, o nosso as-
sunto-mestre é instigante e essencial quando falamos de administração em sua 
forma mais plena, abarcando, inclusive, a área pública. Sim, o Estado deve ser 
empreendedor – ele é o modelo e o incentivo para as pessoas; a sinalização dada 
pelo ente estatal funciona como um poderoso motor gerador da energia empreen-
dedora tão necessária para a mudança de patamar econômico e social.
Esse panorama geral apresentado estará distribuído nos seguintes assun-
tos, a serem desenvolvidos neste livro intitulado Empreendedorismo. No Capí-
tulo 1, que abarca Empreendedorismo & Inovação – conceito, fundamentos e 
tendências, após a apresentação do que é empreendedorismo e quais são seus 
fundamentos, teremos o histórico, que apresenta a você uma breve evolução da 
atividade empreendedora. O próximo tema será a inovação e novos negócios, 
momento em que a associação entre empreendedorismo e inovação ficará bas-
tante evidente. A seguir, outra temática relevante: avaliações de ambientes para 
empreender – afinal, é preciso ter essa dimensão avaliativa para tomar as deci-
sões sobre empreendedorismo de forma mais assertiva; em seguida, um aporte 
sobre tendências mundiais trará os elementos para robustecer a avaliação de am-
bientes e a escolha por empreender considerando contextos atuais e futuros. 
O próximo tópico inicia o Capítulo 2 – Desenvolvendo o empreendedorismo exis-
tente em você. Neste capítulo, serão apresentados os tipos de empreendedores, per-
mitindo identificar a diversidade existente quando se trata de perfil empreendedor. O 
tema seguinte é a criatividade, com foco em suas características e em como ela pode 
ser estimulada e aproveitada no ambiente dos negócios. Na sequência, vamos para 
mais um elemento de sua relação com o empreendedorismo, com a temática que 
trata do desenvolvimento das habilidades empreendedoras e criativas. 
Chegamos ao capítulo 3, cujo título é Empreendedorismo na prática. O pri-
meiro tópico deste capítulo é o Planejamento – atividade relevante para qualquer 
ação empreendedora. Em seguida, temos a fase igualmente importante que en-
volve as ações de implementação da ideia. Continuando na prática, chegamos a 
cases de sucesso para se conhecer, de fato, o que foi estudado sobre empreen-
dedorismo em sua aplicação no dia a dia – os frutos do empreendedorismo com-
preendidos sob as lentes dos casos reais. Por fim, você se acercará de mais uma 
temática essencial para pôr a teoria em prática: falamos de formas de captação de 
recursos e ferramentas para desenvolver o negócio. Dessa forma, concluímos o 
ciclo de aprendizado que se iniciou com os fundamentos, passou pela sua relação 
com o empreendedorismo e chegou à ação administrativa no tocante à atividade 
empreendedora. Que você tenha uma excelente jornada no desenvolvimento de 
tão instigante tema, de tão grande importância para o desenvolvimento pessoal, 
das organizações e das nações!
CAPÍTULO 1
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO 
– CONCEITO, FUNDAMENTOS E 
TENDÊNCIAS
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo, você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender o conceito de empreendedorismo, seu histórico e seus funda-
mentos.
 Expressar a importância do empreendedorismo para o desenvolvimento socio-
econômico das nações.
 Compreender o que é inovação e qual a sua relação com o empreendedorismo.
 Compreender as características dos ambientes para empreender e as estraté-
gias aplicadas nesses ambientes.
 Identifi car as tendências mundiais no tocante ao empreendedorismo.
 Discutir a ação empreendedora e seus impactos para a economia e para a mu-
dança de patamar de indivíduos e de países.
 Articular o empreendedorismo e a inovação para o exercício do saber-fazer 
empreendedor.
 Avaliar os ambientes para empreender e selecionar os aplicáveis aos casos 
estudados.
 Refl etir sobre os ambientes para empreender e sobre os modelos de negócios 
e estratégias para empreender.
 Examinar as tendências mundiais para o empreendedorismo.
8
 Empreendedorismo
9
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Empreendedorismo. Palavra que remete a muitas ideias e perspectivas; até 
de forma intuitiva, o verbo empreender nos remete à ação. Contudo, como em 
qualquer área no mundo dos negócios, a ação sem conhecimento pode ser inefi -
ciente e inefi caz. Considerando a importância de compreender para poder otimizar 
as ações, desenvolvemos este conteúdo que você irá estudar a seguir. Ao realizar 
as leituras e atividades propostas, que foram elaboradas para propiciar refl exão, 
análise, aprimoramento das ideias, busque associar a teoria com a sua prática; 
recorde-se de situações em que a atividade empreendedora esteve presente e 
resgate o que foi feito em uma retrospectiva que lhe permita notar os pontos em 
que a ação foi ao encontro da teoria, e os pontos em que não houve esse match, 
pontos esses que poderiam ser melhorados. Com essa atitude crítico-refl exiva, 
você notará que aprendemos com o que não foi “perfeito’ e podemos aprimorar, 
em ações futuras, aquelas ações que não alcançaram a otimização esperada.
Então, é com esse foco em compreender o empreendedorismo em seus fun-
damentos que este capítulo se inicia. Todos nós temos conceitos relacionais so-
bre empreendedorismo. 
Se perguntassem a você o que é empreendedorismo, o que res-
ponderia? Refl ita sobre essa questão e anote o que pensou. Depois, 
compare com o que está estudando sobre o assunto. Você compro-
vará que a ação empreendedora, em sua essência, tem característi-
cas que podemos reconhecer, de antemão, e que a teoria mostrará o 
porquê dessas características e qual a sua importância para a ativi-
dade de empreender.
Após apresentar o conceito deempreendedorismo e quais são seus fundamen-
tos, chegamos ao histórico, que apresenta a você uma síntese do panorama evolutivo 
do empreendedorismo, trazendo-lhe subsídios para compreender que as caracterís-
ticas centrais da atividade empreendedora trazem, em si, a capacidade de se autor-
reinventar, de se renovar, de quebrar paradigmas, o que evidenciará a importância 
do empreendedorismo para o desenvolvimento socioeconômico das nações e para o 
próprio desenvolvimento dos indivíduos e das organizações. O próximo tema será a 
inovação e novos negócios, momento em que a associação entre empreendedorismo 
10
 Empreendedorismo
e inovação fi cará bastante evidente para você e possibilitará a articulação entre em-
preendedorismo e a inovação para o exercício do saber-fazer empreendedor.
Chegaremos às avaliações de ambientes para empreender, o que lhe permi-
tirá compreender as características dos ambientes para empreender e as estraté-
gias aplicadas nesses ambientes, trazendo-lhe um espaço para refl exão sobre o 
tema e sobre os modelos de negócios e estratégias para empreender, e, por fi m, a 
discussão acerca de tendências mundiais lhe permitirá identifi cá-las e avaliá-las, 
fortalecendo sua capacidade de avaliação de ambientes e de escolha por em-
preender considerando contextos atuais e futuros. Toda essa base é necessária 
para desenvolver características empreendedoras existentes em você e aplicar 
ações empreendedoras na prática. Antes de dizer: “ah, mas eu não quero ter meu 
próprio negócio”, um importante recado: podemos empreender sem ter o nosso 
negócio, podemos ser intraempreendedores. Empreender é atitude; atitude esta 
esperada em ambientes dinâmicos e complexos como o mundo atual como condi-
ção para evolução e para a perenidade. Pense nisso!
2 EMPREENDEDORISMO 
& INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS
Empreendedorismo. Palavra plena de conceitos. Para começar nosso pro-
cesso de compreensão e refl exão, vamos a alguns deles.
2.1 CONCEITOS, HISTÓRICO 
E FUNDAMENTOS DO 
EMPREENDEDORISMO
Um conceito consolidado e importante vem de Filion (1999, p. 19): “Um em-
preendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões.” Um concei-
to com várias décadas e que se mostra absolutamente atual – e traz a primeira 
palavra que você encontrará diversas vezes neste estudo: realização.
Dornelas (2008, p. 14) nos diz que empreendedora é a pessoa que “assume 
riscos e começa algo novo”. O mesmo autor, em obra de 2001, citada por Rainho 
(2008, p. 24) ainda nos conta que empreendedora é “pessoa que faz acontecer, 
antecipa-se aos fatos e tem uma visão futura da organização”. O ato de empreen-
11
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS Capítulo 1 
der envolve, em sua origem do termo, que é francesa (entrepreneur), a ideia de 
realização, de fazer ou de executar algo. Hisrich, Peters e Sheperd (2009) apon-
tam que a etimologia dessa palavra leva à associação com a palavra intermediá-
rio, alguém que está “entre algo”, mas que está sempre associada, desde o início 
de seu uso, a proposições de assumir riscos em empreendimentos, bem como 
de alguém que “introduz mudanças, inovação e uma nova ordem” (HISRICH; PE-
TERS; SHEPERD, 2009, p. 29).
Essas abordagens iniciais nos remetem à compreensão de que empreendedo-
rismo traz concepções de ousadia, de proatividade, de antecipação a deman-
das, de inovação e, importante destacar, a ideia de realização de ideais, de vi-
sões . Em Administração, sabemos que transformar ideias em algo concreto e que se 
mostre viável é um grande desafi o. Há pessoas que são criativas, que têm diversas 
ideias, mas lhe faltam elementos de transformação dessas ideias em ações, lhes falta 
o que podemos resumir como capacidade de execução. O empreendedor, em essên-
cia, é alguém que tem a visão e consegue torná-la ação, realização.
Acrescentemos a esses primeiros conceitos a defi nição clássica, mui-
to conhecida, que Dornelas (2008) traz do economista norte-americano Joseph 
Schumpeter. É uma defi nição antiga, de 1949, mas atemporal – Schumpeter criou 
o conceito de destruição criativa, que seria a eliminação de mercados e sua subs-
tituição por outros mercados, por meio da inovação. “Como assim?”, você poderia 
se perguntar. DESTRUIÇÃO CRIATIVA seria algo bom? Sim, porque a ideia por 
trás desse conceito é a de que a inovação permitirá o crescimento e a perenidade, 
a inovação, ao “destruir” algo, não deixa esse algo “vazio”, e aqui está o ponto 
principal de sua importância – não é o destruir por destruir, é o destruir para cons-
truir, para substituir imediatamente algo que existia por algo melhor. Assim foi, por 
exemplo, na substituição de máquinas de escrever por computadores, na substi-
tuição de disquetes por pendrives, na substituição de telégrafos por telefones.
Qual a relação do conceito econômico de Schumpeter com o empreendedo-
rismo? Está no próprio conceito da atividade de empreender que o economista 
norte-americano cunhou: empreendedora é a pessoa que destrói a ordem econô-
mica vigente mediante a criação e a introdução, no mercado, de novos produtos 
e/ou serviços, de novos processos e de novas formas de explorar recursos para a 
produção de produtos e/ou serviços.
Mais uma vez, encontramos a ideia de risco (porque inovar é quebrar pa-
radigmas e, de antemão, não podemos saber como será a receptividade dessa 
inovação), de ousadia (destruir algo existente para trazer algo novo) e de ação 
(introdução no mercado de produtos, serviços, processos).
12
 Empreendedorismo
Peter Drucker (2002) complementa a ideia de destruir para construir cha-
mando-a de administração empreendedora, citando que os economistas chamam 
ao empreendedorismo como um evento metaeconômico, porque ele é algo que 
ocorre fora do mundo econômico propriamente dito, contudo o impacta signifi ca-
tivamente. Colbari (2007, p. 78) assim afi rma quanto à atividade empreendedora: 
ela “se refere a comportamentos e posturas que potencializam a efi ciência empre-
sarial”. A atividade empreendedora é vista como a forma de buscar o sucesso do 
empreendimento, que se traduz por potencializar o que se conceitua como efi ci-
ência (otimização dos recursos) na ação administrativa.
Considerando, ainda, essas palavras-chave, pense que uma pessoa empre-
endedora tem de ter uma postura de sair dos limites que os paradigmas criam, 
sair da caixa para poder vislumbrar o que se apresenta como novo, para verifi car 
que há oportunidades de crescimento ainda não contempladas. 
Pois bem, reservemos essas ideias, por enquanto, e sigamos com mais al-
guns conceitos:
Dornelas (2008, p. 22) afi rma que o empreendedorismo vai além do indiví-
duo; ele “é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam 
à transformação de ideias em oportunidades ”. Note que, mais uma vez, a 
passagem do ideal, do plano das ideias, para o plano da ação, é evidenciada na 
ação empreendedora. Aqui, além de termos essa evidência, também se incorpora 
um novo elemento – o empreendedor envolve pessoas e processos que atuam 
para fazer essa passagem da ideia para a ação. Logo, o empreendedorismo está 
presente no nível do indivíduo, bem como no nível da organização. Empreende-
dorismo é uma ação que vai envolver um importante aspecto social: a capacidade 
de comunicar, de compartilhar a visão e envolver as pessoas para que essa visão 
se concretize como fruto do trabalho conjunto de indivíduos. Isso posto, sigamos 
com os primeiros elementos da construção do conceito de empreendedorismo.
Hashimoto (2006 , p. XX) afi rmava, já na ocasião de publicação de sua obra, 
que o empreendedorismo estava se tornando “a principal mola propulsora da eco-
nomia dos países em desenvolvimento” e que o contexto, altamente competitivo, 
exigente de criatividade, de aplicação de novas tecnologias, estava exigindo das 
empresas ações que envolvessem inovação, criatividade e ousadia – em outras 
palavras, exigiam uma atitude empreendedora dentroda própria organização. Se-
ria o que pode ser denominado empreendedorismo corporativo. O próprio autor 
Hashimoto (2006) destaca que a compreensão desse termo é variável, havendo 
ao menos quatro compreensões ou interpretações:
- Corporate Ventures ou Empreendimentos Corporativos: são os negócios 
criados pelas organizações independentes das linhas de negócios já existentes 
13
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS Capítulo 1 
ou ofertados pela empresa. No início, eles são isolados do restante dos negócios 
sendo, posteriormente, incorporados ao conjunto já existente;
- Intraempreendedorismo – é o empreendedorismo dentro do negócio, é a 
atitude individual da pessoa que age criando, modifi cando processos, produtos ou 
serviços. Seria o conceito de empreendedorismo em sua essência, mas feito no 
ambiente organizacional.
- Empreendedorismo organizacional – é a ação empreendedora que é pau-
tada por uma cultura que apoia e estimula o desenvolvimento do empreendedo-
rismo e de ações inovadoras – cria-se uma ideia de que o funcionário deve se 
comportar como se fosse o dono daquele negócio; a criação dessa cultura e des-
sa estrutura apresenta o cuidado de estimular essas ações empreendedoras em 
consonância com os objetivos organizacionais.
- Alianças corporativas: é a busca do desenvolvimento da capacidade inova-
dora por meio de estruturar um relacionamento com outros negócios ou do mes-
mo ramo ou de setores que tenham alguma afi nidade.
Ademais, a mola de propulsão, ou alavancagem, que cita Hashimoto (2006), 
alcança não somente a esfera privada, mas também a esfera pública. Mariana 
Mazzucato (2014) é uma economista que defende a ação do Estado empreende-
dor, afi rmando que ele, o Estado, o ente governante, tem um papel essencial na 
atividade empreendedora. Observe que o Estado é o espelho – dizer aos empre-
sários e às pessoas que empreendam, que ajam, que façam acontecer não sinali-
za confi ança; no entanto, quando o Estado executa, de fato, a ação de empreen-
der, quando ele se torna o agente empreendedor, ele sinaliza aos demais estratos 
sociais que a atividade empreendedora é viável e será apoiada pelo Estado. 
E por que isso ocorre? Porque o empreendedor compreende que não está 
sozinho e que a ação empreendedora é valorizada pelo governo, reduzindo a per-
cepção de risco. Imagine uma ação empreendedora em tecnologias limpas. Você 
já pensou no custo? E no risco? Quanto tempo demoraria para recuperar o inves-
timento em tecnologias limpas, que são onerosas no início, e depois nos trazem 
benefícios de longo prazo em termos de mitigação da poluição dos processos pro-
dutivos? Exatamente nesse exemplo você já pode perceber que a ação empreen-
dedora ocorre em vários níveis da esfera social e econômica. Voltaremos a esse 
ponto mais adiante, quando tocarmos em tendências. A fi gura a seguir sumariza 
essa compreensão de que o empreendedorismo funciona como um elemento faci-
litador para as engrenagens se moverem de forma fl uida e em sincronia. Quando 
as diferentes esferas sociais atuam com a visão empreendedora como foco, am-
plia-se o potencial de sucesso de uma transformação socioeconômica que melho-
re o patamar de vida das pessoas como um todo. 
14
 Empreendedorismo
FIGURA 1 – DIMENSÕES DO EMPREENDEDORISMO
FONTE: A autora (2022)
Considere, pelo que estudamos até este momento, que é preciso uma ruptu-
ra na visão paradigmática de que empreender é algo na esfera individual e que só 
pode ser feito por alguém que quer desenvolver seu próprio negócio. 
Aqui, temos a primeira questão polêmica que queremos discutir 
com você. Quantas vezes ouvimos dizer que para ser empreendedor 
é preciso abrir um negócio? Isso não é uma assertiva verdadeira. 
Ser empreendedor não signifi ca ter de abrir um negócio próprio. 
Este ponto é muito importante. Precisamos romper com o conceito de que a 
atividade empreendedora é restrita a uma ação individual de abertura de um ne-
gócio. Ela vai além; alcança várias esferas e se estrutura em três pilares: 
1) a ação empreendedora envolve iniciativa para se criar ou modifi car algo 
já existente (produto, processo, serviço);
2) essa ação ocorre mediante a aplicação de inovação e criatividade e re-
sulta em uma mudança no entorno, em uma destruição criativa; 
3) por fi m, essa ação envolve a assunção de riscos, que são inerentes à 
mudança, e embutem a possibilidade que há em toda ação que abarca 
risco: podemos ter sucesso ou fracasso (DORNELAS, 2008).
Dando continuidade a esse conjunto de elementos para que se compreenda 
a abrangência da ação empreendedora, vamos a sua importância do ponto de vis-
ta mais macro. Para tanto, façamos um breve histórico da evolução empreende-
dora, e logo você identifi cará como esses três pilares estão presentes na história 
do empreendedorismo. 
15
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS Capítulo 1 
Hisrich, Peters e Sheperd (2009) começam a história do fascinante assunto, 
como eles mesmos destacam, contando a aplicação da primeira defi nição relativa 
ao termo empreendedorismo, que se refere à pessoa que é intermediária em algo. O 
indivíduo utilizado para exemplifi car esse conceito é o grande navegador italiano Mar-
co Polo, que buscou estruturar rotas comerciais da Europa para o Extremo Oriente. 
O que fazia Marco Polo? Ele era um intermediário entre a pessoa que tinha recursos 
para bancar ações comerciais que envolviam risco e o mercado a ser alcançado.
Um contrato comum na época oferecia um empréstimo para o 
comerciante aventureiro a uma taxa de 22,5%, incluindo segu-
ro. Enquanto o capitalista corria riscos passivamente, o comer-
ciante aventureiro assumia o papel ativo no negócio, suportan-
do todos os riscos físicos e emocionais (HISRICH; PETERS; 
SHEPERD, 2009, p. 27).
O relato dos autores nos leva a imaginar a cena. Note como o risco está 
presente na “aventura” da busca por novos mercados. Também atente para o fato 
de que o indivíduo que assumia o risco era o que demonstrava ter ousadia para 
enfrentar desafi os e perigos que a viagem proporcionaria. O resultado era incerto. 
E o risco, será que valia a pena? Hisrich, Peters e Sheperd (2009) nos contam 
que não. Se tudo desse certo, o comerciante receberia 25% dos lucros; os outros 
75% seriam da pessoa que fi nanciou a viagem. Não é algo muito promissor, de 
fato. Por que, então, os indivíduos aceitavam esse tipo de desafi o? Porque a ati-
vidade empreendedora se apresenta como algo que traz uma satisfação interna. 
Ousamos afi rmar que o ser humano tem, em sua essência, um quê de buscar, de 
ir além, de arriscar para conquistar novos patamares.
A evolução dos processos comerciais veio reforçar essa nossa teoria quan-
to à busca de horizontes e de quebrar os limites. Na Idade Média, o conceito de 
empreendedor se ampliou e abarcou também os indivíduos que administravam 
projetos, em geral de grande envergadura, como a construção de castelos, de 
catedrais e de prédios públicos – fi gura essa que era mais comum ser a do padre, 
que cuidava da administração e da execução desses negócios fi nanciados pelos 
governos (DORNELAS, 2008; HISRICH; PETERS; SHEPERD, 2009).
No século XVII, temos uma guinada no retorno – se na época das grandes 
navegações o empreendedor corria riscos e ganhava pouco, aqui se criou uma 
modalidade de contrato fi xo de prestação de serviços que o empreendedor rea-
lizava com o ente governante – o que sobrava ou faltava da operação de “risco” 
era por conta do empreendedor. Então, se o negócio gerasse sobra, a sobra era 
toda para o empreendedor; se faltassem recursos, o prejuízo também era para o 
empreendedor. Nesse século surge, em sua plenitude, esse conceito tão comum 
para nós, hoje em dia, que é o do empreendedor como alguém que corre risco – o 
criador desse conceito é um economista, Richard Cantillon (DORNELAS, 2008; 
HISRICH; PETERS; SHEPERD, 2009). 
16
 Empreendedorismo
No séculoseguinte, o XVIII, temos a revolução industrial e, com ela, há vá-
rias quebras de paradigmas, no sentido mais pleno do termo revolução, como 
uma transformação de caráter disruptivo, radical, em várias esferas da vida social. 
No caso do empreendedorismo, a mudança mais importante de ser evidenciada 
é a de que demonstra a separação entre o termo empreendedor e o termo inves-
tidor de risco. Este último é o que detém o capital e o empresta, a altas taxas de 
retorno, para investir em ações que envolvem risco; e o empreendedor é o que 
toma o dinheiro, por meio de um empréstimo, para desenvolver uma atividade que 
também contém risco. Vale ressaltar que esse século é caracterizado por ser um 
século de muitas invenções, e essas invenções requeriam investimentos.
Nos séculos XIX e XX, que veem a construção da administração e sua ma-
turação para chegar à categoria de ciência (MAXIMIANO, 2006), o empreendedo-
rismo fi ca bastante ligado a uma dimensão econômica que até levava a uma certa 
confusão do conceito entre empreendedor e gerente, como nos lembram os auto-
res Hisrich, Peters e Sheperd (2009) – e no século XX se foca na concepção de 
empreendedor como alguém que inova, que desenvolve algum produto, serviço 
ou processo que se torna uma espécie de diferencial, único, que organiza novos 
setores ou mercados por meio desse ato inovador. Do que você se recorda aqui? 
Schumpeter e seu conceito de destruição criativa.
O conceito de inovação e novidade é uma parte inte-
grante do empreendorismo nessa defi nição. (...) Essa 
capacidade de inovar pode ser observada no decorrer 
da história, desde os egípcios que criaram e construíram 
grandes pirâmides com blocos de pedra que pesavam 
muitas toneladas, até o módulo lunar Apolo, a cirurgia a 
laser, as comunicações sem fi o. Embora as ferramentas 
tenham mudado com os avanços na ciência e na tecno-
logia, a capacidade de inovar está presente em todas 
as civilizações . (HISRICH; PETERS; SHEPERD, 2009, 
p. 29, grifos nossos).
O percurso histórico do empreendedorismo, embora apresentado de forma su-
cinta, já permite identifi car que a ação empreendedora modifi ca o ambiente. Ela traz 
a inovação como padrão, a iniciativa e a visão que permite gerar a destruição criati-
va tão esperada como fonte para mudança e evolução. Por tudo isso, o empreende-
dorismo é considerado essencial, tanto em países de economias potentes, como a 
norte-americana e a de vários países europeus e asiáticos, quanto em países com 
economias emergentes, como boa parte dos países latino-americanos. 
No site do Global Entrepreuship Monitor (GEM) – www.gemconsortium.org, 
entidade formada por pesquisadores norte-americanos e ingleses (DORNELAS, 
2008) que gera relatórios anuais e indicadores da atividade empreendedora no 
mundo inteiro, pode-se evidenciar a importância do empreendedorismo ao se 
17
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS Capítulo 1 
constatar que seus resultados reduzem as desigualdades sociais, ao propiciar 
que a pessoa que empreende se desenvolve, em termos de conhecimentos, ha-
bilidades, atitudes, se transforma e transforma seu meio, gera possibilidades de 
renda e de emprego, aquece a economia, aumenta possibilidades de mudança no 
padrão socioeconômico para melhor (BOSMA, 2020).
Alguns dados dos levantamentos realizados para o ano de 2021 
permitem ilustrar a importância do empreendedorismo como ativida-
de que faz um país continuar o giro econômico, mesmo em tempos 
de pandemia, e denotam seu crescimento no território brasileiro. 
Além do próprio site do GEM, no site do governo federal (BRASIL, 
2022), em Mapa de Empresas (https://www.gov.br/governodigital/pt-
-br/mapa-de-empresas), você pode encontrar dados atualizados so-
bre empreendedorismo e sempre estar em dia com a dinamicidade 
e o crescimento desse segmento empreendedor, que se mostra, há 
séculos, como uma atividade necessária para a evolução dos merca-
dos e, consequentemente, dos países.
FIGURA 2 – PORCENTUAL DE MICROEMPRESAS ABERTAS NO BRASIL EM 
RELAÇÃO AO TOTAL DE EMPRESAS QUE INICIARAM SUAS ATIVIDADES EM 2021
FONTE: Adaptado de Agência Sebrae de Notícias (2022)
18
 Empreendedorismo
FIGURA 3 – EVOLUÇÃO NA ABERTURA DE 
MICROEMPRESAS NO BRASIL – 2018 A 2020
FONTE: Adaptado de Agência Sebrae de Notícias (2022)
Nos dois gráfi cos apresentados, pode-se perceber que a atividade empreen-
dedora cresceu. Poder-se-ia argumentar que 15% é um porcentual não tão impac-
tante, mas nos referimos a nada mais, nada menos, do que quase 700 mil negó-
cios empreendedores abertos. Esse valor é relevante, sim, pois representa uma 
quantidade signifi cativa de pessoas que estão fazendo a economia girar, em um 
ano de pandemia! O gráfi co que mostra a abertura entre 2018 e 2020 demostra 
que, mesmo no auge da pandemia, a atividade empreendedora ainda conseguiu 
crescer e se manteve ligeiramente superior ao ano de 2019.
O empreendedorismo revoluciona, como estudamos. E como faz isso? Me-
diante a associação de projetos empreendedores que giram a roda econômica 
– como afi rma Dornelas (2008), o empreendedorismo é uma atividade em que as 
ideias são processadas e se tornam oportunidades. Oportunidades que se trans-
formam, na prática, em negócios que geram renda, emprego e melhoria na quali-
dade de vida – essa é a espiral positiva do empreendedorismo.
1 Comecemos esta refl exão com uma frase importante de Jeffry 
Timmons (1990), citado por Dornelas (2008, p. 21): “O empreen-
dedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI 
mais do que a Revolução Industrial foi para o século XX “. Frase 
importante para que se compreenda o quão o empreendedorismo 
é impactante. Ao lê-la e relembrar os conceitos sobre empreende-
19
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS Capítulo 1 
dorismo, que associação você faz entre esses conceitos e a impor-
tância do empreendedorismo, apresentada nessa frase?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
Após este recorrido que percorremos juntos, o que já podemos constatar? 
Que o empreendedorismo se fundamenta na inovação e na tomada de riscos cal-
culados; que a pessoa que empreende tem um espírito visionário e trabalha acer-
ca das demandas futuras, buscando identifi cá-las e aprimorar seus processos in-
ternos para atender a essas demandas de forma otimizada. Também foi possível 
constatar que o ato de empreender implica transformar as ideias em ação. 
Terminamos este tópico com o que introduz o Capítulo 1 da obra de Marcos 
Hashimoto (2006, p.1.) e o fazemos deliberadamente, com o propósito de levar à 
refl exão e estimular seu interesse em se aprofundar no assunto: “A única defi ni-
ção que faz sentido é a que você cria a partir da sua própria compreensão”.
2.2 EMPREENDEDORISMO E 
INOVAÇÃO
Considerando o que estudamos até o momento sobre empreendedorismo, 
a ideia de inovação atrelada à função empreendedora não parece algo estranho, 
não é mesmo? Ora, se levarmos em conta a inovação como uma capacidade 
de fazer algo novo, seja esse novo um produto, um serviço, um processo, uma 
maneira de agir, a inovação é parte integrante da ação empreendedora, como foi 
estudado no tópico anterior.
Aprofundemo-nos no conceito de inovação que lhe foi apresentado. Capaci-
dade de fazer algo novo. Capacidade é um termo associado ao poder de execu-
tar – atente para essa expressão: poder de executar. Talvez encontremos muitas 
pessoas que digam que inovação é algo para poucos, ou até nós mesmos pos-
samos pensar que inovação é algo muito trabalhoso, custoso, não é para todos... 
Mais uma vez, queremos propor a você uma quebra de paradigmas. Vamos lá!
20
 Empreendedorismo
Capacidade é algo que podemos adquirir. Associada àcapacidade, temos a 
palavra poder. Querer inovar é uma decisão que exige mais do que simplesmente 
um desejo. Poder executar algo signifi ca trazer o campo das ideias para o campo 
da ação. Novamente, temos a ação aqui, nos direcionando para a compreensão 
que o empreender está intimamente relacionado ao fazer, ao executar, ao agir 
impactando o seu entorno. Peter Drucker (2002) nos aponta que empreendimento 
é algo prático, não é uma arte ou uma ciência. Isso nos diz muito. Como também 
nos toca compreender que a inovação pode ser conceituada como “o poder de 
redefi nir a indústria” (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007, p. 21). Compreenda 
a indústria, nesse contexto, no seu sentido mais amplo, o de mercados em geral.
A prática signifi ca que precisamos aplicar algo para agir, e esse algo será o co-
nhecimento. Para inovar, é preciso conhecer, sim, e agir em busca de adquirir conhe-
cimento; este é considerado por Drucker (2002) como um meio que as pessoas preci-
sam ter para alcançar seus propósitos. Aqui entra um modus operandi para alcançar 
a prática da inovação – o nosso primeiro passo é ir em busca de oportunidades ino-
vadoras de uma forma estratégica e consciente. Essa busca, no mundo atual, é con-
siderada questão de sobrevivência, como afi rmam os autores Bessant e Tidd (2009). 
Não inovar é pôr em risco o futuro, a própria perenidade da organização. 
Uma vez dado o primeiro passo, e tendo a consciência de que inovação é 
prerrogativa para continuar competitivo, chegamos ao segundo passo, denomina-
do prática do empreendimento, que se refere a uma administração empreende-
dora para se alcançar a estratégia empreendedora, considerada o terceiro passo 
que permitirá levar a inovação até o mercado com êxito (DRUCKER, 2002). Logo, 
inovação é prática. Prática de gestão. Se nos recordarmos do histórico sobre a 
evolução do empreendedorismo e nos reportarmos aos séculos XIX e XX, a mes-
cla de conceitos entre empreendedor e gerente até que nos traz alguns indícios 
de por que essa “confusão” ocorreu – o empreendedor que não sabe gerir sua 
criação corre um grave risco de não obter sucesso.
Davila, Epstein e Shelton (2007, p. 14) resumem: “Inovação não é discussão 
de fórmulas secretas; ela trata essencialmente da boa gestão”.
A inovação é um processo de gestão administrativa, o qual exige, como ocorre em 
todo e qualquer processo, o seguimento de etapas, a existência de disciplina, de regras 
e de ferramentas para que o processo se desenvolva como previsto e se chegue ao re-
sultado esperado ou planejado (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007). Logo, inovação, 
nesse contexto, vai ser o que esses três autores destacaram como um poder de redefi -
nir ou de infl uenciar os rumos do mercado em que a inovação acontece. 
Assim como a inovação tem, por natureza, a mudança, a organização tam-
bém precisa estar com foco no que podemos chamar de dinamicidade natural – 
21
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS Capítulo 1 
poderíamos alegar que se a organização não for estável, ela não sobrevive, que 
é impossível inovar continuamente. Aqui, temos mais um segredo da atividade 
empreendedora – ela é dinâmica em sua composição porque está envolta em ver 
adiante, em antecipar tendências, em compreender as demandas não atendidas 
e pensar em processos, produtos ou serviços que, se não totalmente inovadores, 
trarão um “quê” de diferente para atender a essas demandas. 
Ao mesmo tempo em que ela tem esse dinamismo, a atividade empreendedo-
ra tem estabilidade – e ela deriva dos processos de gestão que a ação do empreen-
dedor exige. Desse modo, o que podemos concluir? Que a ação empreendedora é 
uma ação que envolve o equilíbrio entre a solidez de uma base e a dinamicidade do 
movimento das peças que constroem o que irá caracterizar o original.
Para que a organização que tem esse caráter empreendedor se mantenha 
competitiva, será essencial que esse processo de inovação seja, como o próprio 
nome nos remete, um processo; em outras palavras, algo ininterrupto, porque a 
inovação não é estanque e não pode se ancorar no passado como garantia de 
sucesso no futuro. A cada momento, algo novo pode aparecer, e a organização 
empreendedora deve estar preparada para lidar com o novo, a antecipar-se a ele 
e a compreendê-lo como algo essencial para o futuro.
Dado que a inovação se refere à boa gestão, como praticá-la? A sua prática 
exige administração, de modo que a ação desenvolvida seja bem-sucedida em 
seu propósito. Não foge do que afi rmaram os autores estudados sobre práticas de 
gestão – essas sustentam a ação empreendedora. 
A administração da inovação abarca todos os aspectos de uma gestão tradi-
cional, vai se relacionar a importantes questões que envolvem cultura, comprome-
timento, incentivo à cooperação e à troca, saber lidar com erros que são inerentes 
ao processo inovativo. Inovação é uma ação deliberada e planejada que tem um 
propósito evidente de trazer à vida organizacional o que estava no mundo das 
ideias, impactando no negócio. Davila, Epstein e Shelton (2007, p. 25), citando 
Peter Drucker em um artigo publicado na Harvard Business Review e intitulado 
The discipline of innovation (1988), dizem que a inovação “ é o esforço para criar 
mudanças objetivamente focadas no potencial econômico ou social de um em-
preendimento.” Já Drucker (2008), alguns anos mais tarde, conceitua a inovação 
como um meio mediante o qual a pessoa que empreende, consciente de que a 
mudança é uma oportunidade, atua em prol de explorá-la para conquistar um es-
paço no mundo dos negócios que a permita ser vista como inovadora, como ofer-
tante de um produto ou serviço distinto, singular, e que lhe traga mais condições 
de crescer no longo prazo de forma lucrativa e robusta.
Há vários tipos de inovação, e se torna relevante compreender, de forma su-
22
 Empreendedorismo
marizada, que tipos são esses, para quebrar outro paradigma acerca do conceito 
de inovação. Esse é diferente de invenção; podemos dizer que toda invenção é 
uma inovação, mas não podemos dizer o inverso. Sabe por quê? Porque a inven-
ção é um tipo de inovação que signifi ca, de fato, criar algo. Já a inovação pode ser 
adaptar, melhorar, incrementar algo já existente, que não confi gura uma invenção, 
mas, sim, um aprimoramento, uma inovação. 
Ao destacarmos a relação da inovação com a ação empreendedora, essa 
compreensão da diferenciação se torna importante porque, para a ação empreen-
dedora, tanto se aplica a invenção quanto a inovação que se volta ao aprimora-
mento de algo já existente, e aprimorar algo que já existe deve ser tão valorizado 
quanto criar algo. Em suma, a inovação pode ocorrer de distintas maneiras e pode 
ter diversos graus – desde algo incremental, isto é, algo que representa uma me-
lhora em algo existente, até algo radical, de fato, novidade, que é a invenção. 
Considerando essas distintas maneiras da inovação, Bessant e Tidd (2009) 
criam um termo interessante, fazendo analogia aos 4 Ps do Marketing, o qual cha-
mam de os 4 Ps da Inovação:
• Inovação do Produto – representa a modifi cação nos serviços ou produ-
tos que a organização oferece ao mercado. Vamos dizer que é, de todas, 
a inovação mais incremental.
• Inovação do Processo – está relacionada a alterações no jeito em que o 
produto ou serviço é criado e ofertado aos seus consumidores. Aqui, já 
ampliamos a inovação, mas ela continua sendo incremental.
• Inovação de Posição – signifi ca uma mudança no contexto em que os 
serviços e produtos estão inseridos e são ofertados. Podemos enquadrá-
-la como semirradical.
• Inovação de Paradigma – representa uma alteração no que os autores 
chamam de modelos mentais – a base que estabelece o que a empresa 
faz do jeito que faz. Essa seria uma inovação radical, visto que abala a 
estrutura do sistema e traz mudanças signifi cativas. 
O quadro a seguir sintetiza a compreensão dos tipos de inovação:
23
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOSE TENDÊNCIAS Capítulo 1 
QUADRO 1 – TIPOS DE INOVAÇÃO E ALAVANCAGEM 
CONFORME A NATUREZA DESSA INOVAÇÃO
FONTE: CASTRO (2017, p. 110-111) 
24
 Empreendedorismo
Uma vez que compreendemos que há vários tipos de inovação e que tam-
bém estudamos a importância da inovação na ação empreendedora, a pergunta 
é: como ela ocorre na prática organizacional?
Drucker (2002) afi rma que a prática vem de alguma teoria, e que o empreen-
dedor é aquele que faz a destruição criativa, em busca de chegar a um patamar 
melhor, que traga mais efi cácia no que concerne a processos e, por conseguinte, 
que gere mais possibilidade de lucro. Schumpeter, o autor do conceito de destrui-
ção criativa, como já estudamos, defendia que a norma da economia que cresce 
saudável é o desequilíbrio que é realizado por quem inova; dito de outra maneira: 
a norma ou regra para o empreendedor é a mudança, e esta é vista não como 
ameaça ou obstáculo, mas como oportunidade de criar riqueza.
Todos esses elementos acerca da compreensão da inovação como um pro-
cesso e uma prática de gestão nos levam à conclusão de que o processo de ino-
var precisa ter sistematização para que seja exitoso. O que isso quer dizer? Que 
as organizações e seus administradores precisam buscá-la de maneira conscien-
te, organizada, e que tenha espaço para o desenvolvimento de uma visão crítica 
das oportunidades que surgem e precisam ser analisadas com parcimônia e aten-
ção para se identifi car se são ou não possibilidades de inovação. 
Para que se alcance esse intento, Drucker (2002) propõe o monitoramento de 
sete elementos denominados fontes para a oportunidade inovadora, enquanto os au-
tores Davila; Epstein; Shelton (2007) trazem para os administradores empreendedo-
res a proposição de seguirem sete regras, que denominaram regras da inovação. 
Propomos uma comparação dessas duas proposições, para que você con-
solide essas ideias centrais e compreenda a relação entre inovação e empre-
endedorismo. Após a primeira comparação, faça uma atividade de estudo para 
que desenvolva ou aprimore a ação refl exiva que permite a comparação entre as 
ideias. A seguir, continue sua aprendizagem comparando as proposições de Dru-
cker (2002) com as de Davila, Epstein e Shelton (2007).
QUADRO 2 – FONTES E REGRAS DA INOVAÇÃO
 
25
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS Capítulo 1 
1. O inesperado – fonte interna da organização, 
representa ou o sucesso, ou o fracasso, ou o 
evento inesperado.
O inesperado é um elemento de grande impacto 
no tocante ao sucesso de uma inovação - ele é o 
elemento mais rico em matéria de inovação, mas 
é, normalmente, ou rejeitado ou negligenciado, e 
isso ocorre porque a organização se coloca em 
uma postura que em administração se conside-
ra “míope”, ela não vê a realidade tal e qual se 
apresenta como oportunidade e perde a capaci-
dade de empreender. 
1. Exercício de liderança sólida sobre rumos e 
decisões da organização. Ela é uma qualidade 
que deve aparecer diariamente na organização, 
expressada em comprometimento, decisões que 
podem ser mensuradas e exemplo – em resumo, 
em atitude, que leve a organização a alcançar o 
que se propôs no cotidiano
2 O inesperado está diretamente associado a uma forma de com-
preender o que não está explicitamente apresentado aos senti-
dos, mas que pode ser captado quando a pessoa tem uma pers-
pectiva empreendedora, que sabe captar as demandas latentes 
ou perceber os problemas que ainda não foram resolvidos. Naka-
gawa (2013) cita vários exemplos de pessoas empreendedoras 
que perceberam o inesperado como uma realidade futura não 
distante e se prepararam para atender a essa realidade com pio-
neirismo e inovação. Para ilustrar: George Eastman, criador da 
máquina fotográfi ca portátil, percebeu a demanda não atendida 
por máquinas mais fáceis de manusear (imagine como eram pe-
sadas, difíceis de manusear, as antigas máquinas fotográfi cas 
de madeira e os fl ashs que explodiam e sujavam tudo à sua vol-
ta para fazer uma foto) e antecipou-se ao inesperado; Fred de 
Luca fundou a Subway percebendo uma tendência crescente à 
preferência por comidas mais saudáveis; Dietrich Mateschitz via-
jou para a Tailândia, onde experimentou uma bebida que comu-
nidades locais tomavam como energético para reduzir o cansaço, 
tanto físico como o mental e, ao retornar ao seu país de origem, 
a Áustria, criou nada menos do que a Red Bull. Refl etindo acerca 
desses casos e sobre a atitude de liderança e o evento inespera-
do, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Não há relação entre evento inesperado e liderança, visto que 
um é externo à gestão organizacional e outro é um fator interno.
b) ( ) A liderança sempre irá impactar positivamente o evento ines-
perado, qualquer que seja a origem desse evento.
26
 Empreendedorismo
c) ( ) Há uma relação entre liderança inefi caz e negligência do 
evento inesperado e entre uma liderança empreendedora efi caz e 
o sucesso de um evento inesperado.
d) ( ) A liderança empreendedora terá resultados negativos ao se 
deparar com o evento inesperado.
QUADRO 2 (cont.) – FONTES E REGRAS DA INOVAÇÃO
2. A incongruência – outra fonte interna da organi-
zação, representa a diferença entre o que consi-
deramos que é a realidade e o que de fato ela é. 
Ela é um elemento qualitativo, uma oportunidade 
que permite a inovação; um “sintoma de mudan-
ça” (DRUCKER, 2002, p. 78). Pode abranger:
a) realidades econômicas incongruentes – e ser 
uma oportunidade para o pequeno empreendedor 
que identifi ca antes dos players tradicionais de 
mercado a mudança e está preparado para atender 
à demanda que surge dessa mudança; 
b) realidade e os pressupostos sobre tal reali-
dade – também oportunidade para os que con-
seguem perceber essa incongruência e atuam 
para explorar o mercado;
c) valores e expectativas percebidos e valores e 
expectativas concretas dos consumidores – em ge-
ral, essa incongruência passa mais despercebida 
quanto maior for a arrogância dos administradores 
em acharem que a vida é como eles a veem;
d) ritmo ou lógica de um processo – para esta 
incongruência, Drucker (2002) observa que os 
usuários a enxergam e dela têm consciência, 
mas a empresa, muitas vezes, não a vê.
2. Integração da inovação à mentalidade do 
negócio da organização.
Comparando essas quatro incongruências 
ao que defendem Davila, Epstein e Sheldon 
(2007), quanto à integração da inovação à 
própria cultura organizacional, de modo que 
ela fi que incorporada ao dia a dia das ações 
empreendedoras, identifi camos que, se houver 
a integração da inovação à mentalidade do ne-
gócio da organização, há grande probabilidade 
de essas incongruências serem enxergadas 
internamente e se tornarem oportunidades de 
negócio. Não basta ter uma área de pesquisa e 
desenvolvimento ou ter alguma área que ‘pen-
se’ inovação; é preciso associar a produção de 
inovação à estratégia da organização, isto é, 
ao modelo de negócios da organização. Per-
ceba que a atitude empreendedora, por trazer 
como característica a visão para o futuro, tem 
mais potencial para compreender as incongru-
ências em seus diferentes aspectos.
27
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS Capítulo 1 
3. A inovação baseada na necessidade do pro-
cesso – também é uma fonte interna do organi-
zação e, como o próprio nome diz, está associa-
da ao processo organizacional.
A necessidade do processo começa com o tra-
balho ou tarefa que deve ser executada. Essa 
necessidade “aperfeiçoa um processo que já 
existe, substitui uma ligação que esteja fraca, 
desenha um antigo processo a partir do conhe-
cimento existente.” (DRUCKER, 2002, p. 94-95). 
Para que ela seja uma fonte de inovação, deve 
ser compreendida, não somente sentida pela or-
ganização. Tal necessidade também precisa ter, 
na organização, a contrapartida do conhecimen-
to exigido para resolvê-la enquanto tarefa e, por 
fim, a solução encontrada tem de estar adapta-
da ao modo com que as pessoas que fazem a 
tarefa querem fazê-la – essa última parte está 
associada a valores e hábitos.
3. Alinhamento entre inovação e estratégia 
da organização. O alinhamento sugerido por 
Davila, Epstein e Sheldon (2007) demonstra 
a associação que há entre alinhar estratégia e 
inovação com a questão da observação, cons-
tatação e ação quando se tem uma necessida-
de do processo. Fica evidente, nessa compa-
ração entre fontes e regras da inovação, que 
o empreendedor, em sua postura proativa, vai 
aliar a ideia com a execução, conforme estuda-
do no tópico 1. 
4. Mudanças na estrutura do setor em que a 
organização atua – é a quarta fonte interna da 
organização e está associada à modifi cação que 
pega a todos de forma desprevenida.
Embora as estruturas que compõem cada se-
tor de atuação de organizações seja algo, em 
geral, considerado durável no tempo, elas não 
são imutáveis. Drucker (2002) observa que tais 
estruturas apenas aparentam ser duráveis, mas 
que são, na realidade, dotadas de grande fragi-
lidade.
4. Administração da tensão que naturalmente 
aparece da relação entre criatividade e capta-
ção de valor.
Os autores destacam o quanto a inovação exi-
ge gestão de processos, estruturas e recursos 
internos para administrar o desenvolvimento 
de conceitos em realidades (produtos ou ser-
viços). Para tanto, é preciso saber combinar o 
que os autores chamam de liberdade com dis-
ciplina. Para captar valor, é preciso observar, 
sem pré-disposições, o que está acontecen-
do no mercado e ter a consciência de que a 
aparente solidez traz fragilidade. A criatividade 
não é algo que brota; ela é fruto de trabalho e 
organização. Do que você se recorda? Do es-
tudado anteriormente, da compreensão de que 
inovação é prática de gestão.
5. Mudanças demográfi cas – fonte externa à or-
ganização.
Drucker (2002) comenta o quanto as mudanças 
demográfi cas são evidentes e o quanto as em-
presas não as enxergam ou se recusam a en-
xergá-las. 
5. Ação para neutralizar os elementos contrá-
rios à mudança (anticorpos organizacionais).
Ao analisar a quinta regra de Davila, Epstein e 
Sheldon (2007) e essa frase de Drucker (2002), 
o que você percebe? Que a instituição que de-
seja ser inovadora precisa sair da cegueira e 
entender a inovação como algo necessário ao 
28
 Empreendedorismo
dia a dia organizacional.
Se não houver uma cultura criada para a acei-
tação e o estímulo à mudança, as coisas vão 
acontecer na frente da organização e ninguém 
irá enxergá-las ou, se as enxergar, nada fará 
para agir proativamente? A inovação como 
cultura envolve a organização com o mundo 
externo, facilita o contato extraorganizacional e 
reforça a atitude empreendedora. 
Refl ita sobre a frase a seguir:
“A síndrome da “não é invenção nossa” (NEIN) – que leva as empresas a rejeitarem ideias alheias 
exclusivamente pelo fato de não terem sido criadas dentro delas – não passa de um sinal de uma 
cultura arrogante. E o fato é que, onde existe arrogância, há também poderosos 
anticorpos organizacionais .” (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007, p. 42).
6. Mudanças em percepção, ou na disposição 
ou no signifi cado de serviços e produtos – fonte 
externa à organização.
As organizações com mente empreendedora 
percebem as mudanças sociais em tempo de 
atender à demanda nova que surge. 
6. Ação de cultivar uma rede de inovação que 
vá além dos limites da própria organização.
Davila, Epstein e Sheldon (2007) vão ao en-
contro das ideias de Drucker (2002) ao pro-
porem que as organizações criem redes de 
inovação que ultrapassem os limites da própria 
organização – essas redes são fontes ricas e 
importantes para que a organização se ante-
cipe às mudanças. A mente empreendedora 
está atenta às mudanças e se antecipa a elas, 
exatamente como estudado no tópico anterior.
7. Conhecimento novo, fonte externa à organização, 
e que pode tanto ser de caráter científi co como não.
As inovações que derivam do conhecimento 
trazem em seu bojo algumas diferenças das de-
mais inovações: primeiramente, elas demoram 
mais para aparecer de forma aplicada. Exemplo: 
entre a ideia de computador e seu surgimento 
comercial há um hiato que vai desde a primeira 
metade do século XIX até 1946. O tempo médio 
calculado é de 30 anos...
Outro ponto de diferença é que essas inovações 
derivam de diversos tipos de conhecimento, não 
necessariamente científi cos. O próprio computador 
derivou de cinco diferentes tipos de conhecimento. 
Assim, já perceba que a inovação derivada do co-
nhecimento pode ter alta taxa de mortalidade, pois 
o tempo de gestação é longo e cheio de percalços. 
7. Criação de indicadores de desempenho e de 
recompensas adequadas à inovação.
Davila, Epstein e Sheldon (2007), ao sugeri-
rem a criação de indicadores de desempenho, 
destacam a importância da administração com 
foco e estratégia para quebrar as barreiras 
internas à inovação, representadas, muitas 
vezes, pelas estruturas organizacionais. O 
ambiente não avesso ao risco não signifi ca um 
ambiente sem administração; ao contrário, a 
inovação deve ocorrer em um ambiente estru-
turado para recebê-la, maturá-la e saber lidar 
com os fracassos. De que você se lembra? 
O empreendedor corre riscos e sabe que, em 
qualquer empreendimento, sucesso e fracasso 
podem ser resultados do ‘lance’ da moeda. O 
empreendedor corre riscos calculados.
29
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS Capítulo 1 
Para funcionar, essa inovação exige: análise 
detalhada de fatores socioeconômicos e de per-
cepções; enfoque na estratégia – qual a posição 
da empresa; o aprendizado e a prática da admi-
nistração empreendedora.
Drucker (2002) observa que praticamente 90% das inovações que são cha-
madas de efi cazes derivam da prática da inovação. A primeira conclusão que po-
demos tirar dessa observação é que sempre teremos uma margem de risco ao 
inovar. Sim, é fato, mas constate que a inovação planejada e gerenciada permite 
reduzir ou mitigar os riscos inerentes ao processo.
O que podemos fazer para garantir ou pelo menos tentar garantir que esses 
90% estejam cobertos em um processo de inovação que é inerente à atividade 
empreendedora? Peter Drucker (2002) afi rma que, se um empreendedor domi-
nar os princípios da inovação, esse conteúdo essencial para a atividade empre-
endedora estará contemplado. Davila, Epstein e Sheldon (2007) reforçam essa 
afi rmação, ao comentarem que inovação não é um privilégio, mas, sim, como 
estudamos, o resultado de um esforço de boa gestão. A inovação não deve ser 
um processo “solto” na organização, o empreendedor que tem conhecimento e 
domínio desses princípios da inovação aqui apresentados conseguirá, sem cer-
cear a inovação, estimulá-la para que fl oresça, mas seja captada e aproveitada 
no processo organizacional. Em todos os princípios, a inovação é tratada como 
um processo na organização, processo este que pode – e deve – ser gerido com 
o foco em alcance de metas, otimização na aplicação dos recursos e visão de 
futuro. Bessand e Tidd (2009, p. 20), por sua vez, reforçam que inovação é um 
princípio tão importante que está presente nas declarações de missão de diversas 
empresas bastante conhecidas, como, por exemplo, as declarações constantes 
de empresas reconhecidas por sua dedicação à prática empreendedora e de ino-
vação: a Apple e a Microsoft. Analisemos as missões: 
FIGURA 4 – A INOVAÇÃO NAS DECLARAÇÕES DE MISSÃO ORGANIZACIONAL
FONTE: Adaptado de Bessand e Tidd (2009, p. 20)
Essas declarações de missão organizacional representam a essência da ino-
vação como condição imperativa de permanência competitiva no mercado. Pode-se 
argumentar que essas empresas são grandes, não são modelos de empreendedo-
30
 Empreendedorismo
res. O que você responderia? Cuidado com as falácias – essas empresas nasceram 
empreendedoras e suas características de nascimento foram sendo consolidadas, 
ao longo dos anos,e se robusteceram, tornando-se grandes corporações, mas sem 
perder o foco na inovação e na postura empreendedora. Recorda-se do que estu-
damos no Tópico 1? Intraempreendedorismo ou empreendedorismo corporativo é 
uma das categorias do empreendedorismo. Este é, de fato, uma atitude.
A atitude empreendedora necessita por atenção à gestão desse tão importante 
elemento que é a inovação. Peter Drucker alerta quanto aos cuidados que se deve 
ter ao gerenciar a inovação e defi ne suas recomendações em três passos. 
QUADRO 3 – PASSOS PARA GERIR A INOVAÇÃO
Primeiro passo:
o que fazer
Segundo passo:
o que NÃO fazer 
Terceiro passo:
o SABER essencial
Análise sistemática e organiza-
da das oportunidades de todas 
as fontes de inovação que fo-
rem mapeadas.
Saída para fora da caixa – ir 
a campo, descobrir se sua 
análise com elementos quan-
titativos está de acordo com a 
percepção que os elementos 
qualitativos (os stakeholders - 
clientes, o mercado, o governo, 
a concorrência) lhe fornecem.
Adoção da simplicidade como 
ponto-chave – a inovação deve 
ser simples para que possa 
funcionar. A complexidade não 
signifi ca riqueza, ela pode ser 
fonte de problemas – tudo o 
que é novo e complexo em 
demasia tem grandes riscos de 
fracasso – é muito difícil geren-
ciar a complexidade.
Pequeno, não sem valor - ino-
vações que são efi cazes co-
meçam de forma específi ca e 
elementar.
Liderança como meta – a ino-
vação deve ter por objetivo aju
Não busque ser o máximo da 
genialidade. O que é engenho-
so e difícil demais tem grandes 
chances de chegar a um fra-
casso.
Não diversifi que – em vez de 
dispersão, busque foco e con-
centração. 
Não vá muito além, buscando 
a inovação para o futuro, mas 
sim, busque a inovação para o 
momento atual. 
Não fi que introspectivo – as 
mudanças batem à sua porta 
e não adianta você fi ngir que 
não está vendo – quando elas 
acontecerem, será tarde de-
mais...
Não se fi e em suas compe-
tências essenciais como algo 
imutável – elas poderão ser 
sua pedra de tropeço no futu-
ro. Um bom exemplo é o de 
Graham Bell, inventor do tele-
fone. A primeira empresa que 
ele procurou, Western Union, 
era à época a maior empresa 
de comunicação do mundo e 
Drucker (2002) recomenda que 
as organizações empreende-
doras observem três pontos:
Inovação é trabalho – é preciso 
que haja predisposição, talento 
e engenho; o que signifi ca que 
é preciso persistir, ser diligente 
e ter um comportamento insis-
tente e focado.
Os pontos fortes devem ser 
priorizados – um empreende-
dor consegue identifi car no 
mercado as oportunidades 
existentes e classifi cá-las, dan-
do ênfase ao que de melhor ele 
faz e aos hábitos e valores or-
ganizacionais.
Inovação é algo que extrapola 
a organização – ela é, no dizer 
de Drucker (2002, p. 195), “um 
efeito na economia e na so-
ciedade, mudança no compor-
tamento (...) das pessoas em 
geral.” Resumindo, a inovação 
deriva do mercado e por ele 
deve ser guiada.
31
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS Capítulo 1 
dar a organização a alcançar a 
liderança. Para tanto, deve es-
tar na estratégia organizacio-
nal, a fi m de que se transforme 
em algo útil e fator de sucesso, 
não em uma armadilha para a 
própria atividade empreende-
dora.
os executivos simplesmente 
desprezaram a ideia de Bell, 
considerando-a sem valor co-
mercial. Não precisamos nem 
dizer o que aconteceu...
Não se apegue às velhas práti-
cas que lhe garantiram suces-
so no passado como garantia 
de sucesso no presente, que 
dirá, no futuro. 
FONTE: Adaptado de Drucker (2002) e Bessant e Tidd (2009)
Finalizando este tópico, deixamos a você uma recomendação para comple-
mentar seu conhecimento no tema que, com você já constatou, traz inúmeras 
perspectivas de caminhos. 
O assunto inovação é muito amplo e pertinente para os tempos 
que vivemos. Quer se aprofundar? Uma obra bem pertinente é esta: 
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e emprendedorismo. Tradução 
Elizamari Rodrigues Becker; Gabriela Perizzolo e Patrícia Lessa Flo-
res da Cunhas. Porto Alegre: Bookman, 2009.
Como não poderia deixar de ser, dentro de nossa proposta de 
lhe propiciar momentos de aprendizado que estimulem sua análise 
crítica e o incitem a se aprofundar no conhecimento dos temas, tam-
bém lhe apresentamos um trecho para refl exão:
Devemos lembrar que não há algo mais difícil de planejar, mais 
incerto quanto ao sucesso ou mais perigoso de gerenciar do 
que a criação de um novo sistema, uma vez que seu iniciador 
tem por inimigos todos aqueles que se benefi ciariam com a 
preservação da velha instituição e por meros incentivadores 
aqueles que ganhariam com a instauração de uma nova (MA-
QUIAVEL apud BESSANT; TIDD, 2009, p. 45)
32
 Empreendedorismo
2.3 AVALIAÇÃO DE AMBIENTES PARA 
EMPREENDER
.
Conforme você estudou nos tópicos anteriores, o empreendedorismo abran-
ge uma leitura de demandas, uma compreensão do ambiente de negócios para 
mapear possíveis demandas e identifi car quais as de maior probabilidade de al-
cance, considerando o negócio que o empreendedor deseja montar e essas de-
mandas identifi cadas.
Antes de adentrar na questão central deste tópico, que trata da avaliação de 
ambientes para empreender, lançamos um desafi o inicial: o que é uma ideia que 
se transforma em oportunidade, que foi comentada anteriormente? Nesta breve 
leitura , você encontrará pistas para sua resposta.
FIGURA 5 - COMO TRANSFORMAR UMA IDEIA 
EM UMA OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO
Fonte: Adaptado de Heise (2014, s.p.)
Deste trecho de artigo publicado na Revista Exame, o que você pode extrair? 
Que as ideias são nossa matéria-prima, mas elas, por si sós, não signifi cam um 
33
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS Capítulo 1 
negócio. É preciso maturar as ideias, bem como mapear cenários para transfor-
mar ideias (pensamentos) em algo factível (realidade). Nesse texto, temos uma 
frase fundamental, que resume o que vimos discutindo: “Ideias são como se-
mentes para a mudança, sem elas pouco se cria, mas apenas com elas nada 
fazemos .” (HEISE, 2014, s.p.)
Você se recorda da análise SWOT, estudada em Administração, como uma 
ferramenta simples na execução, mas poderosa em sua aplicação, que nos per-
mite compreender nossos pontos fortes, fracos e, olhando para o ambiente exter-
no, identifi car ameaças e oportunidades? E o que são as oportunidades, senão 
demandas não atendidas, cenários que se avizinham como alvissareiros para 
quem consegue ver além do que a própria realidade demonstra no curto prazo? 
Aqui, você já percebe que, para montar o quebra-cabeças, temos que compre-
ender o ambiente, pois fatores externos são altamente impactantes no mundo dos 
negócios. Em um cenário complexo e dinâmico como é o atual, a ciência da adminis-
tração nos brinda com várias ferramentas para auxiliar na compreensão do entorno. 
Além da já citada análise SWOT, temos a ferramenta PEST ou PEST(AL), 
que representa as iniciais dos fatores que comumente estudamos para mapear o 
entorno e analisar as oportunidades encontradas vis-à-vis, os fatores que podem 
tanto ser facilitadores quanto obstáculos ao empreendimento. PEST(AL) signifi ca 
fatores Políticos, Econômicos, Sociais, Tecnológicos, Ambientais e Legais, e os 
Ambientais e Legais aparecem entre parênteses porque, em algumas literaturas, 
esses dois fatores estão embutidos nos outros que caracterizam o acrônimo origi-
nal PEST. A seguir, você encontra um resumo do que são esses fatores que com-
põem a análise desses fatores externos ao negócio e que devem ser estudados 
por conta de sua importância e de seu alcance nas ações empreendedoras.
34
 Empreendedorismo
FIGURA 6 – ANÁLISE PEST(AL)
FONTE: Adaptado de Castro (2021), Maximiano (2012), Fontes Filho (2006)
Nakagawa (2013) explicita os elementos que nos permitem verifi car se uma 
ideia é, de fato, uma oportunidade de negócio. Tenha em mente que toda oportu-
nidade de negócio derivou de umaideia, mas a recíproca não é verdadeira: nem 
toda ideia é uma oportunidade de negócio. Não basta atender, em tese, a uma de-
manda não coberta ou resolver um problema para um conjunto de pessoas. Uma 
ideia, para ser uma oportunidade de negócio, deve conter – e este é o verbo que 
Nakagawa (2013) usa – quatro elementos essenciais:
1) Oferecer um benefício claro para o segmento de clientes que quer alcan-
çar – esse benefício deve ser tão evidente que o empreendedor não preci-
se explicá-lo – o cliente, ao ter contato com o produto ou serviço, percebe, 
de imediato, que aquilo atende ao que ele deseja e soluciona seu proble-
ma. O exemplo dado no livro de Nakagawa (2013) é o de Steve Jobs, que 
conseguia captar tão bem os desejos e demandas de seu público-alvo a 
ponto de os clientes fazerem fi las para pré-lançamentos de produtos.
2) Alcançar uma fatia de mercado que seja sufi ciente (adequada) para o ne-
gócio ser tocado – é preciso ter escala. Tem-se que, à medida que o mer-
cado for maior, maior será a oportunidade; no entanto, a adequação do 
tamanho desse mercado é algo que pode ser determinado pela própria 
fi gura do empreendedor – a pessoa pode decidir se quer fazer algo mais 
ou menos reduzido, em termos de abrangência. Há quem lance negócios 
35
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS Capítulo 1 
pensando em atender a uma demanda local – exemplo: vender docinhos 
para comemorações e eventos no bairro; outros podem pensar em negó-
cios com mais escala, como uma Fedex, para ilustrar. Nakagawa (2013) 
cita o Wal-Mart e a Magazine Luiza como empresas que começaram sua 
atividade empreendedora em escala menor e depois se expandiram.
3) Ter viabilidade técnica e fi nanceira – a parte técnica demandará o conhe-
cimento (lembra-se de que este é a base para a inovação?) e este pode 
ser adquirido e aprimorado. O que não se discute é seu papel essencial 
para que a ideia se transforme em realidade. Alguns empreendedores têm, 
e muito, o conhecimento técnico, mas necessitam de outro conhecimento 
para gerir seu negócio – o conhecimento administrativo que lhe permitirá 
analisar a viabilidade fi nanceira do produto – meus lucros previstos supe-
rarão meus custos? Como posso verifi car se minha ideia gerará fl uxo de 
caixa positivo e, em caso afi rmativo, quando isso acontecerá? Você deve 
ter se lembrado das ferramentas de análise fi nanceira que se aprende em 
administração, como Taxa Interna de Retorno (TIR), Payback descontado, 
Valor Presente Líquido (VPL), não é? Nakagawa (2013) lembra que o ide-
al é que esse retorno sobre o investimento ocorra o mais cedo possível. 
Há uma relação positiva entre geração de fl uxo de caixa, taxa de retorno 
e oportunidade de negócio – quanto mais cedo houver o retorno, quanto 
maior ele for, maior será considerada a oportunidade.
4) Ter inovação em sua ideia que resulte em um produto ou serviço diferen-
ciado, algo que permita criar uma vantagem competitiva com relação aos 
concorrentes que já atuam no mercado. Isso ocorre quando o cliente po-
tencial identifi ca no produto ou serviço ofertado um valor que compense, 
sob a perspectiva desse cliente, o investimento naquele produto ou servi-
ço, ainda que o custo seja mais alto do que o da concorrência. Nakagawa 
(2013) comenta que, quanto mais inovadora, maior será a oportunidade.
É possível constatar que, para avaliar ambientes para empreender, primeira-
mente, é preciso identifi car se o que temos são ideias ou oportunidades de negó-
cios; ao verifi car as condições que habilitam uma ideia a ser uma oportunidade de 
negócio, já estamos avaliando o entorno, pois precisamos conhecer o mercado, 
entender quem é a concorrência e o que ela oferece, quem é o público-alvo, qual 
a perspectiva de demanda. Também realizamos a avaliação dos fatores externos 
à organização, que são impactantes em qualquer modelo de negócio. Recorde-se 
de que esses fatores macroambientais não somente revelam tendências como 
podem ser importantes fontes para que reconheçamos futuras ameaças e tenha-
mos planos estratégicos para mitigá-las ou enfrentá-las. 
Da mesma forma que avaliamos esses fatores políticos, econômicos, sociais, 
tecnológicos, ambientais e legais, também precisamos conhecer em que sistema 
estamos atuando – qual é o ecossistema de empreendedorismo e inovação, pois 
36
 Empreendedorismo
esse ecossistema infl uenciará em nossa ação empreendedora e poderá tanto ser 
um facilitador, se for bem estruturado, rico em ligações entre os atores que com-
põem o sistema, quanto pode desfavorecer o empreendedorismo, se for menos 
robusto ou muito burocrático.
Passemos, então, do ambiente de negócios mais macro para os ambientes 
de inovação e de empreendedorismo, que são formados, no Brasil, pelo deno-
minado Sistema Nacional de Inovação. Para a atividade empreendedora, nos in-
teressará sobremaneira entender quatro elementos: Arranjos Produtivos Locais, 
Parques Tecnológicos, Aceleradoras de Empresas e Incubadoras de Empresas.
Os Arranjos Produtivos Locais, conforme conceitua o Ministério da Economia 
(BRASIL, 2021, s.p.) 
São aglomerações de empresas e empreendimentos, localiza-
dos em um mesmo território, que apresentam especialização 
produtiva, algum tipo de governança e mantêm vínculos de 
articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e 
com outros atores locais, tais como: governo, associações em-
presariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa.
Arranjos Produtivos são um ótimo exemplo do que chamamos de elemen-
tos de um ecossistema de inovação. A ideia que envolve essas aglomerações ou 
clusters de diversos atores em prol da inovação é a de que, em conjunto, se pos-
sa ter um desenvolvimento maior e mais robusto do conhecimento em uma socie-
dade. O ambiente empreendedor é benefi ciado e benefi cia o próprio ecossiste-
ma, pois as inter-relações entre centros de pesquisa e organizações, com ou sem 
fi ns lucrativos, entre essas organizações e governos, entre governos e centros de 
pesquisa permite que o sistema de inovação se robusteça e se retroalimente.
Para que você tenha uma ilustração da importância de existirem sistemas 
robustos de inovação, países como Israel, Japão, Alemanha, Coreia do Sul, os 
países constituintes do Reino Unido, dentre outros, são os que apresentam mais 
investimento, no que se refere ao PIB de cada país, em Ciência, Tecnologia e 
Inovação (C, T & I) e são os que mais trazem frutos positivos, justamente porque 
possuem um sistema de C,T & I integrado, que trabalha as competências e prio-
ridades de cada nação. Elementos comuns nesses sistemas são: um papel rele-
vante do Estado nas políticas de Pesquisa e Desenvolvimento, nas regras de jogo 
consistentes e na forte articulação entre os atores que compõem o ecossistema 
(MOREIRA, 2015; SANTA RITA et al., 2015; ZUCOLOTO; CASSIOLATO, 2014; 
PABIS, 2016; KANTIS; ANGELELLI, 2020).
Parques tecnológicos também têm a função de promover o desenvolvimento 
de C, T, & I, estimulando as empresas e os empreendedores a desenvolverem 
37
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS Capítulo 1 
suas ideias, transformando-as em oportunidades e materializando-as, exatamente 
como vimos estudando neste capítulo. Esse estímulo é feito mediante a aproxi-
mação entre o setor produtivo e o setor de pesquisa e produção de conhecimento 
(universidades, escolas, centros de pesquisa em geral) (SÃO PAULO, s.d.).
No que se refere às aceleradoras e incubadoras, ambas têm o objetivo cen-
tral de dar apoio às ações empreendedoras que estão começando sua jornada. O 
Sebrae (2022) resume as diferenças entre elas. 
Incubadoras dão apoio a pequenos empreendimentos, atendendo a necessida-
des regionais ou governamentais como, para ilustrar, dar apoio à abertura de empre-
endimentos de telecomunicações em áreas que precisam realizar ações de expansão 
nesse ramo; já as aceleradoras focam em empreendimentos que apresentem alto po-
tencialde crescimento no curto prazo. Como o próprio nome já demonstra, as acele-
radoras investem no que chamamos de startups que são escaláveis (têm a perspecti-
va de crescimento muito rápido, com aplicação de poucos recursos). As incubadoras 
atuam mais em sistema de consultoria tradicional, enquanto aceleradoras aplicam o 
sistema de mentoria (aconselhamento ao empreendedor). 
O sistema de gestão também é diferente: incubadoras têm como gestores 
pessoas experientes nas ações de mediação entre poder público, empresas e 
sistemas de geração de conhecimento, como as universidades. As aceleradoras 
contam com a gestão de empreendedores ou de investidores experientes. As in-
cubadoras necessitam desenvolver modelos tradicionais de captação de recursos, 
como planos de negócios, a fi m de alcançar recursos por parte governamental; as 
aceleradoras, até pela busca de recursos em setores mais voltados ao risco, têm 
menos passos burocráticos para a obtenção de recursos.
O que se pode constatar? Que esses elementos constituintes de um ecoss-
istema de inovação, o chamado sistema nacional de inovação, são oriundos de di-
versos setores sociais, com distintos objetivos, mas com algo em comum: a visão 
de desenvolvimento e robustecimento das atividades produtivas e de gestão por 
meio de C, T, & I. Na fi gura a seguir, é possível identifi car a intensa relação entre 
os elementos desse ecossistema de inovação e como as diferentes atividades 
que exercem devem ter sinergia para que se obtenha o êxito desejado.
38
 Empreendedorismo
FIGURA 7 – ELEMENTOS CONSTITUINTES DO ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO
FONTE: Anpei (2014, p. 18)
Quanto aos ecossistemas de inovação no mundo, vale destacar alguns por 
sua relevância no incentivo à colaboração entre diversos atores que fazem a roda 
da inovação girar de forma coesa. O estímulo a relações colaborativas e conec-
tadas pela liga principal, que é a de gerar inovação, tem se mostrado impactante 
não somente em termos de trazer à tona ideias de negócios que podem até ser 
disruptivas, mas, principalmente, porque essa conexão com estrutura possibilita 
que o sistema de inovação fi que robusto e tenha estabilidade (CONHEÇA, 2021). 
A Câmera Americana de Comércio (AMCHAM – American Chamber of Com-
merce for Brazil) publicou um levantamento dos principais ecossistemas de inova-
ção, levando-se em conta o estímulo à colaboração e produção para que ocorra 
inovação e se criem oportunidades de negócios, transformando o ambiente. Um 
dos critérios para considerar um ecossistema de inovação como relevante está 
no envolvimento de diversos atores, como já apresentado neste tópico. Perceba 
como esses ecossistemas listados a seguir contam com entidades governamen-
tais, centros de pesquisa e universidades, incubadoras e aceleradoras, hubs de 
inovação, empresas e intraempreendedores, parques tecnológicos, startups e co-
munidades de startups, investidores, todos fazendo a roda do empreendedorismo 
girar de maneira harmônica e com as diversas conexões ilustradas pela Anpei 
(2014). Os exemplos: 
• América do Norte: Vale do Silício (EUA), bastante conhecido por juntar 
geografi camente todo esse conjunto de atores, gerando diversas ideias 
e negócios – só para lembrar: Adobe, Apple, HP, Intel, Oracle, Orange, 
39
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS Capítulo 1 
Twitter... todas essas empresas surgiram no Silicon Valley. Nessa região, 
há a maior concentração de empresas de tecnologia em todo o mundo; 
tendo o Vale do Silício o primeiro lugar no que se refere a criações ino-
vadoras que envolvem redes sociais, softwares e internet em geral. Além 
do Vale do Silício, o levantamento traz Austin (que atua com foco em 
indústria avançada e segurança cibernética; e Boston (biotecnologia).
• Europa: destacam-se a Suécia, considerado o segundo país com mais 
inovação em todo o mundo, conforme o índice de inovação global (Glo-
bal Innovation Index) e o Reino Unido, que abrangem 37% das startups
europeias consideradas unicórnios (as que conseguem alcançar avalia-
ção de um bilhão de dólares antes de realizarem a abertura de capital 
em bolsas de valores), e que envolvem setores como blockchain, fi nte-
chs e healthtechs.
• Ásia e Oriente Médio: destacam-se a China, voltada ao desenvolvimen-
to de inovação em Big data e inteligência artifi cial, e Israel, país conheci-
do como altamente inovador e com foco no desenvolvimento de startups 
com foco além das fronteiras. Como aponta o site da Amcham, são “star-
tups que já nascem globais” (CONHEÇA, 2021, s.d.).
3 Sobre ideias e oportunidades de negócios e ambientes de ino-
vação e empreendedorismo, analise o caso a seguir: César Gui-
lherme pensa em empreender no setor de produção de toucas 
de natação personalizadas porque, desde pequeno, tem mostra-
do interesse em esportes aquáticos. Pensando em alcançar um 
valor de investimento rápido para começar, decide procurar uma 
aceleradora, pois considerou que o negócio lhe parece promissor 
e não há impedimentos legais para sua execução. A respeito dis-
so, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas:
I César Guilherme, ao ter uma ideia que é oportunidade de negó-
cio, fez uma escolha correta ao optar por investimentos via acele-
radora 
PORQUE
II Aceleradoras são menos burocráticas no processo de liberação 
de recursos para negócios promissores.
a) ( ) As duas asserções são corretas e a segunda justifi ca a primeira.
40
 Empreendedorismo
b) ( ) As duas asserções são corretas, mas a segunda não justifi ca a primeira .
c) ( ) A primeira asserção é verdadeira, e a segunda, falsa.
d) ( ) A primeira asserção é falsa, e a segunda, verdadeira.
Muito bem, agora que você já adquiriu esse arcabouço de conhecimentos so-
bre a atividade empreendedora, sua relação com a inovação e como essa ativida-
de se relaciona com o ecossistema de inovação, chegamos ao último tópico deste 
capítulo – qual é o futuro? que tendências há para empreender? Vamos ao fecha-
mento deste primeiro grande círculo de conhecimento sobre empreendedorismo!
2.4 TENDÊNCIAS MUNDIAIS
Comecemos este tópico com uma leitura curta . Que tendências você 
encontra aqui?
FIGURA 8 – TENDÊNCIAS NO EMPREENDEDORISMO NO MUNDO
FONTE: Adaptado de O Mundo (2017, s.p.)
Um dos eixos que sustentam as tendências em empreendedorismo está nas 
tecnologias, o que evidencia a importância de cada um de nós compreender a força 
da inovação e o quanto ela está amalgamada à atividade empreendedora. Observe 
41
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS Capítulo 1 
que o termo disruptivo, apresentado nessa breve notícia, nos remete à inovação ra-
dical, à destruição criativa, ao cenário que mais corresponde ao que a teoria defi ne 
como o cenário da aplicação estratégica. A disrupção é o que dá o tom do século 
XXI (GEM, 2022).
Nakagawa (2013) destaca que essa era em que vivemos é a era da econo-
mia criativa. Com base em diversos exemplos como a criação do Facebook, do 
Instagram, da Estante Virtual, de consultorias das mais diversas, como a de ino-
vação consciente chamada Mandalah, o autor comenta que o foco é na inovação, 
e essa inovação vem acompanhada do uso das mais diversas tecnologias. 
Se levarmos em conta os fatores culturais elencados como exemplos no tópi-
co anterior, encontraremos diversas tendências que trazem várias possibilidades 
para o empreendedor: tem aumentado o número de pessoas que buscam alimen-
tação mais saudável, que são adeptas do veganismo – quem deseja empreender 
nesse ramo de alimentos pode, por exemplo, focar em um grupo de consumidores 
que tem feito presença nas redes sociais e que é engajado em muitas atividades 
de posicionamento a favor dos animais e do meio ambiente – a estratégia a ser 
adotada vai além de simplesmente oferecer comidas especiais – note que há 
uma cadeia de elementos que pode fi delizar clientes com esse posicionamento – 
pacotes de serviçosdiferenciados, nos quais diversos fornecedores se unem para 
criar uma oferta com maior valor agregado, são uma chave e uma tendência para 
negócios empreendedores. 
Tomando esse exemplo por base, teríamos possibilidades de criar um hotel 
em que a comida é preparada com todas as exigências de quem é vegano, em 
um espaço voltado à simbiose e à harmonia do ser humano com a natureza e à 
troca de experiências de quem cria sites e é ativista no direito dos animais. Os 
clientes retroalimentariam o sistema com divulgação de ações que foram exitosas 
no tocante à proteção animal e do meio ambiente, poderiam criar espaços para o 
registro de experiências quanto à adoção de ações de mitigação de danos cau-
sados por processos produtivos, divulgariam as vitórias de processos produtivos 
com tecnologias limpas e assim sucessivamente, em uma cadeia de valor agre-
gado abrangendo diversos produtos, serviços e processos inovadores. Somente 
neste parágrafo, já pudemos associar o conjunto de ideias estudadas nos tópicos 
anteriores. Veja que potente é a tendência dos serviços agregados!
Agora, resgate a fala sobre a criação de ideias e a importância da troca entre 
pessoas para maturar as propostas iniciais de negócio que você estudou no tópico 
anterior (HEISE, 2014). O que se destaca não é uma nova forma de criar ofertas 
de valor em que a colaboração dá a tônica, em vez da já propalada competição? 
Dentro dessa ótica mais colaborativa, destaca-se outra tendência, a da busca por 
soluções comuns a problemas comuns que a humanidade sofre em decorrência 
42
 Empreendedorismo
da exploração dos recursos naturais para a produção de bens. Considerando-se 
essa tendência, a atividade empreendedora poderia abarcar encontros virtuais em 
que se estimule a inovação na busca de soluções, fóruns de debate montados com 
alcance mundial por meio de plataformas sociais – e aqui temos, mais uma vez, as 
tecnologias como suportes essenciais na atividade de conexão e ação.
Outra tendência que queremos destacar aqui é quanto ao papel do Estado. 
Poderíamos questionar se o Estado ser empreendedor seria uma tendência ou 
apenas uma visão de determinados autores. Ousamos dizer que a resposta é a 
de tendência porque a estrutura econômica do mundo exige uma ação que ultra-
passe limites organizacionais. Pensar que os desafi os atuais em termos de uso 
de recursos naturais, os problemas advindos da atividade produtiva e seu impacto 
no meio ambiente, as questões que ultrapassam fronteiras geográfi cas podem 
ser resolvidas, com efi ciência, em um ambiente micro, é pensar de forma limita-
da. Há diversas publicações sobre a necessidade de termos governanças regio-
nais para resolver grandes problemas e desafi os que afetam os países como um 
todo (BORTOT; SCAFF, 2020; YURISCH; SOTO; FUENZILDA, 2019; DOWDING; 
FEIOCK, 2012). Nessa perspectiva de governança regional, diversos atores, de 
diversos segmentos sociais, inclusive os entes públicos, agem em conjunto na 
busca por soluções a essas questões que não respeitam limites territoriais.
Além do já citado problema quanto ao uso dos recursos naturais e o impac-
to da atividade produtiva no meio ambiente, temos os problemas da escassez de 
água, da fome, de pandemias, de impactos nas relações sociais. Sim, e de que 
forma tudo isso tem relação com a ação empreendedora? Tem relação na compre-
ensão de que é preciso ações inovadoras, coletivas, criativas, que saiam do lugar 
comum, que ousem atuar com foco no futuro e conseguindo antecipar demandas. 
Um estudo relevante é o do livro O Estado Empreendedor, de 
Mariana Mazzucato. A economista italiana nos instiga a quebrar vá-
rios paradigmas. Dentre eles, a de que o Estado é um ator passivo 
na arena econômica e que compete apenas às empresas a assun-
ção de riscos em novos negócios. Quer se aprofundar no assunto? 
A referência de leitura completa é esta: MAZZUCATO, M. O estado 
empreendedor: desmascarando o mito do setor público x setor pri-
vado. São Paulo: Portfolio-Penguin, 2014.
43
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS Capítulo 1 
O primeiro ponto que defendemos para afi rmar que o Estado empreendedor 
é uma tendência está no fato de que o esgotamento dos recursos naturais é uma 
evidência mundial. Em decorrência desse esgotamento, as empresas buscam al-
ternativas produtivas, mas as opções criadas nas últimas décadas não estão miti-
gando o impacto ambiental, com exceção das inovações disruptivas, como a das 
tecnologias limpas, que exigem alto investimento, que demandam tempo para dar 
retorno, e que trazem alto grau de incerteza. Logo, em situações em que o Estado 
se comporta como um agente passivo, aguardando que as empresas resolvam 
os problemas que o processo produtivo causa, nota-se um atraso no desenvolvi-
mento da sociedade, como é o caso da maioria dos países latino-americanos que 
sofrem com o uso de tecnologias atrasadas, inefi cientes, poluidoras. 
Assumir seu papel empreendedor signifi ca ousar e antecipar-se a deman-
das. No caso dos processos produtivos, essa ação é materializada ao se “bancar” 
o investimento inicial em tecnologias limpas e estimular, com esse investimento 
feito pelo próprio Estado, os agentes empreendedores, nos níveis do indivíduo e 
das organizações, que se sentirão estimulados a fazer a sua parte e investir em 
processos menos poluidores, em pesquisas, criando um ciclo virtuoso em prol da 
inovação e da atividade empreendedora.
Ademais, uma tendência encontrada em termos de empreendedorismo está 
no fi nanciamento de startups que trabalham com tecnologia climática (PWC, 
2021). O relatório da empresa de consultoria Price Waterhouse Coopers demons-
tra que os investimentos de capital de risco e de private equity em atividades em-
preendedoras de startups se ampliaram consideravelmente, havendo ao menos 
um milhão de dólares em investimentos nesse setor.
Note que o Estado, quando assume o risco que envolve a inovação, quando 
se torna um fi nanciador dessas inovações (MAZZUCATO, 2014), está empreen-
dendo e reforçando, para todas as esferas sociais, o compromisso com o futuro. 
Por isso, defendemos que o Estado ter o papel empreendedor não é uma defesa 
de ponto de vista de alguns autores; é uma tendência, e uma tendência que se 
torna imperativa para que as nações alcancem outros patamares em termos de 
desenvolvimento socioeconômico.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Neste capítulo, você compreendeu o conceito de empreendedorismo e notou 
que, em sua essência, ele abarca ousadia, proatividade, antecipação a demandas, 
inovação e realização. A palavra realização lhe trouxe a conotação de que empreen-
der envolve a ideia de materialização de ideais, de visões que se transformam em 
44
 Empreendedorismo
novos processos, produtos, serviços e constroem um ciclo virtuoso de crescimento 
e desenvolvimento. O empreendedor, portanto, é alguém que cria ou modifi ca algo 
que já existe, transformando-o como fruto de inovação e criatividade; alterando, 
também, o modo de ser e/ou de ver, compreender algo – modifi cando os valores.
Também observou que o empreendedorismo é uma atitude que abarca diver-
sas esferas sociais, desde o indivíduo, passando pelas organizações, até o Estado. 
Justamente pensando nessas esferas distintas, notou que as características cen-
trais da atividade empreendedora trazem em seu bojo a capacidade de autorrein-
venção, renovação, quebra de paradigmas, evidenciando a importância do empre-
endedorismo desde o desenvolvimento individual até o desenvolvimento da nação.
Em inovação e novos negócios, você compreendeu que a associação entre 
empreendedorismo e inovação está na própria atividade empreendedora – o foco 
na mudança e a gestão da inovação são os pilares da atividade empreendedora 
que busca ser efi caz. Fica evidente que a atividade empreendedora é uma ativi-
dade inovadora – é preciso a articulação entre empreendedorismo e a inovação 
para o exercício do saber-fazer empreendedor.
No tocanteàs avaliações de ambientes para empreender, notou o quão impor-
tante é identifi car o que são ideias e o que são oportunidades. Em toda a atividade 
empreendedora, constatou a importância de pesquisar, compreender o ambiente 
em seus fatores políticos, econômicos, sociais, ambientais, legais, tecnológicos e 
saber escolher as ideias que têm mais probabilidade de se transformarem em opor-
tunidades de sucesso. Ampliou seu conhecimento sobre o ecossistema de empre-
endedorismo e inovação e constatou a importância de ele ser forte, robustecido com 
ligações entre atores públicos e privados, entre governos, setores do conhecimento 
e organizações, a fi m de favorecer a atividade empreendedora e a inovação. Com 
esse conhecimento, compreendeu as características dos ambientes para empreen-
der e as estratégias neles aplicadas, trazendo-lhe um espaço para refl exão sobre o 
tema e sobre os modelos de negócios e estratégias a serem adotadas. 
Nas tendências, percebeu que a criação de mais valor agregado em ofertas 
de diversos serviços conjuntos que atendam a determinado público-alvo é uma 
tendência das mais prementes e interessantes, dado seu potencial de agregação 
e de estímulo à colaboração; notou o quanto as tecnologias estão presentes nas 
ações empreendedoras do futuro, bem como compreendeu como o Estado tem 
impacto na ação empreendedora e no estímulo real ao empreendedorismo. 
Com esses conhecimentos adquiridos, você poderá discutir com mais em-
basamento acerca de tendências no empreendedorismo, fortalecendo sua capa-
cidade de avaliação de ambientes e de escolha por empreender considerando 
contextos atuais e futuros. 
45
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS Capítulo 1 
REFERÊNCIAS
AGÊNCIA SEBRAE de Notícias. Brasil alcança marca recorde de novos 
negócios em 2021 [...] 18 fev. 2022. Disponível em: https://agenciabrasil.ebc.
com.br/economia/noticia/2022-02/quase-4-milhoes-de-novos-negocios-foram-
abertos-em-2021#:~:text=Em%202021%2C%20mais%20de%203,chega%20
a%2053%2C9%25. Acesso em: 5 abr. 2022. 
ANPEI. Mapa do Sistema Brasileiro de Inovação. 2014. Disponível em: http://
www.bibl.ita.br/MapadoSistemaBrasileirodeInovacao.pdf. Acesso em: 20 mar. 2022.
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009.
BORTOT, C. M.; SCAFF, E. A. S. Organismos internacionales y gobernanza regional: 
una policy Revista Iberoamericana de Educación, v. 38, n.1, p. 31-51, 2020.
BOSMA, N. et al. Global Entrepreneurship Monitor 2019/2020. Global 
Entrepreneurship Research Association, London Business School, 2020. 
Disponível em: https://www.gemconsortium.org/report/gem-2019-2020-global-
report. Acesso em: 20 mar. 2022.
BRASIL. Mapa de Empresas. 2022. Disponível em: https://www.gov.br/
governodigital/pt-br/mapa-de-empresas. Acesso em: 5 abr. 2022.
BRASIL. Ministério da Economia. APL. Conceito de Arranjo Produtivo Local. 2021. 
Disponível em: https://www.gov.br/produtividade-e-comercio-exterior/pt-br/assuntos/
competitividade-industrial/arranjos-produtivos-locais-apl. Acesso em: 20 mar. 2022.
CARVALHO, F. C. A. de. Gestão do conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012.
CASTRO, Rita de Cássia Marques Lima de. Aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. São Paulo : Editora Senac São Paulo, 2017. (Série 
Universitária).
CASTRO, R. C. M. L. Modelos emergentes de gestão. São Paulo: Editora 
Senac, 2021. 
COLBARI, A. L. A retórica do empreendedorismo e a formação para o trabalho na 
sociedade brasileira. Sinais - Revista Eletrônica - Ciências Sociais. Vitória: 
CCHN, UFES, Edição Especial de Lançamento, n.1, v.1, p. 75-111, abr. 2007.
46
 Empreendedorismo
CONHEÇA os melhores ecossistemas de inovação do mundo. AMCHAM, 3 maio 
2021. Disponível em: https://www.amcham.com.br/noticias/inovacao/conheca-os-
melhores-ecossistemas-de-inovacao-do-mundo-1. Acesso em: 5 abr. 2022.
DAVILA, T.; EPSTEIN, M. J.; SHELTON, R. As regras da inovação: como 
gerenciar, como medir e como lucrar. Porto Alegre: Bookman, 2007. 
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 3. 
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
DOWDING, K.; FEIOCK, R. Intralocal Competition and Cooperation. In: JOHN, 
P.; MOSSBERGER, K.; CLARKE, S. E. (ed.), The Oxford Handbook of Urban 
Politics, Oxford, Oxford University Press, p. 29-51, 2012.
DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): 
práticas e princípios. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. 
FILION, L. J. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes de 
pequenos negócios. Revista de Administração, São Paulo v. 34, n. 2, p.5-28, 
abr.-jun. 1999.
FONTES FILHO, J. R. Planejamento estratégico da pequena e média empresa: 
aplicações no setor turístico. Rio de Janeiro: Publit Soluções Editoriais, 2006.
GEM (Global Entrepreneurship Monitor). Global Entrepreneurship Monitor 
2021/2022 GLOBAL Report: Opportunity Amid Disruption. London: GEM, 2022. 
Disponível em: https://www.gemconsortium.org/. Acesso em: 29 jun. 2022.
HASHIMOTO, M. Espírito empreendedor nas organizações: aumentando a 
competitividade através do intraempreendedoríssimo. São Paulo: Saraiva, 2006.
HEISE, D. Como transformar uma ideia em uma oportunidade de negócio.
Exame, 12 fev. 2014. Disponível em: https://exame.com/pme/como-transformar-
uma-ideia-em-uma-oportunidade-de-negocio/. Acesso em: 20 mar. 2022.
KANTIS, H.; ANGELELLI, P. Emprendimientos de base científi co-tecnológica 
en América Latina. Washington D.C., Banco Interamericano de Desarrollo, 2020. 
Disponível em: https://publications.iadb.org/pt/empreendimentos-de-base-cientifi ca-
e-tecnologica-na-america-latina-importancia-desafi os-e. Acesso em: 20 mar. 2022.
MAXIMIANO, A. C. A. Empreendedorismo: bibliografi a universitária Pearson. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
47
EMPREENDEDORISMO & INOVAÇÃO – CONCEITO, 
FUNDAMENTOS E TENDÊNCIAS Capítulo 1 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração – da revolução urbana à 
revolução digital. 6. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2006. 
MAZZUCATO, M. O estado empreendedor: desmascarando o mito do setor 
público x setor privado. São Paulo: Portfolio-Penguin, 2014.
MOREIRA, S. V. O sistema de pesquisa e de inovação na Alemanha. 
Radar, v. 42, p. 39-49, 2015. Disponível em: http://repositorio.ipea.gov.br/
bitstream/11058/5982/1/Radar_n42_sistema.pdf. Acesso em: 20 mar. 2022.
NAKAGAWA, M. Empreendedorismo: elabore seu plano de negócio e faça a 
diferença! São Paulo: Editora Senac, 2013. 
O MUNDO nunca esteve tão cheio de oportunidades de ganhar dinheiro. 
Startse.com, 28 jun. 2017. Disponível em: https://www.startse.com/noticia/
empreendedores/o-mundo-nunca-esteve-tao-cheio-de-oportunidades-de-ganhar-
dinheiro. Acesso em: 20 mar. 2022.
PABIS, T. C. Sistema Nacional de Invoação: as políticas tecnológicas e de 
inovação da Coréia do Sul. 1º Encontro da Nacional de Economia Industrial 
e Inovação, Blucher Engineering Proceedings, n. 3, p. 1331-1351, 2016. 
Disponível em: https://www.proceedings.blucher.com.br/article-details/sistema-
nacional-de-inovao-as-polticas-tecnolgicas-e-de-inovao-da-coria-do-sul-25347. 
Acesso em: 20 mar. 2022.
PWC. State of Climate Tech 2021. Scaling breakthroughs for net zero. 2021. 
Disponível em: https://www.pwc.com/climatetech. Acesso em: 20 mar. 2022.
RANHO, J. M. Jornalismo Freelance. Empreendedorismo na Comunicação. São 
Paulo: Summus, 2008.
REZENDE, G.; CASTRO, N. C. Crise ou oportunidade? Veja a história de quem 
acredita nos sonhos e abriu negócio em meio à pandemia em MS. G1 MS, 30 ago. 
2021. Disponível em: https://g1.globo.com/ms/mato-grosso-do-sul/noticia/2021/08/30/
crise-ou-oportunidade-veja-a-historia-de-quem-acredita-nos-sonhos-e-abriu-negocio-
em-meio-a-pandemia-em-ms.ghtml. Acesso em: 20 mar. 2022.
SANTA RITA, L. P.; SÁ, E. M. O.; RADAELLI, V.; GADELHA, D. P.; SOUSA JUNIOR, 
C. C.; UGGIONI, N.; FAIAD, M. M. Sistema Nacional de inovação: uma análise dos 
sistemas na Alemanha e no Brasil, ALTEC– XVI Congresso latino-ibero-americano 
de gestão da tecnologia - Inovação para além da tecnologia, 2015. Disponível em: 
http://altec2015.nitec.co/altec/papers/223.pdf. Acesso em: 20 mar. 2022.
48
 Empreendedorismo
SÃO PAULO. Conheça o sistema paulista de parques tecnológicos [S/D.]. 
Disponível em: https://www.desenvolvimentoeconomico.sp.gov.br/conheca-o-
sistema-paulista-de-parques-tecnologicos/. Acesso em: 20 mar. 2022.
SEBRAE. Incubadora e aceleradora: qual a diferença entre elas? Entenda 
qual desses modelos de apoio a novos negócios melhor se encaixa na 
sua empresa. 8 fev. 2022. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/sites/
PortalSebrae/artigos/entenda-a-diferenca-entre-incubadora-e-aceleradora,76191
3074c0a3410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acesso em: 20 mar. 2022.
YURISCH, K. A.; SOTO, K. R.; FUENZILDA, C. R. Cooperación intermunicipal en 
américa latina: estado del arte y desafíos futuros de la investigación. Revista de 
Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 53, n. 3, pp. 575-591, mai.-jun. 2019.
ZUCOLOTO, G. F.; CASSIOLATO, J. E. Desenvolvimento Tecnológico por empresas 
estrangeiras no Brasil e na Coreia do Sul. Revista de Economia Contemporânea 
– REC, v. 18, n. 2, p. 210-240, 2014. Disponível em: https://www.scielo.br/j/rec/a/
RKgbgHnYW3GVDf9QPx66RGf/?format=pdf&lang=pt. Acesso em: 20 mar. 2022.
CAPÍTULO 2
DESENVOLVENDO O 
EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo, você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender os tipos de empreendedores.
 Conhecer as características da pessoa empreendedora.
 Identifi car as estratégias para desenvolver as habilidades empreendedoras.
 Identifi car o que é criatividade e quais as estratégias para desenvolvê-la.
 Analisar os tipos de empreendedores, valorizando as distintas tipologias exis-
tentes.
 Distinguir as características da pessoa empreendedora.
 Analisar suas próprias características vis-à-vis as características da pessoa 
empreendedora.
 Esquematizar ações para desenvolver as habilidades para empreender e para 
afl orar a criatividade.
50
 Empreendedorismo
51
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO 
Desenvolvendo o empreendedorismo existente em você. O título deste ca-
pítulo já nos remete a uma expectativa de tratarmos de algo prático e factível. 
Ora, há quem argumente que nem todas as pessoas possuem características em-
preendedoras; logo, não seria ousado iniciar uma proposta de estudo com uma 
afi rmação dessa natureza, que indica que ‘algo’ empreendedor já existe dentro de 
nós? O que você responderia a essa questão?
Recordando alguns pontos centrais estudados no Capítulo 1, você deve ter 
se lembrado de que a atitude empreendedora pode ocorrer dentro de uma orga-
nização com ou sem fi ns lucrativos, pode existir em nossa casa, na universidade, 
no dia a dia, correto? Pois bem, aqui, já quebramos um paradigma importante, 
aquele que afi rma que empreendedorismo está associado a ter um negócio pró-
prio, e nos voltamos para a essência da ação empreendedora.
Ela, por sua vez, está diretamente associada a algumas características que 
as pessoas têm, sendo que, evidentemente, um conjunto dessas características 
será o que resultará no perfi l empreendedor; mas esse conjunto poderá se mani-
festar de diversas maneiras, não necessariamente com a criação de um negócio 
próprio; por isso, afi rmamos que todos nós temos, em diferentes intensidades e 
combinações, características empreendedoras. Então, com essa refl exão inicial, 
esperamos que você dê boas-vindas à descoberta das características que fazem 
de você uma pessoa empreendedora e que mergulhe neste estudo com afi nco e 
interesse em se aprofundar em tão importante tema.
Este capítulo está dividido em três seções: a primeira, denominada caracte-
rísticas e tipos de empreendedores, possibilitará a identifi cação das característi-
cas comuns aos empreendedores, mas também permitirá explicitar a diversidade 
existente quando se trata de perfi l – ou perfi s – das pessoas empreendedoras; 
essa diversidade também lhe propiciará momentos de refl exão e identifi cação 
com suas próprias características, levando a um aprendizado autorrefl exivo bem 
instigante. De forma prática, você analisará os tipos de empreendedores, valo-
rizando as distintas tipologias existentes e distinguirá essas características que 
compõem o perfi l – ou perfi s – dos indivíduos empreendedores. Ao compreender 
os tipos de empreendedores, conhecer as características da pessoa empreende-
dora e identifi car as estratégias para desenvolver as habilidades empreendedo-
ras, você poderá comparar seu perfi l e habilidades com o que estudou e elaborar 
ações que lhe permitam aprimorar seu espírito empreendedor. 
O tema seguinte, que constitui a seção 2, é a criatividade, conceito que 
será desenvolvido neste capítulo com foco em suas características e em como 
ela pode ser estimulada e aproveitada no ambiente dos negócios; ao estudar o 
52
 Empreendedorismo
conteúdo proposto e identifi car o que é criatividade e quais as estratégias para 
desenvolvê-la, você solidifi cará seus conhecimentos sobre empreendedorismo e 
ampliará as possibilidades de desenvolver estratégias robustas para seu próprio 
aprimoramento pessoal e profi ssional.
Por fi m, na sequência, vamos para a seção 3, com a temática que trata do 
desenvolvimento das habilidades empreendedoras e criativas, completando um 
conjunto de elementos que se associam, intrinsecamente, ao tema central des-
te livro, que trata de empreendedorismo e inovação. Note que ao analisar suas 
próprias características vis-à-vis às características da pessoa empreendedora e 
esquematizar ações para desenvolver as habilidades para empreender e para 
afl orar a criatividade, você estará praticando o saber-fazer tão importante para 
materializar a teoria em uma prática essencial para a perenidade organizacional e 
para o próprio crescimento individual.
Assim, explore as potencialidades que este capítulo lhe oferece. Bons estu-
dos e vamos à “mão na massa”!
2 DESENVOLVENDO O 
EMPREENDEDORISMO EXISTENTE 
EM VOCÊ 
Após iniciar sua jornada compreendendo o conceito de empreendedorismo, sua 
importância e a relação com a inovação, chegamos ao segundo capítulo que, em 
conexão com o anterior, traz para você um estudo sobre a pessoa que empreende.
2.1 CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE 
EMPREENDEDORES
Comecemos com um desafi o: leia um excerto da notícia “Sul e Sudeste im-
peram em ranking de cidades empreendedoras ” , que estimulamos que a conhe-
ça integralmente, visando encontrar, no texto completo, oportunidades para quem 
quer empreender e, além disso, perceba, nas entrelinhas, as características de 
quem empreende. 
53
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
Para Ronaldo Pereira Silva, empreendedor que atua nos seto-
res imobiliário e de educação na região Norte do país, o atual cenário 
econômico apresentado para os micro e pequenos empresários no 
Brasil é “bastante desafi ador, mas também com grandes oportunida-
des”, tendo as regiões Norte e Nordeste grande potencial para o de-
senvolvimento de novos negócios. “Temos um mercado consumidor 
aquecido, o que nos favorece e traz um fortalecimento econômico 
em meio a contramão das políticas econômicas e crises enfrentadas 
no mercado mundial”, diz o gestor de pós-graduação do Centro Uni-
versitário Uningá, instituição de Ensino Superior que conta com uni-
dades no interior dos estados de Rondônia e Acre. (SUL, 2022, s/p.)
FONTE: SUL e Sudeste imperam em ranking de cidades empreendedoras. 
Portal de Notícias SEGS, 23 abr. 2022. Disponível em: https://www.segs.com.br/
seguros/343310-sul-e-sudeste-imperam-em-ranking-de-cidades-empreendedoras.
Por que destacamos esse trecho? Porque ele já inicia nossa discussão sobre 
características de quem empreende – observe que as palavras desafi adore oportu-
nidades estão lado a lado – o empreendedor não tem receio dos desafi os, ele não os 
considera obstáculos, mas, sim, oportunidades. Para ter essa perspectiva de desafi os 
como algo que permite alavancar uma ideia, que pode ser uma janela de oportunida-
de, o empreendedor deve ser ousado e ter a visão de futuro. Até este momento, você 
pode pensar: sim, como já estudado no Capítulo 1, ousadia e visão de futuro são ine-
rentes à atividade empreendedora; mas não é apenas isso que conta.
Empreendedora é a pessoa que tem... curiosidade! Sim, como Nakagawa 
(2013, p. 59) resume: “todo bom empreendedor é, antes de tudo, uma pessoa 
curiosa”. A curiosidade, o desejo de descobrir e de criar, é o que move a humani-
dade – a curiosidade, mola mestra do passo inicial de qualquer ação inovadora, 
é uma poderosa ferramenta para empreender. Muitas vezes um empreendedor 
assim se descobre ao observar algo ou identifi car alguma demanda não atendida 
e exercer o raciocínio curioso de pensar: por que não fazer algo ou fazer algo dife-
rente do que já vem sendo feito? 
Uma frase emblemática é a do teatrólogo George Bernard Shaw, que nos 
incita a refl etir sobre o espírito curioso e, por extensão, sobre a ação empreende-
dora: “Alguns homens veem as coisas como são e dizem ‘por quê?’ Eu so-
nho com as coisas que nunca foram e digo ‘por que não?’” (REIS; ARMOND, 
2012, p. 13; TONTINI, 2013, p. 5) .
54
 Empreendedorismo
Novamente, encontramos aqui a ideia de visão de futuro, aliada a essa ação 
curiosa que incita à ação. As pessoas empreendedoras não temem sonhar e não 
se limitam a parar e se acomodar com o que veem. É importante ressaltar que o ser 
humano tem a capacidade de decidir enfrentar o desconhecido e quebrar os limites, 
reais e/ou imaginários, que a própria zona de conforto lhe traz. Qualquer um de nós 
busca, em tese, o equilíbrio, a estabilidade. Contudo, paradoxalmente, para evoluir, 
precisamos do desequilíbrio, necessitamos da instabilidade, pois ela é que nos move.
Da curiosidade, migremos para a criatividade, a capacidade de inventar, de 
inovar, de envolver a inteligência e o talento modifi cando ou criando processos, 
produtos e serviços (certamente, você se lembrou da inovação, objeto de estudo 
de nosso Capítulo 1). Iremos nos aprofundar nesse item ainda neste capítulo, 
com uma abordagem que visa lhe mostrar como é possível desenvolver a criati-
vidade que há dentro de você. Pense na criatividade como a ferramenta que dá 
vida, existência real, ao que foi idealizado por conta do espírito curioso. 
Agora, chegamos a outro atributo que, talvez, não tenha passado por sua mente 
em um primeiro momento, ao abordarmos características de uma pessoa empreen-
dedora, mas que é fundamental para o desenvolvimento da ação empreendedora: 
humildade. Sim, humildade para reconhecer os limites e os erros que naturalmente 
podem advir do processo de criação, assim como humildade de se reconstruir, sem 
desistir. Podemos nos lembrar de inúmeros exemplos de empreendedores que erra-
ram, mas tiveram humildade e persistência para corrigir os erros e seguir adiante. Por 
exemplo: Thomas Edison, um empreendedor, cientista, engenheiro que teve mais de 
uma centena de patentes registradas e que não desistia quando errava; o erro o mo-
via para adiante e a perseverança era sua companheira diária. Para se ter uma ideia 
de quanto Edison foi uma pessoa perseverante, ele fez 1200 (mil e duzentos!) testes 
até conseguir acertar sua criação da lâmpada (PANCINI, 2021).
A humildade é uma característica tão importante que abarca, inclusive, o in-
traempreendedorismo. Hashimoto (2006) a inclui no conjunto que ele defi ne como 
consciência de si – a humildade abrange, ainda, a atitude de querer aprender com 
as outras pessoas, tendo a consciência do quanto isso será importante para o 
aprimoramento próprio. O autor soma à humildade as palavras integridade (que 
facilita o amálgama social e ainda contribui para expandir o conhecimento e a 
visão da própria pessoa), tolerância (esta facilita a descoberta advinda do apren-
dizado que existe quando respeitamos, genuinamente, os outros e os tratamos 
com respeito e dignidade); responsabilidade pelos erros e pelos acertos (que leva 
ao aprendizado e gera confi ança, ao que acrescentamos parceria e colaboração); 
desejo real de contribuir – “contribuir genuinamente e com sinceridade requer pai-
xão, iniciativa e dedicação” (HASHIMOTO, 2006, p. 108).
55
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
 A fi gura a seguir sumariza esses elementos que estamos discutindo como 
fundamentos da ação empreendedora, ou seja, as características da pessoa em-
preendedora que ilustram o que se pode denominar a tríade fundamental para a 
atividade empreendedora e científi ca: 
FIGURA 1 – A TRÍADE PARA FUNDAMENTAR A AÇÃO EMPREENDEDORA – CCH
Fonte: A autora (2022)
Na literatura sobre empreendedorismo, encontramos, além dessas caracte-
rísticas que reputamos como essenciais, muitas outras. Vamos a um compilado 
delas para evidenciar a diversidade delas, mas também a sua unidade em termos 
de perfi l de uma pessoa empreendedora – você identifi cará que, embora cada 
indivíduo tenha suas peculiaridades, o conjunto permite que se sobressaiam ele-
mentos reforçadores do conteúdo que vimos estudando desde o capítulo 1. No 
quadro, as características essenciais já apresentadas estão contempladas, nova-
mente, de forma resumida:
56
 Empreendedorismo
QUADRO 1 – CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES
Característica O que é Autores que a citam
Autonomia e independên-
cia (envolve a capacida-
de de assumir riscos, de 
tomar decisões, se res-
ponsabilizar por elas e de 
gerir seu destino e de a 
pessoa ser dona de seus 
processos)
A capacidade que uma pessoa tem para se 
autogovernar; a independência, associada 
à autonomia, traz a ideia de ter liberdade 
para agir; ambas nos lembram o estudo do 
capítulo 1 que remontava o empreendedor 
à pessoa que assume riscos e enfrenta as 
consequências dessa assunção de riscos. A 
tomada de decisões está associada a estas 
características de autonomia e independên-
cia por ser, em nosso entendimento, a mate-
rialização de tais características e o reforço 
à autoestima e à confi ança. Observe que a 
autonomia e a independência é que possi-
bilitam a tomada de decisão sem procrasti-
nar, sem retardamentos desnecessários e 
inefi cientes e elas são a chave para que se 
possa gerir o próprio destino.
10 características 
(2021)
Dornelas (2008)
Maximiano (2015)
Souza; Glozan (2015)
Comunicação A habilidade de tornar comum algo, de ser 
claro, assertivo, para envolver as pessoas 
em seu projeto.
A habilidade de saber ouvir, de ter uma es-
cuta atenta e atenciosa, para obter insights a 
partir das ideias dos outros.
Em suma, comunicar é transmitir, comparti-
lhar, trocar, tornando comum as ideias e re-
cebendo inputs para aprimoramentos 
Lima (2002)
Rocha (2021)
Criatividade e inovação A capacidade de combinar talento, inteligên-
cia e propósito de forma inovadora, o que 
pode ser disruptivo ou não, mas que tem o 
mérito de resolver um problema ou atender 
a uma demanda de forma criativa; é uma 
qualidade que gera a busca de ideias ou 
proposições para criar ou adaptar proces-
sos, produtos e serviços. Note que há uma 
relação forte entre criatividade e inovação; 
podemos dizer que a primeira gera a ideia e 
a inovação é a materialização da ideia
Bessant e Tidd (2009)
Castro (2017)
Castro (2021)
Castro (2022)
Nakagawa (2013)
Trutmann (2012)
Curiosidade, busca por 
informações e aprimora-
mento contínuo
Desejo de saber, de conhecer, advindo da 
observação atenta e alegre, gerando a ação 
de experimentar, testar, combinar elemen
10 características (2021)
Castro (2022)
Shaw (2022)
57
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
tos. A curiosidade também se associa ao-
contínuo aprendizado que, como destaca 
Rocha (2021, s/p.), permite que as pessoasempreendedoras mantenham “seus negó-
cios sempre atualizados e competitivos”.
Rocha (2021)
Freitas (2020)
Dedicação, determinação 
e comprometimento
A atitude de se entregar com empenho a 
algo, é o que envolve, inclusive, a paixão 
pelo que faz, o sacrifício pessoal (10 CA-
RACTERÍSTICAS, 2021) e se associa, ain-
da, à atitude de colaboração e de compro-
metimento, com as ideias e as pessoas.
10 características 
(2021)
Dornelas (2008)
Hashimoto (2006)
Flexibilidade e dinamici-
dade
A capacidade de se adaptar e agir com rapi-
dez quando surge algum problema ou impre-
visto, a disposição de mudar se for preciso 
e passar pelos obstáculos tendo planos e 
rotas alternativas. A fl exibilidade pode ter, 
como sinônimo, a dinamicidade que carac-
teriza a pessoa empreendedora, termo este 
usado por Dornelas (2008) e a atitude de es-
tar aberto às mudanças (SOUZA; GLOZAN, 
2015).
Dornelas (2008)
Rocha (2021)
Souza; Glozan (2015)
Foco e Planejamento A capacidade de pôr atenção em algo e 
permanecer focado nas metas, objetivos, 
insumos e recursos humanos para o alcance 
dos propósitos. Alguns autores associam o 
foco à busca por qualidade e melhoria con-
tínua (10 CARACTERÍSTICAS, 2021). O 
planejamento está associado ao foco por se 
reportar a uma questão essencial: o empre-
endedor corre riscos calculados, como estu-
dado no Capítulo 1, e essa aparentemente 
simples afi rmação traz, em seu bojo, um 
dos pontos centrais da pessoa 
empreendedora: a capacidade de 
calcular os riscos e planejar for-
mas de mitigá-los .
10 Características 
(2021)
Maximiano (2015)
Souza; Glozan (2015)
Humildade O reconhecimento dos limites e dos erros – 
estes como parte do processo. A habilidade 
de se reconstruir e de aprender com as fa-
lhas e com os outros e dar o mérito a quem 
o merece.
Hashimoto (2006)
Castro (2022)
58
 Empreendedorismo
Iniciativa e proatividade A capacidade de se antecipar aos outros 
para agir, de tomar decisões por si, e de 
demonstrar energia, ânimo, atitude proativa.
10 Características 
(2021)
Freitas (2020)
Hashimoto (2006)
Souza; Glozan (2015)
Integridade A postura que envolve ser ético e íntegro no 
que se faz ou se fala; a atitude de ter va-
lores absolutos, que não se modifi cam para 
“alcançar algum benefício”; os valores abso-
lutos são os valores mais importantes, que 
norteiam a força de agir de uma pessoa. São 
o que Souza e Glozan (2015, p. 21) chamam 
de coerência, a atitude de agir “em sintonia 
com valores e crenças”
Hashimoto (2006)
Souza; Glozan (2015)
Liderança A capacidade de envolver e inspirar as pes-
soas para o alcance da visão, delegando-
-lhes atividades, metas e gerando um clima 
de confi ança e parceria.
Freitas (2020)
Rocha (2021)
Otimismo e paixão pelo 
que faz
Classicamente, o otimismo é defi nido como 
a capacidade que alguém tem de ver as situ-
ações sob uma perspectiva positiva, crendo 
em um resultado favorável, independen-
temente do tamanho ou da complexidade 
da situação. Dornelas (2008) associa este 
otimismo com a paixão pelo que a pessoa 
faz, trazendo-nos a dimensão do que é em-
preender em sua essência, pois envolve o 
acreditar e o perseverar.
Dornelas (2008)
Maximiano (2012)
Maximiano (2015)
Nakagawa (2013)
Souza; Glozan (2015)
Ousadia/
coragem e resiliência ao 
fracasso, fazendo a dife-
rença!
A capacidade de dar um passo adiante 
quando se tem o feeling e um planejamento 
com cálculo de riscos não é algo simples; a 
pessoa empreendedora é a que vai além do 
limite criado pela zona de conforto que nós 
mesmos criamos e nos sentimos confortá-
veis; vindo o resultado não esperado, é parte 
da ousadia essa resiliência ao fracasso e a 
atitude de recomeçar. Acrescentamos, aqui, 
a expressão ‘fazendo a diferença’ que Dor-
nelas (2008) usa mais no sentido de deter-
minar uma característica do empreendedor 
de sucesso; contudo, em nossa perspectiva, 
a associação da ousadia com a re-
siliência ao fracasso é que faz
Dornelas (2008)
Maximiano (2015)
Nakagawa (2013)
Souza; Glozan (2015)
59
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
com que os indivíduos “façam a 
diferença” transformando o abstrato, a 
ideia, em algo perceptível e que traz uma 
mudança social e econômica, com novos 
produtos, processos ou serviços, gerando a 
destruição criativa que estudamos no Capí-
tulo 1.
Persistência e/ou deter-
minação
A capacidade de manter o propósito e a 
ação em prol de alcançar o objetivo propos-
to, mesmo com os erros, os problemas e os 
resultados negativos ou inesperados.
10 Características 
(2021)
Maximiano (2012)
Maximiano (2015)
Pancini (2021)
Rocha (2021)
Persuasão A capacidade de convencer de modo doce; 
de aplicar estratégias para tanto, de modo 
respeitoso e ético. Há, também, quem as-
socia a persuasão à construção de uma 
networking, ou rede de contatos, como algo 
essencial à atividade empreendedora.
10 características 
(2021)
Lima (2002)
Sentido de colaboração 
e contribuição (solidarie-
dade)
A atitude de querer trazer uma contribuição 
para a construção conjunta; o termo ‘senti-
do’ dá uma dimensão de que a atitude que a 
pessoa tem é em prol de uma construção de 
algo que envolve outros indivíduos; o oposto 
disso seria o egoísmo, como ressaltam Sou-
za e Glozan (2015)
Hashimoto (2006)
10 características 
(2021)
Souza; Glozan (2015)
Tolerância A capacidade de ter respeito pelos outros e 
aceitar que os outros são diferentes de nós, 
tendo condescendência para com as pes-
soas, que merecem um tratamento digno e 
respeitoso.
Hashimoto (2006)
Visão de futuro A capacidade de antecipar demandas e, 
como destaca Dornelas (2008), também 
abrange a habilidade de realizar a imple-
mentação dessa visão ou do que o autor 
chama de “sonhos”; tal implementação re-
sulta de saber explorar as oportunidades, 
como estudado no Capítulo 1.
Dornelas (2008)
Nakagawa (2013)
Souza; Glozan (2015)
FONTE: A autora (2022)
Vamos propor a você, agora, uma atividade singular. Vamos iniciar fazendo uma 
autoavaliação de seu perfi l empreendedor, com base em um modelo desenvolvido 
por Dornelas (2008); com isso, você poderá analisar suas próprias características vis-
60
 Empreendedorismo
-à-vis às características da pessoa empreendedora e aplicar o que aprendeu em uma 
situação prática, real e importante: a sua atitude empreendedora. Vamos lá!
Meu perfi l empreendedor
Analise cada frase a seguir e escolha um conceito que mais se aproxima do 
que você avalia quanto às suas características empreendedoras. Não há um certo 
ou errado aqui, essa atividade é importante para que você se autoavalie e consi-
dere quais pontos julga que pode e quer desenvolver para se aprimorar, pessoal e 
profi ssionalmente, levando em conta as características estudadas. 
Ao avaliar os itens desta avaliação, perceba que Dornelas (2008), que é o 
autor da proposta, subdivide algumas características estudadas; assim, avalie 
cada uma com o foco na afi rmação que o autor apresenta.
Assinale o conceito que se aplica a você:
TABELA 1 – MINHA AUTOAVALIAÇÃO – CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS
Características do empreendedor
Excelente
5
Bom
4
Regular
3
Fraco
2
Insufi ciente
1
Comprometimento e determinação
1. Você é uma pessoa proativa na to-
mada de decisão
2. Você é uma pessoa tenaz/obstinada
3. Tem dedicação
4. É persistente ao resolver problemas
5. É disposta ao sacrifício para atingir 
metas
6. É capaz de fazer uma imersão total 
nas atividades que desenvolve
Obsessão pelas oportunidades
7. Procura ter conhecimento profundo 
das necessidades de seu público-alvo
8. É uma pessoa dirigida pelo mercado 
(market driven)
9. É uma pessoa obcecada pela criação 
de valor que satisfaça seu público-alvo
61
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
Tolerância ao risco, ambiguidade e incertezas
10. Corre riscos calculados
11. Procura minimizar os riscos
12. Tolera as incertezas
13. Tolera o estresse e os confl itos
14. É hábil em resolver problemas
Criatividade,autoconfi ança e habilidade de adaptação
15. É uma pessoa de cabeça aberta
16. Não se conforma com o status 
quo
17. É hábil em se adaptar a novas si-
tuações
18. Não tem medo de falhar
19. É hábil em defi nir conceitos/deta-
lhar ideias
Motivação e superação
20. É uma pessoa orientada a metas/
resultados
21. É dirigida pela necessidade de 
crescer
22. Não se preocupa com status e poder
23. Tem autoconfi ança
24. É ciente de seus limites, pontos for-
tes e fracos
25. Tem ânimo
Liderança
26. Tem iniciativa
27. Tem autocontrole
28. Transmite integridade e confi abili-
dade
29. É paciente e sabe ouvir
20. Sabe constituir e trabalhar em equipe
Total de pontos
FONTE: Adaptado de Dornelas (2008, p. 49-50)
62
 Empreendedorismo
Analise o seu desempenho. Dornelas (2008, p. 51) propõe uma escala para 
você refl etir sobre o tema:
120 a 150 pontos: Você provavelmente já é um empreendedor, 
possui as características comuns aos empreendedores e tem 
tudo para se diferenciar em sua organização. 
90 a 119 pontos: Você possui muitas características empreen-
dedoras e às vezes se comporta como um, porém você pode 
melhorar ainda mais se equilibrar os pontos ainda fracos com 
os pontos já fortes. 
60 a 89 pontos: Você ainda não é muito empreendedor e pro-
vavelmente se comporta, na maior parte do tempo, como um 
administrador e não um “fazedor”. Para se diferenciar e co-
meçar a praticar atitudes empreendedoras procure analisar 
os seus principais pontos fracos e defi nir estratégias pessoais 
para eliminá-los. 
Menos de 59 pontos: Você não é empreendedor e se conti-
nuar a agir como age difi cilmente será um. Isto não signifi ca 
que você não tem qualidades, apenas que prefere seguir a ser 
seguido. Se seu anseio é ser reconhecido como empreende-
dor, reavalie sua carreira e seus objetivos pessoais, bem como 
suas ações para concretizar tais objetivos. 
Caso você queira ampliar seus conhecimentos sobre em-
preendedorismo, consulte o site de acesso livre do prof. José 
Dornelas, que é uma referência no tema, em: https://www.jose-
dornelas.com.br/. Acesso em 30 jun. 2022. E se quiser realizar o 
teste original proposto por Dornelas (2008), ele é encontrado 
em: https://www.josedornelas.com.br/wp-content/uploads/arquivos/
teste_perfi l1.pdf . Acesso em 30 jun. 2022
Bem, agora passemos para mais um tópico deste primeiro subcapítulo – 
após compreender a imensidão das características da pessoa empreendedora, 
estudaremos os tipos de empreendedores, ampliando a riqueza da temática.
Segundo Dornelas (2007), os empreendedores podem ser alocados em nove 
tipos, conforme a categoria econômica e legal que o empreendimento apresenta. De 
forma sucinta, temos desde o empreendedor no sentido clássico, aquele que é co-
nhecido como empresário, mas que começou, como todo empreendimento, da ideia 
de assumir riscos calculados para oferecer algo diferente, atendendo a uma demanda 
ou antecipando tendências, até as subdivisões dessa atividade empreendedora.
63
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
FIGURA 2 – TIPOS DE EMPREENDEDORES
64
 Empreendedorismo
FONTE: Adaptado de Dornelas (2007)
Dornelas (2007) sintetiza essa tipologia reforçando algumas das caracterís-
ticas que estudamos no início deste capítulo. O autor comenta que as pessoas 
empreendedoras, seja atuando em um negócio próprio, seja na área pública ou 
como intraempreendedoras, buscam autorrealização, autonomia ou sustentação 
fi nanceira, satisfação e orgulho com o que realizam e a busca de deixar um lega-
do ou marca que incentive outros a seguirem empreendendo. Vale lembrar que 
esses modelos, como a atitude empreendedora, não é algo estático, mas traz o 
dinamismo que é peculiar à atividade empreendedora.
Dornelas (2019) ainda faz uma distinção entre os tipos de empreendedores, 
trazendo-nos, nas entrelinhas de sua análise, um ponto de infl exão sobre a ne-
cessidade de ter um aprimoramento contínuo e buscar estruturar o negócio 
. A fi gura a seguir sumariza as ideias e foi desenvolvida com base na proposta de 
representação gráfi ca do autor, constante da p. 24 do livro “Fazendo acontecer”:
65
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
FIGURA 3 – É POSSÍVEL MIGRAR DO EMPREENDIMENTO POR 
NECESSIDADE PARA O EMPREENDIMENTO POR OPORTUNIDADE
FONTE: Adaptado de Dornelas (2019), Castro (2017) e Carvalho (2012)
Após o estudo de caso a seguir, você avaliará o que aprendeu em uma auto-
atividade. À medida que for lendo o caso, destaque as características do empreen-
dedor que vimos estudando e observe o tipo de empreendimento que é a “isaac”. 
Estudo de caso – A educação transformando vidas
Esta é a história do empreendimento de David Peixoto e Ricardo Sales, fundado-
res da isaac (em homenagem ao físico Isaac Newton), O que é a isaac? Um projeto de 
fi lantropia voltado à educação, que cuida do fl uxo fi nanceiro de mais de 400 escolas, 
em pouco mais de um ano de inauguração. Assim nos conta Filgueiras (2021, s/p.):
O primeiro ano de operação da startup isaac foi tão discreto 
quanto seus fundadores, mas não por isso menos acelerado. 
Criada para gerir o fl uxo de caixa de escolas particulares e di-
gitalizar os processos fi nanceiros, garantindo o pagamento das 
mensalidades aos colégios e se responsabilizando pelo vaivém 
de boletos, a isaac já tem uma carteira com 350 escolas, que 
somam 140 mil alunos e um fl uxo fi nanceiro de R$ 600 milhões.
66
 Empreendedorismo
A Endeavor informa que David cresceu no Ceará sem “grandes exemplos de 
empreendedorismo próximo. Achava que não era pra ele.”, porém, a educação 
sempre esteve presente na vida da família, que a entendia como um meio de 
mudança; “No Ceará, eu cresci com uma escassez de exemplos de empreen-
dedorismo (...) Mas, por outro lado, a educação sempre esteve presente. Pra 
mim, era o único meio pelo qual eu transformaria a minha vida e das pessoas 
ao meu redor”, conta David. (A HISTÓRIA, 2022, s.p.).
David, de forma corajosa e ousada, veio para São Paulo, em busca das me-
lhores escolas, e cursou Direito; viu o que os advogados e juristas de sucesso 
tinham em comum e foi fazer pós-graduação nos EUA, buscou as melhores esco-
las de direito e escolheu uma tradicional e bastante exigente: a Yale Law School. 
O detalhe é que: 
David não falava inglês. Não tinha nível nem para entrar nas 
turmas do preparatório do TOEFL. Foi pra casa e passou 75 
dias estudando inglês. Eram 12 horas por dia. Contadas no 
relógio. Três horas de escrita, três de leitura, mais três de es-
cuta e outras três de fala. Em menos de três meses, teve sua 
aprovação no TOEFL. E na Escola de Direito de Yale. (A HIS-
TÓRIA, 2022, s.p.).
Ao voltar pra o Brasil, foi trabalhar em um banco, onde fi cou quatro anos. Seu 
amigo de infância, o também cearense Ricardo Sales, o procurou para um desa-
fi o. Qual era seu propósito?: 
(...) apoiar jovens de alto potencial de escolas públicas para 
retribuir os privilégios que teve ao longo de sua trajetória. O 
plano era doar seus bônus do trabalho para conceder bolsas 
para esses jovens em escolas de qualidade. Foi assim que sur-
giu a Primeira Chance, uma ONG com a missão de oferecer 
acesso ao ensino privado de qualidade assim como ajuda fi -
nanceira – para despesas como moradia e alimentação – para 
adolescentes de baixa renda do ensino público. Com isso, con-
seguem trilhar um caminho na direção das universidades de 
ponta do país e do exterior.
Daí surgiu o contato com um investidor que criou uma plataforma de educa-
ção - o Sistema Ari de Sá - alcançando escolas em todo o Brasil com oferta de 
conteúdo e tecnologia. Dessa ideia, surgiu uma startup com grande potencial de 
crescimento, que se tornou “o primeiro unicórnio de educação do Brasil que 
fez IPO em Nova York.”. Dessa experiência, David aprendeu a “colocar o cliente 
no centro” (...), “trabalhar com pessoas boas” (...) e “ter foco para lidar com os 
desafi os e confi ar no timepara lidar com os problemas.” (A HISTÓRIA, 2022, s.p.)
67
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
Unicórnios são “fi rmas nascentes que alcançam valor de merca-
do de 1 bilhão de dólares” (MAIA, 2019, p. 11), são startups cobiça-
das por seu valor e por seu crescimento rápido. O nome combina a 
raridade aplicada ao unicórnio, um animal mítico com corpo de cava-
lo e cabeça com chifre, combinando a ideia de poder e capacidade 
sem limites (MAIA, 2019).
IPO: vem do inglês Initial Public Offering e signifi ca uma oferta 
inicial pública, que representa a primeira vez que uma empresa em-
preendedora ingressa na Bolsa de Valores, ofertando suas ações no 
mercado para ter aporte de capital e receber novos sócios para o 
empreendimento (O QUE É IPO, s.d.).
David e Ricardo fundaram a empresa isaac e ela vem crescendo de forma 
acelerada. “Hoje, com 14 meses de vida, o isaac já impactou mais de 200 mil 
estudantes.” (A HISTÓRIA, 2022, s.p.). O setor de educação é mal atendido e 
apresenta muitas demandas latentes. Como disse David “A educação é um setor 
com tanta dor para solucionar.” – a isaac vem atender a várias demandas e 
reduzir a dor, trazendo inovação no setor de atendimento financeiro das es-
colas (...) Isso é uma inovação significativa para o setor de educação. Mas 
ainda existe muita oportunidade aqui”, comenta. 
“Eu quero que o isaac possa ajudar gestores de escolas em tudo que 
precisam para crescer. Uma vez que, se as escolas do Brasil crescerem 30%, 
imagina o impacto causado com o número de pessoas que passariam a ter 
acesso à educação de qualidade”, conta. (A HISTÓRIA, 2022, s.p.)
Com 14 meses de empresa, a sensação é de que ainda esta-
mos no primeiro dia, ou melhor, nas primeiras horas do primei-
ro dia. Fizemos tão pouco, mas existe tanta coisa a ser feita 
para melhorar o dia a dia das escolas. Ainda assim, eu aprendo 
muito. Sobre mim. Sobre educação. Sobre como construir uma 
empresa de base tecnológica. Eu sempre olho para os desa-
68
 Empreendedorismo
fi os e lembro da minha mãe falando que nunca fi ca mais fácil, 
mas fi ca melhor. É daí que tiro força, foco e resiliência para se-
guir em frente”, divide. A história do David prova que é preciso 
ir em busca do desconforto. Seja empreendendo, estudando, 
mudando de cidade ou de país. Seja tirando uma ideia do pa-
pel ou mudando o modo como as coisas já são feitas. É assim 
que se muda o mundo. (A HISTÓRIA, 2022, s.p.)
1 – Levando em conta o caso relatado da startup “isaac” e o que 
você estudou sobre características e tipos de empreendedores, 
analise as afi rmativas a seguir:
I Há diversas características empreendedoras presentes no relato 
da história de David, como coragem, ousadia, foco, determinação 
e esforço.
II Fica evidente no texto que a isaac é uma empresa do tipo empre-
endimento social.
III Identifi ca-se, no relato, que tanto David quanto Ricardo souberam 
explorar as oportunidades e identifi caram demandas latentes não 
atendidas.
IV David apresenta as características de um típico empresário de 
sucesso: foco primordial no ganho fi nanceiro para potencializar a 
riqueza dos sócios.
V Evidencia-se, em vários pontos da história dos empreendedores, 
otimismo, paixão pelo que faz, visão de futuro e valores absolutos
Assinale a alternativa CORRETA:
( ) As afi rmativas I e II estão corretas.
( ) As afi rmativas III e IV estão corretas.
( ) As afi rmativas I, II e IV estão corretas.
( ) As afi rmativas I, III e V.
( ) Somente a afi rmativa III está correta.
Considerando o que foi estudado, evidencia-se que a isaac é fruto de uma 
visão de futuro em que estão presentes coragem, ousadia, foco, esforço, dedica-
ção, e determinação, como nas passagens em que se mostra como David supe-
rou obstáculos para alcançar suas metas de formação. Também se mostra, em 
69
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
todo o texto, que se trata de um empreendimento que nasceu com as característi-
cas de negócio próprio, o que tem o padrão clássico de empreendimento, que é o 
de busca de autonomia e construção do próprio destino, sim, mas com o foco em 
uma ação que transforme a vida das pessoas, gerando orgulho, autorrealização. 
Fica evidenciado no texto que David e Ricardo souberam explorar as oportuni-
dades e identifi caram demandas latentes não atendidas, como na passagem em 
que falam da “dor” na educação. O otimismo e a paixão pelo que fazem estão em 
várias passagens das falas e da busca por ajudar jovens carentes e retribuir os 
privilégios recebidos, além das falas sobre valor da educação, que mostram os 
valores absolutos no intertexto. A visão de futuro está tanto na abertura da isaac, 
atendendo à demanda latente, quanto na abertura para o IPO como forma de es-
truturar a empresa e garantir sua perenidade.
 A empresa não é um empreendimento do tipo social – a isaac tem fi ns 
lucrativos, sim, e até já fez um IPO, como apontado anteriormente. Em momen-
to algum o caso evidencia foco do empreendimento no lucro fi nanceiro – David 
apresenta frases em que evidencia o objetivo fundamental de ajudar os gestores 
de escolas a crescer para impactar positivamente a vida de mais pessoas com 
educação de qualidade. O fato de fazer um IPO não justifi ca a busca pelo lucro 
em primeiro lugar; empreendedores fazem IPO para terem mais solidez em seus 
negócios e poderem atuar com menos incerteza.
Bem, agora que você estudou sobre as características e os ti-
pos de empreendedores, e antes de adentrarmos no próximo tópi-
co deste capítulo, vamos ‘fechar’ este primeiro tópico com o assunto 
que deu entrada à refl exão inicial: recorda-se da notícia de abertura 
deste capítulo sobre cidades empreendedoras? Para se aprofundar 
no assunto, recomendamos consultar o Índice de Cidades Empreen-
dedoras (ICE), que considera sete determinantes para classifi car as 
cidades no tocante a empreendedorismo. São esses determinantes, 
cada qual com indicadores próprios: acesso a capital, ambiente re-
gulatório, capital humano, cultura infraestrutura, mercado, inovação 
(COMPARAÇÃO, 2022). Quer saber mais? Consulte o site: https://
ice.enap.gov.br/ .
70
 Empreendedorismo
2.2 CRIATIVIDADE E ESTRATÉGIAS 
PARA DESENVOLVÊ-LA
Vamos iniciar este tópico com uma questão polêmica.
Já deve ter deparado com frases como “nem todo mundo é cria-
tivo”; “criatividade é algo para poucos”; “não se pode ensinar alguém 
a ser criativo, porque criatividade é um dom”; todas essas frases são 
argumentos de pessoas ao nosso redor e, talvez, até mesmo nós 
possamos ter tido, algum dia, um pensamento desses, não é verda-
de? Pois bem, todas essas frases fazem menção à questão central 
– criatividade é um dom ou é algo inato?
Agora, vamos, juntos, elucidar essa questão e verifi car que não é bem assim, 
como afi rmam muitas pessoas, quanto à criatividade ser algo restrito a alguns in-
divíduos; todos nós temos capacidade de criação – para reforçar essa afi rmação, 
inclusive, destacamos que há defi nições de criatividade as quais nos remetem à 
infância, ou seja, que nos dizem que o indivíduo nasce com a capacidade de 
criar dentro de si. Crianças no início da vida escolar expressam essa criativida-
de de forma bastante espontânea, e sabe por quê? Porque seu pensamento ain-
da está livre, não se encontra limitado por algumas amarras que levam à inibição 
da criatividade, como a busca de uma única resposta certa, a preocupação com o 
resultado (= nota), mais do que com o aprendizado.
“Como essa aparente digressão está relacionada com o empreendedoris-
mo?”, você pode se perguntar. É simples: a criatividade, como componente do 
ser humano, pode ser estimulada ou inibida pelo ambiente – assim como na 
escola, nas organizações, nos governos, na família e em qualquer outro local em 
que exista interação social, podemos ter espaços para que a criatividade fl oresça 
ou não; por isso, a importância de compreender que a criatividadeé passível de 
ser desenvolvida e que há estratégias para que o processo possa ocorrer com 
êxito, justamente o tópico central deste tópico. Aprofundaremos essa afi rmação a 
seguir, mas, antes, vamos a um desafi o refl exivo: 
Iniciemos com uma leitura curta , que possibilitará uma importante refl exão 
sobre criatividade e fortalecerá o nosso debate sobre a questão polêmica apre-
sentada na introdução deste tópico. 
71
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
FIGURA 4 – CRIATIVIDADE E A NATUREZA DO SER HUMANO
FONTE: Adaptado de Valentim (2008)
No texto de Valentim (2008), fi ca evidenciada a ideia dos autores Torrance e 
Torrance sobre o processo de criar como algo inato, no sentido de que o ser hu-
mano, desde que vem ao mundo, explora os elementos de seu contexto e avalia 
possibilidades de atuar sobre tais elementos. Então, aqui, respondemos a uma 
parte das questões polêmicas que foram trazidas à baila no início deste tópico. 
Criatividade não é um dom, é um processo que, cognitivamente, o ser humano 
possui para agir sobre o meio em que se encontra. Sigamos, agora, com a outra 
parte da polêmica – podemos aprender a ser criativos?
Alencar e Fleith (2003), ao analisarem o modelo componencial de criativi-
dade da pesquisadora Amabile, que abarca elementos cognitivos, de motivação, 
sociais e de personalidade, assim comentam:
Segundo Amabile (1996), traços de personalidade podem con-
tribuir para o desenvolvimento dos processos criativos relevan-
tes. Dentre os traços de personalidade que favorecem a produ-
ção criativa, podemos ressaltar a autodisciplina, persistência, 
independência, tolerância por ambiguidades, não conformis-
mo, automotivação e desejo de correr riscos. Para Amabile, 
esses estilos e traços podem ser desenvolvidos na infância e 
mesmo na vida adulta (ALENCAR; FLEITH, 2003, p.5).
Perceba que aqui temos os traços que envolvem a criatividade e a afi rmação 
de que a criatividade pode ser desenvolvida, sim, mesmo na vida adulta. Embora 
existam pessoas mais criativas que outras, todos podem melhorar sua capacidade 
de criar (BESSANT; TIDD, 2009). Logo, criatividade pode vir à tona quando o am-
biente favorece. Façamos uma pequena observação, ampliando o conhecimento 
sobre a questão de haver um ambiente favorável ao desenvolvimento do potencial 
criativo e, para tanto, usaremos Nonaka e Takeuchi (2008) – os autores trazem 
um conceito de ambiente favorável à troca de conhecimento que denominam Ba.
Nonaka e Takeuchi (2008) usaram uma palavra japonesa pe-
quenina, mas muito rica em signifi cado, para ilustrar o que con-
72
 Empreendedorismo
sideram o contexto em que ocorre a criação do conhecimento: 
Ba, que signifi ca, em japonês, lugar. Agregaram ao seu signi-
fi cado a ideia de contexto, sendo esse “um contexto compar-
tilhado em movimento, no qual o conhecimento é partilhado, 
criado e utilizado” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 99). Cabe 
ressaltar que o Ba não é apenas um lugar físico, um espaço; 
ele envolve, também, dimensões mentais e virtuais (CARVA-
LHO, 2012) (CASTRO, 2017, p. 73)
Pois bem, o Ba abarca a ideia de interação e a criatividade. Cumpre ressal-
tar, é um processo que demanda interação – da pessoa com o ambiente, da pes-
soa com os elementos do ambiente, da pessoa com outras pessoas. A atividade 
empreendedora, se observarmos atentamente o que está sendo estudado, traz 
todos essas relações como estrutura e como continuidade da ação, em busca 
de aprimoramento contínuo. Sem interação, não há compreensão das demandas 
ou necessidades, não há possibilidade de aprofundar relações que gerarão ne-
tworking e insights para melhoria contínua, inexiste a possibilidade de aplicar boa 
parte das características da pessoa empreendedora. 
Então, pensemos o quanto é de nossa responsabilidade criar o Ba como sus-
tentação para a atividade empreendedora. Este é o desafi o que apresentamos a 
você. Defendemos o Ba como suporte à criatividade que está profundamen-
te arraigada à atividade empreendedora. Pense sobre isso. Pode ser que esta 
afi rmação lhe cause estranheza, em um primeiro momento, porque é uma propo-
sição que não é muito comum na literatura. Porém, um mergulho na temática da 
criatividade e da gestão do conhecimento irá ampliar a compreensão dessa rica e 
necessária relação. Inclusive, se você voltar às características empreendedoras, 
notará que o sentido de colaboração e de contribuição, a comunicação e a lide-
rança, em especial, sofrerão o impacto do ambiente. Se ele for favorável à intera-
ção, à troca de conhecimento, propiciará o espaço para a criatividade afl orar.
Bessant e Tidd (2009, p. 60) contribuem para fortalecer essa argumentação 
apresentada:
A criatividade é a criação e a comunicação de novas conexões 
importantes que nos permitem pensar em muitas possibilidades, 
experimentar formas variadas e utilizar diferentes pontos de vis-
ta; que nos permitem pensar em possibilidades novas e inco-
muns; e que nos leva a gerar e selecionar alternativas. Essas 
novas conexões e possibilidades devem resultar em algo valioso 
para o indivíduo e para o grupo, para a empresa ou sociedade.
73
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
Um livro muito interessante que abrange, em parte, a criatividade 
ao tratar da gestão do conhecimento é o clássico de Nonaka e Take-
uchi. Caso você deseje se aprofundar nessa temática relevante para 
a atividade empreendedora, que é a gestão do conhecimento, vale a 
pena ler essa obra. A referência completa é: NONAKA, I.; TAKEUCHI, 
H. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Artmed, 2008.
No âmbito individual, vale relembrar, a criatividade afl ora de estímulos que 
visam favorecer a expressão das ideias; a pessoa pode recorrer a cursos que 
estimulam o livre pensar, pode realizar brainstormings (tempestades de ideias), 
pode desenvolver outras habilidades e inteligências, como, por exemplo, aprender 
artes, música, atividades físicas – todas essas ações fazem com que “saiamos 
da caixa”, expressão muito usada no mundo da criatividade e da inovação. No 
âmbito corporativo ou social, é imprescindível o contato com vários elementos 
e pessoas, bem como é preciso que exista o espaço para o erro como parte do 
aprendizado, como ressaltado anteriormente. Bessant e Tidd (2009) recomendam 
que se compreenda essa questão da criatividade considerando o cenário, o con-
texto, a estrutura. Observe:
A produção criativa não surge (ou deixa de surgir) simplesmen-
te como consequência daquilo que está presente (ou ausente) 
no indivíduo; ela é infl uenciada pelo tempo, por outras pesso-
as, lugares, cenários, conhecimentos de áreas específi cas e 
estratégias que as pessoas podem utilizar individualmente ou 
em grupos. Assim, ninguém é, de maneira absoluta, mais (ou 
menos) criativo. É preciso perguntar: criativo em que quando, 
como, por que e com quem. Não se pode buscar a criatividade 
em algo fi xo e estático; ela vai e vem, de acordo com uma dada 
combinação de fatores múltiplos. Portanto, o objetivo não é 
perguntar: “Quão criativa é a pessoa?”, e sim “Como essa 
pessoa é criativa?” . Essa pergunta ajuda a identifi car, para 
uma tarefa ou objetivos específi cos, em um dado cenário e sob 
certas circunstâncias, as forças e os talentos criativos de um 
indivíduo, as melhores formas de explorá-los ou ativá-los, bem 
como planos que nos permitam incorporar tais talentos em 
uma experiência instrucional ou de treinamento signifi cativa e 
efi caz. (BESSANT; TIDD, 2009, p. 63, grifo nosso)
Pensando nessa provocação sobre criatividade, que tal pesquisar como, na 
prática, as organizações incentivam a criatividade e, consequentemente, potencia-
lizam a inovação em seus processos, produtos e serviços? Será que as organiza-
74
 Empreendedorismo
ções que assim agem possuem algumas características em comum? Gostaria de 
se aprofundar nesse assunto? Esse é um tema bastante importante, o incentivo à 
criatividade e à inovaçãoé peça fundamental no cenário complexo e dinâmico do 
século XXI. As organizações, sejam elas públicas ou privadas, que não se aper-
ceberem da relevância da criatividade, da inovação e da atitude empreendedora 
para a perenidade, correrão riscos de não existirem em um breve espaço de tempo. 
Você tem nosso incentivo e recomendação para aprofundar a pesquisa sobre esse 
tema. Uma sugestão inicial é pesquisar as organizações e, com base nas informa-
ções de domínio público, desenvolver uma comparação com a teoria estudada so-
bre criatividade, inovação e empreendedorismo. Um bom desafi o, não? 
Pode-se começar com este relatório aqui: ANG, C. Ranked: The 
Most Innovative Companies in 2021. Visual Capitalist, 2021. Dispo-
nível em: https://www.visualcapitalist.com/ranked-the-most-innovati-
ve-companies-in-2021/). Acesso em: 1º jul. 2022.
Agora, note como criatividade, inovação e empreendedorismo caminham jun-
tos. A relação da criatividade e da inovação com o empreendedorismo é eviden-
ciada em Bessant e Tidd (2009), que nos mostram a coincidência entre o compor-
tamento empreendedor e o que são as habilidades que a pessoa deve ter para 
que ocorra criatividade e gere inovação. Observe a relação:
FIGURA 5 – A UNIÃO DO EMPREENDEDORISMO 
COM A CRIATIVIDADE E A INOVAÇÃO
FONTE: Adaptado de Bessant e Tidd (2009)
75
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
Uma vez identifi cada essa relação entre criatividade, inovação e empreende-
dorismo e o papel do Ba para a promoção da criatividade e da troca de conheci-
mentos, fi ca mais evidente a importância de estabelecer estratégias que possam 
desenvolver a criatividade, não é mesmo?.
Então, sigamos neste estudo com propostas de aplicações estratégicas que 
visam ao alcance do desenvolvimento da criatividade e da inovação: Peter Dru-
cker (2002) recomenda que se gere a inovação mediante a aplicação de conceitos 
e diretrizes de empreendedorismo. O primeiro passo é criar uma cultura que gere 
novas atitudes em prol da criatividade – como fazer isso? com um espaço (o que 
chamamos anteriormente de Ba) que permita a visão criativa, a abertura para re-
ceber ideias e não as cortar, por mais absurdas que possam parecer, mas deixá-
-las fl orescer e realizar uma discussão produtiva e respeitosa sobre proposições e 
prós e contras de sua possível implementação. A literatura evidencia que a cultura 
para a criatividade, inovação e para a atitude empreendedora é uma poderosa 
ferramenta potencializadora para o alcance do sucesso em estratégias voltadas 
ao desenvolvimento desses elementos. Nas palavras de Davila, Epstein e Shelton 
(2007, p. 246): “em uma organização que realmente aproveita a criatividade, 
os funcionários comemoram tudo aquilo que dela resulte. As pessoas tra-
tam a gestão adequada da criatividade com uma intensidade espiritual que é 
em tudo semelhante a uma crença religiosa.”
Levando em conta a cultura como esse amálgama para o fl orescimento das 
estratégias em prol da criatividade, da inovação e do empreendedorismo, apre-
sentamos, a seguir, uma compilação de estratégias para o estímulo à criatividade, 
com base na pesquisa de Rocha (2009). O que nos chama a atenção é o foco na 
solução criativa de situações, estimulando a busca, a descoberta, o erro, o uso 
das múltiplas inteligências ou habilidades que as pessoas têm. Vamos conferir:
QUADRO 2 – ESTRATÉGIAS PARA O ESTÍMULO À CRIATIVIDADE
76
 Empreendedorismo
77
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
78
 Empreendedorismo
FONTE: Adaptado de Rocha (2009)
2 Leia o trecho a seguir:
Um estudo realizado com 800 gerentes seniores revelou que 
havia diferenças signifi cativas entre os 25% mais qualifi cados 
e os demais. Os mais bem-sucedidos tinham atingido seus ob-
jetivos em oito anos de carreira, e a maioria alcançara suas 
posições seniores com pouco mais de trinta anos. As princi-
pais qualidades associadas aos gerentes mais bem-sucedidos 
eram personalidade e cognição, especifi camente a amplitude 
e a criatividade de seu pensamento e suas habilidades sociais. 
No entanto, o estudo não concluía que pensamento criativo 
e habilidades sociais eram traços inerentes da personalidade; 
antes, eram disposições que podiam ser signifi cativamente de-
senvolvidas e aperfeiçoadas. (BESSANT; TIDD, 2009, p. 64).
Considerando o contexto e o que foi estudado até o momento, avalie 
as asserções a seguir e a relação proposta entre elas:
79
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
I Pode-se estimular o desenvolvimento e/ou aperfeiçoamento da criativi-
dade adotando-se estratégias potencializadas quando o ambiente orga-
nizacional é favorável 
PORQUE
II A criatividade não é inata a todo ser humano nem impacta seu sucesso.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As duas asserções são corretas e a segunda justifi ca a primeira.
b) ( ) As duas asserções são corretas, mas a segunda não justifi ca a primeira.
c) ( ) A primeira asserção é verdadeira e a segunda falsa.
d) ( ) A primeira asserção é falsa e a segunda asserção é verdadeira.
Observe que os resultados da pesquisa apontada no texto evidenciam o que 
a teoria mostra sobre criatividade: que ela pode ser potencializada e aprimorada 
em ambientes favoráveis ao seu fl orescimento ou aperfeiçoamento. Agora, aten-
ção: analise a segunda afi rmação: ela contém dois problemas: o texto apenas 
destaca que o estudo feito não encontrou conclusões sobre pensamento criativo e 
habilidades sociais como traços inerentes da personalidade; não é uma afi rmação 
categórica nem generalizadora, ela nos mostra que há perfi s psicológicos em que 
se encontram traços criativos mais evidentes; outros, não; logo, torna-se inade-
quado afi rmar que a criatividade não é inata; uma afi rmação possível – e correta 
– seria dizer que nem todo gestor apresentou a criatividade desenvolvida; o outro 
problema na afi rmação está em que ela atesta que a qualidade não é importante 
para o sucesso, quando o texto evidencia o oposto: atente para o fato de que os 
gestores mais bem-sucedidos tinham traços de criatividade em sua personalidade 
que puderam ser identifi cados na pesquisa.
Após esse momento de refl exão e retomada de alguns pontos principais da 
teoria sobre criatividade, inovação e empreendedorismo e depois de haver identi-
fi cado o que é criatividade e quais estratégias podem ser adotadas para desenvol-
vê-la, vamos para a “mão na massa” – no terceiro tópico, você fará um exercício 
para afl orar a criatividade e suas habilidades empreendedoras.
80
 Empreendedorismo
2.3 DESENVOLVIMENTO DAS 
HABILIDADES EMPREENDEDORAS E 
CRIATIVAS
Neste tópico, vamos inovar: comecemos com uma atividade prática, de estu-
do, em paralelo com a teoria. Um processo educativo inverso? Digamos que sim. 
Vamos usar uma metodologia ativa e partiremos da prática para a teoria. Aceita o 
desafi o?
Nakagawa (2013) afi rma que a criação de ideias ocorre em dois contextos: o 
que abarca o perfi l pessoal e o que envolve a dinâmica do mercado. O perfi l pes-
soal está associado às características da pessoa que empreende, as quais foram 
estudadas no primeiro tópico.
Iniciemos com o perfi l social, e a atividade consistirá em você pensar sobre si 
mesmo ou sobre si mesma. O que gosta de fazer? O que você faz bem? Em que 
acredita? Que conhecimentos domina?
Responda em algum lugar, físico ou virtual, a essas quatro perguntas na for-
ma de listas, com ao menos três opções em cada quadro desta matriz.
FIGURA 6 – PENSANDO EM SEU PERFIL PESSOAL
FONTE: Adaptado de Nakagawa (2013)
81
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
Após essa primeira rodada de levantamentos sobre preferências, compe-
tências, crenças e conhecimentos, pense em possíveis negócios que você pode 
criar, considerando seus gostos e competências, crenças e conhecimentos:
FIGURA 7 – POSSÍVEISNEGÓCIOS HOJE
FONTE: Adaptado de Nakagawa (2013)
Agora, mais um pouco de refl exão. Como você pensa em suas competências 
daqui a dez anos? Que competências novas você terá adquirido? E quanto aos 
conhecimentos, quais novos terá obtido? Considerando esse cenário futuro, le-
vando em conta seus gostos e suas competências, quais negócios poderia criar?
FIGURA 8 – POSSÍVEIS NEGÓCIOS DAQUI A DEZ ANOS
FONTE: Adaptado de Nakagawa (2013)
Parece simples? Pois acredite, de fato, é algo simples, sim, se aceitarmos 
o “sair da caixa”. Nakagawa (2013) ilustra a factibilidade desse processo de criar 
um negócio a partir de gostos, competências, crenças e conhecimentos com três 
82
 Empreendedorismo
nomes de peso: Thomas Edison, nosso já conhecido empreendedor e cientista, 
altamente criativo e inovador; passa por Walt Disney e seu gosto por desenho, e 
por Henry Ford, criador da fábrica de automóveis que leva seu mesmo nome, e 
que era apaixonado por motores. Sobre Walt Disney, inclusive, vale lembrar uma 
estratégia para criar que Disney adotava, a qual compreende pensar uma ideia 
passando por três diferentes pontos de refl exão – esses três pontos consistiam 
em se inspirar passando por três diferentes ambientes. 
FIGURA 9 – ESTIMULANDO A CRIATIVIDADE 
FONTE: Adaptado de Estratégias (2019, s/p.)
O que essa breve leitura lhe faz lembrar? O estudo sobre as estratégias para 
desenvolver o pensamento criativo e a inovação? Perceba que a mudança de am-
bientes, o estímulo a outros sons, cores, sentidos, já ampliam a possibilidade de 
pensarmos diferente, com criatividade; de termos normas perspectivas. É como a 
técnica dos seis chapéus, nos coloquemos abertos a ter perspectivas diferentes.
Certo, mas você pode se perguntar: não está faltando algo aqui? O que es-
ses empreendedores fi zeram, além de pensar em ideias de empreendimento que 
abarcassem seus gostos, competências, crenças e conhecimentos? 
Sim, está faltando algo: nesse conjunto de ideias, o que pode ser, de verda-
de, uma oportunidade? Nakagawa (2013) nos propõe o seguinte esquema tático:
83
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
FIGURA 10 - COMO GERAR IDEIAS TOMANDO POR BASE O SEU PERFIL PESSOAL
FONTE: Adaptado de Nakagawa (2013)
Para encontrar o que seria a alternativa que atendesse à maior demanda de 
mercado, o ideal é fazer pesquisas com amostras que sejam representativas da 
população que caracteriza seu público-alvo, analisar relatórios setoriais publica-
dos, identifi car concorrentes, possíveis produtos ou serviços que são substitutos 
para o que você pensa em ofertar. Enfi m, você precisará de informações, e saber 
trabalhar com essas informações obtidas, e desenvolverá esse escopo no Capítu-
lo 3, quando abordarmos ferramentas para empreender. 
A outra fonte de origem de ideias está na dinâmica de mercado. É quando 
você se volta para o seu entorno e procura identifi car, segundo Nakagawa (2013): 
• Que problemas enfrentam os consumidores atuais ou seu públi-
co-alvo? com essa pergunta, você pode pensar em desenvolver 
ideias de negócios que minimizem ou eliminem esses problemas 
– este foi o caso do fundador da Cacau Show, que identifi cou uma 
demanda não atendida de presentear com chocolates.
• Você também pode observar se há negócios que estão em 
um mercado e podem ser implantados em outros (neste caso, 
o autor dá o exemplo dos supermercados Walmart e Carre-
four, que foram inaugurados no Brasil após seus fundadores, 
empreendedores, perceberem que havia condições locais para 
reproduzir o modelo já existente; 
• A terceira pergunta é: quais as tendências de mercado? o 
fundador do China in Box se fez essa pergunta e observou que 
a entrega de comidas em caixinhas, por delivery, que já ocorria 
nos Estados Unidos, era uma tendência de mercado que se 
materializaria no Brasil. Assim, ao desembarcar dos Estados 
Unidos, analisou o ambiente e lançou um negócio de sucesso 
(NAKAGAWA, 2013).
84
 Empreendedorismo
Há diversos exemplos de pessoas que foram criativas, inovadoras e criaram 
produtos, processos ou serviços tomando por base essas perguntas direcionado-
ras para a criação de negócios, associando a atitude empreendedora à criativida-
de e à inovação. A tabela a seguir resume esses casos reais de sucesso:
TABELA 2 – CRIATIVIDADE NA GERAÇÃO DE IDEIAS 
A PARTIR DA DINÂMICA DE MERCADO
Ideia já existente em outro local 
ou contexto
Ideia como solução de um pro-
blema ou inefi ciência de produ-
to/serviço existente
Ideia a partir da percepção de 
tendências
Kickante, plataforma digital que 
arrecada fundos para diversos 
tipos de projetos, é fruto da 
experiência de Tahiana D’Eg-
mont, no exterior, onde conhe-
ceu “o modelo de crowdfun-
ding (fi nanciamento coletivo). 
Então, ela resolveu apostar na 
iniciativa aqui no Brasil. “Acre-
ditamos em sonhos e no poten-
cial criativo e empreendedor do 
brasileiro de realizar projetos”, 
afi rma Tahiana.” (4 IDEIAS, 
2020, s.p.)
O Grameen Bank, de 
Muhammad Yunus, surgiu para 
atender a um público-alvo for-
mado de pessoas pobres (a 
maioria, mulheres) que são 
empreendedores em regiões 
do planeta com bastante carên-
cia. “Dois fatos, porém, diferen-
ciam o Grameen Bank de ou-
tras instituições e Muhammad 
Yunus de outros banqueiros. 
O primeiro: o banco fi ca em 
Bangladesh (Ásia), um dos 
países mais pobres do mundo. 
O segundo: são justamente os 
pobres os principais clientes 
do Grameen Bank ("banco da 
aldeia", no idioma local)” (DIE-
GO, 2000, s.p.)
“Sônia Hess é fruto de uma 
história de amor. Além dela, a 
Dudalina, a marca de roupas 
femininas, foi fundada pelo Seu 
Duda, poeta, e Dona Lina, em-
preendedora, pais de 16 fi lhos. 
Ao assumir a empresa, funda-
da em 1957, no ano de 2003, 
a empreendedora, antecipan-
do tendências, transformou a 
empresa na maior exportadora 
brasileira de camisas. Isso só 
foi possível porque aprendeu a 
focar no trabalho com sua mãe 
e a ter sensibilidade com seu 
pai. ‘Minha mãe sempre falava: 
trabalhe, trabalhe e trabalhe. 
Vá sempre à procura do sim, o 
não você já tem. Dessa forma, 
procure sempre a solução no 
mais simples’, conta Sônia.” (9 
MULHERES, 2022, s.p.)
Constantino de Oliveira Júnior 
traz a viação de baixo custo – 
existente desde 1971 nos EUA 
– para o Brasil, em 2001 – fun-
da a Gol.
Aplicativo como o “Eu Vô”, que 
atende à terceira idade para 
transporte e acompanhamento 
a locais diversos, atendendo a 
uma demanda que vem cres-
cendo e que ainda é pouco ex-
plorada, trazendo espaço para 
ampliação e chegada de novos 
concorrentes.
Fred de Luca pensou em op-
ção de alimento rápido e mais 
saudável – pegou US$ mil em-
prestados e fundou a Subway, 
em 1965.
85
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
Red Bull – nasceu de uma 
viagem à Tailândia, em 1982 – 
bebida para combater cansaço 
físico e mental.
Isis Abud, fundadora da Arqui-
vei, “um negócio que nasceu 
da percepção de que a rotina 
fi scal e contábil das empresas 
poderia ser facilitada e agili-
zada” (9 MULHERES, 2022, 
s.p.). A percepção da CEO 
Isis Abud foi tão acurada que 
a empresa dela alcançou um 
patamar de mais de 15 milhões 
de notas fi scais em todo o país.
Ernest Haberkorn – empresas 
iriam automatizar processos 
administrativos. Fundou em 
1974 a Siga – atualmente, To-
tvs.
Grendene – sandálias usadas 
por pescadores franceses – 
viagem de 1979.
George Eastman e os proces-
sos difíceis para fotografar - 
cria câmara fotográfi ca portátil 
e funda a Kodak, em 1878.
Rod Canion, Jim Harris e Bill 
Murto observaram que as pes-
soas levavam computadores 
para onde iam. Saem do em-
prego e criam a Compaq para 
fabricar computadores portá-
teis, em 1982.
FONTE: A Autora (2022) com base nos autores citados
Em todos esses negócios, o que você percebe? A aplicação das característi-
cas do empreendedor, que estudamos no início deste capítulo, se destaca, não é? 
Ter a visão de futuro, antecipar-se às demandas, sercurioso, criativo, ter tenacida-
de, buscar alternativas, ter paixão, amor pelo que faz, sonhar, criar legados, aplicar 
seu feeling ou sua percepção, tudo está bem presente nessas histórias de sucesso.
Que estratégias essas pessoas que empreenderam usaram para desenvol-
ver suas habilidades? Que estratégias você pode usar para alcançar o mesmo 
intento de ter suas habilidades empreendedoras em uma tendência de cres-
cimento e/ou aprimoramento?
Logo no início deste capítulo, você se voltou a refl etir sobre a necessidade que 
as pessoas têm de buscarem contínuo aprimoramento – isso requer estudo, exige 
ter propósito, metas, foco. Também estudou quanto à necessidade de se ter um 
espaço – um Ba – que propicie a troca de conhecimentos e o crescimento. Em se-
guida, conheceu algumas estratégias para estimular a criatividade. A junção de tudo 
isso é a macroestratégia, que permite desenvolver habilidades empreendedoras. 
Se buscarmos na literatura, encontraremos diversas recomendações de como fazer 
com que este desenvolvimento ocorra, na prática. Um resumo comum a tais abor-
dagens é o que defi ne a importância de ter essas habilidades para poder enfrentar 
a dinamicidade do mundo moderno, e em qualquer dessas recomendações está a 
palavra “estudo”. Estudar continuamente, realizar cursos que estimulem a criativida-
de e a inovação, desenvolver habilidades de comunicação e liderança... 
86
 Empreendedorismo
O que se pode concluir? Que o desenvolvimento da habilidade empreende-
dora não difere de outros aprimoramentos que o ser humano deseja fazer em 
sua vida. Qual a primeira ação que tomamos quando identifi camos alguma carên-
cia ou necessidade de mudança? Nós refl etimos sobre onde estamos, que gaps 
temos que preencher para chegar aonde queremos e, em seguida, planejamos 
como agir, que recursos usar, quanto tempo demandar para alcançar a meta.
Volte à sua atividade de estudo que trata da autoavaliação – características 
empreendedoras – e analise os pontos em que você concedeu conceitos meno-
res, e pense em como você poderia agir para aprimorá-los. São 30 características 
distintas, abrangendo eixos como comprometimento e determinação; obsessão 
pelas oportunidades; tolerância ao risco, ambiguidades e incertezas; criatividade, 
autoconfi ança e habilidade de adaptação; motivação e superação; liderança. O 
que recomendamos que leve em consideração ao fazer essa proposta de aprimo-
ramento individual? 
1) Aprofundando a análise dos temas abordados neste capítulo, fi ca paten-
te que os empreendedores são singulares. Alguns têm determinadas ca-
racterísticas empreendedoras que se sobressaem mais do que outras; 
há quem se torne inspiração para outros, modelos a serem seguidos 
pela integridade, ética, pelo exemplo dado na vida etc. Outros serão lem-
brados por seu arrojo, determinação, tenacidade... Enfi m, você também 
é singular, e é nessa singularidade que montará sua estratégia de desen-
volvimento das habilidades empreendedoras. 
2) Ao montar sua própria estratégia de aprimoramento, recorde-se de que 
as habilidades empreendedoras são necessárias, inclusive, para quem 
não quer ter um negócio próprio - elas estão associadas à ideia de foco, 
disciplina, persistência, aprimoramento contínuo, aprendizado constan-
te, evolução, capacidade de comunicação... tudo o que as organizações, 
com ou sem fi ns lucrativos, públicas ou privadas, reputam como carac-
terísticas bem-vindas e desejadas para uma pessoa que almeja ter uma 
carreira de sucesso, a contrapartida monetária que favoreça a dignidade 
humana, autoestima, autorrealização.
Este capítulo é pleno de atividades “mão na massa”. Não poderíamos encer-
rar o terceiro tópico sem uma delas, bastante efi caz para o desenvolvimento de 
sua própria estratégica em prol de potencializar suas habilidades empreendedo-
ras. Trata-se da análise SWOT, de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. 
Recorde-se que os pontos fortes e os pontos fracos são aqueles sobre os 
quais você tem ingerência; já as ameaças e as oportunidades são externas a 
você, elas são forças sobre as quais não temos domínio, mas podemos identifi car 
87
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
com antecedência para se planejar a fi m de, no caso das ameaças, mitigá-las, se 
não for possível eliminá-las; e, no caso das oportunidades, saber aproveitá-las. 
Você marcará ao menos três pontos fortes – as suas habilidades empreen-
dedoras que você mais pontuou; e identifi cará também os pontos fracos - as suas 
habilidades empreendedoras que menos pontuou; em seguida, analise o merca-
do e identifi que oportunidades para quem tem habilidades empreendedoras – por 
exemplo: tecnologias dominando o mercado (o que exigirá criatividade e inovação; 
logo, é uma oportunidade para quem tem curiosidade e criatividade, como estuda-
do no início do capítulo); aumento do trabalho virtual e das interações virtuais (o 
que exigirá habilidades de comunicação e trabalho em equipe virtual, habilidades 
também estudadas nas características do empreendedor); agora, ameaças: au-
mento do índice de demissões; redução de postos de trabalho (esse cenário pode 
levar à busca de empreender por necessidade, sem estrutura ou base; também 
leva à precarização do trabalho, e quem não tem habilidades empreendedoras 
desejadas pelas organizações poderá sofrer com a competição por buscas de 
postos de trabalho ou por trabalhos com pagamento abaixo do devido).
FIGURA 11 – SUA ANÁLISE SWOT DAS HABILIDADES EMPREENDEDORAS
FONTE: A autora (2022)
Em seguida, monte, ao menos, três estratégias para reduzir pontos fracos 
e/ou mitigar ameaças; ampliar seus pontos fortes e aproveitar oportunidades. 
Exemplo: se uma pessoa identifi cou que sua capacidade empreendedora em co-
municação está defi ciente, ela irá inserir a expressão “comunicação defi ciente” 
em pontos fracos e montará uma estratégia. Ilustrando: fazer um curso de oratória 
88
 Empreendedorismo
nos próximos três meses. Agora, se uma pessoa identifi cou como ponto forte a 
integridade, poderá se aproveitar da busca que há no mercado por pessoas ínte-
gras e éticas e aumentar sua empregabilidade. 
FIGURA 12 – ESTRATÉGIAS PARA DESENVOLVER 
HABILIDADES EMPREENDEDORAS
FONTE: A autora (2022)
Esperamos que esta atividade lhe seja útil e crie espaço para a refl exão e a 
ação. Da identifi cação de gaps, parta para reduzi-los ou eliminá-los; da existência 
de pontos fortes, associe-os com as oportunidades e aprimore sua formação e 
habilidades empreendedoras.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Neste capítulo, você estudou as características que são mais comuns de se-
rem encontradas em pessoas que empreendem, bem como conheceu os tipos de 
empreendedores. Ao ter conhecimento e saber identifi car as características comuns 
aos empreendedores, você pôde perceber semelhanças e diversidade; com isso, é 
capaz de explicitar a diversidade existente quando se trata de perfi l – ou perfi s – das 
pessoas empreendedoras. Ao estudar tais características e realizar uma autoava-
liação, desenvolveu importantes momentos de refl exão e identifi cação com suas 
próprias características, levando a um aprendizado autorrefl exivo bem instigante. 
Ao analisar os tipos de empreendedores, compreendeu a importância de va-
lorizar as distintas tipologias existentes, bem como percebeu que é possível uma 
migração de uma tipologia a outra, migração essa que representa uma evolução ou 
89
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
um aprimoramento na atividade empreendedora. Ao compreender os tipos de em-
preendedores, conhecer as características da pessoa empreendedora e identifi car 
as estratégias para desenvolver as habilidades empreendedoras, você pôde com-
parar seu perfi l e habilidades com o que estudou e, dessa maneira, se capacitou 
para desenvolver ações que lhe permitam aprimorar seu espírito empreendedor. 
Em seu estudo sobre a criatividade, compreendeu seu conceitoe suas ca-
racterísticas, notou que todos temos potencial criativo, bem como pôde perceber 
de que modo a criatividade pode ser estimulada e aproveitada no ambiente dos 
negócios; ao estudar o conteúdo proposto e identifi car o que é criatividade e quais 
as estratégias para desenvolvê-la, solidifi cou seus conhecimentos sobre empre-
endedorismo e ampliou as possibilidades de desenvolver estratégias robustas 
para seu próprio aprimoramento pessoal e profi ssional.
Encerrando este capítulo, com a temática que trata do desenvolvimento das ha-
bilidades empreendedoras e criativas, agregou a seu conhecimento um conjunto de 
elementos que se associam, intrinsecamente, ao tema central deste livro, que trata 
de empreendedorismo e inovação. Assim, esperamos que, ao analisar suas próprias 
características vis-à-vis às características da pessoa empreendedora e esquematizar 
ações para desenvolver as habilidades para empreender e para afl orar a criatividade, 
como a análise SWOT e a montagem de estratégias cruzadas, você tenha praticado 
o saber-fazer essencial para materializar a teoria em uma prática imperativa para a 
perenidade organizacional e para o próprio crescimento individual.
Agora, ampliando seu conhecimento sobre o tema, você poderá aprimorar 
suas habilidades pessoais, identifi car pessoas com características empreendedo-
ras que estão ao seu redor e, com espírito colaborativo, desenvolver ações que 
permitam à organização em que atua desenvolver espaços que favoreçam a troca 
e o desenrolar de ações empreendedoras. 
REFERÊNCIAS
10 CARACTERÍSTICAS de um empreendedor e como adquiri-las. Portal 
SEBRAE. 3 ago. 2021. Disponível em: https://www.sebrae-sc.com.br/blog/
caracteristicas-de-um-empreendedor. Acesso em: 23 abr. 2022.
4 IDEIAS de negócio “copiadas” de outros países que estão fazendo sucesso no 
Brasil. Portal UOL, 27 jun. 2020 Disponível em: https://meunegocio.uol.com.br/
blog/4-ideias-de-negocio-copiadas-de-outros-paises-que-estao-fazendo-sucesso-
no-brasil/. Acesso em: 23 abr. 2022.
90
 Empreendedorismo
9 MULHERES empreendedoras de sucesso. Endeavor, 4 mar. 2015, atualizado em 
8 mar. 2022. Disponível em: https://endeavor.org.br/historia-de-empreendedores/
grandes-lideres/mulheres-empreendedoras/. Acesso em: 23 abr. 2022.
A HISTÓRIA do cearense que está impulsionando a educação no Brasil. 
Endeavor, 13 jan. 2022. Disponível em: https://endeavor.org.br/historia-de-
empreendedores/isaac/. Acesso em: 23 abr. 2022.
ALENCAR, E. E. M. L. Soriano de; FLEITH, D. S. Contribuições teóricas recentes 
ao estudo da criatividade. Psicologia: Teoria e Pesquisa, v. 19, n. 1, p. 1-8, 2003. 
Disponível em: https://doi.org/10.1590/S0102-37722003000100002. Acesso em: 
23 abr. 2022.
ANG, C. Ranked: The Most Innovative Companies in 2021. Visual Capitalist,
19 jul. 2021. Disponível em: https://www.visualcapitalist.com/ranked-the-most-
innovative-companies-in-2021/. Acesso em: 23 abr. 2022.
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e emprendedorismo. Tradução Elizamari 
Rodrigues Becker; Gabriela Perizzolo e Patrícia Lessa Flores da Cunhas. Porto 
Alegre: Bookman, 2009.
CARVALHO, F. C. A. Gestão do conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012.
CASTRO, R. C. M. L. Aprendizagem organizacional e gestão do 
conhecimento. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2017. 
CASTRO, R. C. M. L. Modelos emergentes de gestão. São Paulo: Editora 
Senac São Paulo, 2021. 
COMPARAÇÃO do Ranking ICE 2022. Índice de Cidades Empreendedoras 2022. 
Escola Nacional de Administração Pública – ENAP, com o apoio da Endeavor, 
2022. Publicado no site da ENAP – Escola Nacional de Administração 
Pública. 2022. Disponível em: https://ice.enap.gov.br/. Acesso em: 23 abr. 2022.
DAVILA, T.; EPSTEIN, M. J.; SHELTON, R. As regras da inovação – como 
gerenciar, como medir e como lucrar. Trad. de Raul Rubenich. Porto Alegre: 
Bookman, 2007.
DIEGO, M. Fundador do Grameen, de Bangladesh, defende expansão do 
microcrédito. Folha de S. Paulo, 24 jul. 2000. Disponível em: https://www1.folha.
uol.com.br/fsp/brasil/fc2407200020.htm. Acesso em: 23 abr. 2022.
91
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo na prática: mitos e verdades do 
empreendedor de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo. Transformando ideias em negócios. 
3. ed. revista e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
DORNELAS, J. Empreendedorismo. Fazendo acontecer. São Paulo: 
Empreende/Fazendo Acontecer, 2019. 
DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): 
práticas e princípios. Trad. de Carlos José Malferrari. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2002. 
ESTRATÉGIAS para desenvolver a criatividade. A mente maravilhosa. 26 
jul. 2019. Disponível em: https://amenteemaravilhosa.com.br/estrategias-para-
desenvolver-criatividade/. Acesso em: 23 abr. 2022.
FILGUEIRAS, M. L. A discreta isaac nasceu há um ano, mas já gere o caixa de 
350 escolas e atraiu General Atlantic e Kaszek. Valor Econômico. 22 set. 2021. 
Disponível em: https://pipelinevalor.globo.com/startups/noticia/a-discreta-isaac-
nasceu-ha-um-ano-mas-ja-gere-o-caixa-de-350-escolas-e-atraiu-general-atlantic-
e-kaszek.ghtml. Acesso em: 23 abr. 2022.
FREITAS, R. 10 qualidades de empreendedores de sucesso. Jornal Contábil, 
2020. Disponível em: https://www.jornalcontabil.com.br/10-qualidades-de-
empreendedores-de-sucesso/?amp. Acesso em: 23 abr. 2022.
HASHIMOTO, M. Espírito empreendedor nas organizações: aumentando a 
competitividade através do intraempreendedorismo. São Paulo: Saraiva, 2006.
LIMA, R. C. M. O poder da comunicação e a intertextualidade. 2002. 240 p. 
Dissertação. Mestrado em Administração. Escola de Administração de Empresas 
da Fundação Getúlio Vargas. São Paulo: FGV=EAESP. Disponível em: https://
bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/4826. Acesso em: 23 abr. 2022.
MAIA, M. M. Como as startups crescem? Performances e discursos de 
empreendedores à procura de capital. Revista Brasileira de Ciências Sociais, 
v. 34, n. 99, 2019. Disponível em: https://doi.org/10.1590/349919/2019. Acesso 
em: 23 abr. 2022.
MAXIMIANO, A. C. A. Empreendedorismo: bibliografi a universitária Pearson. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
92
 Empreendedorismo
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3 ed. São 
Paulo: Atlas, 2015.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração – da revolução urbana à 
revolução digital. 6. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2006. 
MORETTI, I. Serviços para idosos: 12 ideias para ganhar dinheiro com a terceira 
idade. Portal Via Carreira, 11 dez. 2020. Disponível em: https://viacarreira.com/
servicos-para-idosos/. Acesso em: 23 abr. 2022.
NAKAGAWA, M. Empreendedorismo: elabore seu plano de negócio e faça a 
diferença! São Paulo: Editora Senac São Paulo; Rio de Janeiro: Senac Nacional, 2013. 
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Gestão do conhecimento. Trad. de Ana Thorell. 
Porto Alegre: Artmed, 2008.
O QUE É IPO. Infomoney. [s.d.]. Disponível em: https://www.infomoney.com.br/
guias/ipo/. Acesso em: 23 abr. 2022.
PANCINI, L. 10 frases de Thomas Edison para inspirar futuros empreendedores. 
Revista Exame, 29 jul. 2021. Disponível em: https://exame.com/ciencia/10-
frases-de-thomas-edison/. Acesso em: 23 abr. 2022.
REIS, E. P.; ARMOND, A C. Empreendedorismo. 1 ed. rev. Curitiba: IESDE 
Brasil, 2012.
ROCHA, L. C. Criatividade e inovação: como adaptar-se às mudanças. Rio de 
Janeiro: LTC, 2009.
ROCHA. I. Estas são as cinco características dos empreendedores de sucesso. 
Revista Exame, 24 set. 2021. Disponível em: https://exame.com/pme/
caracteristicas-do-empreendedor-de-sucesso/. Acesso em: 23 abr. 2022.
SOUZA, G. T.; GLOZAN, M. S. N. Empreendedorismo. 1 ed. São Paulo: Editora 
Cereja, 2015.
SUL e Sudeste imperam em ranking de cidades empreendedoras. Portal 
de Notícias SEGS, 23 abr. 2022. Disponível em: https://www.segs.com.
br/seguros/343310-sul-e-sudeste-imperam-em-ranking-de-cidades-
empreendedoras. Acessoem: 23 abr. 2022.
93
DESENVOLVENDO O EMPREENDEDORISMO 
EXISTENTE EM VOCÊ Capítulo 2 
TONTINI, G. Quem sabe faz. Quem não sabe, ensina? O papel de diferentes 
atores em nossa peça não teatral. XXXVII EnANPAD. Rio de Janeiro, 7 a 11 
de setembro de 2013. Disponível em: http://www.anpad.org.br/diversos/down_
zips/68/2013_EnANPAD_EPQ177.pdf. Acesso em: 23 abr. 2022.
TRUTMANN, N. Manual para jovens sonhadores. [s.l.] [s.n.]. Creative 
Commons, 2012. Disponível em: http://dadfb8d64f2373606af3-db7f02e570d80d
0241281a0332479b26.r98.cf1.rackcdn.com/manualparajovenssonhadores.pdf. 
Acesso em: 23 abr. 2022.
VALENTIM, M. L. P. Criatividade e Inovação na Atuação Profi ssional. CRB-8 
Digital, São Paulo, v. 1, n. 1, p. 3-9, jul. 2008. Disponível em: http://www.crb8.org.
br/ojs. Acesso em: 23 abr. 2022.
94
 Empreendedorismo
CAPÍTULO 3
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo, você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender o conceito e as etapas de um planejamento para desenvolver 
uma ideia empreendedora.
 Identifi car as fases para implementar uma ideia empreendedora.
 Conhecer casos de sucesso de empreendedorismo em vários segmentos.
 Identifi car as formas de captação de recursos e ferramentas para desenvolver 
o negócio.
 Aplicar o planejamento para o desenvolvimento de uma atividade empreendedora
 Examinar e comparar casos de sucesso, identifi cando características seme-
lhantes nos casos que evidenciam a teoria aprendida.
 Comparar formas de captação de recursos e escolher as mais adequadas para 
cada negócio empreendedor.
 Aplicar ferramentas para desenvolver o negócio.
 Produzir um plano de negócio e uma proposta de apresentação para investidores.
96
 Empreendedorismo
97
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO 
Empreendedorismo na prática é um capítulo muito interessante, porque nos 
traz a possibilidade de constatar o impacto do empreendedorismo não somente na 
vida das pessoas que decidem empreender, mas também em seu entorno. Também 
é um capítulo desafi ador, visto que nos remete à associação da teoria com a prática 
organizacional, e o desafi o está em compreender, de fato, a importância de aplicar 
a teoria na prática empreendedora e saber aplicar essa teoria ao deparar com os 
desafi os que fazem parte da ação de uma pessoa que empreende.
Antes de abordar o conteúdo específi co deste capítulo, refl ita sobre esta 
questão que será o nosso ponto de partida: considerando o que já aprendeu so-
bre empreendedorismo e o perfi l da pessoa que empreende: em que a teoria da 
administração, em especial a abordagem sobre planejamento, colabora para 
a ação empreendedora? Pense nessa pergunta. Ela é instigadora e merece mo-
mentos de análise.
Ao retomar o que foi estudado, você recordará que o empreendedorismo re-
quer uma decisão para a ação, ele implica enfrentar a incerteza, sabendo que ela 
faz parte da atividade de quem empreende; também se lembrará de que, embora 
o perfi l empreendedor seja diverso, há pontos em comum entre as pessoas em-
preendedoras e, dentre esses pontos, a atitude de assumir riscos calculados está 
presente, bem como buscar o aprimoramento contínuo e o aprendizado constan-
te, ter foco e disciplina e querer evoluir. Sim, e como esses pontos estudados no 
Capítulo 1 e no Capítulo 2 se conectam com o empreendedorismo na prática? 
Eles se associam, poderosamente, com o conceito de planejar. Sabe por quê? 
Porque planejar é uma atividade na qual defi nimos metas, objetivos e formas de 
alcançá-los, e essa atividade é parte integrante e constante em um empreendi-
mento. Ela não termina nunca, como não termina a busca pelo aprimoramento e o 
enfrentamento de riscos. 
Logo, note que o planejar é mais do que um verbo; ele é o que permite que 
a ação empreendedora se fortaleça e possa enfrentar com menos incerteza a di-
namicidade e os desafi os do mercado. Portanto, após fazermos a ação refl exiva 
sobre a pergunta sobre como o planejamento colabora para a ação empreende-
dora, e tendo em mente o papel do planejar para ligar a ação empreendedora e 
o perfi l empreendedor de forma mais estratégica, potencializando as chances de 
obtenção de resultados positivos, vamos aos conteúdos a serem estudados neste 
capítulo, que está dividido em quatro seções. 
A primeira seção trata do planejamento propriamente dito, atividade que, 
como apontado anteriormente, é relevante para qualquer ação empreendedora. 
98
 Empreendedorismo
Com ela, você compreenderá o conceito e as etapas de um planejamento para 
desenvolver uma ideia empreendedora e aplicará o planejamento para o desen-
volvimento de uma atividade empreendedora.
Na segunda seção, nos debruçaremos sobre as ações de implementação 
da ideia, momento em que você identifi cará as fases para implementar uma ideia 
empreendedora. Na terceira seção, a prática se torna realidade, com os cases de 
sucesso que foram escolhidos para ilustrar a aplicação da teoria no dia a dia, e 
esta será a ocasião em que você conhecerá casos de sucesso de empreendedo-
rismo em vários segmentos, e examinará e comparará esses casos, identifi cando 
características semelhantes nos casos que evidenciam a teoria aprendida.
Na quarta seção, vamos para o fechamento com outra temática essencial 
para pôr a teoria em prática: formas de captação de recursos e ferramentas para 
desenvolver o negócio. Aqui, você identifi cará as formas de captação de recursos 
e ferramentas para desenvolver o negócio, comparará formas de captação de re-
cursos e escolherá as mais adequadas para cada negócio empreendedor, bem 
como aprenderá a aplicar ferramentas para desenvolver o negócio e produzir um 
plano de negócio e uma proposta de apresentação para investidores.
Dessa forma, vamos à aplicação prática de todas esses importantes elemen-
tos. Mãos à obra!
2 PLANEJAMENTO – FAZENDO UMA 
IMERSÃO NO CONCEITO
Planejamento, nas palavras de Hisrich, Peters e Shepard (2009, p. 218) “é um 
processo que nunca termina [...]. Ele é extremamente importante nos estágios ini-
ciais de qualquer empreendimento, quando o empreendedor precisa preparar um 
plano de negócios preliminar.” Segue-se o planejar enquanto a organização empre-
endedora vai evoluindo, sempre buscando melhorar suas atividades e, para tanto, 
estabelecendo objetivos e metas, tanto de curto quanto de médio e de longo prazos. 
O planejamento alcança todos os níveis do empreendimento: seja algum as-
pecto exclusivamente operacional, seja um aspecto estratégico, como a decisão 
por oferecer um novo produto ou serviço ou adentrar em algum novo mercado, o 
planejamento sempre estará presente. Assim concluem os autores sobre o obje-
tivo ou propósito: “oferecer direcionamento e estrutura para a administração em 
um ambiente de mercado em rápida mutação” (HISRICH; PETERS; SHEPARD 
(2009, p. 219). Observe como o planejamento se associa, intrinsecamente, à ativi-
99
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
dade empreendedora, em cuja essência está o lidar com a incerteza, em ambien-
tes dinâmicos e em constante evolução.
Como aponta Castro (2021), o planejamento é uma das funções clássicas 
da administração, ele é considerado o guia, aquilo que norteia os caminhos 
que se quer ir, de que forma se quer chegar, que estratégicas devem ser ado-
tadas para que uma atividade organizacional, seja ela no nível empreendedor 
individual, seja em nível mais macro, permaneça sadia e sustentável tanto no 
presente quanto no futuro. 
Sobral e Peci (2008) destacam que planejar é a função base de toda a ação 
administrativa, a primeira, aquela que possibilita à pessoa que administra um ne-
gócio, seja ele próprio ou não, estabelecer as demais funções e operações para 
alcançar essa sustentabilidade em suas ações e a tão esperada perenidade. Ain-
da acrescentam os autores que o planejamento é a ação que permite que se al-
cancem vantagenscompetitivas sustentáveis. 
Vantagens competitivas sustentáveis são aquelas que uma or-
ganização tem e seus concorrentes diretos não as possuem; ade-
mais, para adquiri-las, será necessário esforço e tempo desses con-
correntes; a perspectiva para que as alcancem, além de não ser algo 
garantido, é de que ocorra no longo prazo; por isso, chamamos a 
essas vantagens de sustentáveis. 
Por que seria importante buscar o alcance de vantagens competitivas sus-
tentáveis na atividade empreendedora? Porque elas permitirão ao empreendedor 
sustentar seu negócio por um longo tempo e, ainda, focar em aprimorar suas pró-
prias atividades, de modo a fazer sua ideia empreendedora que se tornou uma 
oportunidade mais e mais fortalecida. 
Planejar é, pois, uma atitude pensada, ou o que Lacombe e Heilborn (2015) 
comentam ser uma determinação que a pessoa, conscientemente, toma como 
necessária para ser seguida, visando alcançar um objetivo. Nakagawa (2013), por 
sua vez, distingue planejar de planejamento, afi rmando ser o planejar uma atitude 
de considerar o futuro para realizar alguma ação, sendo que essa consideração 
pode ser formal ou informal; já o planejamento é formal, estruturado e pode ser re-
plicável no que se refere à tomada de decisão. O planejamento, pois, tem etapas, 
conforme exposto na Figura 1 a seguir.
100
 Empreendedorismo
FIGURA 1 – ETAPAS DO PLANEJAMENTO
FONTE: Adaptado de Castro (2021) e Sobral e Peci (2008)
Perceba que essas etapas constituem uma estrutura administrativa essencial 
para qualquer empreendimento – para que se possa desenvolver, de forma sólida, 
os passos de transformação de uma ideia em oportunidade, é preciso ter essa 
visão de compreender e diagnosticar o entorno, pensar em estratégias para traba-
lhar sobre os pontos fortes e fracos encontrados, que são elementos internos que 
podem ser gerenciados pelo empreendedor, e para utilizar suas potencialidades 
para enfrentar ameaças ou aproveitar oportunidades que são elementos externos, 
sobre os quais não se tem ingerência, mas se pode, minimamente, atuar nos ele-
mentos internos para potencializar os ganhos que o ambiente externo oferece ou 
reduzir elementos que podem afetar negativamente o empreendimento.
101
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
Talvez você já tenha encontrado pessoas que dizem que não há necessidade 
de planejar, que fazer planos por escrito não garante o sucesso e que empreende-
dor precisa somente de feeling. É bem provável que essas pessoas afi rmam isso se 
baseando em exemplos de pessoas que empreenderam sem planejar ou sem estru-
turar suas ideias seguindo essas etapas que a teoria nos traz. Em resposta a essa 
argumentação, organismos que estudam a ação empreendedora procuraram com-
preender os elementos de sucesso e apontam que, para terem mais longevidade, as 
organizações empreendedoras precisam se planejar. A falta de planejamento prévio 
é a principal explicação para a baixa longevidade dos empreendimentos e, por outro 
lado, a existência de um planejamento antecipado é um dos principais elementos que 
explicam a sobrevivência das organizações empreendedoras após seus primeiros 
cinco anos de funcionamento (DORNELAS, 2008; NAKAGAWA, 2013).
Vamos ilustrar essa questão com uma notícia publicada em 
2021, intitulada: Três em cada 10 MEIs fecham as portas em até cin-
co anos de atividade no Brasil, aponta Sebrae , na qual se evidencia 
o impacto negativo que causa não ter planejamento:
Pesquisa "Sobrevivência de Empresas" divulgada pelo Sebrae (Serviço Bra-
sileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) nesta segunda-feira (14) aponta 
que três em cada 10 microempreendedores individuais (MEIs) fecham as portas 
em até cinco anos de atividade no Brasil. A taxa de mortalidade de negócios des-
se porte é de 29%. No mesmo período, as microempresas têm uma taxa de fa-
lência de 21,6%, enquanto as de pequeno porte, de 17%. De acordo com o presi-
dente do Sebrae, Carlos Melles, o estudo comprova que quanto maior o porte da 
empresa, maior a sobrevivência do negócio, uma vez que o empresário tem um 
preparo maior e, muitas vezes, opta por empreender por oportunidade e não por 
necessidade. (TRÊS, 2021, s.p.)
No mesmo relatório da Sebrae, a capacidade de gestão é evidenciada como 
fator positivo para a sobrevivência dos empreendimentos. Nas palavras do presi-
dente do Sebrae, em fala à Agência Brasil do governo: “a menor taxa de sobrevi-
vência entre os pequenos negócios está relacionada à capacidade de gestão, à 
maior experiência e ao conhecimento do ramo” (GUERRA, 2021, s.p.).
Cumpre ressaltar, no entanto, que não é simples compreender a dinâmica 
que leva à mortalidade das empresas. O Sebrae (2021) alerta que não se pode 
102
 Empreendedorismo
atribuir a causa de mortalidade de um empreendimento a um só fator, o que ocorre 
é uma combinação de fatores, dentre os quais a falta de dinheiro para investimen-
to e manutenção é presente, assim como falta de clientes e de vendas, devido à 
gestão inefi ciente e à falta de planejamento. Sem contar fatores externos, como 
a pandemia, sobre os quais não há ingerência, apenas ações de prevenção, que 
visam mitigar possíveis danos, e ações de monitoramento do mercado, para pre-
ver tendências e ameaças e identifi car oportunidades. Nas palavras do próprio 
Sebrae (2021, p. 14), pouco preparo pessoal, mais planejamento defi ciente do 
negócio, mais gestão defi ciente do negócio, mais problemas no ambiente (o que 
envolve pandemia, falta de crédito, recessão) são os fatores que mais comumen-
temente levam uma organização empreendedora à falência. 
Nesses parágrafos das duas notícias que serviram de ilustração, bem como 
na sumarização executiva das causas da falência de empreendimentos realizada 
pelo Sebrae (2021), é patente que o preparo se torna essencial para sobreviver 
– o empreendimento por oportunidade, vale lembrar, é aquele em que o empreen-
dedor identifi ca uma oportunidade, uma demanda não alcançada ou uma neces-
sidade não atendida com a oferta de produtos e/ou serviços atuais, e se prepara, 
realizando um diagnóstico do entorno, como estudado no capítulo 1, estruturando 
sua ideia de negócio de uma forma estratégica e pensada. A gestão é, portanto, 
fundamental para a sustentação do empreendimento, e o planejamento se apre-
senta como a estrutura dessa sustentação. 
Cumpre ressaltar um ponto importante, que, inclusive, está na obra de Naka-
gawa (2013), como um alerta: o planejamento pode se utilizar de diversas ferra-
mentas administrativas, como estudaremos ainda neste capítulo, e várias dessas 
ferramentas são robustas, desenvolvidas com um detalhamento que se aplica, na 
maior parte das vezes, a grandes organizações, fazendo com que essas ferra-
mentas se tornem distantes da realidade dos pequenos e microempreendedores. 
Há uma questão polêmica e uma dúvida na cabeça dos empre-
endedores que atuam em pequenos negócios: será que eu preciso 
mesmo de planejamento? Para que serve tudo isso? Na prática da ati-
vidade empreendedora, o planejamento é necessário, e essas inade-
quações de aplicação de ferramentas podem afastar o empreendedor 
dessa atividade tão essencial para a saúde da empresa. Para quebrar 
essa visão negativa sobre o planejamento, é preciso conhecimento. 
103
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
Podemos, de fato, exercer a atividade formal de planejamento usufruindo de 
diversas ferramentas administrativas que se tornam mais adequadas ao dia a dia e 
aos desafi os de um pequeno empreendimento. Para tanto, é necessário conhecer 
tais ferramentas e saber aplicá-las de forma estratégica e condizente com o tama-
nho da organização e do desafi o. E por sabermos, ao longo dos anos de experiên-
cia com o estudo do empreendedorismo, que esse conhecimento é fundamental 
para que se possa escolher e aplicar adequadamente o ferramental teórico, este 
capítulo foi elaborado com o foco na prática e na compreensão desses elementos. 
1 Leia estetrecho: “O planejamento é defi nido como o ato ou pro-
cesso de estabelecer ou manter metas, políticas e procedimentos 
para seu trabalho. Uma empresa sem planejamento pode levar 
seu negócio ao fracasso devido às alterações que ocorrem durante 
processo que não foram planejados. Habilidades de planejamento 
são habilidades de sobrevivência para pessoas muito ocupadas, 
dando condições de traçar um mapa esquemático do curso de pro-
jeto com sucesso, montando um passo a passo e, dessa forma, 
servindo como um guia até sua conclusão. Focando nas oportu-
nidades que apareçam em seu caminho. O planejamento ajuda 
você a realizar mais com menos. O empreendedor de sucesso é 
aquele que melhor se adapta aos desafi os e sabe planejar. (COMO 
O PLANEJAMENTO, 2017, s.p.). Considerando seu estudo sobre 
planejamento e o que foi apresentado sobre planejamento, avalie 
as asserções a seguir e a relação proposta entre elas:
I O planejamento é a garantia de que um empreendedor não irá falir
PORQUE
II Ele ajuda uma organização a realizar mais atividades otimizando 
recursos, o que gera efi ciência nas operações.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As duas asserções são corretas, e a segunda justifi ca a primeira.
b) ( ) As duas asserções são corretas, mas a segunda não justifi ca a 
primeira.
c) ( ) A primeira asserção é verdadeira, e a segunda, falsa.
d) ( ) A primeira asserção é falsa, e a segunda asserção é verdadeira.
104
 Empreendedorismo
O planejamento não é garantia de que um empreendimento perdurará; como 
não há qualquer outro elemento que garanta isso; todo ambiente é de incerteza, e 
o planejamento, embora sendo uma poderosa ferramenta, permite que o empre-
endedor atue com menos risco e mais possibilidade de acerto. O planejamento 
nos permite fazer mais com menos. Com isso, otimizamos o uso dos recursos e 
somos mais efi cientes.
Uma vez que você compreendeu o que é planejamento e qual sua importân-
cia para o sucesso de um empreendimento, passemos a outro assunto igualmen-
te importante: as fases para implementar uma ideia empreendedora.
3 FASES PARA IMPLEMENTAR UMA 
IDEIA EMPREENDEDORA
O processo empreendedor tem várias metáforas que servem para enriquecer 
a compreensão de sua importância. Uma delas é a do ciclo virtuoso, que traz a 
proposição de um ciclo contínuo de análise de ideias, que tem início exatamente 
com a ideia, passa por uma análise e seleção de oportunidades, chega-se a um 
plano escrito de como tornar o negócio viável, há uma fase de obtenção e alo-
cação de recursos e chegamos ao gerenciamento do negócio, que começa uma 
nova fase do ciclo, como aponta Dornelas (2008). Fazendo uma associação des-
sa ideia cíclica com as fases de implementação da ideia empreendedora, temos:
FIGURA 2 – O CICLO VIRTUOSO DO PROCESSO EMPREENDEDOR
FONTE: Adaptado de Dornelas (2008)
105
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
Nas fases para implementar uma ideia empreendedora, Dornelas (2008) co-
menta acerca da importância de discernir as oportunidades, como apresentado 
na fi gura anterior, alerta quanto à importância de o empreendedor realizar a de-
terminação e a captação dos recursos necessários para que o empreendimento 
nasça e/ou se expanda. Há diversos atores no cenário que envolve recursos (des-
de recursos próprios, passando por familiares e/ou terceiros conhecidos, bancos 
ou agências de fomento, microcréditos, bancos tracionais, investidores-anjo até 
plataformas de captação). Esses atores/agentes e as vantagens e desvantagens 
sobre captação de recursos serão abordados mais adiante. De igual forma, serão 
objeto de aprofundamento as fases de gerenciamento da empresa criada, utilizan-
do os conhecimentos adquiridos ao longo deste curso, inclusive as ferramentas 
que abrangem um plano de negócios. Dornelas (2008) afi rma que não é preciso 
haver uma sequência preestabelecida dessas fases para que essa implementa-
ção ocorra, mas ressalta a importância de todas elas estarem presentes. 
Vamos aprofundar, neste tópico, a questão do desenvolvimento da ideia com 
uma proposta de aplicar uma ferramenta para estímulo à discussão de ideias de 
negócio. Além das ferramentas que são consideradas clássicas e frequentes em 
modelos de administração, como a já abordada análise SWOT e a PEST(AL), que 
estudamos no Capítulo 1, há outras que são simples, inovadoras, práticas de usar 
e que podem ser aplicadas por pessoas que querem empreender, tanto no nível 
intraempreendedor quanto na busca de ter seu próprio negócio. Uma delas, esco-
lhida por todos esses motivos, é a Scamper.
Scamper é uma ferramenta que ajuda a pensar em como tornar a ideia de 
negócio que tivemos algo diferente. Sua essência é a geração de uma tempesta-
de de ideias (a famosa técnica de brainstorming) para que, de posse da imagina-
ção e da criatividade, o empreendedor possa pensar em ideias que transformam o 
negócio ou o potencializam (NAKAGAWA, 2013).
Como funciona, na prática? É simples.
O nome, Scamper é o que chamamos de acrônimo, sendo que cada letra re-
presenta um verbo, o qual, por sua vez, identifi ca qual a ação a ser tomada sobre 
uma ideia. Observe:
Substituir (em inglês, Substitute).
Combinar (em inglês, Combine).
Adaptar (em inglês, Adapt).
Modifi car (em inglês, Modify).
106
 Empreendedorismo
Pôr em outros usos (em inglês, Put to other uses) – também podemos usar o 
verbo explorar.
Eliminar (em inglês, Eliminate).
Rearranjar (em inglês, Rearrange).
Agora, usando a técnica de brainstorming, vamos discutir uma ideia inicial, 
procurando, com o grupo de pessoas participantes, desenvolver a criatividade 
(novamente, um elemento essencial da atividade empreendedora está presente) 
de modo a obter o maior número possível de sugestões para a ideia inicial. Pode 
ser uma discussão e o empreendedor vai anotando as ideias que surgem ou as 
pessoas podem pôr em papel tal ideia.
Pensando nessa ideia inicial que o empreendedor irá apresentar, a primeira 
questão a ser lançada aos participantes é: o que podemos substituir aqui nesta 
ideia? Se for um produto, por exemplo, o que podemos trocar/substituir? E se for 
um serviço, o que podemos substituir? 
Em seguida, vamos combinar: como podemos combinar conceitos, ou mate-
riais, ou interesses para essa ideia inicial?
Passemos para o adaptar: o que podemos fazer para, em nossa ideia ini-
cial, resolver um problema ou atender a uma necessidade encontrada? Podemos 
adaptar uma solução que já foi adotada em outro lugar ou em outro contexto? 
Idem para modifi car: o que podemos fazer com relação à ideia inicial em termos 
de modifi cações? Podemos modifi car cores? Texturas? Sabores? Tamanho? Pode-
mos modifi car ordens de etapas em um processo, formas de executar um serviço...
Pôr em outros usos ou explorar outros usos é a pergunta seguinte, a qual 
exige, também, bastante criatividade – imaginar como podemos pensar em outros 
usos para nossos produtos ou serviços. 
Eliminar: aqui, a ideia é realmente a de reduzir componentes ou etapas de 
um processo – o que não está agregando valor e pode ser eliminado? O que po-
demos reduzir, sem perder a essência da ideia original?
Rearranjar: como podemos pensar nossa organização para entregar um produto 
ou ofertar um serviço ou, ainda, determinar as etapas de um processo? Podemos 
rearranjar, por exemplo, os displays em que exibimos um produto. Nakagawa (2013) 
exemplifi ca esse item com os quiosques da Chilli Beans para venda de óculos.
107
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
Essa é a proposta – perguntar, deixar a imaginação e criatividade afl orarem, 
anotar, e ir pensando em possibilidades. Scamper é uma ferramenta bem simples 
de operacionalizar, não exige dispêndio de recursos para comprar materiais e traz 
um resultado que pode ser muito rico. O espaço para o Scamper ideal é o Ba
(recorda-se do capítulo passado? Gestão do conhecimento, o espaço de troca de 
ideias para transformar conhecimento tácito em explícito).Pois bem, uma vez trabalhadas ideias e oportunidades, o empreendedor 
passa a materializar a oportunidade, por meio de ferramentas gerenciais – uma 
delas é o já citado plano de negócios, que será abordado, de forma prática, mais 
adiante. Conceituemos, neste tópico, alguns pontos mais teóricos e principais so-
bre o plano, para auxiliar sua compreensão sobre essa tão usada ferramenta.
O plano de negócios será fruto da escolha do empreendedor por estruturar 
previamente o seu negócio no papel e essa é uma escolha deveras importante. 
Um empreendedor pode querer seguir outro caminho, que é o de ir para a práti-
ca sem estruturar no papel a sua ideia – em geral, o empreendedor segue essa 
prática quanto ainda não tem bem defi nido até onde quer chegar – que se defi ne 
por uma ação mais próxima a uma ação de tentativa e erro, posterior acerto com 
os ajustes e delimitação de teto de gastos para não incorrer em grandes perdas 
(DORNELAS, 2008). No entanto a opção pelo registro e desenho da ideia antes 
de ir para a parte prática tem se mostrado assertiva e recomendável, por tudo que 
vimos discutindo – administrar um empreendimento é robustecê-lo e gerar raízes 
que possibilitem enfrentar os desafi os do cotidiano.
Como ressalta Dornelas (2008, p. 96), o plano de negócios deve ser cons-
truído com essa compreensão de sua importância e de sua aplicabilidade – se 
corretamente desenvolvido, sem ilusões ou exageros derivados do que o autor 
chama de “entusiasmo”, o plano de negócios vai auxiliar a “todo e qualquer 
empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o 
caminho lógico e racional que se espera de um bom administrador ”. Para 
tanto, é preciso desenvolvê-lo com racionalidade, pesquisa, visão crítica das po-
tencialidades e dos riscos do negócio. Com isso, o empreendedor ampliará as 
possibilidades de apresentar, com sucesso, sua ideia de negócio para um investi-
dor, mostrando elementos essenciais para a decisão desse investidor, como qual 
a viabilidade do negócio e qual a probabilidade de obtenção de sucesso. Ade-
mais, também poderá simular o futuro do negócio, identifi cando ameaças, oportu-
nidades, fazendo uma análise macroambiental.
É notório que o desenhar da ideia facilita a defi nição de limites e, especifi ca-
mente, no caso dos recursos necessários, esse desenho se mostra fundamental. 
Tanto na opção pelo modelo mais tradicional de desenvolver um plano de negó-
cios para gerir os recursos e os passos quanto na opção de ir mais para a prática, 
108
 Empreendedorismo
a parte monetária é essencial e deve ser abordada com precisão e aprofunda-
mento no levantamento dos custos. Em nosso ciclo virtuoso do processo empre-
endedor, note como a parte fi nanceira e a de gestão estão ligadas e o quanto esta 
última irá determinar o sucesso – ou não – da quantifi cação (dimensão de gastos 
e despesas) e na alocação de recursos. 
Dornelas (2008) sugere que o empreendedor adote modelos e ferramentas 
de gestão que mitiguem a tomada de decisão em ambientes de risco. Um deles é 
o uso da ferramenta denominada Business Model Canvas para ilustrar, em uma 
folha e de forma panorâmica, a proposição central do negócio e seus elementos 
de valor que compõem essa proposta. A ferramenta será abordada em detalhes 
mais adiante. De forma esquemática, os autores propõem que se gere uma ideia 
e que esta seja objeto de discussão em brainstorming (uma opção seria a nossa 
recomendação do uso do Scamper), em seguida, faz-se uma seleção de ideias 
e se usa o Canvas para ilustrar; se possível, associar à ideia o resultado de pes-
quisa com o público-alvo; por fi m, desenha-se o plano de negócios para realizar 
uma análise de viabilidade da proposta e estratégia para desenvolver o negócio. 
Essa proposição visa tornar mais holística a perspectiva de quem empreende, de 
modo que se possa conhecer os elementos centrais que trazem os pontos-chave 
de uma organização, a saber:
FIGURA 3 – BUSINESS MODEL CANVAS
FONTE: adaptado de Dornelas (2008)
No centro do Canvas, tem-se o coração do negócio –qual é a proposta de 
valor? Que valores serão entregues aos clientes? Que problemas ajudamos a re-
solver? Que necessidades satisfazemos? Que produtos ou serviços oferecemos? 
Qual é o nosso mínimo produto viável?
À esquerda da proposta de valor, temos: Quem são os parceiros-chave para 
o negócio? Quais as atividades-chave da proposta? Quais os recursos-chave? 
Qual a estrutura de custos?
109
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
À direita da proposta de valor, tem-se: como será o relacionamento com os 
clientes? Quais os canais para contato? Qual o segmento de clientes a ser atendi-
do? Qual a fonte de receitas?
 É importante ressaltar que o Canvas permite que se tenha essa visão 
panorâmica do negócio, e tal visão favorece a estruturação de um plano mais de-
talhado, elaborado, sobre cada um desses pontos, que será, justamente, o objeto 
de estudo do Tópico 5, mais adiante.
Passemos, a seguir, para a prática do empreendedorismo, com exemplos de 
casos reais de empreendedores de sucesso.
4 CASOS DE SUCESSO
Neste tópico, e dentro da proposta de prática, abordaremos alguns casos de 
sucesso no empreendedorismo. Você poderia se perguntar por que quase sempre 
as publicações sobre o tema trazem exemplos quando o assunto é empreende-
dorismo, e por que, nas histórias dos empreendedores, há sempre muitos pontos 
em comum, como visão de oportunidades, persistência, resiliência, foco, paixão 
pelo que fazem... Isso ocorre porque a realidade permite que aquela pessoa que 
pensa em empreender consiga perceber a teoria na prática e note o quanto é im-
portante que essa compreensão se torne uma prática por meio de algumas ações 
como estas que estudamos neste capítulo e nos dois capítulos anteriores. Uma 
delas, indubitavelmente, é a ação de compreender o entorno, pesquisá-lo e cons-
truir um planejamento para enfrentar os riscos calculados da proposta idealizada.
Considerando essa premissa essencial de compreender e aplicar, o grupo de 
casos de sucesso foi composto por diversidade. Essa possibilita que você:
• constate o quanto o empreendedorismo está em toda parte;
• perceba as distintas estratégias possíveis para empreender; 
• evidencie as características dos empreendedores; e
• identifi que que o empreendedorismo com planejamento tem mais poten-
cial de sucesso. 
110
 Empreendedorismo
QUADRO 1 – CASOS DE SUCESSO NO EMPREENDEDORISMO – 
PLURALIDADE, DIVERSIDADE E CONEXÕES TEORIA-PRÁTICA
Quem? O quê? Conexão teoria-prática
Adriana Barbosa, 
brasileira
Fundadora da Feira Preta, 
considerada o maior evento 
de empreendedorismo negro 
e de cultura na região latino-
-americana. Busca ir além do 
empreender, que gerar a con-
quista de espaço e de pontes 
para as lideranças negras em 
vários segmentos de mercado. 
Derivado desse proposta, há 
o Marketplace Feira Preta, 
que é um espaço virtual que 
tem por objetivo reunir pessoas 
empreendedoras para troca de 
experiências empreendedoras, 
e “oportunidade de evidenciar 
suas potências por meio de 
produtos e serviços e, em con-
trapartida, possibilitam um diá-
logo voltado para a valorização 
da criatividade, inventividade, 
identidade e cultura preta.” (5 
EMPREENDEDORAS, 2021, 
s.p.). Com o fortalecimento 
das capacidades empreen-
dedoras, quebra o limite do 
empreendimento por necessi-
dade e estimula os negócios a 
um crescimento mais robusto, 
além de buscar quebrar para-
digmas e estereótipos (grifos 
nossos).
Características da empreen-
dedora: capacidade de perce-
ber demandas não atendidas 
e propor soluções criativas, 
disruptiva, busca por deixar 
legado.
Explorar pontos positivos e 
oportunidades de mercado, 
gerando o fortalecimento de 
capacidades competitivas.
Daniel Asare-Kyei,
ganense
Fundador da Esoko Networks, 
com sede em Gana, na África.
Empreendedor social, visa, 
com seu negócio, gerar empo-
deramento para pequenas co-
munidades rurais, e essa ação 
ocorre mediante duasverten
Características do empreen-
dedor: visionário, busca para 
deixar legado. 
Criação de redes de relaciona-
mento e estímulo ao empreen-
dedorismo próprio das pesso-
as, gerando ciclo virtuoso.
111
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
tes: propiciar transformação di-
gital na comunidade e inclusão 
fi nanceira. “Graças às interven-
ções, mais de 3,7 milhões de 
africanos rurais passaram a ter 
uma “pegada digital” e estão 
inscritos em vários programas 
de proteção social. Além disso, 
mais de um milhão de agricul-
tores já foram capacitados com 
informações de preços de mer-
cado, conselhos agronômicos 
e atualizações climáticas inte-
ligentes.” (CONHEÇA, 2022, 
s.p.) (grifos nossos).
Planejamento para capacita-
ção.
Dipesh Sutariya e Shan-
ti Raghavan, indianos
Fundadores da Enable India–
organização sem fi ns lucrativos 
cuja ação foca na independên-
cia econômica e na dignidade 
de pessoas com defi ciência. “A 
iniciativa oferece experiência 
profi ssional e preparação para 
o trabalho em indústrias, além 
fazer a ligação desses profi s-
sionais com empresas, com o 
objetivo de aumentar a contrata-
ção de pessoas com defi ciência 
e derrubar preconceitos” (CO-
NHEÇA, 2022, s.p.). Seu lema 
é Diversidade é a nossa força; 
a organização é composta por 
44% dos funcionários com algu-
ma defi ciência: “Pessoas com 
defi ciência visual, baixa visão, 
defi ciência auditiva, defi ciência 
física, paralisia cerebral, doença 
mental e difi culdade de apren-
dizagem” (tradução própria de 
ENABLE India, 2022, s.p.)
Características dos empreen-
dedores: visionários, percep-
ção de necessidade não aten-
dida, busca por gerar legado; 
revolução e quebra de para-
digmas
Jack Ma,
chinês
Fundador da multinacional Ali-
baba. Esse grupo é conside-
rado a maior rede mundial de 
e-commerce.
Características do empreende-
dor: percepção da demanda, 
paixão pelo que faz, dedicação
112
 Empreendedorismo
“Com uma trajetória de con-
quistas, o empresário afi rma 
que é preciso dedicação, tem-
po e esforço para estabelecer 
um negócio bem-sucedido, 
além de planejamento, racio-
cínio cautelar e amor pelo que 
faz.” (SILVA, 2015, s.p.). O 
empreendedor afi rma que é 
preciso dedicação (bastante) e 
planejamento para que se pos-
sa empreender com sucesso. 
(grifos nossos)
Planejamento como necessário 
para se desenvolver com mais 
chance de sucesso
Luakan Anambé,
brasileira
Criadora das bonecas Anaty, 
que resgatam a cultura indí-
gena e geram oportunidades 
de desenvolver nas crianças a 
compreensão e a valorização de 
diferentes culturas (EMPREEN-
DEDORA, 2021). “A história de 
Luakam é de luta e superação, 
bem diferente da delicadeza de 
suas bonecas. Ela sofreu muito 
preconceito por ser indígena (...)” 
A história da empreendedora é 
de luta, resiliência, transforma-
ção de sonho em oportunidade. 
“Quando pequena, ela se sepa-
rou de sua mãe, que não tinha 
condições de cuidar dos 11 fi -
lhos. Com apenas sete anos, a 
menina foi obrigada a morar com 
uma família de fazendeiros e tra-
balhar como empregada domés-
tica. Na época, ela só queria ter 
uma boneca e poder brincar com 
ela, mas ainda por cima foi proi-
bida pela esposa do fazendeiro.” 
(SOMMA, 2021, s.p.). A em-
preendedora mudou-se do Pará 
para o Rio de Janeiro, trabalhou 
em confecção durante muitos 
anos. Adquiriu experiência
Característica da empreendedo-
ra: resiliência, persistência, visão 
de oportunidade.
113
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
costurando roupas para os fi lhos 
usarem em festas escolares; 
trabalhou em empresas grandes 
de costuras. Com o fi m do vín-
culo empregatício, criou a marca 
“Arte Papa Xibé”, que signifi ca 
farinha com água, aquela que 
mata a fome do caboclo do Pará 
(EMPREENDEDORA, 2021). 
“Quando começou a frequentar 
feiras de artesanato indígena 
acompanhada da neta, Anaty, 
uma situação inusitada virou re-
corrente: a menina estava sem-
pre acompanhada da própria bo-
neca, feita pela avó, e chamava 
atenção de quem cruzava com 
elas. Nascia ali a ideia do futuro 
negócio, fruto de um presente de 
uma avó para sua neta e da lem-
brança do seu próprio sonho de 
menina de ter a própria boneca.” 
(SOMMA, 2021, s.p.). O resu-
mo da trajetória e da proposta 
de desenvolver bonecas indíge-
nas, cujo nome, Anaty, signifi ca 
‘menina’, na língua tupi-guarani, 
fi ca com a empreendedora: “Eu 
sempre quis ser reconhecida e 
mostrar para o mundo que nós 
existimos", diz a artesã” (SOM-
MA, 2021, s.p.) (grifos nossos).
Luiza Helena Trajano,
brasileira
Fundadora do Magazine Luiza. 
Conseguiu consolidar uma em-
presa de varejo, que atua em 
ambiente muito competitivo e 
que adota um planejamento fo-
cado em estratégia de liderança 
em custos, com foco na estraté-
gia, na inovação e em uma atua-
ção voltada à inclusão e diversi-
dade. “Luiza ganhou notoriedade 
por ser inovadora, moderna e 
Características do empreende-
dor: humildade, honestidade, 
pioneirismo, resiliência, lide-
rança. Visão de construção de 
algo que vai além do fi nanceiro, 
busca gerar exemplo e deixar 
legado.
Planejamento e estratégia bem 
delineada.
114
 Empreendedorismo
manter a proximidade de clien-
tes e funcionários. É pioneira na 
criação de lojas virtuais para faci-
litar o acesso e as compras dos 
consumidores. Com a humildade 
e poder de decisão característi-
cos, ela afi rma que “começamos 
a solucionar nossos problemas 
quando resolvemos parar de 
reclamar”. (SILVA, 2015, s.p.). 
Em Mulheres (2022), outras ca-
racterísticas de Luíza Trajano 
como honestidade, interesse em 
terceiros e em fazer algo mais 
social, também são ressaltadas. 
Capacidade de liderança e resi-
liência são características ressal-
tadas no artigo publicado no site 
da Endeavor (9 MULHERES, 
2015) (grifos nossos).
Muhammad Yunus,
indiano
Criador do Grameen Bank, o 
banco da aldeia Empreendedor 
Social é a primeira expressão 
que se encontra associada ao 
nome de Yunus, que inclusive 
ganhou, em 2006. Essa relação 
decorre de ele ser considerado 
a pessoa que incentivou uma 
mudança social e econômica 
em seu país, ao criar o Grameen 
Bank indiano, um banco que con-
cede crédito a pessoas pobres, 
que buscam sobreviver com um 
negócio próprio, em geral, bem 
simples, mesmo, pessoas que 
empreendem por necessidade. 
Com a concessão do microcré-
dito, Yunus atuou combatendo 
a pobreza em seu país e causou 
o que se denomina revolução no 
mecanismo de concessão de 
crédito. (CARVALHO, 2021).
Características do empreende-
dor: visionário, revolucionário, 
planejador, busca de uma ação 
empreendedora que deixe um 
legado. 
Opção pelo diálogo, aprendiza-
do, troca de experiências, em 
uma espécie de combinação de 
banco de fomento, microcrédito 
e investidor anjo. 
115
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
 “Desde o início, havia uma pecu-
liaridade no modo de operação 
do Graamen Bank. A maioria es-
magadora dos benefi ciários dos 
empréstimos eram (e ainda são) 
mulheres.” (CARVALHO, 2021, 
s.p.). Em dados de 2021, em 
torno de 97% do total dos clien-
tes do banco eram mulheres. O 
banco não impõe regras para 
o empréstimo nem dita regras, 
diferentemente do que ocorre 
com alguns tipos tradicionais de 
empréstimos. “O que existe é um 
sistema de apoio e diálogo em 
relação aos empreendimentos 
em cada uma das aldeias nas 
quais o Grameen atua. Outro 
ponto que chama atenção é a 
baixíssima inadimplência históri-
ca que o banco registra. Nesse 
sentido, não existe um sistema 
tradicional de garantias. No en-
tanto, apesar disso, a inadim-
plência é de apenas 1% sobre o 
total de empréstimos realizados.” 
(CARVALHO, 2021, s.p.) (grifos 
nossos).
Robinson Shiba,
brasileiro
Fundador da rede de fast food 
conhecida pelo nome de China 
in Box, que se mantém como 
líder em delivery de comidas. 
“Uma das características mais 
relevantes foi enxergar além do 
seu tempo e perceber que as 
oportunidades são determinan-
tes para o sucesso ou fracassode um empreendimento — tudo 
depende de saber aproveitar.” 
(SILVA, 2015, s.p.) (grifos nos-
sos). Nakagawa (2013,. p. 76) 
destaca o quanto o empreende-
dor acreditou e “apostou”, deu 
Características do empreende-
dor: Visionário, capaz de identifi -
car as demandas, ter o timming 
para fazer a ideia se tornar opor-
tunidades. Capacidade de correr 
riscos calculados.
Geração de ideias a partir de ten-
dência de mercado.
Planejamento do empreendi-
mento e das etapas de implan-
tação. 
116
 Empreendedorismo
crédito à sua percepção sobre 
tendênciasde mercado, como a 
crescente diminuição do tempo 
das pessoas para se dedicarem 
à atividade de cozinhar. Vale 
lembrar que, quando Robinson 
Shiba lançou a ideia do China in 
Box no Brasil, a única entrega de 
comida que ocorria no País era a 
de pizza, nos anos 1990. 
Rosalba Reynoso, mexi-
cana
Fundadora da Blue Trail Softwa-
re, uma empresa de desenvolvi-
mento de software sediada em 
São Francisco, Califórnia, com 
escritórios em vários países la-
tino-americanos e de língua es-
panhola: Argentina, Bolívia, Mé-
xico, Peru, Espanha e Uruguai.
Reynoso iniciou sua busca de 
trabalho nos EUA, aos 18 anos 
– como não falava inglês, foi de 
porta em porta e conquistou em-
prego de faxineira, mas como a 
contratante teve difi culdade para 
explicar o que queria que Rey-
noso fi zesse, decidiu ensinar-lhe 
inglês, uma hora por dia. “Seu 
negócio como faxineira autôno-
ma começou a crescer graças ao 
boca-a-boca, já que cada cliente 
conquistado indicava os serviços 
de Reynoso para amigos. Foi 
quando o tino de Reynoso para 
os negócios e a habilidade em 
capacitar e criar oportunidades
não apenas para si, mas tam-
bém para os outros, afl oraram: 
a demanda por faxina era tanta 
que ela decidiu chamar algumas 
amigas que também estavam 
em busca de oportunidades e 
montou uma espécie de rede de 
colaboradoras para dar conta 
Características da empreen-
dedora: Visionária, persistente, 
lutadora, habilidade de criar 
oportunidades e formar redes de 
relacionamento.
Planejamento e áreas críticas: 
operações, fi nanças, pessoas!
117
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
da lista crescente de clientes.” 
(SIMONDS, 2022, s.p.). Com 
o tempo, para reduzir suas dívi-
das contraídas com um divórcio, 
expandiu seu negócio “incluiu 
serviços de catering, serviços de 
limpeza comercial e até mesmo 
de pet sitter.” Sempre buscando 
oportunidades, Reynoso fundou, 
com seu marido, um também 
empreendedor francês, a Blue 
Trail Software.” Enquanto ela 
passou os primeiros cinco anos 
focada em construir equipes na 
América Latina e atrair e reter 
talentos. ele se concentrou na 
construção da visão, negócios e 
fi nanças da empresa.” “Reyno-
so, que se defi ne como uma so-
nhadora, acreditava que poderia 
usar o que aprendeu construindo 
o seu negócio de serviços do-
mésticos no desenvolvimento de 
um software.” (SIMONDS, 2022, 
s.p.).” Adota, em seu sonho que 
transformou em realidade, a po-
lítica de desenvolver pessoas, 
tendo 30% de seu plantel forma-
do por mulheres latinas, no ramo 
da tecnologia” (grifos nossos).
Steve Jobs,
norte-americano
Fundador da Apple, uma das em-
presas de tecnologia mais valori-
zadas no mundo. “Pensar com 
a cabeça do cliente talvez seja 
um dos mais importantes pontos 
da carreira de Steve Jobs que, 
ao elaborar um produto sempre 
imaginava como o usuário seria 
benefi ciado. Apesar das diversas 
difi culdades encontradas, Jobs 
sempre surpreendia com uma 
inovação.” (SILVA, 2015, s.p.) 
Nakagawa (2013) destaca 
Características do empreende-
dor: visionário, inovador, sabe 
compartilhar a visão.
Ao ler os comentários sobre 
Jobs, você não se lembrou da 
frase de George Bernard Shaw 
que estudamos? Em essência, 
algumas pessoas veem as coi-
sas que já existem, aquelas que 
já são, e perguntam por quê? 
Mas outras, como Shaw e Jobs, 
sonham com as coisas que não
118
 Empreendedorismo
a capacidade de criar, de agir, 
de enfrentar um problema – que 
o autor chama de ‘incômodo’ e 
ver nele uma oportunidade. Nas 
palavras de Nakagawa (2013, p. 
166): “(...) talvez nenhum outro 
empreendedor tenha utilizado 
seu incômodo pessoal tão bem 
quanto Steve Jobs. Seu con-
tínuo incômodo em relação a 
como as coisas são feitas torna-
ram a Apple e a Pixar empresas 
lendárias, que já entraram para 
a história por mostrarem que 
sempre é possível melhorar algo 
que aparentement4e é perfeito” 
(grifos nossos).
são, que nunca foram, e se per-
guntam: Por que não?
Zica Assis,
brasileira
Fundadora do Beleza Natural, 
um negócio especializado em 
embelezamento de cabelos 
crespos e ondulados, que já 
dura 25 anos e tem salões espa-
lhados pelo Brasil.
“Marcada por uma infância difícil 
e começando a trabalhar aos 
9 anos como babá, Zica Assis 
iniciou a sua carreira em salões 
de beleza aos 21 anos de idade. 
No início, sua intenção não era 
seguir nessa área, na verdade, 
ela só queria aprender a cuidar 
das suas próprias madeixas.” 
(MULHERES, 2022, s.p.). No 
entanto, a empreendedora se 
encantou com o setor da bele-
za e procurou tornar realidade o 
que lhe parecia um sonho, como 
aponta o site Mulheres – “abrir o 
seu negócio especializado em 
cabelos crespos e ondulados. 
Isso porque ela enxergou no pró-
prio problema a oportunidade de 
ajudar outras mulheres. Com a 
Características da pessoa em-
preendedora: pioneirismo, per-
sistência, dedicação, visão de 
futuro, identifi cação de necessi-
dade não atendida.
119
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
falta de produtos especializados 
para esses tipos de fi os, ela foi 
em busca da solução, tornan-
do-se pioneira na área.” (grifos 
nossos).
FONTE: A autora (2022)
Sumarizando esse quadro, o que você encontra em comum, na riqueza de 
experiências e na diversidade de relatos? Refl ita um momento sobre isto. Anote o 
que concluiu. 
Provavelmente, você deve ter notado que é patente que a visão empreende-
dora, quando estruturada em mais do que um desejo de transformar uma ideia ou 
um sonho em oportunidade, tem mais chances de fl orescer, crescer e fortifi car-se. 
Fazendo uma analogia com uma planta, uma oportunidade de negócios precisa 
de raízes, e tais raízes que fi rmam o negócio são construídas com fundamentos 
teóricos que envolvem planejamento, organização, saber lidar com os fatores crí-
ticos de sucesso ou planejamentos críticos que autores como Dornelas (2008) e 
Nakagawa (2013), por exemplo, destacam, e que foram evidenciados nos casos 
de sucesso aqui apresentados. Agora, vamos fechar esta parte de nossos estu-
dos com uma atividade de análise de um caso real.
2 Leia o trecho a seguir, extraído de um caso real de empreendedo-
rismo:
“Edenilson Dias Delgado tem 25 anos. De pai de etnia terena e 
mãe negra, o afro-indígena frequentou recentemente o sonho de 
abrir o próprio ateliê, que o acompanhava desde a adolescência. 
“Sou apaixonado por moda e a ideia de criar o ateliê veio aos 
meus 14 anos de idade, quando eu passava horas e horas de-
senhando e criando looks”, conta o artista. Dos primeiros croquis 
feitos por Edenilson, veio a primeira decepção. Em 2012, uma 
pessoa disse que iria ajudá-lo a montar sua própria marca. “Com-
prei os materiais, canetas profi ssionais, montei meu portfólio com 
os croquis de modelos, investi e desenhei minhas inspirações, e 
essa pessoa sumiu com meu trabalho. Aí desisti”, explica. (...) Em 
2019, a vontade de seguir no ramo da moda falou mais alto. Ele 
voltou a desenhar e aproveitou o talento, passado pela avó, para 
costurar também. No fi nal de 2020, em plena pandemia, Edenil-
120
 Empreendedorismo
son investiu em seu sonho e abriu o Ateliê Terena . “Minha mãe 
Ana Raquel e minha avó Tereza viram meu trabalho e resolveram 
me apoiar fi nanceiramente para abrir a marca.” Quando lança-
das como primeiras peças femininas, em fevereiro de 2021, ele 
queria mostrar que todos podem usar como roupas com grafi s-
mo terena. “Cada grafi smo tem seusignifi cado. Eu sempre co-
loco nas peças de roupa a explicação de cada um. E quero que 
todos usem, sem medo de ferir a nossa cultura. O intuito foi levar 
a visibilidade do meu povo, da minha etnia e das demais das de-
mais através da moda”. O trabalho está a todo o vapor. Edenilson 
desenha, costura e tira como fotos de divulgação das peças. “Eu 
sempre falo que nada vem fácil, ainda mais para nós indígenas. 
Eu sempre corri atrás de tudo e não vou parar. E para o futuro, eu 
quero que minha marca seja reconhecida no mundo inteiro, para 
que as pessoas conheçam meu trabalho e o meu povo”, fi naliza.” 
(EMPREENDEDORISMO, 2021, s.p.).
Agora, analise as sentenças a seguir:
I O caso evidencia algumas características do empreendedor 
como: busca de tornar realidade um sonho, resiliência, esforço 
para alcançar os objetivos, paixão pelo que faz.
II O caso apresenta um exemplo típico de empreendimento por ne-
cessidade, em que houve um planejamento evidenciado das ativi-
dades.
III O fato de Edenilson Dias Delgado ter desistido de seu sonho ini-
cial demonstra sua inadequação à atividade empreendedora.
IV Uma das metas de Edenilson, ao querer levar a cultura de seu 
povo a outras culturas, pode ser considerada como uma busca 
por deixar um legado em sua atividade empreendedora.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e IV estão corretas.
b) ( ) As sentenças II e IV estão corretas.
c) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
d) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
121
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
Observe que a busca por tornar realidade um sonho fi ca evidenciada no tex-
to, logo no início, quando se mostra que o empreendedor sonhava, desde ado-
lescente, em ter um ateliê. A resiliência perpassa o relato, pois mesmo sofrendo 
quedas, sumiço de materiais, o empreendedor não desistiu e lutou para conseguir 
a materialização de seu sonho; como verbaliza: “nada vem fácil”. A paixão pelo 
que faz está explícita no texto, “sou apaixonado pela moda”. 
Por fi m, ao evidenciar sua preocupação em divulgar a cultura de seus ante-
passados em suas peças, e ao verbalizar que deseja tornar essa cultura conheci-
da e respeitada, nota-se que há, conforme estudado pela teoria, a busca por gerar 
um legado que vai além da atividade empreendedora em si. 
O empreendedor tinha um sonho, identifi cou espaço para promover sua cul-
tura e buscou fazê-lo se tornar real, buscando um apoio que foi um fracasso (a 
pessoa sumiu com o material por ele desenhado); logo, não há como afi rmar que se 
trata de empreendedorismo por necessidade, tampouco que houve planejamento. 
O texto mostra que Edenilson desistiu na primeira frustração, mas foi uma 
desistência momentânea, porque logo retomou a ideia inicial; depois, essa de-
sistência não é uma evidência de inadequação à atividade empreendedora; pelo 
contrário, a atividade empreendedora traz, de forma geral, muita luta, fracassos e 
recomeços, resiliência, como vimos estudando, e busca por concretizar o sonho, 
como fez o empreendedor ao receber apoio monetário familiar. 
Falando sobre apoio monetário, vamos, agora, para o tópico seguinte, que 
vai tratar deste importante assunto e de ferramentas para desenvolver o negócio 
empreendedor.
5 FORMAS DE CAPTAÇÃO DE 
RECURSOS E FERRAMENTAS PARA 
DESENVOLVER O NEGÓCIO
Dornelas (2008) já nos alertou quanto à necessidade de se ter recurso fi nan-
ceiro para a abertura de um negócio (lembra-se de que uma das fases de levar 
à frente a atividade empreendedora é buscar recursos?). Todo empreendimento 
precisa de um capital inicial e, mesmo que seja com um valor pequeno, ele será 
a alavanca para o desenvolvimento das atividades. Pense, por exemplo, em uma 
pessoa que decida empreender fabricando docinhos caseiros. Minimamente, essa 
pessoa precisa estimar quantos docinhos precisará fazer para iniciar sua venda e 
quanto precisará de capital inicial para a compra dos ingredientes necessários para 
122
 Empreendedorismo
fazer tais docinhos e demais equipamentos ou materiais para fazê-los. Se vão ao 
fogo, por exemplo, precisará calcular o gasto com gás, forminhas ou outras emba-
lagens, enfi m, é notório que o capital inicial é o pontapé para a ação da produção 
dessa proposta empreendedora. A pergunta é: como obter esse capital inicial?
É possível, evidentemente, que o empreendedor tenha recursos que foi eco-
nomizando ao longo do tempo. Esse tipo de capital inicial, que é um recurso pró-
prio, também é conhecido pelo nome de bootstrapping. Mas, de fato, o que é 
bootstrapping?
“O termo é difícil de traduzir, mas é fácil de entender e muito im-
portante para empreendedores de startups. Bootstrap signifi ca criar 
sua startup usando somente recursos próprios, apertando os cintos do 
time e não recorrendo a investidores externos. Se há alguma entrada 
de capital, ela vem dos primeiros clientes. A tradução literal de boots-
trap é alça de bota – aquele pedaço de couro ou tecido que fi ca atrás 
da bota e acima do calcanhar, facilitando puxá-la com as mãos na hora 
de calçar. O termo "levantar a si próprio pelas alças da bota" era usado 
desde o século XIX para ilustrar tarefas impossíveis, como pular uma 
cerca alta puxando suas próprias botas com as mãos. A metáfora de 
fazer o boostrapping da sua startup indica justamente esse processo 
autossustentável de alavancar a si próprio (Respondido por Yuri Gi-
tahy, profi ssional especialista em startup)” (MOREIRA, 2011, s.p.).
Há prós e contras em empreender com recursos próprios, assim como há 
pontos positivos e negativos em se conseguir recursos por outras fontes. A fi gura 
a seguir sumariza os principais tipos de captação de recursos, bem como os pon-
tos favoráveis e desfavoráveis para que se possa compreender, de uma forma 
mais estratégica, as opções que um empreendedor pode ter:
123
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
FIGURA 4 – CAPTAÇÃO DE RECURSOS – O QUE ESCOLHER? 
PONTOS FAVORÁVEIS E DESFAVORÁVEIS
124
 Empreendedorismo
125
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
126
 Empreendedorismo
127
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
FONTE: Adaptado de Dornelas (2008), Gitahy (2014), Maximiano 
(2015), Santille (2016), Sartorelli (2017) e Bill (2020)
3 Florence é uma jovem de 23 anos muito dedicada aos estudos 
de microbiologia; ela nunca trabalhou em empresa, faz estágio 
no laboratório da universidade em que estuda. Ela é inovadora, 
criativa, e está desenvolvendo um estudo que irá revolucionar 
a área de sua atuação. Pensa em desenvolver um negócio pró-
prio na área para atender a um público carente, que é formado 
por pessoas de baixa renda, as quais, atualmente, não conse-
guiriam ter acesso aos estudos de ponta na área devido ao alto 
custo de um exame que utiliza os mais modernos equipamentos 
para a investigação não somente de doenças, mas também de 
carências nutricionais. Esses exames tornam-se importantes, em 
especial, em regiões mais carentes, como a latino-americana, 
porque diversos estudos realizados ao redor do mundo mostram 
que carência nutricional impacta o desenvolvimento das crianças, 
principalmente na primeira infância, de uma maneira irremediá-
vel no futuro. Na primeira infância, são formadas as sinapses, ou 
as conexões entre os neurônios, e a nutrição exerce um papel 
fundamental na construção do que chamamos de “cimentos” ce-
rebrais. Então, sempre com essa inquietação em mente, Floren-
ce buscava alternativas para ver como aumentar o atendimento 
128
 Empreendedorismo
a crianças carentes e realizar estudos nutricionais, e conseguiu 
descobrir uma forma de realizar exames que medem a carência 
nutricional com um custo bem menor do que os exames tradicio-
nais, e com efi ciência de 96%, contra 97% dos métodos atuais. 
Ao realizar uma capacitação sobre a atividade empreendedora e 
empreendedorismo social, Florence vislumbrou possibilidades de 
fazerseu sonho de, por meio de sua profi ssão, fazer algo que 
benefi ciasse pessoas, tornar-se real. Empolgada, Florence fez 
um levantamento dos custos iniciais para comprar equipamento 
e alugar uma sala onde pudesse montar seu laboratório de estu-
dos de nutrição. Chegou aos seguintes valores: investimento ini-
cial: R$ 450 mil; tempo médio de retorno do investimento: 5 anos. 
Considerando o que aprendeu sobre captação de recursos, o que 
Florence deveria fazer?
a) ( ) Procurar um banco tradicional e solicitar um empréstimo, 
pois o que ela realmente precisa agora é dinheiro.
b) ( ) Procurar um banco de microcrédito e solicitar um empréstimo 
a juros mais baixos do que os cobrados pelos bancos tradicionais.
c) ( ) Procurar um investidor anjo e apresentar sua proposta para 
obter um aporte e ainda contar com o apoio na gestão do negó-
cio, visto que seu projeto é disruptivo e ela ainda não tem experi-
ência como empreendedora.
d) ( ) Procurar uma plataforma coletiva, peer to peer lending, para 
obter uma vaquinha virtual e investir no desenvolvimento de seu 
método revolucionário e disruptivo de realizar exames nutricionais.
Pelo que estudamos, a busca de aporte com o investidor anjo se apresenta 
como a alternativa mais adequada, visto que o negócio que Florence se propõe 
a abrir é de risco, por ser disruptivo, apresentar altas probabilidades de suces-
so (em geral, são negócios que tratam de processos disruptivos, inovadores, em 
mercados dinâmicos e muito competitivos) e ela precisa mais do que somente um 
aporte monetário, ela necessita de apoio à gestão. Note, ainda, que o valor inicial 
é alto. Difi cilmente ela conseguiria um aporte de um banco de microcrédito; em 
bancos tradicionais, além de ter juros mais altos, tampouco teria muitas chances 
de sucesso; em P2P Lending, além de não ter muitas oportunidades de concorrer 
com mais outros projetos, não se benefi ciaria, em nenhum dos três casos, de um 
apoio que só o investidor anjo pode lhe proporcionar, que é o apoio na troca de 
experiências, no acompanhamento das ações da jovem empreendedora. 
129
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
Agora, tendo a compreensão do que é planejamento, de como ele é estrutu-
rado e de qual é a sua importância para a sobrevivência das organizações, bem 
como tendo entendido as fases do desenvolvimento do processo empreendedor, 
a importância de buscar os recursos de maneira adequada e conhecido vários 
casos de sucesso, vamos à prática empreendedora do planejamento usando uma 
ferramenta clássica: o plano de negócio.
Ferramenta para desenvolver o negócio
O plano de negócio é um documento escrito, em que a pessoa empreende-
dora apresenta tanto seus elementos internos quanto os externos que constam do 
planejamento que elaborou e que são relevantes para que se possa começar o 
novo empreendimento (HISRICH; PETERS; SHEPERD, 2009).
Nakagawa (2013) destaca três elementos constitutivos de um plano de negó-
cios, evidenciando a importância de o empreendedor compreender o propósito de 
escrever esse plano e esses elementos constitutivos buscam responder a um con-
junto de seis perguntas-chave. A fi gura a seguir ilustra os elementos que serão de-
talhados na sequência e quais as perguntas que devem ser por eles respondidas: 
FIGURA 5 – ELEMENTOS E PERGUNTAS-CHAVE DE UM PLANO DE NEGÓCIOS
FONTE: Adaptado de Nakagawa (2013)
130
 Empreendedorismo
O plano de negócios deve conter uma apresentação com uma exposi-
ção clara, objetiva e que, de fato, comunique a essência ao seu interlocutor . 
Novamente, remetemos ao que foi estudado no Capítulo 2 – você se recorda que 
comunicar é tornar comum (LIMA, 2002), correto? Pois bem, tenha sempre em 
mente isso ao elaborar um plano de negócio para um empreendimento que esteja 
conduzindo – seja de seu próprio negócio, seja dentro de uma organização. O seu 
plano deve comunicar, isto é, tornar comum a sua ideia ou proposição a quem 
será seu interlocutor. 
No plano de negócios, a perspectiva de tornar comum a ideia é fundamental: 
ao se elaborar um plano dessa natureza, o empreendedor deve elaborar, com 
atenção e cuidado, sua apresentação – deve ser voltada ao interlocutor e eviden-
ciar, segundo Nakagawa (2013), a oportunidade que a ideia oferece, o que faz a 
diferença na sua proposta e qual o produto ou serviço que se deseja apresentar 
para o mercado.
Além da apresentação, o plano de negócios deve conter análises do públi-
co-alvo ou mercado consumidor e da concorrência – aqui, você se recordou de 
nossa análise PEST(AL) que realizamos no Capítulo 1, correto? Pois bem, nes-
sa parte, o empreendedor terá a oportunidade de mostrar, de forma sucinta, os 
principais elementos constitutivos de sua análise, tanto da já citada SWOT, que 
é evidenciada na primeira etapa do planejamento, quanto da própria análise dos 
elementos que constituem o macroambiente, como os aspectos políticos, econô-
micos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais.
Hisrich, Peters e Sheperd (2009) ilustram o processo de avaliação ambiental 
com o desenho de uma planilha invertida, facilitando a compreensão de como o 
empreendedor pode agir para realizar essa importante avaliação.
FIGURA 6 – PIRÂMIDE INVERTIDA DA AVALIAÇÃO DO AMBIENTE
FONTE: Hisrich, Peters e Sheperd (2009, p. 225)
131
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
Por fi m, chegamos a outro bloco que constitui o plano de negócios, e que 
Nakagawa (2013) denomina planejamentos (atente para esta palavra – nova-
mente, o planejamento está presente como uma das atividades essenciais na 
ação empreendedora). Nesse bloco, é preciso apresentar os objetivos e o que 
chamamos plano de ação, que evidenciará como atingir os objetivos planejados. 
No plano de negócios, “o objetivo é realizar a oportunidade” – esta só existirá “se 
for confi rmada nas conclusões das análises do mercado consumidor e da concor-
rência”. Os planejamentos cumprirão a função de explicar como a oportunidade 
será alcançada (NAKAGAWA, 2013, p.172). O mesmo autor alerta que o empre-
endedor deve dar muita atenção aos planejamentos que envolvem a produção 
ou as operações. A parte de marketing e vendas, os recursos humanos e a parte 
fi nanceira são, na visão de Nakagawa (2013), os mais críticos. 
De fato, se pensarmos na atividade empreendedora e na importância de ter-
mos um planejamento estruturado das atividades, podemos constatar que o cora-
ção de uma organização, qualquer que seja o seu porte, envolve as pessoas, as 
operações de produção e oferta do produto e/ou serviço e os recursos fi nanceiros. 
Como estudado no início deste capítulo, as pesquisas sobre as causas da mor-
talidade das organizações de pequeno porte sempre apontam falta de gestão, 
má gestão fi nanceira, falta de planejamento como as principais causas dessa fa-
lência que podemos, inclusive, denominar precoce. Um empreendimento é feito 
para durar e o empreendedor o cria com essa intenção de perenidade. Contudo, 
a intenção não sustenta uma organização, é preciso sustentar as atividades com 
fundamentos administrativos que permitem, se não eliminar, ao menos reduzir so-
bremaneira os riscos que podem levar à falência. 
Para aumentar sua compreensão sobre planos de negócios de 
uma forma prática e ilustrada, uma recomendação de leitura é o livro 
de José Dornelas, Adriana Bim, Gustavo Freitas e Rafaela Ushikubo 
denominado Plano de Negócios com o modelo Canvas . Guia Prá-
tico de avaliação de ideias de negócio a partir de exemplos. 1 ed. Rio 
de Janeiro: LTC, 2015.
Aplicando o plano de negócios
Apliquemos essa teoria na prática, e o faremos mediante o desenvolvimento 
de um plano de negócios. Ferramenta mais do que tradicional, como já apontado, 
132
 Empreendedorismo
o plano de negócios tem se tornado um dos principais elementos de aprendizado 
e aplicação em cursos de pós-graduação que abordam a atividade empreendedo-
ra, e isso ocorre porque, de fato, o plano de negócios é uma ferramenta de gestãoque pode ser usada por quem quer empreender, não importando o tamanho do 
negócio a ser criado. Sua estrutura básica é:
Sumário executivo: apresentamos, em uma ou duas páginas, os principais 
elementos do plano de negócio – quem somos, qual nossa missão, o que é ou 
será o negócio? O que vendemos? Para quem? Qual a oportunidade de negócios 
identifi cada? O que temos de diferente em relação ao mercado? Quais são nos-
sas vantagens competitivas? Quanto precisamos e o que faremos com o dinheiro 
arrecadado? Quando e qual será o retorno sobre o investimento (estimativa)?
Em seguida, vem cada seção do plano de negócio (COMO FAZER, 
2021):
1. Defi nição do negócio e dos diferenciais competitivos. Ramo de ativi-
dade, local de atuação, produtos e/ou serviços - como eles se diferen-
ciam dos demais, quais características eles têm que possam atrair os 
consumidores e fi delizá-los? 
2. Análise de mercado (análise do setor e do negócio). Quais as tendên-
cias? Que fatores impactam as projeções e cenários? Por que o merca-
do que nos propomos atuar é promissor? Qual o tamanho do mercado 
(número de possíveis clientes, competidores, valores monetários circu-
lando nesse mercado) Qual a estrutura e a segmentação de mercado? 
Quais as oportunidades e as ameaças ou riscos?.
3. Plano de Marketing. Defi nir os 4Ps do Marketing (Produto/Serviços, Pre-
ço, Praça e Promoção). Atenção à precifi cação do produto – ela irá di-
recionar a forma de operar, como comunicar ao público-alvo, com que 
frequência etc.
4. Plano Operacional. “Hora de listar como as coisas devem funcionar para 
que o negócio aconteça!” (COMO FAZER, 2021, s.p.). Informar locali-
zação geográfi ca da empresa e qual a estrutura física, além de estimar 
capacidade de produção, quantidade de funcionários etc.
5. Plano Financeiro. Inserir: “estimativas referentes a: custos iniciais, des-
pesas e receitas, além de capital de giro, fl uxo de caixa e [...] de lucros.” 
(COMO FAZER, 2021, s.p.).
6. Análise de Cenários e Análise Estratégica. Para prever situações exter-
133
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
nas que possam impactar as atividades e elaborar plano de ação estraté-
gica para mitigar problemas/ameaças e ampliar oportunidades.
7. Avaliação do Plano de Negócio. Revisão de cada seção. Realizá-la pe-
riodicamente. 
Um site bem completo com modelos de planos de negócios é 
o do Sebrae, que também traz um guia para elaborar plano de ne-
gócios. Como elaborar um plano de negócios. SEBRAE: Brasília, 
2013. O endereço é: https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20
Sebrae/Anexos/COMO%20ELABORAR%20UM%20PLANO_baixa.
pdf. Acesso em: 10 jul. 2022.
A seguir, apresentamos um exemplo de um Sumário Executivo, extraído, com 
algumas adaptações e supressões, de Dornelas (2008, p. 76-79). Para efeitos di-
dáticos, deixamos à esquerda as seções a que cada parte do texto corresponde:
FIGURA 7 – SUMÁRIO EXECUTIVO – RESTAURANTE TEMÁTICO
Conceito de negócio 
e oportunidade
Somos um restaurante temático que propõe uma experiência de imersão cul-
tural que vai além da gastronomia e de souvenires e produtos locais. Por 
causa do elevado número de estrangeiros que, inclusive, vem crescendo na 
cidade de São Paulo, identifi camos uma oportunidade de proporcionar uma 
experiência que permita vivenciar e conhecer algumas das principais carac-
terísticas das regiões brasileiras em um único local. Este é o nosso rincão, 
que oferece gastronomia, paisagens típicas, souvenires e produtos locais, 
atendimento bilíngue (português/inglês), comodidade e segurança.
Mercado e competi-
dores
O mercado de entretenimento em São Paulo apresenta grande potencial. 
Pesquisas realizadas mostram que, dentre as alternativas existentes, as pes-
soas buscam restaurantes como principal escolha. Pesquisa direcionada e 
primária realizada confi rma que 70% dos 4000 entrevistados vão a restau-
rantes mais de uma vez por mês. A ideia de um lugar temático que explore a 
cultura brasileira despertou o interesse de 87% dos 4000 entrevistados. As-
sim, infere-se que a experiência proposta agregará valor ao empreendimento.
134
 Empreendedorismo
Equipe de gestão
O negócio será gerenciado por quatro pessoas, todas diretoras de mer-
cado, com participação igualitária. São profi ssionais experientes com co-
nhecimento de 20 anos, em média, em gestão de negócios nos setores 
de entretenimento e gastronomia, sendo que a menor experiência é de 10 
anos, e a maior, de 30 anos. Além dos sócios, a empresa contará com um 
conselho consultivo especializado em administrar restaurantes e nutrição, 
contribuindo para a operação e para as estratégias de negócio.
Produtos/serviços e 
vantagens competi-
tivas
Nossos serviços e produtos se diferem dos já existentes no mercado por 
conta de trazerem a possibilidade de o cliente vivenciar particularidades 
de cada região brasileira por meio de cenários de paisagens típicas, pelo 
conhecimento e degustação de comidas típicas, elaboradas por pessoas 
de cada região, que aprenderam os segredos dos temperos com seus as-
cendentes. O espaço também é o único a oferecer serviços de pratos típi-
cos de todas as regiões brasileiras. O tempo de espera para a mesa será 
preenchido com exposições locais de artesanato, performances musicais e 
de teatro, completando a experiência única para nossos clientes.
Estrutura e opera-
ções
Localização: bairro de Moema, cidade de São Paulo, com acesso amplo 
por várias avenidas e ruas. Os processos relacionados à área de alimenta-
ção estão desenvolvidos com base em restaurantes modelo internacionais, 
avaliados pela qualidade e consistência em suas operações. Para os sou-
venires, a operação adota o modelo norte-americano de parques temáti-
cos, e teremos produtos com marca própria, visando fi delizar os clientes. 
Inicialmente, serão 35 funcionários que sustentarão a base de excelência 
do negócio, em conjunto com a estrutura temática inédita no Brasil. No 
quinto ano, teremos 94 funcionários.
Marketing e Projeção 
de vendas
A estratégia de marketing adotada busca obter clientes atraídos por pes-
quisas em sites de busca especializados em turismo e gastronomia. Uma 
iniciativa muito importante para atrair turistas estrangeiros é a divulgação 
em revistas de bordo das principais companhias de voos internacionais. 
Para o turista brasileiro, a opção é revista e rádios paulistas. Com essas 
ações, busca-se promover e introduzir um novo conceito no mercado, 
resultando em 108 mil clientes no primeiro ano e ultrapassando 340 mil 
clientes no quinto ano de operação, gerando receita substancial advinda 
de alimentação e venda de souvenires. Estima-se faturamento de R$ 4,1 
milhões no primeiro ano, chegando a mais de R$ 31 milhões no quinto ano 
da operação.
Finanças
O investimento necessário para operacionalizar o negócio é de R$ 
5.300.400,70, e o primeiro fl uxo de caixa positivo ocorrerá no mês 11. O 
negócio terá equilíbrio fi nanceiro entre os meses 38 e 39. O VPL é de R$ 
4;346.134,30 para uma taxa de desconto de 9%, e a TIR, após cinco anos, 
é de 48%. O valor investido será usado para ampliar as instalações de 
paisagens típicas e para atrair mais clientes, aplicando em pacotes dire-
cionados de veiculação de publicidade em revistas de bordo das principais
135
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
companhias de voo internacionais, revistas brasileiras e rádios paulistas, 
alcançando ao público-alvo.
Condições para 
aportes de recursos, 
necessidades e con-
trapartidas
Aos investidores interessados, oferecemos 45% de participação nos negó-
cios pelo aporte de R$ 5.300.400,70 ao longo dos 11 primeiros meses do 
negócio. Os valores de pre-money e post-money valuation são de 
R$ 4.346.134,30 e de R$ 11.764.592,92, respectivamente.
FONTE: Adaptado de Dornelas (2008)
Na mesma perspectiva do desenvolvimento de um plano de negócios para 
pôr no papel as ideias, temos o modelo Canvas, citado anteriormente, que seria 
quase um plano de negócios sumarizadoem uma única folha, possibilitando ao 
investidor ou a quem o empreendedor deseja apresentar seu negócio desenvolver 
uma visão geral do que é a essência do negócio: a proposta de valor que a ideia 
embute, bem como quais são os elementos-chave que comporão o negócio que 
busca um aporte de investimentos ou um apoio gerencial para ser implantado. 
FIGURA 8 – PARQUE TEMÁTICO NO MODELO CANVAS
FONTE: Dornelas (2008, p. 47)
(*) Em recursos-chave, “pode haver risco. O alto custo dos terrenos mais a 
limitação de aproveitamento: lei de zoneamento pode tornar inviável o negócio” 
(DORNELAS et al., 2008, p. 47).
136
 Empreendedorismo
(**) Estrutura de custos: “o alto custo de infraestrutura devido aos requisitos 
de segurança exigidos para a manutenção dos brinquedos pode ser outro fator de 
risco para a manutenção do parque” (DORNELAS, 2008, p. 47).
(***) O público-alvo é promissor, segundo levantamentos realizados no ano 
da proposta.
Ainda pensando no Plano de Negócios como uma importante ferramenta 
para auxiliar a pessoa que empreende a comunicar seu negócio, é oportuno res-
saltar a relevância de preparar bem a apresentação para um futuro investidor ou 
para o gestor que precisará “comprar a ideia” contida no plano. Para tanto, pode-
-se preparar um pitch.
Pitch é uma apresentação que dura em torno de três a cinco 
minutos sobre a ideia principal do empreendedor, visando atrair a 
pessoa que vai tomar a decisão de lhe apoiar no negócio (pode ser 
o investidor anjo, um gestor ou até mesmo um cliente para quem a 
pessoa quer “vender a ideia”. (VOCÊ, 2019; SPINA, 2022). 
Como o tempo é reduzido, torna-se de fundamental importância pensar no 
que falar, para trazer as informações principais sobre o negócio a ser proposto, 
aquilo que gera a diferença na proposta apresentada em relação ao que já existe 
no mercado, bem como treinar a apresentação, de modo a aprimorar a comunica-
ção. Pense assim: por que a pessoa que está ouvindo sua apresentação deveria 
investir em seu negócio ou “comprar a sua ideia”? Com base nessas perguntas, 
é possível construir um bom pitch de negócio. Spina (2022) resume os elementos 
que devem estar em um pitch: o empreendedor deve trazer:
FIGURA 9 – ELEMENTOS DE UM PITCH 
 FONTE: A autora (2022)
137
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
Spina (2022) comenta que esse pitch pode ser apresentado apenas na forma 
oral ou o empreendedor pode preparar uma apresentação contendo em torno de 
três a cinco slides. No modelo proposto, os slides conteriam:
FIGURA 10 – MODELO DE APRESENTAÇÃO DE UM PITCH 
FONTE: A autora (2022)
Você encontrará, também, o termo elevator pitch, que, traduzindo do inglês, 
signifi ca um discurso de elevador e, como próprio nome já evidencia, representa 
uma abordagem de comunicação de uma ideia em um pequeno intervalo de tempo, 
em geral, o tempo que demora um elevador para ir de um andar ao outro. Você 
pode questionar: 30 segundos? menos de um minuto? Sim, a ideia do elevator pi-
tch é essa, é uma proposta ousada e muito bem estruturada que o empreendedor 
constrói – como se fosse a frase que contém a essência de seu negócio e que, se 
adequadamente comunicada, irá atrair o investidor/tomador de decisão a seu favor.
138
 Empreendedorismo
4 – Analise o trecho de sumário executivo a seguir:
Conceito do negócio
 Brinque Mais será um site de aluguel de brinquedos voltado para 
os pais de família que possuem uma vida agitada devido à roti-
na de trabalho. Devido ao rápido desinteresse pelo brinquedo por 
parte da criança, identifi cou-se uma grande oportunidade de ofe-
recer um serviço de aluguel de brinquedos que contribuem para 
o desenvolvimento físico, intelectual e motor da criança, além de 
contribuir com o meio ambiente por meio do consumo consciente. 
Proporciona aos pais economia de espaço, tempo e dinheiro, ofe-
recendo um serviço prático e pontual.
Mercado e Competidores
 A partir de 2009, houve crescimento no setor de brinquedos por 
meio do crescente faturamento, quantidade de empregos gera-
dos e número de fábricas no Brasil. Atualmente, identifi cam-se 
três players no segmento de aluguel de brinquedos domésticos: 
Clube do Brinquedo, Joanninha e BBZUM. Os dois primeiros são 
websites, e o último, uma loja física que oferece os serviços de 
aluguel de brinquedos e acessórios para crianças e bebês, outlet 
de brinquedos e higienização de brinquedos e acessórios. (BRIN-
QUE MAIS, s.d.; s.p.)
 Analisando o trecho do Sumário Executivo apresentado, e consi-
derando o que você aprendeu sobre empreendedorismo e plano 
de negócios, avalie as asserções a seguir e a relação proposta 
entre elas:
I A Empresa Brinque Mais apresentou adequadamente ao investi-
dor o que é sua proposta de valor
PORQUE
II Evidenciou o que é o conceito de negócio e oportunidade que 
identifi cou no mercado, sustentando seu argumento com um pa-
norama da concorrência.
139
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As duas asserções são corretas e a segunda justifi ca a primeira.
b) ( ) As duas asserções são corretas, mas a segunda não justifi ca 
a primeira.
c) ( ) A primeira asserção é verdadeira e a segunda falsa.
d) ( ) A primeira asserção é falsa e a segunda asserção é verdadeira.
Conforme estudado sobre plano de negócios, na primeira parte da apresen-
tação do sumário executivo,, a empresa Brinque Mais evidencia uma oportunida-
de encontrada – crianças se desinteressam rapidamente por brinquedos e há um 
nicho inexplorado – oferta de brinquedos que desenvolvem a ludicidade, mas tam-
bém contribuem para o “desenvolvimento físico, intelectual e motor da criança, 
além de contribuir com o meio ambiente por meio do consumo consciente. Pro-
porciona aos pais economia de espaço, tempo e dinheiro oferecendo um serviço 
prático. A empresa destaca os principais elementos que constituem sua proposta 
de valor. As pontuações que a empresa faz sobre as oportunidades encontradas e 
o panorama concorrencial constituem as evidências que sustentam o argumento 
e tornam adequada a exposição da proposta de valor.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Neste capítulo, cujo foco essencial está na prática do empreendedorismo, 
você estudou planejamento, uma atividade relevante para qualquer organização 
e para a ação empreendedora. Com relação ao planejamento, você compreendeu 
que esta ação é essencial para sustentar o negócio empreendedor com raízes 
sólidas e fortes, que permitam ao negócio enfrentar ameaças e aproveitar oportu-
nidades que se apresentam no mercado.
Logo a seguir, chegamos a uma fase igualmente importante para empreen-
der, que é a fase de implementar a ideia. Nela, você compreendeu a importância 
de a atividade empreendedora ter etapas como a avaliação ideias e das oportu-
nidades e sua seleção, aprendeu a usar o Scamper como ferramenta para apri-
morar oportunidades, seguiu no processo empreendedor, compreendendo que há 
formas de quantifi car e captar recursos, estudou a importância de registrar tudo 
em um plano de negócios ou em um Business Model Canvas e estudou como ge-
renciar essas relações do ciclo virtuoso do processo empreendedor.
140
 Empreendedorismo
Continuando na prática, abordamos cases de sucesso para se conhecer, de 
fato, o que foi estudado sobre empreendedorismo em sua aplicação no dia a dia. 
Com os casos estudados, você pôde constatar o que defi nimos como os frutos 
do empreendedorismo compreendidos sob as lentes dos casos reais. Também 
identifi cou que a oportunidade de negócio deve estar enraizada em solo fi rme que 
são os fundamentos teóricos da administração, os quais sustentarão a visão em-
preendedora em prol de ela se transformar em realidade e se robustecer ao longo 
das fases de crescimento de um empreendimento.
Por fi m, você se acercou de mais uma temática essencial para transformar 
teoria em prática: aprendeu as principais formas de captar recursos e algumas 
ferramentas para desenvolvero negócio empreendedor, como o Plano de Negó-
cios e suas seções, na prática, e conheceu um Modelo Canvas aplicado.
Com esse conjunto de tópicos, concluiu o ciclo de aprendizado que se ini-
ciou com os fundamentos, passou pela sua relação com o empreendedorismo e 
chegou à ação administrativa no tocante à atividade empreendedora. Ao fi nalizar 
esse estudo, você conquistou conhecimentos valiosos, que irão lhe auxiliar a ob-
ter uma excelente jornada no desenvolvimento sobre o empreendedorismo, tema 
não somente instigante, desafi ador, mas de grande importância para o desenvol-
vimento pessoal, das organizações e das nações, como destacado no início desta 
jornada ao mundo do empreendedorismo. 
Com esses elementos aprendidos, você tem um conjunto completo de co-
nhecimentos e aplicações para o desenvolvimento da atividade empreendedora, 
caso se decida por levar uma oportunidade à ação, ou para a compreensão da 
atividade empreendedora em sua essência e impacto no dia a dia organizacional, 
caso se decida por ser ou se manter uma pessoa intraempreendedora em sua 
área de atuação, seja em uma organização privada, seja em uma organização 
pública ou em uma de terceiro setor. Lembre-se de que o empreendedorismo está 
em toda a parte e alcança todas as instâncias. Ele é parte, pois, da vida organiza-
cional, e é um poderoso elemento para potencializar a perenidade do que, um dia, 
foi um sonho, uma visão de futuro que se tornou realidade. 
REFERÊNCIAS
5 EMPREENDEDORAS negras que você precisa conhecer. Smart Business, 
2021. Disponível em: https://smartbusinessweb.blogspot.com/2021/07/5-
empreendedoras-negras-que-voce.html. Acesso em: 24 maio 2022.
141
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
9 MULHERES empreendedoras de sucesso. Endeavor, 4 mar. 2015. Disponível 
em: https://endeavor.org.br/historia-de-empreendedores/grandes-lideres/mulheres-
empreendedoras/. Acesso em: 24 maio 2022.
BILL, B. Conheça 6 Principais Linhas de Crédito para Empresas Pequenas e Médias. 
Artigo publicado Portal Contabilizei. Disponível em: https://capitalsocial.cnt.br/captar-
recursos-para-o-seu-negocio/. Acesso em: 24 maio 2022.
BRINQUE MAIS. Sumário Executivo. Smart Business Plan [s.d.]. Disponível 
em: https://smartbusinessplan.com.br/exemplos-de-plano-de-negocios/
exemplo/?cid=555a6b466672a228c85a697b. Acesso em: 24 maio 2022.
CARVALHO, C. Muhammad Yunus: o pai do microcrédito e Nobel da Paz de 2006. 
Eu quero investir, 9 maio 2021. Disponível em: https://www.euqueroinvestir.com/
muhammad-yunus-o-pai-do-microcredito-e-nobel-da-paz-de-2006/. Acesso em: 24 
maio 2022.
CASTRO, R. de C. M. L. de. Modelos emergentes de gestão. São Paulo: Editora 
Senac São Paulo, 2021.
COMO ELABORAR um plano de negócios. Sebrae, 2013. Disponível em: 
https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/COMO%20
ELABORAR%20UM%20PLANO_baixa.pdf. Acesso em: 24 maio 2022.
COMO FAZER um Plano de Negócios para a sua empresa? Portal Sebrae, 25 jun. 
2021. Disponível em: https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ce/artigos/como-
fazer-um-plano-de-negocios-para-sua-empresa-aprenda-em-7-passos,5538717b4b3
4a710VgnVCM100000d701210aRCRD. Acesso em: 24 maio 2022.
COMO O PLANEJAMENTO tem impacto sobre o seu sucesso. Saiba como se 
planejar e obter sucesso em seu negócio. Portal Sebrae, 30 out. 2017. Disponível 
em: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/como-o-
planejamento-tem-impacto-sobre-o-seu-sucesso,09f93fc94ee6f510VgnVCM100000
4c00210aRCRD. Acesso em: 24 maio 2022.
CONHEÇA 10 empreendedores sociais que estão mudando o mundo. Site
Santander, 2022. Disponível em: https://santandernegocioseempresas.com.br/
conhecimento/empreendedorismo/empreendedores-sociais-que-estao-mudando-o-
mundo/ . Acesso em: 24 maio.2022.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo. Transformando ideias em negócios. 3. 
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
142
 Empreendedorismo
EMPREENDEDORA faz sucesso com boneca indígena inspirada na neta. Folha 
de S. Paulo, 18 nov. 2021, seção Negócios Plurais. Disponível em: Empreendedora 
faz sucesso com boneca indígena inspirada na neta - 18_11_2021 - Mpme - Folha. 
Acesso em: 24 maio 2022.
EMPREENDEDORISMO Indígena: Artesanato, moda e natureza. Portal Fundação 
Telefônica Vivo, 20 maio 2021. Disponível em: https://fundacaotelefonicavivo.
org.br/noticias/empreendedorismo-indigena-artesanato-moda-e-
natureza/#:~:text=Edenilson%20aprendeu%20a%20costurar%20aos,e%20abriu%20
o%20Ateli%C3%AA%20Terena%20. Acesso em: 24 maio 2022.
ENABLE India. Celebrate of Human Spirit. Who we are? 2022. Disponível em: 
https://www.enableindia.org/Who-We-Are/. Acesso em: 24 maio 2022.
GITAHY, Y. Bootstrapping: como abrir sua startup com recursos próprios?
Portal Sebrae, 17 jan. 2014. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/sites/
PortalSebrae/artigos/entenda-o-que-e-bootstrapping-e-baixe-o-livro-de-seth-godi
n,bec813074c0a3410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acesso em: 24 maio 2022.
GUERRA, A. C. Sebrae: pequenos negócios têm maior taxa de mortalidade. 
Agência Brasil, 27 jun. 2021. Disponível em: https://agenciabrasil.ebc.com.
br/economia/noticia/2021-06/sebrae-pequenos-negocios-tem-maior-taxa-de-
mortalidade#:~:text=De%20acordo%20com%20a%20pesquisa,pequeno%20
porte%2C%20de%2017%25. Acesso em: 24 maio 2022.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPARD, D. A. Empreendedorismo. 7 ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2009.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. 3. 
ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
LIMA, R. de C. M. O poder da comunicação e a intertextualidade. 2002. 
Dissertação. Mestrado em Administração. Escola de Administração de Empresas da 
Fundação Getúlio Vargas. São Paulo: FGV EAESP. 240 p. Disponível em: https://
bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/4826. Acesso em: 24 maio 2022.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3 ed. São 
Paulo: Atlas, 2015.
MOREIRA, D. O que é boostrapping? Saiba mais sobre a arte de se atirar em um 
negócio sem o apoio de recursos externos. Revista Exame, 6 jul. 2011. Disponível 
em: https://exame.com/pme/o-que-e-boostrapping/. Acesso em: 24 maio 2022.
143
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA Capítulo 3 
MULHERES empreendedoras: conheça 13 perfi s para se inspirar. Sólides, 29 mar. 
2022. Disponível em: https://blog.solides.com.br/mulheres-empreendedoras/. Acesso 
em: 24 maio 2022.
NAKAGAWA, M. Empreendedorismo: elabore seu plano de negócio e faça a 
diferença! São Paulo: Editora Senac São Paulo; Rio de Janeiro: Senac Nacional, 2013. 
SANTILLE, D. Peer-to-peer lending – o que esperar das plataformas de empréstimos 
on-line no Brasil. Administradores, 17 jan. 2016. Disponível em: https://
administradores.com.br/artigos/peer-to-peer-lending-o-que-esperar-das-plataformas-
de-emprestimos-online-no-brasil. Acesso em: 24 maio 2022. 
SARTORELLI, D. Startup Inteligente. Manual para empreendedores, 
2017. Disponível em: https://publications.america.gov/wp-content/uploads/
sites/8/2017/05/Startup-Smart_A-Handbook-for-Entrepreneurs_Portuguese_Hi-
Res.pdf>. Acesso em: 24 maio 2022.
SEBRAE. Sobrevivência nas empresas. Apresentação executiva, abr. 
2021. Disponível em: https://datasebrae.com.br/wp-content/uploads/2021/06/
Apresenta%C3%A7%C3%A3o-Sobreviv%C3%AAncia_2020_Web_Final.pdf. 
Acesso em: 24 maio 2022.
SILVA, A. F. 20 Empreendedores de sucesso para se inspirar. Portal Guia do 
Empreendedor, 7 ago. 2015. Disponível em: https://www.guiaempreendedor.com/
guia/10-empreendedores-de-sucesso-para-se-inspirar. Acesso em: 24 maio 2022.
SIMONDS, L. Empreendedoras latinas em destaque: o pioneirismo de Rosalba 
Reynoso. Latin American Business Stories, 2 jan. 2022. Disponível em: https://
labsnews.com/pt-br/artigos/sociedade/empreendedoras-latinas-em-destaque-o-
pioneirismo-de-rosalba-reynoso/. Acesso em: 24 maio 2022.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
SOMMA, B. Bonecas indígenas viralizam e realizam um sonho da meninaque 
nunca pôde brincar. Boneca-Mulher, 29 jun. 2021. 
SPINA, C. Como elaborar um pitch (quase) perfeito. Capital. Endeavor, 16 ago. 
2012. Disponível em: https://endeavor.org.br/dinheiro/como-elaborar-um-pitch-quase-
perfeito/. Acesso em: 24 maio 2022.
144
 Empreendedorismo
TRÊS em cada 10 MEIs fecham as portas em até cinco anos de atividade no 
Brasil, aponta Sebrae. Portal de Notícias G1, 15 jun. 2021. Disponível em: 
https://g1.globo.com/economia/pme/pequenas-empresas-grandes-negocios/
noticia/2021/06/15/tres-em-cada-10-meis-fecham-as-portas-em-ate-cinco-anos-de-
atividade-no-brasil-aponta-sebrae.ghtml. Acesso em: 24 maio 2022.
VOCÊ sabe o que é Pitch? Portal Sebrae, 20 ago. 2019. Disponível em: https://
www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/pe/artigos/voce-sabe-o-que-e-pitch,ba69d
9119bbac610VgnVCM1000004c00210aRCRD . Acesso em: 24 maio 2022.