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RELAÇÕES INTERPESSOAIS E ÉTICA PROFISSIONAL
Capítulo 1 RELAÇÕES INTERPESSOAIS E COMUNICAÇÃO
Contextualização
conceituaremos o que são relações interpessoais. A partir disso, vamos conhecer e caracterizar os fatores relacionados às relações interpessoais e à sua influência no nosso dia a dia de trabalho. Diante disso, você será capaz de entender alguns posicionamentos dos colaboradores e ter uma postura crítica frente às pressões do dia a dia. Na continuidade, vamos conceituar comunicação para que você possa perceber a importância deste aspecto para se realizar um trabalho de excelência. Estudaremos o papel da comunicação interpessoal em nossa vida profissional e quais os aspectos envolvem uma comunicação eficaz. Em suma, aprofundar nossos estudos sobre Relações Interpessoais e Comunicação contribuirá para o desenvolvimento profissional que almejamos.
Teorias e Abordagens Sobre as Relações Interpessoais: Algumas Variáveis O profissional contemporâneo precisa conhecer a si mesmo e ter habilidades psicológicas capazes de contribuir com a instituição onde trabalha. Ter uma postura ética, ser responsável, saber trabalhar em equipe, possuir capacidade de liderança são algumas das características desejáveis. Diante disso, percebemos que um fator transversal a todas estas características é: Saber lidar com pessoas.
Atividade de Estudos: 1) Em sua escola observe quais são as ações mais bem sucedidas. São aquelas impostas ou são aquelas que nascem e se desenvolvem como resultado das relações interpessoais? Por quê?
O segredo para lidar com as dificuldades alheias de maneira assertiva é focar o outro como centro do processo de melhorias e não o problema em si. Este enfoque propicia que as relações interpessoais produzam o combustível necessário para alavancar os motores de uma instituição. Neste ínterim, a escola fi gura como o espaço onde alunos e professores integram grupos heterogêneos e interagem em busca de objetivos comuns, contexto em que ocorrem as relações interpessoais que o orientador educacional atuará. Dentre as posturas que são adequadas para que se estabeleçam relações positivas no ambiente de trabalho estão o respeito, a ajuda mútua entre os indivíduos da equipe de trabalho, a empatia, a solidariedade e a cordialidade. Um ambiente pacífico co é favorável à obtenção de resultados positivos, uma vez que os profissionais sentem-se mais motivados e focados para superar as metas e atingir os objetivos preestabelecidos. Na sociedade moderna, as relações interpessoais se estabelecem pautadas em comportamentos individuais que são carregados, dentre outros fatores, pela influência das informações que foram processadas por cada um dos envolvidos no processo de comunicação. O sujeito adquire conhecimentos em sua interação com o meio e neste sentido, surgem as novas Tecnologias da Informação e Comunicação – as chamadas TIC – que favorecem o rompimento de barreiras espaço-temporais, denominada por Castells (2008) como sociedade da informação ou sociedade em rede. Diante deste panorama, torna-se imperativo que as relações interpessoais fortaleçam comportamentos éticos, baseados em respeito mútuo e em harmonia com a diversidade de pensamentos e comportado.
Dentre as posturas que são adequadas para que se estabeleçam relações positivas no ambiente de trabalho estão o respeito, a ajuda mútua entre os indivíduos da equipe de trabalho, a empatia, a solidariedade e a cordialidade.
O relacionamento com o outro, muitas vezes induzido e mediado pelas TIC, propicia um crescimento que influenciado pela experiência alheia, enriquece a sua própria. As instituições modernas de sucesso, com especial destaque para as escolas, têm como centro de suas políticas o cuidado com as relações interpessoais e a percepção dos fatores que podem influenciá-las. O trabalho em equipe, a capacidade de liderança, a aprendizagem colaborativa em equipes multidisciplinares e a facilidade em conviver com a diversidade humana são algumas das características imprescindíveis do profissional contemporâneo. Ao considerarmos alguns dos fatores que estruturam a base do relacionamento interpessoal merecem especial atenção o diálogo, a empatia, o respeito e a assertividade. A seguir vamos entender mais sobre cada um destes fatores estruturais. Por meio do diálogo as pessoas refletem sobre suas próprias ideias e identificam as melhores opções. Sabe-se que, para que se estabeleça um diálogo produtivo é indispensável que esteja claro quais são os objetivos da conversa, que os participantes tenham uma postura aberta, saibam ouvir e saibam fazer as perguntas corretas para ouvir as respostas que possam contribuir com a equipe. O orientador é o facilitador da equipe e interioriza reflexões, fomenta diálogos, é flexível para identificar novos desafios e novas oportunidades. Ele é um dos incentivadores para que as pessoas da equipe saibam ouvir, pois a crítica ao outro mostrando resistência às novas ideias prejudica a busca de soluções inovadoras e tolhe a criatividade. Ao ouvir atentamente a explanação de um colega, demonstra-se como o outro é importante e o quanto ele pode contribuir com o grupo.
O trabalho em equipe, a capacidade de liderança, a aprendizagem colaborativa em equipes multidisciplinares e a facilidade em conviver com a diversidade humana são algumas das características imprescindíveis do profissional contemporâneo.
ao analisar as funções designadas ao orientador educacional além do diálogo produtivo, você já percebeu como é importante a empatia em sua prática diária? A empatia signifi ca colocar-se na posição ou situação da outra pessoa, num esforço de entendê-la. Embora isso possa parecer simples, é difícil de pôr em prática, pois a nossa sociedade, de um modo geral, ensina as pessoas (particularmente os homens) a esconderem suas emoções (BOWDITCH; BUONO, 1992, p. 86). A empatia é uma característica desejável para o profi ssional de orientação uma vez que ele, para desempenhar suas atribuições, precisa ser um comunicador que tenha competência para conquistar o ouvinte. E, neste caso, o ouvinte pode ser um aluno, um professor, a comunidade do entorno da escola, um diretor.
Diante de um público tão diverso, é indispensável que o orientador tenha empatia e adquira a habilidade de adaptar sua linguagem ao nível intelectual do público. Se isso não acontece, a mensagem não é transmitida de maneira eficaz e tornasse mais difícil atingir os objetivos.
Atividade de Estudos: 1) Lendo a seção anterior, você deve se perguntar: Como identificar o nível intelectual do ouvinte? Imagine que você fará uma palestra para uma plateia desconhecida e reflita sobre como você faria para identificar o nível intelectual dos ouvintes com o objetivo de adaptar sua linguagem e os conteúdos para este público. Descreva o que você faria abaixo
Esta questão é bastante complexa e envolve variáveis como a faixa etária, o gênero, o conhecimento acadêmico, o conhecimento do tema por parte do público, dentre outros. Analisando tais aspectos, fi camos mais abertos a compreender o outro e temos a oportunidade de melhorar nossa argumentação para que ela seja mais efi caz. Este exercício nos incita a entender os pontos positivos da fala e tornamos a convivência mais amável. Outro fator do saudável relacionamento interpessoal que merece destaque é o respeito, sentimento que envolve tratar o outro com atenção e consideração. Respeitar o outro requer a capacidade de conviver com a diferença. Ao aceitarmos a diferença tornamos mais harmonioso o convívio com a equipe de trabalho e percebemos oportunidades de aprendizado antes ofuscadas. Por fi m, outro fator do relacionamento interpessoal efi caz é a assertividade, postura que está relacionada a uma comunicação direta, pragmática, ou seja, sem rodeios. Ser assertivo pressupõe ser verdadeiro, ser objetivo, ser honesto nas informações. Há um limiar tênue entre a assertividade na comunicação e a grosseria. O locutor deve ser sincero e transparente na comunicação a fi m de obter uma equipe motivada e capaz de alcançar resultados positivos,mas, deve ter especial cuidado para ser direto sem ofender as pessoas.
Percebemos que é inerente às relações interpessoais fatores que compões os processos de comunicação. Partindo deste pressuposto, aprofundaremos nossas discussões sobre comunicação interpessoal.
Atividade de Estudos: 1) Você considera que os quatro fatores basilares das relações interpessoais apresentados favorecem o trabalho do orientador educacional? Como utilizá-los para contribuir com o sucesso da instituição onde você atua? Cite uma situação que exemplifi que a importância de cada fator na prática de orientação.
A Comunicação Interpessoal Nas Instituições “A coisa mais importante em comunicação é ouvir o que não está sendo dito” (Peter Drucker)
Peter Drucker (1909 – 2005) foi um escritor austríaco, estudioso da administração e professor universitário. É considerado por muitos estudiosos o pai da administração moderna.
O relacionamento humano se caracteriza pelas interações entre os indivíduos que vivem numa sociedade. Tais interações são basilares para os processos de comunicação e para o desenvolvimento de relacionamentos pessoais e profissionais (relações interpessoais). “A comunicação é frequentemente definida como a troca de informações entre um transmissor e um receptor, e a inferência (percepção) do signifi cado entre os indivíduos envolvidos” (BOWDITCH; BUONO, 1992, p. 80). Nesta perspectiva de análise, pode-se afi rmar que “a comunicação é um processo interativo e didático (de pessoa a pessoa).” (BOWDITCH; BUONO, 1992, p. 82) Conforme sustenta Bowditch e Buono (1992) existem modos de comunicação que são defi nidos como comunicação verbal, não verbal, simbólica e paralinguística. A comunicação verbal é a que comumente usamos no dia a dia e se subdivide entre verbal-oral e verbal escrita. A comunicação não verbal se refere à transmissão de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita como os sinais espaciais e a linguagem corporal. A comunicação simbólica refere-se aos aspectos de nós que podem comunicar muito para outras pessoas como a roupa que usamos, a decoração do nosso escritório, a posição que ocupamos na disposição das cadeiras em uma sala de reunião. E, a comunicação paralinguística, abrange o tom de voz, o ritmo da fala, o modo como o silêncio é utilizado. Ao analisarmos as atividades ligadas à orientação educacional, muito do saber fazer de sua prática diária abrange o entendimento dos símbolos e comportamentos que envolvem a comunicação. “A comunicação é mais complexa do que simplesmente receber uma mensagem sem distorções; o simples ato de receber a mensagem não garante que o receptor vá interpretá-la corretamente (ou seja, como se pretendia)” (BOWDITCH; BUONO, 1992, p. 81). O quadro a seguir apresenta alguns dos fatores que devem ser observados para se analisar a comunicação em uma equipe de trabalho.
“A comunicação é frequentemente defi nida como a troca de informações entre um transmissor e um receptor, e a inferência (percepção) do signifi cado entre os indivíduos envolvidos” (BOWDITCH; BUONO, 1992, p. 80). Conforme sustenta Bowditch e Buono (1992) existem modos de comunicação que são defi nidos como comunicação verbal, não verbal, simbólica e paralinguística.
Para que o orientador educacional possa identifi car os fatores que envolvem os processos de comunicação e analisar criticamente os signifi cados das mensagens é válido observar: Quem está comunicando a quem, em termos de papéis que estas pessoas desempenham na escola. A linguagem ou o(s) símbolo(s), e a respectiva capacidade de levar a informação e esta ser entendida por ambas as partes. O canal de comunicação, se a linguagem é escrita ou falada.
O conteúdo da comunicação como informações relevantes ou irrelevantes, familiares, estranhas, entre outros. O contexto no qual a comunicação ocorre, em qual espaço físico, se é entre profi ssionais em níveis hierárquicos diferentes, se é no ambiente social, entre outros. As características interpessoais do transmissor e as relações interpessoais entre o transmissor e o receptor. Podem ser considerados estes os principais fatores que compõem a base de análise e compreensão das mensagens transmitidas na comunicação. Fonte: Bowditch e Buono (1992, p. 80) (adaptado pela autora).
Ao idealizarmos uma equipe de trabalho imaginamos um grupo em sinergia, esforçando-se na busca de um objetivo comum. Mas alcançar a sinergia não é tarefa fácil! Ela está relacionada à comunicação interpessoal e as variáveis que a compõem. Soma-se a este fato o posicionamento de Habermas (1981 apud TROTTA, 1998, p. 69-70) que propõe que se busquem formas de consolidar as relações humanas em padrões éticos e morais, substituindo critério de verdade fundamentados na refl exão solitária por critérios de argumentação produzidos no interior do processo de comunicação; uma refl exão centrada na comunicação, a busca da razão comunicativa. [...] Seu modelo de ação comunicativa pressupõe que todos os interessados possam participar do discurso e que todos eles tenham oportunidades idênticas de argumentar e chances iguais de fazer e refutar afi rmações, interpretações e recomendações.
É notório que um dos fatores fundamentais para uma boa comunicação é a maneira que abordamos o assunto. Muito além do conteúdo, é a postura, o jeito que a pessoa compartilha suas ideias em uma instituição. Fatores como o tom de voz e a linguagem corporal são fundamentais para o impacto da mensagem que se quer passar. Conforme análise de Grispun (2006, p. 183): A escola, ainda que se assemelhe a outras empresas, destaca-se pela sua fi nalidade principal – a educação. Mello (1970) destaca a educação como ciência da informação; na escola a comunicação não é somente um meio para alcançar um fi m, mas se constitui na própria essência da educação. Analogamente a estrutura organizacional adotada nas empresas privadas, os orientadores têm a função de uma média gerência, ou seja, dialogam a todo momento entre os níveis operacionais e compreende suas necessidades ao mesmo tempo que é o principal responsável pela interlocução com os níveis estratégicos, contribuindo com informações relevantes para a tomada de decisão. Analisado a partir desta perspectiva, o orientador é um facilitador, ou seja, um profi ssional que faz a mediação de confl itos e instiga a percepção das várias abordagens sobre um problema, gera conhecimento organizacional e contribui com uma visão inovadora sobre suas atribuições. O facilitador é um líder que fomenta a cooperação e o trabalho em equipe, estimula o grupo a buscar soluções criativas com foco na melhoria e aperfeiçoamento das práticas educacionais. Uma das principais difi culdades de se atingir a efi cácia na comunicação é quando um ou mais indivíduos assumem uma postura defensiva, situação bastante comum quando se aborda uma questão sob a ótica de um julgamento ou de avaliação. Nestes casos, as pessoas ao invés de tentarem entender e discutir a mensagem, buscam estratégias de autodefesa de seus conceitos, adotando um estilo defensivo ao invés de um estilo de apoio. A fi m de exemplifi car tal situação a tabela a seguir sintetiza os comportamentos passíveis de precipitar a defensividade e seus opostos correspondentes.
Estilo Defensivo Estilo de Apoio Comentário Avaliação Descrição Comentários avaliativos ou julgamentos tendem a pôr as pessoas na defensiva. Controle Orientação para problemas Se um comunicador parecer estar tentando controlar os receptores, estes se porão na defensiva. Estratégia Espontaneidade Se parecer que o comunicador está preparando uma armadilha para o receptor, ou tentando levar o receptor a uma conclusão que possa não ser garantida, o receptor se porá na defensiva. Neutralidade Empatia Um comunicador que pareça frio e distante provocará mais defensiva do que um que expresse amizade e calor humano. Superioridade Igualdade Um comunicador que pareça superior provocará a defensividade. Certeza Condicionalidade Um comunicador que “sabe e tudo” sem qualquer sombra de dúvida cria a defensividade
 Segundo Pissurno(2008, p. 24), “os cinco elementos que distinguem os bons dos maus comunicadores são: auto-imagem, saber ouvir, clareza de expressão, capacidade de lidar com sentimentos de contrariedade ou irritação e autoabertura”. tudo” sem qualquer sombra de dúvida cria a defensividade.
A eficácia da comunicação interpessoal é um dos desafios enfrentados pelo profissional de orientação. Segundo Pissurno (2008, p. 24), “os cinco elementos que distinguem os bons dos maus comunicadores são: auto-imagem, saber ouvir, clareza de expressão, capacidade de lidar com sentimentos de contrariedade ou irritação e auto-abertura”. Vamos analisar estes cinco elementos detalhadamente, sendo que a auto-imagem (ou autoconceito) de alguém é quem ele é. É o centro de seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pessoal e o seu ponto de vista particular. É um valor por meio do qual ele percebe, ouve, avalia e compreende todas as coisas. É o seu mundo individual do mundo que o cerca. (PISSURNO, 2008, p. 24) Esta percepção de si mesmo afeta a comunicação, colocando o falante na posição de superioridade, igualdade ou inferioridade.
Atividade de Estudos: 1) Você se lembra de alguma situação em que a auto-imagem infl uenciou sua prática profi ssional? Descreva uma dessas situações e indique no mínimo 03 fatores que contribuíram para que você adotasse esta postura.
Para o orientador educacional saber ouvir é relevante haja vista que o cerne de seu exercício profi ssional é dialogar com alunos, professores e pais, identifi cando e desvendando signifi cados ora explícitos, ora implícitos.
Se analisado de forma isolada, a auto-imagem é um fator que afeta diretamente a comunicação nas instituições. Muitas vezes o profi ssional encontra difi culdades e demonstra insegurança ao dialogar com os seus superiores. Sabemos que há outros fatores que infl uenciam esta postura de relativo desconforto frente a profi ssionais que estejam em posições hierárquicas mais altas, mas um dos pontos que justifi ca esta postura é uma possível auto-imagem negativa. Estas pessoas que possuem uma auto-imagem fraca, não raro, apresentam sentimentos de inferioridade e difi culdades em manter relações interpessoais coesas e satisfatórias. Em contrapartida, a pessoa com uma auto-imagem positiva, tem mais facilidade de interagir com os outros, e dialogar com pessoas de diferentes culturas e níveis hierárquicos, integrando e contribuindo com a melhoria da equipe de trabalho. Esta postura abre portas para que o profi ssional identifi que mais oportunidades na sua prática diária e tenha condições favoráveis para expressar suas ideias e sentimentos. A segunda característica identifi cada por Pissurno (2008, p. 25) é saber ouvir, quer dizer a audição se dá através do ouvido, enquanto o ouvir implica processo intelectual e emocional, que entrega dados ou inputs físicos, emocionais e intelectuais na busca de signifi cados e compreensão. O ouvir efi caz ocorre quando o destinatário é capaz de discernir e compreender o signifi cado da mensagem do remetente. O objetivo da comunicação só assim é atingido. O bom ouvinte capta as palavras e a linguagem silenciosa da comunicação não verbal percebendo e interpretando os sinais do interlocutor. Sua atenção no emissor permite uma interação no sentido de identifi car os possíveis signifi cados e chegar à compreensão dos fatos. Uma ação que demonstra falta de atenção no que o outro diz é quando o ouvinte interrompe a frase do locutor antes que ele a fi nalize. Esta ação pode ser entendida como uma desvalorização da opinião do outro ou, como uma postura de alguém que não considera o que o locutor tem a dizer como algo importante. Para o orientador educacional saber ouvir é relevante haja vista que o cerne de seu exercício profi ssional é dialogar com alunos, professores e pais, identifi cando e desvendando signifi cados ora explícitos, ora implícitos. E, para que o diálogo seja efetivo, é fundamental “saber ouvir” uma habilidade que ultrapassa a barreira do som e torna-se imbrincada de sentidos que são perceptíveis pelos atos, gestos, olhares, expressões e, também, pelas falas. Grispun (2006, p. 61) afi rma que “para a Orientação, o cotidiano escolar é a arte de ouvir e de saber agir para melhor se disponibilizar para o outro e para a instituição.” Não raras são as vezes que o orientador se depara com problemas que aparentemente são derivados de um fato que, se analisado sob uma perspectiva mais ampla, percebese que o problema é derivado de um fator implícito. Nestes casos é fundamental que a capacidade de “saber ouvir” do orientador seja apurada.
Outra característica identifi cada por Pissurno (2008, p. 26) e que está no quadro das mais perseguidas pelos profi ssionais contemporâneos é a “clareza de expressão”. Ter uma fala clara, ser pragmático em suas colocações, saber adequar a linguagem aos mais diversos públicos são alguns dos pontos fundamentais para se obter clareza na comunicação.
Atividade de Estudos: 1) Você já percebeu que os grandes líderes são pessoas que possuem clareza de expressão? Pesquise sobre a história de Jack Welch, um executivo que se tornou famoso por suas conquistas derivadas da sua habilidade em gestão, sua capacidade de liderança e sua clareza de expressão.
Em nosso cotidiano, é comum encontrarmos pessoas que são confusas ao se comunicar ou pessoas que presumem que o ouvinte entendeu tudo o que ele quis dizer, fi cando magoado quando o resultado de seu diálogo produz resultados pouco satisfatórios. Nestes casos, muitas vezes, o comunicador pressupõe que o que está claro para ele também estará evidente para o ouvinte. O comunicador defi ciente deixa que o ouvinte adivinhe o que ele quer dizer, partindo da premissa que está, de fato, comunicando. Por sua vez, o ouvinte age de acordo com suas adivinhações. O resultado disso é um mal-entendido recíproco (PISSURNO, 2008, p. 26). Para ter clareza de expressão, o comunicador efi caz precisa ter domínio do idioma, ter uma imagem mental clara do que se quer dizer. Para ter condições de exercer com competência sua função é imprescindível que o orientador tenha auto-abertura ou a capacidade de falar total e francamente a respeito de si mesmo, isto é, a transparência na comunicação. Esta é mais uma das características analisada por Pissurno (2008) e claramente um desafi o muito comum para os orientadores, que para conseguirem a efi cácia de seu trabalho precisam conquistar a confi ança do grupo, conhecer claramente os objetivos e metas da escola e fomentar um clima de boa vontade e criatividade na escola. Outra característica que merece destaque para a efi cácia da comunicação interpessoal é a capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade. Neste sentido, é fundamental que a pessoa saiba lidar com suas emoções e tenha discernimento para expressar, de maneira construtiva, suas críticas e demais sentimentos de contrariedade. Segundo Pissurno (2008, p. 27), as seguintes orientações podem ser úteis: Esteja alerta para suas emoções; Admita suas emoções. Não as ignore ou renegue; Seja dono de suas emoções. Assuma responsabilidade por aquilo que fi zer; Investigue suas emoções. Não procure “vencer” uma discussão na base do revide ou de “dar o troco”; Relate suas emoções. A comunicação congruente signifi ca uma combinação satisfatória entre o que você está dizendo e aquilo que está vivenciando; Integre suas emoções, seu intelecto e sua vontade. Dê uma oportunidade a você mesmo de aprender e crescer como pessoa. As emoções não podem ser reprimidas. Elas devem ser identifi cadas, observadas, relatadas e integradas. As emoções são sentimentos inerentes ao ser humano e infl uenciam a comunicação interpessoal nas organizações. Quando colocamos de maneira assertiva as emoções nos relacionamentos profi ssionais obtemos mais cumplicidade e respeito. A efi cácia do processo comunicativo reduz os ruídos que frequentemente geram mal-entendidos além de propiciar mais facilidade para que a equipe exercite o debate e o diálogo. Em síntese, para Pissurno (2008, p. 28, modifi cado)comunicação efi caz, tem por base uma auto-imagem adequada; a capacidade de ser um bom ouvinte; a habilidade de expressar claramente os próprios pensamentos e ideias; a disposição para se expor, para se revelar aos outros com atitudes e comportamentos transparentes e; a capacidade de lidar com as próprias emoções
A efi cácia do processo comunicativo reduz os ruídos que frequentemente geram malentendidos além de propiciar mais facilidade para que a equipe exercite o debate e o diálogo.
Diante do exposto, afi rma-se que muitos problemas enfrentados pelas instituições estão relacionados com a necessidade das pessoas se comunicarem entendendo e fazendo-se entender pelas outras pessoas. Conforme conclui Trotta (1998, p. 75), “podemos afi rmar que avaliar e refl etir sobre a maneira pela qual estamos nos comunicando pode ser considerado fundamental para qualquer realização humana”.
Atividade de Estudos: 1) Agora, você já conhece algumas das barreiras que afetam a comunicação interpessoal. Pense e enumere quais atitudes você pode tomar para eliminá-las e tornar-se um orientador de sucesso.
Algumas dicas para se obter uma comunicação interpessoal efi caz: – Trate as pessoas pelo nome. – Olhe com atenção para as pessoas enquanto elas falam. – Ouça as pessoas verdadeiramente (lembre-se da característica “saber ouvir”). – Sorria, qualquer pessoa sente-se acolhida ao conversar com alguém sorridente. – Coloque-se no lugar dos outros antes de falar ou tomar alguma decisão (lembre-se da importância da empatia). – Não tenha pré-conceitos. – Inspire confi ança, fator fundamental para um profi ssional na equipe de trabalho. – Solicite e aceite feedbacks, são oportunidades de crescimento pessoal e profi ssional. – Mantenha o equilíbrio emocional.
Capítulo 2 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA
Contextualização Um dos desafi os profi ssionais é compreender e agir de forma adequada diante de situações de pressão em que se precisa exercer um cargo de liderança. Esta situação é vivida pelos orientadores educacionais por terem na base de sua prática profi ssional as relações interpessoais, conforme estudamos no Capítulo 01. Neste segundo capítulo, estudaremos algumas das variáveis que infl uenciam as relações interpessoais na escola, destacando fatores como inteligência emocional e liderança. Ao fi nal deste capítulo você deverá ser capaz de reconhecer diferentes posicionamentos ligados à inteligência emocional e compreender como se dão as relações de liderança no seu ambiente profi ssional.
A Inteligência Emocional A inteligência emocional (IE) é tema de muitos debates e pesquisas científi cas que estudam as interações entre emoção e inteligência. A inteligência emocional amplia o conceito tradicional de inteligência e incorpora a ela a concepção ligada aos sentimentos, às emoções. A contribuição deste termo reside no fato de integrar os dois conceitos aparentemente antagônicos em uma mesma abordagem. O conceito de inteligência é originalmente ligado à razão e o conceito de emoção ligado aos sentimentos e às sensações. E, por muito tempo, as instituições consideraram que os profi ssionais deveriam agir pautados unicamente por questões racionais. Neste contexto, algumas pessoas fortalecem o uso da racionalidade e reduzem a capacidade de lidar com as pessoas por suprimir sentimentos ligados à emoção. Contudo, ao considerarmos a abordagem da inteligência emocional entende-se que o uso da racionalidade é mediado por fatores emocionais. Toda decisão possui um componente emocional e o que vai reger a escolha são os valores pessoais, o sim ou o não interno. O bom decisor tem uma apurada sensibilidade para perceber ambos os lados da situação (racional e emocional) e tomar a sua decisão mediada pela inteligência que identifi ca fatos e oportunidades. Esta característica está vinculada a capacidade de eliminar ressentimentos, mágoas e preconcepções no momento da tomada de decisão. Em outras palavras, ter capacidade de lidar com as emoções na vida profi ssional e pessoal.
A inteligência emocional amplia o conceito tradicional de inteligência e incorpora a ela a concepção ligada aos sentimentos, às emoções. A contribuição deste termo reside no fato de integrar os dois conceitos aparentemente antagônicos em uma mesma abordagem.
Inteligência emocional é também denominada por alguns autores como maturidade emocional, tema originalmente ligado à psicologia que foi absorvido por outras áreas de estudos e pela sociedade leiga após a difusão de livros sobre a matéria que se tornaram bestsellers mundiais. A essência da Inteligência Educacional está na delicadeza no trato das relações interpessoais que envolvem as relações de trabalho.
O livro Inteligência Emocional de Daniel Goleman debate temas como inteligência e a aplicabilidade de testes de Q.I. (Quoefi ciente de Inteligência), além de abordar questões ligadas ao funcionamento do cérebro. É uma obra polêmica que popularizou o conceito de inteligência emocional e revolucionou a área de psicologia nas empresas.É uma obra imperdível para quem tem interesse em aprimorar sua maneira de lidar com as pessoas e ampliar seus conceitos sobre inteligência emocional. (GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional: a teoria revolucionária que redefi ne o que é ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001. 370 p.).
Conforme sustenta Primi (2003) o conceito de inteligência emocional foi criado por Peter Salovey, John Mayer e David Caruso (SALOVEY; MAYER, 1990; MAYER; SALOVEY, 1999). Em 1995 Daniel Goleman lançou uma concepção que difere da original incluindo aspectos mais amplos “além de algumas afi rmações como a que diz que a inteligência emocional é mais importante do que a inteligência tradicionalmente medida pelos testes psicométricos”. São questões debatidas pelos pesquisadores e sem um consenso aparente. Importante ressaltar que existem outras correntes de estudo sobre IE, mas para fi ns corporativos, as ideias de Goleman (1995) são as mais aceitas e difundidas. Em consonância com o afi rmado por Goleman (1995 apud BERGAMNINI, 1996, p.75), a inteligência emocional é constituída de talentos, tais como a capacidade de motivar-se e persistir diante das difi culdades, controlando os impulsos de forma a adiar a satisfação com o objetivo de regular o próprio estado de espírito impedindo que a afl ição invada a capacidade de pensar, criar a empatia e esperar. Numa sociedade imersa na Era Informacional em que o conhecimento tem alto valor agregado, as empresas (e também as escolas) passaram a não tolerar em suas equipes pessoas que são agressivas, desequilibradas e com problemas aparentes nas relações interpessoais. Problemas estes, muitas vezes derivados de um desequilíbrio da inteligência emocional. Na Era da Informação as instituições, as empresas, as escolas, são refl exos das pessoas que as compõem e o conhecimento é um diferencial competitivo. Em outras palavras, o capital humano que compõe uma organização integra o patrimônio da instituição. Diante deste cenário, a necessidade do indivíduo ser maduro e equilibrado para ter mais tranquilidade em lidar com as difi culdades que envolvem as relações de trabalho transformou-se em um ponto fundamental para se fomentar equipes de alto desempenho. Chiavenato (2010) em sua obra “Recursos Humanos” corrobora com este posicionamento e aborda a importância do capital humano nas instituições demonstrando critérios para transformar a diversidade de características individuais em oportunidades de crescimento da equipe de trabalho. De acordo com ele, o futuro das instituições está nas habilidades interpessoais. O termo inteligência emocional foi cunhado por Peter Salovery e John Mayer professores da Yale University. Estes autores defi nem cinco áreas de abrangência da inteligência emocional: - conhecer as próprias emoções: trata-se de reconhecer a emoção que se está sentindo e saber qualifi cá-la corretamente. - administrar as emoções: aprender a ser capaz de adequar a energia da emoção para entrar em conformidade com o momento, qualidade e intensidade da emoção.- reconhecer emoções em outras pessoas: a chave para intuir as emoções alheias é habilidade para ler as mensagens não verbais, como olhar, expressão fácil, tom de voz etc. - Manejar relacionamentos: quando duas pessoas interagem, a direção do estado de humor de uma passa para a outra pessoa. A sincronia das emoções determina se uma relação está indo bem ou não. Emoções não só comunicam como também contagiam o estado de humor de outra pessoa. Fonte: Chiavenato (2009, p. 189).
A importância de se desenvolver a inteligência emocional tem a ver com o bemestar, a felicidade e a harmonia da própria pessoa. Percebe-se que a pessoa que possui aguçada inteligência emocionalestá em clara evolução, avançando e conquistando novos conhecimentos.
A importância de se desenvolver a inteligência emocional tem a ver com o bem-estar, a felicidade e a harmonia da própria pessoa. Percebe-se que a pessoa que possui aguçada inteligência emocional está em clara evolução, avançando e conquistando novos conhecimentos. Estes profi ssionais têm a capacidade de se adaptar às novas realidades e gostam de aprender o tempo todo, pois compreendem que a velocidade das mudanças nas últimas décadas é muito grande. São pessoas que gostam de aprender com outras pessoas! Geralmente, seu olhar sobre o mundo o direciona a ter atitudes de respeito pela maneira de ser do outro, pelo modo como ele pensa e age, é compreender que cada pessoa é única e tem contribuições importantes para a equipe de trabalho. São profi ssionais que assumem para si mesmos que devem aprender e reaprender. Como já foi dito conceito de inteligência emocional pressupõe que o indivíduo tenha sensibilidade para equilibrar a razão e a emoção. Entenda que não é adequado que o indivíduo seja extremamente racional, mas sim que a razão decida embora o sentimento exista. Os avanços das discussões que envolvem a inteligência emocional indicam um emaranhado de habilidades necessárias ao profi ssional contemporâneo.
Atividade de Estudos: 1) Sendo você, caro(a) aluno(a), responsável por explicar para seus colegas de trabalho o que é inteligência emocional, defi na com suas palavras este termo.
A Influência da Inteligência Emocional nas Instituições Daniel Goleman (1995) aponta que a inteligência emocional pode ser equilibrada ou desequilibrada. Se tivermos um olhar mais atento para os relacionamentos interpessoais em nosso cotidiano, percebemos que muitas vezes as pessoas equilibradas são pessoas positivas e que possuem uma ideia positiva de si mesmo, havendo uma concomitância entre razão e emoção. Estes indivíduos tomam decisões rápidas, assumem riscos e têm coragem de errar. É fato que quem assume riscos está mais sujeito a erros como observado em um dito popular que “só não erra quem não faz”. Cumprem promessas grandes ou pequenas e não se deixam manipular porque têm segurança de si mesmo e clareza na percepção dos sentimentos. Acreditam no que fazem,agem e reagem rapidamente. Pessoas emocionalmente equilibradas são pessoas que conseguem se autodisciplinar. Ou seja, pessoas que têm disciplina de fazer a coisa certa na hora certa e da maneira certa. Este perfi l profi ssional arrisca, ousa, inventa e busca inovar com objetivo de progredir. Em outras palavras, a criatividade é um fator ligado à inteligência emocional porque a pessoa precisa ir contra o padrão estabelecido, ter coragem de se fazer com carinho e com estabilidade algo novo. Colocar em prática ideias inovadoras é difícil e requer mudanças pessoais profundas, que envolvem o questionamento apurado e assertivo sobre padrões estabelecidos. A dúvida é criativa, inquieta e é o princípio das grandes descobertas. Pessoas que possuem esta predisposição criativa enxergam o processo de mudança como algo importante e valorizam cada passo para a conquista dos objetivos. São profi ssionais motivados, que desfrutam o caminhar, o processo de construir, de criar e recriar, de inventar e se reinventar. Para se alcançar este ápice é fundamental que haja boas relações interpessoais no ambiente de trabalho pois, se isso não existir, o indivíduo será podado em sua atividade. Este jeito de agir deixa a vida e o trabalho mais ameno e mais desafi ante.
Atividade de Estudos: 1) Considerando a atuação do orientador educacional, pesquise quais atitudes acontecem no seu dia a dia que podem instigar a equipe da escola a colocar em prática ideias inovadoras?
O conjunto de atitudes e atribuições de uma pessoa emocionalmente equilibrada é muito grande, mas é o que faz uma pessoa segura, e é o que faz uma pessoa conquistar sucesso profi ssional.
O conjunto de atitudes e atribuições de uma pessoa emocionalmente equilibrada é muito grande, mas é o que faz uma pessoa segura, e é o que faz uma pessoa conquistar sucesso profi ssional. Em virtude do que foi mencionado, os profi ssionais que sabem gerenciar os sentimentos são mais produtivos e alcançam melhores resultados. Em contrapartida, uma pessoa com baixa inteligência emocional enfrenta difi culdades nas relações interpessoais no trabalho. Em geral, este indivíduo tem difi culdade de autocrítica e possui pouca tolerância a contrariedades e frustrações. Como resultado, quando enfrenta situações de pressão suas respostas são agressivas e, não raro, tem atitudes acusativas e egoístas. São pessoas fracas que não têm competência para suportar o fracasso e o erro e, por isso, são mais limitadas para criar e para arriscar. Várias pessoas com este perfi l são donos das empresas ou diretores de escolas sendo que assumiram cargos hierárquicos mais altos, não por competência, mas por sua posição histórica na instituição. De acordo com Daniel Goleman (1995 apud BERGAMNINI, 1996, p.75), na medida em que nossas emoções atrapalham ou aumentam nossa capacidade de pensar e fazer planos, de seguir treinando para alcançar uma meta distante, solucionar problemas e coisas assim, defi nem os limites do nosso poder de usar nossas capacidades mentais inatas, e assim determinam como nos saímos na vida. E, na medida em que somos motivados por sentimentos de entusiasmo e prazer no que fazemos - ou mesmo por um grau ideal de ansiedade, esses sentimentos nos levam à conquista. É nesse sentido que a inteligência emocional é uma aptidão mestra, uma capacidade que afeta profundamente todas as outras facilitando ou interferindo com elas
Esta abordagem de Goleman (1995) nos desperta para a necessidade de realizar um trabalho constante comigo mesmo. Isto é, pensar a todo o momento sobre minhas atitudes e modifi car aspectos que não estão funcionando adequadamente para que se transformem em atitudes construtivas. O que pensamos infl uencia no que sentimos e o que sentimos infl uencia o que pensamos. O indivíduo que desconhece os próprios impulsos e sentimentos tende a se tornar ansioso. Por outro lado, pessoas que exercitam a autocrítica têm consciência de suas próprias limitações e geralmente são mais autossufi cientes para lidar com adversidades. Crescer emocionalmente é um processo lento, penoso. A inteligência emocional permite que as pessoas vejam a queixa como uma crítica construtiva, que a diversidade de pensamentos e posições seja um combustível para novos desafi os. Desde criança a pessoa que convive em um clima de paz, harmonia, compreensão e com disciplina tem mais facilidade em trabalhar sua inteligência emocional. Isso não quer dizer que apenas na infância adquirimos esta competência. Ao contrário, ela pode ser adquirida por meio de técnicas e desenvolvida de acordo com as experiências vividas por cada indivíduo. No ambiente escolar, sabe-se que o aluno brilhante nem sempre tem sucesso profi ssional. Para os adeptos à teoria de inteligência emocional defendida por Daniel Goleman (1995) o conhecimento teórico é requisito básico para integrar uma equipe de trabalho, mas o que diferencia uma pessoa bem sucedida é muito mais sua capacidade de ser emocionalmente equilibrada.
Esta abordagem de Goleman (1995) nos desperta para a necessidade de realizar um trabalho constante comigo mesmo. Isto é, pensar a todo o momento sobreminhas atitudes e modifi car aspectos que não estão funcionando adequadamente para que se transformem em atitudes construtivas. O que pensamos infl uencia no que sentimos e o que sentimos infl uencia o que pensamos. O indivíduo que desconhece os próprios impulsos e sentimentos tende a se tornar ansioso. Por outro lado, pessoas que exercitam a autocrítica têm consciência de suas próprias limitações e geralmente são mais autossufi cientes para lidar com adversidades. Crescer emocionalmente é um processo lento, penoso. A inteligência emocional permite que as pessoas vejam a queixa como uma crítica construtiva, que a diversidade de pensamentos e posições seja um combustível para novos desafi os. Desde criança a pessoa que convive em um clima de paz, harmonia, compreensão e com disciplina tem mais facilidade em trabalhar sua inteligência emocional. Isso não quer dizer que apenas na infância adquirimos esta competência. Ao contrário, ela pode ser adquirida por meio de técnicas e desenvolvida de acordo com as experiências vividas por cada indivíduo. No ambiente escolar, sabe-se que o aluno brilhante nem sempre tem sucesso profi ssional. Para os adeptos à teoria de inteligência emocional defendida por Daniel Goleman (1995) o conhecimento teórico é requisito básico para integrar uma equipe de trabalho, mas o que diferencia uma pessoa bem sucedida é muito mais sua capacidade de ser emocionalmente equilibrada.
“São equipes caracterizadas pela elevada participação das pessoas e pela busca de respostas rápidas e inovadoras às mudanças no ambiente de negócios e que permitam atender às crescentes demandas”. (CHIAVENATO, 2010, p.86).
Em síntese, nas empresas e também nas escolas, as equipes de alto desempenho são compostas por profi ssionais transparentes que entendem a importância do raciocinar sem abandonar as emoções. “São equipes caracterizadas pela elevada participação das pessoas e pela busca de respostas rápidas e inovadoras às mudanças no ambiente de negócios e que permitam atender às crescentes demandas”. (CHIAVENATO, 2010, p.86). Estes indivíduos são comprometidos com a equipe e aprenderam a equilibrar suas emoções e sua razão. Tal perfi l tem especial importância para o orientador educacional que a todo o momento lida com questões relacionadas à cognição - emoção.
Atributos das Equipes de Alto Desempenho Os principais atributos das equipes de alto desempenho são geralmente os seguintes: - Participação: todos os membros estão comprometidos com o fortalecimento institucional e auto-ajuda. - Responsabilidade: todos os membros sentem-se responsáveis pelos resultados do desempenho. - Clareza: todos os membros compreendem e apoiam os objetivos da equipe. - Interação: todos os membros comunicam dentro de um clima aberto e confi ável. - Flexibilidade: todos os membros querem mudar e melhorar o desempenho. - Focalização: todos os membros são dedicados a alcançar as expectativas do trabalho. – Criatividade: todos os membros são dedicados a alcançar as expectativas do trabalho. – Rapidez: todos os membros atuam prontamente sobre os problemas e as oportunidades. Fonte: Chiavenato (2009, p. 224).
Equipes de Alto Desempenho Em geral, as equipes de alto desempenho conhecem perfeitamente os seguintes aspectos: “Quem somos nós? A equipe é capaz de uma auto-avaliação objetiva no sentido de alcançar uma compreensão de si mesma, dos seus fortes e fracos. Onde estamos agora? A equipe sabe fazer uma análise situacional e um balanço objetivo de qual é a sua situação atual. Para onde estamos indo? A equipe defi ne uma visão, bem como os objetivos que pretende alcançar em termos de saídas e resultados. Como chegar lá? A partir dos objetivos defi nidos, a equipe defi ne planos de ação estratégicos. O que esperam de nós? A equipe demonstra assumir responsabilidades por meio de regras de base e com isso ganha confi abilidade. De qual apoio necessitamos? A equipe avalia suas necessidades de treinamento e desenvolvimento e amplia sua capacidade de aprendizagem. Quanto efi cazes somos nós? A equipe faz um questionamento constante de sua capacitação e de sua efi cácia no alcance dos objetivos. Busca marcos de referência para revisar continuamente seus processos grupais e melhorá-los. Qual reconhecimento desejamos? A equipe busca retroação na forma de reconhecimento, remuneração, benefícios e promoções. Quem somos nós? Retorna o ciclo da equipe de alto desempenho, dessa vez melhorado com a aprendizagem ao longo do processo.”
Atividades de Estudos: 1) Tente, agora, listar e justifi car cinco das habilidades relacionadas à inteligência emocional que você considera imprescindíveis para o orientador educacional.
2) Para eu me tornar um orientador educacional emocionalmente equilibrado e com acentuada inteligência emocional quais das habilidades que foram listadas acima eu preciso trabalhar e adquirir? Quais delas eu já possuo?
3) Considerando suas habilidades descritas anteriormente como você, na posição de orientador educacional, pode contribuir para que os profi ssionais que atuam na escola desenvolvam a inteligência emocional?
Em virtude de todo o mencionado neste item, Daniel Goleman (1995 apud CHIAVENATO, 2009, p.189, modifi cado) sintetiza: a inteligência emocional tem sido considerada como um fator fundamental na construção de equipes bem-sucedidas e no alcance de objetivos de carreira. Ela é descrita como: A capacidade de ter consciência de seus sentimentos e de saber usá-los. Competência em gerenciar seu temperamento. Ser otimista e solidário. Conseguir empatia com os sentimentos das outras pessoas. Esses traços são críticos para [...] pessoas que devam trabalhar ou conviver juntas. Para Pensar... Há uma frase atribuída a Aristóteles que diz: “Qualquer um pode fi car furioso... isso é fácil. Porém, estar furioso com a pessoa certa, com a intensidade certa, no momento certo, pelo motivo certo, e da forma certa... isso não é fácil.” Esta colocação traduz em poucas palavras a essência da inteligência emocional.
Atividade de Estudos: 1) Tente agora imaginar uma situação que te deixa furioso no seu dia a dia como orientador educacional. Descreva a situação e como proceder para que sua atitude refl ita que você é um profi ssional com uma aguçada inteligência emocional?
A Liderança e o Trabalho em EQuipe nas Instituições O orientador educacional ocupa um cargo de liderança nas escolas e sua atuação é essencial para fomentar as competências individuais da equipe. A capacidade de lidar com diferentes culturas e com a diversidade do comportamento humano é uma característica fundamental do líder.
Atividade de Estudos: 1) Você conhece algum profi ssional de educação que ocupa um cargo de liderança na escola e possui difi culdades em gerir suas emoções? 
 a) Cite e comente quais as consequências deste posicionamento para a equipe de trabalho escolar.
b) Relacione as consequências destes atos com a educação.
O líder que tenta liderar sua equipe por meio da intimidação tende a ser excluído das instituições.
Sabemos que alguns indivíduos têm difi culdades em gerir suas emoções principalmente as de natureza agressiva.O profi ssional bravo e/ou autoritário possui descontrole das emoções e, no ambiente de trabalho, não pode haver endosso para atitudes de desequilíbrio emocional. Quando o profi ssional ocupa um cargo de liderança, este fator é mais evidente e a necessidade de não se deixar dominar por sentimentos e impulsos de agressividade, intolerância a frustração e contrariedade é maior. Isso porque as características do denominado “analfabeto emocional” correspondem basicamente à intolerância a frustrações e a contrariedades. São pessoas não muito confi áveis porque não têm o domínio da razão sobre as emoções e, não raro, possuem condutas egoístas. É difícil para as instituições lidar com ocorrências desta natureza! O líder que tenta liderar sua equipe por meio da intimidação tende a ser excluído das instituições. Neste modelo o funcionário é tratado de forma grosseira por pessoas autoritárias. Há uma forte tendência de que as instituições empresariaise de ensino não escolham pessoas com perfi s grosseiros, pois é cada vez mais escasso se tolerar e aceitar pessoas com estes perfi s. Estes profi ssionais estão na contramão das pesquisas mais recentes sobre recursos humanos e também das posições adotadas por executivos de grande parte das instituições de sucesso. Tal perfi l fi ca evidente nas primeiras posições do “continuum de padrões de liderança” defi nidos na fi gura 2 que representa sob uma abordagem situacional os vários padrões de liderança. Quanto mais próximo da esquerda mais acentuado é o estilo de liderança autoritária, enquanto que, quanto mais próximo da direita mais democrático e participativo é o estilo adotado.
Como dito, gerenciamento tem prezado pela delicadeza no trato com as pessoas e o trabalho em equipe é muito valorizado por se pensar a todo o momento em parcerias, modelo que no “continuum de padrões de liderança” se aproxima da posição 7. Este modelo de trabalho possui lideranças que se relacionam de forma respeitosa com seus liderados. É composto por pessoas com aguçada inteligência emocional e que possuem capacidade de aprender permanentemente. Estes profi ssionais têm fl exibilidade para incorporar novos pontos de vista e abandonar outros que não são mais necessários. Repare que este é o perfi l desejado de um orientador educacional! Este quesito é fundamental para que se obtenha sucesso duradouro em sua caminhada.
Em nossa vida profi ssional convivemos com pessoas dos dois modelos – pessoas grossas e delicadas – líderes autoritários e participativos. Em comentário a esta questão Daniel Goleman (1999 apud CHIAVENATO, 2010, p.193) sintetiza algumas ideias e que aponta que existem cinco componentes básicos da inteligência emocional que são importantes para os líderes das organizações: Auto-consciência: a base de todos os demais componentes. Signifi ca estar atento a respeito de seus próprios sentimentos e consciente das emoções no sentido de interagir efi cazmente com os outros e apreciar emoções alheias. O líder sabe controlar suas emoções de maneira saudável e madura. Administrar as emoções: o líder deve saber balancear suas próprias emoções – como medo, ansiedade, preocupação, raiva, tristeza – de maneira a não prejudicar seu relacionamento com os outros e nem ferir susceptibilidade alheias. O líder sabe escolher os meios mais adequados para expressar ou liberar suas emoções. Automotivação: é a habilidade de ser otimista apesar dos obstáculos e difi culdades. Essa habilidade é crucial na perseguição de objetivos de longo prazo. Empatia: signifi ca a capacidade de se colocar no lugar dos outros, sintonizar-se com seus problemas e saber reconhecer e compreender os sentimentos alheios. Habilidades sociais: é a capacidade de se conectar com os outros, construir relacionamentos construtivos, manejar desacordos, resolver confl itos e infl uenciar os outros é crucial nas modernas organizações baseadas em equipes e fundamental nas posições de liderança. Uma boa parte das pessoas não adquiriu os componentes básicos da inteligência emocional adequada e com isso estas pessoas terão difi culdades em prosperar profi ssionalmente. Para um orientador educacional este é um ponto chave, pois sua atuação está relacionada ao seu sucesso como líder. É papel da família e da escola educar as pessoas para que sejam emocionalmente maduros e que eles venham a ser independentes e competentes profi ssionalmente.
Atividade de Estudos: 1) Pense em seu círculo de relacionamentos e analise se você conhece alguém que se comporta como um líder em seu ambiente profi ssional. É um líder autoritário ou participativo? Explique o porquê da sua resposta.
Sabe-se que a posição de liderança é alterada de acordo com a situação. Muitos orientadores que são bons líderes nas escolas não o são em casa, na política etc. A situação de liderança é relativa e, muitas vezes uma pessoa exerce um papel de liderança em determinado ambiente e é liderada em outros. Esta adaptabilidade é muito enriquecedora! Para Minicucci (2001, p.170) “liderança é a infl uência interpessoal exercida numa situação, por intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida uma meta”. Esta defi nição de liderança pressupõe: - Capacidade de infl uência interpessoal, ou seja, o líder infl uencia o pensamento e a ação do outro. Esta infl uência irá variar de acordo com a situação vivida. Alguns momentos no ambiente de trabalho exigem adaptação do líder. E, em algumas situações surgem novos líderes situacionais. - A comunicação é o meio mais usual que o líder utiliza para repassar sua mensagem aos liderados. - Um líder efi caz é capaz de infl uenciar seus liderados para atingir uma meta.
Vamos refl etir sobre liderança? Um grupo de adolescentes deseja organizar um conjunto de música pop – esta é a meta. A liderança efi caz – de um professor, de um membro do grupo, de um maestro é aquela que: com infl uência interpessoal, nessa situação (numa escola), por meio da comunicação, consegue atingir a meta: levar os estudantes (liderados) à organização de um conjunto musical. Fonte: Minicucci (2001, p. 173) grifo nosso.
A atuação do orientador educacional requer que o profi ssional assuma responsabilidades ligadas a atividades desempenhadas por outras pessoas, tornando-o um líder. Geralmente ele identifi ca necessidades que precisam ser trabalhadas pelos colaboradores para que a escola caminhe em busca da excelência. Diante desta situação, não raras são as vezes que existe a necessidade de realizar formações específi cas que podem envolver mudanças comportamentais. Planejar uma formação para a equipe é uma tarefa aparentemente fácil, no entanto, ao se defi nir o conteúdo programático deve-se levar em consideração alguns fatores Constitui parte da responsabilidade do orientador auxiliar na identifi cação da necessidade de se realizar formações com a equipe da escola. A subdivisão sobre os tipos de formações apresentada acima é adequada por permitir direcionar cada atividade para os objetivos da instituição em um dado momento. Repare que é possível realizar estas formações de maneira isolada ou conjunta. Mas é fundamental conhecer e identifi car a distinção dos objetivos trabalhados em cada um deles para se obter o sucesso esperado. Outra variável que precisamos ressaltar em todo este contexto é a cultura organizacional. Ela infl uencia a forma de se liderar e as relações de poder na escola. Em ambientes mais tradicionais, o respeito a hierarquia é grande e uma posição contrária a da direção pode ser motivo de sanções e de possíveis problemas. Em contrapartida, ambientes mais modernos têm limites hierárquicos mais fl exíveis e encorajam o diálogo quando as posições sobre determinado assunto são antagônicas. Diante de todo o exposto, podemos afi rmar que a liderança é um tema muito debatido e as pesquisas mais modernas sobre gestão de pessoas indica que esta é uma característica primordial para o profi ssional contemporâneo. Assumir um cargo de orientador educacional requer formação acadêmica adequada, responsabilidade, respeito para com os colegas de trabalho e capacidade de liderar e infl uenciar positivamente a equipe. Corroboram desta afi rmação as posições defendias por Chiavenato (2010, p. 345) o qual complementa: O mundo organizacional requer líderes para a condução bem-sucedida das organizações e a liderança representa a maneira mais efi caz de renovar e revitalizar as organizações e impulsioná-las rumo ao sucesso e à competitividade. Sem liderança, as organizações correm o risco de vagar ao léu e sem uma direção defi nida. A liderança introduz força, vigor e rumo defi nido nas organizações. Então, você orientador educacional tem a missão de introduzir força, vigor e rumo defi nido para sua escola. Pense e aja sempre para fazer com que isso aconteça da melhor forma possível.
Assumir um cargo de orientador educacional requer formação acadêmica adequada, responsabilidade, respeito para com os colegas de trabalho e capacidade de liderar e infl uenciar positivamente a equipe.
Liderança e PoderNão se pode negar que em todas as instâncias sociais, convive-se com relações de poder. O poder é intrínseco à nossa sociedade e na escola não é diferente. No entanto, é preciso refl etir qual o papel desse poder. Seria dominar? Ou procurar encontrar meios para modifi car o espaço em que se está inserido? Como o orientador poderia lidar com o poder que de certa forma lhe é conferido ao assumir essa função? Vamos refl etir sobre isso nesta seção. O orientador educacional é um líder que exerce certa relação de poder nos relacionamentos profi ssionais escolares. O desafi o é defi nir de que maneira utilizar este poder para mobilizar a equipe e alcançar resultados positivos na escola. Comparativamente, espera-se que o professor seja um líder na sala de aula da mesma maneira que se espera que o orientador seja um líder dentro da escola.
Atividade de Estudos: 1) Você já pensou sobre liderança na escola? O que signifi ca ser líder no contexto escolar?
De modo geral, existe uma intrínseca relação entre liderança e poder. Ambas as concepções estão relacionadas à infl uência exercida intencionalmente sobre outras pessoas, por meio das relações interpessoais.
É interessante verifi car que a concepção de poder muitas vezes carrega um aspecto negativo ligado a dominação, a falta de diálogo e a aceitação de pontos de vista de pessoas que impõem sua vontade sobre as outras. Contudo, as relações de poder podem ser mantidas de forma positiva objetivando melhorar as relações de trabalho e direcionando a equipe para alcançar resultados favoráveis para a escola. De modo geral, existe uma intrínseca relação entre liderança e poder. Ambas as concepções estão relacionadas à infl uência exercida intencionalmente sobre outras pessoas, por meio das relações interpessoais.
Vale ressaltar que os líderes exercem algum tipo de poder sobre seus liderados, em contrapartida, nem todas as pessoas que possuem algum tipo de poder podem ser consideradas líderes. Em comentário a esta questão estudaremos os tipos de poder e suas principais características defi nidas por French e Raven (1960 apud CHIAVENATO, 2010, p.346).
Tipos de Poder Características Bases do Poder Poder coercitivo O liderado percebe que o fracasso em atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar. Organizacional: baseia-se no poder da posição hierárquica que o profi sPoder de sional ocupa. recompensa 
É o poder que se apoia na esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera obter. Poder legitimado 
É o poder que decorre do cargo ou posição ocupada pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Poder de competência 
 É o poder baseado na especialidade, no talento, na competência, na experiência ou no conhecimento técnico da pessoa. Os liderados percebem o líder como alguém que possui certas competências que excedem os seus próprios conhecimentos ou conceitos. Individual: baseia-se na pessoa do líder, na capacidade efetiva de gerar resultados por meio das pessoas Poder de referência
 É o poder popularmente conhecido como carisma. O poder de referência emana da admiração e do desejo de se parecer com o líder. Fonte: French e Raven(1960 apud CHIAVENATO, 2010, p.346).Modifi cado pela autora.
A posição de liderança do orientador educacional pode ser embasada em ambas as situações: por um lado é exercido um poder outorgado pela organização e, por outro, o orientador pode adquirir um poder individual, baseado na sua capacidade de liderança. Esta dualidade de posições exige apurada inteligência emocional para se equilibrar os momentos em que se faz necessário exigir determinadas ações dos liderados e outros momentos em que o carisma e o conhecimento técnico são imprescindíveis para se ganhar confi ança e credibilidade. Para compreender melhor as relações de poder é válido distinguir as táticas que são adotadas. As vezes utilizamos algumas destas táticas mas não as categorizamos a nem mesmo percebemos que as nossas atitudes geram tais relações. Em outras palavras, são maneiras de se infl uenciar as pessoas para atingir objetivos pré defi nidos.
Dimensão Tática de poder Razão Utiliza fatos e dados para elaborar uma apresentação lógica ou racional de ideias. Amabilidade Utiliza elogios, cria um clima de boa vontade, postura humilde e tentativa de parecer amigável ao fazer um pedido. Coalizão Obtém apoio de outras pessoas na organização de uma determinada ideia. Barganha Utiliza uma abordagem direta e vigorosa, lembretes repetidos, ordens para cumprimento ou citação de regras que exigem obediência. Afi rmação Obtém apoio dos níveis mais altos da organização para a ideia. Autoridades superiores Obtém apoio dos níveis mais altos da organização para a ideia. Sanções Utiliza recompensas e punições, como promessas ou ameaças em relação a salários, avaliação de desempenho ou promoções.
É bem verdade que o líder se vale de táticas de poder diferentes dependendo da situação e também se posiciona de diferentes maneiras frente aos membros da instituição. Em alguns momentos pode ser interessante utilizar a tática de afi rmação enquanto que, em outros, será mais adequado usar a tática de amabilidade.
Atividade de Estudos: 1) Refl ita sobre as diferentes táticas de poder utilizadas em seu contexto educacional e responda qual seria a mais interessante de ser adotada pelo orientador? Justifi que sua resposta.
As concepções que defi nem liderança e poder possuem uma linha tênue cujas interfaces são debatidas por vários autores que pesquisam este tema. As variáveis que integram ambas as concepções são dinâmicas e muito ligadas às emoções e ao comportamento humano. Em resumo, apresentamos de forma esquemática uma visão ampliada da liderança pautada na motivação da equipe e seus vários níveis de abrangência. São diferentes aspectos que atuam de forma dinâmica e interagem no sistema ora infl uenciando ora sendo infl uenciado.
As concepções que defi nem liderança e poder possuem uma linha tênue cujas interfaces são debatidas por vários autores que pesquisam este tema. As variáveis que integram ambas as concepções são dinâmicas e muito ligadas às emoções e ao comportamento humano. Em resumo, apresentamos de forma esquemática uma visão ampliada da liderança pautada na motivação da equipe e seus vários níveis de abrangência. São diferentes aspectos que atuam de forma dinâmica e interagem no sistema ora infl uenciando ora sendo infl uenciado.
ConteXtualização Neste capítulo, estudaremos os conceitos e as variáveis relacionadas à cultura e ao clima organizacional. Podemos notar que, ao aprimorar nossa capacidade de análise do ambiente escolar, o orientador educacional terá um posicionamento crítico que permitirá alcançar resultados mais satisfatórios no que diz respeito à motivação, a inovação e a produtividade da equipe de colaboradores. Ao fi nal deste capítulo você será capaz de identifi car o que é a cultura organizacional e de elaborar estratégias gerais para medir o clima organizacional da escola. Cultura Organizacional Compreender o que é cultura organizacional signifi ca entender como cada instituição se estrutura, ou seja, quais os conjuntos de hábitos, crenças e regras que infl uenciam o comportamento das pessoas e embasam a tomada de decisão. São normas informais, valores partilhados entre os colaboradores e, muitas vezes, não registrados. A cultura organizacional infl uencia a maneira como a escola lida com seus colaboradores, como os alunos são tratados, o grau de autonomia dos professores, o trabalho do orientador educacional. Podemos afi rmar que a cultura organizacional refl ete a mentalidade predominante na instituição e inspira a forma como se dá a relação entre o ambiente interno e externo.
A cultura organizacional refl ete a mentalidade predominante na instituição e inspira a forma como se dá a relação entre o ambiente interno e externo
O que é cultura organizacional? A cultura representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente. Os principaiselementos da cultura organizacional são: O cotidiano do comportamento observável. Como as pessoas interagem, a linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns. As normas. Ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de lazer, nas refeições, nos dias informais.
Os valores dominantes. Defendidos por uma organização, como a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade do ensino prestado pela escola. A fi losofi a administrativa. Que guia e orienta as políticas da organização quanto aos funcionários, pais, professores e alunos. As regras do jogo. Como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo. O clima organizacional. Os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si. Fonte: Chiavenato (2010, p.176). modifi cado pela autora.
Atividade de Estudos: 1) Em sua família, você já reparou que alguns comportamentos são balizados por normas e regras informais? Estes comportamentos caracterizam o jeito de ser de seus parentes e ocasionam um modo de agir característico dos integrantes da sua família. Neste caso é a cultura familiar! Refl ita sobre as normas e regras informais existentes em sua família e relate uma situação em que fi cou explícito que a cultura familiar infl uenciou o seu comportamento individual.
Ao fazermos um paralelo entre os fatos vividos no ambiente familiar e nas instituições percebemos que muitas atitudes são pautadas pela cultura. A cultura é reafi rmada ou alterada pela diversidade de membros que a compõe e pelas infl uências externas. Quando nos referimos ao ambiente institucional a denominamos de cultura organizacional. Caro aluno, agora que você já refl etiu sobre o que é a cultura organizacional vamos estudar alguns conceitos compilados por Chiavenato (2010, p. 126, modifi cado).
Chiavenato (1999, p. 172) Cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma instituição no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Chiavenato (op. cit, p. 172- 173) Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da instituição. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma instituição. Schein (1992, apud CHIAVENATO, 2010, p.126) Cultura organizacional é um padrão de aspectos básicos compartilhados – inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo que aprende a enfrentar seus problemas de adaptação externa e integração interna – e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. Jacques (1951, apud CHIAVENATO, 2010, p.126) Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas em grande extensão por todos os membros da instituição e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da instituição. Chiavenato, 2011, p. 345 Cultura Organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada instituição. Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas por todos os membros da instituição.
A cultura organizacional é intangível e o colaborador precisa internalizar seus preceitos para se integrar ao grupo que compõe a instituição. Ela é derivada do modelo de gestão adotado pela direção e se expressa nos processos (procedimentos), na forma como as decisões são tomadas, como as relações humanas acontecem. Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela é participar intimamente da sua cultura organizacional. O modo como as pessoas interagem em uma organização, as atitudes predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura organizacional (CHIAVENATO, 2010, p. 125). Ao analisarmos o ambiente interno das instituições no que tange aos recursos humanos e, em especial a escola, percebemos que a cultura organizacional sofre infl uência do meio e, ao mesmo tempo, infl uencia o meio em que está inserida. Em outras palavras, as crenças, os valores e os hábitos da escola são infl uenciados pelo meio ao mesmo tempo em que a escola infl uencia este mesmo meio. Neste sentido, podemos afi rmar que a cultura organizacional molda a “face da instituição”.
Aspectos da Cultura Organizacional A cultura organizacional é caracterizada por aspectos formais que envolvem aspectos operacionais e de tarefas cotidianas e; informais, que são orientados para aspectos sociais e psicológicos. Chiavenato (2011, p. 348) apresenta uma subdivisão dos componentes que compõem a estrutura formal e informal e propõe uma analogia com um iceberg. O iceberg é um bloco de gelo que se desprende das geleiras e é caracterizado por exibir apenas uma parte de sua estrutura na superfície, sendo que sua maior parte permanece submersa. Em outras palavras, muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade e são denominados aspectos formais e abertos, enquanto outros são de difícil percepção e são denominados aspectos informais e ocultos. Tal como em um iceberg, os aspectos formais fi cam na parte visível e envolvem políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e tecnologia adotada. Os aspectos informais fi cam ocultos na parte inferior do iceberg e envolvem percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normas grupais. Os aspectos informais são mais difíceis de compreender e interpretar, como também de mudar ou sofrer transformações (CHIAVENATO, 2011, p. 347).
um iceberg em que na sua parte superior (visível) encontram-se os componentes dos aspectos formais da cultura organizacional e, em sua parte submersa, estão identifi cados os componentes informais.
A cultura infl uencia o relacionamento interpessoal e condiciona a maneira como os indivíduos se comunicam. Naturalmente acaba havendo uma subcultura nos setores da escola, de acordo com os desafi os e realidades de cada área. Existe normalmente uma cultura dominante, que é da instituição como um todo, e também a cultura de cada setor que é infl uenciada pelo objetivo do setor. Estas peculiaridades, em alguns casos, modifi cam e de certa forma moldam a maneira de pensar dos colaboradores. Tal fato diminui a necessidade de regras e regulamentos, ou seja, a pessoa conhecendo a cultura já sabe o que é necessário fazer. Sabe-se mais ou menos o tipo de postura que se deve ter naquele ambiente. Existe uma necessidade cada vez menor de ter que normatizar e formalizar as regras. Muitas questões já são passadas naturalmente sem necessidade de imposição. Algumas escolas possuem uma cultura forte que está absorvida pelos colaboradores e fornecedores, sem uma contestação muito grande dos membros. Neste caso, existe harmonia e os valores são compartilhados e respeitados. Observa-se relativa estabilidade no comportamento, o que infl uencia os resultados alcançados e facilita o foco da escola em busca de seus objetivos. Neste contexto, as regras estabelecidas são claras e aceitas. Com isso, quem escolhe seguir neste tipo de escola, em geral, acredita nos valores pactuados e gosta da forma como as ocorrências são resolvidas.
Mudança da Cultura Organizacional Alguns impactos da cultura organizacional sobre o comportamento humano são apresentados a seguir e analisados brevemente. Dentre eles destacam-se a cultura como passivo e a cultura como barreira as diversidades. A cultura organizacional pode ser considerada um passivo quando se tranforma em um fator que contribui para formação de barreiras para possíveis mudanças. Quando uma determinada maneira de pensar já esta internalizada as pessoas tornam-se resistentesà mudança. Para exemplifi car tal situação, vamos refl etir sobre escolas em que as pessoas são promovidas de acordo com o tempo de serviço e, naturalmente, os funcionários mais antigos serão mais resistentes a mudanças. Nestes casos, estas instituições não consideram de maneira efetiva o resultado do trabalho para a promoção profi ssional, comportamento que é um entrave para ações inovadoras. Outro ponto relevante que é derivado da cultura organizacional é a barreira à diversidade. Para a escola é muito vantajoso ter em sua equipe pessoas com perfi s e percepções distintas que contribuam com visões diferentes sobre uma mesma situação. No entanto, quando a cultura está muito arraigada, e está internalizada, a diversidade de perfi s pode gerar um choque cultural e consequentemente, uma barreira à diversidade. De modo geral, pode-se classifi car a cultura organizacional como conservadora ou adaptativa. A cultura conservadora, também denominada tradicional é marcada por posicionamentos, ideias e costumes que são mantidos sem mudanças signifi cativas ao longo do tempo. Uma cultura conservadora entrava um processo de mudança na instituição e se caracteriza por sua rigidez. Este ambiente é propício a adoção de um estilo autocrático de gestão em que os colaboradores seguem regras e normas que tolhem a criatividade e contribuem para um ambiente de pouca maleabilidade.
A cultura organizacional refl ete a mentalidade predominante na instituição e inspira a forma como se dá a relação entre o ambiente interno e externo.
Este é o caso do atual processo de ensino que culturalmente está arraigado e não sofreu grandes alterações nas últimas décadas. A mudança nos comportamentos e situações vividas no mundo pressiona para que haja uma mudança nos moldes educacionais. Neste caso encontramos como barreira a cultura organizacional de escolas que replicam um modelo considerado aplicável e, por outro lado, a pressão cultural da sociedade que, muitas vezes, é contrária as grandes mudanças no processo de educação. Em contrapartida observa-se a cultura adaptativa, também denominada participativa, que é caracterizada pela constante mudança sendo notada em escolas onde a cultura organizacional é mais maleável e fl exível. Estas instituições são mais adaptáveis a novas realidades e consequentemente, mais propícias a aceitar e incentivar os processos ligados à inovação. A fi m de promover este tipo de prática é essencial o incentivo a criatividade e a troca de informações dentre os mais diferentes grupos de colaboradores. Neste ambiente, o papel do líder se destaca uma vez que ele atua como um coordenador que direciona, motiva, gerencia e apoia a equipe. O engajamento dos colaboradores em prol de resultados positivos depende muito da atuação do líder. Neste modelo observa-se um alto grau de comprometimento da equipe. Ao analisarmos o ambiente organizacional de uma escola cuja cultura é adaptativa, podemos inferir os riscos deste posicionamento que estão relacionados à perda da sua essência transmitindo para a sociedade uma imagem pouco confi ável. Lembre-se que estamos estudando as mudanças relacionadas à cultura organizacional! Neste contexto, o orientador educacional tem papel central ao fomentar um espaço propício ao diálogo em que o grupo de alunos, professores, colaboradores, pais, e demais envolvidos com a escola têm acesso fácil e diálogo aberto com o orientador educacional e a direção escolar.
O orientador educacional tem papel central ao fomentar um espaço propício ao diálogo em que o grupo de alunos, professores, colaboradores, pais, e demais envolvidos com a escola têm acesso fácil e diálogo aberto com o orientador educacional e a direção escolar.
Atividade de Estudos: 1) Caro(a) aluno(a), agora você já compreende a distinção entre a cultura organizacional de estilo tradicional e a participativa. Refl ita sobre o seu ambiente de trabalho e analise a fi gura 7. Quais itens representam melhor a cultura da sua escola? Identifi que e cite estes itens. Qual o estilo adotado pela sua escola?
A situação de mudança, embora necessária, gera um grau de desconforto e ansiedade nos profi ssionais que compõem a instituição. É um momento de expectativa e alguns profi ssionais vislumbram oportunidades que se descortinam em novos cenários. O processo de mudança é impulsionado quando o sistema sofre algum tipo de pressão e o retira de seu relativo estado de equilíbrio. As mudanças organizacionais, e principalmente as mudanças na escola, devem ser planejadas e pautadas por análises assertivas do ambiente interno e externo que a escola está inserida. Neste caso estamos tratando de mudanças relacionadas à cultura organizacional mas, lembre-se que nem sempre é este o fator que precisa sofrer alterações. Outros fatores como tecnologias empregadas, estrutura oferecida, serviços ofertados podem ser alvo também de transformações. Do ponto de vista esquemático, quando uma instituição é submetida a um processo de mudança, sugere-se a divisão em três fases distintas e subsequentes conforme proposição de Schein (1980 apud CHIAVENATO, 2011, p. 349). Tais fases compreendem o descongelamento do padrão atual de comportamento, a fase de mudança propriamente dita e a fase de recongelamento.
Descongelamento do padrão atual de comportamento A necessidade de mudança torna-se tão óbvia que a pessoa, grupo ou instituição pode rapidamente entendê- -la e aceitá-la, para que a mudança possa ocorrer. Velhas ideias e práticas são derretidas e desaprendidas para serem substituídas por novas ideias e práticas aprendidas. Mudança Ocorre a descoberta e a adoção de novas atitudes, valores e comportamentos, por meio de processos de identifi cação e internalização. Novas ideias e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova maneira. Recongelamento Incorporação de um novo padrão de comportamento por meio de mecanismos de suporte e de reforço, de modo que ele se torne a nova norma. Nova maneira que a pessoa conhece e faz o seu trabalho. Conhecer apenas a prática não é sufi ciente. É preciso incorporá-la e fixá-la ao comportamento.
Sabe-se que as mudanças são necessárias para a sobrevivência da instituição e para a melhoria de processos. No entanto, elas devem ser estrategicamente defi nidas, levando em consideração a cultura organizacional, para que o impacto sobre a instituição tenha um saldo positivo. Em geral, nas escolas a gestão das mudanças se dá de forma coletiva e as experiências múltiplas de seus colaboradores contribuem para a defi nição dos caminhos a seguir.
O orientador educacional, precisa estar ciente da cultura organizacional e do ambiente que o cerca, para ser capaz de gerir e de infl uenciar possíveis mudanças. Assim, a equipe será direcionada para aproveitar as facetas da cultura que permitam a obtenção dos resultados almejados. Ao pensarmos sobre processos de mudanças nos deparamos com a resistência de alguns profi ssionais ao alterar práticas consolidadas e aspectos da cultura organizacional. Neste contexto, a diversidade de perfi l dos colaboradores aliada a capacidade do orientador educacional em mediar confl itos será defi nidora para o sucesso da instituição. Atuar em um ambiente em que convivem pessoas de perfi s diferentes contribui para a formação de uma cultura mais adaptativa e, consequentemente, maior abertura para mudanças e inovações. Por outro lado, exige um aprimoramento do processo de comunicação. A escola, assim como qualquer outra instituição, tem como exigência se adaptar a novas realidades. Para tal, faz-se necessário que a escola seja dinâmica, tenha capacidade inovadora e possua abertura para promover rupturas. As mudanças proporcionam a revitalização da escola e impulsionam os profi ssionais a se capacitarem, se comprometerem mais com os objetivos propostos e a galgarem resultados mais ambiciosos.
Algumas variáveis que compõem o processo de mudanças da cultura e do clima organizacional (tema que estudaremos na próxima seção) denotam características encontradas nas instituições
Adaptabilidade