Impacto da Adoção de Mecanismos de Governança de TI

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Impacto da Adoção de Mecanismos de Governança de TI no desempenho da Gestão da 
TI: uma análise baseada na percepção dos executivos 
 
Autoria: Guilherme Lerch Lunardi, João Luiz Becker, Antonio Carlos G. Maçada 
 
Resumo 
Recentemente, surge na agenda dos executivos o termo governança de TI, aparecendo como 
uma tentativa de certificar que os investimentos realizados em tecnologia estejam agregando 
valor aos negócios da organização. Alguns estudos têm levantado indícios de que empresas 
que possuem bons modelos de governança de TI apresentam resultados superiores aos de seus 
concorrentes, especialmente porque tomam melhores decisões sobre a TI de forma 
consistente. Entretanto, a questão sobre como implementá-la na prática tem intrigado tanto 
executivos quanto acadêmicos, especialmente porque as pesquisas realizadas até o momento 
têm sido quase unânimes quanto a não existência de uma “melhor forma” de estruturar a TI. 
Desse modo, pretendeu-se avaliar, sob a percepção dos executivos, o impacto da adoção de 
diferentes mecanismos de governança de TI no desempenho da gestão da TI. O estudo, 
realizado com executivos de 81 empresas nacionais de grande porte, permitiu identificar os 
mecanismos de governança de TI mais utilizados pelas empresas investigadas, bem como 
aqueles que mais afetam a gestão da TI, além de apresentar insights aos executivos quanto à 
forma com que estes mecanismos se correlacionam com diferentes aspectos da gestão da TI. 
Os resultados apontaram vários mecanismos de governança de TI apresentando correlação 
positiva significativa com diferentes áreas-foco da governança, sugerindo que quanto mais 
efetivos forem estes mecanismos, melhor será o desempenho da gestão da TI. 
1 Introdução 
Embora venha sendo apontada em uma série de artigos e pesquisasi – publicadas, na 
sua grande maioria, em revistas comerciais – como uma das principais prioridades das 
empresas brasileiras na atualidade, a governança de TI ainda vem sendo pouco explorada na 
literatura acadêmica de Sistemas de Informação (SI). O interesse dos executivos por essa 
temática tem se justificado pelo reflexo da mudança do papel e da relevância da TI nas 
organizações e, consequentemente, da necessidade de assegurar que ela seja adequadamente 
gerenciada. A governança de TI tem impacto direto sobre a gestão da TI, uma vez que é 
através dela que um conjunto de regras são elaboradas, definidas, aplicadas e avaliadas para 
governar toda a função da TI na organização (VERHOEF, 2007). 
A governança de TI, propriamente dita, envolve a aplicação de princípios de 
governança corporativa para dirigir e controlar a TI de forma estratégica, preocupando-se 
exclusivamente com dois assuntos-chave: o valor que a TI proporciona à organização, e o 
controle e a diminuição dos riscos relacionados à TI (ITGI, 2003; PETERSON, 2004; 
HARDY, 2006). O primeiro assunto é direcionado pelo alinhamento estratégico entre os 
negócios e a tecnologia, enquanto que o segundo é direcionado pela definição dos 
responsáveis na organização pelas decisões envolvendo os assuntos ligados à TI (ITGI, 2003). 
Algumas pesquisas têm levantado indícios de que empresas que possuem bons 
modelos de governança de TI apresentam resultados superiores aos de seus concorrentes, 
especialmente porque tomam melhores decisões sobre a TI de forma consistente (WEILL, 
2004). Mecanismos como a presença de comitês, a participação da área de TI na formulação 
da estratégia corporativa, os processos de elaboração e aprovação de orçamentos e projetos de 
TI, bem como o uso de frameworks tradicionalmente encontrados na literatura especializada 
(ex: COBIT, ITIL, ISO17799, SLA, PMI...) são apenas alguns mecanismos que procuram 
encorajar um comportamento consistente da organização, buscando alinhar os investimentos 
de TI com a missão, estratégia, valores e cultura organizacional (WEILL; ROSS, 2005). 
Ainda que a governança de TI apareça como um meio de justificar e, principalmente, 
otimizar os investimentos realizados em tecnologia, a questão sobre como implementá-la na prática 
 
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tem intrigado tanto executivos quanto acadêmicos. A simples elaboração de um modelo não 
significa necessariamente que a governança de TI esteja realmente funcionando na organização. 
Portanto, estruturar e definir quais frameworks ou mecanismos de governança de TI devem ser 
implementados torna-se fundamental para que a organização possa gerenciar melhor os seus ativos 
de TI e, por conseguinte, obter maior retorno a partir dos investimentos que vêm realizando. 
As poucas pesquisas realizadas até o momento têm sido quase unânimes quanto a não 
existência de uma “melhor forma” de estruturar a TI, uma vez que a solução para qualquer 
organização é contingenciada por fatores como: tamanho da organização, ramo de atuação, 
localização geográfica, estrutura organizacional, estratégia e natureza da organização, dentre 
outros (RIBBERS; PETERSON; PARKER, 2002; BROWN; GRANT, 2005; BOWEN et al., 
2007). Entretanto, a necessidade de aprofundamento de estudos sobre a adoção de tais 
mecanismos e seus efeitos nas organizações é evidente, até mesmo porque além dos 
investimentos realizados na aquisição e manutenção da estrutura tecnológica da empresa, 
muitas organizações têm gasto elevadas quantias em consultorias, certificações, treinamentos 
e aquisições de softwares específicos para governarem a TI (“Governança movimenta R$ 3,5 
bilhões por ano”, Computerworld, 17/10/2007). 
Desse modo, pretendeu-se nesta pesquisa avaliar, sob a percepção dos executivos, o 
impacto da adoção de diferentes mecanismos de governança de TI no desempenho da gestão 
da TI. O estudo, realizado com executivos de 81 empresas nacionais de grande porte, permitiu 
identificar os mecanismos de governança de TI que mais afetam a gestão da TI, além de 
apresentar insights aos executivos quanto à forma com que os mecanismos se correlacionam 
com diferentes aspectos da gestão da TI. O artigo estrutura-se da seguinte forma: na seção 2, 
apresenta-se uma visão geral da governança de TI e seus mecanismos, juntamente com o 
modelo de pesquisa proposto. Na seção 3, descreve-se o método empregado no estudo; 
enquanto na seção 4, são apresentados os principais resultados obtidos. O artigo se encerra na 
seção 5, onde são apresentadas as conclusões e limitações do estudo. 
2 Governança de TI e seus Mecanismos 
Segundo Peterson (2004), a governança de TI tem sido assunto de muito debate e 
especulação entre pesquisadores e praticantes há vários anos. Algumas questões e assuntos 
hoje ligados à governança de TI têm sido discutidos desde a introdução da TI nas 
organizações; entretanto, mesmo com mais de 30 anos de pesquisa empírica, ainda existem 
muitas brechas a serem ligadas, especialmente por não existir um corpo teórico consistente e 
bem-estabelecido sobre o tema. 
A governança de TI e, mais especificamente, suas regras, são definidas com a 
finalidade de operacionalizar a função da TI na organização de forma mais eficiente e eficaz. 
A maioria dessas regras é resultado do senso comum, da padronização, da experiência e de 
“melhores práticas” aceitas pelo mercado (VERHOEF, 2007). Entretanto, executivos de 
várias empresas acabam ignorando mesmo as regras mais básicas, como a elaboração de 
projetos de viabilidade, os ajustes periódicos do orçamento de acordo com as necessidades de 
negócio, o uso de benchmarking ou, ainda, de métricas não financeiras, o que certamente 
compromete a forma como a TI é gerenciada e utilizada pela organização. 
De modo geral, tem-se percebido uma grande insatisfação por parte dos executivos 
quanto à forma com que as decisões e os projetos de TI vêm sendo executados e justificados, 
o que tem levado pesquisadores, praticantes e até mesmo consultores de TI a proporem 
diferentes modelos e frameworks, tendo por objetivo desenvolver e potencializar a 
governança de TI (McLANE, 2003). Segundo Van Grembergen, De Haes e Guldentops 
(2004), a governança de TI caracteriza-se por uma combinaçãode diferentes práticas 
associadas à estrutura, processos e mecanismos de relacionamento (quadro 1). Estruturas 
envolvem a existência de responsáveis pelas diferentes decisões de TI, além do uso de uma 
 
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diversidade de comitês. Processos referem-se às técnicas e procedimentos ligados às 
estratégias de TI e seu monitoramento. Já os mecanismos de relacionamento incluem a 
participação da TI com as demais áreas de negócio, o diálogo estratégico, o aprendizado 
compartilhado e a comunicação apropriada. 
Quadro 1. Diferentes mecanismos de governança de TI 
 Estruturas Processos Mecanismos de Relacionamento 
- Papéis e responsabilidades 
- Comitê de Estratégia de TI 
- Comitê Diretivo de TI 
- Estrutura Organizacional da 
TI 
- CIO no Conselho de 
Administração 
- Comitê de projetos de TI 
- Escritório de projetos 
- Indicadores de desempenho de 
TI 
- Planejamento Estratégico de 
Sistemas de Informação 
- COBIT 
- ITIL 
- Acordos de Nível de Serviço 
- Métodos de avaliação de 
retorno de investimento 
- Avaliação ex post 
- Níveis de alinhamento 
- Participação ativa de principais 
stakeholders 
- Colaboração entre principais 
stakeholders 
- Incentivos e recompensas 
- Colocação de TI e de negócios 
- Compreensão compartilhada dos 
objetivos de TI e de negócios 
- Resolução ativa de conflitos 
- Treinamento inter-funcional entre TI 
e negócios 
- Rotação de tarefas de TI e negócios 
Fonte: adaptado de Peterson (2004) 
Cada um desses mecanismos se destina a um ou mais objetivos da governança – seja 
diminuir riscos, gerar maior valor para a organização, ou até mesmo, garantir que os 
investimentos estejam alinhados à estratégia corporativa. A literatura de SI destaca diferentes 
pontos que devem ser observados pelas organizações ao governarem sua tecnologia, sendo os 
mais frequentemente citados o alinhamento estratégico entre a TI e os negócios, o valor 
entregue pela TI à organização, o gerenciamento dos riscos relacionados à TI, o 
gerenciamento de recursos de TI, a mensuração do desempenho da TI e a 
responsabilidade pelas decisões de TI (também chamada de accountability) (VAN 
GREMBERGEN; DE HAES; GULDENTOPS, 2004; GWILLIM; DOVEY; WIEDER, 2005; 
ITGI, 2005; BROWN, 2006; HARDY, 2006; WEBB; POLLARD; RIDLEY, 2006). 
Acredita-se que as organizações que apresentam boa governança de TI são aquelas que 
possuem elevado desempenho nessas diferentes áreas-foco, obtendo, portanto, maior retorno 
sobre os investimentos realizados em TI do que as empresas que não conseguem governar sua 
tecnologia de forma adequada. Ao avaliar cada uma dessas áreas, a organização estaria 
traçando um retrato de quão bem vem gerenciando seus recursos tecnológicos, além de 
identificar os efeitos da adoção de tais mecanismos na gestão da TI. 
A partir de uma extensa revisão de artigos e livros da área de SI, os quais destacavam 
diversos pontos a serem observados pelas organizações ao governarem sua tecnologia, 
propôs-se um modelo (figura 1) capaz de avaliar seis diferentes fatores que influenciam a 
efetividade da governança de TI em uma organização, quais sejam: 
• Alinhamento estratégico (AE): que busca assegurar a integração entre o plano de TI 
e o de negócios, de modo a manter as soluções e estratégias de TI alinhadas às 
estratégias e aos negócios da empresa. 
• Valor da TI (VA): que busca assegurar que a TI esteja atingindo seus benefícios 
prometidos, otimizando os custos dos investimentos de TI e o retorno dos mesmos. 
• Gerenciamento de risco (RIS): que busca proteger os ativos de TI, recuperando 
informa-ções em caso de desastres e mantendo a continuidade das operações dos 
serviços de TI. 
• Recursos de TI (REC): que busca otimizar a infra-estrutura e o conhecimento de TI 
da empresa. Trata também dos recursos críticos de TI (aplicativos, informação e 
pessoal). 
 
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• Medidas de Performance (MP): que busca acompanhar e monitorar a implementação 
da estratégia e dos projetos de TI, bem como dos recursos de TI utilizados e demais 
serviços relacionados à TI. 
• Accountability (AC): que tem por objetivo definir os papéis e responsabilidades das 
partes envolvidas nas decisões de TI, além de assegurar claramente a sua compreensão 
pela organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 – Modelo de efetividade da Governança de TI 
Independentemente de estarem ou não engajadas formalmente no processo de 
implementação da governança de TI, as organizações, em geral, apresentam variados níveis 
de maturidade. Essa maturidade pode ser avaliada pela utilização que a organização faz dos 
diferentes mecanismos de governança de TI no seu dia a dia – algumas desenvolvem seu 
próprio modelo de governança, outras acabam implementando uma ou mais metodologias ou 
frameworks já consolidados no mercado (como o COBIT e o ITIL); e ainda existem aquelas 
empresas cujo processo de governança ainda não é formalizado, utilizando, entretanto, alguns 
desses mecanismos, em maior ou menor quantidade. 
À medida que a utilização desses mecanismos vai se tornando mais consciente e seu 
uso mais freqüente, maior é o nível de maturidade da governança de TI, tendo como um dos 
seus principais benefícios compreender melhor seus investimentos realizados, bem como 
verificar se os mesmos vêm atingindo os resultados esperados (VAN GREMBERGEN; DE 
HAES; GULDENTOPS, 2004). Esses mecanismos, por sua vez, não necessariamente 
precisam ser utilizados na sua totalidade ou da mesma forma pelas organizações. Uma série 
de características da própria empresa ou negócio de atuação pode exigir diferentes 
configurações, evidenciando a complexidade na determinação dos mecanismos mais 
indicados a serem adotados. 
3 Metodologia 
O estudo caracteriza-se como uma pesquisa survey, realizada junto a 81 empresas 
nacionais de grande porte, cujos respondentes (n = 83) eram os responsáveis pela área de TI 
de suas respectivas empresas. A pesquisa ocorreu no segundo semestre de 2007, envolvendo 
uma etapa exploratória, responsável pela elaboração do instrumento de coleta de dados, e 
outra quantitativa, englobando procedimentos de amostragem, coleta, validação e análise de 
dados. Os procedimentos metodológicos seguidos na pesquisa são descritos logo abaixo. 
3.1 Etapa Exploratória 
O instrumento de coleta de dados foi elaborado a partir de uma extensa revisão de 
literatura, levando em consideração essencialmente as seis dimensões propostas para avaliar a 
efetividade da governança de TI. Após a definição das dimensões, procedeu-se à conversão 
formal dos construtos definidos em variáveis mensuráveis. Foram pesquisados na literatura de 
 
Governança
de TI
Accountability
Alinham
ento
Estratégico
En
tre
ga
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e 
Va
lo
r
Gerenciamento 
de Risco Recursos
de TI
De
se
m
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 T
I
 
 5
SI diferentes aspectos observados pelas organizações ao governarem sua TI, resultando na 
proposição de 35 variáveis candidatas. 
As variáveis inicialmente selecionadas foram adaptadas em forma de questão e 
agrupadas conforme sua associação com os construtos propostos. De modo a realizar a 
validade de face dos itens identificados na literatura, empregou-se a técnica de classificação 
de cartões (do inglês q-sort) em forma de painel, junto a oito especialistas da área de SI 
(SEGARS; GROVER, 1998). O q-sort classificou quatro dos seis construtos com elevado 
percentual de convergência quanto à forma com que as questões haviam sido inicialmente 
classificadas (gerenciamento do risco = 100%; valor da TI = 100%; medidas de 
performance = 83%; e alinhamento estratégico = 80%), enquanto os itens referentes a 
accountability (40%) e gerenciamento de recursos (43%) mostraram-se menos coesos. Os 
enunciados que haviam apresentado baixa convergência entre os construtos foram submetidos 
a uma análise junto a outros dois especialistas que sugeriram pequenas modificações nas 
questões que acabaram não convergindo nas dimensões inicialmente propostas. Das 35 
variáveis candidatas, uma foi eliminada, duas foram realocadas e outras seistiveram seu 
enunciado modificado, porém mantiveram-se nos seus respectivos construtos. 
Logo após, procedeu-se à estruturação e diagramação do questionário estruturado. O 
mesmo foi dividido em três blocos, contendo: (1) Informações gerais: com nove questões de 
caracterização da empresa e do respondente; (2) Mecanismos de governança de TI: contendo 
uma lista de 24 mecanismos de governança de TI identificados em mais de 100 anúncios 
publicados eletronicamente sob a forma de artigos, balanços contábeis, cases, entrevistas, 
mesas-redondas, notícias e sites institucionais, identificando-se o impacto destes mecanismos 
– quando presentes – na gestão de TI da empresa, através de uma escala tipo Likert de 5 
pontos (variando de “nenhum” a “muito grande”); e (3) Gestão da TI: contendo 34 questões 
relacionadas às seis dimensões propostas, todas operacionalizadas em uma escala tipo Likert 
de 5 pontos (variando de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”). O instrumento foi 
submetido a um pré-teste junto a três especialistas: sendo dois deles CIOs de duas grandes 
empresas nacionais (listadas na BOVESPA e que estavam implementando modelos formais 
de governança de TI) e o terceiro, consultor de uma empresa especializada na implementação 
de modelos e mecanismos de governança de TI. 
3.2 Etapa Quantitativa 
A partir do questionário previamente elaborado, o mesmo foi novamente testado sob a 
forma de um estudo-piloto, sendo dessa vez aplicado em um grupo maior de respondentes, de 
modo a identificar possíveis problemas de formatação ou compreensão das questões inseridas 
no questionário. O estudo-piloto foi realizado com membros do GUCIO-RS, que é um grupo 
de CIOs de grandes empresas do Rio Grande do Sul que se reúne periodicamente para discutir 
e trocar experiências sobre temas ligados à área de TI. Foram obtidas respostas de 22 CIOs, as 
quais serviram de base para verificar a confiabilidade e a validade dos construtos propostos. 
Foram seguidos os procedimentos estatísticos indicados por Churchill (1979), os quais 
sugerem a avaliação da confiabilidade do instrumento e dos construtos, por meio do 
coeficiente Alfa de Cronbach, e a avaliação convergente dos itens pela análise de correlação 
item-total corrigido (CITC). Os coeficientes dos seis fatores analisados situaram-se entre 0,73 
e 0,82, mostrando boa consistência interna do instrumento, especialmente pela natureza e 
estágio da pesquisa. Como o valor do alfa se manteve acima do limite sugerido pela literatura 
para estudos exploratórios (0,60), optou-se pela não exclusão de itens nessa etapa inicial, 
permitindo o aproveitamento dos 22 questionários recebidos na análise final do estudo. 
Após a realização do estudo-piloto, procedeu-se a sua aplicação e validação. Um e-
mail foi enviado aos departamentos de Relações com Investidores de todas as empresas 
listadas na Bolsa de Valores de São Paulo, solicitando o seu encaminhamento aos 
 
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responsáveis pela área de TI da empresa. O e-mail detalhava a pesquisa e solicitava ainda que 
a empresa participasse do estudo, respondendo a um questionário disponibilizado em forma 
eletrônica. No total, 61 questionários (de um total aproximado de 400) retornaram 
corretamente preenchidos. A estes, foram adicionados os 22 questionários utilizados no 
estudo-piloto, o que totalizou 83 casos. Vale lembrar que oito dos 22 questionários obtidos no 
estudo-piloto foram preenchidos por executivos de empresas listadas na BOVESPA, o que 
representa 83% (n = 69) dos respondentes. 
Após o término da coleta de dados, procedeu-se à validação do instrumento. Cabe 
destacar que a classificação de cartões e o estudo-piloto que foram realizados como forma de 
validar o conteúdo das escalas (que sem dúvida auxiliou na compreensão e identificação de 
pequenos problemas no instrumento), dada a sua natureza predominantemente subjetiva, não 
se caracterizam como medidas suficientes para validar os construtos propostos, exigindo a 
realização de outros testes estatísticos. Procedeu-se, inicialmente, à análise de fidedignidade 
das escalas, através da realização do alfa de Cronbach e da correlação item-total corrigido 
(CITC). Neste último procedimento, utilizam-se os coeficientes de correlação entre cada item 
e o escore corrigido (escore do grupo menos o escore do item) de seu grupo, indicando o grau 
de correlação entre eles. Este procedimento eliminou seis itens do instrumento, sendo dois 
relativos à variável Gerenciamento de Recursos, dois pertencentes ao construto Valor da 
TI, um relativo ao Gerenciamento de Risco e um relativo ao construto Accountability. 
Subseqüentemente, utilizou-se a análise fatorial exploratória (AFE) nos blocos (tabela 
1), de modo a se observar a unidimensionalidade dos construtos. Segundo Koufteros (1999), 
poucos pesquisadores têm feito uso da AFE nos blocos, o que é lamentável, uma vez que o 
seu resultado é bastante informativo. A aplicação deste teste revela se um item está presente 
em outro fator, o que sugeriria a sua eliminação. A partir dessa análise, percebeu-se que os 
itens de cada construto, analisados conjuntamente, convergiam para um único fator – 
sugerindo serem todos unidimensionais. 
Em seguida, foram submetidos os 28 itens restantes à análise fatorial exploratória 
entre blocos (tabela 1), buscando verificar a validade discriminante do instrumento. Definiu-
se como método de extração a análise de componentes principais (ACP), aplicando-se a 
rotação ortogonal Varimax para discriminar melhor a pertinência das variáveis aos 
componentes identificados. A formação dos fatores obedeceu a dois critérios: o grau de 
associação entre as variáveis, encontrado através das cargas fatoriais, e o seu grau de 
subjetividade. Ao final dessa análise, cinco itens foram excluídos por não apresentarem 
coerência conceitual ou apresentarem baixas correlações com os demais itens de seu grupo. 
Uma última apreciação da fidedignidade do instrumento foi realizada após a execução 
da AFE entre blocos, não sugerindo a eliminação de outros itens do questionário. Em sua 
versão final, o instrumento manteve os seis constructos propostos, sendo constituídos por 23 
itens. O coeficiente de fidedignidade (alfa de Cronbach) do instrumento apresentou valor 
igual a 0,91, enquanto os coeficientes dos fatores situaram-se entre 0,73 e 0,85, apontando boa 
consistência interna do instrumento (tabela 1). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tabela 1 – Análise Fatorial Exploratória 
Cargas Fatoriais 
Bloco Entre Blocos Indicadores 
 F1 F2 F3 F4 F5 F6 
Medidas de Performance 
Q27. Todos os projetos de TI são entregues no prazo ,78 ,81 ,13 ,01 -,02 ,20 ,17 
q33. Os serviços e as soluções de TI são entregues sem 
defeitos e problemas ,77 ,70 ,22 ,20 -,05 ,19 -,06 
q21. Os projetos de TI não ultrapassam o seu orçamento 
previsto ,75 ,68 ,20 ,09 ,10 -,10 ,23 
q12. Os serviços terceirizados de TI são constantemente 
monitorados e ajustados quando necessário ,73 ,59 ,09 ,23 ,41 ,16 ,10 
Q17. Os projetos de TI têm atingido os benefícios esperados ,71 ,54 -,09 ,51 ,30 ,20 -,01 
Gerenciamento de Risco 
q25. A infra-estrutura de TI e as informações da empresa 
estão bem protegidas e seguras ,93 ,22 ,82 ,11 ,07 ,28 ,08 
q30. A infra-estrutura de TI assegura e mantém a integridade 
das informações ,91 ,25 ,81 ,00 ,22 ,22 ,01 
q13. Informações confidenciais são impedidas de serem 
acessadas por pessoas não autorizadas ,81 ,08 ,81 ,17 ,11 -,03 ,01 
Alinhamento Estratégico 
q3. A TI está em harmonia com os objetivos e necessidades 
organizacionais estabelecidos pela alta administração ,89 ,19 ,12 ,78 ,16 ,03 ,27 
q8. As soluções de TI implementadas pela organização estão 
alinhadas aos negócios da empresa ,88 ,15 ,11 ,75 ,22 ,34 ,13 
q20. Os projetos de TI da empresa estão alinhados às 
estratégias organizacionais ,84 ,24 ,22 ,63 ,15 ,04 ,41 
Gerenciamento de Recursos 
q11. As operações da organização são automatizadas de 
forma bastante satisfatória ,82 -,02 ,18 ,16 ,77 ,17 ,04 
q5. As habilidadescomputacionais dos usuários respondem à 
estratégia de TI da organização ,79 ,06 -,01 ,30 ,72 ,02 ,17 
q6. A infra-estrutura e os serviços de TI podem resistir e se 
recuperar de falhas decorrentes de erros, desastres e ataques 
deliberados (como hackers e vírus) 
 
,76 ,19 ,40 -,13 ,60 ,17 ,33 
q26. Os recursos de TI (hardware, software, pessoal) são 
adequados para suportar as aplicações de negócios ,70 ,44 ,17 ,17 ,53 ,19 ,29 
Valor da TI 
Q7. A TI aumenta a eficiência operacional da empresa ,76 ,04 ,09 -,03 ,11 ,78 ,27 
Q29. A TI mantém a empresa competitiva ,81 ,30 ,13 ,18 ,19 ,73 ,02 
Q14. A TI auxilia a empresa a reduzir custos ,77 ,10 ,48 ,18 -,05 ,65 ,11 
q31. A TI aumenta a qualidade dos produtos e serviços 
produzidos pela empresa ,76 ,08 ,06 ,36 ,39 ,58 -,16 
Accountability 
q10 Todos os projetos de TI têm pessoas responsáveis pelos 
seus resultados e seu acompanhamento ,82 ,28 -,06 ,14 ,21 ,05 ,77 
Q15 O papel da TI na empresa é bem claro ,82 ,01 ,09 ,35 ,13 ,25 ,70 
q18. Todas as decisões sobre a TI e seus investimentos são 
tomadas de forma consistente (elaboração, seleção, 
priorização e aprovação de projetos) 
 
,79 ,49 ,14 ,32 ,11 ,01 ,50 
Initial eigenvalue 7,98 2,12 1,72 1,35 1,16 1,06
% variância explicada – rotated (70,0%) 36,3 9,6 7,8 6,1 5,3 4,8 
Alfa de Cronbach (0,91) 
KMO medida de adequação da amostra (KMO = 0,82) 
Teste de Bartlet: qui-quadrado = 822,620 
 0,80 
 
 
0,85 
 
 
0,84 
 
 
0,77 
 
 
0,76 
 
 
0,73 
 
 
4 Resultados 
Esta seção apresenta os principais resultados do estudo. Inicialmente, caracteriza-se a 
amostra pesquisada; procedendo-se, em seguida, à descrição dos mecanismos de governança 
 
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de TI que mais afetam a gestão da TI e, por fim, à análise das relações existentes entre os 
mecanismos de governança e o desempenho da gestão da TI. 
A amostra compõe-se de 83 questionários válidos, sendo respondidos por executivos 
de TI de 81 empresas. Em apenas duas empresas, mais de um executivo de TI acabou 
respondendo ao questionário; nas demais, somente um responsável preencheu o questionário 
em nome da sua empresa. As organizações estudadas estão presentes em 26 sub-setores da 
Economia (tabela 2), conforme classificação da BOVESPA. Predominaram as empresas dos 
setores bancário (11), energia elétrica (9), máquinas e equipamentos (7), químico (6), material 
rodoviário (5) e construção (5), que juntos representam quase metade das empresas estudadas. 
Tabela 2 – Classificação das empresas da amostra por sub-setor da Economia 
Sub-setor da Economia n % % Acumulado 
Bancos 11 13,6% 13,6% 
Energia Elétrica 9 11,1% 24,7% 
Máquinas e Equipamentos 7 8,6% 33,3% 
Químicos 6 7,4% 40,7% 
Material Rodoviário 5 6,2% 46,9% 
Construção 5 6,2% 53,1% 
Tecnologia 4 4,9% 58,0% 
Alimentos 4 4,9% 63,0% 
Siderurgia e Metalúrgica 4 4,9% 67,9% 
Transporte 3 3,7% 71,6% 
Tecidos, Vestuário e Calçados 2 2,5% 74,1% 
Exploração de Rodovias 2 2,5% 76,5% 
Telefonia Móvel 2 2,5% 79,0% 
Telefonia Fixa 2 2,5% 81,5% 
Petróleo e Gás 2 2,5% 84,0% 
Uso pessoal e de Consumo 2 2,5% 86,4% 
Governo 2 2,5% 88,9% 
Eletrodomésticos 1 1,2% 90,1% 
Embalagens 1 1,2% 91,4% 
Saúde 1 1,2% 92,6% 
Seguros 1 1,2% 93,8% 
Mídia 1 1,2% 95,1% 
Comércio Varejista 1 1,2% 96,3% 
Sociedade de Crédito 1 1,2% 97,5% 
Papel e Celulose 1 1,2% 98,8% 
Holdings 1 1,2% 100,0% 
Total 81 100,0% 100,0% 
 
Com relação ao perfil dos respondentes, 43 (51,8%) eram gerentes de TI, 18 (21,7%) 
diretores de TI e o restante se distribuía entre coordenadores, analistas, superintendentes, vice-
presidentes, consultores e especialistas de TI. Quanto ao nível hierárquico da área de TI na 
organização, 32 (40,5%) respondentes afirmaram que a área de TI possuía nível de diretoria 
(estando subordinada diretamente ao presidente, diretor geral ou CEO); quanto aos demais, 47 
(59,5%) informaram que a área de TI de suas respectivas empresas possuía nível de gerência 
(estando subordinada especialmente a uma vice-presidência ou diretoria) e outros quatro não 
responderam. Percebeu-se um grande número de casos (26; 32,9%) onde a área de TI estava 
diretamente vinculada ao setor financeiro da empresa. Com a grande pressão colocada sobre 
os executivos quanto aos elevados gastos realizados em TI, iniciou-se uma forte tendência em 
vincular-se a área de TI à diretoria financeira. Entretanto, passados os anos mais difíceis para 
o mundo da tecnologia, parece que logo essa tendência deverá se reverter, passando a área de 
TI a se reportar diretamente ao CEO (“O novo cenário de TI”, CIO, 10/08/2006). 
 
 9
Observando-se o número de empresas que possuem modelos formais de governança 
de TI, percebeu-se um equilíbrio entre as empresas que afirmaram possuir um modelo formal 
(45; 54,2%) e aquelas que afirmaram apenas possuir alguns dos mecanismos de governança 
de TI, sem possuírem, entretanto, um modelo específico (38; 45,8%). 
Com relação à adoção dos mecanismos de governança de TI (tabela 3), identificou-se 
que o mecanismo mais utilizado pelas empresas investigadas é o planejamento estratégico 
da área de TI (PESI) (n = 75). Com a maior diversificação e utilização das aplicações de TI 
no meio empresarial, muitas empresas têm enxergado o PESI como um mecanismo 
fundamental para o bom gerenciamento dos recursos de TI (BRODBECK, 2001). Desde o 
final da década de 1970, uma série de metodologias e técnicas voltadas para a elaboração do 
PESI vêm sendo utilizadas pelas organizações, o que o caracteriza como um mecanismo 
bastante maduro e conhecido entre as empresas. 
Tabela 3 – Impacto percebido dos mecanismos de governança de TI na gestão da TI 
Mecanismos N Média Desvio-Padrão 
Planejamento Estratégico de TI 75 4,03 ,885 
Compliance 61 4,02 ,904 
Comitê de projetos de TI 71 4,00 ,756 
Participação do CIO na estratégia 67 3,99 ,961 
BSC de TI 36 3,89 ,919 
Comitês de TI 59 3,88 1,001 
Avaliação pós-implementação 66 3,82 ,927 
Escritório de Projetos 36 3,78 ,959 
Análise viabilidade de projetos de TI 72 3,68 ,709 
COBIT 46 3,67 ,896 
Práticas para incentivar a gestão da TI 55 3,65 ,821 
PMI 53 3,64 ,787 
BS7799 40 3,63 1,102 
Práticas formais de Comunicação 69 3,62 ,893 
ITIL 50 3,56 ,993 
ISO9000 34 3,56 1,160 
SLA/SLA 66 3,45 ,880 
BPM 31 3,32 ,909 
SOA 28 3,32 ,905 
COSO 21 3,29 1,146 
Práticas formais de Aprendizagem 49 3,22 ,896 
CMM 23 3,17 1,072 
6 sigma 16 3,06 ,929 
BS15000 14 3,00 1,038 
O segundo mecanismo mais utilizado pelas empresas analisadas é a análise de 
viabilidade de projetos de TI (n = 72). Este mecanismo permite à organização analisar os 
benefícios e custos estimados em cada projeto de TI, verificando antecipadamente se o 
investimento a ser realizado parece valer a pena. Diferentemente das abordagens tradicionais 
(voltadas exclusivamente para as questões financeiras), as abordagens mais modernas têm 
buscado combinar os aspectos tangíveis e intangíveis da TI, além de considerar os custos 
envolvidos e o tempo de implementação. Esse tipo de avaliação permite à organização muito 
mais do que somente assegurar uma boa análise do valor que a TI proporciona à organização, 
pois capacita a organização a fazer comparações entre diferentes projetos de TI que estejam 
competindo por recursos limitados (FARBEY; LAND; TARGETT, 1992), tornando mais 
fácil priorizar os projetos tecnológicos que serão mais úteis à organização ou, ainda, que 
apresentarão resultados mais rápidos. 
Outro mecanismo bastante comum entre as empresas é o uso de comitês para 
projetos específicos de TI (n = 71). Algumas empresas têm criado estruturas temporárias 
 
 10
para discutir o andamento e os interesses de projetos tecnológicos de grande porte, como a 
implementação de um sistema ERP, e-commerce ou Supply Chain Management. O comitê é 
formado por executivos de TI e de outras áreas de negócio, responsáveis por gerenciarem e 
acompanharem o andamento do projeto. Assim que o projeto é finalizado, o comitê é extinto. 
Já quanto à percepção dos executivos em relação ao impacto proporcionado pelosmecanismos de governança de TI na gestão da TI (tabela 3), identificou-se que: o 
planejamento estratégico de TI (4,03), as práticas de compliance (4,02), o comitê de 
projetos específicos de TI (4,00), a participação do CIO na estratégia da empresa (3,99) e 
os comitês de TI (3,88) formam o grupo dos mecanismos que mais afetam o desempenho 
(percebido) da gestão da TI. Além de ser o mecanismo mais utilizado entre as empresas 
analisadas, o planejamento estratégico de TI aparece como uma importante ferramenta de 
gestão de TI, especialmente porque o planejamento busca formalmente definir meios que 
alinhe a TI aos objetivos de negócios, responsabilizando-se pelo gerenciamento dos recursos 
tecnológicos, pelo desenvolvimento de políticas e arquiteturas de tecnologia, e pela utilização 
da TI para obtenção de vantagem competitiva (CHAN et al., 2006). 
Além do PESI, o uso de práticas de compliance também foi apontado como um 
mecanismo de forte impacto sobre a gestão da TI. Pressionadas por diferentes órgãos 
reguladores, muitas organizações têm se preocupado em garantir a conformidade dos seus 
processos internos, visto que podem ser auditadas e cobradas por estes órgãos a qualquer 
momento. Mesmo que não seja responsabilidade exclusiva da área de TI, muitos dos pontos a 
serem auditados estão relacionados ou são dependentes da TI, como o acesso e a segurança às 
informações, e a integridade dos sistemas (como o uso de planilhas eletrônicas que ficam 
sendo manipuladas fora dos sistemas da organização). Com o cumprimento dessas exigências, 
vários benefícios acabaram atingindo a área de TI, como: a redução do risco de fraudes, a 
revisão de procedimentos, o desenvolvimento de práticas mais eficientes e uma melhor 
distribuição de responsabilidades – aspectos anteriormente considerados pela alta 
administração como superficiais. 
Já os mecanismos relacionados à estrutura que foram apontados como de grande 
impacto na gestão da RI, destacam-se o uso de comitês e a participação do CIO na 
elaboração das estratégias corporativas. Muitas organizações têm utilizado diferentes 
comitês para auxiliar seus governantes a cumprirem seu dever da melhor forma possível. 
Dada a importância da TI para os negócios corporativos, tem-se tornado cada vez mais 
freqüente o uso de comitês ligados à TI. Formados por gestores de diferentes áreas, estes 
comitês têm sido criados com o objetivo de aumentar o comprometimento da organização e a 
precisão nas decisões ligadas à TI. Embora possa se encontrar uma diversidade deles (Comitê 
Diretivo de TI, Comitê de Estratégia de TI, Comitê de Governança de TI,...), o mais 
importante é que os conceitos e a racionalidade de cada um seja aplicado e customizado ao 
ambiente de cada organização (ITGI, 2003). 
Com relação à participação da área de TI – representado pelo CIO – na definição 
das estratégias e objetivos corporativos, tem-se percebido que boa parte dos altos 
executivos não é particularmente versada nos aspectos ligados à tecnologia, o que acaba 
dificultando a tomada de qualquer decisão ligada à TI. Quando se abre espaço para que a área 
tecnológica da empresa exponha suas idéias, ou possa influenciar a estratégia e aconselhar os 
demais executivos quanto a escolhas que venham aperfeiçoar os negócios com a ajuda da TI, 
verifica-se uma grande oportunidade de ganho para a empresa. A forma com que a área de TI 
tem se juntado à alta administração tem sido através da presença do CIO no Conselho de 
Administração ou em reuniões com as demais áreas corporativas, o que acaba deixando a 
organização bem informada sobre os assuntos e as decisões ligadas à TI, além de permitir 
conhecimento atualizado sobre modelos de negócios, técnicas de gerenciamento, tecnologias, 
e potenciais riscos e benefícios associados a cada uma das decisões tomadas (DUFFY, 2002). 
 
 11
Com o intuito de analisar os possíveis relacionamentos entre os diferentes mecanismos 
de governança de TI e o desempenho da gestão de TI na organização (avaliado pelas seis 
áreas-foco da governança de TI), utilizou-se o coeficiente de correlação de Pearson (tabela 4). 
Este mesmo coeficiente já foi utilizado em vários trabalhos da área de SI, buscando observar 
as relações existentes entre diferentes variáveis e a tecnologia de informação (KRAEMER; 
DEDRICK, 1994; CHOE, 2004; YIU, GRANT; EDGAR, 2007). 
Tabela 4 – Coeficientes da correlação de Pearson entre os mecanismos de governança de TI e as áreas da 
governança de TI 
Mecanismos MP VA RIS REC AE AC 
Estrutura 
Comitê de Projetos de TI (n = 73) ,230 ,264(*) ,279(*) ,242(*) ,306(**) ,213 
Participação do CIO (n = 70) ,297(*) ,415(**) ,298(*) ,309(*) ,435(**) ,234 
Comitês de TI (n = 61) ,261(*) ,326(*) ,285(*) ,341(**) ,331(*) ,180 
PMO (n = 36) ,493(**) ,380(*) ,304 ,373(*) ,352(*) ,429(**) 
Processo 
Planejamento Estratégico de TI (n = 78) ,204 ,191 ,166 ,344(**) ,530(**) ,360(**) 
Análise de projetos de TI (n = 75) ,421(**) ,173 ,223 ,186 ,415(**) ,462(**) 
SLA/SLM (n = 69) ,315(**) ,273(*) ,302(*) ,138 ,430(**) ,373(**) 
Avaliação pós-implementação (n = 68) ,299(*) ,226 ,177 ,102 ,178 ,261(*) 
Compliance (n = 62) ,156 ,166 ,280(*) ,243 ,278(*) ,263(*) 
PMI (n = 56) ,322(*) ,238 ,136 ,233 ,367(**) ,253 
ITIL (n = 53) ,088 ,132 ,211 ,271 ,186 ,072 
COBIT (n = 48) ,111 ,148 ,272 ,245 ,074 -,024 
BS7799 (n = 41) ,245 ,253 ,330(*) ,123 ,338(*) ,179 
BSC (n = 38) ,432(**) ,401(*) ,351(*) ,207 ,423(*) ,404(*) 
ISO9000 (n = 36) ,159 ,257 ,136 ,260 ,495(**) ,397(*) 
BPM (n = 32) ,197 ,127 ,046 ,019 ,326 ,011 
SOA (n = 28) ,043 ,049 ,219 -,072 -,128 -,093 
CMM (n = 23) ,142 ,174 ,188 ,423(*) ,341 ,403 
COSO (n = 22) ,070 -,032 ,109 ,113 ,306 -,179 
6 Sigma (n = 17) -,254 -,260 -,346 ,260 ,231 -,023 
BS15000 (n = 15) ,331 ,209 ,252 -,268 -,030 -,161 
Relacionamento 
Práticas de Comunicação (n = 72) ,363(**) ,347(**) ,190 ,251(*) ,421(**) ,443(**) 
Práticas de compartilhamento (n = 57) ,297(*) ,378(**) ,102 ,314(*) ,328(*) ,258 
Práticas de Aprendizagem Org. (n = 51) ,324(*) ,340(*) ,334(*) ,238 ,280 ,206 
** Correlação significativa ao nível de 0,01 
* Correlação significativa ao nível de 0,05 
Pôde-se constatar que dos 24 mecanismos de governança de TI avaliados no estudo, 
14 apresentaram correlação positiva significativa (ao nível de 5%) com o construto 
alinhamento estratégico, sendo o PESI (r = 0,530), a ISO9000 (r = 0,495), a participação 
do CIO na definição das estratégias corporativas (r = 0,435), os acordos de nível de 
serviço (SLA/SLM) (r = 0,430), as práticas formais de comunicação (r = 0,421), a análise 
de viabilidade de projetos de TI (r = 0,415), o PMI (r = 0,367) e o comitê de projetos de 
TI (r = 0,306) os mecanismos mais fortemente correlacionados (p < 0,01) e este construto e 
que, portanto, auxiliariam a organização de forma mais expressiva na tentativa de alinhar as 
estratégias de TI às estratégias corporativas. 
A literatura de SI tem dado muita atenção às metodologias de desenvolvimento para 
condução do planejamento estratégico (SEGARS; GROVER, 1998), especialmente porque 
estes métodos são projetados para auxiliar os planejadores de SI no alinhamento de suas 
estratégias com as da organização. Quando a organização inclui no planejamento da área de 
TI o que deve ser adquirido ou desenvolvido – em termos tecnológicos – para potencializar as 
 
 12
necessidades competitivas da organização, a mesma acaba facilitando esse alinhamento 
(BOWMAN et al., 1983). Brodbeck (2001) constatou entre um grupo de empresas que as 
mesmas utilizavam-se do planejamento estratégico de TI como forma de promover o 
alinhamento estratégico entre os negócios e a TI, em maior ou menor intensidade, mesmo que 
em algumas etapas do processo de planejamento isto fosse realizado de forma empírica. A 
mesma autora identificou uma série de elementos que deveriam estar presentes no PESI de 
modo a promover o alinhamento estratégico (como o horizonte de planejamento; a transcrição 
dos objetivos em projetos, programas ou indicadores;o monitoramento dos objetivos 
organizacionais; o comprometimento dos integrantes da organização, dentre outros). 
Chan et al. (2006) constataram que a sofisticação e a compreensão do planejamento 
estratégico de TI levam a um aumento no compartilhamento do conhecimento, que por sua 
vez, afeta o alinhamento. Quanto mais sofisticado for o processo de planejamento, maior será 
a probabilidade de envolvimento de pessoas de diferentes áreas da empresa – tudo isso 
levando ao alinhamento. Com a área de TI passando a ocupar um lugar cada vez mais 
estratégico nas organizações, a qualidade dos serviços prestados por ela acaba afetando 
diretamente a qualidade e a eficiência do trabalho realizado pelas demais áreas. Dessa forma, 
percebe-se entre as organizações certa consciência na necessidade de adotar boas práticas de 
gestão que venham garantir que os investimentos em TI e o aumento gradativo da 
complexidade dos serviços não comprometam a organização. Nesse contexto, desponta a 
ISO9000 e as suas variações como uma forma de melhorar os resultados da organização, seja 
encorajando a melhoria contínua ou a prevenção de defeitos (CORBETT; MONTES-
SANCHO; KIRSCH, 2005). 
Além da ISO9000, desponta o uso dos SLAs como forma de monitoramento do 
alinhamento estratégico (SLEDGIANOWSKI; LUFTMAN, 2005). Os acordos de nível de 
serviço deixaram de ser um checklist apenas técnico para assumir um papel de suporte à 
melhoria dos processos de negócios (sendo chamados pelos executivos como a “segunda onda 
dos SLAs”) (“Vem aí a segunda onda do SLA”, Info Corporate, n. 43, Abril de 2007). No 
lugar de uma extensa lista técnica, com até 100 itens a serem checados, a nova onda de SLAs 
abrange poucos indicadores, de cinco a dez, em média, mas totalmente orientados a negócios. 
O enunciado muda conforme as características de cada empresa, mas os indicadores são 
divididos em três grupos: 1) qualidade, determinada pela disponibilidade, número de falhas, 
conformidade ou satisfação dos usuários; 2) tempo de resposta, medido da solicitação ao 
completo atendimento; e 3) eficiência, medida pela unidade de esforço, utilização da equipe 
ou pelo índice de retrabalho. 
Outro construto que apresentou um elevado número (12) de mecanismos de 
governança de TI apresentando correlação positiva significativa foi o construto medidas de 
performance. Os mecanismos com maior correlação foram, respectivamente, a presença de 
um escritório de projetos (r = 0,493), o uso do balanced scorecard (r = 0,432), o uso de 
métodos de análise de viabilidade de projetos de TI (r = 0,421), os acordos de nível de 
serviço (r = 0,315) e as práticas de comunicação (r = 0,363). O grande número de projetos 
de TI que acaba atrasando, superando o orçamento ou não apresentando os resultados 
previstos é um problema bastante antigo, mas que continua preocupando bastante os 
executivos (MAIZLISH; HANDLER, 2005), o que tem feito com que as questões 
relacionadas ao seu gerenciamento sejam consideradas um assunto extremamente importante 
(KUMAR, 2002). Tanto o escritório de projetos, como o uso do BSC e de métodos de análise 
de viabilidade possuem características bastante comuns (como a utilização de diferentes 
indicadores quantitativos para estimar, comparar e acompanhar os projetos de TI), permitindo 
avaliar o andamento e o impacto proporcionado pelos projetos tecnológicos da organização. 
Segundo Grover, Kearns e Sabherwal (2006-2007), a qualidade do planejamento e da 
 
 13
implementação dos projetos de TI media também o relacionamento entre o alinhamento 
estratégico de TI e de negócios e o efeito da TI nos negócios. 
Já os mecanismos que apresentaram o maior número de correlações significativas com 
os construtos avaliados foram: o comitê de projetos de TI, as práticas formais de 
comunicação, a participação do CIO na formulação da estratégia da organização, os 
acordos de nível de serviço (SLA/SLM), a presença de comitês de TI e do escritório de 
projetos, e o uso do balanced scorecard. Chama a atenção o fato de todos os mecanismos de 
governança relativos à estrutura – listados no questionário – terem apresentado correlação 
positiva significativa com os construtos avaliados, destacando o impacto que a presença de 
estruturas físicas formais tem no desempenho da gestão da TI (seja decidindo quando um 
investimento deve ou não ser realizado, ou acompanhando os projetos em andamento, ou 
ainda garantindo um maior envolvimento entre a área de negócios da organização e a área de 
TI) (SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999). 
Quanto às práticas formais de comunicação, Johnson e Lederer (2005) apontam a 
comunicação efetiva entre todas as partes (baseada em relacionamentos construtivos, com 
uma linguagem comum e o comprometimento compartilhado das políticas e procedimentos de 
TI) como um fator essencial para o sucesso da governança de TI. No mesmo sentido, 
Sledgianowski e Luftman (2005) falam da comunicação como um dos principais mecanismos 
de gestão de TI. Os autores defendem que a comunicação deveria ser uma tarefa fundamental, 
ocorrendo regularmente entre os gerentes e os funcionários. A comunicação entre a área de TI 
e as demais áreas de negócios pode ser tanto informal quanto utilizando métodos apropriados 
como e-mail, videoconferência e comunicação face-a-face. 
Os mesmos autores sugerem também o uso dos SLAs como um importante meio de 
monitorar o alinhamento estratégico, seja através de avaliações periódicas formais ou revisões 
dos acordos preestabelecidos, envolvendo representantes da área de TI e de negócios, 
formalizando as mudanças baseadas nos resultados das avaliações e justificando a sua forte 
correlação com os constructos de governança de TI avaliados. 
Outro fato bastante interessante foi verificar que os frameworks ITIL e COBIT não 
apresentaram correlação significativa com nenhum dos construtos avaliados. Tanto um quanto 
o outro se constituem de um conjunto de componentes – compostos por diferentes 
mecanismos – que nessa configuração macro não apresentou correlação significativa. 
Entretanto, quando alguns dos seus componentes são analisados individualmente – como o 
caso do PESI, do uso de comitês, normas de segurança, acordos de nível de serviço, entre 
outros mecanismos presentes nos dois frameworks – acabam se mostrando fortemente 
correlacionados com diversos construtos. Tanto o COBIT quanto o ITIL atuam como um guia 
de referência na gestão da TI, não exigindo, entretanto, que todos os seus processos e 
objetivos de controle sejam adotados. 
Ainda sobre os mecanismos, verificou-se uma correlação positiva entre o CMM e o 
construto gerenciamento de recursos. O CMM pode ser compreendido como um conjunto 
de “melhores práticas” para diagnóstico e avaliação de maturidade do desenvolvimento de 
software em uma organização. Ele fornece orientação sobre como controlar esse processo de 
desenvolvimento e como evoluir para uma cultura de excelência na gestão de software (não só 
quanto a desenvolvimento, mas também na aquisição de sistemas, na qualidade dos recursos 
humanos e etc.). Assim, espera-se que os recursos de TI da organização funcionem de forma 
adequada e não comprometam o andamento das suas atividades operacionais, justificando a 
exigência dessa certificação na hora de desenvolver ou adquirir um sistema qualquer. 
Percebeu-se através dos coeficientes de Pearson que vários mecanismos de 
governança de TI apresentam correlação positiva significativa com os construtos avaliados, 
sugerindo que quanto mais efetivos forem estes mecanismos, melhor será o desempenho da 
gestão de TI na organização. Essas correlações podem indicar aos executivos quais 
 
 14
mecanismos devem ser prioritariamente adotados, evidenciando como estes mecanismos se 
correlacionam com o desempenho da gestão da TI. Bowen, Cheung e Rohde (2007) avaliaram 
diferentes fatores que influenciavam os processos, as estruturas e os resultados da governança 
de TI, concluindo que o desempenho da governança estava associado à compreensão dosobjetivos de TI e de negócios, do envolvimento ativo dos comitês de TI, de um número 
balanceado de representantes de TI e de negócios nas decisões referentes à TI e a presença de 
políticas e estratégias de TI compreensíveis e bem comunicadas. Os autores identificaram 
também que o desempenho da governança de TI aumenta o sucesso dos projetos de TI e a 
entrega de valor de negócios. 
5 Considerações Finais 
O presente estudo buscou avaliar, sob a percepção dos executivos, o impacto da 
adoção de diferentes mecanismos de governança de TI no desempenho da gestão da TI. Dos 
24 mecanismos analisados, o planejamento estratégico da área de TI, a análise de viabilidade 
de projetos de TI e o uso de comitês para projetos específicos de TI aparecem como os 
mecanismos mais utilizados pelas empresas analisadas. Destes, o PESI (1º) e o comitê de 
projetos específicos de TI (3º), juntamente com a participação do CIO na formulação da 
estratégia da empresa (2º), as práticas de compliance (4º) e os comitês de TI (5º) aparecem 
como os mecanismos que mais afetam o desempenho (percebido) da gestão da TI. 
Quanto às relações existentes entre os diferentes mecanismos de governança de TI e o 
desempenho da gestão de TI da organização (avaliado pelas seis áreas-foco da governança de 
TI), pôde-se perceber que vários mecanismos apresentaram correlação positiva significativa 
com os construtos avaliados, sugerindo que quanto mais efetivos forem os mecanismos de 
governança de TI, melhor será o desempenho da gestão de TI na organização. Estes 
mecanismos, aqui chamados de mecanismos de governança de TI, nada mais são do que 
diferentes ferramentas de gestão, muitas delas consolidadas no mercado e utilizadas por 
diferentes empresas com o intuito de potencializar um ou outro aspecto da gestão dos seus 
recursos de TI. Os mecanismos que apresentaram o maior número de correlações 
significativas com os construtos avaliados foram: (1) o comitê de projetos de TI, (2) as 
práticas formais de comunicação, (3) a participação do CIO na formulação da estratégia da 
organização, (4) os acordos de nível de serviço (SLA/SLM), (5) a presença de comitês de TI, 
(6) o uso do escritório de projetos e (7) o uso do balanced scorecard. 
Ainda com relação aos mecanismos de governança, pôde-se constatar que todos 
aqueles relativos à estrutura – listados no questionário – (como os comitês de projetos de TI, 
os comitês de TI, os escritórios de projetos de TI e a participação da área de TI na formulação 
da estratégia corporativa) apresentaram correlação positiva significativa com os construtos 
avaliados, salientando a importância da presença de estruturas físicas formais no desempenho 
da gestão da TI (seja auxiliando na decisão de se fazer ou não um investimento em TI, ou 
acompanhando os projetos em andamento, ou ainda garantindo um maior envolvimento entre 
a área de negócios da organização e a área de TI). 
Com relação às contribuições desta pesquisa, destacam-se: a elaboração e validação de 
um instrumento para avaliar o desempenho da gestão da TI, além da identificação dos 
mecanismos de governança de TI mais comuns entre as organizações estudadas e daqueles 
que possuem maior impacto sobre a gestão da TI e seus diferentes aspectos. Estas implicações 
podem servir como um guia prático para os executivos de TI e de negócios que estejam 
implementando ou desejando implementar a governança de TI ou alguns de seus mecanismos. 
Como limitações do estudo, deve-se destacar que a seleção dos construtos teóricos 
propostos para avaliar a gestão da TI não garante que todos os aspectos da governança de TI 
tenham sido incluídos no instrumento de pesquisa. Entretanto, a proposição dos seis 
construtos analisados se deu após a realização de uma extensa revisão de literatura, 
 
 15
selecionando-se aqueles mais frequentemente citados, o que incorpora maior credibilidade ao 
instrumento proposto. Outra potencial limitação corresponde à natureza e tamanho da amostra 
utilizada nas análises. A baixa taxa de retorno dos questionários referentes às empresas 
listadas na BOVESPA (cerca de 20%) e o acréscimo dos questionários utilizados no estudo-
piloto à amostra final sugerem cuidados na interpretação dos resultados obtidos, descartando a 
sua possibilidade de generalização, e restringindo suas conclusões apenas às 81 empresas 
analisadas. Cabe salientar que em 79 das 81 empresas que participaram da pesquisa survey, 
um único informante respondeu à pesquisa, o que embora seja bastante comum entre os 
estudos realizados na área de SI, pode não ser o melhor método para a obtenção de dados 
mais precisos sobre a organização (PINSONNEAULT; KRAEMER, 1993). 
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Notas 
 
i “Governança de TI é prioridade para empresas brasileiras até 2008”, Computerworld, 29/08/2007; e 
“Tendências 2007: que rumo toma a governança de TI”, Computerworld, 26/12/2006. 
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