Valor agregado e Curva S no Project

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Valor agregado e Curva-S com apoio do MS Project 2013 (#1/2)
·  01/04/2013 
·  CUSTO, MS PROJECT 2013, PROJETOS
Introdução
Muita gente tem pedido, nos comentários e através de e-mails, que eu escreva um post neste blog, mostrando como gerar a tão famosa Curva-S do projeto utilizando o MS Project. E a primeira dúvida que me vem à cabeça é: será que o conceito de valor agregado está sólido o suficiente para utilizarmos? Será que as pessoas sabem ler corretamente a tal Curva-S para, com base nos resultados obtidos até o momento, tomar as decisões corretas para uma tomada de decisão eficaz e eficiente?
De acordo com pesquisas consagradas do meio de Gerenciamento de Projetos como o PM Survey e o PMI Pulse of the Profession, são poucas as empresas, organizações e profissionais que utilizam bem a técnica de valor agregado. No PM Survey, por exemplo, apenas 13% das organizações que participaram da pesquisa afirmam utilizar o método. Já no PMI Pulse of the Profession, pesquisa bancada pelo Project Management Institute que aponta as principais tendências na área de gerenciamento de projetos, 37% dos profissionais ouvidos utilizam esta técnica.
Na prática, boa parte destas organizações e profissionais produzem a tal Curva-S apenas para evidenciar atrasos utilizando uma forma gráfica (“a boca do jacaré”) e nada se faz com as informações que ali estão inseridas.
De uma maneira geral, diria que a dificuldade no uso da técnica em projetos de grandes organizações ocorre por que estes projetos, quase sempre, apresentam escopo mal detalhado, cronogramas de projeto mal elaborados e controlados (as boas práticas de atualização de cronogramas ainda são pouco praticadas) e toda a parte de orçamentação do projeto mal estruturada, considerando aí falhas na montagem da equipe, na correta alocação do custo dos recursos envolvidos e por aí vai. Tudo isto fruto de um planejamento mal feito e de uma mentalidade imediatista que prioriza a execução acima de tudo e que dedica pouco – ou quase nenhum – tempo para planejar.
Com isto, projetos com esta fragilidade de planejamento não possuem as características necessárias para o uso correto da técnica, visto que o referencial de desempenho é mutante ao longo do tempo. Quem nunca ouviu a frase  “salva outra linha de base…”.
Como acertar um alvo que se move o tempo todo?
Acrescido ao fator planejamento-pobre, vem também o entendimento – ou melhor, a falta de – do que significa os elementos que estão por trás da análise, os indicadores de desempenho e previsão e o que deve ser feito com base nestes dados para colocar novamente o projeto no trilho.
É esta combinação de fatores que faz com que a técnica seja pouco utilizada.
A ideia desta série de posts é tentar ajudar na compreensão do método, mostrando para que serve uma Curva-S em projetos e o que é preciso ser feito considerando alguns cenários de andamento de projetos. Tudo isto amparado por uma ferramenta como Microsoft Project 2013.
Vamos lá.
Análise de Valor Agregado e a Gestão do Projeto
O grande desafio de um gerente de projetos é lidar com situações de atraso em prazos e gastos acima do previsto (custo) em projetos. Geralmente o que acontece é que o gerente de projeto gasta um tempo enorme preparando aqueles lindos PowerPoint de status do projeto, mas esquece de fazer a gestão do projeto.
E é aí que reside o problema. Na maioria das vezes, ele (o gerente de projeto) só percebe o atraso e o comprometimento do orçamento quando a situação já está estabelecida.
O método do Valor Agregado vem para eliminar esta situação uma vez que mostra, com base no progresso atual, as tendências de prazo e custo do projeto ao término. E mais. Indica, com base na ferramenta, onde é possível atuar para reduzir tais impactos.
Em outras palavras, o Método do Valor Agregado permite que o gerente de projeto anteveja o estado futuro de seu projeto, baseado em seu desempenho atual.
Mas, conforme falamos na introdução, isto tudo só funciona realmente se duas etapas especialmente forem bem executadas: o Planejamento e o Controle.
É no planejamento que os elementos básicos do projeto se materializam no famoso cronograma do projeto. Este cronograma é fruto de um trabalho detalhado de identificação de stakeholders e levantamento dos requisitos, do desdobramento destes requisitos em escopo, da materialização deste escopo em uma WBS (Work Breakdown Structure) com as entregas e pacotes de trabalho previstos, do entendimento dos riscos que existem dentro de cada pacote e como responder a eles, pela identificação das atividades necessários para produzir os pacotes, do sequenciamento destas atividades, pela estimativa de recursos e custos associados e pela estimativa de trabalho necessário.
E é exatamente toda esta etapa e todo este trabalho de planejamento do projeto que é suprimido e abandonado, com base na justificativa de que não há tempo para planejar.
Com isto, como dissemos anteriormente, o referencial de desempenho do projeto ficará prejudicado, tornando inviável a aplicação do método.
Já no controle, o gerente de projeto precisa coletar os dados de progresso, analisar os desvios e rever o planejamento na medida em que, por exemplo, novos riscos são identificados e mudanças são solicitadas. E por aí vai.
Concluímos então que a aplicação do Método do Valor Agregado e da Curva-S passa por termos projetos bem planejados, com cronogramas bem elaborados e seguindo as boas práticas de Gerenciamento de Projetos.
Mas o que faz a Análise de Valor Agregado?
A AVA fornece respostas objetivas para a maioria das questões que são levantadas dentro do projeto, como:
– Como está o desempenho do projeto?
– Estamos atrasados ou adiantados no prazo?
– Estamos acima ou abaixo do custo?
A AVA também ajuda a responder outras questões sobre o futuro do seu projeto, como:
– Quanto custará o trabalho restante existente no projeto?
– Quando o projeto terminará, baseado no desempenho atual?
– Qual será o custo total final com base no desempenho atual?
Resumindo, a análise de valor agregado fornece ao gerente do projeto, líder do projeto e equipe; medidas de progresso e previsão do projeto. No que concerne à previsão, é possível, com base nestas informações, implementar ações necessárias para “corrigir” o andamento do projeto de modo a não gerar impactos indesejados.
Elementos básicos da AVA
Existem quatro (4) elementos básicos que são utilizados para obter as medidas de progresso e previsão do projeto. São eles:
Valor Planejado (VP) ou Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA)
Valor Planejado (VP) ou Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA)
COTA representa o trabalho previsto para ser realizado em uma determinada data (que é a data de status ou data da medição do projeto).
Se tínhamos planejado entregar 2 produtos em uma determinada data e entregamos apenas 1 produto, concluímos que o valor que foi agregado é de ½.
Se utilizarmos as horas previstas de um dado recurso humano para executar uma determinada atividade e multiplicarmos este trabalho pela taxa de uso deste recurso (R$/hora), teremos então uma visão do custo orçado para aquele determinado trabalho previsto ou custo orçado do trabalho agendado.
Valor Agregado (VA) ou Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR)
COTR representa o trabalho que efetivamente foi entregado (ou agregado) até uma determinada data (data de status).
O COTR é o que talvez gere mais dúvida e confusão com outro valor que apresentaremos a seguir – o CRTR (custo real). O COTR é uma medida relativa de proporção do trabalho agendado que foi efetivamente realizado ou dos produtos previstos até aquela data que foram realmente entregues, mas com base no seu valor planejado – e não seu custo real gasto para entregar estes produtos ou realizar estas atividades.
O valor agregado não tem relação com os custos reais, apenas com o que havíamos planejado executar/entregar. Se tínhamos planejado entregar 2 produtos em uma determinada data e entregamos apenas 1 produto, concluímos que o valor que foi agregado é de ½.
Se cadaproduto custa R$ 20,00, então temos um valor planejado de R$ 40,00 (2 produtos). Se agregamos apenas 1 produto, temos um valor agregado de R$ 20,00.
O COTR (ou VA) informa quanto efetivamente executamos ou entregamos daquilo que havíamos planejado executar ou entregar, valorando esta entrega em dinheiro. Neste momento não estamos analisando o custo incorrido para agregar este dado valor.
Custo Real (CR) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR)
O CRTR mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado, até a data de status. Representa os valores gastos em reais pelo projeto para agregarmos o que já foi agregado até o momento.
Orçamento ao Término (OAT) ou BAC
É o custo total do trabalho original ou o orçamento total da linha de base do projeto definido na linha de base, marcado na data de término do projeto.
OAT é o Valor Planejado (VP) total no último ponto da Curva-S. Ou então, é o custo da linha de base de todo o projeto.
Variações
As variações mostram diretamente os desvios entre previsto e realizado (agregado).
Variação de Agenda (VA)
O VA representa o desvio entre o valor agregado (COTR) e o valor planejado (COTA) na data de status. Ele mostra a quantidade de trabalho que excedeu ou ficou abaixo do que era previsto.
Variação de Custo (VC)
O VC representa o desvio entre o valor agregado (COTR) e o custo real (CRTR) na data de status. Mostra o que foi produzido ou executado e que excedeu ou ficou abaixo do custo previsto para entregá-lo.
Índices
Índice de Desempenho de Agenda (IDA)
O IDA (índice de desempenho de agenda) é a divisão entre Valor Agregado (COTR) e Valor Planejado (COTA). Em outras palavras, representa a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado.
Com base nesta conversão é possível dizer se sua atividade ou projeto está adiantado, no trilho ou atrasado.
Índice de Desempenho de Custo (IDC)
O IDC (índice de desempenho de custo) é a divisão entre Valor Agregado (COTR) e o Custo Real (CRTR). Em outras palavras, enquanto o IDA mostra a taxa de conversão de Valor Previsto em Valor Agregado, o IDC mostra a relação entre os custos reais incorridos no projeto e os valores produzidos ou agregados no mesmo período.
 
Índice de Desempenho a Concluir (TCPI ou IDAC)
O TCPI ou IDAC representa a taxa de desempenho necessária para que o trabalho restante em uma atividade seja concluído dentro do orçamento previsto (sem estourar).
Previsões
Estimativa ao Término (EAT)
É o custo total final projetado baseado no desempenho percebido até a data de status. O EAT pode ser calculado de formas diferentes, dependendo do desempenho histórico do projeto e tendências.
O custo projetado ao término do projeto deverá ser o mesmo da linha de base caso não haja variação.
O custo projeto ao término do projeto será calculado com base no desempenho de custo (IDC) até a data de status.
O custo projeto ao término do projeto será calculado com base nas taxas de desempenho de custo (IDC) e prazo (IDA) até a data de status.
Estimativa para concluir (EpC)
É o custo previsto necessário para realizar o para o trabalho restante, com base nos desempenho atual e custos já incorridos.
Variação ao Término (VAT)
Mostra a diferença entre o OAT (Orçamento ao Término) ou custo de linha de base e a EAT (Estimativa ao Término) para uma atividade.
A Curva-S de Valor Agregado
Com base nas medidas listadas acima é possível traçar a famosa Curva-S do projeto, fornecendo uma visão de progresso e previsão do projeto.
Figura: Curva- S de Valor Agregado – fonte: Dynamic Scheduling (Rodolfo Ambriz)
No próximo e último post da série veremos um caso prático de aplicação da Análise de Valor Acumulado e da Curva-S de forma mais efetiva, utilizando o MS Project 2013.
Até lá.
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