Prévia do material em texto

PROFESSORA
Me. Giuliani Facco
Estudo 
Contemporâneo 
e Transversal - 
Gestão de 
Indicadores
Be
m
-V
in
do
EXPEDIENTE
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo para leitura 
de QR-CODE de sua escolha e tenha acesso aos conteúdos on-line. 
FICHA CATALOGRÁFICA
Universidade Cesumar - UniCesumar. U58
Impresso por: 
Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.
Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).
Núcleo de Educação a Distância. 
Estudo Contemporâneo e Transversal - Gestão de 
Indicadores. Giuliani Facco. - Indaial, SC: Arqué, 2023.
28 p. : il.
ISBN digital 978-65-5466-032-7
“Graduação - EaD”.
1. Estudo 2. Contemporâneo 3. Transversal. 4. Gestão 
5. Indicadores 6. Giuliani Facco I. Título. 
CDD - 658.4013
IMERSÃO
RECURSOS DE
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e trans-
formar. Aproveite este momento.
PENSANDO JUNTOS
NOVAS DESCOBERTAS
Enquanto estuda, você pode acessar conteúdos online que ampliaram 
a discussão sobre os assuntos de maneira interativa usando a tecnolo-
gia a seu favor.
EXPLORANDO IDEIAS
Com este elemento, você terá a oportunidade de explorar termos e 
palavras-chave do assunto discutido, de forma mais objetiva.
AGORA É COM VOCÊ
Neste elemento, você encontrará diversas informações que serão apre-
sentadas na forma de infográficos, esquemas e fluxogramas os quais te 
ajudarão no entendimento do conteúdo de forma rápida e clara
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo para leitura 
de QR-CODE de sua escolha e tenha acesso aos conteúdos on-line. 
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/3881
APRENDIZAGEM
CAMINHOS DE
1 2
3 4
5
A IMPORTÂNCIA DA 
INTER-RELAÇÃO ENTRE 
OS OBJETIVOS DA 
ORGANIZAÇÃO E A 
FORMA DE MEDIÇÃO 
DO DESEMPENHO
9
INDICADORES: O QUE É 
PRECISO SABER
12
14
CONSTRUÇÃO DE 
INDICADORES
17
CLASSIFICAÇÃO DE 
INDICADORES
20
DA TEORIA PARA A 
PRÁTICA: INDICADORES 
DE DESEMPENHO NAS 
EMPRESAS
5
• compreender a importância do inter-relacionamento entre 
os objetivos da organização e a forma de medição.
• aprender o que é um indicador.
• identificar os diversos aspectos relacionados aos indicadores.
• relacionar teoria e prática a partir de estudos de caso em 
empresas.
MINHAS METAS
Olá! As pessoas se deparam com situações nas quais precisam tomar deci-
sões: abasteço ou não o meu veículo? Compro um pote de margarina? Faço a 
iluminação de determinado ambiente? São decisões que, conceitualmente, não 
são diferentes da decisão de comprar nova máquina para a linha de produção, 
aumentar o esforço promocional, contratar mais funcionários ou alterar o layout 
de determinada área. Reservadas as devidas proporções, a decisão sobre o que 
fazer, em casa ou na empresa, está pautada nas informações que chegam até 
a pessoa que decide. Com base nessas informações é que se definem os rumos 
para a vida pessoal ou, de outra forma, para o destino de um negócio. Sem infor-
mação, não há o que fazer, não há decisão a ser tomada, e é aqui que está a 
importância dos indicadores de desempenho nas organizações.
Nesta disciplina, você compreenderá a importância do inter-relacionamento 
entre os objetivos da organização e a forma de medição. Também, aprenderá o que 
é um indicador e identificará os diversos aspectos relacionados aos indicadores, 
além de relacionar teoria e prática a partir de estudos de caso em empresas.
EM FOCO
Assista ao vídeo que preparamos para você e iniciaremos nosso aprendi-
zado a respeito da gestão de indicadores de desempenho. Bons estudos!
Para dar início ao nosso aprendizado, convidamos você para um desafio:
UNIDADE 1
https://vimeo.com/734694957/bc04788da0?embedded=true&source=vimeo_logo&owner=16356889
UNIDADE 1
6
Você foi convidado para ser gerente-geral de uma revendedora de material 
de escritório. Embora a lucratividade estivesse no nível planejado, os pro-
prietários solicitaram mais detalhes quanto ao desempenho organizacional, 
mais especificamente, queriam focar na nova estratégia para realizar investi-
mentos financeiros em ferramentas de vendas on-line e, para tal, desejavam 
informações sobre o site e as redes sociais que a empresa utilizava.
Assim que assumiu, foi entregue, a ele, a lista de indicadores de desempe-
nho elaborada anteriormente e utilizada na tentativa de dar uma resposta 
satisfatória aos proprietários.
7
Caro(a) aluno(a), o desempenho de determinada organização precisa ser 
monitorado regularmente, pois é assim que são identificados os pontos for-
tes e fracos. Isso é feito por meio de informações, porém, para que sejam bem 
compreendidas, usa-se um elemento tradutor: os indicadores, mas afinal, o que 
são indicadores de desempenho?
Diante dessa lista, você utilizaria toda ou apenas parte para realizar a 
avaliação de desempenho relacionada às redes sociais da empresa? Qual 
sua justificativa para a decisão? 
Caso entenda que o apropriado é trabalhar com parte da lista, quais 
itens você selecionaria e por quê?
Opção 2
Fazer a
comoaração
entre a medição
e o podrão. Estabelecer o
padrão comparativo.
De�nir a
periodicidade
e forma
de apresentação.
INTERVENÇÃO
De�nir os
responsáveis
pela coleta.
De�nir os dados
Elaborar e testar
as fórmulas.
Indicadores de desempenho são métricas que quantificam a performance 
de uma empresa, de acordo com seus objetivos organizacionais.
UNIDADE 1
UNIDADE 1
8
Existem indicadores de desempenho para os mais diversos objetivos organi-
zacionais. O desempenho da empresa pode ser avaliado por: projetos, setores, 
processos e como um todo, no entanto, qualquer uma dessas avaliações possui, 
apenas, um único propósito, que são RESULTADOS.
Como se constroem esses indicadores? Acompanhe, no infográfico, duas sis-
tematizações para a construção de indicadores. Perceba que as propostas não são 
excludentes, pelo contrário, complementam-se.
LISTA DE INDICADORES DE DESEMPENHO
GIRO DE ESTOQUE 
Relação direta entre consumo (ou saída) 
e saldo médio em estoque.
RENTABILIDADE TOTAL
Relação direta entre o lucro e o 
investimento realizado.
LUCRATIVIDADE
Relação percentual entre o lucro e as 
vendas totais.
TAXA DE CONVERSÃO
Total de vendas dividido pelo total de 
visitas ao site, indicando a quantidade 
de oportunidades que a empresa teve e 
quais foram, realmente, aproveitadas a 
partir do site.
TAXA DE REJEIÇÃO
Porcentagem de quantos visitantes 
acessaram uma única página do site da 
empresa e, logo depois, saíram, sem 
continuar a navegação na próxima 
página.
MARKETING SHARE
Indicação da fatia de mercado 
conquistada por um produto durante 
determinado período.
ÍNDICE DE ENGAJAMENTO
Total de visitantes que tiveram algum tipo 
de interação com a página dividido pelo 
total absoluto de visitantes.
ÍNDICE DE INFLUÊNCIA DIGITAL
Valor médio que cada cliente compra em 
seu estabelecimento. É calculado a partir da 
soma de suas vendas totais e dividido pelo 
número de clientes que fizeram essas 
compras.
NÍVEL DO SERVIÇO DAS ENTREGAS
Verificação do desempenho logístico, com 
foco em saber se está adequado e se a 
cadeia de suprimentos está funcionando de 
forma eficiente.
NÍVEL DO SERVIÇO DAS ENTREGAS
Análise do percentual de contratos fechados 
por negociação feita pelo vendedor, feito 
atendimento pelo telefone.
ÍNDICE DE TURNOVER
Ánálise do índice de rotatividade de 
colaboradores, verificados possíveis 
problemas organizacionais. Consiste na taxa 
de substituição de funcionários, 
corresponde à diferença numérica entre 
admissões e demissões. 
NOVAS DESCOBERTAS
Caro(a) aluno(a), acesse o objeto interativo e entenda um pouco mais 
sobre Indicadores de avaliação de desempenho.
https://livrodigital.unicesumar.edu.br/objetos/9586
9
A IMPORTÂNCIA DA INTER-RELAÇÃO ENTRE OS 
OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO E A FORMA DE 
MEDIÇÃO DO DESEMPENHO
Pode-se dizer que as organizações são sistemas de recursos diversos que perseguem 
objetivos. Para tal, é preciso tomar decisões. Para tomar decisões, é preciso ter in-
formações quedevem ser preparadas e difundidas para todos os interessados. 
Um sistema de informação construído por indicadores fidedignos contribui para uma 
gestão do desempenho organizacional eficaz e impulsiona a empresa a ser uma boa 
competidora no mercado. A elaboração dessas informações pode seguir caminhos 
formais ou informais. Há empresas que documentam todo o processo e os resultados, 
outras trabalham de maneira informal, sem estabelecer um histórico das experiências 
e aprendizados para respaldar o gerenciamento futuro. Com caminhos informais, a 
tomada de decisão pode ser bastante prejudicada pela baixa qualidade da informa-
ção, já que o processo de elaboração desta pode ser falho, sem critérios claros. Uma 
informação errada pode levar a uma decisão, também, errada.
Pois bem, está claro que a empresa precisa de informações para tomar de-
cisões. Ao tratarmos disso, estamos falando de ações que levam a organização 
a realizar a estratégia estabelecida. Por isso, é importante entender que, com a 
seleção de indicadores, estamos organizando a medição de desempenho, 
que, por sua vez, relaciona-se ao processo de avaliação e gestão do desem-
penho organizacional, o que liga a estratégia a sua execução. A avaliação de 
desempenho organizacional é fundamental para se compreender se as ações e 
os resultados da empresa estão em sintonia com a estratégia estabelecida corpo-
rativamente (LAVIERI; CUNHA, 2009).
A mensuração do desempenho, por meio da gestão de indicadores, é impor-
tante para verificar se os objetivos estabelecidos pela empresa, a partir da es-
tratégia, estão sendo alcançados, o que ajuda na melhor aplicação dos recursos 
e na identificação dos ajustes necessários. 
Definir indicadores e fazer a medição sem relacioná-los com os objetivos tra-
çados a partir da estratégia englobam fazer um mero controle e perder a oportu-
nidade de propor melhorias, recompensar o que está indo bem e, assim, engajar as 
pessoas na gestão de desempenho da organização. Por isso, antes de definir qual 
indicador deve ser medido, é preciso identificar no que esse indicador reflete a 
estratégia da empresa (CHAVES; ALCÂNTARA; ASSUMPÇÃO, 2008).
UNIDADE 1
UNIDADE 1
10
Nesse sentido, segundo Simons, Dávila e Kaplan (2000), os gestores se apoiam 
na medição de desempenho e em sistemas de controle para estabelecer a direção, 
tomar decisões estratégicas e atingir as metas desejadas.
NOVAS DESCOBERTAS
A definição dos objetivos estratégicos é contemplada em propos-
tas contemporâneas de sistemas de medição de desempenho. Por 
exemplo, no balanced scorecard, a definição desses objetivos (ou 
dos fatores críticos de sucesso) é parte de um processo hierárqui-
co que vai da estratégia até as medidas de desempenho. No per-
formance prism, a estratégia e os respectivos objetivos são o meio 
para satisfazer necessidades dos stakeholders da empresa, que 
são o ponto de partida para o desenvolvimento do sistema.
Saiba o que é BSC no link a seguir: https://www.12manage.com/
methods_balancedscorecard_pt.html 
Leia mais a respeito do performance prism no link a seguir: https://
goo.gl/mwG7Lz
O resultado da medição de desempenho diz respeito às informações que podem 
ser usadas com diversos propósitos gerenciais: planejamento, coordenação, mo-
tivação, avaliação e educação. Simons, Dávila e Kaplan (2000) subdividem a uti-
lização da informação em cinco grupos distintos, de acordo com sua finalidade:
 ■ Tomada de decisão — a informação pode ser utilizada para o planeja-
mento, que é um conjunto de aspirações de metas de desempenho para 
assegurar o nível adequado e a combinação de recursos para alcançar 
essas metas; e para a coordenação, que se refere à habilidade de integrar 
partes diferentes do negócio para alcançar objetivos organizacionais.
 ■ Controle — os gerentes usam a informação de feedback para o con-
trole, com os objetivos de motivar e avaliar os empregados e, assim, 
garantir que as entradas, os processos e as saídas sejam alinhados com 
as metas organizacionais; o controle é importante e está, intrinseca-
mente, relacionado à maneira através da qual os gerentes agem a partir 
do comportamento humano, porém, não se pode ficar restrito a ele.
https://www.12manage.com/methods_balancedscorecard_pt.html
https://www.12manage.com/methods_balancedscorecard_pt.html
https://goo.gl/mwG7Lz
https://goo.gl/mwG7Lz
https://www.12manage.com/methods_balancedscorecard_pt.html
https://goo.gl/mwG7Lz
11
 ■ Sinais — a informação é utilizada pelos gerentes como sinais, assim, en-
viam sugestões, para toda a organização, de preferências, valores e tipos 
de oportunidade que querem que os empregados busquem e explorem; 
a informação não deve ser divulgada sem um motivo.
 ■ Educação e aprendizado — informação usada para o treinamento 
de gerentes e empregados para garantir o entendimento de toda a or-
ganização a respeito de mudanças nos ambientes interno e externo e 
prover suporte para o aprendizado organizacional.
 ■ Comunicação externa — uso da informação com a finalidade de 
comunicação externa para as partes interessadas do negócio, usados 
planos de lucratividade e informação de desempenho; aqui, incluem-
-se os clientes, por exemplo, quando divulgamos os resultados dos 
indicadores ambientais e sociais das organizações (SIMONS; DÁVILA; 
KAPLAN, 2000).
Nesse contexto, a relação entre o indicador, a medição, os objetivos estratégicos e 
as ações que são pautadas pelas informações geradas precisam ser, amplamente, 
difundidos entre os colaboradores da organização. Na medida em que todos 
entendem que a medição por meio de indicadores não é mero controle, mas, 
sim, reflexo do processo de execução da estratégia, as ações ficam mais facilitadas, 
pois estimulam a produtividade. Por isso, estabelecer a transparência do indi-
cador é um fator que colabora para o sucesso da sua utilização. Demonstrar 
a fórmula do indicador, a origem dos dados e a utilização que se espera dele são 
cruciais para o comprometimento dos envolvidos.
Além disso, precisamos compreender que indicadores podem ter conotação 
positiva ou negativa. A conotação positiva, que trata, por exemplo, do número 
de clientes atendidos, possui, como vantagens, a motivação e o prazer que os 
altos índices têm o poder de produzir, além do sentimento de recompensa pelo 
esforço despendido, entretanto, pode gerar acomodação, já que superar um valor 
alto é muito difícil, o que leva ao sentimento de que alcançar 100% de eficiência é 
utopia. Ao usar indicadores com conotação positiva, é preciso trabalhar, a fim de 
que se possa admitir que é possível alcançar o topo se todos estão convencidos 
disso (MAXIMIANO, 2012).
UNIDADE 1
UNIDADE 1
12
Por outro lado, a conotação negativa dos indicadores, que trata, por exem-
plo, do número de clientes não atendidos, traz, como vantagem, a opor-
tunidade de melhoria (podemos contemplar mais clientes), já que as pessoas 
percebem que algo, ainda, pode ser feito, com o propósito de diminuir o que sai 
errado. O grupo passa a ter a consciência de que o erro zero pode ser conquistado. 
A desvantagem é produzir ênfase, apenas, no lado negativo, assim, desmotiva 
as pessoas ao apresentar altos índices negativos (por exemplo, número elevado de 
clientes não atendidos), o que leva as pessoas a aceitarem o processo como algo 
que não se consegue mudar positivamente, apesar dos esforços despendidos.
O que seria mais produtivo? Apresentar a conotação positiva — o número de produtos 
sem defeitos — ou a negativa — o número de produtos com defeitos — de um indicador?
PENSANDO JUNTOS
A decisão precisa ser tomada com base na cultura da empresa, nos valores e na 
estratégia, e, em todos os casos, a elaboração de informações com base em in-
dicadores precisa ser, rotineiramente, verificada, dado o impacto que causa na 
empresa (MAXIMIANO, 2012).
INDICADORES: O QUE É PRECISO SABER
É importante, para qualquer organização, que a informação chegue até os 
gestores responsáveis pelo processo que está sendo avaliado, e possa, de 
formaeficaz e rápida, tomar as decisões necessárias para manter o fluxo 
de entrega de valor para o cliente. O desempenho organizacional reflete esse 
fluxo e, por isso, precisa ser, constantemente, monitorado para identificar 
funções que enriqueçam e empobreçam a organização. A informação, para 
ser bem utilizada pela empresa, necessita ser compreendida por meio de 
uma linguagem de uso comum e adequada para análise e tomada de decisão. 
Assim, surge o indicador, que é o agente tradutor da informação, a fim de 
democratizar o acesso às informações por todos os interessados, de maneira 
única e universal (FERNANDES, 2004).
13
Petri (2005, p. 39) aponta que os gestores devem “buscar formas de me-
dir e avaliar a eficiência, a eficácia, a efetividade, a qualidade, a produtividade, a 
inovação, a lucratividade, dentre outras características”. Para essa tarefa, faz-se uso 
dos indicadores, que, segundo Tocchetto e Pereira (2004, p. 1), “são medidas utiliza-
das para avaliar, mostrar a situação e as tendências das condições de um dado 
ambiente”. Os indicadores sinalizam como se encontra um determinado processo 
e mostram como as tarefas estão sendo desenvolvidas. Assim, os indicadores são 
medidores de uma atividade.
Van Bellen (2005, p. 5) afirma que o objetivo principal dos indicadores 
 “ é o de agregar e quantificar informações de uma maneira que sua significância fique mais aparente. Os indicadores simplificam as in-formações sobre fenômenos complexos, tentando melhorar, com isso, 
o processo de comunicação. 
O resultado de um indicador é uma fotografia de um dado momento e demonstra, 
sob uma base de medida, aquilo que está sendo feito, ou o que se projeta para ser feito.
Construir um sistema de indicadores, que alimente o processo decisório com 
informações fiéis, úteis e pontuais, e que fotografe o desempenho, pode ser, nos 
dias de hoje, o elemento fundamental para a diferenciação da gestão e da pereni-
dade do negócio. Enquanto estávamos na era industrial, os indicadores financeiros 
eram suficientes para o gerenciamento empresarial, contudo, na era da informa-
ção e do conhecimento, abre-se espaço para outros indicadores que retratem a 
situação de diferentes aspectos da organização, com outras informações impor-
tantes para a ação gerencial (CORDEIRO, 2002).
Nesse sentido, Caldeira (2013) aponta que os indicadores devem ter relevância como ins-
trumento de gestão e, para tal, precisam: ser pertinentes; ter credibilidade em relação ao 
resultado; demandar esforço aceitável para sua apuração; ser de fácil interpretação; ter 
um algoritmo simples; ter, como fonte de dados, bases internas; ser possível seu cálculo 
de forma automática; ter fontes de dados passíveis de uma auditoria eficiente; ter alinha-
mento com a frequência de monitoramento; ser passíveis de cálculo em momento de 
emergência; estar protegidos de eventualidades externas; não gerar efeitos inadequados; 
servir como referência; e se manter, sempre, atualizados.
EXPLORANDO IDEIAS
UNIDADE 1
UNIDADE 1
14
CONSTRUÇÃO DE INDICADORES
Os indicadores “devem ser gerados de forma criteriosa, assegurando a 
disponibilidade dos dados e resultados mais relevantes no menor tempo 
possível e ao menor custo” (CAMARGO, 2000, p. 28). Além disso, o uso de 
um indicador deve observar sua “importância no processo, atender a vários 
critérios, destacando-se, dentre eles, a seletividade ou importância, simplici-
dade e clareza, abrangência, rastreabilidade e acessibilidade, comparabilidade, 
estabilidade e rapidez de disponibilidade, bem como o baixo custo de obten-
ção” (TAKASHINA; FLORES, 1996, p. 24-25 apud FERNANDES, 2004, p. 5).
A construção do indicador precisa estar, fielmente, ligada ao processo ao qual 
ele está vinculado, para não causar erros de informação. Por exemplo, “medir nú-
mero de novos clientes é um enfoque diferente de medir percentual da receita 
obtida de novos produtos” (FPNQ, 2002, p. 71 apud FERNANDES, 2004, p. 6). 
São dimensões diferentes e que, assim, devem ser tratadas, porque produzem 
informações diferentes que podem desencadear decisões, também, distintas.
A periodicidade para a coleta de dados e atualização dos indicadores de-
pende da compatibilização das melhorias a serem aplicadas e das possibilidades 
físicas e estruturais para a medição. O resultado do indicador leva à análise das 
ações implementadas. Por exemplo, quando um indicador aponta melhorias 
constantes, significa que a equipe está atuando nos pontos críticos do processo. 
Por outro lado, um indicador que mostre piora constante, ou instabilidade em 
métricas sugere que não está havendo acerto na correção dos pontos críticos, 
ou que os pontos identificados não são os críticos (FERNANDES, 2004).
Por isso, deve-se analisar o que é mais importante ou o que melhor 
exprime a situação que se deseja observar pelos números. 
Para estabelecermos um processo de medição, precisamos, primeiramente, definir os da-
dos necessários para compor o indicador e, depois, elaborar e testar a fórmula, além de 
indicar os responsáveis pela coleta dos dados e alimentação no banco de dados, a periodi-
cidade da atualização do indicador, a forma de apresentação e as explicações necessárias, 
dentre outros (FERNANDES, 2004).
EXPLORANDO IDEIAS
15
É preciso, também, estabelecer o padrão comparativo para o que se está 
medindo, visando manter uma relação próxima. O tamanho da empresa, o 
negócio, a atividade, dentre outras variáveis, devem ser considerados neste mo-
mento. Com o padrão estabelecido e a medição em mãos, faz-se a comparação, a 
fim de ser identificado quão longe está o indicador daquilo que se pretende 
ser um padrão aceitável de medição. Esse afastamento indica o próximo passo 
da ação gerencial necessária, quando há necessidade de intervenção. O resultado 
da comparação pode levar a três possibilidades de intervenção:
1. No processo de medição, ao reavaliar as fórmulas, a coleta de dados, a 
periodicidade etc.
2. Na reavaliação do próprio padrão comparativo, ao reexaminar se o 
padrão é o mais indicado.
3. Na origem da construção do indicador, ao reavaliar toda a estrutura e 
os parâmetros do processo em análise. Aqui, verifica-se se o indicador, 
realmente, agrega ao processo de transferência de valor para a cadeia 
e, consequentemente, para o cliente final.
As dimensões que um indicador envolve dependem do que se quer re-
tratar. Por exemplo, para verificar a dinâmica do atendimento ao cliente, é 
possível usar um indicador de “número de clientes atendidos”, porém, isso não 
expressa o possível número de clientes não atendidos. Assim, para melhorar a 
base de informação, a empresa deve passar a demonstrar os dois indicadores: 
“número de clientes atendidos” e “número de clientes não atendidos”. 
Como saber, no exemplo a seguir, se o serviço prestado, realmente, agrega valor? 
Podemos pensar, então, em outro indicador que mostraria o “índice de produti-
vidade de atendimento ao cliente” (IPAC), com “número de clientes atendidos” 
(NCA) e “número de funcionários no atendimento ao cliente” (NFAC):
UNIDADE 1
UNIDADE 1
16
No processo de construção de um indicador, é preciso torná-lo transparente e as-
segurar o uso dele. Para tal, Takashina e Flores (1996, p. 71-72 apud FERNANDES, 
2004, p. 7) apontam alguns cuidados: “a indicação da unidade de medida, o título, o 
método de cálculo e a origem dos dados. Além disso, o estabelecimento de referen-
ciais comparativos e a descrição das metodologias de medição e análise, também, são 
importantes”. Dessa forma, Takashina e Flores (1996 apud FERNANDES, 2004) suge-
rem, para a construção de um sistema de indicadores, a sequência de passos a seguir.
1. Identificar os processos: é o primeiro passo para perceber que o todo é 
divisível em várias partes que podem ser visualizadas como autônomas, 
mas se inter-relacionam e são interdependentes. A divisão em subproces-
sos ajuda a conhecer os detalhes importantes de cada uma e possibilita a 
definição de indicadores representativos.
2. Observaros parâmetros principais: o entendimento da importância 
do processo leva o gestor a identificar os principais parâmetros (padrões 
mínimo, médio e/ou máximo) necessários para o monitoramento. São 
eles que dão forma e orientação ao processo, e atuam como verdadeiros 
termômetros do sistema de medição.
3. Identificar as causas e os efeitos nos parâmetros principais: um 
processo com mau desempenho afeta, em efeito cascata, todos os de-
mais processos à frente e, de modo geral, o resultado. A observância dessa 
relação de dependência entre os parâmetros leva a uma melhor leitura do 
processo de identificação dos indicadores.
4. Estabelecer os indicadores que representam os processos: uma vez 
identificadas as relações entre os parâmetros, determinam-se os indicado-
res que melhor traduzem a existência dos processos, resultados e relações 
de causa e efeito. Determinam-se as fórmulas e se expressam as compara-
ções pertinentes.
5. Observar a evolução dos indicadores: um sistema de indicadores 
mostra a situação passada de um acontecimento. De acordo com a pe-
riodicidade estabelecida, há diversos ciclos que dão a visão do caminho 
percorrido, dos erros e acertos. A série histórica dos indicadores sustenta 
as decisões gerenciais por expressar fatos.
6. Observar os efeitos das decisões: os efeitos das decisões, somente, são 
sentidos ou observados quando são revelados pela ótica dos resultados 
dos indicadores comparados aos padrões estabelecidos.
17
Por fim, um sistema de indicadores deve gerar tabelas e gráficos que agregam 
à gestão da empresa. Assim, algumas situações devem ser evitadas, como: me-
dir características sem associação com as estratégias globais da organização ou 
sem importância, ou, ainda, estabelecer punições para as áreas responsáveis por 
determinado processo, apenas, em função dos erros ou dos baixos resultados 
encontrados pelos indicadores.
CLASSIFICAÇÃO DE INDICADORES
Retomado o primeiro passo sugerido por Takashina e Flores (1996), os pro-
cessos básicos de uma empresa podem iniciar pela entrada dos insumos vin-
dos de, pelo menos, um fornecedor. Na sequência, temos o processamento 
e, ao fim, a entrega de produtos e/ou serviços para, pelo menos, um cliente. 
Basicamente, um sistema de medição consiste em ter indicadores para as três 
partes apontadas na Figura 1: processos de entrada, processamento e saída 
(nível horizontal) e níveis hierárquicos (vertical).
Fornecedores Empresa Clientes
Insumos Atividades Produtos e/ouserviços
Entrada Processamento Saída
Estratégico
Tático
Operacional
Estratégico
Tático
Operacional
Estratégico
Tático
Operacional
INDICADORES
Figura 1 - Sistema de indicadores de desempenho em nível horizontal (processos) e vertical (hierar-
quia) nas organizações. / Fonte: o autor
UNIDADE 1
UNIDADE 1
18
Diferentes indicadores são construídos para formar o sistema que monitora 
cada etapa. Assim, temos a separação horizontal, que permite a expressão 
da relação de causa e efeito e permeia a essência de um sistema de medição. 
Para tal, um indicador deve interagir com outros, de modo a proporcionar 
facilidade para a rastreabilidade. Já a separação vertical de indicadores, ou de 
sistemas de indicadores (que aparece na parte inferior da Figura 1), ocorre 
pela própria necessidade diferenciada da informação para o gerenciamento 
nos três patamares básicos nos quais se divide uma empresa, ou seja, o sistema 
deve monitorar de forma horizontal (entrada, processamento e saída) e 
de forma vertical (estratégico, tático e operacional).
No nível operacional, temos os indicadores de processo, que devem re-
presentar todos os processos existentes na empresa, que sejam importantes 
na dinâmica de criação de valor para o consumidor. Dos vários grupos de 
indicadores do nível operacional, surgem aqueles necessários para o nível 
tático. São originados da composição de indicadores do nível, imediatamen-
te, abaixo, de modo a demonstrar, de maneira menos crítica, as questões do 
processo, mais inclinados a mostrar o caminho trilhado pela empresa. São 
de uso da média gerência e consolidam os vários grupos de indicadores de 
processo em outros grupos que possibilitam a tomada de decisão gerencial, 
e estão muito afinados com aspectos intrínsecos de produtos, serviços, 
fornecedores e clientes.
No último nível, estão os indicadores estratégicos, que representam a 
posição frente aos concorrentes e o posicionamento estratégico da empresa. 
São indicadores que pouco têm a ver com processos, mas que traduzem os 
seus impactos nos resultados da organização. São esses indicadores que, efe-
tivamente, demonstram o cumprimento da missão e da visão da empresa. Sua 
composição está, intimamente, relacionada com os indicadores do nível tático 
e pouco reflete os processos operacionais; são utilizados, principalmente, 
para comparar os rumos de uma organização frente às concorrentes e 
ao ramo em que a empresa está inserida.
Além da classificação em níveis operacional, tático e estratégico, existem 
outras propostas. Para Kaplan e Norton (1997), os indicadores de desem-
penho devem ser caracterizados de acordo com sua especificidade. Para eles, 
há duas categorias: indicadores de resultado, cuja função permite avaliar 
19
os resultados de iniciativas de curto prazo; e vetores de desempenho, úteis 
para o fornecimento de informações da singularidade da estratégia e das dire-
ções que diferentes unidades de negócios de uma organização têm seguido. Já 
Costa (2003) propõe uma estrutura na qual os indicadores são enquadrados 
em, apenas, duas categorias — estratégicos e operacionais — relacionadas 
ao conjunto de estratégia das organizações; e de produto ou processo, que 
medem o desempenho do produto e do processo gerador.
Outra possibilidade de classificação é indicada por Parmenter (2007). São 
três categorias, a saber:
1. Indicadores-chave de resultados — responsáveis pela medição do 
sucesso atingido, fornecem informações do que é feito em um certo 
processo até um determinado período no tempo.
2. Indicadores de desempenho — cuja finalidade é o fornecimento 
de informações que possibilitem clareza na leitura da rota na qual a 
empresa encontra-se, para que, caso necessário, esta possa convergir 
em relação a uma meta.
3. Indicadores chave de desempenho — devem fornecer condições 
para mudanças significativas na busca pelo máximo desempenho.
NOVAS DESCOBERTAS
Acesse o link entenda um pouco mais sobre como e porque utilizar 
KPIs na gestão de performance.
Em qualquer uma das classificações, teremos indicadores financeiros e não fi-
nanceiros. Por exemplo, para o sistema de indicadores que monitora o processo 
de “saída – clientes”, podemos ter o indicador financeiro “retorno sobre vendas” 
(% de lucro líquido em relação às vendas líquidas) e um indicador não finan-
ceiro de “fidelização” (preferência do cliente). Ambos podem ser compostos por 
medidas operacionais e táticas, considerados, ao fim, indicadores estratégicos 
para uma dada empresa, bem como a combinação deles pode gerar um indi-
cador-chave de desempenho.
UNIDADE 1
https://www.siteware.com.br/gestao-estrategica/gestao-de-indicadores/
UNIDADE 1
20
A utilização de indicadores deve estar fundamentada na importância dos 
processos e nas relações de causa e efeito observadas, uma ferramenta plau-
sível para o administrador. A vigilância constante do uso, da utilidade e da 
necessidade do indicador permite detectar a existência de vícios e, por conse-
guinte, escapar da armadilha dos números e gráficos que não agregam valor 
ou, mesmo, comprometem a decisão gerencial.
A escolha das métricas mais importantes e da classificação a ser seguida depende do mer-
cado no qual a empresa está inserida, da sua realidade, do tamanho e da estrutura para 
realizar as medições e do momento do negócio. Uma startup, por exemplo, pode dar pre-
ferência às métricas de atração de novos clientes (como taxa de conversão de visitantes 
para potenciais clientes), já que está em fase de crescimento acelerado.De outro modo, 
uma empresa madura, consolidada no mercado, pode estar mais atenta à retenção dos 
clientes (como % de clientes ativos) do que a novas aquisições.
EXPLORANDO IDEIAS
NOVAS DESCOBERTAS
Caro(a) aluno(a), separamos alguns vídeos para você, os quais o auxiliarão a entender o 
que é uma gestão por indicadores e como fazer.Acesse os links:
DA TEORIA PARA A PRÁTICA: INDICADORES DE 
DESEMPENHO NAS EMPRESAS
O acompanhamento e a verificação constantes em relação aos indicadores 
são ações essenciais para que se tenham benefícios com a sua utilização para 
a gestão do desempenho organizacional. Na concepção de um indicador de 
desempenho, é imprescindível que sejam utilizados dados corretos, de 
forma acertada, para que exista uma simetria entre o controle e o objeto 
https://www.youtube.com/watch?v=v5aGv9iVZlU
https://www.youtube.com/watch?v=gHoBM8uGIlc
21
desse controle, entretanto, a elaboração e utilização incorretas de indicadores 
de desempenho, financeiros ou não, podem ser tão danosas ao processo de 
controle quanto à ausência delas.
Veja este caso, em que uma revenda de bebidas nacionais adotou um indi-
cador de desempenho e o que ela fez para identificar e ajustar a relação entre 
o indicador e o respectivo objeto de controle — no caso, o volume de bebidas 
vendido e entregue.
A partir de um sistema informatizado de vendas e faturamento, a equipe 
de vendas da empresa revendedora teve ações monitoradas. Diariamente, 
foram analisados, pela cervejaria e pela revenda, os indicadores de tendência 
da equipe, e, com base neles, foram implementadas ações corretivas que ob-
jetivaram garantir o cumprimento da meta estabelecida para cada período. 
Ao fim de cada mês, o indicador de resultado foi apurado e comparado com o 
indicador padrão estabelecido como mínimo, pela cervejaria, à revendedora.
Os dois indicadores de tendência empregados para monitorar a equipe 
de vendas são: “índice de cobertura” e “índice de positivação”. Uma vez que os 
clientes de determinada área de concessão estão cadastrados no sistema in-
formatizado de vendas e faturamento da revenda, devidamente, separados em 
rotas, com uma quantidade diária de clientes a serem visitados por cada ven-
dedor da equipe, o índice de cobertura é obtido a partir da divisão do número 
de pontos de vendas (PDV), efetivamente, visitados (cobertos) em um dia pelo 
número de PDV, previamente, estabelecidos, com base no cadastro de clientes 
para esse dia, registrados no sistema de vendas e faturamento da revenda.
O índice de positivação é apurado mediante a divisão do número de PDV visi-
tados, com a realização da venda de, pelo menos, um dos produtos da cervejaria, 
pelo número de PDV visitados (cobertos) nesse mesmo dia.
UNIDADE 1
UNIDADE 1
22
O indicador de resultado utilizado para medir o desempenho mensal da equi-
pe de vendas dessa cervejaria é chamado de “índice de produtividade em vendas” 
(IPV). Durante o ano de 2016, a cervejaria calculava o IPV mensal das revendas 
da seguinte forma:
Considerados os dois indicadores de tendência (cobertura e positivação) empre-
gados pela cervejaria, a fim de monitorar o desempenho das equipes de vendas, 
percebe-se que o objeto de controle é o volume vendido e entregue mensalmente. 
Dessa forma, a cervejaria pretendia, na formulação desses indicadores, fazer 
com que os vendedores realizassem o maior número de visitas possível dentro 
de uma rota diária de clientes, e, ainda, vendas ao maior número possível de 
clientes visitados.
Conforme dito, o indicador de resultado (IPV) utilizado para avaliar o 
desempenho da equipe de vendas deve guardar uma relação direta com o 
objeto de controle — neste caso, o volume vendido e entregue a cada mês. Para 
averiguar a existência dessa relação, a cervejaria realizou o levantamento dos 
IPV mensais do primeiro semestre de 2016 e dos respectivos volumes de venda, 
sendo que esse volume se encontra convertido e expresso em hectolitros (medida 
equivalente a cem litros). Os dados serão apresentados no Quadro 1.
Meses Jan Fev Mar Abr Mal Jun
Quantidade de 
entregas/mês
18.903 17.324 17.751 17.760 17.203 16.717
Quantidade de 
vendedores/ 
mês
24 24 24 24 23 21
IPV 787,63 721,83 739,63 740,00 747,96 796,05
Volume total 
entregue
19.443 18.668 15.837 19.381 16.937 16.909 
Quadro 1- Resumo dos dados relativos ao primeiro semestre de 2016 / Fonte: o autor 
23
Assim, definido o indicador e iniciada a medição, a gerência, também, pas-
sou a avaliar a simetria existente, ou não, entre o indicador (IPV) e o objeto 
(volume vendido e entregue). Com o auxílio de planilhas eletrônicas, calculou 
o coeficiente de correlação (R) existente entre o indicador utilizado para con-
trole do desempenho da equipe de vendas e o volume total vendido e entregue 
dentro de cada mês, nos dois semestres analisados.
O coeficiente de correlação (R) serve para indicar o grau de relacionamento entre duas va-
riáveis. Assim, valores de R, ao tender (iguais ou próximos) a “um” ou “menos um”, indicam 
que existe uma forte relação entre as variáveis, sendo que, no primeiro caso, a relação é 
direta (por exemplo, se aumenta uma variável, aumenta a outra variável), enquanto que, 
no segundo, a relação é inversa (por exemplo, se aumenta uma variável, a outra diminui). 
Valores de R que tendem (iguais ou próximos) a “zero” significam que existe pouco rela-
cionamento entre essas variáveis (BRAULE, 2001).
EXPLORANDO IDEIAS
Ao analisar os IPV mensais do primeiro semestre de 2016 e os respectivos 
volumes de vendas, a correlação encontrada foi baixíssima (R = 0,002667), ou 
seja, uma vez que o coeficiente de correlação (R) tende a zero, constatou-se 
que, praticamente, inexiste relacionamento entre o controle (o indicador de 
desempenho) e o respectivo objeto (o volume vendido e entregue). A partir 
dessa informação, a gerência decidiu, para o ano seguinte (2017), modificar a 
forma de cálculo do IPV, conforme segue.
Percebe-se que o denominador da fórmula deixou de ser a “quantidade de vende-
dores” para dar lugar à “quantidade de visitas realizadas mensalmente”, contudo, 
o seu numerador permaneceu inalterado de um ano para outro. Assim, pode-se 
notar que o objeto de controle do indicador de resultado não deixou de ser o volu-
me de vendas, pois, uma vez que a quantidade de entregas é limitada à capacidade 
da frota e da equipe de distribuição, o volume vendido determina a quantidade de 
entregas a serem realizadas mensalmente.
UNIDADE 1
UNIDADE 1
24
Após coletar os dados do primeiro semestre de 2017, a gerência realizou, 
novamente, a análise do indicador. Os dados serão apresentados no Quadro 2.
Meses Jan Fev Mar Abr Mal Jun
Quantidade de 
entregas/mês
15.598 13.660 14.881 16.754 16.263 14.913
Quantidade de 
visitas/mês
29.731 26.133 28.182 19.179 28.542 28.182
IPV 52% 52% 53% 57% 57% 53%
Volume total 
entregue
18.257 15.324 16.014 21.515 18.696 17.397
Quadro 2- Resumo dos dados relativos ao primeiro semestre de 2017 / Fonte: o autor
Ao analisar os dados relativos ao primeiro semestre de 2017, o coeficiente 
encontrado foi bem mais alto (R = 0,817643). Um coeficiente de correlação 
que tende a “um” indica que as duas variáveis apresentam uma relação forte e 
direta, isto é, contrário ao que aconteceu no primeiro semestre do ano an-
terior, tanto o controle quanto o seu objeto caminham na mesma direção.
Na sua formulação inicial (a de 2016), o dito indicador (índice de produ-
tividade em vendas) não mantinha qualquer relação com o volume vendido, 
uma vez que o coeficiente de correlação encontrado era baixo (R = 0,002667). 
Calculava-se uma espécie de média entre a quantidade de entregas, originada 
pelas vendas do mês, e a quantidade de vendedores. Nota-se que, utilizada a 
fórmula de 2016, com uma grande quantidade de entregas, mas com baixo 
volume vendido, os indicadores de tendência (cobertura e positivação) sina-
lizariam que o resultado final seria satisfatório, contudo, a gerência consta-
tou, mediante cálculo do coeficiente de correlação(R), que o resultado não 
guardou, em 2016, qualquer relação com o volume, efetivamente, vendido.
Essa situação de muitas entregas com um baixo volume de vendas por 
PDV estava oculta quando se analisavam, isoladamente, os indicadores de 
tendência. Tal falha, posteriormente, corrigida se caracteriza pelo desalinha-
mento entre a formatação do indicador de desempenho e o respectivo 
objeto de controle para o qual ele foi concebido, ou seja, a formulação do 
25
IPV, em 2016, fez com que os vendedores focassem, somente, nos indicadores 
de tendência. A partir de tais condições, a equipe de vendas procurava visitar 
um maior número de PDV possível (cobertura) e, ainda, realizar a venda de, 
pelo menos, um produto da cervejaria (positivação). Tudo isso sem a preocu-
pação com o volume, efetivamente, vendido a cada visita, já que o indicador de 
resultado (IPV) não contemplava aquilo que poderia se chamar de “qualidade 
nas visitas de vendas”. Essa qualidade poderia ser traduzida por um maior 
volume (hectolitros) vendido por cliente visitado.
Em 2017, depois de corrigida a falha, a situação se modificou drastica-
mente, ou seja, realizado o cálculo do coeficiente de correlação (R) entre o 
volume vendido e o IPV de cada mês, constatou-se que essa nova formulação 
manteve um alto grau de relacionamento entre controle e objeto do controle 
(R = 0,817643). Aqui, ao invés de se calcular uma espécie de média de entregas 
por vendedor da revenda, o indicador de desempenho passou a refletir o 
percentual de visitas a partir do qual se realizaram vendas e, consequen-
temente, entregas. Dessa forma, tanto os indicadores de tendência (cobertura 
e positivação) quanto o indicador de resultado estão, devidamente, alinhados 
com o volume vendido e entregue mensalmente.
Enfim, apesar de o volume total, efetivamente, vendido ser quase idên-
tico nos dois semestres analisados (107.175 hectolitros em 2016 e 107.203 
hectolitros em 2017), percebe-se que a “qualidade das vendas realizadas” se 
encontra traduzida, de forma mais clara, na segunda fórmula de cálculo do 
IPV (2017), pois toda venda realizada gera uma entrega no respectivo PDV, 
independentemente do volume vendido, contudo, uma maior quantidade 
vendida por PDV torna as visitas, tanto da equipe de vendas quanto da equipe 
de entregas, mais produtivas.
Caro(a) aluno(a), com grande satisfação e sensação de dever cumprido, 
chegamos ao fim da disciplina de Estudo Contemporâneo e Transversal – 
Gestão de Indicadores. 
Esta disciplina teve, como objetivo, auxiliá-lo(a) a compreender a im-
portância do inter-relacionamento entre os objetivos da organização e a sua 
forma de medição, a aprender o que é um indicador e identificar os diversos 
aspectos relacionados aos indicadores, e a relacionar teoria e prática a partir 
de estudos de caso em empresas.
UNIDADE 1
UNIDADE 1
26
Temos certeza de que 
você conseguiu perce-
ber a importância desse 
conhecimento para sua 
vida profissional e para 
a melhoria no desempe-
nho de uma empresa. É 
fundamental coletarmos 
informações do negócio 
e utilizarmos indicadores 
para analisarmos essas 
informações e identifi-
carmos problemas ou 
oportunidades. Precisa-
mos, ainda, lembrar-nos 
de que os indicadores ne-
cessitam ser selecionados 
e monitorados, a fim de 
atender aos objetivos da 
empresa e ajudar na me-
lhor aplicação dos recur-
sos e na identificação dos 
ajustes necessários.
Aproveite para apro-
fundar os conhecimen-
tos nesse tema, assim, 
realize leituras de obras 
nos diversos meios de 
comunicação que dis-
correm sobre o assunto 
e o pratique na sua vida 
profissional. 
Sucesso na sua traje-
tória! Esperamos você na 
próxima disciplina!
27
BRAULE, R. Estatística aplicada com Excel: para cursos de Administração e Economia. Rio de 
Janeiro: Campus, 2001.
CALDEIRA, J. 100 indicadores da gestão: key performance indicators. Coimbra: Actual Editora, 
2013.
CAMARGO, L. L. Uso de indicadores da qualidade para o gerenciamento estratégico de 
empresas do ramo comercial. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2000.
CHAVES, G. L. D.; ALCÂNTARA, R. L. C.; ASSUMPÇÃO, M. R. P. Medidas de desempenho na logísti-
ca reversa: o caso de uma empresa do setor de bebidas. Relatórios de Pesquisa em Engenha-
ria de Produção, Niterói, v. 8, n. 2, 2008. Disponível em: http://www.producao.uff.br/conteudo/
rpep/volume82008/RelPesq_V8_2008_02.pdf. Acesso em: 26 mar. 2018.
CORDEIRO, J. V. B. M. Reflexões sobre a avaliação do desempenho empresarial na era da 
informação: uma comparação entre a gestão do capital intelectual e o balanced scorecard. 
Revista da FAE, Curitiba, v. 5, n. 2, p. 61-76, maio/ ago. 2002. Disponível em:https://revistafae.
fae.edu/revistafae/article/view/475. Acesso em: 26 mar. 2018.
COSTA, D. R. Diretrizes para concepção, implementação e uso de sistemas de indicadores 
de desempenho para empresas de construção civil. Porto Alegre: Universidade Federal do 
Rio Grande do Sul, 2003.
FERNANDES, D. R. Uma contribuição sobre a construção de indicadores e sua importância para 
a gestão empresarial. Revista da FAE, Curitiba, v. 7, n. 1, p. 1-18, jan./jun. 2004. Disponível em: 
https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/view/430. Acesso em: 26 mar. 2018.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 1997.
LAVIERI, C. A.; CUNHA, J. A. C. A utilização da avaliação de desempenho organizacional em 
franquias. In: ENCONTRO NACIONAL DA ANPAD, 33., 2009, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: 
ANPAD, 2009. Disponível em: https://silo.tips/download/a-utilizaao-da-avaliaao-de-desempe-
nho-organizacional-em-franquias. Acesso em: 26 mar. 2018.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 
São Paulo: Atlas, 2012.
MÜLLER, C. J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de avalia-
ção de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO – Modelo de Estratégias, Indi-
cadores e Operações). 2003. 246 f. Tese (Doutorado em Engenharia) – Programa de Pós-Gra-
duação em Engenharia de Produção, Universidade Federal do Rio Grande Sul, Porto Alegre, 
2003. Disponível em: https://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/3463. Acesso em: 26 mar. 2018.
NEVES, M. A. O. Tudo sobre indicadores de desempenho em logística. Revista Mundo Logísti-
ca, Maringá, n. 12, set./out., 2009.
http://www.producao.uff.br/conteudo/rpep/volume82008/RelPesq_V8_2008_02.pdf
http://www.producao.uff.br/conteudo/rpep/volume82008/RelPesq_V8_2008_02.pdf
https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/view/475
https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/view/475
https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/view/430
https://silo.tips/download/a-utilizaao-da-avaliaao-de-desempenho-organizacional-em-franquias
https://silo.tips/download/a-utilizaao-da-avaliaao-de-desempenho-organizacional-em-franquias
https://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/3463
28
PARMENTER, D. Key performance indicators: developing, implementing, and using winning 
KPIs. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2007.
PETRI, S. M. Modelo para apoiar a avaliação das abordagens de gestão de desempenho 
e sugerir aperfeiçoamentos: sob a ótica construtivista. 2005. 236 f. Tese (Doutorado em Enge-
nharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade 
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2005.
SIMONS, R; DÁVILA, A.; KAPLAN, R. S. Performance measurement & control systems for 
implementing strategy: text & cases. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000.
TAKASHINA, N. T.; FLORES, M. C. X. Indicadores da qualidade e do desempenho: como esta-
belecer metas e medir resultados, Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
TOCCHETTO, M. R. L.; PEREIRA, L. C. Seleção de indicadores ambientais para indústria com ativi-
dade galvânica. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS--GRADUAÇÃO E PESQUISA 
EM ADMINISTRAÇÃO, 28.,
2004, Curitiba. Anais [...]. Curitiba: Anpad, 2004.
VAN BELLEN, H. M. Indicadores de sustentabilidade: uma análise comparativa.Rio de Janeiro: 
FGV, 2005.
	A IMPORTÂNCIA DA INTER-RELAÇÃO ENTRE OS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO E A FORMA DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO
	INDICADORES: O QUE É PRECISO SABER
	CONSTRUÇÃO DE INDICADORES
	CLASSIFICAÇÃO DE INDICADORES
	DA TEORIA PARA A PRÁTICA: INDICADORES DE DESEMPENHO NAS EMPRESAS
	Button 18: 
	Página 3: 
	Botão 29: 
	Botão 36: 
	Botão 30: 
	Botão 31: 
	Botão 32: 
	Botão 33: 
	Botão 34: