AULA 02

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Motivação e Satisfação no Trabalho 
 
 
 
 
 
 
Aula 2 
 
 
 
 
 
 
Profa. Carla Souza 
Profa. Carolina Walger 
 
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Conversa Inicial 
A satisfação no trabalho é um fenômeno que pode influenciar o exercício 
do trabalho, afetando o desempenho e a saúde do trabalhador (MARTINEZ; 
PARAGUAY, 2003). Para operacionalizar esse conceito na área de recursos 
humanos recorre-se ao clima organizacional. 
 Ouvimos o termo “clima” nas diversas situações do dia a dia: “A ação 
do gerente ao saudar o bom dia para a equipe torna o clima se torna mais leve”, 
“Após a derrota, o técnico estava sem clima para continuar a dirigir o time”, “Sem 
clima com aliados do governo, ministro é garantido no cargo por força do 
presidente” (SOUZA, 2014). 
No contexto da área de recursos humanos o clima pode ser entendido 
como a percepção dos funcionários sobre a organização em que trabalham, 
refletindo seu grau de satisfação diante do ambiente de trabalho, das relações 
laborais e das políticas de recursos humanos. 
Contextualizando 
A satisfação no trabalho é fundamental para a garantia de um clima 
organizacional saudável e favorece o aumento do desempenho da organização 
como um todo. 
Você já esteve insatisfeito com o seu trabalho? Ou conhece alguém 
insatisfeito? Quais as consequências desta insatisfação para o trabalhador, a 
equipe e a organização? 
 
Pesquise 
Antes de iniciar nossos estudos, sugiro que realize uma pesquisa sobre 
satisfação no trabalho. Durante a sua pesquisa, avalie e reflita sobre as principais 
fontes de satisfação e insatisfação no trabalho. 
Espero que consiga enumerar as principais fontes de satisfação que 
VOCÊ tem no trabalho. 
 
 
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Tema 1: Conceitos e Definição de Satisfação no Trabalho 
A satisfação no trabalho é um conceito multidimensional, pois é 
influenciado por variáveis intrínsecas e extrínsecas. 
Não há clareza sobre uma definição de satisfação no trabalho, segundo 
Martinez e Paraguay (2003), as definições mais utilizadas referem-se à 
satisfação no trabalho como sinônimo de motivação, como atitude ou como 
estado emocional. Já a visão da satisfação e insatisfação são tratadas como 
fenômenos distintos. 
Estas diferentes perspectivas, de entender a satisfação no trabalho, serão 
enumeradas no quadro a seguir: 
QUADRO 01 – Perspectivas da Satisfação no Trabalho 
 
Satisfação como 
sinônimo de 
motivação 
É muito comum nós vermos a associação de motivação à 
satisfação, e vice-versa. 
Motivação manifesta a tensão gerada por uma necessidade e 
satisfação expressa à sensação de atendimento da 
necessidade (MARTINEZ; PARAGUAY, 2003). Portanto, 
motivação é a ação (busca) e satisfação corresponde a 
resultado. 
Satisfação no 
trabalho como 
atitude 
 
Atitudes são disposições para agir, decorrentes de conceitos, 
informações e emoções. Podemos considerar que algumas 
atitudes podem ser decorrentes da satisfação no trabalho, 
mas não a sua definição 
Satisfação versus 
insatisfação no 
trabalho 
Satisfação e insatisfação no trabalho são consideradas como 
os dois extremos de um mesmo fenômeno, sendo frequentes 
os estudos que adotam uma medida de satisfação por meio 
de escalas que vão de um extremo de "muito satisfeito" até o 
extremo oposto de "muito insatisfeito". 
Satisfação no 
trabalho como 
estado emocional 
 
Satisfação no trabalho é considerada um estado emocional 
agradável resultante da avaliação que o indivíduo faz de seu 
trabalho. Resulta da percepção da pessoa sobre como este 
satisfaz ou permite satisfação de seus valores importantes no 
trabalho. 
Fonte: Adaptado de Martinez e Paraguay, 2003 
 
 
 
 
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A satisfação no trabalho é influenciada por inúmeros fatores, iremos 
adotar a teoria de Locke, a qual foi citada por Martinez e Paraguay (2003), que 
avaliada a satisfação a partir de fatores causais relacionados ao ambiente de 
trabalho como: eventos/condições e agentes. 
 
QUADRO 02 – Fatores Influenciadores da Satisfação no Trabalho 
 
Eventos e condições Agentes 
Trabalho 
Diz respeito ao trabalho propriamente 
dito e ao conteúdo do trabalho. Inclui: 
um trabalho que seja pessoalmente 
interessante e significativo, sucesso e 
sentimento de realização, 
possibilidade de uso de habilidades e 
capacidades, possibilidade de 
crescimento, variedade de tarefas, 
responsabilidade, autonomia na 
tomada de decisões, clareza de papéis 
e ausência de conflito de papéis, 
avaliação positiva do desempenho no 
trabalho, harmonia e integração 
interpessoal, ausência de fadiga física 
e de monotonia. 
Colegas e subordinados 
Envolve relações de confiança, 
competência, colaboração e amizade, 
bem como o compartilhamento de 
valores. 
 
Pagamento 
 
Compreende equidade (em 
comparação ao que outros estão 
recebendo), quantidade (suficiente 
para suas despesas no contexto de 
seu estilo de vida preferido), forma de 
pagamento e benefícios (assistência 
médica, aposentadoria, férias, seguro 
desemprego e outros). Os autores 
também acrescentam a segurança 
(estabilidade) no emprego como um 
fator importante no pagamento porque 
significa uma segurança de 
recebimento de pagamentos. 
Supervisão e gerenciamento 
Empregados esperam que seus 
supervisores sejam atenciosos (o que 
inclui facilitar o alcance de seus valores), 
justos, competentes, que reconheçam e 
recompensem o bom desenvolvimento 
dos empregados e permitam alguma 
participação no processo de tomada de 
decisões. Devem, também, demonstrar 
respeito aos empregados como seres 
humanos, incluindo comportamento 
pautado por valores éticos e adequada 
comunicação de informações. 
 
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Promoção 
Inclui oportunidades, justiça e clareza 
(no sistema de promoções) e 
disponibilidade (nem todos os 
empregados querem promoção). 
Empresa/organização: 
 
Refere-se a como as empresas 
demonstram respeito pelos empregados 
e por seus valores, bem como à política 
de benefícios e pagamentos, e, também, 
a competência da organização (sentido 
de direção, gerenciamento eficaz, 
geração de um bom produto). 
 
Reconhecimento 
Inclui receber créditos pelas 
realizações, elogios, desde um 
anúncio público na empresa até 
comentários informais. 
 
Condições e ambiente de trabalho 
Englobam recursos disponíveis 
(tempo, dinheiro, equipamentos, 
suporte) para realização do trabalho, 
jornada de trabalho, pausas, turnos de 
trabalho, condições físicas (ruído, 
ventilação, umidade, temperatura, 
arranjo físico e posto de trabalho) e 
segurança (ausência de riscos). 
 
Fonte: Adaptado de Martinez e Paraguay, 2003 
 
Tema 2: Clima Organizacional e Satisfação no Trabalho 
O que é clima organizacional? 
Quando ouvimos falar sobre clima, imagina-se que estamos nos 
referindo à temperatura e condições meteorológicas. Nas organizações, clima 
apresenta outra ênfase (SOUZA, 2014). Assim, para essa autora, dentro do 
contexto organizacional, o clima corresponde a um aspecto meteorológico que 
diz respeito à avaliação das pessoas sobre as condições organizacionais: 
estrutura, relações de poder, práticas de recursos humanos. 
Segundo Maximiano (1995, p. 107), “o clima é representado pelos 
conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e 
que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação no 
trabalho”. 
 
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Entender o clima organizacional possibilita que os gestores de pessoas 
compreendam que práticas administrativas podem favorecer o desempenho dos 
colaboradores, ou até prejudicar. Por isso, o conhecimento do clima 
organizacional visa possibilitar aumentar a motivação e satisfação dos 
colaboradores (SOUZA, 2014). 
Outroconceito é apresentado por Robbins, Judge e Sobral (2010), em 
que o clima organizacional é um reflexo das percepções comuns que os 
colaboradores da organização têm sobre ela e o ambiente do trabalho. 
Stefano, Zampier e Maçaneiro (2007), por sua vez, definem o clima de 
uma organização como a forma de comportamento de seus recursos humanos 
diante dos diferentes aspectos internos e externos, que se apresenta de forma 
diferenciada em cada período. 
No que se refere às influências, Araújo e Tagliocolo (2007) afirmam que 
o clima organizacional se dá no meio ambiente organizacional, onde é afetado 
por quatro grandes dimensões: resistência à mudança, estresse, liderança e 
motivação, as quais serão descritas a seguir: 
 A dimensão resistência à mudança está relacionada com as alterações 
das rotinas de trabalho por outra mais eficiente e envolve a participação 
dos funcionários neste processo de implantação e adequação a um novo 
sistema. 
 A dimensão estresse está relacionada com as ações rotineiras, o que 
envolve o relacionamento com as demais pessoas. O estresse afeta a 
produtividade do funcionário e pode ser causado tanto por fatores 
pessoais quanto organizacionais, cabe ao administrador desenvolver 
ações que amenizem os impactos negativos do estresse. 
 A dimensão liderança relaciona líder e colaborador. Bons líderes 
influenciam a motivação de seus colaboradores, sua equipe de trabalho, 
e, assim, a organização se torna mais eficiente e eficaz. Bons líderes 
geram mais resultados positivos. 
 
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 A dimensão motivação está mais ligada a aspectos internos do que 
externos, as organizações podem gerar estímulos externos, mas cada 
funcionário terá uma percepção se o motiva ou não. 
Os conceitos acima apresentados revelam que o clima organizacional é 
algo perceptual e mutável da organização. Por isso, torna-se relevante identificar 
os elementos que são significativos para os colaboradores no desenvolvimento 
de seu trabalho e na interação social. 
Tema 3: Tipos de Clima Organizacional 
Segundo Maximiano (1995), o clima organizacional se manifesta de 
duas maneiras: clima organizacional favorável ou positivo e clima organizacional 
desfavorável. O clima organizacional pode ser classificado de duas formas 
distintas: o clima organizacional favorável ou positivo e o clima organizacional 
desfavorável ou negativo, de forma que ambos poderão acarretar consequências 
para a empresa (SOUZA, 2014). 
Segundo Souza (2014), o clima organizacional favorável ocorre quando 
predominam na empresa atitudes positivas, como: uma boa comunicação 
interna, integração entre departamentos, tônica favorável, alegria, confiança, 
entusiasmo, dedicação. 
Já o clima organizacional desfavorável existe quando algumas variáveis 
organizacionais e/ou ambientais afetam de maneira negativa o animo da maioria 
dos funcionários, gerando tensões, discórdia, rivalidades, resistências às ordens, 
sabotagem, roubos, falta de participação, entre outros (SOUZA, 2014). 
Outra tipologia de clima organizacional é apresentada por Bispo (2006), 
classificando-o como clima favorável, mais ou menos e desfavorável. A seguir 
são apresentadas as principais consequências do clima organizacional: 
 
 
 
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QUADRO 03 - Tipologias de Clima Organizacional 
Clima organizacional 
 
Desfavorável Mais ou menos Favorável 
Frustração Indiferença Satisfação 
Desmotivação Apatia Motivação 
Falta de integração 
empresa/funcionários 
Baixa integração 
empesa/funcionários 
Alta integração 
empesa/funcionários 
Falta de credibilidade 
mútua 
empresa/funcionários 
Baixa credibilidade 
mútua 
empresa/funcionários 
Alta credibilidade mútua 
empresa/funcionários 
Falta de retenção de 
talentos 
Baixa retenção de 
talentos 
Alta retenção de 
talentos 
Improdutividade Baixa produtividade Alta produtividade 
Pouca adaptação à 
mudança 
Média adaptação à 
mudança 
Maior adaptação à 
mudança 
Alta rotatividade Média rotatividade Baixa rotatividade 
Alta abstenção Média abstenção Baixa abstenção 
Pouca dedicação Média dedicação Alta dedicação 
Baixo comprometimento 
com a qualidade 
Médio 
comprometimento com 
a qualidade 
Alto comprometimento 
com a qualidade 
Clientes insatisfeitos Clientes indiferentes Clientes satisfeitos 
Pouco aproveitamento 
nos treinamentos 
Médio aproveitamento 
nos treinamentos 
Maior aproveitamento 
nos treinamentos 
Falta de envolvimento 
nos negócios 
Pouco envolvimento nos 
negócios 
Maior envolvimento nos 
negócios 
Crescimento de 
doenças 
psicossomáticas 
Algumas doenças 
psicossomáticas 
Raras doenças 
psicossomáticas 
Insucesso nos negócios Estagnação nos 
negócios 
Sucesso nos negócios 
 
Fonte: Adaptado de Bispo (2006). 
Vale destacar que um clima organizacional neutro requer atenção e 
cuidado (PASETTO; MESADRI, 2012). O clima neutro revela que a pessoa ainda 
não tem opinião formada sobre como percebem a organização em que trabalha. 
 
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Isto irá requerer dos profissionais a implantação das políticas de recursos 
humanos de forma mais pontual. 
Tema 4: Indicadores de Clima Organizacional e Satisfação no 
Trabalho 
Nas organizações há uma série de fatores que afetam positivamente ou 
negativamente a forma de agir e comportamento das pessoas, bem como o clima 
organizacional (SOUZA, 2014). 
Neste sentido, a literatura sobre o tema nos apresenta algumas 
abordagens que objetivam a mensuração do clima organizacional por meio de 
indicadores. Portanto, nesta seção estudaremos algumas das mais populares. 
Consegue-se perceber certa familiaridade entre elas, mas é importante atentar-
se para suas particularidades. 
4.1 Modelo de Litwin e Stringer 
Segundo Souza (2014), um dos mais antigos e populares é o modelo de 
Litwin e Stringer. Os autores criaram um questionário baseado em nove 
indicadores, que, de acordo com Bispo (2006), podem ser definidos como: 
 Estrutura; 
 Responsabilidade; 
 Desafio; 
 Recompensa; 
 Relacionamento; 
 Cooperação; 
 Conflito; 
 Identidade; 
 Padrões. 
 
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4.2 Modelo de Kolb 
Outro modelo importante a ser estudado é o de Kolb, o qual trabalha com 
apenas sete indicadores (SOUZA, 2014). Três deles já foram citados no modelo 
de Litwin e Stringer (responsabilidade, padrões e recompensas) e o modelo de 
Kolb utiliza mais os seguintes indicadores: 
 Clareza Organizacional: o ambiente e os objetivos organizacionais estão 
bem definidos; 
 Calor e Apoio: o sentimento de camaradagem e boa convivência entre os 
colaboradores, onde confiam e se ajudam mutuamente; 
 Liderança: o quanto os colaboradores sentem-se à vontade para assumir 
a liderança, e com isso, são bem recompensadas. 
 
4.3 Modelo de Coda 
Outro modelo interessante foi estruturado por Coda (1997), que utilizou 
empresas brasileiras (públicas e privadas) para formalizar seu estudo (SOUZA, 
2014). Ele se baseou em dez tópicos, a saber: 
 Liderança; 
 Compensação; 
 Maturidade empresarial; 
 Colaboração entre áreas funcionais; 
 Valorização profissional; 
 Identificação com a empresa; 
 Processo de comunicação; 
 Sentido de trabalho; 
 Política global de recursos humanos; 
 Acesso. 
4.4 Modelo de Sbragia 
O modelo de Sbragia (1983) possui 20 dimensões e foi utilizado pela 
primeira vez em um estudo em institutos de pesquisa (SOUZA, 2014). A seguir 
são apresentadas as dimensões: 
 Estado de tensão; 
 Conformidade exigida; 
 
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 Ênfase na participação; 
 Proximidade da supervisão; 
 Consideração humana; 
 Adequação da estrutura; 
 Autonomia presente; 
 Recompensas proporcionais; 
 Prestígio obtido; 
 Cooperação existente; 
 Padrões enfatizados; Atitude frente a conflitos; 
 Sentimento de identidade; 
 Tolerância existente; 
 Clareza percebida; 
 Justiça predominante; 
 Condições de progresso; 
 Apoio logístico proporcionado; 
 Reconhecimento proporcionado; 
 Forma de controle. 
4.5 Modelo de Bedani 
O modelo de Bedani (2006) avalia o clima organizacional a partir das 
dimensões psicossocial e organizacional. 
A Dimensão Psicossocial se refere aos sentimentos e atitudes do 
funcionário com relação às pessoas, ao trabalho e à própria organização, sendo 
composta por quatro variáveis: 
 Estilo de Gerência; 
 Comprometimento Organizacional; 
 Trabalho em Equipe; 
 Reconhecimento. 
A Dimensão Organizacional, por sua vez, se refere às condições 
proporcionadas pela organização para o desempenho do papel na função, 
clareza organizacional e padrão de desempenho e recompensa, e volume de 
trabalho, esta dimensão é composta por três fatores: 
 Carga de Trabalho; 
 Condições de Trabalho; 
 Clareza Organizacional e Padrão de Desempenho. 
 
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4.6 Modelo de Luz 
O modelo proposto por Luz (2003) foi baseado em levantamento feito 
junto a 17 grandes empresas nacionais e multinacionais, instaladas no município 
do Rio de Janeiro. A partir desta pesquisa foram identificadas as seguintes 
variáveis: 
 Trabalho realizado; 
 Salário; 
 Benefícios; 
 Cooperação e conflitos entre os diferentes departamentos da empresa; 
 Supervisão (liderança) estilo gerencial; 
 Comunicação; 
 Treinamento/desenvolvimento/Carreira; 
 Possibilidades de progresso profissional; 
 Relacionamento interpessoal; 
 Estabilidade no emprego; 
 Processo decisório; 
 Condição física de trabalho; 
 Participação; 
 Pagamento de salário; 
 Segurança do trabalho; 
 Objetivos organizacionais; 
 Orientação da empresa para os resultados; 
 Disciplina; 
 Imagem da empresa; 
 Estrutura organizacional; 
 Ética e responsabilidade social; 
 Qualidade e satisfação do cliente; 
 Reconhecimento; 
 Vitalidade organizacional; 
 Direção e estratégias; 
 Valorização dos funcionários; 
 Envolvimento/ Comprometimento; 
 Trabalho em Equipe; 
 Planejamento Organizacional. 
 
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Tema 5 – Outros Modelos para Mensuração do Clima 
Organizacional e Satisfação no Trabalho 
Complementando o tema quatro desta aula iremos conhecer outros 
modelos que fornecem indicadores para a mensuração do clima organizacional 
e satisfação no trabalho, os quais são apresentados por Souza (2014). 
 5.1 Modelo de Halpin e Grolf 
O Modelo de Halpin e Grolf, apresentado por Rizzatti apud Souza (2014), 
constitui-se de oito fatores de clima organizacional, os quais descrevem o 
comportamento do subordinado e comportamento do líder. Os indicadores 
propostos se referem a aspectos relacionais, não sendo considerados 
características da organização e da tarefa executada pelo empregado. 
Para melhor compreensão do modelo são apresentados seus indicadores: 
 Falta de entrosamento; 
 Obstáculo; 
 Espírito; 
 Amizade; 
 Distância; 
 Produção; 
 Estímulo; 
 Consideração. 
5.2 Modelo de Schneider 
O Modelo de Schneider, segundo Rizzatti (2002) apresenta seis fatores 
para mensuração do clima organizacional aplicada na esfera da organização 
pública, a saber: 
 Suporte administrativo; 
 Estrutura administrativa; 
 Preocupação com novos servidores; 
 Independência dos servidores; 
 Conflitos internos; 
 Satisfação geral; 
 
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5.3 Modelo de Campbell 
Segundo Rizzatti (2002) citada por Souza (2014), o modelo de Campbell 
é um dos mais conhecidos, pois apresenta dimensões comuns utilizadas em 
qualquer instrumento de clima organizacional. Estas dimensões são: 
 Autonomia individual; 
 Grau de estrutura; 
 Orientação para recompensa; 
 Consideração, calor e apoio. 
5.4 Modelo de La Follete e Sims 
O Modelo de La Follete e Sims, citado por Rizzatti (2002) apresenta 
indicadores que se referem a aspectos organizacionais e individuais, a saber: 
 Grau efetivo em relação a outras pessoas da organização; 
 Grau efetivo em relação à supervisão e/ou organização; 
 Clareza das políticas e promoções; 
 Pressões no trabalho e padrões; 
 Comunicação aberta e ascendente; 
 Risco na tomada de decisão; 
5.5 Modelo de Peltz e Andrews 
O modelo de Peltz e Andrews, segundo Rizzatti apud Souza (2014), foi 
desenvolvido a partir de pesquisa realizada com cientistas e engenheiros de 11 
organizações industriais, governamentais e universitárias, com o objetivo de 
estudar a influência da administração dos laboratórios no desempenho dos 
indivíduos. Os resultados que originaram os indicadores são apresentados a 
seguir: 
 Liberdade; 
 Comunicação; 
 Diversidade; 
 Dedicação; 
 Motivação; 
 Satisfação; 
 Similaridade; 
 Criatividade; 
 Grupos. 
 
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5.6 Modelo de Zohar 
O modelo de Zohar adota uma perspectiva diferenciada, pois a sua 
proposta de pesquisa apresenta a percepção dos indivíduos sobre as condições 
de segurança no trabalho (RIZZATTI apud SOUZA, 2014), a qual ele chamou de 
clima de segurança. Vale ressaltar que esta pesquisa pode ser aplicada em 
organizações onde as condições de trabalho apresentam altos níveis de 
periculosidade e insalubridade. Os indicadores do Modelo de Zohar são 
apresentados a seguir: 
 Importância e eficiência do programa de treinamento em segurança; 
 Atitudes da administração com relação à segurança. Efeito da conduta 
segura sobre as promoções; 
 Nível do risco nos locais de trabalho; 
 Efeitos do ritmo de trabalho necessário sobre a segurança; 
 Status do oficial de segurança; 
 Efeito da conduta segura no status social; 
 Status do comitê de segurança. 
5.7 Modelo de Colossi 
O modelo de Colossi, segundo Rizzatti (2002) apud Souza (2014), leva 
em consideração os seguintes fatores: 
 Filosofia e ambiente geral na empresa; 
 Condições físicas de trabalho; 
 Sistema de avaliação e controle; 
 Treinamento e desenvolvimento profissional; 
 Progresso funcional; 
 Comportamento das chefias; 
 Satisfação pessoal; 
 Sistema de assistência e benefício; 
 Lazer; 
 Relacionamento sindical. 
 
 
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5.8 Modelo de Rizzatti 
O modelo de Rizzatti teve como objetivo desenvolver um instrumento de 
pesquisa de clima para aplicação em organizações universitárias (SOUZA, 
2014). Os indicadores no modelo são apresentados no quadro a seguir: 
 
 
QUADRO 04 - Modelo de Rizzatti 
Indicadores Elementos 
Imagem institucional 
Satisfação usuário 
Sentimento de identidade 
Prestígio obtido 
Políticas de recursos humanos 
 
Políticas governamentais 
Políticas institucionais 
Ações sindicais 
Sistema de assistência e 
benefícios 
Plano de recursos humanos 
Benefícios legais 
Benefícios assistenciais 
Estrutura organizacional 
Tamanho da instituição 
Complexidade da instituição 
Tecnologia da instituição 
Organização e condições de 
trabalho 
Condições ergonômicas 
Controle tempo e conservação serviço 
Relacionamento interpessoal 
 
Relacionamento existente 
Cooperação existente 
Consideração humana 
Comportamento das chefias 
 
Honestidade e credibilidade 
Conhecimento das atividades 
Estilo de liderança 
Satisfação pessoal 
 
Satisfação no trabalho 
Jornada de trabalho 
Reconhecimento proporcionado 
Planejamento institucional 
 
Informação 
Comprometimento 
Participação 
Processo decisório 
 
Delegação 
Comunicação 
Conflitos de interesse 
Autonomia institucional 
 
Políticas do governo 
Estratégia da instituição 
Avaliação institucional 
 
Controle da qualidade dos serviços 
Cultura organizacional 
Fonte: Adaptadode Rizzatti (2002). 
 
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5.9 Modelo de Bispo 
O Modelo de Bispo (2006) tem por objetivo o alinhamento das influências 
internas e externas para a avaliação do clima organizacional. 
No que se refere aos fatores internos de influências, destacam-se: 
 Ambiente de trabalho; 
 Assistência aos funcionários; 
 Burocracia; 
 Cultura organizacional; 
 Estrutura organizacional; 
 Nível sociocultural; 
 Incentivos profissionais; 
 Remuneração; 
 Segurança profissional; 
 Transporte casa/trabalho; 
 Vida profissional. 
 
No que tange os aspectos externos de influência, Bispo (2006) apresenta: 
 Convivência familiar; 
 Férias e lazer; 
 Investimentos e despesas familiares; 
 Política e Economia; 
 Saúde; 
 Segurança Pública; 
 Situação financeira; 
 Time de futebol; 
 Vida social. 
 
Os indicadores propostos por Bispo (2006) apresentam o individual sob 
uma perspectiva integral e situada. Uma das principais diferenças dos outros 
modelos é a consideração da influência dos relacionamentos familiares e em 
sociedade sobre sua satisfação no trabalho. 
 
 
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Trocando Ideias 
Sabe-se que o clima organizacional interfere na satisfação no trabalho. 
Discuta com os seus colegas, no fórum, sobre quais aspectos fazem com que 
esteja satisfeito no trabalho. 
Na Prática 
Estudamos que há vários elementos que interferem no clima 
organizacional e na satisfação no trabalho. São inúmeros indicadores que 
podemos nos basear para avaliar o clima e a satisfação no trabalho. 
Para nossa atividade prática siga os passos: 
 
1. Escolha um dos modelos de mensuração do clima e satisfação no 
trabalho (apresentados nos temas 4 e 5). 
2. Com os indicadores em mãos entreviste uma pessoa questionando sua 
percepção sobre cada um dos indicadores. 
3. Após a avaliação dos indicadores questione seu entrevistado sobre 
quais aspectos mais o motivam no trabalho. 
 
Acompanhe a resolução dessa atividade no material on-line. 
Síntese 
A satisfação no trabalho representa o resultado dos esforços 
organizacionais para a garantia de um ambiente organizacional que favoreça o 
bom desempenho do funcionário e um clima organizacional saudável. O clima 
organizacional, por sua vez, pode ser entendido como a percepção dos 
funcionários sobre o ambiente corporativo. O clima organizacional se refere ao 
estado de espírito da organização, enquanto que a cultura organizacional é a 
identidade da organização. Conhecemos, também, os diversos modelos de 
indicadores que podem ser utilizados para mensurar o clima organizacional: 
Modelo de Litwin e Stringer, Modelo de Kolb, Modelo de Coda, Modelo de 
 
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Sbragia, Modelo de Bedani, Modelo de Luz, Modelo de Halpin e Grolf, Modelo 
de Schneider, Modelo de Campbell, Modelo de La Follete e Sims, Modelo de 
Peltz e Andrews, Modelo de Zohar, Modelo de Colossi, Modelo de Rizzatti, 
Modelo de Bispo. Por fim, você pode entender que o clima organizacional pode 
ser positivo, negativo e neutro, cada um destes resultados gera uma série de 
consequências para o indivíduo e para a organização. 
 
 
Referências 
 
ARAÚJO, G.; TAGLIOCOLO, C. Clima organizacional: um estudo 
sobre as quatro dimensões de análise. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM 
GESTÃO E TECNOLOGIA, 4., 2007, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: 
Seget, 2007. 
BEDANI, M. Clima organizacional: investigação e diagnóstico – 
estudo de caso em agência de viagens e turismo. Psicología para América 
Latina, México, n. 7, ago. 2006. 
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