GESTÃO DA QUALIDADE

Prévia do material em texto

GESTÃO DA QUALIDADE 
E PRODUTIVIDADE EM TI
Autoria: Sidnei Grigolo
Indaial - 2022
UNIASSELVI-PÓS
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Xxxxxx
 Xxxxxxxxxxx
 Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
 XXX p.; il.
 ISBN XXXXXXXXXXXXX
1.Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxx
CDD XXXX.XXX
Impresso por:
Reitor: Janes Fidelis Tomelin
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Tiago Lorenzo Stachon
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Tiago Lorenzo Stachon
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech 
UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
A Evolução Histórica da Gestão da Qualidade ......................... 7
CAPÍTULO 2
Os Processos e as Ferramentas da Gestão da Qualidade .... 73
CAPÍTULO 3
Controle Estatístico do Processo ........................................ 101
APRESENTAÇÃO
O contexto abordado na disciplina de Gestão da Qualidade e Produtividade 
em TI, traz à tona a competição global intensa e a diminuição de barreiras comer-
ciais, tornando cada vez mais difícil, para as empresas, a manutenção nos mer-
cados. Concorrência de empresas operando em diferentes mercados, o aumento 
em telecomunicações e as tecnologias da informação modificam as barreiras co-
merciais tradicionais. 
As indústrias baseadas na exportação enfrentam ameaças de novos partici-
pantes no mercado (PALADINI, 2010). Assim, este capitulo apresenta os temas 
históricos e a evolução da qualidade, a gestão da qualidade e sua evolução, os in-
dicadores de qualidade e também apresenta os principais gurus que contribuíram 
com o desenvolvimento do processo da gestão da qualidade mundial.
Ressalta-se que as empresas buscam uma padronização dos seus proces-
sos e, através destes, determinam a qualidade dos seus produtos. Por outro lado 
o consumidor percebe a qualidade quando o produto/serviço atende as suas ex-
pectativas com um valor adequado. Assim, este primeiro capítulo traz informações 
para que possamos compreender melhor.
Desejamos uma agradável leitura e que consiga chegar ao final com uma 
percepção maior sobre Gestão da Qualidade.
CAPÍTULO 1
A Evolução Histórica da Gestão da 
Qualidade
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 compreender a evolução da gestão da qualidade;
 3 compreender o que significa da gestão da qualidade;
 3 conhecer os principais teóricos da gestão da qualidade;
 3 aprender os fundamentos da qualidade nas organizações;
 3 aprender a criar indicadores da qualidade;
 3 aplicar os fundamentos da qualidade
8
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
9
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Quando as pessoas usam a palavra qualidade, geralmente é sinônimo de 
bom. Muitas marcas divulgam seus produtos como de alta qualidade ou de qua-
lidade superior exatamente dessa maneira, sem realmente definir quais são as 
características de qualidade, e é mais provável que vejamos isso em material de 
marketing do que em processos ou políticas comerciais integrais. Entretanto, afi-
nal o que é qualidade? Qualidade é muito mais do que descrever um produto ou 
serviço como bom. Os profissionais de gestão da qualidade veem a qualidade da 
seguinte forma: satisfazer um conjunto de características inerentes definidas ex-
plícita ou implicitamente, simples assim (PALADINI, 2010).
Fornecer produtos e/ou serviço que os clientes precisam levar à satisfação 
do cliente e à superação das expectativas do cliente, o que, por sua vez, leva ao 
aumento da receita para o produtor. Garantir a qualidade adicionando recursos 
que os clientes desejam, garantindo consistência e confiabilidade a cada intera-
ção tem um custo, mas o custo de não adotar a qualidade é muito maior, incluindo 
perda de participação de mercado, oportunidades perdidas, danos à marca e re-
calls devido a falhas de projeto e fabricação (PALADINI, 2010).
Quando a expressão qualidade é usada, geralmente pensamos em um exce-
lente produto ou serviço que atende ou supera nossas expectativas. Essas expec-
tativas são baseadas no uso pretendido e no preço de venda. Por exemplo, um 
cliente espera um desempenho diferente de um produto A simples em relação ao 
produto B mais complexo, porque possuem um grau diferente de processo. Confor-
me ASQ (WHAT IS...,2022), a qualidade pode ser quantificada da seguinte forma:
Q= P / E
Em que:
Q = Qualidade 
P = Perfomance
E = Expectativa
2 A EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS 
DE QUALIDADE E A GESTÃO DA 
QUALIDADE RELACIONADA
É amplamente reconhecido que os consumidores só compram bens com 
boa qualidade, funções desejadas e preço aceito. Por isso, as indústrias sempre 
adotam diversas práticas de gestão, ou até mesmo desenvolvem alguns sistemas 
de gestão para projetar e produzir os produtos de forma a atender às necessidades 
10
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
e expectativas dos clientes, apresentando boa qualidade e menores custos. En-
tretanto, as práticas ou sistemas de gestão adotados pelas indústrias são sem-
pre alterados devido às mudanças dos conceitos de qualidade modificados com o 
passar do tempo. Isso ocorre quando vários gurus da qualidade dão as definições 
pragmáticas de “qualidade” em diferentes períodos de tempo, fazendo com que 
as indústrias implementem diferentes práticas ou sistemas para controlar a quali-
dade geral do produto (YANG, 2017).
Nas primeiras três décadas do século passado, qualidade era definida como 
conformidade com os padrões e especificações de um produto. Assim, as práti-
cas de qualidade comumente adotadas pelas indústrias foram: a padronização da 
qualidade, a inspeção e o retrabalho. 
Deming (1986 apud YANG, 2017), enfatizou que qualidade é atender aos re-
quisitos dos clientes e satisfazê-los. Assim, o significado de qualidade foi gradual-
mente alterado para uma perspectiva focada no cliente. As empresas, portanto, 
comprometeram-se a satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes. Seu 
objetivo era buscar a satisfação e a fidelidade do cliente. 
As empresas também desenvolveram uma série de métodos para descobrir 
as necessidades e expectativas dos clientes. Para isso, foram realizadas entrevis-
tas em profundidade com os clientes, pesquisas de clientes e pesquisas de mer-
cado. Entretanto, quando a empresa Apple anunciou vários produtos inovadores 
e suas vendas foram aumentando, ficou claro que apenas satisfazer os requisitos 
dos clientes não era suficiente (TEERCE, 2010 apud YANG, 2017). Por isso, a 
identificação e satisfação das necessidades latentes insatisfeitas dos clientes fo-
ram avaliada em conjunto com suas respostas emocionais (YANG, 2017).
Entrando no novo século, vários estudos sugeriram que apenas satisfazer 
os clientes não é suficiente para garantir sua lealdade. As indústrias precisam 
se concentrar nas respostas emocionais e fornecer os produtos com qualidade 
atraente para buscar o deleite dos clientes. Vale ressaltar, neste ponto, que a 
Apple é considerada uma criadora de tendências futuras, pois criou com sucesso 
vários produtos inovadores, como iPod, iPhone e iPad, provocando aumento de 
vendas (GALLO, 2012 apud YANG, 2017).
Diante do exposto, os conceitos de qualidade mudaram. Termos como satis-
fação do cliente são considerados os elementos cruciais dos conceitos de quali-
dade, que são cunhados comoqualidade atraente e qualidade inovadora. A con-
ceituação de prazer é a emoção composta de alegria e surpresa, que pode ser 
alcançada à medida que os requisitos dos clientes são satisfeitos. A oferta de pro-
dutos inovadores de qualidade é a ferramenta estratégica para atender às neces-
sidades e curiosidades dos clientes insatisfeitos. Essas mudanças nos conceitos 
de qualidade levarão as empresas a reengenharia de seu sistema de qualidade 
existente, a fim de desenvolver os atributos de qualidade inovadores de produtos 
e serviços, de modo a reter e atrair novos clientes (YANG, 2017).
11
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
Durante o século passado, vários gurus da qualidade lideraram as mudanças 
nos conceitos de qualidade, as mudanças nos conceitos de qualidade durante di-
ferentes períodos de tempo ao longo do século. O desenvolvimento da filosofia de 
gestão da qualidade total (Total Quality Management – TQM), na década de 1980, foi 
um marco importante, que provocou a mudança de novos conceitos de qualidade e a 
reengenharia do sistema de gestão da qualidade. As mudanças dos novos conceitos 
de qualidade relativos ao encantamento do cliente e qualidade inovadora com base 
na investigação das necessidades dos clientes no novo século. O surgimento de um 
sistema, que pode auxiliar, atender, identificar e fomentar as necessidades e praze-
res insatisfeitos dos clientes, aprimorando a qualidade inovadora (YANG, 2017).
2.1 OS CONCEITOS INICIAIS DE 
QUALIDADE E O SISTEMA DE 
GESTÃO DA QUALIDADE
Desde o início do século XX, os processos e atividades de fabricação inicia-
ram as práticas de controle para garantir a qualidade do produto. As empresas de 
manufatura se concentraram na produtividade e nos custos de fabricação relacio-
nados. Como tal, o conceito e o controle de qualidade foram focados no produto.
2.1.1 O conceito de qualidade padrão e 
o controle de inspeção
Em 1913, a Ford Motor Company, (FMC), criou a linha de montagem em sua 
fábrica recém inaugurada em Highland Park, Michigan, devido à influência da gestão 
científica de Frederick W. Taylor. Isso resultou no aumento do volume de fabricação 
da Ford. A linha de montagem da Ford foi copiada por muitas empresas de manufa-
tura. No entanto, as empresas voltaram sua atenção para o controle de problemas 
de qualidade relacionados aos produtos. Como os fabricantes eram mais focados no 
produto naquela época, o conceito de qualidade era, portanto, voltado para conformi-
dade com os padrões e especificações de um produto (YANG, 2017). Isso, por sua 
vez, impulsionou os engenheiros de qualidade nas indústrias de manufatura a imple-
mentar o método de inspeção para controlar a qualidade de um produto fabricado. 
Os designers de produto e engenheiros de processo projetaram os padrões e 
especificações dos produtos, que foram baseados em seus atributos críticos. Eles 
também estabeleceram os padrões do processo de fabricação e os padrões de ope-
rações (POPs). Ao fazê-lo, a força de trabalho envolvida foi solicitada a realizar as ta-
refas de acordo com os POPs desenvolvidos. Os inspetores de qualidade verificaram 
as dimensões e características dos produtos, detectaram os erros e falhas e tomaram 
as medidas necessárias para melhorar a qualidade do produto (PALADINI, 2010).
12
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
2.1.2 O desenvolvimento do controle de 
qualidade do processo
Para garantir a qualidade do produto, as empresas precisavam utilizar 
o método de inspeção completa, isso era caro, pois exigia muito tempo e 
esforços de mão de obra, e resultava em altos custos internos de qualidade. 
Walter Shewhart, assim, criou o gráfico de controle, uma ferramenta de técni-
ca de qualidade, que ele foi pioneiro nos Laboratórios Bell, trabalhando como 
engenheiro de controle de qualidade. Ele propôs o uso de um método de 
inspeção por amostragem em vez de uma inspeção de 100% para reduzir a 
quantidade total de inspeção. A carta de controle foi utilizada para monitorar 
o desempenho da qualidade nos aspectos críticos de um processo, enquanto 
os atributos do produto foram identificados por meio de métodos de amostra-
gem. Isso aumentou a eficácia geral e também reduziu os custos associados 
(XIE; GOH; RANJAN, 2002).
Os gráficos de inspeção e controle de amostragem usam muitas ferramen-
tas estatísticas, como a teoria da probabilidade, os métodos de amostragem 
aleatória, análises da média da amostra e desvios, para citar apenas alguns, 
como meios para melhorar os níveis de qualidade. Assim, o método de contro-
le de qualidade sugerido por Shewhart foi chamado de controle estatístico de 
processo, do inglês statistical process control ou controle estatístico de quali-
dade (CEP). A inspeção por amostragem nem sempre garante a qualidade do 
produto (YANG, 2008). Como resultado, isso leva a custos extras de qualidade 
externa. Shewhart, no entanto, argumentou que, se o número de defeitos per-
didos fosse pequeno, a economia nos custos de inspeção valeria a pena.
Quer saber mais sobre a evolução do conceito? Assista aos 
vídeos disponibilizados nos links a seguir:
https://www.youtube.com/watch?v=1sRDZbWjTMU.
https://www.youtube.com/watch?v=llbti4fzmA8.
Fácil né, agora vamos continuar a nossa leitura com os conceitos da qualida-
de. Bom aprendizado.
https://www.youtube.com/watch?v=1sRDZbWjTMU
https://www.youtube.com/watch?v=llbti4fzmA8
13
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
2.2 OS CONCEITOS DE QUALIDADE 
E O SISTEMA DE GESTÃO DA 
QUALIDADE REFLETIDO EM MEADOS 
DO SÉCULO XX
Na maioria das vezes, a qualidade e o preço associado das mercadorias são 
fatores primários considerados pelos clientes antes de concretizarem uma com-
pra. Como tal, as empresas de manufatura enfatizam, principalmente, o controle 
de qualidade e custos durante o processo de fabricação, especialmente aqueles 
que desencadeiam baixa qualidade.
2.2.1 O desenvolvimento dos custos da 
qualidade
Em essência, Juran (1974) propôs o conceito de custos da qualidade em seu 
livro Quality Control Handbook, em 1951. Juran (1974) subdividiu os custos da 
qualidade em custos de prevenção, avaliação, falhas internas e falhas externas. 
A revisão de literatura realizada indica que as perdas decorrentes da produção de 
defeitos e falhas de fabricação são maiores que os custos do controle de qualida-
de; em particular, os custos causados por falhas internas e externas. Diante do 
exposto, a implantação do CEP não conseguiu controlar efetivamente os custos 
da qualidade.
Apesar dessa classificação geral ainda ser amplamente utilizada por profis-
sionais e pesquisadores, vários autores sugeriram outros tipos de custos da quali-
dade, especialmente os custos invisíveis ou ocultos. O termo custo oculto é usado 
para indicar custos de falha que são registrados inadequadamente nas contas 
da empresa e/ou custos de falha que nunca são realmente descobertos. Yang 
(2008) abordou os custos ocultos através da definição e adição de duas novas 
categorias: custo resultante extra e custo oculto estimado. Como tal, os custos da 
qualidade podem ser subdivididos nas seguintes seis categorias:
• custos de prevenção;
• custos de avaliação;
• custos de falhas internas;
• custos de falhas externas;
• custos extras resultantes; e
• custos ocultos estimados.
14
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
A Figura 1 apresenta os custos da qualidade.
FIGURA 1 – DEFINIÇÃO DE CUSTOS DA QUALIDADE
FONTE: Adaptado de Yang (2017)
2.2.2 O conceito de qualidade 
garantia de qualidade e o sistema 
TQC relacionado
Depois que Juran (1974) e vários especialistas em qualidade enfatizaram a 
questão do custo da qualidade, o conceito de custos da qualidade foi amplamente 
aceito pela indústria. Enquanto isso, outro conceito de qualidade apareceu gra-
dualmente, a garantia de qualidade. 
No entanto,um grande número de especialistas na área de controle de qua-
lidade, incluindo Feigenbaum, afirmou que a implementação de um sistema CEP 
por si só não poderia controlar efetivamente os custos de qualidade (XIE; GOH; 
RANJAN, 2002). 
Vale ressaltar que o conceito de garantia de qualidade era orientado para o 
usuário, implicando que o produto possui a adequação ao propósito de uso com 
base em suas funções e, portanto, qualidade é zero defeitos e atende 100% às 
especificações.
15
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
A revisão da literatura realizada sugere que Feigenbaum (1956), 
enfatizou que a garantia de qualidade não poderia ser alcançada co-
locando o controle apenas nos processos de produção. Assim, o con-
ceito de controle de qualidade total, TQC, foi introduzido em 1959. 
TQC enfatiza que a qualidade do produto precisa ser implementada 
em todos os estágios do ciclo de vida do produto. A sequência de ati-
vidades de qualidade é apresentada resumidamente como:
• design de produto;
• aprovação de qualidade recebida;
• controle de qualidade do processo;
• confiabilidade do produto;
• inventário;
• entrega; e
• atendimento ao Cliente.
Na verdade, o conceito e as ideias de qualidade de Feigenbaum 
eram semelhantes aos descritos por Deming, Juran e Crosby (DOT-
CHIN; OAKLAND, 1992). Os conceitos e abordagens de CEP, TQC 
e custos da qualidade foram introduzidos no Japão em 1960 por 
Deming e Juran. A União de Cientistas e Engenheiros Japoneses 
(JUSE), que foi formada em 1946, sintetizou os conceitos, princípios 
e abordagens de controle estatístico de processo e controle de qua-
lidade total (POWELL, 1995). A JUSE promoveu as práticas de TQC 
e os conceitos de qualidade perseguindo a cultura de zero defeito e 
executando a tarefa corretamente na primeira vez.
2.2.3 Papel da Tecnologia da Informação 
na gestão da qualidade total
A Tecnologia da Informação (TI), pode ser entendida com hadware e softwa-
re, pois auxiliam no processo de coleta de dados e transmissão de informações 
(KHANAM, SIDDIQUI,TALIB, 2013). O TQM ganhou terreno no início dos anos 
1980, quando a Hewlett Packard criticou fabricantes de chips dos Estados Unidos 
(EUA) pela qualidade do produto quando comparado com seus concorrentes ja-
poneses. A ironia veio quando W. Edward Deming introduziu o TQM pela primeira 
vez, os japoneses adotaram a filosofia, enquanto os EUA rejeitaram seu princípio 
(KHANAM, SIDDIQUI,TALIB, 2013). 
16
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
2.3 A era da gestão da qualidade 
total
Enquanto as indústrias japonesas adotaram as práticas de TQC, elas en-
fatizaram a educação e treinamento de qualidade para todos os funcionários e 
o cultivo de uma cultura de qualidade. Portanto, a implementação do TQC nas 
indústrias japonesas foi muito diferente do TQC original.
2.3.1 O surgimento do controle 
de qualidade em toda a empresa 
japonesa, CWQC
Na verdade, o TQC japonês possuía várias características críticas, as 
quais foram listadas a seguir:
• foco no cliente e qualidade em primeiro lugar como as políticas de 
qualidade;
• plena participação e trabalho em equipe;
• educação e treinamento de qualidade para todos os funcionários;
• realização de faça a coisa certa da primeira vez;
• conceito e materialização de uma cultura zero defeito;
• melhoria contínua como a atividade chave da qualidade;
• todos são responsáveis por alcançar altos níveis de qualidade;
• com ênfase nas atividades de prevenção e garantia de qualidade;
• cultivar um ambiente de cultura de qualidade.
Com base nas características críticas acima mencionadas, o TQC japo-
nês foi reconhecido como controle de qualidade em toda a empresa, do inglês 
(CWQC). A implicação do CWQC em conjunto com a competitividade industrial 
japonesa e as vantagens estratégicas facilitaram sua entrada nos mercados 
ocidentais. As empresas japonesas desfrutaram de um aumento na partici-
pação no mercado global, fornecendo aos clientes produtos de alta qualida-
de a preços mais baixos. Isso, por sua vez, resultou em empresas ocidentais 
enfrentando um aumento da concorrência de fabricantes japoneses e outros 
asiáticos (YANG, 2017).
17
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
2.3.2 O desenvolvimento da gestão da 
qualidade total
A competição japonesa fez com que as indústrias americanas e ociden-
tais implementassem projeções de benchmarking estudando as performances 
japonesas do CWQC. Ao fazer isso, eles adotaram os princípios da gestão de 
qualidade japonesa. Com base nas características críticas listadas anterior-
mente, os profissionais ocidentais desenvolveram e refinaram ainda mais o 
CWQC para se tornar um sistema de gerenciamento de qualidade total (TQM). 
Seus princípios fundamentais estão listados a seguir:
• gestão focada no cliente;
• melhoria contínua como a atividade chave da qualidade;
• a persistência da promessa da alta administração para buscar a qua-
lidade;
• plena participação e trabalho em equipe;
• educação e treinamento de qualidade para os funcionários;
• conceito de boa qualidade dos funcionários;
• liderança de qualidade;
• relacionamento com fornecedores de longo prazo;
• implantação do sistema de gestão da qualidade;
• cultivo de cultura de qualidade.
O TQM foi bem desenvolvido e adequado para organizações ocidentais, 
conforme ilustrado na Figura 2. Assim, foi amplamente adotado por indústrias 
e organizações sem fins lucrativos em todo o mundo. O desenvolvimento do 
TQM também foi influenciado pelos especialistas em qualidade ocidentais, 
como Deming, Juran e Crosby. Como já foi dito, o conceito de qualidade de 
Deming era que qualidade é atender aos requisitos dos clientes e satisfazê-los 
(PALADINI, 2010). A definição de qualidade de Crosby também foi semelhante, 
pois ele definiu qualidade como conformidade com os requisitos dos clientes. 
Juran (1974) também definiu qualidade como sendo adequação ao propósito 
de uso, e julgada pelos usuários, não pelos fabricantes ou comerciantes.
18
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
FIGURA 2 – A ESTRUTURA DO TQM
FONTE: Adaptado de Powell (1995)
O TQM foi, portanto, um modelo integrado de filosofias de gestão, concei-
tos de qualidade e um conjunto de práticas, que também foram influenciados 
pelos 14 pontos de Deming e pela trilogia de qualidade de Juran. No entanto, 
para implementar o TQM com sucesso é necessário integrar os chamados ele-
mentos hard side (ou seja, métodos estatísticos, ferramentas de controle de 
qualidade, padronização e melhoria de processos etc.) ou seja, conceito de 
qualidade, participação dos funcionários, educação, treinamento e cultura de 
qualidade etc.).
A partir de meados da década de 1980, vários programas importantes de 
qualidade estavam sendo lançados. Além do desenvolvimento do TQM, o sis-
tema ISO 9000 e o programa Six-Sigma (iniciado pela Motorola). Vale ressaltar 
que o sistema ISO teve revisões em 1994, 2000, 2008 e 2015, respectivamen-
te. O esquema de qualidade Six-Sigma estava sendo amplamente imitado pela 
GE, em 1995. A implementação bem-sucedida do Seis Sigma pela Motorola, 
GE e várias outras empresas multinacionais fez com que a filosofia Seis Sigma 
fosse adotada globalmente por várias indústrias e organizações (YANG, 2017).
19
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
2.4 Do Prêmio Nacional de Qualidade 
Malcolm Baldrige ao Modelo de 
Excelência Empresarial
Para Bell (1998), desde o final da década de 1990 até o presente, o conceito 
tradicional de qualidade passou por várias mudanças. Nos Estados Unidos da Amé-
rica, o Departamento de Comércio introduziu em 1987 o Malcolm Baldrige National 
Quality Award (MBNQA) comparando o Japanese Deming Award, para promover a 
implementação de TQM em indústrias e organizaçõessem fins lucrativos.
2.4.1 O prêmio Nacional de qualidade e 
TQM
O principal objetivo da implementação do TQM é alcançar a satisfação dos 
clientes. Isso, por sua vez, resulta em uma empresa melhorando seu desempe-
nho financeiro. Os benefícios podem ser vistos em áreas como redução de cus-
tos, aumento da participação de mercado, lucro e aumento da competitividade 
empresarial. Como resultado, MBNQA enfatiza especificamente a excelência em-
presarial. Além da implementação do TQM, o MBNQA também considera a gestão 
estratégica, gestão e análise da informação. 
A Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade (EFQA) também lançou, em 
1992, um Prémio Europeu da Qualidade (EQA). Com base na pesquisa realizada, 
mais de 80 países estabeleceram Prêmios Nacionais de Qualidade (NQAs). Esses 
NQAs são amplamente baseados no MBNQA, EQA e Deming Prize, e geralmente 
são considerados uma maneira eficaz de buscar a excelência nos negócios, incluin-
do a fidelidade do cliente e melhores desempenhos financeiros de longo prazo. A 
maioria destes premios nacionais de qualidade podem fazer parte do sistema TQM 
nomeadamente, gestão estratégica, avaliação de desempenho, gestão de recursos 
humanos e até sistema de TI e inovação (XIE; GOH; RANJAN, 2002).
2.4.2 Perspectivas do modelo de 
excelência empresarial além do TQM
A estrutura do Prêmio Nacional da Qualidade está, de fato, além da extensão 
do TQM. Na maioria dos casos, Prêmios Nacionais da Qualidade como MBNQA e 
EQA são reconhecidos como modelo de excelência empresarial, sendo adotado 
pelas indústrias como seu sistema estratégico de negócios. Yang (2017) propôs 
uma estrutura de um modelo integral de um sistema de excelência empresarial 
baseado na integração de TQM, MBNQA e EQA e suas ilhas:
20
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
• sistema de gestão estratégica;
• avaliação de desempenho; e
• inovação.
Enquanto isso, o conceito de desenvolvimento sustentável também foi am-
plamente adotado na indústria. Zairi (2002) afirmou que o desenvolvimento sus-
tentável é baseado na necessidade percebida de abordar a deterioração am-
biental e manter as funções vitais dos sistemas naturais para o bem-estar das 
gerações presentes e futuras. Assim, propôs um modelo integrado que incorpora 
o desenvolvimento sustentável em um sistema TQM. Yang (2017) desenvolveu 
um framework do sistema de gestão ambiental, que é constituído por 30 itens de 
atividades pertencentes a 12 iniciativas. A Figura 3 apresenta o modelo integrado.
FIGURA 3 – A ESTRUTURA DO MODELO INTEGRAL PROPOSTO 
DE UM SISTEMA DE EXCELÊNCIA EMPRESARIAL
FONTE: https://bit.ly/3RwqAjk. Acesso em: 14 jul. 2022.
https://bit.ly/3RwqAjk
21
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
2.5 Os conceitos de encantamento 
do cliente e qualidade inovadora 
no novo século
Uma estratégia crítica para buscar a excelência nos negócios é aumen-
tar a fidelidade dos clientes, o que não pode ser assegurado pela satisfa-
ção grosseira dos clientes. De fato, mesmo clientes satisfeitos desertariam 
a uma taxa significativa em muitos setores. Reconhece-se que a satisfação 
dos clientes é o resultado da satisfação das suas necessidades explícitas. 
Como tal, a satisfação apenas de suas necessidades não resulta diretamente 
na fidelidade do cliente, uma vez que os concorrentes também atenderiam a 
essas necessidades explícitas com produtos de melhor valor para o cliente 
(MATZLER, 1998).
Vários estudos revelaram que o grau de lealdade depende se os clientes 
estão totalmente satisfeitos ou apenas satisfeitos. Os clientes totalmente sa-
tisfeitos são, na verdade, cerca de cinco vezes mais propensos a recomprar 
um produto ou serviço do que aqueles que estão meramente satisfeitos. Isso 
sugere que as empresas devem lutar pela satisfação total do cliente ou até 
mesmo pelo encantamento do cliente. Encantamento do cliente é um novo 
conceito de qualidade. Uma conceituação de prazer é a resposta emocional 
do cliente, que é composta de alegria e surpresa, ambas encontradas no 
processo de fornecimento de bens/serviços. Para encantar os clientes, as 
empresas precisam fornecer os bens/serviços com incentivos de qualidade 
atraentes e inovadores. As ações estratégicas são identificar as necessida-
des latentes dos clientes e criar valor para o cliente, desenvolvendo produtos 
inovadores e serviços atraentes para atendê-las (TORRES; SHERY, 2013).
Sempre que há lançamentos de produtos inovadores, há uma 
expectativa sobre a sua aplicabilidade do mesmo e como este irá 
afetar a nossa vida. Assim um produto necessita enquadrar-se em 
uma categoria de inovação. Faça uma lista das possíveis inovações 
observadas em produtos.
22
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
Se uma empresa lança alguns produtos inovadores que os consumidores 
não sabiam que precisavam antes, esses produtos inovadores geralmente geram 
alta demanda. De fato, Moore (2004), ilustrou oito tipos de inovações, a saber:
• inovação de aplicativos;
• inovação de produtos;
• inovação de processos;
• experimentar a inovação;
• inovação mercadológica;
• inovação do modelo de negócios;
• inovação estrutural; e
• inovação revolucionaria.
Esses tipos de inovações, especialmente os quatro primeiros tipos, resul-
tarão em efeitos significativos no atendimento das necessidades dos clientes e 
em suas experiências de prazer.
2.6 O desenvolvimento do sistema 
de inovação
Para aumentar a fidelidade dos clientes, as empresas devem desenvolver 
as principais capacidades com um sistema de inovação. Em vista do exposto, 
o pré-requisito para o desenvolvimento de tal sistema foi descrito na cadeia de 
valor do produto/serviço.
2.6.1 A estrutura do sistema de 
inovação
A princípio, as diferenças entre melhoria, reengenharia e inovação são 
estabelecidas conforme mostrado na Figura 4. A melhoria é implementada 
nos processos existentes, pois alguns problemas podem ter sido encontra-
dos durante o processo de fabricação ou no processo de prestação de ser-
viços. A melhoria contínua é a atividade chave do sistema TQM, a qual tem 
como objetivo melhorar a qualidade dos produtos/serviços e todos os garga-
los observados e ou vivenciados nos processos. O objetivo final é aumentar 
a satisfação do cliente.
Hammer e Champy (1995), afirmaram que melhorar apenas o sistema 
de produção ou os processos de entrega de serviços pode não resultar em 
desempenho comercial significativo. Às vezes, é necessário reestruturar os 
23
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
processos críticos ou desenvolver novamente os sistemas de provisão com 
base nas informações coletas interna e externamente. Este último aplica-se, 
em particular, aos valores-chave do cliente que são difíceis de cumprir com a 
adoção de ações de melhoria, conforme mostrado na Figura 4. Assim, o objeti-
vo da reengenharia é criar valores para os clientes, que são os fatores críticos 
de fidelização do cliente. Além disso, a reengenharia também colhe os bene-
fícios, incluindo prazos de entrega de produtos/serviços mais curtos (tempo 
gasto pelo sistema de produção para que a matéria-prima se transforme em 
um item finalizado, pronto para entrega), redução de custos e utilização efetiva 
de recursos (YANG, 2008).
FIGURA 4 – A ESTRUTURA DO SISTEMA DE INOVAÇÃO
FONTE: Moraes, Campos e Lima (2019, p. 5)
A maioria das empresas desenvolve e implementa os sistemas:
• (ERP), do ingles Enterprise Resource Planning, traduzido para o portu-
guês como planejamento de recursos empresariais.
• (CRM) do inglês, Customer Relationship Management, traduzido para o 
português como gerenciamento de relacionamento com o cliente.
• (SCM) do inglês Supply Chain Management, traduzido para o português 
como gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
24
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
Ao integrar esses sistemas,as empresas pretendem exercer excelente desem-
penho de negócios e fidelização de clientes. Para utilizar efetivamente essas redes e 
seus sistemas integrados, é visão do autor que as empresas devem prosseguir com 
os necessários processos de reengenharia. Isso, por sua vez, pode ter um impacto 
nas atividades funcionais críticas em tempo hábil. A utilização de funções de alta tec-
nologia e a rápida aplicação da internet resultaram na mudança do comportamento 
de compra dos clientes. Os clientes agora se concentram não apenas nas avaliações 
de preço e funções; em vez disso, eles também integram a qualidade com o valor 
percebido. Na visão dos autores, os sistemas de negócios devem mudar e buscar 
inovação, velocidade e qualidade se quiserem satisfazer as necessidades gerais dos 
clientes e criar novo valor (HENDRICKS; SINGHAI; STRATMAN, 2007).
A satisfação do cliente pode ser denominada como o cumprimento de seus requi-
sitos e expectativas. Isso, no entanto, não é suficiente para encantá-los e aumentar sua 
lealdade. Pesquisas realizadas indicam que uma série de necessidades latentes do clien-
te nunca são descobertas e satisfeitas pelas empresas. Assim, a força competitiva deste 
último é sondar as necessidades latentes dos clientes não atendidos. Existem algumas 
novas metodologias propostas por vários pesquisadores para identificar as necessidades 
latentes dos clientes. Uma vez identificados estes últimos, as empresas devem superar 
os gargalos e buscar desenvolver e fornecer produtos/serviços inovadores para satisfa-
zer as necessidades e curiosidades latentes dos clientes (FEIGENBAUM, 1999). 
Thomke e von Hippel (2002) afirmaram que aproveitar a inovação do cliente 
pode, certamente, gerar um valor tremendo, mas capturar o valor do cliente dificil-
mente é um trabalho simples ou direto. O termo inovação é geralmente considerado 
como um processo ou uma capacidade de criar novas ideias e, em seguida, desen-
volver produtos/serviços inovadores para atender às necessidades latentes insatisfei-
tas dos clientes. Em essência, a realização da inovação depende da implementação 
de um sistema de inovação, conforme mostrado na Figura 4. Esse sistema de inova-
ção começa na mente, avaliando as necessidades latentes do cliente, e termina no 
valor e resposta do cliente e vice-versa.
2.6.2 O ciclo de transferência do sistema 
de inovação
Para implementar efetivamente o sistema de inovação, foi desenvolvido um loop 
de transferência do sistema de inovação, conforme mostrado na Figura 5. É constituí-
do por quatro construtos:
• inovação tecnológica;
• produtos inovadores;
• valor para o cliente; e
• funções do produto.
25
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
FIGURA 5 – O CICLO DE TRANSFERÊNCIA DO SISTEMA DE INOVAÇÃO
FONTE: Adaptado de Moraes, Campos e Lima (2019)
26
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
Vale ressaltar que cada construto contém vários itens. Assim, o constru-
to inovação tecnológica é denominado como a força fundamental da inova-
ção, que contém os seguintes itens:
• desenvolvimento de tecnologia;
• desenvolvimento de novos materiais;
• conteúdo do produto; e
• processo de inovação.
Estes são impulsionados pelas seguintes atividades principais:
• capacidade central;
• conhecimento profissional;
• compartilhar experiências;
• entradas de recursos; e
• cooperação;
• criatividade.
A implementação efetiva da inovação tecnológica pode criar os produtos 
inovadores, que incluem o seguinte:
• multifunções integradas;
• satisfação da curiosidade;
• fácil de usar; e
• boa qualidade a um preço acessível.
Cada uma das outras três construções também contém vários itens. Es-
ses construtos e seus itens envolvidos são mostrados na Figura 5.
As características de produtos inovadores irão satisfazer o valor para 
o cliente que é acentuado pela boa qualidade, prazer, boa experiência e re-
cursos extras de valor agregado. Para que as empresas cumpram essas ca-
racterísticas, sugere-se a utilização de métodos de mind mining para iden-
tificar as necessidades insatisfeitas e latentes dos clientes. Eles também 
devem usar métodos e meios para eliminar a utilização inconveniente e in-
tegrar as funções e a qualidade do produto. Esses achados e resultados po-
dem ser incluídos nas funções de qualidade. Para realizar essas funções de 
qualidade, os drivers são a capacidade de inovação tecnológica. Assim, os 
quatro construtos formam um ciclo de transferência do sistema de inovação, 
conforme mostrado na Figura 5.
27
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
Podemos testar um pouco do seu conhecimento? Muito tem-se 
falado sobre a questão da inovação. Percebemos, de forma muito 
clara, quando observamos o desenvolvimento tecnológico ou a ro-
bótica, porém conseguimos detectar a inovação em outros cenários? 
Assinale quais das opções a seguir possuem inovação:
a) ( ) Desenvolvimento de polímeros para a indústria química.
b) ( ) Criação de nanotecnologia para a agricultura.
c) ( ) Aperfeiçoamento do uso das energias renováveis.
d) ( ) Desenvolvimento de novos remédios para tratamento de 
doenças.
e) ( ) Todas as opções estão corretas.
2.7 ABORDAGEM DA QUALIDADE
Para tornar um negócio viável, ele deve ser construído sobre um determi-
nado conjunto de valores que irão promover o negócio, garantir aos clientes 
que é a escolha certa mantendo os existentes e atraindo novos clientes. A 
qualidade é um dos aspectos mais importantes de um negócio ou de um pro-
duto, pois pode estar associado a muitos fatores como confiabilidade, entrega, 
usabilidade e um preço aceitável. A qualidade pode ter significados diferentes 
para clientes diferentes, pois também pode refletir muitas fatos em um termo. A 
reputação de qualidade é um ativo inestimável para uma empresa e leva tem-
po para construí-lo, no entanto, ele pode ser arruinado com bastante facilidade 
(BESTERFIELD et al., 2012) 
Os suíços são conhecidos por seu relógio confiável, os alemães são co-
nhecidos por sua engenharia e carros, Luxemburgo é conhecido pelos servi-
ços financeiros confiáveis e discretos. A Apple pode ser um exemplo, pois é 
conhecida pela sua qualidade e inovação que tem um base de clientes fiéis 
que compram seus produtos assim que são lançados, pois acreditam que a 
empresa é confiável e consistente entregando produtos inovadores que aten-
dem às suas necessidades. Outro exemplo é uma empresa de ternos sob me-
dida on-line. O cliente compra um terno on-line e recebe em casa entregue por 
um correio. Na verdade, a empresa compra o tecido de seus fornecedor, seus 
alfaiates preparam o terno com base na medição do cliente, a verificação de 
qualidade é realizada, o cliente é cobrado, o correio retira no armazém e entre-
ga o produto no endereço do cliente. 
28
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
Há uma série de cadeias de qualidade de clientes e fornecedores aqui e há um 
grande risco de que ela possa estar quebrando em algum lugar. O que acontece 
se a gestão do pedido colocar o adesivo de endereço errado no pacote? Para ser 
bem sucedido, a qualidade tem que ser gerenciada. Cada participante da cadeia de 
qualidade deve conhecer claramente seus clientes, o que eles exigem, se as metas 
de qualidade podem ser alcançadas e seus efeitos na cadeia de qualidade. Quan-
do olhamos para esses exemplos, percebemos que reputação de qualidade vem de 
anos de trabalho e consistência. Outro exemplo interessante é da indústria manufa-
tureira e as exportações japonesas que já foram conhecidas como de muito baixa 
qualidade e, agora, são conhecida pela confiabilidade, eficiência e inovação (BES-
TERFIELD et al., 2012)
No ambiente de mudanças cada vez mais globais, as organizações lutam por 
vantagens competitivas. Nas décadas de 1970 e 1980, a vantagem econômica perce-
bida pelas empresas japonesas pormeio de sua abordagem estratégica da qualidade 
fez com que as empresas do mundo ocidental percebessem isso, assim, deu-se ori-
gem ao movimento de gestão da qualidade total. A gestão da qualidade total (TQM) é 
uma prática/filosofia de gestão que surgiu em meados da década de 1980 como uma 
nova forma de pensar visando obter vantagens competitivas no mercado através da 
melhoria da qualidade. Ele evoluiu de um foco em ferramentas e técnicas orientadas 
para a qualidade para abraçar a estrutura do sistema e os métodos comportamentais 
destinados a alcançar uma melhoria geral do desempenho organizacional. Dentro do 
TQM, o termo qualidade é amplamente visto e inclui “tempo” como uma característica 
universal de qualidade de produtos e serviços. Reduzir o tempo de ciclo ou melhorar 
a produtividade é considerado mais um aspecto da melhoria da qualidade sob os 
auspícios do TQM (XIE; GOH; RANJAN, 2002).
A abordagem TQM, para melhorar o desempenho do negócio, centra-se nas ne-
cessidades e satisfação do cliente a serem alcançadas com a participação de todos 
os colaboradores. Para enfrentar continuamente as mudanças intermináveis nos de-
sejos dos clientes e os esforços dos concorrentes para atendê-los, outro desafio é en-
frentar as organizações concorrentes. Eles precisam acumular continuamente infor-
mações sobre as necessidades mutáveis dos clientes, sobre as estratégias e táticas 
dos concorrentes, bem como sobre seus próprios recursos mutáveis, capacidades e 
capacidades tecnológicas.
A tecnologia da informação (TI) trata da maior parte das tecnologias de compu-
tação e telecomunicações para manusear as informações. Dentro das tecnologias de 
computação, podemos diferenciar entre computadores e componentes relacionados 
para comunicação/distribuição de informações/sistemas de banco de dados, dispo-
sitivos de processos computadorizados para melhoria de processos e sistemas de 
software para integração e tomada de decisão. 
Todos esses aspectos são elementos importantes do TQM, apoiando-o como es-
tratégia gerencial. O uso da tecnologia da informação provavelmente apoiará fortemen-
29
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
te o desenvolvimento de canais de comunicação necessários em toda a empresa para 
garantir a participação dos funcionários. Em nível de equipe, fornece uma base tec-
nológica para compartilhar informações e permite o uso de softwares especializados. 
É provável que processos computadorizados melhorem o fluxo de trabalho, enquanto 
softwares sofisticados para fins de integração são necessários como uma ligação e fee-
dback entre a satisfação do cliente e os esforços de melhoria da qualidade de entrada.
As empresas bem-sucedidas que adotaram o TQM concordam que a TI/S serve 
como chave para o sucesso da melhoria da qualidade. O uso de inovações compu-
tacionais, de medição e comunicação melhorou muito suas capacidades de medição 
de desempenho e tomada de decisão. Por outro lado, uma restrição crítica para mui-
tas empresas que lutam pelo reconhecimento formal de TQM é a falta de sistemas de 
informação adequados para apoiar a avaliação e a melhoria da qualidade. 
No contexto de TI, parece valer a pena considerar aqui o redesenho de proces-
sos de negócios, do inglês Business Process Reengineering (BPR) ou reengenharia, 
uma abordagem mais radical que se tornou popular na década de 1990. A vantagem 
competitiva dessa prática gerencial consiste na possibilidade de as empresas melho-
rarem “dramaticamente” seus desempenhos, reorganizando-se em torno de proces-
sos em vez de funções e explorando o potencial da tecnologia da informação. A TI é 
considerada um facilitador essencial do redesenho de processos de negócios.
É consenso na literatura que o TQM está enraizado na qualidade e prega a me-
lhoria contínua, enquanto o BPR está enraizado na tecnologia da informação e busca 
mudanças drásticas. No entanto, há menos concordância sobre alguns outros aspec-
tos do BPR, como a singularidade do conceito e a natureza do processo de mudança. 
Há duas escolas de pensamento sobre esta última questão. 
Um argumenta que o BPR envolve apenas mudanças fundamentais de proces-
sos, uma abordagem que é distintamente diferente da melhoria de processos. A outra 
vê a melhoria dos processos existentes como uma forma válida de reengenharia, o 
que implica que BPR e TQM diferem principalmente no grau de mudança e na forma 
como as empresas veem o papel da TI, que em BPR é fundamental. 
Em TQM existem diferentes tipos de projetos de melhoria contínua e uma va-
riedade de formas e níveis de uso de TI. Alguns projetos de melhoria têm orientação 
local, como a redução do tempo de set-up de uma impressora, onde TI, embora ne-
cessário, não é fundamental. 
Outros projetos são projetos multifuncionais inovadores e, entre eles, alguns 
podem aprender com processos de negócios que precisam ser completamente re-
desenhados, eventualmente com o uso de TI. Por exemplo: um projeto multifuncio-
nal inovador pode lidar com mudanças de layout das instalações de armazenamento 
para melhorar o fluxo de materiais através da empresa, ou pode considerar uma con-
cepção radical: redesenhar todo o processo de atendimento de pedidos da empresa, 
usando tecnologia da informação inovadora. 
30
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
A BPR defende empregos enriquecidos, capacitação e educação de fun-
cionários que sejam compatíveis com a abordagem de desenvolvimento de 
recursos humanos em TQM. Vale a pena mencionar que o nome de melhoria 
contínua, na verdade, significa que, dentro de uma empresa que aderiu ao 
TQM, a melhoria como um processo nunca para.
2.7.1 Abordagem básica
Conforme Dotchin e Oakland (1992), o TQM requer seis conceitos básicos:
• Uma gestão comprometida e envolvida para fornecer suporte organi-
zacional de longo prazo de cima para baixo.
• Foco inabalável no cliente, tanto interna quanto externamente.
• Envolvimento e utilização efetiva de toda a força de trabalho.
• Melhoria contínua do negócio e do processo produtivo.
• Tratar fornecedores como parceiros.
• Estabelecer medidas de desempenho para os processos.
Esses conceitos descrevem uma excelente maneira de administrar uma 
organização. 
• A gerência deve participar do programa de qualidade. Um conselho de 
qualidade deve ser estabelecido para desenvolver um visão clara, de-
finir metas de longo prazo e dirigir o programa. As metas de qualidade 
estão incluídas no plano de negócios. Um programa anual de melho-
ria da qualidade é estabelecido e envolve a entrada de toda a força 
de trabalho. Os gerentes participam em equipes de melhoria de qua-
lidade e também atuam como treinadores para outras equipes. TQM 
é uma atividade contínua que deve ser assimilada na cultura – não é 
apenas um programa de uma só vez. TQM deve ser comunicado a 
todas as pessoas (DOTCHIN; OAKLAND, 1992). 
• A chave para um programa TQM eficaz é o foco no cliente. Um exce-
lente lugar para começar é satisfazer os clientes internos. Devemos 
ouvir a voz do cliente e enfatizar a qualidade do design e prevenção 
de defeitos. Faça certo da primeira vez e sempre, pois a satisfação do 
cliente é o mais importante (DOTCHIN; OAKLAND, 1992). 
• TQM é um desafio de toda a organização e é responsabilidade de to-
dos. Todo o pessoal deve ser treinado em TQM, controle estatístico de 
processo (CEP) e outras habilidades de melhoria de qualidade apro-
priadas para que possam participar ativamente das equipes de proje-
31
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
to. Incluindo clientes internos e, nesse sentido, fornecedores internos 
em equipes de projeto é uma excelente abordagem. As pessoas afeta-
das pelo plano devem estar envolvidas em seu desenvolvimento e im-
plementação. Eles entendem o processo melhor do que ninguém. Mu-
dar o comportamento é o objetivo. Pessoas devem vir trabalharnão 
apenas para fazer seus trabalhos, mas também para pensar em como 
melhorar seus empregos. As pessoas devem ser capacitadas no nível 
mais baixo possível para executar processos de maneira ideal (DOT-
CHIN; OAKLAND, 1992). 
• Deve haver um esforço contínuo para melhorar todos os processos 
de negócios e de produção. Melhoria da qualidade dos projetos, como 
entrega no prazo, eficiência na entrada de pedidos, taxa de erro de 
faturamento, satisfação do cliente, tempo de ciclo, redução de sucata 
e gerenciamento de fornecedores são bons indicadores para começar. 
Técnicas como CEP, benchmarking, implantação da função de qua-
lidade, ISO 9000 e experimentos projetados são excelentes para a 
solução de problemas (DOTCHIN; OAKLAND, 1992). 
• Quando mencionado vendas de produtos e/ou serviços, em média 
40% das aquisições ocorrem pela qualidade do fornecedor, assim há 
uma necessidade de uma prestação de serviço excelente. Um rela-
cionamento de parceria, em vez de um adversário, deve ser desen-
volvido. Ambas as partes têm muito a ganhar ou perder com base no 
sucesso ou fracasso do produto ou serviço. O foco deve ser a qualida-
de e custos do ciclo de vida em vez de preço. Os fornecedores devem 
ser poucos em número para que a verdadeira parceria possa ocorrer 
(DOTCHIN; OAKLAND, 1992).
• Medidas de desempenho, como tempo de atividade, porcentagem 
de não conformidade, absenteísmo e satisfação do cliente devem 
ser determinados para cada área funcional. Essas medidas devem 
ser postadas para todos verem. Dados quantitativos são necessários 
para medir a atividade de melhoria contínua da qualidade (DOTCHIN; 
OAKLAND, 1992).
O objetivo do TQM é fornecer produtos e/ou serviços de qualidade ao con-
sumidor final. Buscando, neste esforço, uma redução dos custos e um aumen-
to de produtividade. Em ocorrendo esta relação, a posição de competitividade 
no mercado será diferenciada. Essa série de eventos permitirá à organização 
atingir os objetivos de lucro e crescimento com maior facilidade. Além disso, a 
força de trabalho terá segurança no emprego, o que criará uma lugar satisfató-
rio para trabalhar. 
32
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
O Quadro 1 apresenta a nova e a velha cultura quando o foco é elementos 
da qualidade.
QUADRO 1 – NOVAS E VELHAS CULTURAS
Elemento da qualidade Velha cultura Nova cultura
Definição Orientado para o produto Orientado para o cliente
Prioridade prioridades em segundo 
lugar para serviço e custo
prioridades equilibrada entre serviço 
e custo
Decisão Curto prazo Longo prazo
Ênfase Detecção Prevenção
Erro Operação Sistemas
Responsabilidade Controle de qualidade Todos
Solução de problemas Gerentes Times
Compras Preço Custos do ciclo de vida, parceria
O papel do gerente Planejar, atribuir, controlar e 
fazer cumprir
Delegar, treina, facilitar e instruir
FONTE: Adaptado de Xie, Goh e Ranjan (2002)
Como citado anteriormente, o TQM requer uma mudança cultural. O Quadro 
1 compara a velha cultura com a nova cultura para elementos de qualidade típi-
cos. Essa mudança é substancial e não será realizada em um curto período de 
tempo. Pequenas organizações serão capazes de fazer a transformação muito 
mais rápido do que grandes organizações.
2.8 AS DIMENSÕES DA QUALIDADE
Como ferramenta de gestão estratégica, as oito dimensões da qualidade, con-
forme definidas por David A. Garvin, ajudam os produtores a atender às expectativas 
de seus clientes. Essa ferramenta pode ser aplicada a produtos e serviços e consiste 
nas oito dimensões a seguir. O primeiro é o desempenho e refere-se às caracterís-
ticas operacionais primárias de um produto ou serviço. A segunda, características, 
concentra-se em elementos adicionais de um produto ou serviço que melhoram o 
apelo dos clientes a ele. Medir a qualidade ao longo das linhas de confiabilidade é a 
terceira dimensão. A quarta dimensão, conformidade, mede até que ponto o produto 
ou serviço atende aos padrões especificados. Também medir a duração da vida de 
um produto determina a qualidade de um produto e se enquadra na dimensão dura-
bilidade. A sexta dimensão, facilidade de manutenção, diz respeito ao serviço pres-
tado após a quebra de um produto. Para esta dimensão, a qualidade será medida 
pela rapidez do serviço, pela competência e pelo comportamento dos prestadores 
de serviços. A estética é a dimensão mais subjetiva das oito e se concentra na pre-
ferência do indivíduo. A última dimensão é sobre a classificação de qualidade que foi 
dada para um produto ou serviço como resultado de medidas indiretas. Usar as oito 
dimensões da qualidade enquanto entende as preferências do cliente pode levar a 
uma vantagem competitiva (XIE; GOH; RANJAN, 2002). 
33
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
2.8.1 As oito dimensões da qualidade
Um produto de qualidade é um produto que atende às expectativas dos clien-
tes. As oito dimensões da qualidade ajudam os produtores a atender a essas ex-
pectativas. É uma ferramenta de gestão estratégica que pode ser usada como um 
framework para analisar características de qualidade. As oito dimensões são: de-
sempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, facilidade 
de manutenção, estética e qualidade percebida.
1 Desempenho: o desempenho tem a ver com as características operacio-
nais esperadas de um produto ou serviço. Um serviço ou produto faz o que de-
veria fazer? As características operacionais primárias envolvem elementos men-
suráveis, o que facilita a medição objetiva do desempenho. Alguns dos requisitos 
de desempenho estão relacionados a preferências subjetivas, mas quando são a 
preferência de quase todos os consumidores tornam-se tão poderosos quanto um 
requisito objetivo (KANG, 1998).
2 Características: o que a dimensão “desempenho” não foca são os recur-
sos, as características que decidem o quão atraente um produto ou serviço é para 
o consumidor. Tais recursos são os extras de um produto ou serviço e comple-
mentam seu funcionamento básico. Isso significa que, aqueles que projetam um 
produto ou serviço, devem estar familiarizados com os usuários finais e devem 
estar atualizados sobre a evolução das preferências do consumidor. Muitas vezes 
é difícil ver uma linha clara entre os atributos primários de desempenho e os re-
cursos adicionais. Um exemplo de recursos em serviço é oferecer bebidas gratui-
tas em um avião. Um exemplo de funcionalidades em produtos é a adição de um 
refrigerador de bebidas no carro (KANG, 1998).
3 Confiabilidade: a confiabilidade geralmente está intimamente relacionada 
ao desempenho. O foco da dimensão confiabilidade está mais em quanto tempo 
um produto terá um desempenho consistente de acordo com as especificações 
desse produto. Isso é importante para os clientes que precisam que o produto fun-
cione sem erros e contribui para a imagem de uma marca ou empresa. A dimensão 
confiabilidade mostra a probabilidade do produto apresentar sinais de erro dentro 
de um determinado período de tempo. Para medir a confiabilidade, você deve medir 
o tempo até a primeira falha, quanto tempo existe entre as falhas e a taxa de falha 
por um período específico. Essas medidas geralmente são aplicadas a produtos 
que devem durar mais tempo e não tanto para produtos que devem ser usados di-
retamente e por um período de tempo mais curto. Normalmente, quando os custos 
de manutenção ou paralisação aumentam, a confiabilidade como dimensão da qua-
lidade torna-se mais importante para os consumidores. Por exemplo, para pais com 
filhos que dependem de um carro, a confiabilidade do carro se torna um elemento 
importante. Também para a maioria dos agricultores, a confiabilidade é um atributo 
chave. Este grupo de consumidores é sensível ao tempo de inatividade, especial-
34
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
mente durante as safras mais curtas. Para um agricultor, um equipamento confiável 
pode ser crucial naprevenção de colheitas estragadas. Além disso, a confiabilidade 
dos computadores é fundamental para muitos consumidores (KANG, 1998).
4 Conformidade: essa dimensão está intimamente relacionada às dimen-
sões desempenho e recursos. A dimensão da conformidade diz respeito ao grau 
em que o produto ou serviço está em conformidade com as especificações. Fun-
ciona e tem todos os recursos conforme especificado? Cada produto e serviço 
tem algum tipo de especificação que vem com ele. Por exemplo, os materiais usa-
dos ou as dimensões de um produto podem ser especificados e definidos como 
uma especificação de destino para o produto. Algo que também pode ser definido 
na especificação é a tolerância, que informa o quanto um produto pode se desviar 
da meta. O problema dessa abordagem é que torna mais fácil para os produtores 
se concentrarem menos se as especificações foram atendidas, desde que aten-
dam aos limites de tolerância (KANG, 1998).
5 Durabilidade: das oito dimensões da qualidade, a dimensão durabilidade 
é sobre quanto tempo um produto durará ou funcionará e sob quais condições ele 
funcionará. Estimar a duração da vida útil de um produto torna-se complicado quan-
do é possível repará-lo. Para tais produtos, a durabilidade será contada até que não 
seja mais economicamente vantajoso utilizá-los. É quando os reparos e os custos 
de reparo aumentam. Os clientes devem, então, pesar os custos de reparos fu-
turos em relação aos custos de investimento em um novo, juntamente com suas 
despesas operacionais. Em outros casos, a durabilidade é medida pela quantidade 
que alguém pode usar um produto antes que ele pare de funcionar e o reparo seja 
impossível. Este, por exemplo, é o caso quando uma lâmpada queima e deve ser 
substituída por uma nova. Neste caso, repará-lo é impossível (KANG, 1998).
6 Facilidade de manutenção: a facilidade de manutenção é uma das oito 
dimensões da qualidade que reflete se o produto é relativamente fácil de manter 
e reparar. Isso se torna importante para os consumidores que estão mais focados 
no custo total de propriedade como critério de seleção de um produto. A facilidade 
de manutenção reflete em quão fácil é para o consumidor obter serviço de reparo, 
quão receptivo é o pessoal de serviço e quão confiável é o serviço. Também se 
concentra na velocidade com que um produto pode ser reparado e, também, na 
competência e no comportamento do pessoal. As preocupações do cliente são 
principalmente sobre o produto ter defeitos, mas, também, quanto tempo leva 
para o produto ser reparado. Não é apenas importante se um produto pode ser 
consertado, mas também quão satisfeito o cliente está com os procedimentos de 
tratamento de reclamações da empresa. Isso pode afetar a forma como o cliente 
avalia a qualidade do serviço e, eventualmente, a reputação da empresa. Cada 
empresa tem uma maneira diferente de lidar com o tratamento de reclamações e 
nem todas as empresas atribuem o mesmo nível de importância à facilidade de 
manutenção. Por exemplo, existem empresas que fazem o possível para resol-
35
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
ver as reclamações que recebem, enquanto outras não oferecem nenhum serviço 
quando se trata de reclamações. Um exemplo de melhoria da capacidade de ma-
nutenção de uma empresa é a instalação de um número de telefone gratuito para 
entrar em contato com as linhas de ajuda (KANG, 1998).
7 Estética: a dimensão estética diz respeito à aparência de um produto e 
contribui para a identidade da empresa ou marca. A estética não é apenas sobre a 
aparência de um produto, mas também sobre como ele se sente, saboreia, cheira 
ou soa. Isso é claramente determinado pela preferência individual e julgamento 
pessoal, no entanto, existe uma maneira de medir essa dimensão. Existem alguns 
padrões claros encontrados na forma como os consumidores classificam os pro-
dutos com base no gosto pessoal. Ainda assim, a estética de um produto não é 
tão universal quanto a dimensão ‘desempenho’. Nem todas as pessoas preferem 
o mesmo sabor ou cheiro, o que torna impossível agradar a todos os clientes. Por 
esse motivo, as empresas acabam buscando um nicho (KANG, 1998).
8 Qualidade percebida: a percepção de algo nem sempre é a realidade. 
Isso significa que um produto ou serviço pode ter pontuações altas em cada uma 
das oito dimensões da qualidade, mas ainda receber uma classificação ruim dos 
clientes como resultado de percepções negativas dos clientes ou do público. Às 
vezes, os clientes não têm informações sobre um serviço ou produto e, para com-
parar marcas, dependem de avaliações indiretas. Este é geralmente o caso quan-
do se trata de durabilidade de um produto, porque, na maioria dos casos, não 
pode ser observado diretamente. Além disso, a reputação desempenha um papel 
significativo quando se trata de qualidade percebida. É mais fácil para um cliente 
confiar na qualidade do novo produto de uma empresa quando os produtos esta-
belecidos receberam críticas positivas (KANG, 1998).
Nem sempre é possível uma empresa aplicar todas as oito dimensões ao 
mesmo tempo. Algumas dimensões podem reforçar umas às outras, enquanto ou-
tras não. Uma melhoria em uma dimensão pode resultar em um declínio na outra 
dimensão. Outra razão pela qual nem sempre é possível perseguir todas as di-
mensões são os custos de investimento, o que pode levar a preços não razoáveis 
para o cliente. Portanto, entender quais trade-offs entre as oito dimensões são 
preferidos pelos clientes pode levar a uma vantagem competitiva. 
Quer saber mais sobre as dimensões da qualidade? Assista ao 
vídeo disponível em: https://bit.ly/3z5cs9m.
Fácil né, agora vamos continuar a nossa leitura com os erros da qualidade. 
Bom aprendizado.
36
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
2.9 ERROS DA QUALIDADE
Implementar um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), não é uma tarefa 
simples. Primeiro, nem todos na empresa entendem o que é um SGQ. Em se-
gundo lugar, requer a contribuição de funcionários em todos os níveis de uma 
organização, incluindo a alta administração. Mesmo que seja possível delegar 
aspectos operacionais e capacitar os envolvidos, a responsabilidade e o engaja-
mento principal deverá partir da alta direção da empresa. Esses e outros fatores 
acabam contribuindo para diversos erros nos processos de qualidade (XIE; GOH; 
RANJAN, 2002). Pensando nisso, apresentaremos neste livro os cinco erros que 
podem acontecer dentro de um SGQ e algumas possíveis formas de evitá-los:
• Adaptar procedimentos de outras organizações: todos os procedimen-
tos de Gestão da Qualidade devem ser rigorosamente planejados. Caso 
contrário, alguns erros podem interferir até mesmo no produto final ou no 
serviço oferecido ao consumidor – o que resultaria em perda de clientes 
e competitividade. Para evitar esse tipo de problema, é muito comum os 
gestores optarem por trazer práticas de qualidade de outras instituições 
para suas empresas – principalmente aquelas que possuem certifica-
ções, como a ISO 9001:2015. 
Se esse for o seu caso, pare e repense! Embora alguns proce-
dimentos tenham sido bem-sucedidos em outra organização, podem 
não ser igualmente bem-sucedidos em sua empresa.
Cada gestor da qualidade deve monitorar sua própria instituição e, com base 
nessas observações, criar seus próprios procedimentos de gestão da qualidade. 
Para isso, ele deve levar em consideração: as metas e objetivos da empresa; o 
contexto da empresa e em que está inserida; a cultura da empresa; e a realidade 
das equipes da empresa.
• Não levar o controle de documentos a sério: apesar dos benefícios ofere-
cidos pela gestão documental, muitas organizações ainda utilizam essa 
prática apenas para documentos considerados oficiais. Isso significa que 
outras informações, como tarefas e procedimentos, ainda são tratadas 
de forma desorganizada. Portanto, antes de focar apenas em determi-
nadas informações, tenha umavisão abrangente e dê a todos os dados 
o mesmo tratamento e organização (XIE; GOH; RANJAN, 2002). Para 
isso, a empresa deve investir em alguns procedimentos como: organize, 
catalogue e indexe documentos de todos os setores; armazene todos os 
documentos e saiba onde cada um está. De preferência, crie versões di-
37
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
gitais para arquivos impressos; tenha uma cópia de segurança de todos 
os arquivos; e sincronize informações para acesso a dados em mais de 
uma plataforma.
• Deixar de documentar não conformidades: uma boa Gestão da Qualidade 
exigirá necessariamente a identificação de não conformidades. Faz parte 
do processo! No entanto, não é porque estamos falando da localização na-
tural de um ponto negativo que não deve ser documentado, pelo contrário 
(XIE; GOH; RANJAN, 2002). A documentação de não conformidades é ex-
tremamente valiosa, pois: garantirá o registro de um histórico de evolução; 
evitará a perda de informações valiosas que contribuem para a resolução 
de problemas; permitirá analisar não conformidades recorrentes e identifi-
car suas causas. Ao documentar não conformidades, os gestores da qua-
lidade também valorizam o futuro da instituição, pois novos gestores e/ou 
novos membros terão acesso irrestrito ao contexto em que o sistema de 
Gestão da Qualidade foi implantado. Então, documente e formalize tudo!
• Usar sistemas de gestão de qualidade aleatórios: este é um erro extre-
mamente comum. Isso porque existem vários sistemas de qualidade 
(ISO 9001, QSB, VDA6.3, MSA etc.) e grande parte dos profissionais 
de qualidade tendem a pensar que quanto mais aplicativos e softwares 
disponíveis, melhor. No entanto, deve-se ter em mente que cada uma 
dessas características tem suas especificidades. Se não forem comple-
mentares e convergentes, dificultarão a comunicação interna (XIE; GOH; 
RANJAN, 2002). A dica é: opte por sistemas integrados.
• Gerenciar métricas de forma irregular: a subutilização de métricas 
leva a uma perda de potencial competitivo no mercado. E esse tipo de 
gestão irregular e insatisfatória é outro erro recorrente. Executivos de 
grandes empresas usam esses dados em reuniões e discussões para 
argumentar e tomar decisões imediatas, mas é preciso fazer mais. 
As métricas têm o potencial de gerar melhorias (XIE; GOH; RANJAN, 
2002). Para utilizar esse potencial, o gestor da qualidade deve colocar 
em ação o ciclo PDCA. Aquilo é:
P (Plano): plano.
D (Fazer): executar o que foi planejado.
C (Checar): verificar o andamento da execução.
A (Ação): agir para corrigir eventuais erros.
Esperamos que você tenha percebido como o conceito da qualidade sofreu 
mudanças com o passar os tempos e ainda sofrerá. Entretanto, também perce-
beu-se que as necessidades de cada momento, obrigou a revisão do conceito. 
Agora, vamos ao próximo assunto, que é a evolução do conceito. Boa leitura!
38
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
3 A GESTÃO DA QUALIDADE 
EVOLUÇÃO DO CONCEITO 
Antes dos conceitos e ideias de TQM serem formalizados, muito trabalho 
ocorreu ao longo do séculos para chegar neste estágio. A Figura 6 demonstra a 
evolução, de inspeção através dos tempos até os dias atuais com conceitos de 
qualidade total.
FIGURA 6 – A EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS
FONTE: Adaptada de Hermel (1989)
As empresas geralmente adotam algumas práticas de qualidade para con-
trolar o produto durante o processo de fabricação, a fim de garantir a entrega de 
bons produtos de qualidade aos clientes. As práticas de qualidade ou sistemas 
de gestão da qualidade adotados pelas indústrias evoluirão ainda mais devido às 
mudanças realizadas nos conceitos no decorrer do tempo. Os conceitos de quali-
dade foram gradativamente alterados desde o alcance dos padrões de qualidade, 
satisfação das necessidades e expectativas do cliente. Como apenas satisfazer 
os clientes não é suficiente para garantir a fidelidade do cliente, as empresas gra-
dualmente se concentram nas respostas emocionais dos clientes e em seu prazer 
para perseguir sua fidelidade. Assim, são elaborados o conceito de encantamento 
do cliente e os meios para fornecer a qualidade inovadora para atender às neces-
sidades dos clientes insatisfeitos (HERMEL, 1989). 
39
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
3.1 DA INSPEÇÃO À QUALIDADE 
TOTAL
A inspeção envolve medir, examinar e testar produtos, processos e serviços 
em relação às especificações e requisitos para determinar a conformidade. 
3.1.1 Inspeção
No final da Idade Média, foram tomadas medidas especiais para inspecionar 
o trabalho de aprendizes, a fim de proteger-se contra alegações de improvisa-
ção ou má qualidade dos trabalhos. Durante os primeiros anos de fabricação, a 
inspeção era usada para decidir se o trabalho de um trabalhador ou um produ-
to atendeu aos requisitos; portanto, aceitável. Não foi feito de forma sistemática, 
mas funcionou bem quando o volume de produção era razoavelmente baixo. No 
entanto, à medida que as organizações se tornaram maiores, a necessidade para 
operações mais eficazes tornou-se aparente (HERMEL, 1989).
Em 1911, Frederick W. Taylor ajudou a satisfazer essa necessidade. Ele pu-
blicou Os Princípios da Gestão Científica que forneceu uma estrutura para o uso 
eficaz de pessoas em organizações industriais. Um dos conceitos de Taylor fo-
ram as tarefas claramente definidas executadas em condições padrão (HERMEL, 
1989). A inspeção foi uma dessas tarefas e: 
• destinava-se a garantir que nenhum produto defeituoso saísse da fábrica 
ou oficina;
• concentra-se no produto e na detecção de problemas no produto;
• envolvia testar cada item para garantir que estivesse em conformidade 
com as especificações do produto;
• realizar no final do processo de produção; e 
• contar com inspetores especialmente treinados.
Acompanhando a criação das funções de inspeção, surgiram outros problemas:
• ocorreram mais problemas técnicos, exigindo habilidades especializa-
das, muitas vezes não possuídas pelos trabalhadores da produção;
• os inspetores não tinham formação;
• os inspetores foram ordenados a aceitar mercadorias defeituosas, para 
aumentar a produção;
• os trabalhadores qualificados foram promovidos para outras funções, 
deixando os trabalhadores menos qualificados para desempenhar as 
funções de trabalhos operacionais, como fabricação.
40
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
Esse movimento levou ao surgimento de um departamento de inspeção se-
parado. Uma nova ideia importante que, deste novo departamento, foi a preven-
ção de defeitos, o que levou ao controle de qualidade (HERMEL, 1989).
3.1.2 Controle de qualidade e teoria 
estatística
O Controle de Qualidade foi introduzido para detectar e corrigir problemas ao 
longo da linha de produção para evitar a produção de produtos defeituosos. A teo-
ria estatística desempenhou um papel importante nesta área. Na década de 1920, 
o Dr. W. Shewhart desenvolveu a aplicação de métodos estatísticos à gestão da 
qualidade desenvolvendo o primeiro gráfico de controle moderno apresentando 
que a variação no processo de produção leva à variação de produtos. Portanto, 
eliminar a variação no processo leva a um bom padrão de produtos finais. O tra-
balho de Shewhart, foi posteriormente aprimorado pelos gurus da qualidade que 
o sucederam, porém, ainda em 1940, essa técnica ainda não era implementada 
pelas empresas (HERMEL, 1989).
3.1.3 Qualidade no Japão
Na década de 1940, os produtos japoneses eram vistos como imitações ba-
ratas e de má qualidade. Os líderes das industrias japoneses reconheceram este 
problema e buscaram pessoas, idéias, e objetivos para produzir produtos inova-
dores de alta qualidade. Eles convidaram alguns gurus da qualidade, como De-
ming, Juran e Feigenbaum para aprender como atingir esse objetivo.
Na década de 1950, o controlee a gestão da qualidade se desenvolveram 
rapidamente e se tornaram um tema principal da gestão japonesa. A ideia de 
qualidade não parou no nível gerencial. Os círculos de qualidade começaram 
no início dos anos 1960. Um círculo de qualidade é um grupo voluntário de tra-
balhadores que se reúnem e discutem questões para melhorar quaisquer as-
pectos do local de trabalho e fazer apresentações à gerência com suas ideias. 
Um subproduto dos círculos de qualidade foi a motivação dos funcionários. 
Os trabalhadores sentiram-se envolvidos. Outro subproduto foi a ideia de me-
lhorar não só a qualidade dos produtos, mas também todos os aspectos das 
questões organizacionais. Este, provavelmente, foi o início da ideia da qualida-
de total (HERMEL, 1989).
3.1.4 Qualidade total
O termo qualidade total foi usado pela primeira vez em um artigo de Fei-
genbaum, na primeira conferência sobre controle de qualidade, em Tóquio em 
1969. O termo se referia a questões mais amplas dentro de uma organização. 
41
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
Ishikawa também discutiu o controle de qualidade total no Japão, que é diferente 
da ideia ocidental de qualidade total. Segundo sua explicação, significa um con-
trole de qualidade em toda a empresa que envolve todos os funcionários, da alta 
direção aos trabalhadores, no controle de qualidade (HERMEL, 1989).
3.1.5 Gestão de qualidade total
Nas décadas de 1980 e 1990, iniciou-se uma nova fase de controle e ges-
tão da qualidade. Isso ficou conhecido como Total Quality Management (TQM). 
Sendo observado o sucesso do Japão em empregar questões de qualidade, as 
empresas ocidentais começaram a introduzir suas próprias iniciativas de qualida-
de. O TQM, desenvolvido como uma frase geral para o amplo espectro de estraté-
gias, programas e técnicas focados na qualidade durante este período, tornou-se 
o centro do foco para o movimento ocidental da qualidade (HOYLE, 2009).
3.1.6 Revisão histórica
Conforme Hoyle (2009), apresenta-se, a seguir, alguns tópicos da revisão 
histórica da qualidade:
• Na idade média, o conceito de qualidade nos indivíduos foi incutido por 
longas horas de treinamento no trabalho. O fabricante atuaria como o 
inspetor. O conceito de negócio estava no sistema de escambo.
• No início do século XX, o trabalho de F. W. Taylor, conhecido como o pai 
da administração científica, levou a uma nova filosofia de separar a fun-
ção de planejamento da função de execução. Durante esta fase, o traba-
lho total foi segmentado em tarefas de trabalho específicas para focar no 
aumento da eficiência. A garantia da qualidade dos itens/produtos pro-
duzidos caiu nas mãos dos inspetores. Durante a fabricação, os defeitos 
estavam presentes, mas eram removidos por inspetores antes de passar 
para a próxima etapa ou para o cliente. Eventualmente, as organizações 
formaram departamentos de qualidade separados para passar os mate-
riais produzidos. Isso funcionou, durante esse período, por causa da falta 
de habilidade e educação dos trabalhadores.
• Durante esse período, Henry Ford identificou muitas das melhores prá-
ticas de Qualidade Total e as colocou em um livro chamado My Life and 
Work, que as pessoas na Ford vieram a conhecer mais tarde quando 
visitaram o Japão para aprender as melhores práticas.
• Durante a década de 1920, no Bell Telephone Laboratories, uma equipe 
liderada por Walter Shewart desenvolveu o gráfico de controle, que se 
tornou um meio popular de identificar problemas de qualidade nos pro-
cessos de produção e garantir a consistência da produção.
42
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
• Durante a Segunda Guerra Mundial, as tabelas de amostragem (MIL 
STD) foram desenvolvidas para inspeção de amostragem.
• Durante o início dos anos 1940 e 1950, a escassez de bens civis tornou a 
produção uma prioridade. A qualidade não era uma prioridade dos gesto-
res de topo e continuava a ser domínio dos gestores especialistas.
• Edward Deming aprendeu o controle estatístico de qualidade com 
Shewart e propagou o mesmo para o japonês junto com Joseph Juran.
• No final da década de 1970 e na década de 1980, os gerentes america-
nos faziam viagens frequentes ao Japão para ver o milagre no Japão em 
questões de qualidade.
• Durante o final da década de 1980, a indústria automotiva nos EUA co-
meçou a enfatizar o CEP. Os fornecedores e seus fornecedores foram 
obrigados a usar essas técnicas. Taguchi introduziu seus conceitos de 
projeto de parâmetros e tolerâncias e trouxe um ressurgimento do projeto 
de experimentos.
• A ISO 9000, da década de 1990, tornou-se o modelo mundial para o sis-
tema de gestão da qualidade.
3.2 GESTÃO ESTRATÉGICA DA 
QUALIDADE
A estratégia de construção de uma política de qualidade de desempenho ba-
seia-se no compromisso e envolvimento da gestão, identificando requisitos legis-
lativos, requisitos do cliente (partes interessadas), bem como maior capacitação e 
envolvimento do pessoal. 
Os conceitos de qualidade total e gestão da qualidade total são usados de 
forma intercambiável com a qualidade estratégica e gestão estratégica da qua-
lidade, no sentido de conduzir à qualidade colaborativa por meio de mobilização 
de energias, ou seja, gestão participativa e empoderamento. A nova estratégia 
baseia-se na qualidade da organização, planejamento, empoderamento e amplo 
compromisso com a satisfação total do cliente. Todos esses elementos trazem à 
sua atenção um novo apoio a Gestão Estratégica da Qualidade: qualidade colabo-
rativa, qualidade criativa, qualidade estratégica (HOYLE, 2009).
3.2.1 O caminho para a gestão 
estratégica da qualidade
O desenvolvimento temático do conceito conheceu, nos últimos 70 anos, cin-
co correntes principais (HERMEL, 1989).
43
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
• a corrente de qualidade estatística;
• a corrente de qualidade comercial;
• a corrente da qualidade econômica;
• a corrente da qualidade sócio-organizacional;
• a corrente da qualidade estratégica.
Essas tendências parecem ter tido sucesso no tempo, mas, na realidade, coe-
xistem hoje na gestão de organizações sendo incorporadas primeiro na Qualidade 
Total, depois na Gestão da Qualidade Total e na Gestão Integrada e Gestão Estra-
tégica e Estratégica da Qualidade em conjunto com a Educação para Qualidade. 
A abordagem estratégica para a qualidade identifica que qualquer organiza-
ção enfrenta muitos desafios em pleno andamento, os desafios podem ser: requi-
sitos do cliente, legislação, tecnologia e concorrência. Em outras palavras, a qua-
lidade deve ser julgada, pois o seu papel estratégico é inegável na obtenção de 
desempenho nas áreas: econômica, comercial, produtividade global, participação 
e motivação de colaboradores e satisfação do cliente (JURAN, 1974).
3.2.2 Estratégia de gestão
Pela sua dimensão, a abordagem estratégica da qualidade caracteriza-se 
pela definição das orientações gerais traduzidas em objetivos, planos de ação e 
melhoria. Após Hermel (1989), novas formas de gestão são baseadas em uma re-
presentação global da organização esquemática. Esta representação é baseada 
nos recursos humanos e materiais. 
A estratégia da qualidade é mais do que um conjunto de atividades; é uma 
questão de atitude e cultura organizacional voltada para o desempenho. A cultura 
organizacional da qualidade é uma gestão que deve ser pautada pela inovação, 
engajando recursos para apoiar a inovação e a melhoria contínua. Este é real-
mente o foco principal da filosofia de Deming. Além disso, Deming é considerado 
o pai do movimento moderno em qualitologia (JURAN, 2002).
O gerenciamento eficaz da qualidade, para ser prático e alcançável, deve co-
meçar no topo da piramide organizacional. Crosby define qualidade como confor-
midade com os requisitos, no sentido que qualquer produto ou serviço que tenha 
sido consistentementeproduzido dentro das suas especificações de projeto é de 
alta qualidade. 
Na estratégia da Qualidade, Crosby baseou-se na gestão participativa e na 
formação/atitude profissional dos funcionários com meta de zero defeitos. Em re-
lação aos custos da qualidade, Crosby disse que, se houvesse melhoria da quali-
dade, os custos totais acabariam caindo, o que levou à sua afirmação mais famo-
sa de que qualidade é gratuita (JURAN, 2002).
44
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
Feigenbaum (1999) apresentou, pela primeira vez, o controle de qualidade 
total (TQC) definido como sistema eficaz para integrar a implantação da qualida-
de, manutenção da qualidade e esforço de melhoria da qualidade do vários gru-
pos da organização de modo a permitir marketing, engenharia, produção e serviço 
no nível mais econômico que permita a plena satisfação do cliente. 
O japonês Ishikawa capitalizou mais o conceito TQC em seu próprio conceito 
Controle de qualidade em toda a empresa, do inglês Company Wide Quality Con-
trol (CWQC). Ishikawa acreditava principalmente no uso de métodos simples para 
trabalhar em conjunto na resolução de problemas e na remoção de barreiras à 
melhoria, cooperação, treinamento e educação. 
Já Garvin (1988) voltou sua atenção para o potencial estratégico da qualida-
de, reconhecendo as oito dimensões da qualidade (citado anteriormente), como a 
base para o desenvolvimento de opções estratégicas. Na primeira forma, Garvin 
(1988) define a Gestão Estratégica da Qualidade usando alguns destes elemen-
tos-chave: lucro do cliente, planejamento, organização, comprometimento.
Assista a estes vídeos com foco na simplificação da gestão da 
qualidade. Vale a pena:
https://www.youtube.com/watch?v=cv118Ch_RoA.
https://www.youtube.com/watch?v=c5PHjhyUCdc.
https://www.youtube.com/watch?v=b4KJsuIATog.
https://www.youtube.com/watch?v=AdyLccxnbeI.
https://www.youtube.com/watch?v=wF-j1iVqxrc.
Agora vamos continuar a nossa leitura e continuar com as estratégias.
3.2.3 Definição da gestão estratégica da 
qualidade
Antes de considerar algumas definições dadas à literatura (SQM), do inglês Ser-
vice Quality Management. De acordo com Juran (2002, p. 128), “SQM é uma aborda-
gem sistemática para definir e alcançar objetivos de qualidade em toda a empresa. 
SQM está na vanguarda de um sistema mais amplo de qualidade gestão”. O trabalho 
em equipe e o envolvimento dos funcionários são elementos essenciais da aborda-
gem da qualidade total. A adesão do pessoal a projetos coletivos facilita a coorde-
nação do trabalho e permite que a organização alcançar maior eficiência em seus 
processos. Ou seja: métodos e práticas de montagem que visam mobilizar todos os 
https://www.youtube.com/watch?v=cv118Ch_RoA
https://www.youtube.com/watch?v=c5PHjhyUCdc
https://www.youtube.com/watch?v=b4KJsuIATog
https://www.youtube.com/watch?v=AdyLccxnbeI
https://www.youtube.com/watch?v=wF-j1iVqxrc
45
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
atores da organização para uma satisfação das necessidades e expectativas dos 
clientes ao melhor custo. Conforme Juran (2002) a mudança pode ser desenvolvida 
em três direções que podem ser representadas em três eixos:
• eixo profissionalismo;
• eixo organizador e estruturante;
• eixo de gestão e animação.
Na origem dos eixos está o Sistema de Gestão da Qualidade, a organização 
(interna e externa) ambiente e pessoas. O eixo do profissionalismo envolve o uso 
de técnicas e ferramentas de gestão da qualidade, rigor e melhoria, racionaliza-
ção das atividades para que as aproximações sejam suprimidas e prevenindo, 
assim, não conformidades. 
A estrutura e organização do eixo reúne serviços e departamentos, atribui-
ção multifuncional e funcional de responsabilidades, regras, procedimentos para 
assegurar a consistência de todas as atividades, obtendo rigor a todos os níveis. 
O terceiro eixo refere-se a todo a hierarquia da instituição. Trata-se de criar um 
sistema de “animação” em dois níveis:
• responsabilização/empoderamento do pessoal, fornecendo todas as informa-
ções e controles necessários para o cumprimento dos requisitos do cliente;
• destacando pessoal para se engajar na melhoria contínua (promoção de cír-
culos de qualidade, grupos de progresso etc).
A visão de Hoyle (2009) é mais simples, quando se refere ao planejamento 
estratégico ou modelo de sistema de relacionamentos entre processos, gerencia-
mento de requisitos de recursos e satisfação das partes interessadas.
FIGURA 7 – OS TRÊS EIXOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Gerenciamentos 
das diretrizes
Histórico e Modelos de 
Gestão de qualidade
Gestão de 
processos
Histórico e Modelos de 
Gestão de qualidade
Gerenciamentos 
de rotinas Custos da qualidadeCEP 
Princípios
Sistemas
Ferramentas
SE
RV
IÇ
O
S
FONTE: Adaptada de Paladini (2010)
Na Figura 7, Paladini (2010) apresenta as interações entre os processos.
46
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
3.2.4 Conceitos fundamentais da gestão 
estratégica da qualidade
No trabalho de Juran (2002, p.128) “SQM é uma abordagem sistemática para 
definir e alcançar objetivos de qualidade em toda a a empresa”. As normas BSI defi-
niram TQM como uma filosofia de gestão e práticas da empresa que visam aproveitar 
os recursos humanos e materiais de uma organização da forma mais forma eficaz de 
atingir os objetivos (HOYLE, 2009). Para este mesmo autor, os elementos de planeja-
mento estratégico refere-se a:
• iniciou e concordou com o processo de planejamento estratégico;
• clarificar o mandato organizacional;
• identificar e entender as partes interessadasm, e desenvolver e refinar a 
missão e os valores,
• avaliar o ambiente para identificar pontos fortes, pontos fracos, oportunida-
des e desafios;
• identificar e enquadrar questões estratégicas;
• formular estratégias para gerenciar os problemas;
• rever e adotar o plano estratégico;
• estabelecer uma visão organizacional eficaz para o futuro;
• desenvolver um processo de implementação eficaz;
• reavaliar as estratégias e o processo de planejamento estratégico.
Esses elementos apresentados podem ser encontrados como uma estrutura 
abrangente e estratégica que liga lucratividade, objetivos de negócios e competitivi-
dade aos esforços de melhoria da qualidade com o objetivo de aproveitar o potencial 
humano, material e recursos de informação em toda a organização na melhoria contí-
nua de produtos ou serviços que permitirá a entrega da satisfação do cliente. 
3.2.5 O fator humano
O fator humano é o componente mais importante na estratégia de qualidade, 
com contribuição para o sucesso do programa de melhoria contínua da qualidade. A 
qualidade deve ser parte integrante parte da cultura da organização. Para atingir os 
objetivos de melhoria contínua da qualidade, as pessoas gestão de recursos deve 
incluir um conjunto de medidas permanentes para obter um alto nível de desempenho 
de empregados. A estratégia de política de qualidade para fortalecer o desempenho 
consiste em quatro elementos: gestão participativa, empoderamento (empowerment), 
reconhecimento e recompensas JURAN (2002).
47
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
Trata-se do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e baseia-se no compro-
misso e envolvimento da gestão, identificação (atualização) requisitos legislativos, 
requisitos do cliente (e partes interessadas) e o aumento do envolvimento de todo o 
pessoal. O conceito de qualidade estratégica – muitas vezes usado em vez de quali-
dade total – é visto como uma mobilização política de energias, que é uma participa-
ção e estratégia de gestão de empoderamento. Junto com o conceito japonês Kaizen 
– melhoria contínua, mudança para melhor – lançado pela Masaki Imai, o conceito 
de empoderamento relativamente recente contribui para a implementação de gestão 
participativa e empoderamento.Empoderamento significa delegar maior capacidade de decisão aos níveis hie-
rárquicos inferiores. Isso significa garantir que todas as informações, capacitação, 
treinamento e a criação do trabalho necessário a uma função para que ela possa 
exercer suas atividades a fim de obter os melhores resultados tanto para o funcioná-
rio quanto para quem atribui esse poder (JURAN, 2002). A seguir, relacionamos as 
dimensões da cultura: 
• compreensão e conscientização;
• educação, treinamento e competência;
• vontade, comprometimento, identidade, aprimoramento;
• fortalecimento.
Os pesquisadores de grande qualidade, Deming e Juran, viram a realização do 
efeito proposto pela delegação do poder de decisão dos funcionários, fortalecendo 
o desenvolvimento da liderança, programas e treinamentos. Com todos os efeitos 
positivos, os obstáculos de capacitação do pessoal, segundo Paladini (2010), são: 
resistência à mudança, falta de treinamento e estrutura organizacional.
3.2.6 Qualidade colaborativa qualidade do 
criativo
Entre os primeiros métodos podem ser considerados os círculos de qualidade 
de decisão em grupo praticados no Japão no início dos anos 1960. Outros métodos 
de decisão colaborativa que permitem que os funcionários participem da tomada de 
decisões, fazer sugestões e recomendações são técnicas de e brainstorming. Segun-
do Juran (2002, 194), o ideal é a “máxima delegação ao trabalho”. Esta delegação 
oferece vantagens tanto para gerentes quanto para funcionários:
• um ciclo de feedback mais curto e, portanto, uma resposta mais rápida a 
problemas de qualidade;
• maior compromisso de participação e responsabilidade dos colaboradores;
• os gerentes de versão delegam grande parte do trabalho.
48
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
Fator de responsabilidade efetiva valoriza os pontos fortes. O empoderamento 
sem o poder da equipe não é eficaz. Para obter os resultados devem ser utilizadas 
todas as dosagens disponíveis. Sobre isso, Drucker (2007) disse que existem boas 
oportunidades reais. O mesmo autor destaca que o gerente que está preocupado 
com o que outra pessoa pode fazer e não com o que ele pode fazer, e, assim, tenta 
evitar as fraquezas em vez de valorizar as forças, é ele próprio um homem fraco. 
Gestores responsáveis sabem que seus subordinados são pagos para fazer 
seu trabalho, não para se acomodar e aprovar os superiores. Encontrar força e 
tentar capitalizar é um ditame da própria natureza humana e foco nos pontos for-
tes da fórmula significa imperativos de excelência.
A origem dos dois conceitos qualidade colaborativa, qualidade criativa está 
definitivamente presente no gestão japonesa, através de círculos de qualidade. A 
abordagem colaborativa de qualidade baseia-se principalmente na gestão partici-
pativa e na qualidade. Isto requer:
• desenvolvimento de Recursos Humanos;
• gestão transparente;
• melhoria continua.
A análise dos conceitos básicos da Gestão Estratégica da Qua-
lidade mostrou que:
• O objetivo alvo da Gestão da Qualidade (Total, Global, Es-
tratégica) é a SATISFAÇÃO DE SEUS CLIENTES.
• Os recursos prioritários da SQM são as PESSOAS.
• SQM é implementado em organizações que visam satisfa-
ção e excelência (qualidade certificação e prêmios).
• A gestão em geral, e especialmente a gestão da qualidade é 
alcançada através QUALIDADE.
• A Gestão Estratégica da Qualidade deve ser vista sob dois 
ângulos: a dimensão estratégica da qualidade (valor da qua-
lidade e satisfação do cliente); e dominar a qualidade (estra-
tégia de gestão).
• Qualidade e estratégia de qualidade, satisfação do cliente, 
devem ser avaliadas e continuamente melhorado.
A importância estratégica comprovada da qualidade já não é 
muito necessária, como confirmado desde a primeira abordagem da 
qualidade. Estamos no estágio em que precisamos melhorar a quali-
dade por meio da estratégia de qualidade. A pesquisa atual confirma 
49
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
que o SQM está se movendo em direção a uma abordagem de nova 
geração para integrar abordagem de qualidade e desenvolvimento 
sustentável, que chamaremos temporariamente de Gestão Estratégi-
ca Qualidade e/ou Desenvolvimento Sustentável.
Vamos testar um pouco do seu conhecimento? Percebemos o quanto é im-
portante o planejamento da qualidade. 
Alguns autores buscam um diferencial para que a estratégia 
possa ser executada e também possa ser alcançada. A seguir, lista-
mos uma série de tópicos que indicam o ciclo do planejamento estra-
tégico. Assinale a opção que NÃO corresponde com a estratégia de 
planejamento.
a) ( ) Formular estratégias para gerenciar os problemas.
b) ( ) Estabelecer uma visão organizacional eficaz para o futuro.
c) ( ) Reavaliar as estratégias e o processo de planejamento 
estratégico.
d) ( ) Avaliar o ambiente para identificar pontos fortes, pontos 
fracos, oportunidades e desafios.
e) ( ) Realizar a gestão da equipe
Agora, como já conhecemos o processo evolutivo da qualidade, estamos 
preparados para o próximo passo que trata dos conceitos básicos (indicadores de 
desempenho, medidas de qualidade e medidas de desempenho)? Vamos à leitura 
que nos esclarecerá. Boa leitura!
4 OS CONCEITOS BÁSICOS DA 
GESTÃO DA QUALIDADE
Como equilibrar qualidade, custo e cronograma no desenvolvimento de pro-
dutos? Existem três aspectos principais de um projeto que tendem a estar em 
tensão regular entre si: qualidade, cronograma e custo. Normalmente, o gerencia-
mento de projetos trata do gerenciamento da tensão que surge à medida que o 
foco e a priorização mudam entre esses três elementos. Muitas vezes, as organi-
zações são forçadas a decidir entre empurrar cronogramas, reduzir custos, gastar 
mais em recursos e manter a qualidade ao longo da vida de desenvolvimento de 
um produto. Como parte de um ciclo de vida de desenvolvimento de produto, os 
requisitos desempenham um papel muito importante na tentativa de reduzir ou 
50
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
pelo menos mitigar a tensão entre essas áreas. Uma análise sobre aspectos críti-
cos do gerenciamento de projetos e dicas e truques de como planejar e executar 
projetos em nossa empresa com sucesso (XIE; GOH; RANJAN, 2002).
Todo mundo quer participar de projetos de sucesso e ninguém gosta daque-
les que estão fadados ao fracasso. A certeza de que é um fato bem conhecido que 
no início de um projeto crucial todos querem participar e compartilhar o sucesso. 
No entanto, com o passar do tempo, o ímpeto parece diminuir e, no final, quase 
apenas o líder do projeto trabalha com a paixão inicial. Este assunto tem sido mui-
to discutido, mas é importante analisar os projetos atuais e, de tempos em tem-
pos, atualizar o conhecimento sobre a estratégia de gerenciamento para trazer 
os projetos a bons resultados finais (HEART, 2022). A Figura 8, a seguir, mostra a 
importância das proporções corretas entre essas três áreas principais.
FIGURA 8 – A RELAÇÃO ENTRE TEMPO X CUSTO X QUALIDADE
Qualidade
Fatores de 
Sucesso
Tempo Custo
FONTE: Adapatado de Heart (2022)
• Qualidade: no desenvolvimento de um projeto, seja ele produto, software 
ou processo individualizado para otimizar a eficiência, aumentar o lucro 
ou atender aos padrões internos e de mercado. A pergunta mais impor-
tante é: o que queremos criar ou dito de outra forma o que não queremos 
criar! Para se destacar em qualidade, necessitamos definir rigorosamen-
te os requisitos, especificações de negócios (HEART, 2022).
51
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
• Tempo: todo projeto tem um início definido, mas é igualmente impor-
tante definir a data de término do projeto desde o início. A data final 
é referida como um prazo absoluto e cada membro do projeto deve 
ter uma compreensão clara disso. Não definir o prazo adequado au-
tomaticamente significa menosdesenvolvimento estratégico e menos 
sucesso de mercado para a empresa. Se queremos trazer inovação, 
as coisas se tornam ainda mais complexas, precisamos com certeza 
ser os primeiros no mercado. Assim, o tempo é a segunda chave de 
ter um projeto bem sucedido (HEART, 2022).
• Custo: a gestão de custos é essencial, pois recursos como tempo, 
matéria-prima e dinheiro são escassos. Um projeto bem-sucedido sig-
nifica a criação de um produto individual que se encaixa no cronogra-
ma e no orçamento inicialmente desejados. Para conseguir isso, você 
precisará de uma equipe forte, na qual cada membro se sinta respon-
sável por supervisionar o equilíbrio qualidade-tempo-custo do projeto. 
Os três fatores são interdependentes e uma modificação de qualquer 
um deles durante o projeto afeta os outros dois (HEART, 2022).
4.1 O DIFÍCIL EQUILÍBRIO ENTRE 
QUALIDADE X CUSTOS E PRAZOS
A qualidade é, obviamente, um aspecto altamente significativo de qual-
quer esforço de desenvolvimento de produto. Para muitas organizações, a 
qualidade é primordial – especialmente no caso de indústrias altamente regu-
lamentadas em que as preocupações com a qualidade equivalem essencial-
mente a riscos de segurança. Para garantir a qualidade, você precisa saber 
o que está desenvolvendo e por quê. E, então, quais são os requisitos que 
atendem a essas necessidades. Em outras palavras, um produto deve ser defi-
nido em um grau significativo antes do início do desenvolvimento. A distinção e 
ordem de “por que” e “como” antes de “o que” é um elemento chave do geren-
ciamento de requisitos. Isso certamente não significa que o produto deva ser 
totalmente definido e acordado antes que qualquer desenvolvimento aconteça. 
No entanto, deve haver definição suficiente para demonstrar que as partes in-
teressadas concordam com as necessidades e os requisitos de alto nível que 
atendem, incluindo critérios de aceitação. Um sistema de fonte única se torna 
crucial, permitindo visibilidade multifuncional para facilitar o feedback e as re-
visões para reduzir o tempo e o trabalho entre a definição e o desenvolvimento 
(HEART, 2022).
52
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
4.1.2 Requisitos e garantia de qualidade
Os requisitos são usados para definir as qualidades de um sistema, recursos ou 
subsistema que atendem às necessidades reais do usuário. Uma plataforma de ge-
renciamento de requisitos dedicada a garantir que as atividades de desenvolvimento 
possam ser rastreadas e identificar as reais necessidades estão sendo atendidas por 
meio da análise de lacunas. 
Uma lacuna na cobertura ocorre quando uma necessidade é identificada, 
mas a resposta não foi fornecida. Muitas vezes vemos isso quando os requisi-
tos de nível superior não se relacionam com nada. Outro aspecto da melhoria 
da qualidade é envolver as pessoas certas no momento certo. Mais olhos, às 
vezes, podem ser um obstáculo para a velocidade, mas é importante garantir 
que não apenas as pessoas corretas estejam envolvidas, mas que o processo 
de colaboração e revisões seja claramente definido e bem suportado por uma 
solução específica. Por fim, uma discussão sobre qualidade seria incompleta 
sem verificação e validação. 
Normalmente, a verificação acontecerá em relação a cada requisito e é 
estabelecida por critérios aceitos durante a definição dos requisitos. A valida-
ção, por outro lado, se preocupa se esta havendo a construção correta do 
produto. A verificação, determina se o produto ou recurso funciona, mas a va-
lidação foca em responder se atendeu à necessidade que se propôs a atender 
(WHAT IS..., 2022).
4.1.3 Manter o cronograma
Quando da criação dos cronogramas, a procupação são as entregas que 
serão executadas em função do tempo e dos recursos. Para gerenciar um pro-
jeto, a abordagem precisa ser determinada e, em seguida, a infraestrutura ins-
talada para suportar essa abordagem. Do ponto de vista da definição do pro-
duto, os requisitos podem precisar ser organizados de uma maneira que faça 
sentido, alinhar adequadamente o produto e as equipes. 
Um prejuízo óbvio para o cronograma são as pessoas trabalhando nas 
coisas erradas. Isso pode acontecer quando as equipes não têm visibilidade 
mais ampla do produto. Para evitar isso, considerar o rastreamento de uma 
necessidade definida. Trabalhar em requisitos sem esse rastreamento corre-se 
o risco de trabalhar na coisa errada. Por fim, quando se trata de cronograma, é 
importante que as equipes acompanhem seu trabalho. O importante é que você 
identifique claramente o que precisa acompanhar para garantir o progresso e 
minimizar os problemas que podem passar despercebidos (HEART, 2022).
53
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
4.1.4 Evite o retrabalho
Do ponto de vista do gerenciamento de projetos, a principal métrica relacio-
nada ao custo normalmente é o orçamento real, em que trabalhamos com base 
no custo estimado e o comparamos com o custo real até o momento. No entanto, 
o custo é mais do que dinheiro gasto x o orçamento. Também deve-se preocupar 
com o custo de oportunidades perdidas ou perda de participação de mercado. 
Uma das ocorrências mais caras no desenvolvimento de produtos é o retrabalho. 
O retrabalho acontece quando descobrimos que não construímos a coisa 
certa ou que as necessidades do usuário não estão sendo atendidas. Para evitar, 
ou pelo menos reduzir o retrabalho, as equipes devem definir, concordar e depois 
desenvolver. Quanto mais equipes alinharem-se em torno do que está sendo real-
mente construindo, mais alinhadas serão as atividades de desenvolvimento. Uma 
estratégia de evitar custos é reduzir o tempo que as equipes esperam para iniciar 
as atividades e o uso de um sistema de fonte única.
Importante é ficar atento a mudança que é um aspecto do custo que muitas 
vezes é esquecido. A mudança é inevitável à medida que aprendemos novas in-
formações e recebemos feedback ao longo do ciclo de vida do produto. No en-
tanto, o custo da mudança pode ser mitigado identificando e avaliando o impacto 
dessa mudança em todo o produto. A mudança para um único requisito pode afe-
tar a definição e a verificação em vários graus. Usando o rastreamento, os custos 
podem ser evitados identificando e comunicando esses impactos antecipadamen-
te, mesmo antes de aplicar a mudança (WHAT IS..., 2022).
4.1.5 Informar e justificar decisões
Para equilibrar os três elementos, considere as decisões que estão sendo 
tomadas e as compensações determinadas durante o ciclo de vida e do es-
forço de desenvolvimento do produto. Na maioria dos casos, as decisões fun-
cionam para equilibrar qualidade, cronograma e custo. A chave para o geren-
ciamento de projetos é ser capaz de informar a tomada de decisão, justificar 
essas decisões e entender os impactos. O gerenciamento adequado de seus 
requisitos pode informar essas decisões, sendo capaz de rastrear os requisitos 
por seu estado individual, avaliar o rastreamento de impactos e lacunas e ga-
rantir visibilidade e comunicação entre as equipes (WHAT IS..., 2022).
4.2 Medida de Qualidade
As medidas de qualidade são padrões para medir o desempenho e podem 
identificar aspectos importantes do cuidado, como segurança, eficácia, pon-
tualidade e justiça. Como exemplo, o Quadro 2 apresenta informações referen-
te à saúde e as medidas de qualidade adotadas.
54
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
QUADRO 2 – EXEMPLOS DE MEDIDAS DA QUALIDADE
Medida Descrição da medida Exemplo da medida
Descrição
Uma descrição 
do que é a 
medida.
Percentual de pacientes de 18 a 85 anos com diagnóstico de 
hipertensão arterial e cuja pressão arterial (PA) estava adequa-
damente controlada (< 140/90 mmHg) durante o período de 
medição.
Numerador
Descreve o 
processo alvo, 
condição, evento 
ou resultado 
esperado para a 
população alvo.
Pacientes cuja pressão arterial mais recente esteja adequa-
damente controlada (pressão arterial sistólica< 140 mmHg e 
pressão arterial diastólica < 90 mmHg) durante o período de 
medição.
Denominador
Define a popu-
lação que está 
sendo medida. 
Pode ser toda a 
população ou um 
subconjunto.
Pacientes de 18 a 85 anos que tiveram consulta e diagnóstico de 
hipertensão.
Exclusões de 
denomina-
dores
Identifica os 
membros dessa 
população que 
não devem ser 
incluídos na 
população da 
medida (ou no 
denominador).
Não inclua os seguintes pacientes:
Serviços de cuidados paliativos prestados ao paciente a qual-
quer momento durante o período de medição.
Documentação de doença renal terminal (ESRD), diálise, trans-
plante renal antes ou durante o período de medição.
Gravidez durante o período de medição.
Pacientes com 66 anos ou mais em Planos Institucionais de 
Necessidades Especiais (SNP) ou residentes em cuidados de 
longa duração com código POS 32, 33, 34, 54 ou 56 por mais de 
90 dias durante o período de medição.
Pacientes de 66 a 80 anos de idade com pelo menos uma recla-
mação/encontro por fragilidade durante o período de medição E 
um medicamento dispensado para demência durante o período 
de medição ou no ano anterior ao período de medição.
Pacientes de 66 a 80 anos de idade com pelo menos uma recla-
mação/encontro por fragilidade durante o período de medição 
E uma internação aguda com diagnóstico de doença avançada 
ou duas consultas ambulatoriais, de observação, departamento 
de emergência ou internação não aguda em diferentes datas de 
atendimento com diagnóstico de doença avançada durante o 
período de medição ou no ano anterior ao período de medição.
Pacientes com 81 anos de idade ou mais com evidência de 
fragilidade durante o período de medição.
55
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
Justificativa
Um em cada três americanos tem hipertensão ou pressão alta 
(Fields, 2004).
Mesmo com a disponibilidade de opções de tratamento efica-
zes, mais da metade dos americanos com hipertensão não são 
tratados ou não têm níveis ideais de pressão arterial durante o 
tratamento (AHA, 2010).
Melhorias na qualidade ou melhor controle da pressão arterial 
relacionadas a essa medida ajudariam a reduzir significativa-
mente a probabilidade de complicações graves e dispendiosas, 
incluindo doença arterial coronariana, insuficiência cardíaca 
congestiva, acidente vascular cerebral, aneurisma de aorta roto, 
doença renal e retinopatia.
FONTE: Adaptado de Heart (2022)
4.3 MEDIDAS DE DESEMPENHO
Uma medida de desempenho é uma descrição numérica do trabalho de uma 
agência e os resultados desse trabalhos. As medidas de desempenho são ba-
seadas em dados e contam uma história sobre se uma agência ou atividade está 
atingindo seus objetivos e se o progresso está sendo feito para atingir a política 
ou objetivos organizacionais. Em termos técnicos, uma medida de desempenho é 
uma expressão quantificável do valor, custo ou resultado de atividades que indi-
cam quanto, quão bem e em que nível os produtos ou serviços são fornecidos aos 
clientes durante um determinado período de tempo. Quantificável significa que a 
descrição pode ser contada mais de uma vez ou medida usando números. Ativi-
dades significa o trabalho, processos de negócios e funções da organização. Re-
sultados são o que o trabalho da agência pretende alcançar ou realizar para seus 
clientes (PERFORMANCE... , 2022). Exemplos de medições de desempenho
• acompanhar a capacidade do departamento de contas a receber de co-
brar pagamentos em atraso e receber os valores vencidos;
• acompanhar a velocidade com que o departamento de engenharia pode 
projetar novos produtos;
• acompanhamento da liquidez dos fundos administrados pelo departa-
mento financeiro;
• rastreamento da quantidade de estoque mantido pelo departamento de 
gerenciamento de materiais;
• acompanhamento da quantidade de sucata produzida no departamento 
de produção;
• acompanhar a capacidade da equipe de vendas de trazer novas vendas 
de clientes existentes;
56
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
4.4 INDICADOR DE DESEMPENHO
Os principais indicadores de desempenho, do inglês Key Performance Indi-
cator (KPIs), referem-se a um conjunto de medidas quantificáveis usadas para 
avaliar o desempenho geral de longo prazo de uma empresa. 
Os KPIs ajudam, especificamente, a determinar as realizações estratégi-
cas, financeiras e operacionais de uma empresa, especialmente em compa-
ração com as de outras empresas do mesmo setor. Entendendo os principais 
indicadores de desempenho (KPIs), também chamados de indicadores-chave 
de sucesso (KSIs), os KPIs variam entre empresas e entre setores, dependen-
do dos critérios de desempenho. 
Por exemplo, uma empresa de software que se esforça para alcançar o cres-
cimento mais rápido em seu setor pode considerar o crescimento de receita ano 
a ano (AA/AA) como seu principal indicador de desempenho (PERFORMANCE..., 
2022). Por outro lado, uma cadeia de varejo pode valorizar mais as vendas nas 
mesmas lojas, como a melhor métrica de KPI para avaliar seu crescimento.
Exemplo de indicador de produtividade:
20 funcionários.
160 h/mês disponíveis para cada trabalhador.
Faturamento do mês da empresa no mês “A” R$ 100.000,00.
20 * 160 = 3.200 h disponíveis para trabalhar.
R$ 100.000,00 / 3.200 = Faturamento de R$ 31.25 H/h
No mês “B” está mesma empresa faturou R$ 150.000,00.
O faturamento passa a ser R$ 46.88 H/h.
Ou seja, um aumento de R$ 15.63 H/h.
No mês “C” o faturamento reduziu para R$ 75.000,00.
O faturamento passa a ser R$ 23.44 H/h.
Ou seja, uma redução de R$ 23.44 H/h.
57
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
Assista ao vídeo que apresenta cinco exemplos de indicadores 
de qualidade. Disponível em: https://bit.ly/3z3v6P6.
Este exemplo é simples, mas apresenta a ideia de como realizar o cálculo, 
importante ressaltar que existem variáveis que podem alterar este exemplo.
4.5 SATISFAÇÃO DO CLIENTE
A Figura 9 apresenta os possíveis modelos de satisfação dos clientes. Mo-
delos estes como percepção da qualidade, expectativa do cliente, percepção de 
valor, custo de satisfação, custo com reclamação dos clientes e custo com a fide-
lização do cliente. Estas informações da satisfação incluindo pesquisas e classifi-
cações, podem ajudar uma empresa a determinar a melhor forma de melhorar ou 
alterar seus produtos e serviços (WHAT IS..., 2022). 
FIGURA 9 – MODELO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
FONTE: https://bit.ly/3ceVM6h. Acesso em: 14 jul. 2022.
Para melhor compreensão do modelo de satisfação do cliente, realizaremos 
uma breve explicação sobre cada item, assim é possível compreender o seu inter-
-relacionamento.
58
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
• Qualidade percebida, do inglês perceived quality: é a qualidade de um 
produto ou serviço de acordo com a percepção do cliente. É um critério 
subjetivo e não precisa coincidir com a qualidade real ou objetiva, que se 
baseia em dados tangíveis como matéria-prima, processo de fabricação, 
garantia ou serviço pós-venda, etc.
• Expectativas do cliente, do inglês customer expectations: geral-
mente, as expectativas do cliente são um conjunto de ideias sobre 
um produto, serviço ou marca que um cliente tem em mente. Conhe-
cer as expectativas do seu cliente é importante para todas as empre-
sas – seja você uma pequena empresa ou uma grande organização 
empresarial. As expectativas dos clientes são importantes, porque, 
se você conseguir atendê-las, existe uma grande probabilidade de 
retorno. Para ser bem sucedido, as empresas precisam preencher a 
lacuna entre as expectativas do cliente e a experiência real.
• Valor percebido, do inglês perceived value: um valor percebido re-
fere-se à perspectiva ou opinião de um cliente em relação a um pro-
duto ou serviço que muitas vezes é influenciado pela forma como os 
bens e serviços atendem às necessidades e expectativas docliente. 
• Satisfação do cliente, do inglês customer satisfaction: a satisfação do 
cliente refere-se a quão bem você, como fornecedor de produtos ou 
serviços, atende às necessidades e expectativas de seus clientes. Isso 
se aplica a quaisquer interações antes, durante e depois da venda.
• Reclamação do cliente, do inglês customer complaints: as recla-
mações dos clientes podem ser definidas como as diferenças entre 
o que a empresa promete em termos de produtos ou serviços e o 
que os clientes obtêm. É uma incompatibilidade entre a percepção 
e a experiência desejada de atendimento ao cliente. Exemplo de al-
gumas reclamações: comunicação inadequada, processos internos, 
má qualidade do serviço. 
• Fidelização do consumidor, do inglês customer loyalty: a fidelidade 
do cliente é uma medida da probabilidade de um cliente fazer negó-
cios repetidos com uma empresa ou marca. É o resultado da satisfa-
ção do cliente, das experiências positivas do cliente e do valor geral 
dos bens ou serviços que um cliente recebe de uma empresa.
Agora que já realizamos a apresentação de um modelos de satisfação 
de clientes, propomos uma análise de seus conhecimentos. Vamos lá.
59
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
Os modelos de satisfação do cliente (Figura 9) apresentam 
o direcionamento das ações satisfazer o cliente e por consequ-
ência reduzir as possíveis reclamações deste e assim torná-lo 
um cliente fidelizado. Com base nesta afirmação e nos conheci-
mentos adquiridos sobre satisfação do cliente, relacione a colu-
na da direita com a da esquerda.
1) Perceived quality. ( )
É influenciado pela forma como os 
bens e serviços atendem às necessi-
dades e expectativas do cliente.
2) Customer expectations. ( )
É uma medida da probabilidade de 
um cliente fazer negócios repetidos 
com uma empresa ou marca. 
3) Perceived value. ( )
Refere-se a quão bem você, como 
fornecedor de produtos ou serviços, 
atende às necessidades e expectati-
vas de seus clientes. 
4) Customer satisfaction. ( )
É a qualidade de um produto ou 
serviço de acordo com a percepção 
do cliente. 
5) Customer complaints. ( )
É um conjunto de ideias sobre um 
produto, serviço ou marca que um 
cliente tem em mente. 
6) customer loyalty. ( )
É uma incompatibilidade entre a 
percepção e a experiência desejada 
de atendimento ao cliente. 
4.6 FATORES BÁSICOS QUE DEFINEM 
A SATISFAÇÃO DO CLIENTE
A ASQ do inglês American Society for Quality define a satisfação do clien-
te como uma medida que determina a satisfação dos clientes com os produtos, 
serviços e capacidades de uma empresa (WHAT IS..., 2022). Munidos de infor-
mações de pesquisas e avaliações, as empresas podem tomar decisões funda-
mentadas sobre como melhorar seus produtos e serviços. Embora os indivíduos 
desconheçam o que exatamente procuram de uma empresa, existem algumas 
verdades universais quando se trata de satisfação do cliente. Isso significa que, 
independentemente do produto ou serviço que estão comprando, os clientes es-
peram certas coisas. A seguir, alguns tópicos importante:
60
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
• Acessibilidade: você facilitou a interação dos clientes consigo para fa-
zer perguntas, expressar preocupações ou resolver um problema? Ou os 
clientes precisam passar por vários obstáculos, fazer uma extensa pes-
quisa no Google e rezar aos ‘deuses do atendimento ao cliente’ para que 
eles possam entrar em contato com você?
• Empatia: erros acontecem, e apesar do velho ditado, o cliente nem sem-
pre tem razão… mas se você quiser mantê-lo como cliente, ele deve es-
tar sempre feliz. Você pode garantir isso ouvindo-os quando estiverem 
chateados, mostrando preocupação com a situação e informando-os de 
que fará tudo o que estiver ao seu alcance para consertar as coisas.
• Idioma: cada indústria e empresa tem seus próprios termos de loja e jar-
gão que eles usam para descrever o que fazem e como o fazem. Infe-
lizmente, essa linguagem privilegiada não ressoa com os clientes. Eles 
querem saber que você entende o problema deles e tem uma solução 
para ele. Para comunicar isso, você precisa descobrir quais palavras eles 
usam quando falam sobre isso.
• Tempo de resposta: vivemos em um mundo em movimento rápido. Os 
clientes esperam que os produtos cheguem à sua porta horas após o 
pedido, e as perguntas sejam respondidas em poucos minutos (se não 
antes!). Embora muitas empresas não possam pagar uma equipe 24 ho-
ras por dia, as mensagens ausentes que contêm respostas a perguntas 
frequentes e chats possibilitam a interação com seus clientes em seu 
tempo.
• Conveniência: muito poucos clientes vão sair do seu caminho para fazer 
negócios com você. Se você dificultar a navegação, o agendamento ou 
a compra, eles procurarão outra empresa para fornecer as soluções de 
que precisam.
• Escolhas: os clientes gostam de ter opções na hora de comprar. Eles 
querem cores, estilos, níveis de serviços e métodos diferentes de en-
trega. Essas escolhas os ajudam a se sentir no controle de sua própria 
experiência de compra.
• Simplicidade: embora os clientes gostem de ter opções, muitas opções 
podem causar paralisia de análise e fazer com que seu cliente em po-
tencial desista antes de finalizar uma compra. Ao projetar seus produtos 
e seus processos, lembre-se de que uma mente confusa nunca compra.
• Qualidade: seu atendimento ao cliente pode ser excelente, mas se o seu 
produto for de baixa qualidade, você não terá um comprador recorrente. 
Certifique-se de criar o melhor produto possível sem o qual os clientes 
não podem viver.
61
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
• Preços razoáveis: haverá sempre preços de ordem baixa, média e alta. 
Se seus produtos são de excelente qualidade e seu atendimento ao clien-
te sempre impressiona, não há problema em cobrar mais. No entanto, se 
você cobrar mais do que o mercado pode suportar, e mais do que o seu 
cliente ideal pode pagar, você precisará adequar-se a nova realidade.
• Apreciação: os clientes querem se sentir valorizados por fazer negócios 
com você. Você deve ter algum tipo de procedimento de acompanha-
mento para agradecer. Isso pode variar de um e-mail rápido a um pre-
sente de agradecimento (dependendo do valor do produto ou serviço), 
mas sempre fará com que seu cliente saiba que ele é importante para 
você.
• Programas de fidelidade: é maravilhoso oferecer incentivos para novos 
clientes que chegam, mas e os clientes fiéis que ficaram com você desde 
o início? Considere instituir algum tipo de programa de fidelidade, com 
o qual os clientes existentes recebam descontos, brindes ou acesso a 
conteúdo ou produtos especiais como agradecimento por seu apoio con-
tínuo.
• Comunidade: a relação comercial não precisa parar só porque o cartão 
de crédito foi roubado. Como seres humanos, queremos sentir que so-
mos parte de algo maior. Criar uma comunidade, seja virtual ou presen-
cial, em torno de seu produto, ajudará a manter seus clientes envolvidos 
com sua marca.
4.6.1 Na prática satisfazendo o cliente
Estudos realizados mostram que uma das coisas mais importantes na cons-
trução de uma marca é o atendimento de qualidade ao consumidor. Verificou-se, 
também, que o fator número um que afeta o nível de confiança do consumidor em 
uma empresa é o atendimento ao cliente. Seus funcionários da linha de frente são 
aqueles que prestam atendimento ao cliente e devem ter as habilidades necessárias 
para interagir com seus clientes. 
Entende-se que o treinamento adequado dos colaboradores é o primeiro passo 
para a satisfação dos seus clientes, pois seus colaboradores são os responsáveis 
pela sua marca e suas interações com os clientes afetam a sua empresa como um 
todo (12 FACTORS..., 2022). A seguir, listaremos dez dicas de como fidelizar seus 
clientes, satisfazendo suas necessidades.Entenda as necessidades do seu cliente
De acordo com as estatísticas de vendas on-line recentes, 96% dos consumi-
dores em todo o mundo dizem que o atendimento ao consumidor é um fator vital em 
sua escolha de fidelidade à marca. Cada um de seus clientes terá uma visão dife-
62
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
rente do que é um excelente atendimento ao cliente. Portanto, você deve conhecer 
e entender quais são suas necessidades. Os funcionários são uma parte vital de um 
bom atendimento, por isso é vital treinar bem sua equipe para atender às necessida-
des e faça pesquisas sobre o que seu cliente precisa e deseja, isso ajudará você a 
saber exatamente como atender às expectativas. Reserve um tempo para pesquisar 
o tipo de atendimento que os clientes esperam em seu setor, grupo de consumidores 
e localização. Na maioria das vezes, seus funcionários da linha de frente também 
serão um bom recurso para saber o que seu cliente deseja, porque lidam com eles 
diariamente. Uma chave para desbloquear um ótimo atendimento ao cliente é ouvir 
seus funcionários. 
Funcionários felizes fazem clientes felizes. Nada funciona isoladamente e você 
precisa ter certeza de que há satisfação dentro de sua empresa e que possamos 
ofertar um serviço de qualidade. Quando seus funcionários são capazes de oferecer 
um bom serviço, seus clientes sentirão que suas necessidades estão sendo atendi-
das.
Ouça seus comentários
Parte do entender seus clientes é ouvi-los. Ouça o que eles têm a dizer – seja 
positivo ou negativo. Os feedbacks de seus clientes têm uma riqueza de informações 
a oferecer, que ajudarão você a melhorar a experiência do cliente. Embora possa pa-
recer que ser criticado é terrível para o seu negócio, na verdade é uma oportunidade 
para que você possa olhar de forma diferente. Para que um negócio prospere, ele 
deve conhecer as tendências e as mudanças no mercado. 
O que pode ser viável por alguns anos pode não ser tão atraente no presente. 
Atualmente, algumas empresas estão sofrendo porque não conseguiram acompa-
nhar as diferenças geracionais. O que funcionou para os baby boomers e a geração 
X pode não ser tão atraente para os millennials e a geração Z. Uma empresa deve 
mudar para se adaptar para que possa sobreviver e prosperar em várias gerações e 
atender a diferentes gostos (12 FACTORS..., 2022).
Defina expectativas realistas
Uma das razões pelas quais as empresas falham em satisfazer as necessida-
des de seus clientes é porque as expectativas de seus clientes não estão alinhadas, 
logo existe a necessidade de conhecer estas, mas também reconhecer que existem 
lacunas que nunca serão conhecidas. Você pode ter certeza de que tem expecta-
tivas realistas, garantindo que todos na empresa entendam seus objetivos e como 
realizá-los (12 FACTORS..., 2022).
Preste atenção aos seus concorrentes
Alguns de vocês podem não perceber, mas seus concorrentes influenciam as 
expectativas e exigências de seus consumidores. É ruim para o seu negócio se você 
ignorar a concorrência, porque eles podem rapidamente conquistar seus clientes 
63
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
em potencial, atendendo às necessidades de seus clientes. Portanto, fique atento à 
sua concorrência, especialmente no que os clientes pensam sobre o atendimento ao 
cliente (12 FACTORS..., 2022).
Seja consistente na comunicação com seus clientes
Ser inconsistente está no topo das coisas que frustram os clientes. Se seus 
representantes não puderem ser consistentes, e frequentemente fornecerem infor-
mações conflitantes, isso fará com que seus consumidores se sintam confusos, isso 
dará a impressão de que sua organização não está organizada. Você pode atender 
aos requisitos de seus clientes se todos entenderem as metas e os recursos da em-
presa. Use todos os meios disponíveis para se comunicar com os clientes.
Atualmente, a melhor forma de se comunicar com o cliente é por meio de chat 
ao vivo, e-mails e redes sociais. Ao se comunicar com seus clientes, certifique-se 
de que a voz e a imagem da sua marca sejam consistentes. Mesmo se você estiver 
se comunicando com seus clientes em vários canais, você precisa manter sua voz 
e personalidade únicas para que seus clientes entendam sua mensagem comple-
tamente. A consistência também o torna reconhecível e distinto dos concorrentes. 
Uma comunicação consistente não confundirá seus clientes (12 FACTORS..., 2022).
Priorize a experiência do usuário
Seus clientes estão comprando de você ou contratando seu serviço porque têm 
necessidades que desejam que você atenda. 
O problema é que mesmo que você tenha os meios para satisfazer suas ne-
cessidades, não conseguir dizer claramente como você pode atender às suas ne-
cessidades afeta o resultado. É por isso que você deve priorizar a experiência do 
usuário e garantir que você esteja lá para ajudá-los em todas as etapas do caminho 
(12 FACTORS..., 2022).
Fomentar a lealdade através do relacionamento proativo com o cliente
Seus clientes querem que você satisfaça suas necessidades imediatamente. 
No entanto, as relações comerciais não são construídas apenas com isso. As rela-
ções com os clientes são mais rentáveis se nascem da lealdade. Afinal, clientes fiéis 
fornecem um ROI melhor do que trabalhar para conquistar novos clientes. Ao manter 
contato com seus clientes, você pode mantê-los sabendo da experiência positiva 
que tiveram com você (12 FACTORS..., 2022).
Seja honesto e empático na interação com o cliente
A interação com o cliente é exatamente igual a outros relacionamentos. Você 
deve ser honesto e empático se quiser que dure. Se você deseja ganhar a confiança 
de seus clientes, deve ser transparente desde o início. Significa deixá-los saber exa-
tamente o que esperar. Isso ajudará a ter um bom relacionamento com os clientes, 
mostrando que você entende suas circunstâncias e fazendo o que puder sobre a 
situação (12 FACTORS..., 2022).
64
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
Acompanhe seus clientes
Hoje, você possui muitas maneiras de entrar em contato com os clientes. Seria 
uma pena não aproveitar isso para iniciar conversas, conhecê-los e obter feedba-
ck. Os acompanhamentos são uma excelente oportunidade para entender quais são 
as necessidades de seus clientes e antecipar quando elas podem surgir (12 FAC-
TORS..., 2022).
Torne mais fácil para eles reclamarem
Atender às necessidades de seus clientes e promover a fidelidade também inclui 
facilitar a reclamação de seus clientes. Assim como querer ouvir seus comentários, 
suas reclamações são uma maneira fantástica de você aprender sobre suas falhas. 
Você deve incentivá-los a compartilhar o que eles não gostam em seus produtos ou 
serviços, tornando mais fácil para eles fazerem isso, envolvendo-os em todos os ca-
nais de comunicação. Atender às necessidades do seu cliente é a chave para a re-
tenção, e é aí que o excelente atendimento ao cliente desempenha um papel crucial. 
Certificar-se de que atende aos seus requisitos e lidar com reclamações – estes são 
aspectos necessários para um serviço de qualidade (12 FACTORS..., 2022).
Assim, podemos concluir que é fácil entender que a satisfação do cliente de-
sempenha um papel importante e preponderante na fidelização do cliente e existem 
várias formas de medir. Entretanto, você sabe realmente quais são as necessida-
des do seu cliente? Talvez a parte mais difícil deste processo é determinar por onde 
começar. Você deve enviar uma pesquisa de satisfação do cliente ou iniciar uma 
pesquisa sobre o que deixa seus clientes insatisfeitos? Pense nos pontos a seguir:
• use a escuta ativa;
• comprometa-se com os valores da sua marca;
• torne a experiência do cliente única;
• entenda as necessidades do cliente e por fim
• melhore a satisfação do seu cliente.
Esperamos que você tenha captado os pontos principais das medidas de qua-
lidade, indicadores e medidas de desempenho. A seguir,apresentaremos os princi-
pais teóricos da gestão da qualidade. Boa leitura!
5 OS PRINCIPAIS TEÓRICOS 
DO CONTROLE E GESTÃO DA 
QUALIDADE
A gestão da qualidade total (TQM) é um conjunto de opiniões e ideias para 
melhorar a qualidade de produtos ou serviços, do que amplamente filosofia de 
65
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
gestão. Seus principais objetivos são satisfazer os clientes e sobreviver no merca-
do. Sem dúvida, especialistas em qualidade (gurus) tiveram papéis significativos 
para gastar e transformar o conceito de qualidade de um mero sistema técnico 
para um corpo mais amplo de conhecimento conhecido como qualidade total com 
implicações de gestão na produção (NEYESTANI; JUANZON, 2016). Historica-
mente, o TQM foi o primeiro a surgir pelas contribuições de gurus da qualidade, 
como Deming e Juran, no Japão, após a Segunda Guerra Mundial. Depois Cros-
by, Feigenbaum, Ishikawa e outros desenvolveram esta poderosa técnica de ges-
tão para melhorar a qualidade dos negócios dentro das organizações. 
No período de 1980 a 1990, muitos prêmios de qualidade (QAs) – do inglês 
Quality Assurance – nacionais e internacionais foram estabelecidos para fornecer 
diretrizes para a implementação do TQM com base nas sugestões e teorias dos 
principais teóricos, ou popularmente conhecidos por gurus. Os gurus fizeram uma 
contribuição substancial para a qualidade , técnicas e ferramentas de TQM. 
FIGURA 10 – ESTRUTURA DO SISTEMA TQM
FONTE: Adaptado de Besterfield et al. (2012)
A Figura 10 mostra a estrutura do sistema TQM. Começa com o conhecimen-
to fornecido pelos gurus da qualidade: Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, 
Ishikawa, Crosby e Taguchi. Como mostra a figura, eles contribuíram para o de-
senvolvimento dos princípios e práticas e das ferramentas e técnicas sobre prin-
cípios e práticas.
5.1 GURUS DA GESTÃO DA 
QUALIDADE TOTAL
Walter A. Shewhart, PhD, passou sua carreira profissional nos Laboratórios 
Western Electric e Bell Telephone, ambas as divisões da AT&T. Ele desenvolveu a 
teoria dos gráficos de controle com limites de controle, causas atribuíveis e casuais 
de variação e subgrupos racionais. Em 1931, ele foi o autor do Controle Econômico 
66
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
da Qualidade da MAN Produtos, que é considerado como um trabalho completo e 
minucioso dos princípios básicos do controle de qualidade. Ele também desenvol-
veu o ciclo PDSA para aprendizado e aprimoramento (QUALITYGURUS, 2022).
Ronald Fisher, no sentido convencional, Fisher não é conhecido como um 
guru da qualidade. No entanto, ele criou uma base sólida de métodos estatísticos, 
como planejamento de experimentos (DOE) e análise de variância (ANOVA), na 
década de 1930. DOE é uma das ferramentas mais poderosas usadas por mui-
tas organizações na resolução de problemas e melhorias de processos (QUALITY-
GURUS, 2022).
W. Edwards Deming, PhD, era um protegido de Shewhart. Em 1950, ele 
ensinou controle estatístico de processos e a importância da qualidade para os 
principais CEOs da indústria japonesa. Ele é creditado por fornecer a base para 
o milagre da qualidade japonesa e o ressurgimento como potência econômica. 
Deming é o especialista em qualidade mais conhecido no mundo. Seus 14 pon-
tos fornecem uma teoria para a gestão melhorar a qualidade, a produtividade e a 
posição competitiva. Ele é autor de vários livros, incluindo Out of the Crisis and 
Quality, Productivity, e Posição Competitiva, bem como 161 estudos acadêmicos 
(QUALITYGURUS, 2022).
Joseph M. Juran, PhD trabalhou na Western Electric de 1924 a 1941. Lá ele 
foi exposto aos conceitos de Shewhart. Juran viajou para o Japão, em 1954, para 
ensinar gestão da qualidade. Ele enfatizou a necessidade de gerenciamento em 
todos os níveis para se comprometer com o esforço da qualidade com envolvimento 
prático. Ele recomendou melhorias do projeto com base no retorno do investimento 
para alcançar resultados inovadores. A Trilogia de Juran para a gestão da qualidade 
é realizada pelos três processos inter-relacionados de planejamento, controle e me-
lhoria (QUALITYGURUS, 2022).
Armand V. Feigenbaum, PhD, argumenta que o controle de qualidade total 
é necessário para alcançar a produtividade, penetração de mercado e vantagem 
competitiva. A qualidade começa identificando os requisitos do cliente e termina 
com um produto ou serviço nas mãos de um cliente satisfeito. Além da satisfação 
do cliente, alguns dos princípios de qualidade da Feigenbaum são o envolvimento 
genuíno da gestão, o envolvimento dos funcionários, liderança de supervisão de pri-
meira linha e controle de qualidade em toda a empresa (QUALITYGURUS, 2022).
Kaoru Ishikawa, PhD, estudou com Deming, Juran e Feigenbaum. Ele em-
prestou o controle de qualidade total conceito e adaptou-o para os japoneses. 
Ishikawa é mais conhecido pelo desenvolvimento do diagrama de causa e efeito, 
que é por muitas vezes chamado de diagrama de Ishikawa. Ele desenvolveu o con-
ceito de círculo de qualidade no Japão, pelo qual grupos de trabalho, incluindo seu 
supervisor, foram treinados nos conceitos de CEP. Os grupos então se reuniram 
para identificar e resolver problemas de qualidade em seu ambiente de trabalho 
(QUALITYGURUS, 2022).
67
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
Phillip B. Crosby escreveu seu primeiro livro, Quality is Free, em 1979, que foi 
traduzido para 15 idiomas. Isto vendeu 1,5 milhão de cópias e mudou a forma como 
a administração encarava a qualidade. Ele argumentou que “fazer certo da primeira 
vez” é mais barato do que os custos de detecção e correção de não conformidades 
(QUALITYGURUS, 2022).
Genichi Taguchi, PhD, desenvolveu seu conceito de função de perda que com-
bina custo, meta e variação em uma métrica. Como a função de perda é reativa, ele 
desenvolveu a relação sinal-ruído como uma equivalente. A pedra angular da filosofia 
de Taguchi é o design robusto de parâmetros e tolerâncias. Isto é construído sobre a 
simplificação e uso do design tradicional de experimentos (QUALITYGURUS, 2022).
Quer saber mais sobre os gurus? Assista um vídeo interessante 
sobre os gurus da qualidade no link a seguir. Também, na narrativa, 
percebemos os comentários pontuais sobre cada conceito e dinâmi-
ca de cada guru. Acesse em: https://bit.ly/3IDWV3C. 
Podemos testar um pouco do seu conhecimento? Qual foi o 
Guru que desenvolveu o ciclo PDCA?
a) ( ) Phillip B. Crosby.
b) ( ) Armand V. Feigenbaum.
c) ( ) W. Edwards Deming.
d) ( ) Walter A. Shewhart.
e) ( ) Kaoru Ishikawa.
5.1.1 Outros estudiosos da gestão da 
qualidade
Taiichi Ohno se formou no Instituto de Tecnologia de Nagoya. Ele ingressou 
na Toyoda Spinning and Weaving Works (que mais tarde se tornou a Toyota), em 
1932, e por cerca de vinte anos trabalhou na Toyota. Nos anos 1940 e início dos 
anos 1950, o Sr. Ohno foi o Engenheiro de Produção e mais tarde o Gerente 
de Montagem da Toyota e desenvolveu muitas melhorias que eventualmente se 
tornaram o Sistema Toyota de Produção. A década de 1950 também viu o início 
de uma longa colaboração com Shigeo Shingo e o refinamento de seus esfor-
ços anteriores em uma estratégia de fabricação integrada. Taiichi Ohno visitou as 
68
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
fábricas da Ford nos EUA para entender a linha de montagem de esteiras, mas 
ficou impressionado com os supermercados americanos. A carreira do Sr. Ohno 
acelerou como resultado de seu sucesso como Gerente de Oficina de Montagem 
e ele se tornou Vice-Presidente Executivo em 1975 (QUALITYGURUS, 2022).
No início dos anos 1980, o Sr. Ohno se aposentou da Toyota e foi presidente 
da Toyota Gosei, uma subsidiária e fornecedora da Toyota. O Sistema Toyota de 
Produção (TPS) foi desenvolvido entre 1945 e 1970 e ainda está em evolução. 
Por causa do TPS, a Toyota estava bem à frente deoutros concorrentes durante a 
crise do petróleo da década de 1970. O Sistema Toyota de Produção (TPS) levou 
ao desenvolvimento do conceito Lean Manufacturing, ou também conhecido como 
os sete tipos de resíduos: estes podem ser abreviados como TIMWOOD (Trans-
porte, Inventário, Movimento, Espera, Superprodução, Superprocessamento e 
Defeitos). Os sete desperdícios originais foram desenvolvidos por Taiichi Ohno, 
como parte do Sistema Toyota de Produção (TPS). Mais tarde, oito resíduos (pes-
soal ou habilidades subutilizadas) foram adicionados a esta lista. 
Um dos métodos usados pelo Sr. Ohno para treinar era desenhar um círculo 
de giz na frente da área que tinha um problema no chão de fábrica. Um discípulo 
que foi designado para resolver aquele problema foi convidado a ficar naquele cír-
culo e apenas observar. Isso foi para ensinar a importância de observar e prestar 
atenção aos detalhes (QUALITYGURUS, 2022).
Shigeo Shingo nasceu em 1909, em Saga City, Japão, onde frequentou a 
Saga Technical High School. Depois de se formar na Yamanashi Technical Colle-
ge em 1930, ele foi trabalhar para a Taipei Railway Company. Em 1943, Shingo 
foi transferido para a Amano Manufacturing Plant em Yokohama. Shingo trabalhou 
para vários fabricantes em 1945 e 1946 e também iniciou uma longa associação 
com a Japanese Management Association (JMA) (QUALITYGURUS, 2022).
1946-1954: Shingo teve muitos trabalhos, entregou vários trabalhos impor-
tantes e cristalizou suas ideias sobre processo e layout da planta. Ele também 
aplicou o Controle Estatístico de Processos. Shingo esteve envolvido em todo o 
Japão no treinamento de milhares de pessoas, que participaram de seus cursos 
sobre as técnicas fundamentais de análise e aprimoramento das atividades ope-
racionais nas fábricas.
1955: Dr. Shingo iniciou uma longa associação com a Toyota. foi durante 
esse período que ele começou a trabalhar em configurações dobrando a produ-
ção de uma plaina de motor no estaleiro da Mitsubishi.
1959: Dr. Shingo deixou a JMA para iniciar sua própria empresa de consulto-
ria.
Década de 1960: durante o início da década de 1960, como resultado do tra-
balho com Matsushita, ele desenvolveu seus conceitos de Prova de Erros.
69
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
1969: o SMED surgiu quando ele reduziu o tempo de preparação de uma 
prensa de 1.000 toneladas na Toyota de 4,0 horas para 3,0 minutos.
Década de 1970: durante a década de 1970, Shingo viajou pela Europa e 
América do Norte em muitas palestras, visitas e trabalhos. Ele começou a ver os 
esforços da Toyota como um sistema integrado e começou a ajudar várias empre-
sas americanas e europeias na implementação.
A Utah State University reconheceu o Dr. Shingo por suas realizações ao 
longo da vida e criou o Prêmio Shingo de Excelência Operacional, que reconhece 
organizações enxutas de classe mundial e excelência operacional.
Poka-yoke é um termo japonês que significa à prova de erros. Um poka-yoke 
é qualquer mecanismo em um processo de manufatura enxuta que ajuda um ope-
rador de equipamento a evitar (yokeru) erros (poka). Seu objetivo é eliminar defei-
tos do produto prevenindo, corrigindo ou chamando a atenção para erros huma-
nos à medida que eles ocorrem.
Shigeo Shingo reconheceu três tipos de poka-yoke para detectar e prevenir 
erros em um sistema de produção em massa.
• O método de contato: identifica defeitos do produto testando a forma, 
tamanho, cor ou outros atributos físicos do produto.
• O método de valor fixo (ou número constante): alerta o operador se um 
determinado número de movimentos não for feito.
• O método de passo de movimento (ou sequência): determina se os pas-
sos prescritos do processo foram seguidos (QUALITYGURUS, 2022).
Ficou interessado em saber mais sobre qualidade? No próximo capítulo ire-
mos apresentar as ferramentas que cada guru desenvolveu e que ainda estão 
em uso nas organizações. Aproveite e revise os conteúdos que ainda não estão 
claros e vamos para o próximo. Boa leitura!
6 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Em uma economia altamente globalizada, é amplamente reconhecido que 
a inovação tornou-se a força-chave para alcançar a excelência empresarial, que, 
por sua vez, se reflete em vantagens competitivas, crescimento e desenvolvimen-
to. Apenas a busca da qualidade do produto e da qualidade do serviço não é 
suficiente para atingir os objetivos do negócio. As empresas devem alterar seus 
conceitos de qualidade da definição restrita de qualidade para incluir valor para 
o cliente e inovação. Para perceber o desempenho da inovação, apresentou-se 
uma estrutura do sistema de inovação e o circuito de transferência relacionado do 
sistema. No entanto, o sistema proposto é um modelo conceitual, estudos empíri-
cos devem ser realizados para identificar potenciais causalidades entre os cons-
trutos críticos e suas práticas.
70
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
REFERÊNCIAS
12 FACTORS that influence customer satisfaction. Blog Hubspot, [s. l.], jul. 
2021. Disponível em: https://bit.ly/3z6sT5o. Acesso em: 14 jul. 2022.
BESTERFIELD, D. H. et al. Total Quality Management, 3rd ed. London: Dorling 
Kindersley, 2012.
BELL, R.; Keys, B. A conversation with Curt W. Reimann on the background and 
future of the Baldrige award. Organizational Dynamics, [s. l.], v. 26, n. 4, p. 51-
61, 1998.
DOTCHIN, J. A.; OAKLAND, J. S. Theories and concepts in total quality 
management. Total Quality Management, [s. l.], v. 3, n. 2, p. 133-146, 1992.
DRUCKER, P. Despre decizie şi eficacitate. Bucharest: Meteor Press 
Publishing House, 2007
FEIGENBAUM, A. V. Total quality control. Cambridge: Harvard Business 
Review, 1956.
FEIGENBAUM, A. V. The new quality for the twenty‐first century. The TQM 
Magazine, Bingley, UK, v. 11, n. 6, p. 376-383, 1999.
GARVIN, D. Managing quality. New York: Simon & Schuster Publishing House, 
1988.
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the Corporation. New York: Harper 
Collins, 1993.
HEART. American Heart Association, Dallas, c2022. Disponível em: https://bit.
ly/3IEW3fh. Acesso em: 14 jul. 2022.
HENDRICKS, K. B.; SINGHAI, V. R.; STRATMAN, J. K. The impact of enterprise 
systems on corporate performance: a study of ERP, SCM, and CRM system 
implementations. Journal of Operations Management, [s. l.], n. 25, p. 65-82, 
2007.
HERMEL, P. Qualidade e gestão estratégica: do mítico ao real. Paris: Les 
Editions d’Organisation, 1989.
 HOYLE, D. ISO 9000 quality systems handbook, 6th ed. Oxford: Elsevier Ltd. 
All, 2009
JURAN, J. M. Quality control handbook. 3rd ed. New York: McGraw‐Hill, 1974.
JURAN, J. M. Supremaţia prin calitate. Bucharest: Teora Publishing House, 
2002.
KANG, J. M.; PARK, Y. T. Extending the eight dimensions of quality. In: KOREAN 
SOCIETY FOR QUALITY MANAGEMENT CONFERENCE, 1998, Seoul. 
Proceedings […]. Seoul: The Korean Society for Quality Management. 1998. p. 
301-308.
KHANAM, S. SIDDIQUI, J. TALIB, F. Role of information technology in total quality 
management: a literature review. International Journal of Advanced Research 
in Computer Engineering &Technology (IJARCET), [s. l.], v. 2, n. 8, 2013.
MATZLER, K.; HINTERHUBER, H. H. How to make product development projects 
https://bit.ly/3IEW3fh
https://bit.ly/3IEW3fh
71
A Evolução Histórica da Gestão da QualidadeA Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Capítulo 1 
more successful by integrating Kano’s model of customer satisfaction into quality 
function development. Technovation, [s. l.], v. 18, n. 1, p. 25-38, 1998.
MOORE, G. A. Innovating within established enterprises. Cambridge: Harvard 
Business Review, 2004.
MORAES, M. B.; CAMPOS, T. M.; LIMA, E. Modelos de desenvolvimento da 
inovação em pequenas e médias empresas do setor aeronáutico no Brasil e no 
Canadá. Gest. Prod., São Carlos, v. 26, n. 1, p. 1-15, 22019. Disponível em: 
https://bit.ly/3z51v7H. Acesso em: 14 jul. 2022.
NEYESTANI, B.; JUANZON, J. B. P. Developing an appropriateperformance 
measurement framework for total quality management (TQM) in Construction and 
Other Industries. IRA – International Journal of Technology & Engineering, [s. 
l.], v. 5, n. 2, 2016.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
PERFORMANCE measurement definition. AccountingTools, [s. l.], c2022. 
Disponível em: https://bit.ly/3z6ecPV. Acesso em: 14 jul. 2022.
POWELL, T. C. Total quality management as competitive advantage: a review 
and empirical study. Strategic Management Journal, [s. l.], v. 16, n. 1, p. 15-37, 
1995.
QUALITYGURUS. category archives for gurus. [S. l.], c2022. Disponível em: 
https://bit.ly/3aCM4dN. Acesso em: 14 jul. 2022.
THOMKE, S.; VON HIPPEL, E. Customers as innovators: a new way to create 
value. Cambridge: Harvard Business Review, 2002.
TORRES, E. N.; SHERY, K. From customer satisfaction to customer delight: 
creating a new standard of service for the hotel industry. International Journal of 
Contemporary Hospitality Management, [s. l.], v. 25, n. 5, 2013.
WHAT IS customer satisfaction? ASQ, Milwaukee, c2022. Disponível em: https://
bit.ly/3uJe6Lt. Acesso em: 14 jul. 2022.
XIE, M.; GOH, T. N.; RANJAN, P. Some effective control chart procedures for 
reliability monitoring. Reliability Engineering & System Safety, [s. l.], v. 77, n. 2, 
p. 143-150, 2002.
YANG, C.C. Improving the definition and quantification of quality costs. Total 
Quality Management & Business Excellence, [s. l.], v. 19, n. 3, 2008.
YANG, C. C. The evolution of quality concepts and the related quality 
management. In: KOUNIS, L (ed.). Quality control and assurance: an ancient 
greek term re-mastered. London: IntechOpen, 2017. Disponível em: https://bit.
ly/3Ppehn2. Acesso em: 14 jul. 2022.
ZAIRI, M. B. TQM implementation: the new paradigm of TQM sustainability. Total 
Quality Management & Business Excellence, [s. l.], v. 13, n. 8, 2002.
https://www.accountingtools.com/articles/performance-measurement.html
CAPÍTULO 2
Os Processos e as Ferramentas da 
Gestão da Qualidade
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 conhecer as ferramentas da gestão da qualidade.
 3 compreender as metodologias da gestão da qualidade.
 3 analisar as atividades com as ferramentas da qualidade.
 3 aplicar as metodologias da gestão.
74
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
75
Os Processos e as Ferramentas Os Processos e as Ferramentas 
da Gestão da Qualidadeda Gestão da Qualidade Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A metodologia de gestão da qualidade total é uma iniciativa cultural e um es-
tilo de gestão para um diferencial na qualidade. Assim, o escopo em busca da ex-
celência empresarial migrou para uma filosofia metodológica. O objetivo da ges-
tão da qualidade é garantir que todos os stakeholders da organização trabalhem 
juntos para melhorar os processos, produtos, serviços e cultura da empresa para 
alcançar o sucesso a longo prazo que decorre da satisfação do cliente.
2 METODOLOGIAS PARA A GESTÃO 
DA QUALIDADE
O processo de gestão da qualidade envolve uma coleção de diretrizes que 
são desenvolvidas por uma equipe para garantir que os produtos e serviços que 
eles produzem estejam dentro dos padrões corretos ou adequados a um propósi-
to específico.
• O processo inicia-se quando a organização estabelece metas de qualida-
de a serem cumpridas e que são acordadas com o cliente.
• A organização então define como as metas serão medidas. Ele execu-
ta as ações necessárias para medir a qualidade. Em seguida, identifica 
quaisquer problemas de qualidade que surgem e inicia melhorias.
• A etapa final envolve relatar o nível geral da qualidade alcançada.
O processo garante que os produtos e serviços produzidos pela equipe aten-
dam às expectativas dos clientes.
2.1 MÉTODOS DE MELHORIA PARA A 
GESTÃO DA QUALIDADE
Os métodos de melhoria da qualidade compreendem três componentes: 
• melhoria do produto;
• melhoria do processo; e
• melhoria baseada nas pessoas. 
Existem inúmeros métodos de gestão da qualidade, técnicas e ferramentas 
que podem ser utilizadas. Eles incluem Kaizen, Seis Sigma, Lean Manufacturing, 
Gestão da Qualidade Total (QTPM), Just in Time, ISO, custo da qualidade, dentre 
outros (CFI TEAM, 2022).
76
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
2.1.1 Kaizen
Kaizen é uma palavra japonesa que significa melhoria contínua. É uma fi-
losofia de fazer melhor todos os dias, com todos e em todos os lugares. O foco 
está em melhorias pequenas e frequentes nos processos de trabalho existentes, 
geradas por todos os funcionários em todos os níveis de uma organização – não 
apenas gerentes e executivos. Quando aplicado, pode melhorar todas as funções 
de uma empresa, desde o marketing até as finanças e a produção. 
A filosofia Kaizen desafia a afirmação de que é assim que fazemos as coisas. 
Por meio de micromudanças, busca eliminar a enificiência, e promover processos 
eficientes e padronizados, especialmente nas seguintes áreas (LUCID CONTENT 
TEAM, 2022):
• Qualidade: produtos, melhores práticas e processos de negócios.
• Custo: materiais, energia e recursos.
• Entrega: tempo de entrega e atividades sem valor agregado.
• Gestão: treinamento, atitudes, fluxo e documentação.
• Segurança: condições de trabalho.
Usar a metodologia Kaizen é uma maneira fácil de engajar os funcionários e 
desenvolver uma cultura de melhoria contínua. Parece óbvio, mas o envolvimento 
dos funcionários tem um impacto direto nos processos de negócios e no sucesso. 
Quando você organiza e capacita todos os funcionários a participar do qua-
dro geral por meio de pequenos efeitos em seus ambientes locais, eles perma-
necem por mais tempo e trabalham de forma mais inteligente (LUCID CONTENT 
TEAM, 2022).
2.1.2 Seis sigma
Seis Sigma é uma metodologia de negócios que visa melhorar processos, 
reduzir desperdícios e erros e aumentar a satisfação do cliente em toda a organi-
zação. Impulsionado por dados e análises estatísticas, o Seis Sigma oferece uma 
maneira de minimizar erros e maximizar o valor em qualquer processo de negó-
cios, desde a fabricação até o gerenciamento. Primeiramente, é importante ver se 
a metodologia Seis Sigma é uma boa opção para o seu projeto. Além desse foco 
operacional, a seguir estão algumas considerações sobre quando usar o Seis Sig-
ma (LUCID CONTENT TEAM, 2022):
• Para eliminar o desperdício, seja tempo perdido, materiais ou outros re-
cursos.
• Para reduzir defeitos ou variações em seu produto ou serviço.
77
Os Processos e as Ferramentas Os Processos e as Ferramentas 
da Gestão da Qualidadeda Gestão da Qualidade Capítulo 2 
• Para definir o que está causando problemas.
• Para usar os dados de forma mais eficaz para aumentar a eficiência e a 
produtividade.
• Para aumentar a satisfação de clientes e funcionários.
• Para projetar um novo processo ou redesenhar um ineficaz.
Seis Sigma é um método que fornece às organizações ferramentas para 
melhorar a capacidade de seus processos de negócios. Esse aumento no de-
sempenho e a diminuição na variação do processo ajudam a reduzir os defei-
tos e melhorar os lucros, o moral dos funcionários e a qualidade dos produtos 
ou serviços. A metodologia Seis Sigma se baseia em uma base de de dados 
confiáveis, e permite que você tome decisões objetivas e encontre a melhor 
solução ou ideia. O Seis Sigma visa apoiar suas iniciativas de desempenho 
ou produção com dados quantitativos e estar melhor equipado para atendê-los 
(LUCID CONTENT TEAM, 2022).
2.1.3 Lean Manufacturing ou Manufatura 
Enxuta
A metodologia Lean se esforça para cortar custos eliminando o desperdício. 
Embora seja muitas vezes referido como manufatura enxuta, as ideias centrais do 
Lean podem ser aplicadas a todas as organizações e processos. O fluxo de valor 
consiste em atividades de valor agregado (as ações pelas quais um cliente paga-
ria) ou atividades sem valor agregado no processo que traz umconceito à fruição 
ou conclui um pedido. Qualquer ação que não agregue valor ou não seja exigida 
como parte de uma política ou regulamento é um desperdício (LUCID CONTENT 
TEAM, 2022). Os resíduos podem incluir:
• Transporte: a movimentação de produtos desnecessários para o processo.
• Estoque: materiais que não são necessários para processar pedidos atuais.
• Movimento: pessoas ou equipamentos que se movem mais do que o neces-
sário para completar o processo.
• Espera: períodos de inatividade ou interrupções na produção.
• Superprodução: produção excessiva de materiais antes da demanda.
• Superprocessamento: trabalho extra devido a redundâncias ou design ruim 
de ferramenta/produto.
• Defeitos: o esforço envolvido na verificação e correção de defeitos no sistema.
• Habilidades: o ato de subutilizar o conhecimento e as habilidades que os 
funcionários têm.
78
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
2.1.4 Gestão da Qualidade Total 
(TQM)
A Gestão da Qualidade Total antecede as metodologias Seis Sigma e 
Lean, ganhando muita atenção no final dos anos 1980, quando o governo fe-
deral dos EUA começou a usá-la. O sucesso resulta da satisfação do cliente 
dentro deste sistema. Assim como no Seis Sigma, o TQM pode variar de em-
presa para empresa, mas as organizações que usam o TQM geralmente se-
guem estes princípios (LUCID CONTENT TEAM, 2022):
• As organizações devem seguir uma abordagem estratégica e sistemá-
tica para atingir seus objetivos.
• Os clientes determinam o nível de qualidade.
• Todos os funcionários trabalham em direção a objetivos comuns. A co-
municação e o treinamento eficazes garantem que todos entendam a 
definição de qualidade e se esforcem para alcançá-la.
• As organizações devem definir as etapas necessárias de qualquer 
processo e monitorar o desempenho para detectar quaisquer desvios. 
Eles devem procurar continuamente maneiras de serem mais eficazes 
e mais competitivos.
As medições de qualidade dependem da empresa, embora algumas usem 
padrões estabelecidos, como a série ISO 9000. As empresas de TQM usaram 
muitos diagramas diferentes para solucionar problemas de qualidade. 
O plano TQM original instituído pela Marinha dos EUA usava sete ferra-
mentas para medir a qualidade, incluindo os diagramas de Ishikawa menciona-
dos anteriormente, fluxogramas e folhas de verificação. 
2.1.5 Sistema Toyota de Produção/ 
Just-in-Time
Também conhecido como Just-in-Time, o Toyota Production System (TPS) 
foi desenvolvido por Taiichi Ohno no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, 
para economizar tempo durante a produção e reduzir o custo de estoque. 
Usando a abordagem Kaizen de pequenas melhorias positivas, o alvo bá-
sico do TPS é produzir apenas quando necessário, evitando acumulo de esto-
que. O TPS é normalmente usado por engenheiros de processos em conjunto 
com o gerenciamento de projetos Kanban para analisar e rastrear facilmente 
os processos atuais, evitando problemas ocultos. Segundo o Lucid Content 
Team (2022), existem quatro princípios principais do TPS:
79
Os Processos e as Ferramentas Os Processos e as Ferramentas 
da Gestão da Qualidadeda Gestão da Qualidade Capítulo 2 
• Filosofia: a filosofia de longo prazo de sua organização para orientar as 
decisões em vez de metas financeiras de curto prazo.
• Processo: encontre o processo certo para produzir os resultados certos. 
Este princípio pode envolver:
 » usar um fluxo de processo contínuo para encontrar problemas rapi-
damente;
 » implementação do sistema “pull” para evitar a superprodução;
 » empregando controles visuais para ver todo o processo para evitar 
problemas ocultos;
 » usando apenas tecnologia confiável necessária para seu pessoal e 
processos.
• Pessoas e parceiros: invista nas pessoas para criar líderes que incorpo-
rem a filosofia dessa empresa e possam ensiná-la a outras pessoas.
• Resolução de problemas: incutir uma cultura de aprendizado para me-
lhoria contínua. Compreenda completamente o problema antes de deter-
minar uma solução e evite decisões precipitadas. Em vez disso, reserve 
um tempo para chegar a um consenso. Quando a Toyota implementou 
a metodologia TPS pela primeira vez, eles usaram um sistema baseado 
em cartão visual para encontrar ineficiências. Hoje, existem diferentes 
ferramentas para ajudar os engenheiros de processo a visualizar e ge-
renciar processos, tais ferramentas podem ser encontradas a partir do 
item 2.2 deste caderno (LUCID CONTENT TEAM, 2022).
2.1.6 ISO
ISO, do inglês International Organization for Standardization, é a “Organiza-
ção Internacional de Normalização”, um organismo que confere a certificação de 
qualidade aos produtos e também a vários tipos de empresas. Está sediada em 
Genebra, na Suíça. Cada estabelecimento, no mundo, que optar pela implantação 
das normas da ISO, seja uma empresa ou uma indústria deve ter a certificação de 
garantia de qualidade da ISO. Esta certificação ISO também funciona como uma 
garantia para o cliente de que o produto é genuíno e seguro para consumo. 
Para obter a certificação ISO, existem formalidades a serem seguidas pela 
organização, que passará por um processo de auditoria por um órgão acreditado 
e somente após a aprovação deste orgão, poderá receber a certificação. Somente 
após receber a certificação, a empresa poderá afixar a identificação que possui o 
selo da ISO. O selo pode ser afixado em todos os materiais de papelaria, embala-
gens e produtos. Portanto, essa etiqueta ISO também é o sinal de boa qualidade 
e todos os setores estão correndo para obter essa marca para tornar seu produto 
um produto genuíno (SHARMA, 2022).
80
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
2.1.7 Custo da Qualidade
Os custos de qualidade são os custos associados à prevenção, detecção 
e remediação de problemas do produto relacionados à qualidade. Os custos de 
qualidade não envolvem simplesmente atualizar o valor percebido de um produto 
para um padrão mais alto. Em vez disso, a qualidade envolve a criação e entrega 
de um produto que atenda às expectativas de um cliente. Assim, se um cliente 
gasta muito pouco em um automóvel, ele não espera bancos de couro e ar-condi-
cionado – mas espera que o veículo funcione corretamente. Neste caso, a quali-
dade é considerada um veículo que funciona, e não uma experiência de luxo. Os 
custos de qualidade se enquadram em quatro categorias, que são: custos de pre-
venção; custos de avaliação; custos de falhas internas; custos de falhas externas 
(SHARMA, 2022).
2.1.8 Programa zero defeito
A frase “zero defeitos” foi cunhada pela primeira vez por Philip Crosby, em 
seu livro de 1979 intitulado Quality is Free. Zero defeitos é uma maneira de pen-
sar e fazer que reforça a noção de que defeitos não são aceitáveis, e que todos 
devem fazer as coisas direito da primeira vez. 
A ideia aqui é que, com uma filosofia de zero defeitos, você pode aumentar 
os lucros eliminando o custo da falha e aumentando as receitas por meio do au-
mento da satisfação do cliente. A posição de Crosby era que, onde há zero defei-
tos, não há custos associados a problemas de baixa qualidade. Como resultado, a 
qualidade torna-se gratuita (MIND TOOLS CONTENT TEAM, 2022).
Zero defeitos é um termo de gerenciamento de qualidade que significa 
que produtos e serviços são liberados sem nenhuma não conformidade. O sig-
nificado de Zero Defeito é que não há defeitos em um determinado produ-
to. Isso é especialmente importante ao lidar com alimentos e outros itens de 
consumo regular. Para conseguir isso, as empresas devem ter processos que 
impeçam a ocorrência de defeitos em primeiro lugar. Há muitos benefícios em 
alcançar zero defeitos, incluindo maior satisfação do cliente, redução de re-
trabalho e aumento da eficiência. Alcançar zero defeitos pode ser um desafio, 
mas vale a pena o esforço para garantir que os padrões de qualidade sejam 
bem mantidos e os defeitos sejam reduzidos na medida do possível (MIND 
TOOLS CONTENT TEAM, 2022).
Atualmente,existe uma gama de procedimentos para gerar melhorias nos 
ambientes organizacionais, porém há uma necessidade de identificar qual será 
o mais apropriado para o meu negócio/produto. Pense nisso e vamos iniciar a 
leitura sobre as ferramentas para a gestão da qualidade. Após estudarmos os mé-
todos, vamos testar o que aprendemos?
81
Os Processos e as Ferramentas Os Processos e as Ferramentas 
da Gestão da Qualidadeda Gestão da Qualidade Capítulo 2 
A metodologia de gestão da qualidade total é uma iniciativa cul-
tural e um estilo de gestão para um diferencial na qualidade. O pro-
cesso de gestão da qualidade envolve uma coleção de diretrizes que 
são desenvolvidas por uma equipe para garantir que os produtos e 
serviços que eles produzem estejam dentro dos padrões corretos ou 
adequados a um propósito específico. Assim, complete as lacunas 
com as metodologias estudadas.
Uma organização poderá utilizar alguns métodos no seu pro-
cessos de melhoria contínua, aqui conhecido também como: 
______________________, que é uma filosofia de fazer melhor todos 
os dias. Outro método muito utilizado para reduzir erros e aumentar 
a satisfação dos clientes pode ser: _________________________.
Uma organização Japoneses desenvolveu esta metodologia 
para economizar tempo na produção e reduzir os seus estoques, 
esta metodologia é denominada ________________, mas quando 
as organizações necessitam reduzir os custos com desperdício na 
sua linha de produção uma metodologia que pode ser aplicada é: 
___________________________. 
Algumas empresa optam pela busca de certificação de proces-
sos, para este usamos a metodologia __________, que auxiliará a 
organização a fazer as coisas corretamente da primeira vez. A ideia 
aqui é que, com uma metodologia _______________, você pode au-
mentar os lucros eliminando o custo da falha e aumentando as recei-
tas por meio do aumento da satisfação do cliente.
2.2 FERRAMENTAS PARA A GESTÃO 
DA QUALIDADE
Existem, há muito tempo, algumas ferramentas de gerenciamento essen-
ciais e populares, quem sabe, desde o início da civilização. No entanto, por 
que elas ainda são usadas? São usadas ainda para compreender os possíveis 
problemas e direcionar para uma tomada de decisão assertiva com base em 
dados coletados. Quando usados corretamente, elas podem ajudar a identifi-
car problemas, tendências e causas-raiz rapidamente. O processo de melho-
ria contínua da qualidade pressupõe e exige que uma equipe de especialistas 
juntamente com a liderança da empresa usem ativamente as ferramentas da 
qualidade em suas atividades de melhoria de processo e de tomada de deci-
são (KERZNER, 2009).
82
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
Atualmente, existe um número significativo de ferramentas de gestão da qua-
lidade disponíveis, por isso a seleção da mais adequada nem sempre é uma tare-
fa fácil. Ferramentas são essenciais ingredientes de um processo e instrumentos 
básicos para o sucesso de um programa de qualidade. Muitas empresas têm usa-
do ferramentas sem dar atenção suficiente para sua seleção e, então, enfrenta-
ram barreiras ao longo do processo. 
Ferramentas da qualidade não podem resolver todos os problemas de qua-
lidade, mas eles certamente são um meio para resolver problemas. Consequen-
temente, é preciso enfatizar que é importante saber como, quando e quais ferra-
mentas devem ser usadas no problema e/ou processos de resolução ou melhoria.
Conforme Kerzner (2009), existem sete ferramentas básicas de qualidade, 
que podem auxiliar uma organização para resolução de problemas e melhorias de 
processos. O primeiro guru que propôs sete ferramentas básicas foi o Dr. Kaoru 
Ishikawa, em 1968, ao publicar um livro intitulado Gemba no QC Shuho que se 
preocupava em gerenciar a qualidade por meio de técnicas e práticas para em-
presas japonesas. As ferramentas básicas de controle de qualidade são: folhas 
de verificação; gráficos (análise de tendências); histogramas; gráficos de pareto; 
diagramas de causa e efeito; diagramas de dispersão; cartas de controle. 
A Figura 1 indica as relações entre as ferramentas e suas utilizações para a 
identificação e análise de melhoria da qualidade (KERZNER, 2009).
FIGURA 1 – RELAÇÃO ENTRE AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
FONTE: adaptado de Kerzner (2009)
Agora vamos aproveitar e conhecer cada uma destas ferramentas indi-
vidualmente.
83
Os Processos e as Ferramentas Os Processos e as Ferramentas 
da Gestão da Qualidadeda Gestão da Qualidade Capítulo 2 
2.2.1 Folhas de verificação
Folha de verificação refere-se a um tipo de documento que é utilizado 
para registro de dados no momento e local da operação de interesse. As fo-
lhas de verificação são formulários simples com determinados formatos que 
podem auxiliar o usuário realizar o registro de forma, rápida e eficaz dos dados 
necessários, que podem ser qualitativos ou quantitativos. Esta folha ajuda a 
identificar os possíveis erros e tem a flexibilidade de adicionar mais fontes de 
erro se necessário for. Os dados são coletados e tabulados na folha de verifi-
cação para registrar a frequência de eventos específicos durante um período 
estabelecido. As principais vantagens das folhas de verificação são de fácil en-
tendimento e aplicação, além de permitir fazer uma imagem clara da situação 
e condição da organização. 
As folhas de verificação dividem-se em três formatos: folhas de verifica-
ção de localização de defeitos; folhas de verificação de contagem; e folhas de 
verificação de causa de defeito (KERZNER, 2009).
A seguir, apresentamos o Quadro 1, com um modelo de folha de verifi-
cação, que pode ser aplicado nas organizações quando necessitamos avaliar 
processos, por exemplo: uma empresa quer identificar quais os tipos de recla-
mações mais frequentes na empresa; ou, ainda, gostaria de realizar inspeção 
em amostras de produtos recebidos para avaliar a quantidade de defeitos.
QUADRO 1 – MODELO DE FOLHA DE VERIFICAÇÃO
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Empresa
Data 01/03/2022 Setor Recebimento Estágio de 
fabricação
Inspeção
Produto Engrenagem Turno 1º Resp. Pela 
inspeção
José
Total inspecionado 1000 uni Lote(s) 0001 a 2021 Observação:
Defeitos: Verificação Subtotal
Dentes tortos ////////// 10
Diâmetro incorreto ///// 05
Porosidade /////////////// 15
Rebarbas // 02
Total
FONTE: adaptado de Kerzner (2009)
84
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
Para que se tenha exito na aplicação da folha de verificação, existe a neces-
sidade de seguir alguns passos básicos, como definir claramente o objetivo do 
uso, conscientizar a equipe da necessidade do uso, coletar os dados de forma 
correta e apresentar quais os resultados e o que estes resultados significam. As-
sim todos os envolvidos compreendem e apoiam a iniciativa. 
Vamos exercitar? Faça uma folha de verificação de alguma situ-
ação da sua empresa, depois escreva aqui como foi o processo.
2.2.2 Histograma
O histograma é uma ferramenta muito útil para descrever um sentido 
da frequência e a distribuição de valores observados de uma variável. É um 
tipo de gráfico de barras que visualiza dados de atributos e variáveis de um 
produto ou processo, tambem ajuda os usuários a mostrar a distribuição de 
dados e a quantidade de variação dentro de um processo. Ele exibe as di-
ferentes medidas de tendência central (média e moda). Deve ser projetado 
adequadamente para aqueles que trabalham no processo de operação po-
derem facilmente utilizá-los e compreendê-los. Também um histograma pode 
ser aplicado para investigar e identificar o distribuição da variável explorada 
(HENDRICKS, SINGHAI, 2007). A seguir, serão apresentadas as formas típi-
cas de histograma e o que elas significam
2.2.3 Distribuição normal
Um padrão comum é a curva em forma de sino conhecida como distribui-
ção normal. Em uma distribuição normal ou típica, os pontos são tão prová-
veis de ocorrer em um lado da média quanto no outro. Observa-se que outras 
distribuições são semelhantesà distribuição normal. É importante observar 
que normal se refere à distribuição típica de um processo específico. Por 
exemplo, muitos processos têm um limite natural de um lado e produzirão dis-
tribuições distorcidas. Isso é normal – ou seja, típico – para esses processos, 
mesmo que a distribuição não seja considerada normal, conforme a Figura 2 
(WHAT IS..., 2022).
85
Os Processos e as Ferramentas Os Processos e as Ferramentas 
da Gestão da Qualidadeda Gestão da Qualidade Capítulo 2 
FIGURA 2 – HISTOGRAMA NORMAL OU GAUSSIANA
FONTE: <https://bit.ly/3PtLPRv>. Acesso em: 22 jul. 2022.
2.2.4 Distribuição distorcida
A distribuição assimétrica é assimétrica porque um limite natural impede resul-
tados de um lado. O pico da distribuição está fora do centro em direção ao limite e 
uma cauda se estende para longe dele. Por exemplo, uma distribuição de análises 
de um produto muito puro seria distorcida, porque o produto não pode ser mais 
de 100% puro. Outros exemplos de limites naturais são furos que não podem ser 
menores que o diâmetro da broca ou tempos de atendimento que não podem ser 
menores que zero. Essas distribuições são chamadas de assimétricas à direita ou à 
esquerda de acordo com a direção da cauda (WHAT IS..., 2022). A seguir, a Figura 
3, apresenta um possível resultado de distribuição distorcida à esquerda.
FIGURA 3 – HISTOGRAMA DISTRIBUIÇÃO DISTORCIDA
FONTE: <https://bit.ly/3RUgSHH>. Acesso em: 22 jul. 2022.
https://bit.ly/3PtLPRv
86
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
2.2.5 Duplo pico ou bimodal
A distribuição bimodal parece as costas de um camelo de duas corcovas. Os 
resultados de dois processos com distribuições diferentes são combinados em um 
conjunto de dados. Por exemplo, uma distribuição de dados de produção de uma 
operação de dois turnos pode ser bimodal, se cada turno produz uma distribui-
ção diferente de resultados. A estratificação muitas vezes revela esse problema 
(WHAT IS..., 2022). A Figura 4 apresenta um modelo de histograma de duplo pico 
ou bimodal.
FIGURA 4 – HISTOGRAMA DUPLO PICO OU BIMODAL
FONTE: <https://bit.ly/3z0No2e>. Acesso em: 22 jul. 2022. 
2.2.6 Platô ou distribuição multimodal
O platô pode ser chamado de distribuição multimodal. Vários processos com 
distribuições normais são combinados. Como existem muitos picos próximos, o 
topo da distribuição se assemelha a um platô (WHAT IS..., 2022). Apresenta-se, a 
seguir, as Figuras 5 e 6 com as representações gráficas de cada histograma.
87
Os Processos e as Ferramentas Os Processos e as Ferramentas 
da Gestão da Qualidadeda Gestão da Qualidade Capítulo 2 
FIGURA 5 – HISTOGRAMA PLATÔ OU ACHATADO
FONTE: <https://bit.ly/3PLVhz7>. Acesso em: 22 jul. 2022.
FIGURA 6 – HISTOGRAMA DISTRIBUIÇÃO MULTIMODAL
FONTE: <https://bit.ly/3PsNpTr>. Acesso em: 22 jul. 2022.
2.2.7 Distribuição de pico de borda
A distribuição de pico de borda se parece com a distribuição normal, exceto 
que tem um grande pico em uma cauda, que é onde há um pico adicional fora do 
lugar na borda da distribuição. Normalmente isso é causado por uma construção 
defeituosa do histograma, ou significa que você coletou os dados incorretamente, a 
menos que tenha certeza de que seu conjunto de dados tem um conjunto esperado 
de valores discrepantes (ou seja, algumas visualizações extremas em uma pesqui-
sa (WHAT IS..., 2022). A Figura 7 traz um modelo da distribuição de pico de borda.
88
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
FIGURA 7 – HISTOGRAMA DE DISTRIBUIÇÃO DE PICO DE BORDA
FONTE: <https://bit.ly/3zsNd0Q>. Acesso em: 22 jul. 2022.
Agora vamos testar nosso conhecimento adquirido? Resolva o exercício 
a seguir.
O histograma é uma ferramenta muito útil para descrever um sen-
tido da frequência e a distribuição de valores observados de uma va-
riável. É um tipo de gráfico de barras que visualiza dados de atributos 
e variáveis de um produto ou processo, tambem ajuda os usuários a 
mostrar a distribuição de dados e a quantidade de variação dentro de 
um processo. Relacione a coluna da direita com a da esquerda.
1)
Distribuição de pico de 
borda.
( )
Um padrão comum é a curva em 
forma de sino.
2) Distribuição multimodal. ( )
O pico da distribuição está fora do 
centro em direção ao limite e uma 
cauda se estende para longe dele. 
3) Distribuição normal. ( )
Parece as costas de um camelo de 
duas corcovas. Os resultados de 
dois processos com distribuições 
diferentes são combinados em um 
conjunto de dados. 
4) Duplo pico ou bimodal. ( )
Normalmente, isso é causado por 
uma construção defeituosa do histo-
grama ou significa que você coletou 
os dados incorretamente.
5) Distribuição distorcida. ( )
Vários processos com distribuições 
normais são combinados. Como 
existem muitos picos próximos, o 
topo da distribuição se assemelha a 
um platô.
https://bit.ly/3zsNd0Q
89
Os Processos e as Ferramentas Os Processos e as Ferramentas 
da Gestão da Qualidadeda Gestão da Qualidade Capítulo 2 
2.2.3 Gráfico de Pareto
Introduzido por um economista italiano, chamado Vilfredo Pareto, que traba-
lhou com renda e outras distribuições desiguais no século XIX, notou que 80% da 
riqueza pertencia a apenas 20% da população, mais tarde, o princípio de Pareto 
foi desenvolvido por Juran, em 1950. Um gráfico de Pareto é uma tipo especial de 
histograma que pode ser facilmente aplicado para encontrar/priorizar ondições ou 
suas causas na organização (JURAN, 2002). Por outro lado, é um tipo de gráfico 
de barras que mostra a importância relativa das variáveis, priorizadas em ordem 
decrescente da esquerda para lado direito do gráfico. 
O objetivo do gráfico de Pareto é descobrir os diferentes tipo de não confor-
midade ou números de dados, dados de manutenção, dados de reparo, taxas de 
sucata de peças ou outras fontes. Além disso, o gráfico de Pareto pode gerar uma 
média para investigar sobre a melhoria da qualidade e melhorar a eficiência, do 
desperdício de material, conservação de energia, questões de segurança, redu-
ção de custos etc., como a Figura 8 demonstrada em relação ao gráfico de Pare-
to, pode melhorar a produção (KERZNER, 2009).
FIGURA 8 – DIAGRAMA DE PARETO
FONTE: adaptado de Kerzner (2009)
2.2.4 Diagrama de causa efeito ou 
espinha de peixe
Diagrama de causa e efeitos foi desenvolvido pelo Dr. Kaoru Ishikawa, em 
1943, também conhecido por diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, este últi-
mo em função da sua semelhança com o esqueleto de um peixe. Diagrama muito 
utilizado para identificar problemas de qualidade com base em seu grau de impor-
tância, e também utilizado pelas organizações para explorar as possíveis causas 
de um problema (NEYESTANI; JUANZON, 2017).
90
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
Este diagrama pode fornecer os esforços de resolução de problemas por reu-
nir e organizar as possíveis causas, chegando a um compreensão do problema, 
expondo lacunas no conhecimento existente, classificando as causas mais prová-
veis e estudando cada causa (OMACHONU; ROSS, 2004). 
As categorias genéricas do diagrama de causa e efeito são geralmente seis 
elementos ou causas conhecidas popularmente por 6 M: método, materiais, mão 
de obra, máquina, medição, e meio ambiente, conforme indicado na Figura 9. 
Além disso, causas potenciais podem ser indicadas por setas que entram na seta 
de causa principal (NEYESTANI; JUANZON, 2017).
FIGURA 9 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU ESPINHA DE PEIXE
FONTE: <https://bit.ly/3oodQhf>. Acesso em: 22 jul. 2022.
2.2.5 Diagrama de dispersão
O diagrama de dispersão é uma ferramenta poderosa para desenhar a 
distribuição de informações em duas dimensões, o que ajuda a detectar e ana-
lisar um padrão de relacionamento entre duas variáveis de qualidade e con-
formidade (como uma variável independente e uma variável dependente), e 
entender se existe uma relação entre eles, e que tipo de relacionamento existe 
(fraco ou forte,positivo ou negativo). A forma do diagrama de dispersão ge-
ralmente mostra o grau e direção do relacionamento entre duas variáveis, e 
a correlação pode revelar as causas de um problema. Os diagramas de dis-
persão são muito úteis na modelagem de regressão (MONTGOMERY, 2009; 
OAKLAND, 2003). O diagrama de dispersão pode indicar se existe alguma das 
seguintes correlações entre duas variáveis: a) correlação positiva; b) correla-
ção negativa. e c) sem correlação. A Figura 10 apresenta uma demonstração 
do diagrama de dispersão.
91
Os Processos e as Ferramentas Os Processos e as Ferramentas 
da Gestão da Qualidadeda Gestão da Qualidade Capítulo 2 
FIGURA 10 – DIAGRAMA DE DISPERSÃO
FONTE: <https://bit.ly/3RXqD7O>. Acesso em: 22 jul. 2022.
2.2.6 Fluxograma
O fluxograma apresenta uma imagem diagramática que indica uma série de 
símbolos para descrever a sequência de etapas existentes em uma operação ou 
processo. Por outro lado, um fluxograma visualiza uma imagem incluindo as en-
tradas, atividades, pontos de decisão e saídas, o que facilita o entendimento so-
bre o objetivo geral por meio do processo. Esta ferramenta de resolução pode ser 
aplicada metodicamente para detectar e analisar as áreas ou pontos do processo 
que podem ter tido problemas potenciais ao documentar e explicar uma operação, 
por isso é muito útil encontrar e melhorar a qualidade no processo (FORBES; AH-
MED, 2011). A Figura 11 apresenta um fluxograma.
FIGURA 11 – FLUXOGRAMA
FONTE: <https://bit.ly/3aYXyZ7>. Acesso em: 22 jul. 2022.
92
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
2.2.7 Gráfico de controle
O gráfico de controle, ou gráfico de controle de Shewhart, foi introduzido 
e desenvolvido por Walter A. Shewhart, na década de 1920, no Bell Telephone 
Laboratories, é provavelmente o mais tecnicamente sofisticado para gestão 
da qualidade (MONTGOMERY, 2009). Os gráficos de controle são uma forma 
especial de gráficos de execução que ilustra a quantidade e a natureza da va-
riação no processo ao longo do tempo. Além disso, pode desenhar e descrever 
o que está acontecendo no processo. Portanto, é muito importante aplicar o 
gráfico de controle, pois pode observar e monitorar o processo e avaliar para 
encontrar as causas do problema de qualidade, como mostrado na Figura 12, 
que o ponto A está sob controle e o ponto B está fora de controle. Além disso, 
este gráfico pode ser utilizado para estimar “os parâmetros” e “reduzindo a va-
riabilidade” em um processo (OMACHONU; ROSS, 2004). O principal objetivo 
do gráfico de controle é prevenir os defeitos no processo (JURAN, 2002). Um 
gráfico de controle é apresentado na Figura 12.
FIGURA 12 – GRÁFICO DE CONTROLE
FONTE: <https://bit.ly/3PnbICl>. Acesso em: 22 jul. 2022.
2.2.8 PDCA
Ciclos PDCA, do inglês Plan, Do, Check, Act, é conhecido por muitos nomes, 
como o ciclo de Deming e o ciclo de controle. As empresas o utilizam para melho-
ria contínua do processo, listando o plano proposto, testando o plano e verificando 
o sucesso do plano. Na Figura 13 é possível observar como é o funcionamento do 
PDCA (LUCID CONTENT TEAM, 2022).
93
Os Processos e as Ferramentas Os Processos e as Ferramentas 
da Gestão da Qualidadeda Gestão da Qualidade Capítulo 2 
FIGURA 13 – CICLO PDCA
FONTE: <https://bit.ly/3cA0sEj>. Acesso em: 22 jul. 2022.
2.2.9 Matriz SWOT
Quando você está desenvolvendo uma estratégia de negócios, pode ser difícil 
descobrir em que focar. Um modelo de análise SWOT ajuda você a aprimorar os 
principais fatores. SWOT significa Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Os 
pontos fortes e fracos são fatores internos, como seus funcionários, propriedade in-
telectual, estratégia de marketing e localização. Oportunidades e ameaças, por outro 
lado, geralmente são fatores externos, como flutuações de mercado, concorrência, 
preços de matérias-primas e tendências de consumo (SWOT..., 2022).
Por exemplo, uma Análise SWOT para ações do McDonald’s pode ser construí-
da da seguinte forma:
• Forças:
 » o McDonald’s atende clientes em mais países do que qualquer outro 
concorrente no setor de fast-food;
 » economias de escala significativas;
 » amplo alcance de público;
https://bit.ly/3cA0sEj
94
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
 » o McDonald’s exerce poder de mercado sobre fornecedores e concor-
rentes;
 » a marca mais reconhecida na indústria de fast-food;
 » preço competitivo.
• Fraquezas:
 » alta rotatividade de funcionários;
 » publicidade negativa (a percepção do McDonald’s como uma escolha 
alimentar não saudável);
 » não há muita variação em produtos sazonais;
 » inconsistência de qualidade devido a operações franqueadas;
 » foco em fast-food e opções não mais saudáveis para os consumidores.
• Oportunidades:
 » ser responsivo às mudanças sociais para opções mais saudáveis;
 » expansão de negócios para novas partes do mundo;
 » opções sem alérgenos e alimentos sem glúten;
 » responsabilidade social corporativa.
• Ameaças:
 » clientes mais preocupados com a saúde;
 » ameaça de concorrentes em diferentes países;
 » ameaça de recessão econômica;
 » mudança social para uma refeição mais equilibrada.
Uma análise SWOT é uma estrutura simples e eficaz para identificar forças, fra-
quezas, oportunidades e ameaças que uma empresa enfrenta. É importante aprovei-
tar os pontos fortes, minimizar as ameaças e aproveitar as oportunidades disponíveis. 
A realização de uma análise SWOT é útil para o planejamento estratégico e para 
determinar os objetivos de uma empresa (SWOT..., 2022).
2.2.10 Matriz GUT
Os aspectos analisados por esta variação da tabela são: gravidade, urgência 
e tendência. Esse é o significado da sigla na matriz GUT, representada pela letra 
inicial de cada uma dessas palavras. Referente a esses aspectos, os problemas 
são pontuados de 1 a 5 em cada uma das características e, em seguida, multi-
plicados para identificar as prioridades. Assim, definindo as carcaterísticas e as 
pontuações (SITEWARE, 2019):
95
Os Processos e as Ferramentas Os Processos e as Ferramentas 
da Gestão da Qualidadeda Gestão da Qualidade Capítulo 2 
5 – Extremamente sério e urgente. Se não for resolvido o agravamento será 
imediato.
4 – Muito grave, muito urgente e vai piorar a curto prazo.
3 – Grave, urgente e vai piorar a médio prazo.
2 – Um pouco sério, um pouco urgente e vai piorar a longo prazo.
1 – Não é grave nem urgente e não causa danos.
• Gravidade: é necessário avaliar a gravidade do problema e como isso 
afeta a organização e as pessoas a curto e longo prazo.
• Urgência: de acordo com sua gravidade, é aqui que analisamos em 
quanto tempo o problema precisa ser resolvido para não se agravar.
• Tendência: é o potencial que o problema tem de crescer e se agravar, 
prejudicando os processos.
A matriz GUT é apenas um dos possíveis aspectos que podem ser uti-
lizados neste tipo de análise. Além disso, fatores como velocidade, autono-
mia e benefício (Matriz RAB) também podem ser utilizados de acordo com 
o foco da equipe e o tipo de questões analisadas. Normalmente, para utili-
zação da matriz GUT, reune-se a equipe para o brainstorm, que identificará 
as questões mais importantes a serem priorizadas pela matriz. Após chegar 
a um consenso, é realizada a avaliação e listados os problemas de acordo 
com as pontuações e seus respectivos pesos, veja o exemplo No Quadro 2 
(SITEWARE, 2019).
QUADRO 2 – MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE GUT
 
FONTE: <https://bit.ly/3J0N2x3>. Acesso em: 22 jul. 2022.
https://bit.ly/3J0N2x3
96
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
A Matriz GUT, ou Matriz de Priorização de Processos, é um método simples de 
usar que pode ser utilizado a qualquer momento na organização. Pode ser adapta-
do às necessidades específicas de cada situação e facilmente integrado com outras 
ferramentas de gestão da qualidade. É importante estar atento ao desenvolvimento 
de cada etapa para que haja resultados realmentepositivos na melhoria do processo. 
A participação e a integração da equipe também são essenciais para que o método 
seja frutífero (SITEWARE, 2019).
2.3 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA 
QUALIDADE
Existem vários princípios de gestão da qualidade que a Norma Internacional 
para Gestão da Qualidade adota. Esses princípios são usados pela alta administra-
ção para orientar os processos de uma organização para um melhor desempenho. 
Eles incluem:
2.3.1 Foco no cliente
O foco principal de qualquer organização deve ser atender e superar as expec-
tativas e necessidades dos clientes. Quando uma organização pode entender as ne-
cessidades atuais e futuras dos clientes e atendê-las, isso resulta em fidelidade do 
cliente, o que, por sua vez, aumenta a receita. A empresa também é capaz de iden-
tificar novas oportunidades de clientes e satisfazê-los. Quando os processos de ne-
gócios são mais eficientes, a qualidade é maior e mais clientes podem ser satisfeitos 
(CFI TEAM, 2022).
2.3.2 Liderança
Uma boa liderança resulta no sucesso de uma organização. Grande liderança 
estabelece unidade e propósito entre a força de trabalho e os acionistas. A criação de 
uma cultura empresarial próspera proporciona um ambiente interno que permite que 
os funcionários realizem plenamente seu potencial e se envolvam ativamente na con-
secução dos objetivos da empresa. Os líderes devem envolver os funcionários na de-
finição de metas e objetivos organizacionais claros. Isso motiva os funcionários, que 
podem melhorar significativamente sua produtividade e lealdade (CFI TEAM, 2022).
2.3.3 Engajamento de Pessoas
O envolvimento do pessoal é outro princípio fundamental. A gestão envolve a 
equipe na criação e entrega de valor, sejam eles, em tempo integral, meio período, 
terceirizados ou internos. Uma organização deve incentivar os funcionários a melho-
rar constantemente suas habilidades e manter a consistência. O princípio também 
97
Os Processos e as Ferramentas Os Processos e as Ferramentas 
da Gestão da Qualidadeda Gestão da Qualidade Capítulo 2 
envolve capacitar os colaboradores, envolvê-los na tomada de decisões e reconhecer 
suas conquistas. Quando as pessoas são valorizadas, elas trabalham em seu melhor 
potencial porque isso aumenta sua confiança e motivação. Quando os funcionários 
estão totalmente envolvidos, eles se sentem empoderados e responsáveis por suas 
ações (CFI TEAM, 2022).
2.3.4 Abordagem do Processo
O desempenho de uma organização é crucial de acordo com o princípio da abor-
dagem por processos. O princípio da abordagem enfatiza a obtenção de eficiência e 
eficácia nos processos organizacionais. 
A abordagem envolve a compreensão de que bons processos resultam em con-
sistência aprimorada, atividades mais rápidas, custos reduzidos, remoção de resí-
duos e melhoria contínua. Uma organização é aprimorada quando os líderes podem 
gerenciar e controlar as entradas e saídas de uma organização, bem como os pro-
cessos usados para produzir as saídas (CFI TEAM, 2022).
2.3.5 Melhoria contínua
Toda organização deve apresentar um objetivo para se envolver ativamente na 
melhoria contínua. As empresas que melhoram continuamente experimentam desem-
penho aprimorado, flexibilidade organizacional e maior capacidade de abraçar novas 
oportunidades. As empresas devem ser capazes de criar novos processos continua-
mente e se adaptar a novas situações de mercado (CFI TEAM, 2022).
2.3.6 Tomada de decisão baseada em 
evidências
As empresas devem adotar uma abordagem factual para a tomada de decisões. As 
empresas que tomam decisões com base em dados verificados e analisados têm uma 
melhor compreensão do mercado. Eles são capazes de realizar tarefas que produzem 
os resultados desejados e justificam suas decisões anteriores. A tomada de decisão fac-
tual é vital para ajudar a entender as relações de causa e efeito de diferentes coisas e 
explicar possíveis resultados e consequências não intencionais (CFI TEAM, 2022).
2.3.7 Gestão de relacionamento
A gestão de relacionamento é sobre a criação de relações mutuamente bené-
ficas com fornecedores e varejistas. Diferentes partes interessadas podem afetar o 
desempenho de uma empresa. A organização deve gerenciar bem o processo da ca-
deia de suprimentos e promover o relacionamento entre a organização e seus forne-
cedores para otimizar seu impacto no desempenho da empresa. Quando uma organi-
98
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
zação gerencia bem seu relacionamento com as partes interessadas, é mais provável 
que obtenha sucesso e colaboração empresarial sustentada (CFI TEAM, 2022).
As técnicas de gestão da qualidade envolvem atividades de controle e plane-
jamento para garantir que o serviço ou produto seja adequado ao propósito. A qua-
lidade do produto faz a reputação da empresa e também busca os clientes para a 
empresa. Agora, se discutirmos a qualidade, então ela tem alguns parâmetros que 
são desenhados pela respectiva organização. Sobre esses parâmetros ou técnicas, 
o produto é criado. Os parâmetros podem variar de organização para organização.
3 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O movimento da qualidade foi originalmente desenvolvido por um americano 
e implementado, no Japão, na década de 1950. Com o objetivo de comunicar aos 
gestores como a qualidade pode ser desenvolvida dentro de uma organização. Ao 
colocar tanto foco na qualidade e na satisfação de seus consumidores, o mercado ja-
ponês passou a dominar a indústria manufatureira. Na década de 1980, as empresas 
americanas começaram a perceber que precisariam fazer mudanças substanciais 
para sobreviver contra seus concorrentes estrangeiros. 
Os métodos estatísticos sempre foram uma prática amplamente utilizada para ana-
lisar os dados coletados na inspeção, porém com o advento das tecnologias da qualida-
de não estatística, os métodos estatísticos passaram a enfrentar diversos desafios. 
O principal desafio veio da mudança da forma de produção. Por exemplo, a 
Toyota desenvolveu o sistema de produção – Toyota Product System (TPS). O TPS 
não apenas implantou o Just-in-Time, mas também mudou a forma de gestão da qua-
lidade. E assim houve avanço e criação de novos métodos e ferramentas para que o 
processo da qualidade fosse mais assetivo. 
Ao observarmos o sistema de gestão da qualidade, percebemos que possui 
uma gama de processos e funções que visam a melhoria contínua da qualidade para 
garantir que as expectativas e os requisitos do cliente sejam atendidos ou excedidos. 
Como uma estrutura organizada de métodos, técnicas, políticas, procedimentos, pro-
cessos e recursos, os sistemas de gestão da qualidade também são métodos pelos 
quais as empresas podem garantir a segurança do produto/serviços.
Você gostaria que sua empresa tivesse maior produtividade e menos desper-
dício? Menos reclamações de clientes? Com este pensamento foram construídos, 
estruturas, modelos, ferramentas e os recursos necessários para entender comple-
tamentar os sistemas de gerenciamento de qualidade e como eles podem ajudar a 
melhorar as funções do seu negócio em suas operações diárias. 
Assim terminamos mais um capítulo, no qual conhecemos as ferramentas e as 
metodologias da gestão da qualidade. Estamos preparados para o próximo passo? 
Vamos à leitura que nos esclarecerá. Boa leitura!
99
Os Processos e as Ferramentas Os Processos e as Ferramentas 
da Gestão da Qualidadeda Gestão da Qualidade Capítulo 2 
REFERENCIAS
CFI TEAM. Quality management. CFI, Vancouver, CA, may 2022. Disponível em: 
https://bit.ly/3J0JdrN. Acesso em: 22 jul. 2022.
FORBES, L. H; AHMED, S. M. Modern construction: lean project delivery and 
integrated practices. Boca Raton, Fl: Taylor and Francis Group. 2011.
JURAN, J. M. Supremaţia prin calitate. Bucharest: Teora Publishing House, 
2002.
KERZNER, H. Project management: a systems approach to planning, 
scheduling, and controlling. 10th ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 
Inc. 2009.
LUCID CONTENT TEAM. How to usekaizen methodology. Lucid Chart, [s. l.], 
c2022. Disponível em: https://bit.ly/3okAw25. Acesso em: 22 jul. 2022.
MIND TOOLS CONTENT TEAM. Zero defects. Mind Tools, Edinburgh, c2022. 
Disponível em: https://bit.ly/3PKubZp. Acesso em: 22 jul. 2022.
MONTGOMERY, D. C. Introduction to statistical quality control. 6th ed. 
Hoboken: John 
Wiley and Sons, 2009.
NEYESTANI, B.; JUANZON, J. B. P. Developing an appropriate performance 
measurement framework for total quality management (TQM) in Construction and 
Other Industries. IRA – International Journal of Technology & Engineering, [s. 
l.], v. 5, n. 2, 2016.
OAKLAND, J. S. Statistical process control. 5th ed. Oxford: Butterworth 
Heinemann, 2003.
OMACHONU, V. K.; ROSS, J. E. Principles of total quality. London: CRC 
Press, 2004.
SHARMA, K. Quality management techniques. EDUCBA, Mumbai, IN, c2022. 
Disponível em: https://bit.ly/3yWaC9E. Acesso em: 22 jul. 2022.
SITEWARE. How to use the GUT matrix (process prioritization matrix)? Siteware, 
[s. l.], 25 out. 2019. em: https://bit.ly/3J0Li6Z. Acesso em: 22 jul. 2022.
SWOT analysis template. Miro, [s. l.], c2022. Disponível em: https://bit.
ly/3PvMB02. Acesso em: 22 jul. 2022.
WHAT IS a flowchart? ASQ, Milwaukee, c2022. Disponível em: https://bit.
ly/2HYVK11. Acesso em: 14 jul. 2022.
CAPÍTULO 3
Controle Estatístico do Processo
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 compreender o controle estatístico do processo (CEP);
 3 conhecer os aspectos técnicos da qualidade;
 3 aprender a cultura da qualidade;
 3 identificar o papel da TI na gestão da qualidade;
 3 a tecnologia da informação e a qualidade;
102
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
103
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 3 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Satisfazer as necessidades do cliente garante a sobrevivência do negócio 
para uma organização. Uma verificação periódica é necessária para melhorar a 
qualidade dos serviços e produtos e para construir um relacionamento de quali-
dade com os clientes. Para cumprir este objetivo as organizações devem ter um 
conjunto de regras para medir e melhorar esta qualidade.
A prestação de serviços de melhor qualidade aos clientes, conforme o site 
Testify (A LIVING..., 2021), é considerada a forma mais eficaz de garantir que uma 
organização se destaque de um grupo de concorrentes e tenha o privilégio de ser 
conhecida como a melhor entre todas. Os principais ingredientes envolvidos em 
um relacionamento de alta qualidade entre cliente e fornecedor são a confiança e 
o comprometimento (SPC, 2022). Confiança significa segurança em qualquer rela-
cionamento e pode ser tratada como o maior investimento na construção de relacio-
namentos de longo prazo. A confiança é desenvolvida entre as duas partes quando 
elas experimentam motivos perfeitos e satisfeitos entre si. Como resultado do conhe-
cimento mútuo, a maioria das dúvidas e riscos são minimizados e levam a negócios 
inevitavelmente tranquilos. A falta de confiança, por outro lado, enfraquece a base do 
relacionamento; como resultado, aumentam as chances de incertezas e conflitos.
O compromisso é mais um marco que deve ser alcançado para estabelecer 
um relacionamento mútuo de longo prazo. O compromisso só pode ser alcança-
do quando há confiança mútua e as duas partes compartilham os valores uma da 
outra. Em um relacionamento comprometido, fornecedores e clientes se esforçam 
para manter o relacionamento e nunca querer sair, o que, por sua vez, resulta na 
construção de um relacionamento mais forte e preciso. Há, de fato, um custo enor-
me que é incorrido em mudar de relacionamentos comprometidos de um fornecedor 
e construir novos relacionamentos com outros fornecedores a partir do zero.
2 INTRODUÇÃO AO CONTROLE 
ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)
O Controle Estatístico de Processo (CEP) não é novidade para a indústria. 
Em 1924, um homem dos Laboratórios Bell desenvolveu o gráfico de controle e 
o conceito de que um processo poderia estar sob controle estatístico. Seu nome 
era William A. Shewart. O processo ganhou amplo uso durante a Segunda Guer-
ra Mundial pelos militares nas instalações de munições e armas. A demanda por 
produtos os forçou a procurar uma maneira melhor e mais eficiente de monitorar 
a qualidade do produto sem comprometer a segurança. O CEP atendeu a essa 
necessidade. O uso de técnicas CEP na América surgiu após a guerra. Foi então 
internalizado pelas empresas de fabricação japonesas, onde ainda é usado hoje. 
Na década de 1970, o CEP começou a ganhar aceitação novamente devido à 
104
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
pressão da indústria americana de produtos de alta qualidade importados do Ja-
pão. Na atualidade, o CEP é uma ferramenta de qualidade amplamente utilizada 
em muitos setores (SPC, 2022).
2.1 O QUE É CONTROLE 
ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)
CEP é um método de medição e controle de qualidade por meio do monitoramen-
to do processo de fabricação. Os dados de qualidade são coletados na forma de medi-
ções ou leituras de produtos ou processos de várias máquinas ou instrumentação. Os 
dados são coletados e usados para avaliar, monitorar e controlar um processo. O CEP 
é um método eficaz para impulsionar a melhoria contínua. Ao monitorar e controlar um 
processo, podemos garantir que ele funcione em todo o seu potencial (SPC, 2022).
2.2 POR QUE USAR O CONTROLE 
ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)
Atualmente, as empresas enfrentam uma concorrência cada vez maior. Ao 
mesmo tempo, os custos das matérias-primas continuam a aumentar. Esses são 
fatores que as empresas, em sua maioria, não podem controlar. Portanto, as 
empresas devem se concentrar no que podem controlar em seus processos. As 
empresas devem buscar a melhoria contínua em qualidade, eficiência e redução 
de custos. Muitas empresas ainda confiam apenas na inspeção após a produ-
ção para detectar problemas de qualidade. O processo CEP é implementado para 
mover uma empresa de controles de qualidade baseados em detecção para con-
troles de qualidade baseados em prevenção. Ao monitorar o desempenho de um 
processo em tempo real, o operador pode detectar tendências ou mudanças no 
processo antes que resultem em produto não conforme e refugo (SPC, 2022).
2.3 COMO USAR O CONTROLE 
ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)
Antes de implementar o CEP ou qualquer novo sistema de qualidade, o proces-
so de fabricação deve ser avaliado para determinar as principais áreas de desper-
dício. Alguns exemplos de desperdício do processo de fabricação são retrabalho, 
refugo e tempo excessivo de inspeção. Seria mais benéfico aplicar as ferramentas 
CEP a essas áreas primeiro. Durante o CEP, nem todas as dimensões são monito-
radas devido aos gastos, tempo e atrasos de produção que incorreriam. Antes da 
implementação do CEP, as características-chave ou críticas do projeto ou processo 
devem ser identificadas durante uma revisão. Os dados seriam, então, coletados e 
monitorados sobre essas características-chave ou críticas (SPC, 2022).
105
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 3 
2.3.1 Coletando e registrando dados
Inventados por Walter A. Shewhart, enquanto trabalhava para a Bell Labs, nos 
anos 1920, os gráficos de controle têm sido usados em diversos setores como parte 
de uma metodologia de melhoria de processos. Shewhart entendeu que, não im-
porta quão bem um processo tenha sido projetado, sempre haverá variação dentro 
desse processo – e o efeito pode se tornar negativo se a variação impedir você de 
cumprir os prazos. Você precisará tomar medidas para corrigir variações que te-
nham um efeito negativo em seus negócios, e é aí que um gráfico de controle pode 
ser benéfico para sua empresa (LUCID CONTENT TEAM, 2022).
Os dados CEP são coletados na forma de medições de uma dimensão/carac-
terística do produto ou leituras de instrumentação de processo.Os dados são então 
registrados e rastreados em vários tipos de gráficos de controle, com base no tipo 
de dados que estão sendo coletados. É importante que o tipo correto de gráfico seja 
usado para ganhar valor e obter informações úteis. Os dados podem estar na forma 
de dados variáveis contínuos ou dados de atributos. Os dados também podem ser 
coletados e registrados como valores individuais ou uma média de um grupo de lei-
turas. Algumas diretrizes gerais e exemplos estão listados a seguir. Esta lista não é 
completa e fornecida apenas como referência (SPC, 2022). 
2.3.2 Gráficos de controle
Um gráfico de controle – às vezes chamado de gráfico de Shewhart, ou grá-
fico de controle estatístico de processo ou gráfico CEP – é uma das várias ferra-
mentas gráficas normalmente usadas na análise de controle de qualidade para 
entender como um processo muda ao longo do tempo (LUCID CONTENT TEAM, 
2022). Os principais elementos de um gráfico de controle incluem:
• Um gráfico de série temporal visual que ilustra pontos de dados coleta-
dos em intervalos de tempo específicos.
• Uma linha de controle horizontal para visualizar mais facilmente as varia-
ções e tendências.
• Linhas horizontais, representando os limites de controle superior e infe-
rior, colocadas a distâncias iguais acima e abaixo da linha de controle. 
Estes limites superiores e inferiores são calculados a partir dos dados 
registrados no gráfico de série temporal durante um período de tempo 
especificado.
Os gráficos de controle são uma ótima maneira de separar as variações de 
causa comum das variações de causa especial. Com um gráfico de controle, você 
pode monitorar uma variável de processo ao longo do tempo (LUCID CONTENT 
TEAM, 2022). Veja as tapas para construir um gráfico de controle:
106
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
• decida um período de tempo, normalmente anotado no eixo X do grá-
fico de controle, para coletar os dados necessários e estabelecer seus 
limites de controle;
• colete seus dados e plote-os no gráfico de controle;
• calcule a média de seus dados e adicione uma linha de controle;
• calcule os limites de controle superior e inferior e adicione essas linhas 
em seu gráfico, de preferência em uma cor ou estilo diferente;
• observe quaisquer “sinais fora de controle” ou locais onde seus dados 
estejam fora de seus limites de controle;
• investigue a causa e ajuste seu processo para minimizar o risco dessas 
anormalidades com seus limites de controle em mente, continue acom-
panhando seu processo.
Por exemplo, digamos que você queira registrar a quantidade de tempo que 
leva para ir ao trabalho todos os dias por um determinado número de dias. Todos os 
dias você mede a quantidade de tempo que leva desde o momento em que sai de 
casa até entrar no estacionamento. Depois que os dados são plotados em um gráfi-
co de controle, você pode calcular o tempo médio necessário para concluir o trajeto. 
O gráfico de controle (Figura 1) é um auxílio visual simples para traçar a quantidade 
de tempo que seu trajeto leva mais de 25 dias (LUCID CONTENT TEAM, 2022).
FIGURA 1 – GRÁFICO DE CONTROLE
FONTE: adaptada de Lucid Content Team (2022)
No exemplo, os dados foram coletados por 25 dias consecutivos. A média 
calculada indica que são necessários 24,9 minutos em média para fazer a viagem 
todos os dias. Essa média se torna sua linha de controle (CL). Depois de calcular 
a média, você pode calcular seus limites de controle. O limite de controle superior 
(UCL) é a maior quantidade de tempo que você esperaria que o trajeto demorasse 
quando causas comuns estivessem presentes. O limite de controle inferior (LCL) 
é o menor valor que você esperaria que o deslocamento tomasse com causas 
comuns de variação (LUCID CONTENT TEAM, 2022).
107
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 3 
2.3.3 Analisando os dados
Os pontos de dados registrados em um gráfico de controle devem estar 
entre os limites de controle, desde que apenas causas comuns e nenhuma 
causa especial tenham sido identificadas. As causas comuns ficarão entre os 
limites de controle, enquanto as causas especiais geralmente são discrepan-
tes ou estão fora dos limites de controle. Para que um processo seja conside-
rado em controle estatístico, não deve haver causas especiais em nenhum dos 
gráficos. Um processo sob controle não terá causas especiais identificadas 
nele e os dados devem ficar entre os limites de controle (SPC, 2022). Alguns 
exemplos de variação de causa comum são os seguintes:
• variação nas propriedades do material dentro da especificação;
• mudanças sazonais na temperatura ou umidade ambiente;
• desgaste normal da máquina ou ferramental;
• variabilidade em configurações controladas pelo operador;
• variação de medição normal.
De forma adversa, as causas especiais geralmente ficam fora dos limites de 
controle ou indicam uma mudança drástica no processo (SPC, 2022). A seguir, 
indicamos exemplos de variação de causa especial:
• controladores com falha;
• ajustes inadequados de equipamentos;
• uma mudança no sistema de medição;
• uma mudança de processo;
• mau funcionamento da máquina;
• propriedades da matéria-prima fora das especificações do projeto;
• ferramenta quebrada, punção, broca etc.;
• operador inexperiente não familiarizado com o processo.
Ao monitorar um processo por meio de gráficos CEP, o inspetor verificará 
se todos os pontos de dados estão dentro dos limites de controle e observará 
tendências ou mudanças repentinas no processo. Se alguma causa especial 
de variação for identificada, a ação apropriada deve ser tomada para deter-
minar a causa e implementar ações corretivas para retornar o processo a um 
estado de controle estatístico. Existem outras variações ou padrões de pontos 
de dados dentro dos limites de controle que também devem ser rastreados e 
investigados (SPC, 2022). Estes incluem, mas não estão limitados a:
108
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
• executar onde sete ou mais pontos de dados estão em uma linha em um 
lado da linha central do processo;
• alterações na propagação normal de dados, na qual vários pontos de 
dados ficam mais distantes ou mais próximos;
• tendências que são representadas por sete ou mais pontos de dados 
consistentemente aumentando ou diminuindo;
• mudanças na distribuição de dados acima ou abaixo da média normal;
Ao abordar quaisquer causas especiais, tendências ou mudanças no 
processo, podemos garantir que estamos produzindo peças que atendem 
aos requisitos do cliente. Lembre-se que os limites de controle devem estar 
sempre entre os limites de especificação determinados pelo engenheiro e/
ou cliente (SPC, 2022).
Hora de testar os conhecimentos.
1 Estudamos, neste tópico, o CEP e sua atuação. Assim é 
possível que possamos aproveitar este momento para avaliar o 
quanto estamos em sintonia. O que é o CEP, em nosso contexto?
Código de Endereçamento Postal?
Controle Estatístico de Processo?
Centro Entre Postos.
Código de Envio de Produtos.
2 Ainda falando sobre o CEP, que é um método de medi-
ção e controle de qualidade por meio do monitoramento do 
processo de fabricação.Os dados de qualidade são coletados 
na forma de medições ou leituras de produtos ou processos 
de várias máquinas ou instrumentação, estes dados coleta-
dos são usados para:
Avaliar, monitorar e controlar um processo.
Monitorar e controlar o processo.
Garantir o potencial.
Impulsionar a melhoria.
109
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 3 
Conhecer mais do assunto do CEP é importante. Assim, indica-
mos dois links para aprofundamento do conteúdo, boa leitura!
• https://bit.ly/3J3DXDG.
• https://bit.ly/3b4Mmdq.
Um método, conhecido como amostragem de aceitação, pode ser usado 
quando uma decisão deve ser tomada para aceitar ou rejeitar um grupo de pe-
ças ou itens com base na qualidade encontrada em uma amostra.2.3.4 Amostragem de aceitação
Suponha que um consumidor receba uma remessa de peças, denomina-
da lote, de um produtor. Uma amostra de peças será coletada e o número de 
itens defeituosos contados. Se o número de itens defeituosos for baixo, todo 
o lote será aceito. Se o número de itens defeituosos for alto, todo o lote será 
rejeitado. Decisões corretas correspondem a aceitar um lote de boa qualidade 
e rejeitar um lote de má qualidade. Como a amostragem está sendo usada, as 
probabilidades de decisões errôneas precisam ser consideradas. 
O erro de rejeitar um lote de boa qualidade cria um problema para o pro-
dutor; a probabilidade desse erro é chamada de risco do produtor. Por ou-
tro lado, o erro de aceitar um lote de má qualidade cria um problema para o 
comprador ou consumidor; a probabilidade desse erro é chamada de risco do 
consumidor (SPC, 2022).O desenho de um plano de amostragem de aceitação 
consiste em determinar um tamanho de amostra n e um critério de aceitação c, 
no qual c é o número máximo de itens defeituosos que podem ser encontrados 
na amostra e o lote ainda ser aceito. 
A chave para entender tanto o risco do produtor quanto o risco do consu-
midor é assumir que um lote possui alguma porcentagem conhecida de itens 
defeituosos e calcular a probabilidade de aceitar o lote para um determinado 
plano de amostragem. Variando a porcentagem presumida de itens defeituo-
sos em um lote, vários planos de amostragem diferentes podem ser avaliados, 
e um plano de amostragem selecionado de forma que os riscos do produtor e 
do consumidor sejam razoavelmente baixos (SOUSA; VOSS; 2002).
https://bit.ly/3J3DXDG
110
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
2.3.5 Desvantagens do controle 
estatístico de processo
Conforme artigo no site TIBCO (WHAT IS..., 2022), em qualquer processo, 
existem algumas desvantagens no controle estatístico de processo:
• Requisitos de tempo: embora a ênfase do controle estatístico do proces-
so esteja na detecção precoce, a implementação do sistema em uma 
configuração de fabricação pode levar muito tempo. Além disso, o pro-
cesso de monitoramento e preenchimento de gráficos é demorado. Como 
o sistema deve ser integrado a uma estrutura existente, o treinamento de 
pessoal é necessário, o que leva tempo.
• Considerações de custo: o controle estatístico de processos também é 
um assunto caro e exige que a empresa assine um contrato com um 
prestador de serviços e invista em recursos e materiais de treinamento.
• Medições de qualidade: um problema do controle estatístico de proces-
so é que ele detecta quando há não conformidade no protocolo do pro-
cesso, mas não informa quantos produtos podem estar com defeito até 
aquele momento.
Ao estabilizar seu processo produtivo, uma organização pode reduzir o nú-
mero de variações de produtividade, beneficiando tanto o consumidor quanto 
a empresa. Enquanto o consumidor recebe um produto seguro e bem testado, 
a empresa se beneficia reduzindo os custos de produção e qualquer constran-
gimento que surja de um produto defeituoso. À medida que o aprendizado de 
máquina e a inteligência artificial avançam, as habilidades de controle estatístico 
de processos aumentarão. Isso levará a maiores ganhos para o fabricante, 
maior vantagem competitiva e clientes satisfeitos (WHAT IS..., 2022).
3 ASPECTOS TÉCNICOS DA 
QUALIDADE
Toda empresa sabe que a qualidade é da maior importância, mas definir 
o que significa qualidade e alinhar essa definição com o que os reguladores 
exigem e com o que os clientes precisam requer uma abordagem sistemática, 
como um sistema de gestão da qualidade.
Um sistema de gestão da qualidade (SGQ) é um conjunto de processos de 
negócios que ajudam uma organização a manter a conformidade e entregar pro-
dutos que atinjam consistentemente a satisfação do cliente. Um sistema eficaz 
para gerenciar a qualidade traduz o propósito e as metas de uma organização 
em políticas e recursos, o que ajuda cada membro da organização a adotar um 
111
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 3 
procedimento operacional padrão (POP). Existem três razões importantes para 
estabelecer um sistema de gestão da qualidade: garantir padrões consistentes, 
demonstrar transparência para os reguladores e definir o que significa qualidade 
dentro de uma organização.
O uso de estruturas de gestão para garantir qualidade consistente não é 
novo, mas o propósito dos sistemas de qualidade evoluiu um pouco nos últi-
mos anos. Organizações utilizam estas estruturas de SGQ para orientar a efi-
ciência do processo, otimizar os esforços de melhoria contínua e adotar dados 
para a tomada de decisões com base em evidências. Organizações em seto-
res altamente regulamentados buscam a certificação com padrões reconhe-
cidos globalmente, como o ISO 9001, para melhorar a qualidade por meio de 
transparência, documentação e abordagens sistêmicas de melhoria. A adoção 
de software de gestão da qualidade normalmente suporta sistemas modernos 
de gestão da qualidade.
A implementação de um SGQ pode apoiar a conformidade, a lucratividade 
e o desenvolvimento de uma cultura orientada para a qualidade. Um siste-
ma de gestão de qualidade para uma empresa precisa de certos elementos 
centrais para colher os benefícios máximos desse sistema. Esses elementos 
principais ajudam a identificar os objetivos de qualidade, garantir que todas as 
etapas do desenvolvimento do produto estejam em conformidade e monitorar 
as oportunidades de melhoria contínua (ABNT, 2008).
3.1 NOVE ELEMENTOS 
FUNDAMENTAIS DE UM SISTEMA 
DE GESTÃO DA QUALIDADE
Um SGQ é um conjunto multifacetado de processos que abrange todas as 
partes do desenvolvimento, começando com metas de alto nível e indo até as 
operações do dia a dia. Começa definindo a qualidade: um conceito dinâmico 
determinado, em última análise, pelas expectativas e satisfação do cliente. 
Um SGQ fornece uma estrutura para que as organizações criem e man-
tenham relacionamentos com os clientes, entendendo as preferências e ne-
cessidades do cliente. A satisfação do cliente é alcançada com o SGQ por 
meio do alinhamento de pessoas, processos e tecnologia ao longo do ciclo 
de vida do produto.
Um dos padrões mais amplamente adotados do mundo, para sistemas de 
gestão da qualidade, a ISO 9001, inclui uma série de princípios de qualidade 
frequentemente refletidos em outros padrões de SGQ, como foco no cliente, 
liderança, engajamento de pessoas, tomada de decisão baseada em evidên-
cias e muito mais. 
112
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
Alguns adotam essa normativa da ISO para desenvolver um conjunto de pa-
drões para empresas, independentemente da parte do ciclo de vida de desen-
volvimento em que estejam envolvidas – desde o design até a cadeia de supri-
mentos e a funcionalidade do dispositivo de manutenção. Esses requisitos foram 
desenvolvidos para responder às práticas mais recentes do sistema de gestão da 
qualidade e colocam mais ênfase no gerenciamento de risco e tomada de decisão 
baseada em risco, de acordo com a ISO.
As organizações devem adotar uma série interdisciplinar de controles de 
qualidade para atingir esses princípios. Os nove elementos principais de um SGQ 
devem incluir objetivos de qualidade, um manual de qualidade, responsabilidades 
organizacionais, gerenciamento de dados e outras práticas (ABNT, 2008).
3.1.1 Política de qualidade e objetivos
Quando você começa a criar um sistema de gestão da qualidade, o primeiro 
passo deve ser elaborar uma política de qualidade e acompanhá-la com seus ob-
jetivos. Embora estejam intimamente relacionados, são partes diferentes do seu 
SGQ que funcionam lado a lado.
• Política de qualidade
Antes que você possa fazer algo significativo com um novo sistema de gestão 
da qualidade, primeiro você precisa definir o que significa qualidade dentro de sua 
empresa, escrevendo uma política de qualidade. Uma política de qualidade também 
pode ser amissão, os valores ou a declaração de princípios da sua empresa. Depois 
de criar isso, você poderá definir expectativas em toda a organização, desde executi-
vos e gerenciamento de nível superior até supervisores e funcionários (ABNT, 2008).
Ao criar a política, certifique-se de que ela seja escalável e flexível, caso os 
padrões ISO sejam alterados ou atualizados e você precise fazer ajustes. Um sis-
tema de gestão de qualidade para startups pode ser útil no início e, à medida que 
você cresce, precisará de um que se expanda com você.
• Objetivos de qualidade
Uma startup em fase de pesquisa pode ter identificado a necessidade de um 
cliente por um produto específico. Uma vez que o produto está sendo desenvolvido, 
a organização pode criar uma política de qualidade com um objetivo declarado.
A criação de objetivos de qualidade é um requisito comum dos padrões de 
SGQ, incluindo a ISO 9001. Esses objetivos são projetados para incentivar as or-
ganizações a definir metas estratégicas e um propósito para o SGQ. Os objetivos 
traduzem a visão de uma organização em prática, criando uma ligação entre os 
requisitos do cliente e metas específicas, mensuráveis e alcançáveis. Objetivos 
bem escritos dão propósito a uma iniciativa de sistema de gestão da qualidade e 
estabelecem uma cultura centrada no cliente em uma organização (ABNT, 2008).
113
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 3 
Os objetivos da qualidade devem fornecer uma visão clara para que cada 
membro da organização entenda o propósito da empresa e o valor de um SGQ. 
Os objetivos devem fornecer uma métrica clara para medir o progresso em rela-
ção às metas estratégicas, incluindo o cronograma para a realização e um parâ-
metro mensurável de melhoria (ABNT, 2008).
2.1.2 Manual da qualidade
Um manual de qualidade é definido como a primeira documentação de um 
SGQ. Ele declara a motivação para a adoção de uma estrutura de SGQ e o papel 
da qualidade dentro da organização. Os requisitos da ISO 9001 para um manual 
da qualidade prescrevem que este documento deve (ABNT, 2008):
• descrever o escopo do SGQ;
• detalhar os requisitos do padrão ou estrutura do SGQ;
• listar quaisquer elementos do SGQ que sejam excluídos da implementação;
• referenciar procedimentos de qualidade específicos usados dentro da orga-
nização;
• fornecer documentação visual de processos críticos por meio de fluxograma;
• explicar as políticas e objetivos da qualidade da organização.
3.1.3 Estrutura organizacional e 
responsabilidades
Um SGQ deve incluir um modelo claro e atualizado da estrutura da organiza-
ção e as responsabilidades de todos os indivíduos dentro da organização. Dentro 
do contexto de um SGQ, a organização descreve tanto as pessoas quanto a es-
trutura. Para uma empresa de ciências da vida nas fases iniciais do ciclo de vida 
de desenvolvimento do produto, uma lista de componentes organizacionais pode 
ser assim (ABNT, 2008):
• pessoal;
• equipamento;
• sistemas de informação;
• ferramentas para avaliação;
• instalações;
• compras e estoque;
• controles de processo;
• documentos e registros.
114
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
A documentação da estrutura organizacional deve abordar todo o ciclo de 
vida do produto usando técnicas como fluxogramas que descrevem o caminho do 
fluxo de trabalho. A definição de responsabilidades requer um organograma com 
funções claramente definidas que podem ser vinculadas aos procedimentos ope-
racionais padrão (POPs).
2.1.4 Gerenciamento de dados
A qualidade e a disponibilidade dos dados são essenciais para o sucesso 
de uma estrutura de SGQ para impulsionar a melhoria contínua e atividades de 
controle de qualidade preventivas. As organizações com práticas ineficazes de 
gerenciamento de dados podem experimentar qualidade inconsistente do produ-
to, ineficiências operacionais, riscos de conformidade, baixa satisfação do cliente 
e baixa lucratividade (ABNT, 2008).
Uma organização deve ser capaz de fornecer evidências de dados significativos 
de controles de qualidade eficazes. Os sistemas de gerenciamento de dados devem 
começar definindo os tipos de dados coletados pela organização e fontes de tercei-
ros. A política de gerenciamento de dados deve abordar tipos de dados, fontes, méto-
dos de coleta, responsabilidades, armazenamento, descarte e análise (ABNT, 2008).
Os tipos de dados necessários para demonstrar o desempenho eficaz do 
SGQ podem variar significativamente entre as organizações. No entanto, no míni-
mo, deve incluir as seguintes fontes (ABNT, 2008):
• satisfação do cliente;
• desempenho do fornecedor;
• monitoramento de produtos e processos;
• não conformidades;
• tendências;
• ação preventiva ou corretiva.
3.1.5 Processos
Toda a abordagem do SGQ ao controle de qualidade é estabelecer proces-
sos padronizados e replicáveis. Os padrões de gestão da qualidade exigem que 
as organizações identifiquem e definam todos os processos organizacionais que 
usam qualquer recurso para transformar entradas em saídas. Praticamente todas 
as responsabilidades na organização podem ser vinculadas a um processo, in-
cluindo compras (ABNT, 2008).
Os esforços iniciais para definir os processos devem criar uma imagem 
de alto nível de como os processos atendem à organização e se cruzam com 
115
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 3 
recursos como funcionários, máquinas ou tecnologia (ABNT, 2008). Após iden-
tificar os processos, as organizações podem começar a definir padrões e mé-
tricas de sucesso:
• identificar os processos organizacionais;
• definir padrões de processo;
• estabelecer métodos para medir o sucesso;
• documentar uma abordagem padronizada para garantir uma saída de 
qualidade;
• impulsionar a melhoria contínua.
3.1.6 Satisfação do cliente com a 
qualidade do produto
Um componente central do SGQ é o requisito para que as organizações mo-
nitorem a satisfação do cliente para determinar se os objetivos de qualidade são 
alcançados. Alguns padrões não prescrevem métodos específicos para medir a 
satisfação do cliente, pois a definição da qualidade do produto e os dados disponí-
veis podem variar significativamente entre as organizações. 
Um primeiro passo para estabelecer sistemas de monitoramento da satisfa-
ção do cliente deve ser a definição de métodos apropriados para medir as atitudes 
e reclamações do cliente. Isso pode incluir (ABNT, 2008):
• pesquisas de satisfação;
• procedimentos de reclamação;
• aplicativos analíticos para medir tendências de satisfação;
• avaliação da gestão da satisfação do cliente.
3.1.7 Melhoria contínua
Um SGQ determina que a melhoria contínua é uma responsabilidade de toda 
a organização. No entanto, a ISO 9001 deixa claro que a liderança deve desem-
penhar um papel central na implementação de uma cultura orientada para a qua-
lidade. O item 5.1.1 afirma: “A alta administração deve demonstrar liderança e 
compromisso com relação ao sistema de gestão da qualidade, assumindo a res-
ponsabilidade pela eficácia” (ABNT, 2008, p. 4).
Projetar processos organizacionais para atender aos padrões do SGQ para 
melhoria contínua requer documentação clara dos controles em toda a organiza-
ção. A documentação de melhoria deve abranger, no mínimo (ABNT, 2008):
116
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
• procedimentos de planejamento de qualidade;
• requisitos de conformidade;
• projeto de segurança;
• pensamento baseado em risco;
• ação corretiva (CAPA);
• melhoria gradual e inovadora;
• inovação;
• avaliação e auditoria do SGQ.
3.1.8 Instrumentos de qualidade
O controle e calibração das ferramentas usadas para medir a qualidade são 
essenciais para o sucesso de um SGQ. Se máquinas ou equipamentos são usa-
dos para validar produtos ou processos, este equipamento deve ser cuidadosa-
mente controlado e calibrado de acordo com os padrões da indústria. Dependen-
do doinstrumento, isso pode envolver calibrações periódicas ou calibrações antes 
de cada medição (ABNT, 2008).
O projeto do sistema SGQ dentro de uma organização deve ditar uma políti-
ca clara para a manutenção de instrumentos de qualidade com base em padrões 
reconhecidos nacional ou internacionalmente para cada equipamento de qualida-
de. Esta documentação deve abordar (ABNT, 2008):
• intervalos para calibração do instrumento;
• padrões reconhecidos para calibração de instrumentos;
• instruções do fabricante para ajuste;
• procedimentos para identificar e documentar a calibração;
• controles contra adulteração ou ajuste pós-calibração;
• métodos para proteger instrumentos e equipamentos contra danos.
Além desses requisitos, o SGQ deve abordar a documentação efetiva dos re-
sultados da calibração, incluindo procedimentos para manter registros completos 
das atividades e resultados da calibração (ABNT, 2008).
2.1.9 Controle e gerenciamento de 
documentos
A definição de um documento em uma organização orientada para a qualida-
de é ampla, de acordo com a ISO. Inclui todos os registros de (ABNT, 2008):
117
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 3 
• comunicações;
• evidência;
• conformidade do SGQ;
• compartilhamento de conhecimento.
Um SGQ descreve padrões para os tipos de documentação necessários para 
dar suporte ao gerenciamento de qualidade no mínimo, o que pode não refletir 
todos os documentos necessários para um controle de qualidade preciso. Isso 
geralmente inclui objetivos de qualidade, um manual de qualidade, procedimen-
tos, documentação de processo e manutenção de registros. Os sistemas de ge-
renciamento de documentos devem conter todas as evidências necessárias para 
comprovar objetivamente o desempenho do SGQ (ABNT, 2008).
A manutenção eficaz de registros é crucial para o sucesso do SGQ, a capa-
cidade de obter a certificação com os padrões do SGQ e a conformidade regula-
tória. Durante o projeto do SGQ, as organizações devem criar definições específi-
cas de registros dentro da organização e políticas para criação, retenção e edição 
de documentos. 
Embora os padrões de SGQ normalmente não prescrevem um método para 
gerenciamento de documentos, a capacidade de capturar e reter todas as evi-
dências de suporte geralmente é melhor realizada com software de sistemas de 
gerenciamento de qualidade (ABNT, 2008).
Assim, o SGQ que sua empresa implanta ajuda você a seguir essas diretri-
zes de qualidade, facilitando, assim, quando seus produtos passam pelo processo 
de aprovação do órgão regulador. Documentação precisa e processos padroni-
zados são como você prova que seus dados são sólidos e seu produto funciona 
conforme prometido (ABNT, 2008).
3.2 CERTIFIQUE-SE DE VER O 
SUCESSO COM SEU SGQ
Os sistemas de gestão da qualidade não são projetados para fornecer uma 
lista de verificação prescritiva para a gestão da qualidade total. Em vez disso, 
um SGQ destina-se a servir como uma estrutura que orienta a organização no 
alcance dos objetivos de qualidade, melhoria contínua e satisfação do cliente. Use 
seu SGQ para manter as políticas e procedimentos de sua empresa de ciências 
da vida alinhados com o lançamento e dimensionamento de produtos que salvam 
vidas (ABNT, 2008).
As implementações de SGQ mais bem-sucedidas equilibram simplicidade e 
personalização. Um SGQ precisa ser desenvolvido especificamente para atender 
aos objetivos, setores e requisitos de conformidade de uma organização para ter 
118
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
um impacto significativo na cultura. Simultaneamente, cada customização do SGQ 
deve fornecer um valor claro sem complexidade desnecessária. O projeto certo de 
SGQ é uma mistura de flexibilidade e padronização. As organizações precisam de 
padronização e flexibilidade suficientes para produzir resultados consistentes e 
uma melhoria contínua para criar uma cultura orientada para a qualidade. Se você 
estiver procurando por um software de gerenciamento de qualidade para ajudar a 
estabelecer a base do seu SGQ, entre em contato conosco para uma demonstra-
ção do produto (ABNT, 2008).
4 O GERENCIAMENTO DA CULTURA 
DA QUALIDADE
A adoção de um novo modelo de gestão em uma organização gera transfor-
mações nas dimensões estrutural, processual, comportamental e de desempenho 
organizacional. Portanto, não é possível falar de novos modelos de gestão sem 
mencionar o conceito de cultura organizacional, que é considerado um dos princi-
pais determinantes do sucesso empresarial (SPC, 2022). 
4.1 O QUE É CULTURA DE 
QUALIDADE?
Tratar a cultura como uma programação coletiva da mente, que distingue os 
membros de um grupo humano dos de outro grupo. Esta comparação afirma o 
que a cultura representa para a comunidade e o que a personalidade represen-
ta para o indivíduo. A cultura determina a identidade de um grupo humano da 
mesma forma que a personalidade determina a identidade de um indivíduo (A 
LIVING..., 2021).
O termo cultura da qualidade refere-se ao objetivo de uma organização e 
seus membros de assegurar permanentemente e desenvolver a qualidade de for-
ma sustentável. No entanto, a palavra contém uma contradição cultural organi-
zacional. O conceito de qualidade geralmente é definido de cima para baixo pela 
gestão organizacional. 
O termo “cultura”, por outro lado, refere-se a um processo de baixo para 
cima. Assim, a cultura da qualidade inclui perspectivas da gestão que incorporam 
aspectos culturais da força de trabalho. Em termos concretos, cultura de qualida-
de significa criar uma cultura de confiança, participação e comunicação na qual os 
objetivos de qualidade são sustentados pela participação dos funcionários. Uma 
cultura de qualidade implementada e vivida de forma sustentável pela força de 
trabalho também gera uma dinâmica positiva na cadeia de suprimentos. Na dire-
ção do cliente, uma cultura de qualidade pronunciada pode ser mais um ponto de 
venda exclusivo. Na interação com os fornecedores, um processo de aquisição ao 
119
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 3 
pagamento baseado na medição da qualidade também pode ter um efeito positi-
vo. A cultura de qualidade conecta fornecedores e clientes e cria espaço para uma 
cultura sustentável de confiança (A LIVING..., 2021).
4.1.1 O que se entende por uma cultura 
de confiança e que influência ela tem na 
qualidade?
O termo cultura de confiança refere-se a uma cultura nas empresas caracte-
rizada pela confiança mútua e na qual os funcionários se comunicam abertamente 
entre hierarquias e funções e dão feedback, uns aos outros, sobre seu desempe-
nho, comportamento e impacto sem medo. 
Devido à internacionalização e à crescente complexidade e aceleração nas 
empresas, as organizações orientadas para o controle estão continuamente sen-
do substituídas. Enquanto isso, culturas corporativas orientadas para resultados e 
baseadas em confiança estão se tornando cada vez mais importantes. O controle 
constante em uma empresa, que tem uma influência desmotivadora sobre a força 
de trabalho, está dando lugar à iniciativa própria dos funcionários e à confiança na 
empresa (A LIVING..., 2021). A falta de cultura de confiança pode levar à perda 
de qualidade na cadeia de valor e à estagnação. Com relação aos funcionários, a 
falta de confiança muitas vezes leva a processos falhos, mal-entendidos e confli-
tos. A empresa pode sofrer uma perda de imagem em termos de recrutamento de 
funcionários e, na pior das hipóteses, ser vítima de uma estratégia predatória de 
um concorrente em termos de competitividade (A LIVING..., 2021).
4.1.2 Cultura de qualidade nos 
fornecedores e na cadeia de 
suprimentos interna.
Com a pretensão de proteger de forma sustentável toda a cadeia de su-
primentos, desde a aquisição até o cliente, o primeiro passo requer processos 
otimizados ao longo da própria cadeia de suprimentos. Isso inclui áreas de pla-nejamento de vendas e orçamento, gerenciamento de compras, programação, 
processos de produção e montagem e vendas. A colaboração bem-sucedida na 
cadeia de suprimentos requer uma base de planejamento uniforme e inovações 
para aumentar a transparência. A fim de integrar a cadeia de suprimentos e os 
relacionamentos com fornecedores, a cadeia de suprimentos deve ser integrada 
e completa para funcionar de maneira otimizada (A LIVING..., 2021). Três pontos-
-chave são cruciais para isso, que por um lado promovem a cooperação e contri-
buem para a prevenção de riscos:
120
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
• confiar;
• contratos;
• rede.
O potencial de mapeamento, controle e monitoramento de processos de ne-
gócios com uma infraestrutura de tecnologia da informação (TI) holística e trans-
parente está longe de se esgotar. Diferentes sistemas de planejamento de pro-
dução e projeto ou simplesmente padronizações inexistentes levam a fluxos de 
informações interrompidos e defeituosos na empresa. É ainda mais difícil vincular 
processos externos com processos internos e vice-versa. Raramente os atores da 
cadeia de valor acessam um banco de dados comum e, portanto, desperdiçam 
muito potencial para sequências de processos ágeis. Confiança, parceria susten-
tada por segurança contratual e um cenário de sistema em rede são impulsio-
nadores de uma cultura de qualidade abrangente e entre empresas. Isso requer 
digitalização e os aplicativos certos para permitir a troca rápida de informações 
relevantes (A LIVING..., 2021).
4.1.3 Como um processo de mudança 
pode ser projetado?
O chamado processo de mudança afeta todas as facetas da atividade em-
preendedora. Inevitavelmente, as empresas têm que se orientar continuamente 
para as novas tendências e dinâmicas do mercado e mudar constantemente. Al-
gumas mudanças precisam acontecer de forma rápida e ágil para ser um player 
em novas oportunidades de mercado desde o início. Contudo, também existem 
processos de mudança estratégica, os quais geralmente se relacionam com ges-
tão organizacional, transformação digital, padrões ambientais ou éticos e orienta-
ção para produtos e serviços. Um processo de mudança comum começa com o 
reconhecimento da mudança, seguido pelo entendimento da mudança e aceita-
ção de uma mudança. Depois disso, desenvolve-se uma crença firme e a capaci-
dade de implementação (A LIVING..., 2021).
4.1.4 As sete maneiras de criar 
uma cultura de qualidade em sua 
organização
A cultura da qualidade é um comportamento de trabalho ou uma coleção de 
comportamentos que abrange todos os funcionários de uma empresa. É uma ma-
neira de trabalhar onde os funcionários se esforçam para o melhor em todos os ní-
veis. Ter uma estrutura forte é essencial para criar uma cultura de qualidade. Ser fle-
121
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 3 
xível dentro dessa estrutura é igualmente importante. Por exemplo, na indústria de 
desenvolvimento de software, você pode querer seguir metodologias rígidas para 
obter resultados precisos. Por outro lado, um método ágil de teste exploratório pode 
incentivar uma melhor colaboração e criatividade. Estabelecer as melhores práticas 
da sua empresa é, portanto, o lugar perfeito para começar (BILLSON, 2021).
• Estabelecer um sistema que promova a cultura da qualidade
No coração de qualquer organização de sucesso está uma estrutura forte e 
clara. Os processos da empresa devem ser fáceis de entender e aplicáveis em di-
ferentes departamentos. Uma governança forte ajudará a estabelecer uma cultura 
de qualidade. Uma hierarquia plana ajuda a capacitar os funcionários e impulsio-
nar iniciativas de qualidade. Para estabelecer uma cultura de qualidade, algumas 
pesquisas iniciais são necessárias. A realização de análises de desempenho pode 
ajudar a identificar quaisquer áreas de pontos fortes e fracos. Os dados podem, 
então, ser analisados e relatados para serem usados para melhorar o sistema. 
Dados cuidadosamente coletados podem ser uma ferramenta poderosa para me-
lhorar o desempenho e criar uma cultura de qualidade (BILLSON, 2021).
• Lidere pelo exemplo
Uma equipe de liderança dedicada pode ser fundamental na criação de uma 
cultura de qualidade. Quando um líder da empresa é engajado, solidário e dedica-
do a sua equipe, essas qualidades serão transmitidas e imitadas pelos membros 
de sua equipe. A liderança proativa é frequentemente citada como a forma mais 
eficaz de criar uma cultura de qualidade sustentável. Um bom líder articulará cla-
ramente a visão de uma empresa. Eles procurarão capacitar seus trabalhadores 
por meio de incentivos e desenvolvimento de pessoas. Todos os novos funcioná-
rios serão imersos de forma rápida e abrangente na cultura de uma empresa para 
que sejam imediatamente parte do sistema. A cultura da qualidade se tornará, 
então, uma parte orgânica da empresa à medida que ela cresce e se desenvolve 
(BILLSON, 2021).
• Foco no foco no cliente
Seus clientes devem estar no centro de todas as decisões da empresa. Seus 
clientes, afinal, são sua razão de ser. As atividades de rotina devem ser realizadas 
com foco na satisfação do cliente por todos os colaboradores. Todos os funcionários 
de uma organização também devem acreditar que o foco no cliente é uma lei não 
escrita dentro da estrutura da empresa. Entender o que um cliente deseja envolve 
a execução de testes funcionais para garantir que seus produtos sejam o mais fá-
ceis de usar possível. Testes funcionais geralmente envolvem muitos membros de 
sua equipe. Também pode incluir a interação com o cliente na forma de pesquisas, 
questionários e até mesmo testes de produtos promocionais usando interfaces de 
realidade virtual. Uma empresa verdadeiramente centrada no cliente procurará ex-
ceder as expectativas do cliente para conquistar novos clientes (BILLSON, 2021).
122
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
• Incentive a colaboração
A colaboração no local de trabalho pode ajudar a fortalecer a cultura de qua-
lidade em toda a organização. O trabalho multifuncional regular é uma ótima ma-
neira de gerar ideias por meio de sessões de brainstorming e grupos de trabalho. 
Foi comprovado que o trabalho interdepartamental aumenta o moral da equipe e 
solidifica a cultura de uma empresa, criando uma visão unificada. Os líderes de 
equipe são fundamentais para incentivar e desenvolver a colaboração no local de 
trabalho. Os líderes de projeto devem estar sempre dispostos a compartilhar co-
nhecimento e promover o aprendizado em toda a empresa. Eles também devem 
ter um conjunto compartilhado de valores que aplicam a todas as áreas do negó-
cio para ajudar a nutrir a cultura de qualidade (BILLSON, 2021).
• Esforce-se para o desenvolvimento contínuo
Uma organização é uma entidade em constante evolução. Deve ser adaptá-
vel, flexível e pronto para abraçar a mudança. Esse compromisso com o desenvol-
vimento contínuo deve se infiltrar em todas as áreas do negócio. Os funcionários 
devem ser incentivados pela administração a “pensar fora da caixa”. Os funcioná-
rios seniores devem se esforçar para criar uma cultura em que a criatividade seja 
recompensada e o sucesso esteja em constante desenvolvimento. Exemplos de 
desenvolvimento contínuo incluem a adoção de novas formas de trabalho e novas 
tecnologias que poderá ajudar a melhorar o desenvolvimento dos negócios por 
meio de uma experiência aprimorada do cliente (BILLSON, 2021).
• Oferecer incentivos financeiros e conscientização financeira
Os incentivos financeiros são uma ótima maneira de aumentar a motivação 
dos funcionários. Quando um funcionário se sente valorizado, é mais provável 
que adote a cultura de qualidade e trabalhe com o melhor de sua capacidade. Um 
esquema de bônus estruturado e transparente é uma ótima maneira de criar uma 
cultura de qualidade, enquanto uma escala de pagamento clara e estruturada 
também pode ser parte integrante do mesmo objetivo.A consciência da situação 
financeira de uma empresa também pode desempenhar um papel no desenvol-
vimento da cultura de qualidade. Se os funcionários estiverem cientes do lucro 
bruto e dos custos comerciais da empresa, eles estarão mais propensos a defen-
der a qualidade quando virem o impacto direto que isso tem no desempenho dos 
negócios (BILLSON, 2021).
• Promover a propriedade de qualidade
A propriedade da qualidade envolve cada funcionário assumindo a respon-
sabilidade pelo desenvolvimento da cultura da qualidade. Isso inclui seguir todos 
os procedimentos que a empresa possui. Isso significa que cada ação realizada 
por um funcionário é feita com qualidade em mente. E exige que todos os funcio-
nários garantam a qualidade na forma como se comunicam e como realizam suas 
tarefas. Os funcionários podem promover a propriedade de qualidade realizando 
123
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 3 
diferentes tipos de testes manuais em seus produtos. Ao concluir o teste manual 
do produto, os funcionários podem identificar possíveis problemas que podem ser 
corrigidos para melhorar a experiência do consumidor. Ao testar produtos e com-
partilhar os resultados com a equipe mais ampla, a cultura da qualidade se torna 
parte integrante da forma como a empresa funciona (BILLSON, 2021).
Criar uma cultura de qualidade dentro de sua organização é uma ótima ma-
neira de aprimorar qualquer negócio. A cultura da qualidade ajuda a fazer com 
que os funcionários se sintam mais felizes em seu trabalho e se sintam mais parte 
integrante da empresa. Ele pode impulsionar o desempenho, melhorar os resulta-
dos e criar um ambiente de trabalho melhor. 
Mais importante ainda, a cultura da qualidade pode ter um impacto direto na 
satisfação do cliente. Isso é algo que todos os líderes de negócios devem enten-
der completamente (BILLSON, 2021).
4.2 A CULTURA DA QUALIDADE DE 
SERVIÇO
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 145), “qualidade é a totalidade dos atribu-
tos e características de um produto ou serviço que afeta sua capacidade de aten-
der às necessidades declaradas ou implícitas”. Já Paladini (2008, p. 16) afirma 
que a “qualidade é um conjunto de características, propriedades, atributos ou ele-
mentos que compõem bens e serviços”. Percebe-se que a qualidade dos serviços 
na percepção dos usuários está atrelada à qualidade do atendimento.
Ressalta-se a importância de perceber que elementos prioritários como cordia-
lidade, cortesia, corroboram para a realização de atributos reais dentro da organiza-
ção. Esses atributos estão ligados ao que Paladini (2008) confirma como caracterís-
ticas ligadas a bens e serviços e que podem garantir a qualidade do serviço.
Para garantir a satisfação no consumo dos produtos e serviços oferecidos pela 
instituição é necessário entender o que os usuários precisam. Segundo Paladini 
(2008, p. 59), “Cuidado é sinônimo de empatia e atenção”. Portanto, os usuários 
deste serviço devem ser respeitados em suas preferências. Para Paladini (2008), 
a qualidade do atendimento é feita a partir das interações com a equipe de cola-
boradores, eles conseguem se relacionar com os usuários, ou seja, na utilidade do 
produto que está sendo ofertado. A importância da qualidade está na necessidade 
de a instituição se manter firme, estabelecendo as prioridades do momento como: 
vontade de estar em sintonia com os usuários ou clientes buscando a satisfação.
Diante da qualidade do atendimento, temos a percepção de que precisamos 
gerar satisfação entre os usuários dos serviços prestados. Para Kotler e Keller 
(2006, p. 142) “satisfação é o sentimento de prazer ou decepção resultante da 
comparação entre o desempenho ou resultado percebido de um produto e as ex-
124
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
pectativas do comprador”. Percebe-se que o nível de satisfação derivado do de-
sempenho pelos serviços prestados vai além das expectativas do cliente.
Deve-se considerar que a satisfação pode gerar no cliente a base da orga-
nização, e para alcançar o sucesso, é necessário oferecer qualidade no serviço 
prestado. Como salientam Rocha e Christensen (1999, p. 90), “a satisfação do 
cliente é vista como o propósito final da organização e como a única maneira de 
sobreviver no longo prazo”.
A decisão do usuário de ter ou não um bom relacionamento com a instituição, 
pode estar atrelada a elementos como: superação das expectativas, capacidade 
da instituição de fazer com que o cliente se sinta especial, pois “a empresa deve 
mensurar a satisfação regularmente porque a chave para reter clientes é satisfa-
zê-los” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 144). Por outro lado, as instituições adotam 
posições estratégicas de parceria com os clientes, que vão além de um serviço 
prestado que garante um resultado satisfatório, pois, segundo Denton (1990, p. 
21), “a insatisfação do cliente produz toques reais e isso é fato que as empresas 
raramente pode se dar ao luxo de ignorar”.
4.3 QUALIDADE DO ATENDIMENTO 
COM O USO DE TECNOLOGIAS DE 
INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
O conceito de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) foi iniciado no 
Reino Unido, no final da década de 1990, como uma proposta de currículo escolar 
e reconhecido pelo mundo a partir da revolução da internet. Essa realidade refere-
-se principalmente às tecnologias voltadas à adequação de software, hardware e 
telefones celulares. (ALMEIDA, 2020).
Ainda segundo Almeida (2020), quando se trata de tecnologia, é a união de 
duas palavras originadas do grego, “techno” que significa técnica, ofício ou arte 
e “logia” estudo. Está relacionado ao conhecimento científico, artístico e técnico, 
com aplicabilidade na operação de máquinas com funções e métodos que podem 
gerar conhecimento.
Diante da realidade descrita, vale ressaltar que o uso desses meios pelas 
empresas, mesmo com o avanço da tecnologia, a dinâmica dos processos in-
fluenciada pelos meios digitais tem sido cada vez mais eficiente e, às vezes, com-
petitivo (LAURINDO, 2002).
A tecnologia da informação e comunicação pode ser vista como um recurso 
estratégico que, segundo Spinola e Pessoa (1997), diz que a informação é um 
instrumento que viabiliza para uma organização, por meio dela podemos obter re-
cursos para decidir as ações que são efetivas, sendo necessário que existe uma 
125
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 3 
forma de obter informações nos aspectos jurídicos, científicos, econômicos, políti-
cos e administrativos.
A informação é capaz de influenciar os negócios da organização, tornan-
do-se a base da competição. Com a visão da tecnologia da informação nas or-
ganizações podemos alcançar o sucesso; pois, quanto mais se valoriza o uso 
da informação para gerar conhecimento e aplicabilidade, novas oportunidades 
de geração de recursos financeiros que geram bens e serviços podem surgir 
(SWEENEY, 1989).
Porter (1991) destaca a importância da formulação da estratégia na relação 
da organização com o meio ambiente. Oliveira (1995) aponta como uma ação 
para gerar resultados, representada por seus objetivos, metas e desafios. Moura 
(1999) estabelece que essas estratégias dizem respeito a um conjunto de deci-
sões tomadas para definir a direção a seguir para se familiarizar com o ambiente.
Ressalta-se que essas estratégias, na visão dos autores citados, apresen-
tam uma abrangência na tomada de decisão perante o ambiente organizacional, 
pois, por meio dela, surgem as demandas ou necessidades mais urgentes da 
instituição, que culminarão na qualidade da assistência. Quanto mais a organi-
zação tiver suas ações bem planejadas, mais usuários ou clientes dos serviços 
prestados se sentirão assistidos.
Campos e Teixeira (2004) analisaram as TIC como uma junção entre os com-
putadores e seus programas, como software, rede de comunicação eletrônica pú-
blica ou privada. Marcovitch (1996) destaca as TIC como elementos indispensáveisque reforçam a dinâmica das organizações e tornam os processos mais ágeis.
Segundo Oliveira e Spinola (2005), a TIC tem contribuído satisfatoriamente 
para facilitar a inserção da tecnologia da informação, integrando setores inter-
nos de clientes e fornecedores, chegando às tecnologias de redes sem fio, tele-
medicina, prontuário eletrônico, educação e saúde. Laurindo (2002) afirma que 
esse fenômeno gera eficiência e novas formas de valor nas empresas, reduz 
custos as empresas conquistam novos mercados e ao mesmo tempo contribui 
para a sustentabilidade.
Em relação à instituição de ensino mencionada, a qualidade do atendi-
mento aliada às tecnologias de informação e comunicação foi coesa, existe o 
Sistema de Gestão do Aluno (SIGA), que visa fazer o acompanhamento diário 
sistemático em tempo real de infrequências, atrasos e justificativas para poste-
rior feedback por direção e diretores de turma que são responsáveis por apoiar, 
acompanhar o aluno de forma a garantir a permanência na escola, reduzindo 
as taxas de evasão, acompanhar o desempenho quantitativo e qualitativo da 
turma ao longo dos períodos letivos, construir parcerias com alunos e dirigentes 
de turma, pais e com a direção escolar, promovem um ambiente que facilita o 
desenvolvimento pessoal, cognitivo e social.
126
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
Contamos também com o Sistema de Gestão e Automação, que controla 
automaticamente os sistemas operacionais por meio de dispositivos eletrôni-
cos conectados à internet. Este sistema controla a liberação de salas, tanto 
para o horário de saída para lanches da manhã e tarde, quanto para o almoço, 
já que a organização opera em modo full. 
Para Hill (1993), os serviços de manutenção dos sistemas têm o poder de 
impulsionar os processos tornando-os significativos. Diante dessa realidade na 
instituição, percebe-se que os serviços se tornam mais ágeis, professores e 
comunidade escolar passam a acompanhar as demandas com mais qualidade 
e os serviços operacionalizados pelo sistema de automação como acompa-
nhamento e gestão do aluno diante das ferramentas mais produtivas.
4.4 A QUALIDADE NO SERVIÇO 
TENDO COMO CLIENTE FINAL OS 
USUÁRIOS
Quando se trata da qualidade do serviço, deixando os usuários para o 
cliente final, fica a ideia de que as ações realizadas dentro da organização po-
dem condicionar situações adversas, dependendo de como o serviço é recebi-
do. Entende-se que a qualidade voltada aos usuários ou clientes, deve atender 
seus anfitriões, por isso a organização precisa conhecer os requisitos para 
um bom atendimento. “Se o produto ou material vendido é de má qualidade, 
realmente não há serviço que possa dar satisfação ao consumidor. Manter ou 
consertar um eletrodoméstico ou produto de má qualidade não é garantir um 
serviço, é reparar uma lesão” (COBRA, 1997, p. 222).
Portanto, para que uma organização tenha um bom desempenho, atendi-
do pelo nível de satisfação dos usuários, no que diz respeito à qualidade dos 
produtos ou serviços, é essencial a filosofia de marketing organizacional, ou 
seja, ações desenvolvidas pelas organizações na tomada de decisões. O con-
ceito de qualidade interna, quando a instituição se preocupa com a qualidade 
do produto e qualidade externa, quando a instituição se preocupa com a pres-
tação do serviço aos usuários. Algumas ações ou mandamentos são indispen-
sáveis para melhorar o atendimento ao cliente:
Atenda bem todas as pessoas superando uma eventual má 
impressão inicial que o cliente, porventura tenha causado: 
sorria. Seja cortês e paciente utilizando sempre o tratamento 
senhor e senhora. Atenda de imediato o cliente, não deixe 
o cliente esperando, aja com rapidez. Dê atenção ao cliente 
como uma pessoa importante que está a nossa frente con-
versando. Mostre boa vontade, o cliente precisa ver em nós 
o interesse em satisfazê-lo. Procure entender como ele se 
sente e como gostaria de ser tratado. Preste orientação se-
127
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 3 
gura, primeiro identificar a necessidade do cliente e depois, 
de forma segura, dar as devidas orientações. Se não souber 
orientá-lo, buscar solução com alguém que conheça o as-
sunto. Utilize o vocabulário do cotidiano, devem ser utiliza-
das palavras de fácil compreensão evitando gírias. Não dê 
ordens; o cliente não gosta de ser mandado. Em vez de en-
tre na fila diga por favor, aguarde na fila. Não discuta com o 
cliente, de que adianta ganhar a discussão e perder o clien-
te? Não encarar as reclamações do cliente como uma crítica 
pessoal a você. Ouvir o cliente irritado sem interrompê-lo, se 
assim ele não se acalmar, encaminhar ao gerente do setor 
responsável. Fale a verdade tratando o cliente com honesti-
dade, mesmo não sendo agradável, é melhor assumir uma 
eventual falha do que dar ao cliente a impressão de que 
está escondendo informações ou omitindo problemas. Crie 
e sugira soluções, buscar com sua equipe soluções criativas 
para a melhoria do atendimento, lembre-se: você é o ouvido 
da empresa (WALKER, 1991, p. 122).
Segundo Walker (1991), a organização deve estar aberta ao diálogo, 
sempre com a participação de seus pares, organização e clientes, para que a 
comunicação verbal flua e o nível de satisfação seja alcançado com sucesso 
pelos usuários.
A comunicação se tornará efetiva se os clientes, junto com a organização, 
se dedicarem diariamente aos procedimentos de melhoria. Kotler e Armstrong 
(2007, p. 133) afirmam que “o comportamento do consumidor é influenciado 
por quatro conjuntos de características do consumidor: cultural, social, pessoal 
e psicológica”.
Percebe-se que o investimento direcionado aos clientes garante a tomada 
de decisão, refletindo práticas significativas que despertam valores na busca 
de ideais para o que é oferecido; o sucesso e o futuro da organização é o 
atendente, que ao atender bem os clientes, passará uma boa impressão da 
organização gerando resultados significativos no negócio.
No negócio, “o atendimento é um dos aspectos mais importantes, sendo 
que o principal objetivo do objetivo do negócio […] que todo o negócio deve 
ser negócio ao cliente importante, continuar a ser o cliente que está disposto a 
comprar o negócio. produto/serviço” (CHIAVENATO, 2005, p. 209).
Observa-se que é imprescindível a utilização de diferentes canais de co-
municação nas organizações, em que os clientes sejam atendidos da melhor 
forma possível; que haja satisfação gerada pelos usuários, qualidade no aten-
dimento atrelado à capacitação dos atendentes para que os produtos e servi-
ços sejam efetivos para geração de renda na sociedade. Por outro lado, é um 
processo interacional que, segundo França (2007), são atos sociais com ações 
e relações compartilhadas entre os sujeitos. As operacionais apresentam um 
vasto número de tarefas que dependem da área de atuação dos clientes.
128
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
5 A QUALIDADE EM TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO
O mundo está evoluindo rapidamente e a única coisa que é constante nesta 
época em que estamos é a mudança. É um fato consensual, em que o principal 
impulsionador desta exponencial taxa de desenvolvimento é a tecnologia. Porém, 
se tivéssemos que escolher uma única coleção de tecnologias que estão levando 
o mundo industrializado rapidamente para uma revolução, provavelmente seria a 
tecnologia da informação (TI), chamada para desempenhar um papel de liderança 
não apenas na sustentabilidade econômica, mas também em nossa busca para al-
cançar sustentabilidade ambiental e social (DEWHURST; LORENTE; DALE, 1999).
Os autores consideram que a TI é um facilitador da gestão da qualidade total 
(TQM). Afirmam, ainda, que a função desempenhada pelos sistemas de informa-
ção é um papel fundamental na iniciativa de TQM por meio das áreas estratégica, 
como: recursos humanos e tecnologia. Também afirmam que a TI está sendo cada 
vez mais usada para medir, entender emelhorar um nível de qualidade sustentá-
vel da organização. A TI também pode ser vital no desenvolvimento de coleta de 
dados em tempo real em termos de satisfação do cliente, controles de processo, 
sistemas críticos de negócios e outros sistemas de medição que são necessário 
para apoiar o TQM. As comunicações sofisticadas e ferramentas computacionais 
e sistemas de armazenamento de dados são a chave para o sucesso com TQM. 
Também a TI pode ser um facilitador para melhorias, mesmo quando os proces-
sos básicos e as relações dos trabalhadores de gestão permanecem tradicionais 
(DEWHURST; LORENTE; DALE, 1999).
O desenvolvimento de TI pode ajudar a melhorar o relacionamento com os 
clientes em várias formas. Código de barras, sistemas de reconhecimento de pro-
dutos e pontos de vendas eletrônicos são usados de forma ampla, com eles é 
possível aumentar a precisão e velocidade das vendas e levar a uma melhoria do 
cliente serviço.
5.1 FUNÇÃO DO DEPARTAMENTO DE 
QUALIDADE
O papel do departamento de qualidade não precisa mudar com a introdução 
de TI. Precisa da mesma autonomia, mesmo acesso à alta administração e tem que 
trabalhar com outros departamentos em um papel facilitador. No entanto, seu traba-
lho será facilitado porque essas tecnologias auxiliam na coleta e análise de dados e 
na transferência informações para outros departamentos. O departamento de quali-
dade em conjunto com a administração será responsável por fornecer respostas às 
perguntas que surgirem da implementação de TI em um ambiente TQM.
129
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 3 
5.2 EXPLORANDO A RELAÇÃO ENTRE 
COMPETÊNCIA EM TECNOLOGIA 
DA INFORMAÇÃO E GESTÃO DA 
QUALIDADE
A capacidade de obter informações sobre mercados e clientes pode melho-
rar a predisposição das empresas para se adaptar às mudanças no ambiente e, 
assim, melhorar sua posição competitiva em relação aos concorrentes mal-in-
formados e, portanto, mais lentos para se adaptar (NAIR, 2006). Assim, muitas 
empresas começaram a desenvolver estratégias que entendem a tecnologia da 
informação (TI) como um recurso que facilita a aquisição e o uso da informação. 
Este mesmo autor afirma que a TI pode ser uma ferramenta útil quando combina-
da com outros recursos ou práticas da empresa. Ao analisar a complementaridade 
da competência de TI com outros recursos e práticas organizacionais, é neces-
sário definir um conjunto bem estruturado de competências presentes na área de 
negócio. Nesse sentido, a gestão da qualidade (GQ) oferece um dos conjuntos 
de práticas organizacionais relacionadas à gestão de operações mais frequente e 
bem estabelecido nas empresas (SOUSA; VOSS, 2002).
A aplicação da TI em diversas áreas da gestão da qualidade é crescente e 
contribuiu muito para o aprimoramento consciência da qualidade, na melhoria da 
qualidade do produto e na redução custo relacionado à qualidade. Além disso, o 
uso de TI em processos de qualidade pode resultar em melhorias de desempenho 
operacional, custo unitário de produção, entrega mais rápida, flexibilidade e melho-
ra no tempo de ciclo reduzido. Assim, a possível explicação para isso é acreditar 
que o aumento na relação custo/desempenho de todos é uma das principais razões 
para seu uso crescente entre TI e gestão da qualidade (SOUSA; VOSS, 2002).
5.3 COMPETÊNCIA EM TECNOLOGIA 
DA INFORMAÇÃO E PRÁTICAS DE 
GESTÃO DA QUALIDADE
A gestão de melhoria é definida como uma filosofia de gestão que busca a 
excelência por meio da melhoria contínua e foco no cliente. Esta filosofia con-
cretiza-se num conjunto de princípios cujo cumprimento assenta num conjunto 
de práticas e técnicas que determinam que, ao nível empírico, o estudo da 
gestão da qualidade (GQ) deve basear-se na análise de um conjunto de práti-
cas. As práticas de GQ têm sido amplamente pesquisadas, e as informações 
resultantes são sintetizadas nas revisões de literatura de Nair (2006) e Sousa 
130
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
e Voss (2002). Ambos os estudos mostram a existência de sete práticas para 
implementar e avaliar a GQ: liderança, planejamento estratégico, foco no clien-
te, gestão de recursos humanos, informação e análise, gestão de processos e 
gestão de fornecedores. 
Os primeiros estudos relacionando à TI e GQ datam da década de 1990 
e focam a TI como facilitadora na implementação de um programa de GQ. A 
TI concebe, inicialmente, apenas em seu aspecto técnico, ou seja, como as 
ferramentas que compõem a TI facilitam a coleta de dados em tempo real e 
permitem o controle dos processos internos e demais sistemas de medição 
necessários para apoiar a implantação de um sistema de qualidade total, ou, 
geralmente, como a TI influencia a GQ por meio das áreas estratégicas de re-
cursos humanos e tecnológicos. 
A capacidade de obter informações sobre mercados e clientes 
pode melhorar a predisposição das empresas para se adaptar às 
mudanças no ambiente e, assim, melhorar sua posição ________ 
em relação aos ____________ mal-informados e, portanto, mais len-
tos para se adaptar. Assim, muitas empresas começaram a desen-
volver __________ que entendem a TI como um recurso que facilita 
a aquisição e o uso da _______________. Assinale a alternativa que 
melhor responde as lacunas.
a. ( ) Competitiva, concorrentes, estratégias, informação.
b. ( ) Estratégica,concorrentes, aliados, ferramentas.
c. ( ) Competitiva, clientes, cenários, dados.
d. ( ) Comportamental, consumidores, aliados, ferramentas.
Você gostaria de uma leitura mais aprofundada do assunto, 
acesse: https://bit.ly/3ov4252.
131
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 3 
5.3.1 A relação entre competência de 
TI e liderança 
Muitos autores consideram a liderança da gestão e o comprometimento 
da alta direção como um elemento impulsionador, ou seja, um antecedente da 
GQ em uma organização. A alta gerência é a primeira a aplicar o foco da quali-
dade e deve motivar os funcionários a assimilar seus princípios. Além disso, a 
liderança deve facilitar altos níveis de desempenho organizacional, o desenvol-
vimento individual dos membros da organização e o aprendizado organizacio-
nal. A participação dos gestores de topo inclui atividades como a comunicação 
dos valores da qualidade em toda a empresa, o reforço destas mensagens, a 
interação com trabalhadores e clientes e a receção e fornecimento da forma-
ção necessária consta que a TI facilita a missão da alta administração, pois 
torna o suporte à GQ visível para as demais unidades de negócios, facilita a 
comunicação entre essas unidades e funcionários, facilita os meios para que 
os diferentes membros da organização participem do processo de melhoria, e 
possibilita a comunicação dos valores da GQ a todos os membros da organi-
zação (NAIR, 2006).
5.3.2 A relação entre competência de 
TI e planejamento estratégico
Segundo Barney (1991), um sistema de planejamento pode produzir van-
tagens competitivas quando permite que a empresa reconheça e explore seus 
outros recursos, e alguns desses recursos são fonte de vantagem competitiva. 
Porter (1991) acredita que o desenvolvimento de planos e estratégias que le-
vem em consideração questões de qualidade, bem como a análise dos resulta-
dos de desempenho é fundamental para alcançar a melhoria contínua. A exis-
tência de competência em TI facilitará, assim, a identificação de questões de 
qualidade, coleta e processamento da documentação necessária para realizar 
a qualidade, a possibilidade de processamento de informações relacionadas a 
outras unidades de negócios, análise ou medição de desempenho e comunica-
ção do objetivos e funções da GQ para toda a organização.
5.3.3 A relação entre competência de 
TI e foco no cliente
As organizações consideram a TI como um fator indispensável para al-
cançar um alto nível de implementação. O foco no cliente envolve o contato 
direto e contínuo com os clientes, reunindo informaçõessobre seus hábitos, 
132
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
gostos, necessidades, expectativas e níveis de satisfação, além de difundir 
informações adquiridas a partir da melhoria dos produtos e serviços prestados 
estabelecem que o foco no cliente consiste em satisfazer as necessidades e 
demandas por meio do uso estratégico das informações obtidas para identi-
ficá-los. Ou seja, para satisfazer os clientes, a empresa deve conhecê-los e 
estar ciente de suas necessidades. Organizações orientadas para a qualida-
de coletam constantemente informações sobre seus clientes de uma ampla 
variedade de fontes e utilizam diversas técnicas quantitativas para avaliar o 
desempenho dos clientes a fim de superar suas expectativas e antecipar suas 
necessidades. Isso torna a competência em TI uma chave para garantir o de-
senvolvimento desta prática (NAIR, 2006).
5.3.4 A relação entre competência de 
TI e “informação e análise”
A GQ é um sistema de que utiliza a informação de forma intensiva. A 
informação desempenha um papel crucial, uma vez que as atividades orien-
tadas para a melhoria da qualidade são baseadas na tomada de decisão. As 
bases de dados que a organização administra devem, portanto, ser exaus-
tivas e fornecer informações sobre todas as áreas críticas da organização, 
como clientes, fornecedores, funcionários e processos. 
Como o gerenciamento da qualidade em uma empresa gera uma grande 
quantidade de dados, é importante determinar qual parte dessa informação 
deve ser salva e organizada em uma estrutura de fácil acesso. 
Os bancos de dados devem ser capazes de facilitar a manipulação de 
informações e realizar as análises subsequentes necessárias para satisfazer 
as necessidades de todas as áreas estratégicas, táticas e operacionais na 
organização. 
Um dos mecanismos utilizados para obter informações é o ben-
chmarking. É definido como um processo contínuo de comparação e avalia-
ção dos produtos, serviços e práticas da empresa em relação aos aplicados 
por concorrentes reconhecidos como líderes do setor. A informação que esta 
prática proporciona deve estar disponível no momento certo e ser concisa e 
de fácil interpretação (NAIR, 2006).
133
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 3 
Um sistema de _____________ pode produzir vantagens com-
petitivas quando permite que a empresa reconheça e explore seus 
outros recursos, e alguns desses recursos são a fonte de vanta-
gem _____________. O desenvolvimento de planos e estratégias 
que levem em consideração questões de qualidade, bem como a 
_____________ dos resultados de desempenho é fundamental para 
alcançar a melhoria contínua. A existência de competência em TI fa-
cilitará, assim, a identificação de questões de _____________. Assi-
nale a alternativa que melhor responde as lacunas.
a. ( ) Planejamento, competitiva, análise, qualidade.
b. ( ) Informações, analítica, divulgação, vida.
c. ( ) Informações, planejada, aplicação, durabilidade.
d. ( ) Análises, planejada, qualidade, durabilidade.
5.3.5 A relação entre competência de TI 
e gestão de recursos humanos
Um dos principais problemas na implementação da GQ em uma empresa 
vem da falta de apoio dos funcionários para atingir as metas que a GQ considera. 
Os funcionários devem, portanto, ser informados e encorajados a participar deste 
momento. Para atingir esse objetivo, os funcionários devem receber as informa-
ções necessárias na forma de treinamento e educação para aprimorar seus co-
nhecimentos e as ferramentas necessárias para realizar seu trabalho de acordo 
com os princípios da GQ. 
Os funcionários também devem receber a motivação adequada por meio de 
diferentes mecanismos. Em suma, a gestão de recursos humanos deve promover, 
dentre outras variáveis, a tomada de decisão dos funcionários, participação e trei-
namento (NAIR, 2006).
A TI permite tanto a formação de equipes de trabalho quanto o comparti-
lhamento de informações sobre as tarefas realizadas na unidade de negócios 
e com outras unidades; e apoia o planejamento e treinamento de diferentes 
unidades. Além disso, a TI é um elemento que facilita a motivação e a ava-
liação das contribuições dos funcionários para a melhoria da qualidade. Essa 
prática se propõe influenciar não só a compreensão dos principais conceitos 
de GQ, mas também a análise de dados e técnicas de controle de processos, 
trabalho que é facilitado pela presença de competência de TI quando caracteri-
134
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
zada por infraestrutura flexível. Além disso, o treinamento deve ser contínuo e 
deve afetar todos os membros da organização. Portanto, é crucial ter feedback 
sobre o conhecimento possuído pelos funcionários. Além disso, o treinamento 
também deve ser direcionado para a melhoria da capacidade de tomada de 
decisão. A TI transforma as empresas em organizações com melhores canais 
de comunicação e melhor planejamento das equipes de trabalho (NAIR, 2006).
No entanto, há uma controvérsia na contribuição da TI para essa prática. 
A TI pode reduzir a satisfação no trabalho e as habilidades dos funcionários, 
pois automatiza as tarefas cotidianas e divide o trabalho em tarefas pequenas, 
repetitivas e altamente especializadas (NAIR, 2006).
5.3.6 A relação entre competência de 
TI e gestão de processos
A gestão de processos envolve o controle estatístico dos processos, 
orientado a medir a variação nos diferentes processos e determinar se e como 
as operações devem ser realizadas para aqueles para quem foram projetadas. 
Reunir essas informações e comparar o desempenho atual com o desejado 
são necessários para identificar falhas e oportunidades de melhoria. As me-
todologias disponíveis pretendem melhorar a qualidade, entende-se como a 
minimização das taxas de defeitos por meio de medições estatísticas. 
O benefício da competência de TI para gerenciamento de processos é 
que ela permite que as empresas executem os mesmos processos em dife-
rentes áreas geográficas ou países, fornecendo dados reais imediatamente 
para a tomada de decisões. A estratégia de TI incentivará a automação de 
sistemas, reduzindo a variação de processos e permitindo maior agilidade nos 
processos de produção, o que terá uma influência positiva na melhoria da qua-
lidade (NAIR, 2006).
5.3.7 A relação entre competência de 
TI e gestão de fornecedores
A maior fonte de problemas com a qualidade do produto e do processo 
é o recebimento de suprimentos defeituosos. Como resultado, a maioria das 
empresas considera a gestão de fornecedores uma área chave para a imple-
mentação bem-sucedida de um programa de GQ. 
A participação dos fornecedores no projeto de produtos e/ou processos 
é, portanto, uma variável chave na GQ. Essa participação requer o desenvol-
vimento de entendimento e acordo entre ambas as partes nas restrições ou 
limites no projeto e na produção. 
135
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 3 
A competência em TI facilitará o desenvolvimento de novos caminhos de 
comunicação, graças aos sistemas de intercâmbio eletrônico de dados (EDI). 
O uso de sistemas EDI facilita o gerenciamento de pedidos e a comunicação 
das especificações do produto e detalhes de projeto (NAIR, 2006).
5.4 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 
E QUALIDADE NA PRATICA
A integração efetiva da tecnologia da informação nos processos de ne-
gócios de uma organização tornou-se cada vez mais crucial. A TI inclui itens 
como software de sistemas, software de aplicativo, hardware de computador, 
redes e bancos de dados associados ao gerenciamento de informações de 
uma organização. 
A indústria, como um todo, ficou aquém do fornecimento de tecnologia 
que as pessoas entendem e podem usar. Muitos dos problemas ocorrem de-
vido à complexidade da tecnologia e ao ritmo acelerado das mudanças. Ne-
nhuma dessas condições tende a diminuir; na verdade, eles estão acelerando 
a um ritmo alarmante.Se a execução perfeita era um objetivo indescritível no 
passado, é ainda mais hoje. No entanto, o desempenho pode ser substancial-
mente melhorado garantindo que as decisões táticas para desenvolver e dar 
suporte à TI enfatizem a qualidade (SWANSON; ESPOSITO; JESTER, 1999). 
A experiência nos diz que melhorias de qualidade na entrega de TI e 
suporte de serviço podem ser alcançadas por meio da introdução de consi-
derações como satisfação do usuário, integração e flexibilidade no início do 
processo de decisão e reforçando-as ao longo do processo de revisão. Embo-
ra não existam soluções perfeitas, existem padrões nessas áreas abaixo das 
quais um aplicativo e seu suporte não podem cair. 
O gerenciamento de qualidade significa garantir que esses padrões sejam 
rigorosamente aplicados e incorporados ao pensamento de toda a comunida-
de de TI da organização (SWANSON; ESPOSITO; JESTER, 1999).
5.4.1 Experiência passada
Apesar do fato de que, como ponto de convergência organizacional, a 
gestão da qualidade total foi suplantada por outros processos de qualidade, as 
organizações que adotaram o conceito certamente se beneficiaram dele. 
A maioria fez bom uso dos conceitos básicos do TQM, resultando em 
maior satisfação do cliente e melhoria da qualidade do produto. O desafio para 
a TI é extrair lições valiosas dessas experiências. Alguns conceitos sólidos de 
TQM incluem (SWANSON; ESPOSITO; JESTER, 1999):
136
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
• definir medidas e padrões de qualidade de acordo com os desejos e ne-
cessidades do cliente ou usuário;
• colocar a responsabilidade final pela qualidade nas organizações de li-
nha e mobilize redes ou comunidades de qualidade dentro dessas orga-
nizações;
• fazer da qualidade uma responsabilidade compartilhada;
• criar padrões e medições claros, por exemplo, “medidas de painel”, que 
fornecem informações de status de qualidade de forma clara e rápida;
• fazer uso de medidas de processo e pontos de verificação existentes 
sempre que possível, em vez de introduzir novas medidas;
• incorporar e alinhar medidas de qualidade e objetivos de negócios;
• não limitar as intervenções à identificação de falhas no cumprimento dos 
padrões; 
• exigir planos de ação corretiva com base na análise de causa raiz;
• concentrar-se em corrigir o processo que contribuiu para a falha, em vez 
de instalar correções de curto prazo para os problemas.
O principal desafio está em alavancar e incorporar esses conceitos nos com-
ponentes críticos de uma função de qualidade de TI. A abordagem a seguir ajuda 
a definir uma função de qualidade de TI.
5.4.2 Crie uma missão clara
A missão final da função de qualidade de TI deve ser agregar valor à orga-
nização como um todo e, em particular, melhorar a qualidade de TI em todos 
os aspectos, incluindo aplicativos, infraestrutura e até mesmo o suporte técni-
co. No entanto, a função de qualidade de TI não pode ser a única proprietária 
da qualidade; ele não deve tentar resolver todos os problemas de qualidade 
sozinho. Além disso, ele não deve operar em um modo de garantia de qua-
lidade após o fato. Em vez disso, deve identificar problemas que impedem a 
qualidade e facilitar sua rápida resolução. Tomando uma ampla perspectiva 
multifuncional das questões de qualidade de TI, a missão da função de quali-
dade deve (SWANSON; ESPOSITO; JESTER, 1999):
• fornecer disciplina e rigor para abordar melhorias de qualidade;
• definir metas e medidas de alta qualidade;
• conduzir medidas de qualidade consistentes e acordadas e sistemas de 
gestão correspondentes;
137
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 3 
• identificar e priorizar problemas de qualidade de TI de uma perspectiva 
de ponta a ponta;
• servir como ponto focal para uma rede estendida de qualidade de TI 
composta por usuários finais e provedores.
• atribuir problemas aos proprietários para resolução, conduza a análise 
de causa raiz e acompanhe os resultados;
• promover o compartilhamento do conhecimento das melhores práticas 
relativas à gestão da qualidade em TI;
• conduzir atividades preventivas de defeitos para que a qualidade não 
se torne uma reflexão tardia.
5.4.3 Defina objetivos específicos
Os objetivos da qualidade precisam focar, em última análise, na satisfa-
ção do usuário e nas principais áreas problemáticas da área de TI. Eles devem 
responder à pergunta: “o que a função de qualidade de TI deseja realizar?” 
Exemplos de objetivos incluem: melhorar a satisfação do usuário, controlar os 
custos de TI, reduzir defeitos, melhorar a infraestrutura de TI e a estabilida-
de do aplicativo e melhorar a percepção do usuário sobre a qualidade de TI 
(SWANSON; ESPOSITO; JESTER, 1999).
Apesar do fato de que, como ponto de convergência organiza-
cional, a gestão da qualidade total foi suplantada por outros proces-
sos de qualidade, as organizações que adotaram o conceito certa-
mente se beneficiaram dele. A maioria fez bom uso dos conceitos 
básicos do TQM, resultando em maior satisfação do cliente e melho-
ria da qualidade do produto. O texto apresenta a ideia de tirar lições 
de experiências passadas. Desta forma, assinale a alternativa que 
apresenta o conceito sólido da TQM.
Faça uso de medidas de processo e pontos de verificação exis-
tentes sempre que possível, em vez de introduzir novas medidas.
Limite as intervenções à identificação de falhas no cumprimento 
dos padrões; exigem planos de ação corretiva com base na análise 
de causa raiz.
Concentre-se em corrigir a falha, em vez de instalar correções 
de curto prazo para os problemas.
Padrões e medições não precisam ser claros, apenas objetivos.
138
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
5.4.4 Desenvolva estratégias simples
As estratégias de qualidade devem responder à pergunta: “como atingi-
remos nossos objetivos?” Uma estratégia simples seria abordar apenas ques-
tões de qualidade amplas e de alta prioridade que afetam os objetivos. Ou a 
função de qualidade pode se concentrar em questões do cliente em vez de 
questões internas. 
Outra estratégia seria usar uma pequena equipe de qualidade e uma co-
munidade de qualidade estendida, em vez de construir uma grande organiza-
ção de qualidade dentro do departamento de sistemas de informação. Para 
ser eficaz, a função de qualidade deve evitar a tendência de criar uma nova 
burocracia. Ela deve estar comprometida em “manter o rumo” na criação de 
uma cultura de qualidade para a comunidade de TI (SWANSON; ESPOSITO; 
JESTER, 1999).
5.4.5 Projete uma função de qualidade 
pequena e focada
A função de qualidade de TI deve ser criada com determinados pontos de 
design, que precisam incluir aspectos-chave, como:
• Tamanho: qual deve ser o tamanho da função de qualidade?
• Estrutura: como a função deve ser organizada?
• Escopo: qual deve ser o foco?
• Papéis e responsabilidades: quem deve ser responsável pelo quê?
• Skills: que tipo de talento e capacidades são necessários?
• Medidas: como o desempenho deve ser rastreado?
A função de qualidade deve ser composta normalmente por uma equipe 
pequena e focada na comunidade de TI. A chave é evitar a criação de uma 
grande entidade burocrática, e empregar uma pequena equipe que represente 
uma comunidade estendida nas funções de negócios. 
A função de qualidade de TI deve se concentrar em problemas de quali-
dade amplos e multifuncionais que são de alta prioridade e de natureza crítica 
para resolver. De uma perspectiva de TI, o escopo deve incluir áreas como 
desenvolvimento de aplicativos, rede, bancos de dados, data centers e suporte 
ao usuário final. De uma perspectiva de negócios, as responsabilidades da 
função devem incluir praticamente toda a organização, porque a maioria das 
áreas de negócios provavelmente terão algum tipo de infraestrutura ou aplica-
tivo de TI (SWANSON; ESPOSITO; JESTER, 1999).
139
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 36 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Com tantas opções disponíveis para os clientes, você pode estar se perguntan-
do se a qualidade ainda é importante. A resposta é um retumbante “sim”, e qualidade 
não é apenas oferecer um produto ou serviço que excede o padrão, mas também a 
reputação que você ganha por entregar consistentemente uma experiência ao cliente 
que está “acima e além”. 
Gerenciar a qualidade é crucial para as pequenas empresas. Produtos de 
qualidade ajudam a manter a satisfação e a fidelidade do cliente e reduzem o 
risco e o custo de substituição de produtos defeituosos. As empresas podem 
construir uma reputação de qualidade obtendo acreditação com um padrão de 
qualidade reconhecido.
Assim, a crescente natureza competitiva global do ambiente de negócios obrigou 
as empresas a desenvolverem estratégias para tornarem os produtores com baixo 
custo e diferenciar seus bens e serviços dos seus concorrentes. Devido a programas 
da qualidade focada no cliente, ocorreu a redução do custo e tornou-se uma pode-
rosa diferenciação do produto para os clientes. Para ser bem sucedida as empresas 
devem ver a qualidade como um parte de seu processo estratégico. A Qualidade Total 
(TQ) é uma ferramenta formidável de competitividade, portanto, é importante com-
preender que o significado de competitividade pode ser:
• a capacidade de manter e, portanto, não perder, a clientes já conquistados;
• a capacidade de atrair e conquistar novos clientes.
Gestão da Qualidade Total (TQM), evoluiu de muitas práticas diferentes de ges-
tão e melhoria processos com o apoio de Ishikawa, no Japão, e Fiegenbaum, nos 
EUA, a TQM envolveu a gestão e o controle da qualidade nos departamentos e nas 
organização, conforme a seguir: 
• No departamento de marketing a TQM coleta os dados de expectativa do 
cliente usando a pesquisa de mercado e fornece os dados para o desenvol-
vimento de produtos e de design.
• O desenvolvimento de produtos e o design, por sua vez, projetam uma va-
riedade selecionada de produtos para melhor atender às necessidades e 
expectativas dos clientes-alvo, conforme fornecido pelo departamento de 
marketing e repassa os desenhos para o departamento de produção/fabri-
cação e montagem. 
• O departamento de produção/fabricação faz as peças e monta os pro-
dutos de acordo com as especificações do projeto. O departamento da 
qualidade inspeciona os processos de produção e montagem para ga-
rantir que os produtos são produzidos de acordo com as especificações 
do produto no projeto. 
140
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
• O departamento de embalagem e distribuição é responsavel por embalar e 
entregar o produto aos clientes na hora correta, assim a TQM enfatiza o foco 
no cliente. 
Ja o termo Tecnologia da Informação (TI) é utilizado para descrever um con-
junto de instrumentos, além de computadores, máquinas e sistemas, para cole-
tar, armazenar, processar e comunicar informações. Além disso, TI refere-se a 
qualquer coisa relacionada à tecnologia de computação, como rede, hardware, 
software, internet ou as pessoas que trabalham com essas tecnologias. 
Desde a década de 1980, a TI tem sido um facilitador de mudanças no mun-
do dos negócios, aumentando a velocidade de processamento e a capacidade 
de armazenar e compartilhar informações por meio da integração perfeita dos 
processos e sistemas de uma organização, independentemente do tempo e da 
distância. A TI está remodelando o desempenho dos negócios e o crescimento 
econômico globalmente, reduzindo o custo de coordenação, comunicação e pro-
cessamento de informações.
Uma leitura para colaborar com o seu conhecimento, acesse: 
https://bit.ly/3b18TYT.
Produto de qualidade é comumente definido como a adequação do produto 
para seu uso pretendido, o que significa quão bem o produto atende as necessi-
dades e expectativas dos clientes. Novamente, clientes diferentes têm necessi-
dades e expectativas diferentes. Portanto, um produto deve ser projetado para 
atender às necessidades e expectativas dos clientes-alvo. Existem registros que 
apresentam três maneiras com as quais a TI influencia a concorrência, oferecen-
do vantagem comparativa às empresas que as utilizam. Mais especificamente, 
levaram a mudanças na estrutura e concorrência das indústrias, foram utilizadas 
para apoiar a criação de novos negócios e criar vantagem competitiva para as 
empresas que utilizam a TI, de modo a superar a concorrência.
Por fim, a modernização das empresas (tanto fabris como prestadoras de 
serviços) por meio da utilização de TI, é um fator crítico para o seu sucesso, com-
petitividade e crescimento. À medida que as empresas maiores exploram os be-
nefícios oferecidos pela TI, as menores são chamadas a seguir seus passos, cor-
rendo o risco de não serem competitivas. Além disso, espera-se uma melhoria da 
gestão da qualidade por meio da aplicação de TI.
141
Controle Estatístico do ProcessoControle Estatístico do Processo Capítulo 3 
REFERÊNCIAS
A LIVING quality culture as the key to successful quality management. Testify, [s. 
l.], jul. 2021. Disponível em: https://bit.ly/3vdpzDo. Acesso em: 25 jul. 2022.
ABNT. NBR ISO 9001: sistemas de gestão da qualidade – requisitos. 2. ed. Rio 
de Janeiro: ABNT, 2008.
ALMEIDA, H. L. N. Mas afinal de contas, o que é TIC? Linkedin, [s. l.], 14 out. 
2020. Disponível em: https://bit.ly/3J1Kkr8. Acesso em: 25 jul. 2022.
BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of 
Management, [s. l.], v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991.
BILLSON, F. Z. 7 ways to create quality culture in your organization. Multi Briefs: 
exclusive, Irving, TX, jun. 2021. Disponível em: https://bit.ly/3JaVl9O. Acesso em: 
25 jul. 2022.
CAMPOS, E. TEIXEIRA, F. L. Adotando a tecnologia da informação: análise da 
implementação de sistemas de groupware. ERA-eletrônica, São Paulo, v. 3, n. 1, 
art. 2, p. 1-20, jan./jun, 2004.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 
São Paulo: Saraiva, 2005.
COBRA, M.; Henrique N. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. 4. ed. 
São Paulo: Atlas. 1997.
DENTON, D. K. Qualidade e serviços: o atendimento ao cliente como fator 
de vantagem competitiva. São Paulo: Makron: McGramw-Hill, 1990.
DEWHURST, F.; LORENTE, A. R. M.; DALE, B. G. Total quality management and 
information technologies: an exploration of the issues. J. of Quality & reliability 
Management, [s. l.], v. 16 n. 4, p. 392-405, 1999.
FRANÇA, V. Contribuições de G. H. Mead para pensar a comunicação. In: 
ENCONTRO DA COMPÓS, 16., 2007, Curitiba. Anais […]. Curitiba: UTP, 2007.
HILL, C. H. Manufacturing strategy. 2. ed. Londres: MacMillan, 1993.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2007.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2006.
LAURINDO, F. J. B. Tecnologia da informação. São Paulo: Futura, 2002.
LUCID CONTENT TEAM. Control chart: a key tool for ensuring quality ans 
minimizing variation. Lucid Chart, [s. l.], c2022. Disponível em: https://bit.
ly/3PTUmg6. Acesso em: 25 jul. 2022.
MARCOVITCH. J. (org.). Tecnologia da informação e estratégia empresarial. 
São Paulo: Futura, 1996.
MOURA, L. R. Gestão Integrada da Informação: proposição de um modelo 
de organização baseado no uso da informação como recurso da gestão 
empresarial. São Paulo: EPUSP, 1999.
142
 Gestão da Qualidade e Produtividade em TI
NAIR, A. Meta-analysis of the relationship between quality management practices 
and firm performance: Implications for quality management theory development. 
J. Oper. Manage., [s. l.], v. 24, n. 6, p. 948-975, 2006. 
OLIVEIRA, D.de P. R. de. Excelência na administração estratégica: a 
competitividade para administrar o futuro das empresas. São Paulo: Atlas, 
1995.
OLIVEIRA, M. B. de; SPINOLA, M. M. A influência da tecnologia da informação 
nas estratégias de negócios do setor da saúde. In: SEMINÁRIO LATINO-
IBEROAMERICANO DE GÉSTION TECNOLÓGICA,11., 2005, Salvador. Anais 
[...]. Salvador: Altec. 2005.
PALADINI, E. P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e 
processos. São Paulo: Atlas, 2008.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústria e 
da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
ROCHA, Â. da, CHRISTENSEN, C. Marketing teoria e prática no Brasil. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 1999.
SOUSA, R.; VOSS, C. A. Quality management re-visited: a reflective review and 
agenda for future research. J. Oper. Manage., [s. l.], v. 20, n. 1, p. 91-109, 2002. 
SPC – statistical process control. Quality-One International, Clawson, MI, 
c2022. Disponível em: https://bit.ly/3BhXuyA. Acesso em: 25 jul. 2022.
SPINOLA, M.; PESSOA, M. S.P. Gestão de operações. São Paulo: Edgard 
Blucher, 1997.
SWANSON, D. L.; ESPOSITO, R. A.; JESTER, J. Managing quality for 
information technology. Quality Digest, c1999. Disponível em: https://bit.
ly/3cGMKPJ. Acesso em: 25 jul. 2022.
SWEENEY, G. P. Information and corporate growth. London: VK, 1989.
WALKER, D. O cliente em primeiro lugar: o atendimento e a satisfação do 
cliente como uma arma poderosa de fidelidade e vendas. São Paulo: Makron, 
1991.
WHAT IS statiscal process control? TIBCO Software Inc., Palo alto, CA, c2022. 
Disponível em: https://bit.ly/3BfrOcR. Acesso em: 25 jul. 2022.
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0460
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0460
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0460
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0460
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0460
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0460
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0460
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0460
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0460
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0460
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://refhub.elsevier.com/S2340-9436(14)00007-3/sbref0340
http://www.tibco.com/reference-center/what-is-statistical-process-control.%20Acessado%20em%2008/05/2022
	_bookmark87
	A Evolução Histórica da Gestão da Qualidade
	Os Processos e as Ferramentas da Gestão da Qualidade
	Controle Estatístico do Processo
	CAP 2 - Gestão da Qualidade e Produtividade em TI.pdf
	_bookmark87
	A Evolução Histórica da Gestão da Qualidade
	Os Processos e as Ferramentas da Gestão da Qualidade
	Controle Estatístico do Processo
	CAP 3 - Gestão da Qualidade e Produtividade em TI.pdf
	_bookmark87
	A Evolução Histórica da Gestão da Qualidade
	Os Processos e as Ferramentas da Gestão da Qualidade
	Controle Estatístico do Processo