GestaoDeResultados_Andre e Mauro - Rocketvf

Prévia do material em texto

Você sai da reunião da diretoria onde o diretor de 
vendas mostrou um aumento da demanda e a 
incapacidade da empresa de atendê-la, ameaçando 
uma perda de market share.
Imagine a seguinte situação...
Qual o problema atual?
Qual o problema atual?
• Se você identificou o problema desta maneira, sua solução fica determinada;
A direção é dada pela identificação correta do problema! 
Falta de capacidade de produção?
Falta de matéria prima?
Produtos fora de especificação?
• Se o problema é identificado como “incapacidade de atendimento da demanda de 
vendas” muitas causas poderão lhe ocorrer;
• A melhor atitude é fazer uma análise das informações para que se possa ter um 
quadro claro da situação e tomas as decisões certas.
“Problema é um resultado indesejável”. 
Falconi, classifica o problema em dois tipos, 
problemas bons e problemas ruins.
• Problema bom é aquele estabelecido a partir 
da meta.
• Problema ruim é aquele estabelecido a partir 
de desvios de rotina (padrões).
A meta é o foco do 
gerenciamento
DesdobramentoPriorizaçãoLacunas
O valor da lacuna é a base 
sobre a qual podem ser 
estabelecidas metas 
racionais. Além disto, a 
lacuna dá a direção do 
gerenciamento. Estas 
lacunas correspondem à 
diferença entre o valor atual 
de um indicador e um valor 
ideal. Sugere-se estabelecer 
como meta anual, pelo 
menos 50% da lacuna
“Quem tem muitas 
prioridades acaba por 
não ter nenhuma”. Este 
slogan é a mais pura 
verdade. Cada liderança 
deve ter de três a cinco 
metas prioritárias, 
nunca mais do que isto
As metas devem se 
originar das metas 
estratégicas e os 
valores das metas 
devem estar 
matematicamente 
interligados.
O desdobramento 
precisa ser bem feita, 
alinhando toda a 
empresa e fazendo o 
acompanhamento e 
correções mensais
VAMOS PRATICAR?!
1. Identifique um problema atual da sua empresa;
2. Classifique o problema, é um problema bom ou um problema 
ruim?
3. Defina a meta relativa ao problema
4. Desdobre a meta com orientação para ação nos níveis 
estratégicos, táticos e operacionais. (CRIAR 1(UMA) AÇÃO PARA 
CADA NÍVEL, E 1(UMA) META PARA CADA AÇÃO)
DIRETOR
GERENTE GERENTE
SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR
GERENTE
META
Aumentar o EBITDA em 15% ao ano
Aumentar a EFICIÊNCIA GLOBAL da linha 
de produção de 68% em janeiro para 74% 
em em dezembro
Reduzir HORAS PARADAS por falta de 
matéria-prima de 32h/mês em janeiro 
para 16h/mês em dezembro
Modelo estrutural mostrando uma linha de desdobramento de uma meta.
VAMOS PRATICAR?!
Exemplo
Mandou bem se:
1. O Problema se relaciona a uma meta estratégica
2. O problema foi classificado corretamente (Problema bom é 
aquele estabelecido a partir da meta. Problema ruim é 
aquele estabelecido a partir de desvios de rotina 
(padrões)).
3. Definiu e desdobrou a meta para cada um dos níveis.
VAMOS PRATICAR?!
Gabarito
O que fazer?
Como Planejamos? Colocar em prática o planejado Alcançar resultados
• Os Indicadores são métricas que permitem apurar 
os resultados alcançados;
• São eles que medem aquilo que é produzido pela 
atividade da empresa e revela se este produto é um 
resultado satisfatório ou não.
• Fácil visibilidade;
• Possibilitar uma visão 
balanceada da performance da 
organização;
• Facilitar o entendimento dos 
direcionadores do negócio;
• Suportar a tomada de decisões 
visando influenciar os 
ambientes interno e externo.
Também são chamados de Medidas.
Podem haver diversos indicadores atrelados a um 
mesmo objetivo.
Exemplos:
• Índice de Lucratividade da empresa;
• Margem de Contribuição;
• VGV; 
• Velocidade das Vendas;
• % de realização das reuniões setoriais;
• % de satisfação na PCO;
• % de cumprimento do cronograma físico;
• % médio de pendências na vistoria do cliente;
• Quantidade de eventos;
• NPS.
Tipos de Indicadores
Existem 4 tipos de 
indicadores e uma 
relação de causa e 
efeito entre eles
Mostram os primeiros 
resultados intermediários da 
empresa, demonstrando como 
estão as condições básica para 
a realização das atividades da 
empresa, como por exemplos:
• Índice de Capacitação da 
Equipe: mede o percentual 
de horas que a equipe 
destinou para treinamento 
no mês
• Índice de Rotatividade de 
Pessoal: 
mede o percentual de 
funcionários que 
saíram da empresa no mês
Mostram os principais resultados 
intermediários da empresa, 
demonstrando a eficiência dos 
processos. Eles indicam hoje 
como serão os resultados finais 
futuros, por exemplos:
• Índice de Conversão: mede o 
percentual de oportunidades 
que foram convertidos em 
vendas
• Índice de Cumprimento de 
Padrão: 
mede o percentual de a regras 
do padrão de atendimento que 
estão sendo seguidas
Mostram os primeiros resultados 
externos da empresa, 
demonstrando o resultado da 
atuação da empresa no mercado, 
como por exemplos:
• Índice de Satisfação de 
Clientes: 
mede o percentual de 
satisfação dos clientes com os 
serviços da empresa
• Índice de Reclamações: 
Mede o número de 
reclamações feitas pelos 
clientes quanto a qualidade 
dos produtos ou serviços 
prestados
Mostram os resultados finais 
da empresa, notadamente 
aqueles que representam os 
resultados financeiros, 
numéricos, como por 
exemplos:
• Índice de Venda Média: 
mede o quanto a empresa 
consegue vender na média 
por dia, por semana, por 
mês, por vendedor.
• Índice de Lucro Líquido: 
mede o percentual de sobre 
da receita após a retirada 
dos impostos, custos e 
despesas
ARMADILHA
“Quanto mais informação melhor”
“Todo indicador pode ser usado para medir o 
desempenho da empresa”
“O importante é controlar o processo produtivo”
“O que realmente conta é o lucro”
FORMA DE EVITAR
Considerar os pouco vitais e evitar os muito triviais
Montar relação de causa e efeito entre os indicadores 
vitais aos objetivos
Identificar claramente os tipos para não se prender 
em indicadores meio
O lucro é consequência de final da relação de 
indicadores
Venda Média Lucro Líquido
Cumprimento do 
Padrão
Rotatividade de 
Pessoal
Capacitação da 
Equipe
Satisfação de 
Clientes
Reclamações
Indicador de Resultados
Indicador Externos
Indicador de Processos
Indicador Internos
Conversão
• Cada participante terá 10 minutos para definir os indicadores 
hoje da empresa atual seguindo a visão de indicadores 
apresentada anteriormente (Internos, Processos, Externos e 
Resultados)
• Após os 10 minutos iniciais os participantes irão separados 
em salas para que possam discutir sobre os indicadores.
VAMOS PRATICAR?!
INDICADORES DE 
RESULTADO
INDICADORES 
EXTERNOS
INDICADORES DE 
PROCESSO
INDICADORES 
INTERNOS
Liste exemplos de indicadores de cada tipo em um contexto
VAMOS PRATICAR?!
• Ao acessar o link com a Planilha de Controle de indicadores 
cada aluno deverá ir no menu arquivo e fazer uma cópia:
VAMOS PRATICAR?!
• Após realizar a cópia da planilha, cada participante terá 15 
minutos para preencher a aba “base de dados” com os 
indicadores;
• Após o preenchimento inicial os participantes serão 
separados em salas virtuais para que possam compartilhar 
um pouco sobre a ferramenta e sua gestão atual de 
resultados
VAMOS PRATICAR?!
VAMOS PRATICAR?!
1. Analisar os indicadores no modelo de manual de indicadores e selecionar 10 
indicadores para avaliação do seu negócio;
2. Fazer uma cópia da planilha de indicadores;
3. Realizar a definição e preencher com os 5 principais indicadores do seu negócio;
O que chamamos de 7 ferramentas 
da Qualidade é um conjunto de 
metodologias que foi reunido por 
Kaoru Ishikawa e amplamente 
difundido como forma de melhoras 
os processos das empresas. 
Essas ferramentas são utilizadas para 
definir, mensurar, analisare propor 
soluções aos problemas que 
interferem no desempenho e no 
resultado das empresas. 
Como fazer análises: Ferramentas
• Objetivo: Formulário 
planejado para coletar 
informações relevantes
• Aplicações: Coleta, 
organização e análise de 
dados
Como fazer análises: Ferramentas
1. Definir o objetivo da coleta de dados.
2. Montar a lista, com os campos para 
registros;
3. Elaborar folha autoexplicativa para o 
preenchimento;
4. Conscientização para a coleta;
5. Execução de pré-teste;
6. Fazer coleta de dados
Ex: Motivos de reprovação de alunos; 
Reclamações no restaurante universitário; 
Cirurgias suspensas em uma clínica por falta de 
médido, sala de operações, quarto e paciente.
Como fazer análises: Ferramentas
• Objetivo: Agrupar dados em 
subgrupos, de acordo com 
determinado critério. 
“Quebrar problemas grandes 
em problemas menores”
• Aplicações: Hierarquização e 
classificação de problemas
Como fazer análises: Ferramentas
• Objetivo: evidenciar a importância relativa entre itens descritivos;
• Aplicações: Análise de esforço x impacto; priorização, entre outros.
Características:
• Colunas decrescentes da esquerda para a 
direita
• Linha cumulativa indicando a evolução da soma 
em %
Benefícios:
• Rápida visualização dos itens prioritários
• Mostra o “Princípio de PARETO”. – Poucos vitais 
e muitos são triviais ou regra dos 80/20
Como fazer análises: Ferramentas
A Análise de Pareto é feita analisando-se cada
um dos estratos separadamente. Em se 
encontrando evidência de que este estrato vale a 
pena ser utilizado, a operação continua.
Iniciar com o médico Mário e turno 
da noite
Como fazer análises: Ferramentas
• Objetivo: Mostra a 
distribuição de 
acontecimentos (amostras) 
registradas em todo o 
espectro, que são coletados 
de um processo que se 
queira analisar o 
comportamento.
• Aplicações: Análise esforço x 
impacto; priorização;
Como fazer análises: Ferramentas
Fonte: ROMMELSPACHER, Karl Otto; FOURIE, C. J. The applicability of the Centeno, Chaudhary and Lopez repair time standard methodology in a rail maintenance 
environment. South African Journal of Industrial Engineering, v. 26, n. 3, p. 183-193, 2015.
Como fazer análises: Ferramentas
O método parte da hipótese de 
que para cada problema há um 
número limitado de causas 
primárias ou principais, 
secundárias, terciárias, e assim 
sucessivamente
• Objetivo: Identificar causas 
raiz para o problema;
• Aplicações: Identificação de 
problemas; Priorização;
Como fazer análises: Ferramentas
1. Definir o problema que será resolvido
2. Fazer um brainstorming com a equipe, 
usando a pergunta “Por que este problema 
aconteceu?” relacionada com cada uma das 
categorias;
3. Analisar as causas perguntando “por que essa 
causa aconteceu?”, criando ramificações de 
causas e subcausas para gerar um diagrama 
mais completo com níveis mais profundos de 
causas;
4. Analisar dados e evidências das causas que 
foram identificadas na construção do 
diagrama, podendo utilizar os 5 porquês para 
chegar à causa-raiz;
5. Criar planos de ação para eliminar a 
ocorrência ou mitigar os efeitos da causa-raiz
Como fazer análises: Ferramentas
• Objetivo: Estabelecer uma gestão à vista, de forma a facilitar o entendimento das etapas que 
compõem um processo.
• Aplicações: Redução de leadtime de processos, Redução de desperdícios, Análise de restrições;
Como fazer análises: Ferramentas
Conhecida também como 
Gráfico de Controle ou Controle 
Estatístico de Processo (CEP).
• Objetivo: Apresentar nível de 
conformidade de um 
processo a partir de um 
padrão definido e limites 
específicados;
• Aplicações: Análise de 
qualidade; Análise de 
Padronização; Análise de 
falhas;
Como fazer análises: Ferramentas
• Objetivo: Identificar correlação entre variáveis
• Aplicações: Análise de qualidade; Análise de Padronização; 
Como fazer análises: Ferramentas
Como fazer análises: Ferramentas
Pontos Gravidade Urgência Tendência
5
Os prejuízos ou 
dificuldades são 
extremamente graves
É necessária uma 
ação imediata
Se nada for feito, o 
agravamento será 
imediato
4 Muito graves
Com alguma 
urgência
Vai piorar a curto
prazo
3 Graves O mais cedo possível
Vai piorar a
médio prazo
2 Pouco graves
Pode esperar um 
pouco
Vai piorar a longo
prazo
1 Sem gravidade Não tem Pressa
Não vai piorar ou
pode até melhorar
Como fazer análises: Ferramentas
IM
P
A
C
T
O
+
-
ESFORÇO
+-
Transformar em uma 
tarefa 
=
Melhorias não críticas
Deixar de lado por 
agora
TORNAR PRIORIDADE
=
“Vitórias de curto 
prazo”
Transformar em um 
projeto
=
Projetos de médio e 
longo prazo
Qual o impacto?
• Aumento de receita
• Redução de custos
• Melhoria na experiência do 
cliente
• Otimização de processo
• Melhoria de comunicação
• Gestão do Conhecimento
• Redução de riscos
Qual o esforço para 
implantação?
• Investimento
• Áreas envolvidas no projeto
• Ação envolvendo clientes ou 
fornecedores
• Tempo;
Como fazer análises: Ferramentas
Como fazer análises: Ferramentas
• Ferramenta de gestão que tem como objetivo promover a melhoria contínua dos 
processos;
• Criado pelo físico Walter Andrew Shewart e popularizado pelo professor William Edwards 
Deming, guru do gerenciamento de qualidade.;
5W
What O que? O que deve ser feito (assunto)
Who Quem? Quem são os responsáveis pela execução.
Where Onde? Setor/local em que deve ser executado.
When Quando? Ocasião em que deve ser executado.
Why Por quê? Porque deve ser executado.
2H
How Como? De que maneira deve ser executado (Qual 
o método?)
How 
much
Quanto? Quanto custa para executar?
✓ É essencial que todo plano seja detalhado em plano de 
ação para que se consiga atingir seu objetivo.
O QUE COMO QUEM QUANDO
Treinar pessoal Listar participantes, definir 
conteúdo, contratar instrutor, 
preparar local e recursos, 
convocar
Ricardo Até dia 
20/04/23
Contratar uma 
consultoria de 
Cargos e Salários
1. Solicitar propostas para 03 
consultorias com expertise em 
cargos e salários em grandes 
indústrias.
2. Pegar referência dos 
trabalhos realizados
Marina Até dia 
20/04/23
Avaliar 
desempenho
Definir critérios de avaliação de 
desempenho dos gestores
Juliana Até dia 
20/05/23
B
o
m
 G
e
re
n
ci
a
m
e
n
to
Padronizar tarefas 
prioritárias
Tratar anomalias
Monitorar os 
resultados
Controle para MELHORAR
• Conduzido pelas funções gerenciais.
Controle para MANTER
• Conduzido pelas funções operacionais.
Servem para promover:
1. Disciplina em análise do resultado 
diariamente;
2. Foco na ação sobre as causas de problemas 
diariamente;
3. Gestão participativa do time = Boa 
Liderança.
R3
R2
R1
Níveis e Frequência
R Nível 3 Diária 
Supervisão
R Nível 2 Semanal 
Gerência
R Nível 1 Mensal 
Diretoria
Diretoria
Gerência 
X
Supervisor 
x
Equipes
Supervisor 
y
Gerência 
Z 
Gerência 
y
Exemplo de formato de reunião R1
R1
Frequência Mensal 
Envolvidos Diretor x Gerente
Tempo 120 à 240 min
Local Sala de reunião
Foco
1. Metas x Resultados do Mês x 
Problemas x Ações
2. Projetos em andamento x Status das 
Ações
Exemplo de formato de reunião R2
R2
Frequência Semanal
Envolvidos Gerente x Supervisor
Tempo 5 à 30 min
Local Sala de reunião
Foco
1. Metas x Resultados da Semana x 
Problemas x Causas x Ações
R3
Frequência Diária
Envolvidos Supervisor x Equipe
Tempo 5 min
Local Posto de Trabalho
Foco
1. Metas x Resultados do Dia x 
Reflexão sobre as Causas
Exemplo de formato de reunião R3
R3
Frequência Diária
Envolvidos Supervisor x Equipe
Tempo 5 min
Local Posto de Trabalho
Foco
1. Metas x Resultados do Dia x 
Reflexão sobre as Causas
Exemplo de formato de reunião R3
VAMOS 
PRATICAR?! R1
Frequência
Envolvidos
Tempo
Local
Foco
R3
Frequência
Envolvidos
Tempo
Local
Foco
R2
Frequência
Envolvidos
Tempo
Local
Foco
Cerimônia: 
Condução de 
Reuniões / Reunião 
Mensal de 
Resultados e 
Reuniões Setoriais
Por que fazer reuniões?
• Para fomentaro relacionamento pessoal e 
profissional;
• Para divulgar e analisar informações;
• Para fomentar a criatividade e o empenho das 
pessoas;
• Para tomar decisões.
Erros mais comuns na realização de uma reunião
• O local da realização não é apropriado;
• Os motivos e objetivos que determinaram a realização da reunião 
são vagos;
• Não se justifica a realização da reunião. É desnecessária;
• Falhas a nível da tomada de decisão que, na maioria das vezes, 
não acontece;
• O horário definido para a realização da reunião não é o mais 
indicado;
• Não estão presentes as pessoas certas;
• Inexistência de capacidade de controle e direção durante a 
reunião, etc.
Características de Reuniões bem Conduzidas
• Objetivo claro e definido;
• Início Pontual;
• Participação e envolvimento de todos;
• Preparação correta das informações necessárias;
• Agenda da reunião é rigorosamente seguida;
• Tempo pré-determinado seguido;
• Assuntos discutidos e decisões não postergadas;
• Sem interrupções;
• Indicação de uma pessoa da equipe que se responsabilizará pela 
agenda / ata / condução dos trabalhos e controle do tempo
Características de Reuniões bem Conduzidas
• Objetivo claro e definido;
• Início Pontual;
• Participação e envolvimento de todos;
• Preparação correta das informações necessárias;
• Agenda da reunião é rigorosamente seguida;
• Tempo pré-determinado seguido;
• Assuntos discutidos e decisões não postergadas;
• Sem interrupções;
• Indicação de uma pessoa da equipe que se responsabilizará pela 
agenda / ata / condução dos trabalhos e controle do tempo
Regras para Reuniões Eficazes
1. Pedir esclarecimento
Se não está bem claro para você o tópico em discussão ou a lógica do argumento de alguma 
outra pessoa, peça a alguém que defina o objetivo, foco ou limites da discussão. Peça aos 
membros que repitam as ideias de diferentes modos. Peça exemplos, figuras, diagramas, dados 
etc.
2. Atuar como porteiro
Incentive uma participação mais ou menos igual entre os membros do grupo, diminuindo o ímpeto 
dos dominadores. Proporcione abertura para as pessoas menos agressivas, pedindo-lhes 
diretamente a opinião ou fazendo-lhes um pedido geral de opiniões.
3. Administrar o tempo 
Se uma parte da pauta levar mais tempo que o esperado, lembre a equipe os prazos e a locação 
de tempos, de modo que os trabalhos possam ser acelerados ou adiados, ou o tempo 
reprogramado apropriadamente. 
Regras para Reuniões Eficazes
4. Ouvir
Explore ativamente as ideias de uns e de outros, em vez de debater ou defender cada ideia que 
surja.
5. Sintetizar
Ocasionalmente, sintetize o que foi dito e repita-o para o grupo em forma sucinta. Depois da 
síntese, interrogue os participantes para ver se há acordo.
6. Evitar digressões
Não permita exemplos extremamente longos ou discussões sem importância. 
7. Encerrar a discussão 
Aprenda a reconhecer o ponto em que nada mais há a ganhar com o prolongamento da 
discussão. Ajude a equipe a encerrar a discussão e decidir a questão. 
Regras para Reuniões Eficazes
8. Verificar o consenso 
Resuma a posição do grupo sobre uma questão, exponha a decisão que parece ter sido tomada 
e verifique se a equipe concorda com esse resumo. 
9. Avaliar constantemente o processo 
Ao longo da reunião, avalie a qualidade da discussão. Pergunte: Estamos obtendo o que 
esperamos? Se não, o que podemos mudar no tempo que resta?
O que é?
• É uma reunião mensal de 
apresentação dos resultados do mês 
anterior;
• São analisados os dados referente ao 
desempenho das áreas e seus 
indicadores referente a períodos 
anteriores.
Qual prazo para realização da Reunião 
Mensal de Resultados?
• Até o 10º dia útil de cada mês.
Quem participa?
• Membros gerenciais da empresa juntamente 
com a Diretoria.
Quais documentos são gerados?
• Planilha de RMR
• Atualizada e enviada pelo menos até o 5º 
dia útil de cada mês;
• Pauta da RMR
• Ordem e tempo definido para cada 
apresentação;
• Gerar o registro de todos acontecimento da 
RMR.
Como é realizada
• O representante de cada área/unidade apresenta os resultados atingidos no 
mês anterior, comparando-os com a meta estabelecida;
• Caso a meta não tenha sido atingida, o representante da área/unidade solicita 
aos colegas que auxiliem a identificar as causas do desvio;
• Se a meta tiver sido alcançada, todos parabenizam os colaboradores da 
área/unidade, que solicitam ideias aos colegas para elevar mais os resultados 
obtidos.
Resultados Esperados da RMR 
• Análise do desempenho das 
áreas/unidades eliminando, o 
“achismo” e falsas percepções;
• Identificação de problemas e suas 
respectivas causas;
• Coleta de ideias e sugestões para 
solução de problemas e/ou 
melhorias.
Análise das Informações
Metas do Período Anterior
Resultados do Período Anterior
Causas Externas
Causas Internas
Definição da Estratégia
Metas
Fluxo de 
Elaboração
Levantamento de Dados
• Levantamos todos os indicadores 
de resultado do período anterior e 
suas respectivas metas;
• Em seguida levantamos qual o GAP 
(diferença) do indicador X e da 
meta.
Levantamento de Informações
Causas Internas:
– Listamos quais os pontos positivos
– Listamos quais dificuldades enfrentadas
Causas Externas:
– Listamos quais ações externas impactaram nos 
resultados (Fornecedores, Concorrentes, Economia, etc.)
Análise de informações
• Fazemos uma análise das causas internas e externas que 
impactaram nos resultados e quais as oportunidades para o 
próximo período.
Fator Crítico de Sucesso para realização
• Os Gestores e responsáveis pela atualização devem 
separar tempo para alimentação e análise dos 
Indicadores de Resultado;
• É fundamental a EXPLICAÇÃO de TODOS os 
Indicadores de Resultado com relação ao “motivo do 
resultado” e “o que será feito para melhorar”;
• Cumprimento dos prazos definidos;
• Cumprimento dos prazos e, principalmente, 
acompanhamento dos resultados obtidos e planos 
de ações gerados.
Metodologia Fato-Causa-Ação
Fato Causa Ação
O problema em si. Nesta 
primeira etapa deve ser 
identificado o motivo de 
uma meta não ser atingida, 
do desempenho estar 
alterado ou de um 
resultado não sair como o 
esperado.
Os motivos que 
desencadearam o 
problema. Importante 
ressaltar que, ao ter 
estabelecida a causa, os 
efeitos passarão a ser 
controlados. Além disso, é 
possível fazer uma 
prevenção de risco e evitar 
que o problema ocorra 
novamente.
Trata-se do plano de 
ação a ser desenvolvido e 
colocado em prática após 
as causas do problema 
terem sido identificadas. O 
plano de ação é utilizado 
para garantir que 
nenhuma tarefa seja 
deixada para trás, desde 
simples atas de reuniões 
até tarefas mais 
complexas, como um 
projeto.
Reuniões Setoriais
Os líderes devem promover reuniões periódicas com suas equipes para 
constante alinhamento com os mesmos.
Assuntos para discutir nas reuniões setoriais:
• Problemas identificados;
• Indicadores;
• Idéias de ações para melhoria dos processos;
• Disseminação da cultura, ações e processos;
GERÊNCIA
PLANEJAMENTO E 
ORÇAMENTO
ORGANIZAÇÃO E 
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONTROLE E SOLUÇÃO DE 
PROBLEMAS
LIDERANÇA
ESTABELECIMENTO E 
ORIENTAÇÃO
ALINHAMENTO DE PESSOAL
MOTIVAÇÃO E INSPIRATAÇÃO
Produz um grau de previsibilidade e ordem e 
tem o potencial para produzir de forma 
consistente os resultados a curto prazo 
esperados pelos vários stakeholders.
Os produtos mudam, geralmente em um nível 
surpreendente, e têm a capacidade de 
produzir mudanças extremamente úteis.
X
Fonte: De A force for change: How Leadership differs from Managementm por John P. Kotter, 
Estabelecimen
to de um 
senso de 
urgência
Criação de 
uma 
coalização 
administrativ
a forte
Desenvolvime
nto de uma 
visão e 
estratégia
Comunicação 
da visão da 
mudança
Investir em 
empowermen
t dos 
funcionários
Realizar 
vitórias de 
curto prazo
Consolidar 
ganhos e 
produção de 
mais 
mudanças
Estabelecer 
novos 
métodos na 
Cultura
https://www.plugar.com.br/panorama-geral-sobre-geracao-de-dados/Como funciona um projeto de Transformação na prática
1 2
3 4
Como funciona um projeto de Transformação na prática
1 2
3 4
CAPA
• FUNÇÃO: DIRECIONAM 
PARA OS VISUAIS 
ANALÍTICOS
GERAL MANUTENÇÃO
• FUNÇÃO: ANÁLISE GERAL DA 
MANUTENÇÃO POR TIPO DE 
VEÍCULO, VEÍCULO, GRUPO DE 
SERVIÇOS E HISTÓRICO DE 
MANUTENÇÃO (Nº DE ORDENS 
DE SERVIÇOS)
DETALHADO MANUTENÇÃO
• FUNÇÃO: ANÁLISES DE TEMPO E 
RECORRÊNCIA DE SERVIÇOS
GERAL CUSTOS
• FUNÇÃO: ANÁLISES DE 
HISTÓRICO DE CUSTOS (POR 
APLICAÇÃO DIRETA E FULL), COM 
DETALHAMENTO DOS PRINCIPAIS 
IMPACTOS, TIPOS DE VEÍCULOS E 
VEÍCULOS.
Como funciona um projeto de Transformação na prática
OBJETIVO: Melhorar a Gestão da Manutenção por meio da análise de performance operacional 
orientada a dados
1
2
3
4
Conscientização da mudança: Entendimento da situação e impacto da digitalização na 
operação. 
Estruturação organizacional: Papéis e responsabilidade claros, habilitando a objetivos da 
empresa
Estruturação de processos orientada a digitalização de controles
Auditoria de práticas de gestão e processos: Garantem a fidedignidade das informações
5 Inteligência de Negócios (BI): Extração, Transformação, Modelagem e Visualização dos dadosInteligência de Negócios (BI): Extração, Transformação, Modelagem e Visualização dos dados
Como funciona um projeto de Transformação na prática
Disponibilizar uma visão geral sobre a performance de trabalho da 
Gestão da Manutenção 
PROJETO PILOTO IMPLANTAÇÃO DE POWER BI NA MANUTENÇÃO
• Tempo de serviço;
• Manutenções preventivas
• Custo de Manutenção
• Despesas (NFs)
• Histórico de Manutenção por veículo
• Cadastros (Veículos, Serviços)
• Power BI desktop para visualização na web
• Power BI APP para visualização no celular
• Utilização durante as reuniões
• Interação durante análise de performance mensal
• Analista de Manutenção diariamente
A ManutenCompany é uma empresa do segmento de Sinalização Viária, seu negócio consiste na 
sinalização de vias urbanas e rodoviárias utilizando mão de obra intensiva e equipamentos como 
geradores, compressores e veículos (caminhões). Atualmente a empresa realiza cerca de 30% das 
Manutenções internamente e o restante com fornecedores terceiros.
Estamos com os custos de manutenção 20% acima do esperado. O que precisamos fazer para 
reverter esse cenário.
VAMOS PRATICAR?!
1. Elabore um Ishikawa para mapear as possíveis causas
2. Acesse o Painel do Power BI e verifique as hipóteses sugeridas no 
Ishikawa
3. Faça uma matriz GUT para definir quais são as ações prioritárias
4. Elaborar um plano de ação para reduzir os custos de Manutenção com 
base na análise realizada;
VAMOS PRATICAR?!
MÉTODOS
MÃO DE OBRA
MÁQUINA MATERIAL
MEDIDA MEIO AMBIENTE
MANUTENÇÃO CORRETIVA 
PREDOMINANTE
EQUIPAMENTOS 
OBSOLETOS
USO PREDOMINANTE DE 
MATERIAIS DE 2º QUALIDADE
EQUIPE POUCO 
QUALIFICADA
EQUIPE DESMOTIVADA
QUALIDADE DAS VIAS AUMENTANDO 
A NECESSIDADE DE MANUTENÇÃO
QUALIDADE DAS VIAS AUMENTANDO 
A NECESSIDADE DE MANUTENÇÃO
EQUIPE DESMOTIVADA
MÁ-DIRIGIBILIDADE
RETRABALHOS
FERRAMENTAS 
INADEQUADAS
INSPEÇÃO INADEQUADAINSPEÇÃO INADEQUADA
SUBACOMPANHAMENTO 
DOS RESULTADOS
CAUSA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
MANUTENÇÃO CORRETIVA 
PREDOMINANTE
EQUIPE POUCO 
QUALIFICADA
EQUIPAMENTOS 
OBSOLETOS
USO PREDOMINANTE DE 
MATERIAIS DE 2º QUALIDADE
5
5
2
3
4 5
4 4
3 4
33 9
24
100
80
O QUE COMO QUEM QUANDO
ELABORAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE PLANO DE 
MANUTENÇÃO PREVENTIVA
REDUZIR % MANUTENÇÃO 
CORRETIVA
GERENTE DE 
MANUTENÇÃO
12/23
ELABORAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE PLANO DE 
TREINAMENTOS
QUALIFICAR EQUIPE COORDENADOR DE 
MANUTENÇÃO 12/23
CONTRATAR 1 ELETRICISTA ESPECIALISTAS EM 
MANUTENÇÃO VEICULAR
QUALIFICAR EQUIPE GERENTE DE 
MANUTENÇÃO
08/23
	Seção Padrão
	Slide 1
	Slide 2
	Slide 3
	Slide 4
	Slide 5
	Slide 6
	Slide 7
	Slide 8
	Slide 9
	Slide 10
	Slide 11
	Slide 12
	Slide 13
	Slide 14
	Slide 15
	Slide 16
	Slide 17
	Slide 18
	Slide 19
	Slide 20
	Slide 21
	Slide 22
	Slide 23
	Slide 24
	Slide 25
	Slide 26
	Slide 27
	Slide 28
	Slide 29
	Slide 30
	Slide 31
	Slide 32
	Slide 33
	Slide 34
	Slide 35
	Slide 36
	Slide 37
	Slide 38
	Slide 39: ANÁLISE
	Slide 40: ANÁLISE
	Slide 41: ANÁLISE
	Slide 42: ANÁLISE
	Slide 43: ANÁLISE
	Slide 44: ANÁLISE
	Slide 46: ANÁLISE
	Slide 47: ANÁLISE
	Slide 48: ANÁLISE
	Slide 49: ANÁLISE
	Slide 50: ANÁLISE
	Slide 51: ANÁLISE
	Slide 52: ANÁLISE
	Slide 53: ANÁLISE
	Slide 54: ANÁLISE
	Slide 55: ANÁLISE
	Slide 56: ANÁLISE
	Slide 57
	Slide 58
	Slide 59
	Slide 60
	Slide 61
	Slide 62
	Slide 63
	Slide 64
	Slide 65
	Slide 66
	Slide 67
	Slide 68
	Slide 69
	Slide 70
	Slide 71
	Slide 72
	Slide 73
	Slide 74
	Slide 75
	Slide 76
	Slide 77
	Slide 78
	Slide 79
	Slide 80
	Slide 81
	Slide 82
	Slide 83
	Slide 84
	Slide 85
	Slide 86
	Slide 87: Reuniões Setoriais
	Slide 88
	Slide 89: Metodologia para Gestão de Resultados Gestão da Mudança
	Slide 90
	Slide 91: Metodologia para Gestão de Resultados Gestão da Mudança
	Slide 92
	Slide 93
	Slide 94
	Slide 95
	Slide 96: Metodologia para Gestão de Resultados Business Inteligence – Power BI
	Slide 97: CASO PRÁTICO - GESTÃO DE MANUTENÇÃO BASEADA EM DADOS
	Slide 98: CASO PRÁTICO - GESTÃO DE MANUTENÇÃO BASEADA EM DADOS
	Slide 99: CASO PRÁTICO - GESTÃO DE MANUTENÇÃO BASEADA EM DADOS
	Slide 100: CASO PRÁTICO - GESTÃO DE MANUTENÇÃO BASEADA EM DADOS
	Slide 101
	Slide 102
	Slide 103
	Slide 104
	Slide 105
	Slide 106
	Slide 107
	Slide 108