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39 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Unidade II 5 IMPLANTAÇÃO DE UM SIG Para entendermos o conteúdo aqui exposto, voltaremos um pouco na discussão do conceito de um SIG. Um SIG pode ser definido, de forma genérica, como um conjunto organizado de hardware, software, informação geográfica e pessoas que fazem a aquisição, o armazenamento, a verificação, a manipulação, a atualização, a análise e a apresentação de dados que são espacialmente referenciados à Terra. Esses sistemas trazem manipulações e sintetizações além de fomentarem qualquer tipo de pesquisa e o próprio conhecimento, que, geralmente, estão armazenados em dados de computadores (HUGEDOMAINS, 2016). Os SIGs assumem uma importância cada vez maior em diversas áreas, podendo utilizar-se da maioria das atividades com uma componente espacial, desde a cartografia até estudos de impacto ambiental ou para a prospecção de recursos ao marketing. A profunda revolução que as novas tecnologias provocaram afetou decisivamente a evolução da análise espacial (HUGEDOMAINS, 2016). Ainda de acordo com informações precisas de quem entende do assunto, como Hugedomains, os SIGs são atualmente utilizados nos mais variados mercados e indústrias, podendo servir a quase todas as áreas de negócio. Fornecem dados geográficos e ferramentas de análise espacial que estão ao alcance dos utilizadores através dos seus computadores, servidores, internet ou intranets (HUGEDOMAINS, 2016). No entanto, a matéria-prima dos SIGs é sempre a informação geográfica, resultante dos dados geográficos inseridos no sistema. Os dados geográficos são a informação que representa as entidades existentes à superfície da Terra através da sua posição num sistema bem definido de coordenadas geográficas. Como exemplos de informação geográfica, temos os mapas topográficos digitalizados, as imagens de satélite, os mapas baseados em fotografias aéreas e os modelos de elevação do terreno (HUGEDOMAINS, 2016). Através dos SIGs, essa informação é organizada em temas, que podem ser linhas (por exemplo, rios ou estradas), pontos (por exemplo, sinais de trânsito) ou polígonos (por exemplo, cidades). Ela é armazenada em bases de dados pelo que um SIG integra, normalmente, um elemento de manipulação gráfica e um sistema de gestão de bases de dados. Um bom exemplo da utilização dos SIGs pelo público em geral são os mapas interativos online, que já existem e podem ser consultados por qualquer pessoa, em tempo real. Esses mapas introduzem mudanças na forma como se utiliza a internet para procurar produtos, localizar serviços e ter acesso a dados e informações públicas (HUGEDOMAINS, 2016). Assim, quando se pensa sobre implementação de um SIG, imediatamente, se pensa no que seria necessário hoje em dia para uma correta e eficaz implementação do SIG. 40 Unidade II Segundo Bio (1985), o principal benefício na implantação de sistema de gestão empresarial é rever os processos de negócio, padronizando-os juntamente com dados e sistema. Torna-se, assim, extremamente importante o acompanhamento dessa implementação por uma metodologia segura de implantação de sistemas. Implantar um software de gestão em uma empresa em que os processos não estejam bem definidos e mapeados dificulta a obtenção dos resultados esperados. É preciso valorizar os benefícios da padronização, pois, além de facilitar a implantação, é fundamental para maximizar os benefícios das próximas fases. Existem três fases distintas que acabam por completar a ação: colher e processar, depois, armazenar e, por fim, armazenar essas informações (BIO, 1985). Uma aplicação comum dos sistemas de informações está relacionada com o gerenciamento de passageiros por empresas aéreas para realizar reservas, venda de passagens e check-in de passageiros. Todo tipo de informação que acontece na superfície da Terra será aproveitado e transformado por qualquer tipo de SIG (BIO, 1985). Os sistemas de informação no ambiente de negócios têm desenvolvido diversos papéis neste momento contemporâneo. Os negócios nos Estados Unidos ou no restante da economia global já não são os mesmos. Em 2013, as empresas norte-americanas investiram quase 1 trilhão de dólares em hardware e software para sistemas de informação e em equipamentos para telecomunicações, mais da metade de todo o capital norte-americano para investimento. Além disso, gastarão outros 600 bilhões de dólares em consultoria e serviços de gestão e tecnologia da informação, grande parte no redesenho das operações organizacionais para tirar proveito dessas novas tecnologias. Mais da metade de todo o investimento anual privado nos Estados Unidos envolve tecnologias e sistemas de informação, e essas despesas cresceram cerca de 4% em 2012, muito mais que o crescimento da economia norte-americana como um todo. No mundo, os gastos com tecnologia da informação ultrapassaram 3,6 trilhões de dólares. Quando pensamos na implantação de soluções, a melhor solução é a que pode ser implantada. Para implantar uma solução que envolva sistemas de informação, é preciso desenvolvê-la e introduzi-la na empresa. Isso inclui adquirir ou desenvolver software e hardware – a parte tecnológica da equação. Primeiro, o software precisa ser testado em um cenário empresarial realista; depois, os funcionários precisam ser treinados para usá-lo (LAUDON; LAUDON, 2014). Também será preciso preparar uma documentação sobre como usar o novo sistema. Definitivamente, você terá de pensar em como administrar a mudança. O conceito de gestão da mudança refere-se às muitas técnicas usadas para conduzir com sucesso uma mudança organizacional. Praticamente todos os sistemas de informação exigem modificações nos processos de negócios, além de alterações naquilo que centenas, às vezes, milhares, de funcionários fazem todos os dias. Primeiro, você terá que delinear processos organizacionais novos, mais eficientes, depois, descobrir um jeito de incentivar os funcionários a se adaptarem a essas novas maneiras de conduzir os negócios. Isso pode exigir reuniões para introduzir a mudança a grupos de funcionários, novos módulos de treinamento para deixá-los atualizados em relação aos novos processos e sistemas de informação e, finalmente, algum tipo de recompensa ou incentivo para estimulá-los a apoiar com entusiasmo as mudanças (BIO, 1985). 41 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS A implantação também inclui a mensuração dos resultados. Depois de implantada, cada solução precisa ser avaliada, para que se determine em que medida ela está funcionando e se são necessárias mudanças adicionais para atender aos objetivos originais. Essas informações devem retornar aos tomadores de decisão. Assim, a identificação do problema pode mudar ao longo do tempo, soluções podem ser alteradas e novas escolhas podem ser feitas, tudo com base na experiência real (LAUDON; LAUDON, 2014). 5.1 Colher, processar, armazenar e disseminar informações Por que as empresas no mundo inteiro gastam cerca de 3,7 trilhões de dólares por ano em sistemas de informação e computação? Basta pensar naquilo que seria necessário para abrir ou administrar uma empresa atualmente. As empresas exigem ampla variedade de equipamentos computacionais, software e recursos de comunicação apenas para funcionar e resolver problemas organizacionais básicos. Obviamente, você precisará de computadores e, como verá, existe uma grande variedade de opções, desde os de mesa até laptops e computadores de mão. Seus empregados viajam ou realizam algum trabalho em casa? Você vai querer equipá-los com laptops (e talvez com tablets ou smartphones). Se for empregado de uma empresa de médio ou grande porte, também vai precisar de grandes servidores, talvez um centro de dados completo ou uma fazenda com centenas, talvez milhares, de servidores. Observação Um datacenter é uma instalação que reúne sistemas computacionais e componentes associados, como sistemas de telecomunicações, armazenamento, segurança e fornecimento de energia de backup. Vocêtambém precisará de software. Cada computador exigirá um sistema operacional e uma ampla gama de softwares aplicativos capazes de lidar com planilhas, documentos e arquivos de dados. A menos que você trabalhe sozinho, muito provavelmente precisará de uma rede para conectar todas as pessoas da empresa e, talvez, seus clientes e fornecedores. Na verdade, é provável que precise de várias redes: uma local, para os funcionários presentes fisicamente no seu escritório, e as de acesso remoto, de maneira que os funcionários possam trocar arquivos e e-mails mesmo estando fora do escritório. Sem dúvida, você também vai querer que todos tenham acesso à rede telefônica, à rede de telefones celulares e à internet. Finalmente, para fazer todo esse equipamento e esse software trabalhar harmoniosamente, você precisará dos serviços de pessoas treinadas que o ajudarão a operar e administrar toda essa tecnologia (BIO, 1985). Todos os elementos descritos formam a infraestrutura de tecnologia de informação (TI) de uma empresa. A infraestrutura de TI proporciona a base, ou plataforma, que sustenta todos os sistemas de informação da empresa (BIO, 1985). Hoje a infraestrutura de TI está composta por cinco elementos principais: hardware, software, tecnologias de gestão de dados, tecnologias de rede e telecomunicações e serviços de tecnologias. Esses elementos precisam ser 42 Unidade II coordenados entre si. O hardware consiste na tecnologia para processamento computacional, armazenamento, entrada e saída de dados. Esse componente inclui grandes mainframes, servidores, computadores pessoais e laptops e dispositivos móveis que dão acesso a dados corporativos e à Internet. Inclui, também, equipamentos para reunir e registrar dados, meios físicos para armazená-los e dispositivos para a saída da informação processada. Os softwares abrangem softwares de sistema e softwares aplicativos. Softwares de sistema administram os recursos e as atividades do computador. Softwares aplicativos empregam o computador para uma tarefa específica solicitada pelo usuário final, como o processamento de um pedido ou a geração de listas de mala direta. Hoje, na maioria das vezes, os softwares aplicativos e de sistema não são mais programados pelo cliente, mas adquiridos de fornecedores externos (BIO, 1985, p. 125-128). Além da mídia física para armazenar dados, as empresas precisam de software especializado a fim de organizá-los e disponibilizá-los aos usuários. Um software de gestão de dados organiza, gerencia e processa dados organizacionais relativos a estoques, clientes e fornecedores. O software de gestão possibilita um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa, o que permite administrar os negócios em uma única base de dados e analisar informações de diversas áreas de forma centralizada. É um instrumento para a melhoria de processos e das informações em tempo real. Em suma, permite aos gestores das empresas visualizarem as transações efetuadas, o impacto delas em cada área da empresa, desenhando um amplo cenário dos negócios (BIO, 1985). A tecnologia de rede e telecomunicações proporciona conectividade de dados, voz e vídeo a funcionários, clientes e fornecedores. Isso inclui tecnologia para operar as redes internas da empresa, serviços prestados por companhias telefônicas ou de telecomunicações e tecnologia para operar sites e conectar-se com outros sistemas computacionais por meio da Internet. As empresas precisam de pessoas para operar e gerenciar os componentes da infraestrutura de TI aqui descritos e também para ensinar os funcionários a usar essas tecnologias em suas atividades diárias. Hoje muitas empresas complementam as atividades da equipe interna de sistemas de informação com consultoria externa de tecnologia para prover o conhecimento que não está disponível internamente. Quando as empresas precisam fazer alterações profundas em seus sistemas ou implantar uma infraestrutura de TI completamente nova, em geral recorrem a consultores externos que as ajudam com a integração dos sistemas (BIO, 1985, p. 128). O objetivo da integração de sistemas é garantir que a nova infraestrutura seja compatível com os antigos sistemas, chamados sistemas legados, e que os novos elementos da infraestrutura sejam também compatíveis entre si. Sistemas legados são, em geral, antigos sistemas de processamento de transações criados para computadores mainframe que continuam a ser utilizados em razão do alto custo para substituí-los ou reprojetá-los. 43 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Existem milhares de fornecedores de tecnologia que oferecem serviços e componentes da infraestrutura de TI, assim como um número igualmente grande de maneiras de combiná-los a fim de eliminar o uso de interfaces manuais, reduzir os custos, otimizar o fluxo da informação e a sua qualidade dentro da organização (eficiência), otimizar o processo de tomada de decisão, eliminar a redundância de atividades, reduzir os leads times e tempos de resposta ao mercado. A redução de custo originada de uma boa implantação, na maioria dos casos, praticamente viabiliza e paga o projeto (BIO, 1985). Observação Segundo o autor Bio (1985), o grande impacto na implantação de um software de gestão está na cultura da empresa, provocando mudanças na organização, nos processos de negócios, no modelo de gestão e principalmente nas pessoas, o que leva à maturidade do modelo. Para a adoção desse tipo de software, são necessários três pilares inovadores (o sistema, uma nova tecnologia que vai mexer com a arquitetura de informações da empresa; os processos de negócios; o treinamento dos usuários), aliados a uma metodologia de implantação rápida para garantir que os custos contratados sejam atingidos. A terceira fase é o teste da maturidade, pois nela os executivos passam a utilizar os dados gerenciais para a tomada de decisão através da extração de dados do software, utilizando métodos estatísticos e temporais. Para Oliveira (2008, p. 22), A implantação de um software de gestão requer uma reorganização da empresa na forma como as coisas funcionam, mais internamente do que externamente com clientes, fornecedores ou parceiros. Mas, para quem tem paciência e determinação, esse é um projeto com retorno garantido. Segundo Oliveira (2008, p. 22), “é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decisões”. A partir da informação, o executivo vai gerenciar as atividades que forem necessárias nos respectivos setores da organização. E para finalmente entender melhor um SIG, define-se que o “gerencial”, essencial para a execução das tarefas da organização, é a função executada pelo gestor de acordo com sua devida necessidade. Na visão de Oliveira (2008, p. 24), o gerencial é o desenvolvimento e a consolidação do processo administrativo, representado pelas funções de planejamento, organização, direção, gestão de pessoas e controle, voltado para a otimização dos resultados da empresa. Gerenciar é o fundamento principal para as empresas se organizarem em seus processos decisórios, pois a direção da empresa está nas mãos do gestor, considerando o seu futuro desenvolvimento e crescimento. 44 Unidade II 5.2 Quais informações devem ser prestadas e acessadas: verificação do valor das informações Segundo Batista (2005), os sistemas de informações não dependem somente de informática ou tecnologia para serem elaborados, dependem, sim, de conhecimentos administrativos e operacionais. Ele afirma que: As empresas sempre tiveram a necessidade de fazer os controles, seja financeiro, de produção ou de estoques. E esses controles eram feitos de forma manual, através de fichas arquivadas em armários, acumulando grande quantidade de papéis e dificultava a consulta rápida por gestores para adquirir alguma informação relativa ao controle daquele setor (BATISTA, 2005, p. 7). Um exemplo é o que aconteceu com a Revolução Industrial, na qual as empresas trocaram a manufatura pela utilizaçãode máquinas, o que aumentou em larga escala a produção, gerando estoques controlados por fichas de prateleiras, ou seja, um sistema de informações simples controlado por pessoas. Ao longo dos anos, mais precisamente na década de 1970, surgiram os computadores nas organizações, sendo essa época marcada como a Era da Informática. O computador começou a ser implantado para controlar os estoques que, com maior rigidez e rapidez, regulava o setor financeiro, gerando melhorias para a monitoria de entradas e saídas, ou seja, cada setor passou a ser controlado separadamente por computador. Com o tempo, houve interligação entre os setores, possibilitando interação por meio de sistemas articulados por um só computador “mãe”, conectando todos os setores para facilitar a tomada de decisão por cada um (BATISTA, 2005). O que faz do SIG o assunto mais excitante nos negócios é a mudança contínua em tecnologia, a gestão do uso da tecnologia e o impacto no sucesso dos negócios. Novos negócios e setores aparecem enquanto os antigos desaparecem, e empresas bem-sucedidas são aquelas que aprendem como usar as novas tecnologias. O próximo quadro resume os principais temas novos no uso dos sistemas de informação empresariais (BATISTA, 2005). Hoje são especuladas três diferentes ações e mudanças nesse contexto, inter-relacionadas na área de tecnologia: • a plataforma digital móvel, composta por smartphones e tablets; • o uso crescente de big data nos negócios; e • o crescimento da “computação em nuvem”, em que mais e mais softwares corporativos são executados na internet. IPhones, celulares Android, BlackBerrys e tablets de alta definição não são simplesmente itens de entretenimento, eles representam novas plataformas de computação e mídia emergentes baseadas em 45 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS uma variedade de novas tecnologias de hardware e software. Uma parcela cada vez maior de computação empresarial está mudando dos PCs e computadores desktop para esses dispositivos móveis. Gerentes utilizam com frequência crescente esses dispositivos para coordenar o trabalho, comunicar-se com os empregados e disponibilizar informações para a tomada de decisão. Em 2013, mais da metade dos usuários da internet acessou a web através desses dispositivos móveis. Em grande parte, esses dispositivos estão mudando o caráter da computação corporativa. Veja a seguir, no quadro, uma relação entre todas essas mudanças e o impacto empresarial causado por elas (BATISTA, 2005). Quadro 3 – O que há de novo nos SIGs Mudança Impacto empresarial Tecnologia Plataforma de computação em nuvem surge como uma das principais áreas de inovação empresarial Big data A plataforma móvel digital surge para competir com o PC como um sistema empresarial Um arranjo flexível de computadores na internet começa a desempenhar tarefas tradicionalmente realizadas por computadores empresariais. As principais aplicações de negócios são entregues online como um serviço de internet (Software as a Service – SaaS) As empresas buscam indicadores em grandes volumes de dados do tráfego da Web, mensagens de e-mail, conteúdo de mídia social e monitoração de máquinas (sensores) Os dispositivos móveis iPhone, da Apple e Android são capazes de baixar centenas de milhares de aplicativos para manter a colaboração, serviços baseados em localização e comunicação com colegas. Os tablets, incluindo iPad e o Kindle Fire, desafiam os laptops convencionais como plataformas para computação pessoal e corporativa Gerenciamento Gerentes adotam colaboração online e software de redes sociais para melhorar a coordenação, colaboração e compartilhamento de conhecimentos Aplicações de inteligência empresarial aceleram Reuniões virtuais se proliferam Google Apps, Google Sites, Windows SharePoint Services da Microsoft, Lotus Connections da IBM são utilizados por mais de 100 milhões de profissionais ao redor do mundo para manter blogs, gerenciar projetos, realizar reuniões online e manter perfis pessoais, sociais e comunidades online Painéis de dados analíticos e interativos mais poderosos oferecem informações de desempenho em tempo real a gerentes para aumentar o controle sobre a gestão e a tomada de decisões Gerentes adotam tecnologias de telepresença, videoconferência e conferência pela Web para reduzir o tempo gasto em viagem e custos, enquanto aumentam a colaboração e a tomada de decisão Organizações Social business Teletrabalho ganha força no ambiente de trabalho Cocriação do valor de negócio As empresas utilizam plataformas de redes sociais, incluindo Facebook, Twitter e ferramentas sociais corporativas internas para aprofundar as interações com os funcionários, clientes e fornecedores. Os funcionários usam blogs, wikis, e-mail e mensagens de texto para interagir em comunidades online A internet, laptops, smartphones e tablets viabilizam o trabalho remoto de um número crescente de pessoas fora do escritório tradicional. 55% dos negócios norte-americanos têm alguma forma de programa de trabalho remoto A fonte de valor dos negócios passa de produtos para soluções e experiências e de recursos internos para redes de fornecedores e colaboração com os clientes. As cadeias de abastecimento e desenvolvimento de produtos tornam-se mais globais e colaborativas; interações entre clientes ajudam as empresas a definir novos produtos e serviços Adaptado de: Batista (2005). 46 Unidade II Os gerentes usam costumeiramente a colaboração online e tecnologias sociais para tomar melhores decisões de maneira mais rápida. À medida que o comportamento gerencial muda, modifica-se também o modo como o trabalho é organizado, coordenado e avaliado. Conectando os empregados que trabalham em equipes e projetos, a rede social está onde o trabalho é feito, onde os planos são executados e onde os gerentes gerenciam. Os dados gerados a partir dessas redes sociais bem como do tráfego da web e os dados de monitoração gerados por máquinas a partir de sensores formam um vasto conjunto de dados, a big data, que oferece potencial para análise e percepção muito mais refinadas dos dados. A força da computação em nuvem e o crescimento da plataforma digital móvel significam que as organizações podem confiar mais no teletrabalho, no trabalho remoto e na tomada de decisão distribuída. Essa mesma plataforma indica que as empresas podem terceirizar um volume maior de trabalho e confiar em mercados em vez de empregados para construir valor. Significa também que as empresas podem contribuir com os fornecedores e clientes na criação de novos produtos ou no aprimoramento de produtos existentes. Observação Quando pensamos em quais informações devem ser priorizadas, é necessário, num primeiro momento, conceituar elementos que norteiam as empresas nos seus negócios. Nesse aspecto, Batista (2005, p. 20) diz que “do ponto de vista da administração de empresas em concordância com a definição de sistemas, existem dois elementos fundamentais para a tomada de decisões: os canais de informações e as redes de comunicação”. Os canais de informações se localizam onde as empresas adquirem os dados, já as redes de comunicação são para onde os dados deverão ser direcionados. 5.3 Adaptação dos sistemas às necessidades da organização Hoje, então, vivemos a era da transformação e a cada dia surgem novas maneiras de conectar setores e pessoas dentro de uma empresa. A internet, que hoje já alcança o 5G, é capaz de controlar até mesmo máquinas a distância e novos e modernos tipos de robôs. Sob esse prisma, a adaptação a tudo o que é moderno e muito mais rápido pode e deve trazer mais dinheiro. No sistema capitalista, em que tempo significa dinheiro, a pressa por mais e mais conexões cibernéticas é grande. Portanto, cabe às empresas uma rápida adaptação e assim transformar-se em setores de ponta, modernos, que sejam capazes de acompanhar no mercado tais transformações. Segundo O’Brien (2004, p. 133): Os dados são um recurso organizacionalessencial que precisa ser administrado como outros importantes ativos das empresas. A maioria das organizações não conseguiria sobreviver ou ter sucesso sem dados de qualidade sobre suas operações internas e seu ambiente externo. As 47 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS organizações e seus gerentes precisam praticar o gerenciamento de dados, uma atividade que aplica tecnologias de sistemas de informação como gerenciamento de banco de dados e outras ferramentas gerenciais à tarefa do administrar os dados de uma organização para atender às necessidades de informação dos usuários. Nessa mesma linha de pensamento, Oliveira (2001, p. 36) conceitua dado como “qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que, por si só, não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação”. Para ele, o dado é o nascimento de uma informação, sendo este necessário para que a informação seja aproveitada, pois de nada adianta um dado qualquer que não seja de interesse da organização. No dizer de Batista (2005, p. 20), “entende-se dado como tudo que é gerado no dia a dia da empresa”. Assim, para a compreensão de determinado fato ou situação dentro da organização, é necessário que os dados se transformem em informação. Vários conceitos de informação são encontrados nos livros de administração, os autores estão preocupados em trabalhar com informações consistentes o bastante para serem úteis ao administrador na sua decisão. Para Oliveira (2001, p. 37): A informação é o produto da análise dos dados existentes na empresa, devidamente registrados, classificados, organizados, relacionados e interpretados em um determinado contexto, para transmitir conhecimento e permitir a tomada de decisão de forma otimizada. A informação representa a consolidação de poder na empresa, desde o momento de posse dos dados básicos que são transformados em informação, até a possibilidade de otimizar conhecimentos técnicos, domínios de políticas e possibilidade de maior especialização e consequente respeito profissional ao executivo considerado. Observação Segundo Padoveze (2000, p. 44), “o conceito de valor da informação está relacionado com: I. A redução da incerteza no processo de tomada de decisão; II. A relação do benefício gerado pela informação versus custo de produzi-la; e III. Aumento da qualidade da decisão. O valor da informação deve ser calculado pelo administrador, e dispor de informações que reduza incertezas encontradas no decorrer do processo de tomada de decisão, em consequência, de forma proporcional aumente a confiabilidade e qualidade da informação. A busca por solução de problemas leva o gestor a unir partes que compõem a organização, o que vem a formar um sistema que dará condições para administrar o todo”. 48 Unidade II Para Batista (2005, p. 38), o conceito de sistema está na: [...] disposição de partes de um todo, que de maneira coordenada, formam a estrutura organizada, com a finalidade de executar uma ou mais atividades ou, ainda, um conjunto de eventos que se repetem ciclicamente na realização de tarefas predefinidas. Oliveira (2001, p. 23), que não vai muito além do conceito de Batista, define sistema “como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função”. Já, para Rezende e Abreu (2000), de forma geral, os sistemas procuram atuar como: • ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e de sua intricada abrangência e complexidade; • facilitadores dos processos internos e externos com suas respectivas intensidades e relações; • meios para suportar a qualidade, produtividade e inovação tecnológica organizacional; • geradores de modelos de informações para auxiliar os processos decisórios empresariais; • produtores de informações oportunas e geradores de conhecimento. Os sistemas permitem à empresa conhecer o seu potencial e o potencial do mercado, fazendo com que esteja preparada para as adversidades e para atuar no meio externo de forma que possa se manter diante da concorrência. 5.4 Desempenho dos gerentes na condução dos subordinados Cada departamento tem seus próprios objetivos e processos e, obviamente, precisa cooperar para que a empresa toda seja bem-sucedida. Para conseguir essa coordenação, as empresas, como qualquer organização, contratam gerentes cuja responsabilidade é assegurar que todas as partes trabalhem em conjunto. As empresas organizam o trabalho dos funcionários em várias divisões, desenvolvendo uma hierarquia em que a autoridade (responsabilidade e necessidade de prestar contas) está concentrada no topo. A hierarquia da administração é composta: pela gerência sênior, que toma decisões estratégicas em longo prazo a respeito de produtos e serviços, além de garantir o desempenho financeiro da empresa; pela gerência média, que conduz os programas e planos determinados pela gerência sênior; pela gerência operacional, responsável por monitorar as atividades diárias. Os trabalhadores do conhecimento, como engenheiros, cientistas e arquitetos, projetam produtos ou serviços e criam novos conhecimentos para a empresa, enquanto os trabalhadores de dados, como secretárias ou arquivistas, auxiliam os demais níveis cuidando dos documentos e registros. Os trabalhadores de serviços ou da produção são os que realmente fabricam os produtos ou prestam os serviços, conforme demonstrado na figura seguinte. 49 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Gerência sênior Gerência média Cientistas e trabalhadores do conhecimento Gerência operacional Trabalhadores de serviço e de produção e trabalhadores de dados Figura 3 – As organizações empresariais são hierarquias compostas por três níveis principais: gerência sênior, gerência média e gerência operacional. As três são auxiliadas pelos sistemas de informação. Os trabalhadores do conhecimento e os cientistas normalmente trabalham com a gerência média Adaptada de: Batista (2005). Cada grupo tem diferentes necessidades de informação de acordo com suas responsabilidades. Os gerentes seniores precisam de informações resumidas que possam lhes mostrar rapidamente o desempenho geral do negócio, como as receitas brutas de vendas, vendas por grupo de produto e região, além da lucratividade geral. Os gerentes médios precisam de informações mais específicas sobre os resultados de cada área funcional ou departamento da empresa, como contatos feitos pela força de vendas, estatísticas de produção para fábricas ou linhas de produtos específicos, custos e níveis de emprego e receitas de vendas mensais ou mesmo diárias. Os gerentes operacionais, por sua vez, precisam de informações em termos de transações, como o número diário de peças em estoque ou o número de horas que cada empregado trabalhou na terça-feira. Os trabalhadores do conhecimento precisam ter acesso a bancos de dados científicos externos ou bancos de dados internos da organização. Finalmente, os trabalhadores da produção precisam ter acesso a informações relativas à produção de máquinas; e os trabalhadores de serviços precisam ter acesso a registros de clientes a fim de atender seus pedidos e responder às suas perguntas. Os executivos do nível estratégico necessitam obter o maior número possível de dados para seu planejamento, ou melhor, para a tomada de decisão, de forma que possam ser visualizadas as necessidades da empresa, e ajudam a definir os objetivos a serem estabelecidos, utilizando tecnologia avançada para a elaboração de gráficos e relatórios. Para Batista (2005, p. 26), “esses sistemas formam a combinação dos sistemas anteriores e também com base em dados externos considerados relevantes para o processo de decisão no nível estratégico”. Através desses sistemas, têm-se, com o uso da computação, relatórios em tempo hábil e 50 Unidade II com melhor visualização para mudar a estrutura de problemas que surgirem no decorrer do processo de tomada de decisão. Para isso, é sempremuito necessário analisar os SIGs para poder, sempre, construir parâmetros da razão de utilizar o SIG, sua importância para as organizações, aspectos que fortalecem a tomada de decisão e os benefícios que traz para a organização, dando apoio à tomada de decisão. Inúmeros conceitos de SIGs foram encontrados para melhorar a compreensão do leitor sobre o que é o SIG (BATISTA, 2005). Oliveira (2001, p. 39) “relaciona diversas definições da expressão de sistemas de informações gerenciais e destaca algumas que podem ser analisadas”, assim como Schwaetz (apud OLIVEIRA, 2001, p. 39-40): É um sistema de pessoas, equipamentos, procedimentos, documentos e comunicação que coleta, valida, executa operações, transforma, armazena, recupera e apresenta dados para uso no planejamento, orçamento, contabilidade, controle e em outros processos gerenciais para vários propósitos administrativos. Os sistemas de processamento de informações tornam-se sistemas de informações gerenciais quando sua finalidade transcende uma orientação para processamento de transação, em favor de uma orientação para a tomada de decisões gerenciais. Oliveira (2001), com base nas definições dos autores anteriores, define SIG como o processo de transformação de dados em informações utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados em uma definição mais voltada para a tomada de decisões. Assim, para o autor, tomada de decisões pode ser: Um método formal de tornar disponíveis para a administração, oportunamente, as informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão e para dar condições para que as funções de planejamento, controle e operação da organização sejam executadas eficazmente (OLIVEIRA, 2001, p. 40). Os sistemas de informações vêm evoluindo ao longo dos anos, pois as organizações sempre tiveram algum tipo de SIG. Esses sistemas eram muito informais na sua estrutura. Mas, hoje, com o surgimento dos computadores, que têm a capacidade de processar e condensar quantidades de dados, o sistema de informações gerenciais ganhou destaque, tornando-se um processo formal e um campo de estudo. 5.5 Criação de ativos de conhecimento Os anos 1990 foram marcados pelo surgimento de um novo espaço conceitual decorrente da pulverização e acessibilidade à internet, disseminada pelo world wide web (www) ou, simplesmente, web, que resultou em significativas transformações na sociedade, na forma de realizar negócios, no relacionamento entre as pessoas e na aproximação de mercados. Esse novo espaço conceitual trouxe 51 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS a exigência de mudanças na maneira de organizar os negócios que surgiam e que precisavam ser modelados sob uma nova ótica, uma vez que os critérios adotados na era industrial já não podiam ser considerados nessa nova era do conhecimento. O papel do conhecimento no incremento da vantagem competitiva pela inovação tem sido largamente discutido no campo da gestão estratégica, especialmente quanto ao seu papel como ativo específico capaz de agregar valor para a organização. Nesse contexto, se destacam os estudos que investigam capacidades dinâmicas da empresa e gestão do conhecimento nas organizações (VAZQUEZ et al., 2011). As investigações acerca da capacidade dinâmica da organização ressaltam o conhecimento como um ativo estratégico que influencia a diversidade das combinações de capacidades internas e externas da empresa frente aos ambientes de incerteza e contínuas transformações dos negócios na sociedade atual. O elemento central é o conhecimento que a organização desenvolveu e pode dispor em arranjos múltiplos de seus recursos e capacidades, conferindo-lhe dinamismo nas respostas às demandas de mercado (MAATMAN; BONDAROUK; LOOISE, 2010; PARAYITAM; GURU-GHARANA, 2010). Nesse sentido, a capacidade dinâmica operacionalizada pela organização é o resultado visível do processo de aprendizagem que molda a capacidade funcional da empresa pela criação de conhecimentos através da repetição de rotinas, da experimentação de novos arranjos e da inovação pela identificação de novas oportunidades. O conhecimento se configura como ativo que, quanto mais específico à organização, mais será estratégico para seu desempenho competitivo sustentável (EASTERBY-SMITH; PRIETO, 2008). As pesquisas em gestão do conhecimento, por sua vez, destacam o papel do processo de aprendizagem como elemento-chave para criação e renovação das capacidades operacionais cujas tensões se fazem presentes durante a escolha estratégica entre criar um conhecimento novo ou reconfigurar o existente. Para criar, compartilhar e disseminar o conhecimento, a fim de transformá-lo em novas tecnologias e novos produtos, as organizações precisam prender (VAZQUEZ et al., 2011). De acordo com Nonaka (1991), a criação de novos conhecimentos não é uma simples questão de processamento de informações objetivas. Ao contrário, depende do aproveitamento dos insights, das intuições e dos palpites tácitos e, muitas vezes, altamente subjetivos dos diferentes empregados, de modo a converter essas contribuições em algo sujeito a testes e possibilitar seu uso em toda a organização. Para Munhoz (2017), ativo de conhecimento refere-se à combinação de processos cognitivos, da interpretação do contexto e experiências que dizem respeito a recursos de inteligência acumulados constantemente na empresa e que emergem das relações com clientes, fornecedores e outros parceiros de negócios. Nesse sentido, ainda de acordo com o autor, o principal objetivo de criação de ativos de conhecimentos é: permitir a identificação e o mapeamento dos ativos de conhecimento e informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos e sem a utilização de uma 52 Unidade II memória organizacional; apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagens competitivas (MUNHOZ, 2017). Saiba mais Aprofunde-se sobre o assunto com a leitura de: NONAKA, I. A empresa criadora de conhecimento. Harvard Business Review, nov./dez., 1991. De que modo, porém, os achados sobre capacidades dinâmicas e gestão do conhecimento nos permitem avançar no debate sobre estratégia de inovação e competitividade? A vantagem competitiva refere-se ao alcance de níveis de desempenho econômico acima da média do mercado em função das estratégias adotadas pelas organizações (VASCONCELOS; CYRINO, 2000); portanto, alinhamento e balanço adequado entre ativos de conhecimento e desenvolvimento de capacidades da organização dependem tanto das escolhas estratégicas como do modo pelo qual o processo de aprendizagem se desenvolve na organização. 6 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Sabe-se que a finalidade de um SIG é ajudar uma organização a atingir suas metas, fornecendo aos administradores uma visão das operações regulares da empresa de modo que se possa organizar, controlar, planejar de modo mais eficaz e eficiente. Um SIG fornece aos administradores informações úteis para obter um feedback às operações empresariais e realiza a integração entre as diversas funções empresariais, como compras, marketing, finanças, recursos humanos e produção, trocando informações, visando melhorar o sistema organizacional. Nesse sentido, para Vasconcelos e Cyrino (2000, p. 133): Deverá ocorrer a otimização dos recursos, o cumprimento dos prazos, a redução dos custos associados. As informações reduzidas, que são fundamentais para que os gerentes executem as suas funções na empresa são apresentadas através de vários relatórios resumidos. Ainda de acordo com Vasconcelos e Cyrino (2000), Estes relatórios podem ser obtidos pela filtragem e análise de dados altamente detalhados em bancos de dados de processamento de transações, e apresentam resultados aos administradores de forma objetiva. Os relatórios ajudam os administradores, fornecendo-lhes dados e informações para a tomada de decisões,onde possam ser interligados prontamente (VASCONCELOS; CYRINO, 2000, p. 1). 53 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Já, para Chiavenato (2000, p. 13), É importante conhecer a estrutura de um SIG sendo possível a elaboração de um sistema capaz de trazer benefícios às organizações. Tecnicamente falando, todos os dados que entram num SIG são dados internos. Isto é, antes de entrarem no SIG os dados estão contidos dentro da empresa. No entanto, os dados que entram em um SIG podem ser originários tanto de fontes internas e externas. Para O’Brien (2004, p. 12), “os três principais papéis dos sistemas de informação envolvem o apoio às operações, à tomada de decisão gerencial e à vantagem estratégica”. A figura seguinte exemplifica um sistema de informação gerencial. Mundo real Análises Tomada de decisão Aquisição de dados Gerência de produtos Manipulação de dados SIG Figura 4 – Modelo de sistema de informação gerencial Fonte: Mülbert e Ayres (2007, p. 27). A etapa inicial de qualquer busca por informações para uma tomada de decisão é definir o problema decisório a ser enfrentado e que necessita de uma ação por parte do gestor. Esse problema precisa ser identificado e isolado. Além disso, é importante ressaltar que um problema gerencial não necessariamente é algo negativo, e sim que precisa ser resolvido de alguma forma e baseado em uma decisão racional. E corroborando com Mülbert e Ayres (2007, p. 21) ao afirmarem que “a informação é um dos recursos a serem administrados pela organização, e como tal, precisa ser compreendida por todos aqueles que desejam fazer melhor uso dela”, complementamos que essa mesma organização, no caso específico de varejista, deve proporcionar a sua disseminação em todos os níveis, pois, em determinados momentos, a tomada de decisão deve ser feita em segundos no próprio ponto de venda e com a presença do consumidor. 54 Unidade II Entradas para um SIG Tecnicamente falando, todos os dados que entram num SIG são dados internos. Isto é, antes de entrarem no SIG, os dados estão contidos dentro da empresa. No entanto os dados que entram em um SIG podem ser originários tanto de fontes internas e externas. • Fontes de dados internas para o SIG: os sistemas de informações gerenciais são as principais fontes de dados de entrada para um SIG. A missão estratégica ou plano da organização é outra importante fonte interna de dados. • Fontes de dados externas para o SIG: clientes, fornecedores, concorrentes e acionistas cujos dados não foram coletados pelo SPT. O SIG usa os dados obtidos dessas fontes, processando-os em informações mais úteis para administradores do que a mera coleta de dados, basicamente, através do fornecimento de relatórios predeterminados. Por exemplo, mais do que apenas obter uma listagem cronológica das atividades de vendas durante as últimas semanas, um gerente nacional de vendas poderia obter os dados semanais de venda da sua organização em um formato tal que ele possa facilmente ver a atividade de vendas por região, por representante local de vendas, por produto e mesmo em comparação às vendas do último ano. Saídas de um SIG A saída da maioria dos sistemas de informações gerenciais é uma coleção de relatórios distribuídos aos administradores. Esses relatórios incluem relatórios programados, relatório indicador de pontos críticos, relatórios sob solicitação e relatórios de exceção, detalhados a seguir: • Relatórios programados: produzidos periodicamente ou de forma programada, diária, semanal ou mensal. Por exemplo, um gerente de produção poderia utilizar um relatório resumido semanal que liste os custos totais com folha de pagamento com a finalidade de monitorar os custos de mão de obra e das tarefas. • Relatório indicador de pontos críticos: um tipo especial de relatório programado, resume as atividades críticas do dia anterior e fica disponível caracteristicamente a cada dia de trabalho. Os relatórios indicadores de níveis críticos podem resumir níveis de estoques, atividades de produção, volume de vendas etc. Os relatórios indicadores de pontos críticos estão geralmente ligados aos fatores críticos de sucesso (FCS) de uma organização, de modo que os administradores e executivos possam usar esse relatório para tomar medidas rápidas e de ações corretivas sobre aspectos significativos do negócio (CHIAVENATO, 2000). • Relatórios sob solicitação: desenvolvidos para dar certas informações a pedido de um administrador. Em outras palavras, esses relatórios são produzidos sob solicitação. Um executivo, por exemplo, pode querer saber o nível de estoque de um item em particular. • Relatórios de exceção: relatórios produzidos automaticamente quando uma situação é incomum ou requer uma atitude da administração. Por exemplo, um gerente poderia estabelecer um parâmetro que gerasse um relatório de todos os itens de estoque com menos de 50 unidades 55 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS disponíveis. O relatório de exceção gerado por esse parâmetro conteria apenas aqueles itens com menos de 50 unidades no estoque. Um relatório de todos os empregados que trabalharam mais de 40 horas na semana é outro exemplo de relatório de exceção. Como acontecem com os relatórios indicadores de pontos críticos, os relatórios de exceção são frequentemente usados para monitorar aspectos críticos para o sucesso de uma organização. Em geral, quando um relatório de exceção é produzido, um gerente ou executivo toma uma atitude (CHIAVENATO, 2000). Lembrete A determinação de parâmetros ou ponto de cortes para um relatório de exceção deve ser feita cuidadosamente. Um ponto de corte muito baixo pode resultar em uma abundância de relatórios de exceção; um ponto de corte muito alto poderia acarretar problemas que precisariam de ações que poderiam ficar negligenciadas. Exemplo de aplicação Se um gerente quer um relatório que contenha todos os projetos do seu orçamento de R$ 100,00 para cima, ele pode descobrir que quase todos os projetos da empresa excedem o seu orçamento em no mínimo essa quantia. O ponto de corte R$ 100,00 é provavelmente muito baixo. Um ponto de partida de R$ 5000,00 poderia ser mais apropriado. Reflita sobre isso e faça um paralelo sobre a construção desse relatório e do exemplo. Quadro 4 – Orientações para desenvolver relatórios SIG Orientações Explicações Ajustar cada relatório às necessidades do usuário São necessários o envolvimento do usuário e a alimentação de dados Gastar tempo e esforços na produção apenas daqueles relatórios que serão usados Uma vez instituídos, muitos relatórios continuam a ser gerados mesmo que ninguém os usem mais; eles ficam apenas esquecidos Prestar atenção no conteúdo e na apresentação do relatório Deve-se mostrar a informação mais procurada de forma mais destacada. Não sobrecarregue o relatório com dados desnecessários. Use palavras e frases de aceitação geral Ao relatar, usar gerenciamento por exceção Alguns relatórios só devem ser produzidos quando há um problema a ser solucionado a uma ação que deve ser tomada Estabelecer parâmetros cuidadosamente Baixos parâmetros podem resultar em relatórios em excesso; altos parâmetros podem negligenciar informações valiosas Produzir todos os relatórios pontualmente Relatórios desatualizados são de pouco ou nenhum valor Gerar relatórios de formatos fixos e padronizados Relatórios para controle de estoque podem conter os mesmos tipos de informações colocados nos mesmos locais nos relatórios Produção de relatórios impressos e em tela de computador Podem ser realizados apresentados em tela, mas que apresentem o mesmo formato que os relatórios impressos 56 Unidade II A seguir, descrevemos um modelo de SIG de marketing retirado de Chiavenato (2000). Essa metodologia poderá ser aplicada ou verificada nos demais SIGs das outras áreas corporativas (produção, contabilidade, RH etc.). SIG de marketing O SIG de marketing dá apoio à atividade administrativa nas áreas de desenvolvimentodo produto, distribuição, decisões de preços, eficácia promocional e previsão de vendas. Entradas para um SIG de marketing Mais do que outras áreas funcionais, o SIG de marketing se baseia em fontes externas de dados. Essas fontes incluem a concorrência, clientes, jornais, revistas e outras publicações. Há também importantes fontes internas de dados: • Fontes internas – o plano estratégico ou políticas corporativas: o marketing se baseia no plano estratégico de alvos e projeções de vendas da organização. Por exemplo, um plano estratégico poderia indicar que se espera um aumento fixo de 8% nas vendas nos próximos cinco anos. Um relatório de SIG de marketing dessa firma poderia organizar o desempenho das vendas atuais em termos dessa meta estratégica. Além das projeções de vendas, o plano estratégico pode conter informações sobre as necessidades projetadas da força de vendas, determinação de preços de produtos e serviços, canais de distribuição e características de novos produtos. • Fontes internas – SPT: contém uma grande quantidade de dados de vendas e marketing sobre produtos, clientes e força de vendas. Os dados de venda sobre produtos podem revelar quais os produtos que estão vendendo em grandes volumes e quais os mais lentos nas vendas. Os relatórios resumindo dados de pedidos poderiam incluir atividade de venda por cliente, por produto e por área do país. O SIG de marketing organizaria essa informação de modo a ser útil na formulação de planos de vendas e promocionais. Os dados de vendas por clientes podem ser usados para determinar que clientes contribuem mais para a lucratividade global. O desempenho da força de vendas pode também ser monitorado a partir dos dados coletados no SPT, de modo que bônus e programas de incentivos possam ser desenvolvidos para premiar os representantes de vendas com melhor atuação. • Fontes externas – a concorrência: dados sobre concorrentes, tais como novos produtos e serviços, estratégias de fixação de preços, pontos fortes e fracos de uma linha de produto, embalagem, marketing e distribuição de produtos para clientes, são importantes para a maioria das empresas. Saber como os concorrentes estão fazendo ou o que são capazes de fazer no futuro é de grande utilidade para o projeto de novos produtos e serviços. Dados da concorrência podem ser obtidos de muitas fontes: materiais de marketing, brochuras e programas de vendas oferecidos pela concorrência são fontes típicas. Os clientes e outros associados comerciais também fornecem dados. O processo de obtenção de informações sobre o concorrente é frequentemente chamado de inteligência de marketing. 57 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS • Fontes externas – o mercado: uma fonte externa adicional de informações úteis para o SIG de marketing é o mercado para os produtos da empresa. Uma grande quantidade de dados úteis sobre os mercados que já estão servidos pela empresa pode ser obtida do SPT, porém a visão do comportamento e preferências do comprador em novos mercados só pode ser obtida de fontes de fora da empresa. Subsistemas e saídas do SIG de marketing Os subsistemas de um SIG de marketing incluem os subsistemas do produto, distribuição, promoção e preços. Esses subsistemas e suas saídas ajudam os administradores e executivos de marketing a aumentar as vendas, reduzir despesas de marketing e desenvolver planos para que futuros produtos e serviços atendam às necessidades dos clientes. • Preço do produto: o preço do produto é uma importante e complexa função de marketing. O preço do varejo, o preço do atacado e os descontos devem ser determinados. Um importante fator na determinação da política de preços é a análise de curva de demanda, que determina a relação entre preços e vendas. A maioria das empresas tenta desenvolver políticas de preços que maximizem os rendimentos totais de vendas. Essa é geralmente uma função de elasticidade do preço. Se o produto é muito sensível às mudanças de preço, uma redução no valor pode gerar um aumento substancial nas vendas, podendo resultar em rendimentos mais altos. Existem programas de computador que ajudam a determinar a elasticidade dos preços e várias políticas de preços. Veja essa relação entre suprimento e demanda típica na figura seguinte. $$$$$$$$$$$$$$$ Figura 5 – Uma curva de suprimento e demanda típica, usada para análise de preços Adaptada de: Chiavenato (2000). 58 Unidade II A análise de vendas também é importante para identificar os produtos, a força de vendas e os clientes que contribuem para o lucro e os que não contribuem. Diversos relatórios podem ser gerados para ajudar os administradores de marketing a tomar boas decisões de vendas conforme observado na figura anterior. O relatório de vendas por produto lista todos os principais produtos e suas vendas em um determinado período de tempo, como um mês, por exemplo. Esse relatório mostra quais os produtos que estão se saindo bem e os que necessitam de melhorias ou que deveriam ser completamente descartados. O relatório de vendas por vendedor lista as vendas totais por cada vendedor em cada semana ou mês. Esse relatório pode ser subdividido por produto, para mostrar quais produtos estão sendo vendidos por cada vendedor. O relatório de vendas por cliente é um bom meio de identificar clientes de alto e baixo volume de negócios. Veja como se dá essa relação e seus relatórios gerados a fim de facilitar decisões, através das próximas tabelas. Tabela 1 – Vendas por produto Produto Ago Set Out Nov Dez Total Produto 1 34 32 32 21 33 152 Produto 2 156 162 177 163 122 780 Produto 3 202 145 122 98 66 633 Produto 4 345 365 352 341 288 1691 Adaptada de: Oliveira, Brito e Beker (2013). Tabela 2 – Vendas por vendedor Vendedor Ago Set Out Nov Dez Total Vendedor 1 24 42 42 11 43 162 Vendedor 2 166 155 156 122 133 732 Vendedor 3 166 155 104 99 106 630 Vendedor 4 245 225 305 291 301 1367 Adaptada de: Oliveira, Brito e Beker (2013). 59 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Tabela 3 – Vendas por cliente Cliente Ago Set Out Nov Dez Total Cliente 1 234 334 432 411 301 1712 Cliente 2 56 62 77 61 21 277 Cliente 3 1202 1445 1322 998 667 5634 Cliente 4 45 65 55 34 88 287 Adaptada de: Oliveira, Brito e Beker (2013). As tabelas anteriores mostram os relatórios gerados para ajudar os administradores de marketing a tomar boas decisões. O primeiro é o relatório de vendas por produto, que lista todos os principais produtos e suas vendas de agosto a dezembro. Depois, o relatório de vendas por vendedor lista as vendas totais para cada vendedor no mesmo período. O último é o relatório de vendas por cliente, que lista as vendas por cada cliente no período. Como todos os relatórios de SIG, os totais são fornecidos automaticamente pelo sistema, a fim de mostrar aos administradores de forma instantânea a informação de que eles necessitam para tomar decisões acertadas. 6.1 Gestão do relacionamento dos clientes (CRM) CRM é a sigla bastante utilizada hoje em dia no conjunto certeiro de práticas e estratégias de tecnologia que preza, principalmente, o relacionamento com o cliente. Essa sigla quer dizer customer relationship management (OLIVEIRA; BRITO; BEKER, 2013). Ainda para Oliveira, Brito e Beker (2013, p. 76): A Gestão de Relacionamento com o Cliente, como o termo é conhecido em português, vai muito além de uma plataforma ou um software: é todo o processo utilizado por startups, pequenas e grandes empresas para gerenciar e analisar as interações com clientes, antecipar necessidades e desejos, otimizar a rentabilidade, aumentar as vendas e personalizar campanhas de captação de novos clientes. A estratégia de gerenciar relacionamentos individuais foi o caminho mais viável para a maioria das empresas na luta para fidelizar clientes. Observando esse movimento, as desenvolvedoras de software, que já possuíam sistemas para o gerenciamento das relações com clientes, desenvolvem uma ferramenta mais avançada, o CRM, adaptada às necessidadesatuais como as integrações sistêmicas que facilitam o gerenciamento e a integração com o cliente em tempo real (OLIVEIRA; BRITO; BEKER, 2013). Atualmente, as organizações estudam o mercado comum e principalmente o seu público-alvo, objetivando atender da melhor forma as necessidades do consumidor. O marketing de relacionamento apresenta o conceito de intangibilidade de um produto ou serviço e trabalha bastante com a área 60 Unidade II subjetiva da mente do consumidor, lutando para que ele realmente se torne leal à sua marca (OLIVEIRA; BRITO; BEKER, 2013). O consumidor é quem detém uma maior quantidade de informações e dirige-se a uma posição privilegiada na relação com as empresas. É ele quem dita as regras em diversos segmentos de mercado devido ao fato de estar melhor informado sobre os produtos e também em relação à grande concorrência entre as empresas (OLIVEIRA; BRITO; BEKER, 2013). Outra questão é como sobreviver a essa inundação de informações e melhorar nossas práticas gerenciais de relacionamento com clientes e parceiros. Inicialmente, devemos separar e valorizar a informação proveniente de fontes seguras que possuem experiência comprovada em pesquisa e implementação. O CRM efetivamente auxilia as empresas a se tornarem diferentes, próximas de seus clientes, de seus líderes de mercado e altamente rentáveis. A relação entre empresa e cliente visa crescer e produzir um elevado patrimônio de clientes, não bastando apenas ser um excelente produto, ela deve também manter o cliente sempre satisfeito. No entanto o grande desafio para implementar um CRM é rever o planejamento estratégico, os processos, os indicadores, o perfil e a capacitação das pessoas, entre outras medidas, com o objetivo de criar uma nova visão da empresa baseada no cliente (OLIVEIRA; BRITO; BEKER, 2013). Para Oliveira, Brito e Beker (2013, p. 84), O CRM é a ferramenta mais sofisticada para levar as grandes corporações a fazer algo que há muito tempo elas vêm buscando sem muito sucesso: tratar o cliente como se fosse o único. Os SI (Sistemas de Informação) são um tipo de sistema especializado, composto por uma série de elementos ou componentes inter-relacionados, que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) dados e informações, fornecendo um mecanismo de feedback. Os computadores e os SIGs estão frequentemente transformando a maneira como as empresas conduzem seus negócios. Atualmente, vivemos em uma economia de negócios. A própria informação tem valor, e o comércio frequentemente envolve mais troca de informação do que exatamente bens tangíveis. Os sistemas baseados em computadores estão sendo cada vez mais usados como meio de criar, armazenar e transferir a informação. Os investidores estão usando os SIGs para tomarem decisões multimilionárias. As indústrias os utilizam para comprar suprimentos e distribuir mercadorias com muito mais rapidez (OLIVEIRA; BRITO; BEKER, 2013). O pacote CRM apresenta muitos recursos para que os gestores e o pessoal operacional pratiquem conscientemente a gestão de relacionamento com o cliente. Existem centenas de possibilidades para a utilização do CRM, que, se combinadas, podem chegar a milhares. Os recursos dessa tecnologia são um conjunto de possibilidades oferecidas desde que implementadas de forma consciente. Devem ser implementados na empresa de maneira integrada, pois há interdependência entre eles, demonstrado na figura seguinte. 61 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS CRM Comercial MateriaisMarketing Serviços Financeiro Call CenterCanais de relacionamento Recursos humanos Contábil Produção Figura 6 Fonte: Eleuterio (2015, p. 58). O que o faz o CRM? O CRM armazena informações de clientes atuais e potenciais: nome, endereço, número de telefone etc. e suas atividades e pontos de contato com a empresa, incluindo visitas a sites, ligações telefônicas, e-mails, entre outras interações. Essa plataforma reúne em si dados importantes para preparar e atualizar suas equipes com informações pessoais dos clientes, histórico e preferência de compras (GIL, 1999). Uma plataforma de CRM pode: • rastrear ativamente e gerenciar as informações dos clientes; • conectar toda a sua equipe em qualquer dispositivo; • capturar de forma inteligente os e-mails dos clientes; • simplificar tarefas repetitivas para que você possa fazer um acompanhamento de leads mais efetivo; • fornecer recomendações e insights instantâneos; • expandir e personalizar conforme o crescimento da sua empresa. 62 Unidade II Um CRM traz para sua empresa certa modernização no sentido de excluir os processos obsoletos e trazer modernidade e sucesso garantido. A plataforma organiza as contas e contatos de forma acessível, em tempo real, acelerando e simplificando o processo de vendas. Em vez de ficar preso a lembretes em notas adesivas amarelas ou imerso em planilhas, você passa leads para sua equipe de vendas de forma rápida e fácil: cada membro da equipe, independentemente de onde esteja e o que esteja fazendo, está sempre trabalhando com informações atualizadas sobre os clientes e suas interações com a empresa. Com uma plataforma de CRM: • você encontra mais leads, fecha mais negócios, mantém mais clientes e começa a expandir sua empresa com um aumento de 37% nas receitas de vendas; • suas conversas são sempre pessoais, relevantes e atualizadas, gerando 45% de aumento na satisfação do cliente; • o marketing pode se tornar até 43% melhor com o uso do CRM. E quais são os tipos de CRM? CRM online As vantagens do CRM online são: • ser acessível 24 horas por dia, 7 dias por semana; • ser acessível de qualquer lugar via dispositivos móveis; • ter investimento inicial mínimo; • não requerer manutenção de servidor e as atualizações são automáticas; • acompanhar com segurança o crescimento da empresa. As desvantagens são: • depender da conexão com a internet, apesar de poder sincronizar com dados off-line. CRM on-premise As vantagens do CRM on-premise são: • maior controle do servidor pelas equipes de TI. 63 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS As desvantagens são: • falta de energia pode causar atraso no uso do sistema; • custos iniciais de configuração e instalação são extremamente altos; • necessidade da contratação de uma equipe de TI para gerenciar o servidor e realizar manutenções; • é difícil de dimensionar e atualizações podem ser caras. Saiba mais Existe no mercado alguns tipos de CRM que predominam hoje nos meios de sistemas existentes. Os quatro tipos de CRM que encontramos hoje no mercado são: • CRM operacional. • CRM analítico. • CRM colaborativo. • CRM estratégicos. Isso fica bastante claro e explicativo no site a seguir: CORDOVEZ, D. 4 tipos de CRM: quais são e como aplicar na estratégia da empresa? Meetime, 2022. Disponível em: https://bit.ly/37IB6lx. Acesso em: 13 abr. 2022. 6.2 Sistema integrado de gestão – SGI Para Chiavenato (2000), sistema integrado de gestão (SGI) é um software que organiza todas as operações de um negócio, promovendo a comunicação e garantindo que os processos sejam colocados em prática, independentemente do setor da empresa. Um SGI é similar a um enterprise resource planning (ERP) ou, no português, planejamento de recursos empresariais, no entanto, um SGI completo e um ERP integrado ultrapassam a função de servir como um sistema de automação de processos (CHIAVENATO, 2000). 64 Unidade II É mais do que isso, para Chiavenato (2000, p. 103), Um Sistema de Gestão Integrada busca, primeiramente, um diagnóstico para as principais necessidades que o seu negócio possui. Depois, começa a implantar uma metodologia específica para promover mudanças – quais ações precisam ser feitas, quais métricas e indicadores precisam ser acompanhados, como o trabalho precisa ser reorganizado etc., para que, por fim, o ERP possa impulsionar o crescimento da empresa. O SGI tornou-se uma ferramenta comum no meio privado e tem trazido resultados significativosàs organizações, possibilitando a integração das informações em uma base única de dados e a geração de relatórios em todos os níveis hierárquicos da organização por meio do cruzamento de dados. A oportunidade de estudar a possibilidade de avanço no setor público por meio da aplicação dessa ferramenta faz dessa pesquisa uma leitura interessante, capaz de trazer uma visão pública de um sistema bem-sucedido no meio privado (SHIOSE et al., 2012). A gestão dos processos em uma organização é fundamental, e o ERP passou a ser visto como uma ferramenta importante devido ao seu modelo de gerir os processos, acompanhar todas as etapas de uma organização, desde a entrada das informações primárias até o final do processo e, principalmente, porque essas informações estão disponíveis a todos os setores que estiverem dentro do processo da organização (LAUDON; LAUDON, 2003). Esse tipo de SGI, o ERP, pode trazer à organização a melhoria de seus processos por ser um sistema baseado em melhores práticas empresariais, sendo adaptável às suas necessidades. Ele elimina os sistemas antigos da organização, proporcionando flexibilidade aos processos, permitindo o acesso às informações em tempo real, fornecendo base para uma eficiente tomada de decisão. A implantação de um ERP pode aumentar a velocidade na execução do trabalho, pois fornece informação clara e objetiva, evitando erros, repetições e retrabalho, consequentemente, trazendo satisfação aos clientes internos e externos com a qualidade do serviço prestado (SHIOSE et al., 2012). Veja agora quais os benefícios de implantar um SGI: Mais qualidade de informação O importante é a consciência da inclusão de todos os departamentos e subdepartamentos da empresa estarem totalmente voltados e inseridos dentro do software. Dessa maneira, a empresa se tornará um sistema de gestão integrada e distribuirá mais informações para todos os funcionários (CHIAVENATO, 2000). Portanto, um colaborador do RH poderá ter uma melhor noção sobre a situação no setor contábil, ao mesmo tempo que um funcionário de vendas terá muita facilidade em saber como está o estoque de determinado produto. Com todas as informações necessárias sobre o que acontece dentro da empresa, as pessoas poderão trabalhar com mais segurança e atingir objetivos com maior facilidade (CHIAVENATO, 2000). 65 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Padronização dos processos Segundo Gil (1999, p. 120), Para que o sistema de gestão possa ser implantado de maneira eficaz, é preciso treinar todos os colaboradores para que utilizem o máximo de funcionalidades que o ERP pode oferecer. Portanto, cada um deve ter clareza sobre seus processos. Atualizar o status de vendas, processo ou projeto da empresa no software, acompanhar dashboards, analisar índices relevantes ao trabalho: tudo isto faz com que a empresa mantenha o software atualizado e padronizado. Isto significa maior controle e produtividade do negócio. Controle de estoque Quando se fala em controle do estoque, o mesmo Gil (1999, p. 133) diz: O estoque é sempre uma área impactante no negócio. Muitos controles podem ficar desalinhados, e a falta de organização leva à perda de produtos e insumos e a empresa acaba no prejuízo. Isso implica dedicar uma infraestrutura física menor para o estoque, com pagamentos aos fornecedores igualmente menores, só que mais frequentes, tudo por meio de um controle de fluxo de caixa mais eficiente, baseado nas necessidades da empresa (GIL, 1999). Veremos a seguir dois quadros sintetizando as vantagens e desvantagens de um ERP. Esses dois quadros foram desenvolvidos com base nos apontamentos de Chiavenato (2000). Quadro 5 – Vantagens de um ERP Vantagens Definição/Benefício Melhoria dos processos de trabalho Os fornecedores de ERP realizam pesquisas para definir os melhores processos de negócios para uma organização, procurando as características de empresas que são líderes no mercado e as combinam com novas tecnologias e pesquisas. O ERP pode ser adaptado às necessidades da organização e atender aos seus pontos críticos, garantindo melhoria aos processos de trabalho Acaba com sistemas antigos e inflexíveis A implantação de um sistema ERP torna a organização capaz de eliminar os sistemas separados e de substituí-los por um único conjunto integrado de aplicações. Um sistema ERP ajuda a associar as capacidades dos sistemas de informação da organizaç:ão com suas necessidades dentro dos seus processos, mesmo com a evolução dessas necessidades Acesso às informações para a tomada de decisão O ERP funciona por meio de uma base de dados interligados e utiliza um conjunto de dados para sustentar todas as funções de uma organização. Assim, os processos podem ser administrados pelo sistema desde o início evitando a análise de unidades operacionais separadamente, a coordenação de suas informações manualmente ou a conciliação de seus dados com outra aplicação. O resultado é uma organização que se apresenta sem emendas, externa e internamente 66 Unidade II Vantagens Definição/Benefício Diminuição de repetições, erros e retrabalho Pelo fato de o sistema ERP trabalhar com uma única base de dados, evita-se a ocorrência de duplicação de informações. O sistema integrado permite que todos os setores necessários sejam atualizados com o lançamento de uma nova informação, evitando o erro nos processos administrativos, por uma informação não lançada ou lançada de forma incorreta em algum dos setores, consequentemente, evitando o retrabalho pelos erros ocorridos Velocidade O sistema ERP traz a vantagem de aumento significativo da velocidade nos processos. Sua forma integrada de tratar as informações permite a atualização instantâne (de todos os documentos que delas necessitam, proporcionando eficácia ao trabalho executado Satisfação Como consequência desta velocidade trazida aos processos está a satisfação do cliente em um bom serviço prestado e do funcionário por evitar a perda de tempo desnecessária. A precisão das informações e seu armazenamento proporcionam eficiência aos processos, auxiliando na tomada de decisão e trazendo satisfação aos clientes internos e externos Adaptado de: Chiavenato (2000). Quadro 6 – Desvantagens de um ERP Desvantagens Definição Custo e tempo de implantação Embora o ERP ofereça muitas vantagens estratégicas por meio da modernização do sistema da empresa, sua implantação é demorada, difícil e o custo é alto Comprometimento da organização A implantação de um ERP exige o empenho de toda a organização, requerendo um alto grau de comprometimento da alta gestão, que deve incentivar a correta utilização e alimentação do sistema ERP por parte dos funcionários, evidenciando sua importância para a melhoria contínua dos processos da organização Mudança na cultura organizacional A alteração na estrutura operacional implicará em uma mudança de sua cultura organizacional, sendo um desafio motivar os funcionários a trabalharem em conjunto com o ERP para uma gestão mais eficiente. Poderão ocorrer alterações no clima organizacional e insatisfação por parte dos usuários do sistema que terão que enfrentar a mudança e reaprendizagem de seus processos de trabalho Desconforto dos colaboradores Em alguns casos, a organização precisa efetuar mudanças radicais no modo como faz sua gestão, para se adaptar aos processos de trabalho, onde o ERP dá suporte. Essas mudanças podem ser drásticas para os funcionários, demandando tempo de treinamento e adaptação aos novos processos, assim como palestras e reuniões, para aceitação da nova estrutura Dificuldades de adaptar sistemas antigos ao ERP A maioria das organizações possui outros sistemas que precisam ser integrados ao ERP e tem dificuldades ao fazer esses outros programas operarem com seu sistema ERP Algumas organizações empregam programas adicionais para criar as ligações necessárias Necessidade de uma estrutura que dê suporte ao ERP A organização precisa ter uma estruturaque comporte o uso de um sistema ERP, como computadores em diversos setores e usuários para alimentação do sistema em tempo real. A empresa deverá se organizar para adquirir o hardware necessário à implantação do ERP Adaptado de: Chiavenato (2000). 67 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Observação A otimização do processo de decisão somente pode acontecer se consequentemente existir mais informação, ou seja, se os protocolos são padronizados para toda a empresa e se um setor trabalha em prol do outro, há, portanto, um melhor processo de decisões dentro da empresa. Afinal, há uma implantação de um SGI que não só monitora, mas apresenta as informações essenciais para uma tomada de decisão mais rápida e assertiva, alavancando os resultados finais. Isso significa um maior controle da qualidade do trabalho, mais tempo para os funcionários desenvolverem outras atividades e uma maior agilidade para que a empresa possa crescer e se tornar resistente em um mercado tão competitivo (CHIAVENATO, 2000). O alto custo, algumas vezes, pode inviabilizar a adoção do sistema ERP por certas organizações. Sua demorada e difícil implantação representa um fator negativo, podendo gerar desconforto aos colaboradores, que necessitarão de treinamento e reaprendizagem de seu trabalho. Exige alto nível de comprometimento de todos os envolvidos nos processos organizacionais para administração da mudança no ambiente de trabalho. Em organ)izações que não possuem estrutura que suporte a implantação do ERP, sua adoção se torna mais lenta e com maior custo devido à necessidade de aquisição de novos equipamentos (CHIAVENATO, 2000). 6.3 Descoberta do conhecimento – KDD Para o setor elétrico, existe uma grande necessidade e um imenso desafio de armanezamento de dados. Para Wehenkel (1998) e Billinton et al., a competitividade imposta nos anos 1990 devido às privatizações das empresas de distribuição de energia fez crescer em importância áreas como tecnologia da informação (TI), logística (materiais e equipes), mercados (compra e venda de energia), entre outras, ampliando a gama de controle necessário às informações provenientes dessas áreas. O volume de informações relacionadas aos aspectos regulatórios, controle e cadastro de equipamentos e redes, monitoração de dados da operação, automação e controle das redes de distribuição e de muitas outras fontes fez aumentar significativamente a dimensão das bases de dados das empresas de energia. A utilização adequada dessas informações se tornou fundamental na busca pelo aumento da eficiência e da produtividade desse segmento empresarial (WEHENKEL, 1998). A informação é o ativo mais importante para os negócios das organizações, tornando-se algo essencial para ganho de competitividade entre as empresas de pequeno, médio e grande porte. As estratégias assumidas para tal ganho devem basear-se em informações concretas, visando uma minimização na ocorrência de erros para a tomada de decisões por parte dos gestores (WEHENKEL, 1998). KDD é uma sigla derivada do inglês knowledge discovery in databases, utilizada para nomear um ramo da computação conhecido como extração de conhecimento. Essa nova área de conhecimento surgiu 68 Unidade II no final de década de 1980, impulsionada pelo crescimento rápido do volume de dados disponíveis nos mais diversos repositórios, o que acabou gerando a necessidade de extrair conhecimento dessas bases de forma mais eficiente (CHIAVENATO, 2000). O KDD surgiu com o objetivo de automatizar a exploração de bases de dados e de reconhecer padrões entre os dados persistidos. A extração de conhecimento acontece em várias etapas, é importante ressaltar que esse processo é iterativo, ou seja, uma mesma etapa pode ser realizada várias vezes a fim de fazer novas descobertas e de corrigir falhas. A principal característica desse processo é a extração de informações que estão implícitas em uma base de dados (OLIVEIRA, 2005). Essas informações são difíceis de serem detectadas pelos métodos tradicionais de análise, daí a necessidade de utilizar uma metodologia mais eficiente, que seja capaz de identificar informações úteis para a tomada de decisão. Contudo alguns autores defendem o ponto de vista de que o conhecimento descoberto não precisa necessariamente ser incorporado a um sistema de apoio à decisão (OLIVEIRA, 2005). Observação Os ganhos com essa nova metodologia têm afetado diferentes áreas, entre elas, estatística, inteligência artificial, astronomia, marketing, medicina. É certo que, cada vez mais, nos dias de hoje, as informações chegam em grandes quantidades e mudam numa velocidade muito rápida. É importante armazená-las em grandes bases a fim de filtrá-las, estudá-las e transformá-las em conhecimento para que possam ser úteis ao traçar estratégias e tomar decisões. O uso de ferramentas de extração do conhecimento possibilita tratar as informações e apresentá-las numa forma clara, precisa e de fácil compreensão aos tomadores de decisões e gestores, auxiliando-os no planejamento de ações de marketing e nas mais diversas atividades que requerem ações decisivas (BIO, 1985). Os avanços contínuos na área da tecnologia da informação têm gerado grandes quantidades de informações que são, consequentemente, armazenadas em grandes bases de dados. As diversas tecnologias existentes, como computadores, celulares, leitores de códigos de barras, sistemas gerenciadores de banco de dados, viabilizam a proliferação de inúmeras bases de informações que precisam ser trabalhadas, analisadas e transformadas em informações úteis, que possam gerar conhecimento. É impossível ao ser humano tratar todas essas informações sem o auxílio de ferramentas apropriadas, daí a necessidade do desenvolvimento de técnicas de mineração de dados, que auxiliem o homem a selecionar, analisar, interpretar e relacionar os dados para desenvolver estratégias de ação em cada contexto (LAUDON; LAUDON, 2014). O processo de KDD foi formalizado em 1989 em referência à procura de conhecimento a partir de bases de dados. Seu objetivo principal é extrair conhecimento de grandes bases de dados. A descoberta do conhecimento envolve uma sequência de fases que devem ser obedecidas, iniciando-se com a coleta 69 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS de informações, passando pelo tratamento e, por fim, a apresentação do resultado final da extração do conhecimento (CHIAVENATO, 2000). Para trabalhar com o processo de KDD, faz-se necessário ter objetivos definidos, saber quais resultados atingir e ter conhecimento do domínio da aplicação. Nesse processo, três profissionais são envolvidos: • Analista de dados: conhece as ferramentas aplicadas ao processo, como algoritmos e inteligência computacional, mas nem sempre conhece o domínio ao qual os dados pertencem. • Especialista no domínio: tem conhecimento do domínio dos dados e sabe onde aplicá-los. • Usuário (pessoa ou empresa): quem fará uso das informações resultantes do processo de KDD. Aparecem ainda duas características importantes do KDD Process, ele é iterativo e interativo. Iterativo porque prevê uma sequência de atividades em que o resultado de uma etapa depende da outra. Interativo porque o analista pode intervir nas atividades. Cada etapa do processo pode ser repetida inúmeras vezes. A técnica de KDD é um processo de identificação de padrões de dados válidos, não triviais, potencialmente úteis e compreensíveis (FAYYAD; PIATETSKY-SHAPIRO; SMYTH, 1996). O processo de KDD é apresentado na figura seguinte e consiste em uma sequência iterativa dos seguintes passos (HAN; KAMBER, 2000): Banco de dados Limpeza e integração Seleção Transformação Mineração Avaliação e representação Conhecimento Figura 7 – Fluxo de processo de KDD Adaptada de: Han e Kamber (2000). 70 Unidade II • Limpeza dos dados: para remover ruídos e dados irrelevantes. • Integração dos dados: fontes de dados múltiplos podem ser combinadas. • Seleção dos dados: dados relevantes para a análise
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