Gerenciamento de Projetos - Unidade 1

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Gerenciamento de Projetos
Unidade 1 – Aula 1
Os primeiros projetos
Desde as primeiras civilizações, o homem tem se preocupado com a realização de atividades com o objetivo de melhorar a sua qualidade de vida. A seguir, alguns dos primeiros projetos realizados pelo homem.
Século XIX e XX
Na última metade do século XIX houve um significativo aumento na complexidade dos novos negócios a nível mundial. A partir daí, houve a necessidade de sistematizar e orientar a forma de gestão desses negócios e de suas organizações, surgindo, assim, os primeiros passos no sentido da gerência de projetos.
Taylor (1911), um dos primeiros estudiosos da ciência do gerenciamento de projetos, estudou a forma de trabalho em usinas siderúrgicas e constatou que a produtividade poderia ser ampliada isolando-se as partes elementares do trabalho. Até então, isso somente era possível acrescentando-se horas na jornada de trabalhadores. Henry Laurence Gantt, seu sócio, realizou um estudo da ordem das operações na construção de navios durante a I Guerra Mundial. Esse estudo resultou nos famosos e consagrados gráficos de Gantt.
Esses conceitos introduzidos por Taylor e Gantt foram importantes para o desenvolvimento do gerenciamento de projetos e para sua conceituação e caracterização nos dias atuais.
Confira, a seguir, os episódios históricos que servem de marcos na história do gerenciamento de projetos.
Revolução Industrial
James Watt (1736 - 1819) foi um matemático e engenheiro escocês. Construtor de instrumentos científicos, destacou-se pelos melhoramentos que introduziu no motor a vapor que se constituíram num passo fundamental para a Revolução Industrial.
Essa máquina térmica impulsionou a revolução industrial no Reino Unido e no resto do mundo.
No início do século XX, com o considerável aumento da produção nas indústrias, surgia a necessidade de sistematizar a forma de administrar todos os processos. Os projetos estimularam o crescimento da área de gerenciamento e foram a motivação para criar grupos de trabalho, cujo principal objetivo era a normalização da sua execução.
Nos Estados Unidos da América, a primeira grande organização a praticar os conceitos do gerenciamento de projeto foi a Central Pacific Railroad, que iniciou suas operações em 1870 com a construção da estrada de ferro transcontinental. Nos anos seguintes, as diferentes indústrias começaram a alinhar todas as suas atividades priorizando o planejamento e a gestão eficiente dos processos.
Segunda Guerra Mundial
A Segunda Guerra Mundial (1939–1945) é considerada o maior conflito bélico na história da humanidade, com mais de 100 milhões de militares participantes. Essa guerra envolveu um grande número de países do mundo, incluindo as nações mais poderosas da Europa. Neste período de guerra, complexos projetos militares e governamentais e uma escassa mão de obra devida às convocações para a guerra exigiram novas estruturas organizacionais e recursos que permitissem aos gerentes controlarem os projetos complexos e com muita engenharia. Neste contexto surgiram os diagramas de rede complexos, denominados gráficos PERT, e o método do caminho crítico, largamente empregados nas ferramentas de gerenciamento atuais.
Nas décadas seguintes à Segunda Guerra Mundial, as empresas começaram a integrar os conceitos do gerenciamento de projeto nas suas estratégias de marketing, psicologia industrial e relações humanas. Os projetos foram aumentando o grau de dificuldade e complexidade motivando a criação de novas estruturas organizacionais, como os diagramas de rede, chamados de Gráficos PERT (Program Evaluation and Review Technique), e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM). Isso ofereceu às equipes maior controle.
Projeto Apollo
Já em 1969, os Estados Unidos tiveram uma grande disputa espacial com a União Soviética (URSS) para colocar o primeiro homem no solo da Lua. Este projeto é conhecido como o Projeto Apollo. Nesse mesmo ano, um grupo de pesquisadores de gerenciamento de projetos se reuniu para analisar e discutir quais seriam as melhores práticas no gerenciamento de projeto e, assim, foi fundado o Project Management Institute (PMI). Esta instituição é conhecida como a mais influente organização mundial em gerenciamento de projetos da atualidade.
Assim, naquela época, o gerenciamento de projetos começaria a tornar-se o que conhecemos hoje, ou seja, uma disciplina.
Gerenciamento de projeto na atualidade
O gerenciamento de projetos está cada vez mais presente e fortalecido nas organizações. As empresas estão cientes de que, para obter sucesso, precisam de uma eficaz e eficiente gestão dos projetos.
Ao longo dos anos, foram desenvolvidas algumas metodologias e guias com o objetivo de auxiliar os profissionais na prática do gerenciamento de projetos.
Project Management Institute (PMI)
O que é: O PMI é uma instituição não governamental sem fins lucrativos. É a maior instituição do mundo dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gerenciamento de projetos.
Objetivo: O objetivo do PMI é organizar, difundir e incentivar as melhores práticas em gerenciamento de projetos no mundo, promovendo a ética e o profissionalismo no exercício desta atividade.
Veja, agora, um pequeno histórico das publicações do PMI.
· 1993 – O número de associados cresceu cerca de 20% ao ano.
· 1996 – Foi publicado o principal documento-padrão do PMI, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”. O PMBOK Guide, edição 2000.
· Atualmente – O PMI conta com cerca de 400.000 associados em todo o mundo. Os associados estão praticando e estudando o gerenciamento de projeto nas mais diversas áreas de aplicação.
O PMI realiza a cada ano o Annual Seminars and Symposium, e este é o principal evento na área de gerenciamento de projetos do mundo. Neste evento, comparecem importantes palestrantes da área, os temas estão relacionados a casos práticos e à busca de novas pesquisas no campo da gerência de projetos.
International Publishing Management Association (IPMA)
O que é: A IPMA é uma instituição sem fins lucrativos, registrada na Suíça em 1965, tendo sua primeira conferência em 1967 em Viena. Desde essa época, o seu crescimento vem aumentando ao longo dos anos. O guia de referência para certificação pela IPMA é o ICB (Competence Baseline).
Objetivo: O objetivo é promover internacionalmente o gerenciamento de projetos.
Geralmente, os membros da IPMA são associações nacionais ligadas ao gerenciamento de projetos. A função dessas associações é atender os profissionais de gerenciamento de projetos em seus países de origem.
Office of Goverment Commerce (OGC)
O que é: O OGC é uma organização do governo britânico que desenvolveu e lançou uma metodologia para o gerenciamento de projetos, denominada Prince. A metodologia Prince tem uma grande aplicação na Europa e começou a ser utilizada no Brasil.
Objetivo: Originalmente o método Prince foi desenvolvido para o gerenciamento de projeto de sistema de informação do Governo Britânico.
Em 1996 foi lançado o Prince2, e foram incorporadas as solicitações de melhorias dos usuários do sistema, contemplando as experiências dos profissionais da área de gerenciamento de projetos. A partir daí, o Prince2 passou a ser um método de gerenciamento para qualquer tipo de projetos.
Ao longo da história da humanidade, tem-se desenvolvido grandes projetos. A construção das pirâmides do Egito e da muralha da China, a expedição do homem à Lua e, mais recentemente, a expedição de robôs ao planeta Marte são alguns exemplos históricos de grandes projetos. Mesmo sendo desenvolvidos em épocas distintas, esses foram projetos bem-sucedidos. O que eles têm em comum? Quais são os principais fatores que levaram ao seu sucesso?
O PMI oferece um programa completo de certificações para profissionais de projetos de todos os níveis de escolaridade e de qualificação, que são:
· Certificação PMP – Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)®
· Certificação CAPM – Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos®
· CertificaçãoPgMP – Profissional de Gerenciamento de Programas®
· Certificação PMI-SP – Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI®
· Certificação PMI-RMP – Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI®
· Certificação PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI®
Gerenciamento de Projetos
Unidade 1 – Aula 2
Algumas vezes, atividades que são operacionais são confundidas com projetos. A palavra projeto tem sido usada de maneira genérica, até mesmo para realizar atividades da vida cotidiana. Conhecer os conceitos fundamentais relacionados ao gerenciamento de projetos torna-se essencial na busca de um projeto bem-sucedido.
Definições básicas
Conhecer o conceito de projeto servirá para distinguir projetos de atividades operacionais e, assim, aplicar técnicas adequadas de gerenciamento de projetos.
Os projetos e as atividades operacionais são diferentes, entretanto, apresentam algumas semelhanças, como restrições orçamentárias, além de serem planejados, executados e monitorados. Confira, na tabela, as semelhanças e diferenças entre eles.
	Atividades operacionais x Projetos
	 
	Atividades operacionais (rotinas)
	Projetos
	Semelhanças
	Realizados por pessoas
Limitados aos recursos disponíveis
Planejados, executados e controlados
	Diferenças
	Contínuas e repetitivas
	Temporários e únicos
Apesar da semelhança de alguns projetos, como a construção de vários edifícios residenciais com o mesmo desenho de planta, com materiais idênticos, executados pela mesma construtora, apresentarão resultados exclusivos. A particularidade do projeto de cada edifício se dará já pelo fato de a localização no terreno ser diferente e, com isso, suas fundações deverem ter dimensões distintas.
O projeto é temporário, pois, diferentemente de tarefas rotineiras, possui um início e um fim definidos. Apesar disso, os seus produtos ou serviços nem sempre são temporários. Os produtos originados de projetos podem durar muitos anos, como é o caso das pirâmides do Egito.
De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.3), o término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não poderão ser alcançados, ou, ainda, quando a necessidade do projeto deixa de existir.
Outra importante característica dos projetos é a elaboração progressiva, em que o desenvolvimento ocorre em etapas, à medida que há um refinamento ou maior entendimento do escopo, pois, dessa forma, é possível avaliar opções, acertar processos, técnicas, ferramentas, colher dados e identificar distorções.
Gerenciamento de projetos
Para que um projeto seja realizado e tenha sucesso, é preciso que seja gerenciado. De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.5), o gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos.
O grande desafio para o sucesso dos projetos está na aplicação adequada de metodologias de gerenciamento de projetos. Tais metodologias definem as entregas específicas de gerenciamento de projetos que devem ser realizadas ao longo do projeto e que podem fornecer modelos de documentos e disponibilizar ferramentas para a sua execução.
É comum observar que algumas empresas que trabalham por projetos ainda nomeiam responsáveis por estes que sequer conhecem as questões relacionadas às boas práticas para o gerenciamento de projetos.
O gerenciamento de projetos implica:
Há uma relação entre os fatores, assim, se algum deles for alterado, pelo menos outro poderá ser afetado. Por exemplo, se o cronograma for encurtado, provavelmente haverá necessidade de aumentar o orçamento para arcar com os recursos adicionais para terminar o mesmo trabalho em menos tempo.
Nos últimos anos, houve grandes avanços na área de gerenciamento de projetos, entretanto, mesmo com os esforços de muitas empresas, que investem em treinamentos para melhorar as habilidades de gerenciamento de seus funcionários e, consequentemente melhorar o índice de sucesso dos projetos, muitos ainda fracassam.
Planejamento estratégico e gerência de projetos
No cenário atual, cada vez mais competitivo, o planejamento estratégico tornou-se uma realidade para o sucesso das empresas. Planejar estrategicamente consiste em:
Porter (1996) define que estratégia é criar ajuste entre as atividades de uma organização. O sucesso de uma estratégia depende de se fazer muitas coisas bem – não algumas somente – e da integração entre essas atividades. Se não existe harmonia e balanço entre as atividades, não existe uma estratégia que seja diferencial e que tenha sustentabilidade.
Os projetos devem estar alinhados ao planejamento estratégico da empresa e ser conduzidos para atender aos objetivos definidos no plano estratégico. O desenvolvimento de projetos irá contribuir para a obtenção de resultados empresariais a curto, médio e longo prazo.
Nas empresas, projetos são realizados simultaneamente tendo recursos limitados e, com isso, demandam uma necessidade de organização para atender às estratégias organizacionais. O escritório de projetos, os portfólios e programas são instrumentos de gestão de projetos que contribuem para o alinhamento estratégico.
Escritório de gerenciamento de projetos
Veja na tabela as características de um escritório de projetos (PMO).
	Escritório de projetos
	O que é?
	É uma unidade organizacional.
	Objetivo
	Planejar, organizar, padronizar e controlar os processos relacionados a projetos.
Compartilhar recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.
	Responsabilidades
	Apoiar o gerenciamento de projetos ou se responsabilizar por um ou mais projetos.
Fornecer suporte para os gerentes de projetos e equipes.
Auxiliar no suporte a decisões estratégicas, como um centro de informação e controle.
Programa
Programa é um grupo de projetos relacionados entre si, gerenciados de maneira coordenada e de forma a obter os benefícios e controle que não estariam disponíveis se fossem administrados isoladamente.
O programa sempre terá projetos, entretanto, um projeto poderá fazer parte ou não do programa.
Portfólio
Portfólio é um conjunto de programas, projetos ou outros trabalhos que são agrupados para facilitar o gerenciamento do trabalho com a finalidade de atingir os objetivos estratégicos do negócio. Os projetos ou programas não precisam estar relacionados diretamente ou ser interdependentes.
De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.4), o relacionamento entre portfólios, programas e projetos é tal que um portfólio se refere a uma coleção de projetos, programas, subportfólios e operações gerenciados como um grupo para o alcance de objetivos estratégicos.
Os programas são agrupados em um portfólio e englobam subprogramas, projetos ou outros trabalhos que são gerenciados de forma coordenada para apoiar portfólio. Os projetos individuais que estão dentro ou fora do programa são, de qualquer forma, considerados parte de um portfólio.
Gerente de projetos
No contexto do gerenciamento de projetos, o gerente de projetos é o responsável por gerenciar o projeto, sendo o principal responsável pelo seu sucesso ou fracasso.
O gerente de projetos precisa de conhecimentos básicos, habilidades e recursos específicos para que possa desempenhar satisfatoriamente a sua função, visando atingir ou exceder as expectativas das partes interessadas (stakeholders) do projeto.
De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p. 17-18), para gerenciar um projeto de forma eficaz, o gerente de projeto precisa ter as seguintes habilidades interpessoais:
	Liderança
	Construção de equipe
	Motivação
	Comunicação
	Influência
	Tomada de decisões
	Consciência política e cultural
	Negociação
	Ganho de confiança
	Gerenciamento de conflitos
	Coaching
Além das habilidades interpessoais apresentadas anteriormente, a tabela a seguir lista algumas características desejadas para o gerente de projetos.
Características do Gerente de Projeto
· Ser pró-ativo
· Tentar novas ideias
· Ser perseverante
· Orientado a objetivos
· Ser comunicativo
· Sermotivador
· Ser organizado
· Saber priorizar
· Ser sensível a pessoas e situações
· Ser facilitador
· Ser treinador (coaching)
· Ser inovador
· Ser bom ouvinte
· Planejar bem
· Ser decisivo
· Ser auto-confiante
· Team builder (construtor de equipes)
· Ter poder de persuasão
· Ser entusiasta
· Ser energético
· Ser criativo
· Saber delegar
· Entre outras
A palavra projeto é oriunda do termo em latim “projectum”, que significa “algo lançado à frente”, plano para realização de um ato ou previsão. Assim, existe uma incerteza se acontecerá o planejado. O papel do gerenciamento de projetos, neste contexto, é atuar para reduzir o desvio entre o planejado e o realizado.
Gerenciamento de Projetos
Unidade 1 – Aula 3
O gerenciamento de projetos possibilita uma maior previsibilidade e probabilidade de alcançar os objetivos propostos no projeto. O fator crítico para o sucesso das empresas é gerenciar os projetos com eficiência. Para isso, é necessário utilizar metodologias de gerenciamento de projetos, investir em treinamentos da equipe do projeto e dos gerentes dos projetos.
Um projeto gerenciado adequadamente tende a desenvolver-se de forma satisfatória em cada uma das suas etapas, obtendo-se assim os resultados previstos no planejamento inicial. Por outro lado, caso haja falhas no processo de gerenciamento de projeto, os resultados esperados podem ser afetados negativamente.
Por que gerenciar projetos?
No mundo globalizado e altamente competitivo, a inovação de forma rápida e eficiente, a agilidade, a facilidade de adaptação a mudanças e a capacidade de atender às demandas do mercado são vantagens importantes e em alguns casos pré-requisitos para a sobrevivência das organizações.
Neste contexto, considera-se a aplicação do gerenciamento de projetos uma forma de implantar as ações que a organização deseja realizar em função dos resultados esperados.
Todo projeto deve ter:
O gerenciamento de projeto oferece diversas vantagens e benefícios às diferentes organizações. Segundo pesquisa realizada pelo PMSURVEY.ORG 2013, os benefícios obtidos pelas organizações com o gerenciamento de projetos são:
· Aumento do comprometimento com objetivos e resultados.
· Disponibilidade de informação para a tomada de decisão.
· Melhoria de qualidade nos resultados dos projetos.
· Aumento da integração entre áreas.
· Minimização dos riscos e problemas em projetos.
· Aumento da satisfação do cliente com os resultados (interno/externo).
· Aumento de produtividade da equipe do projeto.
· Otimização na utilização de recursos humanos e materiais.
· Redução nos prazos de entrega.
· Redução nos custos relacionados a projetos.
· Aumento do retorno sobre o investimento (ROI).
O gráfico a seguir demonstra o grau de percepção da organização como um todo dos benefícios decorrentes do gerenciamento de projetos.
Fatores que influenciam no sucesso de um projeto
Existem diversas definições para qualificar um projeto bem-sucedido. No passado, o sucesso do projeto era medido apenas tecnicamente, verificando-se se o produto ou serviço entregue estava adequado.
Atualmente, podemos considerar que os projetos são bem-sucedidos quando atendem ao escopo definido, prazo, orçamento, qualidade esperada e também à expectativa do cliente e das principais partes interessadas. Isto é:
· Produziu as entregas planejadas.
· Alcançou todas as metas, objetivos e propósitos.
· Atendeu a todas as especificações funcionais, de desempenho e de qualidade.
· Terminou dentro do prazo.
· Executou o orçamento previsto.
· Atingiu todas as expectativas das partes interessadas.
De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p. 25), para garantir a realização dos benefícios do projeto empreendido, um período de teste (tal como um lançamento piloto dos serviços) pode ser parte do tempo total do projeto antes da sua entrega para operação permanente. O gerente de projetos deve ser responsável pelo estabelecimento de limites reais e alcançáveis para o projeto e pela sua realização no âmbito das linhas de base aprovadas.
Na avaliação do sucesso de um projeto, devem ser considerados dois aspectos importantes:
· Processo do projeto: Cumprir os requisitos de conformidade do processo do projeto e da organização executora do projeto traduz-se em Eficiência.
· Produto do projeto: O cumprimento dos requisitos de conformidade do produto, além dos requisitos do cliente do produto do projeto, levará à Eficácia.
A junção desses dois aspectos caracteriza a Efetividade do projeto.
Com aplicação adequada de metodologias de gerenciamento de projetos, alguns projetos podem superar as expectativas iniciais em alguns quesitos. Clique nas abas e veja alguns exemplos.
1) Custos: Os valores orçados ficam abaixo do planejado.
2) Tempo: As etapas do projeto são executadas em períodos inferiores ao estabelecimento. 
3) Qualidade: O cliente fica surpreendido pela qualidade do resultado do projeto.
Um projeto pode gerar vários benefícios, mas muitas vezes os projetos falham ou não atingem os resultados esperados. Geralmente, o fracasso de um projeto está relacionado ao não cumprimento das etapas por causas de erros no planejamento.
Praticamente todas as partes interessadas (stakeholders) têm um conceito específico no momento de justificar o porquê da falha de um projeto, mas estas explicações, normalmente, estão limitadas ao seu campo de atuação, não ao conjunto. Isso torna difícil e inviável encontrar uma falha responsável pelo fracasso do projeto.
Embora as melhores práticas no gerenciamento de projetos sejam muito bem conhecidas, têm-se experiências malsucedidas. Conhecer quais foram os fatores que levaram ao fracasso desses projetos é muito importante para o planejamento dos futuros projetos.
A seguir apresentam-se alguns dos erros mais comuns no gerenciamento de projetos:
· Mudanças inapropriadas na tecnologia.
· Evolução equivocada nos preços e prazos.
· Falta de gerenciamento das expectativas das partes interessadas em relação ao projeto.
· Metas e objetivos mal estabelecidos.
· Falta de recursos humanos capacitados e disponíveis para trabalhar no projeto.
· Muitas atividades e pouco tempo para realização.
· Estimativas financeiras incompletas.
· Falta de previsão de tempo para as estimativas e o planejamento.
· Dados inadequados ou insuficientes.
· Desconhecimento das necessidades de pessoal, equipamentos e materiais.