Metodologias de negociação internacional

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Metodologias de negociação internacional
Rafael Machado de Oliveira, Nathália Serenado da Silva
Descrição
Este conteúdo se refere à metodologia de negociação segundo o Harvard Negotiation Project (Projeto de
Negociação de Harvard), a principal referência mundial da área. Aqui, abordaremos tópicos como
ferramentas para negociações complexas, relações comerciais e gestão de projetos.
Propósito
Apresentar o Harvard Negotiation Project a fim de fornecer ferramentas para os futuros profissionais de
Relações Internacionais e de Comércio Exterior.
Objetivos
Módulo 1
Metodologia Harvard Negotiation Project
Relacionar a metodologia do Harvard Negotiation Project e as características da barganha.
Módulo 2
Negociações Internacionais
Identificar as características do planejamento de Negociações Internacionais.
Introdução
A fim de expandir o interesse pelo tema trabalhado, sugerimos a seguinte reflexão: você já se imaginou
participando de uma rodada de negociação importante para resolver algum problema complexo, de difícil
solução? Imagine, antes de iniciarmos, quais seriam as principais dificuldades e escreva cada uma delas em
uma folha de papel. Após a conclusão deste tema, compare suas impressões iniciais com os
conhecimentos trabalhados e veja a sua evolução neste assunto.
Este texto apresenta metodologia para a condução de negociações segundo teorias e ferramentas do
Harvard Negotiation Project, que nos dão fundamento para a compreensão da barganha como ação na
mesa de negociação.
Apresentam-se os sete elementos da metodologia baseada em interesses como ferramentas para
negociações complexas, conflitos internacionais, relações comerciais e gestão de projetos.
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1 - Metodologia Harvard Negotiation Project
Ao �m deste módulo, você será capaz de relacionar a metodologia do
Harvard Negotiation Project e as características da barganha.
Ligando os pontos
Harvard Negotiation Project é o centro de referência em negociação, cujo foco varia desde negociações
internacionais até escalas de negociação. Sua metodologia pode ser aplicada a múltiplas barganhas em
que um negociador está envolvido.
Re�exão
Como podemos avaliar as mudanças e os ganhos possíveis na implementação da metodologia
desenvolvida pelo Harvard Negotiation Project em negociações de cunho pecuniário? Para isso,
analisaremos um caso hipotético de uma dinâmica comercial regional.
Contextualização
Sr. Gilberto da Silva é dono de um importante mercado de médio porte que possui um grande terreno com
estacionamento. Esse mercado fica localizado na região norte do Rio de Janeiro, em um bairro cujo senso
de comunidade é bastante ativo e relevante para a vida das pessoas. Tal localização tem sido alvo de
grandes redes de supermercado e de construtoras de conjuntos habitacionais.
Na mesma região, a associação de comerciantes é responsável por unir um número significativo de
comerciantes de diferentes tipos de negócios. Açougues, feiras, lojas de materiais de construção, hortifrútis,
galinheiros, entre outros comércios, são reunidos nessa importante associação, que pensa em medidas
financeiras e sociais para a região.
O comerciante está envelhecendo e não possui herdeiros ou funcionários que aparentemente se dedicariam
à condução dos negócios. Em busca de sua aposentadoria, Sr. Gilberto tem pensado em vender o mercado
e tem recebido ofertas diversas para seu empreendimento.
O valor pecuniário que receberá é bastante importante para sua
aposentadoria.
Entretanto, com uma forte moral comunitária, o comerciante se importa com a comunidade formada nesse
bairro e com o grupo de trabalhadores que dedicaram sua vida produtiva ao mercado. Muitos desses
trabalhadores têm idades por volta dos 50 anos e teriam dificuldade de conseguir um novo emprego.
Três propostas chamaram a atenção de Sr. Gilberto:
Caso hipotético
Uma grande rede de supermercados está interessada em manter a função do
empreendimento como um mercado, mas quer realizar mudanças quanto à automatização e
à contratação de funcionários terceirizados. Também fez uma oferta com o preço-alvo
imaginado pelo comerciante.
A associação de comerciantes do bairro está interessada em gerir o empreendimento,
mantendo a dinâmica da região e a população empregada, além de promover melhorias no
mercado e dividir o valor agregado entre a comunidade e os funcionários. Essa associação
fez uma oferta abaixo do preço-alvo imaginado pelo comerciante.
Uma construtora de conjuntos habitacionais pretende demolir o mercado e aproveitar o
terreno junto com o estacionamento para a construção de um condomínio voltado ao público
da classe média. A construtora fez uma oferta acima do preço-alvo imaginado pelo
comerciante.
Sr. Gilberto tomará a decisão sobre o que fazer com seu empreendimento com base na análise de um grupo
de especialistas que também será responsável pela negociação entre as partes para chegar ao melhor
acordo possível.
Imagine que você seja convidado a participar desse grupo e que seja o responsável por barganhar o melhor
acordo entre as partes. Você deve levar em consideração o valor pecuniário do mercado, a aposentadoria de
Sr. Gilberto e a comunidade envolvida na decisão. Seus objetivos são:
Fazer um acordo benéfico para o comerciante, o comprador e a comunidade;
Mitigar os conflitos entre as partes;
Promover o reconhecimento de que este é o melhor acordo possível para as partes.
Após a leitura do caso, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
Questão 1
A metodologia do Harvard Negotiation Project aponta que toda negociação deve ter em vista suas
ações políticas. No caso do mercado de médio porte, podemos identificar tais ações vinculadas
àquelas voltadas aos trabalhadores do empreendimento e ao impacto na comunidade. O senso
comunitário é um aspecto cultural importante a ser considerado na mesa de negociações.
Com base nesse contexto e como parte do grupo de especialistas que ajudará o Sr. Gilberto a tomar
uma decisão, avalie o poder de barganha nessa negociação:
I. O poder de barganha é o controle político, as restrições impostas à negociação e as regras que
impactam esse poder que está na mesa.
II. O poder de barganha está exclusivamente com os representantes do comerciante na mesa de
negociação.
III. O poder de barganha é exclusivo dos representantes do comerciante, ou seja, as partes
compradoras envolvidas não têm esse poder.
Está correto o que se afirma em:
A I e II.
B I e III.
Parabéns! A alternativa D está correta.
O poder de barganha nasce da necessidade de negociação e, portanto, da multiplicidade de poderes
nela implicados. Todas as partes envolvidas na mesa de negociação possuem poder de barganha, mas,
em associações de poder, essas correlações de força são desiguais. O poder de barganha trata dessa
dinâmica sobre o controle de poder, suas limitações, as regras e a capacidade de cada parte no acordo.
É sempre importante lembrar: o acordo não pode ser imposto, e sim reconhecido.
Questão 2
Sr. Gilberto é dono de um mercado de médio porte que está à venda. Ele recebeu três propostas de
diferentes organizações. Em um pensamento do senso comum, o comerciante deveria aceitar o maior
valor pecuniário oferecido. Entretanto, outros interesses devem ser levados em consideração ao tomar
essa decisão. Nesse caso, como representante e profissional de negociação, o que você faria?
C II e III.
D I somente.
E II somente.
A Superaria esses interesses e focaria o valor pecuniário.
B Superaria esses interesses e focaria o bem comum da comunidade.
C
Compreenderia esses interesses e focaria a relação entre o valor pecuniário e a
importância que o comerciante dá ao senso de comunidade e aos trabalhadores do
mercado.
Parabéns! A alternativa C está correta.
O profissional de negócios especialista em negociação deve compreender os interesses e objetivos da
organização que representa, a fim de concretizar um acordo suficientemente bom, realista, operacional
e sustentável nafase de execução. Nesse sentido, a avaliação dos interesses do Sr. Gilberto deve ser
múltipla e levar em consideração o valor pecuniário, os aspectos políticos e culturais, e o valor dos
trabalhadores envolvidos.
Questão 3
Apesar de parecer próximo do cotidiano, o caso do mercado do Sr. Gilberto é complexo e envolve múltiplos
grupos e interesses.
Considere o convite feito a você para fazer parte do grupo de especialistas que ajudará o comerciante a
tomar a melhor decisão em termos de negociação a respeito de seu empreendimento. Faça uma escolha
entre as três propostas e argumente, à luz dos objetivos indicados a você, quais são os interesses que
deseja atender.
Digite sua resposta
Chave de resposta
Muitas vezes, o profissional de negócios é selecionado para tomadas de decisões que impactam os
múltiplos atores envolvidos. Nesse caso, não há resposta certa quanto às alternativas postas na mesa
D Superaria esses interesses e focaria os trabalhadores.
E
Superaria esses interesses e focaria a valorização da região sob o ponto de vista
imobiliário.
de negociação. O importante é que a organização que você representa – do Sr. Gilberto – consiga um
acordo em que seus interesses sejam alcançados.
Alguns aspectos devem ser levados em consideração, como:
Retirar o peso das questões de preço no momento da reflexão estratégica;
Avaliar a negociação em médio ou longo prazo;
Dominar o tema do objeto em negociação;
Entender que um bom acordo se constrói com argumentos e concessões em equilíbrio.
Conceitos da metodologia do Harvard
Negotiation Project
Apresentam-se os sete elementos da metodologia baseada em interesses como ferramenta para
negociações complexas, como conflitos internacionais, relações comerciais e gestão de projetos. O método,
desenvolvido a partir da década de 1980 na Escola de Direito da Universidade de Harvard pelo professor
Roger Fisher (1922-2012) e seus colegas, será apresentado em diferentes contextos, sendo de vital
importância para o aprendizado conectar os conceitos à sua realidade negocial em relações pessoais e
profissionais.
É seguro dizer que Roger Fisher é o precursor e maior expoente em negociação e gerenciamento de
conflitos. O professor foi pioneiro em pesquisar e introduzir a negociação como disciplina acadêmica,
fundando um dos mais renomados programas interdisciplinares do mundo no seio na Universidade de
Harvard. Posteriormente, esse programa se tornou interinstitucional, incluindo o Massachusetts Institute
of Technology (MIT) e a Tufts University.
Entre 1947 e 1951
Após servir na Segunda Guerra Mundial como piloto de reconhecimento climático, Fisher
trabalhou no Plano Marshall, em Paris, cujo escopo era a recuperação da Europa no pós-
Guerra.
Os estudos de conflitos partiram da seguinte pergunta:
Que conselho eu poderia dar a ambas as partes em uma disputa, que seria útil e levaria a melhores
resultados?
Na melhor tradição de Harvard de levar o conhecimento acadêmico para o mundo real das relações
humanas e dos negócios, a tese gerou o rascunho Mediação Internacional: um guia de trabalho, de abril de
1978, e, posteriormente, o best-seller internacional Como chegar ao sim: Como negociar acordos sem fazer
concessões, que, além da autoria de Fisher, tem coautoria de William Ury e Bruce Patton, constituindo-se no
marco teórico que popularizou o método então criado.
Desfile em homenagem à milionésima tonelada de comida do Plano Marshall, 1947.
1958
Depois de terminar seu curso de Direito em Harvard, ele trabalhou como advogado discutindo
importantes casos na Suprema Corte dos EUA e prestando consultoria em disputas
internacionais. Ele retornou para a Escola de Direito de Harvard e se tornou professor em
1958. Perdeu amigos na Guerra e viu disputas dispendiosas como litigante.
Escola de Direito de Harvard.
1979
Intrigado com a forma como gerenciamos nossas diferenças, Fisher transformou sua
curiosidade em arte e ciência, fundando em 1979 com os seus alunos o Programa de
Negociação de Harvard (Program on Negotiation – PON). A pesquisa se nutriu da coleta de
dados e entrevistas com pessoas conhecidas como negociadores qualificados, visando
entender o que as tornava eficazes.
Negociador pensando em estratégias.
A pesquisa do professor Roger Fisher foi a mola propulsora para a metodologia de negociação mais
consagrada no campo das relações internacionais e comerciais, solução de conflitos e resolução de
problemas (problem-solving).
Este texto demonstra como utilizá-la no campo das negociações complexas, caracterizadas por múltiplas
partes, múltiplos interesses, múltiplos assuntos e fatores tangíveis e intangíveis.
Capa do livro Como chegar ao sim: Como negociar acordos sem fazer concessões, Editora Sextante, 2018.
O objetivo é trazer aportes úteis para negociação de acordos multipartes que se projetem no tempo,
impactando o ambiente de negócios e demandando uma série de obrigações.
Barganha como conceito de Relações
Internacionais
Assista ao vídeo com o professor Rodrigo Rainha sobre a história do conceito de barganha.
Partindo de um ponto fundamental:
barganha
Tudo nasce da necessidade da barganha. O comércio exterior é marcado por políticas, e a posição política
de um país em face a outras nações cria um sistema de negociação em que, lado a lado, temos uma relação
de compra e venda de bens e serviços.
Nesse sentido, vamos explorar a lógica da negociação tendo em vista que todas as ações políticas – uma
lei, uma emenda, um veto, uma rejeição de acordos, um ato ou tratado – incidem de forma direta no que

chegará efetivamente à mesa de negociação. Não existe relação de barganha independente dos quadros
políticos, e isso constitui o contexto de nosso estudo sobre a metodologia.
Nesse sentido, chegamos ao poder de barganha, conceito que trabalha a relação dinâmica entre o controle
político, as limitações impostas, o excesso de regras que diminuem o poder de barganha e a capacidade de
alcançar acordos diante do que está na mesa.
Quanto maior a ingerência e o controle político, menor será o poder de barganha;
consequentemente, mais complexo é alcançar os acordos.
Pode parecer contraditório, mas não é uma crítica à ação governamental, que, embora democrática, acaba
por incidir na dinâmica da negociação.
Repare, não mudamos em nada o sentido de barganhar como negociar em uma relação, mas sinalizamos
que para construir a análise de sua metodologia é necessário perceber seus condicionantes.
Mas quais são os resultados possíveis de uma mesa de negociação?

Concluir um acordo mutuamente benéfico.

Há conflito de interesses a respeito do que foi estabelecido ou proposto.

Um acordo não pode ser imposto, ambas as partes precisam reconhecê-lo.
Parece simples, mas não há nada de simples: para haver uma barganha existem interesses. Apesar do
interesse, o fechamento não é trivial; sendo assim, para que haja uma definição é necessário
estabelecimento de metodologias singulares.
Entende-se que a habilidade de negociação é a mais importante da pós-modernidade. Em tempos de crises
que vieram para ficar – fiscal, ética, de paradigmas, de mercados, de transição do modelo de escassez para
a abundância –, saber negociar se tornou uma vantagem competitiva e um verdadeiro modelo de liderança.
A negociação é onipresente, é um fato da vida. O profissional que não sabe negociar tem um problema
grave em um mundo cada vez mais interconectado e de aceleradas mudanças, onde a construção de
relacionamentos e o posicionamento frente à competitividade são cruciais.
Utiliza-se a negociação para três grandes objetivos:

Dividir um valor escasso (deal-making).

Gerir conflitos de qualquer natureza (conflict management).

Solucionar problemas complexos (problem-solving).
A maioria das questões envolvendo relações internacionais abrange o alcance desses três objetivos, como
se verá daqui para frente. Os quatro princípios da metodologia (FISHER; URY; PATTON, 2018) são:
1
Separar as pessoas do problema.2
Focar os interesses em jogo, e não as posições das partes.
3
Criar opções de ganhos mútuos.
4
Usar critérios objetivos em todas as decisões e fases do processo de negociação.
A negociação baseada em princípios, méritos ou integrativa é um processo que envolve preparação,
condução e diagnóstico visando a criação de valor. Em dado momento é inevitável a distribuição do valor
criado, o que se denomina negociação distributiva.
Atenção!
O profissional de negócios deve estar focado em atingir o objetivo da organização que representa, aqui
entendido como a melhor opção para atingir os interesses concretizada num acordo suficiente, realista,
operacional e sustentável tecnicamente, que não gere problemas na fase de execução.
Um bom acordo deve ser blindado em relação a regras de conformidade, especialmente normas de
proteção de dados e compliance de diferentes naturezas, a depender dos países de origem, da cultura e dos
acordos internacionais.
Compliance
O compliance refere-se a manter as regras. Ou seja, você precisa cumprir a legislação relevante, bem como
quaisquer padrões internos ou externos. Quando você se envolve em negócios, há muitas formas de
compliance que sua empresa e seus funcionários devem manter.
Finalmente, cabe salientar que diferenças culturais se tornaram características dos modelos de
negociação de diferentes países. A título de exemplo, os norte-americanos se caracterizaram por
introduzir negociação de preços logo no começo das tratativas. Os chineses, ao contrário, buscam
negociar toda a arquitetura do negócio e sua futura execução, deixando o preço por último. Essa
abordagem faz todo o sentido quando se pensa que negociações comerciais envolvem aspectos
complexos de execução, como logística, câmbio e políticas públicas dos partícipes.
Por essa e por outras razões que modernamente se introduziram os chamados smart contracts, de modo
que o contrato muda automaticamente de acordo com fatos ocorridos após sua assinatura.
mart contracts
Os contratos inteligentes materializados em um programa de computador.
Os sete elementos
A abordagem de Harvard está fundada na análise e síntese de sete elementos-chave que permeiam todo o
processo de negociação. Em outras palavras, o esquema a seguir cria o ambiente de debate posto à mesa
para a barganha.
A pesquisa do professor Roger Fisher concluiu que os sete elementos são comuns em quaisquer espécies
de negociação, como comerciais (compra e venda), de conflitos ou solução de problemas. O negociador
deve identificá-los e utilizá-los para preparar, conduzir e diagnosticar acordos.
Atenção!
Salienta-se que a metodologia foi criada com foco em negociações complexas. Reputa-se complexa aquela
que envolve múltiplas partes, múltiplos interesses em jogo, múltiplos fatores tangíveis (preço, produto, prazo
etc.), intangíveis (reputação, precedente, confiança etc.) e resultados que se projetem no tempo. O
entendimento atual é que a metodologia serve muito bem para as negociações complexas e para as
simples, exemplo da venda direta.
Atento a isso, Fisher conceitua negociação como a arte de construir relacionamentos de longo prazo e
fechar acordos sustentáveis.
Ao sintetizar os elementos do Programa de Negociação, estabeleceu as seguintes diretrizes para uma
negociação por princípios:
Em seguida, vamos caracterizar a mesa de negociação para entender como as forças destacadas se
apresentam.
Tema de posicionamento geral
Inicialmente, deve-se salientar que cada negociação demanda preparação e condução customizada,
inclusive no que toca à ordem de definição e abordagem dos sete elementos.
O tema de posicionamento geral representa o objetivo estratégico que
se vai defender ou representar na negociação.
No campo das negociações internacionais, reputa-se inteligente definir o problema que se busca resolver, o
que em teoria de negociação é definido como “tema de posicionamento geral” (SHELL, 2001, p. 63).
Especificamente em relações comerciais, o posicionamento nem sempre está relacionado a preço; pode ser
até o fechamento da venda direta. Contudo, pode dizer respeito a entrada em um novo mercado, disputa
concorrencial, construção de relacionamentos de longo prazo, parcerias como joint ventures, prevenção de
conflitos, consórcios para gestão de projetos e toda a gama de negociações possíveis no atual cenário de
inovações disruptivas de um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo.
Além das questões mercadológicas e concorrenciais, é comum que novos produtos e tecnologias impactem
a infraestrutura urbana e os serviços públicos, daí a necessidade de as negociações internacionais
englobarem relações governamentais.
oint ventures
Referência ao denominado “mundo VUCA”, acrônimo derivado da expressão em inglês de volatility, uncertainty,
complexity and ambiguity (BASTOS, 2020).
Aqui cabe salientar as três dimensões da negociação: a emocional, a técnica (método e abordagem
persuasiva) e o objeto da negociação (normas envolvidas, design do negócio ou serviço e as
regionalidades). Nesse momento, falamos do objeto da negociação ao definir o tema de posicionamento
geral.
Deve se questionar o seguinte: qual é o objetivo desta negociação? Quais são os interesses que se deseja
atender?
Confira a seguir algumas recomendações:

Uma recomendação preciosa é retirar o peso das questões de preço sobre a reflexão estratégica, e procurar
pensar em médio ou longo prazo.

Ao menos um dos negociadores tem que dominar integralmente o tema objeto da negociação, prática
importante porque é comum se utilizar de diversos negociadores com funções diferentes no processo. Por
exemplo, enquanto um cuida do objeto da negociação, outro pode zelar exclusivamente do processo
(procedimento, reuniões, forma de abordagem, táticas, recuos etc.).

Todo negociador deve ter mente que um bom acordo se constrói com argumentos e concessões. Na
ocasião em que se negocia somente com argumentos corre-se o risco de entrar numa batalha: o seu
argumento contra o argumento do outro. As concessões, materializadas em boas moedas de troca (easy
tradeoffs), são parte indispensável do processo.
Postas essas advertências, deve-se definir com precisão o tema de posicionamento geral elaborando-o em
uma oração que contenha o objetivo almejado de forma clara e o melhor argumento que sustente esse
escopo. Na definição do tema é importante observar as possíveis coalizões, zelando, assim, pelo
relacionamento.
Da mesma forma, deve-se pensar na necessidade de negociar em duas frentes quando se trata de grandes
organizações com múltiplos interesses e jogos de poder. De um lado, a negociação behind the table, atrás
da mesa com as partes integrantes do mesmo lado, por exemplo: o convencimento do conselho de
administração da empresa de que determinada aquisição é comercialmente viável e sustentável. Essa
negociação deve necessariamente ser resolvida antes da negociação com a contraparte, chamada de
negociação across the table.
Atenção!
Ir para a mesa de negociação sem estar plenamente alinhado com seus pares é a receita para o fracasso.
Dada a complexidade dos interesses em jogo, quando se trata de negociações internacionais isso não é
incomum.
Essa definição dos interesses de cada parte é fundamental para definir o regime de coalizões, afinal pode
acontecer que sejam identificados no mesmo polo inicial de uma negociação entre partes com interesses
tão antagônicos que não reste alternativa senão trocar de posição para negociar em polos opostos.
Finalmente, para dizer que é perfeitamente possível modificar/adaptar o tema de posicionamento geral
durante o processo, cabe trazer à baila o ensinamento do emérito professor Michael Wheeler, da Harvard
Law School: “a negociação é mais jazz do que ciência. É a improvisação sobre um tema. Você sabe onde
quer ir, mas não sabe como chegar lá. Não é linear” (WHEELER, 2014, p. 10).
São exemplos de temas de posicionamento geral para além de negociação de preço:
Aquisição de ponto devenda para adquirir visibilidade comercial.
Aquisição ou fusão de empresas para adquirir a carteira de clientes ou a base de dados da outra
organização.
Aquisição de produtos e serviços como estratégica de ocupação de mercados, influência em precificação
ou concorrência.
Construção de relacionamento de longo prazo entre as nações envolvidas.
Estabelecimento de reciprocidade em negócios.
Estabelecimento de joint venture para organização de um grande evento, projetos ou compartilhamento de
tecnologias.
Uma boa guia para essa definição no planejamento é mirar um tema de posicionamento que contemple o
objetivo do outro. Note-se que em relações potencialmente conflituosas a prudência na preparação e
abordagem é bem resguardada ao se ter em mente a resolução do problema comum ou vilão como objetivo
estratégico.
Metodologicamente, em negociações de questões complexas, e relembrando as funções da negociação
abordadas, é recomendável iniciar a abordagem pela resolução do problema. Em seguida, deve-se buscar a
solução do conflito, quando existente ou latente. Somente após se deve abordar a divisão do valor escasso,
como o preço. Como se disse, é uma ordem usualmente utilizada pelos orientais.
Agora, que tal relembrar alguns pontos importantes sobre o que estudamos?
Para isso, complete as frases com as palavras do quadro.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Considerando o princípio da negociação, compreendendo o papel da barganha e dos princípios,
observamos que são centrais os seguintes aspectos:
A
Podemos utilizá-la em três grandes objetivos: dividir um valor escasso, gerir conflitos de
qualquer natureza e solucionar problemas complexos.
B
Podemos utilizá-la como forma de conquistar confiança entre as partes envolvidas
numa eventual negociação.
C
Podemos utilizá-la para melhorar as margens de lucro dos agentes privados envolvidos
na negociação.
Parabéns! A alternativa A está correta.
A ideia é que a negociação não seja um processo de violência ou imposição. Ela deve respeitar as
características locais, os meios políticos e sociais, mas ao mesmo tempo perceber que a mesa de
negociação é um espaço de mediação e busca de soluções.
Questão 2
Barganha pode ser caracterizada como um princípio da negociação que passa:
I – Pela força do poder político de um determinado país diante do outro na mesa de negociação.
II – Pela análise das forças e liberdades possíveis que podem alcançar um acordo benéfico, mas
também impeditivos que não permitam o acordo.
III – A barganha não pode ter como princípio a imposição de qualquer uma das partes sobre a outra.
Estão corretas:
D Podemos utilizá-la como forma de solucionar problemas e todas saírem ganhando.
E
Podemos utilizá-la como poder de barganha para conseguir vantagens na mesa de
negociação.
A Apenas I.
B Apenas II.
C Apenas III.
D Apenas I e II.
Parabéns! A alternativa E está correta.
A resposta passa pelo entendimento de que um quadro de barganha é marcado por forças, disposições
e possibilidades. No entanto, o resultado deve ser sempre reconhecido por ambos, nunca imposto ao
outro.
2 - Negociações Internacionais
Ao �m deste módulo, você será capaz de identi�car as características do
planejamento de Negociações Internacionais.
Ligando os pontos
E Apenas II e III.
Tendo como base o Harvard Negotiation Project a respeito das negociações complexas e internacionais,
analisaremos um caso real, mas com um prognóstico hipotético, para avaliar as múltiplas atuações da
metodologia de negociações.
Re�exão
Você já pensou nos aspectos patrimoniais envolvidos nas negociações internacionais? Além disso, qual é o
impacto da metodologia do Harvard Negotiation Project no debate sobre propriedade artística e intelectual?
Para entender essas questões, convidamos você a pensar nas negociações internacionais complexas, que
envolvem múltiplas partes, a partir da análise de um caso real que trata dos debates acadêmicos de
memória, patrimônio, trauma e propriedade privada e nacional.
Contextualização
A obra Retrato de Adele Bloch-Bauer I foi pintada por Gustav Klimt na primeira década do século XX, em
1907. Com a invasão nazista no governo austríaco, a fuga dos judeus e seu posterior aprisionamento em
campos de concentração, a obra foi roubada da família Bloch-Bauer. Todas as obras foram confiscadas e
permaneceram em território austríaco. Entretanto, Adele Bloch-Bauer designou seus sobrinhos como
herdeiros de seu patrimônio em testamento.
Retrato de Adele Bloch-Bauer I, Gustav Klimt, 1907.
Depois de um processo judicial na Áustria e nos Estados Unidos, Maria Altmann foi designada como
proprietária da obra. Com esse encaminhamento, a obra migrou para os Estados Unidos e ficou exposta na
Neue Galerie de Nova Iorque – importante local para a comunidade judaica imigrada para os Estados
Unidos. Posteriormente, o quadro foi alvo de um debate entre o governo dos Estados Unidos e da Áustria,
por meio de seu embaixador, que afirmou que a obra se tratava da “Monalisa” austríaca.
Prognóstico hipotético
Agora é sua vez!
Imagine que você seja convidado como consultor nesse caso e esteja diante de uma situação difícil:
aconteceu um novo embate legal sobre a propriedade e o destino da obra, agora entre o governo da Áustria
e dos Estados Unidos, tendo como articulador central a Organização das Nações Unidas (ONU).
Suponha que você seja o negociador que representa o governo austríaco nesse caso. Para isso, você deve
sistematizar as alternativas à luz da metodologia desenvolvida pelo Harvard Negotiation Project.
Após a leitura do caso, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
Questão 1
O caso do processo judicial sobre a obra Retrato de Adele Bloch-Bauer I, de Gustav Klimt, traz à tona um
debate complexo que é palco de uma difícil decisão entre propriedade privada e pública e,
especialmente, direito à memória: memória nacional e memória de vítimas do governo nazista.
Como representante do governo austríaco, você deve pensar em alternativas para a negociação. Sobre
o assunto, avalie as assertivas a seguir:
I. Alternativa é aquilo que você pode fazer ou deixar de fazer se decidir sair da negociação sem um
acordo.
II. A característica principal da alternativa é a multilateralidade, pois ela abrange todas as partes
envolvidas na negociação.
III. Boas alternativas podem ser usadas como argumentos de persuasão, poder e decisão.
IV. Para avaliação da vantagem de um acordo, é necessário analisar as alternativas.
Está correto o que se afirma em:
A I e II.
B II e III.
C III e IV.
D I, II e IV.
Parabéns! A alternativa E está correta.
De acordo com a metodologia do Harvard Negotiation Project, alternativa é aquilo que poderemos
realizar ou não se decidirmos sair da negociação sem um acordo. Sua característica primordial é a
unilateralidade, ou seja, trata-se daquilo que a parte que você representa pode avaliar. Entretanto, a
alternativa deve ser conduzida de acordo com os limites e as regras da mesa de negociação. Nesse
sentido, sua observação é importante para que não se confunda com uma opção.
Questão 2
Na abordagem da metodologia do Harvard Negotiation Project, ao elencar as alternativas, é possível
indicar sua melhor sistematização, seu melhor aperfeiçoamento e sua melhor definição, de modo que
possam ser usadas positivamente para persuasão e posicionamento na mesa. Sobre essa relação,
como consultor do caso, é correto afirmar que:
E I, III e IV.
A
BATNA e WATNA são siglas que definem a metodologia de identificação das
alternativas. BATNA descreve as alternativas positivas, aquelas que são o melhor
prognóstico para sua parte.
B
BATNA e WATNA são siglas que definem a metodologia de identificação das
alternativas. BATNA descreve as alternativas negativas, aquelas que são o pior
prognóstico para sua parte.
C
BATNA é a sigla que define a metodologia de identificação das alternativas. BATNA
descreve as alternativas positivas,e somente ela é necessária à definição.
D
WATNA é a sigla que define a metodologia de identificação das alternativas. WATNA
descreve as alternativas positivas, e somente ela é necessária à definição.
E
Parabéns! A alternativa A está correta.
Para o Harvard Negotiation Project, é recomendável elencar todas as alternativas possíveis e
sistematizá-las, defini-las e aperfeiçoá-las. O resultado será seu BATNA (Best Alternative To a
Negotiated Agreement), o que incide em seu poder de negociação. Além disso, também devemos fixar
as piores alternativas ou WATNA (Worst Alternative To a Negotiated Agreement).
Questão 3
O caso hipotético do embate entre os governos austríaco e estadunidense sobre a obra Retrato de Adele
Bloch-Bauer I, de Gustav Klimt, está relacionado com os debates sobre propriedade intelectual e artística,
privada e pública, e direito à memória. Como representante do governo austríaco, sistematize seu BATNA e
WATNA e avalie seu poder de barganha.
Digite sua resposta
Chave de resposta
O governo austríaco tem em seu histórico uma perda judicial frente à herdeira e proprietária da obra,
Maria Altmann. Além disso, há um intenso debate da comunidade judaica emigrada em fuga do
regime nazista sobre trauma e memória. Além disso, os austríacos trazem a discussão sobre uma
memória nacional e as instituições responsáveis pela tutela das obras de Gustav Klimt. Com esses
aspectos em mente, você deve listar os BATNA e WATNA, pensando que a negociação é o melhor
caminho para um acordo e que deve ser constituída com base em argumentos persuasivos, mas
também em concessões.
Definido o tema de posicionamento geral, sugere-se abordar, em seguida, o elemento alternativas,
reforçando que a ordem de abordagem dos elementos aqui sugerida tem fundadas razões na natureza
As alternativas positivas ou negativas devem ser descritas em uma longa lista sem
hierarquização, para que possam ser usadas na persuasão do oponente.
complexa das relações internacionais.
De todo modo, reitera-se que cada negociação é única, e cada organização pode e deve estruturar sua
própria metodologia.
Alternativas
Inicialmente, cabe definir o elemento alternativa segundo a metodologia de Harvard. A característica
essencial do elemento alternativa é a unilateralidade. Não se sujeita à vontade ou ação da outra parte. Se
situa fora da mesa, não dependendo de quaisquer condicionantes da parte contrária. Essas observações
são importantes porque é comum se confundirem os elementos alternativas e opções.
Como se verá adiante, opções se concretizam em conjunto. Ainda que você construa opções sozinho, elas
dependerão da aceitação da parte contrária e poderão ser aperfeiçoadas durante a negociação. Assim, a
característica essencial desse elemento é a bilateralidade.
Quando se está numa zona gris ou numa encruzilhada na negociação, uma pergunta útil para distinguir
alternativa de opção é questionar se a ação ou omissão depende da outra parte. Se é unilateral, se trata de
alternativa; se depende de qualquer ação ou omissão do outro, se trata de opção.
Alternativa
É tudo que você pode fazer ou deixar de fazer se decidir não negociar ou sair da negociação sem um acordo.
Boas alternativas são fontes de persuasão, poder e decisão na negociação, ao
considerarmos que o primeiro critério para definir a vantajosidade de um acordo é
aferir se ele é melhor do que as alternativas disponíveis.
Metodologicamente se recomenda elencar todas as alternativas possíveis, aperfeiçoá-las e definir a melhor.
O resultado será o seu BATNA. Quanto melhor seu BATNA, mais poder na negociação. Em seguida fixe
dentre as alternativas a pior, ou WATNA (worst alternative to a negotiated agreement).
Batna
Acrônimo forjado pelo professor Roger Fisher para best alternative to a negotiated agreement. Na tradução de
Como chegar ao sim se optou pela sigla MAPAN, melhor alternativa a uma proposta de acordo negociado.
Outras publicações se valem das expressões MASA (melhor alternativa sem acordo) e MAAN (melhor
alternativa a um acordo negociado).
Atenção!
É possível e muitas vezes necessário negociar sem uma alternativa. Com frequência ocorre em segmentos
monopolizados ou quando a assimetria de poder entre as partes é muito alta. São comuns processos de
fusão e aquisição em que a parte adquirida não tem alternativa senão ceder. Nesses casos não raro se
limitará a negociar preço.
A estratégia recomendável em seguida é identificar o BATNA do outro e construir sua linha de negociação,
só mostrando o seu BATNA ou falando do deles quando for estritamente necessário.
Começar a abordagem dos sete elementos pelas alternativas é produtivo porque se inicia o planejamento
com a análise do contexto da negociação, do mercado em que está inserida, do histórico de relacionamento
e de fatores conjunturais como preço, prazos e condições. Em geral, devem ser analisadas as três variáveis
da chamada equação da negociação: tempo, informação e poder, aspectos cambiantes ao longo de todo o
processo.
Exemplo
São exemplos de alternativas:
Adquirir do concorrente.
Instalar a fábrica em outra nação/Estado com regime tributário mais favorável.
Não negociar (inércia).
Interesses: de�nição e mapeamento
Dando seguimento à abordagem sugerida aqui, passa-se à identificação dos interesses em jogo, incluindo
metas, expectativas, assuntos e tópicos-chave para a negociação.
A prospecção dos interesses amplia e aprofunda a definição do tema de posicionamento geral no âmbito
subjetivo, sob a ótica de cada um dos partícipes e impactados. Essa ação requer, portanto, a listagem dos
interesses de todas as partes diretamente envolvidas e impactadas.
Prefacialmente, apresenta-se a definição do elemento interesses sob a ótica da metodologia de Harvard,
distinguindo-o das chamadas posições. Rememora-se o ponto de inflexão da tradicional negociação
posicional ou competitiva para a negociação por interesses ou cooperativa.
Fisher, Ury e Patton (2018) se valem de metáfora elucidativa para definir interesses ao visualizar um iceberg
à deriva: como se sabe, a parte visível, emersa, representa as posições numa negociação. A maior parte do
iceberg, contudo, é a submersa, representando os interesses em jogo. Interesse, portanto, está atrelado à
intenção, ao que está por trás da vontade declarada.
nteresses
São as verdadeiras razões que impulsionam o agir de pessoas ou de organizações. No campo das relações
humanas, se trata das necessidades do indivíduo. Já na seara das organizações, há uma plêiade de interesses
comerciais, mercadológicos etc.
Posições
Define-se como posição aquilo que as partes dizem que querem, o que é externalizado, publicizado e, muitas
vezes, colocado na mesa para iniciar a negociação. A posição em geral não apresenta o porquê se quer, ou para
que se quer. É a vontade declarada, o sentido literal. É aparente e tem a característica de imediatidade.
Comentário
É comum que negociações fiquem restritas a conflitos de posições. Quando isso ocorre, a tendência é que o
negociador se feche e se apegue a essa posição. Observa-se que quanto mais contundentes são as
alegações, mais difícil é se afastar delas, em razão do gatilho da coerência comum aos humanos. O mais
grave é quando o representante assume uma posição de forma tão arraigada que prejudica o interesse real
do representado. Tem-se aí a má gestão do elemento relacionamento, particularmente da tensão entre
representante e representado, com efeitos que vão desde o fracasso na resolução do problema até o
prejuízo econômico.
A utilização de ferramentas negociais e mediativas e das reuniões são formas de prospectar e compor
interesses das partes e desenvolver os elementos relacionamento e comunicação. A ocultação dos
interesses reais tanto pode ser uma estratégia de atuação como uma forma de moldar a percepção da outra
parte alterando o foco, o enquadramento do objeto. A isso chama-se framing em teoria de negociação
(BAZERMAN, 1992, p. 31-41).
O framing (moldura ouenquadramento) é a forma como se apresenta uma informação ou proposta com
vistas a persuadir o outro a ver as coisas como você quer. O objetivo é valorizar ou depreciar o objeto da
negociação para justificar concessões ou influenciar percepções de valor.
Trata-se da abordagem persuasiva utilizada na comunicação escrita (proposta comercial, memorando de
entendimentos etc.) e oral (manifestações públicas).
Ao tratar de interesses, sugerem-se algumas ações para identificação precisa. Inicialmente observa-se que
todo projeto de maior envergadura contém uma matriz de stakeholders (envolvidos). Ali, o negociador
encontrará todos os impactados, permitindo uma segura prospecção de interesses dos envolvidos na
negociação. A identificação de todos os impactados é uma bússola para a preparação.
Em seguida, projete perguntando os motivos para aquele impactado ter ou não interesse na negociação.
Busque essas respostas com precisão, evitando suposições. Embora inevitáveis, as suposições não devem
embasar a preparação e a negociação em si. O bom negociador faz uso de dados, fatos, argumentos
válidos, ofertas e concessões.
Após a identificação dos interesses, a segunda ação importante é a classificação. A doutrina de Harvard
identifica os interesses, sob perspectiva subjetiva, em comuns, diferentes e opostos.
Aqui entra em cena o conceito de framing antes apresentado. A forma como se apresenta uma proposta ou
se trata um problema é determinante para os resultados alcançados. É o que evidenciam todas as
pesquisas e a prática.
Taticamente, os interesses devem ser apresentados e tratados precisamente na seguinte ordem:

Inicialmente os comuns.

Em seguida os diferentes.

Por último, os opostos.
Essa prática tem plena consonância com as funções de um processo de negociação e as tensões inerentes.
Veja: a resolução de um problema comum (remoção de barreira comercial, adequação às normas de
regulação ou compliance) antes ou concomitante ao conflito serve para que as partes desenvolvam uma
relação de trabalho. Para isso, tratar interesses comuns pode gerar empatia e criar valor na negociação
(fazer crescer o bolo).
Os interesses diferentes, por sua vez, têm um papel fundamental. Eles representam as moedas de troca da
negociação, acionam o gatilho da reciprocidade e constroem o padrão cooperativo para a última e
intrinsicamente tensa etapa, a abordagem dos interesses opostos, que podem levar a uma negociação
distributiva nos casos de divisão de valor escasso e fixação das responsabilidades.
A teoria de negociação reconhece três tensões inerentes ao processo:
Criar valor versus gerar valor.
Empatia versus assertividade.
Representante versus representado.
Rememorando as funções da negociação e correlacionando-as com a ordem de abordagem dos interesses
e as tensões do processo, pode-se inferir a seguinte relação:
Funções de negociação
Abordagem dos
interesses
Tratamento das tensões inerentes
Resolução de problemas Interesses comuns
Criar valor
Gerar empatia
Resolução de conflitos
Interesses diferentes e
opostos
Criar valor
Ser assertivo com o problema e
afável com as pessoas
Divisão de valor escasso
(preço)
Interesses opostos
Distribuir valor
Ser assertivo
Cumpre salientar que interesses diferentes são ricas fontes para a criação de
opções, etapa que será vista em seguida. De fato, toda vez que se identifica um
interesse diferente deve-se atentar para a oportunidade de criar uma opção ou
moeda de troca.
Exemplos de interesses diferentes que podem gerar opções de ganhos mútuos:
Recursos financeiros e/ou logísticos: um parceiro tem o capital necessário e o outro tem expertise e
recursos humanos.
Valores diferentes: para um, o bem é valioso; e para o outro, não. A empresa considera valiosa a fusão
para aumento de marketshare. Para o outro, o que mais importa é a distribuição de dividendos aos
acionistas.
Prognósticos: visão de futuro. Para um se trata de negócio de ocasião; para o outro, de um passo numa
estratégia de expansão.
Visão de risco: percepções diferentes. Uma empresa inequivocamente assume o risco, característica
intrínseca ao empreendedorismo. A outra cede um recurso mediante valor fixo, independentemente da
lucratividade do negócio.
Tempo: necessidade/urgência diferentes. A empresa/pessoa pode ter pressa e a outra, não.
Finalizada a descrição dos interesses comuns, diferentes e opostos das partes diretas e impactadas, passa-
se ao registro das metas e expectativas.
Se o acordo tiver objeto pecuniário, divisão de valor escasso e/ou apuração econômica (como valor de
ações no mercado), essa etapa é o momento adequado de se abordar os três preços (MOURÃO, 2014, p.
120-127). Confira:
O primeiro preço é chamado de valor de reserva, que representa o limite da sua concessão. Em
exemplo simples e didático de compra e venda, o valor de reserva seria o valor mínimo do vendedor
e o valor máximo do comprador. A pergunta a ser respondida é até onde se pode ceder em termos de
valores monetários.
Primeiro preço 
É necessário definir com precisão seu limite máximo ou mínimo de preço dependendo da posição
em que estiver.
Em seguida, estime o valor da outra parte. Com essa informação, terá sido encontrada a chamada
ZOPA (zone of possible agreement), ou a zona de possível acordo. A ZOPA situa-se entre os valores
de reserva de cada parte. O mínimo de um e o máximo do outro. Na área comercial, um bom
negociador é chamado de designer de ZOPA, exatamente pela capacidade de realizar uma adequada
análise preditiva dos valores em torno dos quais a negociação girará.
O segundo preço é chamado de valor ou preço-alvo, que representa a meta mais alta possível em
termos pecuniários. As pesquisas de campo em negociação demonstram que aqueles que possuem
metas claras e elevadas fecham melhores acordos. Além disso, uma meta clara em valores evita o
gatilho da escassez e as decisões precipitadas que frequentemente conduzem o acordo de preço
para uma faixa muita próxima do valor de reserva, resultando no que se chama de “deixar dinheiro na
mesa”.
Por fim, há o chamado preço âncora, que é aquele colocado na mesa de negociação para iniciar a
parte distributiva do processo. Um dilema comum é exatamente decidir quando colocar o preço na
mesa, uma vez que a âncora exerce um forte poder de impacto e influencia as percepções de valor
das partes. A prática mais frequente é que deve ancorar a negociação aquele que detém maiores
informações.
Quando se está negociando um objeto que não é passível de mensuração pecuniária imediata,
chamamos esse limite da concessão de condição básica.
Uma negociação internacional em que se debate sobre reciprocidade de tratamento nas trocas
comerciais sem que haja um valor preciso pode ter como condição básica o seguinte: uma das
partes só aceitará o tratado se houver equilíbrio na balança comercial.
Valor de reserva
É necessário definir com precisão seu limite máximo ou mínimo de preço dependendo da posição em que
estiver.
Segundo preço 
Terceiro preço 
Seja qual for o objeto, é imprescindível listar de forma clara os limites
na negociação.
Finalmente, um planejamento adequado impõe definir e registar no campo dos interesses a lista de
assuntos e tópicos-chave a serem abordados, iniciando com os temas de conhecimento geral dos
envolvidos (é comum haver um ramo técnico altamente especializado) até o design do negócio e possíveis
cláusulas.
Opções: criação e critérios de escolha
A adequada prospecção de interesses precede a etapa mais desafiadora de uma negociação: a criação de
opções de ganhos mútuos que conduzam ao fechamento.
A melhor opção deve atender aos seus interesses de forma plena, os interesses do outro de forma
satisfatória, e os de outrem de forma tolerável. Para esse objetivo, é preciso haver bastante engajamento no
processo de criação de valor. É uma etapa vocacionada a consumir tempo e paciência.
Conforme se esclareceu ao tratar do elemento alternativas, a característica intrínsecadas opções é a sua
bilateralidade. Deve se construí-las com a outra parte. É recomendável que se crie o máximo de opções
antes para levar à mesa. Contudo, elas só se aperfeiçoam com a concordância expressa ou no mínimo com
a intervenção do outro. Daí rememorar o critério útil para distinguir opção de alternativa.
Opções
Por definição, opções são todas as propostas viáveis que atendam aos interesses das partes.
Opção
Requer, no mínimo, a aceitação da outra parte.
Alternativa
Não traz qualquer espécie de condicionamento para ser exercida. É o que o negociador pode fazer fora da
mesa.
Exemplo
Considerando as mais variadas espécies de negociação, a criação de opções pode se dar tanto de forma
livre e espontânea no momento como demandar processos mais sofisticados. Por exemplo, o brainstorm, o
design thinking, a prototipagem, a criação de projetos específicos e a utilização de ferramentas de análise
estratégica para modelagem e abordagem de problemas complexos. Há uma ampla gama de metodologias
e ferramentas das ciências da Administração que podem e devem ser utilizadas em negociação.
De fato, um dos mais instigantes desafios e oportunidades dos novos modelos de negócios é trabalhar a
transversalidade entre ramos do conhecimento e segmentos diferentes de pessoas.
Ao se lidar com casos complexos, o foco é duplo: estratégia negocial
para as pessoas e para a solução.
Conforme já desenvolvido por Sangalli e Oliveira (2019), uma metodologia de análise extremamente útil no
campo das negociações complexas como as internacionais é a análise PESTAL, desenvolvida originalmente
pelo professor Francis Aguilar (1967), da Harvard Business School, e publicada no livro Scanning the
Business Environment, de 1967. O método evoluiu com a contribuição de outros autores para o acrônimo
PEST, que significava os fatores político, econômico, social e tecnológico, sendo acrescentados os fatores
ambiental e legal, completando a sigla PESTAL, como é conhecida em português.
Trata-se de uma matriz para análise de cenários complexos cuja montagem demanda resposta às seguintes
questões: quais os fatores [P] políticos, [E] econômicos, [S] sociais, [T] tecnológicos, [A] ambientais e [L]
legais envolvidos na situação-problema?
P Políticos
E Econômicos
S Sociais
T Tecnológicos
A Ambientais
L Legais
A análise PESTAL permite o contraste das posições e interesses das partes em relação a cada uma dessas
questões. É possível prever o que é relevante na disputa, adiantando possíveis soluções. A ferramenta
também colabora para a transversalidade, uma vez que a análise pode ser fatiada entre os especialistas de
cada área.
A seguir, algumas sugestões para criação de opções:
Não caia na tendência de pensar só no que é bom para si, restringindo as opções.
Use a PESTAL para pensar nos riscos.
Considere que resolver o problema do outro também é problema seu.
Use brainstorm: liste opções sem discutir. Separe o ato de criar opções do ato de julgá-las.
Convide o outro a participar.
Inclua itens que possa excluir depois.
Aperfeiçoe opções mais promissoras antes de descartá-las, pois podem melhorar significativamente e se
tornarem fechamentos de compromisso.
Lembre-se de que quase sempre há mais de uma opção.
Não incorra nos principais obstáculos para criação de ganhos mútuos:

Decisões prematuras
Barrar opções com críticas e recusas precipitadas.

Resposta única
Achar que existe uma única resposta para o problema.

Pacote imutável ou bolo �xo
Gerar desperdício ao recusar boas opções apenas porque formam um pacote. Destrinche, trabalhando com
interesses comuns, diferentes e opostos.

"O problema é deles"
Não fazer perguntas ou pedir sugestões à contraparte.
Conclusivamente, o negociador tem que ter como objetivo final um compromisso com a melhor de muitas
opções, que não cause perdas e seja boa para todos.
Em negociações comerciais, as variáveis de preço, prazo, produtos e condições trazem um enorme leque de
opções quando combinadas.
Quanto mais opções, mais rica é a negociação.
Legitimidade

Legitimidade como conceito de Relações
Internacionais
Assista ao vídeo com o professor Rodrigo Rainha sobre a história do conceito de legitimidade.
Após a definição do design do negócio na etapa de construção de opções, passa-se a abordar e tratar da
sustentação financeira, técnica, normativa e de conformidade da negociação. As opções devem ser
submetidas ao crivo dos padrões de legitimidade, que conceituada de acordo com a doutrina de Harvard
representa os critérios objetivos, que não dependem exclusivamente da vontade e do subjetivismo das
partes, e que se revelem razoáveis para se chegar a uma solução. São evidências neutras e validações
externas que suportem os argumentos e o compromisso.
No setor privado, geralmente, são critérios de referência aceitos no mercado, na comunidade ou em certas
organizações, que auxiliam o estabelecimento da correção de determinada solução.
Exemplo
Preços de mercado, testemunhos de clientes (Prova Social), prêmios obtidos pela organização (Autoridade),
tabela FIPE, valor do metro quadrado no bairro, valor das ações em bolsa, média praticada por outras
empresas do mesmo porte e segmento, cultura organizacional etc.
É relevante se pensar em justiça do acordo, devido ao seu conteúdo moral e social. Lax e Sebenius (2009)
definem o contrato social subjacente como um encontro de expectativas, ou seja, as partes têm que sair da
negociação com sentimento duradouro de satisfação. O gosto amargo inibe futuras negociações. De fato,
as noções de justiça (fairness) e de legitimação (legitimacy) são, na visão de Bruce Patton, Douglas Stone e
Sheila Heen (2011), uma das mais poderosas motivações humanas. É comum uma negociação fracassar
por não parecer justa para uma das partes.
Atenção!
Nas negociações internacionais, os padrões e normas aplicáveis devem estar ajustados aos interesses das
organizações no contexto dos mercados em que atuam. As negociações comerciais são geralmente
pautadas em critérios mercadológicos.
Boas práticas recomendam agregar aos critérios de preço as normas de compliance, pareceres, estudos,
pesquisas, tradição, reciprocidade e precedentes, que funcionam como robustos critérios de legitimidade.
O uso de critérios objetivos envolve padrões justos (questões objetivas) e procedimentos justos (o processo
de negociação). Sendo assim, analise os critérios a seguir e marque se ajudam ou não na construção de
padrões de legitimidade.
Lembre-se de que a adequada gestão do relacionamento e da comunicação (que estão acima do círculo de
valor no diagrama dos sete elementos) demanda persuadir o outro a aceitar nosso critério sem pressionar, e
estar aberto a argumentos racionais. O resultado é um acordo sustentável, blindado a quaisquer
questionamentos.
Compromisso
O percurso que este texto propõe inicia com a definição do tema de posicionamento geral e passa pelas
alternativas, interesses, opções e legitimidade, permeados pelo relacionamento e comunicação entre as
partes. Tudo para chegar ao compromisso (o que as partes pretendem no futuro): um acordo suficiente,
realista e operacional.
A premissa para fechamento é saber o grau de autoridade para �rmar o
compromisso, tanto o nosso como o do outro.
Uma análise que deve ser feita sobre autoridade é questionar o momento de deixar isso claro. Às vezes, é
prudente perguntar logo no início se a outra parte tem poderes para fechar, até mesmo para evitar trocas de
informação especulativas. Se não for assim, quando se está próximo do fechamento deve se deixar clara a
autoridade dos partícipes.
Em seguida, deve se certificar a suficiência do processo de criação de opções e da fase distributiva: tudo foi
ouvido e aprendido?
Definidas a autoridade e a suficiência da criação e distribuição de valor, deve-se formular o acordo em
conjunto, esclarecendo as situações de compromisso e refletindo quanto à credibilidade e ao mecanismo
de incentivos para cumpri-lo. É imprescindívelser realista. Evitar se deixar capturar pela dimensão
emocional da negociação e pensar com o neocórtex é uma missão.
O resultado são compromissos bem planejados, que conduzam para cumprimento sem sobressaltos e
blindados perante terceiros.
Dica
Uma prática criativa e útil na preparação da negociação é trazida pelo professor James Sebenius (2009) em
sua obra de negociação avançada. Consiste no exercício do discurso da vitória e funciona da seguinte
forma: antes de partir para a negociação, você deve escrever versões de trinta segundos, três minutos e
dez minutos do “discurso da vitória” da outra parte. Esse é o discurso de “defesa do acordo” que o outro
fará perante seus pares e interessados quando for comunicar o compromisso entabulado, explicando os
motivos pelos quais o acordo que fecharam é justo, razoável e muito melhor do que as alternativas.
Funciona como uma inversão de papéis e nos reporta à negociação behind the table, já abordada. Se você
não consegue escrever um discurso convincente de defesa do compromisso para o outro, significa que sua
proposta não foi persuasiva o bastante e que talvez não tenha prospectado com suficiência os interesses
do outro lado. Você deve ajudar o outro a defender o acordo, mostrando de forma clara as vantagens para
todos os interessados.
Finalmente, para formalização é imprescindível um contrato escrito suficiente, de acordo com as boas
práticas que regem a negociação no ramo e, se necessário, com supervisão jurídica.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Além das questões mercadológicas e concorrenciais, aponte mais três dimensões importantes da
negociação:
A
Emocional, técnica (método e abordagem persuasiva) e o objeto da negociação
(normas envolvidas, design do negócio ou serviço e as regionalidades).
B Criativa, formal (respeito às normas e às tradições de uma boa negociação) e eficaz.
Parabéns! A alternativa A está correta.
A dinâmica de negociações deve ser marcada por princípios, para que o mercado seja equilibrado e as
negociações, saudáveis.
Questão 2
Quais são as três tensões inerentes ao processo de negociação?
C Inovadora, ousada (capacidade de elaborar estratégias para sair de situações difíceis) e
alegre.
D
Eficaz, virtuosa (a sorte é um elemento que não deve ser negligenciado nas
negociações) e altiva.
E
Violenta, nacionalista (marcado pela predação dos mercados e a disputa individual dos
interesses).
A
Criar rentabilidade versus gerar prejuízo, competição versus solidariedade e satisfação
versus decepção.
B Frustação, euforia e prudência.
C
Criar valor versus gerar valor, empatia versus assertividade e representante versus
representado.
D
Gerar empatia versus egoísmo, resiliência versus preguiça e produtividade versus
charlatanismo.
Parabéns! A alternativa C está correta.
A metodologia utilizada aponta para construção de representantes legitimados, técnicos, de forma a
partir de fatores reconhecidos, empatia, fundamentando a ideia de negociações por princípios.
Considerações �nais
O presente tema trouxe aportes úteis da mais consagrada metodologia de negociação para preparação,
condução e diagnóstico de acordos em casos complexos, notadamente negociações internacionais.
A metodologia criada pelo professor Roger Fisher e seus colegas na escola de Harvard nos trouxe um senso
comum organizado. Uma bússola para nos guiar em conflitos e projetos multipartes, com múltiplos
interesses e fatores em jogo.
Cabe salientar que os sete elementos podem ser usados na preparação e condução da negociação, e
fomentam o aprendizado a partir de sua aplicação. Com efeito, é possível sindicar a qualidade de um
acordo e o processo que o originou a partir das seguintes perguntas:
O compromisso firmado foi melhor do que as alternativas?
O acordo e o processo atenderam aos meus interesses, aos interesses da outra parte e aos de terceiros
impactados?
Foi compromissada a melhor opção, sem desperdícios?
O acordo atende a critérios comuns e públicos de legitimidade?
O compromisso é suficiente, operacional e realista?
A comunicação entre as partes foi adequada, bilateral e amigável?
O relacionamento saiu fortalecido da negociação?
A prática tem demonstrado que a parte que zela pelos sete elementos os transforma em fonte de poder nas
suas negociações, construindo pontes e obtendo melhores resultados.
E Gerar lucros, impor interesses e ameaçar os interlocutores.
O conhecimento que o Programa de Negociação de Harvard trouxe das ciências da Administração, da
Psicologia, da Economia Comportamental e tantos outros ramos para a construção de consenso se tornou
uma vantagem competitiva.
Espera-se que essa metodologia se dissemine para a solução de problemas complexos, com foco em ações
de impacto que efetivamente transformem a realidade.
Podcast
Escute o podcast em que o professor Rodrigo Rainha recupera os principais pontos estudados em
Metodologia de negociação internacional.

Explore +
Busque algumas negociações internacionais transmitidas e disponível nas redes sociais como A arte da
negociação, Diego Faleck, TEDxSantos.
Você conhece o Observatório de Negociações Internacionais da América Latina (Onial)? Lá, você pode
conhecer muito da afirmação do que aqui foi exposto na prática. Paulo Furquim nos apresenta um bom
artigo sobre barganha e negociação internacional.
Leia a reportagem da Gazeta do Povo: Chipre deu uma lição de como barganhar no cenário internacional,
de Filipe Figueiredo, publicada em 15 dez. 2020.
Referências
AGUILAR, F. J. Scanning the Business Environment New York: Mac Millan Co., 1967.
BASTOS, Rodrigo. Estratégia em um mundo VUCA – O fim de uma era. LinkedIn, 23 jun. 2017. Consultado
na internet em: 31 mar. 2021.
BAZERMAN, Max H.; NEALE, Margaret A. Negotiating Rationally. New York: The Free Press, 1992.
FISHER, R.; URY, W. L.; PATTON, B. Como Chegar ao Sim: Como negociar Acordos sem Concessões. Rio de
Janeiro: Sextante, 2018.
LAX, D.; SEBENIUS, J. Negociação 3-D: ferramentas poderosas para modificar o jogo nas suas negociações.
Porto Alegre: Bookman, 2009.
MOURÃO, Alessandra Nascimento Silva e Figueiredo (coord.). Resolução de conflitos: fundamentos para
negociação para o ambiente jurídico. São Paulo: Saraiva, 2014.
SANGALLI, Juliano; OLIVEIRA, Rafael. A negociação como ferramenta de gestão de demandas complexas.
In: SELEM, Lara; BERTOZZI, Rodrigo. Advocacia do Futuro – Cases de Sucesso para um Novo Mundo
Jurídico. Curitiba: Juruá, 2019.
SHELL, G. Richard. Negociar é preciso: estratégias de negociação para pessoas de bom senso. São Paulo:
Elsevier, 2001.
STONE, Douglas; PATTON, Bruce; HEEN, Sheila. Conversas difíceis: como argumentar sobre questões
importantes. 10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
WHEELER, M. A arte da negociação: como improvisar acordos em um mundo caótico. São Paulo: Leya,
2014.
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