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Título original: Changing the Conversation Copyright © 2014 por Dana Caspersen e Joost Elffers Copyright da tradução © 2016 por GMT Editores Ltda. Publicado mediante acordo com Penguin Books, membro do Penguin Group (EUA) LLC, uma empresa Penguin Random House. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser utilizada ou reproduzida sob quaisquer meios existentes sem autorização por escrito dos editores. tradução: Ivo Korytowski preparo de originais: Ângelo Lessa revisão: Rebeca Bolite e Tereza da Rocha projeto gráfico e capa: Joost Elffers adaptação de projeto gráfico e de capa: Ana Paula Daudt Brandão adaptação para e-book: Marcelo Morais CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ C335m Caspersen, Dana Mudando o tom da conversa [recurso eletrônico] / Dana Caspersen; tradução de Ivo Korytowski. Rio de Janeiro: Sextante, 2016. recurso digital Tradução de: Changing the conversation Formato: ePub Requisitos do sistema: Adobe Digital Editions Modo de acesso: World Wide Web ISBN 978-85-431-0369-3 (recurso eletrônico) 1. Administração de conflitos. 2. Conflito interpessoal. 3. Mediação. 4. Relações humanas. 5. Solução de problemas. 6. Livros eletrônicos. I. Título. 16-32129 CDD: 303.69 CDU: 316.485.6 Todos os direitos reservados, no Brasil, por GMT Editores Ltda. Rua Voluntários da Pátria, 45 – Gr. 1.404 – Botafogo 22270-000 – Rio de Janeiro – RJ Tel.: (21) 2538-4100 – Fax: (21) 2286-9244 E-mail: atendimento@sextante.com.br www.sextante.com.br mailto:atendimento@sextante.com.br http://www.sextante.com.br/ Para os meus pais, com amor e gratidão por me guiarem através de muitos emaranhados. con�ito Você não consegue mudar a atitude das outras pessoas durante um conflito e, na maioria das vezes, também não consegue mudar a situação. Mas é capaz de mudar o que você faz. Ao optar pelas abordagens discutidas aqui, você pode mudar suas conversas. Ao mudar suas conversas, você pode resolver conflitos em sua vida. Este livro apresenta 17 princípios para a resolução de conflitos: ferramentas práticas para indivíduos em situações difíceis. veja o conflito como uma oportunidade Você consegue mudar a forma como o conflito se expressa quando coloca estes princípios em prática. Eles apontam um meio de resolver a disputa por dentro, de um jeito que todos os envolvidos saiam satisfeitos. Também nos encorajam a ver o conflito como uma oportunidade. E nos levam a reconhecer que somos capazes de mobilizar a curiosidade e a coragem necessárias para nos afastarmos dos ciclos de ataque e contra-ataque e, em vez disso, avançarmos com o máximo de elegância e habilidade rumo à resolução. Você pode ler os capítulos deste livro em sequência ou ir direto aos tópicos que mais lhe interessarem. De um jeito ou de outro, recomendo que reserve um tempo para fazer os exercícios. A capacidade de lidar com o conflito de forma eficaz é uma questão de prática. Qualquer pessoa disposta a desenvolver essa habilidade será bem-sucedida. O con�ito pode ser tanto útil como inevitável. O con�ito destrutivo não é uma coisa nem outra. conflito antiprincípios Di�culte a escuta e a fala 1 Ouça o ataque. Ignore quaisquer informações adicionais que surjam. 2 Ataque a outra pessoa. Crie e apoie padrões destrutivos. 3 Instigue o pior lado da outra pessoa. 4 Confunda necessidades, interesses e estratégias. 5 Ignore as emoções, ou expresse-as de forma destrutiva. 6 Pressuponha que reconhecimento implica acordo. Não reconheça. 7 Dê sugestões em vez de ouvir. 8 Julgue as pessoas. Tente fazer suas avaliações passarem por observações. 9 Tome uma atitude movido por seus pressupostos sem testá- los. Assegure a estagnação ou a escalada destrutiva 10 Adote uma postura rígida. Não tente entender os pontos de vista alheios. 11 Pressuponha que o diálogo útil é simplesmente impossível. 12 Ignore suas contribuições ao problema. Piore as coisas. 13 Jogue a culpa em cima de alguém. Impeça a plena compreensão da situação. Impeça avanços positivos 14 Ignore o conflito. Converse com as pessoas erradas. Evite o problema real. 15 Pressuponha que não existem boas opções. Conforme-se com soluções insatisfatórias. 16 Faça acordos vagos, ou não faça acordo algum. 17 Ignore a possibilidade de conflitos no futuro. Não se planeje para lidar com eles. resolução princípios Facilite a escuta e a fala 1 Não ouça o ataque. Escute o que se esconde por trás das palavras. 2 Resista ao impulso de atacar. Mude a conversa por dentro. 3 Fale com o melhor lado da outra pessoa. 4 Perceba a diferença entre necessidades, interesses e estratégias. 5 Reconheça as emoções. Enxergue-as como sinais. 6 Diferencie reconhecimento de acordo. 7 Ao ouvir, evite dar sugestões. 8 Diferencie avaliação de observação. 9 Teste seus pressupostos. Desista deles caso se mostrem falsos. Mude o tom da conversa 10 Desenvolva a curiosidade em situações difíceis. 11 Pressuponha que o diálogo útil é possível, mesmo quando parece improvável. 12 Se você está piorando as coisas, pare. 13 Descubra o que está havendo, não de quem é a culpa. Procure meios de avançar 14 Reconheça o conflito. Converse com as pessoas certas sobre o problema real. 15 Pressuponha que existem opções ainda não descobertas. Busque soluções que as pessoas apoiem voluntariamente. 16 Seja explícito ao fazer acordos. Seja explícito quando eles mudarem. 17 Espere conflitos no futuro e planeje-se para eles. facilite a escuta e a fala Minha tia-avó Marie me ensinou que, quando você está tricotando e os fios ficam emaranhados, não se deve tentar desfazer o nó procurando soltar apenas um fio. Cada fio se encontra em uma relação complexa com os outros. Tentar resolver o problema extraindo um pedaço provavelmente apertará o nó e tornará ainda mais difícil desfazê-lo. Você precisa entender o emaranhado antes de descobrir uma solução para desfazer o nó. Mesmo assim, no início, eu tentava o método de soltar apenas um fio, pensando que, se conseguisse fazer isso, o resto do nó se desfaria. Mas eu só via o nó ficar mais apertado e complicado, e por fim precisava apelar para a tesoura. A certa altura, eu me cansei e experimentei o método da minha tia- avó. Passei a olhar o nó inteiro para desembaraçar os fios. Comecei a tentar descobrir por que o nó existia. Durante um conflito, talvez fiquemos tentados a desfazer o emaranhado antes de termos noção de sua causa e sua composição. Podemos querer nos livrar do que parece ser a causa do problema: aquilo que nos desagrada, de que discordamos ou que não entendemos. Desejamos acreditar que nos afastando dessas pessoas ou situações indesejadas, ou as afastando de nós, podemos solucionar o problema. Mas as coisas raramente funcionam assim. Precisamos das histórias das outras pessoas para descobrir o que fazer em uma situação de conflito. Não importa se não gostamos delas, se não confiamos nelas, se não acreditamos em sua capacidade de raciocínio ou se as amamos. As histórias delas – associadas às nossas – contam por que o conflito está ocorrendo. E podem nos ajudar a identificar uma solução eficaz. passando da certeza à investigação Descubra o que está acontecendo Mesmo achando que já compreendeu a situação, pergunte aos demais envolvidos o que está acontecendo com eles. Não se trata de ouvir o que eles acham que você fez de errado. Significa pedir que contem o que vivenciaram na situação, o que é importante para eles e por que é importante. Depois, expresse o seu ponto de vista do modo mais claro possível e sem fazer acusações. É claro que, às vezes, começar ou conduzir uma conversa produtiva parece impossível em um conflito difícil. Podemos sentir medo de piorar ainda mais as coisas, de não saber o que fazer ou de perder terreno. Pode ser forte a tentação de simplesmente não reconhecer o conflito ou de continuar com as hostilidades. No entanto, não estamos fadados a repetirincessantemente padrões destrutivos. Nós temos escolha. Podemos nos envolver em padrões de conflito que promovam a deterioração dos relacionamentos, a violência e a perda de oportunidades ou podemos nos concentrar em seguir um caminho diferente. Com atenção e prática, seremos capazes de desenvolver a habilidade e a disposição de começar aquelas conversas difíceis e de nos fazermos presentes no emaranhado do conflito, tudo sempre de forma eficaz e benéfica. Podemos descobrir o que o conflito tem a nos dizer. Sete perguntas para iniciar a conversa Comece disposto a ouvir a história da outra pessoa e a contar a sua. Quer seja um diálogo tranquilo ou algo que mais pareça uma briga, o primeiro passo é fazer uma pausa e passar da luta por posições para uma conversa sobre a experiência vivida. É difícil ouvir no meio de um conflito. Enquanto a outra pessoa fala, costumamos ensaiar mentalmente o que vamos dizer. Em vez disso, ouça de verdade. Pergunte com a intenção de entender. Eis algumas perguntas para ajudar a descobrir o que está gerando o conflito e qual transformação positiva seria possível partindo de dentro para fora do emaranhado. Escolha as perguntas mais adequadas à sua situação e faça-as à outra pessoa e a si mesmo: 1 Como você compreende esta situação? 2 O que é mais importante para você nesta situação? 3 Por que isso é importante? 4 Qual seria um bom desfecho? 5 Quais são os obstáculos para chegar a esse desfecho? 6 O que você gostaria de ver acontecer agora? 7 Por que isso importa para você? O princípio “Não ouça o ataque” aborda a questão da percepção: o que optamos por ouvir em um conflito? E como ouvimos o que é falado? A forma como ouvimos ajuda a determinar não apenas o que escutamos e vivenciamos, mas também o que é possível fazer na situação. Ciclos de ataque, defesa e contra-ataque costumam dominar a ação em um conflito. De acordo com o princípio apresentado aqui, devemos abandonar esses ciclos e mudar o que ouvimos. Precisamos nos treinar a não ouvir o ataque. Não se trata de um encorajamento ingênuo para ignorar a ameaça real, mas de um apelo para mudar nossa postura mental em relação à pessoa com a qual estamos em conflito. O princípio “Não ouça o ataque” propõe aguçar os ouvidos para a verdadeira essência da questão. Em vez de ouvir o ataque, ouça o que a pessoa de fato está tentando dizer, ainda que de uma forma ruim. Pergunte a si mesmo: Se isto fosse dito sem ataque, como soaria? O impulso por trás deste princípio não é moral. Não se trata de ser bonzinho, ignorar suas necessidades ou se colocar em perigo. Pelo contrário: é uma questão prática. Em vez de nos atolarmos em espirais improdutivas de ataque e contra-ataque, o princípio “Não ouça o ataque” sugere que nos envolvamos diretamente com o que está sendo expressado de um jeito que faça alguma diferença e seja útil. É claro que vamos notar os ataques que sofrermos, mas, se nossa atenção estiver voltada acima de tudo para isso, estaremos apenas desperdiçando tempo em uma questão secundária. Ouvir além desse ataque exige optar por uma ação diferente. Concentre-se em ouvir o “porquê”. Ouvir além do ataque não é nada fácil. Com frequência parece contraintuitivo. No entanto, se o seu objetivo é reduzir os aspectos destrutivos de um conflito e avançar para a resolução, a estratégia de não ouvir o ataque é extremamente eficaz. Amplie sua atenção. Temporariamente, ignore o que está sendo dito – e de que maneira – e atente para o porquê. Faça isso em relação à outra pessoa e a si mesmo, inclusive quando ficar magoado ou irritado. Exemplos de um pensamento manifestado com e sem um viés de ataque: com ataque “De que adianta? Você nunca me ouve mesmo.” “Os imigrantes estão roubando todos os empregos e acabando com os recursos públicos.” “Se vocês se preocupassem de verdade com as crianças desta escola, não entrariam em greve.” “Odeio você, mãe. Você nunca me deixa fazer nada.” “Não quero aquela mulher dentro de casa quando você estiver com as crianças.” sem ataque “Eu tenho uma coisa muito importante para lhe dizer. Quero que me escute.” “Com as políticas de imigração atuais, tenho medo de que seja difícil encontrar um emprego.” “Tenho medo de que esse conflito entre a escola e os professores possa prejudicar as crianças.” “Mãe, preciso de mais autonomia.” “Eu me preocupo com a maneira como nossos novos relacionamentos podem afetar as crianças.” Considere um caso específico de ataque e pergunte a si mesmo: “E se eu não tivesse ouvido o ataque nesta frase? O que eu teria escutado?” Quando conseguimos fazer essa interpretação em tempo real, o conflito se torna menos opressivo. Aumentam as chances de acessarmos nossa capacidade de ouvir em situações complicadas. Seja em família, no local de trabalho, na comunidade ou em qualquer outro contexto, essa prática pode aumentar a chance de ouvirmos o que realmente importa, não apenas o que está sendo dito. uma forma de praticar Tente interpretar esta declaração removendo dela a ideia de ataque. “Você vive minando a minha autoridade com as crianças. Só porque não tem coragem de impor limites e ir até o fim, isso não significa que as crianças não precisem deles.” Interpretação possível: “Acho que é preciso dar mais limites às crianças. Tenho medo de estarmos transmitindo mensagens ambíguas e me sinto irritada e frustrada quando você não apoia minhas tentativas de estabelecer limites.” a escolha ouça o ataque ouça a informação Durante uma situação de conflito, recusar-se a entrar em ciclos de ataque e contra- ataque pode parecer tolice, possivelmente perigoso e talvez até impossível. Quando resistimos ao impulso de atacar, podemos mudar a natureza da conversa, mesmo que o outro continue com a metodologia de ataque/contra-ataque. O conflito destrutivo prejudica a comunicação. Quem se envolve num conflito tenta expressar coisas que considera importantes. Com frequência a transmissão é ineficaz, confusa e ofensiva, o que pode desviar os envolvidos dos temas em pauta. “Resista ao impulso de atacar” não significa abrir a guarda ou entregar o poder. Significa que é possível desviar o foco da conversa do ataque perturbador para o que é importante num nível mais profundo. Falar sem ataque Quando você se vir num momento de raiva ou de medo, em que cresce o impulso de atacar, interrompa o ímpeto mudando para a direção oposta. Não ataque nem fique na defensiva. Faça algo diferente. Lide com o conflito usando toda a inteligência e a flexibilidade de seu coração e de sua mente. Enuncie o que é importante para você, em vez de atacar. No lugar de defender sua posição, tente ver o que levou cada um à situação atual. com ataque 1 Você está furioso porque seu �lho adolescente não realizou uma tarefa com a qual havia concordado. “O que há de errado com você? Quantas vezes eu preciso mandar você lavar a louça? Estou de saco cheio. Você é preguiçoso e não respeita os outros.” 2 Você discorda das práticas de contratação de seus sócios. “Vocês ficam contratando versões em miniatura de vocês mesmos! Será que não veem que a empresa precisa crescer? Não fazem ideia do que significa criar uma equipe eficiente. Parece que estão escolhendo um colega de bar!” 3 Você e seus irmãos entram em con�ito sobre como administrar o espólio de seu pai. “Não entendo como são capazes de cogitar vender a casa. Talvez ela não signifique nada para vocês, mas eu não me sinto preparado para jogar fora tudo pelo que o papai batalhou por tantos anos. É óbvio que não entendem, mas a família é mais importante do que o dinheiro.” sem ataque “Estou muito zangado e desapontado porque você não lavou a louça. Quando fazemos um acordo, quero que ele seja cumprido. Se existe um problema com o que foi combinado, peço que me informe.” “Vamos conversar sobre os critérios para a contratação de funcionários. Acho que os recém- contratados têmhabilidades e pontos de vista muito semelhantes aos que já temos. Quero que a empresa cresça, e para isso precisamos de uma gama mais ampla de habilidades e ideias.” “Sinto muita saudade do papai. É demais, para mim, pensar que esta casa também vai desaparecer. Entendo que vamos ter dificuldades se decidirmos não vendê-la, mas vocês estariam dispostos a conversar para vermos se existe outra opção que funcione para todos?” uma forma de praticar Tente preencher as lacunas na frase ao lado quando você se encontrar em modo de ataque. Use a frase para eliminar o ataque daquilo que pretende dizer. Depois, encontre um meio de se expressar de forma natural. Quando (o evento) ocorreu, senti (minha emoção) porque (minha necessidade/meu interesse) é realmente importante para mim. Você(s) estaria(m) disposto(s) a (uma ação viável)? Se o ataque se insinuar em sua afirmação, tente reformulá-la. Por exemplo: 1 com ataque “Quando [você agiu com essa sua preguiça habitual e não lavou a louça (avaliação de personalidade, não descrição de evento)], senti vontade [de deixar você de castigo pelo resto do ano (estratégia, não sentimento)], porque [preciso que você pare de agir como uma criança mimada (estratégia e avaliação, não uma necessidade)]. Você estaria disposto a [se corrigir e amadurecer (pedido vago)]?” 2 com ataque “Quando [vocês agem de forma irresponsável na hora de contratar (avaliação de personalidade, não descrição de evento)], sinto vontade [de gritar (estratégia, não sentimento)], porque [preciso que vocês acordem para a realidade (estratégia e avaliação, não uma necessidade)]. Vocês estariam dispostos a [parar de agir como idiotas egoístas e a pensar na empresa pelo menos uma vez (avaliação e pedido vago)]?” 3 com ataque “Vendo [vocês se prepararem para jogar fora tudo que o papai construiu (pressuposto sobre intenção, não descrição de evento)], fico com a impressão [de que só estão pensando no dinheiro (pressuposto sobre intenção, não sentimento)], porque [vocês obviamente não se importam tanto com a família quanto eu (avaliação disfarçada de necessidade)]. Estariam dispostos a [pensar nos outros, não só em vocês (pedido vago)]?” sem ataque “Quando [cheguei em casa e vi a louça na pia], fiquei [zangada e desapontada] porque [acho importante que todos aqui cumpram com o combinado]. Você estaria disposto a [repassar comigo o que combinamos e conversar sobre o que podemos fazer para evitar que isso se repita]?” sem ataque “Quando [vejo pessoas sendo contratadas com habilidades e pontos de vista idênticos aos dos funcionários mais antigos], eu me sinto [frustrado] porque [quero que esta empresa conte com a diversidade necessária para crescer]. Vocês estariam dispostos a [discutir as necessidades da empresa e pensar comigo sobre quem poderia suprir melhor essas carências]?” sem ataque “Quando [penso na venda da casa], eu me sinto [muito triste] porque [quero honrar o que papai construiu em vida e achar um meio de continuar ligado a ele]. Vocês estariam dispostos a [examinar se, além de vender a casa, existem outras opções que sirvam para vocês]?” Para que o conflito se transforme em oportunidade, esteja disposto a dizer com clareza coisas difíceis. Evite a linguagem do ataque. Muitas vezes, o conflito destrutivo parece inevitável porque nossos hábitos de resposta estão profundamente arraigados. No entanto, nossos hábitos podem mudar. a escolha ataque informe Como ataques e defesas geram mais ataques e defesas – e como as pessoas costumam subir ou descer ao nível em que nos dirigimos a elas –, fale com o melhor lado da outra pessoa. Fale com o lado capaz de ouvir e conversar sobre o que é importante. Ainda que você suspeite que a outra pessoa não tem um lado disposto a ouvir e conversar de forma proveitosa, tente. Sua disposição em dar um voto de confiança pode reverter a situação. Por exemplo: dirigindo-se ao lado menos capaz “Não quero conversar sobre isso porque você vai reagir mal de novo.” dirigindo-se ao melhor lado “Vamos descobrir como conversar sobre esse assunto. Ele é realmente importante para mim.” Você e o outro são a única fonte de um resultado sustentável e proveitoso para o conflito. Não se resolve um conflito pelo lado de fora. Com intervenções inteligentes, você pode remediá-lo, mas em última análise o rumo de um conflito e seu resultado dependem da intenção e das ações dos envolvidos. Suponha que a outra pessoa tem um lado capaz de avançar com você rumo a uma resolução positiva – e dirija-se a ela como se isso fosse verdade. Por exemplo: 1 dirigindo-se ao lado menos capaz “Bem, como você nunca vai cumprir acordo nenhum, não vejo sentido em fazermos um.” dirigindo-se ao melhor lado “Quero garantir que o acordo que vamos firmar realmente fará sentido para os dois, para que assim ele seja cumprido.” 2 dirigindo-se ao lado menos capaz “Você tem mania de querer controlar tudo. É impossível trabalhar com você.” dirigindo-se ao melhor lado “Vamos conversar sobre como estamos trabalhando neste projeto. Parece que existe um desequilíbrio aqui.” Quer gostemos, quer não, precisamos da outra pessoa para desfazer o conflito. Encontre nela o lado com o qual você consegue dialogar. Se não encontrar, fale com esse lado assim mesmo. Quando nos dirigimos ao melhor lado de uma pessoa, é mais provável que ele surja. uma forma de praticar Tente reafirmar o seguinte comentário de modo a se dirigir ao melhor lado da outra pessoa. “Eu nem tento mais falar sobre o seu trabalho, porque você é incapaz de aceitar feedback.” Reformulação possível: “Quando eu tiver um feedback sobre seu trabalho, qual será a melhor maneira de passá-lo para você?” a escolha instigue o diálogo hostil instigue o diálogo útil estratégias interesses necessidades Todos nós temos as mesmas necessidades básicas. temos interesses diferentes que surgem dessas necessidades. escolhemos estratégias diferentes para satisfazer nossas necessidades e nossos interesses. Necessidades, interesses e estratégias estão ligados, mas não são sinônimos. Sempre há diversas formas de satisfazer uma necessidade ou um interesse, mas estratégias denotam insistência em caminhos especí�cos. Com frequência, durante um conflito, conseguimos entender as necessidades e os interesses alheios, ainda que não concordemos com suas estratégias. Essa compreensão pode facilitar a apresentação de soluções. Toda estratégia é uma tentativa de satisfazer uma necessidade ou um interesse. estratégias Não deveria haver restrições para o porte de armas. Vou conseguir um emprego como professor. Vou criar um clube de livros. Vou me tornar aprendiz de alfaiate. Vou me mudar para Bangladesh. O casamento gay deveria ser legalizado em todo o mundo. interesses necessidades Quero morar num bairro seguro. Quero um trabalho gratificante. Quero ter um grupo de amigos. Quero receber uma boa educação. Quero novas experiências. Quero me casar. Segurança Contribuição Comunidade Autonomia Estímulo Intimidade Os conflitos surgem quando as estratégias escolhidas para satisfazermos nossas necessidades e nossos interesses se opõem às estratégias alheias. Minha tia Nancy, que trabalhava como advogada num hospital defendendo os pacientes, contou-me a história de um conflito entre a família de um indígena americano prestes a morrer e os funcionários do hospital. No nível das estratégias, o conflito tinha este aspecto: estratégia da família “Precisamos acender uma fogueira no quarto do hospital.” estratégia dos funcionários “Não podemos permitir fogueiras no hospital.” No nível das necessidades e dos interesses, o aspecto era este: interesse da família “Queremos queimar algumas ervas como parte de um ritual para ajudar nosso pai a passar para o outro mundo.” interesse dos funcionários “Queremos assegurara segurança de todos no prédio e evitar o disparo de alarmes.” No nível das estratégias, a família e os funcionários estão num impasse. No entanto, no nível das necessidades e dos interesses, existe a possibilidade de um acordo. Nessa situação, depois que as necessidades e os interesses de cada lado se tornaram claros, a família e os funcionários negociaram uma pequena fogueira na pia do quarto, o que permitiu à equipe garantir a segurança do local e à família realizar o ritual e, assim, ajudar o pai a se preparar para a morte. Às vezes, ficamos tão ligados a uma estratégia que ignoramos a necessidade ou o interesse subjacente. Acabamos brigando por estratégias e posições, em vez de procurar, de forma mais ampla, meios de satisfazer nossas necessidades. Reduzimos a gama de possibilidades porque não nos concentramos no que mais importa. Ao constatar que as coisas estão ficando confusas durante o conflito, pare e observe – descubra se você está envolvido no nível das estratégias ou no nível das necessidades e dos interesses. Perceba que existem vários meios de satisfazer a necessidade ou o interesse subjacente e que insistir na estratégia reduz bastante as opções. Exemplos de estratégias disfarçadas de necessidades ou interesses: 1 estratégia disfarçada de necessidade “Você precisa chegar em casa às oito toda noite. Tem ficado na rua até muito tarde.” interesse real por trás da estratégia “Quero que você durma o suficiente e faça o dever de casa.” 2 estratégia disfarçada de necessidade “Tenho que comprar uma arma. Este bairro é perigoso!” necessidade real por trás da estratégia “Quero me sentir seguro.” 3 estratégia disfarçada de necessidade “Precisamos nos revezar para cozinhar à noite.” interesse real por trás da estratégia “Quero mais flexibilidade na minha agenda.” E se eu não me importo com as necessidades da outra pessoa? Com frequência, em meio ao conflito, não nos sentimos motivados a nos conectar com a(s) outra(s) pessoa(s). Nessa situação, é ainda mais importante não perder tempo discutindo estratégias. Para descobrir necessidades e interesses, você não precisa estar motivado. Basta querer achar uma solução. Resista ao impulso de continuar discutindo para defender sua estratégia ou posição. Em vez disso, ajude a outra pessoa a obter um panorama do que importa para você na situação e descubra o que ela considera importante. Quando as necessidades ou os interesses que estão impelindo as estratégias em um conflito são mencionadas, é bem mais provável que se encontre uma solução boa para todos os envolvidos. As pessoas têm mais facilidade para avaliar estratégias alternativas quando o que realmente importa para elas já foi reconhecido. uma forma de praticar Lembre-se de uma situação difícil em que você esteve ou que tenha observado. Identi�que as estratégias usadas por você ou por outros. Tente descobrir quais eram as necessidades e os interesses subjacentes que as estratégias tentavam satisfazer. Por exemplo: “Preciso de autonomia” é uma necessidade. “Quero um meio de transporte confiável” é um interesse. “Preciso de um carro novo” é uma estratégia. (Um carro é uma forma de transporte confiável que proporciona autonomia.) Talvez você leve algum tempo para aprender a fazer essas distinções com naturalidade. Não desista. Quando você se sentir mais à vontade examinando estratégias passadas, tente mencionar suas necessidades ou seus interesses – ou os da outra pessoa – ao surgir um conflito. Em geral, as pessoas não são capazes de articular suas necessidades ou seus desejos, e talvez seja útil adivinhar ou perguntar quais são os interesses ou as necessidades delas. Evite afirmar quais são, pois há uma boa chance de você errar, o que poderá aborrecer a outra pessoa. Em vez disso, tente adivinhar com uma pergunta. Use linguagem simples. Por exemplo: “E então? Qual é a coisa mais importante para você aqui?” É... segurança para sua família? encontrar um trabalho desafiador? obter reconhecimento por suas contribuições? mais autonomia/diversão/intimidade? No início, conversar sobre necessidades e interesses pode parecer estranho, mas não se preocupe muito com isso. Às vezes, as pessoas não se sentem à vontade discutindo necessidades básicas. Uma conversa sobre interesses pode ser um meio mais fácil de abordar esse assunto. Os interesses refletem as necessidades sem o enfoque estreito de uma estratégia. Mesmo que você adivinhe errado ao perguntar sobre as necessidades e os interesses da outra pessoa, isso mudará a direção da interação. Embora em geral as pessoas não consigam especificar o que desejam, elas quase sempre sabem dizer se você errou o que tentava adivinhar, e isso por si só já o deixa mais próximo de entender o que está acontecendo. Por exemplo: 1 “Você está querendo sair porque precisa de mais autonomia?” “Não, eu quero participar mais da equipe, só que, de algum modo, me sinto excluído.” 2 “Então você quer uma cerca entre as nossas propriedades porque quer mais privacidade?” “Não, eu gosto de conversar com os vizinhos, vou sentir falta disso. Mas fico inseguro à noite e me sentiria melhor com uma cerca.” 3 “Está claro que temos ideias diferentes de como organizar as atividades com as crianças de manhã. O que você considera mais importante? Quer criar uma rotina?” “Não, acho que só não quero ficar negociando o tempo todo. Talvez seja melhor nos revezarmos com as crianças de manhã. Assim, cada um tem um dia de folga e pode tomar suas próprias decisões.” É provável que você volta e meia adivinhe errado. No entanto, desde que sua intenção seja descobrir o pensamento real da outra pessoa, isso não vai importar. As pessoas revelarão quando você acertar e, se perceberem que você realmente está ouvindo, se tornarão bem mais propensas a escutá-lo em contrapartida. a escolha confunda necessidades, interesses e estratégias perceba a diferença entre necessidades, interesses e estratégias Quando meu sobrinho Magnus tinha 3 anos, me contou uma história de conflito e emoção. O conflito girou em torno de uma xícara laranja especialmente bonita que ele viu no jardim de infância. Apesar do interesse de Magnus, a xícara foi dada a um de seus colegas de turma. A escola tinha um lema para ajudar as crianças a conviver com esse tipo de problema: Aceite o que é dado e não fique chateado. “Mas, às vezes, eu fico chateado assim mesmo”, disse Magnus, de cara feia. Como bem observa Magnus, as emoções não são opcionais. Em geral, avaliar um conflito sem avaliar as emoções envolvidas não dá bons frutos. Por outro lado, as emoções não são a origem do conflito; são sinais do que nos importa. A intensidade de nossos sentimentos permite que a emoção se manifeste como um sinal preciso e, assim, mostre se estamos ou não no caminho certo durante um conflito. No entanto, entre as camadas complexas de história, crença e fidelidade que moldam o conflito, o surgimento de emoções pode nos desnortear. Para que as emoções nos ajudem a seguir em frente, precisamos entender o que há por trás delas. permita que as emoções ajudem você a ver Em vez de prestar atenção somente nas emoções e deixar que elas moldem suas ações em um conflito, use-as para enxergar o sistema do qual você faz parte e reconhecer o que o impulsiona. Reconheça as suas emoções Quando você sentir emoções incontroláveis, como a raiva, tente reconhecer o que está sentindo e depois enxergar através do sentimento. Inspire profundamente a emoção e, ao expirar, pergunte a si mesmo: “Por que estou me sentindo assim? De que eu preciso?” Não é que tenhamos que obter sempre aquilo de que precisamos. A questão é que, em conflitos, emoções fortes podem encobrir o que mais importa para nós ou nos direcionar para o cerne da questão. O desafio é levar a emoção a sério sem deixar que seu poder nos afunde. Permita que a emoção ajude a iniciar a mudança positivaao mantê-la conectada com o que lhe importa na situação. Diga à outra pessoa como se sente de modo que você transmita o sentimento ao mesmo tempo que mostra um caminho para que ela compreenda o que está acontecendo e ajude a buscar uma solução. Por exemplo: em vez de “Ai, meu Deus! Eu não acredito que você pisou na bola de novo, idiota! Mas que diabo está acontecendo com você? Não sei como alguém foi capaz de contratá-lo para esse emprego.” tente algo como “Não acredito! Estou zangado por você não ter agido conforme prometeu. Eu me esforcei muito neste projeto e preciso do emprego. O que está acontecendo?” em vez de “Esta é a pior equipe hospitalar que já encontrei. Ninguém fala comigo, e, quando fala, é de um jeito totalmente rude e que não ajuda em nada. Nem adianta tentar perguntar nada porque nunca me respondem.” tente algo como “Estou sentindo raiva pela forma como me trataram, frustração pela falta de comunicação da equipe e preocupação com o estado da minha mãe. Quero conversar com alguém que me dê respostas. Quem pode me ajudar?” Reconheça as emoções dos outros Durante um conflito tenso, é fácil não querer falar sobre as emoções. Pode parecer que a presença delas é óbvia e não precisa ser mencionada, ou que atentar para as emoções dificultaria a conversa. Mesmo nesses casos, resista ao impulso de ignorar as emoções alheias com comentários do tipo: “Ah, vê se cresce!” ou “Isso é ridículo. Não há razão para você se sentir assim.” ou “Pare de reclamar. Você vai acabar adorando.” Muitas vezes, esse tipo de reação aos sentimentos instiga o outro a manifestar ainda mais suas emoções, porque continuamos ignorando-as. As emoções fazem parte de nossa reação inteligente a uma situação. Reconheça-as e pergunte o que há por trás delas. Por exemplo: em vez de “Vamos lá, supere isso logo. Nem é tão grave assim. Você está sendo sensível demais.” tente algo como “Parece que você está bem triste com a situação. O que mais o incomoda?” em vez de “Quer fazer o favor de se acalmar? Você está agindo como se tivesse enlouquecido.” tente algo como “Parece que você se irritou de verdade com isso. O que é mais importante para você nessa situação?” Para buscar a mútua compreensão, você também pode expressar suas reações emocionais ao mesmo tempo que reconhece as da outra pessoa. Por exemplo: em vez de “Ah, agora você se aborreceu? Me poupe. Se alguém deveria se aborrecer aqui, esse alguém sou eu. Não quero nem ouvir falar disso.” tente algo como “Ok, você está zangado, e eu estou desapontado. O que houve aqui? O que está acontecendo com você?” Deixe a outra pessoa responder e depois relate sua experiência, dizendo algo como: “Entendi. Mas deixe eu lhe contar o que está acontecendo comigo...” Deixe a outra pessoa lhe dar informações Como os sentimentos costumam ser mais evidentes que as necessidades, permita que as emoções da outra pessoa o levem a compreender o que está acontecendo. Se você não entende as necessidades que estimulam as emoções, tente adivinhar. Formule uma pergunta que trate das emoções da outra pessoa e busque descobrir suas necessidades e seus interesses. Se a pessoa sentir que você de fato está tentando compreender, isso, por si só, ajudará a dar ao conflito uma direção positiva. Por exemplo: em vez de “Pare com esse drama todo. Se você não gosta do meu namorado, vá para o seu quarto. Ele não está tentando ser seu pai.” tente algo como “Ok, parece que você se aborreceu com a situação. O que mais o incomoda no fato de meu namorado estar aqui?” em vez de “Por que você está tão estressado? O que eu fiz de errado agora?” tente algo como “Você parece frustrado. Esperava uma atitude diferente de minha parte?” em vez de “Olhe, eu não sei qual é o seu problema, mas você precisa se controlar e terminar o serviço.” tente algo como “Parece que você está tendo dificuldades em apoiar este projeto. É isso mesmo?” uma forma de praticar Tente reformular a resposta de um modo que reconheça as emoções. afirmação “Nós não nos divertimos mais. Você só trabalha. Parece que nunca o vejo.” resposta “Não acredito que você esteja reclamando do fato de eu trabalhar. Não podemos viver sem dinheiro.” Reformulação possível: “Você sente falta de quando passávamos mais tempo juntos e nos divertíamos? Eu também.” a escolha veja emoções como obstáculos veja emoções como sinais úteis As pessoas acham bem mais fácil escutar e seguir em frente quando sentem que foram ouvidas. Você pode reconhecer a posição ou o modo de pensar de alguém mesmo que discorde dele completamente. Primeiro, mostre que está ouvindo com atenção. Só depois comece uma discussão. Eis alguns exemplos de simples reconhecimento: 1 a�rmação “Acho que não devemos ficar com este apartamento. Não temos como pagar o aluguel.” resposta sem reconhecimento “Vai dar tudo certo. Pare de se preocupar o tempo todo.” com reconhecimento “Então você acha que ele é caro demais para nós neste momento?” 2 a�rmação “Não quero essas crianças atravessando o meu terreno.” resposta sem reconhecimento “Qual é o seu problema? Você não gosta de crianças? Elas não estão prejudicando ninguém. Isso aí é só um gramado.” reconhecimento “Ok, você não gosta quando as crianças atravessam o terreno. Elas estão fazendo algo de errado ou você simplesmente não quer que elas passem pela sua propriedade?” Reconhecimento significa mostrar que você ouviu o outro lado, sem aprovar ou desaprovar nada. Quanto mais simples for seu reconhecimento, menor será a chance de você se envolver em conflitos secundários inúteis. Reconheça apenas a posição, e não qualquer possível ataque que venha junto na afirmação. Por exemplo: a�rmação “A energia nuclear é segura. Deixe de ser alarmista.” resposta sem reconhecimento “Alarmista? Você enlouqueceu se pensa que a energia nuclear é benéfica em longo prazo para o país.” com reconhecimento “Parece que você considera a energia nuclear uma fonte de energia sensata para o país.” Durante um conflito, reconhecer pontos de vista pode ajudar a superar posições rígidas. É possível usar a posição da outra pessoa como ponto de partida no intuito de desenvolver a compreensão. Para isso, pergunte por que aquela posição é tão importante para ela. Reúna informações para começar a desenvolver uma possível solução sustentável. Por exemplo: a�rmação “As trilhas não deveriam ser liberadas para motoristas de quadriciclos. São todos uns vândalos.” resposta sem reconhecimento “O terreno é público e não deve ser controlado por um bando de ambientalistas. Os motoristas de quadriciclos também têm todo o direito de usar as trilhas.” reconhecimento “Quer dizer que você quer proibir o acesso de quadriciclos às trilhas? O que mais preocupa você em haver esse tipo de veículo trafegando por elas?” Diferenciar reconhecimento de acordo é uma forma de separar as opiniões dos outros das nossas respostas. Por exemplo: Reconhecimento sem concordância: 1 “Parece que você está preocupado com seus filhos e sentiria mais tranquilidade se os seguranças na escola portassem armas.” 2 “Ok, então você se cansou da folhagem que cai da minha árvore no seu gramado e acha que derrubá-la é uma boa opção?” 3 “Então você acha que bater é uma forma válida de disciplinar as crianças?” Essas frases podem parecer desnecessárias porque deveria ser óbvio para as outras pessoas que nós as ouvimos. No entanto, em meio a um conflito, as pessoas com frequência acabam se repetindo porque, na verdade, não têm certeza de que foram ouvidas. Antes de expressar sua opinião, mostre que ouviu o que foi dito. Assim, a outra pessoa não se repetirá, e você terá a chance de começar a se envolver num diálogo produtivo. uma forma de praticar Leia a seguinte afirmação e reconheça a posição sem concordar. “Não quero gays perto dos meus filhos. Eles não deveriam lecionar nem estar no clero.” Reconhecimentopossível: “Parece que você não gosta que seus filhos tenham contato com gays, sobretudo em situações de ensino, certo? De que você tem medo?” a escolha ignore ou reprima ideias alheias que entrem em con�ito com as suas reconheça ideias que entrem em con�ito com as suas Sobretudo quando as emoções estão a mil num conflito, resista ao impulso de começar a dar sugestões sobre o que a outra pessoa precisa fazer. Em vez disso, ouça. É claro que, às vezes, sugestões não passam de simples sugestões, e elas podem de fato ser úteis. Mas uma sugestão que aparece quando as pessoas ainda não se sentem ouvidas muitas vezes soa como uma interrupção inoportuna num momento importante ou como uma descrença na capacidade do outro de resolver os próprios problemas. Antes de dar uma sugestão, analise seu motivo para querer oferecê-la. Ainda que tenhamos a melhor das intenções, fazer sugestões no meio de um conflito pode não ajudar em nada – ou até prejudicar. Às vezes, uma sugestão é um meio de não ouvir, de tentar manipular ou de “corrigir” a outra pessoa, que pode ver na atitude uma desvalorização de suas necessidades. Em vez de tentar corrigir ou dar conselhos, faça perguntas para tentar descobrir o outro lado da história. Por exemplo: a�rmação “Esta situação toda é muito estressante, e não dá para conversar com você sobre isso. Você está sempre fugindo.” resposta dando sugestões sem ouvir 1 “Olhe, se você largasse esse emprego idiota, não haveria problema algum.” 2 “Por que você não sai de casa de uma vez por todas? Pare de ficar reclamando.” 3 “Isso não é problema meu. Controle-se. Acho que você precisa de terapia.” ouvindo sem dar sugestões 1 “Ok, mas sobre o que você quer falar?” 2 “Para você, qual é a parte mais estressante de tudo isso?” Aprenda a escutar. uma forma de praticar Considere este cenário: Seu cônjuge recebeu duas oportunidades profissionais: uma promoção na empresa atual e um emprego em outra cidade. A vontade dele é de aceitar o emprego na outra cidade e de que você se mude junto. Para isso, você precisaria largar o emprego e se afastar de seus pais, que moram perto. Seu cônjuge diz que sempre apoiou você e que agora precisa de seu apoio. Tente formular algumas perguntas que ajudem você a entender a posição dele esclarecendo o outro lado da história. Evite fazer sugestões com insinuações. Perguntas possíveis: “Parece que você está realmente pronto para fazer uma mudança. Conte mais sobre a oferta na outra cidade. Por que ela lhe parece tão interessante?” ou “Parece que você se dispôs a morar aqui nesses últimos anos para me apoiar, mas com isso não conseguiu fazer o que queria profissionalmente, certo?” a escolha dê sugestões sem ouvir ouça sem dar sugestões Observações ajudam a esclarecer uma situação de conflito. Avaliações tendem a provocar atitudes defensivas e a encobrir informações importantes que surgem em um conflito. Mantenha os participantes do conflito – tanto você quanto a outra pessoa – longe do problema. Concentre-se em esclarecer a situação. Por exemplo: avaliação 1 “Você está sempre atrasado.” observação “Você chegou atrasado às nossas três últimas reuniões.” avaliação 2 “Você é irresponsável. Não dá para confiar em você.” observação “Combinamos que você chegaria em casa às 10, e já são 11 horas.” avaliação 3 “Esta empresa é machista.” observação “Só há duas mulheres na diretoria desta empresa.” avaliação 4 “Você é um idiota.” observação “Você me interrompeu todas as vezes que tentei falar.” Evite dizer às pessoas o que elas “são”. Em vez disso, descreva como as ações delas o afetam. Resista ao impulso de avaliar a intenção ou a personalidade da outra pessoa. Mesmo que sua avaliação seja justa, esses comentários geralmente aumentam a tensão sem melhorar o entendimento. Em vez disso, descreva o que observou ou vivenciou. Encontre um meio de explicar por que se exasperou. Canalize a energia de sua raiva e redirecione-a para a descrição precisa de como e por que as ações da outra pessoa afetaram você. Ao não pressionar a outra pessoa com uma acusação, uma censura ou um rótulo, você deixa espaço para ambos manobrarem em busca de soluções, em vez de manter uma postura de ataque ou de defesa. Por exemplo: 1 avaliação “Você não presta. Vive tentando me enfraquecer.” observação e experiência “Você gritou comigo na frente de todos esta manhã. Eu detesto essa atitude. Se você tem um problema, fale comigo em particular.” 2 avaliação “Você não faz a menor ideia do que é uma postura ética no trabalho. Tem sorte de estar aqui, mas obviamente não percebe isso.” observação e experiência “Dos cinco projetos que você concordou em realizar, apenas um foi concluído. Eu me arrisquei ao contratar você. Não era este o resultado que eu esperava.” 3 avaliação “Não sei por que confiei em você, para começo de conversa. Você é totalmente irresponsável. Pode esquecer a saída de amanhã à noite.” observação e experiência “Você não chegou em casa na hora, e fiquei preocupado e zangado, pois você não cumpriu sua parte no acordo.” uma forma de praticar Tente reformular a seguinte avaliação como uma afirmação que denote observação e experiência. “Obviamente você é distraído demais para notar isso, mas os outros moradores do prédio precisam trabalhar e não querem ouvir sua música alta dia e noite.” Reformulação possível: “Eu tenho que acordar às cinco da manhã para trabalhar. Essa semana você ouviu música alta no seu apartamento todas as noites, até uma da madrugada, e por isso não consegui dormir. Estou exausto por falta de sono. Gostaria de fazer um acordo sobre o horário para se ouvir música alta.” a escolha faça avaliações descreva o que observou e qual foi a experiência “Assim, a consciência na vigília é sonho – mas sonho limitado pela realidade.” – Oliver Sacks, Um antropólogo em Marte: sete histórias paradoxais As filhas de minha prima estavam aconchegadas enquanto eu lia para elas um conto de fadas. A história teve uma reviravolta inesperada, e as fadas raptaram crianças que haviam mentido e as afogaram num pântano. “Isso é verdade?”, perguntou Emily, mostrando surpresa. “Tomara que não.” Vivemos em meio a histórias. Prosperamos, fracassamos, criamos, nos adaptamos e nos conectamos por meio da nossa capacidade de sintetizar informações discrepantes em um todo coerente. Mas, conforme observa Emily, certas histórias não são verdadeiras, e outras que gostaríamos que não fossem, de fato, são. Não sabemos qual é qual até investigarmos. Mas, num conflito, muitas vezes paramos de investigar e começamos a pressupor. Assim, as histórias que contamos a nós mesmos passam a se basear em informações estáticas e unilaterais. Em geral, supomos que entendemos os sentimentos, as intenções e a personalidade da outra pessoa. Com frequência agimos de acordo com nossos pressupostos e os reforçarmos escolhendo prestar atenção somente nas informações que respaldam nossas crenças. Muitas vezes, porém, nossos pressupostos estão errados. Com frequência, confiar nos pressupostos reduz a compreensão e encobre formas produtivas de avançar. Mude de atitude. Avalie seus pressupostos e descubra como eles moldam sua reação à outra pessoa. Para evitar confusão e sofrimento desnecessários, não confie nos seus pressupostos: teste-os. Descubra o que está realmente acontecendo. Se descobrir que seus pressupostos são falsos, abandone-os. Faça perguntas simples, como: 1 “Parece-me que você não se sente à vontade contratando uma mulher para esse cargo, correto?” 2 “Imagino que seu interesse maior é ver os consertos feitos a um custo mínimo. Estou certo?” 3 “Acho que você não quer discutir esse assunto comigo porque discordamos, não é mesmo?” uma forma de praticar Considere a seguinte afirmação e reformule-a como uma pergunta capaz de testarpressupostos: “Você obviamente acha que este projeto é perda de tempo e quer sabotá-lo a todo custo.” Reformulação possível: “Tenho a sensação de que, para você, não vale a pena trabalhar neste projeto. É isso mesmo?” a escolha presuma que você está certo teste seus pressupostos mude o tom da conversa Certa vez, durante um verão, tentei retirar uma grande quantidade de tocos de árvores emaranhados no meio de um monte de terra que um trator deixara na trilha que eu estava percorrendo na floresta. No processo, descobri duas coisas. Primeira: remover os galhos e as raízes de árvores visíveis que se projetam da terra não desfaz o monte. Segunda: tentar arrancar uma árvore do monte de terra sem saber o que está puxando e a que ela está ligada é desperdiçar energia. Depois de provar a mim mesma por esforços repetidos que o método não me levaria a lugar algum, fiz uma pausa. Comecei a olhar para o emaranhado de tocos e a terra de outra forma. Percebi que os galhos e as raízes que se projetavam eram o caminho para um emaranhado que eu não podia ver. Ao segui-los terra adentro, cheguei ao centro do nó bem mais facilmente do que se tivesse removido às cegas os incontáveis quilos de terra acima. Enquanto trabalhava, descobri que as raízes e os galhos mantinham o monte de pé. Quando eu os liberei, os tocos se soltaram com relativa facilidade. Num conflito, é comum que a mecânica intricada da situação fique igualmente oculta. Por isso, talvez seja tentador buscar eliminar os sinais visíveis do conflito e fingir que ele não está acontecendo, ou impor nossas estratégias sem entender a verdadeira natureza da situação. No entanto, a tática de fuga ou de usar força, combinada com a ignorância, costuma produzir um conflito latente ou crescente, ocultando as causas básicas. Ao sentirmos vontade de nos fechar e nos concentrar em impor a nossa visão ou provar que a outra pessoa está errada, podemos, em vez disso, iluminar o emaranhado sob a terra e mudar nossa postura – deixando de lado a certeza e começando a investigar. Se olharmos com curiosidade para o que parece mais difícil, acabaremos descobrindo o funcionamento das tensões que mantêm a situação de pé. O ato de permanecer curioso em situações difíceis é uma habilidade que requer prática. É a sabedoria de, mesmo sentindo raiva e medo, continuar perguntando: “O que está acontecendo aqui de fato? O que eu não entendi?” A curiosidade sadia e persistente é transformadora. Ela nos permite ver possibilidades no conflito. Contudo, em meio à tensão da discussão, nosso primeiro impulso costuma ser deixar de lado a curiosidade. Com isso, paramos de tentar entender as outras pessoas. Ficamos mais dispostos a deixar que elas se magoem e se tornem menos capazes de nos ver numa relação com elas. Com mais ou menos intensidade, começamos a desumanizá-las. Nós nos afastamos. Mas é possível manter uma curiosidade persistente e inteligente em relação às situações e às pessoas mesmo sem sentir curiosidade sobre elas. Não estou sugerindo nos expormos a riscos ou fingir uma intimidade inexistente. Desenvolver a curiosidade em situações difíceis significa persistir em descobrir o máximo possível sobre o panorama geral de um conflito, não apenas o que parece evidente do nosso ponto de vista. Este princípio nos estimula a descobrir de que precisamos para nos sentirmos realmente dispostos e capazes de nos fazer presentes ante aquilo que nos desagrada, que nos faz sentir medo ou de que discordamos e, ainda assim, sermos capazes de ouvir o que ainda não ouvimos. Por exemplo: sem curiosidade: 1 “Quero que ele cale a boca.” 2 “Eles são uns idiotas, não estão nem aí para o que acontece com o país.” 3 “Se ela fosse embora, tudo se resolveria.” 4 “Falar com ele é perder tempo. Ele está insuportável.” 5 “Qual é o problema dela? Como conseguiu fazer uma coisa dessas comigo?” 6 “Ele(a) precisa...” (preencha a lacuna). com curiosidade: 1 “O que ele quer dizer com isso?” 2 “O que importa para eles e por quê? Como isso faz sentido para eles?” 3 “O que eu ainda não percebi no meio de toda essa situação? Que decisões devo tomar?” 4 “Qual é o principal obstáculo na nossa conversa? Como ele surgiu?” 5 “O que a levou a agir dessa forma? De que ela precisava?” 6 “O que eu posso fazer de outra forma?” uma forma de praticar Pense num conflito em casa, no trabalho ou no mundo que tire você do sério. Comece devagar e, conforme o analisa, observe como e quando você perde a curiosidade sobre a outra pessoa. Perceba como você se fecha: o que acontece com seu corpo, seus pensamentos e suas emoções. Em vez de expulsar essas reações, tome consciência delas. Inspire-as e, sempre que expirar, imagine que o espaço à sua volta está relaxando. Para despertar sua curiosidade outra vez, pergunte a si mesmo: 1 De que forma a visão dessa pessoa faz sentido para ela? 2 O que levou essa pessoa a agir assim? 3 No fundo, o que essa pessoa quer, ou de que ela precisa? 4 Será que eu só estou dificultando a situação? 5 O que precisa mudar para que ocorra um diálogo útil? Atente para quando você sentir a tentação de responder algo como “Porque essa pessoa é uma idiota” e resista ao impulso. Em vez disso, respire fundo e opte por uma mentalidade curiosa. a escolha abandone a curiosidade fortaleça a curiosidade Somos capazes de nos envolver em diálogos úteis até nas piores situações. Mesmo quando cometemos inúmeros erros e deslizes ao longo do caminho, podemos desenvolver a capacidade de nos corrigir e, com isso, escolher um caminho que nos leve ao nosso destino. “Pressuponha que o diálogo útil é possível” não nos encoraja a ignorar a realidade e começarmos a nos iludir. Pelo contrário: o princípio nos leva a questionar a rigidez de nossas crenças e o alcance de nossa compreensão. Examine qual aspecto do con�ito está impedindo o diálogo útil. Dadas as pessoas envolvidas e suas necessidades, pense nas mudanças concretas que tornariam o diálogo possível. Quando o caminho à frente parece bloqueado, pense em quais passos você pode dar para criar um diálogo útil. Obstáculo: Papéis pouco claros Passos a dar: De�na quais decisões precisam ser tomadas e quem é o responsável por tomá-las. Esclareça os papéis para enfatizar melhor seu diálogo. Deixe claro quem é o responsável pelas decisões. Se cabe a você decidir, assuma a responsabilidade e vá em frente. Não culpe outras pessoas pela incerteza constante. Se a decisão não cabe a você, deixe-a nas mãos dos responsáveis. Expresse a sua reação às decisões em vez de tentar controlar o que é decidido. Se você acha que os papéis deveriam mudar, discuta isso abertamente. Por exemplo: Se um amigo mora no seu apartamento há muitos meses, você pode pedir que ele comece a pagar parte do aluguel, mas cabe ao amigo decidir se vai pagar. E cabe a você decidir como reagirá. É importante reconhecer a responsabilidade e o direito de cada pessoa. Reconhecer que cada um deve tomar as próprias decisões é um gesto de respeito que pode esclarecer e aliviar situações difíceis. Obstáculo: As pessoas resistem Passos a dar: Pare de focar no nível das estratégias e comece a focar no nível das necessidades. Se vocês estão presos em estratégias ou posições, mude o foco para as necessidades. Dê um passo atrás e descubra se de fato entendeu o que importa para a outra pessoa. Certifique-se de ter explicitado seus interesses. Caso se sinta preso a uma posição ou estratégia específica, deixe-a de lado por um momento e comece a praticar uma abordagem mais investigativa. Quando esquadrinhamos as posições alheias, elas tendem a se firmar, ao passo que conversas que abordem interesses tendem a criar movimento. Tente perguntar algo como: “Você pode falar um pouco mais de suas restrições à proposta de construir um centro de tratamento para dependentes químicos no bairro?” ou “Parece quevocê não está aceitando bem a ideia de eu trazer minha nova parceira para dormir aqui quando estou com as crianças. Qual é sua maior preocupação?” Obstáculo: Crenças con�itantes Passos a dar: Amplie o diálogo. Em conflitos que ocorrem numa atmosfera de crenças arraigadas, evite discutir as crenças em si. Amplie a conversa perguntando sobre as experiências das pessoas e como elas moldaram suas crenças. Por exemplo: 1 “Quando conversamos sobre o tipo de educação que queremos para os nossos filhos, há muitas questões envolvidas. Na sua opinião, qual é o ponto principal?” 2 “Pelo que me parece, você tem medo de que uma mudança de zoneamento que permita mais imóveis comerciais prejudique o bairro. Pode explicar como sua experiência moldou seu pensamento sobre o tema?” 3 “Estou vendo que temos ideias diferentes sobre quanto devemos poupar para o futuro. Para você, quais devem ser as prioridades financeiras?” Obstáculo: O con�ito de�ne a identidade do grupo Passos a dar: Diferencie a�liações de con�ito. Encoraje a curiosidade. Às vezes, os conflitos persistem porque fazem parte da identidade de um grupo. Grupos desenvolvem fronteiras entre “eles” e “nós”. Sobretudo num conflito prolongado, pode surgir o temor de que os outros vejam o caminho para a resolução como traição. Formas de criar um movimento positivo: Se possível, converse abertamente sobre o problema. Discuta os resultados prejudiciais que podem surgir da falta de diálogo com o outro lado. Reconheça os vínculos importantes dentro de cada grupo e diferencie vínculo de conflito. Tente algo como: “Esta questão é importante para nós. Em certos aspectos, ela nos define como grupo. Para alguns aqui, o diálogo com o outro lado pode parecer uma traição à nossa posição. Eu entendo o desejo de permanecermos firmes em nossos objetivos. Ao mesmo tempo, para encontrar uma solução, precisamos nos dispor a conversar com as pessoas do outro lado da questão. A falta desse diálogo pode nos prejudicar no longo prazo. Quero me certificar de que as pessoas do outro lado entendem o motivo da nossa posição sobre a questão. Também quero entender melhor o que elas pensam – e por quê. “O que acham? O que podemos fazer para tornar o diálogo possível?” Obstáculo: Ameaça de desmoralização Passos a dar: Crie um ambiente que permita a mudança de rumo. Com frequência, as pessoas precisam ter certeza de que, se mudarem de direção ou recuarem de suas posições, continuarão a ser respeitadas e vistas como confiáveis. Tente resolver a questão sem constranger ninguém ou sem fazer com que alguém queira dar o troco depois. Evite ataques pessoais. Para ajudar a criar uma atmosfera em que as pessoas se sintam livres para abrir mão de uma estratégia e procurar outras, concentre-se nas características da estratégia discutida – o que ela permite ou impede – em vez de considerar as estratégias como um todo. Certifique-se de que todos sabem que você entende as razões do interesse deles na estratégia. Deixe claro que você considera esse interesse uma informação válida e importante para encontrarem uma solução que funcione. Por exemplo: a�rmação “Se não contratarem um assistente para mim, não vou conseguir dar conta de todos esses clientes novos.” resposta constrangedora “Ah, você quer um ajudante? Entre na fila. Acha que é a única pessoa atolada de trabalho aqui? Quando estivermos nadando em dinheiro, eu aviso.” não constrangedora “Concordo. Dedicar tempo aos clientes novos é uma prioridade. Existe uma maneira de fazer isso sem contratar um assistente? Não temos verba para isso.” Obstáculo: Descon�ança arraigada Passos a dar: Inclua garantias veri�cáveis nos acordos. Se há uma grande dose de desconfiança entre os indivíduos em conflito, converse às claras sobre como incluir garantias verificáveis em qualquer acordo. Em uma situação mais formal, tente algo como: “Parece que todos nós queremos garantias de que o acordo firmado aqui será cumprido. Vamos anotar as preocupações das pessoas sobre seu cumprimento e incluir garantias no acordo em si.” Em uma situação mais pessoal, tente algo como: “Pelo que me parece, você teme que o nosso acordo não seja cumprido. Vamos conversar sobre quais pontos continuam vagos e o que podemos fazer para nos sentirmos seguros a respeito deles.” uma forma de praticar Descubra o que pode tornar possível o diálogo útil. Pergunte a si mesmo: 1 “Estou disposto a me envolver num diálogo útil? A outra pessoa está?” 2 “Em caso negativo, o que precisa mudar para que fiquemos dispostos?” 3 “O que está nos impedindo de ter uma conversa produtiva?” 4 “Quais medidas concretas possibilitariam um diálogo útil?” Exclua respostas que exijam mudança de personalidade da outra pessoa. a escolha ignore a possibilidade de diálogo útil busque a possibilidade de diálogo útil Parte de uma prece budista diz: “A repulsa é a base da meditação.” Ela dá a entender que estarmos saturados dos nossos hábitos inúteis nos ajuda a mudar. Como mudar nossa forma de lidar com conflitos exige esforço, precisamos não só estar saturados das coisas, como também decidir mudar e nos preparar para agir de acordo com nossa decisão. Às vezes, nossa reação ao conflito está tão arraigada que mudá-la parece uma tarefa impossível. No entanto, a forma como lidamos com o conflito não é parte da nossa personalidade, mas um comportamento aprendido – e que pode ser mudado. Observe seu objetivo básico no conflito: quais são suas necessidades e seus interesses? Descubra se suas ações estão alinhadas com seus objetivos. Se não estiverem, mude a forma de agir. Por exemplo: Num conflito entre a mãe e o filho adolescente sobre o horário de acordar para ir à escola, compare as afirmações/ações da mãe com seu objetivo básico: Objetivo básico da mãe: Uma rotina matinal que permita que o dia comece tranquilo e que todos cheguem aos seus destinos no horário. Suas a�rmações/ações: “Quer fazer o favor de se levantar? Pare de agir como uma criancinha de 5 anos! Estou cansada disso, você quer me deixar maluca!” (ataque e acusação). Resultado provável: O conflito piora. O adolescente fica irritado e na defensiva, então contra-ataca. Não se chega a nenhuma solução, e as chances de todos saírem no horário diminuem. Às vezes, nossas ações inúteis parecem satisfatórias por um tempo, e com isso pode ser mais difícil dar o passo óbvio: abandoná-las. Tente explicitá-las e escolher alternativas de forma consciente. Leia a lista de antiprincípios no início deste livro. Se suas ações se alinham com qualquer um deles, dê um passo atrás e mude de direção. Quando a mãe perceber que optou por ações de acusação e ataque, ela poderá mudar a conversa ao modificar sua abordagem de maneira consciente. Ela pode parar de atacar e acusar, e fazer o inverso: perguntar, ouvir e expor necessidades, procurar possibilidades. Por exemplo: “Parece que você tem dificuldade para levantar cedo e chegar à escola no horário, certo? Vamos conversar sobre o que poderia facilitar isso. Quero que as nossas manhãs comecem bem. Por que você não consegue acordar na hora? O que podemos mudar para ajudar? O que eu posso fazer? O que você pode fazer?” Podemos mudar de atitude durante os conflitos. Essa transformação pode parecer intimidante, mas, dando um passo de cada vez, é possível alcançá-la. O processo de mudança de hábitos não é um evento isolado, mas uma série de resoluções que tomamos diariamente ao decidirmos como escutar e lidar com o mundo. Com um passo de cada vez, podemos parar de fazer uma coisa e começar a fazer outra. Podemos mudar o que fazemos. uma forma de praticar Pense em tudo o que você faz ou deixa de fazer durante o conflito. Pergunte a si mesmo: 1 “Será que estou impedindo o diálogo construtivo ou fazendo com que o conflito cresça a ponto de se tornar destrutivo?” 2 “Estou sabotando um acordo que tem tudo para ser valioso?” 3 “Seráque estou evitando conversas importantes porém difíceis, ou criando divisão em vez de conexão?” 4 “Minhas ações estão alinhadas com meu objetivo?” a escolha conduza o con�ito de forma destrutiva conduza o con�ito de forma construtiva Descobrir culpados é diferente de reconhecer como cada um contribuiu para o problema. As acusações turvam a mecânica do conflito e mantêm o foco no passado. Elas nos impedem de descobrir o que aconteceu e por quê, além de dificultar muito a conversa construtiva sobre assuntos complicados. Por outro lado, reconhecer como cada um contribuiu para o problema esclarece a mecânica do conflito e orienta nosso foco para o futuro e para soluções funcionais. E isso é possível mesmo que o conflito envolva pessoas que interagem de forma antagônica. Por exemplo: Versão reduzida de uma conversa em tom de acusação: a�rmação “A reunião foi um desastre, por culpa sua. Você não consegue manter essa maldita boca calada.” resposta “Ué, então quer dizer que só você pode falar? O problema é que você não sabe administrar uma reunião.” a�rmação “Fica impossível administrar uma reunião quando você não para de gritar com todo mundo!” resposta “Ah, de qualquer forma, essas reuniões são perda de tempo.” a�rmação “Não, elas são perda de tempo porque você age como um idiota.” resposta “Ótimo! Vá em frente e conduza as reuniões sem mim.” Versão reduzida de uma conversa sobre contribuição: a�rmação “Senti uma frustração enorme com o desenvolvimento da reunião, e parece que você também.” resposta “Pois é, foi uma total perda de tempo, como sempre.” a�rmação “Acho que parte da culpa é minha, por não reservar tempo suficiente para as pessoas falarem. Também acho que a sua abordagem as irritou.” resposta “Pois é, você não deixa as pessoas falarem, por isso acabamos todos gritando para defender nossas posições.” a�rmação “Está certo. Então vamos conversar sobre mudanças para a próxima vez. Vou me esforçar para que as pessoas tenham chance de falar, e acho que precisamos de umas regras básicas de comunicação para os momentos tensos. O que você acha?” resposta “Acho que, se é para eu ir à próxima reunião, sem dúvida tudo precisa ser diferente.” a�rmação “Tudo bem. Vamos nos sentar e ver o que dá para fazer.” Reconheça como você mesmo contribuiu para o problema. Por exemplo: “Olhe, acho que venho piorando as coisas por tentar controlar tudo nos mínimos detalhes. Vou tentar pegar mais leve.” Se, em vez de acusar, a pessoa prefere resolver o problema, o foco da conversa tende a mudar. As pessoas se dispõem a oferecer contribuições que ajudem a solucionar o conflito quando fica claro que o objetivo é dar informações para se chegar a uma solução que atenda às suas necessidades, não simplesmente achar um alvo para culpar. Reconheça como a outra pessoa contribuiu para o problema. Reconhecer suas contribuições não significa ignorar as contribuições alheias. Pelo contrário: se você desconsidera as contribuições da outra pessoa, deturpa a situação e priva o outro lado de realizar a transformação positiva. Seja explícito nos comentários sobre as ações da outra pessoa e diga quais mudanças você gostaria de ver – e por quê. Faça isso sem atacar ou acusar. Por exemplo: 1 culpando o outro “É culpa sua. Se você não gritasse comigo logo que chego em casa, eu não perderia o controle. Você deveria saber. Eu sempre chego do trabalho morrendo de cansaço.” reconhecendo a contribuição do outro para o problema “Se você começa a falar de problemas logo que chego do trabalho, fica difícil eu reagir bem. Preciso de 10 minutos para relaxar antes. Tudo bem? 2 culpando o outro “Não consigo expressar as minhas ideias porque você nunca me deixa falar. Tudo gira em torno do seu umbigo. Você não ouve ninguém.” reconhecendo a contribuição do outro para o problema “Você interrompeu minhas ideias antes que eu as explicasse. Perdi a paciência e desisti de tentar. Gostaria que você me ouvisse até o fim.” uma forma de praticar Reformule a seguinte afirmação sem usar um tom acusatório: “Você tem ideia do duro que dou para pagar sua escola? Eu me sacrifico por sua causa, e você desperdiça meu tempo e meu dinheiro farreando com os amigos.” Reformulação possível: “Você vem matando aulas, e suas notas caíram. Acho importante que você tenha uma boa educação, e eu tenho dado duro para tornar isso possível. Eu me irritei porque percebo que você não está se esforçando. O que está acontecendo?” a escolha culpe os outros descubra o que aconteceu procure meios de avançar Uma vez, tentei abrir uma trilha em uma floresta para ligar um ponto conhecido (A) a outro (B), atravessando a mata fechada e um terreno desconhecido. Avancei desde o ponto A deixando marcas no caminho, mas árvores caídas e riachos me desviaram e acabei me perdendo no matagal, incapaz de encontrar um caminho até o ponto B. Então desisti e resolvi tentar o mesmo procedimento partindo do ponto B. Esperava deparar em algum momento com a trilha do início, quando parti do ponto A, mas a mata parecia sempre diferente, e com isso eu me vi incapaz de ligar um ponto a outro. Um tempo depois, resolvi mudar de tática. Fui até o primeiro ponto, mandei meu marido, Bill, ao segundo, e ficamos chamando um ao outro. Enquanto nos guiávamos pelas nossas vozes, abrimos caminho pela mata e marcamos uma trilha conforme avançávamos, até que, por fim, conseguimos unir os caminhos que estávamos criando. O avanço rumo à resolução do conflito requer clareza sobre o ponto de partida de cada um, consciência do ambiente no qual avançamos e curiosidade sobre o que é necessário para possibilitar o avanço. As vozes ao nosso redor durante um conflito nos ajudam a abrir caminho por paisagens intricadas. Uma trilha permite a passagem em ambas as direções. Precisamos de um ponto de observação em cada lado para navegar bem por esse terreno, entender os perigos e os obstáculos, assim como as possibilidades e os desafios. E são as possibilidades e os desafios que nos fazem pensar em como realizar ações capazes de nos conduzir a soluções funcionais e duradouras. Quando se aborda um conflito, os problemas são revelados e as pessoas podem se sentir motivadas a se envolver em conversas desafiadoras. Quando não é abordado, o conflito tende a se deteriorar, tornando-se uma fonte crônica de frustração, estresse e dor. Muitas vezes, evitamos atacar o verdadeiro problema e fazemos isso com frequência ao deixar de conversar com aqueles com os quais estamos em conflito a respeito das nossas preocupações. Em vez disso, descubra quem de fato é o foco do distúrbio e converse diretamente com essa pessoa. Evite a tentação de abordar o problema se queixando da situação em geral, fazendo reclamações pelas costas da pessoa ou atacando-a com indiretas. Procure expor o problema. Descreva a questão em termos que todos possam aceitar, falando especificamente sobre ela, não sobre o que você considera o resultado ideal do embate ou sua avaliação da outra pessoa. Por exemplo: 1 em vez de “O problema é que você não sabe ser pai. Deixa as crianças fazerem o que quiserem.” tente “Pelo que me parece, o problema principal aqui é como vamos reagir quando as crianças se comportarem mal. Concorda comigo?” 2 em vez de “É melhor eu simplesmente ir embora. Está claro que você não respeita nem aprecia meu trabalho, e ainda por cima fica com todo o crédito.” tente “Quero conversar sobre como damos o crédito ao nosso trabalho em conjunto. Acho que ele não reflete as contribuições de cada um.” Faça pedidos específicos e viáveis Uma vez apontado o problema, identifique suas necessidades ou seus interesses, depois faça um pedido específico e viável. Não se prenda à estratégia que você sugere. Concentre-se nas necessidades subjacentes. Talvez a outra pessoa não concorde com sua estratégia, mas, como você fezum pedido – em vez de atacá-la, avaliá-la ou evitá-la –, é possível que a conversa tome um rumo produtivo. Por exemplo: 1 em vez de “Pare de dirigir tão rápido. Você vai acabar matando todo mundo.” tente “Fico com os nervos à flor da pele quando você dirige rápido assim. Poderia não passar de 100 quilômetros por hora?” 2 em vez de “Você é tão preguiçoso e irresponsável. Está se aproveitando de mim. Abandonou a faculdade faz um ano. Acha que vou ficar pagando todas as contas para sempre?” tente “Gostaria que chegássemos a um acordo financeiro justo. Você se dispõe a fazer uma contribuição mensal para ajudar com os gastos domésticos?” Quando esclarecemos o que importa para todos os envolvidos na situação e o que cada um se dispõe a fazer como resultado, fica mais fácil entender quais decisões cabem a cada um e como tomá-las conscientemente. Questões separadas Se você está no meio de um conflito com muitas questões, tente listá-las e conversar sobre uma de cada vez. Reconheça a ligação entre elas enquanto mantém os problemas principais em primeiro plano. Por exemplo: 1 “Tenho a impressão de que o problema principal aqui são os níveis salariais. Parece que a questão da comunicação entre os departamentos também é importante para você, e talvez precisemos conversar sobre isso primeiro. Você concorda?” 2 “Acho que o principal problema aqui é a divisão das tarefas de casa. Parece que também estamos discordando quanto ao nível de limpeza em que devemos manter o apartamento. Que tal conversarmos sobre quem faz o que primeiro, para então chegarmos a um consenso sobre a limpeza?” uma forma de praticar Tente reformular as afirmações a seguir: 1 “Você é um desastre com dinheiro, e seus gastos estão fora de controle. Daqui para a frente, eu quero ficar encarregado do orçamento doméstico.” Reformule especificando o problema, mas não inclua sua estratégia preferida nem avalie a outra pessoa. 2 “Você não para de me depreciar quando conversamos com nosso contador. Pare de me tratar como um idiota. Só porque não falo sem parar como você não significa que não entendo o que está acontecendo.” Reformule as afirmações como um pedido específico e viável. Reformulações possíveis: 1 “Quero conversar sobre o orçamento doméstico. Eu discordo de como você vem usando nossos recursos.” 2 “Se surgir alguma coisa que eu não entenda, vou perguntar. Se não digo nada, é porque estou pensando. Espere eu perguntar antes de começar a explicar as coisas para mim outra vez.” a escolha mantenha o problema inde�nido de�na o problema Soluções bem-sucedidas satisfazem as necessidades das pessoas. Isso não significa que todas as necessidades devem ser satisfeitas. Significa que, se você quer uma solução duradoura, precisa satisfazer todos os envolvidos em certo grau. Certifique-se de que você e a(s) outra(s) pessoa(s) tem(têm) razões para cumprir o acordo. Não corra para obter uma solução. Tenha em mente que sempre pode haver opções ainda não descobertas, alternativas que podem satisfazer melhor as necessidades dos envolvidos. Para permitir o surgimento de ideias novas, reconheça as estratégias que aflorarem como simples opções, não como soluções finais que você precisa defender ou rejeitar. Use as opções em pauta para descobrir o que importa para todos. Por exemplo: Num diálogo sobre criação de galinhas na cidade: ideia/estratégia sugerida “A Câmara Municipal deveria aprovar uma lei proibindo a criação de galinhas na cidade.” reconhecimento “Ok. Então uma das opções é proibir completamente galinhas no perímetro urbano.” revelação de interesses “Em que aspectos específicos a proibição de galinhas seria útil? O que isso impediria ou tornaria possível?” Descubra quais necessidades a solução deve satisfazer Para provocar ideias que resultem em soluções benéficas, examine o que cada parte do conflito deseja. Faça perguntas que esclareçam como é possível conciliar os diferentes interesses e necessidades. ouça o que ainda não ouviu Por exemplo: Vejamos um conflito sobre a escalação de um time de futebol infantil. Os interesses são: pai “Os esportes deveriam ensinar as crianças a se tornarem bons cidadãos. Quero que os jogadores sejam recompensados pelo esforço árduo e que todos joguem um pouco, independentemente do nível de cada um.” treinador “Este é um time competitivo, e a técnica é fundamental. Os jogadores que nos ajudam a ganhar devem ser os titulares, independentemente de quanto se esforçarem nos treinos.” em vez de perguntar: “Quem deveria ser escalado?” pergunte: “E se o time valorizasse tanto a excelência quanto o esforço? Como isso poderia se refletir na escalação?” As ideias para soluções eficazes surgem quando examinamos as necessidades de todos os lados de um conflito. Para encontrar uma solução que satisfaça essas necessidades, ouça o que ainda não ouviu, não somente o que você já sabe. uma forma de praticar Examine este conflito e elabore uma pergunta para revelar opções ainda não descobertas. pai “Você obviamente não dá conta de estudar e ao mesmo tempo jogar basquete no time da escola. Vou tirar você do time.” �lha “Não vou largar o basquete, pai. As notas que se danem. Provavelmente eu nem vou fazer faculdade mesmo.” Pergunta possível: “Que tal encontrar um meio de continuar no time e também tirar notas razoáveis, para passar de ano? Que mudanças tornariam isso possível?” a escolha suponha que você conhece todas as opções seja curioso sobre opções ainda não descobertas Ao chegar a uma resolução, certifique-se de que todos estão concordando com a mesma coisa. Indique com clareza todos os aspectos do acordo. Não presuma que estejam esclarecidos. Com frequência, não estão, especialmente quando você está lidando com os aspectos mais delicados de um conflito. Embora seja tentador ficar satisfeito com o simples fato de se chegar a um acordo e deixar as áreas delicadas de lado, é possível que isso acarrete problemas no futuro. Vale a pena testar o acordo para ver onde pode degringolar, sempre com a intenção de deixá-lo tão firme e adequado às necessidades da situação quanto possível. Embora a ideia de retornar a áreas críticas pareça algo desagradável, quando estas são mencionadas sem culpar nem atacar, estamos ajudando a desativar a tensão em torno delas. Uma atitude como essa pode tornar aceitável a ideia de que é possível conversar sobre temas difíceis sem gerar repercussões negativas. Esclareça as expectativas Se você chegou a uma solução sobre como ir em frente e as pessoas se acalmaram, mencione a ideia de testar a solução. Mobilize sua curiosidade e use uma linguagem simples. Por exemplo: em uma situação mais formal, tente algo como: “Vou recapitular uma última vez para termos certeza de que estamos de acordo em todos os pontos.” Passo a passo, recapitule o acordado. Se houver uma área que você considere obscura, diga algo como: “Bom, esta é uma área que tem causado tensão e dificuldade de comunicação. Gostaria de checá-la novamente, para ter certeza de que agora o acordo esteja claro e realmente faça sentido para todos.” em uma situação mais pessoal, tente algo como: “Vamos examinar isso outra vez para garantir que ficou claro, tudo bem?” Mostre que compreende aquilo com que vocês concordaram. Para verificar aspectos delicados, tente dizer algo do tipo: “Parece que esta foi a parte mais difícil de discutir. Quero checar novamente para garantir que ambos nos sentimos bem com a proposta. Como você se sente a respeito disso?” Com o tempo, a situação pode mudar, e talvez seja necessário alterar o acordo ou encontrar uma solução diferente. Se isso ocorrer, mencione o assunto de forma explícita. Certifique- se de que quaisquer mudanças no acordo são aceitáveis para todos e foram compreendidas. Não se baseie em pressupostos. Ajude a criar uma situação em que as