GESTÃO-DE-CONFLITO

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GESTÃO DE CONFLITOS 
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Sumário 
 
NOSSA HISTÓRIA .......................................................................................... 2 
Gestão de Conflitos ......................................................................................... 3 
Origem e Conceito de Conflito ..................................................................... 7 
Transições na conceituação de conflito .................................................... 8 
Tipos de Conflitos ..................................................................................... 9 
Análise Estrutural do Conflito ................................................................. 11 
Análise dinâmica do conflito ................................................................... 12 
Análise diacrônica do conflito ................................................................. 13 
Estimulação de conflitos funcionais ........................................................ 14 
Áreas de conflito ..................................................................................... 16 
O psicólogo do trabalho como gerenciador de conflitos ............................. 18 
Estratégias de gestão de conflitos ............................................................. 23 
REFERÊNCIAS ............................................................................................. 29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão de Conflitos 
 
Os ambientes organizacionais mudaram muito desde a Revolução Industrial. 
As exigências pelas metas, as formas de operacionalizar as tarefas, as formas de 
comando, a capacidade crítica dos trabalhadores, o mercado em si e os 
consumidores também estão mais exigentes e solicitam inovação e diferenciação do 
serviço prestado ou do bem de consumo produzido. Talvez, a tarefa mais complexa 
para um gestor seja gerenciar as pessoas. Muito mais do que cuidar dos processos, 
da matéria-prima, do aspecto financeiro, da logística ou qualquer outro setor, estão 
os desafios para gerenciar os indivíduos e como estes estão produzindo. 
A gestão de conflitos busca descobrir a origem e as consequências dos 
desentendimentos e o quanto isso compromete a motivação, a produtividade e o 
crescimento pessoal e profissional. 
Conflito é uma divergência de opinião que se estabelece quando duas ou mais 
pessoas tem concepções diferentes sobre como resolver quaisquer tipos de 
problemas. O surgimento desses conflitos pode ter impacto negativo sobre o 
cronograma de entregas das equipes, a satisfação do cliente e a relação com as 
partes interessadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quando a gente ouve a palavra “conflito”, logo vem a ideia de um problema 
complexo ou de algo difícil de resolver, o que nem sempre é verdade. Conflitos 
nascem de divergências de interesses entre duas ou mais pessoas, com relação a 
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determinado tema, fato, contexto ou atividade a ser desenvolvida. No mundo 
corporativo, sua existência pode atrasar uma entrega, deteriorar o clima 
organizacional, gerar impacto no relacionamento com o cliente e até mesmo levar a 
erros difíceis de serem corrigidos. 
 
Quando se utilizam técnicas de Gestão de Conflitos adequadas, as 
divergências que atravancam os projetos são facilmente identificáveis. Algumas 
vezes, podem ser até previsíveis e evitáveis. Isso vai depender da forma como os 
enxergam determinadas situações, de sua capacidade para promover o diálogo e se 
relacionar com as pessoas envolvidas, sempre com boa capacidade de negociação, 
respeito e assertividade. O objetivo dever ser o de buscar negociações onde todos 
ganham, em que haja um equilíbrio entre a necessidade de ceder em alguns pontos 
para avançar em outros. 
Cada pessoa pode contribuir para melhorar as relações pessoais no trabalho 
mediante ações de gentileza, flexibilidade, empatia, interesse pelo outro. Não é ação 
exclusiva das chefias “ter que” manter as afinidades de relacionamento no setor. Não 
haveria como os gestores, somente por eles, desencadearem este processo. Faz-se 
necessário que cada funcionário busque, através de suas ações, estabelecer a 
sinergia para que o setor interaja de forma pacífica, harmoniosa e criativa. 
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Sempre que nos referimos às relações interpessoais, pode-se afirmar que 
haverá alguma forma de conflito: de interesses, de status, financeiro, de poder, etc. A 
falta de identidade com o grupo, a sobrecarga das tarefas, a incompatibilidade com 
colegas e gerências, a dificuldade de se comunicar, os interesses pessoais se 
sobrepondo aos profissionais, sempre, há uma situação que desencadeia desconforto 
no clima organizacional. 
As relações pessoais nas empresas podem desencadear alguma situação de 
desavença. Quando isto ocorre entre diferentes níveis hierárquicos é denominado, 
conflito vertical. Pode ser do funcionário com seu chefe ou vice-versa. 
Alguns aspectos como: a forma de comando; a diferença de faixa etária, 
normalmente chefias mais jovens do que os subordinados, o tempo de serviço ou 
conhecimento sobre as tarefas a serem realizadas são alguns fatores que podem 
desencadear ou agravar os conflitos. Há, também, o conflito horizontal que ocorre 
entre pessoas ou grupos do mesmo nível hierárquico. Chefias que apresentam 
competitividade muito acirrada, escassez de recursos, incompatibilidade com as 
metas ou privilégios não justificáveis são aspectos que potencializam os conflitos. 
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Os conflitos descritos causam, nos ambientes organizacionais, situações de 
estresse que, ao longo do tempo, podem repercutir na imagem, na lucratividade e no 
clima organizacional de forma desfavorável. Nesta situação, o conflito é descrito como 
negativo 
 
 
Moscovici (1999) apresenta quatro formas de “lidar com o conflito”, são elas: 
a) Evitar o conflito: quando utilizada de maneira pontual é eficaz, pois impede 
que o mesmo cresça no setor, mas se a ação de evitar for utilizada de forma 
prolongada pode encobrir situações de desconforto relacional e quebrar a sinergia da 
equipe. 
b) Reprimir o conflito: “fazer de conta” que as situações negativas não existem 
pode desencadear, em longo prazo, situações de discordância e divergências 
maiores ainda. A sinergia da equipe também fica comprometida. 
c) Aguçar as divergências: esta abordagem é interessante quando se quer 
examinar as posições dos integrantes. Porém, requer muita atenção por parte das 
pessoas, pois a perda do controle pode levar a incrementar diferenças e danificar a 
sinergia. 
d) Transformar as diferenças em resolução de problemas: a forma mais 
adequada e construtiva de gerenciar situações de conflito. Exige das pessoas uma 
grande habilidade no trato pessoal para canalizar energias, sentimentos e ações de 
tal forma quesituações negativas possam ser discutidas e resolvidas reafirmando a 
sinergia existente na equipe. 
Este último tópico, a transformação das diferenças individuais em solução de 
problemas, é uma forma eficaz de gerenciamento de problemas: conflito construtivo 
ou positivo. 
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Quando o grupo estabelece um grau de comunicação e empatia de 
envolvimento e identificação, as divergências tendem a serem resolvidas de forma 
mais harmoniosa e rápida. As desavenças não conseguem desestruturar a sinergia 
existente, então, as relações interpessoais estabelecem diálogos e vínculos mais 
autênticos. 
 
Origem e Conceito de Conflito 
 
Originado do latim “conflictus”, de “confligere”, é empregado na linguagem 
jurídica para indicar “embate”, “oposição”, “encontro”, “pendência”, “pleito”. Tem o 
sentido de “entrechoque” de ideias ou de interesses, em razão do que se origina o 
“embate” ou a “divergência” entre fatos, coisas ou pessoas. 
 
Segundo Thomas (1992), o conflito é o processo que começa quando uma das 
partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa, ou que a irá afetar de 
igual forma. Esta definição tem três características: 
 O conflito tem que ser percebido, pois a ideia será a não existência de 
conflito, não existe conflito; 
 Tem que existir uma interação; 
 Tem que haver uma incompatibilidade entre as partes. 
 
 
O conflito é um fenômeno relacional que envolve algum tipo de 
incompatibilidade entre indivíduos, entre grupos ou entre grupos e indivíduos. 
Geralmente o conflito acontece quando expectativas ou interesses são frustrados. 
Portanto, é um fenômeno que envolve processos de percepção e interpretação. 
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No contexto do trabalho, o conflito pode resultar das diferenças de 
personalidades, de ruídos na comunicação, da tensão na distribuição de recursos ou 
no choque de metas estabelecidas. A diferença de acesso às informações, assim 
como a sua interpretação, também podem gerar mal entendidos, tensões e, por fim, 
situações conflituosas. Há diferentes tipos e áreas de conflito. 
No primeiro caso, é possível admitir a existência de conflitos latentes (não 
declarados), conflitos percebidos (reconhecidos, mas ainda não manifestos), conflitos 
sentidos (suscitam reações emotivas e conscientes) e conflitos manifestos 
(declarados, percebidos e influentes no ambiente). 
No segundo caso, é possível observar conflitos acontecendo em grande 
escala, a exemplo dos conflitos sociais, assim como nas relações interpessoais. Os 
conflitos sociais são, geralmente, motivados por direitos não atendidos, luta pelo 
poder, diferenças ideológicas, mudança de valores, choque de gerações, 
necessidades individuais e coletivas não atendidas, diferenças culturais, entre outros 
fatores. Os conflitos interpessoais, por sua vez, podem ter como causas as diferenças 
de idade, valores, crenças, orientações ideológicas e interesses individuais. 
Transições na conceituação de conflito 
 
Portanto, historicamente o conflito já foi visto como algo que interferia 
diretamente no desempenho das atividades. Atualmente essa visão já não mais 
corresponde. O conflito para as modernas empresas servem para assegurar um 
desempenho elevado. Ajuda a buscar novas táticas e estratégias em situações que 
exigem criatividade. Ajudam também nas discussões francas de buscar alternativas 
na criação de novos produtos. 
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Robbins (2002) faz algumas abordagens sobre o conceito de conflito na visão 
tradicional, das relações humanas e a visão interacionista. 
 Visão tradicional: esta abordagem dizia que 
todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser evitado. O 
conflito era visto como uma disfunção resultante de falhas de 
comunicação, falta de abertura e de confiança entre as 
pessoas e um fracasso dos líderes em atender às 
necessidades e às aspirações de suas equipes. A visão 
tradicional era consistente com as atitudes de grupo que 
prevaleciam nas décadas de 30 e 40. 
 Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o 
conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo 
necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na 
determinação do desempenho do grupo. A visão das relações humanas dominou a 
teoria sobre conflitos do final dos anos 40 até a metade da década de 70. 
 Visão interacionista: esta abordagem, que 
é a mais recente, propõe não apenas que o conflito pode 
ser uma força positiva, como defende abertamente a tese 
de que algum conflito é absolutamente necessário para o 
desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuição 
desta abordagem, portanto, é encorajar os líderes dos 
grupos a manter um nível mínimo constante de conflito 
suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e 
criativo. 
 
Tipos de Conflitos 
 
O conflito pode se dar entre duas ou, mas partes seja individual ou em grupo. 
Montana (2005), propõe os seguintes tipos de conflitos: 
1- Intrapessoal: Aquele que ocorre com a própria pessoa. 
2- Interpessoal: Aquele que acontece entre duas ou mais pessoas. 
3- Intragrupal: Aquele que é no próprio grupo (é um conflito entre as 
pessoas que compõem um grupo). 
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4- Intergrupal: Aquele que ocorre entre grupos (ocorre quando temos dois 
ou mais grupos com um problema a ser resolvido). 
5- Conflito intraorganizacional: abrange a generalidade das partes da 
organização (situação de conflito generalizado). 
6- Conflito interorganizacional: ocorre entre organizações, por exemplo, 
travado com uma associação ambientalista. 
Os conflitos fazem parte da natureza humana, quando nos deparamos com 
diferentes em opiniões e necessidades e, a forma como encaramos estas diferenças 
conduz a um modo construtivo de resolução de conflitos. Pode ser visto como 
vantagem ou desvantagem. Dependendo do modo como é gerido, pode ser uma fonte 
de criatividade, de mudança e de maior produtividade. 
O conflito é visto como uma luta ativa de cada um por um resultado desejável 
para si. Uma das mais importantes habilidades consiste em solucionar 
satisfatoriamente os conflitos. A solução dos conflitos pode ocorrer mediante três 
estratégias: evitando-os, adiando-os ou, confrontando-os. 
Hoje admite-se que o conflito nem é bom nem mau intrinsecamente falando. 
Seu atributo qualificativo depende de se e como ele afeta o desempenho e o clima do 
grupo. 
 Conflito disfuncional: quando prejudica o desempenho do grupo 
 Conflito funcional: quando contribui para o desempenho do grupo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na literatura, existem hoje dois modelos para a descrição e a análise dos 
conflitos nas organizações: Os modelos estruturais e os modelos processuais. 
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Os modelos estruturais procuram identificar e compreender as condições 
gerais de desenvolvimento do conflito, sendo que alguns deles restringem o foco à 
natureza humana e às relações intergrupais; entretanto, há outros autores que 
propõem enfoques mais abrangentes para as relações conflituais. 
Os modelos processuais buscam compreender e descrever a dinâmica de 
uma situação de conflito, concentrando-se no comportamento das partes envolvidas 
no processo conflitual. 
Estes modelos são complementares no entendimento do fenômeno e destes 
pode-se construir uma abordagem diagnóstica do entendimento do conflito, composta 
por três níveis de análise, a saber: 
 
 Análise Estrutural do conflito; 
 Análise Dinâmica do conflito; 
 Análise Diacrônica do conflito. 
 
Análise Estrutural do Conflito 
 
Para melhor compreender o conflito, torna-se extremamente importante a 
compreensão do contexto em que estão inseridas as partes envolvidas no processo. 
Conflito: a probabilidade de surgimento aumenta de acordo com as características 
subjetivas do trabalho do indivíduo ou do grupo. Para a análise estrutural, deve-se 
levar em consideração, isoladamente, quatro parâmetros para a compreensão do 
comportamentodas partes envolvidas. São eles: 
 Predisposições: são as características pessoais do indivíduo que 
influenciam seu comportamento nas diversas situações (Em outras palavras, seria 
basicamente o comportamento “preferencial” de alguém numa situação de conflito); 
 Previsões: consistem na compreensão da posição de sua posição 
estratégica e do comportamento da outra parte; é a estimativa do comportamento da 
outra parte; 
 Pressões: são aquelas advindas dos mandantes (chefes, superiores) e 
do próprio grupo a que o indivíduo pertence; 
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 Forças em jogo nas negociações: geralmente estão associadas a dois 
aspectos genéricos: o controle de recursos raros e/ou obstáculos à satisfação de uma 
das partes. Isto leva os atores a tomarem posições divergentes e iniciarem o processo 
de negociação. Diz respeito às “questões de princípio” que estão em jogo, mas 
também diz respeito a questões explícitas (como o dinheiro) e implícitas (por exemplo, 
a necessidade de manter a cabeça erguida); 
 Quadro de referência: diz respeito à cultura organizacional, ou seja, o 
conjunto de valores, pressupostos, regras, normas, ritos e outros elementos 
normativos que exercem uma coerção e influência sobre as partes e que contribuem 
decisivamente para o comportamento. 
Estilos de comportamento: os comportamentos possíveis mencionados nos 
parâmetros acima estão relacionados a seguir: 
 
Convém ressaltar que cada comportamento acima descrito é 
condicionado/influenciado/determinado pelos parâmetros anteriormente descritos 
(predisposições, previsões, pressões, forças em jogo e cultura organizacional) e que 
podem ser resumidos em “afirmação de si” e “necessidade de colaboração”. 
 
 
Análise dinâmica do conflito 
 
Este nível de análise busca a compreensão daquilo que é produzido no 
momento em que as partes envolvidas no conflito interagem, enquanto estes estão 
num processo de influenciação recíproca. A dimensão desta análise coloca o conflito 
como um processo interativo em que o comportamento de uma das partes é 
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parcialmente determinado pelas reações da outra. As relações aqui são geralmente 
de duração determinada e são desencadeadas por fatos que se tornam relevantes a 
uma das partes envolvidas; 
Fator relevante: Percepção (do outro e dos acontecimentos) – o comportamento 
observado no outro é frequentemente uma resposta direta às expectativas mais ou 
menos conscientes a ele. 
Processo de Intervenção: necessita de profundo conhecimento dos processos de 
comunicação, por estar diretamente ligada à dinâmica do relacionamento entre as 
partes. 
Limitação: não alcança a mensuração das transformações vivenciadas pelas partes 
na progressão do conflito. 
 
 Análise diacrônica do conflito 
 
Este nível de análise se preocupa em verificar o que os dois primeiros não 
observam que é a modificação da dinâmica com a progressão de um conflito, ou seja, 
a evolução ou involução do conflito. A análise diacrônica pode evoluir segundo dois 
estágios distintos, por meio dos processos descritos a seguir. 
 Deterioração da percepção do outro: aqui as partes têm uma percepção 
deteriorada, mas ainda estão relacionadas. A escalada do conflito é relativamente 
“espontânea”. 
- viés perceptivo: se antes uma parte tinha determinada avaliação (imagem por 
exemplo) em relação a outra parte, na situação de conflito ocorre a reavaliação desta 
percepção; 
- simplificação cognitiva: em função do conflito as partes se confrontam sobre 
questões de princípios e acabam por emitir julgamentos polarizados ou 
estereotipados entre si (bom-mau; “isso-aquilo” etc); 
- aprovação de terceiros: a comunicação entre as partes está distorcida e uma 
não quer ouvir a outra, assim as partes buscam alianças com outros indivíduos e 
grupos de modo a anular as mensagens umas das outras. 
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 Acentuação da coerção em relação ao outro: ocorre com a quebra de 
comunicação. A escalada do conflito assume um caráter mais estratégico, indo da 
simples ameaça à obstrução sistemática á destruição da outra parte. 
- perda do objetivo principal: as partes esquecem as preocupações que 
originaram o conflito para concentrar suas forças em “vencer” o outro. Esquece-se o 
objeto do conflito em proveito da vitória a qualquer preço; 
- equilíbrio das perdas: cada parte acredita que o conflito é mais prejudicial 
para ela do que para a outra, levando a um sentimento de que deve obter uma 
reparação antes mesmo de considerar uma reconciliação; 
- incompatibilidade: percepção crescente de cada uma das partes de que a 
solução do conflito não pode incluir a outra. O adversário é transformado num 
obstáculo à satisfação de suas preocupações. 
- Quando o conflito atinge esse nível máximo, as únicas soluções possíveis 
são obtidas por meio de um dos processos abaixo: 
- Catarse: colocam-se as partes em confronto numa situação controlada para 
que as partes cheguem a uma solução satisfatória; 
- Ruptura: as partes devem ser separadas de modo a se eliminar o conflito. 
 
Estimulação de conflitos funcionais 
 
Segundo Robbins (2005), podemos estimular os surgimentos dos conflitos 
através de: 
 Mudar a cultura organizacional: gerentes devem transmitir aos 
empregados a mensagem, apoiada em ações, de que o conflito é um valor importante 
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para a organização. A ideia é que indivíduos com ideias inovadoras e apresentam 
pensamento e opiniões divergentes precisam ser recompensados; 
 Usar a comunicação: uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras 
encorajam conflitos; chamar a atenção para diferenças de opinião que os indivíduos 
por si mesmos ainda não reconheceram; 
 Trazer gente de fora: incluir nos grupos de trabalho empregados com 
históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos vigentes; 
 Reestruturar a organização: realinhar os grupos de trabalho, alterar 
regras e regulamentos, outras mudanças estruturais que rompam com o status quo 
vigente; 
 Nomear um advogado do diabo: que é aquele intencionalmente 
apresenta argumentos contrários aos propostos pela maioria ou contrários às práticas 
em curso. Ele desempenha o papel de crítico, assumindo posições das quais ele 
mesmo discorda. 
Para Nascimento (2002), a forma de conseguirmos uma eficiente 
administração do conflito, se faz necessário que sejam conhecidas as possíveis 
causas que levaram ao seu surgimento. Podemos indicar algumas possíveis causas: 
 Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de 
atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum 
tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental; 
 Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as 
desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no 
relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte 
envolvida; 
 Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos 
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas 
e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu 
alcance; 
 Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente 
tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e 
referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado com quem 
temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode ter 
uma forma diferente de ver as coisas. 
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Áreas de conflito 
 
Segundo Nascimento (2002, pág.51), os conflitos podem ser divididos nas 
seguintes áreas: 
 Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e 
implicação social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente 
evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de 
habilidade para negociações.Além disso a violência tem sido, no decorrer da história, 
um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia 
de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa à sua, em vez de ter que 
questionar sua própria posição; 
 Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem 
indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os 
conflitos aparecem por três razões principais: pela competição entre as pessoas, por 
recursos disponíveis mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas 
tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra. 
De acordo com Nascimento (2002, pág. 49), é possível acompanhar a evolução 
dos conflitos e suas características: 
Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente 
por ser racional, aberta e objetiva; 
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Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam 
demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no 
nível 1 começa a diminuir; 
Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande 
falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; 
Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação 
à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, 
fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas; 
Nível 5 - Loss of face (ficar com a cara no chão): trata-se da postura de 
.continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim., o que acaba por gerar 
dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; 
Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições 
ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais 
para a solução de conflitos, fica afetada; 
Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam se as ameaças e 
punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos 
destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de 
sentimentos; 
Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto preservar e 
se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação 
para atacar e ser atacado; 
Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há 
outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de 
um deles. 
Assim, é essencial, no ambiente empresarial, a gestão dos conflitos. É evidente 
que as emoções exercem um papel extremamente importante na vida das pessoas, 
tornando-se necessário identificar os sentimentos como frustração, indignação, 
tristeza, raiva, descontentamento, contrariedade, medo, ansiedade, ciúmes e inveja 
que geram estresse e que trazem, como consequência, as doenças psicossomáticas. 
Aqui se ressalta o papel do gestor, que deve ter conhecimento dos fundamentos de 
Psicologia para que possa gerir essas questões, sabendo orientar seus colaboradores 
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no sentido de saberem trabalhar com seus sentimentos, reconhecendo aqueles que 
podem prejudicá-los. Agindo como um orientador de sua equipe e estando sempre 
atento para os sentimentos negativos que podem prejudicar o grupo. 
 
O psicólogo do trabalho como gerenciador de conflitos 
 
O foco de interesse em compreender e lidar com as questões que relacionam 
o comportamento humano e o trabalho (emprego e/ou tarefas) constitui o campo 
denominado Psicologia do Trabalho, que, entre vários outros objetivos de 
investigação e de intervenção, estuda a natureza dos processos de organização do 
trabalho e seus impactos psicossociais, especialmente sobre a qualidade de vida e a 
saúde do trabalhador, tanto individual, quanto coletivamente (ZANELLI; ANDRADE; 
BASTOS, 2014). O estudo do comportamento organizacional é realizado por 
psicólogos, que analisam ações e atitudes das pessoas. Eles são essenciais nas 
empresas, já que a organização é uma unidade social. 
Segundo Robbins (2009), quando os administradores são questionados sobre 
seus problemas mais frequentes ou complexos, geralmente as respostas apontam 
para um tema comum. Quase sempre trata-se da questão do trato com as pessoas. 
A falta de habilidade de comunicação dos chefes, a pouca motivação dos 
empregados, os conflitos entre os membros das equipes e a resistência dos 
funcionários à reorganização da empresa são alguns dos assuntos lembrados. E, por 
mais surpreendente que pareça, só recentemente as habilidades no “trato com 
pessoas” passaram a ter destaque no currículo das escolas de administração. 
A comunicação age no controle do comportamento das pessoas de diversas 
maneiras. Ela tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma 
organização: controle, motivação, expressão emocional e informação. Com uma 
comunicação deficiente, aparecem os conflitos interpessoais no trabalho. É neste 
momento que surge o psicólogo para solucionar ou amenizar os problemas, já que se 
dedica ao estudo e a tentativa de compreensão do comportamento individual. 
Robbins (2009) ainda diz que, a princípio, os psicólogos organizacionais e 
industriais estudavam os problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores 
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relevantes para as condições de trabalho que podem impedir o desempenho eficiente. 
Mais recentemente, sua contribuição se expandiu para incluir o estudo de 
aprendizagem, percepção, personalidade, diversidade da força de trabalho, emoções, 
treinamento, eficácia de liderança, necessidades e forças motivacionais, satisfação 
com o trabalho, processos de tomada de decisões, avaliação de desempenho, 
mensuração de atitudes, técnicas de seleção de pessoal, planejamento do trabalho e 
estresse profissional. 
O psicólogo organizacional tem um papel que vai além de recrutar, realizar 
treinamentos ou avaliar o desempenho de um funcionário. Ele atua também como um 
administrador, que tem como objetivo, solucionar conflitos para tornar o ambiente de 
trabalho saudável. Para isso, utiliza-se de técnicas como: observação, análise 
funcional e aplicação de questionários. 
A organização atual precisa de um psicólogo que assuma responsabilidades e 
seja competente ao fazer a “leitura” da realidade organizacional, da 
multideterminação dos comportamentos dos funcionários, dos fatores que mais estão 
afetando a motivação dos mesmos, dos conflitos, da competição pelo poder, das 
relações interpessoais, das relações trabalhistas, do comprometimento das pessoas 
e de seu grau de resistência às mudanças; e que esteja, além disso, sempre atento 
às perspectivas teóricas que embasam sua prática, consciente do seu papel político 
dentro da empresa, numa constante reavaliação da sua atuação. (GAGNO; 
VENTURI, 1997). 
Portanto, o psicólogo tem o papel de facilitador de mudanças das culturas 
organizacionais. Ele é o profissional que pode ser como uma ponte na comunicação 
entre líderes e funcionários, proporcionando a prática dos fluxos ascendente e 
descendente, além de contribuir para o crescimento da produtividade, já que um 
funcionário motivado trabalha feliz e rende muito mais. 
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 O psicólogo do trabalho busca agregar sua sensibilidade às demais 
competências exigidas para um profissional da nova área de RH, como habilidade de 
saber se relacionar e se comunicar; ser paciente e flexível ao se deparar com pessoas 
tão diferentes; ser ético ao lidar com as inúmeras informações que recebe; ter 
habilidade para negociar e convencer as pessoas; ser humilde ao mostrar a maneira 
correta de agir e, principalmente, gostar de trabalhar com seres humanos. 
Como toda empresa está sujeita a dificuldades, o psicólogo tem ainda como 
papel acompanhar as angústias, as frustrações, os desentendimentos e os conflitos 
que aparecem. E depois, a partir desse contexto, implantar políticas de RHque 
estimulem uma relação de confiança, respeito e criatividade, visando criar na 
organização um ambiente intelectualmente favorável à geração e multiplicação de 
conhecimentos. 
O trabalho do psicólogo organizacional não pode ser individualizado e 
descontextualizado do ambiente onde a organização está inserida. Ele deve atuar 
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como um profissional de Recursos Humanos e desenvolver atividades que supram as 
necessidades das organizações e as auxiliem a tornarem-se competitivas e a 
sobreviverem nesse mercado globalizado, onde o Capital Humano e a Qualidade 
Total são os pontos chaves para o sucesso organizacional. Nesse sentido, o papel do 
psicólogo organizacional é fundamental para alcançar níveis excelentes de Qualidade 
por toda a organização. 
A Psicologia do Trabalho preza, essencialmente, pelo bem-estar dentro das 
organizações. Neste sentido, suas ações são voltadas para evitar conflitos e melhorar 
a comunicação dentro da empresa, incentivando os profissionais a desenvolverem 
relações interpessoais de qualidade, ou seja, em que todos procurem sempre 
contribuir para o trabalho do outro e também para o entendimento entre todas as 
partes envolvidas nos processos organizacionais. Dessa maneira, as pessoas 
compreendem a importância do trabalho em equipe e passam a, elas mesmas, 
evitarem conflitos umas com as outras. 
Uma das grandes temáticas que engloba a Psicologia Organizacional e do 
Trabalho, é a observação que se faz de cada sujeito como individual e como coletivo 
na sua relação com o outro. Assim, o homem é permeado por quatro categorias que 
não apenas constroem sua subjetividade como marcam sua mediação com o mundo. 
São elas: a representação, os valores, os papéis e a identidade. Em linhas gerais 
temos: a representação como uma construção subjetiva do que é o mundo, os valores 
como uma hierarquia de preferências, o papel como um consenso sobre o 
desempenho que ocupa frente a um determinado grupo. Já a identidade, estrutura 
complexa, representa um agregado dos elementos aqui expostos e que responde a 
pergunta “quem sou eu”. 
Tais categorias, ao intermediarem a relação do homem com o mundo, 
permitem o estabelecimento de um movimento que oferece consciência e 
conhecimento de si e do outro, dando sentido ao que lhe é próprio. É neste movimento 
que o homem testa seus limites, se conhece, tornando possível a compreensão de 
quem se é, pois tem um “outro” a quem se confrontar, comparar. O conflito é, nestes 
termos inerentes a constituição do sujeito como tal. 
O reconhecimento de tamanha complexidade, desafio imposto a todos 
principalmente para aqueles em posições de liderança, tem sido feito presente nas 
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diversas iniciativas que buscam reduzir os conflitos que tangenciam o estar no mundo, 
em especial dentro do ambiente do trabalho. Mais do que resolver conflitos é 
importante o reconhecimento do seu papel na constituição dos sujeitos e na 
potencialidade de transformação de si, do outro, do trabalho e do mundo. 
Um dos principais trabalhos realizado pelo psicólogo é a melhora da 
comunicação dentro e fora da empresa, principalmente entre os funcionarias, 
gestores e chefes. 
 
De acordo com Matos (2009) a comunicação dentro das organizações é a 
relação da empresa com seu público interno e externo, ela envolve um conjunto de 
procedimento e técnicas destinados ao processo de comunicação e de transmissão 
de informações sobre os seus desempenhos, resultados, missão, objetivos, metas, 
projetos, processos, normas, procedimentos, instruções de serviços etc. É uma 
solução estratégica de gestão, que, se for bem aproveitada, pode garantir um 
funcionamento com integração, coesão e produtividade na empresa. 
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Estabelecer uma boa comunicação empresarial nem sempre é uma tarefa fácil. 
Existem uma série de barreiras, de ordem física e pessoal, que podem acabar 
prejudicando o bom funcionamento desse processo e dificultar o andamento de 
outros. Portanto, é importante conhecer os principais desafios que a comunicação 
empresarial pode enfrentar e estar preparado para lidar com eles. 
A comunicação empresarial, mais do que apenas desenvolver o lado humano 
da empresa, faz com que ela ganhe benefícios em diversos níveis. A comunicação 
empresarial faz com que o clima organizacional fique muito melhor, mais leve, e que 
as pessoas se sintam mais a vontade com seu trabalho e mais felizes com a empresa. 
 
 
 
Estratégias de gestão de conflitos 
 
Umas das estratégias que podem ser usada na gestão de conflitos é a 
colaboração ou integração, que passa pelo desejo de todas as partes envolvidas no 
conflito poderem satisfazer as preocupações de todos os sujeitos. Este é um estilo 
onde se pode observar a obtenção de ganhos para todas as partes, existindo uma 
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grande igualdade na preocupação com o problema e com todos os intervenientes, de 
forma a poder ser atingida uma solução aceitável para todos. O estilo de gestão de 
conflitos é constituído por duas fases, uma primeira de confrontação e uma última de 
resolução de problemas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na primeira fase, os intervenientes procuram as causas dos conflitos de forma 
a poderem atuar sobre elas na última fase, em que tal como o próprio nome indica, 
se procura chegar a uma solução plausível e acima de tudo positiva para todas as 
partes. Já no estilo de acomodação, uma das partes encontra-se disposta a colocar 
os interesses da outra parte à frente dos seus próprios interesses. Este estilo retrata 
o oposto do estilo de competição, pois parte dos intervenientes procuram 
sobrevalorizar pontos de acordo e minimizar as diferenças existentes, para que a 
outra parte realize e satisfaça os seus objetivos. 
No estilo de domínio/competição, surge o desejo de satisfazer os próprios 
interesses, independentemente das consequências e atitudes para com a outra parte. 
Tal como foi dito, este estilo será o oposto da estratégia de acomodação, pois nesta 
uma das partes tenta adquirir domínio por completo (estratégia perder-ganhar), 
negligenciando os interesses nos restantes envolventes. É importante frisar que se 
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ambas as partes procurarem seguir esta estratégia será muito difícil atingir uma 
solução para o conflito. 
Já o estilo de evitamento é impulsionado por um desejo de retirar ou suprimir 
um conflito, podendo ocorrer a negação do sujeito, da questão ou da situação em 
causa. Esta estratégia pode ser utilizada com finalidades diferentes, como forma de 
adiamento da resolução do conflito, ou também como forma de retirada de uma 
situação sentida como ameaçadora. 
Especificando agora a quinta e última estratégia de gestão de conflitos, o 
compromisso, este passa pela vontade de cada parte desistir de algo, isto é, cada 
uma das partes procura uma solução para o conflito, que traga consequências 
semelhantes a todos os envolvidos. Deste modo, nesta estratégia existe uma troca 
entre todos os intervenientes, com vista a encontrar soluções aceitáveis para o grupo 
como um todo. 
 
De entre todas as estratégias e dimensões apresentadas, sabe-se que umas 
tendem a ser mais utilizadas do que outras. Por exemplo, a integração é vista como 
uma solução integradora para a resolução de conflitos e com ganhos para todas as 
partes intervenientes, sendo assim aceite como uma abordagem benéfica para o 
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processo de gestão de conflitos. Deste modo, esta é considerada como a estratégia 
mais utilizada no decorrer deste tipo de processos de conflito, tanto a nível 
interpessoal como grupal. 
 
Em suma, é importante ter em conta como se processa a escolha da(s) 
estratégia(s) de gestão a ser utilizada(s) no momento do conflito, pois esta varia de 
sujeito para sujeito e de grupo para grupo. Mesmo que os membros do grupo possam 
ter escolhas diferentes das estratégias a utilizar, existirá um momento em que todo o 
grupo tenderá a utilizar umpadrão de opção de estratégia de gestão de conflitos, isto 
é, tenderá a existir uma escolha representativa do grupo como um todo. Deste modo, 
pode ver-se o grupo como uma outra variável a ter em conta na escolha das 
estratégias de gestão de conflitos. 
As orientações abaixo (baseado em Robbins) não devem ser tomadas como 
absolutas, ou seja, como vimos anteriormente, as condições que levam a um 
determinado tipo de comportamento numa situação de conflito variam bastante 
conforme o caso. Assim, não se trata de uma prescrição rígida que deva ser seguida 
literalmente. Ao contrário, as orientações referem-se a situações ideais ou típicas 
teoricamente falando, mas que podem servir como balizamento para uma decisão. 
 
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Uma forma eficaz de gestão de conflitos melhora o valor dos relacionamentos 
estabelecidos, e consequentemente aumenta a satisfação das partes envolvidas no 
processo. Uma boa adaptação à gestão de conflitos tende a promover e a manter 
bons níveis de satisfação dentro dos grupos. 
Acredita-se, porém, que estratégias como a competição, o evitamento e o 
domínio, tendem a diminuir a satisfação, por não trazerem ganhos semelhantes a 
todos os intervenientes. Já estratégias como o compromisso, a acomodação e a 
colaboração, são apontadas como promotoras de níveis de satisfação elevados. 
Falando agora da lógica integrativa e distributiva, os autores apontam o uso da 
dimensão integrativa como benéfica para o grupo, a vários níveis, estando entre eles 
a satisfação. 
 Deste modo, percebe-se então que é importante cada sujeito e cada grupo 
deter conhecimento das várias técnicas de gestão de conflitos, para que perante a 
sua ocorrência, se possa desenvolver uma gestão/adaptação benéfica para o grupo. 
 
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