GESTÃO DE DESEMPENHO

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23/08/2023, 10:57 Fundamentos da gestão de desempenho
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Fundamentos da gestão de desempenho
Prof. Marcus Brauer
Descrição
Gestão estratégica de desempenho, ferramenta OKR: objetivos e resultados-chave, processo da gestão de
desempenho.
Propósito
Compreender a importância de não apenas avaliar, mas de gerenciar o desempenho individual e de equipes, em
sintonia com as estratégias da organização.
Objetivos
Módulo 1
Gestão e avaliação de desempenho
Identificar gestão de desempenho e avaliação de desempenho.
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Módulo 2
Estratégia e gestão de desempenho
Reconhecer a abordagem estratégica e o processo da gestão de desempenho.
Módulo 3
Técnica OKR
Aplicar a técnica OKR: objetivos e resultados-chave.
Introdução
Trabalhar direcionado para metas é mais motivador do que trabalhar sem elas, e isso já foi comprovado pela Teoria de
Determinação de Metas de Locke e Latham. Para atender a seus Stakeholders, as organizações elaboram metas e
precisam que sua força de trabalho tenha boa performance (desempenho) para terem eficácia e alcançar tais metas.
Como as organizações são compostas de pessoas trabalhando juntas com objetivos em comum, duas coisas são
importantes:
As metas dos indivíduos e das equipes precisam estar alinhadas com as metas da organização.
O desempenho das pessoas e dos times deve ser alto, para que o desempenho da organização também seja alto.
Para isso, os gestores profissionais podem utilizar conhecimentos importantes sobre os Fundamentos da Gestão de
Desempenho. Neste conteúdo, vamos aprender a importância de não apenas avaliar, mas de gerenciar o desempenho
individual e de equipes, em sintonia com as estratégias da organização.
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Stakeholders
A teoria dos Stakeholders argumenta que uma empresa deve criar valor para todas as partes interessadas, não apenas
para os acionistas. Tais partes interessadas são conhecidas como stakeholders (clientes, fornecedores, funcionários,
investidores, comunidades afetadas pelas operações da empresa e outros que têm participação ou interesse na
organização) (FREEMAN, 2010).
1 - Gestão e avaliação de desempenho
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car gestão de desempenho
e avaliação de desempenho.
Introdução à gestão de desempenho
pro�ssional
Vamos começar nossos estudos com uma pequena história:
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Era uma vez uma turma do oitavo período de Administração cujos alunos desejam passar no concurso para auditor.
O professor de Contabilidade Geral não aplicava exercícios e muito menos os corrigia e explicava durante o curso. Tal
docente combinou que haveria apenas uma prova no curso todo.
Os alunos fizeram a prova única e praticamente todos tiraram nota 9. Eles ficaram felizes, por isso não pediram
feedback do porquê de não tirarem nota 10.
Um mês depois, tais alunos fizeram a prova para o concurso de auditor e acertaram menos de 10% das questões de
Contabilidade Geral, o que os eliminou do concurso. Alguns alunos disseram que metade do que caiu na prova, eles
até tinham visto no curso, mas não aprendido de fato; a outra metade dos assuntos eles nunca viram. Em outras
palavras, o que caiu no concurso não estava alinhado e em sintonia com o que foi lecionado. Fim da história!
Que história triste, não? O desempenho dos alunos na faculdade foi avaliado e eles até obtiveram bons resultados na
prova, mas isso não agregou valor para eles nem melhorou seu desempenho após tal avaliação. Por fim, eles não
atingiram o resultado desejado e não alcançaram o objetivo de passar no concurso.
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A história que acabamos de ler foi uma analogia do que acontece em muitas empresas: desperdiçam o precioso tempo
com avaliações de desempenho que não agregam valor e que geram mais custos e conflitos do que benefícios para a
organização. Entretanto, existe uma forma melhor de se gerenciar o desempenho dos empregados, que será discutida
neste módulo.
O que se mede, melhora.
(DRUCKER)
Essa frase simples e profunda foi dita por Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), renomado guru da Administração.
Nessa lógica, se alguém quer emagrecer, deve mensurar seu peso, sua alimentação, suas atividades físicas, tomar
decisões racionais com tais informações e agir. Quando alguém quer passar em algum concurso difícil, deve medir
seus erros e acertos nas questões feitas no decorrer da preparação, para ver onde precisa melhorar e, é claro, decidir e
agir.
Enfim, mensuração e desempenho (sinônimo de performance para este curso) precisam andar juntas, para que
melhores resultados sejam alcançados. É triste e comum ver pessoas e equipes com alto potencial, mas com
desempenhos baixos.
Visão holística da gestão de desempenho
pro�ssional
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É importante uma visão como um todo da GD profissional. Queremos ressaltar a palavra profissional em contraste com
sistemas amadores, nos quais o sistema é puramente formal e burocrático, não melhorando a performance dos
indivíduos e, consequentemente, da organização.
Segundo Varma e Budhwar (2020), um sistema de gestão de desempenho (GD) profissional deve incluir
estabelecimento de metas, feedback, aconselhamento de coaching, avaliação de desempenho e motivação. A partir das
estratégias de organização, podem ser definidas as metas top-down(de cima pra baixo), levando em conta também as
sugestões dos empregados dos níveis organizacionais mais baixos bottom-up(de baixo para cima).
O gestor precisa dar feedbacks frequentes – talvez até diários – e não apenas na reunião de avaliação formal. O
aconselhamento de coaching consiste na busca do desenvolvimento do empregado: com bons conselheiros, a
performance tende a melhorar.
O sistema de GD tem a avaliação formal, que compara as metas definidas com as metas alcançadas, bem como
comportamentos e fatos que ocorreram no período avaliativo. Por fim, o sistema de GD deve levar em conta a
motivação do indivíduo.
Para Bohlander e Snell (2016), o desempenho possui três principais fatores influenciadores:
Motivação
Ambição de carreira
Conflito do funcionário
Frustração
Justiça / satisfação
Metas / expectativas
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Ambiente
Equipamentos / materiais
Descrição do cargo
Condições econômicas
Sindicatos
Regras e políticas
Suporte gerencial
Leis e normas
Capacidade
Habilidades técnicas
Habilidades interpessoais
Habilidades de solução de problemas
Habilidades analíticas
Habilidades de comunicação
Limitações físicas
Veja a seguir exemplos desses três principais fatores influenciadores:
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Sem motivo para sua ação, sem sentido para trabalhar bem, sem vontade ou interesse, provavelmente a
performance tende a diminuir. Exemplo: O jogador de futebol Adriano era considerado o “imperador” no time
Inter de Milão, mas seu pai faleceu e ele ficou bastante desmotivado. Adriano tinha capacidade, oportunidade,
mas sua motivação se foi e, com ela, sua performance como um dos melhores jogadores de sua época. Outro
caso que relaciona motivação e performance é Daniel Alves: ele ganhou vários campeonatos e prêmios e,
recentemente, publicou um texto explicando que tudo foi graças à sua alta motivação.Para trabalharmos bem, precisamos de recursos, de infraestrutura, de apoio, de oportunidades. Não adianta o
jogador ser excelente, se não derem a ele oportunidade de jogar. Exemplo: os ex-goleiros Roger e Dênis, do São
Paulo, foram reservas por centenas de jogos, enquanto o titular foi o ex-goleiro Rogério Ceni. Roger e Dênis
foram bons goleiros? Difícil de responder, pois poucas vezes entraram em campo como titulares.
O indivíduo tem a competência ou formação necessária para tal tarefa. Exemplo: Se o empregado possui inglês
básico, então sua performance em uma reunião em inglês não deverá ser alta.
Outros fatores que influenciam o sistema de GD são cultura organizacional, treinamento e apoio da alta direção, pontos-
chave nos programas de GD bem-sucedidos. Para Varma e Budhwar (2020), de nada adianta possuir sofisticados
sistemas de GD e não ter uma cultura de responsabilidade, pois estamos lidando com pessoas. A cultura de confiança,
o senso de dono, o senso de responsabilidade e o profissionalismo são valores cada vez mais importantes para que se
possa avaliar e melhorar o desempenho. O que ocorre bastante é uma resistência à GD, porque a organização não criou
uma cultura tampouco treinou adequadamente suas equipes, e o senso de injustiça presente fez aumentar a rejeição
dessa importante ferramenta gerencial.
Senso de dono
Significa trabalhar engajado, vestir a camisa da empresa, ser proativo, ser responsável por zelar pela organização. O oposto
é fazer o mínimo necessário que for pedido e, por isso, ainda hoje é famoso o slogan “O olho do dono engorda o gado”, que
significa que os trabalhadores sem “senso de dono” precisam ser monitorados e controlados para trabalharem bem.
Motivação 
Ambiente ou oportunidade 
Capacidade 
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De acordo com Aguinis et al. (2011), o sistema de GD é odiado por muitas pessoas, mas é tão importante que os
empregados e gestores deveriam amá-lo. Um exemplo interessante é o sistema de GD de programa de mestrado e
doutorado no Brasil: a CAPES define critérios bem detalhados de como os professores e programas serão avaliados.
Os professores têm um currículo padrão (Currículo Lattes), no qual registram vários assuntos, principalmente suas
produções. Com isso, a CAPES pode dar notas aos programas de stricto sensu, bem como os coordenadores dos
programas podem tomar decisões racionais para melhorar o desempenho de sua equipe de pesquisadores.
Sem essa avaliação, como saber se a produção de um professor é alta ou tem qualidade? É o sistema de GD que faz
com que alguns pesquisadores sejam considerados de alto desempenho, independentemente de onde se formaram, o
que aumenta suas chances de contratação.
Uma tendência de sistemas de GD é o Analitics. Com muitas informações sobre cada indivíduo, como suas
performances, seus pontos fortes e fracos, e com auxílio das tecnologias de informação, é possível tomar decisões
melhores e mais rápidas. O orgulho de gestores que acham que sabem tudo está perdendo espaço para a razão na
tomada de decisão com auxílio do Analitics. O Google, por exemplo, usa o Analitics para a avaliação e a gestão de
desempenho de sua força de trabalho.
Diferenças entre avaliação de desempenho e
gestão de desempenho
No Brasil, o que mais se observa nas empresas é a avaliação de desempenho (AD) em vez da gestão de desempenho
(GD), que pode ser conceituada, segundo Aguinis (2019), como:
Um processo (rotina, não um projeto!) de:
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Identificação de desempenho de indivíduos e equipes.
Mensuração de desempenho de indivíduos e equipes.
Desenvolvimento de desempenho de indivíduos e equipes.
Alinhamento de desempenho com os objetivos estratégicos da organização.
Veja um quadro de Herman Aguinis que diferencia AD da GD:
Gestão de desempenho (GD)
Considerações estratégicas de negócios.
Feedback contínuo, de modo que o funcionário pode melhorar o desempenho.
Gerenciado pelo gerente de linha.
Avaliação de desempenho (AD)
Avalia pontos fortes e fracos dos funcionários.
Ocorre uma vez por ano.
Falta de feedback.
Gerenciado pelo RH.
Gerenciado pelo gerente de linha, significa que o gestor imediato e seus subordinados participam da elaboração de
metas de resultado ou entregas, de comportamento e de capacitação. Nesse caso, o gestor acompanha de perto suas
equipes e empregados com a finalidade de melhorar suas performances. O foco está mais na solução de problemas
futuros e nos pontos fortes e não nos pontos fracos e no passado (foco comum na AD tradicional). Além de melhorar o
desempenho de seus times, a gestão de desempenho fornecerá informações importantes para remuneração,
movimentação e sucessão.
Muitas empresas têm o costume de estabelecer metas conservadoras para serem discutidas anualmente e, no fim,
muitos empregados recebem notas altas em suas avaliações políticas, mas as empresas não alcançam os objetivos
estratégicos e vão perdendo competitividade.
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Feedback contínuo, sincero e frequente é característica da GD. Com o feedback imediato e diário, menor é o risco de
subordinados ficarem surpresos com o resultado da avaliação. Infelizmente, é muito comum, na AD tradicional anual, o
empregado perceber que foi injustiçado com a avaliação de seu gestor.
No milênio passado, era comum empresas utilizando a abordagem clássica da administração por objetivos (APO), pois
funcionava bem em um ambiente estável e previsível. A APO influenciou muito a avaliação de desempenho tradicional.
Era possível definir objetivos de médio e longo prazo e simplesmente trabalhar pesado até atingi-los, ou seja, havia
poucas mudanças.
O contexto atual é o oposto disso: A mudança é regra e um ingrediente necessário para a estratégia. Se não mudarem
os objetivos quando necessário, as empresas tendem a falir:
Empresas de máquinas de escrever tinham objetivos de fazer máquinas elétricas de alta performance. Ok, atingiram
os objetivos, mas o mercado não queria mais tais máquinas, e sim, computadores pessoais.
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A Kodak, apesar de ter criado a primeira câmera de fotografia digital, tinha como objetivo o mercado tradicional de
fotos. Em 2012, tal empresa inovadora entrou em falência.
Precisamos ficar atentos às tendências do mercado e passar a viver em um espírito de mudanças, de modo que,
quando forem necessárias, estaremos em movimento de mudança, e elas não serão tão difíceis!
Principais erros na avaliação de desempenho
Avaliação de desempenho
Confira os erros mais comuns na AD.
De acordo com Bohlander e Snell (2016), na AD tradicional anual, é complexo para o gestor de linha lembrar da
performance de todos os seus empregados durante o ano e, por isso, é muito comum que ocorram alguns erros na
avaliação, como:

Erro de imediatismo ou recenticidade 
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O gerente lembra apenas dos últimos meses. Exemplo: José trabalhou bem entre janeiro e março e, nos 9
meses seguintes, teve péssimo desempenho. Ricardo teve péssimo desempenho nos 9 meses iniciais, mas
trabalhou bem nos últimos 3 meses. Na avaliação do gerente, no final de dezembro, quem você acha que teve a
maior nota? Possivelmente, Ricardo teve maior nota, devido ao erro de imediatismo. Você já viu algum gestor
público trabalhar mal ou pouco nos 3 anos iniciais e fazer muitas obras visíveis, como asfaltar ruas ou criar
escolas e postos de saúde, no último ano de mandato eleitoral e depois ser reeleito? Pois é, isso tema ver com
a “lembrança de curto prazo” ou “memória RAM” de muitos eleitores.
Ocorre quando o avaliador estende uma avaliação positiva para outros critérios, por exemplo: Quando um aluno
gosta da didática do professor e acaba avaliando-o bem nos critérios de assiduidade e pontualidade, sendo que
o professor faltou muito e frequentemente chegava atrasado.
Os funcionários são classificados na média.
O gerente tende a dar notas muito altas ou muito baixas (oposto ao erro de tendência central).
O gerente avalia de forma tendenciosa, ao comparar com o empregado avaliado anteriormente. Imagine que
você vai dar uma palestra, tem domínio do assunto e se preparou bem. Tudo indica que vai dar um show e será
bem avaliado. Só que a organização do evento convidou um superpalestrante para dar uma conferência antes
de você. Sua palestra foi boa e pode até ter atingido todos os requisitos do contrato, mas a chance de sua
avaliação ser baixa vai aumentar.
Efeito halo 
Erro de tendência central 
Erro de precisão ou complacência 
Erro de comparação 
Erro do parecido-comigo 
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Dar uma nota superior ao avaliado porque ele teve uma trajetória parecida com a sua, participa das mesmas
tribos que você. Isso é pessoalidade e parcialidade e não deve ocorrer. Avaliações-cegas (na qual não se sabe
quem está sendo avaliado), avaliações por comissões ou avaliações orientadas por resultados e entregas
podem minimizar tal erro. Por acaso, você já assistiu ao The Voice? Ali, os avaliadores não sabem quem está
cantando. Eles avaliam o som e não a imagem. O risco de preconceitos e do erro do parecido-comigo é menor.
Um gestor é bem mais rigoroso na avaliação do que outro, bem como um que elabora metas fáceis e outro que
elabora metas quase impossíveis. Com treinamento e reuniões de calibração, tais erros podem ser
minimizados.
Ocorre quando os empregados focam exclusivamente no alcance de determinado objetivo e evitam qualquer
outro trabalho, como ajudar aos colegas (caso cooperação com os colegas não seja um objetivo formal escrito).
Após avaliar um número alto de empregados em curto período, a qualidade da avaliação tende a diminuir.
Conhecer tais erros pode prevenir seu sistema de GD de problemas. É recomendável capacitar avaliadores e avaliados
sobre quais são esses erros e como evitá-los. A capacitação correta poderá aumentar a confiança da equipe no
sistema de avaliação, o qual pode ser muito bom, dependendo se a equipe souber como funciona, como deve avaliar,
bem como saber o que não fazer quando o assunto é avaliação de desempenho.
Erro de calibração 
Erro de superobjetivação 
Erro de fadiga ou cansaço 
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Um estagiário perguntou ao experiente consultor quais são as principais diferenças entre gestão de desempenho
(GD) e avaliação de desempenho tradicional (AD). Assinale a alternativa que representa a resposta correta:
A A GD, gerenciada pela área de RH, é menos alinhada com a estratégia organizacional do que a AD.
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Parabéns! A alternativa C está correta.
Na GD, o feedback é contínuo e imediato, com vistas a melhorar a performance atual e futura. Pouco adianta
informar depois de 11 meses que determinado resultado e comportamento não foram adequados. Na AD
tradicional, os feedbacks geralmente são dados uma ou duas vezes por ano.
Questão 2
Na avaliação de desempenho tradicional (AD), podem ocorrer certos erros com mais frequência do que na gestão
de desempenho (GD). Assinale a alternativa na qual se encontra um erro comum na AD tradicional:
B
Na AD, o gestor de linha é responsável por identificar, mensurar e desenvolver a performance de sua
equipe.
C
Na GD, o feedback é contínuo e imediato, enquanto, na AD, os feedbacks geralmente são dados
uma ou duas vezes por ano.
D
Enquanto na AD o alinhamento de desempenho com os objetivos estratégicos da organização é
fundamental, na GD, a preocupação maior é com as metas departamentais.
E
Na AD, o feedback é contínuo e imediato, enquanto, na GD, os feedbacks geralmente são dados
uma ou duas vezes por ano.
A Erro de validação
B Erro de subobjetivação
C Erro de confiabilidade
D Erro de imediatismo
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Parabéns! A alternativa D está correta.
Na AD, é comum o erro de imediatismo ou recenticidade, no qual o avaliador lembra mais dos comportamentos
recentes do avaliado, cometendo julgamentos injustos muitas vezes. Dar feedbacks frequentes pessoalmente e
depois enviar e-mail ratificando o que foi falado é uma forma de armazenar informações importantes para
avaliações futuras.
2 - Estratégia e gestão de desempenho
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer a abordagem
estratégica e o processo da gestão de desempenho.
Gestão estratégica de desempenho
A palavra estratégia tem origem no termo stratego: militar que olhava distante e desenhava planos de batalha.
Na estratégia corporativa, a alta direção deve apresentar uma visão distante (não ter visão míope), conhecer seus
pontos fracos e fortes, conhecer as oportunidades e ameaças do mercado, definir metas audaciosas e planos para
E Erro de medição
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alcançá-las. Tais metas e planos precisam ser desdobrados até os colaboradores dos níveis hierárquicos mais baixos,
para que ocorra mais engajamento, melhor comunicação e maior alinhamento na organização.
Consideração estratégica de negócios significa desdobrar as estratégias organizacionais em metas até os
empregados.
Saiba mais
O livro Gerenciamento pelas Diretrizes, de Vicente Falconi, trata profundamente desse assunto e empresas de resultado,
como AB InBev, utilizam muito da filosofia de trabalho de Falconi. Algumas organizações, como a Petrobrás, tentam
fazer isso por meio do Balanced Scorecard. Outras organizações fazem por sistemas próprios de gestão de metas e
performance. O estudo do gerenciamento estratégico de desempenho dá o fundamento para compreender e utilizar as
mais variadas tecnologias para acompanhamento de metas.
Balanced Scorecard
É um sistema estratégico de gestão de desempenho utilizado para desdobrar a estratégia, medir e fornecer feedback para
as organizações em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.(KAPLAN;
NORTON, 1992)
Você sabe o que é foco em resultados estratégicos?
Significa que toda a empresa precisa estar trabalhando de forma alinhada. Na AD tradicional, empregados e
departamentos até têm metas, mas muitas não agregam real valor para o cliente final da organização.
Algumas vezes, a falta de orientação estratégica e liderança forte faz com que a empresa tenha situações semelhantes
a cabo de guerra, em que dois departamentos disputam forças e, no fim, ambos saem pouco do lugar. É melhor que
esses departamentos tenham sinergia (1+1>2, unidos são mais fortes) e sejam gerenciados numa orientação para
resultados estratégicos.
Os empregados precisam conhecer bem seus clientes e seu mercado, a missão e a visão de sua organização, bem
como as metas da alta direção, para, assim, alinhar com as metas de suas equipes e suas metas pessoais.
Se uma meta organizacional é reduzir custos, todos os colaboradores devem usar sua
criatividade e seus esforços para elaborarem e alcançarem metas individuais e de equipes
alinhadas com tal meta organizacional.
O renomado professor Henry Mintzberg diz que vivemosem um ambiente de intensas e frequentes mudanças, em que
as estratégias intencionadas são diferentes das estratégias realizadas, por causa das estratégias emergentes. Isso,
atualmente, é quase uma regra. Por melhor que seja o plano, ele não será atingido.
Mas, então, por que definir estratégias se elas vão mudar?
É bom que todos trabalhem de forma alinhada e orientados por objetivos, como já comprovado por Locke e Latham.
Melhor ainda é atualizar com frequência tais objetivos. Como um velejador que, para se ajustar e seguir, precisa
entender para onde está indo o vento, o gestor profissional precisa saber para onde o mundo dos negócios está
caminhando.
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Estratégias Internacionais e Estratégias realizadas.
A abordagem estratégica da GD recomenda que os objetivos tenham prazos curtos. Uma meta é um objetivo específico
com prazo. Com metas bem elaboradas e com prazos mais curtos, as chances de atingir os objetivos estratégicos da
organização serão maiores.
Você já ouviu falar de metas SMART?
Interessantes também são as metas FAST. Segundo Sull e Sull (2018), para executar a estratégia, os líderes devem
estabelecer metas ambiciosas, traduzi-las em métricas e marcos específicos, torná-las transparentes em toda a
organização e discutir o progresso com frequência.
O empresário brasileiro Marcel Telles, da AB InBev, é adepto das metas FAST. Sobre Ambitious (ambiciosas), ele diz::
“Estabelecer as metas certas que são quase impossíveis, mas não impossíveis!”
Outra empresa que também é adepta das metas FAST é o Google. Sobre Transparent (transparentes), Google e AB
InBev tornaram suas metas públicas internamente, o que aumenta a pressão dos colegas, bem como fica mais fácil
para fazer o alinhamento estratégico dos departamentos.
Na abordagem estratégica da GD, sugerimos trabalhar com metas FAST e SMART. Na AD tradicional, geralmente são
utilizados objetivos desalinhados com a estratégia organizacional, vagos, abstratos e difíceis de mensurar. Tal
dificuldade aumenta as chances de percepção de avaliação injusta, o que pode aumentar a desmotivação e o turnover.
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O processo da gestão de desempenho
O processo é algo contínuo, uma rotina que nunca termina, um conjunto de entradas ou inputs que são transformados
ou processados em produtos ou outputs. Já o projeto é algo único que tem início e fim específicos, para um produto
exclusivo.
A gestão de desempenho deve ser entendida como um processo de seis partes altamente interligadas, que tem como
produto intermediário a melhor performance de pessoas e equipes com vistas ao produto final, isto é, o alcance dos
objetivos estratégicos da organização.
As fases, marcos ou etapas na GD são:
Etapas na GD
Veja agora as fases, marcos ou etapas na GD.
Agora que você já assistiu ao vídeo, confira detalhadamente as fases citadas:

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Para a GD ficar alinhada com a estratégia da organização, é preciso conhecer tal estratégia. Quais são a missão,
visão e objetivos estratégicos da organização? E quais são os objetivos da minha unidade ou gerência?
Outras informações úteis a serem coletadas:
Lições aprendidas na gestão de desempenho anterior: A partir da GD passada, informações foram geradas.
Com adequada gestão de conhecimento, tais insumos serão importantes para o planejamento de melhoria de
performance futura.
Análise do trabalho a ser executado, ou melhor, processo do trabalho mapeado e conhecimentos, habilidades,
atitudes (CHA) necessários para cada etapa do processo (softwares, como o Bizagi e a notação BPMN, são
bastante usados por empresas de consultoria).
CHA atual de minha força de trabalho e análise de lacunas a serem preenchidas (por exemplo: Uma etapa do
trabalho da secretária necessita habilidade de leitura em inglês intermediário para encaminhar e-mails dos
clientes para os gerentes específicos. Sua leitura é básica e, por isso, será planejada uma capacitação
específica para preencher tal lacuna. Se fosse necessária leitura de mandarim avançado, talvez fosse melhor
contratar um chinês nativo para tal trabalho).
Nesta etapa do processo de gestão de desempenho, serão planejadas entregas ou resultados, comportamentos
desejados e capacitações a serem feitas pelos indivíduos ou equipes.
Recomenda-se que os subordinados participem dessa fase junto aos seus gestores para maior engajamento e
mais qualidade das metas, pois são pontos de vista diferentes e isso pode ser muito rico para a elaboração de
metas criativas e desafiadoras.
Depois de metas bem definidas e bem compreendidas por todos os empregados e seus gestores, iniciam-se as
atividades de execução do que foi planejado. É importante separar o planejamento da execução. Também é
importante destacar que, na fase de execução, não apenas o empregado trabalha, mas também seu gestor, que
deve assumir um papel de coach. No coaching, o coach é como um personal trainer, que ajuda na melhoria do
desempenho de seu coachee.
Os subordinados precisam trabalhar focados nas metas de acordo com os comportamentos planejados,
solicitar feedback de seu gestor imediato, comunicar-se adequadamente e com frequência com seu gestor e
equipe, e informar seu progresso e soluções para problemas identificados. O empregado não é pago para levar
problemas para o seu chefe, mas para trabalhar e solucionar problemas e, quando não for possível isso, levar
Coleta de informações 
Planejamento das metas 
Execução 
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problema analisado e alternativas de soluções para seu chefe decidir. Entender as metas de seu cliente ou chefe
imediato e ter empatia para com ele é algo que deve ser mais praticado.
Os gestores também trabalham intensamente junto aos seus subordinados nessa fase de execução. Suas
atividades aqui são reuniões de alinhamento e acompanhamento para avaliar o desempenho tanto de indivíduos
como de equipes, apoiar seus empregados e celebrar pequenas vitórias, eliminar barreiras de performance dos
empregados, fornecer suporte e recursos para o trabalho eficaz, dar feedbacks rápidos, sinceros e frequentes.
Conforme ditado antigo: “O olho do dono engorda o gado”. Do mesmo modo, o empresário ou gestor deve ficar
próximo de sua equipe, não para controle, mas para acompanhamento e suporte. Definir e informar as metas e,
depois de semanas ausente, pedir relatório para ver se os planos foram executados não é uma gestão
profissional (apesar dessa situação não ser rara no Brasil).
O empregado deve fazer suas autoavaliações. Mas, nessa etapa, o papel principal é do gestor. Aqui, o gestor vai
analisar as autoavaliações e discuti-las ponto a ponto, pois ele também fez sua avaliação prévia a partir de
várias fontes. Tal avaliação pode ter impacto em remuneração, capacitação, movimentação e até demissão. Por
isso, as informações precisam ser fidedignas, sem viés, sem erros.
O feedback deve ser contínuo. Entretanto, após a mensuração da performance do indivíduo e da equipe, deve
ser feita uma reunião específica para analisar o progresso do alcance das metas.
Vários gestores não gostam dessa fase, pois alguns empregados podem discordar das avaliações feitas. Assim
como o médico precisa informar ao paciente da situação atual e as decisões que serão tomadas, e assim como
o técnico de futebol precisa fazer reunião após o jogo para analisar erros e acertos, o gestor profissional tem
como uma de suas atribuições fazer reuniões de feedback para comunicar a performance e tentar, junto ao
empregado, soluções para a melhoria desse desempenho. Quanto pior a performance,maior a necessidade de
qualidade nessa reunião de feedback. Tal qualidade deve ser garantida a partir de preparação e de boas
informações. Outro ponto importante no feedback é a forma de se falar. “Verdade sem amor é crueldade e amor
sem verdade é hipocrisia”.
Foco no futuro e vistas para melhorias de performance são as chaves da etapa de renegociação das metas. A
negociação deve ser do estilo ganha-ganha, na qual devem ganhar a organização, o empregado e o gestor. Se
ficou faltando feedback no decorrer do processo, gestor e subordinado podem combinar uma reunião de 30
Mensuração de desempenho 
Feedback 
Renegociação das metas 
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minutos a cada semana. Caso seja identificada falta de competência, como o exemplo da leitura em inglês,
podem ser discutidas trilhas de aprendizagem e contratadas soluções para capacitação em inglês.
Como são diversas as formas de aprender, as trilhas de aprendizagem são caminhos diversos para se chegar a
um mesmo alvo de aprendizado ou competência. Por exemplo, para sair do inglês básico e ir para o
intermediário, a empresa pode fornecer soluções, como livros, cursos online, professor particular, imersão no
idioma no exterior ou até mesmo no Brasil etc. Cada um aprende melhor de uma forma diferente. O gestor
profissional entende isso e negocia uma solução adequada, com bom custo x benefício, para atingir os alvos de
aprendizagem de sua equipe.
Tal etapa é o final de um ciclo e, ao mesmo tempo, o início de outro. A GD tem o “G” de Gestão, que inclui
planejar, executar, avaliar e agir. A renegociação de metas está mais para o agir, a ação de melhorar a partir da
avaliação realizada.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Para que ocorra mais engajamento, melhor comunicação e maior alinhamento na organização, é importante que na
gestão de desempenho (GD):
Parabéns! A alternativa D está correta.
Na GD, é fundamental que os objetivos estratégicos da organização e os caminhos para alcançá-los sejam
desdobrados para as unidades de negócios que, por sua vez, desdobram seus objetivos até os indivíduos e equipes
dos níveis hierárquicos mais baixos.
A O CEO da organização elabore e acompanhe a performance de todos os empregados.
B
A área de RH elabore um sistema de desempenho e faça a avaliação de desempenho de todos os
níveis hierárquicos da organização.
C
O gestor de linha faça anualmente uma avaliação de desempenho para melhores decisões
administrativas e de desenvolvimento.
D
As metas e planos estratégicos sejam desdobrados até os colaboradores dos níveis hierárquicos
inferiores.
E
As metas e planos estratégicos sejam desdobrados até os colaboradores dos níveis hierárquicos
intermediários.
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Questão 2
O processo é algo contínuo, é uma rotina que nunca termina, é um conjunto de entradas ou inputs que são
transformados ou processados em produtos ou outputs. Já o projeto é algo único que tem início e fim específicos,
para um produto exclusivo. A gestão de desempenho deve ser entendida como um processo de seis partes
altamente interligadas, que tem como produto intermediário a melhor performance de pessoas e equipes com
vistas ao produto final ‒ o alcance dos objetivos estratégicos da organização. As fases ou marcos ou etapas na GD
são (1) coleta de informações, (2) planejamento das metas, (3) execução, (4) mensuração de desempenho, (5)
feedback, (6) renegociação das metas.
Assinale a alternativa que contém as principais fases da gestão de desempenho na ordem correta:
Parabéns! A alternativa C está correta.
Primeiro, deve-se coletar informações desde o planejamento estratégico até as lições aprendidas no decorrer da
avaliação anterior. Depois, deve ser feito o planejamento das metas, de preferência junto aos avaliados.
Posteriormente, deve-se iniciar os trabalhos para atingir as metas planejadas. A próxima fase consiste em medir
resultados e comportamentos de indivíduos e de equipes, para que o feedback seja feito com o máximo de
precisão. Por fim, um novo ciclo começa a partir da renegociação das metas.
A
(1) coleta de informações, (2) negociação das metas, (3) planejamento das metas, (4) mensuração
de desempenho, (5) feedback e (6) renegociação das metas.
B
(1) coleta de informações, (2) planejamento estratégico, (3) execução, (4) mensuração de
desempenho, (5) feedback e (6) renegociação das metas.
C
(1) coleta de informações, (2) planejamento das metas, (3) execução, (4) mensuração de
desempenho, (5) feedback e (6) renegociação das metas.
D
(1) coleta de informações, (2) planejamento das metas, (3) execução, (4) feedback, (5) mensuração
de desempenho e (6) renegociação das metas.
E
(1) coleta de informações, (2) planejamento das metas, (3) execução, (4) mensuração de
desempenho, (5) renegociação das metas e (6) feedback.
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3 - Técnica OKR
Ao �nal deste módulo, você será capaz de aplicar a técnica OKR: objetivos e
resultados-chave.
Vamos começar!
Técnica OKR
Antes de continuar seus estudos, assista ao vídeo a seguir e conheça um pouco sobre a técnica OKR.

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OKR e seus benefícios
O que é a técnica OKR?
OKR (objectives and key results) é a estratégia desdobrada de forma simples e mensurável até o empregado.
No final do ano, você costuma definir metas e fazer planos para o ano seguinte? Isso é algo comum e inspirador.
Exemplo
“Ano que vem vou estudar muito e serei aprovado em concurso”. Ok, você projetou no futuro algo a ser alcançado. Mas
em que mês você vai começar a estudar? O que você quer dizer com “estudar muito”? Vai tentar concurso para auditor
ou para coveiro? Ser aprovado no concurso com a nota mínima para ser apto e não conseguir a vaga significa que você
atingiu o objetivo?
Será que existe uma forma mais eficiente de definir objetivos, de maneira que a performance seja melhorada? Por que
não definir alvos bimestralmente? Metas curtas e claras geralmente são mais gerenciáveis e inspiradoras do que
objetivos de longo prazo.
Veja um exemplo de meta curta e clara:
Exemplo
“Acertar mais de 95% das questões passadas sobre crase da banca X nos próximos 60 dias.”
Desdobrar as metas da alta administração, até os empregados, fica bem mais simples com o sistema de
gerenciamento OKR, que significa objetivos e resultados-chave.
Tal sistema foi criado por John Doerr, ex-Intel, autor do best-seller Avalie o que importa. Atualmente, a técnica OKR é
considerada uma filosofia revolucionária na gestão de metas, pois é simples, prática, transparente, favorece a justiça, e
vem sendo usada cada vez mais por diferentes organizações inovadoras. Seus resultados na melhoria da performance
de pessoas e equipes são muito bons, visto que escrever metas corretamente aumentam as chances de alcançá-las.
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Um OKR é composto de um único objetivo, ou O, e um conjunto de três a cinco resultados principais, os KRs. O objetivo
é qualitativo, possível, destinado a inspirar e direcionar ações.
Exemplo
Objetivos:
pisar na lua (John Kennedy, em 1961);
tornar a web cada vez mais rápida (Google).
O objetivo mostra para onde se quer ir, ou seja, senso de direção e metas estratégicas.
Os resultados-chave (KRs) são o desdobramento do objetivo em 3 a 5 metas quantitativas com prazo curto (geralmentetrimestral), fáceis de comunicar para toda a organização, fáceis de serem mensuradas, para saber se está chegando
perto de atingir o objetivo.
Exemplo
KRs:
10 ótimos engenheiros de propulsão de foguetes contratados até março;
Tempo de carregamento de um site diminuído em 20% dentro de 90 dias;
12 louças lavadas nos próximos 3 meses.
Em um time de futebol de alta performance, é importante que goleiro, zagueiros, meio-campo, atacantes, reservas,
técnico, equipe administrativa e todos os demais envolvidos estejam muito bem alinhados e trabalhando com um
objetivo comum desafiador. Se alguns jogadores tiverem excelente performance e outros não, dificilmente o time
ganhará um disputado campeonato. Todos devem ser capazes de perceber que algum integrante do time está indo mal
ou bem para decidir ajustes o quanto antes.
No sistema OKR, é semelhante: a alta direção geralmente decide sobre a missão, visão, estratégia e objetivos (poucos e
claros) e seus respectivos resultados-chave. Alinhados com os OKRs da alta direção, a média direção elabora seus
próprios OKRs, para que suas unidades e times atinjam tais objetivos. Até os empregados têm seus OKRs, mas tudo
alinhado com a média direção. Todos compreendem como seus trabalhos contribuem para os objetivos da empresa,
pois tal sistema é divulgado para todos.
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Na técnica OKR, é possível abandonar os resultados-chave e até os objetivos antes do prazo, visto que o
acompanhamento é fundamental nesse sistema de metas. Algumas organizações, como Google, usam cores para
mostrar o progresso dos resultados-chave: notas entre 1 e 3 mostram a cor vermelha, que significa problema a ponto
de ser possível abandonar o “KR” e até o “O”; notas entre 4 e 6 mostram a cor amarela como sinal de atenção; notas
entre 7 e 10 ficam na cor verde e significam que os resultados estão sendo atingidos com sucesso.
Na técnica OKR, é possível abandonar os resultados-chave e até os objetivos antes do prazo, visto que o
acompanhamento é fundamental nesse sistema de metas. Algumas organizações, como Google, usam cores para
mostrar o progresso dos resultados-chave: notas entre 1 e 3 mostram a cor vermelha, que significa problema a ponto
de ser possível abandonar o “KR” e até o “O”; notas entre 4 e 6 mostram a cor amarela como sinal de atenção; notas
entre 7 e 10 ficam na cor verde e significam que os resultados estão sendo atingidos com sucesso.
Oito benefícios de utilizar OKR
Vejamos:
1. Prazos curtos melhoram mais o desempenho se comparados a avaliações de desempenho anuais tradicionais.
2. Mais engajamento e mais responsabilidade por parte de quem participa da elaboração, execução e
acompanhamento dos OKRs.
3. Metas transparentes e conhecidas por todos melhoram mais o engajamento e a performance do que metas
individuais secretas.
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4. Melhor comunicação, pois são fáceis de entender, de comunicar e de acompanhar.
5. Parcimônia: “menos é mais”, ou seja, ter poucas metas e trabalhar primeiro nas coisas mais importantes.
�. Pensamento desafiador: “Se é possível, com boa gestão e trabalho focado, alcançaremos!”
7. Metas extensivas ou ampliadas, que são bem mais desafiadoras do que metas de comprometimento. Entretanto,
não cumprir metas ampliadas é tolerado, o que é correto, considerando que maior o risco, maior o retorno. OKRs
incentivam os membros da equipe a falhar de maneira inteligente e rápida.
�. Recurso tempo mais favorável do que nas avaliações de desempenho anuais tradicionais.
Objetivos (O)
Paulo Roberto é um corredor iniciante e tem como objetivo alcançar a linha de chegada de uma maratona. Seu alvo é
chegar até determinado lugar. Com esse objetivo bem definido, claro e fácil de visualizar, provavelmente ele vai correr
na direção certa e não vai gastar suas energias limitadas em outra coisa. Chegar ao final da Maratona de Nova York
deve ser mais inspirador para Paulo Roberto do que correr 42 quilômetros em uma esteira.
Para que o OKR, “O” ou objetivo seja eficiente e eficaz, deve conter algumas características. Confira:
Ser um alvo qualitativo (já os "KRs" são quantitativos, mensuráveis).
Ser inspirador, desafiador, mas possível, alcançável.
Ser alcançável num período curto, geralmente de 2 a 4 meses.
Começar com um verbo: "pisar na lua", "passar em concurso fiscal"; "melhorar minha saúde"; "gerar receita"; "diminuir
custos".
Ser conciso, com menos de 10 palavras.
Usar linguagem simples: todos os envolvidos devem entender bem.
Ser estratégico: estar alinhado com os maiores objetivos da organização, agregando valor para o negócio.
Responder à pergunta: "aonde queremos chegar?".
O sistema de gestão de metas OKR é estratégico. No caso de uma organização, o melhor cenário é se iniciar na alta
direção. Nessa fase, sugerimos: olhar tanto para dentro como para fora da empresa; identificar os principais problemas
ou barreiras atuais e futuros; ouvir os problemas e as oportunidades pelo ponto de vista dos empregados; traçar
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cenários; e tomar a decisão de escrever objetivos ousados, mas alcançáveis. Isso tudo significa dar direção para todos
os seus membros.
Comentário
É estranho falar que “O papel da direção é dar direção” à organização, mas, muitas vezes, os diretores não direcionam
os recursos humanos, materiais e financeiros para os objetivos estratégicos. Em consequência disso, empregados
trabalham bastante, mas de forma desorganizada, sem foco, sem inspiração e sem ver que atingiram os objetivos: a
celebração de pequenas vitórias é importante e OKR.
Com os OKRs da alta direção definidos de forma clara, fica mais fácil para os demais colaboradores criarem OKRs
alinhados e em sintonia. Nessa fase, é importante a participação de todos que vão trabalhar com OKRs. Sem a
participação no planejamento dos objetivos, e sem entender a importância de seu trabalho para a organização, maiores
são os riscos de resistência na adoção desse sistema de gestão de desempenho.
Resultados-chave (KR)
Em uma história emocionante...
Tatiana teve que perder peso em pouco tempo para doar parte de seu fígado para um menino de 6 anos com câncer.
Seu objetivo foi salvar a vida do menino e, para isso, teve que trabalhar em várias frentes.
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Um personal trainer e um nutricionista ajudaram Tatiana a elaborar e bater metas quantitativas específicas tanto para
sua alimentação, quanto para suas atividades aeróbicas. Felizmente, suas metas foram batidas e, assim, seu objetivo
foi alcançado!
Operacionalizar o objetivo qualitativo em metas quantitativas é a essência do KR, que pode ser considerado a parte
mais importante da filosofia OKR de medir metas e gerenciar desempenhos.
Como saber se nossos objetivos foram alcançados?
Estamos indo bem ou mal?
Nesse ritmo de trabalho, vamos conseguir os resultados que planejamos?
Melhor desistir agora antes de desperdiçar mais tempo?
Tais perguntas podem ser bem respondidas se tivermos claramente definido nossos KRs. Para que o OKR, “KRs” ou
resultados-chave seja eficiente e eficaz, devem possuir algumas das seguintes características:
Resultados a serem alcançados devem ser escritos, mas não as tarefas ou as atividades para atingi-los.
Resultado é o alvo específico, a situação futura desejada detalhada, mas não os caminhos ou atividades.
"Chaves" são os resultados cruciais que, quando atingidos, significam objetivo alcançado, ou seja,
agregam valor para o alcance do objetivo.
Mensurável e quantitativo: o que se mede, melhora. Objetividade.
Ter prazo.
Parcimônia: poucos KRS (entre 3 e5.Sugiro começar com 3 KRS por objetivo).
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Perder 27 quilos deve ter sido a chave do alcance do objetivo de Tatiana para salvar o menino (perder alguns
centímetros de cintura não deve ter sido considerado um resultado-chave nesse caso). Chaves corretas vão ajudar você
a atingir o objetivo de abrir a porta!
Obter a nota mínima no teste TOEFL para ingressar no mestrado em Administração da UFRJ pode ser mensurado em:
obter 20 pontos ou mais na interpretação de texto, e a mesma pontuação para fala, para escrita e para audição.
Exemplos de OKRS
Vejamos:
Exemplo 1
Objetivo: Ter um incrível ambiente organizacional.
Resultados-chave:
Identificar 10 soluções para a melhoria do clima org.
Ter 2 eventos fora da organização a cada trimestre.
Contratar consultoria de coaching para equipes até novembro.
Exemplo 2
Objetivo: Acelerar o aumento nas receitas para custear minha pós-graduação.
Resultados-chave:
Aumento de venda de serviços on-line em R$1.000,00 por mês.
Aumento de venda com serviços presenciais em R$2.000,00 por mês.
Linguagem simples e clara. Ser específico e assegurar a compreensão de todos.
Desafiadores e inspiradores: difíceis, mas possíveis.
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Elaboração de 3 novos produtos (bem ou serviço).
Exemplo 3
Objetivo: Captar recursos significativos para minha viagem para Israel.
Resultados-chave:
Abordar 100 contatos próximos por meio eletrônico.
Conseguir R$10.000,00 por meio de sites de crowdfunding (financiamento coletivo).
Elaborar curso on-line de OKR e vender para 100 alunos.
Exemplo 4
Objetivo: Diminuir custos radicalmente.
Resultados-chave:
Mensurar por 90 dias todos os meus custos.
Separar necessidade de desejos e cortar 90% dos custos com desejos.
Pedir desconto e reduzir 70% de meus custos necessários.
Aplicando OKR
Táticas
As táticas são os planos ou caminhos para se atingir os OKRs. Após revisar e comunicar os OKRs, os colaboradores
devem planejar as tarefas e atividades para que suas metas sejam alcançadas.
Táticas geralmente são tarefas curtas que, caso bem-feitas, provavelmente o resultado
definido no KR será alcançado.
Pense no KR “acertar mais de 95% das questões passadas sobre crase da banca X nos próximos 60 dias”. Veja a seguir
possíveis táticas:
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Assinar site de questões de concursos.
Assistir 1h por dia de videoaulas sobre o tema.
Elaborar um mapa mental com todos os tipos de crase.
Utilizar o método de repetição espaçada e quiz (pesquise na internet vídeos sobre Repetição Espaçada e Como
estudar melhor).
Fazer resumo do conteúdo no caderno.
Acertar 100 questões por dia.
Elaborar e gravar uma aula sobre crase.
Como dito, se você elabora táticas adequadamente e depois cumpre o que planejou, as chances de atingir o resultado
do KR é maior. Táticas significam foco, pois você só vai trabalhar no que foi planejado. E só devem ser planejadas
atividades que agreguem valor para o OKR como um todo.
Atenção!
Cuidado para não escrever táticas nos KRs.
Não misture planejamento com execução: termine o planejamento e só depois inicie os trabalhos de execução.
Dicas práticas para aplicar a técnica OKR
Vejamos:
Estude mais sobre o tema: Na seção Explore +, você vai encontrar alguns caminhos.
Comece individualmente: Faça sua gestão de metas pessoais com auxílio da OKR com períodos bem curtos (2
meses, por exemplo) e continue estudando e praticando.
Em sua empresa, inicie com o apoio da alta direção, boa comunicação e treinamento: O treinamento e o treinamento
da OKR devem ser integrados a todos os programas de RH, incluindo treinamento de gerentes, orientação para novos
contratados e programas de desenvolvimento de liderança.
Não associe recompensas financeiras no início da implantação. Decisões administrativas como promoção,
desligamentos, aumentos de remuneração podem vir em um estágio de maturidade da OKR em sua organização.
Comece pequeno: Defina um OKR por equipe, até que você possa ver que as equipes podem lidar com mais. Com
muita frequência, as empresas tentam implementar vários OKRs para todos os níveis e divisões de uma organização,
e o desalinhamento pode ser um desafio real.
O número adequado são KRs, mas certamente não mais que cinco.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre OKR, assinale a alternativa correta:
A “O” significa objetivo; é qualitativo, inspirador e estratégico.
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Parabéns! A alternativa E está correta.
OKR que dizer objetivos (algo abstrato, qualitativo, alinhado com a estratégia organizacional, algo para inspirar a
todos os envolvidos) e resultados-chave (algo mensurável, quantitativo, um desdobramento do Objetivo) e os
meios ou planos para atingir os OKRs são denominados táticas.
Questão 2
Aplique seus conhecimentos sobre OKR preenchendo corretamente as lacunas a seguir.
_______ a serem alcançados(as) devem ser escritos(as), mas não as tarefas ou as atividades para atingi-los(las).
Um exemplo de ______ é “acertar mais de 50% dos arremessos livres no basquete nos próximos 90 dias”.
A alternativa correta é:
B “KR” traduzido significa resultados-chave, é mensurável e elaborado a partir do “O”.
C Táticas são meios ou planos para se atingir os OKRs.
D “O” significa objetivo e “KR” traduzido significa resultados-chave.
E Todas as alternativas estão corretas.
A Os objetivos / tática.
B As táticas / objetivo.
C Os resultados-chave / KR.
D As metas / objetivo.
E Os resultados-chave / tática.
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Parabéns! A alternativa C está correta.
Esta questão é toda sobre KR (Key-Results), ou seja, resultados-chave. Tanto os resultados-chave quanto os
objetivos devem ser escritos na OKR, mas a segunda sentença (“acertar mais de 50%) é o resultado quantitativo
alvo, ou seja, o resultado-chave, ou KR.
Considerações �nais
Aprendemos que a gestão estratégica de desempenho é um sistema de gestão de metas focado em melhorar a
performance de indivíduos e de equipes com vistas ao alcance de objetivos estratégicos.
A avaliação de desempenho clássica anual foi comparada com a gestão de desempenho (GD). Em seguida, foram
discutidas as relações entre estratégia e GD, bem como apresentadas dicas práticas para os gestores. A filosofia ou
sistema de metas OKR foi retratada e exemplificada e, por fim, as etapas do processo de GD foram analisadas.
Os conhecimentos teóricos e práticos aqui discutidos são essenciais para que você melhore seus resultados nos
estudos e no trabalho, bem como a performance de suas equipes ou de sua organização.
Podcast
Para encerrar, ouça um resumo dos principais aspectos abordados neste conteúdo.

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Explore +
Confira as indicações que separamos especialmente para você!
Leia Ibrahimovic: depressão não deixou Adriano Imperador ser maior do que Messi, em Chuteira F.C, e conheça a
história do jogador Adriano e sua queda de performance.
Pesquise Putting the System Into Performance Management Systems: A Review and Agenda for Performance
Management Research, no periódico Journal of Management, v. 44, n. 6, p. 2209-2245, 2018, e confira uma revisão
ampla que aponta para tendências na área de GD.
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Acesse o site Sage Publishing, do livro dos professores reconhecidos mundialmente Arup Varma e Pawan Budhwar.
Você encontrará vários recursos para aprendizagem e aprofundamento.
Referências
AGUINIS, H.; JOO, H.; GOTTFREDSON, R. Why we hate performance management ‒ And why we should love it. Business
Horizons. v. 54, n. 6, p. 503-507, 2011.
FREEMAN, R. E. Stakeholder Theory: The State of the Art. Cambridge: Cambridge Press, 2010.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard ‒ Measures that Drive Performance. Harvard Business
Review. Publicado em: jan-fev 1992.
LOCKE, E. A.; LATHAM, G. P. New developments in goal setting and task performance. NY: Routledge/Taylor & Francis
Group, 2013.
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
SNELL, S.; BOHLANDER, T. Administração de Recursos Humanos. Porto Alegre: Cengage, 2016.
SULL, D.; SULL, C. With Goals, FAST Beats SMART. MIT Sloan Review. Publicado em: maio 2018.
VARMA, A.; BUDHWAR, P. Performance Management Systems: An Experiential Approach. London: Sage, 2020.
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De�nição e mensuração de GD
Prof. Leonardo Ferreira Bezerra
Descrição
Conceito de desempenho. Mensuração do desempenho (resultados e comportamentos) no ambiente
organizacional.
Propósito
Compreender o conceito de performance (desempenho) e as formas de sua mensuração no ambiente
corporativo.
Objetivos
Módulo 1
Performance
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Definir performance.
Módulo 2
Métodos de avaliação de desempenho
Descrever as formas de mensuração de resultados e do comportamento.
Introdução
Com a internacionalização dos mercados (globalização), a concorrência entre as empresas ficou cada vez mais
acirrada. Por isso, as organizações começaram a utilizar ferramentas para auxiliar na tomada de decisão,
inclusive na área de Gestão de Pessoas. A forma com que definimos e avaliamos a performance acompanharam
essa evolução.
Aprender o conceito de performance e as formas de avaliá-la pode ser útil para chefias e empregados, no intuito
de alinhar os objetivos da organização aos dos funcionários. Assim, é possível diminuir esforços desnecessários
e retrabalhos, além de identificar formas de premiar os que mais contribuíram para o crescimento da empresa.

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1 - Performance
Ao �nal deste módulo, você será capaz de de�nir performance.
Padronização de processos
organizacionais
Imagine uma multinacional como a Coca-Cola:
Ela produz refrigerante em diversas fábricas espalhadas pelo mundo. Podemos beber Coca-Cola em qualquer
lugar do Brasil e do mundo que o gosto vai ser o mesmo. Sabe por quê? Eles sabem a importância da
padronização dos processos e da performance de seus funcionários, para que todos trabalhem da mesma forma,
a fim de fabricar esse refrigerante tão popular.
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Isso é feito no mundo todo! Por isso, é importante entender o conceito e as formas para melhor avaliar a
performance dentro das organizações. Segundo Deming (1990), o que não é medido, não é gerenciado.
De�nição de performance
Vejamos as definições de performance (desempenho) apresentadas por alguns autores. De acordo com Campbell
(1993), é o comportamento ou ação relevante para os objetivos empresariais que pode ter sua contribuição
mensurada pela organização.
Enquanto para Bendassoli e Malvezzi (2013), é o conjunto de comportamentos ou ações que se exibem em
determinadas situações e dependem da compreensão, tácita ou explícita, do que seja esperado.
A performance está relacionada ao comportamento e aos resultados do empregado
dentro da empresa. É muito difícil ser avaliada diretamente, pois muitas ações de nosso
dia a dia não são de fácil mensuração.
Os sistemas de gestão do desempenho (GD) são realizados considerando dois tipos de medidas:
comportamento e resultados.
Em resumo, o comportamento está relacionado à forma com que um empregado executa suas tarefas, enquanto
os resultados são os produtos gerados pelas suas tarefas.
Veja um exemplo de avaliação de desempenho:
Comportamento
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Diz respeito ao que o empregado faz.
Ao construir um prédio, o engenheiro deve:
Tratar bem a equipe.
Ter zelo com o material.
Ser pontual.
Ser proativo.
Resultados
Diz respeito aos efeitos do comportamento do empregado.
O que deve ser considerado ao avaliar o prédio?
Os prazos foram cumpridos?
O prédio ficou igual ao do projeto original?
Os gastos foram executados como previsto?
O material utilizado é de boa qualidade?
Fatores que in�uenciam o desempenho
Quais são os fatores que levam um empregado a ter determinado nível de desempenho?
Por que certos indivíduos têm um desempenho melhor no trabalho?
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Esses são alguns questionamentos que muitos se fazem no ambiente corporativo.
A seguir, três importantes fatores que influenciam a performance no trabalho: aptidão, conhecimentos ou
habilidades e motivação.
Aptidão
Envolve traços e habilidades anteriores ao cargo.
Exemplos:
Um trabalhador do financeiro que tem facilidade em matemática.
Um vendedor que sempre gostou de conversar.
Conhecimento ou habilidades
Envolve conhecimento ou habilidades vinculados às atividades do cargo.
Exemplos:
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Conhecer os objetivos da empresa e seus principais processos.
Saber o que deve ser feito e como deve ser feito.
Motivação
Envolve três tipos de comportamento:
Quando se esforçar (“Eu vou trabalhar hoje!” x “Hoje, não estou a fim!”).
Nível de esforço (“Vou me esforçar ao máximo” x “Vou fazer só o básico”).
Nível de persistência (“Eu vou desistir depois de um tempo” x “Eu vou persistir independente da situação”).
Quanto mais fatores, mais cheio o seu “suco de performance” ficará!
Exemplos de alta performance
As declarações a seguir são de três profissionais de alta performance em suas áreas. Vejamos!
Michael Jordan
“Errei mais de 9.000 cestas e perdi quase 300 jogos. Em 26 diferentes finais de partidas, fui
encarregado de jogar a bola que venceria o jogo… e falhei. Eu tenho uma história repleta de falhas e
fracassos em minha vida. E é exatamente por isso que sou um sucesso.”
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Oscar Schmidt
“O impossível só vira realidade se você estiver bem preparado quando a chance aparecer.”
Steve Jobs
“Mantenha-se faminto por coisas novas, mantenha-se certo de sua ignorância. Continue ávido por
aprender, continue ingênuo e humilde para procurar. Tenha fome de vida, sede de descobrir.
Continue faminto, continue tolo.”
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O que essas três personalidades têm em comum?
A motivação! Todos os elementosque compõem o desempenho são importantes, mas a motivação é o que
sustenta os outros elementos. De que adianta um excelente cantor que não tem atitude (coragem) para fazer
shows, por exemplo?
Usaremos como exemplo o jogador de futebol Neymar. Vamos analisar sua carreira, considerando alguns fatores:
Clube  Santos    Barcelona     PSG  
Aptidão Alta Alta Alta
Conhecimento ou habilidades Pouco Muito Muito
Motivação Alta Alta Baixa
Desempenho Bom Excelente Razoável
Tabela: Analise de carreira - Neymar.
Leonardo Ferreira Bezerra
Que o Neymar é craque ninguém duvida! Mas ele já teve altos e baixos em sua carreira.
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Como ele é craque no futebol, sua aptidão (talento) sempre será alta, independente do clube em que jogar. Afinal,
ele tem um dom: nasceu para jogar futebol. Em relação ao conhecimento ou às habilidades, no Barcelona e no
PSG, devido à idade, Neymar já tinha mais experiência que no Santos. Então, apresentou mais maturidade para
jogar grandes campeonatos, além de estar mais focado nos treinamentos nesses clubes.
Assim, percebemos que a grande diferença em sua carreira, seu melhor rendimento, foi no Barcelona. Afinal, ele
jogava ao lado de craques como Messi e Suárez. Ao ser negociado para o PSG, seu contexto mudou
radicalmente: ele não se acostumou com os colegas e o técnico do novo time. Isso o desmotivou. Logo, sua
performance caiu rapidamente.
Isso também é uma realidade nas empresas. Quantas vezes você está indo bem em uma tarefa e, ao ser trocado
de atribuições, seu desempenho cai?
Muitas empresas sabem disso, e cada vez mais investem na motivação de seus funcionários, promovendo
melhores condições de trabalho, para que todos possam “marcar golaços” em todas as áreas da empresa.
E agora? Hoje, não sou o Neymar no Barcelona, como posso melhorar meu desempenho no trabalho?
Cinco passos para a melhoria do
desempenho
Conheça agora os cinco passos para a melhoria do desempenho no trabalho.

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E como as empresas podem melhorar o desempenho de seus funcionários?
Vejamos algumas práticas que as empresas podem desenvolver nesse sentido:
Treinamento
Investir em treinamento é uma excelente forma de aumentar a produtividade. Afinal, funcionários
bem treinados erram menos e executam suas atividades de forma consistente, tendo uma visão
geral da empresa e tornando a comunicação entre setores mais efetiva.
Uma ação de treinamento contribui não só para a empresa, mas para a carreira pessoal do
funcionário, tornando-o cada vez mais motivado e empenhado.
Planejamento estratégico
É uma ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o
futuro. Assim, cada funcionário sabe o que a empresa espera deles no futuro, e todas as tarefas
desempenhadas por ele estarão alinhadas aos objetivos institucionais.
Imagine um barco no qual o capitão, com um mapa, orienta a tripulação para remar na mesma
direção. Essa orientação representa o planejamento estratégico.
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Avaliação de desempenho
Agora, vamos analisar a importância da avaliação de desempenho nas organizações.
Imagine duas empresas:
Empresa X
Tem indicadores de desempenho mensuráveis e processos de avaliação estabelecidos. Assim, é possível avaliar
o desempenho de cada funcionário, de forma clara e objetiva.
Gestão do desempenho
Agora, imagine que alguém do mesmo barco mencionado está remando para outra direção ou de
forma errada, atrapalhando a navegação. Não é importante o capitão identificar rápido o problema
e consertá-lo?
Um bom sistema de gestão do desempenho (GD) tem esse papel de controle e ajustes no
desempenho de cada funcionário, para que ele e a empresa estejam em sintonia.
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Empresa Y
Não possui indicadores de desempenho e não tem processo de avaliação estabelecido. O desempenho do
empregado é medido pelo senso comum das chefias.
Digamos que uma pandemia gerou uma crise mundial que impossibilitou os funcionários dessas duas empresas
de saírem de casa.
Qual delas estará mais preparada para o home of�ce?
Claro que é a empresa X, pois, mesmo trabalhando em casa, os funcionários saberão o que a empresa espera
deles, norteados pelas metas e pelo feedback das chefias.
Enquanto isso, na empresa Y, as chefias e os empregados ficarão perdidos, pois não conseguirão mensurar os
resultados. Assim, será muito difícil dividir as tarefas entre os funcionários e identificar aqueles que estão
trabalhando de forma mais eficiente.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Vitor trabalha no setor de planejamento de uma empresa e foi incumbido de elaborar uma planilha de custos
das atividades organizacionais, devendo interagir com vários funcionários. Ao final do trabalho, seu chefe o
avaliará. Indique o questionamento que define o comportamento de Vitor.
A A planilha foi entregue com os dados corretos?
B A planilha foi entregue no prazo determinado?
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Parabéns! A alternativa C está correta.
O comportamento é a forma com que a tarefa é realizada. Ser educado está relacionado ao comportamento
de Vitor. É importante que o chefe identifique se ele foi educado com os demais colegas de trabalho para
avaliar sua performance.
Questão 2
Os sistemas de gestão de desempenho, em geral, consideram dois tipos de medidas: comportamento e
resultados. O comportamento tem foco na forma com a qual o empregado desempenha suas tarefas, e os
resultados estão relacionados às entregas. Sobre a gestão de desempenho, podemos definir que
C Vitor solicitou as informações aos colegas de trabalho com educação?
D A planilha está objetiva e de fácil compreensão?
E A planilha está detalhada o suficiente?
A
o resultado é mais importante que o comportamento, pois os produtos que o funcionário
apresenta garantem o lucro à organização.
B
o comportamento é mais importante que o resultado, pois a forma de execução é
fundamental para o alinhamento estratégico da empresa.
C deve desconsiderar o resultado e comportamento do funcionário.
D
comportamento e resultado são igualmente importantes, de modo que a empresa deve
adaptar o processo de gestão de desempenho a seu contexto organizacional.
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Parabéns! A alternativa D está correta.
O comportamento e os resultados são essenciais no processo de gestão de desempenho. Cabe à
organização desenvolver uma avaliação com maior foco em determinada dimensão, considerando fatores
como cultura organizacional e tipo de atividade.
2 - Métodos de avaliação de desempenho
Ao �nal deste módulo, você será capaz de descrever as formas de
mensuração de resultados e do comportamento.
Mensuração de resultados
No módulo anterior, definimos performance e identificamos que ela pode ser avaliada sob dois ângulos: o
comportamento e os resultados.
E
comportamento é mais importante do que resultado, de modo que a empresa deve adaptar o
processo de gestão de desempenho a seu contexto organizacional.
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Neste módulo, vamos entender um pouco mais sobre a mensuração dos resultados no ambiente corporativo.
Vamos começar?
Confira agora o que é mensuraçãode resultados e de comportamento.
Segundo Waitley (1986), a razão pela qual a maioria das pessoas nunca alcança seus objetivos é que elas não os
definem. Os vencedores podem dizer onde estão indo, o que planejam fazer ao longo do caminho e quem vai
compartilhar a aventura com eles.
Quando é necessário avaliar resultados, podemos pensar em três perguntas:
Quais são as diferentes áreas em que se espera que o funcionário concentre esforços (principais
responsabilidades)?
Dentro de cada área, quais são os objetivos esperados?
Como sabemos se os resultados foram alcançados (padrões de desempenho)?
Vamos tentar respondê-las!
Principais responsabilidades
As principais responsabilidades são as áreas nas quais o funcionário é responsável pela produção de resultados.
No mundo corporativo, a principal fonte é a descrição do cargo.
De acordo com Ivancevich (2008), um cargo deve apresentar três características:
Importância das tarefas
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Significado do cargo.
Autonomia
Noção de responsabilidade.
Feedback
Conhecimento dos resultados.
Veja um exemplo de descrição de cargo:
Exemplo
Cargo: Administrador Júnior da Petrobras.
Requisitos: Certificado de conclusão ou diploma, devidamente registrado, de curso de graduação de nível
superior, bacharelado em Administração, reconhecido pelo Ministério da Educação, Secretarias ou Conselhos
Estaduais de Educação. Registro no respectivo Conselho de Classe.
Atividades:
Acompanhamento, participação e execução da análise e do planejamento de processos de suprimento de
bens e serviços, considerando o mercado, os requisitos técnicos e o cumprimento da legislação e das normas
internas.
Levantamento e controle de informações, elaborando relatórios gerenciais que deem suporte à tomada de
decisão.
Execução da fiscalização técnica e administrativa de contratos.
Norteadores de desempenho
Objetivos
Os objetivos devem nortear as ações de todos os funcionários. Quando alcançados, ajudam a garantir o sucesso
da empresa. Devem ser de fácil compreensão e mensuráveis. Vejamos alguns exemplos:
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Loja de roupas de festa
Vender 30% a mais de vestidos durante o mês de maio, quando ocorrem os casamentos em nossa região, por
meio de um parcelamento em 10 vezes no cartão de crédito.
Motorista de aplicativo
Conseguir, neste mês, 5 estrelas em 90% das corridas, dirigindo melhor e oferecendo balinhas aos meus clientes.
O objetivo deve guiar todos os empregados da empresa para o mesmo sentido. Eles podem ser gerais, como os
da loja de roupas, ou específicos, como os do motorista de aplicativo.
Re�exão
Imagine o objetivo como uma seta que aponta sempre para o Norte da bússola. Essa seta sempre vai corrigir o
rumo da empresa e dos seus funcionários, independentemente de onde você esteja.
Então, não fique mais perdido ou na dúvida. Sempre olhe para o objetivo de sua empresa, ou seja, aonde ela quer
chegar.
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Padrões de desempenho
Os padrões de desempenho ou indicadores são projetados para ajudar as pessoas a entender até que ponto o
objetivo foi alcançado. Eles fornecem aos avaliadores informações sobre como determinar se o nível de
desempenho foi alcançado por sua equipe.
Um padrão de desempenho deve sempre estar relacionado a um
objetivo.
Os padrões podem se referir a vários aspectos de um objetivo específico,
incluindo qualidade, quantidade e tempo. Veja os exemplos a seguir:
Qualidade: até que ponto o objetivo foi alcançado? O serviço foi prestado com qualidade?
Quantidade: quantos produtos foram produzidos? Qual foi o custo?
Horário: os prazos foram cumpridos? As entregas foram realizadas conforme o cronograma?
Já jogou dardos?
Assim como nos dardos, a empresa deve sempre buscar o alvo (objetivo). Mas ela também deve criar indicadores
para pontuar o quanto seus funcionários conseguiram atingir o alvo (objetivo) esperado. Assim, no jogo de
dardos, cada aro representa um padrão de desempenho (indicador).
Exemplo de mensuração de resultados
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Vamos imaginar que você é chefe de uma empresa que vende pacote de viagens. Você estipulou como objetivo
para o mês de janeiro que dois funcionários vendessem 10 pacotes.
Pedro
Pedro vendeu os 10 pacotes, mas seu atendimento foi considerado ruim pelos clientes.
Carol
Carol vendeu 7 pacotes, mas os clientes consideraram seu atendimento excelente.
Quem você considera que deva ser mais bem avaliado?
As duas abordagens estão corretas! Percebeu como é difícil avaliar? Por isso, a importância dos padrões
de desempenho bem estruturados e alinhados aos valores da empresa, pois é a melhor forma de o
empregado saber o que a empresa espera dele. Se você escolheu:
Mais bem avaliado 
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Pedro – Você é um chefe que valoriza muito as vendas, acha importante o faturamento, o lucro da
empresa. Tem uma visão mais de curto prazo.
Carol – Você valoriza o atendimento, considera que o lucro não é prioridade, mas sim a qualidade no
atendimento, pois clientes mais satisfeitos podem voltar e indicar a amigos. Esse é um pensamento de
longo prazo.
Além disso, indicadores são essenciais para determinar o ponto de chegada, estabelecer parâmetros,
acompanhar os resultados, gerir recursos, corrigir rumos e recompensar resultados (ASSIS, 2012).
Como vou saber se meu resultado está alinhado ao objetivo da minha empresa?
Por meio do feedback. Após estabelecer os objetivos, os colaboradores devem ser avaliados no prazo
estabelecido e receber o feedback sobre seus resultados, comparando as entregas feitas e as planejadas, de
acordo com as principais responsabilidades, os objetivos e os padrões de desempenho estabelecidos.
Mensuração do comportamento
Agora, vamos entender um pouco mais como podemos medir o comportamento no ambiente corporativo.
Como já vimos, o comportamento também faz parte do desempenho. E assim como o resultado, também deve
ser medido e avaliado. O processo pode ser um pouco mais difícil. Afinal, não é fácil medir o comportamento
humano.
Você consegue elaborar uma escala para descobrir qual é o nível de
alegria de uma pessoa?
Essa tarefa é bem difícil. Vamos, então, conhecer alguns métodos que podem ajudá-lo a fazer isso.
Avaliação por competências
Já saiu de uma loja de departamento e tinha uma cabine para você selecionar como foi sua experiência?
O nome disso é encantômetro, e seu objetivo é medir o grau de satisfação do cliente. Mas, e no seu trabalho?
Como seu chefe pode medir seu comportamento? Atualmente, a forma mais utilizada para medir o
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comportamento é a avaliação por competências.
As principais teorias definem que a competência é formada por três fatores:
Competência
Trata-se do saber agir responsável e reconhecido que resulta em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo (FLEURY; FLEURY,
2000).
Conhecimento
Trata-se de possuir as informações necessárias para realizar determinada tarefa.
Exemplo: conhecer os requisitos, princípios e objetivos de determinada tarefa.
Habilidade
Trata-se da combinação entre o “saber fazer” e “como fazer”.
Exemplo: habilidade cognitiva, física, psicológica e interpessoal.
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Atitude
Trata-se de apresentardisposição de colocar em prática seu conhecimento e sua atitude a favor da empresa.
Exemplo: nível e persistência do esforço, e educação.
Resumindo: C + H + A = CHA
Conhecimento
Habilidade
Atitude
Como podemos mensurar o comportamento de um funcionário?
Existem várias formas de medir o comportamento, algumas mais complexas e outras mais simples. Vamos usar
o método de avaliação por competências:
1º passo – Dividir competência em dois tipos
Competências básicas: requisitos mínimos para o cargo.
Competências diferenciais: aquelas consideradas específicas para o cargo que o funcionário ocupa.
2º passo – Criar indicadores e escalas para cada
competência
Lembra do encantômetro? É a mesma coisa, mas o foco, agora, é o cargo.
Exemplo: advogado.
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Indicador: Conhecimento da lei
Escala
1 2 3
  Não conhece a legislação.    Conhece o básico da legislação.  Domina a legislação.
Tabela: Competência básica.
Leonardo Ferreira Bezerra
Indicador: Falar bem em público
Escala
1 2 3
Não sabe falar em público. Fala o básico. Fala muito bem em público.
Tabela: Competências diferenciais.
Leonardo Ferreira Bezerra
3º passo ‒ Avaliar as competências
Entendeu o papel de avaliar o comportamento? É muito importante que o setor de Recursos Humanos conheça
os comportamentos necessários para cada cargo.
Vimos, portanto, que a avaliação por competências é uma excelente forma de mensuração do comportamento de
um empregado.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Fátima trabalha no RH e foi designada por seu chefe para estruturar novos cargos para sua empresa, com o
objetivo de implantar uma gestão de desempenho de qualidade. Para isso, ela considerará as três
características de um cargo: importância das tarefas, autonomia e feedback (IVANCEVICH, 2008). Sobre as
caraterísticas do cargo, aponte, a seguir, a afirmativa correta.
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Parabéns! A alternativa A está correta.
Para que uma avaliação seja bem executada, as características do cargo devem ser descritas corretamente.
Na criação do cargo, a descrição das tarefas é etapa fundamental, pois são descritas as áreas com as quais
o cargo interagirá dentro da organização, demonstrando sua importância.
Questão 2
A empresa de Viviane utiliza o método de avaliação por competências para mensurar o comportamento de
seus empregados. Atualmente, ela exerce o cargo de contadora, mas não vem acompanhando as mudanças
na legislação contábil que utiliza em seu trabalho, apesar de conhecer os sistemas e ter iniciativa em seu
trabalho. Aponte, a seguir, em qual fator Viviane pode apresentar uma avaliação negativa.
A Na fase da definição da importância das tarefas, são descritas as principais atribuições do
cargo, definindo, assim, sua relevância dentro da organização.
B
Na etapa de autonomia, o ocupante do cargo se reúne com a chefia e toma ciência dos
resultados esperados.
C
Na fase de feedback, que deve ocorrer no início do ciclo avaliativo, o chefe se reúne com o
subordinado e apresenta a empresa.
D O feedback serve para entendermos quais são as responsabilidades do cargo.
E A etapa de autonomia serve para entendermos quais são as responsabilidades do cargo.
A Habilidade, já que desconhece o sistema.
B Conhecimento, pois desconhece as legislações de sua área.
C Habilidade, já que não tem iniciativa.
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Parabéns! A alternativa B está correta.
Lembre-se do CHA da competência: Conhecimento (saber fazer), Habilidade (saber como fazer), Atitude (ter
iniciativa de fazer). Estes três fatores definem a competência de um funcionário.
Considerações �nais
Em uma árvore do desempenho, os frutos, que representam os lucros e produtos colhidos por investidores e
clientes, são os resultados da empresa. São eles que mantêm a empresa viva, pois, a partir deles, a empresa tem
lucro, consegue pagar suas contas e realizar os investimentos necessários. Assim, mensurá-los é importante.
Entretanto, uma árvore também precisa ter raízes fortes e sadias – Conhecimento, Habilidades e Atitudes (CHA
da competência) –, pois elas garantem os bons frutos. Por isso, as empresas não podem esquecer de mensurar o
comportamento, pois ele á a base para os resultados.
Aqui, definimos performance e vimos algumas formas de avaliá-la. Também entendemos que existem dois tipos
de medidas utilizadas para mensurar a performance: comportamento e resultados.
Devemos ter cuidado ao focar só nos resultados. De que adianta ter um funcionário que atinge um ótimo
resultado, mas não é cordial com seus colegas de trabalho, gerando conflitos desnecessários?
A balança Resultado X Comportamento deve ter equilíbrio, pois uma empresa não sobrevive focando
exclusivamente nos resultados.
Podcast
D Ela não corre o risco de ser mal avaliada, já que é formada em Contabilidade.
E Habilidade, pois desconhece as legislações de sua área.

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Ouça agora um resumo sobre o tema.
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Confira agora as indicações de leitura que separamos para você!
Performance management, de Herman Aguinis (2012).
Strategic management and HRM, de Matt Allen e Patrick Wright (2007).
Performance appraisal and performance management: 100 years of progress?, de Denisi e Murphy (2017).
Feedback research review, de Mory (2004).
Referências
ASSIS, M. T. de. Indicadores de gestão de recursos humanos. 2. ed. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2012.
BENDASSOLLI, P. F.; MALVEZZI, S. Desempenho no trabalho: definições, modelos teóricos e desafios à gestão. In:
BORGES, L.; MOURÃO, L. (Org.). O trabalho e as organizações: atuações a partir da psicologia. Porto Alegre:
Artmed, 2013.
CAMPBELL, J. P.; McCLOY, R. A.; OPPLER, S. H.; SAGER, C. E. A theory of perfomance. In: SCHMITT, E.; BORMAN,
W. C. (Ed.). Personnel selection in organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1993.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Saraiva: Rio de Janeiro, 1990.
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.
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https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00191/index.html# 30/30
IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. 10. ed. Rio de Janeiro: McGraw Hill, 2008.
WAITLEY, D. The psychology of winning. Nova Iorque: Berkley Books, 1986.
Material para download
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23/08/2023, 10:58 Coleta de dados e implementação de gestão de desempenho
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Coleta de dados e
implementação de gestão
de desempenho
Prof. Leonardo Ferreira Bezerra
Descrição
Apresentação dos tipos de coleta de dados de desempenho, suas características e os principais métodos
de avaliação adotados em uma empresa, além da implementação de um sistema de gestão de
desempenho.
Propósito
Desenvolver competências para compreensão e aplicação dos principais tipos de coleta de dados de
desempenho e das mais adequadas técnicas de avaliação dos funcionários, alinhadas à implementação de
um sistema de gestão de desempenho em uma empresa.
23/08/2023, 10:58 Coleta de dados e implementação de gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00435/index.html# 2/38
Objetivos
Módulo 1
Tipos de coleta de dados de desempenho
Descreveros tipos de coleta de dados de desempenho.
Módulo 2
Métodos de avaliação de desempenho
Identificar métodos de avaliação de desempenho.
Módulo 3
Aplicação de um sistema de gestão de desempenho
Reconhecer a aplicação de um sistema de gestão de desempenho.
Introdução

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Vivemos em um mundo altamente tecnológico. Desde o final dos anos 1990, acompanhamos uma
verdadeira revolução em nossos computadores. Somos capazes de coletar milhões de dados todos os dias,
de formas cada vez mais compactas e baratas. Atualmente, um grande desafio da humanidade é processar
toda essa informação, ou seja, saber a melhor forma de utilizá-la. No cotidiano das empresas, essa
revolução também aconteceu. Foram desenvolvidas tecnologias que permitem gerar mais dados, mas o
grande desafio agora é saber como utilizar tudo isso em prol da melhoria do desempenho dos funcionários
e consequentemente da organização.
É fundamental conhecer os tipos de coletas de dados, os métodos utilizados para reuni-los e as maneiras
de implantar um sistema gestão de desempenho. Isso gera uma reflexão sobre o mundo corporativo e as
melhores formas de desempenhar as atividades em uma visão que beneficie tanto as chefias quanto os
funcionários.
1 - Tipos de coleta de dados de desempenho
Ao �nal deste módulo, você será capaz de descrever os tipos de coleta de dados de
desempenho.
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Dados x Informação
Descreveremos os tipos de coleta de dados utilizados no ambiente corporativo com foco no desempenho
dos funcionários. Para começar, vamos pegar emprestado alguns conceitos da informática:
Dados são observações documentadas ou medidas, como se fossem uma
sequência de símbolos quantificados ou quantificáveis, que incluem itens
como: imagens, sons, fatos, textos, gráficos, imagens estáticas etc. São sinais
que não foram processados, correlacionados, integrados, avaliados ou
interpretados de qualquer forma. Os dados representam a matéria-prima a ser
utilizada na produção de informações.
(OLIVEIRA, 2010, n. p.)
Agora, observe os exemplos a seguir:
Dados
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Processamento (código binário)
Informação
Voltando para a administração
Desde a hora que acordamos, geramos dados. Atualmente, com nossos smartphones, qualquer pesquisa
gera dados para empresas nos conhecerem mais. Quem nunca deu um “Google” em um produto e 10
minutos depois já estava recebendo algum anúncio relacionado?
No ambiente corporativo, acontece da mesma forma. Em nosso trabalho, em cada comportamento, em
cada tarefa executada, estamos gerando dados. Mas será que nossa empresa consegue processar esses
dados e transformá-los em informação? Vamos imaginar uma loja de eletrodomésticos.
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Coleta de dados em tempo real.
Consegue perceber a importância dos dados?
É fundamental, em uma loja de eletrodomésticos, controlar a quantidade de TVs no estoque e as vendidas
diariamente. Processando esses dois dados, é possível gerar a informação de quando é necessário
encomendar novos aparelhos para que a loja sempre tenha o quantitativo adequado no estoque e,
posteriormente, não faltem TVs para os clientes nem haja um estoque desnecessário.
E em relação ao desempenho no trabalho?
O desempenho de cada empregado também gera diversos dados, que devem ser processados para
adquirirem valor para a empresa. Nas organizações, as chefias coletam os dados e os setores de Recursos
Humanos os processam por meio da avaliação de desempenho.
Agora vamos entender que tipo de informação as chefias coletam do desempenho de um funcionário. O ser
humano é muito complexo, temos várias características que nos fazem únicos, não existe um ser humano
idêntico ao outro. Portanto, os dados que geramos também são únicos. Em geral, existem dois tipos de
dados:
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Dados quantitativos x Dados qualitativos.
Uma barraca de sorvetes, por exemplo, pode gerar os seguintes dados:
Número de sorvetes vendidos.
Total arrecadado (R$).
Quantidade de clientes atendidos.
Cordialidade com outros vendedores.
Grau de disposição.
Dados quantitativos 
Dados qualitativos 
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Atendimento ao cliente.
Esse exemplo nos mostra que existem dois tipos de coleta de dados:
Coleta de dados quantitativos, que envolve dados numéricos.
Coleta de dados qualitativos, que representa uma qualidade (um atributo).
Por que a coleta de dados é importante?
No mundo empresarial, a coleta de dados de desempenho é chamada de avaliação de desempenho. De
acordo com Bohlander e Snell (2008), ela se divide em duas grandes abordagens: foco no desenvolvimento
e foco na administração. A seguir, vamos compará-las para melhor entendimento.

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Desenvolvimento
Fornecer feedback das informações.
Identificar pontos fortes e fracos.
Reconhecer o desempenho individual.
Determinar necessidades de treinamento.
Melhorar a comunicação.
Avaliar a realização dos objetivos.
Administração
Documentar as avaliações.
Definir candidatos à promoção.
Definir realocação de pessoal.
Definir funcionários a serem demitidos.
Distribuição de recompensas.
Cumprir as exigências legais.
Em primeiro momento, as instituições se preocupavam exclusivamente com o viés da administração,
entretanto, a partir do século XXI, a corrente do desenvolvimento cresceu nas organizações. É essencial que
uma avaliação possa fornecer dados relacionados ao cumprimento de exigências legais e à definição de
critérios de promoção ou de desligamento. Entretanto, o que diferencia as empresas é a avaliação com base
no desenvolvimento, pois ela traz muitos benefícios para a empresa, além de maior confiança dos
empregados, uma vez que gera credibilidade junto a todos os membros da organização. Entre as inúmeras
vantagens, pode-se destacar:

Promover um maior diálogo entre che�as e subordinados.
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
Aprimorar políticas de capacitação.

Identi�car pontos fortes e lacunas dos empregados.
Como identi�car as lacunas dos empregados?
Imagine, por exemplo, um corredor que, no início do treinamento, estipulou com o treinador o objetivo de
percorrer nas finais da prova de atletismo, 100 metros em 9,58 segundos. Quando chegou o grande dia, o
corredor percorreu 90 metros em 9,58 segundos.
O objetivo do corredor era, em 9,58 segundos, percorrer 100 metros. Ele alcançou 90 metros, ou seja, uma
diferença de 10 metros entre o resultado esperado (objetivo) e o resultado obtido. A essa diferença aquém
do esperado, damos o nome de lacuna ou gap. A partir do processamento desse dado, por meio de uma
avaliação, é possível ao treinador gerar as informações necessárias para melhorar o desempenho do atleta.
A avaliação, se bem feita, terá a resposta para perguntas como:

Ele demorou na largada?

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Ele �cou cansado no meio da corrida?

A passadaestá curta demais?
Atividade discursiva
Com a pandemia de covid-19, a organização Alpha teve sérios prejuízos por causa de seus altos custos
fixos. Inicialmente, para não demitir seus colaboradores e ter decisões justas, o gerente de pessoas da
Alpha teve que tomar várias decisões a partir das avaliações de desempenho de seus empregados, como
diminuir a carga horária de alguns deles, por exemplo. Posteriormente, precisou identificar as necessidades
de treinamento para trabalho remoto e em equipe para todos seus funcionários. Para isso, também utilizou
informações oriundas de avaliações de desempenho.
Diante dessa situação, qual é a natureza das decisões do gestor em cada uma das etapas?
Digite sua resposta aqui
Chave de resposta
Inicialmente, o gerente teve uma decisão de natureza administrativa (redução de carga horária) a partir
da avaliação de desempenho. Depois, sua decisão teve natureza de desenvolvimento de pessoas, pois
utilizou dados de avaliação de desempenho para elaboração das necessidades de treinamento de sua
força de trabalho.

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A importância da coleta de dados
Confira agora um pouco mais sobre coleta de dados.

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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Bianca é vendedora de uma loja on-line de cosméticos. Ela reclama muito de sua empresa, pois no
processo de avaliação de sua organização apenas são utilizados critérios quantitativos (número de
perfumes vendidos e quantitativo de faturamento mensal). Para Bianca, o comportamento do vendedor
com o cliente é tão importante quanto o resultado financeiro.
Tendo em vista a reclamação descrita, aponte uma solução para que a empresa possa aprimorar a
forma como são coletados os dados de desempenho de suas vendedoras.
A Nenhuma, pois uma avaliação deve se preocupar exclusivamente com os resultados.
B
Acabar com a avaliação quantitativa e avaliar as vendedoras exclusivamente por seu
comportamento com o cliente.
C Acabar com a avaliação, pois cria um ambiente de estresse para os vendedores.
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Parabéns! A alternativa D está correta.
Uma avaliação deve sempre procurar o maior número possível de dados. Os tipos de dados se
complementam. O resultado é importante, pois, a partir dele, medem-se muitos aspectos que
influenciam a saúde financeira da empresa, como o faturamento. Entretanto, se não houver uma
preocupação com os dados qualitativos, o comportamento, a empresa acaba não se sustentando a
longo prazo. As alternativas A e B são situações extremas. Já a alternativa C, é o pior cenário; vale
destacar uma frase de William Edwards Deming (1990-1993): “O que não pode ser medido, não pode
ser gerenciado”.
Questão 2
De acordo com Bohlander e Snell (2008), a avaliação de desempenho (coleta de dados) se divide em
duas grandes abordagens: desenvolvimento e administração. Aponte, a seguir, um tipo de coleta de
dados que está vinculada ao desenvolvimento.
D
Criar um sistema de avaliação que mescle os dados quantitativos (resultados) e
qualitativos (comportamento), pois ambos têm sua relevância para o negócio.
E A avaliação deve ser sigilosa, pois cria um ambiente de estresse para os vendedores.
A Definir funcionários que devem ser demitidos.
B Definir o pagamento da gratificação de desempenho.
C Determinar as lacunas de treinamento.
D Documentar a avaliação.
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Parabéns! A alternativa C está correta.
A abordagem com foco no desenvolvimento tem por objetivo aprimorar o desempenho dos
funcionários. Assim, ao identificar lacunas de treinamento, o setor de RH pode desenvolver cursos para
que os funcionários melhorem seu desempenho.
2 - Métodos de avaliação de desempenho
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car métodos de avaliação de desempenho.
Objetivos da avaliação de desempenho
Antes de começar este estudo, é importante entendermos alguns dos principais objetivos de uma avaliação
de desempenho. Pontes (2010) destaca alguns deles:
E Nortear sistema de bonificação.
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Está vendo como um processo de avaliação é importante para a empresa e para melhorar o desempenho?
Uma avaliação ajuda a organização em diversos outros processos. Por isso, é muito importante
escolhermos o método mais adequado para nossa empresa. Uma coisa muito importante na avaliação é o
instrumento a ser utilizado para medir.
Se você tem um termômetro em casa, é importante que ele esteja funcionando corretamente, não é? Se o
termômetro errar para mais, você vai ficar nervoso com uma febre que talvez não seja tão grave e, se ele
errar para menos, você pode estar com uma febre altíssima e achar que não precisa ir ao médico. Por isso, é
muito importante que o instrumento de avaliação esteja calibrado e seja aplicado corretamente.
Métodos de avaliação
Agora que entendemos o que é lacuna (gap) e a importância de utilizar o instrumento correto para a
avaliação, identificaremos os métodos de avaliação no mundo corporativo. São eles:
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Escolha forçada
Incidente crítico
Comparativo
Escala gráfica
Pesquisa de campo
360º
Lista de verificação
Ensaio
Escolha forçada
De acordo com Gil (2012), o método avalia por meio de frases predefinidas que descrevem o desempenho.
O avaliador recebe formulários com frases e, entre elas, deverá escolher a que mais se adequa à avaliação
de determinado empregado.
Exemplo
Dentre as afirmativas a seguir, escolha duas avaliações para definir o desempenho do seu funcionário:
(  ) Tem temperamento explosivo.
(  ) Entrega as tarefas no prazo.
(  ) Não costuma se atrasar para o início do expediente.
(  ) Domina o sistema.
Método de incidentes críticos
O método de incidentes críticos parte do princípio de que existem comportamentos do indivíduo que podem
gerar resultados positivos ou negativos. Assim, esse método não se preocupa em avaliar o cotidiano, mas
situações extremas do comportamento do funcionário. Imagine, como exemplo, um publicitário de uma
agência que cria peças publicitárias para a TV:
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Data Ocorrência
Tipo de incidente crítico
(positivo ou negativo)
Jan/2019
Ganhou o Prêmio Cannes, o mais
importante na área de Publicidade.
Positivo
Mai/2019
Dirigiu palavras ofensivas aos seus
colegas de trabalho, além de gestos
impróprios.
Negativo
Tabela: Incidentes críticos.
Leonardo Ferreira Bezerra.
Método comparativo
Segundo Marras (2012), este método utiliza análises comparativas entre os funcionários com sua equipe de
trabalho, estabelecendo uma média entre o funcionário e seus colegas e confrontando os resultados
individuais entre grupos e intergrupos. Veja um exemplo:
Formulário de avaliação de produtividade
Produtividade Alan Karina Ricardo
Alan x Karina - X -
Alan x Ricardo X - -
Karina x Ricardo - X -
Pontuação 1 2 0
Tabela: Avaliação de produtividade.
Leonardo Ferreira Bezerra.
Perceba que, nesse formulário, o chefe de Alan, Karina e Ricardo avaliou o desempenho dos seus
funcionários comparando a produtividade de cada um. Nessa situação, vimos que a Karina foi amelhor,
assim será mais bem avaliada.
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Escala grá�ca
O método de escala gráfica relaciona o desempenho do funcionário a um formulário com dimensões
colocadas ao lado de uma escala de valores, assim o gestor classifica cada funcionário obedecendo a
esses parâmetros já determinados. Veja um exemplo:
A avaliação de um aplicativo de delivery de alimentos.
O usuário utiliza uma escala gráfica para avaliar como estava a refeição ou o lanche que solicitou.
Pesquisa de campo
Este é o método que mais consegue lidar com a subjetividade da avaliação. Inicia-se com uma reunião de
um responsável da área de RH com cada gestor, para que, individualmente, seja avaliado o desempenho de
cada funcionário, devendo o gestor justificar cada ponto por meio de análise de fatos e situações. A
entrevista geralmente é conduzida pelo RH, sendo entrevistados os gestores e funcionários.
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Avaliação 360°
Esta avaliação é um modelo que visa obter o maior número de informações sobre o desempenho de um
funcionário a partir da ampliação da quantidade de pessoas que o avaliam. De acordo com o tipo de
empresa, os avaliadores podem ser, além da chefia, sua equipe de trabalho, subordinados, fornecedores e
clientes.
Qual a vantagem e a desvantagem da avaliação 360°?
Vantagem
Trata-se da opinião de todas as partes que envolvem o funcionário, assim pode ser avaliado se ele é
um bom colega, um bom líder ou um bom liderado, além de proteger os funcionários de avaliações
injustas, já que é feita uma média das avaliações.
Desvantagem
Trata-se de um processo que pode causar ansiedade em quem está sendo avaliado, afinal todos que
interagem com o funcionário farão a avaliação.
Lista de veri�cação
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Neste método, é utilizada uma relação de fatores de avaliação a serem considerados a respeito de cada
funcionário. Essa relação é chamada de checklist. Este método geralmente é utilizado em empresas de
pequeno e médio porte, com poucos funcionários.
ÁREAS DE
DESEMPENHO
1 2 3 4 5
Comunicação
eficiente
Habilidade para
decidir
Práticas de
segurança
Suporta tensão e
pressão
Conhecimento do
trabalho
Relacionamento
com o gestor
Tem
características de
liderança
Dificuldade em
lidar com números
Tabela: Lista de verificação.
Coelho, 2013.
Ensaio
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Este método consiste na chefia redigir relatórios de forma livre, sem influência do RH. O ensaio usa
avaliação, pontos fortes e fracos, sugestão de melhorias e outras questões que considera relevante para o
desempenho do empregado.
E agora? Qual o melhor método para avaliar o desempenho?
A resposta é: depende. O método de avaliação de desempenho deve ser escolhido com base na realidade
de cada empresa, respeitando o tipo de atividade e a cultura organizacional. O setor de Recursos Humanos
deve ter sensibilidade para adequar os tipos de dados a serem recolhidos (quantitativo ou qualitativo) e o
método mais efetivo para sua empresa. Vejamos alguns exemplos:
Funcionário de uma fábrica de tecido: o foco de um funcionário em uma fábrica de tecidos é a quantidade
de fabricação de tecidos, então é sugerido que os dados coletados sejam quantitativos e os mecanismos de
avaliação mais simples de serem aplicados.
A seguir, veja a aplicação desse exemplo:
Quantitativo: quantidade de tecido fabricado e quantidade de tecido desperdiçado.
Método de avaliação: escala gráfica, com os seguintes dados – fator e nível (bom ou ruim).
Veja mais um exemplo a seguir:
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Recepcionista de hotel: já para um recepcionista de hotel, o foco é a qualidade no atendimento. Assim, é
mais importante que sejam avaliados atributos, ou seja, dados qualitativos. O método escolhido foi o do
incidente crítico, assim é possível acompanhar situações que definiram o desempenho durante o período
avaliativo.
A seguir, veja a aplicação desse exemplo:
Quantitativo: cordialidade com clientes e qualidade da escrita de e-mails.
Método de avaliação: incidente crítico, com seus respectivos dados – data, ocorrência e tipo.
Esses dois exemplos nos mostram que não existe melhor método, cada empresa deve considerar seu tipo
de atividade e sua cultura, e utilizar o método mais adequado e até mesmo a utilização de mais de um
método. Vejamos um exemplo real:
Jack Welch (1935-2020), ex-CEO da General Eletric, foi considerado o CEO do século XX, sendo muito
conhecido pela inovação na área de gestão e liderança de pessoas. Welch idealizou a regra 20 70 10, na
qual, após os resultados da avaliação, a empresa deveria agir da seguinte forma:
Resultado Ação
20% melhores Promover
70% que compõem a média Manter na empresa
10% com as piores avaliações Demitir
Tabela: Desligamento das piores performances para substituir pelos melhores no mercado de trabalho.
Leonardo Ferreira Bezerra.
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Bem radical, não é? À época, o mercado de sua empresa era muito concorrido e necessitava de uma gestão
mais ousada. O sucesso de um método em uma empresa não garante o êxito em outra.
Métodos de avaliação
Confira agora um pouco mais sobre os métodos de avaliação de desempenho.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Qual o método de avaliação que mede o desempenho de um funcionário por meio de frases
predefinidas?
A Escolha forçada
B Escala gráfica
C Incidente crítico
D Avaliação 360º
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Parabéns! A alternativa A está correta.
Essa é a definição de escolha forçada. Esse método de avaliação consiste em, dentro de frases prontas,
o avaliador ter que definir a nota de um funcionário. Exemplo:
Assinale com positivo (+) ou negativo (-) as frases a seguir em relação ao desempenho de João:
( ) Faz o que mandam.
( ) Aceita críticas positivas.
( ) É dinâmico.
Questão 2
(Adaptada de: FGV – 2010 – CAERN – Administrador) A empresa Correa Engenharia desejava
implementar um modelo de avaliação do desempenho de seus funcionários e solicitou ao RH da
empresa que apresentasse alguns métodos tradicionais de avaliação. O método escolhido foi a
avaliação do desempenho por escalas gráficas, que apresentou como vantagens as seguintes
características:
I. Facilita a comparação dos resultados de vários funcionários.
II. É difícil de ser implantada.
III. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Dito isso, assinale a alternativa correta.
E Escolha estruturada
A Somente as afirmativas I e II estão corretas.
B Somente a afirmativa II está correta.
C Somente as afirmativas II e III estão corretas.
D Somente as afirmativas I e III estão corretas.
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Parabéns! A alternativa D está correta.
As alternativas I e III estão corretas. O método da escala gráfica facilita a compreensão de resultados e
apresenta facilidade na hora de discuti-los,como os dados são fixos e quantitativos, a percepção da
avaliação é mais objetiva. A escala gráfica relaciona o desempenho do funcionário a um formulário
com dimensões colocadas ao lado de uma escala de valores, assim, o gestor classifica cada
funcionário obedecendo a esses parâmetros já determinados. Não é considerada difícil de ser
implantada, pois ela é rígida, sendo aplicada de forma padronizada.
3 - Aplicação de um sistema de gestão de desempenho
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer a aplicação de um sistema de gestão
de desempenho.
E Somente a afirmativa III está correta.
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Etapas da implantação de um sistema de gestão de
desempenho (GD)
Uma vez escolhido o método mais adequado para sua empresa, é hora de implantar a gestão de
desempenho. Essa é uma tarefa bem desafiadora para a área de Recursos Humanos. Para Aguinis (2008), é
possível dividir a implantação em quatro etapas:

Comunicação

Democratização

Treinamento

Projeto-piloto
Comunicação
O processo de comunicação é essencial para o sucesso da implementação da gestão de desempenho. Seu
objetivo é fazer todos os funcionários “comprarem a ideia”, começando pela alta direção, patrocinadora do
processo.
Atenção!
Não se deve associar patrocínio com apoio financeiro. Nas organizações o “patrocinador” é a pessoa,
geralmente da alta cúpula da empresa, que “compra” seu projeto, e vai lhe dar a carta branca para segui-lo,
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fornecendo recursos e apoio político para que você consiga atingir o resultado esperado.
Os instrumentos mais utilizados na comunicação são reuniões e palestras, além de divulgação em portais
da empresa. É muito importante que todas as etapas também sejam documentadas. O grande objetivo
nesse momento é desmistificar o preconceito com qualquer processo avaliativo; ele deve ser encarado
como um instrumento de desenvolvimento, e não de punição.
Veja algumas sugestões para que você realize um processo de comunicação bem-sucedido:
Democratização
Os empregados, historicamente, apresentam muita resistência ao processo de avaliação de desempenho.
Um dos principais fatores que causam esse preconceito é a sensação de injustiça no processo, ou seja,
considerar que o julgamento do chefe é subjetivo, não podendo ser contestado.
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Como os funcionários veem a avaliação.
Como a avaliação deve ser.
Para implementar um processo de gestão de desempenho de forma satisfatória, é necessária a criação de
mecanismos que defendam os trabalhadores de excessos das chefias. Uma solução muito utilizada é a
criação de comitês para fortalecer o diálogo entre avaliador e avaliado, sendo as reuniões mediadas pelo
RH.
Atenção!
O objetivo dessa fase é, por meio de dispositivos, regulamentos e normas, mostrar que a avaliação não é
sinônimo de punição e demissão, mas sim de desenvolvimento.

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Treinamento
Um treinamento de gestão de desempenho deve responder às seguintes perguntas:
O RH deve proporcionar o maior número de capacitações possíveis com o intuito de mostrar a importância
da avaliação de desempenho. Podem ser ministrados vários tipos de treinamento: explicação do método de
avaliação e a operacionalização do sistema de avaliação.
Quanto mais capacitação, maiores as chances de uma implantação ser bem-sucedida!
Projeto-piloto
É muito importante testarmos um novo projeto em um grupo pequeno e controlado. Essa etapa consiste em
testar como a ferramenta se comporta na prática, possibilitando identificar as fraquezas e os pontos que
necessitam ser melhorados, gerando assim informações cruciais para o sucesso da gestão de
desempenho. O processo de avaliação por si só gera resistência, por isso sua implantação deve ser
eficiente e o sistema utilizado deve ser amigável aos funcionários. Veja um exemplo de projeto-piloto:
O RH de uma empresa escolhe um setor para testar a gestão do desempenho por três meses. Após esse
tempo, ele conversa com a chefia do setor e com os funcionários para avaliar se a abordagem estava
correta. Nessa reunião, geralmente, é possível perceber falhas na operacionalização do sistema, pois, por
mais que o RH tenha se preparado, só a prática ratificará se a gestão de desempenho elaborada é eficiente.
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Percebe-se que não é fácil implementar um sistema de gestão de desempenho. O setor de Recursos
Humanos deve se dedicar muito para que “essa moda pegue”, pois é difícil romper o paradigma de que a
avaliação é algo a ser evitado.
Atividade discursiva
Após decidir qual método de avaliação de desempenho era mais adequado para a empresa Gama, o diretor
de gente se preparou para comunicar toda a fábrica a respeito do novo sistema de mensuração de
desempenho, bem como para fazer a democratização do sistema e, posteriormente, treinar suas equipes e
montar o projeto-piloto. A respeito da comunicação do novo sistema de avaliação, quais são os atores
cruciais dentro da organização, também conhecidos como patrocionadores, para o sucesso dessa etapa?
Descreva o papel deles nesse processo.
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Chave de resposta
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Patrocinadores são os membros da alta cúpula da organização que vão “comprar a ideia” e apoiar a
execução do novo sistema de avaliação. Sem o apoio da alta direção da organização, geralmente, o
gestor de pessoas encontrará dificuldades para fazer uma mudança de método de avaliação de
desempenho.
Etapas de implementação de GD
Confira agora um pouco mais sobre as etapas de implantação do sistema de gestão de desempenho.

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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
A gerente de Recursos Humanos de uma fábrica de médio porte quer implementar um processo de
gestão de desempenho em sua empresa, principalmente em relação ao pessoal da área operacional
(“chão de fábrica”). A gerente sabe que os funcionários da área operacional são excelentes na parte
técnica, entretanto não têm facilidade na utilização de sistemas, como o de gestão de desempenho.
Tendo em vista esse cenário, aponte qual ação deve ser priorizada na implantação desse sistema.
A Projeto-piloto, testando o sistema de avaliação em pequenos grupos.
B Democratização, incentivando o debate entre avaliador e avaliado.
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Parabéns! A alternativa C está correta.
O treinamento tem por finalidade ensinar os usuários do sistema (avaliadores e avaliados) a utilizarem
o sistema de gestão de desempenho de forma correta. De acordo com o cenário apresentado, o
treinamento é essencial para o sucesso dessa implantação, devendo receber mais foco da empresa.
Questão 2
A empresa XPTO está com dificuldade em seu processo de GD. Muitos funcionários consideram que o
processo não é democrático e não se sentem representados. Aponte uma ação utilizada na etapa de
democratização que pode resolver esse problema referente à implementação da gestão de
desempenho.C
Treinamento, realizando palestras presenciais e explicando como utilizar o sistema de
avaliação.
D
Comunicação, colando cartazes na empresa e mostrando quando será implementado o
sistema.
E Comunicação, incentivando o debate entre avaliador e avaliado.
A Promover palestras sobre a operacionalização do sistema.
B Criar comitês de avaliador e avaliados.
C Promover reunião com diretores sobre a avaliação.
D Testar o sistema com um grupo reduzido.
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Parabéns! A alternativa B está correta.
A criação de comitês fortalece o diálogo entre avaliador e avaliado, democratizando o processo. A
alternativa A faz parte da etapa de treinamento, já a alternativa B está relacionada à etapa de
comunicação, enquanto a alternativa C trata do projeto-piloto.
Considerações �nais
Neste estudo, passamos por importantes pontos da avaliação e da gestão de desempenho. Foram descritos
os tipos de coleta de dados de desempenho, que podem ser divididos em quantitativos e qualitativos.
Identificamos os métodos de avaliação, como a escolha forçada, o incidente crítico, o comparativo, a escala
gráfica, a pesquisa de campo, a avaliação 360°, a lista de verificação e o ensaio. Assim, conseguimos refletir
sobre os métodos mais adequados para utilizar, de acordo com a necessidade da empresa.
Compreendemos como aplicar um sistema de gestão de desempenho, utilizando as etapas de
comunicação, democratização, treinamento e projeto-piloto.
No mundo dinâmico atual, é importante entendermos esses conceitos para estarmos preparados para as
mudanças repentinas no cotidiano das empresas. Entender os tipos de coleta de dados de avaliação e os
principais métodos utilizados pode auxiliar a tomada de decisão em diversos processos. Com o
conhecimento desse estudo, é possível o desenvolvimento de métodos de avaliação que podem contribuir
para o sucesso de uma empresa.
Podcast
Para encerrar, ouça mais sobre coleta de dados e implementação de gestão de desempenho.
E Testar o sistema em todos os departamentos da empresa.

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Explore +
Confira agora as indicações que separamos para você!
Leia:
Administração de Recursos, de Dessler (2003).
Gestão de Pessoas: um enfoque nos papéis profissionais, de GIL (2012).
Avaliação de Desempenho: Uma poderosa ferramenta de gestão dos recursos humanos nas organizações,
de SILVA (2001).
Performance Management Systems: An Experiential Approach, dos professores Arup Varma e Pawan
Budhwar, e seus recursos on-line, disponíveis no site da Sage Publishing.
Journal of Management, onde foi feita uma revisão aprofundada sobre gestão de desempenho e suas
tendências. Nas referências do artigo Putting the System Into Performance Management Systems: A
Review and Agenda for Performance Management Research, você poderá encontrar valiosos textos sobre o
tema.
Pesquise:
Mais informações sobre o estudioso Herman Aguinis. Ele é autor de vários livros e artigos sobre gestão de
desempenho. Vale conferir!
Referências
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AGUINIS, H. Performance management. 4. ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2008.
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de Recursos Humanos. 14. ed. São Paulo: Cengage Learning,
2008.
COELHO, D. Recursos Humanos – Avaliação de Desempenho. Pernambuco: Secretaria de Educação, 2013.
OLIVEIRA, J. S. P. A gestão da informação como suporte ao processo de tomada de decisão em uma
instituição pública de ensino superior: um estudo de caso. (Dissertação de Mestrado em Ciência, Gestão e
Tecnologia da Informação). Curitiba: Universidade Federal do Paraná, 2010.
PONTES, B. R. Avaliação de Desempenho: Métodos Clássicos e Contemporâneos, avaliação por objetivos,
competências e equipes. 11. ed. São Paulo: LTR, 2010.
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Gestão do desempenho de equipes
Prof.º Leonardo Ferreira Bezerra
Descrição
Reconhecimento da importância da gestão de desempenho de equipes, como incluir uma equipe em um
sistema de gestão de desempenho e apresentação de dicas práticas.
Propósito
Reconhecer a gestão de desempenho de equipes e as melhores formas de implantá-las e gerenciá-las.
Objetivos
Módulo 1
Importância da gestão de desempenho
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Reconhecer a importância da gestão de desempenho de equipes.
Módulo 2
Inclusão de equipes em sistemas de gestão de desempenho
Identificar os procedimentos para inclusão de equipes em sistemas de gestão de desempenho.
Módulo 3
Práticas de gestão de desempenho
Identificar dicas práticas de gestão de desempenho de equipes.
Introdução
Em um meio cada vez mais mutável, uma importante solução adotada por diversas empresas foi a
utilização de equipes de trabalho, pois assim conseguiriam sobreviver em um ambiente mais competitivo, já
que equipes conseguem responder mais rápido às mudanças externas.
Nesse sentido, é possível analisar a distinção feita entre equipes e grupos no discurso gerencial
hegemônico. De acordo com Weber e Grisci (2013), enquanto os grupos são vistos como um conjunto de
indivíduos com baixa interação, as equipes são formadas por pessoas que interagem, produzindo sinergia
(1+1>2); os membros de equipe são mais comprometidos com metas e resultados.
Gerir o desempenho das equipes é essencial para uma gestão de excelência. Neste conteúdo, você vai
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compreender a importância da gestão de desempenho de equipes e aprender a incluir essas equipes em
sistemas de gestão de desempenho, além de conferir dicas práticas dessa aplicação.
1 - Importância da gestão de desempenho
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer a importância da gestão de
desempenho de equipes.
A gestão de equipes
A partir da segunda metade do século XX, muitas empresas se tornaram globais. Essa época foi marcada
pela ascensão de grandes indústrias, como a automotiva. Por outro lado, esse crescimento trouxe um
aumento na competição, deixando as disputas comerciais mais acirradas. A gestão de pessoas
acompanhou essa nova realidade e desenvolveu novas metodologias de trabalho para um melhor
desempenho dos funcionários.
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Entre as várias mudanças de paradigma, destaca-se o conceito de equipes. Por meio das equipes, várias
empresas conseguiram inovar mais rápido e evoluir, já que se tornaram mais preparadas para lidar com as
mudanças repentinas de cenário na complexa economia globalizada.
Para Rensis Likert (1903-1981), quanto maior a lealdade de um grupo, maior é a motivação entre os
membros, a fim de alcançar seus objetivos individuais, e maior a probabilidade de o grupo atingir seu
objetivo.
Por que todas as organizações são formadas por equipes? Alguns motivos podem ser observados a seguir:

Equipes conseguem incluir rapidamente membros de todo o mundo, respondendo prontamente às pressões
e competições internacionais.

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As organizações estão mais preparadas para as mudanças no ambiente,já que integrantes de diferentes
equipes podem transitar entre elas, de acordo com a demanda.

Equipes respondem mais rápido do que indivíduos às mudanças e complexidades de novos produtos.

As empresas tendem a ser mais enxutas, com menos graus hierárquicos. Uma estrutura baseada em
equipes é mais alinhada a esse novo modelo de gestão.
Gestão de desempenho de equipes
Para o bom andamento dos processos nas organizações, é essencial que os resultados obtidos pelas
equipes sejam claros. É vital para uma empresa conhecer os principais produtos entregues por cada equipe,
verificando se dimensões como qualidade e prazo foram cumpridas, com o objetivo de aprimorar os
desempenhos individual e institucional. Daí a importância de um processo de gestão de desempenho de
equipes eficiente, o qual deve considerar os seguintes fatores:
Deve haver um alinhamento
entre os objetivos do time e
os da instituição.
O sistema deve ser
compatível com a dinâmica
da empresa.
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Todas as equipes devem ser
avaliadas.
O sistema deve ser prático e
fácil de ser utilizado.
A avaliação deve ser
significativa.
Deve haver capacidade de
identificar erros e acertos.
Os padrões de desempenho
devem ser confiáveis e
consistentes.
Os resultados devem ser
válidos, ou seja, devem refletir
a realidade.
Os funcionários devem
acreditar que o processo é
justo.
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Em geral, a gestão de desempenho de equipes deve prezar pelo equilíbrio entre as atividades desenvolvidas
pelo indivíduo e o seu alinhamento com a equipe. A grande vantagem desse sistema é ver o desempenho
de forma contextualizada com a equipe, considerando se os resultados dos funcionários estão alinhados
com os interesses da equipe e da instituição.
Avaliar é uma situação que causa muita tensão, portanto, os avaliadores devem seguir os passos
mencionados anteriormente. Processos de gestão de desempenho mal executados podem arruinar equipes
com grande potencial de desempenho.
O que pode dar errado em um processo de avaliação de desempenho por equipes? Veja:
O processo deve ser inclusivo,
utilizando várias fontes de
avaliação.
Deve ser transparente.
Deve ser padronizado entre as
equipes.
Deve prezar pela ética.
Feedback realizado de forma equivocada.
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Mas como podemos evitar problemas durante a avaliação?
A seguir, esclareceremos algumas condições necessárias para o sucesso da gestão de desempenho de
equipes, que darão suporte para os avaliadores e responsáveis de RH adotarem as melhores práticas
relacionadas a esse sistema.
Se o processo não for realizado de forma justa, pode aumentar o turnover (desligamento) da
organização.
As relações entre os empregados, devido a uma avaliação, podem ser danificadas.
Se a avaliação não for válida na visão dos empregados, pode causar uma queda no
desempenho, já que o bom desempenho não vai significar benefícios.
O processo pode gerar informações falsas, prejudicando a equipe.
Alto investimento: se o sistema não for corretamente utilizado, o custo de implementação não
será recompensado.
Cada equipe pode criar padrões que beneficiem seus membros, tornando o processo injusto.
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Os objetivos da equipe devem ser harmoniosos, ou seja, os membros não devem competir entre si.
A avaliação deve ser projetada com foco no desenvolvimento, alimentando outros processos que
desenvolvam a equipe.
O feedback deve ser centrado em assuntos relacionados exclusivamente à equipe; objetivos de outras
equipes não devem ser debatidos, evitando-se a comparação.
Se não adotadas essas medidas, o sistema de gestão de desempenho, nas empresas, sempre será alvo de
muitas reclamações, grande parte relacionada a injustiças nas notas, ou seja, os funcionários consideram
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que trabalharam bem, mas o chefe não os avaliou de forma justa, resultando em uma bonificação menor ou
postergando a progressão na carreira.
A importância da gestão de desempenho por equipes
A gestão de desempenho por equipes é fundamental para a saúde da empresa. A partir desse instrumento,
é possível equilibrar todos os objetivos das equipes da empresa, fazendo-os apontar para a mesma direção,
mensurando o desempenho de forma padronizada. Veja um exemplo:
Equipe de criação e instalação de móveis
Focar na qualidade do móvel, independentemente do preço, utilizando os materiais mais adequados, a fim
de satisfazer o cliente.
Essa equipe é formada por marceneiros e tem como principal atribuição criar e instalar todos os móveis
planejados que foram comprados nas lojas da empresa. Essa equipe toma decisões acerca da qualidade do
material a ser utilizado, do tipo de acabamento e do quantitativo de peças que serão utilizadas e, para isso,
entra em contato com a equipe de logística.
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Equipe de logística
Diminuir os custos em 20% e manter um estoque mínimo, ou seja, armazenar apenas o necessário,
economizando nos gastos desnecessários.
Essa equipe é formada por administradores, sendo responsável pela compra e pelo armazenamento de
todos os materiais utilizados pela equipe de criação e instalação de móveis. A equipe de logística é
responsável pelos custos e pela aplicação eficiente dos insumos utilizados pela empresa (principalmente
pela equipe de criação e instalação de móveis).
Conseguiu perceber o conflito? Nesse contexto, temos alguns cenários como:
Cumprir a meta da equipe de criação e instalação de móveis.
A equipe de criação e instalação de móveis tem a meta da qualidade, com foco apenas no cliente,
então, sempre solicitará à equipe de logística os materiais mais caros, mesmo que existam outros
com o preço mais atraente e qualidade similar. Assim, à medida que a meta da equipe de criação e
instalação de móveis é cumprida, a equipe de logística não consegue atingir a sua meta: reduzir os
custos. Essa decisão pode prejudicar a empresa, pois, com seu custo alto, o lucro diminuirá e será
necessário demitir funcionários e aumentar a carga de trabalho.
1° cenário 
2° cenário 
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Cumprir a meta da equipe de logística.
Ao solicitar um material, a equipe de logística observará apenas os aspectos relacionados ao custo,
em detrimento da qualidade. Dessa forma, o custo da instalação de um móvel será reduzido cerca de
20%.
Essa decisão prejudicará a empresa, uma vez que os móveis não terão tanta qualidade e serão
menos vendidos, causando, assim, uma diminuição no faturamento.
Conseguiu perceber a importância de as metas estarem alinhadas? O que adianta ter um material de
qualidade se é muito oneroso para a empresa? O que adianta diminuir custos se a qualidade também
diminui?
Nos dois cenários, a instituição ficaria prejudicada se cada meta fosse atingida sem o equilíbrio com a
outra. Logo, cabe à empresa criar metas eficientes para as suas equipes. Veja uma sugestão para equilibrar
as duas metas:
Meta da equipe de criação e instalação de móveis
Focar na qualidade do móvel, selecionando os materiais mais adequados e dando preferência aos
fornecedores indicados pela equipe de logística, com o objetivo de satisfazer o cliente e diminuir os
custos.
Meta da equipe de logística
Diminuir os custos em até 20%, considerando a qualidade exigida pela equipede criação e instalação
de móveis, mantendo um estoque mínimo, ou seja, armazenar apenas o essencial, evitando gastos
desnecessários.
Assim, as duas metas ficariam equilibradas e a empresa conseguiria atingir seus objetivos institucionais.
Isso demonstra a importância da gestão de desempenho por equipes.
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
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Gerenciamento do desempenho por equipe
Para saber mais sobre como gerir o desempenho por equipe e fazer a convergência dos objetivos de cada
uma, assista ao vídeo a seguir com o professor doutor Enrique Sánchez.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Carlos, novo chefe dos Recursos Humanos da empresa, deseja implantar a gestão de desempenho por
equipes em sua organização. Aponte, a seguir, uma condição necessária para que esse projeto tenha
sucesso:
A
A avaliação deve ser projetada com foco no desenvolvimento, devendo alimentar outros
processos que desenvolvam a equipe.
B A gestão de desempenho deve ter foco exclusivo na remuneração.
C
O gestor e o funcionário não precisam se importar com a avaliação, já que todo mundo
deve ganhar a nota máxima.
D
A gestão de desempenho deve mostrar à equipe quem é o líder, indicando a pessoa
mais importante da equipe.
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Parabéns! A alternativa A está correta.
O foco no desenvolvimento é um aspecto essencial para o sucesso da avaliação. Para que o resultado
de uma avaliação não seja “engavetado”, seu foco deve estar além da remuneração e da
documentação, no desenvolvimento individual e da equipe.
A avaliação deve sempre buscar o desenvolvimento coletivo da organização, não devendo ter um foco
apenas na remuneração (item a). Já em relação aos itens b e c, observam-se dois conceitos
ultrapassados: a avaliação como instrumento sem validade gerencial; e a avaliação sendo utilizada
apenas como um instrumento para demonstrar o “poder”.
Questão 2
Pedro foi admitido em uma empresa e passará pelo primeiro processo avaliativo junto a sua equipe.
Seus colegas de trabalho não gostam do processo e dizem que ele não tem serventia, gerando muitos
conflitos. Considerando as falas dos colegas de Pedro, qual dos motivos a seguir não influencia o
sucesso ou o fracasso da gestão de desempenho em uma organização?
E A gestão de desempenho deve ter foco exclusivo na controle.
A Complexidade do sistema utilizado.
B Feedback concentrado na equipe.
C Transparência do processo.
D Ser uma empresa de grande porte.
E Avaliação de todas as equipes.
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Parabéns! A alternativa D está correta.
O tamanho de uma empresa não significa o sucesso ou o fracasso de um processo. Embora haja um
tipo de gestão de desempenho para cada tipo de empresa, o sucesso ou o fracasso depende de outros
fatores. Veja por que as demais alternativas estão erradas:
a) A complexidade do sistema influencia muito o sucesso da gestão de desempenho. Imagine um
sistema complexo, cheio de opções, em que o gestor levará horas preenchendo planilhas e em que o
funcionário se perderá nas informações;
b) O feedback é um dos momentos mais importantes da avaliação, pois é quando o avaliado consegue
entender como o avaliador o enxerga dentro da empresa;
c) A transparência é vital para a acreditação da ferramenta. Todos os funcionários precisam ter a noção
clara de todas as regras e dos métodos utilizados.
Assim, esses três fatores influenciam bastante a gestão de desempenho em uma organização.
2 - Inclusão de equipes em sistemas de gestão de
desempenho
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Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car os procedimentos para inclusão de
equipes em sistemas de gestão de desempenho.
Os cinco passos para a inclusão de equipes no sistema
de gestão de desempenho
Passos iniciais
Agora que já conhecemos a importância de um sistema de gestão de desempenho para uma organização, é
interessante aprendermos como implantá-lo. Essa não é uma tarefa simples, uma vez que estamos lidando
com pessoas, mas indicaremos alguns métodos para ajudá-lo nesse desafio.
Para que equipes sejam incluídas em um sistema de gestão de desempenho, devem ser compreendidos os
seguintes passos:
Passos para etapas de um sistema de gestão de desempenho.
Estabelecer os prerrequisitos
É importante conhecer a missão e a visão da empresa e como cada equipe pode impactar de forma positiva
na organização como um todo por meio de um planejamento estratégico.
É importante conhecer quais as principais atribuições dos cargos das equipes, identificando as tarefas que
podem ser realizadas de acordo com os conhecimentos e as habilidades relacionados a cada cargo.
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Algumas perguntas devem ser feitas ao estabelecer os prerrequisitos da gestão de desempenho por
equipes:
Planejar o desempenho
Nesta etapa, deve ser estabelecido o plano de desenvolvimento (tanto da equipe quanto o individual),
contendo os objetivos, os benefícios para a empresa se o objetivo for alcançado e os insumos necessários
Como as atividades da equipe se relacionam aos objetivos da instituição?
Qual os principais propósitos da equipe?
Quem são os clientes internos e externos da equipe?
Quais são as lideranças da equipe?
Quais as principais regras da equipe?
Como se pretende avaliar o desempenho?
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para atingi-los.
Resultados
Devem considerar quais os padrões de desempenho, ou seja, quais os critérios que serão utilizados e quais
os objetivos específicos de cada equipe.
Comportamento
Devem ser definidos quais os comportamentos esperados para que a equipe consiga atingir seus objetivos.
Algumas perguntas devem ser feitas ao planejar a gestão de desempenho por equipes:
Qual o resultado esperado?
Qual o comportamento esperado?
Veja um exemplo!
Exemplo
Cláudio trabalha em uma equipe de engenharia que será responsável pela construção de uma ponte. O
diretor da empresa, em reunião com o líder dessa equipe, definiu quais seriam os indicadores para mensurar
o resultado e quais os padrões esperados para mensurar o comportamento.
Resultado – Medições: avançar 10 metros da construção da ponte em 3 meses.
Comportamento – Padrões de desempenho: índice de devolução de matérias por mau uso.
Execução do desempenho
O desempenho deve ser acompanhando de acordo com as responsabilidades dos gerentes e empregados.
É muito importante, nesta etapa, que o gestor acompanhe e documente a contribuição dos integrantes da
sua equipe. Trouxemos algumas dicas para que um líder possa fazer esse acompanhamento:
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Procurar sempre manter uma relação de confiança com sua equipe.
Estabelecer uma visão motivadora, orientada por objetivos para a equipe.
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Fornecer feedbacks úteis.
Veja um exemplo:
Exemplo
Uma reunião de acompanhamento (folow up), na qual o gestor se reúne, individualmente, com cada membro
de sua equipe, para conversar sobre como estão sendo desenvolvidas as atividades que foram pactuadas
na reunião de planejamento. O lado positivo dessa reunião é a possibilidade de o gestorconseguir
identificar e corrigir, de forma prévia, as atividades que não estão contribuindo para o alcance do objetivo
pactuado. Nesta fase, não existe avaliação, mas sim um monitoramento do que tem sido feito.
Passos �nais
Avaliação do desempenho
Todos os indivíduos de uma equipe devem ser avaliados. Os membros devem realizar uma avaliação
correta, comprometendo-se com o sistema. Existem três tipos de desempenho:
Individual especí�co
Foco em tarefas inerentes ao indivíduo.
Individual contextual
Refere-se às atividades desenvolvidas pelo funcionário que contribuem para o desempenho da equipe.
Do time como um todo
O desempenho do time e sua sinergia também devem ser considerados.
Veja um exemplo:
Exemplo
Matheus é um programador da equipe de criação de aplicativos em uma startup da área de tecnologia da
informação. Ele é um excelente programador, desenvolve os códigos muito bem, sendo criativo e ágil em
suas tarefas individuais; entretanto, ele não interage bem com sua equipe. Muitas vezes, ele é grosso com
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seus colegas e não coopera em outras tarefas, assim, os outros programadores têm dificuldades de
entender seus códigos, atrasando a entrega dos apps no prazo estabelecido.
Agora, veja como a avaliação de desempenho pode ser feita no caso do programador:
Excelente. O funcionário executa muita bem suas tarefas específicas, programando os códigos de
aplicativos com agilidade.
Ruim. O funcionário não contribui com outros colegas, evitando rotinas as quais fariam com que
todos trabalhassem de forma mais eficiente. Somado a isso, o funcionário apresenta problema de
relacionamento com toda a equipe.
Mediano. Devido ao conflito com o Matheus, a equipe apresenta muitos problemas de confiança.
Revisão do desempenho
É a reunião final para ser discutida a avaliação, comparando o seguinte:
Passado
Avaliar o desempenho apresentado no ano.
Presente
Realizar ajustes de acordo com os resultados obtidos.
Futuro
Desempenho individual específico 
Desempenho individual contextual 
Desempenho da equipe de criação 
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Pensar em metas futuras e no Plano de Desenvolvimento Individual.
Veja um exemplo:
Exemplo
Após a reunião de avaliação, é agendado um novo encontro para avaliar os resultados do passado e
identificar atividades que possam ser alteradas a fim de que, no ano seguinte, a equipe tenha um melhor
desempenho. Essa reunião deve ter um tom amigável, podendo ter a participação de todo o time.
Realizando todas essas etapas da forma correta, será possível incluir equipes no processo de gestão de
desempenho.
Esses são os 5 passos para a implantação de equipes em sistema de gestão de desempenho. Sabemos que
não é uma tarefa fácil, pois envolve a colaboração de gestores e funcionários, podendo gerar muitos
conflitos se for executada incorretamente. Assim, deve-se identificar como essa sistemática pode contribuir
para que esse processo seja implantado ou aprimorado em sua empresa a fim de atingir o principal objetivo
da gestão de desempenho: o desenvolvimento de equipes.
Os 5 passos para a inclusão de equipes em sistema de
gestão de desempenho
Para saber mais sobre os 5 passos para a inclusão de equipes em sistema de gestão de desempenho,
assista ao vídeo a seguir.

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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
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Questão 1
Ao final da implantação de desempenho, é indicada que seja realizada uma reflexão sobre passado-
presente-futuro do desempenho, com o objetivo de analisar os pontos fortes e aqueles a serem
melhorados para o futuro. A seguir, indique em qual fase da inclusão de equipes no sistema de gestão
de desempenho deve haver essa reflexão:
Parabéns! A alternativa C está correta.
Na revisão de desempenho é feita uma reflexão sobre passado-presente-futuro; essa etapa é muito
importante para o crescimento profissional da equipe, já que consegue contextualizar o resultado do
passado e projetá-lo no futuro, acertando arestas, sempre com o objetivo do desenvolvimento da
equipe.
Questão 2
Existem várias dimensões em uma gestão de desempenho de equipes. Às vezes, um funcionário se
destaca tecnicamente, mas não contribuiu com o crescimento da equipe devido a fatores de
relacionamento. Aponte qual tipo de desempenho está relacionado à contribuição do funcionário para o
alcance dos objetivos da equipe de trabalho:
A Planejamento do desempenho.
B Execução do desempenho.
C Revisão do desempenho.
D Prerrequisitos.
E Avaliação do desempenho.
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Parabéns! A alternativa B está correta.
O desempenho individual contextual avalia a contribuição do funcionário para o alcance dos objetivos
da equipe, ou seja, analisa o quanto o trabalho desenvolvido pelo membro contribuiu para o
crescimento de sua equipe de trabalho.
A Desempenho individual específico.
B Desempenho individual contextual.
C Desempenho do time como um todo.
D Desempenho institucional.
E Desempenho de lideranças informais.
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3 - Práticas de gestão de desempenho
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car dicas práticas de gestão de desempenho
de equipes.
Equipes de alto desempenho
A seguir, analisaremos algumas dicas práticas para que seja possível a realização de uma gestão de
desempenho de equipes com foco no alto desempenho. Para isso, primeiro vamos ver o que Dyer et al.
(2011) fala sobre as equipes de alto desempenho:
As equipes de alto desempenho podem ser definidas como aquelas compostas por membros cujas
habilidades, atitudes e competências lhes permitem atingir as metas da equipe.
Seus membros definem as metas, tomam decisões, comunicam-se, administram os conflitos e solucionam
problemas em uma atmosfera de incentivo e confiança para atingir seus próprios objetivos.
Os membros de equipes de alto desempenho estão cientes de suas próprias forças e fraquezas e têm a
capacidade de mudar quando necessário para melhorar o desempenho do grupo.
As equipes são parte de uma organização e, portanto, podem ser influenciadas por vários fatores, já que
nosso cenário é cada vez mais dinâmico e tudo pode mudar rapidamente. De acordo com Dyer et al. (2011),
os fatores que mais influenciam são:
Contexto
Relacionado à interação interna e externa da equipe e como isso influencia o seu desempenho, seja de
maneira positiva ou negativa.
Composição
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Os membros devem ser escolhidos a fim de que haja harmonia, as competências devem ser
complementares e não concorrentes, criando-se, assim, um ambiente cooperativo. Dentro da composição, a
escolha do líder é muito importante, porque as equipes precisam de alguém capaz de influenciar, orientar e
direcionar, e o líder é a pessoa que desempenhará esse papel.
Competências
Conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes canalizados para o desempenho correto das
atividades. A competência de cada indivíduo deve funcionar em sinergia para o alcance dos objetivos da
equipe.
Mudança
Com o mundo cada vez mais dinâmico e competitivo, as equipes têm de estar em constante mudança para
se adaptarem às demandas internas e externas. Assim, o grau de inovação também é um fator que
influencia diretamente o desempenho da equipe.
Como vimos,muitos fatores podem afetar o desempenho de uma equipe. Lembre-se: lidamos com pessoas
e toda sua complexidade. Por isso, a importância no desenvolvimento de ferramentas de gestão de
desempenho de equipes que se adequem às singularidades de cada grupo e de cada organização. A seguir,
veremos algumas dicas práticas a fim de aprimorar essa ferramenta.
Principais dicas práticas de gestão de desempenho de
equipes
Faça um bom processo seletivo e escolha os mais adequados! Você precisa de um grupo ou uma equipe?
Qual o projeto ou os trabalhos a serem executados? Qual o perfil comportamental deles? Às vezes, os mais
adequados não são os melhores (eles podem ser egoístas e não trabalharem bem nesse tipo de time).
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Conheça as equipes! Ter o conhecimento dos perfis comportamentais de cada membro é importante, pois,
se o líder conseguir distribuir as tarefas de acordo com o perfil adequado de cada um, a pessoa tenderá a se
sentir mais valorizada e engajada porque estará fazendo algo que ela tem competência para fazer.
É fundamental conhecer a equipe de trabalho, identificar as lideranças, os pontos fortes e fracos de cada
componente. Entendendo esses fatores, será mais fácil gerenciar um sistema de gestão de desempenho de
equipes, visto que, ao avaliar, serão consideradas as singularidades do grupo, afinal, trata-se de pessoas
com expectativas e noções de empresa e de mundo diferentes.
Capacite os líderes e os membros da equipe!
Os líderes, além da competência técnica, devem apresentar competências na área de gestão. Liderar é uma
tarefa muito importante nas empresas, entretanto, muitos gestores não se preparam para exercer funções
de liderança. A alta direção das empresas deve entender que um bom técnico não necessariamente será um
bom líder. A técnica e a gestão são competências distintas. Atualmente, diversas empresas entenderam
essa afirmação e perceberam a importância da preparação de líderes, criando vários tipos de treinamento,
tais como:
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Liderança com foco em resultados
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Gestão de equipes em tempo de incertezas
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Desenvolvimento de equipes
Escolha o método certo de avaliação! Cada equipe, dentro do contexto de sua instituição, exerce tarefas
diferentes, com naturezas distintas. Uma empresa possui diversos tipos de equipes para exercer tarefas
variadas. Veja alguns exemplos:
Exemplo
Em uma fábrica de geladeiras, as metas do setor de produção podem ser quantitativas (quantas geladeiras
foram feitas, testar o grau de qualidade).
Enquanto o setor de atendimento ao cliente pode ser avaliado por métodos qualitativos (satisfação do
cliente).
Ofereça feedback aos colaboradores! Um dos principais objetivos da avaliação deve ser o feedback. A
reunião de feedback deve ter seu foco no desenvolvimento e não em apontar problemas, analisar
recompensas, ou identificar os funcionários que devem ser promovidos ou demitidos. Uma reunião bem-
feita gera um ambiente de confiança entre a equipe.
Vale ressaltar que cada dica funcionará em determinada equipe (não existe uma fórmula mágica), mas
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devemos, cada vez mais, aprimorar o desempenho do time.
A seguir, veja mais dicas do que fazer e do que não fazer na gestão de equipes para melhorar o
desempenho.
Seja um líder exemplar. De nada adianta exigir honestidade ou trabalho pesado se as pessoas
não virem isso em você.
Seja e pareça honesto. Sua equipe o está observando mais do que você imagina.
Trate todos igualmente. Nenhum membro é mais importante do que a equipe como um todo.
Preste atenção. Se houver alguma “laranja podre”, tire o quanto antes.
Forneça feedback sincero e constante. Comece com pontos positivos (foco na pessoa), vá ao
ponto negativo = oportunidade de melhoria (foco no trabalho) e termine com o foco positivo
novamente.
Entenda o que motiva cada um dos membros.
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Crie diversidade no time. Não estamos falando de grupo, mas de equipe.
Dê importância às competências complementares. É fundamental termos em uma equipe os
práticos, capazes de resolver rapidamente o problema, mas sem “capricho”; e os metódicos,
que não têm tanta habilidade para lidar com o novo, entretanto, conseguem realizar projetos
com mais acurácia.
Não evite os conflitos! Gerencie os conflitos, porque deles saem grandes ideias e soluções.
Mas isso em um clima de confiança: ideias e pontos de vista devem ser respeitados (foco no
objetivo e não nas pessoas).
Desperte a paixão na equipe. Pessoas engajadas e com metas claras trabalham juntas para
ganhar o jogo.
Respeite! Respeito é bom e os membros de uma equipe gostam. Respeite-se, respeite o time.
Um bom clima começa com o respeito.
Ouça sua equipe. Os membros dela precisam de um ouvido para expressar suas ideias,
sentimentos e angústias.
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As cinco disfunções de uma equipe, apontadas por Patrick Lencioni (2002), alertam o líder para a falta de
confiança, o medo do conflito, a falta de compromisso, a rejeição à responsabilidade, a falta de atenção e o
foco nos resultados. Mas temos outras dicas do que não fazer:
Faça elogios em público e críticas em particular. E palneje bem as críticas.
Peça ajuda e cooperação. Desperte a colaboração entre os membros; isso é bom para todos.
Tenha flexibilidade e resiliência. Os membros precisam desenvolver essas competências, pois
trabalhar com diversidade de pessoas não é algo tão simples quanto parece. A paciência é
algo essencial.
Indiferença: não ouvir as sugestões da equipe – o orgulho e a vaidade são um mal para as
equipes e seus líderes.
Organização sem valores: não usar a missão, a visão e os valores para reforçar seus
diferenciais competitivos: o objetivo claro vai fazer com que a equipe trabalhe focada e
supere as diferenças.
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Procrastinação: falta de agilidade para resolver pendências, tomar decisões e dar respostas.
Se demorar muito ou não der poder para a equipe, poderá causar prejuízo para a empresa.
Falta ou excesso de indicadores – muito comum em projetos.
Falta de clareza na pauta de reunião: toda reunião tem pauta, horário de início e de fim, ata e
líder, caso contrário, é bate-papo.
Envio de-mails longos demais: seja assertivo, mas prepare sua equipe antes. Explique que
devemos economizar nosso tempo e o dos outros, por isso, deve-se ter assertividade, ser
direto e ser profissional. Isso não é ser grosso ou rude.
Falta de feedback estruturado: o diretor tem que dar direção. O aluno tem o direito de saber
por que não tirou 10, e o membro da equipe tem o direito de saber o que está bom e o que
pode melhorar.
Falha em comemorar as pequenas vitórias – John Kotter, professor emérito da Harvard
Business School, enfatiza esse ponto.
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Dicas para um melhor desempenho de equipes
Para saber mais sobre as principais dicas do que fazer e do que não fazer para melhorar o desempenho das
equipes, assista ao vídeo a seguir.
Falta de histórias – não compartilhar casos de sucesso.

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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
A composição é um dos fatores que mais influenciam o desempenho de uma equipe. Imagine uma
equipe médica apenas formada por médicos: não daria certo, afinal temos várias outras atribuições,
como a enfermagem e a parte administrativa. Aponte a afirmativa que melhor justifica a importância da
composição de equipes.
A
A equipe deve ser composta pelos indivíduos mais competentes, independentemente de
sua relação com os outros funcionários.
B
A equipe deve ser composta por pessoas que pensam no resultado, pois o importante
são os números.
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Parabéns! A alternativa D está correta.
Trabalhar de forma colaborativa é um excelente caminho para o sucesso de uma equipe, assim, a
competência deve focar profissionais de áreas distintas para estimular novas visões e cooperação
dentro da equipe, aumentando sua sinergia.
Questão 2
Qual dica prática deve ser utilizada para a construção de um relacionamento confiável entre o líder e a
equipe?
Parabéns! A alternativa B está correta.
C Uma equipe deve ter pessoas com formações parecidas para estimular a competição.
D
Uma equipe deve ser pensada de forma que a competência de cada membro
complemente a do outro, de forma colaborativa.
E A equipe deve ser composta por pessoas com idades próximas.
A Conhecer a equipe.
B Oferecer feedback aos colaboradores.
C Escolher o método certo de avaliação.
D Capacitar os líderes.
E Capacitar a equipe.
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As reuniões de feedback são essenciais para a construção de uma relação de confiança. Os itens a, c e
d são excelentes dicas, mas não são responsáveis por construir um relacionamento confiável entre o
líder e a equipe.
Considerações �nais
Vimos o quão desafiador é a implementação da gestão de desempenho em equipes. Inicialmente,
identificamos sua importância, posteriormente, apresentamos as etapas de sua implantação e, por último,
mostramos dicas práticas da gestão de desempenho de equipes.
Podcast
Agora, os professores Leonardo Bezerra e Enrique Sanchez encerram o tema falando sobre a gestão de
desempenho de equipes.

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No livro Equipes que fazem a diferença, de Dyer et al. (2011), são ensinadas estratégias comprovadas para
o desenvolvimento de equipes de alta performance.
O livro As 17 incontestáveis leis do trabalho em equipe (2016), de John C. Maxwell, é um best-seller com
dicas práticas e eficazes.
O filme Space Jam: O Jogo do Século (1996), dirigido por Joe Pytka, apresenta várias lições que podem nos
ajudar a entender mais sobre gestão da performance de equipes.
O filme Desafiando Gigantes (2006), dirigido por Alex Kendrick, é um exemplo real da força de uma equipe
com um líder que consegue identificar as competências de cada indivíduo e motivá-los da forma correta.
Referências
DYER, W. G.; DYER, W. G. Jr.; DYER, J. H. Equipes que fazem a diferença (Team Building): Estratégias
comprovadas para desenvolver equipes de alta performance. São Paulo: Saraiva, 2011.
LENCIONI, P. The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. San Francisco: Wiley, 2002.
WEBER, L.; GRISCI, C. L. I. Conexões entre trabalhadores: alternativas para além do discurso hegemônico de
grupos e equipes. In: Organ. Soc., Salvador , v. 20, n. 65, p. 207-224, jun. 2013.
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Relatar problema
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Liderança para alto desempenho
Prof. Leonardo Ferreira Bezerra
Descrição
Definição de coaching, planejamento de reuniões de feedback e conhecimento de dicas práticas de
liderança para performance.
Propósito
Compreender as principais táticas de liderança, com vistas ao melhor desempenho do grupo ou da equipe.
Objetivos
Módulo 1
Coaching e seu processo
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Descrever coaching e seu processo.
Módulo 2
Técnicas para reunião de feedback
Compreender técnicas para reuniões de feedback.
Módulo 3
Práticas de liderança para performance
Empregar dicas práticas de liderança para performance.
Introdução
As empresas, cada vez mais, buscam formas de aprimorar sua performance e perceberam que, para isso,
devem focar no desempenho individual de seus colaboradores.
Alguns exemplos de alavancar a performance dos funcionários de uma empresa são as lideranças. Os
líderes irão guiar os funcionários na conquista dos objetivos da organização.
Neste conteúdo, serão apresentadas técnicas para que líderes possam gerenciar pessoas de forma mais
eficiente, passando por coaching, entrevista de feedback e, por fim, dicas práticas de liderança.

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1 - Coaching e seu processo
Ao �nal deste módulo, você será capaz de descrever coaching e seu processo.
Funções, etapas e tipos de coaching
Principais funções de um coaching
Em linhas gerais, coaching pode ser definido como um processo de autoconhecimento e descoberta voltado
para a vida pessoal e profissional.
Trata-se de um processo colaborativo, no qual a liderança, que assume o papel do coach (treinador), deve
desempenhar três principais funções:
Dirigir.
Motivar.
Recompensar o comportamento.
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Você sabe a diferença entre coach,coaching e coachee? Veja a seguir:
O coaching acontece diariamente, para corrigir e aprimorar desempenho, sem foco na expectativa, devendo
ser assegurado o alcance do plano de desenvolvimento de cada funcionário.
O coach deve avaliar o grau de atingimento dos objetivos e auxiliar o funcionário a alcançá-lo. Esse
processo deve ser colaborativo e personalizado para cada indivíduo.
Coaching é um processo colaborativo!
De acordo com o Instituto Brasileiro de Coaching (IBC), o principal objetivo do coaching é ajudar as pessoas
em seu crescimento, desde a área profissional até a pessoal, tendo a visão voltada para o presente e futuro,
por meio dos seguintes valores:
Ética
Parceria
Trabalho em equipe
Coaching
Trata-se do processo.
Coach
Trata-se do profissional que
conduz tal processo.
Coachee
Trata-se de pessoas que
serão desenvolvidas.
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Ajuda mútua
Crescimento
Realização
Sucesso
O coaching é um processo de aceleração de resultados que consiste no desenvolvimento de competências
e habilidades para o alcance de resultados planejados, e para serem alcançados com êxito, necessitam de
empenho, foco e ações efetivas por parte do cliente.
A seguir, alguns princípios do coaching, de acordo com o IBC:
Desenvolvimento contínuo.
Erros e falhas são grandes oportunidades de aprendizado.
Todas as respostas estão dentro do nosso próprio sistema.
Ação gera resultados.
A responsabilidade pelo sucesso ou insucesso está em nós mesmos.
Nós criamos nossa própria experiência/realidade.
Quem tem mais opções tem mais possibilidades de sucesso.
Um coach apoiae auxilia através de perguntas e técnicas poderosas seu coachee (cliente) a sair do estado
atual para o estado desejado.
O processo é conduzido através de sessões que podem ser semanais, quinzenais ou mensais e, a cada
encontro, o coach apresenta tarefas, definidas em conjunto com seu cliente (funcionário), para que este aja
no sentido de alcançar as metas dentro de seu prazo.
O coaching é usado em muitas profissões, como:
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Gerente ou líder
Você pode usar o coaching para desenvolver e construir equipes mais fortes e até uma força de vendas
mais eficiente.
Psicólogo
Você pode usar o coaching para dar suporte às suas habilidades com clientes e entrar em um novo nicho
de mercado.
Professor
Você pode ajudar seus alunos a aprenderem de forma efetiva.
Se você trabalha desenvolvendo pessoas, então o coaching é fundamental para você!
Observe a história a seguir:
Você já ouviu falar em Dirk Nowitzki? Ele é considerado por muitos como o maior jogador estrangeiro da
história da MBA. Vamos conferir alguns dos seus feitos:
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Campeão da NBA e MVP das Finais em 2011.
MVP da temporada regular em 2007.
Quatro vezes All-Star.
Doze vezes escolhido para um All-NBA Team.
Sexto maior cestinha de todos os tempos.
Segundo melhor aproveitamento da história em lances livres.
Outro personagem dessa história é o Holger Geschwindner, o coach dessa lenda da NBA. Seu objetivo era,
exclusivamente, melhorar seu desempenho. Em todas as entrevistas dadas, Dirk o agradece, considerando
fundamental o papel dele em sua carreira.
Veja algumas dicas que um bom coach deve seguir:
Afinal, você precisa ouvir para compreender, e uma relação à base da confiança é necessária, assim
como ter empatia. Isso irá fazer com que as reuniões sejam mais verdadeiras e produtivas.
O coach deve entender que a mudança parte do empregado, toda a evolução depende da iniciativa
do funcionário. Nenhuma transformação vai acontecer se o empregado não estiver à frente.
É importante conhecer a experiência de cada funcionário. Para ajustar a vida pessoal à profissional,
é essencial ter uma conexão entre a vida pessoal e funcional.
Estabelecer uma boa relação entre o coach e o funcionário 
Entender que o empregado é o responsável pela mudança 
Entender que cada empregado é único 
Facilitar o crescimento do empregado 
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É necessário deixar o empregado se desenvolver por si mesmo e fornecer insumos para que ele se
desenvolva da melhor forma possível. O plano de desenvolvimento individual é um excelente
instrumento para a evolução do empregado, assim como a fixação de metas.
É um componente chave do processo de coaching. Por meio do feedback é possível refletir sobre
comportamentos passados para melhorar no futuro.
Etapas do processo de coaching
Processo de coaching
Confira como é construído o processo de coaching.
Diferença entre coaching e treinamento
Fornecer um feedback efetivo 

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Enquanto o treinamento de tempo objetiva transmitir informações, o coaching visa à troca de informação,
sendo mais flexível e individualizado. O coach utiliza ferramentas para gerar a reflexão na equipe que auxilia
o coachee no alcance de seus objetivos.
Claro que um treinamento dinâmico e estruturado vai deixar a equipe motivada, da mesma forma que um
coaching que não foi realizado adequadamente pode não despertar o interesse dos funcionários.
Benefícios do coaching
Vamos destacar alguns benefícios do processo:
Ganho
O ganho na performance pessoal de um empregado, segundo Goldsmith, Lyons e Freas
(2003), é uma melhoria no seu desempenho profissional, devido ao equilíbrio que o
acompanhamento do coach proporciona.
Aprimoramento
O coaching pode aprimorar a cultura organizacional de uma empresa, que pode deixar de ser
tradicional e rígida para se tornar inovadora, na medida em que o coaching gera uma
d d t t d f i á i
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Cuidados com o coaching
Nos Estados Unidos, são mais de 40 mil executivos que possuem coaches, segundo dados da revista
Fortune (LEWIS, 2012) e, no Brasil, esse mercado está bastante aquecido: a Sociedade Brasileira de
Coaching, uma das principais instituições formadres de coaches diz que já formou 15 mil alunos em
coaching.
Comentário
O crescimento exponencial do coaching gera muita resistência por parte das organizações, entretanto
muitos estudos apontam a importância do coaching nas organizações que adotaram essa ferramenta.
Underhill, McAnally e Koriath (2010) acreditam que o coaching nas organizações não é modismo, mas um
recente suporte no desenvolvimento do mercado, sendo uma ferramenta que já está no mercado,
amadureceu e está em fase de consolidação.
Dessa forma, as organizações, ao contratar esses profissionais, devem analisar quais as reais necessidades
da empresa, além de exigir certificações em instituições conceituadas, visando à contratação de
profissionais que possam exercer a função de coach que passaram por treinamentos especializados.
Assim como Underhill, McAnally e Koriath (2010), acreditamos que o coaching executivo não é uma questão
de moda, mas um suporte principal permanente no desenvolvimento do mercado.
Coaching é uma ferramenta que chegou, amadureceu e está se consolidando para
ficar. Os pesquisadores levantaram que, em 2010, 63% das empresas estudadas
mudança de comportamento dos funcionários.
Motivação
O coaching, conforme Rego et al. (2004), se bem gerido, motiva reações positivas na
organização, ou seja, os funcionários tendem a reagir de forma mais positiva aos desafios e
às tarefas desenvolvidas.
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por eles esperavam aumentar seu uso de coaching executivo nos próximos cinco
anos.
Mais interessante ainda foi o fato de que, entre os clientes do processo, 92% dos lideres que receberam
coaching afirmaram que contratariam um coach novamente, quando fosse propício. Sem dúvida, mais uma
situação em que o próprio processo retroalimenta o ciclo. A partir de experiências bem-sucedidas,
divulgadas no boca a boca, o coaching se tornou um instrumento de desejo não só de executivos, mas de
todo líder em potencial.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(CETRO - 2013 - ANVISA - Analista Administrativo – Adaptada) No cenário atual de incertezas, pressões,
rápidas mudanças e carreiras mais voláteis, o coaching é uma importante ferramenta de
desenvolvimento e capacitação que a Psicologia Organizacional oferece a empresas e profissionais. A
esse respeito, é correto afirmar que o coaching
Parabéns! A alternativa C está correta.
A é utilizado somente para executivos próximos da aposentadoria.
B
não tem como finalidade ampliar o conhecimento do indivíduo, mas determinar os
caminhos de sua carreira.
C estimula o cliente a encontrar as respostas para as suas perguntas.
D foi criado com o objetivo de atender às exigências de negócios.
E é utilizado somente para profissionais em cargos de chefia.
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O principal objetivo do coaching nas empresas é estimular que o coachee (empregado) consiga se
desenvolver por ele mesmo, com a orientaçãode alguém que tenha experiência no direcionamento da
carreira.
A alternativa A está incorreta, pois o coaching pode ser utilizado por todos os funcionários,
independentemente da idade ou tempo de empresa. A alternativa B está incorreta, pois o coaching tem,
sim, como finalidade, expandir o conhecimento do indivíduo e, por fim, a D está incorreta, pois o foco do
coachingcoaching não está na organização, mas, sim, na pessoa.
Questão 2
As organizações utilizam diversos métodos em busca do melhor desempenho dos colaboradores e,
consequentemente, da organização como um todo. Uma das ferramentas mais utilizadas é o coaching.
Em relação às etapas do coaching, aponte, a seguir, o que deve ser considerado na etapa de “Identificar
recursos e estratégias disponíveis”.
Parabéns! A alternativa B está correta.
Na etapa de identificar recursos e estratégias disponíveis, no processo de coaching, deve ser discutido
como a organização pode ajudar o funcionário a cumprir os objetivos propostos.
A Nessa etapa, são realizadas reuniões para definição das metas.
B
Nessa fase, são definidos os recursos e as estratégias que a empresa pode oferecer ao
funcionário, para cumprir os objetivos definidos pelo coach.
C Nessa etapa, os resultados do coach são avaliados.
D Nessa etapa, são realizadas as reuniões de feedback .
E
Nessa etapa, são realizadas entrevistas estratégicas para selecionar os recursos
humanos contemplados para o processo de coaching.
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As outras alternativas estão incorretas. A letra A está relacionada à fase de definir objetivos para o
desempenho, a alternativa C está relacionada a observar e documentar o comportamento, por último, a
alternativa D corresponde à etapa de fornecer feedback .
2 - Técnicas para reunião de feedback
Ao �nal deste módulo, você será capaz de compreender técnicas para reuniões de feedback.
Primeiras palavras
Um líder pode adotar a metodologia do coach para o desenvolvimento de sua equipe. Entretanto, as
reuniões de feedback são parte essencial desse processo.
É fundamental que o líder de uma equipe conheça técnicas de reunião para alavancar ainda mais o
desempenho dos funcionários e de uma forma harmoniosa.
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O que é feedback?
De acordo com Missel (2012), o feedback é uma técnica na qual os gestores podem auxiliar os funcionários
a tornarem-se conscientes de seus próprios desempenhos, sejam eles negativos ou positivos. A relação
entre avaliador e avaliado depende da qualidade e quantidade de reuniões de feedback.
O gestor, antes de qualquer reunião, deve ter em mente alguns cuidados:
Ser cordial.
Manter contato visual durante a conversa é imprescindível.
Observar que alguns colaboradores precisam de mais feedback do que outros.
Realizar feedback sempre quando for solicitado por sua equipe.
Dessa forma, a melhor estratégia deve ser a comunicação construtiva, ou seja, utilizando linguagem positiva
e buscando consolidar canais de compreensão e cooperação, comunicando-se de forma contextualizada,
adaptada de acordo com as necessidades do funcionário.
Para que servem as reuniões de feedback?
Você fica nervoso quando seu chefe te chama para uma reunião de feedback para discutir o resultado? Sim
ou não?
Resposta
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Caso a resposta seja sim, fique tranquilo, isso é normal, afinal, ser avaliado não é algo tão agradável em
nossa cultura. Mas saiba que essa reunião, chamada de feedback de resultados, pode ter diversas
contribuições.
A seguir, vamos destacar algumas contribuições da reunião de feedback:
Permitir que os funcionários melhorem seu desempenho
Identifica os pontos que podem ser melhorados e as soluções para superá-los.
Construir bom relacionamento entre che�a e colaborador
Demonstra que o líder se preocupa com o crescimento do colaborador e está disposto a investir recursos
para ajudar o empregado a melhorar.
Alinhar o colaborador aos objetivos estipulados pela che�a
Auxilia gerentes a criar as melhores estratégias para firmar compromissos e reter os talentos de sua equipe.
Para a avaliação de desempenho, recomenda-se que sejam realizadas seis reuniões entre a chefia e o
colaborador. Vejamos!
Reunião de inauguração
São apresentados os padrões de desempenho e as demais dinâmicas de avaliação. Essa
reunião é uma apresentação à equipe, pelo chefe, dos resultados esperados e os indicadores
que serão utilizados.
Autoavaliação
O próprio funcionário se avalia com a finalidade de refletir sobre o seu desempenho e discutir
com a chefia. Nessa etapa, o funcionário reflete sobre a sua performance no ciclo passado,
indicando os pontos que podem ser melhorados.
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São muitas as recomendações para uma reunião bem executada, entretanto, não devemos esquecer os
fatores humanos.
Reunião clássica de avaliação de desempenho
Essa reunião é conduzida pelo avaliador e discute o passado, ou seja, a performance
esperada é comparada à performance obtida pelo funcionário. Aconselha-se que essa
reunião seja individual. Geralmente, essa reunião é a maior causadora de conflitos, por isso a
importância do gestor ter estipulado metas claras e fáceis de serem analisadas.
Reunião de recompensas
Nessa reunião, serão discutidas questões como gratificações e promoções. Apesar de ser
recomendado que esse encontro seja separado do encontro de avaliação, é importante que a
chefia justifique todas as recompensas ao desempenho obtido.
Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)
Essa reunião irá discutir o que a empresa pode oferecer para que o desempenho do
funcionário possa ser aprimorado. Exemplo: O funcionário informa que um curso de Excel o
faria trabalhar melhor, assim, a empresa pactua que, nesse ano, ele poderá se ausentar por
uma semana para realizar um curso intensivo nessa ferramenta.
Pactuação de objetivos
Essa reunião olha para o futuro. Uma vez que já foi discutido como serão as recompensas e
como é possível desenvolver as habilidades, a empresa definirá os objetivos que devem ser
cumpridos pelo funcionário. Essa reunião deve ter foco no futuro, mas considerando os
resultados obtidos no passado.
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Ambas as partes devem, sempre, buscar um diálogo aberto e verdadeiro, evitando situações de estresse,
para que a reunião seja mais proveitosa.Veja algumas dicas para a preparação de uma boa reunião de
avaliação:
Marque com antecedência
O recomendável é um aviso prévio de duas semanas, para que o empregado se prepare e não seja pego de
surpresa.
Separe tempo su�ciente e um lugar privado
É importante que a reunião seja realizada sem pressa e em um lugar privado e sem interrupções.
Dicas durante a reunião de avaliação
O avaliador é o responsável pelo agendamento e preparação da sala, devendo sempre procurar a melhor
hora, em um dia relativamente tranquilo, para realizar uma reunião sem pressa e demonstrando o interesse
em ouvir o que o avaliado tem a dizer.
Avaliação
Confira agora algumas dicas de feedback para uma reunião de avaliação.
Comunicação não violenta

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A comunicação não violenta (CNV) é uma ótima abordagem em diversas reuniões, inclusive a de feedback.
Rosenberg (2006) define que a CNV se baseia em habilidades de linguagem e de comunicação que
fortalecem a capacidade de continuarmos humanos, mesmo em condições divergentes. Veja alguns pontos
a seguir:
Observação (em vezde julgamento)
Observar fatos, sem determinar se estão corretos ou errados.
Sentimentos (em vez de avaliações)
Identificar o sentimento que foi consequência da observação.
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Necessidades (em vez de estratégias)
Reconhecer as necessidades relacionadas ao sentimento.
Pedidos (em vez de ordem)
Pedir algo que possa resolver a situação observada.
Agora, imagine a seguinte situação:
Vitor se atrasou em uma hora na reunião da equipe com o diretor, na qual iria apresentar um relatório
importante ao setor. Com o atraso, a reunião foi cancelada. Assim, o chefe deve chamar Vitor e conversar
sobre o que aconteceu, podendo utilizar as seguintes linguagens:
Linguagem comum: “Você chegou atrasado, isso é um desrespeito comigo, você sempre chega atrasado.”
Linguagem não violenta: “Quando você chega atrasado (observação), eu me sinto desrespeitado
(sentimento), pois a pontualidade é essencial para você mostrar que está comprometido com a equipe
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(necessidades). Na próxima reunião, você poderia chegar na hora? (pedido)”
Segundo Rosenberg (2006), na hora de ouvir, também devem ser observados alguns pontos:
Ter empatia
Colocar-se no lugar do avaliador e entender como sua posição é difícil.
Perguntar
Antes de dar sugestões, estímulos ou consolo ao avaliador, conferir se ele está disposto a
ouvi-lo.
Parafrasear
Repetir a informação recebida em outras palavras, para que o avaliador entenda se os
conceitos que ele tinha a finalidade de transmitir foram absorvidos.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
O feedback é de grande importância para o desenvolvimento das relações interpessoais na
organização, permitindo maior diálogo entre gestores e funcionários. A respeito do feedback, pode-se
afirmar:
A É um alívio de tensão, um desabafo que prejudica no comportamento de grupo.
B
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Parabéns! A alternativa D está correta.
Por mais que seja difícil receber o feedback, seu foco é melhorar o desempenho.
Você observará as principais funções, dentro das organizações, do feedback, lembrando que o
feedback não prejudica o grupo, não tem por finalidade desligar funcionários e deve ser realizado
individualmente. Todos esses pontos demonstram a importância dessa ferramenta para qualquer tipo
de organização.
Questão 2
São consideradas diretrizes para um feedback construtivo:
Nas relações humanas que ocorrem no ambiente de trabalho, muitas vezes, é necessário dar um
retorno sobre ações e desempenho aos colegas da organização. Esse processo, conhecido como
feedback, segue algumas regras. Nesse sentido, assinale, a seguir, dicas práticas para uma reunião de
feedback.
I – Reformule a mensagem com suas palavras para que a pessoa perceba que você ouviu e
compreendeu o que foi dito.
II – Relate a situação de forma mais objetiva possível, pois a reunião não pode ser demorada.
III – Não apresente seu ponto de vista sobre seu desempenho, pois sua opinião não deve ser
considerada pelo gestor.
Está(ão) correto(s):
Ajuda a alcançar os objetivos, desligando os funcionários que não se relacionam e não
aceitam o feedback.
C
Deve ser realizado em grupo para não prejudicar o relacionamento de indivíduos dentro
da equipe.
D É difícil de ser recebido, embora ajude no desempenho do indivíduo.
E É fácil de ser recebido porque ajuda no desempenho do indivíduo.
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Parabéns! A alternativa A está correta.
A alternativa A é a única correta, parafrasear é uma ótima estratégia em uma reunião de feedback .
O item II está errado porque uma reunião de feedback não deve ser apressada, pois o gestor deve
demonstrar interesse em sua equipe. O item III está errado, já que uma reunião de feedback deve
sempre buscar o máximo de diálogo.
A Apenas o item I.
B Apenas o itens I e II.
C Apenas os itens II e III.
D Os itens I, II, e III.
E Apenas o item III.
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3 - Práticas de liderança para performance
Ao �nal deste módulo, você será capaz de empregar dicas práticas de liderança para
performance.
Primeiras palavras
Neste tópico, serão descritas algumas dicas práticas para uma liderança voltada para a performance.
Assim, serão apresentadas técnicas para que um líder consiga influenciar sua equipe da forma correta.
Tais dicas são importantes para líderes e futuros líderes.
De�nição de liderança
Antes de falar sobre dicas estratégicas, é importante entendermos algumas definições de liderança,
segundo alguns autores:
Aborda que a liderança é um processo no qual uma pessoa exerce influência sobre determinado
grupo com a finalidade de alcançar um objetivo comum.
Aborda que a liderança está relacionada ao fato de um chefe influenciar outros a atingir objetivos
que são importantes para ele mesmo e para a organização. Essa definição é complementada por
Maximiano (2012), que considera liderança como a realização de metas por meio do direcionamento
de colaboradores.
Northouse (2004) 
Dubrin (2006) 
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Por último, vamos a uma descrição que mostra a definição de líder estando relacionada não só ao
direcionamento, mas também à aquisição de novas competências.
Aborda que o gestor, no papel de coach, estabelece com os membros da equipe um relacionamento
para apoiar o seu processo de aprendizagem e desenvolvimento, seja objetivando a mudança de
aspectos indesejáveis do desempenho, seja visando à aquisição de novas competências ou outros
objetivos afins.
Enfim, são diversas as definições sobre o que é liderança, mas em todas elas podemos ver o quão
importante é ocupar essa posição, pois ela é a engrenagem que faz a equipe girar e também a bússola que
indica qual o sentido a ser seguido pela equipe e que está alinhado ao da organização.
Os verdadeiros líderes:
Sabem onde querem ir.
Preocupam-se com o resultado.
Estimulam outros a se juntar a eles na criação de metas.
São capazes de ajudar os outros a focalizarem o resultado.
Um líder deve pensar de forma estratégica, reconhecendo os pontos fortes, fracos, oportunidades e
ameaças de sua equipe.
A partir da definição de liderança, Hunter (2004) aponta a seguinte habilidade de um líder:
Tonet et al. (2009) 
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Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente, visando atingir os objetivos identificados para o bem comum.
De acordo com os atributos citados, vamos pensar em alguns exemplos de liderança.
Nelson Mandela
Foi o grande responsável pelo processo de pacificação da África do Sul. Por meio do seu carisma, liderou
seu país em direção a um acordo que fosse o mais justo para a população.
Mandela sabia onde queria chegar e estava focado no resultado: pacificar a África do Sul.
Martin Luther King
“Se não puder voar, corra. Se não puder correr, ande. Se não puder andar, rasteje, mas continue em frente de
qualquer jeito”. Essa frase é de Martin Luther King, um grande defensor dos direitos civis nos Estados
Unidos. Ele foi uma importante liderança e tem um famoso discurso: “Eu tenho um sonho!”. Ele conseguiu
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entender os valores mais importantes e guiou os EUA para um caminho mais pacífico, pois estava
determinado em seu propósito.
Luiza Trajano
Indo para o campo empresarial, citamos um excelente exemplo de liderança feminina brasileira: Luiza
Trajano transformou uma pequena rede de lojas em uma das maiores redes de varejo do brasil. Luiza tem
dois grandes lemas: inovação e proximidade com clientes e colaboradores. Dessa forma, sua empresa foi
pioneira em vendas on-line, além de todo ano figurar entre as melhores empresas para trabalhar.
Esses líderes têm histórias e motivações diferentes, entretanto, podemos observar algumas semelhanças:
paixão e dedicação pelo que fizeram ou fazem.
Virtudes de um líder
Esses líderes inspiraram muitas pessoas, tanto na esfera política como na empresarial.
A seguir, vamos apresentar algumas dicas de liderança para alta performance. Jayr Oliveira (2005) reflete a
respeito de alguns pontos sobre o tema:
Neste ponto, uma equipe medíocre e uma equipe vencedora são separadas pela habilidade do líder
em lidar com o clima organizacional e os relacionamentos interpessoais da equipe.
Inteligência emocional é um diferencial nas equipes 
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Neste ponto, é determinado se o grupo conseguirá cultivar e desenvolver um clima de confiança,
senso de identidade, espírito de cooperação e desempenho eficaz.
Evidentemente, em uma equipe em que os relacionamentos são turbulentos, a tendência será as
pessoas não confiarem umas nas outras, não sentirem segurança de sua identidade na equipe e
serem relutantes em colaborar mutuamente, o que inevitavelmente afetará a eficácia e o
desempenho da equipe. Por isso, o líder tem papel fundamental no direcionamento correto do grupo.
Neste ponto, temos que toda equipe é influenciada pela emoção de seu líder, seja de forma positiva
ou negativa.
É comum em uma equipe haver sazonalidades entre as emoções de seus integrantes, afinal, vários
fatores podem influenciar o clima.
Agora, vamos a um exemplo. Observe cada um dos líderes:
Como o líder e a equipe administram suas emoções 
Emoções são contagiosas 
O líder deve saber lidar com emoções negativas e positivas 
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Líder A
Este é um líder que controla as suas emoções.
Líder B
Já este é um líder que não controla as suas emoções.
Percebeu a diferença? Qual equipe possui maior probabilidade de ser eficaz? Em qual equipe você
trabalharia de forma mais cooperativa e focado?

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Por mais que em algumas situações o líder deva ser mais direto com sua equipe, ele não deve perder o
controle emocional, pois irá contaminar os funcionários, gerando um ambiente improdutivo.
Percebeu a importância da liderança para a equipe? Observe a definição a seguir:
Os grupos humanos necessitam de líderes competentes para sobreviver e desenvolver
plenamente seus recursos e potencialidades. Igualmente, as organizações sociais
necessitam de líderes competentes (dirigentes/executivos/gerentes) para sua
sobrevivência e desenvolvimento cabal de recursos e potencialidades.
(MOSCOVICI, 1995, p. 169)
Está vendo como a posição do líder é importante nas organizações? A seguir, vamos falar de dez práticas
para uma liderança de alta performance.
Dez práticas para uma liderança de alta performance
De acordo com Carmelo (2016):
De�na um objetivo claro
Um líder, antes de tudo, deve ter claro o objetivo que pretende alcançar com sua equipe.
Exemplo: reuniões de planejamento.
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Comunique-se com a equipe
Seja claro e simples ao transmitir suas ideias e posições à equipe.
Exemplo: reuniões de acompanhamento.
Deixe claro o que espera da equipe
Defina padrões de desempenho no início do projeto.
Exemplo: criar indicadores padrões e objetivos de desempenho.
Priorize
Elimine ambiguidades de decisões, focando em um objetivo por vez.
Exemplo: deixar claro à equipe quais as prioridades em cada momento.
Assuma o papel de líder
Demonstre seu engajamento na posição de líder.
Exemplo: quando a equipe for questionada, assuma a responsabilidade, defenda os membros
de sua equipe.
Desenvolva sua equipe de forma singular
É importante o líder conhecer as necessidades de cada integrante da equipe.
E l j i bj ti l é i di h b tá
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Exemplo: seja mais objetivo com aquele que é mais disperso, acompanhe o membro que está
com dificuldade na realização de determinada tarefa.
Fique atento aos sinais da equipe
Preste atenção no que sua equipe tem a dizer, isso pode gerar debates produtivos, além de
estimular a proatividade.
Exemplo: promova um clima de cooperação.
Ensine
Um líder também deve saber passar seu conhecimento.
Exemplo: promova palestras para transmitir seu conhecimento sobre determinado assunto.
Promova um espaço de conhecimento
Construa um espaço no qual seja possível a troca de informações entre a equipe.
Exemplo: estimule a criação de fóruns e oficinas para que a equipe possa transmitir o
conhecimento.
Veri�que as ações
Monitore o desempenho de sua equipe.
Exemplo: faça reuniões de acompanhamento dos resultados.
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Claro que existem diversas outras dicas para situações ímpares que podem surgir ao longo da vida de um
líder, pois se lida com pessoas, e sabemos que relações interpessoais são sempre muito complexas.
Entretanto, seguir as dicas apresentadas é um bom roteiro para quem é ou deseja se tornar um líder de
excelência.
Dez dicas para uma liderança de alta performance
Confira agora algumas considerações para uma liderança de alta performance.
Desa�os das diferenças culturais
Assista ao relato do craque Zico sobre alguns desafios que enfrentou ao ser treinador de times de futebol
no Japão.


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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
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Flora é líder de uma equipe de advogados, a Justiça acabou de enviar a seu escritório um processo cujo
prazo se encerra hoje e exige uma complexa análise de sua equipe toda. Aponte uma dica prática que
ela pode aplicar nessa situação.
Parabéns! A alternativa C está correta.
O líder tem papel fundamental em uma equipe e deve assumi-lo, coordenando as atividades e
demonstrando qual ação é prioridade. O caso apontado é uma situação típica que ocorre diariamente
em qualquer tipo de organização: uma tarefa não planejada e com um prazo apertado, assim, a equipe
deve trabalhar de forma coordenada e sem retrabalhos, e o primeiro passo é o líder esclarecer à equipe
o que deve ser prioridade.
É fundamental para uma equipe o líder assumir seu papel e demonstrar qual tarefa é a prioridade. Nas
situações A, B e D há grandes chances de a tarefa não ser cumprida. A alternativa A é uma atitude
errada, pois ninguém faz nada sozinho, por mais que o líder seja competente. Em equipe, o trabalho
sempre irá fluir melhor. As alternativas B e D são opções de um líder que foge da responsabilidade,
assim, a equipe não irá conseguir entregar a tarefa, pois não irá trabalhar de forma cooperativa, já que
não haverá um líder para guiá-los.
Questão 2
Em uma equipe, há uma série de conflitos que prejudicam o desenvolvimentodas tarefas de seus
empregados, assim, a equipe não consegue trabalhar de forma colaborativa, Aponte uma dica prática
A Resolver o processo sozinha.
B Delegar para sua equipe e ir para casa.
C Assumir o papel de líder e explicar a todos que esse processo é prioridade.
D Deixar que a equipe escolha o que é importante.
E Pedir dilação de prazo.
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para um líder que faça a equipe ter alta performance.
Parabéns! A alternativa B está correta.
Estimular a comunicação é uma das principais dicas que um líder deve seguir. Um ambiente no qual
existe diálogo estimula um clima de cooperação, tornando a equipe mais eficiente.
Um líder jamais deve ser omisso, não devendo ignorar situações erradas em sua equipe, por isso a
alternativa A está incorreta. A alternativa C está incorreta, pois desligar o funcionário não resolve o
problema. É comum um funcionário ser excelente para a empresa, mas ter problemas de
relacionamento. É mais eficaz que o líder tente melhorar esse funcionário, pois substituí-lo irá prejudicar
as tarefas da equipe. A alternativa D está incorreta, pois essa visão autoritária, às vezes, em curto prazo,
resolve um problema, todavia, em longo prazo, tende a destruir equipes que já foram produtivas.
Considerações �nais
A Ignorar os conflitos e focar apenas nos resultados.
B
Comunicar-se com a equipe e estimular maior interação, criando canais de diálogo para
melhorar as relações interpessoais da equipe, lidando com as emoções.
C Desligar os funcionários que geram mais conflitos.
D Proibir a interação da equipe, para evitar discussões.
E Desenvolver um sistema de bonificação focado nos resultados mensuráveis.
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Neste conteúdo, vimos dicas práticas para aprimorar a performance no mundo corporativo. No primeiro
momento, foi apresentada a definição de coaching; em seguida, abordou-se como funciona uma entrevista
de feedback e, por último, mostradas dicas práticas de liderança.
Espera-se que, com todo o conhecimento exposto aqui, a performance, tanto de líderes como de liderados,
seja aprimorada!
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Ouça agora um resumo do conteúdo estudado até aqui.
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Confira as indicações que separamos especialmente para você!
Sobre a força da liderança, leia: Transformando suor em ouro, de Bernardinho, publicado pela Editora
Sextante.
Sobre como desenvolver nossos talentos, leia: Descubra seus pontos fortes, de Marcus Buckingham e
Donald O. Clifton, publicado pela Editora Sextante.
Sobre performance, leia: Performance management, de Herman Aguinis e Pearson Prentice Hall (2019).
Para complementar seu estudo, assista aos filmes:
Invictus, dirigido por Clint Eastwood (2009).
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Walt antes de Mickey, dirigido por Khoa Le (2015).
Referências
DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2006.
GOLDSMITH, M. et al. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Elsevier: DBM, 2003.
HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 17. ed. Rio de Janeiro:
Sextante, 2004.
MISSEL, S. Feedback Corporativo. Como saber se está indo bem. São Paulo: Saraiva, 2012.
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio, 1995.
NORTHOUSE, P. G. Leadership: theory and practice. London: Sage Publications, 2004.
OLIVEIRA, J. Liderança: uma questão de competência. São Paulo: Saraiva, 2005.
REGO, A. et al. Coaching para executivos. Lisboa: Escolar Editora, 2004.
ROSENBERG, M. B. Comunicação não violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e
profissionais. Tradução de Mário Vilela. São Paulo: Ágora, 2006.
TONET, H. et al. Desenvolvimento de equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
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Gestão de desempenho: aspectos individuais
Prof. Leonardo Ferreira Bezerra
Descrição
Caracterização do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), da avaliação 360º e dos conceitos de eficácia
e eficiência.
Propósito
Compreender a relevância do PDI e da avaliação 360º para empregadores e funcionários, bem como
conhecer dicas práticas que podem ser aplicadas no cotidiano de uma empresa a fim de aprimorar a
eficácia e a eficiência individual.
Objetivos
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Módulo 1
Plano de Desenvolvimento Individual
Reconhecer a importância do Plano de Desenvolvimento Individual em uma empresa.
Módulo 2
Avaliação 360°
Descrever a avaliação 360º.
Módulo 3
E�cácia e e�ciência individuais
Empregar dicas práticas de eficácia e eficiência individuais.
Introdução
Muitos gestores preocupam-se exclusivamente com os objetivos e as metas organizacionais e não refletem
sobre os objetivos e as metas de seus empregados. As pessoas são o principal ativo de uma organização e,
se uma empresa atinge suas metas, geralmente é por meio dos resultados de seus colaboradores.
Diante dessa realidade, o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) torna-se uma importante ferramenta
de gestão e de alinhamento de planejamento de curto, médio e longo prazo, com foco no desenvolvimento

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de carreira do funcionário, em harmonia com os objetivos institucionais da empresa.
No decorrer da vida funcional, também é importante que o desempenho do trabalhador seja medido. A
avaliação 360º surge com novos paradigmas sobre a forma como o desempenho é mensurado.
Assim, alinhado ao PDI e na busca de um desempenho de excelência, o funcionário deve adotar práticas que
tornem sua forma de trabalhar mais eficiente e eficaz.
1 - Plano de Desenvolvimento Individual
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer a importância do Plano de
Desenvolvimento Individual em uma empresa.
PDI
Você entraria em um avião sem saber o destino do voo? O PDI nada mais é do que o mapa de sua vida
profissional dentro da empresa, sendo um instrumento muito importante para o empregado e para o
empregador.
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Imagine o PDI como o caminho a ser trilhado pelo colaborador na busca de sua realização
pro�ssional.
Para Aguinis (2019), um PDI deve responder a essas perguntas:

Como posso aprender e crescer continuamente no próximo ano?

Como posso fazer melhor no futuro?

Como posso evitar problemas de desempenho enfrentados no
passado?

Onde estou agora e onde gostaria de estar em termos de carreira?
Perguntas difíceis, não? Por isso, o PDI deve ser uma construção contínua entre o patrão e o empregado,
com a orientação do setor de gestão de pessoas. A seguir vamos entender por que o PDI é tão importante.
A importância do PDI
Alguns fatores tornam o PDI importante tanto para o empregado quanto para a empresa. São eles:
Direcionamento
Sem o PDI, os colaboradores não veem perspectiva de crescimento ou futuro na empresa.
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Motivação
Na construção colaborativa de umcaminho, o empregado se mantém motivado a subir cada degrau e,
para isso, sabe a importância de exercer com excelência suas funções na empresa.
Responsabilidade
O PDI delega ao funcionário a responsabilidade por seu futuro. Portanto, ele é o responsável por buscar as
competências necessárias para o seu crescimento, ou seja, isso o empodera.
Identi�cação
Apenas o fato de haver reuniões sobre o PDI amadurece a relação entre o funcionário e a chefia, pois
ambos podem identificar, de forma eficiente, se a habilidade do funcionário está em harmonia com as
competências necessárias no futuro, de acordo com o que foi planejado no PDI.
Retenção de talentos
O PDI gera grandes expectativas no funcionário, que consegue imaginar seu caminho na empresa ao
longo dos anos. Isso aumenta a probabilidade da permanência dele na empresa, já que enxerga um futuro
profissional nela.
Sua empresa tem PDI?
Após essa análise, clique nas opções abaixo para dar a sua resposta:
Sim 
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Então, parabéns! Deve ser uma ferramenta bem interessante, não é?
Mas você gostaria que tivesse? Acha que melhoraria sua forma de trabalho e o deixaria mais
motivado na empresa?
Como formular um PDI
Uma das melhores práticas de PDI são os programas de trainees. Por mais competentes que os aprovados
sejam, raramente eles têm todas as competências desejáveis para aquela função específica. Nesse
programa, os candidatos aprovados no processo seletivo geralmente têm as competências atuais
mapeadas, as competências futuras definidas e as lacunas de competência (facilmente observáveis por
meio de um gráfico de radar) são desenvolvidas em um programa que envolve geralmente várias formas de
desenvolvimento.
Outra ferramenta interessante são as trilhas de aprendizagem. Competências futuras desejadas são
definidas e existem vários caminhos possíveis para atingi-las. Levando em conta o perfil da pessoa, bem
como suas preferências e seus estilos de aprendizagem, são negociados os desenvolvimentos individuais.
Não 
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Segundo Freitas e Brandão (2005), tais trilhas diferenciam-se dos treinamentos tradicionais por causa da
diversidade e da riqueza dos meios de aprendizagem.
Trilhas de aprendizagem
Veja agora a relação entre as trilhas de aprendizagem e o PDI.
Exemplos
Confira alguns exemplos de recursos para compor uma trilha:

Estágios.
Reuniões de trabalho.
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Por exemplo, um novo analista tem inglês básico para conversação e outro novo analista, inglês
intermediário. Ambos precisam ter inglês fluente para conversação. Um prefere aprender por meio de
professor particular (nativo) e o outro por meio de uma viagem de imersão e de um curso on-line. Os custos
serão semelhantes e os resultados do segundo tendem a ser melhores.
Saiba mais
Cursos presenciais.
Viagens de estudo.
Seminários.
Jornais, livros e revistas.
Outros meios alternativos
de aprimoramento pessoal
e profissional.
Treinamentos
autoinstrucionais.
Sites e grupos de
discussão na internet.
Filmes e vídeos.
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A letra “I” da sigla PDI significa individual e isso é importante, pois o método mais eficiente de aprendizagem
pode variar de uma pessoa para outra.
Assim, o modo como você prefere aprender atualmente pode ser diferente do que você gostava há 5 anos.
Na gestão de pessoas, precisamos levar em conta o lado pessoal, as preferências individuais, e não nos
esquecermos dos objetivos organizacionais!
Trilhas de aprendizagem.
Objetivos do PDI
A seguir, confira os principais objetivos do PDI:
Fornecer feedback aos funcionários.
Estabelecer áreas de conhecimento para o desenvolvimento do empregado.
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Um PDI completo deve ter metas a serem alcançadas em três grandes áreas:
Curto prazo e objetivos definidos.
Exemplo: Para aprender a fazer macros no Excel, com o intuito de melhorar a planilha de custos
atual:
Participar de um curso on-line the job com instrutor competente em Excel e custos.
Fazer um job rotation de duas semanas na área de custos a fim de aprender com colegas
experientes de sua organização.
Médio prazo e objetivos vagos.
Definir padrões de desempenho.
Reconhecer realizações concernentes ao trabalho.
Manter a comunicação e as relações de trabalho ativas.
Justificar os problemas de desempenho.
Treinamento 
Desenvolvimento 
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Exemplo: Objetivando preparar o gerente substituto para ser o gerente efetivo após a aposentadoria
do atual gestor, quero desenvolver sua competência de liderança remota por meio de duas ações:
Fazê-lo liderar um projeto remoto de implantação de software.
Sugerir que faça uma pós-graduação internacional sobre gestão de projetos totalmente a distância
ou em blended learning (parte presencial, parte a distância).
Educação é para a vida toda.
Exemplo:
Fazer um mestrado profissional em gestão para desenvolver o inglês de negócios.
Dicas
Vamos conhecer agora algumas sugestões para um PDI bem-sucedido!
Planejamento
Temos 6 dicas importantes sobre o planejamento de PDI:
Como estratégias da organização, currículo dos colaboradores, PDIs de outros colaboradores e
orçamento para capacitação.
Educação 
Coletar material de qualidade 
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De áreas, de organizações diferentes e com fornecedores de capacitação. Pois capacitação é
investimento, precisa ser de qualidade e ter retorno. Existem desenvolvimentos baratos e de
qualidade, bem como caros e de baixa qualidade. Pesquise bem!
Conhecer melhor quais são os caminhos possíveis para que o indivíduo possa incorporar novas
competências.
Contratar uma plataforma digital de cursos e negociar as metas de competência a serem
desenvolvidas.
Apesar do PDI ser individual, as contratações de fornecedores de capacitação devem ser em grupo.
Exemplo: 100 funcionários precisam desenvolver a competência em Excel básico. Sabendo que 50
preferem cursos de ensino a distância (EaD) e 5 preferem cursos presenciais, é possível negociar
pacotes mais baratos com os fornecedores (o custo é menor do que ao fazer contratações
individuais).
Que tal capacitar junto com outra organização não concorrente? É cada vez mais comum duas
organizações se juntarem para contratarem capacitações. Um exemplo recente foi a parceria do
Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) com a Agência Nacional do Cinema (ANCINE) para
Conversar com pessoas 
Estudar as trilhas de competência 
Realizar cursos 
Investir em capacitação em grupo 
Fazer parcerias com outras organizações 
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capacitação conjunta de seus colaboradores. Além da capacitação ser mais barata, o networking é
algo de grande valor.
Execução
Temos 5 dicas importantes sobre a execução do PDI:
Elaborar proposta e negociar com o colaborador; não impor, e sim negociar!
Às vezes, elaborar contrato. Exemplo: será investido o recurso X para seu mestrado profissional de
duração de dois anos, mas, se você pedir demissão antes de dois anos após o curso, deverá devolver
à organização o valor que ela investiu.
Às vezes, repartir custos.Por exemplo: a empresa paga 80% da capacitação em inglês e o
colaborador, 20%. Infere-se que assim o colaborar irá se dedicar com mais afinco.
Imagine se a empresa pagar 10 anos de curso de inglês para o funcionário e, ao final desse tempo,
ele não possuir o conhecimento básico do idioma? Se forem feitos testes antes, durante e depois da
capacitação, a organização terá boas informações para tomar a decisão de continuar ou não o
investimento no colaborador.
Negociar 
Formalizar 
Dividir custos 
Fazer testes 
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O colaborador tende a esquecer o que aprendeu. Um bom PDI pode e deve ter aplicação do
conhecimento a ser aprendido. Uma das melhores formas de aprender é fazer e ensinar. Então, por
que não incluir isso no PDI? Exemplo: fazer curso internacional de Big Data e, ao voltar, compartilhar
o conhecimento por meio de palestras na organização e elaborar o projeto de Big Data no RH.
Colocar em prática 
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
O PDI pode ser considerado um mapa, devendo ser utilizado como instrumento pelo funcionário e
elaborado pela empresa para que a direção aponte para um caminho que beneficie ambos. Qual das
sentenças a seguir apresenta um ponto forte do PDI?
Parabéns! A alternativa C está correta.
A Garante a remuneração do cargo.
B Cria uma expectativa de progressão na carreira.
C
Por meio do PDI, os colaboradores conseguem ter perspectiva sobre seu futuro na
organização.
D Aumenta a rivalidade entre funcionários.
E Impede a rivalidade entre funcionários.
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O PDI se compara a um mapa que deve ser seguido pelo funcionário, orientado pela empresa, para
atingimento de metas de forma conjunta. Ele é um importante instrumento para que funcionários se
imaginem na empresa dentro de 10 ou 15 anos.
Questão 2
Pedro, um grande talento em sua empresa, deseja fazer um curso de mestrado. Para isso, ele pergunta
ao seu chefe se pode incluir essa atribuição em seu PDI, pois acredita que esse curso está alinhado
com suas atividades e, além disso, pode ajudá-lo em seu crescimento pessoal. Esta semana, Pedro
recebeu como resposta que a empresa não o ajudaria, pois ele teria que trabalhar menos horas por
semana. Diante do que foi aprendido neste módulo, como você avalia a situação de Pedro?
Parabéns! A alternativa D está correta.
Se a empresa de Pedro tivesse o PDI implantado, o pensamento dos gerentes seria diferente; assim, a
empresa não se arriscaria a perder talentos como Pedro.
A Ele ficará feliz, pois entende que sua tarefa é essencial para a empresa.
B Ele ficará indiferente, pois ser um talento para a empresa já é suficiente para ele.
C Ele ficará feliz, já que será a melhor decisão para a empresa.
D
Ele ficará desapontado, não conseguindo mais enxergar um futuro na empresa e,
provavelmente, irá procurar empresas que aceitem seu curso.
E Ele ficará motivado, pois a atitude da empresa demonstrou que Pedro é essencial.
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2 - Avaliação 360°
Ao �nal deste módulo, você será capaz de descrever a avaliação 360º.
A avaliação 360°
De acordo com Silva (2001), a avaliação 360°, também chamada de múltiplas fontes, é um modelo que visa
obter o maior número de informações sobre o desempenho de um funcionário a partir da ampliação da
quantidade de pessoas que o avaliam.
A�nal, por que avaliar o desempenho de um funcionário por 360°?
Essa forma de avaliação, de acordo com Brandão et al., (2008), é mais rica e fidedigna do que a feita por
uma única pessoa, sobretudo porque todos os envolvidos passam a compartilhar a responsabilidade pelo
processo. Desse modo, a visão extrema de um avaliador se dilui na avaliação dos demais. Observe a
imagem a seguir e perceba quais sujeitos podem participar de um processo de avaliação:
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Atores envolvidos no processo de avaliação.
Agora, observe os tipos de avaliação:
90°
Apenas sua chefia te avalia.
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180°
A chefia avalia e é avaliada por você.
270°
Você é avaliado pela chefia e pelos pares.
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360°
Você é avaliado pela chefia, pelos pares, por você mesmo e pelos clientes.
Você percebe que, quanto maior o grau da avaliação, mais atores participam dela? Mas qual o benefício
disso? Quais os pontos negativos?
Para começar, vamos analisar os benefícios!
Pontos positivos
Confira os principais benefícios de uma avaliação 360º:
Como há diversas avaliações, é possivel identificar o real desempenho do servidor com mais
facilidade, diminuindo as perseguições.
Por exemplo: imagine que você seja um ótimo empregado, mas o chefe o avaliou mal, naquele
momento, por questões pessoais; entretanto, você é muito bem avaliado pelos colegas e clientes.
Assim, o RH consegue detectar com mais facilidade possíveis perseguições.
Reduz perseguições 
Melhora o comprometimento com o setor 
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Como o funcionário é avaliado por todas as partes com as quais interage, ele se preocupa em
aumentar seu desempenho em todos os ângulos.
Por exemplo: em uma avaliação 90°, o funcionário fica preocupado apenas em agradar ao chefe e
não se importa com seus colegas de trabalho, criando um ambiente ruim e, consequentemente,
prejudicando o desenvolvimento da equipe. Já em uma avaliação 360º, a percepção da equipe é
relevante para o processo, logo, o funcionário tende a respeitar todas as pessoas que interagem com
ele.
Como o funcionário recebe avaliação de várias fontes, ele vai considerar o processo mais justo, já
que se trata da opinião de todos que estão à sua volta.
Este fator estimula o diálogo entre os membros do grupo, já que todos são responsáveis pela
avaliação de todos.
Pontos negativos
Confira as principais fragilidades de uma avaliação 360º:
O sistema é complexo, pois há muitas combinações de pontuação.
Melhora a percepção própria do desempenho 
Oportuniza feedback 
Complexidade do sistema 
Feedback confuso 
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O feedback pode gerar conflitos, já que o funcionário pode pensar que há um complô contra ele.
O sistema requer treinamento para funcionar bem.
Os avaliadores não poderão ser responsabilizados se suas avaliações forem anônimas.
Avaliação 360°
Saiba mais sobre avaliação 360° na prática.
Dicas
Algumas sugestões para um processo de avaliação 360° bem-sucedido são:
Treinamento de sistema 
Responsabilização dos avaliadores 

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Foco no desenvolvimento: Utilizar os resultados com foco no desenvolvimento, ou seja, a principal
finalidade da avaliação é aprimorar o desempenho. Punição não deve estar vinculada à avaliação;
Treinar avaliadores: A avaliação 360° é mais complexa e exige um treinamento específico;
Usabilidade do sistema: Deve ser adotado um sistema fácil de utilizar, com uma interface amigável,pois diferentes pessoas vão acessá-lo.
Anonimato: Para os funcionários se manifestarem verdadeiramente, é importante que não sejam
identificados para não sofrerem perseguições;
Feedback para todos: É importante um sistema que estimule o feedback dentro das equipes;
Acompanhamento: Os resultados da avaliação devem ser utilizados em outros processos de RH.
Planejamento 
Execução 
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
A avaliação 360° é um dos métodos de avaliação mais utilizados atualmente. João, recém-contratado
em sua empresa, está preocupado, pois participará de sua primeira avaliação, feita pelo seu chefe,
colegas de trabalho e seus principais clientes. Aponte um motivo para que João não fique tão
preocupado:
A A avaliação 360° é simples de ser realizada.
B A avaliação, geralmente, é anônima.
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Parabéns! A alternativa D está correta.
Como muitos funcionários participam da avaliação, o funcionário fica menos propício a ser mal
avaliado devido a perseguições pessoais isoladas. A avaliação 360° dilui as notas exageradas,
permitindo ao RH investigar possíveis conflitos pessoais.
Questão 2
Camila foi admitida no RH com o objetivo de implantar uma avaliação 360° em sua empresa. Sua
organização tem como característica a dificuldade de comunicação e são raras as vezes em que
gestores e empregados se reúnem para debater resultados. Aponte a qual aspecto dessa avaliação
Camila deve dar prioridade:
C Precisa de mais treinamento para ser bem executada.
D
Com mais avaliadores, diminui a chance de perseguição, sendo possível mensurar o
desempenho real.
E A avaliação 360° não gera resultados objetivos.
A Valor da gratificação.
B Feedback da avaliação, para que seja implantada uma cultura com mais diálogo.
C Usabilidade do sistema.
D Treinamento.
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Parabéns! A alternativa B está correta.
Se Camila conseguir implementar uma cultura de reuniões de feedback, poderá criar uma nova cultura
organizacional que estimule o debate; assim, a empresa e os funcionários vão se posicionar mais em
prol do desenvolvimento profissional da organização e do individual.
3 - E�cácia e e�ciência individuais
Ao �nal deste módulo, você será capaz de empregar dicas práticas de e�cácia e e�ciência
individuais.
Dicas práticas de e�cácia e e�ciência individuais
Primeiro, é muito importante conceituarmos a diferença entre eficiência e eficácia. Vamos lá!
E Desenvolvimento.
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E�ciência
A e�ciência consiste em fazer certo as coisas: geralmente está ligada ao nível
operacional, como realizar as operações com menos recursos – menos tempo, menor
orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima etc.
(DRUCKER, 1993 apud, ANDREASI, 2018)
Ser eficiente é saber utilizar os recursos com racionalidade para atingir o objetivo. Trabalhar da melhor
forma possível para se alcançar o resultado. O conceito tenta associar eficiência à realização correta de
uma tarefa. Imagine que seu chefe tenha solicitado um relatório e você conseguiu entregá-lo sem erros, no
prazo e sem precisar imprimir mais páginas que o necessário; nessa tarefa você foi eficiente.
Exemplo
Você contrata um pedreiro para reformar sua cozinha. Ao se preocupar com o prazo, a quantidade de
material e a limpeza do local, você está pensando na eficiência do pedreiro.
E�cácia
A e�cácia consiste em fazer as coisas certas: geralmente está relacionada ao nível
gerencial.
(DRUCKER, 1993 apud, ANDREASI, 2018, n. p)
É o grau de alcance de determinado objetivo; o foco é a entrega do resultado. Você deve associar eficácia a
resultados.
Se seu chefe solicitar um relatório pronto em 15 minutos e você entregá-lo em 15 minutos, tendo gasto
resmas de papel a mais, tinta da impressora de forma desnecessária, você pode dizer que foi eficaz, pois
seu foco era o resultado: entregar o relatório em 15 minutos.
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Exemplo
Você contrata um pedreiro para reformar sua cozinha. Se sua preocupação é apenas se a obra será
entregue, independentemente do desperdício de materiais, seu foco é a eficácia.
Sendo assim, veja a comparação a seguir:
E�ciência
Ênfase nos meios.
Resolver problemas.
Por exemplo, jogar bem futebol.
E�cácia
Ênfase nos fins.
Atingir objetivos.
Por exemplo, fazer gol.
Exemplos
Veja alguns casos práticos no futebol:

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Seleção de 1982
É famosa por ter jogado um futebol que encantou o mundo. Com os recursos que tinha, conseguia
trabalhar da melhor forma possível (era eficiente), mas não conseguiu ser eficaz (foco no resultado), já
que não foi campeã mundial.
Seleção de 1994
Essa seleção não tinha tantos craques como a seleção de 1982 e nem jogou um futebol encantador,
mas foi campeã mundial, alcançando seu objetivo (ser eficaz).
Quer mais exemplos? Então, vamos lá!

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Imagine que seu chefe queira que você resolva um problema de goteira no trabalho.
Sempre foi colocado um pano de chão, que precisa ser trocado diariamente, demandando
tempo e recursos desnecessários.
Então, você compra um balde e torna o processo de conter os efeitos da goteira mais
eficiente; seu chefe fica muito satisfeito. Nessa situação você foi eficiente, pois, com o
recurso que tinha no momento, conseguiu resolver o problema em um prazo adequado para o
seu chefe. “A eficiência consiste em fazer certo as coisas.” (DRUCKER, 1993 apud ANDREASI,
2018)
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Resumindo os dois conceitos, eficácia é fazer as coisas certas (foco no resultado) e eficiência é fazer certo
as coisas (foco nos recursos e no tempo).
Desempenho individual
Quando falamos de eficiência e eficácia individuais, devemos pensar na forma de aprimorar o desempenho
individual, tanto na vida profissional como na vida pessoal.
Um colega de trabalho pensou diferente. Ele procurou o mapa hidráulico do prédio e percebeu
que a água estava vazando porque o registro de um banheiro desativado estava aberto. Então,
simplesmente, o desligou. Nessa situação, seu colega foi eficaz. “Eficácia consiste em fazer
as coisas certas.” (DRUCKER, 1993 apud ANDREASI, 2018)
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E�ciência individual
Realizar tarefas da forma mais racional possivel; atingir o mesmo objetivo utilizando menos recursos
(tempo, dinheiro).
Exemplo: Utilizar planilhas para controlar seu orçamento, sendo eficiente em controlar suas contas.
E�cácia individual
Realizar tarefas com foco no resultado, ou seja, pensar em alcançar o objetivo desejado.
Exemplo: Enviar curriculos para diversas empresas e ser selecionado. Seu maior objetivo é conseguir o
emprego, independentemente de quantos curriculos precisa imprimir e dos gastos com transporte para
as entrevistas.
Qual a importância desses conceitos para a sua vida? Em resumo, a eficiência e a eficácia devem caminhar
juntas.
Já ouviu a expressão “enxugar gelo”?
Você pode ser o melhor enxugador de gelo (ser eficiente),mas essa tarefa é necessária? Trará resultados
(ser eficaz)? Por outro lado, ao olhar somente a eficácia, pode-se utilizar de forma errada o seu tempo e
dinheiro, deixando de ser eficiente.
Dica
Um importante passo é evitar a procrastinação, ou seja, não deixar para depois, e procurar sempre atingir
seus objetivos o mais rápido possível e da forma mais eficiente e eficaz.
Gestão de desempenho
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Veja as diferenças práticas entre eficiência e eficácia pessoal e algumas dicas de produtividade.
Dicas
Confira algumas sugestões para um desempenho individual bem-sucedido!
Planejamento
Temos 7 dicas importantes sobre o planejamento da sua carreira, vejamos:
Planeje primeiro, execute depois! Essa é a essência do gerenciamento de projetos. Estude gestão ou
gerenciamento de projetos e vai entender que, para fazer algo grande, você precisa dividir a tarefa
em partes pequenas e facilmente gerenciáveis, bem como só fazer o que foi planejado.
Trata-se de um sistema de gestão criado por David Allen que tem ajudado inúmeras pessoas e
empresas a colocarem ordem no caos. Allen é o guru mundial da produtividade. Em seu best-seller A
arte de fazer acontecer: o método GTD, ele descreve em um método de 5 passos uma forma simples
de trabalhar com eficácia e eficiência, usando a lei dos dois minutos.
Não misture planejamento com execução 
Pesquise e aprenda o método GTD (Getting Things Done) 
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Revise suas metas e mantenha o foco; planeje projetos de médio e longo prazo, mas revise-os
semanalmente; controle a ansiedade e a sobrecarga de trabalho; aceite que você é humano e não
pode fazer tudo ao mesmo tempo e que algumas coisas podem ficar para depois.
Foque em fazer o que precisa ser feito, atividades relacionadas aos seus objetivos, e depois faça da
maneira correta. Gastar energia fazendo algo corretamente, mas que não está relacionado com os
seus objetivos faz você desperdiçar tempo e energia. David Allen já disse: "Se você não tiver certeza
do porquê de estar fazendo algo, você nunca conseguirá fazer bem isso".
Isto é, 20% do seu trabalho produz 80% do seu resultado. Tenha clareza de quais são os 20% das
atividades mais importantes para você alcançar seus objetivos e foque nelas.
O professor Michael Watkins é especialista no tema e ensina que, se você é novo na organização ou
está liderando uma nova equipe, a primeira impressão é importantíssima: tenha um desempenho
superior e mostre resultados significativos para quem importa.
Criada pelo italiano Francesco Cirillo, que utilizou um temporizador de cozinha no formato de um
tomate (pomodoro em italiano) para organizar suas tarefas e aumentar seu desempenho. Mensure
seu tempo, use um temporizador de 10 minutos (a cada 10 minutos, um alarme). Pergunte-se: estou
Faça, delegue, adie ou jogue fora, e esvazie sua caixa de entrada 
Primeiro seja eficaz e depois seja eficiente 
Coloque em prática a Lei de Pareto ou a Lei 80/20 
Tenha um desempenho maior nos seus primeiros 90 dias 
Conheça a técnica Pomodoro 
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trabalhando focado? Caso não esteja, volte para a tarefa! Existem aplicativos que marcam quantos
minutos você investiu (ou desperdiçou em redes sociais), quantos passos você deu em um dia etc.
Execução
Temos 8 dicas importantes sobre a execução da sua carreira, vejamos:
Se houver dúvida, comunique-se com o seu cliente, pois é ele quem define os requisitos. Sugestão:
use softwares ou aplicativos de gestão de tarefas.
Bateu as metas do dia? Obtenha uma premiação, como dar um passeio, jogar videogame ou ver um
filme. Não bateu as metas do dia? Punição: nada de redes sociais até bater as metas, por exemplo.
Teve um insight sobre outra tarefa ou alguma distração? Escreva nesse caderno para depois ver com
mais atenção. No caderno, tenha uma “lista de desperdiçadores de tempo” (exemplo: redes sociais -
1h, telefonemas - 50min, televisão - 30min, conversas inúteis com pessoas tóxicas - 20min etc.). +
“lista do que não fazer” (exemplo: não tomar café depois das 15h; não tocar no trabalho 2x, ou seja,
fazer definitivamente na primeira vez etc.).
Matt Perman iniciou o What's Best Next, uma organização dedicada a ajudar as pessoas a fazerem o
trabalho que importa. É o autor de What's Best Next: How the Gospel Transforms the Way You Get
Things Done e um orador frequente sobre liderança e produtividade. Atualmente é diretor de
Divida imediatamente as tarefas em subtarefas 
Comemore as pequenas vitórias 
Tenha um caderno de distrações por perto para aumentar a concentração na tarefa atual 
Deixe sua mesa limpa e arrumada 
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desenvolvimento de carreira no The King's College. Em seu livro ensina sobre como ter um ótimo
ambiente para trabalhar. Ter uma mesa em L ou U, limpa, com fácil e rápido acesso às coisas que
mais utiliza, ter um lugar etiquetado para cada acessório, iluminação adequada e uma cadeira
ergonômica são coisas simples, mas que fazem a diferença para o trabalho de alto desempenho.
Tenha na nuvem e em seu computador pastas organizadas de acordo com as categorias e os anos.
Tenha seus documentos escaneados. Quando precisar de um documento, é só procurar na nuvem
do celular e enviar ou imprimir.
Metas de longo e médio prazo e suas metas diárias. Stephen Covey (1932-2012), autor de Os sete
hábitos das pessoas altamente eficazes, chama isso de começar com o fim em mente. Quando você
tira os pensamentos e as ideias da cabeça e passa para o papel, além de organizar e priorizar, você
libera a criatividade. Covery fundou a Covey Leadership Center, que ensina a fazer planejamentos nas
organizações.
Foque no importante e não no urgente (coisas que vão ajudá-lo a alcançar metas de longo prazo).
Que tal resumos de livros com áudios? Livros condensados em poucas páginas? Denise Daniels e
Shannon Vandewarker lançaram um livro que, em seu capítulo inicial, discutem como aproveitar bem
o tempo em trânsito. Vale a pena conhecer o caso do ônibus que vira uma sala de aula de inglês no
engarrafamento no Rio! Procure o caso na internet e vai entender como pessoas utilizam bem seu
tempo em trânsito.
Seja organizado virtualmente 
Faça listas e sempre tenha suas metas escritas 
Diferencie seus objetivos e suas tarefas urgentes e importantes 
Utilize bem o tempo em trânsito 
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Comportamento
Também temos 8 dicas importantes sobre o seu comportamento:
Daniel Goleman, professor da Harvard University e jornalisa científico, por doze anos, escreveu para o
The New York Times, principalmente sobre os avanços nos estudos do cérebro e das ciências
comportamentais. Esse autor comenta que a geração atual não tem foco.
Adam Grant, renomado professor da Wharton School, também diz que a produtividade não tem a ver
com gerenciamento de tempo, mas sim com o gerenciamento de atenção.
Não desperdice seus recursos e sua energia em assuntos que você não pode mudar.
Cal Newport, PhD pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), lançou o livro Trabalho Focado
(do inglês Deep Work), no qual defende a necessidade de “sair do mapa” algumas vezes para se
dedicar integralmente a trabalhos que requerem concentração. Trabalhos superficiais serão
automatizados. O professor também lançou o livro Minimalismo Digital, no qual defende a redução
do uso de tecnologias, que muitas vezes nos atrapalham.
Quando você diz não para alguém ou paraalguma situação, você está dizendo sim para você. É
importante ajudar as outras pessoas e fazer networking, mas é fundamental ter clareza das suas
prioridades e saber a hora certa de negar um pedido ou um convite. Dizer sim para todos é dizer não
Foco, foco e foco! 
Foque no que você pode mudar e ignore o resto 
Saia do radar, trabalhe focado e desperdice menos tempo com tecnologias 
Aprenda a dizer não! 
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para você e suas metas. Querer agradar a todos é um atalho para o fracasso. Na internet você
encontrará bons vídeos e livros sobre esse importante tema.
Alguns autores sugerem trabalhar 90 minutos + pausa (tomar banho, lavar louça, fazer a barba, dar
uma volta, fazer um exercício físico ou alongamento, enfim, algo que não precise de concentração e
que seja em lugar diferente do seu local de trabalho). Outros dizem que a produtividade máxima é
alcançada por meio de um estado de fluxo.
Veja duas ou três vezes ao dia em momentos agendados. Não responda a todos os e-mails. Até 3
minutos? Faça imediatamente (dica de David Allen). Mais de 3 minutos? Coloque na agenda ou na
lista de tarefas. Quanto maior o nível hierárquico, mais curto é o e-mail. Faça e-mails curtos, ou então
ligue ou deixe mensagem de voz. Revise o e-mail antes de enviar.
Muitas pessoas inteligentes e competentes não têm progresso na vida por causa da preguiça.
Cuidado com a procrastinação! Por exemplo: “depois eu estudo”, “amanhã vou para a academia”, “um
dia eu vou juntar dinheiro”.
Faça pausas 
Tenha cuidado com o e-mail! Se possível, não ative as visualizações 
Não seja preguiçoso 
Não deixe para depois 
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
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Roberto foi designado para ser responsável de um grande projeto em sua empresa. Seu chefe espera
que Roberto demonstre o máximo de eficiência na execução desse importante desafio em sua carreira.
Qual das alternativas a seguir pode ajudá-lo a ser mais eficiente?
Parabéns! A alternativa B está correta.
Esse é um exemplo ligado à eficiência. Imagine uma equipe que compartilhe tudo na nuvem; assim,
qualquer integrante do projeto pode acompanhar as mudanças, independentemente do lugar, e não se
confundir com as versões, diminuindo retrabalhos.
Questão 2
Marcos recebeu um e-mail de seu chefe solicitando que seja elaborado um relatório até o final do dia.
Obedecer a esse prazo é essencial para a empresa, então o chefe autorizou Marcos a utilizar todos os
recursos disponíveis. Assinale uma prática que pode ser considerada uma dica de eficácia para essa
tarefa.
A
Focar apenas no prazo do projeto, preocupando-se apenas em entregá-lo no período
determinado.
B
Ser organizado virtualmente. Ter todos os documentos do projeto em pastas
organizadas de acordo com as categorias e os anos, em uma nuvem que pode ser
compartilhada com a equipe.
C Refazer o projeto quantas vezes considerar necessário.
D Chamar o maior número de pessoas possíveis para seu projeto.
E Delegar o menor número de atividades.
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Parabéns! A alternativa A está correta.
Esse é um exemplo clássico de eficácia. Marcos utilizou todos os recursos disponíveis (sua equipe) e
conseguiu entregar o trabalho no prazo solicitado sem se preocupar com o custo necessário.
Considerações �nais
Abordamos a criação do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), a avaliação 360° e os conceitos de
eficiência e de eficácia individuais, uma vez que, com o mundo competitivo, é cada vez mais exigido
eficiência e eficácia no desenvolvimento de nossas tarefas.
O PDI é um instrumento que pode auxiliar empregados e empresas na busca desses atributos a longo prazo
e de forma alinhada. Para acompanhar o desempenho, o método de avaliação 360º possui características
que a destacam dos demais métodos. Outro ponto importante está relacionado a como empregar dicas
práticas de eficácia e eficiência individuais, sendo que a eficiência está relacionada aos meios e a eficácia
aos resultados.
A
Designar todo o setor para essa tarefa para ter certeza de sua conclusão no prazo
determinado.
B Entregar amanhã, pois seu chefe entenderia que o prazo foi curto.
C Fazer o trabalho sozinho.
D Salvar versões do documento para melhor gerenciamento dos dados.
E Chamar o maior número de pessoas possíveis para essa tarefa.
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Podcast
Para encerrar, ouça um resumo dos principais aspectos do conteúdo e algumas tendências da área de
gestão da qualidade.
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Confira as indicações que separamos especialmente para você!
Assista ao videos:
Por dentro da mente do procrastinador TED Talks de Tim Urban.
Fluidez, o segredo da felicidade, TED Talks de Mihaly Csikszentmihalyi.
Sobre eficiência e eficácia, recomendamos dois filmes:
Joy, uma inventora que, a qualquer custo, queria ser uma empreendedora de sucesso, com suas invenções.
Logo, a eficácia era seu norte.
Estrelas além do tempo, uma equipe de cientistas da NASA, formada exclusivamente por mulheres afro-
americanas, que provou ser o elemento crucial para a vitória dos Estados Unidos, liderando uma das
maiores operações tecnológicas registradas na história americana e tornando-as verdadeiras heroínas da
nação, demonstrando o quão eficientes poderiam ser.
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Referências
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ANDREASI, D. Entenda a diferença entre Eficiência e Eficácia de uma vez por todas. Administradores, 2018.
Consultado na internet em: 29 set. 2022.
BRANDÃO, H. P. et al. Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão por competências, o
balanced scorecard e a avaliação 360 graus. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 42, n. 5, p.
875-898, 2008.
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de Recursos Humanos. 16. ed. São Paulo: Cengage Learning,
2016.
FREITAS, I. A.; BRANDÃO, H. P.  Trilhas de Aprendizagem como Estratégia para Desenvolvimento de
Competências. In: ENANPAD, 2005.
SILVA, M. V. Avaliação de Desempenho: Uma poderosa ferramenta de gestão dos recursos humanos nas
organizações. In: MANSSOUR, A. B. B. et al. Tendências em Recursos Humanos. Porto Alegre: Multipressos,
2001. p. 181-197.
SOUSA, W. B.; BARRETO, M. C. A Importância das Estratégias para a Retenção de Talentos. Raunp, Lagoa
Nova, v. 7, p. 9-15, 2015.
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