MARKETING ESTRATÉGICO

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MARKETING 
ESTRATÉGICO 
Amanda Santos Felix
Planejamento de marketing
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir planejamento de marketing.
  Identificar os principais pontos de um planejamento de marketing.
  Desenvolver modelos de planejamento de marketing para diferentes 
tipos de empresa.
Introdução
Cada vez mais, as empresas precisam refletir sobre como operar em am-
bienteis mutáveis e competitivos, visto que o cenário atual exige inovação, 
criatividade e capacidade de adaptação. Nesse sentido, o planejamento 
estratégico de marketing (PEM) viabiliza o alinhamento entre objetivos, 
habilidades, recursos da organização e oportunidades provenientes de 
um mercado volátil. 
Neste capítulo, você aprenderá sobre o planejamento de marketing, 
bem como identificará os seus principais pontos. Além disso, desenvolverá 
modelos de planejamento de marketing para diferentes tipos de empresa.
Planejamento estratégico de marketing
Ao agregar o conceito de marketing ao planejamento estratégico, amplia-se 
bastante o seu escopo. O resultado disso é a orientação da empresa para o 
mercado, o que a torna mais competitiva. O planejamento estratégico de 
marketing (PEM) é composto por seis fases, conforme mostra a Figura 1.
Figura 1. Planejamento estratégico de marketing (PEM).
Fonte: Adaptada de Silva et al. (2011).
Visão, missão, valores e políticas
Fatores críticos de sucesso e
análise de cenários
Identificação de oportunidades
e ameaças Controle
e
feedback
Objetivos e metas estratégicas:
corporativa, competitiva,
cadeia de valor, posicionamento
e mix de marketing
Implementação e avaliação
A primeira etapa do PEM é a definição de visão, missão, valores e políticas 
do negócio da empresa. O segundo passo contempla os fatores críticos de su-
cesso e a análise de cenários, e por meio dessa análise, é possível identificar as 
oportunidades e ameaças (terceiro passo). Vale ressaltar que os três primeiros 
passos do PEM não são sequenciais; eles podem ser feitos concomitantemente, 
pois estão atrelados. No quarto passo, deve-se estabelecer: objetivos, metas, 
estratégias corporativas e competitivas, cadeia de valor, posicionamento e mix 
de marketing. Para Silva et al. (2011), essa costuma ser a etapa mais complexa 
do PEM, pois exige muita capacidade analítica na tomada de decisão. 
Vale ressaltar que de nada adianta ter um plano muito bem estruturado 
se ele não for implementado. Por isso, o quinto passo indica como colocar o 
plano em prática. Ou seja, nessa etapa, deve-se estabelecer ações que serão 
realizadas para atingir os objetivos da empresa. Por fim, o sexto passo refere-se 
ao controle e feedback do PEM. O retorno do mercado permite perceber se as 
ações planejadas estão atendendo ao objetivo desejado. 
Planejamento de marketing2
A utilização do método descrito serve de subsídio para a implementação 
do plano de marketing, pois, por meio dele, é possível identificar os possíveis 
cenários, assim como as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Uma 
importante consideração ao reunir toda essa informação é manter uma visão 
panorâmica enquanto se presta atenção aos detalhes. Isso exige que se olhe para 
o plano de marketing de forma holística, e não como um conjunto de elementos 
relacionados. Para Rocha, Ferreira e Silva (2012), o plano de marketing tem 
como objetivo responder a três questões estratégicas: 
1. Qual é a nossa posição atual no que se refere a clientes e mercados?
2. Que posição desejamos ocupar no futuro com relação a esses clientes 
e mercados?
3. Que estratégia nos permitirá passar da situação atual à situação futura 
desejada?
Independentemente do modelo usado para desenvolvê-lo, uma boa estrutura 
de plano é:
  Abrangente: fundamental para garantir que não haverá desconsideração 
de informações importantes. Nem sempre todos os elementos propostos 
nos diversos modelos de plano serão pertinentes à situação da empresa, 
mas, pelo menos, cada elemento recebe consideração. 
  Flexível: o modelo escolhido deve ser suficientemente flexível para ser 
modificado e adequar-se às necessidades específicas de cada empresa. 
As empresas têm particularidades e objetivos distintos, por isso, a 
adoção de um modelo muito rígido é prejudicial para o processo de 
planejamento. 
  Integrado: a sinergia entre o plano de marketing e os planos das demais 
áreas é uma consideração importante. Manter a integração permite que 
os executivos e funcionários que estão fora do marketing entendam o 
plano de marketing e o processo de planejamento.
  Lógico: o plano de marketing deverá, em última análise, convencer 
os altos executivos. Ou seja, as questões colocadas no plano precisam 
fluir de maneira lógica. Uma estrutura sem lógica pode fazer a diretoria 
rejeitar o plano de marketing. 
3Planejamento de marketing
Principais pontos de um planejamento de 
marketing
O planejamento de marketing envolve o uso de diversos modelos e métodos. 
Algumas empresas, inclusive, desenvolvem seus próprios modelos e métodos. 
O planejamento de marketing deve ser adaptado para cada tipo de organização. 
Portanto, os modelos e métodos apresentados a seguir devem ser entendidos 
como instrumentos de apoio na formulação do planejamento de marketing, e 
não como um modelo único e fechado.
Independentemente do modelo que será utilizado, o primeiro ponto do 
processo de planejamento de marketing consiste na análise do ambiente externo 
e do ambiente interno da empresa, às vezes chamada análise da situação. 
Para a análise dos ambientes, Rocha, Ferreira e Silva (2012) recomendam a 
utilização da análise SWOT.
A análise SWOT examina fatores internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades 
e ameaças) que proporcionam à empresa vantagens e desvantagens na satisfação 
das necessidades do público-alvo. Essas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças 
devem ser analisadas em relação às necessidades do mercado e à concorrência (KOTLER; 
KELLER, 2012). 
De acordo com Ferrell e Hartline (2009), a análise de SWOT é muito 
utilizada por ser uma estrutura simples para organizar e avaliar a posição 
estratégica de uma empresa.. Entretanto, como qualquer outra ferramenta, 
pode ser mal utilizada, se as pesquisas não forem efetuadas corretamente. Um 
erro comum é não separar as questões internas das externas. Oportunidades e 
ameaças são questões externas, pois ocorrem independentemente das ações da 
empresa. Já as forças e fraquezas são questões internas da empresa, ou seja, a 
empresa tem o poder de intervir diretamente. A Figura 2, a seguir, apresenta 
a aplicação da análise de SWOT de um teatro.
Planejamento de marketing4
Figura 2. Aplicação da análise de SWOT de um teatro.
Fatores
externos
Oportunidades
• Interesse do público universitário
 em atividades culturais
• Interesse do público da terceira
 idade em peças teatrais
• Teatros concorrentes em
 decadência
• Oferta de outros serviços
 vinculados ao teatro
• Preço popular
• Forte divulgação da programação
• Parcerias com empresas locais
• Localização de fácil acesso
• Falta de recursos para investimento
• Os ingressos são vendidos somente
 no teatro
• Baixa competência em atendimento
 ao público
• Falta de segurança nas proximidades
 do teatro
• Falta de hábito, da população jovem,
 de assistir a peças
• Baixo nível de instrução da
 população
• Corte de verbas do governo para
 atividades culturais
• Surgimento de novas atividades
 culturais
Ameaças
Pontos fortes Pontos fracos
Fatores
internos
Fatores favoráveis Fatores desfavoráveis
O ambiente interno
A análise da situação envolve a avaliação do ambiente interno da empresa no 
que diz respeito a objetivos, estratégias, disponibilidades de recursos, estrutura 
organizacional e ambiente do consumidor, mix de marketing, estratégias do 
produto e de posicionamento.
O responsável pelo marketing deve avaliar os objetivos, a estratégia e 
o desempenho de marketing atuais da empresa. Uma análiseperiódica dos 
objetivos é necessária para assegurar que estes permaneçam ajustados com as 
mudanças externas e com a missão da empresa. Muitas vezes, faz-se necessário 
alterar as metas da empresa, se os resultados se mostram ineficazes. Além 
disso, deve-se analisar aspectos como: participação no mercado, volume de 
vendas, retorno sobre o investimento (ROI), lucratividade. Também é relevante 
analisar o desempenho geral do setor. 
Em segundo lugar, o responsável pelo marketing deve rever o nível atual e 
o previsto para as ações de marketing. Essa avaliação inclui uma análise dos 
recursos humanos, financeiros e materiais disponíveis para o marketing. Em 
períodos de crise econômica, a escassez de recursos financeiros atrai maior 
5Planejamento de marketing
atenção, e é justamente nesse momento que fazer mais com menos se torna 
a regra da vez. Além das turbulências econômicas, muitos autores, como 
Ferrell e Hartline (2009), preveem que a escassez da mão de obra qualificada 
será o principal problema dos próximos anos. Os autores argumentam que o 
problema não é o número de trabalhadores inexperientes, mas sim o conjunto 
de habilidades que cada um possui em relação ao trabalho. Com a velocidade 
com que ocorrem as mudanças tecnológicas, os profissionais precisam, agora, 
estar em constante processo de atualização, para que possam se adaptar às 
novas tecnologias. Os profissionais do século XXI precisam também possuir 
um conjunto de habilidades relacionado à empatia, ou seja, colocar-se no 
lugar do outro. 
Em terceiro lugar, os responsáveis pelo marketing devem avaliar as ques-
tões culturais e estruturais que podem afetar as atividades do marketing. 
É comum, em muitas empresas, a falta de entendimento entre os setores de 
marketing e produção. Por um lado, o marketing estrutura ações que visam 
ao maior nível possível de vendas. Por outro lado, a produção, muitas vezes, 
não consegue acompanhar o volume de vendas repentino. Cabe então ao 
responsável pelo marketing estruturar ações de forma integrada com todos 
os setores da empresa. De nada adianta ter uma fila de clientes que desejam 
adquirir seu produto se não há estoque suficiente para atender a essa demanda. 
Outro ponto importante nesse aspecto envolve a cultura interna da empresa. 
Em algumas empresas, o marketing não ocupa uma posição de relevância na 
estrutura organizacional. Tal situação pode gerar dificuldades para captar 
recursos para as ações de marketing. A cultura interna também se refere à 
postura de comportamento das pessoas que trabalham na empresa. O gerente 
financeiro, por exemplo, pode ter dificuldade para lidar com o gerente de 
marketing por achar que gastos com marketing são desnecessários. Outras 
questões culturais são o envolvimento dos funcionários com a empresa, fatores 
motivacionais, organizacionais, ênfase de ações a curto, médio e longo prazo. 
Em quatro lugar, a empresa deve desenvolver um mix de marketing in-
tegrado, composto de fatores sob seu controle — produto, preço, praça e 
promoção (os 4Ps). Para desenvolver o mix de marketing mais adequado, a 
empresa deve se engajar na análise, no planejamento, na implementação e 
no controle de marketing, pois, por meio dessas atividades, ela observa e se 
adapta às forças do ambiente (KOTLER; ARMSTRONG, 2007). 
Em quinto lugar, deve-se elaborar a estratégia do produto. De todas 
as decisões estratégicas a serem tomadas no planejamento de marketing, o 
design, o desenvolvimento e o posicionamento do produto são talvez as mais 
importantes. No cerne de toda empresa há um ou mais produtos/serviços que 
Planejamento de marketing6
definem o que ela faz e por que existe. Uma das mais importantes decisões 
relacionados à estratégia de produto é a que trata do lançamento de novos 
produtos. O sucesso de novos produtos depende de sua adequação às forças 
da empresa e de uma oportunidade observada no mercado. 
As empresas podem planejar suas ações de marketing para posicionar 
a imagem de uma oferta de produto na mente do mercado-alvo. Para criar 
uma imagem positiva para um produto, a empresa pode escolher uma entre 
várias estratégias de posicionamento, tais como fortalecer a posição atual, 
reposicionar-se ou tentar reposicionar a concorrência, descritas a seguir:
  Fortalecer a posição atual: elevar constantemente as expectativas do 
consumidor e ser percebida como a única empresa capaz de ocupar 
esse espaço.
  Reposicionar-se: muitas vezes, a diminuição nas vendas ou na partici-
pação do mercado pode sinalizar que os produtos não atendem mais à 
necessidade dos clientes. Nesse caso, reposicionar-se talvez seja a única 
solução. O reposicionamento pode envolver uma mudança fundamental 
em qualquer um dos compostos de marketing ou em todos eles. Por 
exemplo, a Cadillac precisou reposicionar a marca para atender a um 
público mais jovem. Os recentes programas de marketing da Cadillac 
têm focado em design e tecnologia, a fim de conquistar o novo público 
(FERRELL; HARTLINE, 2009).
  Reposicionar a concorrência: em determinados casos, é melhor tentar 
reposicionar a concorrência, em vez de alterar a própria posição. Uma 
ação direta sobre a força do concorrente pode colocar seus produtos sob 
uma posição menos favorável ou mesmo forçá-lo a mudar sua estratégia 
de posicionamento. Por exemplo, A Ulker, uma grande empresa da 
Turquia, contratou o ator norte-americano Chevy Chase para promover 
seu novo refrigerante, a Cola Turka. Os anúncios foram elaborados para 
reposicionar as concorrentes, Coca-Cola e Pepsi, como “americanos”, 
em vez de refrigerantes. A estratégia se aproveita do sentimento antia-
mericano que existe na Turquia para apresentar a Cola Turka como o 
“verdadeiro” refrigerante (FERRELL; HARTLINE, 2009).
Ciclo de vida do produto
Os mercados cada vez mais se comportam de forma distinta. Avanços na 
tecnologia fazem surgir rapidamente produtos substitutos muito superiores 
aos existentes. Por exemplo, produtos/serviços que tinham um mercado só-
7Planejamento de marketing
lido, como o serviço de táxi, são substituídos por novos produtos/serviços, 
mais adequados às necessidades do consumidor, como os aplicativos para 
transporte de pessoas.
O microambiente e o macroambiente também podem afetar o surgimento 
de novos mercados. O fenômeno da evolução dos mercados é comum à grande 
maioria dos produtos e serviços, embora os padrões específicos não sejam 
facilmente determináveis. Tais mudanças podem ser lentas e graduais e refletir 
as tendências de longo prazo, ou podem ser rápidas, exigindo da empresa uma 
rápida capacidade de resposta (ROCHA; FERREIRA; SILVA, 2012). 
Uma das mais relevantes teorias que abordam o processo de evolução dos 
mercados é o modelo de clico de vida do produto (CVP). O modelo CVP consi-
dera que a vida dos produtos/serviços no mercado não é eterna, e que eles têm 
uma trajetória similar a dos seres vivos: nascem, crescem, amadurem e morrem. 
A Figura 3, a seguir, mostra uma curva típica do CVP, mostrando os quatro 
estágios de produto/serviço: introdução, crescimento, maturidade e declínio. 
Figura 3. Ciclo de vida do produto.
Fonte: Adaptada de Tavares (2012).
$
t
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
  Estágio 1: introdução do produto/serviço. Inicia-se com o lançamento 
do produto no mercado. Existem duas situações principais que levam 
ao lançamento de um produto: necessidades detectadas no mercado e 
desenvolvimento de nova tecnologia ou alguma inovação com potencial 
a ser aplicada do mercado, como, por exemplo, substituição do telefone 
fixo pelo móvel. 
Planejamento de marketing8
  Estágio 2: crescimento. Começa com o aumento da demanda pelo 
produto, geralmente acompanhada pelo surgimento da concorrência. 
O aumento do número de concorrentes leva a um aumento do número 
de centros de distribuição, e as vendas dão um salto (KOTLER; AR-
MSTRONG, 2007).
  Estágio 3: maturidade. Em algum momento, o crescimento de vendas 
do produto diminui e tem início o estágio de maturidade.Esse estágio, 
normalmente, dura mais tempo que os estágios anteriores e apresenta 
grandes desafios para os gestores de marketing (KOTLER; ARMS-
TRONG, 2007). As margens de lucro tendem a ser mais baixas nesse 
período do que no estágio de crescimento. 
  Estágio 4: declínio: nessa etapa, as vendas do produto reduzem ou 
acabam. As vendas declinam por muitas razões, entre elas avanços 
tecnológicos, mudanças nos gostos do consumidor e aumento da con-
corrência. À medida que as vendas e os lucros diminuem, algumas 
empresas saem do mercado. As que permanecem tendem a diminuir a 
quantidade de produtos a oferecer. 
O ambiente do consumidor
O responsável pelo marketing deve analisar a situação atual e futura referente 
ao consumidor. Para essa análise, é preciso que se identifi quem: 
a) os consumidores atuais e potenciais da empresa;
b) as necessidades dos consumidores atuais e potenciais;
c) as características dos produtos/serviços dos concorrentes que satisfazem 
às necessidades dos consumidores; 
d) as mudanças previstas nas necessidades dos consumidores. 
Ao avaliar o público-alvo da empresa, o responsável pelo marketing deve 
tentar entender os aspectos relevantes para o comprador e as características 
de uso do produto. Um método que auxilia nessa coleta de dados é o modelo 
5W (Quadro 1).
9Planejamento de marketing
Quem são os 
consumidores atuais 
e potenciais?
  Quais são as características socioeconômicas, 
demográficas e geográficas dos consumidores?
  Quem influencia na decisão da compra?
  Quem é financeiramente responsável pela 
compra?
O que os 
consumidores fazem 
com nossos produtos?
  Em qual quantidade nosso produto costuma ser 
comprado?
  Como os grandes usuários de nossos produtos se 
diferenciam dos pequenos usuários?
  Os consumidores reciclam nossos produtos ou 
embalagem?
Onde os consumidores 
compram nossos 
produtos?
  Em qual local nosso produto é comprado?
  Os meios digitais exercem algum efeito sobre a 
venda de nossos produtos?
  Os locais de venda atendem às necessidades dos 
consumidores?
Quando os 
consumidores 
compram nossos 
produtos?
  A compra e o consumo dos nossos produtos são 
sazonais?
  A compra e o consumo dos nossos produtos 
variam de acordo com o ambiente?
Por que (e como) 
os consumidores 
escolhem nossos 
produtos?
  Como os nossos produtos se comparam aos dos 
concorrentes?
  Quais necessidades do consumidor são satisfeitas 
pelos nossos produtos? Quais não são satisfeitas?
  Quais os métodos de pagamentos utilizados 
pelos nossos clientes? Eles satisfazem às 
necessidades dos consumidores?
  Como podemos desenvolver, manter ou 
intensificar o relacionamento com nossos 
consumidores?
  Quais necessidades do cliente a concorrência 
consegue satisfazer e a nossa empresa não 
consegue atender?
 Quadro 1. Modelo 5W para coleta de dados 
Planejamento de marketing10
Quem são os consumidores atuais e potenciais?
Responder sobre o “quem” exige conhecimento das características principais 
do público-alvo. Isso inclui dados geográfi cos (região onde moram), demo-
gráfi cos (faixa etária, sexo, escolaridade, renda, escolaridade) e psicográfi cos 
(comportamento, religião, motivação, opinião).
A análise também deve identificar se o mercado-alvo poderá ser conquis-
tado. Ou seja, deve-se analisar as ações que podem gerar novos consumidores. 
Por exemplo, muitas empresas estão percebendo o aumento da procura por 
alimentação saudável. Pensando nisso, o McDonald’s já inseriu em seu cardápio 
opções de lanches mais saudáveis, como suco de frutas, iogurte a salada. A 
Adidas, com sede na Alemanha, investiu mais de 100 milhões de dólares para 
ser a patrocinadora oficial de calçados das Olímpiadas de Pequim, em 2008 
(FERRELL; HARTLINE, 2009).
O que os consumidores fazem com nossos produtos?
Aqui, o responsável pelo marketing deverá analisar a quantidade de consumo 
dos produtos, as particularidades entre pequenos e grandes usuários dos 
produtos e o que eles fazem com a embalagem do produto após o consumo. 
Onde os consumidores compram nossos produtos?
Até poucos anos atrás, a distribuição era feita por meio de canais físicos, tais 
como atacadistas e varejistas. Hoje em dia, além dos meios de distribuição 
tradicionais, percebe-se o varejo sem loja física — que inclui meios digitais, 
quiosques eletrônicos, merchandising e televisão interativa. O mercado da 
música, por exemplo, tem deixado que vender álbum físico (CD, DVD) e 
começou a vender o serviço de streaming de música. Isso permite que os 
artistas diminuam o tempo de lançamento de uma canção, já que agora não 
são obrigados a criar um álbum (com 10 faixas. 
Quando os consumidores compram nossos produtos?
Em que momento ou período específi co os consumidores compram os produtos? 
Por exemplo, deve-se analisar se a compra e o consumo dos produtos ocorrem 
de forma sazonal ou se variam de acordo com o ambiente.
11Planejamento de marketing
Por que os consumidores escolhem nossos produtos?
É a identifi cação do atendimento das necessidades básicas oferecidas pelo 
produto aos consumidores. Essa pergunta é importante, pois os consumidores 
podem comprar os produtos da empresa para atender às necessidades que a 
empresa não havia pensado. O sal, por exemplo, além de ser utilizado para 
temperar a comida, também é utilizado para evitar que as roupas escuras 
desbotem na lavagem. 
A resposta também pode ajudar a identificar as necessidades não satisfeitas. 
Embora possa existir muitas razões para que o público-alvo não compre os 
produtos da empresa, alguns motivos podem ser|: existem alternativas melhores 
e mais baratas; o preço do produto não é compatível com o público-alvo; o 
público-alvo desconhece o produto; problemas com canais de distribuição.
Quando se identifica os motivos pela não compra, deve-se estruturar ações 
para conseguir transformar o público-alvo em consumidores. Embora a con-
versão nem sempre seja possível, as informações encontradas podem ajudar 
a identificar e selecionar públicos-alvo específicos para uma estratégia de 
marketing revisada. 
O ambiente externo
O macroambiente são todos os fatores externos — econômicos, políticos/
legais, tecnológicos, socioculturais e competitivos — que exercem algum tipo 
de impacto nas empresas. 
As forças econômicas impactam toda a sociedade. Indicadores como 
inflação, taxa de juros, taxa de crescimento, importação e exportação geram 
muitas oportunidades e ameaças para os gestores (TAVARES, 2005). A ele-
vada taxa de importação faz diversos produtos produzidos no Brasil terem 
seus preços aumentados, já que grande parte das matérias-primas vem do 
exterior. Os momentos de baixa inflação e alto índice de emprego permite 
que as pessoas gastem mais e que as empresas vendam mais. 
As condições econômicas desfavoráveis tornam o ambiente mais complexo 
e a competição mais acirrada. O trabalho do gestor também é mais complicado. 
Em muitos casos, não resta alternativa: é preciso demitir. Além de transmitir 
competências técnicas, o gestor precisa trabalhar com elementos motivacionais 
e estimular a criação de um ambiente que possibilite o surgimento de novas 
ideias. Ou seja, o gestor deve estar sempre atento.
Há, também, fatores políticos/legais que podem afetar diretamente o 
marketing das organizações. O governo pode limitar ou impedir a entrada de 
Planejamento de marketing12
matérias-primas. Pode também atuar no mercado de forma indireta, estabe-
lecendo exigências, como padrões de segurança, como o cinto de segurança 
de três pontos e o encosto de cabeça para carros. As forças políticas e legais 
são resultantes de mudanças nas regulamentações e leis que ocorrem em um 
país, em uma região ou até mesmo em âmbito global e que afetam diretamente 
as organizações. 
No Brasil, por exemplo, há a Lei nº. 11.705, de 2008, mais conhecida como 
Lei Seca, que impede a ingestão de álcool por quem for dirigir. Ela provocou 
grandes mudanças nos hábitos da população brasileira. A antigalegislação 
permitia a ingestão de até 6 decigramas de álcool por litro de sangue (o equi-
valente a dois copos de cerveja). Depois de 2008, as pessoas mudaram seus 
hábitos, utilizando o transporte público, a carona ou o transporte privado para 
sair. Se, por um lado, muitas empresas (bares, restaurantes, casas de eventos) 
viram seus negócios ameaçados, outros setores, como o de transporte privado, 
se beneficiaram com a nova legislação.
Outro aspecto do ambiente externo se refere aos fatores socioculturais, 
influências sociais e culturais que causam mudanças em atitudes, crenças, 
normas costumes e estilo de vida. Essas forças podem tanto facilitar como 
restringir o posicionamento estratégico de uma organização. No Irã, por 
exemplo, antes que os aiatolás tomassem o poder, em 1979, derrubando a 
monarquia pró-ocidental que controlava o país, as iranianas podiam se vestir 
como quisessem. Hoje, as mulheres são obrigadas a usar véu, além de obe-
decerem a uma série de restrições de conduta. Imagine como determinadas 
empresas tiveram de se adaptar às mudanças da época.
Por fim, para a análise do ambiente externo, deve-se observar o com-
portamento da concorrência. Um dos principais problemas ao se analisar a 
concorrência é observar não somente quem são, mas quem serão os futuros 
concorrentes. A maioria das empresas enfrenta quatro tipos de concorrência:
1. concorrentes de marca: vendem produtos similares em termos de ca-
racterísticas, benefícios e preço;
2. concorrentes de produto: comercializam a mesma classe de produto, 
mas com características, benefícios e preço diferentes;
3. concorrentes genéricos: comercializam produtos muito distintos, mas 
que satisfazem à mesma necessidade básica do consumidor;
4. concorrentes de orçamento total: competem pelos limitados recursos 
financeiros dos mesmos consumidores. 
13Planejamento de marketing
Todos os quatro tipos de concorrência são importantes, mas os concorrentes 
de marca recebem mais atenção, pois disputam o mesmo público-alvo e pos-
suem características, benefícios e preços similares, o que faz os consumidores 
verem diferentes marcas como substitutas diretas uma das outras. 
Orçamento e definição de métricas
O responsável pelo marketing precisa defi nir, com antecedência, quanto deseja 
gastar nas suas ações prioritárias. Com o orçamento defi nido, garantirá que 
a empresa não ultrapasse os investimentos e acabe gerando prejuízos. Além 
disso, é necessário estabelecer prazos de duração para todas as ações e o custo 
estimado de cada uma delas, além dos responsáveis por cada atividade. Para 
controlar a efi cácia do plano de marketing, é preciso ter metas bem defi nidas e 
indicadores-chave de desempenho (KPI). Por meio desses números e índices, 
é possível identifi car falhas de execução e corrigi-las o quanto antes, a fi m de 
otimizar os resultados. Os principais KPIs utilizados para analisar as ações 
de marketing (principalmente no marketing digital) são:
  Custo por lead (CPL): determinadas campanhas de marketing têm a 
função específica de gerar leads — potenciais clientes que demonstra-
ram interesse pela sua marca e forneceram algum meio de contato (p. 
ex., e-mail, telefone). Nesses casos, esse KPI pode ajudar a melhorar 
a eficiência das campanhas, já que um custo por lead muito elevado 
costuma indicar que o público não está apresentando um engajamento 
aceitável.
  Ticket médio: essa métrica refere-se à média do valor que os clientes 
gastam por compra. Para obter o ticket médio, divide-se toda a receita 
adquirida em vendas durante um intervalo de tempo pelo número de 
pedidos realizados nesse período. 
  Taxa de conversão: refere-se à quantidade de visitantes do seu site que 
realizaram uma ação desejada, como fazer uma pergunta ou clicar em um 
botão de comprar. Ela é fundamental para descobrir se suas campanhas 
estão atraindo uma audiência qualificada, que pode efetivamente vir a 
comprar com a sua empresa.
  ROI: o retorno sobre o investimento mostra se o valor investido em uma 
campanha de marketing trouxe um retorno satisfatório para a empresa. 
Para calcular o ROI, é preciso deduzir as despesas totais do faturamento 
Planejamento de marketing14
e, depois, dividir o resultado pelo valor dessas mesmas despesas totais, 
aplicando-se a seguinte fórmula: 
Uma empresa investiu, no mês, R$ 3.000,00 em redes sociais e R$ 1.000,00 em e-mail 
marketing. O custo total foi de R$ 4.000,00. É preciso, então, somar o faturamento criado 
por essas diferentes estratégias de marketing digital. 
Supondo que a empresa tenha faturado R$ 30.000,00, pode-se colocar todos esses 
dados na fórmula, conforme a seguir:
De acordo com o resultado do cálculo, o ROI da empresa da empresa foi de 650%. 
Ou seja, para cada R$ 1,00 real que a companhia investiu em marketing, ela recebeu 
R$ 6,50 de lucro. 
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15Planejamento de marketing
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Planejamento de marketing16