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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA CONCURSOS 
| Módulo Completo – Prof. Heron Lemos 
 
 
CURSO PRIME ALDEOTA – Rua Maria Tomásia, 22 – Aldeota – Fortaleza/CE – Fone: (85) 3208. 2222 1 
 
OS: 0055/11/22-Gil 
 
CONCURSO: PM/CE - PÓS-EDITAL 
 
ASSUNTO: 
- Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. 
- Planejamento estratégico. 
- Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, 
natureza, finalidades e critérios de departamentalização. 
- Gestão de processos. 
- Relações humanas no trabalho. 
 
Frase: Sua luta não termina quando sentir cansaço, mas sim quando atingir o sucesso tão merecido.
 
PROCESSO ADMINISTRATIVO NA VISÃO DE FAYOL 
Conceito de administração 
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas 
envolvem os elementos da administração, isto é, as funções do administrador: 
1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação. 
2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. 
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. 
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos. 
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. 
Esses são os elementos da administração que constituem o chamado processo administrativo – são localizáveis no trabalho 
do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. 
Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor – cada qual em seu respectivo nível – 
desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas 
essenciais. 
QUESTÕES DE CONCURSOS 
14 - Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir: 
“Fayol define o ato de administrar e que constituem o chamado processo administrativo e que são aplicáveis em qualquer 
trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da organização, como sendo: prever........” 
a) organizar, comandar, coordenar e controlar. 
b) organizar, coordenar, comandar e controlar. 
c) coordenar, organizar, controlar e comandar. 
d) controlar, organizar, coordenar e comandar. 
e) coordenar, controlar, organizar e comandar. 
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Marcos Campos
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Máquina de escrever
P
O
C
C
C
Marcos Campos
Lápis
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GABARITO: A 
 
PROCESSO ADMINISTRATIVO NA VISÃO MODERNA 
Processo significa uma sequência de ações que se sucedem para chegar a um determinado ponto. Uma maneira sistemática 
de fazer as coisas. É um meio, método ou maneira de conduzir certas atividades. A administração é um processo, posto que 
todos os administradores, independentemente de seus níveis ou funções, se engajam continuamente em certas atividades 
inter-relacionadas – como planejar, organizar, dirigir e controlar – para alcançar os objetivos desejados. Assim, o processo 
administrativo é o conjunto e sequência das funções administrativas. 
Segundo descreve Chiavenato (2003), quando consideradas em um todo integrado, as funções administrativas formam o 
processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a organização, a direção e o controle 
constituem funções administrativas. 
 
PLANEJAMENTO 
Planejamento é o processo administrativo que determina antecipadamente o que um grupo de pessoas deve fazer e quais as 
metas que devem ser atingidas. O planejamento administrativo significa decidir adiantado o que deve ser feito para alcançar 
determinado objetivo ou metas. 
Ele apresenta algumas características de como estabelecer um processo permanente e contínuo, que se preocupa com a 
racionalidade de tomada de decisões, sendo voltado para o futuro selecionando entre várias alternativas disponíveis um 
curso de ação onde é sistêmico e interativo. 
 
ORGANIZAÇÃO 
Segundo Chiavenato (2000), “a palavra organização denota todo empreendimento humano moldado intencionalmente para 
atingir determinados objetivos”. 
De acordo com Chiavenato (2000), “a importância da organização entre outras é basicamente a de agrupar pessoas e 
estruturar todos os recursos organizacionais para atingir os objetivos predeterminados”. 
Com a organização a empresa reúne e integra os recursos, define a estrutura de órgãos que deverão administra-los. 
Estabelecendo então a divisão do trabalho por diferenciação, possibilita os meios de coordenar as diferentes atividades pela 
integração de seus setores e define os níveis de autoridade e de responsabilidade. 
Verifica-se então que as empresas definem os seus domínios, objetivos que pretendem alcançar e seu ambiente de atuação 
onde procuram a sobrevivência e o crescimento, ou seja, “estabelecem estratégias para melhor aproveitamento e aplicação 
de seus recursos”. (Chiavenato, 2000). 
 
DIREÇÃO 
Para Hampton (1990) direção designa o processo pelo qual os gerentes procuram lidar com seus subordinados, liderando-os 
e comunicando-se com eles. Os outros processos administrativos – planejamento, organização e controle – podem ser vistos 
como interpessoais. Um gerente poderia praticá-los sozinho em seu escritório. Porém, liderar, ou a liderança, é diferente. A 
liderança refere-se ao processo interpessoal por meio do qual um gerente procura influenciar os empregados para que eles 
cumpram as tarefas. A liderança acontece não isoladamente, mas na inteiração. De todas as funções da administração, a 
liderança parece ser a mais estudada, e possivelmente a menos compreendida. 
 
CONTROLE 
Pressupõe em um trabalho coordenado, que facilite a troca de informações, estabelece princípios de acordo com o programa 
adotado, a função administrativa do controle tem por objetivo medir e corrigir o desempenho dos subordinados para 
assegurar que os objetivos da organização e os planos estabelecidos possam ser alcançados. 
A finalidade do controle e assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto 
possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle está na veracidade se a atividade controlada está 
ou não alcançando os objetivos determinados e os resultados desejados. 
A figura abaixo demonstra o ciclo composto pelas quatro funções administrativas: 
 
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Marcos Campos
Sublinhar
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Marcos Campos
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Chiavenato (2004) aponta que o processo administrativo apresenta as seguintes características básicas: 
• É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e contínuo e está sempre sendo completado e repetido continuamente. 
Em cada ciclo, o processo tende a melhorar e aperfeiçoar-se continuamente; 
• É interativo: isto é, cada função administrativa interage com as demais, influenciando-as e sendo por elas influenciada; 
• É iterativo: o processo administrativo é uma sequência de passos que, embora não sejam rigidamente seguidos, formam 
o itinerário sujeito a ajustamentos e correções, avanços e recuos, ao longo de sua implementação; e 
• É sistêmico: o processo não pode ser analisado em cada uma de suas partes tomadas isoladamente, mas em sua 
totalidade e globalidade. Para entender cada uma das funções administrativas, é necessário conhecer todas as demais. 
Nenhuma delas pode ser administrada sem uma estreita vinculaçãocom as outras. 
A imagem a seguir representa os passos básicos do Processo Organizacional. 
 
 
Planejar 
"Administrar as relações com futuro" 
Definir missão, objetivos, políticas e recursos. 
Avaliar a situação atual (interna e externa). 
Formular planos (meios) para alcançar os objetivos. 
Definir mecanismos de controle e avaliação. 
 
 
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Organizar 
"Dispor/Alocar os recursos em uma estrutura que facilite a realização dos objetivos" 
Desenhar a estrutura organizacional e alocar recursos. 
Dividir o trabalho – especializar. 
Agrupar atividades e cargos – departamentalizar. 
Definir hierarquia (autoridade) e responsabilidades. 
 
 
Dirigir 
“Administrar pessoas para alcançar objetivos” 
Designar pessoas 
Liderar, orientar, coordenar esforços 
Incentivar, motivar 
Comunicar 
 
Controlar 
“Assegurar a realização de objetivos” 
Definir padrões de desempenho. 
Monitorar o desempenho. 
Comparar resultados com previsões – avaliar. 
Corrigir falhas e melhorar. 
 
EXERCÍCIOS: 
01. O administrador deve se certificar de que os atos dos membros da organização levam-na, de fato, em direção aos 
objetivos estabelecidos. A afirmativa é um conceito da função administrativa de 
A) controle. 
B) liderança. 
C) organização. 
D) planejamento. 
 
02. Em toda a sua evolução, o homem enfrenta o dilema de tomar decisões, sejam conscientes ou inconscientes, racionais 
ou irracionais. No âmbito das organizações alguns autores consideram o processo decisório programado como a 
essência da gestão. Diante do enunciado pode-se afirmar que o processo decisório está vinculado à função de: 
A) Planejamento. 
B) Comunicação. 
C) Coordenação. 
D) Organização. 
E) Controle. 
 
03. Sobre as funções de Planejamento, organização, Direção e Controle, assinale a alternativa correta. 
A) O planejamento é a função que faz a distribuição de tarefas e dos recursos entre os membros da organização. 
B) O controle relaciona-se com as atividades de liderar, motivar e coordenar as pessoas em uma organização. 
C) A direção é a função que assegura que as tarefas estão sendo desenvolvidas através do monitoramento e avaliação das 
atividades. 
D) Essas funções da administração foram primeiramente definidas por Henry Likert, na sua obra "princípios de 
administração científica". 
E) A função de planejamento consiste na especificação de objetivos a serem atingidos e na definição de estratégias para 
alcançá-los. 
 
04. A função administrativa que é responsável pela verificação e comparação dos resultados obtidos com os previstos e 
planejados, como também, de restringir e regular os fatores administrativos de modo que os projetos sejam 
completados conforme previstos, é corretamente chamada de: 
A) Controle. 
B) Planejamento. 
C) Direção. 
D) Comando. 
E) Coordenação. 
 
 
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05. Assinale a alternativa que apresenta os elementos do processo administrativo e sua definição conceitual. 
A) Planejamento, organização, direção e controle, quando visualizados separadamente, formam o processo administrativo. 
Os elementos do processo agem uns sobre os outros individualmente e podem afetar todos os demais. 
B) Planejamento, organização, direção e controle, quando visualizados em conjunto, formam o processo administrativo. 
Os elementos do processo agem uns sobre os outros e cada um pode afetar todos os demais. 
C) Organização, direção e controle são os únicos elementos do processo administrativo. Os elementos do processo agem 
uns sobre os outros e cada um pode afetar todos os demais. 
D) Planejamento, organização, direção e controle, quando visualizados separadamente, formam o processo administrativo. 
As funções são separadas e não interferem nos demais elementos do processo. 
E) Planejamento, direção e controle, quando visualizados no conjunto, formam o processo administrativo. Os elementos 
do processo agem uns sobre os outros na função organização e, individualmente, pode afetar todos os demais. 
 
06. José Paulo, recém-nomeado gerente de produção em uma empresa fabricante de cosméticos, enfrentou um sério 
problema no final de seu primeiro mês à frente da área. Dois de seus subordinados executaram uma mesma atividade 
no processo de produção, o que gerou um atraso nas entregas da empresa e um grande prejuízo pelo descarte do 
material não aproveitável. Avaliando esse incidente, José Paulo reconheceu que, ao não explicitar claramente a tarefa 
que cada um dos subordinados deveria fazer, incorreu em falha em uma das funções básicas que um administrador 
deve desempenhar. 
Trata-se do (da): 
A) planejamento; 
B) organização; 
C) direção; 
D) controle; 
E) observação. 
 
07. No processo administrativo, as funções controle, planejamento, organização e direção, desempenhadas pelo 
administrador, são tipicamente executadas de forma: 
A) interrelacionada; 
B) sequencial; 
C) aleatória; 
D) departamentalizada; 
E) hierárquica. 
 
GABARITO 
 
01 02 03 04 05 06 07 
A A E A B B A 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
1. CONCEITO DE PLANEJAMENTO 
Chiavenato afirma que [...] O planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base 
para as demais funções. [...] determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve 
fazer para alcançá-los. [...] começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da 
melhor maneira possível. (CHIAVENATO, 2004, p.126). 
Planejamento é a função administrativa que define os objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessárias para 
alcançá-los adequadamente. A principal consequência do planejamento são os planos, estes não somente demonstram uma 
organização bem sucedida na realização de suas metas e objetivos, como também funciona como verdadeiros guias ou 
balizamentos (OLIVEIRA, 2007). 
Segundo Stoner e Fremann (1999, p. 136) planejamento “é o processo de estabelecer objetivos e as linhas de ação adequada 
para alcançá-los”. Já para Bateman e Snell (2009, p. 117) planejamento “é o processo consciente, sistemático de tomar 
decisões sobre metas e atividades que um indivíduo, gruo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão o futuro”. 
Resumo 
Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos, é ajudar as pessoas a 
fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos o planejamento constitui 
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hoje um componente essencial em qualquer tipo de organização ou atividade. 
 
QUESTÕES DE CONCURSOS 
1 – Sobre planejamento, considere os itens abaixo: 
I. Planejamento é definido como um processo de estabelecer objetivos e decidir o modo como alcança-los. 
II. O planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores procedimentos para alcança-los 
adequadamente. 
III. Planejamento é o processo de estabelecer objetivos e o curso de açãoadequado para alcançar esses objetivos. 
IV. O planejamento é a primeira função administrativa, definindo os objetivos para o futuro desempenho organizacional e 
decidindo sobre os recursos e tarefas necessários para alcança-los adequadamente. 
Está(ão) correta(s): 
a) apenas um dos itens acima. 
b) apenas dois dos itens acima. 
c) apenas três dos itens acima. 
d) nenhum dos itens acima, 
e) todos dos itens acima. 
GABARITO: 1 – E 
 
Na lição de Chiavenato (2006), o planejamento pode ser considerado como um processo constituído de uma série sequencial 
de seis passos: 
1. Definição dos objetivos: O primeiro passo do planejamento é o estabelecimento dos objetivos que se pretende alcançar, 
ou seja, os objetivos da organização devem orientar todos os principais planos, servindo de base os objetivos 
departamentais. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais a que se pretende chegar, para se 
conhecer quais os passos intermediários para chegar lá. 
2. Verificação da situação atual em relação aos objetivos: Simultaneamente à definição dos objetivos deve-se avaliar a 
situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito. 
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras: Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em 
operação. Como a organização opera em ambientes complexos. Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados 
futuros das ações, analisando o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em relação aos objetivos. 
4. Analisar as alternativas de ação: O quarto passo do planejamento é a busca e análise dos cursos alternativos de ação. 
Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser empreendidas. 
5. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas: O quinto passo é selecionar o curso de ação adequada para 
alcançar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as 
demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para alcance dos objetivos. 
6. Implementar o plano e avaliar os resultados: Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados 
para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do que foi planejado e empreender as ações corretivas à medida que 
se tornarem necessárias. 
 
2. CONCEITO DE ESTRATÉGIA. 
A palavra estratégia tem origem grega. Provém de stratego, que significa literalmente a arte da liderança. Era utilizada para 
designar a função do chefe do exército. Durante vários séculos os militares utilizaram esta palavra para designar o caminho 
que era dado à guerra, visando a vitória militar. Assim, a elaboração de planos de guerra passou a ser denominada estratégia. 
[...] A estratégia é a ação ou o caminho mais adequado a ser executado para alcançar, preferencialmente desafios e metas 
estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. É importante procurar substabelecer 
estratégias alternativas para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades (OLIVEIRA, 2007, p. 
53). 
CHIAVENATO e SAPIRO (2003, p. 41) conceitua o termo estratégia como “um padrão ou plano que integra as principais 
políticas, objetivos, metas e ações da organização”. Nessa mesma linha de raciocínio CHIAVENATO e SAPIRO (2003, p. 41) 
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descreve que “uma boa estratégia pode assegurar a melhor alocação dos recursos em antecipação aos movimentos, 
planejados ou não, dos oponentes ou às circunstancias do ambiente”. 
 
Características do planejamento estratégico, tático e operacional: 
Planejamento estratégico 
De acordo com Bateman e Snell (2009, p. 121) planejamento estratégico é o “conjunto de procedimentos para tomada de 
decisão sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo” 
Para Peter Drucker (apud Stoner, 1985, p.86) o planejamento estratégico é no campo de sua eficácia e eficiência identificada 
como fazer a coisa certa em relação a seleção de seus objetivos e depois na determinação de como atingi-los, pois, se não 
observados podem influenciar demasiadamente na sobrevivência e no crescimento de uma organização. 
Segundo Oliveira (2004) planejamento estratégico é o processo administrativo que estabelece a melhor direção a ser 
adotada pela empresa, visando otimizado grau de interação com os ambientes externo e interno, operando de forma 
inovadora e diferenciada, sendo capaz de influenciar todos da empresa. 
Conforme Schermerhorn (2008, p.144) plano estratégico “identifica diretrizes de longo prazo para a organização” 
O planejamento estratégico é de forma geral entendido como um processo no qual a instituição determina seu futuro 
desejado e as formas efetivas de fazê-lo acontecer (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). 
Pereira (2010, p.47) assegura que Planejamento estratégico: 
“é um processo que consiste na análise dos pontos fortes (competências) e fracos (incompetências ou possibilidades de 
melhorias) da organização e das oportunidades e ameaças do ambiente externo, com o fim de formular (formar) estratégias 
e ações estratégicas com a intenção de aumentar a competividade e seu grau de resolutividade¨. 
O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de 
decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas, como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O 
resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos. 
Portanto, Planejamento estratégico, pode ser conceituado como um processo continuado e adaptativo por meio do qual uma 
organização define (e redefine) sua missão, seus objetivos e suas metas, escolhe as estratégias e meios para atingi-las em um 
determinado período de tempo, através de constante influência com o ambiente externo (MEYER JUNIOR, 1988). 
 
Planejamento tático 
O planejamento tático tem como finalidade melhorar determinada área de resultado e não a empresa como um todo, 
trabalhando com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico (OLIVEIRA, 
2004). 
Conforme Bateman e Snell (2009, p. 122) planejamento tático é o “conjunto de procedimentos para traduzir objetivos 
estratégicos abrangentes em objetivos e planos específicos relevantes para determinada parte da organização”. 
De acordo com Pereira (2010, p.54) o planejamento tático: 
✓ Relaciona-se com os objetivos de médio prazo; 
✓ Tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo; 
✓ Trabalha com decomposições das estratégicas e ações estratégicas estabelecidas no planejamento estratégico; 
✓ É de responsabilidade da administração de nível médio. 
 
Assim, o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades correntes das várias 
unidades ou departamentos da organização. O médio prazo é definido como o período que se estende por um ano. O 
administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias partes da organização, como departamentos ou 
divisões, devem fazer para que a organização alcance sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício. Os planos 
táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para 
ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de produção, de vendas, de investimentos 
etc. abrangem geralmente o período anual. 
 
Os planos táticos geralmente envolvem: 
1. Planos de produção: Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do 
trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas. 
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2. Planos financeiros: Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da 
organização. 
3. Planos de marketing: Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente. 
4. Planos de recursos humanos: Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro 
da organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando com a aquisição de competências 
essenciais para o negócio através da gestão do conhecimento corporativo. 
Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização (tecnologia da informação, 
tecnologia de produção etc.), investimentos, obtenção de recursos etc. 
 
Planejamento Operacional 
Para Bateman e Snell (2009, p.122) planejamento operacional é o “processo de identificar procedimentos e processos 
específicos requeridos nos níveis mais baixos de uma organização”. 
O planejamento operacional pode ser verificado como uma formalização dos dois anteriores, através de documentos 
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas (OLIVEIRA, 2004) O nível de influência 
operacional importa nas estratégias táticas, ou ações tomadas por partes menores de uma empresa, que se adaptam aos 
instrumentos administrativos básicos para o dia a dia do executivo, visto que enfoca em um curto prazo, abordando apenas 
uma tarefa, ou uma operação (KICH; PEREIRA, 2011). 
Assegura Stoner e Fremann (1999, p.166) que plano operacional é o “plano que descreve os detalhes necessários para se 
incorporar a estratégia nas operações do dia a dia”. 
O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente. 
Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as atividades quotidianas da organização. Refere-se especificamente às 
tarefas e operações realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o planejamento 
operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está voltado para a 
busca de resultados satisfatórios.. 
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e 
funções dentro da organização. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No 
fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações 
de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos. Os 
planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos 
níveis institucional e intermediário da organização. 
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber: 
1. Procedimentos: São os planos operacionais relacionados com métodos. 
2. Orçamentos: São os planos operacionais relacionados com dinheiro. 
3. Programas (ou programações): São os planos operacionais relacionados com o tempo. 
4. Regulamentos: São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Resumidamente, encontram-se abaixo as definições destes níveis de planejamento. 
 
 
Planejamento estratégico 
Planejamento estratégico é um conjunto de atividades realizadas por meio de análise do que foi feito no passado, 
idealizando-se, assim, um objetivo adequado para o futuro. É uma ferramenta de trabalho que facilita para as organizações 
lidarem com situações de mudanças. 
O planejamento estratégico envolve vários fatores, que devem ser pensados de forma a alcançar o que a empresa deseja. 
Deve-se, então, planejar o que deve ser feito, como deve ser feito, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde 
(AMORIM, 2012). 
Tudo que for realizado no planejamento para a empresa deve decorrer de decisões presentes e que irão surtir efeito no 
futuro. É uma atividade que analisa a organização como um todo, verifica quais são suas oportunidades e ameaças, por meio 
de estudos sobre seus pontos fortes e fracos, buscando criar métodos corretos a serem seguidos pela organização, a fim de 
executar a missão da empresa e fazer com que a empresa siga na direção do que ela pretende ser (OLIVEIRA, 2004). 
A criação do planejamento estratégico da empresa é uma atividade complexa, posto que se trata de uma atividade que 
determina os estados futuros e a avaliação das ações realizadas pela empresa para se alcançar os objetivos. É um processo 
contínuo. Entretanto, não segue a mesma linha, já que a empresa sofre várias influências internas e externas, sobre as quais, 
muitas vezes, ela não pode interferir (CHIAVENATO e SAPIRO, 2009). 
No entanto, Matos e Chiavenato (1999) lecionam que o planejamento estratégico apresenta cinco características 
fundamentais: 
➢ O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável: Ou seja, sujeito 
à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em 
julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e 
pressões que estão situadas do lado de fora da organização. 
➢ O planejamento estratégico é orientado para o futuro: Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do 
planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam 
provocar para um almejado lugar no futuro. 
➢ O planejamento estratégico é compreensivo: Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus 
recursos, no sentido de obter efeitos sinergéticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta 
estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é 
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fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração 
de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer. 
➢ O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à diversidade dos interesses e 
necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que 
melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e irrestrita 
para que o planejamento estratégico possa ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da organização. 
➢ O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptação da 
organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um 
ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças. 
 
Etapas do planejamento estratégico 
As etapas do planejamento estratégico representam uma verdadeira polêmica. Não há um consenso entre os autores. 
ETAPAS DO PLANEJAMENTO EM DIVERSOS CONTEXTOS 
Para Maximiano, o planejamento 
estratégico é uma sequência de 
análises e decisões que 
compreende os seguintes 
componentes principais: 
Por seu turno, Chiavenato 
descreve sete etapas do 
planejamento estratégico: 
Ademais, Djalma Rebouças de Oliveira, dispõe 
que o planejamento estratégicocompõe-se por 
quatro fases básicas: 
✓ Entendimento da missão. (Em 
que ponto estamos?) 
✓ Análise do ambiente externo. 
(Quais são as ameaças e 
oportunidades do ambiente?) 
✓ Análise do ambiente interno. 
(Quais são os pontos fortes e 
fracos dos sistemas internos da 
organização?) 
✓ Definição do plano estratégico. 
(Para onde devemos ir? O que 
devemos fazer para chegar lá?) 
 
✓ Determinação dos objetivos; 
✓ Análise ambiental externa; 
 
✓ Análise organizacional 
interna; 
✓ Formulação de alternativas; 
✓ Elaboração do planejamento; 
✓ Implementação e execução; 
✓ Avaliação dos resultados. 
 
Fase I – Diagnóstico estratégico – também 
denominada auditoria de posição, deve-se 
determinar “como se está”. As pessoas 
representativas devem analisar os aspectos 
inerente à realidade interna e externa da empresa. 
Essa fase pode ser dividida em cinco etapas 
básicas: (a) identificação da visão; (b) identificação 
dos valores; (c) análise externa; (d) análise interna; 
e (e) análise dos concorrentes. 
Fase II – Missão da empresa – nesse momento, 
deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, 
bem como o seu posicionamento estratégico. Essa 
fase divide-se em cinco etapas: (a) 
estabelecimento da missão da empresa; (b) 
estabelecimento dos propósitos atuais e 
potenciais; (c) estruturação e debate de cenários; 
(d) estabelecimento da postura estratégica; e (e) 
estabelecimento das macroestratégias e 
macropolíticas; 
Fase III – Instrumentos prescritivos e 
quantitativos – nessa fase, deve-se estabelecer 
“de onde se quer chegar” e de “como chegar na 
situação que se deseja”. Assim, pode-se dividi-la 
em dois instrumentos perfeitamente interligados: 
(a) instrumentos prescritivos (explicitação do que 
deve ser feito pela empresa); e (b) instrumentos 
quantitativos (projeções econômico-financeiras do 
planejamento orçamentário); 
Fase IV – Controle e avaliação – deve verificar 
“como a empresa está indo” para a situação 
desejada. 
 
 
 
 
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Componentes/Elementos do Planejamento Estratégico 
 
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
O diagnóstico é um estudo detalhado de toda a organização, tanto estudo interno, quanto externo da empresa. A estratégia 
empresarial será criada por meio de uma análise de todos os pontos fortes, fracos e oportunidades e ameaças que a empresa 
tiver, a fim de diagnosticar qual é a real situação da empresa perante o ambiente em que se encontra (TAVARES, 2010). 
Um eficiente diagnóstico irá estudar a competitividade da organização, seu portfólio de produtos e serviços, o grau de 
vulnerabilidade em relação às ameaças, os recursos disponíveis para a realização de suas atividades, sua estrutura e os 
processos de se conquistar os objetivos propostos. Após isso, é feita uma avaliação dos dados e será possível verificar se há 
problemas na estratégia da empresa ou se está tudo de acordo para uma gestão adequada (OLIVEIRA, 2004). 
Para a elaboração do diagnóstico estratégico são necessárias várias análises, tais como: a identificação da missão 
empresarial, visão, análise do ambiente em que a empresa está inserida, o estabelecimento dos seus objetivos e, 
posteriormente, elaborar as ações estratégicas a serem seguidas (AMORIM, 2012). 
É a partir do diagnóstico estratégico que o executivo saberá quais as prioridades de ação, que dará um direcionamento para 
a organização saber por onde começar para se alcançar o que deseja (CHIAVENATO e SAPIRO, 2009). 
CONCEITO DE MISSÃO 
“A missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, 
ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui se procura responder á pergunta 
básica: “Aonde se quer chegar com a empresa? ” OLIVEIRA (2007, p.126). 
CHIAVENATO e SAPIRO (2003, p. 56) descreve o conceito de missão é que a declaração da “missão (mission statement) de 
uma organização incorpora o mercado nas considerações sobre a concretização da visão de negócios. 
A missão deve estar clara a todos os integrantes da organização, ela deve ser entendida como uma identificação a ser 
seguida. Ao estipular a missão da empresa, os gestores devem se atentar para os diversos fatores que compõem o 
desenvolvimento de sua missão, ela deve ser focalizada no sentido da satisfação das necessidades dos clientes, uma vez que, 
a satisfação do cliente trará benefícios para a empresa e ela conseguirá o sucesso. A missão deve ser capaz de refletir as 
aptidões essenciais da empresa, devem ser compreensíveis por todos, realistas e motivadoras, cativando os envolvidos a 
cumprirem com o determinado (OLIVEIRA, 2004). 
Entendemos que a Missão é o horizonte ao qual a organização prevê seu futuro, sendo a razão do existir no qual o gestor, 
no processo de elaboração da missão deverá responder as seguintes perguntas: Quem somos? Por que existimos? Quais 
são as necessidades que satisfazem na sociedade? 
Sabendo-se aonde chegar com a empresa, deve-se estabelecer o caminho que a organização se propõe a fazer e assim com 
as lideranças relacionadas a cada setor mostrar aos colaboradores o por que a organização existe, o que é proposto para 
empresa fazer e para quem executar serviços de qualidade, assim interagindo e seduzido principal alvo, o cliente, de forma 
que, o mesmo se sinta acolhido e retorne aquela instituição. 
Conforme OLIVEIRA (2008), Missão é a maneira de determinar os valores, crenças, ou áreas básicas de atuação, conforme 
filosofias e tradições da empresa. 
 
CONCEITO DE VISÃO 
A visão relaciona-se diretamente com os objetivos gerais, de longo prazo, descrevendo as aspirações da Instituição para o 
futuro, sem especificar os meios para alcançá-las. É o que se espera ser num determinado tempo e espaço. Descreve o que a 
organização quer realizar objetivamente nos próximos anos da sua existência, normalmente a longo prazo. 
A visão com mais efeito é aquela que cria inspiração e esta inspiração é normalmente querer mais, melhor e maior. Assim, 
ela deve ser ambiciosamente voltada para o futuro e simultaneamente inspiradora, clara, concisa, coerente com a missão, de 
modo a que todos a compreendam e a sintam. A visão deve, ainda, ser suficientemente atrativa e constituir um desafio, ao 
mesmo tempo, atingível, por forma a motivar todos os colaboradores. 
Descrevo que a Visão é a explicitação do que se realiza para alcançar um determinado objetivo organizacional no futuro, 
sendo o desejo e a intenção do direcionamento da instituição. 
A visão, literalmente, significa uma imagem. Visão de negócio ou visão organizacional ou, ainda, visão de futuro é o sonho 
acalentado pela organização. É a imagem com a qual ela se vê no futuro. É a explicação do por que, diariamente, todos se 
levantam e dedicam a maior parte dos seus dias ao sucesso da organização onde trabalham, onde investem ou fazem 
negócios (CHIAVENATO e SAPIRO 2009, p. 87). 
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BATEMAN (2006, P. 125) relata que “a visão estratégica vai além da declaração da missão para promover uma perspectiva 
em relação ao direcionamento da empresa e em que a organização pode transformar-se. 
 
A visão da empresa pode ser conceituada das seguintes formas: 
✓ Articulação das aspirações de uma empresa a respeito do seu futuro (Hart, 1994:8); 
✓ Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da essência da empresa em termos de seus 
propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as relações entre a 
empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho da empresa (Hax e Majluf, 1984:17)✓ Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa (Quigley, 1993:4); 
✓ Idealização de um futuro desejado para a empresa (Collins e Porras, 1993:10) 
Afirma-se também que a visão expressa a previsão da alta direção de como a empresa deve estar durante certo período, por 
exemplo, daqui a 10 anos. Deve ser elaborada pela alta direção, e deve ser criada observando o mercado em que se insere e 
os valores e princípios que a organização deseja chegar. A visão também deve ser divulgada por toda a empresa. 
Essa visão precisa ser respiradora para todos os membros da organização, ou seja, uma ponte norteadora do compromisso 
organizacional em prol do futuro a ser alcançado. 
 
Cenários 
Refere-se à etapa de diagnóstico estratégico, considerando variáveis do ambiente interno e externo à organização, 
referenciais obrigatórios para a definição de estratégias e objetivos. 
A ferramenta mais utilizada para a definição de cenários é a matriz de análise SWOT. O termo vem do inglês e representa as 
iniciais das palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). 
A análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As 
forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as 
oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos. 
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de 
atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto 
forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo 
ou, pelo menos, minimizar seu efeito. 
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa 
deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças 
nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. 
 
CONCEITO DE VALORES 
São ideias fundamentais em torno das quais se constrói a organização. Representam as convicções dominantes, as crenças 
básicas, aquilo em que as pessoas da organização acreditam. Os valores permeiam todas as atividades e relações com os 
clientes. Os valores descrevem como a organização pretende atuar no cotidiano enquanto busca realizar sua visão. 
Os valores são elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a 
coerência do trabalho. 
Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe de colaboradores na busca da 
excelência. 
 
CONCEITO DE NEGÓCIO 
Aponta a área de atuação à qual a organização pública ou empresa privada quer se dedicar, considerando o universo de 
possibilidades existentes no ambiente empresarial em que se insere. 
Exemplos: 
O negócio da IBM é informação; 
O da Xerox é automação de escritórios; 
O dos estúdios de Hollywood é entretenimento. 
 
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Fatores críticos de sucesso 
Fatores críticos de sucesso (do inglês Critical Success Factors - CSF) são os fatores que definem o sucesso ou o fracasso de 
uma empresa. São pontos sobre os quais você deve redobrar a atenção, pois não se pode falhar. Quando bem definidos, os 
fatores críticos de sucesso tornam-se ponto de referência para as pessoas que admiram o seu trabalho, os seus 
produtos/serviços. 
 
CONCEITO DE OBJETIVO 
Os objetivos são resultados a serem alcançados pela instituição no contexto de seu ambiente para concretizar a sua visão 
do futuro e cumprir sua missão. Segundo a norma ISO 9001, os objetivos devem ser consistentes com a política e 
comprometidos com a melhoria contínua, e seus resultados devem ser mensuráveis e atingíveis. 
OLIVEIRA (2007, p.159) também define Objetivo como: 
Objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se 
pretende atingir através de esforço extra. 
Esse aspecto, também, está relacionado ao fato de o objetivo poder ter dois tipos básicos de valor: 
✓ Instrumental: permite a obtenção ou retenção de algo de valor. Como exemplo, pode-se citar a situação da empresa que 
tem como objetivo aumentar o volume de vendas e manter a atual participação de mercado diante de seus concorrentes; 
✓ Estilístico: tem o valor por si mesmo. Como exemplo pode-se ter o objetivo de diversificação, que reflete um estilo de 
administração. 
Logo, a missão, a visão e objetivo devem ser usadas de forma que conquista não só os colaboradores da empresa mas 
também seus clientes, tornando assim uma empresa competitiva no mercado. 
 
Metas e indicadores 
Indicadores são formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos, utilizadas para 
acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da organização ao longo do tempo. A partir dos indicadores são 
traçadas as metas, que representam os resultados a serem alcançados para atingir os objetivos propostos. Elas podem ser 
definidas, ainda, como o padrão ideal de desempenho a ser alcançado ou mantido. 
O estabelecimento de metas permite um melhor controle dos resultados, pois as mesmas devem ser observáveis, 
quantificadas por meio dos indicadores, conter prazos de execução e definição de responsabilidade. É importante frisar que a 
definição das metas deve estar focada na análise das necessidades, expectativas e satisfação do cliente. 
Características das metas: 
- desafiantes, para estimular os executores; 
- significado particular à organização, gerando comprometimento e motivação; 
- relevantes, importantes para o alcance dos objetivos; 
- claras, precisam evitar ambiguidades e todos devem entender; 
- específicas, metas genéricas não geram resultados observáveis, claros; 
- mensuráveis, precisam ser quantificadas por meio dos indicadores; 
- temporais, com prazo bem definido, contendo dia, mês e ano; 
- viáveis, precisam ser alcançáveis. 
 
EXERCÍCIOS: 
 
01. Uma empresa do setor de energia está elaborando o seu planejamento para um período de 5 anos. Assim, fez um 
estudo do setor e de suas projeções para o mesmo período. Com base nesse estudo, projetou as ameaças e as 
oportunidades que a empresa enfrentará. Também fez uma análise interna, identificando suas fraquezas e suas forças, 
frente à concorrência. Qual o tipo de planejamento realizado? 
A) operacional de médio prazo, com análise das forças e fraquezas da empresa. 
B) tático de longo prazo, com análise das ameaças e oportunidades existentes no mercado. 
C) estratégico de longo prazo, com análise do ambiente interno e análise do cenário macroeconômico. 
D) técnico de médio prazo, com análise do ambiente interno e das forças e fraquezas. 
E) gerencial de longo prazo, com análise do setor e suas projeções e da concorrência. 
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02. O processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser 
seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e 
diferenciada, é chamado de 
A) planejamento operacional. 
B) matriz de causa e efeito. 
C) planejamento tático. 
D) just in time. 
E) planejamento estratégico. 
 
03. Uma empresa de transporte aéreo está com dificuldades para ampliar a sua participação no mercado. Através de uma 
análise do ambiente interno, detectaram-sevárias falhas nos processos que resultavam em reclamações de clientes. 
Além disso, realizou-se um estudo em relação ao macroambiente, de modo a identificar as oportunidades e as ameaças 
para que a empresa pudesse estabelecer diretrizes de atuação. Em relação à situação apresentada, observa-se que as 
ações realizadas se referem a uma etapa do seguinte tipo de planejamento da empresa: 
A) operacional 
B) tático 
C) gerencial 
D) estratégico 
E) técnico-administrativo 
 
04. Há elementos fundamentais para a elaboração do Planejamento Estratégico da Organização. O enunciado de 
determinada empresa declarado como "Ser reconhecida pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade 
e paz social", em termos de Gestão Estratégica, refere-se 
A) ao Propósito. 
B) à Vantagem competitiva 
C) à Visão. 
D) à Missão. 
E) ao Valor. 
 
05. O planejamento estratégico, entre outras características, apresenta-se como um processo de construção de consenso 
que, em face da diversidade de interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, oferece um meio de atendê-los na 
direção futura que melhor convenha a todos. Insere-se nesse processo a definição da “Missão” que 
A) é a razão de ser da instituição, expressando a essência da organização, orientada para o futuro. 
B) traduz o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja para a instituição. 
C) são princípios, crenças, normas e padrões que orientam o comportamento e atuação da organização. 
D) são as metas a serem atingidas dentro de um horizonte definido de tempo, de acordo com a visão de futuro da 
instituição. 
E) é o compromisso da organização com a sociedade e os valores por ela defendidos de forma permanente. 
 
06. De acordo com a técnica de análise SWOT, constitui exemplo de ameaça. 
A) o aumento da conscientização do cidadão sobre a necessidade de melhoria do gasto público 
B) a capacitação de grande número de servidores com relação ao planejamento estratégico. 
C) o baixo número de servidores comprometidos com a implementação do planejamento do órgão. 
D) a dificuldade no processamento interno do sistema de gestão de documentos no órgão. 
E) a mudança frequente na legislação atinente ao controle externo. 
 
07. Considere: 
I. É o planejamento de curto prazo e refere-se geralmente à operação específica. 
II. Trata de objetivos globais e definidos no longo prazo. 
III. Traz, geralmente, objetivos divisionais ou departamentais relacionados com as áreas da organização. 
 
Referem-se respectivamente aos planejamentos Tático e Estratégico, o que consta em 
A) III e I. 
B) I e II. 
C) I e III. 
D) II e III. 
E) III e II. 
 
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08. Acerca dos planejamentos estratégico, tático e operacional, utilizados na gestão estratégica, assinale a opção correta. 
A) No planejamento operacional, deve ser considerada a decomposição de objetivos, de estratégias e de políticas, com a 
finalidade de otimizar a organização como um todo. 
B) O planejamento estratégico, dada a sua amplitude, pode ser executado em prazo ampliado, o que lhe confere menor 
risco em relação ao planejamento tático. 
C) Planejar as metas, os prazos e os recursos para a implantação de um projeto ou o desenvolvimento de uma tarefa 
dentro de uma organização são funções definidas no planejamento tático. 
D) Planejamentos mercadológico, financeiro e de produção são exemplos de planejamento tático. 
E) Os planejamentos tático e estratégico são de responsabilidade exclusiva dos executivos dos níveis mais altos da 
organização. 
 
09. Sobre planejamento estratégico, é correto afirmar: 
( ) é um processo sistêmico, dinâmico e contínuo. 
( ) é embasado essencialmente nos problemas e desafios da organização. 
( ) é um processo de determinação de objetivos estratégicos da organização. 
 
A) C - C - E 
B) C - E - C 
C) E - C - E 
D) C - C - C 
E) E - E - E 
 
10. Entre as opções abaixo selecione a mais correta. 
A) No nível institucional o planejamento envolve a determinação de objetivos departamentais e operacionais. 
B) No nível intermediário o planejamento é tático e trata da alocação de recursos. 
C) No nível intermediário o planejamento desdobra estratégias em planos operacionais. 
D) No nível operacional o planejamento desdobra planos operacionais em planos estratégicos. 
E) No nível operacional o planejamento desdobra planos estratégicos em operacionais. 
 
11. O planejamento operacional focaliza o curto prazo, abrangendo cada uma das tarefas ou operações 
individualmente, e está voltado para a otimização e a maximização de resultados. A esse respeito, assinale a opção qu
e indica o plano operacional que está relacionado ao comportamento das pessoas. 
A) Programas. 
B) Procedimentos. 
C) Orçamentos. 
D) Finanças. 
E) Regulamentos. 
 
12. O planejamento de uma organização abrange o estabelecimento de objetivos e a forma de alcançar, 
por meio dos planos. Esses planos, principalmente em organizações maiores e mais estruturadas, costumam ser
classificados em três tipos: estratégicos, táticos e operacionais. Esses planos abrangem diferentes questões e são 
de coordenação e responsabilidade de níveis hierárquicos distintos na empresa. Assinale a opção que indica uma situaç
ão que deve ser abordada no nível tático. 
A) Definição da missão da organização. 
B) Definição de um cronograma para um projeto. 
C) Definição do orçamento disponibilizado ao marketing. 
D) Definição da quantidade de compra de determinada matéria- prima. 
E) Definição de como a empresa almeja ser no futuro. 
 
 
 
 
 
GABARITO 
 
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 
C E D C A E E D D B E C 
 
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ANÁLISE SWOT 
No planejamento estratégico a análise de cenários é de suma importância para a vida de uma organização. A análise SWOT 
que na sua tradução é força, fraqueza, oportunidade e ameaça, é uma técnica utilizada para a gestão e o planejamento das 
empresas, seja ela de pequeno ou grande porte. 
A origem segundo Fagundes (2010), modelo da "Matriz SWOT", surgiu na década de 1960, em discussões na escola de 
administração, que começaram a focar a compatibilização entre as "Forças" e "Fraquezas" de uma organização, sua 
competência distintiva, e as "Oportunidades" e "Ameaças". 
O SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma técnica que auxilia a elaboração do planejamento 
estratégico das Organizações que começou a ser desenvolvido nas escolas americanas. O objetivo é focalizar a combinação 
das forças e fraquezas da organização com as oportunidades e ameaças do mercado. 
ULRICH (2002, p. 212) finaliza a contextualização mencionando: 
A análise SWOT é uma das técnicas mais utilizadas em investigação social, quer na elaboração de diagnósticos, quer em 
análise organizacional ou elaboração de planos. No entanto a sua utilização, nem sempre se traduz em contributos efetivos 
para os processos, sendo que, muitas vezes, ela surge mais como um ritual ou uma tentativa desprovida de conteúdo real, 
de sermos mais científicos ou técnicos nos processos de planejamento e/ou avaliação. Na realidade, devido a sua aparente 
simplicidade, esta técnica emergiu como uma das preferidas por técnicos de todas as áreas. 
Os pontos fracos e fortes de uma empresa são constituídos dos seus recursos, que incluem os recursos humanos 
(experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades); os recursos organizacionais (sistemas e processos da empresa 
como estratégias, estrutura, cultura, etc.); e os recursos físicos (instalações, equipamentos, tecnologia,canais, etc.). 
Já as oportunidades são situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou futuras que, se adequadamente 
aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente. Quanto as ameaças são situações externas e não 
controláveis pela empresa, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la 
negativamente. 
Na concepção de Oliveira (2007, p. 37) define a análise SWOT da seguinte forma: 
1. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma vantagem 
operacional no ambiente empresarial (onde estão os assuntos não controláveis pela empresa). 
2. Ponto Fraco é a situação inadequada da empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma desvantagem 
operacional no ambiente empresarial. 
3. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que 
conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura. 
4. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderá ou 
não ser evitada, desde que reconhecida em tempo hábil. 
O objetivo da SWOT é levantar estratégias para, no contexto do planejamento estratégico, manter pontos fortes, reduzir a 
intensidade de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e protegendo-se de ameaças. A análise também é útil para 
revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos. 
Diante da predominância de pontos fortes ou fracos, e de oportunidades ou ameaças, podem-se adotar estratégias que 
busquem a sobrevivência, a manutenção, crescimento ou desenvolvimento da organização. 
As definições de pontos fortes e fracos da organização são uns dos principais desafios dessa técnica. Para solucionar esse 
problema busca-se identificar quais aspectos da organização são duradouros e imutáveis durante períodos relativamente 
longos e quais aspectos são necessariamente mais responsivos às mudanças no mercado e às pressões de forças ambientais. 
A função principal da análise SWOT é levar ao estabelecimento de objetivos para a organização. Analisando-se as variáveis 
incontroláveis do ambiente externo, tais como de aspectos socioeconômicos, políticos, de legislação entre outros, pode-se 
esperar um cenário otimista ou pessimista. Tal cenário é então confrontado com a capacidade da empresa e assim avalia-se 
os meios para competir em mercados concorridos. Desse modo, são estabelecidos os objetivos que irão definir o que deverá 
ser feito para os próximos anos. É, pois, nesse sentido, que se afirma que a estratégia e a Inteligência Competitiva devem 
andar juntas (Stollenwerk, 2005) 
 
Há várias vantagens na utilização desta técnica, dentre elas estão: 
• Auxiliar a empresa a identificar o que a torna mais efetiva (forças), aumentando a confiança nas ações a serem tomadas, 
indicando um caminho mais seguro para sua ação no mercado; 
• Planejar ações de correção e ajuste, identificando os pontos de melhoria da empresa (fraquezas); 
• Usufruir das oportunidades identificadas; 
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• Diminuir os riscos referentes às ameaças identificadas; 
• Alcance de um maior grau de conhecimento diante do negócio, ambiente e do nicho de mercado da empresa. 
• Domínio do Problema 
ESQUEMAS DE AULA 
Ambiente interno (variáveis controláveis): 
Pontos fortes (strengths) - são competências, fatores ou características internas positivas que a organização possui – Ex.: 
funcionários capacitados; e 
Pontos fracos (weaknesses) - são deficiências, fatores ou características internas negativas que prejudicam o desempenho e 
o cumprimento da missão organizacional – Ex.: funcionários não capacitados. 
Ambiente externo (variáveis não controláveis): 
Oportunidades (opportunities) - as oportunidades são as forças externas à organização que influenciam positivamente no 
cumprimento da missão, mas que não temos controle sobre elas – Ex.: mercado internacional em expansão; e 
Ameaças (threats) - são aspectos externos à organização que impactam negativamente no desempenho e no cumprimento 
da missão – Ex.: governo cria um novo imposto. 
 
Exemplos de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças da Matriz SWOT. 
 
EXERCÍCIOS: 
 
01. Em relação à gestão estratégica e à ferramenta de análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, é correto 
afirmar que essa ferramenta 
A) é também conhecida pela sigla inglesa SWOT, e caracteriza-se pelo cruzamento entre as forças e fraquezas internas com 
as oportunidades e ameaças externas. 
B) apresenta fatores externos, que se referem ao microambiente, e fatores internos, que se referem ao macroambiente. 
C) diz respeito exclusivamente à formulação tática de processos e serviços a serem prestados pelas organizações públicas, 
ou seja, a própria finalidade. 
D) consiste em uma teoria criada por Michael Porter, especificamente a teoria da vantagem competitiva. 
E) é utilizada apenas por organizações privadas que atuam em um mercado altamente competitivo e, por isso, precisam 
fazer uma análise estratégica mais aprofundada. 
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02. Um dos instrumentos comumente utilizados no âmbito do planejamento estratégico das instituições é a matriz SWOT, 
na qual 
A) são definidas a visão e a missão da organização, que traduzem o consenso dos seus membros sobre o futuro que se 
deseja. 
B) é avaliado, exclusivamente, o ambiente externo que envolve a instituição, traçando-se os cenários otimista, pessimista e 
intermediário. 
C) são traçados os objetivos de curto, médio e longo prazo e definidas as ações necessárias. 
D) são identificados os pontos fortes e fracos da instituição, bem como as ameaças e oportunidades. 
E) são estabelecidos os objetivos da instituição e definidos os indicadores de resultado e as metas correspondentes. 
 
03. Uma das etapas relevantes do planejamento estratégico é o diagnóstico institucional ou estratégico, que, por seu turno, 
comporta uma análise interna e uma análise externa: 
I. a primeira, restrita e controlável, identifica os pontos fortes e fracos da organização. 
II. a segunda, ampla, identifica as ameaças e oportunidades. 
III. ambos, conjugadas, conduzem à identificação da missão e da visão da instituição. 
 
Está correto o que se afirma APENAS em 
A) I e III. 
B) III. 
C) II. 
D) I. 
E) I e II. 
 
GABARITO 
 
01 02 03 
A D E 
 
 
TIPOS DE ESTRATÉGIAS 
O executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que seja o mais adequado, tendo em vista a sua capacitação e 
o objetivo estabelecido. Entretanto, deverá estar ciente de que a escolha poderá nortear o seu desenvolvimento por um 
período de tempo que poderá ser longo. 
As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa: podem estar voltadas à sobrevivência, 
manutenção, crescimento ou desenvolvimento, conforme postura estratégica da empresa. 
A combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a 
estratégia certa no memento certo. 
Estratégia de sobrevivência 
Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existir outra alternativa para a mesma, ou seja, apenas 
quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada com muitas dificuldades ou quando apresentam péssimas 
perspectivas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas). Em qualquer outra situação, quando a empresa 
adota esta estratégia como precaução, as consequências podem ser desastrosas, pois numa posturade sobrevivência, 
normalmente a primeira decisão do executivo é parar os investimentos e reduzir, ao máximo, as despesas. 
A sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição mínima para atingir outros objetivos mais tangíveis no 
futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado, etc, mas não como um objetivo único 
da empresa, ou seja, estar numa situação de “sobreviver por sobreviver”. 
Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são: 
✓ Redução de custos: utilizada normalmente em período de recessão, que consiste na redução de todos os custos possíveis 
para que a empresa possa subsistir. 
✓ Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito com linhas de produtos que deixam de ser 
interessantes, portanto, é melhor desinvestir do que comprometer toda a empresa. 
Se nenhuma estratégia básica de sobrevivência der certo, o executivo penderá para a adoção da estratégia de - Liquidação de 
negócio: estratégia usada em último caso, quando não existe outra saída, a não ser fechar o negócio. 
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Estratégia de manutenção 
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos 
fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, etc.) acumulados ao longo dos anos, que possibilitam ao 
administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até o momento. Para 
tanto, deverá sedimentar e usufruir ao máximo os seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar os seus pontos 
fracos, tentando ainda, maximizar os pontos fracos e minimizar os pontos fortes dos concorrentes. 
A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, 
e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças. 
A estratégia de manutenção pode apresentar três situações: 
✓ Estratégia de estabilidade: procura, principalmente, a manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado, ou ainda, o 
seu retorno em caso de sua perda. 
✓ Estratégia de especialização: a empresa busca conquistar ou manter a liderança no mercado através da concentração 
dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades da relação produto/mercado. Sua vantagem é a redução 
dos custos unitários e a desvantagem é a vulnerabilidade pela alta dependência de poucas modalidades de fornecimento 
de produção e vendas. 
✓ Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de mercado que ela atua, concentrando o seu esforço e 
recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de empresa tem um ambiente 
ecológico bem restrito, não procura expandir-se geograficamente e segue a estratégia do menor risco, executando-se 
aquele que é inerente a quem se encontra num só segmento. Assim a empresa dedica-se a um único produto, mercado 
ou tecnologia, pois não há interesse em desviar os seus recursos para outras atenções. 
 
Estratégia de crescimento 
Nesta situação, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando 
efetivamente é usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta situação, lançar novos 
produtos, aumentar o volume de vendas, etc. 
Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são: 
✓ Estratégia de inovação: a empresa procura antecipar-se aos concorrentes através de frequentes desenvolvimentos e 
lançamentos de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as informações 
necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica. 
✓ Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado onde duas empresas se 
associam para produzir um produto. Normalmente, uma empresa entre no negócio com capital e a outra com a 
tecnologia necessária. 
✓ Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades para fora do seu país de origem. Embora o 
processo seja lento e arriscado, esta estratégia pode ser muito interessante para empresas de grande porte, pela atual 
evolução de sistemas, como logísticos e comunicação. 
✓ Estratégia de expansão: o processo de expansão das empresas devem ser muito bem planejados, pois caso contrário, 
podem ser absorvidas pelo Governo ou outras empresas nacionais ou multinacionais. Muitas vezes a não-expansão na 
hora certa pode provocar uma perda de mercado, onde a única providência da empresa perante esta situação seja a 
venda ou a associação com empresas de maior porte. 
A decisão em investir na expansão é mais comum que na diversificação, pois esta última envolve uma mudança mais radical 
dos produtos, e dos seus usos atuais, enquanto a expansão aproveita uma situação de sinergia potencial muito forte. 
 
Estratégia de desenvolvimento 
Neste caso a predominância na situação da empresa, é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve 
procurar desenvolver a sua empresa através de duas direções: podem-se procurar novos mercados e clientes ou então, 
novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação destas permite ao executivo construir novos 
negócios no mercado. 
✓ Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a novos 
mercados. 
✓ Desenvolvimento de produto ou serviços: ocorre quando a empresa procura maiores vendas mediante o 
desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer 
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através de novas características do produto/serviço; variações de qualidade; ou diferentes modelos e tamanhos 
(proliferação de produtos). 
✓ Desenvolvimento financeiro: união de duas ou mais empresas através da associação ou fusão, para a formação de uma 
nova empresa. Isto ocorre quando uma empresa apresenta poucos recursos financeiros e muitas oportunidades; 
enquanto a outra empresa tem um quadro totalmente ao contrário; e ambas buscam a união para o fortalecimento em 
ambos aspectos. 
✓ Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa com ponto fraco em 
tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, 
mas com baixo nível de oportunidades ambientais. 
✓ Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de empresas que procuram tornar as suas 
evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto mercadológico. 
 
Entretanto a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa corresponde à diversificação, que são divididas em 
dois modelos: 
✓ Diversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa concentra o seu capital, pela compra ou associação com 
empresas similares. A empresa atua em ambiente econômico que lhe é familiar, porque os consumidores são do mesmo 
tipo. O potencial de ganhos de sinergia neste tipo de diversificação é baixo, com exceção da sinergia comercial, uma vez 
que os mesmos canis de distribuição são usados. 
✓ Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que se acha entre o seu 
mercado de matérias-primas e o consumidor final do produto que já se fabrica. 
✓ Diversificação concêntrica: diversificação da linha de produtos, com o aproveitamento da mesma tecnologia ou força de 
vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. A empresa pode ter ganhos substanciais 
em termos de flexibilidade. 
✓ Diversificaçãoconglomerada: consiste na diversificação de negócios em que a empresa não aproveitará a mesma 
tecnologia ou força de vendas. 
✓ Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da empresa é, basicamente, gerada pelos 
fatores internos, e sofre menos influência dos fatores externos. 
✓ Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa apresenta mais que um tipo anterior de diversificação 
ao mesmo tempo. 
Resumo dos tipos básicos de estratégias: 
 Ambiente Interno Ambiente Externo Cruzamentos Tipos de Estratégias 
 
Ponto Forte(S) 
(+ ou MÁXIMO) 
 
Oportunidades (O) (+ ou 
MÁXIMO) 
Pontos Fracos 
+ 
Ameaças 
Estratégias de Sobrevivência 
Redução de custos 
Desinvestimento 
Liquidação de negócio 
Pontos Fracos 
+ 
Oportunidades 
Estratégia de Crescimento 
Inovação 
Internacionalização 
Joint venture 
Expansão 
 
 
Ponto Fraco (W) 
(- ou MÍNIMO) 
 
 
 
Ameaças (T) 
(- ou MÍNIMO) 
Pontos Fortes 
+ 
Ameaças 
Estratégia de Manutenção 
Estabilidade 
Nicho 
Especialização 
 
Pontos Fortes 
+ 
Oportunidades 
Estratégias de Desenvolvimento 
Mercado 
Produção 
Financeiro 
Capacidades 
Estabilidade 
Diversificação 
 
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EXERCÍCIOS: 
 
01. Após análises do ambiente externo e interno, determinada instituição obteve como diagnóstico a predominância de 
ameaças e pontos fortes. Neste tipo de ambiente, a recomendação é a adoção da Estratégia de 
A) Desenvolvimento. 
B) Crescimento Intensivo. 
C) Crescimento. 
D) Manutenção. 
E) Sobrevivência. 
 
02. Como ensina a Análise SWOT, nos casos em que, da combinação entre ambientes e variáveis resultar a predominância 
simultânea de pontos fortes e de ameaças, espera-se que a organização se decida pela(o): 
A) Sobrevivência. 
B) Desenvolvimento. 
C) Manutenção. 
D) Crescimento. 
E) Confrontação 
 
GABARITO 
 
01 02 
D C 
 
Matriz BCG (ou matriz de crescimento-participação) 
Bruce Henderson, fundador do BCG e criador da matriz afirma que por meio da utilização desta ferramenta é possível prever 
a lucratividade, a capacidade de endividamento, o potencial de crescimento e a força competitiva da empresa (Mintzberg, 
2010). 
A matriz BCG possui o pressuposto de que a empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de 
crescimento e diferentes participações de mercado. 
A matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa 
em relação à participação de seu maior concorrente). 
 
Ao observar a matriz BCG pode-se notar que suas dimensões são: 
✓ Crescimento de mercado: basicamente é como o produto lançado atingiu o público-alvo, ganhou força com o aumento 
das vendas e consegue ampliar a fatia de consumidores com um esforço relativamente algo em seu início, mas que irá 
diminuir ao longo do tempo; 
✓ Participação relativa de mercado: é a fatia conquistada, quanto mais consumidores estiverem adquirindo o produto, 
melhor, mas há o risco do produto tornar-se um problema para a empresa. 
Este portfólio deve ser composto em função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem 
injeções de dinheiro para crescer. Por outro lado, produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. A matriz 
BCG deve ser usada para auxiliar a organização a equilibrar estes pontos. 
Existem quatro regras que determinam o fluxo de caixa de um produto, conforme explica Mintzberg (2010): 
As margens e o caixa gerado são funções da participação de mercado. Esta relação é explicada pela curva de experiência. 
✓ O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais. Esses recursos são uma função das taxas de 
crescimento. 
✓ Uma alta participação de mercado precisa ser conquistada ou comprada. 
✓ Nenhum produto ou mercado pode crescer indefinidamente. 
 
 
 
 
 
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A matriz BCG de crescimento-participação foi considerada como uma aplicação de estratégia decisiva. 
 
As "vacas-leiteiras" são expressas por produtos de alta participação no mercado e crescimento lento. Em geral, produzem 
excessos de caixa, os quais não precisam e não devem ser reinvestidos nestes produtos. 
Os "cães" são produtos com baixa participação de mercado e baixo crescimento. Por mais que estes produtos possam 
apresentar um lucro contábil, este lucro acaba sendo necessário para manter a participação, não restando nada em caixa. 
As "crianças-problema" são produtos que possuem uma baixa participação no mercado, mas um alto potencial. Por isso, 
exigem muito mais investimento do que são capazes de gerar, ou seja, acabam sendo um passivo. 
Por fim, os produtos "estrelas" possuem uma alta participação no mercado e alta taxa de crescimento. Quase sempre 
apresentam lucros, mas podem ou não gerar o seu próprio caixa, em função do alto crescimento e dos consequentes 
investimentos necessários. Com o tempo, um produto estrela pode se tornar uma "vaca-leiteira" ao ter ser crescimento e a 
taxa de reinvestimento reduzidos. Ao deixar de ser estrela este produto pode vir a ser um grande gerador de caixa. 
Todos os produtos acabam se tornando vacas-leiteiras ou cães. O valor de um produto depende totalmente da obtenção de 
uma participação dominante em seu mercado, antes de o crescimento desacelerar (Mintzberg, 2010). 
 
EXERCÍCIOS: 
 
01. Em função da crise financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento 
em uma unidade estratégica de negócios cuja participação relativa de mercado é baixa, apesar da taxa de crescimento 
do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como um(a) 
A) abacaxi. 
B) cão. 
C) ponto de interrogação. 
D) estrela. 
E) vaca leiteira. 
 
02. Utilizando o modelo de Matriz BCG, que permite classificar os produtos de uma empresa a partir dos fatores de 
participação no mercado e as perspectivas de crescimento desse mercado, um gerente percebeu que a unidade 
estratégica de negócio de distribuição de combustíveis no Brasil já possui uma elevada participação em um mercado 
com alta taxa de crescimento. Dessa forma, a unidade de negócio é classificada como 
A) Ponto de Interrogação. 
B) Estrela. 
C) Vaca Leiteira. 
D) Animal de Estimação 
E) Abacaxi. 
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GABARITO 
 
01 02 
C B 
 
 
MATRIZ ANSOFF 
Um dos fatores mais importantes para o sucesso de uma organização ou de qualquer outro negócio é a análise estratégica do 
mercado. Igor Ansoff, professor e consultor russo, desenvolveu em 1965, uma ferramenta de análise e de definição dos 
problemas estratégicos. 
A matriz de produtos e mercados de Ansoff tem como foco principal mostrar a expansão de produtos e mercados visando 
criar oportunidades de crescimento para as empresas. Você pode usar essa matriz no momento em que estiver mapeando o 
portfólio da sua organização. Neste momento, você vai analisar a receita criada pelos produtos existentes, e vai compará-la 
com a receita que a sua organização pretende alcançar. A matriz permite estruturar e definir a estratégia para esse 
crescimento. 
A matriz Ansoff é um quadrante composto por duas dimensões: produtos e mercados. Do lado direito encontram-se os 
produtos novos; e do esquerdo, os existentes. Essa combinação forma quatro estratégias para o crescimento e o 
desenvolvimento da empresa. Essas estratégias são: o desenvolvimento do mercado, a penetração no mercado,a 
diversificação e o desenvolvimento do produto. 
 
A definição desse quadro mostra em qual mercado sua organização deseja atuar. 
 
Desenvolvimento 
do mercado 
 
No desenvolvimento de mercado, a empresa deseja vender seus produtos existentes em um mercado 
novo. Essa estratégia de desenvolvimento de mercado deve analisar os mercados parecidos com o seu, e 
pensar na expansão de seus negócios. Essa expansão deve analisar alguns fatores como localização 
geográfica e idade. 
Imagine uma loja de camisas on-line que vende apenas em um estado. Ela pode expandir suas vendas 
para outras unidades federativas, incluindo outros serviços de entrega. Se o público-alvo dessa loja for 
homens de uma determinada faixa etária, ela pode aumentar esse público ao incluir outras idades. 
Penetração de 
mercado 
 
A penetração de mercado visa vender os produtos existentes em um mercado existente, ou seja, 
pretende-se desenvolver uma estratégia para aumentar sua presença onde ela já atua. Essa estratégia 
pode ser feita por meio de liquidações, fidelização de clientes, promoções, entre outras ações. 
 
Diversificação 
 
A diversificação é uma estratégia que objetiva criar produtos, para atuar em novos mercados. Essa 
estratégia busca a inovação que inevitavelmente proporciona riscos, pois a empresa está entrando em 
um campo desconhecido. Logo, não tem muito como fugir desse fator. Criar uma estratégia para crescer 
e desenvolver nesse mercado é inerente a uma organização na maioria das vezes. 
Desenvolvimento 
do produto 
 
Essa estratégia sugere o desenvolvimento de novos produtos em mercados existentes. Isso pode ser feito 
por meio de aperfeiçoamento do produto e de melhorias tecnológicas. Um bom exemplo é a ação de 
empresas de refrigerantes que incluem em seu MIX de sucos e refrigerantes, versões diet e light. 
 
 
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EXERCÍCIOS: 
 
01. A direção se reuniu e realizou uma análise estratégica do crescimento da empresa. A direção indicou que o caminho do 
crescimento da empresa passa pela decisão de vender mais dos produtos atuais para novos mercados. Essa estratégia 
de crescimento é denominada 
A) penetração de mercado. 
B) desenvolvimento do mercado. 
C) desenvolvimento do produto. 
D) diversificação. 
E) oportunidade. 
 
02. Uma metalúrgica percebeu que seus clientes já não aumentavam a quantidade de pedidos de ferragens para obras 
pesadas de construção civil (vergalhões, placas e chapas) e que outras empresas do setor estavam conseguindo bons 
resultados de vendas com a produção de ferragens para acabamento de interiores (dobradiças, fechos, ganchos, 
rodízios, puxadores, etc.) no mercado interno. Observando a possibilidade de dar partida no processo de 
internacionalização da empresa, a direção da empresa decidiu iniciar a produção de ferragens para acabamento de 
interiores e oferecê-las a compradores de fora do país. Considerando a Matriz de expansão produto-mercado de Ansoff, 
como se classifica a nova estratégia de marketing dessa metalúrgica? 
A) Penetração de mercado 
B) Desenvolvimento de mercado 
C) Desenvolvimento de produto 
D) Diversificação 
E) Liderança no custo 
 
GABARITO 
01 02 
B D 
 
Análise competitiva e estratégias genéricas de Michael Porter 
Para que a empresa se destaque no mercado é necessário que ela tenha estratégia competitiva, sendo essa entendida como 
um conjunto de planos, políticas, programas e ações desenvolvidas para ampliar ou manter, de modo sustentável, suas 
vantagens frente aos seus concorrentes. Essa estratégia deve nascer de um conhecimento detalhado da estrutura da 
indústria e da maneira pela qual esta se modifica. 
Segundo Porter (1986) a natureza da competição está materializada em cinco forças competitivas que são: 1. Novos 
entrantes, 2. Poder de barganha dos fornecedores, 3. Poder de barganha dos clientes, 4. Produtos substitutos e 5. 
Concorrentes. As empresas podem adotar três tipos de estratégia competitiva: 1. Liderança em custos, 2. Diferenciação e 3. 
Enfoque. Muitas estratégias têm sido adotadas no setor fotográfico e audiovisual baseadas na competitividade e na busca 
pela excelência. 
Michael Porter desenvolveu um modelo de cinco forças competitivas. Esses fatores são os seguintes: 
Ameaça de Novos Entrantes – Alto investimento necessário e economias de escala são alguns dos fatores que podem 
dificultar a entrada de um novo competidor em um mercado. Naturalmente, é mais difícil abrir uma nova indústria 
aeronáutica do que uma nova loja de roupas. Dessa forma, as empresas que estão em setores com altas barreiras à entrada 
sofrem menos competição dos que as que estão em mercados com baixas barreiras de entrada. 
Poder de Negociação dos Clientes – Quanto mais informados estão os clientes, mais eles normalmente podem exigir das 
empresas qualidade, preço e serviços. Os clientes são poderosos quando são poucos, ou compram em grande quantidade, 
quando os custos de trocar de fornecedor são baixos, quando eles conhecem as estruturas de custos das empresas e quando 
podem deixar de consumir os produtos ou fabricá-los internamente. 
Poder de Negociação dos Fornecedores – Muitos dos fatores que podem deixar os clientes fortes podem deixar os 
fornecedores poderosos se forem invertidos! Os fornecedores são fortes quando: são poucos e/ou dominam o mercado, 
quando o custo de trocar de fornecedor é alto, quando os clientes são pouco importantes e quando podem se tornar 
competidores, ou seja, passar a concorrer no mercado do cliente. 
Ameaça de Produtos Substitutos – Um produto é substituto quando satisfaz a mesma necessidade dos clientes (exemplo: 
manteiga e margarina). Se existem muitos produtos que podem substituir o produto que sua empresa fornece, a posição 
estratégica é difícil e o setor será menos atraente e lucrativo. 
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Rivalidade entre os Concorrentes – Se existem muitos concorrentes em um mercado e se a força deles é semelhante, pode 
ocorrer uma guerra de preços, levando a uma queda na atratividade do setor. Outros fatores que levam a isso são: custos 
fixos elevados, que podem levar as empresas a buscar operar com capacidade total, e uma grande barreira de saída, como 
instalações caras, de difícil venda, maquinário específico e altas indenizações que podem levar empresas a continuar 
investindo e operando em mercados com lucratividades baixas. 
 
A partir das características de cada um dos fatores acima, as empresas podem tomar uma das três estratégicas genéricas 
propostas por Porter: liderança em custo, diferenciação e foco (também chama da enfoque ou estratégia de nicho). 
Liderança em custos – Nessa estratégia, a empresa busca ser a mais eficiente na produção de produtos e serviços em seu 
mercado, de modo que tenha vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Pode-se alcançar isso com: 
economias de escala, acesso a matérias-primas mais baratas, entre outras. Essa posição de custo mais baixo que seus 
concorrentes permite uma série de vantagens, como operar com lucratividade quando seus concorrentes estão perdendo 
dinheiro, por exemplo. 
Diferenciação – Uma empresa também pode ter vantagens competitivas tendo produtos com características únicas na 
percepção de seus clientes, que lhe possibilitem cobrar um preço mais alto sem perder sua clientela. Um exemplo atual é a 
Apple. Essa empresa, com seus produtos inovadores como o iPhone e o iPad, tem conquistado uma maior lealdade de seus 
clientes e maior lucratividade. A diferenciação pode ocorrer na qualidade do produto, no atendimento, no estilo do produto, 
na marca etc. 
Foco ou Enfoque – Também é chamada de estratégiade nicho. Nessa situação, a empresa foca seus esforços em um 
mercado pequeno (seja geográfico, produto ou clientela) de modo a conseguir uma vantagem específica naquele mercado, 
que não tenha como conseguir em todo o mercado (a Ferrari buscou essa estratégia com o foco em carros de alto 
desempenho, pois era pequena para concorrer no mercado de automóveis populares, muito maior, antes de ser comprada 
pela Fiat). 
 
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Em síntese, Porter identificou cinco forças competitivas que devem ser analisadas pelas empresas para que escolham uma 
de suas três estratégias genéricas. 
 
EXERCÍCIOS: 
 
01. Uma estratégia pode ser definida como um curso de ação que define a direção do negócio da organização. A estratégia 
que consiste em escolher um nicho ou segmento de mercado e concentrar-se nele é a denominada: 
A) liderança do custo 
B) diferenciação 
C) prospectiva 
D) foco 
 
02. O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Porter em 1979 e tem por objetivo a análise da competição 
entre empresas. O modelo considera cinco fatores importantes, as chamadas forças competitivas, que devem ser 
estudadas para o desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as forças competitivas 
que atuam sobre uma empresa são: poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos 
clientes/consumidores, ameaça de novos entrantes no mercado, ameaça de produtos e serviços substitutos e 
A) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado. 
B) facilidade de criação de novos produtos e renovação da gama atual. 
C) potencial de aquisição de produtos pelos clientes/consumidores. 
D) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores. 
E) manutenção do grau de satisfação dos clientes/consumidores. 
 
03. Um fabricante de óleos lubrificantes atua em um grande mercado e se esforça para reduzir os custos de produção e de 
distribuição dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de óleos com preços mais baixos que os 
concorrentes. De acordo com a proposta de estratégias genéricas de Porter, a estratégia desse fabricante é classificada 
como 
A) liderança total em custos. 
B) diferenciação. 
C) foco. 
D) desinvestimento. 
E) diversificação. 
 
 
 
 
 
 
 
GABARITO 
 
01 02 03 
D A A 
 
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Balanced Scorecard 
O Balanced Scorecard é um Painel Balanceado de Indicadores, conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton que 
detectaram que o controle dos resultados baseados em indicadores financeiros não mais atendia. A geração de valor 
dependia do acompanhamento do desempenho estratégico organizacional através da medição de indicadores de 
desempenho. Serve como instrumento de alinhamento entre o planejamento estratégico e o operacional. Compreende a 
tradução da visão e da estratégia de uma organização em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de 
desempenho que formam a base para um sistema de gerenciamento estratégico e de comunicação. 
Na opinião de Martins (1998), a empresa deve criar riqueza e isso requer que as informações possibilitem aos executivos 
fazer julgamentos informados, tanto acerca de diagnósticos da situação quanto à respeito de questionar a estratégia e as 
suposições da empresa sobre o negócio dela. O sistema de informação de gestão torna possíveis diagnósticos, estratégias e 
decisões e também destaca a necessidade da informação preditiva para focalizar os fatores que irão conduzir ao 
desempenho futuro desejado e, dessa forma, será possível atingir a melhoria com êxito maior. 
O modelo de avaliação de desempenho Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton (1997), teve como objetivo 
desenvolver um novo modelo de medição de desempenho para as organizações que refletisse o equilíbrio entre objetivos de 
curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras e, também, medisse o desempenho sob as perspectivas: 
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Para Neely et al., citado por Bond e Carpinetti 
(1999) a medição de desempenho pode ser compreendida como a técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das 
atividades de negócio. 
Considerando as mudanças ocorridas, ao longo dos anos anteriores, nos métodos existentes de avaliação do desempenho 
empresarial, que se baseavam apenas em indicadores contábeis e financeiros, e que, gradativamente, vinham se tornando 
insuficientes, Rocha (2002), nos coloca que o BSC surge com a utilidade de manter sempre o dia-a-dia dos gerentes 
conectados diretamente à estratégia empresarial. Esta conexão se dará através da visualização dos indicadores de 
desempenho sobre o comportamento de cada área e de cada ponto relevante escolhido pela organização. O BSC é um 
sistema de gestão, baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização visão do 
negócio atual e futura, de forma abrangente. Como Stewart (1998, p. 46) expôs, “as empresas estão no negócio para ganhar 
dinheiro e seu sucesso ou fracasso final são expressos em termos financeiros, mas a linguagem da gerência é, cada vez mais, 
não financeira”. 
O Balanced Scorecard deve traduzir a missão, visão e a estratégia da organização em objetivos e medidas tangíveis. As 
medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos 
processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997). As empresas criativas usam 
o BSC como um sistema de gestão estratégica uma vez que o método introduz uma nova forma de abordar e chamar a 
atenção dos gerentes para os quatro aspectos mais importantes que, separada ou complementarmente, contribuem para 
conectar os objetivos estratégicos a longo prazo aos resultados e ações a curto prazo, segundo Campos (1998). 
“O BSC surge com o objetivo de resolver os problemas que existem em se ter uma única visão, ou perspectiva como 
preferem os autores, na condução das tomadas de decisão em uma organização, contrapondo a contabilidade tradicional, 
que usa uma linha exclusivamente financeira”. (ROCHA, 2002, p. 48) 
 
Perspectivas do BSC 
Kaplan e Norton (2004) apresentam quatro perspectivas de mensuração do desempenho: financeira, do cliente, dos 
processos internos da empresa e de aprendizagem e crescimento, que serão vistas a seguir. 
Perspectiva financeira: 
Conforme Kaplan e Norton (2004) as medidas de desempenho financeiro informam se a estratégia da empresa, bem como 
sua implementação e execução, estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. 
Ao iniciar o desenvolvimento das medidas financeiras, os gestores devem identificar as mais adequadas à sua estratégia, os 
objetivos e as medidas precisam exercer um duplo papel: primeiro definir o desempenho financeiro esperado e, segundo 
servir de meta principal para os objetivos e metas de todas as outras perspectivas (KAPLAN e NORTON, 2004). 
Os objetivos financeiros podem diferir muito em cada fase do ciclo de vida de uma empresa. Em função do tipo de 
organização várias estratégias de negócios poderão surgir. 
Para Kaplan e Norton (2004) existem temas estratégicos para a perspectiva financeira a partir das estratégias de crescimento 
e sustentação, são eles: crescimento e mix de receita, redução de custos e melhoria de produtividade e utilização dos ativos 
e estratégias de investimentos. 
 
 
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OS: 0055/11/22-GilPerspectiva do cliente: 
De acordo com Kaplan e Norton (2004), a estratégia da empresa é definida de acordo com o segmento de cliente e mercado 
e pode ser formulada através de pesquisa de mercado. Os segmentos de mercado e as preferências do cliente podem 
dimensionar o preço, qualidade, funcionalidade, serviço e outros. 
O grupo de medidas essenciais dos clientes mostra a relação de causa e efeito através de indicadores como a participação de 
mercado, retenção de clientes, capacitação de clientes, satisfação de clientes e lucratividade de clientes. 
Essa perspectiva permite que os gestores traduzam a declaração da missão da empresa em serviço ao cliente e em medidas 
especificas que refletem os fatores preocupantes dos mesmos, que foram agrupadas por Kaplan e Norton (2004) em três 
categorias distintas: tempo, qualidade e preço. 
 
Perspectiva dos processos internos da empresa: 
A perspectiva dos processos internos da empresa deve ser desenvolvida depois da perspectiva financeira e do cliente para 
que as empresas focalizem as metas dos processos internos de acordo com os objetivos dos clientes e acionistas. 
Para Kaplan e Norton (2004, p. 97-98): 
Recomendamos que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos interno que tenha início com o 
processo de inovação – identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções 
para essas necessidades -, prossiga com os processos de operações – entrega dos produtos e prestação dos serviços aos 
clientes existentes – e termine com o serviço pós-venda – oferta de serviços pós-venda que complementem o valor 
proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços de uma empresa. 
Os sistemas convencionais se preocupam apenas em monitorar e melhorar os indicadores de custos, qualidade e tempo dos 
processos. O BSC, ao contrário, faz com que os requisitos de desempenho decorram das expectativas de participantes 
externos específicos (KAPLAN e NORTON, 2004). 
 
Perspectiva de aprendizagem e crescimento: 
A quarta perspectiva do BSC tem como objetivo apresentar os resultados das demais. Para Kaplan e Norton (2004) a 
capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação, a motivação, empowerment (delegar poder) e 
alinhamento são as categorias principais dessa perspectiva. 
Um grupo essencial de três indicadores focados nos funcionários – satisfação, produtividade e retenção – monitora 
resultados a partir dos investimentos feitos em funcionários, sistemas e alinhamento organizacional. Os vetores desses 
resultados são, até o momento, um tanto genérico e menos desenvolvidos do que os das outras três perspectivas do 
Balanced Scorecard. Eles incluem índices agregados de cobertura de funções Estratégicas, disponibilidade de informações 
estratégicas e nível de alinhamento pessoal, de equipe e de departamento com os objetivos estratégicos (KAPLAN e 
NORTON, 2004, p. 152). 
Em síntese, o Balanced Scorecard traduz a estratégia em objetivos e medidas através de um conjunto equilibrado de 
perspectivas. “O Scorecard inclui medidas dos resultados desejados e dos processos capazes de assegurar a obtenção desses 
resultados desejados no futuro” (MARTINS e TURRIONI, 2002, p. 3). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ESQUEMATIZANDO OS ESTUDOS!!!!!! 
 
 
Processo de elaboração do BSC 
O processo de elaboração do Balanced Scorecard descrito por Christiane Ogassawara (2009) possui cinco princípios: 
• Traduzir a estratégia em guias operacionais: cria-se um referencial para a descrição e implementação das estratégias: o 
mapa estratégico. Esse mapa descreve a estratégia e fornece os fundamentos que guiarão o projeto de um BSC. 
• Alinhar a organização à estratégia: as áreas ou unidades de negócio se ligam à estratégia corporativa. 
• Transformar a estratégia em tarefa de todos: essa transformação ocorre por meio da comunicação da estratégia (de 
cima para baixo), que deve ser traduzida em linguajar claro para que todos os colaboradores da organização a entendam 
e direcionem sua atuação para ela. São necessários treinamentos para transmitir aos funcionários os conceitos 
estratégicos e demais informações relacionadas à remuneração por incentivos e ao trabalho em conjunto para a 
execução da estratégia. 
• Converter a estratégia em processo contínuo: na implementação do processo de gerenciamento da estratégia nas 
empresas três passos foram identificados: a conexão da estratégia ao processo orçamentário, objetivando conciliar as 
iniciativas de longo prazo com o desempenho esperado no curto prazo; a realização de reuniões gerenciais para avaliação 
da estratégia; e o aprendizado organizacional, com adaptação da estratégia. 
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: a implementação da estratégia demanda trabalho contínuo e em 
equipe. Caso a alta direção da organização não se envolva ou atue com pouca dedicação, a estratégia não será 
implementada. Esse princípio contempla: a mobilização para a mudança organizacional (esclarecimento sobre a 
importância da mudança), e definição do processo de governança que orientará e direcionará as mudanças (há um 
rompimento da estrutura tradicional de poder). 
 
 
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MAPA ESTRATÉGICO 
O Mapa Estratégico é um diagrama que representa a hipótese estratégica da organização, abrigando, então, o pensamento 
estratégico sobre o qual se desenvolvem as iniciativas estratégicas que deverão conduzir a organização ao alcance da sua 
visão/missão. No mapa devem ficar claras as relações de causa e efeito (precedência) entre os objetivos estratégicos, 
distribuídos com coerência entre os diversos vetores de desempenho ou perspectivas (finanças, mercado e clientes, 
processos internos, infraestrutura, pessoas etc.). 
Segundo Kaplan e Norton (2000), o mapa estratégico do Balanced Scorecard explicita a hipótese da estratégia, e cada 
indicador se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da 
estratégia. O mapa estratégico descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os 
clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros. Essa ferramenta fornece aos executivos um referencial para a 
descrição e gerenciamento da estratégia. 
Com base na identificação das perspectivas e na definição dos objetivos estratégicos da empresa, é possível desenhar um 
mapa estratégico, o qual, segundo Rezende (2003), “retrata relações de causa e efeito referente ao atingimento da visão 
estabelecida para uma organização e coordena as atividades em todos os níveis com base em uma só direção estratégica”. 
Costa (2006, p. 12) observou que o desenho do mapa tem a “finalidade de decodificar os complexos processos de escolha, 
frente aos quais os gestores de todos os níveis são expostos diariamente”. 
Esta percepção é confirmada por Kaplan & Norton (2004, p. 104), ao descreverem o mapa estratégico como sendo o pilar 
para a construção do Balanced Scorecard. Segundo a ótica dos autores, o mapa pode ser considerado como uma forma de 
explicitar esta transformação intangível em resultados tangíveis, uma vez que ele “mostra como a organização planeja 
converter seus vários ativos em resultados almejados”. 
Essa implementação do BSC, que envolve a lógica de esclarecer, obter consenso e focalizar a estratégia, é composta 
basicamente por cinco componentes (KAPLAN; NORTON, 1997): 
I. Mapa estratégico; 
II. Objetivos estratégicos; 
III. Indicadores de desempenho; 
IV. Metas; e 
V. Plano de ações. 
QUESTÕES DE CONCURSOS 
6 - Segundo Kaplan& Norton, o Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da 
organização. Ao se implantar essa ferramenta, a organização deve considerar os seguintes componentes: 
a) objetivos estratégicos, metas, indicadores e responsabilidade social. 
b) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos. 
c) objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos operacionais. 
d) planos de Ação, indicadores e ferramentas da qualidade. 
e) mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos de ação. 
GABARITO: E 
 
Vejamos cada um desses componentes: 
✓ Mapas estratégicos: permitem que as organizações descrevam e ilustrem de forma nítida e detalhada todos os seus 
objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as ligações entre todos os elementos de sua 
estratégia. Além disso, proporcionam uma visão clara aos colaboradores de como suas funções estão ligadas aos 
objetivos gerais da organização, permitindo que trabalhem de forma colaborativa em prol das metas planejadas pela 
empresa. Em um mapa estratégico, os indicadores do BSC estabelecem uma relação de causa e efeito entre os vetores e o 
resultado da estratégia. Segundo Kaplan e Norton, o mapa estratégico, ajustado à estratégia específica da organização, 
descreve como os ativos intangíveis impulsionam melhorias de desempenho dos processos internos da organização, que 
exercem o máximo de alavancagem no fornecimento de valor para os clientes, os acionistas e as comunidades. 
✓ Objetivos estratégicos: é o que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização. 
✓ Indicadores de desempenho: são medidas de quantificação de como estão sendo realizadas as atividades, com o 
propósito de compará-las com as metas estabelecidas. 
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✓ Metas: trata-se do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria necessária para cada indicador de desempenho. 
Esse processo de estabelecimento de metas permite que a organização quantifique os resultados pretendidos a longo 
prazo; identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados; estabeleça referenciais de 
curto prazo para que as medidas financeiras e não financeiras do scorecard. 
✓ Plano de ações: associados às metas estabelecidas, o plano de ações deverá ser elaborado a fim de viabilizar seu alcance. 
Essa fase de elaboração de planos de ações esta ligada ao controle. 
 
 
EXERCÍCIOS: 
 
01. O Balanced Scorecard é um instrumento de apoio à gestão estratégica, que visa fornecer uma visão de conjunto dos 
fatores críticos de sucesso para as organizações e enfatiza as seguintes dimensões ou perspectivas, EXCETO: 
A) Financeira. 
B) Processos internos. 
C) Aprendizagem organizacional. 
D) Política. 
E) Mercadológica (do cliente). 
 
02. Uma das perspectivas de desempenho do BSB (Balanced Scorecard) diz respeito à orientação ao aperfeiçoamento de 
processos críticos através da qual as organizações buscam a excelência, a partir de indicadores como a qualidade de 
serviços, medidas de garantia e índices de produtividade, entre outros. Que perspectiva é a descrita? 
A) Perspectiva dos Processos Internos. 
B) Perspectiva dos Clientes. 
C) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento. 
D) Perspectiva da Excelência. 
E) Perspectiva Financeira. 
 
 
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03. Acerca do Balanced Scorecard (BSC), assinale a alternativa correta. 
A) A definição de metas deve anteceder o estabelecimento dos indicadores no BSC. 
B) O acompanhamento de ações tático-operacionais, por meio de indicadores de desempenho, é a principal característica 
do BSC. 
C) A estrutura do BSC é formada por quatro indicadores: econômico, cliente, processos internos e eventos externos. 
D) A perspectiva processos internos do BSC considera os indivíduos no que diz respeito a capacidades, competências, 
motivação, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional, em termos de investimentos no seu futuro. 
E) Na perspectiva tecnológica do BSC, os sistemas de apoio à gestão representam os principais instrumentos para a 
implementação da estratégia das organizações. 
 
04. Um dos modelos de gestão idealizado, tendo como mentores Robert Kaplan e David Norton, foi o Balanced Score Card - 
BSC, que 
A) constitui uma metodologia para formulação da missão, visão e estratégias da organização e a sua mensuração atrelada 
a indicadores de desempenho. 
B) é um mecanismo para implementação da estratégia, não para sua formulação, que leva em conta um conjunto 
equilibrado de indicadores financeiros e não financeiros. 
C) prioriza o equilíbrio organizacional a partir de duas perspectivas, a dos clientes e a dos processos internos, que, juntas, 
se consubstanciam em uma nova ótica da perspectiva financeira. 
D) foi aprimorado e adaptado à Administração pública a partir da inserção da metodologia denominada Matriz SWOT e do 
conceito de cliente-cidadão. 
E) contempla, entre seus princípios, converter a estratégia em processos segmentados, tratando, separadamente, as 
estratégias de longo e de curto prazo, estas identificadas com os denominados “pacotes de trabalho”. 
 
GABARITO 
 
01 02 03 04 
D A A B 
 
 
1 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, 
NATUREZA, FINALIDADES E CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO. 
 
DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO 
A organização consiste em agrupar adequadamente atividades e pessoas de maneira lógica para realização do que foi 
planejado, determinando as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados, designarem cargos e tarefas, 
alocação dos recursos necessários e coordenar esforços. Para Maximiano (2000), organização são grupos de pessoas 
orientadas para realização de objetivos ou finalidades, que podem ser classificadas em duas categorias principais: 
produtos e serviços. Em outras palavras, Organizar é desenhar/montar a estrutura da empresa/instituição de modo a 
facilitar o alcance dos resultados. 
Segundo Djalma de Oliveira (2002) Organização é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance 
de objetivos e resultados estabelecidos. 
 
Abrangência da organização 
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes: 
✓ Nível global: organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o chamado desenho organizacional, que pode 
assumir três tipos: linear, funcional e linha-staff. 
✓ Nível departamental: abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou simplesmente 
departamentalização. 
✓ Nível das tarefas e operações: focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamente. É o chamado desenho dos 
cargos ou tarefas. É feita por meio da descrição e análise dos cargos. 
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Conceito de Estrutura Organizacional 
Segundo Cury (1994), a estrutura é o arranjo dos elementos constituídos de uma organização, ou seja, é a forma mediante a 
qual estão integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa. 
A estrutura organizacional é o espelho da organização, uma vez que ela reflete tudo o que a empresa determina. Segundo 
Oliveira (2004, p.82) “a estrutura organizacional é um instrumento essencial para o desenvolvimento e para a 
implementação do plano organizacional nas empresas, ela está delineada de acordo com os objetivos e estratégias 
estabelecidos, ou seja, a estrutura é uma ferramentabásica para alcançar as situações almejadas”. 
VASCONCELOS (1989) entende estrutura como o resultado de um processo no qual à autoridade é distribuída, as atividades 
são especificadas (desde os níveis mais baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é delineado, 
permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da 
organização. 
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. 
(Stoner, 1992, p.230). 
Além disso, toda organização desde a pequena até a grande, possui uma estrutura organizacional que deve atender as 
suas necessidades, independentemente do ramo a qual está inserida e, funcionando como ferramenta de controle, através 
da distribuição de cargos, das relações interpessoais, do planejamento das metas e dos objetivos. Em suas pesquisas, Scott 
(1992) utiliza duas abordagens para tratar a estrutura das organizações. São elas: a abordagem de sistema racional (ou 
mecanicista) e a abordagem de sistema natural (ou orgânica). 
 
QUESTÕES DE CONCURSOS 
2 - A estrutura organizacional: 
I. Define como as tarefas são distribuídas, agrupadas e coordenadas. 
II. É o conjunto de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais. 
III. Influencia significativamente a performance da organização. 
IV. Ajusta-se continuamente às estratégias da organização. 
Sobre as assertivas, pode-se afirmar: 
a) Apenas a assertiva I está correta. 
b) Apenas as assertivas I e IV estão corretas. 
c) As assertivas I, II, III e IV estão corretas. 
d) Apenas as assertivas I e II estão corretas. 
2 – C 
 
 
 
 
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ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL 
Dicas do Heron!!!!!! 
 
 
Estrutura Formal 
É aquela representada pelo organograma. Todas as relações são formais. Não se pode descartá-la e 
deixar funcionários se relacionarem quando eles não devem ter relações diretas. Na estrutura formal 
(Organização formal) conseguimos identificar os departamentos, os cargos, a definição das linhas de 
autoridade e de comunicação entre os departamentos e cargos envolvidos. 
 
Estrutura Informal 
(Organização 
Informal) 
É a rede de relações sociais e pessoais que não é representada ou requerida pela estrutura formal. 
Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as 
pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não são formalizadas e não 
aparecem no organograma da empresa. A organização informal envolve as emoções, atitudes e ações 
das pessoas em termos de suas necessidades e não de procedimentos ou regras. 
 
QUESTÕES DE CONCURSOS 
1 - A estrutura de uma organização pode ser classificada, pelo nível de formalização, em formal e informal. Analise as 
assertivas: 
I. A estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida pela estrutura formal. 
II. A estrutura informal é geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais da organização. 
III. A estrutura formal caracteriza-se pela divisão do trabalho racional e por uma hierarquia de autoridade. 
IV. A estrutura formal é composta de órgãos, cargos, relações funcionais e linhas lógicas de autoridade. 
Sobre as assertivas, pode-se afirmar: 
a) As assertivas I, II, III e IV estão corretas. 
b) Apenas as assertivas I e II estão corretas. 
c) Apenas as assertivas I e IV estão corretas. 
d) Apenas as assertivas I, III e IV estão corretas. 
1 – D 
 
ELEMENTOS/COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Especialização 
Para Chiavenato como consequência do princípio da divisão do trabalho, surgiu a especialização: cada órgão ou cargo 
passou a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Os neoclássicos adotaram essas colocações e passaram a se 
preocupar com a especialização dos órgãos que compõem a estrutura organizacional. 
Consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. 
A especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. 
A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível hierárquico, cada qual com suas 
funções e tarefas. Exemplo: gerência de Marketing, gerência de Produção, gerência de Recursos Humanos. 
A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a especialização horizontal do 
trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e funções. Exemplo: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, 
Coordenadorias, Seções. 
 
Hierarquia 
Hierarquia segundo Fayol (apud MAXIMIANO, 2000), é a série de chefes que vai da autoridade superior aos agentes 
inferiores, e que na maioria das organizações os gerentes agrupam-se em três níveis principais. Executivos que formam a alta 
administração e tem autoridade sobre todos os demais gerentes. Gerentes intermediários são responsáveis pela 
coordenação dos grupos de trabalho, cuida da parte especializada da organização, como produção, finanças, atendimento ao 
cliente, são os gerentes que transformam os objetivos da alta administração em objetivos específicos. Abaixo dos gerentes 
estão os supervisores que chefiam grupos formados por funcionários operacionais, são os supervisores que transmitem as 
ordens e asseguram para que elas sejam executadas. 
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Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de 
funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades 
para que essas cumpram harmoniosamente suas respectivas missões. 
Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializada, a organização precisa também de uma estrutura 
hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o princípio 
escalar. Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. 
À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. 
 
Autoridade 
Autoridade é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar o comportamento de seus subordinados bem como 
de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais. 
A autoridade se distingue por três características: 
1. A autoridade é alocada em posições da organização, e não em pessoas. Os administradores têm autoridade graças às 
posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade. 
2. A autoridade é aceita pelos subordinados, que a aceitam dos superiores porque acreditam que eles têm o direito 
legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento. 
3. A autoridade desce por meio da hierarquia verticalizada. Ela flui do topo até a base da organização, e as posições do 
topo têm mais autoridade do que as posições da base. 
 
CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO/DELEGAÇÃO 
CENTRALIZAÇÃO significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização, ou seja, a maioria das 
decisões relativas ao trabalho que está sendo executado não é tomada por aqueles que o executam, mas em um ponto mais 
alto da organização. 
Vantagens Desvantagens 
Decisões mais consistentes com os objetivos, maior 
uniformidade de procedimentos, aproveitamento da 
capacidade dos líderes, redução dos riscos de erros, maior 
controledo desempenho da organização. 
Decisões e administradores distanciadas dos fatos locais, 
dependência dos subordinados, diminuição da motivação, 
criatividade, maior demora na implementação das decisões e 
maior custo operacional. 
 
Por outro lado, podemos dizer que DESCENTRALIZAÇÃO significa que a maioria das decisões relativas ao trabalho que está 
sendo executado é tomada pelos que o executam, ou com sua participação. A autoridade para decidir está dispersa nos 
níveis organizacionais mais baixos. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos 
recursos humanos. 
Para Oliveira (2000:190), descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta administração da empresa, 
sendo, portanto, mais distribuído pelos seus níveis hierárquicos. Ela pode levar ainda a um aumento da produtividade pois: 
✓ A amplitude e/ou profundidade dos cargos crescem; 
✓ As pessoas são solicitadas a aceitar maior responsabilidade; 
✓ As perícias em decisão aumentam com a prática e a liberdade para aprender por meio dos enganos cometidos; e 
✓ As empresas podem responder mais rapidamente às necessidades dos empregados e dos clientes. 
 
Vantagens Desvantagens 
Maior agilidade e flexibilidade nas decisões, mais adaptadas 
aos fatos locais; maior motivação, autonomia e 
disponibilidade dos líderes; maior facilidade do controle do 
desempenho de unidades e gerentes. 
 
Perda de uniformidade das decisões, com maiores 
desperdícios e duplicação de recursos; canais de 
comunicação mais dispersos; dificuldade de encontrar 
responsáveis e controlar o desempenho da organização; não 
aproveitamento dos especialistas. 
 
 
 
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DELEGAÇÃO 
Para Sisk (citado por Vasconcellos, 1972:147), delegação é um processo administrativo que permite a transferência de 
autoridade do superior para o subordinado. Vasconcellos (1972:147) prossegue afirmando que ao delegar, o chefe transfere 
parte de sua autoridade aos subordinados. É fundamental que ele tenha capacidade de delegar sem perder o poder, caso 
contrário ele despenderá tantas energias disputando a liderança com os subordinados que terá dificuldade em supervisionar 
um grande número deles. 
Segundo Oliveira (2010, p. 189) Delegação é o processo de transferência de determinado nível de autoridade de um chefe 
para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada. 
Já para Chiavenato (2014, p. 166) delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições 
inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos para 
proporcionar o máximo de flexibilidade, a fim de satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. 
Em outras palavras delegação é o processo de transmitir certas tarefas e obrigações de uma pessoa para outra, em geral, de 
um superior para um colaborador. Aquele que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente para concluir o trabalho, 
mas aquele que delega fica com a total responsabilidade pelo seu êxito ou fracasso. 
 
ATENÇÃO 
Não se deve confundir descentralizar com delegação. DELEGAR é um instrumento específico de uma chefia para um 
subordinado. Delegação é o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus 
subordinados que estão abaixo na hierarquia. Já descentralizar implica consistente delegação ao longo da cadeia hierárquica. 
 
DICAS DO HERON 
Quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. A nivelação hierárquica 
representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e da responsabilidade em cada um dos níveis 
de organização. A estrutura formal representa uma cadeia de níveis hierárquicos – a cadeia escalar descrita por Fayol – 
sobrepostos, formando uma pirâmide, com a direção (nível institucional) no topo, os executores na base (administrados pelo 
nível operacional) e, no nível intermediário, as demais camadas hierárquicas do meio do campo. 
 
 
CADEIA DE COMANDO/ESCALAR OU LINHA DE COMANDO. 
A cadeia de comando de uma organização mostra, basicamente, quem “manda em quem”. Ou seja, descreve as linhas de 
autoridade, desde a cúpula da empresa até o seu nível mais baixo. A cadeia de comando mostra, portanto, a relação de 
subordinação dentro da estrutura e mostra como funciona a hierarquia funcional. Esta “estrutura hierárquica” é o que 
chamamos de cadeia de comando. 
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AMPLITUDE ADMINISTRATIVA/CONTROLE 
Vasconcellos (1972:6) explica que quanto mais a firma cresce, mais empregados e supervisores são contratados, passando a 
estrutura a ter um número maior de níveis. Isto acontece porque existe um limite relativo ao número de pessoas que o chefe 
pode supervisionar eficientemente. Esse número é chamado de amplitude administrativa e pode variar caso a caso. 
Oliveira (2000:200) concorda com Vasconcellos e afirma ainda que à medida que uma pessoa sobe numa estrutura 
organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. Ocorre também que, no mesmo nível hierárquico haverá uma 
considerável variação na amplitude administrativa. De qualquer forma existe relação entre amplitude administrativa e níveis 
hierárquicos, pois, quanto maior o número de subordinados do chefe, menor será o número de níveis hierárquicos, e vice-
versa. 
Amplitude administrativa: também chamada de amplitude de controle ou, ainda, de amplitude de comando, representa o 
número de subordinados que um administrador possui sob sua supervisão. 
Uma amplitude estreita (menor), com um maior número de níveis hierárquicos, produz uma estrutura organizacional alta e 
alongada (verticalizada). De forma contrária, uma amplitude larga (maior), com poucos níveis hierárquicos, produz uma 
estrutura organizacional achatada (horizontalizada). 
Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis hierárquicos, no intuito de tornarem-se mais simples e enxutas. A 
ideia é aproximar a base do topo, com o objetivo de melhorar a comunicação, ganhar agilidade e, com isso, tornar-se mais 
competitiva. 
 
 
Organograma 
É um gráfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituição, a divisão do trabalho em suas unidades/departamentos, a 
hierarquia e os canais de comunicação. 
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✓ Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam cargos ou unidades de trabalho (departamentos). Eles indicam o 
critério de divisão e de especialização das áreas, ou seja, como as responsabilidades estão divididas dentro da 
organização. 
✓ Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão agrupados mostra a cadeia de 
comando, ou seja, como a autoridade está distribuída, do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o 
funcionário que tem menos autoridade, na base da estrutura. 
✓ Canais de comunicação: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retângulos mostram as relações/comunicações 
entre as unidades de trabalho. 
QUESTÕES DE CONCURSOS 
1 – Estrutura Organizacional é a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organização são divididas, 
organizadas e coordenadas. Assinale a alternativa que apresenta a representação gráfica clássica de uma Estrutura 
Organizacional: 
a) Anograma 
b) Cronograma 
c) Organograma 
d) Icnograma 
e) Pantograma 
 
2 – A estrutura organizacional é o sistemade relações entre tarefas, subordinação e autoridade que molda o trabalho de 
uma organização. O diagrama que apresenta todas as pessoas, cargos, relações de subordinação e linhas de comunicação 
formal de um organização é o(a) 
a) hierarquia Administrativa. 
b) divisão do trabalho. 
c) departamentalização. 
d) organograma. 
e) fluxograma. 
GABARITO: 1 – C 2 – D 
 
Formalização 
Grau de controle da organização sobre o indivíduo, definidas pelas normas e procedimentos, limitando a atuação e o 
comportamento. 
 
Responsabilidade 
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado. 
O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Dessa forma, os cargos de alto 
escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os cargos mais baixos. 
 
 
 
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Departamentalização. 
O termo departamento designa uma área ou divisão de uma empresa, sobre a qual determinado administrador possui 
autoridade para o desempenho de atividades específicas. 
Um departamento é um “pedaço” da organização. É um setor que está focado em um aspecto de seu funcionamento. O 
departamento é uma unidade de trabalho que concentra um conjunto de tarefas. 
Assim, funções homogêneas (aquelas cujo conteúdo apresenta semelhanças entre si) devem ser agrupadas em 
departamentos (áreas especializadas da organização), para que possam receber coordenação de um administrador 
especialista em cada uma dessas áreas. Quando uma organização se torna grande, seu variado número de complexas 
atividades deve ser coordenado por executivos especialistas. 
De acordo com Araújo, os gestores devem observar alguns fatores para auxiliá-los no processo de departamentalização, quais 
sejam: 
➢ Proveito da especialização. 
➢ Facilidade de coordenação e controle. 
➢ Possibilidade de redução de custos. 
➢ Perspectivas de aumentar a receita. 
➢ Aumento da flexibilidade. 
➢ Atribuir grau adequado de importância às diversas atividades. 
 
Critérios de Departamentalização 
Para a teoria clássica da administração, a divisão do trabalho pode ocorrer em duas direções: vertical e horizontal. Enquanto 
esta define a departamentalização da empresa, aquela define seus níveis de autoridades. 
A direção vertical da divisão do trabalho ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão, por 
intermédio do incremento de mais níveis hierárquicos na empresa. É a definição dos níveis de autoridades da organização, ou 
seja, os tipos de estrutura organizacional que acabamos de estudar no tópico anterior. 
Já a direção horizontal da divisão do trabalho ocorre quando se constata a necessidade de aumentar a perícia e a eficiência e 
de melhorar a qualidade do trabalho em si. A direção horizontal da divisão do trabalho é feita com base no aumento do 
número de órgãos especializados, cada qual em sua área e todos no mesmo nível hierárquico. 
Essa especialização horizontal é também denominada de processo funcional e caracteriza-se pelo crescimento horizontal do 
organograma. É ela que define a forma de departamentalização da empresa. 
 
DICAS DO HERON 
O princípio que reger a departamentalização ou agrupamento de atividades é o princípio da homogeneidade. Essa 
homogeneidade somente poderia ser alcançada, segundo Gulick, quando se reunissem, na mesma unidade, todos aqueles 
que estivessem executando “o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela e no mesmo lugar”. 
 
QUESTÕES DE CONCURSOS 
01 – O princípio que deve reger a departamentalização ou agrupamento de atividades é o da 
(A) Diversidade. 
(B) Homogeneidade. 
(C) Cumplicidade. 
(D) Heterogeneidade. 
(E) Funcionalidade. 
 
02 - A Teoria Neoclássica complementa contribuições anteriores com novas abordagens sobre departamentalização. De 
acordo com a Teoria Neoclássica, leia as sentenças abaixo, e assinale a alternativa correta: 
I. Na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização passa a ter a necessidade de coordenação dessas 
diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. O princípio que deve reger a departamentalização ou 
agrupamento de atividades é o princípio da segregação. 
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II. A Departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão. As funções são homogêneas à 
medida em que seu conteúdo apresenta semelhanças entre si. 
Estão corretas as afirmativas: 
a) Apenas a afirmativa I está correta. 
b) Apenas a afirmativa II está correta. 
c) As afirmativas I e II estão corretas. 
d) Nenhuma afirmativa está correta. 
 
01 – B 02 - B 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO (FUNCIONAL) 
A Departamentalização por Funções ou Funcional é o agrupamento das atividades de acordo com as especializações ou 
funções principais da organização, como finanças, recursos humanos, mercadologia, produção, marketing etc. Consiste no 
agrupamento de atividades e tarefas com base nas principais funções desenvolvidas pela empresa. A divisão do trabalho faz 
surgir uma departamentalização em atividades agrupadas e identificadas pela classificação funcional, pois considera 
atividades principais da empresa, como produção, vendas, finanças etc. 
É a divisão lógica de acordo com as funções a serem desempenhadas, ou seja, é a divisão departamental que segue o 
princípio da especialização. A departamentalização por funções é o critério mais utilizado para organizar atividades 
empresariais. 
 
Vantagens Desvantagens 
✓ Agrupa vários especialistas em uma mesma 
unidade; 
✓ Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para 
uma função específica, concentrando sua 
competência e habilidades técnicas; 
✓ Permite economia de escala pelo uso integrado de 
pessoas, máquinas e produção em massa; 
✓ Indicada para situações estáveis, tarefas rotineiras e 
para produtos ou serviços que permaneçam longos 
ciclos sem mudanças. 
✓ Reduz a cooperação interdepartamental (ênfase nas 
especialidades); 
✓ Inadequada para ambiente e tecnologia em 
constante mudança, pois dificulta a adaptação e a 
flexibilidade às mudanças externas; 
✓ Foco na especialidade em detrimento do objetivo 
organizacional global. 
 
 
QUESTÕES DE CONCURSOS 
12 – Paulo é dirigente de uma organização e escolheu como método de departamentalização dessa empresa aquele 
baseado na similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o 
desempenho de cada função organizacional. Nesse caso Paulo aderiu ao tipo de departamentalização: 
a) Por produto ou serviço. 
b) Por cliente. 
c) Geográfica. 
d) Funcional. 
e) Por processo. 
12 - D 
 
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO BASE TERRITORIAL OU GEOGRÁFICA 
É denominada departamentalização territorial, regional ou por localização geográfica. Requer diferenciação e agrupamento 
das atividades de acordo com a localização em que o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida 
pela empresa. A presunção implícita nessa estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência pode ser 
melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma área geográfica específica. Assim, 
as funções e os produtos/serviços – similares ou dissimilares – devem ser agrupados na base dos interesses geográficos. 
A departamentalização por base territorial é geralmente utilizada por empresasque cobrem grandes áreas geográficas e 
cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para empresas de larga escala e cujas atividades são geograficamente 
dispersas. As empresas multinacionais utilizam essa estratégia para as suas operações fora do país em que estão sediadas. É 
mais indicada para a área de produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada pela área financeira, que nem sempre 
permite descentralização. 
É a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho será desempenhado, ou então a 
área de mercado a ser servida pela empresa. É utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e 
cujos mercados são extensos e diversificados, ou seja, quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da 
organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades locais e regionais. 
 
 
Vantagens Desvantagens 
✓ Amplia a área de atuação, atingindo maior número 
de clientes; 
✓ Permite fixar a responsabilidade de lucro e de 
desempenho no comportamento local ou regional, 
além de encorajar os executivos a pensar em termos 
de sucesso de território; 
✓ As características da empresa podem acompanhar 
adequadamente as variações de condições e 
características locais. 
✓ O enfoque territorial pode deixar em segundo plano 
a coordenação, tanto dos aspectos de planejamento 
e execução, quanto de controle como um todo, em 
face do grau de liberdade e autonomia nas regiões; 
✓ Em situações de instabilidade externa em 
determinada região, pode gerar temores e 
ansiedades na força de trabalho em função da 
possibilidade de desemprego ou prejuízo funcional. 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO/SERVIÇO 
Envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo com o 
produto ou serviço realizado. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço – mesmo que sejam 
dissimilares – devem ser agrupadas no mesmo departamento. Se o propósito da organização é produzir quatro produtos, as 
atividades A, B, C e D, requeridas para cada produto, devem ser agrupadas em cada departamento por produto. 
Baseia-se nos produtos ou serviços executados pela organização, que se descentraliza em função deles. O agrupamento das 
atividades da organização pelos produtos ou linhas de produtos facilita o emprego de tecnologia, máquinas, equipamentos, 
conhecimento e mão de obra, permitindo intensificação de esforços e concentração que aumentam muito a eficiência da 
organização. Se a produção de um artigo ou grupo de artigos é volumosa e permanente para utilizar completamente as 
instalações e o pessoal, há interesse na departamentalização por produtos, a fim de obter vantagens econômicas na 
produção. 
Nas empresas não industriais, denomina-se departamentalização por serviços. A diferença é que o agrupamento das 
atividades se baseia nos serviços prestados, em vez de produtos. Os hospitais costumam departamentalizar suas atividades 
por serviços, como cirurgia, radiologia, pediatria, etc., enquanto as associações de caridade podem ter departamentos de 
alimentação, vestuário, alojamento e assistência médica. Um banco pode departamentalizar suas operações em contas-
correntes, câmbio, cobrança, empréstimo, etc. Uma instituição de ensino pode departamentalizar suas atividades em curso 
fundamental, de secretariado, de aperfeiçoamento técnico, etc. 
A departamentalização por produtos separa a estrutura organizacional em unidades na base de produtos, projetos ou 
programas desenvolvidos pela organização que apresentam um ciclo de vida longo, como no caso das indústrias 
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automobilísticas. Quando envolve ciclos de vida mais rápidos, surge a departamentalização por projeto, que será vista logo 
adiante. 
Descentraliza as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados. É realizada quando as atividades 
inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem diferenciações significativas e, por isso, fica mais fácil administrar 
cada produto/serviço individualmente. 
 
Vantagens Desvantagens 
✓ Fixa a responsabilidade dos departamentos para 
uma linha de produto; 
✓ Facilita a coordenação entre as diferentes áreas: a 
preocupação principal é o produto, e as atividades 
das áreas envolvidas dão pleno suporte; 
✓ Facilita a inovação, pois requer cooperação e 
comunicação dos vários grupos que contribuem 
para gerar o produto. 
 
✓ Dispersa os especialistas nos diversos subgrupos 
orientados para os produtos; 
✓ Não é indicada para circunstâncias externas não 
mutáveis, empresas com pouca variabilidade dos 
produtos, por trazer custos operacionais elevados; 
✓ Em situações de instabilidade externa, pode gerar 
temores e ansiedades na força de trabalho de 
determinada linha de produto, em função da 
possibilidade de desemprego ou prejuízo funcional; 
✓ Pode enfatizar a coordenação em detrimento da 
especialização. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE 
A organização na base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa 
ou pessoas para quem o trabalho é executado. As características dos clientes – como idade, sexo, nível socioeconômico, tipo 
de consumidor, etc. – são a base para esse tipo de departamentalização. 
A departamentalização por clientes reflete o interesse pelo consumidor do produto ou serviço oferecido pela organização. É 
um critério importante quando a organização lida com diferentes classes de clientes, com diferentes características e 
necessidades. A departamentalização por clientes divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possa servir 
um diferente cliente; quando esses clientes requerem diferentes métodos e características de vendas, características de 
produtos e, às vezes, serviços organizacionais, a estrutura centrada nele é a mais indicada. 
Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/ empresa para quem o 
trabalho é executado. Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um grupo de clientes, sendo 
indicada quando as características dos clientes – idade, sexo, nível socioeconômico – são determinantes para o sucesso do 
negócio e requerem diferentes abordagens para as vendas, os produtos, os serviços adicionais. 
 
 
Vantagens Desvantagens 
✓ Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais 
crítico da organização, ou seja, quando o cliente é o 
mais importante, e os produtos e serviços devem 
ser adaptados às suas necessidades. 
✓ Dispõe os executivos e todos os participantes da 
organização para a tarefa de satisfazer as 
necessidades e os requisitos dos clientes; 
✓ Permite à organização concentrar seus 
✓ As demais atividades da organização – produção, 
finanças – podem se tornar secundárias ou 
acessórias, em face da preocupação compulsiva 
com o cliente; 
✓ Os demais objetivos da organização – lucratividade, 
produtividade – podem ser deixados de lado ou 
sacrificados. 
 
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conhecimentos sobre as distintas necessidades e 
exigências dos canais mercadológicos. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS 
Também denominada departamentalização por fases do processo, por processamento ou, ainda, por equipamento. É 
frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou 
de operações. A diferenciação e o agrupamento são feitos por meio de sequência do processo produtivo ou operacional ou, 
ainda, por meio do arranjo e da disposição racional do equipamento utilizado.É o processo de produção dos bens ou serviços 
que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento. 
Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para determinado 
cliente ou mercado. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com começo e fim, e 
entradas e saídas claramente identificadas. O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um 
cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa, ele pode estar dentro da empresa, é o 
chamado cliente interno. 
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e cíclicas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). 
A departamentalização por fases do processo é utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz necessário 
fabricá-lo a partir da divisão em processos menores, com linhas de produção distintas. Exemplo: indústria automobilística. 
Uma linha de produção é um arranjo físico de máquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de 
materiais para processar as operações. 
 
 
Vantagens Desvantagens 
✓ Fixa a responsabilidade e a união dos esforços dos 
em determinado processo; 
✓ Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria 
natureza do equipamento ou da tecnologia. A 
tecnologia passa a ser o foco e o ponto de 
referência para o agrupamento de unidades e 
posições. 
✓ Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e 
desenvolvimento revolucionários, a ponto de alterar 
profundamente os processos; 
✓ Deve haver especial cuidado com a coordenação 
dos distintos processos. 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS 
Projeto é um evento temporário e não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de atividades, com início, meio e 
fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos 
de tempo, custo, recursos e qualidade. 
O agrupamento ou organização na base de projetos envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com 
as saídas e os resultados (outputs) relativos a um ou a vários projetos da empresa. É uma estratégia utilizada em empresas de 
grande porte e que produzem produtos que envolvam grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua 
produção. É o caso de estaleiros navais que produzem navios, de obras de construção civil (edifícios) ou industrial (fábricas e 
usinas hidrelétricas) que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado e reunião de recursos diferentes ao longo do 
produto. Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso período para a 
execução, cada produto é tratado como um projeto especial e sob encomenda. Essa estratégia de organização adapta a 
estrutura da empresa aos projetos que ela se propõe a construir. Por meio desse critério, unidades e grupos de empregados 
são destacados e concentrados durante longo período em projetos específicos, e os recursos necessários são alocados em 
cada projeto. 
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A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos envolvem grandes concentrações de 
recursos por um determinado tempo (navios, fábricas, usinas hidrelétricas, pontes, estradas), que exigem tecnologia 
sofisticada e pessoal especializado. Como o produto é de grande porte, exige planejamento individual e detalhado e um 
extenso período de tempo para execução, cada produto é tratado como um projeto. 
 
Vantagens Desvantagens 
✓ Concentração de recursos e especialistas para 
realizar um trabalho complexo; 
✓ Foco no resultado; 
✓ Melhoria no controle da execução. 
 
Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas habilidades e 
conhecimentos dispersos na empresa ao longo de seu ciclo 
de execução. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo o 
projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou 
a paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro 
projeto em vista; 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL 
A Departamentalização matricial é um tipo híbrido de departamentalização, no qual equipes compostas por pessoas de 
diversas especialidades são reunidas com o objetivo de realizar tarefas com características temporárias. 
A departamentalização matricial caracteriza-se pela fusão entre a departamentalização funcional e a departamentalização 
de projeto (ou produto). Na departamentalização matricial, para cada projeto é estabelecida uma equipe de trabalho 
juntamente com um gerente de projeto. 
Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade. Trata-se de uma estrutura 
mista, híbrida, que combina geralmente a departamentalização funcional com a de produtos ou de projetos. 
Os projetos seriam as áreas-fim, enquanto a estrutura funcional seria a área-meio, responsável pelo apoio aos projetos. A 
autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da ênfase dada pela empresa aos projetos ou às funções 
tradicionais. 
 
 
DICAS DO HERON 
No caso departamentalização matricial, o princípio da unidade de comando não é observado, pois os empregados 
normalmente possuem dois gerentes ou supervisores. 
 
 
 
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Vantagens Desvantagens 
✓ Maior versatilidade e otimização dos recursos 
humanos; 
✓ Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver 
problemas complexos; 
✓ Mais fortemente orientada para resultados; 
✓ Maior grau de especialização. 
✓ Conflito linha/projeto; 
✓ Duplicidade de autoridade e comando. 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA/HÍBRIDA/COMBINADA 
É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departamentalização em toda uma 
empresa. Geralmente encontrar-se uma reunião de diversos tipos de departamentalização em todos os níveis hierárquicos, a 
qual se denomina Departamentalização Mista ou Combinada. 
 
OUTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
 
Departamentalização por 
tempo: 
É caracterizada pelo parcelamento das operações da organização em componentes temporais. 
Esse tipo de departamentalização ocorre quando, por necessidade do serviço, é acrescentado 
outro turno do trabalho, como é comum ocorrer em indústrias de processo contínuo, 
empresas de serviços públicos de telefonia, etc. Neste caso, os problemas de organização 
envolvem questões tais como: determinar o grau de atividade e autonomia das seções em 
cada turno, bem como as relações entre os administradores especializados que trabalham 
apenas no horário normal e os homens que executam tarefas semelhantes no horário 
extraordinário. A grande vantagem deste tipo de departamentalização é uma maior produção 
para uma mesma capacidade instalada. 
 
Departamentalização por 
quantidade: 
Ocorre quando o número de pessoas, embora exercendo uma mesma atividade, é muito 
elevado para ser administrado por uma única supervisão, exigindo assim, a criação de mais um 
grupo de trabalho. Como exemplo deste tipo de agrupamento, podemos citar o pessoal de 
limpeza urbana nas prefeituras municipais e os tecelões nas grandes empresas da indústria 
têxtil, que são divididos em grupos para fins de supervisão. 
 
DESENHO ORGANIZACIONAL 
O desenho organizacional é a determinação da estrutura organizacional mais adequada ao ambiente, estratégia, tecnologia, 
pessoas, atividades e tamanho da organização. É o processo de escolher e implementar estruturas organizacionais capazes 
de organizar e articular os recursos e servir à missão e aos objetivos principais. Segundo a pesquisa de Burns e Stalker, 
autores da teoria da contingência, essasestruturas variam entre dois extremos: desde desenhos mecanísticos até desenhos 
orgânicos. 
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Tradicionalmente, as organizações foram organizadas e estruturadas considerando um contexto de relativa estabilidade e 
permanência. Ocorre que os tempos são outros. E era da informação, a globalização, o ambiente mutável e instável, e muitos 
outros fatores modernos, colocaram a necessidade de se estabelecer modelos mais flexíveis de organização. 
A teoria administrativa demonstra que os ambientes estáveis exigem organizações mecanísticas, enquanto os ambientes 
mutáveis exigem organizações orgânicas. Essa dicotomia inicial é necessária para o estudo das estruturas organizacionais. 
 
DESENHO/ESTRUTURA VERTICAL (MODELO MECANICISTA): 
São formas burocráticas de organização que operam com uma autoridade centralizada no topo, muitas regras e 
procedimentos, uma minuciosa divisão do trabalho, amplitudes administrativas estreitas e meios formais de coordenação. A 
rigidez do modelo burocrático impede qualquer mudança e inovação e não permite a flexibilidade e agilidade necessárias 
para funcionar em um ambiente mutável e dinâmico como o da atualidade. 
O desenho é piramidal e as estruturas de organizações são tradicionais, hierarquizadas, mais rígidas, regras e procedimentos 
padronizados, divisão de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenação. 
 
DESENHO/ESTRUTURA HORIZONTAL (MODELO ORGÂNICO): 
Proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes 
administrativas maiores e mais pessoas como meios de coordenação. As organizações orgânicas ou adaptativas operam com 
um mínimo possível de características burocráticas e com culturas que encorajam a participação das pessoas e o 
empoderamento (empowerment). 
Mais achatadas e flexíveis, downsizing – estratégia administrativa para reduzir número de níveis e aspectos burocráticos da 
empresa. Adhocráticos, adaptativos e mais horizontais. 
 
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Tipos de Estruturas Organizacionais 
Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora mais orgânica, a depender das variáveis 
condicionantes. 
Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da arquitetura ou formato 
organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da instituição. A estrutura é o esqueleto 
que sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdivisão recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção, 
equipe, grupo de trabalho. 
 
Estrutura Linear 
A estrutura linear tem como características ser idênticas às organizações dos exércitos, que se estruturam em torno dos 
chefes excepcionais. As decisões tomadas pelas chefia devem ser entendidas pelo subordinado como ordem que precisam 
ser atendidas sem discussões e questionamentos. Para Rocha (1987), as vantagens da estrutura linear são disciplinas rígidas, 
limitação de responsabilidade, facilidade de funcionamento, e maior economia para empresa. Conforme Cury (1994), a 
estrutura linear é representada graficamente por uma pirâmide, demonstra claramente a unidade de comando o princípio do 
escalonamento hierárquico. 
 
A organização linear apresenta as seguintes características: 
✓ Autoridade linear ou única: a principal característica da organização linear é a autoridade única e absoluta do superior 
sobre seus subordinados, decorrente do princípio da unidade de comando, típica das organizações militares. A autoridade 
linear é baseada no nível hierárquico e se restringe aos subordinados. Cada subordinado reporta-se única e 
exclusivamente ao seu superior e recebe ordens apenas dele. A autoridade linear é uma autoridade de comando. 
✓ Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são feitas unicamente por 
meio das linhas existentes no organograma. Todo órgão ou cargo (com exceção daqueles situados no topo e no rodapé 
do organograma) possui dois terminais de comunicação: um orientado para cima e que o liga exclusivamente ao órgão ou 
cargo superior (representando sua responsabilidade) e outro orientado para baixo e que o liga exclusivamente aos órgãos 
ou cargos diretamente subordinados (representando sua autoridade). Cada gerente centraliza as comunicações em linha 
ascendente dos subordinados. As comunicações são, portanto, lineares e formais, isto é, limitadas exclusivamente às 
relações formais descritas no organograma. 
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✓ Centralização das decisões: como a linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu superior e sucessivamente até 
a cúpula da organização, a autoridade linear que comanda toda a organização centraliza-se no topo do organograma, e os 
canais de responsabilidade são conduzidos por meio dos níveis hierárquicos de forma convergente até ali. A organização 
linear desloca e converge toda a autoridade para a cúpula da organização: existe uma autoridade máxima que centraliza 
todas as decisões e o controle da organização. 
✓ Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização e da autoridade linear de cada 
superior em relação aos subordinados, a organização linear apresenta um formato piramidal. À medida que se sobe na 
escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos. O resultado é que, à medida que o nível hierárquico aumenta, 
mais aumentam a generalização e a centralização (visão global da organização), e à medida que o nível hierárquico 
diminui, mais aumentam a especialização e a delimitação das responsabilidades (visão específica do cargo ou função). 
 
 
Vantagens Desvantagens 
✓ Estrutura simples e de fácil compreensão e 
implantação; 
✓ Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos 
– nenhum órgão ou cargo interfere em área alheia; 
✓ Estabilidade e disciplina garantidas pela 
centralização do controle e da decisão. 
 
 
 
 
✓ O formalismo das relações pode levar à rigidez e à 
inflexibilidade, dificultando a inovação e adaptação 
a novas circunstâncias; 
✓ A autoridade linear baseada no comando único e 
direto pode tornar-se autocrática, dificultando o 
aproveitamento de boas ideias; 
✓ Chefes tornam-se generalistas e ficam 
sobrecarregados em suas atribuições na medida em 
que tudo tem que passar por eles; 
✓ Com o crescimento da organização, as linhas 
formais de comunicação se congestionam e ficam 
lentas, pois tudo deve passar por elas. 
 
QUESTÕES DE CONCURSOS 
25 – Segundo a Teoria Geral da Administração, a organização com estrutura linear apresenta certas características. Não 
constitui uma destas características: 
a) aspecto piramidal 
b) autoridade linear. 
c) linhas formais de comunicação. 
d) centralização das decisões. 
e) linhas diretas de comunicação. 
25 – E 
 
Estrutura Funcional 
Este tipo de estrutura possui um conceito inverso da estrutura linear, pois adota uma função de maior flexibilidade, favorece 
uma divisão do trabalho e não dá evidências de rigidez, como é imposta pela estrutura linear. Para Stone (1999), a estrutura 
funcional é a forma mais lógica e básica de departamentalização, e utilizada principalmente por empresas de menor porte e 
torna mais simples sua supervisão. 
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Na estrutura funcional a autoridade passa pelos níveis de gerenciamento para ser compartilhada entre as funções técnicas e 
administrativas,as quais baseiam num conjunto de tarefas comum a todas as funções. De acordo com Soares (1990), a 
estrutura funcional aplica o principio da especialização das funções para cada tarefa. O principio funcional separa distingui e 
especializa. Para Cury (1994), este tipo de estrutura tem larga aplicação em trabalhos de natureza industrial, especificamente 
operários de linha de produção ou montagem em grande volume. 
É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização. Cada área é especializada em 
um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo com 
sua especialidade. 
 
 
Vantagens Desvantagens 
✓ Proporciona especialização e aperfeiçoamento; 
✓ Permite a melhor supervisão técnica possível; 
✓ Comunicações diretas, sem intermediação, mais 
rápidas e menos sujeitas a distorções; 
✓ Separa as funções de planejamento e de controle 
das funções de execução: há uma especialização do 
planejamento e do controle, bem como da 
execução, permitindo plena concentração de cada 
atividade. 
✓ Não há unidade de mando, o que dificulta o 
controle das ações e a disciplina; 
✓ Subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos 
dentro da organização; 
✓ Concorrência entre os especialistas, cada um 
impondo seu ponto de vista de acordo com sua área 
de atuação. 
 
Estrutura Staff-and-line (Linha/Staff) 
O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando 
incrementar as vantagens desses dois tipos e reduzir as suas desvantagens. Alguns autores o denominam organização do tipo 
hierárquico-consultivo. Na organização linha-staff, há características do tipo linear e do funcional, reunidas para 
proporcionarem um tipo organizacional mais completo e complexo. 
Nela coexistem os órgãos de linha (de execução) e de assessoria (de apoio e consultoria), mantendo relações entre si. As 
atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreas-fim). As atividades de staff são as 
áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que servem de suporte às atividades-fim. 
A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas assessora, sugere, dá apoio e presta serviços 
especializados. A relação deve ser sinérgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto 
o staff necessita da linha para poder atuar. 
Conforme Soares (1990), este é o resultado da combinação da organização linear e funcional, buscando aprimorar as 
vantagens dos dois tipos e reduzir suas desvantagens. 
Para Cury (1994), as características da estrutura staff-and-line são: a direção singular, autoridade de ideias, unipessoal, 
multipessoal com estrutura em linha, ou colegiado. 
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Critérios de distinção entre linha e staff 
Existem dois critérios para distinguir os órgãos de linha e os de staff: 
 
1. Relacionamento com os objetivos da organização: segundo esse critério, as atividades de linha estão direta e 
intimamente ligadas aos objetivos básicos da organização ou do órgão do qual fazem parte, enquanto as atividades de staff 
estão ligadas a eles indiretamente. Se o objetivo principal da organização é produzir, somente a área de produção é 
considerada de linha e todas as demais, de staff. Mas se o objetivo passa a ser também vender, então a área de vendas passa 
a ser considerada de linha, juntamente com a de produção. As demais áreas são de staff. Os órgãos de produção e vendas 
representam, no caso, as atividades básicas e fundamentais da organização: as atividades-fim. Os demais órgãos são 
complementares e subsidiários. Representam as atividades-meio. Se houver mudança nos objetivos da organização, a 
estrutura linha-staff sofrerá alterações. Em geral, nas empresas industriais, os órgãos de produção e vendas são os órgãos de 
linha, pois traduzem os objetivos básicos para os quais a organização está orientada. Quase sempre os órgãos de linha estão 
voltados para fora da organização, onde se situam os seus objetivos, enquanto os órgãos de staff são intraorientados, ou 
seja, estão voltados para dentro da organização, assessorando os demais órgãos internos, sejam eles de linha ou de staff. Um 
órgão de linha ou de staff pode ter órgãos subordinados de linha ou de staff, dependendo do fato de estarem ou não 
vinculados diretamente aos objetivos do órgão superior. Nesse sentido, podem-se encontrar órgãos linha de linha ou ainda 
linha de staff ou staff de linha ou ainda staff de staff. 
2. Tipo de autoridade: os órgãos de linha têm autoridade para decidir e executar as atividades principais ou vinculadas 
diretamente aos objetivos da organização (autoridade linear). Os órgãos de staff, por seu lado, têm autoridade de assessoria, 
planejamento, controle, consultoria e recomendação (autoridade funcional). 
 
As quatro principais funções do staff são: 
➢ Serviços: atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento 
de dados, propaganda, etc., realizadas e executadas pelo staff. 
➢ Consultoria e assessoria: atividades especializadas, como assistência jurídica, métodos e processos, consultoria 
trabalhista, etc., que são fornecidas pelo staff, como orientação e recomendação. 
➢ Monitoração: acompanhar e avaliar determinada atividade ou processo sem nele intervir ou influenciar. O staff 
geralmente se incumbe de levantamento de dados, elaboração de relatórios e pesquisas, acompanhamento de processos, 
etc. 
➢ Planejamento e controle: quase sempre as atividades de planejamento e controle estão delegadas aos órgãos de staff. 
Assim, planejamento e controle financeiro ou orçamentário, planejamento e controle de produção, planejamento e 
controle de manutenção de máquinas e equipamentos, controle de qualidade, etc. são atividades desenvolvidas pelo 
staff. 
 
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Vantagens Desvantagens 
✓ Melhor embasamento técnico e operacional para as 
decisões; 
✓ Agregar conhecimento novo e especializado à 
organização; 
✓ Facilita a utilização de especialistas; 
✓ Possibilita a concentração de problemas específicos 
nos órgãos de staff, enquanto os órgãos de linha 
ficam livres para executar as atividades-fim. 
✓ Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências 
profissionais diversas, visões de trabalho distintas, 
diferentes níveis de formação; 
✓ Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha 
e staff. 
 
 
Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios: 
Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em divisões, agregando os recursos e pessoas de acordo com os 
produtos, clientes e/ou mercados que são considerados importantes. 
A vantagem deste modelo é que cada divisão funciona de maneira quase autônoma, independente, facilitando sua gestão. 
Cada divisão passa a ter seus próprios setores de pessoal, de marketing, e logística. 
Com isso, estas divisões podem escolher estratégias distintas para atingir seus objetivos. Naturalmente, estas divisões não 
ficam “totalmente livres” do controle da cúpula da empresa, mas encontram muita mais flexibilidade para gerir seus 
negócios. 
 
Vantagens Desvantagens 
✓ Foco no resultado; 
✓ Coordenação em razão do produto e serviço; 
✓ Favorece a inovação e crescimento. 
✓ Custos elevados, duplicidade de órgãos; 
✓ Dificuldade de integração entre unidades. 
 
 
Estrutura Matricial 
Estas estruturas são um modelo híbrido, que conjuga duas estruturas em uma só. Normalmente, é um somatório de uma 
estruturafuncional com outra estrutura horizontal, temporária, focada em projetos. 
As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as vantagens das duas estruturas, juntando os especialistas 
funcionais nos projetos mais estratégicos, sempre que necessário. 
Ela é chamada de matricial porque seu aspecto é parecido com o de uma matriz. Sua criação foi uma tentativa de conciliar 
em uma estrutura rígida e hierárquica a flexibilidade de uma estrutura temporária. 
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Vantagens Desvantagens 
✓ Máximo aproveitamento de pessoal. 
✓ Redução de custos. 
✓ Flexibilidade para aumento e redução de quadro 
organizacional. 
✓ Facilidade de apuração de resultado e controle de 
prazos e custos por projeto. 
✓ Maior ganho de experiência prática do pessoal. 
✓ Menor lealdade à instituição. 
✓ Possibilidade de falta de contato entre elementos 
da mesma especialidade que trabalham em projetos 
diferentes. 
 
Estrutura em virtual ou em rede. 
A antiga ideia de uma organização que “fazia de tudo” (ou verticalizada) ficou para trás. Como ninguém é “bom em tudo”, 
devemos nos aliar a diferentes parceiros, dependendo da necessidade do momento. 
Esta é a ideia central das redes organizacionais. Estas surgiram como uma necessidade de que as organizações fossem mais 
flexíveis e adaptáveis às mudanças no ambiente. Desta maneira, se uma empresa necessita de um novo “design” para seu 
novo produto, contrata um escritório de design. O mesmo ocorre quando esta empresa necessita de distribuir seu produto 
em um novo mercado – contrata uma empresa especializada em distribuição. 
Assim sendo, a empresa pode “focar” no que melhor sabe fazer e “mudar de rumo” sempre que for necessário. De acordo 
com este pensamento, surgiram as “organizações em rede” ou as “redes organizacionais”. 
As organizações virtuais criam uma rede de relacionamentos que lhes permite contratar a prestação de serviços de 
manufatura, distribuição, marketing ou qualquer outra função sempre que seus dirigentes percebem que os outros podem 
fazer o serviço melhor ou mais barato. 
Como as pessoas demandam cada vez mais produtos e serviços “customizados”, esta tendência tem se acelerado. Mais 
estratégico do que ter capacidades “internas” (e mais estáveis, claro) é ter parceiros dentro de uma rede de atuação que 
deem este Know-how ou competências que possam ser “adquiridas” sempre que necessário. 
A flexibilidade ocorre porque a organização passa a contratar qualquer serviço ou produto que precisar diretamente no 
mercado. Se em um segundo momento estes produtos e serviços não forem mais demandados, poderá cancelar o contrato e 
trocar de fornecedor, sem precisar demitir funcionários, vender maquinários, dentre outros custos e problemas. 
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Vantagens Desvantagens 
✓ Negócios virtuais ou unidades de negócios; 
✓ Baixo custo operacional e administrativo; 
✓ Competitividade global; 
✓ Flexibilidade e adaptabilidade a ambientes 
complexos. 
✓ Rapidez de respostas às demandas ambientais. 
✓ Controle global difícil, riscos e incertezas; 
✓ Dificuldade de cultura corporativa e lealdades 
fracas. 
 
EXERCÍCIOS: 
 
01. Considerando a Estrutura Organizacional, segundo Oliveira (2013), analise as afirmativas abaixo. 
I. Organização é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e dos resultados 
estabelecidos. 
II. Estrutura Organizacional é o processo interativo em que dados, informações, consultas e orientações são 
transacionados entre pessoas, unidades organizacionais e agentes externos à empresa. 
III. Estrutura Organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento 
das atividades e dos recursos das Empresas. 
IV. Organização é uma rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente estabelecida pela empresa, a qual surge 
e se desenvolve espontaneamente. 
 
Estão corretas as afirmativas 
A) I e III. 
B) II e IV. 
C) III e IV. 
D) I, II e IV. 
E) I, II, III e IV. 
 
02. Com a evolução das teorias da administração, os pesquisadores constataram que não há uma melhor forma de 
organizar. A forma de organizar precisa se adequar à situação na qual a organização está inserida, processo do qual 
podem resultar diferentes estruturas. A respeito dessas estruturas, assinale a alternativa CORRETA. 
A) Nas estruturas orgânicas, a autoridade é centralizada no topo da hierarquia, as tarefas são pouco definidas e o controle 
conta em grande medida com normas compartilhadas. 
B) Nas estruturas mecanicistas, a autoridade é descentralizada, as tarefas são claramente especificadas e o controle conta 
em grande medida com normas compartilhadas. 
C) Nas estruturas mecanicistas, a autoridade é centralizada no topo da hierarquia, as tarefas são claramente especificadas 
e há uma ênfase na disciplina. 
D) Nas estruturas orgânicas, a autoridade é descentralizada, as tarefas são pouco definidas e há uma ênfase na disciplina. 
E) Há pouca diferença entre estruturas mecanicistas e orgânicas, sendo a principal delas o tipo de profissional contratado 
em cada uma. 
 
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03. Na estrutura organizacional das empresas, qual é o conceito que apresenta a hierarquia à qual todos estão submetidos, 
segundo princípios de cadeia escalar, autoridade e comando? 
A) Conceito de staff. 
B) Conceito de linha. 
C) Conceito de setores. 
D) Conceito de departamentos. 
E) Conceito de horizontalização. 
 
04. Cada organização tem uma estrutura organizacional em função de seus objetivos, de seu tamanho, da conjuntura que 
atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos serviços que presta. Apesar de todas as diferenças, foram 
definidos três tipos tradicionais de organização: organização linear, organização funcional e organização linha-staff. Na 
organização linha-staff coexistem órgãos de linha (órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de apoio) mantendo 
relações entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos 
de staff prestam assessoria e serviços especializados. As quatro principais funções do staff são: 
A) divisão do trabalho; especialização, amplitude administrativa; racionalismo. 
B) serviços; consultoria e assessoria; monitorização; planejamento e controle. 
C) serviços; consultoria e assessoria; hierarquia; amplitude administrativa. 
D) divisão do trabalho; especialização; hierarquia; racionalismo. 
E) comando; centralização de decisões; hierarquia; especialização técnica. 
 
05. Há várias formas das empresas definirem o desenho organizacional, para isso se baseiam em critérios distintos, que 
auxiliam na organização das atividades e na definição da sua diferenciação horizontal. Dentro do critério tradicional a 
seguinte afirmação se refere a que tipo de estruturação: 
 
“É uma estrutura que utiliza equipes multifuncionais para misturar as forças técnicas das estruturas funcionais com o 
potencial das estruturas por projetos, podendo ser chamada de estruturas de dois chefes." Fonte: PEREIRA, A. 
M. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
 
A) Projeto. 
B) Matricial. 
C) Processo. 
D) Cliente 
E) Produto ou serviço. 
 
06. A forma de dividir as tarefas entre os departamentos depende de princípios chamados critérios de 
departamentalização.Acerca desse assunto, assinale a alternativa correta. 
 
A) A organização funcional é o modo mais complexo de departamentalização, pois exige o maior grau de especialização do 
pessoal. 
B) A organização territorial ou geográfica é a mais indicada para clientelas muito diferenciadas e exige maior grau de 
centralização. 
C) A organização por produto é a mais adotada quando o mesmo produto se destina a clientelas diferenciadas. 
D) A organização por cliente é mais utilizada nos casos em que os clientes são diferentes e as necessidades, iguais. 
E) A organização por projetos é temporária e se destina a atividades temporárias, alojando-se em uma estrutura funcional. 
 
07. A estrutura da organização pode ser concebida como uma configuração funcional que permite visualizar: 
 
A) as relações formais e informais que interligam departamentos, indivíduos e grupos na organização. 
B) o nível operacional como responsável pela concepção da administração estratégica da organização. 
C) as formas assumidas pela hierarquia e pela cadeia de comando, segundo a perspectiva formal (orgânica) ou a informal 
(mecânica). 
D) os resultados da aplicação dos critérios de departamentalização, tais como: funcional, clientes, produtos, territorial, por 
projetos, matricial. 
E) os dispositivos burocráticos que orientam como o agrupamento ideal de atividades pode ser feito para que os objetivos 
organizacionais sejam atingidos. 
 
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08. O modelo organizacional depende das características internas da organização e do contexto no qual opera. É possível 
distinguir dois tipos ideais de modelos organizacionais, o mecanicista e o orgânico, ambos representam um continuum 
entre os quais existem vários estágios intermediários. Com base nesta afirmativa, marque a alternativa correta. 
 
A) No modelo mecanicista as estruturas são horizontais e achatadas. 
B) No modelo orgânico existe uma hierarquia clara de controle e coordenação. 
C) No modelo orgânico as decisões são centralizadas na cúpula da organização. 
D) No modelo orgânico a comunicação é informal e procura o ajustamento das necessidades. 
E) No modelo mecanicista os membros da organização identificam-se e estão comprometidos com a organização. 
 
GABARITO 
 
01 02 03 04 05 06 07 08 
A C B B B E D D 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Conceitos 
As organizações privadas ou públicas, quer queiram ou não, podem ser vistas como um conjunto de processos. Todo 
processo deve ter, no mínimo, entrada, processamento e saída. Os produtos mais típicos da saída são: bens, serviços e 
informações. É no “processamento” que estão concentradas as atividades do processo. 
Atenção → O processo existe em todas as empresas – de forma bem definida ou de forma fragmentada (ainda que as 
empresas não consigam visualizá-lo e defini-lo como tal). 
Atenção → O valor é o cliente quem atribui, reconhecendo sua importância e demonstrando disposição em pagar o preço 
estabelecido. 
Um processo compreende uma série de atividades, racionalmente sequenciais e inter-relacionadas, que devem ser 
executadas para se obter determinado resultado pretendido. É um modo de transformar insumos em produtos para atender 
a necessidade de algum cliente. O processo inicia com a identificação de uma necessidade e termina com a entrega do 
produto (bem ou serviço) ao cliente. 
Na visão de Thomas Davenport “o processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, 
com um começo e um fim, inputs e outputs claramente identificados”. Segundo o mesmo autor, tais atividades são 
estruturadas com a finalidade de agregar valor às entradas (inputs), resultando em um produto para um cliente. 
Harrington define processo como a utilização de recursos da empresa para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. 
Assim sendo, o processo seria um fluxo de trabalho, em que existiriam os inputs (materiais, informação, equipamentos, etc.) 
que seriam trabalhados, de forma a agregar valor. Desta forma, o fluxo resultaria em uma série de outputs (produtos e 
serviços desejados pelos clientes). 
Para o GesPública (2011), o “processo é um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao 
cliente/cidadão”. 
 
 
 
 
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QUESTÕES DE CONCURSOS 
1 – Leia a frase a seguir e assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna. ____________ é a sequência ou 
conjunto de atividades organizadas que transformam os insumos de um Sistema em resultados. 
a) Descrição de cargo 
b) Avaliação de desempenho 
c) Processo 
d) Fluxograma 
e) Organograma 
GABARITO: C 
Portanto, cada atividade destas pode agregar valor ou não ao processo, pois um erro ou demora em uma destas acabará por 
prejudicar o cliente. 
Assim, quando pensamos em processo temos de entender que estas atividades estão interligadas e que não adianta uma 
delas ser muito bem feita se outra for deficiente. 
Desta forma, a gestão por processos implica uma ênfase em “como” o produto ou serviço é feito, ao contrário do foco no 
“quê” é feito, característica das organizações tradicionais. 
Assim, é possível afirmar que toda vez que tivermos um conjunto de atividades e tarefas sendo executadas de forma 
integrada para produzir um produto (bem ou serviço) com vistas a atender necessidades de clientes – teremos um processo 
– seja ele reconhecido ou não, nominado ou não, compreendido como tal ou não. 
ATENÇÃO: 
De acordo com Nunes, 
“O modelo de organização orientado por processos passou a ser considerado como alternativa mais adequada para 
promover uma maior efetividade organizacional. O pressuposto foi o de que nessa forma de organização ocorresse uma 
eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da organização como um todo e uma maior inter-
relação entre os diferentes agentes da cadeia de valor (cliente, fornecedor, executores do processo)” 
 
Cadeia de Valor 
Cadeia de Valor, para Michael Porter, é o conjunto de atividades tecnológicas e econômicas distintas que uma organização 
utiliza para entregar produtos e serviços aos seus clientes. 
Cada uma dessas atividades (produção, distribuição, comercialização etc.) deve entregar algum “valor”. Quanto mais valor 
agregado, mais competitiva fica a empresa. Este é um conceito relacionado com a vantagem competitiva. 
ATENÇÃO: 
A Cadeia de Valor de Michael Porter é um modelo que ajuda a analisar atividades específicas através das quais as empresas 
criam valor e vantagem competitiva. Ou seja, é um conjunto de atividades que uma organização realiza para criar valor para 
os seus clientes. A maneira como as atividades dessa cadeia são realizadas determina os custos e afeta os lucros. 
 
Classificados dos processos: 
Os processos podem ser assim classificados: 
➢ Processos negócio/principais/primários/chaves/essenciais/finalísticos que são os processos que resultam na entrega de 
algum bem ou serviço ao cliente final – devem satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e demais partes 
interessadas. Ex: Produção de um bem/prestação de serviço direto ao cliente final. 
➢ Processos secundários/administrativo/de suporte/auxiliares/meio que são os processos internos que geram apenas 
bens e serviços internos, mas que, ao mesmo tempo, são indispensáveis para que os processos principais possam ser 
executados (dão suporte à execução dos processos principais), contribuindo para o sucesso da organização. Ex: Gestão de 
pessoas, compras, manutenção em geral, contas a pagar, processos de recursos humanos etc. 
➢ Processos gerenciais, ligados às estratégias e utilizados na tomada de decisão, no estabelecimentode metas, na 
coordenação dos demais processos e na avaliação dos resultados. Ex: Planejamento estratégico, gestão do 
conhecimento, avaliação de desempenho, avaliação da satisfação dos clientes etc. 
 
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QUESTÕES DE CONCURSOS 
05 – O gerente de uma empresa acompanhava todos os processos de forma permanente e percebeu que havia um 
problema nas vendas dos produtos. Os clientes demoravam a ser atendidos, e havia atrasos nas entregas. Ele constatou 
que não havia nenhum tipo de problema com o abastecimento de produtos das unidades de vendas. Dessa forma, a falha 
estava, necessariamente, localizada nos processos 
a) horizontais 
b) primários 
c) de longo prazo 
d) simbólicos 
e) de apoio 
GABARITO: B 
 
Níveis de detalhamento dos processos 
Em toda empresa, existem alguns processos mais complexos e outros mais simples. Além disso, existem processos mais 
importantes e outros menos importantes. O nível de detalhamento de um processo está relacionado com a complexidade de 
um processo. 
Quanto mais complexo (mais atividades, entradas ou produtos resultantes), mais provável que tenhamos de “decompô-lo” 
em subprocessos para que seja mais fácil a análise e o controle. 
A decomposição de um processo segue a seguinte lógica: 
• Macroprocesso: compreende a visão mais geral do processo, que, em regra, abrange vários processos principais ou 
secundários e envolvem mais de uma função organizacional; 
• Processo: conjunto de operações (atividades e tarefas) que recebe um insumo, agrega valor e transforma num produto 
(bem/serviço) destinado ao atendimento de necessidades dos clientes internos e externos; 
• Subprocesso: refere-se a uma parte específica do processo, composto por um conjunto de atividades que demandam 
insumos próprios e resultam em subproduto(s) que concorre(m) para o produto final do processo; 
• Atividade: é um conjunto de tarefas com procedimentos definidos que descrevem o passo a passo para a execução de 
acordo com algum método/técnica. A atividade terá nome próprio, será precedida por um input (entrada) e resultará 
num output (saída), num produto parcial que concorre para o produto final do processo. 
Atenção → São as atividades que agregam valor ao processo, assim, a cada atividade executada o processo deve adquirir um 
valor maior. 
• Tarefa: é a menor divisão do trabalho, exclusivamente operacional, que corresponde ao fazer. É uma partição da atividade 
com rotina ou procedimento específico. 
Atenção → Nos macroprocessos a visão é geral, sem detalhamentos, nos processos tem-se um nível intermediário de 
detalhamento, já para as atividades e tarefas o nível de detalhamento deve ser amplo, de forma a permitir que cada detalhe 
importante que compõe o processo possa ser claramente visualizado e compreendido. 
 
QUESTÕES DE CONCURSOS 
1 – A respeito da gestão de processos, considere: 
I. Macroprocesso compreende a visão mais geral do processo, que, em regra, abrange vários processos principais ou 
secundários e envolve mais de uma função organizacional. 
II. Subprocesso corresponde a uma parte específica do processo, composto por um conjunto de atividades que demandam 
insumos próprios e resultam em subprodutos que concorrem para o produto final do processo. 
III. Tarefa é a menor divisão do trabalho, exclusivamente operacional, que corresponde ao fazer, sendo uma partição da 
atividade com rotina ou procedimento específico. 
Está correto o que consta em : 
a) II e III, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I, II e III. 
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d) I e II, apenas. 
e) I e III, apenas. 
GABARITO: 1 – C 
 
O Guia BPM CBOK. 
O gerenciamento de processos na administração pública brasileira utiliza as boas práticas previstas no guia Business Process 
Management Common Book Of Knowledge (BPM CBOK) - cujo nome pode ser traduzido como Guia para o Corpo Comum de 
Conhecimentos sobre Gerenciamento de Processos de Negócio. 
Trata-se de uma abordagem que busca identificar, desenhar, medir, monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio 
nas organizações. A ideia é alinhar os processos de negócio à estratégia da organização para que ela obtenha o desempenho 
desejado. 
Nas palavras do Guia BPM CBOK: 
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, 
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os 
resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. BPM envolve a definição 
deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de 
negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e permitem que uma organização cumpra com 
seus objetivos de negócio com mais agilidade. BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua 
estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização através de melhorias das 
atividades específicas de trabalho em um departamento, a organização como um todo ou entre organizações. 
 
O gerenciamento de processos do BPM é estabelecido com base em um ciclo de vida que possui seis etapas: 
1. Planejamento; 
2. Análise; 
3. Desenho e modelagem; 
4. Implantação; 
5. Monitoramento e controle; 
6. Refinamento; 
 
Planejamento. 
É a primeira etapa do ciclo de gerenciamento de processos. É aqui que é desenvolvido um plano e uma estratégia dirigida aos 
processos da organização, estabelecendo a estratégia e o direcionamento do BPM. O início do plano se dá através do 
entendimento das estratégias e metas que são desenhadas para garantir que o cliente perceba valor nos processos de 
negócio da organização. A estrutura e o direcionamento dos processos centrados no cliente são baseados no plano. 
O planejamento deve assegurar que a abordagem de gestão dos processos de negócio integre a estratégia, as pessoas, 
processos e sistemas ao longo dos limites funcionais. 
É aqui também que são identificados os papéis e responsabilidades organizacionais de gerenciamento de projetos, o 
patrocínio executivo, metas, expectativas quanto à medição do desempenho e as metodologias a serem utilizadas. 
 
Análise. 
Após considerar as metas e objetivos desejados, a análise dos processos busca entender os processos atuais, também 
chamados de AS IS (do inglês - "como é" - em oposição aos processos a serem implementados no futuro, chamados de TO BE 
"como será"), no contexto das metas e objetivos desejados. 
Segundo o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública, a análise reúne informações oriundas de planos 
estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de 
compreender os processos no escopo da organização como um todo. Nessa etapa são vistos alguns pontos como: objetivos 
da modelagem de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem de 
processos relacionados com o objetivo geral. 
A análise dos processos leva em conta diferentes metodologias para facilitar as atividades de identificação do contexto e de 
diagnóstico da situação atual, que constituem o foco desta etapa. 
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Desenho e modelagem. 
O desenho esta focado sobre o desenho intencional e cuidadoso dos processos de negócio que entregam valor ao cliente. É 
no desenho que se definem asespecificações dos processos de negócio, de modo que fique claro o quê, quando, onde, quem 
e como o trabalho será realizado. 
Conforme consta no Guia CBOK, o desenho dos processos trata da 
"criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, 
objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de 
dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos internos e externos". 
Sobre a modelagem do processo, o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública afirma o seguinte: 
Já a modelagem de processo é definida como "um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um 
processo de negócio existente ou proposto", tendo por objetivo "criar uma representação do processo em uma perspectiva 
ponta-a-ponta que o descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em questão". Alternativamente chamada de 
fase de "identificação", a modelagem pode ser também definida como "fase onde ocorre a representação do processo 
presente exatamente como o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao máximo não recorrer à redução ou 
simplificação de qualquer tipo". 
O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos 
processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria. (...) 
 
Implementação. 
Para a realização das atividades de implementação, subentende-se que as fases anteriores criaram e aprovaram um conjunto 
de especificações que podem ser executados sofrendo apenas pequenos ajustes pontuais. 
Deste modo, a implementação nada mais é do que a realização do desenho do processo de negócio aprovado. Ela se dá 
através de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais. 
 
Monitoramento e controle. 
Esta etapa busca fornecer informações-chave de desempenho de processos através de métricas ligadas às metas 
estabelecidas e ao valor para a organização. A análise do desempenho realizada nesta etapa pode fazer com que se 
desenvolvam atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia. 
 
Refinamento. 
Segundo o Guia BPM CBOK, "o refinamento trata aspectos de ajustes e melhorias pós-implementação de processos com base 
nos indicadores e informações-chave de desempenho". 
Estes ajustes são feitos com base nas informações obtidas por meio da medição e do monitoramento de processos de 
negócio. 
O Guia de Gestão de Processos de Governo afirma que esta etapa também pode ser chamada de "encenação", revendo o 
modelo de processo e implantando as mudanças propostas após o estudo de variados cenários. 
 
Mapeamento de Processos 
Para que possamos melhorar um processo necessitamos antes conhecê-lo. Desta maneira, precisamos analisar o processo, 
de forma a entender o fluxo de trabalho envolvido, quais são os setores e pessoas envolvidas e as decisões que devem ser 
tomadas durante o processo. 
Portanto, o trabalho de “entender” e visualizar um processo de trabalho é chamado de mapeamento de processos. Este 
trabalho é executado, normalmente, através de uma ferramenta chamada de fluxograma, que será analisada 
posteriormente. 
 
Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos 
Para que um profissional possa mapear um processo, ele deve primeiro compreendê-lo. Para que isso ocorra, existem 
diversas técnicas que podem ser utilizadas. As principais são: 
➢ Entrevistas e reuniões; 
➢ Observação das atividades “in loco”; 
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➢ Análise da documentação e dos sistemas existentes; 
➢ Coleta de dados e evidências 
 
Ao mapearmos um processo, este será descrito desde o início, de forma a representar cada atividade e decisão envolvida 
nele. Desta forma, a pessoa que estiver fazendo o mapeamento deverá compreender os elementos: (fornecedores, entradas, 
processo, saídas e clientes) de modo a descrever todos os aspectos do processo. 
Entre os benefícios que uma organização pode ter ao mapear seus processos, temos: 
➢ Compreender o impacto que o processo tem para a organização e seus clientes; 
➢ Entender a relação de dependência entre os setores no processo; 
➢ Compreender quais são os “atores” envolvidos no processo; 
➢ Analisar se o processo é necessário e se é bem executado; 
➢ Propor mudanças no processo; 
➢ Identificar quais são os fatores críticos no processo. 
 
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos 
O BPMN (Business Process Modeling Notation) é o padrão utilizado para o desenho (ou modelagem) dos processos em uma 
organização. 
Consiste de um conjunto de notações gráficas, ou seja, um conjunto de símbolos padronizados que servem para que 
possamos descrever e redesenhar um processo. Esse diagrama que nos permite visualizar um processo também é conhecido 
como fluxograma. 
Assim, essa é a ferramenta utilizada para efetuar o mapeamento e a modelagem dos processos. Desta forma, ele é utilizado 
para descrever, de modo gráfico, um processo através do uso de símbolos e linhas. 
 
 
EXERCÍCIOS: 
 
01. “Processo é uma sequência lógica de operações, atividades ou tarefas, que aplica recursos organizacionais para a 
geração de um produto ou serviço que atenda às necessidades de um cliente ou consumidor” (SILVA, 2015). Dadas as 
afirmativas a respeito da gestão de processos, 
I. A gestão de processos pode garantir a qualidade do produto ou serviço. 
II. A gestão na perspectiva de processos é equivalente à gestão na perspectiva funcional. 
III. A gestão de processos pode ser influenciada pela gestão de pessoas. 
 
Verifica-se que está(ão) correta(s) 
A) I, apenas. 
B) II, apenas. 
C) I e III, apenas. 
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D) II e III, apenas. 
E) I, II e III. 
 
02. Conforme apontado pela doutrina especializada, a gestão por processos possibilita que a organização seja vista, não 
como um conjunto de departamentos estanques, mas sim como um fluxo contínuo de atividades encadeadas visando 
satisfazer a necessidade dos clientes. Nesse contexto, a diferenciação entre os processos principais ou primários e os 
secundários, consiste, basicamente, na circunstância de que os 
A) secundários são uma sequência lógico-temporal dos principais e agregam valor para o produto ou serviço finais. 
B) primários resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final, enquanto os secundários são processos 
internos. 
C) secundários podem ser dispensados no contexto da gestão por processos, eis que não contribuem para a execução dos 
principais. 
D) principais são de natureza eminentemente gerencial, ligados à estratégia e utilizados na tomada de decisões. 
E) secundários são ligados à produção de bens ou serviços e os primários à gestão de pessoas. 
 
03. Processo pode ser conceituado como um conjunto de meios articulados de forma organizada para alcançar os 
resultados pretendidos e, nesse contexto, uma das classificações possíveis é a categorização dos processos como 
A) principais, que resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final. 
B) gerenciais, que são os processos internos que geram entregas dentro da organização. 
C) secundários, que são externos à organização. 
D) macroprocessos, que consolidam as atividades de caráter gerencial. 
E) tarefa, que diz respeito estritamente a uma atividade de apoio. 
 
04. A implementação da Gestão por Processos em uma organização contempla a identificação, gestão, monitoramento e 
melhoria dos processos, entendido processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma 
insumos (entradas) em produtos (saídas). Entreas ferramentas que fazem parte dessa metodologia pode-se citar 
 
A) a matriz SWOT, que identifica os desafios e oportunidades da organização. 
B) o fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da organização. 
C) o Diagrama de Pareto que identifica os pontos críticos de cada processo. 
D) o benchmarking, que identifica os fatores-chave para o sucesso dos processos estratégicos. 
E) o mapa estratégico, que aponta a cadeia de valor gerada pelo conjunto de processos da organização. 
 
05. Os processos podem ser definidos como um conjunto de meios articulados de forma organizada para atingir os 
resultados pretendidos e comportam diversas classificações, dentre as quais: 
 
I. Gerenciais, ligados às estratégias e utilizados na tomada de decisões e na coordenação dos demais processos. 
II. Secundários, que correspondem a processos internos e fornecem as condições necessárias para a execução dos 
processos principais. 
III. Macroprocessos, também denominados principais, que resultam na entrega de bens ou serviços ao cliente final. 
 
 
Está correto o que consta APENAS em 
A) I e II. 
B) I. 
C) II. 
D) II e III. 
E) III. 
 
 
 
 
 
GABARITO 
 
01 02 03 04 05 
C B A B A 
 
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9. RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO. 
 
ORIGENS DAS TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS EM ADMINISTRAÇÃO 
A Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos: 
✓ Necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria 
Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas se 
revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos. 
✓ Desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e 
suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios 
da Teoria Clássica. 
✓ Ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin fundamentais para o humanismo 
na administração. Elton Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua concepção, e a 
sociologia de Pareto foi fundamental. 
✓ Conclusões da Experiência de Hawthorne: realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram 
em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da administração. 
Dicas do Heron 
As críticas à abordagem clássica 
A Teoria Clássica pretendeu desenvolver uma nova filosofia empresarial, uma civilização industrial, na qual a tecnologia e o 
método de trabalho fossem as preocupações básicas do administrador. Todavia, apesar da hegemonia da Teoria Clássica e do 
fato de não ter sido questionada por nenhuma outra teoria administrativa durante as quatro primeiras décadas do século XX, 
seus princípios nem sempre foram pacificamente aceitos. Em um país democrático como os Estados Unidos, os trabalhadores 
e sindicatos passaram a visualizar e interpretar a Administração Científica como um meio sofisticado de exploração de 
empregados a favor dos interesses patronais. A Pesquisa de Hoxie foi um alerta à autocracia do sistema de Taylor. Verificou-
se que a administração se baseava em princípios inadequados ao estilo democrático de vida americano. Assim, a Teoria das 
Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendência à desumanização do trabalho com a aplicação de métodos 
científicos e precisos. 
 
Muito Importante!!!!!! 
 
 
 
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Dica do Heron!!!!! 
Conceito de homem social 
Os precursores da Administração Científica se baseavam no conceito do homo economicus − pelo qual o homem é motivado 
e incentivado por estímulos salariais − e elaboravam planos de incentivo salarial para elevar a eficiência e baixar os custos 
operacionais. Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do 
trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, aprovação social e participação nas 
atividades dos grupos sociais nos quais convivem. 
 
A Experiência de Hawthorne 
Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos fez uma pesquisa para verificar a correlação entre 
produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos pressupostos da Administração Científica. Pouco antes, Mayo 
conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil com elevadíssima rotatividade de pessoal (ao redor de 250% ao ano) e que 
havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivos salariais. Mayo introduziu um intervalo de descanso, delegou aos 
operários a decisão sobre horários de produção e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um espírito de 
grupo, a produção aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu. 
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company, 
situada em Chicago, para avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção. A 
experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal 
(turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores verificaram que os 
resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator 
psicológico, então estranho e impertinente, o que fez a experiência se prolongar até 1932. 
Maximiano (2009, p. 44) destaca o fato desta experiência ter sido um dos eventos mais importantes na historia do enfoque 
comportamental na administração, sendo que esta revelou “a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e 
deu a partida para os estudos sistemáticos sobre o sistema social das organizações”. O mesmo autor continua apontando 
que a experiência de Hawthorne “demonstrou que o principal fator determinante da produtividade era o comportamento 
dos funcionários” (MAXIMIANO, 2009, p. 44). 
 
Este estudo que aconteceu na empresa Western Eletric em 1923 foi dividido em 4 fases. As fases e as conclusões são 
apresentadas a seguir por Chiavenato (2003, pp. 102–107): 
 
1. Primeira fase da experiência de Hawthorne 
Na primeira fase da experiência foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições 
idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha 
intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Os observadores 
não encontraram correlação direta entre ambas as variáveis, mas verificaram, desapontados, a existência de uma variável 
difícil de ser isolada, denominada fator psicológico: os operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições 
pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o 
contrário, quando diminuía. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos 
operários é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas quanto à sua influência negativa, os 
pesquisadores pretenderam isolá-lo ou eliminá-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno. 
 
2. Segunda fase da experiência da Hawthorne 
A segunda fase da experiência começou em 1927. Foi criado um grupo de observação (ou grupo experimental): cinco moças 
montavam os relês, enquanto uma sexta operária fornecia as peças paraabastecer o trabalho. A sala de provas era separada 
do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao 
utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em fita 
perfurada. 
A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo 
de controle (trabalho em condições constantes). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, 
além de um observador que permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação das moças. 
Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas 
mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas 
a respeito dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. Insistia-se para que trabalhassem 
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dentro do normal e que ficassem à vontade no trabalho. A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 períodos, 
para observar sua produção. 
1º Este período durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho (2.400 
unidades semanais por força) que passou a ser comparada com a dos demais períodos. 
2º Este período durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e o 
horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de 
trabalho. 
3º Neste período modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os 
grupos eram numerosos - compostos por mais de cem moças -; as variações de produção de cada moça eram diluídas na 
produção e não se refletiam no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, 
os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se aumento de 
produção. 
4º Este período marca o início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no 
período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento de produção. 
5º Neste período os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de 
produção. 
6º Neste período introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou, havendo 
queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho. 
7º Neste período voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção 
aumentou novamente. 
8º Neste período foram mantidas as mesmas condições do período anterior, e o grupo experimental passou a trabalhar até 
às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento da produção. 
9º Neste período o grupo experimental passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária. 
10º Neste período o grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas, como no 7º período. A produção aumentou 
bastante. 
11º Neste período estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo experimental 
continuou a subir. 
12º Neste período voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os benefícios dados, com o assentimento 
das moças. Esse período, último e decisivo, durou 12 semanas. Inesperadamente, a produção atingiu um índice jamais 
alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça). 
 
As condições físicas de trabalho foram iguais nos 7º, 10º e 12º períodos. Contudo, a produção aumentou seguidamente de 
um período para o outro. No 11º período, um ano após o início da experiência, os pesquisadores perceberam que os 
resultados eram estranhos. Havia um fator psicológico que já havia aparecido na experiência anterior sobre iluminação. 
A experiência da sala de montagem de relés trouxe as seguintes conclusões: 
a) as moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão 
de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade; 
b) havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho; 
c) não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador; 
d) houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe; 
e) o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado a trabalhar 
normalmente. 
 
Terceira fase da experiência de Hawthorne 
Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores 
se afastaram do objetivo inicial de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações 
humanas no trabalho. Verificaram que, no grupo de controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e 
constrangedora. Apesar de sua política pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das 
atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria organização. 
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Assim, em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas 
atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a 
respeito do treinamento dos supervisores. O programa foi bem recebido entre operários e supervisores e os resultados se 
mostraram animadores. Em função disso, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas 
e entrevistar anualmente todos os empregados. Para uma empresa com mais de 40.000 empregados, o plano se revelou 
ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados. 
Em 1931, adotou-se a técnica da entrevista não-diretiva, que permitia que os operários falassem livremente, sem que o 
entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro prévio. Com a organização informal, os operários se mantêm 
unidos através de laços de lealdade. Quando o operário pretende também ser leal à empresa, essa lealdade dividida entre o 
grupo e a companhia traz conflito, tensão, inquietação e descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores 
desenvolveram uma quarta fase da experiência. 
 
Quarta fase da experiência de Hawthorne 
Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do 
departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. Essa 
experiência visava analisar a organização informal dos operários. O sistema de pagamento era baseado na produção do 
grupo, havendo um salário-hora com base em fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. 
Os salários só podiam ser maiores se a produção total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o 
observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam várias artimanhas - logo que os operários montavam o 
que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa 
uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, 
considerando delator o membro queprejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” 
sua produção por meio de punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal 
dos empregados e a organização formal da fábrica. 
A Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros. Sua influência sobre a teoria administrativa foi 
fundamental, abalando os princípios básicos da Teoria Clássica então dominante. 
 
Conclusões da experiência de Hawthorne 
A Experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Suas 
conclusões são as seguintes: 
a) O nível de produção é resultante da integração social 
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), 
mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de 
competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto 
maior a integração social no grupo de trabalho, tanto maior a disposição de produzir. Se o empregado apresentar excelentes 
condições físicas e fisiológicas para o trabalho e não estiver socialmente integrado, sua eficiência sofrerá a influência de seu 
desajuste social. 
 
b) Comportamento social dos empregados 
O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como 
indivíduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou 
morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padrões do grupo. Enquanto os padrões do grupo permanecerem imutáveis, 
o indivíduo resistirá a mudanças para não se afastar deles. 
 
c) Recompensas e sanções sociais 
O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Os operários que produziram acima ou 
abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito e a consideração dos colegas. Os operários preferiram 
produzir menos - e ganhar menos - a pôr em risco suas relações amistosas com os colegas. Cada grupo social desenvolve 
crenças e expectativas em relação à Administração. Essas crenças e expectativas - sejam reais ou imaginárias - influem nas 
atitudes e nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas são avaliadas pelo 
grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento: são bons colegas se seu comportamento se ajusta a suas 
normas e padrões de comportamento ou são péssimos colegas se o comportamento se afasta delas. 
 
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d) Grupos informais 
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização (como autoridade, responsabilidade, 
especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc.), os autores 
humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização (como grupos informais, comportamento social dos 
empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma organização 
social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa, ou 
seja, com os propósitos definidos pela empresa. 
Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal 
estabelecida pela direção. Os grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções 
sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em 
suas atitudes e comportamento. 
 
e) Relações humanas 
No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em uma constante 
interação social. Para explicar o comportamento humano nas organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar 
essa interação social. As relações humanas são as ações e as atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e 
grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras 
com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se às 
demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e 
aspirações pessoais. O comportamento humano é influenciado pelas atitudes e normas informais existentes 
nos grupos dos quais participa. É dentro da organização que surgem as oportunidades de relações humanas, devido ao 
grande número de grupos e interações resultantes. A compreensão das relações humanas permite ao administrador 
melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de 
forma livre e sadia. 
 
f) Importância do conteúdo do cargo 
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho. Embora não tenham se preocupado com esse 
aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a especialização proposta pela Teoria Clássica não cria a organização 
mais eficiente. Observaram que os operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariando a política da 
empresa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na produção, mas elevavam o moral do grupo. O conteúdo e a natureza 
do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes 
afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência. 
 
g) Ênfase nos aspectos emocionais 
Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das 
Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas. 
Fonte: Chiavenato (2003, p. 102–107). 
 
Decorrências da Teoria das Relações Humanas 
O advento da Teoria das Relações Humanas trouxe uma nova linguagem que passou a dominar o repertório administrativo: 
fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo, etc. Os conceitos clássicos de 
autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização, princípios gerais de administração, etc. passaram a 
ser contestados ou deixados de lado. Subitamente, explora-se o reverso da medalha. O engenheiro e o técnico cedem lugar 
ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana 
passa a ser vista sob um ângulo diferente, pois o homo economicus cede o lugar para o homem social. Essa revolução na 
administração ocorreu nos prenúncios da Segunda Guerra Mundial, ressaltando o caráter democrático da administração. A 
ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas. 
Com a Teoria das Relações Humanas, surgiu uma nova concepção sobre a natureza do homem: o homem social, que se 
baseia nos seguintes aspectos: 
✓ Trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores. O comportamento no 
trabalho – como o comportamento em qualquer lugar – é uma consequência de muitos fatores motivacionais. 
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✓ Pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio da interação com grupos sociais. 
Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam elevação da rotatividade de pessoal (turnover), 
abaixamento do moral, fadiga psicológica, redução dos níveis de desempenho, etc. 
✓ O comportamento dos grupossociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. O supervisor eficaz é aquele 
que possui habilidade para influenciar seus subordinados, obtendo lealdade, padrões elevados de desempenho e alto 
compromisso com os objetivos da organização. 
✓ Normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Os níveis de 
produção são controlados informalmente pelas normas do grupo. Esse controle social adota tanto sanções positivas 
(estímulos, aceitação social, etc.) como negativas (gozações, esfriamento por parte do grupo, sanções simbólicas, etc.). 
 
EXERCÍCIOS: 
01. Leia as afirmações abaixo que tratam sobre a Teoria das Relações Humanas: 
 
I. A experiência de Hawthorne realizada por George Elton Mayo, na Western Electric Company em Chicago, no período de 
1927 à 1932 teve quatro fases. 
II. A experiência de Hawthorne contribuiu para o melhor relacionamento entre o homem, o trabalho e a empresa. 
III. Foi na Teoria das Relações Humanas que se propagou a ideia de que os seres humanos, enquanto operários, exerciam 
influência no comportamento organizacional. 
IV. A Teoria das Relações Humanas procurou entender o comportamento do ambiente organizacional. Assim, contribuindo 
para o aumento da produtividade. 
V. Na Teoria das Relações Humanas, as pessoas e as empresas passaram a ser vistas como um sistema organizacional. 
 
A) Apenas os itens I, II, III estão corretos. 
B) Apenas o item V está correto. 
C) Os itens I, II, III, IV e V estão corretos. 
D) Os itens I, II, III, IV e V estão incorretos. 
E) Apenas os itens I, II e V estão corretos. 
 
02. Para a Administração Científica, a boa organização de uma empresa é condição indispensável para que todo o processo 
de racionalização do trabalho tenha bons resultados. O ser humano era considerado como um ser que analisava 
racionalmente as diversas possibilidades de decisão, podendo assim criar e implantar os melhores sistemas. Pouco a 
pouco, porém, os estudos empreendidos por pesquisadores da Escola das Relações Humanas foram mostrando que o 
ser humano não é totalmente controlável e previsível e que, portanto, há sempre um certo grau de incerteza na gestão 
de pessoas. A partir dessa descrição, assinale a alternativa correta. 
 
A) Incentivos psicossociais são uma característica da Administração Científica. 
B) O grupo informal é uma característica da Escola de Relações Humanas. 
C) Organização formal é uma característica da Escola de Relações Humanas. 
D) A homeostase dinâmica é uma característica da Administração Científica. 
E) A ideia do Homo complexo surge com a Escola de Relações Humanas. 
 
03. O objetivo dos estudos de Hawthorne, que deram origem à Escola das Relações Humanas, era 
 
A) determinar, por meio de métodos científicos, a tarefa ideal a ser desempenhada pelo operário conforme o seu perfil. 
B) promover melhores condições de trabalho para os operários nas fábricas. 
C) demonstrar o impacto das condições físicas do local de trabalho na produtividade dos operários. 
D) identificar o tipo de estrutura formal da empresa capaz de contribuir para a qualidade de vida dos trabalhadores. 
 
04. Com relação à Teoria das Relações Humanas, analise as afirmativas a seguir. 
 
I. Foi um movimento mundial calcado na democratização dos países e na humanização das empresas. 
II. Preparou o terreno para que os teóricos do modelo burocrático criassem a experiência de Hawthorne. 
III. Demonstrou a inadequação dos princípios da teoria clássica com base nas ciências humanas. 
 
 
 
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Está correto o que se afirma em 
 
A) I, apenas. 
B) II, apenas. 
C) III, apenas. 
D) I e II, apenas. 
E) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GABARITO 
 
01 02 03 04 
A B C C 
 
	Sem título