RELATORIO DE ESTAGIO ADM - JUCELIA LUCENA REMIGIO

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UNIP
UNIVERSIDADE PAULISTA
JUCELIA LUCENA REMÍGIO
RA: 1661650
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR PROFISSIONALIZANTE, REALIZADO JUNTO A EQUIPE DA FUNDAÇÃO BRADESCO, AGÊNCIA LOCALIZADA NA CIDADE DE BREJINHO-PE
BREJINHO-PE
2021
JUCELIA LUCENA REMÍGIO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR PROFISSIONALIZANTE, REALIZADO JUNTO A EQUIPE DA FUNDAÇÃO BRADESCO, AGÊNCIA LOCALIZADA NA CIDADE DE BREJINHO-PE
Trabalho de conclusão de curso para obtenção do título de graduação em (Administração) apresentado à Universidade Paulista – UNIP.
Orientador: Prof. MsC. Wilson Duarte Lapo.
BREJINHO-PE
2021
JUCELIA LUCENA REMÍGIO
RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR PROFISSIONALIZANTE, REALIZADO JUNTO A EQUIPE DA FUNDAÇÃO BRADESCO, AGÊNCIA LOCALIZADA NA CIDADE DE BREJINHO-PE
Trabalho de conclusão de curso para obtenção do título de graduação em (Administração) apresentado à Universidade Paulista – UNIP.
Orientador: Prof. MsC. Wilson Duarte Lapo.
Aprovado em: _____/ _____/ ________
BANCA EXAMINADORA
 _______________________/__/___ 
Prof. Nome do Professor 
Universidade Paulista – UNIP 
_______________________/__/___ 
Prof. Nome do Professor 
Universidade Paulista – UNIP
_______________________/__/___ 
Prof. Nome do Professor 
Universidade Paulista UNIP
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	7
OBJETIVOS	8
CAPÍTULO I – PERFIL DA EMPRESA OBJETO DE ESTUDO	9
1.1 Instituição	9
1.1.1 Denominação	9
1.1.2 Forma de atuação	9
1.1.3 Breve histórico	9
1.1.4 Descrição do negócio	10
1.1.5 Informações sobre o porte	10
1.1.6 Organograma	11
1.1.7 Mapa/fluxo do macroprocesso da empresa	12
1.2 Produtos/serviços da Organização	13
1.2.1 Produtos e processos	13
1.2.2 Principais produtos/serviços da organização	13
1.2.3 Principais equipamentos, instalações e tecnologias de produção ou de serviço	14
1.3 Sócios, mantenedores ou instituidores	14
1.3.1 Composição da sociedade	14
1.3.2 Expectativas dos sócios	14
1.4 Força de trabalho	14
1.4.1 Composição da força de trabalho (quantidade, percentual por nível de escolaridade – chefias ou gerências, regime jurídico de vínculo, principais necessidades e expectativas)	15
1.5 Clientes e mercados	15
1.5.1 Principais mercados nos ramos de atuação	15
1.5.2 Principais clientes e clientes-alvo, por produto ou serviço	15
1.5.3 Organizações intermediárias entre a organização e seus clientes (distribuidores, revendedores etc.)	16
1.5.4 Principais necessidades e expectativas de cada tipo de cliente	16
1.6 Fornecedores e insumos	16
1.6.1 Os principais tipos de fornecedores	17
1.6.2 Fornecedores diretos e indiretos	17
1.6.3 Composição da cadeia de suprimentos da organização	17
1.6.4 Abastecimento	18
1.6.5 Principais produtos, matérias-primas e serviços fornecidos	18
1.6.6 Pontos fortes e fracos	18
1.7 Relacionamentos com a sociedade	18
1.7.1 Principais comunidades com que tem relacionamento	18
1.7.2 Impactos negativos potenciais (produtos/serviços, processos e instalações)	19
1.7.3 Passivos ambientais da organização	19
1.7.4 Serviços prestados e benefícios oferecidos	19
1.8Concorrência	19
1.8.1 Ambiente competitivo	19
1.8.2 Concorrentes diretos	19
1.8.3 Concorrentes potenciais	20
1.8.4 Parcela de mercado (market share)	20
1.9 Principais diferenciais do negócio	20
1.9.1 Principais mudanças no ambiente competitivo (ambiente externo: variáveis econômicas, políticas, culturais, sociais, legais)	20
1.9.2 Desafios estratégicos, parcerias, alianças estratégicas, ampliações, novos mercados	20
1.10 Aspectos relevantes	21
1.10.1 Requisitos legais e regulamentares no ambiente	21
1.10.2 Eventuais sanções ou conflitos de qualquer natureza	21
1.10.3 Histórico pela busca da excelência, programas de qualidade, prêmios, grandes avanços, desempenho, competitividade	22
CAPÍTULO II – MACROPROCESSO DO NEGÓCIO	25
2.1 O negócio	25
2.2 O processo	25
2.2.1 Descrição do macroprocesso	26
2.2.2 Mapa/fluxograma do processo	27
CAPÍTULO III – PROCESSO DO SETOR DE TRABALHO	28
3.1 Nome do Setor de Trabalho e Objetivos	28
3.1.1 Atividades do setor de trabalho	28
3.1.2 Principais entradas/insumos	28
3.1.3 Atividades principais	28
3.1.4 Principais saídas	29
3.1.5 Medidas (indicadores) de eficiência e eficácia	29
3.1.6 O processo do setor de trabalho	29
3.1.7 Descrição do processo do setor de trabalho	29
3.1.8 Mapa/fluxograma do processo de suas atividades	30
CONCLUSÃO	31
REFERÊNCIAS	32
29
INTRODUÇÃO
O estágio curricular se configura como uma parcela significativa no processo de formação acadêmica, tendo em vista sua necessidade para politizar o profissional, mediante a experiência e assim possibilitar um leque de práticas, em consonância, com os objetivos, metas, finalidades e planejamento administrativo. Compreendo o seu papel na gestão, coordenação dos recursos humanos e tecnológicos, no qual contribui para resinificar seus conhecimentos, sobre a ótica problematizadora.
Nessa perspectiva, é de suma importância destacar que o mesmo seja desenvolvido de forma aguçada, possibilitando a reflexão sobre a ação e ação sobre a reflexão, principalmente no que se trata nos processos administrativos da empresa e como tais podem ser formidáveis para a conquista de objetivos, organização do fluxo de atendimento, e além de adentrar e consolidar o que o acadêmico almeja para o segmento de suas intervenções como profissional. 
Nesse contexto, o presente estágio curricular foi realizado na Agência da Fundação Bradesco, situado na cidade de Brejinho-PE, tem como objetivo de compreender sobre o funcionamento da empresa sob o viés crítico-reflexivo acerca das disciplinas estudadas no decorrer deste curso.
Esse trabalho é composto por três capítulos, no qual busca apresentar o perfil da empresa objeto de estudo, analisar o macroprocesso do negócio e investigar o processo do setor de trabalho.
OBJETIVOS
Este relatório tem como objetivos apresentar o perfil da empresa objeto de estudo; Analisar o macroprocesso do negócio e investigar o processo do setor de trabalho.
CAPÍTULO I – PERFIL DA EMPRESA OBJETO DE ESTUDO
1.1 Instituição
Adendo a todas as informações pertinentes e essenciais para a contextualização e expansão empresarial, se faz necessário adentrar nas fontes históricas, como um competente elementar para a idealização processual de implementação com um fator para compreender o ontem e hoje, e além de discutir com se deu/dá a sistemática para incorporar e agregar os recursos humanos e tecnológicos no desenvolvimento e ações resultantes da empresa.
1.1.1 Denominação
O presente estágio curricular seja desenvolvido na agência da Fundação Bradesco, na cidade de Brejinho-PE.
1.1.2 Forma de atuação
No que tange ao campo de intervenção e atuação administrativa, é de suma importância destacar, que a mesma atua de forma sucinta a nível estadual, municipal e internacional, oferecendo aos investidores, clientes um leque de recursos tecnológicos para melhorar o atendimento de forma significativa. Por isso, que cada agência conta com uma equipe preparada.
1.1.3 Breve histórico
A Fundação Bradesco teve seu estopim em 10 de março de 1943, na cidade de Marília estado de São Paulo. Foi a primeira instituição a colocar seus gerentes na área de atendimento. No qual lançou a primeira conta Corrente Popular e Juvenil. Assim sendo, inicia-se a expansão para a região sul do Brasil, com 7 agências no Paraná.
Nessa perspectiva, foi fundado pelo Amador Aguiar, com a visão inovadora: ser um banco democrático, presente em todo o País, a serviço do seu desenvolvimento econômico social. Por isso, atende aos imigrantes, lavradores, e pequenos comerciantes, além do público tradicional das casas bancárias, formado por empresários e grandes proprietários de terras.
Os gerentes ensinam os clientes a preencher cheques e o banco é o primeiro do País a receber o pagamento de contas de energia elétrica da empresa Light. Com o crescimento das operações, a Matriz é transferida para o centro da capital paulista.
1.1.4 Descrição do negócio
O Banco do Bradesco(S.A), denomina-se como uma empresa que promove suas atividades por meio na Sociedade Autônoma, no qual o fornecimento, manutenção e desenvolvimento administrativo dos recursos humanos, tecnológicos e financeiros são oriundos de empresas aonde o capital não é especificamente a um só gerente, mas sim, em ações que podem ser transacionadas livremente, sem necessidade de documentos ou seja, escritura pública. Ou seja, trata-se de investimento, compras e vendas de ações.
1.1.5 Informações sobre o porte
Banco do Bradesco (S.A). O Bradesco é um dos maiores grupos financeiros do Brasil, com sólida atuação voltada aos interesses de seus clientes desde 1943. Além da excelência em serviços, destaca-se por ser um dos melhores gestores de recursos do mercado, com resultados construídos sobre bases sustentáveis.
Banco Bradesco S.A. é um banco brasileiro, constituído na forma de sociedade anônima, com sede em Osasco, em São Paulo. Foi fundado em 10 de março de 1943 em Marília, em São Paulo, por Amador Aguiar. Em 2010, era o único banco privado brasileiro a estar presente em todos os municípios do país, com pelo menos uma agência ou posto de atendimento em cada uma das 5.564 cidades do Brasil. Foi considerada uma das marcas mais valiosas da América Latina desde 2012 (e em primeiro lugar entre os bancos entre 2012 e 2015), pela consultoria Brand Finance. Em 2016, foi premiado pela revista Isto É Dinheiro como a marca mais valiosa do Brasil dos últimos dez anos. No mesmo ano, ficou em 24.º lugar na lista de maiores bancos do mundo da revista Forbes. Alcançou em 2017 a segunda posição entre os bancos de maior patrimônio líquido do Brasil e foi considerado o segundo maior banco privado do país. Também em 2017, foi eleito, pelo sexto ano consecutivo, como a “Marca Mais Valiosa do Brasil” do setor financeiro, conforme o ranqueamento BrandZ Brasil, promovido pela Kantar Millward Brown.
No mesmo ano, o Banco Bradesco foi eleito a empresa mais inovadora em serviços financeiros, com o Prêmio Valor Inovação Brasil, organizado pelo Jornal Valor Econômico e pela Consultoria Strategy & Network Office PwC, além de ter conquistado o 5º lugar no ranking geral das empresas mais inovadoras. Conforme relatório integrado de 2018, os ativos totais do Banco Bradesco totalizaram 1,386 trilhão de reais; 121 bilhões de reais em patrimônio líquido e 21,6 bilhões de reais em lucro líquido, totalizando um retorno sobre o patrimônio (ROE) de 19%. No mesmo relatório, divulgou possuir 2,1 trilhões de reais em recursos captados e administrados, 28,3 milhões de clientes correntistas e 367 mil acionistas. Além disso, opera com uma rede de atendimento com 4.617 agências com 58.099 máquinas Bradesco Dia & Noite (maior rede privada de autoatendimento) e acesso à Rede Banco 24 Horas.
Em 2019, foi mais uma vez eleito a Marca Mais Valiosa do Brasil, pela revista IstoÉ Dinheiro.
1.1.6 Organograma
O presente organograma, foi planejado de acordo com o quadro de funcionários existente, o fluxo do atendimento, tendo em vista que a mesma configura com uma agência. 
Figura n.1: organograma da agência bancária
Fonte: Pires (2020).
Como se trata de uma agência, as atividades são desenvolvidas de acordo com o organograma apresentado.
1.1.7 Mapa/fluxo do macroprocesso da empresa
Adendo a todas as formações importantes e necessárias para o funcionamento e estrutura dos serviços desenvolvidos e ofertados na empresa, a Fundação Bradesco, segue o seguinte fluxo de atendimento. É importante ressaltar que no que concerne sobre a Pessoa física o protocolo de atendimento, orientação, coordenação segue as orientações.
Figura n.2: Mapa/fluxo do macroprocesso da empresa
Private Bank
Varejo
Prime
Enquanto isso percebe-se que para a pessoa jurídica, seguinte os seguintes protocolos de atendimento.Corporate
Empresas
Varejo
Fonte: O autor
1.2 Produtos/serviços da Organização
1.2.1 Produtos e processos
Pode-se dizer que o dinheiro ao qual é captado (depositado) dos clientes (pessoas físicas, empresas, indústrias e/ou governo) passa a ser de uso dos bancos com intuito de conferir empréstimos a outros clientes, assim, consta-se assinalar que os bancos passam a cobrar juros e de tal modo ajudam para a circulação do dinheiro.
1.2.2 Principais produtos/serviços da organização
A Fundação Bradesco, oferta vários serviços como: Boleto; Certificado Digital ICEP-Brasil; Comprovante e Documentos; Atualização Cadastral; Cesta de serviços; Débito Automático; Cadastro de E-mail; Cheques; Depósito de Cheque pelo Celular; INSS; Pagamento; Gerenciadores Financeiros; Débito Direto autorizado – DDA; Saldos e Extratos; Portabilidade de crédito; Portabilidade de salário; Recarga celular; Infoemail e InfoCelular;
1.2.3 Principais equipamentos, instalações e tecnologias de produção ou de serviço
Em relação aos principais equipamentos, instalações e tecnologias de produção ou de serviço, pode-se citar computadores, impressoras, intranet, sistemas de segurança, caixas eletrônicos, leitoras de código de barras, impressoras de comprovantes, sala de reunião, entre outros.
1.3 Sócios, mantenedores ou instituidores
1.3.1 Composição da sociedade
A sociedade é composta por: Acionista; Controlador; Nacionalidade Majoritária; Ações Ordinárias e Ações Preferenciais.
1.3.2 Expectativas dos sócios
A expectativa dos sócios do Bradesco, é que o banco possa se tornar líder em excelência e satisfação dos clientes, passando-se então a ser um dos bancos mais procurados e investidos no país.
1.4 Força de trabalho
Em relação a força de trabalho, pode-se dizer que em relação a administração das carteiras de crédito é responsabilidade do gerente comercial, além também da concessão de crédito, contribuindo pelo assistente de gerente e agentes de negócios visto que seu principal papel é determinar demandas nos quais não careçam de maior atenção.
Em se tratando da área operacional da agência, este setor tem como principal responsável, o gerente operacional ao qual é designado ao mesmo a parte da segurança, limpeza, controle de numerários, auxiliados pelos caixas nos quais apresentam como principal finalidade fazer depósitos e saques nos terminais de atendimento.
1.4.1 Composição da força de trabalho (quantidade, percentual por nível de escolaridade – chefias ou gerências, regime jurídico de vínculo, principais necessidades e expectativas)
Por ser uma pequena agência na cidade de Brejinho-PE, o Banco Bradesco, conta com poucos colaboradores, com isso, os mesmos foram contratados por meio de análise de currículos e experiência, contudo, um dos grandes desafios é sustentar a ideia de que possa ser mantidos os colaboradores sempre motivados, para que de tal modo, possam se alcançar os objetivos propostos pela empresa.
1.5 Clientes e mercados
Os clientes são dos mais variados possíveis, sem distinção, tendo em vista que parte dos clientes recebem seus salários através de contas do Bradesco, sendo alguns servidores públicos estaduais.
Contudo, em relação ao trabalho da equipe de varejo bancário, pode-se dizer que é proporcionar tudo o que for necessário e o que estiver ao seu alcance para um melhor atendimentos ao cliente, durante o atendimento. 
1.5.1 Principais mercados nos ramos de atuação
Bancos públicos e privados; financeiras; corretoras; investidores.
1.5.2 Principais clientes e clientes-alvo, por produto ou serviço
Os principais clientes são aqueles que recebem seus salários por meio de conta-salários aos quais são destinados aos servidores públicos estaduais, além disso, pode-se cotar como principais clientes, aqueles que encontram-se sempre renovando seus empréstimos e buscam financiamentos, seja para veículos ou imóveis, sendo estes alguns dos serviços ofertados pelo banco.
1.5.3 Organizações intermediárias entre a organização e seus clientes (distribuidores, revendedores etc.).
Casas lotéricas da Caixa Econômica Federal e Agência do Banco do Brasil.
1.5.4 Principais necessidades e expectativas de cada tipo de cliente
Em relação às principais necessidades eexpectativas de cada tipo de cliente, pode-se dizer que, o banco busca compreender a necessidade de cada cliente, levando em consideração seu perfil financeiro e como o banco pode atuar na solução dos problemas deste cliente. Contudo, para ter uma maior noção da diferenciação de segmento, pode-se citar como exemplo o grau de investimento do cliente, assim como sua renda mensal.
Para que o cliente possa tomar a melhor decisão para sua necessidade, o banco busca uma melhor orientação para seus investimentos, além de oferecer produtos mais sofisticados, muitos desses clientes não se importam com taxas de juros de empréstimos, por exemplo, uma vez que esse não é seu foco.
Em relação aos clientes de classe mais baixa, estes acabam tendo maior necessidade de produtos relacionados ao crédito, visando assim, poder financiar seus sonhos de consumo. Deste modo, em diversos casos, os interesses são distintos e por isso necessitam ser tratados verdadeiramente de maneira distinta.
1.6 Fornecedores e insumos
Em relação aos fornecedores, estes passam a ser avaliados de acordo com uma matriz no qual determina e estabelece o grau de risco cometido para cada categoria, modelo de gestão e critério de avaliação. Deste modo, passam a ser ponderados não unicamente os aspectos financeiros e tributários, mas também os sociais e ambientais e as atuações que conflitem com a ética e os valores corporativos, entre outros. Esse processo passa por renovações periódicas.
Em se tratando dos insumos, estes passam a ser tratados através de análise de crédito e gestão de perfil, objetivando assim a garantia da gestão de credito da instituição e ao mesmo tempo atender a necessidade de cada perfil de cliente.
1.6.1 Os principais tipos de fornecedores
Pessoas jurídicas que mantem convênio com o banco para abastecer a rede de agencias e centros administrativos. O tipo de abastecimento é bem amplo, indo desde matérias de escritório, utilizados no dia a dia do processo, até matérias de limpeza e higiene, utilizados para manter a organização e limpeza das agências e centros administrativos.
De acordo com a ISO 9001, os fornecedores necessitam provar que também possuem a certificação ISO 9001, sendo uma empresa sustentável, e não cooperando com trabalho infantil, dentre outras exigências.
1.6.2 Fornecedores diretos e indiretos
No que se refere ao fornecedores classificados como diretos, estes são responsáveis pelo abastecimento de materiais de escritórios, completamente agregadas com o banco e deste modo providenciam a matéria conforme a real necessidade de cada período.
Já em relação aos fornecedores indiretos, estes são tidas como sendo as empresas nos quais nem sempre são cadastradas com o banco, nos quais passam a fornecer materiais em que são carecidos por agências e centros administrativos, podendo ser adquirida de forma informal por colaboradores, de modo que o banco ressarci os valores utilizados nas compras.
1.6.3 Composição da cadeia de suprimentos da organização
Estes são compostos por materiais de escritórios, computadores, scanners, impressoras, softwares com banco de dados com análises de crédito pré-aprovado, aos quais encontram-se ligados de maneira direta com a atividade final, além disso, é constituído por matéria de limpeza no qual é de suma importância para a devida agência.
1.6.4 Abastecimento
Para o abastecimento, é feito um controle através de um banco de dados que ao qual tem os cadastradas como fornecedores, o mesmo assinala quando e do que o banco está necessitando.
1.6.5 Principais produtos, matérias-primas e serviços fornecidos
Em relação ao principais produtos, matérias-primas e serviços fornecidos, são: Abertura de contas; Cartão de crédito; Empréstimos; Financiamentos, entre outros.
1.6.6 Pontos fortes e fracos
Pontos fortes: Programas de softwares totalmente atualizados; Agilidade de atendimento nas plataformas de caixas; Comodidade aos clientes por meio de aplicativos de fácil acesso.
Pontos Negativos: Reclamações nos órgãos de proteção ao consumidor; Concorrentes próximos.
1.7 Relacionamentos com a sociedade
Em se tratando do relacionamento com a sociedade, pode-se dizer que o mesmo é colocado em prática de maneira direta através da concessão de crédito, instigando de tal modo, a economia e consequentemente tornando a indústria e o comercio também alvos de benefícios, tendo em vista que a partir do momento em que há mais dinheiro circulando na economia, maiores são os índices de compras e logo de fabricação de bens de consumo.
1.7.1 Principais comunidades com que tem relacionamento
As principais comunidades que o banco tem relacionamento são os seus clientes.
1.7.2 Impactos negativos potenciais (produtos/serviços, processos e instalações)
Em relação aos impactos negativos, pode-se citar como exemplo o endividamento de maneira exacerbada de alguns clientes, com isso, inúmeras pessoas acabam se individuando, gerando de tal modo um impacto negativo na economia de nosso país.
1.7.3 Passivos ambientais da organização
O alto consumo de papel pode ser considerado o maior problema em relação a questão ambiental da agência.
1.7.4 Serviços prestados e benefícios oferecidos
No que se refere aos serviços prestados e benefícios oferecidos, pode-se dizer que são: Conta corrente; Orientação sobre investimentos; Pagamentos de boletos bancários; Linhas de credito de acordo com o perfil e a necessidade de cada cliente.
1.8Concorrência
Os principais concorrentes são: Banco do Brasil; Caixa Econômica Federal; Outras instituições financeiras.
1.8.1 Ambiente competitivo
Em relação ao ambiente competitivo, a rápida solução de problemas, congregados a um atendimento afetuoso e caloroso, são de suma importância para vitória em um ambiente competitivo dentro da empresa.
1.8.2 Concorrentes diretos 
Banco do Brasil; Caixa Econômica Federal; Bradesco; Santander.
1.8.3 Concorrentes potenciais
Casa lotérica da Caixa Econômica Federal e agência do Banco do Brasil.
1.8.4 Parcela de mercado (market share)
Logo, o Banco Bradesco tornou se o maior banco do país, considerando-se o total de ativos, passando o Banco do Brasil.
1.9 Principais diferenciais do negócio
Em se tratando dos principais diferenciais do negócio, pode-se citar: Alta tecnologia; Horário diferenciado de atendimento nas agências.
1.9.1 Principais mudanças no ambiente competitivo (ambiente externo: variáveis econômicas, políticas, culturais, sociais, legais)
Existe a necessidade de se proporcionar um maior controle de política de crédito por parte do Bradesco, buscando assim um maior equilíbrio em relação ao oferecimento de crédito para a economia não esfriar, e do mesmo modo, não proporcionar risco de crédito a seus acionistas.
1.9.2 Desafios estratégicos, parcerias, alianças estratégicas, ampliações, novos mercados
Pode-se dizer que a constituição de aliança em um local ao qual possa se apresentar como sendo conturbado fazendo com que possa se reduzir o risco de crédito, proporcionando taxas de juros mais atrativas, e consequentemente tornando maior a reserva de compreensão de poupança para que, a partir do momento em que a economia passar a apresentar um melhor momento, possa haver dinheiro suficiente para concessão de crédito, no qual de maneira histórica, passa a torna-se maior após crises econômicas.
1.10 Aspectos relevantes
Em se tratando dos aspectos relevantes, pode-se dizer que é manifesto que os Bancos possam oferecer aos seus clientes, serviços e produtos de qualidade, em um modelo de negócio no qual objetive o aumento da lucratividade.
1.10.1 Requisitos legais e regulamentares no ambiente
É importante mencionar que o Banco Central é o principal responsável na fiscalização, bem como ainda no estabelecimento de normas, além da tarefa de fazer com que a organização possa prestar serviços de qualidade aos clientes, contudo, consta-se ainda afirmar que esta fiscalização baseia-se nas normas do acordo de Basiléia, no qual é constituído como sendo o regulador da atividade financeira global. 
1.10.2 Eventuais sanções ou conflitosde qualquer natureza
As ações que se configurarem como violações aos Códigos de Conduta Ética, às políticas e normas da Organização Bradesco, estão sujeitas às medidas disciplinares aplicáveis, independentemente do nível hierárquico, e sem prejuízo das penalidades legais cabíveis.
Os canais internos e externos estão divulgados, respectivamente, na IntraNet Corporativa e no site do Bradesco – www.bradescori.com.br e são destinados a registros de denúncias e manifestações por parte de funcionários e demais partes interessadas.
Quando a situação requerer e caso seja de interesse do denunciante, é garantido o direito de relato anônimo, sempre demonstrando cuidado na apresentação dos fatos, juntando, se possível, documentos que comprovem sua afirmação. O teor das denúncias deve ser sempre o mais completo possível, a fim de possibilitar a investigação dos fatos.
Fatos relativos a aspectos contábeis ou fraudes perpetradas por administradores e funcionários do Banco e empresas controladas ou, ainda, por terceiros, devem ser notificados ao Comitê de Auditoria, sendo preservada a identidade do prestador e a confidencialidade da informação. Caso denúncias dessa natureza sejam feitas a outro meio de contato que não o Comitê de Auditoria, o assunto deverá, obrigatoriamente, ser a ele comunicado.
1.10.3 Histórico pela busca da excelência, programas de qualidade, prêmios, grandes avanços, desempenho, competitividade
O Banco Bradesco iniciou a década de 2000 lançando o Bradesco Mobile Banking, tornando algumas operações bancárias possíveis através do celular.
Um ano depois, estreou suas ações no pregão das Bolsas de Nova York (NYSE) e de Madri (LATIBEX). Assim, seus papéis passaram a ser negociados em 3 moedas: real, euro e dólar.
Em 2002, o Banco Bradesco adquiriu de volta os 75% da Scopus pertencentes a seu braço não financeiro Bradespar, voltando a ter 100% de controle sobre a empresa de tecnologia.
Aconteceu em 2003 a primeira edição do Dia Nacional de Ação Voluntária, uma ação promovida por funcionários e alunos da Fundação Bradesco, que oferece às comunidades em torno das escolas, serviços de utilidade pública ligados às áreas de educação, saúde, cidadania, lazer e cultura.
Em 2006, o Banco Bradesco introduziu a biometria nos caixas eletrônicos. A tecnologia utilizada foi a Palm Secure, que substitui o uso da senha, pela captura de imagem do padrão vascular da palma da mão.
Em 2009, Luiz Carlos Trabuco Cappi foi indicado pelo Conselho Superior de Administração para suceder Márcio Artur Laurelli Cypriano na Presidência da Diretoria Executiva do Banco Bradesco, tornando-se o 4º presidente do Banco, desde a morte de seu fundador, Amador Aguiar.
No final do mesmo ano, o Banco inaugurou uma agência fluvial a bordo de um barco, o Voyager III, que percorre o rio Solimões, no Amazonas. A agência flutuante atende a 50 comunidades e 11 municípios, com uma população de 250 mil pessoas. A iniciativa foi capa do jornal americano Wall Street Journal, em março de 2010.
Em 2009, o Banco foi indicado como a marca mais valiosa do Brasil pela Brand Analytics. No ranking elaborado pelo Financial Times e outras companhias, o Banco Bradesco apareceu como a 98.ª marca mais valiosa do mundo, com valor estimado de 6,57 bilhões de dólares, tornando-se a primeira companhia brasileira a integrar o ranking das cem mais valiosas marcas do mundo.
Em continuação à estratégia para ganho de mercado em nichos específicos, os anos 2000 foram marcados por grandes investimentos do Banco em aquisições e parcerias. Ao longo de 17 anos, suas principais aquisições somaram mais de R$ 1,3 trilhão em ativos.
Em outubro de 2000, com a utilização do chamado goodwill e da estrutura societária do BCN, foram incorporadas as 73 agências bancárias do Banco Boavista e, em 2002, adquirido o Banco do Estado do Amazonas, por R$ 182,9 milhões.
Em fevereiro de 2002, o Banco Bradesco, através do BCN, incorporou o Banco Cidade, criado em 1965. Através de tal operação, foram acrescentados naquele momento mais 50 mil clientes, 24 agências no Brasil, com R$ 2,1 bilhões em ativos e R$ 500 milhões em depósitos, além de R$ 740 milhões em fundos de investimento e carteiras administradas.
Logo na sequência, em março do mesmo ano, após longas negociações, o Banco Bradesco adquiriu por R$ 1,36 bilhões o Finasa marca do Banco Mercantil de São Paulo, fundado em 1938. A partir de então, passaram a ser administradas as empresas controladas pelo Finasa no Brasil e exterior como a Finasa Seguradora e Finasa Crédito, Financiamento e Investimento.
Ainda em 2002, foram adquiridos os ativos do Deutsche Bank Investimentos, que transferiu à Bradesco Asset Management (BRAM) a administração de R$ 2,16 bilhões em fundos de investimento e em carteiras administradas. Com a compra, a BRAM passou à época a administrar um volume superior a R$ 51 bilhões e, em seguida, a carteira de Crédito Direto ao Consumidor da Ford Credit. Por meio de um acordo firmado entre as duas instituições, o Banco BCN passou a ser o controlador da Ford Leasing S.A. e as novas operações passaram a ser feitas por outra empresa pertencente às Organizações Bradesco, o Continental Banco.
O ano de 2003 começou com novas ações estratégicas envolvendo ao mesmo tempo uma fusão parcial e mais uma aquisição. Em janeiro, o Banco Bradesco adquiriu as operações do BBVA no Brasil, pertencentes ao espanhol Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, por R$ 2,6 bilhões (630 milhões de dólares em dinheiro e mais a transferência de uma fatia de 4,5% do capital do Banco Bradesco).
No fim do primeiro semestre de 2003, o Banco Bradesco adquiriu as atividades de gestão de recursos do grupo norte-americano JP Morgan, envolvendo a transferência de recursos administrados da ordem de R$ 7 bilhões.
No início de novembro de 2003, o Banco Bradesco realizou, por meio do Banco Finasa S.A. a compra da totalidade do capital social do Grupo Zogbi, pelo valor de R$ 650 milhões. O Zogbi atuava na atividade de financiamento, mantendo forte presença nas áreas de crédito direto ao consumidor, pessoal, cartão e veículos. A aquisição representou um importante passo estratégico do Banco Bradesco em um setor com grande potencial de crescimento. Foram acrescentados ao grupo na ocasião: Ativos totais de R$ 833 milhões; Operações de Crédito de R$ 520 milhões; Patrimônio Líquido de R$ 335 milhões; cerca de 1,5 milhão de clientes ativos e de 4 milhões de clientes cadastrados; mais 1,2 milhão de cartões; 67 lojas próprias de financiamento ao consumidor e mais de 11 mil estabelecimentos afiliados aptos para operar os produtos de Crédito Direto ao Consumidor e Cartões.
No terceiro trimestre de 2004, o Banco Bradesco tomou a decisão de unir as marcas Finasa e Zogbi sob a bandeira Finasa, com o abandono da marca Zogbi, e também da BCN. Com a integração entre Zogbi e Finasa, a financeira do Banco Bradesco passou a ter na época 121 filiais, espalhadas em São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Paraná; e 28,7 mil pontos de venda no varejo de automóveis e outros tipos de comércio.
Em fevereiro de 2004, retomando a linha da aquisição de bancos estaduais, o banco também adquiriu da União Federal o controle acionário do Banco do Estado do Maranhão S.A. - BEM, e suas controladas BEM Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários Ltda., BEM Vigilância e Transportes de Valores S.A. e BEM Serviços Gerais Ltda. A operação envolveu a compra de 89,957% do capital social do BEM, pelo valor de R$ 78 milhões.
CAPÍTULO II – MACROPROCESSO DO NEGÓCIO
2.1 O negócio
Com intuito de fazer com que as pessoas pudessem ter uma melhor qualidade e condição de vida, no decorrer dos anos, foi possível colocar em prática ações que pudessem contribuir com esse objetivo, e com isso, podendo-se implementar uma cultura interna sólida, no qual fundamenta-se na valorização pessoal e no foco no cliente.
Além disso, o banco também propende também contribuir com a sociedade, dedicando e designando uma parcela do lucro do banco à ações sociais, principalmente neste momento de pandemia, ajudando e contribuindoassim com as famílias carentes que precisam de ajuda neste momento tão difícil.
2.2 O processo
Compreende-se que as organizações aos quais são conhecidas por apresentarem enorme sucesso, seja pelo resultado apresente até mesmo por meio de sua pela imagem, bem como também de sua reputação em meio à sociedade, são aquelas aos quais apresentam uma sólida cultura corporativa.
A cultura organizacional de uma empresa - também chamada de cultura corporativa - é formada pelos valores e comportamentos que contribuem para a formação do ambiente social e psicológico de uma organização, contemplando seu modo de pensar, agir e se comportar, bem como as futuras expectativas expressadas pela sua visão de negócio.
Toda cultura organizacional tem o seu próprio repertório de condutas, regras ou procedimentos internos que são orientados pelo conhecimento das atitudes, comportamentos e hábitos em comum das pessoas que fazem parte de uma organização e que foram observados e construídos ao longo do tempo.
O estabelecimento desta cultura interna favorece o desenvolvimento e manutenção da organização e contribui diretamente para os seus objetivos estratégicos de negócio, pois fornece orientações sobre o seu funcionamento e modo de operacionalizar informações e gerar resultados.
Qualquer mudança desejada para o estabelecimento de uma nova cultura organizacional deve ser efetivada pelas pessoas que fazem parte da organização, ou seja, o elemento humano é o principal agente de mudança de qualquer sistema e sem ele nada acontece.
É preciso entender que atividades importantes como recrutamento e seleção, coaching e mentoring, desenvolvimento e treinamento sempre afetarão a estabilidade e o desempenho de uma organização porque lidam, única e exclusivamente, com o seu capital humano.
Estas atividades influenciam diretamente no comportamento e resultados dos colaboradores, otimizando a criação de valores para uma cultura organizacional estabilizada e duradoura.
A criação de repertórios de conduta que facilitam o modo de pensar, agir e de se comportar de uma organização é imprescindível para melhoria da comunicação interna, aceitação de diferenças e relacionamento interpessoal dentro do ambiente corporativo.
Criar um clima organizacional que facilite as relações e motive a prática da visão e consciência sistêmica é, portanto, um dos grandes desafios para qualquer corporação nos dias de hoje.
2.2.1 Descrição do macroprocesso
O macroprocesso é o meio pelo qual a organização reúne os grandes conjuntos de atividades para gerar valor e cumprir a sua missão. Dentro do macroprocesso estão as funções de organização, e é essencial que elas estejam sempre alinhadas aos objetivos organizacionais da empresa.
2.2.2 Mapa/fluxograma do processo
Figura n.3: Mapa/fluxograma do processo
Fonte: http://www.mediagroup.com.br/HOST/Bradesco/RAO/pt/gestao-de-risco.htm.
CAPÍTULO III – PROCESSO DO SETOR DE TRABALHO
3.1 Nome do Setor de Trabalho e Objetivos
Em se tratando dos objetivos do setor de trabalho, pode-se dizer que é apresentar para os clientes um serviço de alta qualidade para o cliente, bem como também, oferecer um atendimento aos clientes nos quais ambicionem efetuar pagamentos, realizar transferências, além de depósitos e saque de forma rápida e segura;
3.1.1 Atividades do setor de trabalho
As atividades do setor de trabalho são as seguintes: Atendimento ao público; Controle de tempo de espera na fila; Venda de produtos e serviços como crediário, capitalização, seguros, conveniência, entre outros; Recebimento de cobranças; saques e depósitos bancários; transferências bancárias; Controle e abastecimento dos terminas eletrônicos da agência; Reunião de acompanhamento de índices financeiros e metas da agência.
3.1.2 Principais entradas/insumos
Em se tratando das principais entradas/insumos, pode-se mencionar: Materiais de escritórios; Materiais de limpeza; Software de tecnologia; Pessoas.
Contudo, através destes insumos é possível atender as necessidades dos clientes de forma satisfatória, sem esquecer de agregar valores ao atendimento na agência.
3.1.3 Atividades principais
As principais atividades são: Ações; Câmbio; Cartões; Cestas de Serviços e Tarifas; Consórcios; Empréstimos e Financiamentos; Investimentos; Leilões de Imóveis; Renegociação de Dívidas; Seguros; Tipos de Contas; Vida e Previdência.
3.1.4 Principais saídas
Em se tratando das principais saídas, pode-se mencionar: Satisfação ou insatisfação dos clientes analisados por meio de índices de satisfação; Lucro ou prejuízo da agência analisados por gráficos de metas; Por se tratar de serviços, a saída passa a ser intangível, podendo apenas ser realizada analise após o atendimento.
3.1.5 Medidas (indicadores) de eficiência e eficácia
Na agência, por se tratar de um espaço pequeno e com poucos funcionários, não há indicadores de eficiência e eficácia 
3.1.6 O processo do setor de trabalho
A função exercida na organização é de caixa e agente de negócios, contudo, os setores de realização do estágio supervisionado são atendimento ao público, contabilidade, gestão financeira, gestão estratégica, tomadas de decisões e gerenciamento, controle de estoques entre outras.
3.1.7 Descrição do processo do setor de trabalho
Antes e após expediente bancário é possível realizar reuniões que visam acompanhar os índices de satisfação dos clientes, assim como reunião para acompanhar, e caso for necessários, tomar medidas para melhorar os índices de rentabilidade da agência.
3.1.8 Mapa/fluxograma do processo de suas atividades
Figura n.4: Mapa/fluxograma do processo de suas atividades
Fonte: Mais Consultoria Jr, (2017).
CONCLUSÃO
O estágio supervisionado é uma das etapas de suma importância para o acadêmico, é o momento em que o aluno-professores tem seu primeiro contato com sua futura área de atuação. É nesse momento em que o acadêmico torna sua formação mais significativa, possibilitando uma melhor reflexão crítica de uma identidade referenciada e um novo olhar em relação do ensino, aprendizagem. 
Por meio das observações o estagiário consegue adquirir certo grau de familiaridade com seu futuro campo de atuação. Torna sua formação mais significativa, uma vez que essa experiência permitirá discussões, questionamentos contribuindo em nossa construção de identidade e visão quanto à administração de uma empresa.
No dia-a-dia do estágio pude comprovar que as teorias das aulas contribuíram muito para o meu crescimento profissional, pois todos os conhecimentos que eu adquirir durante o curso de administração me ajudaram com clareza a solucionar os desafios no meu trabalho. Depois desde período de estágio me notei bem mais preparada, para a execução da função de administradora. Consequência da rotina profissional que a empresa Bradesco S.A me proporcionou. A troca de experiência com os outros profissionais, me fez abrir a mente para novas estratégias e planos de negócios.
 
REFERÊNCIAS
BRADESCO. Gestão de riscos. Disponível em: http://www.mediagroup.com.br/HOST/Bradesco/RAO/pt/gestao-de-risco.htm. Acesso em: 24 de maio de 2021.
FACHIN, Odília. Fundamentos de metodologia. 1 ed. São Paulo: Atlas, 1993.
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade – A visão estratégica e competitiva. 2 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
GODOY, Arilda S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de Administração de Empresas, v. 35, n.2, Mar/Abr. 1995, p. 57-63.
MAIS CONSULTORIA JR. Fluxograma de Processos: o que é e quais são as suas
partes. Disponível em: http://maisconsultoria.com.br/site/fluxograma-de-processos/. Acesso em: 24 de maio de 2021.
PIRES, Raphael. Modelo de organograma para agências: saiba como estruturar suas equipes. Publicado em: 03/02/2020. Disponível em: https://rockcontent.com/br/blog/modelo-de-organograma-para-agencias/. Acesso em: 24 de maio de 2021.
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