Empreendedorismo Tecnológico - Processso de Validação

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introdução
Introdução
No processo empreendedor não basta ter uma boa ideia, considerada inovadora e atrativa somente por perspectivas de profissionais com experiência ou não sobre um determinado segmento. Para que a ideia seja “boa”, ela precisa ter um número suficiente de clientes que estejam dispostos (que preferencialmente paguem de verdade), com escala e recorrência para ter acesso ao produto ou serviço, dessa forma, é viabilizada a sustentabilidade financeira do negócio em médio e longo prazo.
Conhecer mais sobre o processo de validação, as ferramentas práticas, acessíveis, prototipagem, mockup e UX com foco na utilização de uma linguagem acessível, moderna e associada às atuais práticas organizacionais, através da apresentação de exemplos e casos de sucesso e/ou fracasso, são os objetivos desta unidade.
OA validação da proposta empreendedora é o processo de verificar, junto aos mercados consumidores potenciais ou atuais, se o produto e/ou serviço idealizado, projetado e prototipado terá público e clientes que queiram e paguem por ele.
Além da disposição para a compra ou testes de validação que envolvam compras reais, a validação será útil para identificar com qual frequência, quais quantidades, quais critérios de qualidade, haverá vendas suficientes para garantir a sustentabilidade financeira da organização em médio e longo prazo.
Steve Blank publicou em 2015 um artigo em que aborda as formas de validar os negócios, com base na ideia de construir, medir e aprender (BLANK, 2015).
Construir, Medir, Aprender soa bem simples. Construa um produto, coloque-o no mundo real, meça as reações e comportamentos dos clientes, aprenda com isso e use o que aprendeu para construir algo melhor. Repita, entendendo se é preferível incrementar, pivotar ou recomeçar do zero, até ter algo que seus clientes amem (BLANK, 2015, p. 1-2).
Na proposta de Blank (2015), com base nas chamadas metodologias ágeis, a proposta do construir, medir e aprender é que os negócios, principalmente as startups, sejam rápidos, ágeis e eficientes. Nesse sentido, o processo de validação tem início a partir de hipóteses, em que elas são consideradas como um conjunto de ideias não testadas. Identificar, construir as hipóteses e selecionar quais devem ser testadas, pode ser um processo facilitado e sistematizado por meio do uso da ferramenta Canvas.
Mecanismos de validação das propostas de negócios englobam a aplicação de ferramentas simples como o brainstorming ou tempestade de ideias, em que pode ser incentivada a participação de colaboradores de diversas áreas funcionais e de conhecimento para a geração de ideias e/ou identificação da solução de problemas. O brainstorming consiste em mapear o maior número de ideias ou propostas de soluções para uma demanda ou problema. Em uma primeira rodada de conversa não deve ser aplicado nenhum tipo de filtro.
Mas, em um segundo momento, por meio do diálogo com os colaboradores e da coerência ao propósito organizacional, a proposta do brainstorming consiste em aplicar um filtro com a consideração das ideias ou soluções que atendam as reais necessidades do cliente e que a organização tenha recursos financeiros, tecnológicos e humanos para executar e causar maior impacto nos resultados na empresa.
Também é possível a utilização de informações secundárias, disponíveis em bases de dados confiáveis, como: IBGE, IPEA, Associações e Organizações representativas do segmento de interesse e pesquisas científicas, que possibilitem a análise do mercado de atuação no segmento em âmbito mundial, nacional, regional e local.
Com as informações mapeadas, sistematizadas e compartilhadas é indicada a construção coletiva e colaborativa do modelo de negócios simplificado com o uso da ferramenta Canvas, modelo de negócios em uma folha de papel.
O Canvas, segundo informações detalhadas disponíveis no livro Business Model Generation , foi desenvolvido por Alex Osterwalder e Yves Pigneur (2011). Ele é a representação do modelo de negócios em uma folha de papel e pode ser utilizado como uma ferramenta complementar ao plano de negócios que possibilita visualizar a ideia do novo empreendimento ou propostas de inovação em uma tela  de forma simplificada e visual, assim como demonstrado na imagem.
Com o uso do Canvas será possível que o empreendedor e sua equipe compreendam o estágio atual do empreendimento, o propósito e razão de existir do negócio e como solucionará as dores do mercado, como as atividades que executam podem impactar o crescimento ou o déficit dos mercados consumidores.
Na construção do modelo de negócios Canvas são identificados quais os canais de distribuição, comunicação e vendas que podem ser mais eficientes para acessar os mercados; como estabelecer relações mais produtivas com os clientes, quais as origens e representatividade sobre os lucros das fontes de receitas do negócio; quais as parcerias que são e poderão ser estratégicas para impulsionar os negócios; quais os recursos financeiros, tecnológicos, humanos, intelectuais e materiais essenciais para que o negócio comece a funcionar; e, qual a estrutura de custos mínimos e quais atividades para a proposta de valor do negócio ou ideia de negócio deve conter para acontecer.
Na figura a seguir podemos visualizar a ferramenta descrita.
Figura 3.1 - Modelo de negócios com o uso da ferramenta Canvas
Fonte: Adaptada de SEBRAE (2019).
No Canvas, o entendimento e a participação dos colaboradores de diversos níveis da organização ou do projeto são estimulados e valorizados, a fim de que o modelo de negócios seja compreendido, incorporado às ações organizacionais e atenda de forma eficiente as demandas reais dos mercados consumidores.
Um dos criadores da proposta da ferramenta Canvas, Osterwalder (2012), exemplifica a importância da construção de um modelo de negócios através do exemplo da empresa Xerox. Segundo ele, a empresa identificou nas suas operações iniciais que haveria uma rejeição para a compra das máquinas de cópias xerox devido ao preço de aquisição elevado, logo, ele construiu um modelo de negócio em que as organizações acessavam o produto por meio da locação das máquinas. A ação possibilitou a escalabilidade e o crescimento do negócio.
A proposta do uso do modelo de negócios Canvas, na visão de Osterwalder e Pigneur (2011), não é a formatação de um negócio pronto, “perfeito”. Por outro lado, eles acreditam na possibilidade da visualização e compartilhamento das informações sobre o negócio entre os empreendedores e parceiros para a busca de estratégias de otimização e inovação.
Osterwalder (2012) afirma que cada um dos 9 elementos do quadro Canvas significa uma entrega, um cliente. Nesse sentido, as questões chaves são: o que oferecer? Para quem? Com alcance do seu propósito. Ele também enfatiza a importância dos protótipos mais próximos possíveis da realidade para a identificação e análise do produto mínimo viável (MVP) do negócio.
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Para efetuar o teste das hipóteses, o empreendedor poderá utilizar o “ customer development ”, método desenvolvido por Dorf (2016), que visa sistematizar e organizar as informações obtidas junto aos clientes, isso com base no contato direto com eles. A metodologia do customer development difere do método do customer discovery , em que a partir da visão do fundador são sinalizadas as hipóteses que devem ser testadas, e a partir daí desenvolvidos os experimentos e testes das reações dos clientes. É possível afirmar que o customer development é um método de validação externa, enquanto o customer discovery de validação interna
Para facilitar e simplificar o uso da metodologia lean startup você poderá aplicar as seguintes etapas propostas por Ries (2012), adaptadas por MM1 Lean Startup (2020) e HSM University (2019):
Entender os problemas do cliente:
aqui você poderá utilizar tanto as estratégias do desenvolvimento do cliente com uso do mapa da empatia, quanto do descobrimento do cliente, a partir das informações que os empreendedores possuem sobre os clientes.
Criar hipóteses e desenhar uma solução que tente resolvero problema:
as informações obtidas sobre os clientes, tanto através da validação externa quanto da validação interna, sinalizarão quais as hipóteses mais relevantes que provocam mais “dores” nos clientes e que demandam soluções com mais urgência.
Montar o Canvas para entender o modelo de negócios e as ações estratégicas que irão gerar valor:
a modelagem da ideia do negócio com o uso da ferramenta canvas possibilita uma visão ampla e que pode ser compartilhada com os colaboradores e parceiros sobre a proposta de valor, segmento de clientes, formas de relacionamento, canais de distribuição, fontes de receitas, estrutura de custos, atividades, recursos essenciais e parcerias estratégicas. Com as informações disponíveis e acessíveis, a discussão sobre o modelo de negócios se torna propositiva, com a busca de informações e soluções para o subsídio do desenvolvimento de estratégias com mais agilidade.
Escolher os pontos críticos do projeto para criar o MVP:
a partir das hipóteses validadas na análise do quadro de modelo de negócios Canvas, é possível identificar os produtos ou serviços que apresentam melhores tendências para a obtenção de resultados positivos, assim como também validar aqueles produtos ou serviços que se apresentam como oportunidades, mas com grandes riscos.
Testar o MVP com os clientes:
a ideia de criar um protótipo com qualidade e realizar os testes de mercado reduz os riscos de grandes investimentos de recursos com pouco retorno.
Analisar os dados obtidos (medir):
a mensuração pode ser realizada por meio do teste A/B, que é a oferta de versões de um mesmo produto para grupos diversos, num determinado ciclo de tempo. A partir do desempenho mensurado e verificado in loco através dos testes, a empresa pode definir a melhor estratégia para ser utilizada.
Realizar os ajustes e testar novamente:
com as informações obtidas por meio da mensuração é possível aprender com os acertos e erros, redesenhar os processos e tomar decisões mais assertivas para a adequação ao uso e necessidades dos clientes, consequentemente, para o sucesso do modelo de negócios.
Um produto ou serviço pode ser maravilhoso, tecnicamente perfeito e atender as dores e necessidades dos clientes na visão do empreendedor, engenheiro ou gestor de projetos, mas a viabilidade real e sustentável financeiramente só será comprovada após as etapas da validação. Essa etapa pode sinalizar:
1. Se o seu produto ou serviço é bom, atende as dores e necessidades dos consumidores e tem quem pague por ele, para sustentar a sua empresa em médio e longo prazo.
2. Se o seu produto ou serviço não atende totalmente as dores e necessidades dos seus clientes, se você identificou o que não está adequado, o que é insuficiente ou o que está ruim. Você deve levantar as informações sobre o que atenderia às demandas reais, redesenhe e adeque o seu produto ou serviço.
3. Se o produto ou serviço é inadequado, foi rejeitado ou possui muitos problemas nas perspectivas dos clientes. A quantidade e custo para a reformulação pode inviabilizar ou sinalizar que o seu cliente potencial ou atual necessita de outro produto ou serviço para as soluções dos seus problemas.
No mercado existem empresas inovadoras e de sucesso que não aplicaram com rigor e profundidade o processo de validação dos seus produtos ou serviços e tiveram sucesso ou fracasso. Dessa forma, por que devemos validar?
1. Aumenta as chances do sucesso, que seria o cliente pagar pelos seus produtos ou serviços.
2. Reduz custos de produção e comercialização.
3. Produtos ou serviços adequados às dores e necessidades dos clientes, construção de diferenciais competitivos.
4. Inovação, validar pode sinalizar inovações de baixo custo ou que proporcionem grandes diferenciais para o negócio, com rapidez e baixo custo.
5. Garantir a sobrevivência ou acelerar a decisão de repensar o seu negócio.
saiba mais
Existem várias ferramentas que podem ser utilizadas para a validação interna e externa de uma ideia ou negócio. Nas próximas seções serão apresentadas algumas delas, mas a prática mais importante é conhecer e ouvir os consumidores atuais ou potenciais dos seus produtos e serviços.
No caso das startups, em muitas situações tende a ser mais interessante realizar o teste para a venda do produto ou serviço (uma pequena amostra real), para verificar se a intenção e disposição para a compra manifestada pelo consumidor são coerentes e conduzem para uma decisão de compra.
praticar
Vamos Praticar
Com base nas leituras realizadas sobre o processo de validação de negócios empreendedores, com a consideração de que a validação não é um processo complexo e de alto custo, podendo ser executada por qualquer tipo de organização, necessitando principalmente que o empreendedor “saia do escritório” e escute de forma ativa e aberta aos feedbacks positivos e negativos dos clientes. Leia o artigo complementar indicado sobre validação de negócios e responda às questões propostas.
ENDEAVOR. Validação de ideias? Sim! Teste antes de investir. Endeavor , 6 ago. 2015.  Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/validacao . Acesso em: 25 jan. 2020.
Assinale a alternativa correta.
Parte superior do formulário
a) A proposta do movimento lean startup visa a validação de um produto ou serviço que o protótipo já esteja pronto para “pivotar” - ser testado no mercado, oferecer o produto aos clientes, começando as primeiras vendas do negócio.
b) A identificação das hipóteses é fundamental para o processo de validação de um negócio. As hipóteses podem sinalizar premissas sobre o que agrega valor, soluções para as dores e necessidades dos clientes. É importante que o empreendedor seja capaz de formular hipóteses sobre o seu mercado consumidor e sua proposta de valor antes da prática do MVP (produto mínimo viável).Feedback: alternativa correta , pois de acordo com a visão proposta por Steve Blank sobre o conceito de lean startup, com as hipóteses identificadas é sugerido que seja executado o processo de “desenvolvimento com clientes”, conhecido como customer development, que visa o contato direto com os clientes para validação das hipóteses.
c) A ferramenta do Canvas para elaboração do modelo de negócios em uma folha de papel, com informações organizadas e sistematizadas sobre a ideia ou negócio é altamente complexa para ser aplicada na identificação e requer maior agilidade do processo de teste das hipóteses.
d) Um bom produto deve atender exclusivamente às especificações técnicas de qualidade descritas pelo engenheiro e gestor de projetos. A qualidade associada ao atendimento às especificações técnicas, atendimento das recomendações dos gestores mais experientes sobre o desenho e conceito de um produto para reformular ou adequar um produto são ações características do processo de customer development.
e) O processo de validação de um produto ou serviço deve ser considerado como muito importante para o início de um negócio e para obter maior probabilidade da sustentabilidade financeira à longo prazo. Se não forem identificados problemas ou falhas no desempenho dos produtos ou serviços na validação, o empreendedor pode estar 100% seguro que o seu produto ou serviço será um sucesso.
Parte inferior do formulário
Para testar as hipóteses identificadas após a construção do Canvas, junto aos mercados consumidores atuais e potenciais, existem ferramentas que explicam as etapas que podem ser executadas passo a passo, para que o empreendedor realize a validação interna (com foco inicial da avaliação, filtro da ideia do negócio a partir dos empreendedores, gestores e colaboradores, pesquisa e sistematização de informações de fontes secundárias) e a validação externa, com base no contato direto, pesquisa primária, “sair do escritório” para obter informações diretas dos consumidores.
A seguir apresentamos algumas dessas ferramentas e como podemos utilizá-las nas organizações iniciantes ou atuantes.
Mecanismos de Validação Interna da Proposta Empreendedora
Os mecanismos de validação interna são importantes nos processos de decisão sobre a viabilidadeou não de um produto ou serviço, pois consideram os conhecimentos técnicos e experiências prévias dos empreendedores. Nesse sentido, devem ser considerados como ferramentas prévias, complementares à validação externa, que são essenciais para “pivotar”, fazer acontecer o negócio.
Quadro de Validação: O que é e como Utilizar?
O quadro de validação é uma ferramenta que teve origem no desdobramento da lean startup , referente ao ciclo construir, medir e aprender. O objetivo é contribuir para o monitoramento do processo para validar as hipóteses e sistematização dos testes realizados, e a partir das informações geradas, redesenhar a proposta de valor, segmento de usuários/clientes, formas de relacionamento com os clientes, fontes de receitas, estruturas de custos, atividades, recursos e parcerias estratégicas. O quadro a seguir apresenta a estrutura proposta para o quadro de validação, por Bizotto et al. (2015).
	Quadro de validação
	Hipóteses sobre o cliente
	Início
	Pivotagem 1
	Pivotagem 2
	Pivotagem 3
	Pivotagem 5
	Hipóteses sobre o problema
	
	
		ÁREA DE PIVOTAGEM
	
	
Hipóteses sobre a solução HIPÓTESES PRINCIPAIS
	ÁREA DE EXPERIMENTO
HIPÓTESE MAIS ARRISCADA RESULTADOS INVALIDADAS
	ÁREA DE APRENDIZADO
VALIDADAS
Quadro 3.1 - Validação das hipóteses
Fonte: Adaptado de Bizotto et al. (2015, p. 6).
No quadro são descritas três grandes áreas de validação: área de pivotagem, área do experimento e área de aprendizado.
· Área de pivotagem: identificar e sistematizar informações sobre as quais as mudanças foram feitas no plano de negócios, em consequência dos resultados dos experimentos.
· Área do experimento: definir quais as hipóteses centrais (principais e as mais arriscadas) para o negócio e verificar se são verdadeiras.
· Área de aprendizagem: como são registradas as hipóteses consideradas como inválidas e válidas? (BIZOTTO et al., 2015, p. 6-7).
No quadro a seguir você poderá verificar um exemplo de como a construção do quadro de validação pode ser utilizada na prática, com a considerações das informações sobre o mapa da empatia, apresentadas no item 2.1 do material.
	Quadro de validação
	Hipóteses sobre o cliente
	1) Sonha em voltar a ter mobilidade e independência
	5) Pivotagem 1 O cliente nunca usou mas quer uma prótese 3D
O cliente quer uma prótese leve e que possibilite a mobilidade
	Pivotagem 2
Mobilidade
Independência
Design que associe a personalidade arrojada, corajosa
	Pivotagem 3
	Pivotagem 5
	Hipóteses sobre o problema
	2) Próteses atuais para mobilidade são caras e sem designer atrativo
	
	
	
	
	Hipóteses sobre a solução
	
	
	
	
	
	3) HIPÓTESES PRINCIPAIS
Preço é importante
Uso da prótese para mobilidade e independência
A prótese 3D é avaliada como mais leve e flexível
Beleza e personalização do produto é importante
	4) HIPÓTESE MAIS ARRISCADA
Beleza e personalização do produto é importante
	RESULTADOS
	INVALIDADAS
Nunca tiveram contato com prótese 3D
	VALIDADAS
Beleza e personalização do produto é importante e pagam por isso se o produto tiver custo acessível com relação ao convencional
Como o valor da prótese 3D é de R$ 1000 versus até R$ 100000 da convencionais, o cliente aceita pagar em média 30% a mais para o design personalizado.
Quadro 3.2 - Validação das hipóteses
Fonte: Adaptado de Bizotto et al. (2015, p. 6).
Uma etapa fundamental é identificar como podemos validar as informações obtidas e identificar os critérios de sucesso que são atrativos para a maioria dos consumidores. Esse momento, inclui o uso associado de mecanismos de validação externa, como o mapa da empatia. É possível fazer algumas perguntas para validar as hipóteses, no caso do Quadro 3.2, seriam viáveis as seguintes perguntas:
1. Por que a pessoa compra uma prótese 3D de baixo custo?
2. O motivo da sua compra também é influenciado pelo design e beleza da prótese?
Você pode divulgar as perguntas para potenciais clientes e de acordo com as respostas recebidas identificar as hipóteses invalidadas. Por exemplo, se for confirmada para pelo menos 11 dos 20 clientes que o motivo da compra da prótese 3D é influenciada tanto por possibilidade de mobilidade quanto por beleza e design, a hipótese é validada. Essa sequência se refere ao primeiro pivot do quadro de validação das hipóteses.
Para validar com maior profundidade as informações dos clientes sobre a prótese 3D, 20 pessoas foram convidadas para experimentarem o uso na sua rotina durante 1 semana, dessas 20 convidadas apenas 8 aceitaram.
Com isso, foi descoberto que apesar do interesse pelo produto para mobilidade, por características de beleza e design, por não terem acesso, não conhecerem um produto com especificações técnicas, design e componentes semelhantes, houve a resistência para o uso e teste na semana ofertada, por medo e insegurança com relação à qualidade, riscos e funcionalidade.
Após o experimento, com foco em reduzir a resistência dos consumidores para o uso das próteses 3D, foi realizada uma oferta especial para os 20 primeiros clientes, em que por meio da compra eles teriam como benefício o desconto de 30% para a compra à vista, a devolução do produto em até 15 dias no caso de insatisfação com o uso, além da devolução de 100% do valor pago. A hipótese foi validada junto aos 20 clientes, sendo que 12 compraram o produto.
O quadro para a validação das hipóteses tem como objetivo ser utilizado como  mecanismo de validação interna ou da validação externa da proposta empreendedora, para identificar de forma rápida e com baixo custo, em 2 ou 3 dias, com o uso dos experimentos as hipóteses validadas. É uma ferramenta útil para ser utilizada junto com o Canvas e em combinação com outras ferramentas.
Mecanismos de Validação Externa da Proposta Empreendedora
Para analisar de forma estruturada, com maior quantidade e qualidade de informações sobre os segmentos de clientes, propomos o uso da ferramenta denominada Mapa da Empatia, de Osterwalder e Pigneur (2011) associada ao Canvas.
Como um mecanismo para validação externa, o mapa da empatia visa a prática da empatia, ou seja, se colocar no lugar do seu cliente ou usuário, sentir as dores e necessidades que ele sente e identificar seu perfil, sexo, faixa etária, renda, o que pensa, o que ouve, o que faz e suas forças e fraquezas. Assim, essa é uma proposta para a construção da persona do cliente através da aplicação da ferramenta, como podemos visualizar na figura a seguir.
Figura 3.2 - Mapa da Empatia
Fonte: Adaptada de Endeavor (2015, on-line).
Como seria um exemplo de aplicação do mapa da empatia para a análise de uma ideia de negócio numa perspectiva de validação externa?
Figura 3.3 - Prótese personalizada de braço
Fonte: Perig76 / Freepik.
Empreendedores da área de tecnologias tem uma ideia de negócio para a fabricação de próteses em 3D para pessoas com necessidades especiais, adequadas às suas necessidades reais, que possam ser fabricadas com rapidez e com baixo custo.
Na aplicação do mapa da empatia com 10 (dez) portadores de necessidades especiais entre atletas e estudantes, identificaram uma persona:
João, 22 anos, portador de necessidades especiais, sofreu um acidente há 3 anos e teve um braço amputado.
1. O que ele pensa e sente?
Pensa que com o seu exemplo como praticante de esportes e atleta pode influenciar pessoas com necessidades especiais para serem independentes e ativas.
Se sente seguro e privilegiado por ter acesso ao esporte e patrocínio.
2. O que ele vê?
Ele vê um mundo melhor, onde as pessoas têm percebido com um olhar mais amplo e menos preconceituoso as diferenças físicas e comportamentais existentes entre os seres humanos.
3. O que ele fala e faz?
Ama a prática esportiva, encontrou nos esportes a razão para lutar pela vida, empoderar jovens portadores de necessidades especiais.
Gosta de sair com os amigos, comer em restaurantes, fazer trilhas ecológicas e surfar.
4. O que escuta?
Escuta o que a família diz, atletas de referência nacional e internacional que influenciam e encorajam as suas decisões, influenciadores das redes sociais.
5. Quais os seusganhos?
Sonha em ter uma família, ser um influenciador digital com foco na motivação e superação das pessoas, ter conforto e estabilidade financeira. Ser reconhecido como um atleta profissional.
6. Quais as suas fraquezas?
Ele se sente triste em alguns momentos quando percebe o olhar de pena de algumas pessoas sobre a situação dele como portador de necessidades especiais. Apesar da autoconfiança, o olhar de desaprovação dos outros deixa João apreensivo e preocupado com outras limitações que possam ocorrer no futuro no seu processo de envelhecimento.
A partir da persona do João, o que podemos inferir sobre o produto prótese que atenderia as dores dele como consumidor?
1. Deve ser fabricada com material leve e resistente - pois ele gosta de fazer trilhas e esportes.
2. Deve ter um design atrativo, moderno, com possibilidades de variações de estilo.
Quais outras hipóteses você conseguiria identificar a partir da persona do João para o negócio de próteses?
praticar
Vamos Praticar
Realizar a  validação das  hipóteses do modelo de negócios demanda além da empatia com os clientes, a coragem  do empreendedor para assumir os riscos, com a consideração das relações de custo e benefício para a escolha de uma hipótese mais arriscada para pivotar o negócio. Com base na afirmação apresentada e nos estudos da unidade, identifique a alternativa correta a seguir.
Parte superior do formulário
a) Para avaliar e validar as hipóteses de um modelo de negócios o empreendedor precisará contratar profissionais de pesquisa de mercado, o que gera, em regra, altos custos para a empresa.
b) A identificação de como (métodos e ferramentas) que serão utilizados para a validação, teste das hipóteses é uma etapa irrelevante do processo de validação.
c) O processo de validação externa do negócio, por ser de alta complexidade e não agregador de conhecimentos para a tomada de decisões, pode ser substituído quando considerado irrelevante, apenas pelo processo de validação interna.
d) A validação externa com o uso de ferramentas, como o mapa da empatia, subsidia informações para guiar o empreendedor para maior agregação de valor aos seus produtos, serviços e também para inovação.Feedback: alternativa correta , pois quando o empreendedor “sai do escritório” com o uso da validação externa é possível conhecer tanto a experiência dos usuários com relação a usabilidade do protótipo de um produto, quanto a experiência e próprio cliente.
e) Uma hipótese invalidada gera informações sobre a experiência do usuário e cliente que não agregam valor para a melhoria dos processos de produção e comercialização. Uma vez invalidada a hipótese, não vale a pena analisar as informações obtidas, com foco em resultados.
Parte inferior do formulário
A utilização da ferramenta do quadro de validação de hipóteses é uma das ações possibilita por meio da identificação e testes das hipóteses mais arriscadas, mapear e sistematizar informações sobre os riscos e incertezas do ambiente do projeto do produto ou serviço empreendedor.
Outra metodologia que pode ser utilizada para retroalimentação com mapeamento dos riscos e incertezas é startup enxuta ou lean startup, criada por Ries (2012), ela propõe a aplicação de um ciclo contínuo nas ações da organização, com foco em:
1. Criar
2. Medir
3. Aprender
O aprendizado é contínuo e sempre se reinicia na etapa de criação, ele é a fonte para adequações e inovações, consequentemente, para a melhoria contínua e aumento da competitividade do negócio.
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A principal ideia da lean startup é o reconhecimento que a prática é a ação mais importante para a validação e inovação de um negócio, a partir da experiência real de colocar o produto, mesmo que em versão preliminar, no mercado. A visão geral da startup enxuta proposta por Ries (2012), também contempla as seguintes ideias:
1. A maior parte do que fazemos é desperdício - o princípio da startup enxuta é minimizar o tempo da criação, medição e aprendizado na inserção do produto no mercado, para obtenção de resultados positivos com menores custos. Ries (2012) orienta a identificação e eliminação das atividades que não geram resultados, com foco na utilização de metodologias e abordagens científicas para efetuar essa medição e análise dos gargalos.
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2. A construção do negócio já inserido no ciclo contínuo de melhorias: construir, medir, aprender. A criação e pivotagem de uma versão preliminar, também chamada como “beta” de um produto ou serviço deve ser rápida, para que se obtenha as informações sobre uso e experiência do consumidor e sejam realizadas as mudanças demandadas.
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3. Importância da visão, para Ries (2012), a visão dos negócios se refere ao como você quer oferecer valor aos seus clientes? Como você quer melhorar o mundo? Onde você quer chegar com o seu negócio? Nesse sentido, é o propósito do seu negócio que direciona as ações estratégicas, fortalece a identidade e cultura organizacional.
Por exemplo, o negócio de impacto social chamado Geekie foi criado no Brasil a partir da identificação do problema da evasão dos jovens no ensino médio e os baixíssimos desempenho em disciplinas como português e matemática. A junção do propósito dos criadores do negócio com o problema identificado, uso de metodologias inovadoras e tecnologias, possibilitou a criação de um aplicativo para estudos preparatórios para o ENEM, que pode ser personalizado de acordo com as necessidades específicas de cada estudante. Na seção “Saiba Mais” da unidade você terá acesso a maiores informações sobre o caso da empresa Geekie.
Segundo Ries (2012), é importante que as ideias sejam colocadas em prática mesmo que em versões preliminares, para que os resultados obtidos sejam avaliados à coerência do propósito do negócio. Mesmo que não seja a melhor versão do produto ou serviço, que haja rejeição, críticas dos clientes, as informações geradas serão essenciais para o aprendizado e ação de melhoria com rapidez, com a proposta de adequações ou inovações nos produtos e serviços.
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4. Localização do maior risco do seu negócio: por exemplo, se o seu negócio é um meio de transporte de pequeno porte, portátil, que é alimentado por energia solar, com patente da sua organização, qual seria o maior risco?
a) Escala do mercado?
b) Problemas de mobilidade para veículos de pequeno porte nas cidades brasileiras? Ausência de políticas públicas?
c) Poder de compra dos clientes no mercado que pretende vender?
d) A competitividade dos concorrentes de maior porte, como dos produtos chineses?
Qual é o gargalo do seu negócio que nenhum sonho resolverá? Como seria possível e se seria possível quebrar essa barreira?
Para Ries (2012), a identificação e localização do maior risco deve ser seguida da análise e estabelecimento de estratégias sobre como agir.
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5. Identificar e implantar mecanismos de crescimento: na obra de Ries (2012), ele cita que o crescimento dos negócios pode ser viral, principalmente, nos negócios digitais, com o clássico Hotmail; por modelo de publicidade com análise da taxa de conversão positiva dos clientes, efetivar e ampliar as ações de acordo com a escalada dos resultados. Também via negócios de assinatura ou retenção, em que é possível a “fidelidade”, experiência de uso e do consumidor mais intensa junto ao negócio.
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6. Uso de métricas no processo de criar, medir e aprender e evitar ao máximo a ‘métrica da vaidade”. A métrica da vaidade se refere aos números que podem gerar impacto visual momentâneo sobre o negócio, por exemplo, número de curtidas ou seguidores nas redes sociais, mas não se traduzem em geração de receitas suficientes para a sustentabilidade financeira do negócio, principalmente, em médio e longo prazo.
Ries (2012) reforça que as medições devem ser rápidas e contínuas no ciclo criar, medir e aprender, mas é importante a coerência e consistência entre rapidez, qualidade e o uso das métricas realistas.
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7. Os clientes são e sempre devem ser considerados como a prioridade número 1 do negócio: ser realista e reconhecer que visitante não é cliente. Cliente é aquele indivíduo queadere a proposta do negócio, efetua, conclui o cadastro, paga e/ou utiliza os seus produtos ou serviços, preferencialmente, com frequência. A qualidade ofertada se reflete na ação efetiva do cliente para adesão ou compra de um produto ou serviço.
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A proposta de Ries (2012) em enfatizar a prática das ideias em ações através da oferta do produto ou serviço no mercado, mesmo na versão beta, visa reduzir os riscos do negócio, pois se o empreendedor começar a ofertar, vender o seu produto ou serviço e ninguém comprar, tem algo errado e a ação precisa ser rápida para  evitar maiores prejuízos. A partir das necessidades identificadas alterar, inovar, adequar os produtos ou serviços e relançar para buscar a validação.
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A partir dos conhecimentos sobre a lean startup ou startup enxuta propostos por Ries (2012), para as ações de retroalimentação, mapeamento dos riscos, incertezas e, consequentemente, tomada de decisões mais assertivas nos negócios, assinale a opção correta entre as alternativas propostas a seguir.
Parte superior do formulário
a) A visão da startup enxuta visa ampliar o tempo da pesquisa e desenvolvimento dos produtos e serviços para que cheguem ao mercado com menor número de falhas e rejeições possíveis.
b) Para que o produto seja testado e colocado no mercado, as pesquisas de mercado com amostras estatísticas, estruturadas e prévias são essenciais.
c) O mais importante para a existência de um negócio é gerar lucros, não importa a direção que esteja seguindo. Visão e propósito são discussões abstratas que não estão associadas às estratégias organizacionais e ações.
d) Se você tem um sonho grande e recursos disponíveis para investimento no negócio a probabilidade de sucesso é maior. Os riscos se reduzem a partir da quantidade de dinheiro que você tem disponível para investir no negócio, corrigir os erros, o que torna desnecessária a identificação e análise prévia dos riscos.
e) Os clientes são e sempre deverão ser vistos como a prioridade número 1 do negócio. Apesar de quem vê e curte o seu negócio possa ser um cliente potencial, quem sustenta, com pagamento ou aderência, deve ser o foco principal. A qualidade e rapidez ofertada refletirá no grau de adesão e efetivação das compras de um produto ou serviço.Feedback: alternativa correta , pois na visão proposta por Ries (2012) e autores contemporâneos, os clientes potenciais são importantes, mas não deve ser perdido o foco das ações de criação, medição e aprendizado sobre os mercados que sustentam financeiramente o seu negócio.
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Prototipação, mockup e UX (experiência do usuário) são ações práticas, que visam por meio do uso de metodologias, reduzir as incertezas no processo de validação da ideia iniciante ou já atuante do empreendedor.
Prototipar é simular o funcionamento de um produto ou serviço com objetivo, como: identificar se o produto ou serviço funciona; se precisa ser adequado e em caso positivo, mapear quais as adequações urgentes; compreender como será a usabilidade, o quanto as pessoas estão familiarizadas, se adaptarão ou não; e, de que forma ocorrerá a utilização do produto ou serviço. A prototipagem permite a fabricação ou modelagem do produto ou serviço em menor escala, os custos também são reduzidos, assim como os riscos (BARBOSA, 2019).
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Você deve ter se questionado sobre os desafios para a construção de um protótipo. Mesmo com custos reduzidos com relação a um produto 100% concluído, a prototipagem pode demandar investimentos em processos de inovação, pesquisa e desenvolvimento que exijam o uso intensivo de tecnologias, recursos materiais, humanos, intelectuais e financeiros.
Quais seriam as fontes de recursos disponíveis para o empreendedor de uma startup desenvolver o seu protótipo?
É importante que a sua organização, de acordo com o estágio e necessidade, avalie quais as condições e fontes de recursos mais atrativas, na relação custo benefício. Existe a disponibilidade tanto de recursos reembolsáveis, com juros reduzidos e condições otimizadas para pagamentos, quanto de recursos não reembolsáveis, disponibilizados em editais de chamamento público das fundações de ciência e tecnologia dos estados brasileiros, como: a FINEP, o SEBRAE, o SESI, entre outras organizações. O acesso às aceleradoras ou incubadoras também é uma alternativa para que os custos de prototipagem e testes de validação sejam executados com maiores chances de sucesso e acessibilidade viável aos empreendedores, principalmente, os iniciantes e os inovadores. Você sabe o que fazem as aceleradoras e incubadoras de negócios? As aceleradoras ou incubadoras de negócios são organizações públicas, privadas ou não governamentais que apoiam de forma gratuita, subsidiada ou com formas facilitadas para o acesso, empreendedores iniciantes (no caso das incubadoras) e atuantes, no caso das aceleradoras. O apoio oferecido engloba assistência para estruturação da ideia à formalização do negócio, assistência para os processos de produção e gerenciamento, pesquisa e desenvolvimento, networking, entre outras ações estratégicas essenciais para o desenvolvimento do modelo de negócios, com maior acessibilidade aos recursos e, consequentemente, maiores chances de sucesso nos mercados.
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O mockup é uma versão do produto ou serviço desenvolvido antes da execução do trabalho, ele auxilia o cliente na visualização e na expressão do que necessita, o que atende ou não com relação aos produtos e serviços (LOPES, 2015). Sua principal característica e diferença com relação ao protótipo é a rapidez com que pode ser construído. O objetivo de um mockup não realiza a avaliação sobre como funciona o produto, mas sobre a sua análise física, tamanho e espaço.
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No Quadro 3.2 de validação das hipóteses, a versão preliminar de uma prótese 3D real ofertada para uso e avaliação dos clientes durante 15 dias, seria um mockup pro bono, com a contrapartida de que os clientes participem de um grupo focal para avaliações em profundidade sobre as suas dores, necessidades e percepções no uso do produto. A diferença entre o MVP - produto mínimo viável e o mockup, é que o primeiro visa oferecer no mercado uma visão mais simples do produto e o mockup, o protótipo real,  o esforço de como ficará o produto (BRINGEL FILHO, 2017).
O uso das tecnologias, possibilita a agilidade e redução de custos com a utilização de mockups, no esboço de como ficarão os produtos ou serviços.
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Barros (2019, p. 1), da comunidade brasileira que estuda e divulga UX no Brasil, a UX Colletive (UXDESIGN, 2020), sinaliza que:
[...] A partir do momento que um produto, real ou digital, é criado para ser utilizado por uma ou mais pessoas, ele irá proporcionar experiências de utilização. Nesse contexto as pessoas são chamadas de usuários, logo esse produto proporciona a experiência do usuário.
Você sabe, já observou ou levantou informações sobre como os clientes utilizam o seu produto ou serviço? Como ocorre a sua experiência de utilização? Um dos casos mais inovadores de construção de uma cultura organizacional com base nas experiências dos usuários é o caso da Google. A filosofia é praticada na chamada cultura baseada no usuário. Nesse sentido, predomina a ênfase que tudo começa com a empatia do usuário. Um dos focos é na comunidade UX, em que os colaboradores do Google interagem com usuários, a fim de que os seus produtos sejam integrados e o consumidor tenha uma visão e acesso a um conjunto de funcionalidades.
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praticar
Vamos Praticar
Com base nos conhecimentos adquiridos sobre o que é e o que não é prototipagem, UX, UC e mockup, com a reflexão sobre a importância das experiências dos usuários sobre como utilizá-la na prática de um produto ou serviço e sobre como é a percepção e a avaliação da satisfação sobre este uso e compra, avalie as alternativas a seguir e assinale a correta.
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a) Prototipar, fazer o mockup e UX são conceitos idênticos, eles não têm diferenças na prática e apresentam como objetivoúnico avaliar a satisfação dos consumidores sobre um produto ou serviço.Feedback: alternativa incorreta , pois a prototipagem visa construir uma versão preliminar do produto mais próxima do real, enquanto o mockup visa construir de forma mais rápida, pode ser inclusive com materiais alternativos ou virtual, uma visão sobre o produto/serviço no mundo real. Por sua vez, o UX refere-se à experiência com base no usuário, avaliar como o cliente utiliza o seu produto ou serviço.
b) A prototipagem tende a apresentar custos mais elevados que o mockup, pois exige que o protótipo do produto seja desenvolvido o mais próximo possível do real, enquanto no mockup o foco é rapidez. Nesse sentido, o mockup pode ser construído virtualmente, como no caso das maquetes eletrônicas ou com materiais alternativos.Feedback: alternativa correta , pois o mockup tende a apresentar custos reduzidos, pois pode ser construído virtualmente ou com materiais alternativos.
c) As aceleradoras e incubadoras de negócios tem como objetivo principal fornecer acesso ao crédito aos empreendedores para que possam impulsionar a produção e comercialização dos seus produtos e serviços.Feedback: alternativa incorreta , pois as aceleradoras e incubadoras são organizações que tem como razão de existir fornecer acesso às informações, conhecimentos e processos que otimizem a competitividade, sistemas de gestão, comercialização e inovação das organizações iniciantes ou atuantes.
d) A análise da experiência do usuário proposta na UX não difere na análise da experiência do cliente proposta na UC. Podem ser considerados conceitos iguais, que visam a realização de pesquisas de mercado formais, convencionais, para a coleta de dados, informações e análises sistematizadas referentes a avaliação dos clientes.Feedback: alternativa incorreta , pois na UX, o objetivo é identificar e avaliar como o cliente utiliza o produto/serviço e na UC como ele interage e a sua satisfação com a utilização. Dessa forma, eles são conceitos complementares, ambos devem ser considerados para avaliação da experiência dos mercados consumidores.
e) Utilizar processos de cocriação, em que os consumidores interagem com a participação ativa desde a geração de ideias de produtos ou serviços até a concretização do produto/serviço, visando exclusivamente a prática da responsabilidade social empresarial e a divulgação do marketing social da organização.Feedback: alternativa incorreta , pois o processo de cocriação são cada vez mais utilizados nas organizações com foco em promover a empatia junto aos clientes, identificar com maior rapidez e acuracidade suas dores e necessidades para que sejam concretizadas em melhorias e inovações em produtos e serviços. A cocriação é um processo que deve estar alinhado às estratégias e a cultura organizacional.
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indicações
FILME
Steve Jobs: O Homem e a Máquina
Ano : 2015
Comentário : O documentário Steve Jobs: o homem e a máquina, apresenta a trajetória do empreendedor considerado um dos mais inovadores e resilientes do século XX. Leva o estudante do empreendedorismo para a  reflexão sobre os limites, necessidades de flexibilização e adequação das aplicações das ferramentas e metodologias para a validação das ideias empreendedoras. Para isso, é preciso ter conhecimento técnico, informações sobre as dores e necessidades dos mercados, mas também é fundamental que o empreendedor acredite no seu propósito, tenha ousadia e assuma riscos para que atinja um grande diferencial competitivo. No caso de Steve Jobs, a inovação antecipou às necessidades dos consumidores e ditou tendências, novas formas de relações e comunicação com o uso das tecnologias.
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FILME
Joy - O Nome do Sucesso
Ano : 2015
Comentário : O filme Joy, o nome do sucesso, apresenta a trajetória de uma empreendedora com destaque para cada uma das etapas da validação do negócio: geração de ideias, filtro, análise de oportunidades com inserções no mercado, prototipagem e adequações necessárias do produto para a aceitação nos mercados e geração de lucros. A história é baseada em fatos reais e traduz as dores e sonhos dos empreendedores de sucesso, mas, principalmente, a veracidade dos desafios que são encontrados pelo empreendedor na trajetória e a capacidade de resiliência demandada.
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LIVRO
Business Model Canvas - Inovação em Modelos de Negócios. Um Manual para Visionários, Inovadores e Revolucionários
Editora : Alta Books
Ano : 2011
Autores : Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
ISBN : 10: 857608550X
Comentário : O livro indicado é a principal referência da história e processo para desenvolvimento na prática do modelo de negócios a partir do uso da ferramenta Canvas. Desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011) com a colaboração de centenas de profissionais do mundo, o Canvas é uma das mais versáteis e colaborativas ferramentas utilizadas no mundo de negócios.
conclusão
Conclusão
Para o empreendedor, identificar e validar as hipóteses do plano de negócios por meio do uso de metodologias e ferramentas como o quadro de avaliação das hipóteses e mapa da empatia, pode gerar informações e conhecimentos que reduzam os riscos do negócio e aumentem as chances de sucesso e competitividade nos mercados.
Os clientes não se limitam a participação como meros expectadores nos processos da ideia à comercialização do produto ou serviço, mas eles interagem, opinam e auxiliam de forma ativa e propositiva nesse processo. Nesse sentido, construir novas formas de relacionamento com os clientes, com foco na construção comunidades, além da visão dos mercados consumidores convencionais, é o grande desafio dos novos empreendedores.
referências
Referências Bibliográficas
ANPROTEC. Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores. Mapa de associados. Anprotec . Disponível em: http://anprotec.org.br/site/sobre/associados-anprotec/ . Acesso em: 27 jan. 2020.
BARBOSA, S. Criar um protótipo pode ser a chave para garantir o sucesso do seu negócio. Na prática , 21 ago. 2019. Disponível em: https://www.napratica.org.br/prototipagem-garante-sucesso-do-negocio/ . Acesso em: 7 fev. 2020.
BARROS, D. As microinterações na experiência do usuário. Ux Design , 17 jan. 2019. Disponível em: https://brasil.uxdesign.cc/microinteracoes-na-experiencia-do-usuario-39af2ec002e4 . Acesso em: 25 jan. 2020.
BIZOTTO, C. E.; CORAL, E.; PAULETTO, G.; MACIEL, J.; SANTOS, J. Ferramenta para auxiliar o processo de validação de hipótese. Inovativa Brasil , 2015. Disponível em: https://www.inovativabrasil.com.br/wp-content/uploads/2015/08/Ebook-Quadro-de-Validação-de-Hipotese.pdf . Acesso em: 28 jan. 2020.
BLANK, S. Construir, Medir, Aprender? Entenda as formas de validar seu negócio. Endeavor , 23 jul. 2015. Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/construir-medir-aprender/. Acesso em: 27 jan. 2020.
BRINGEL FILHO, J. Oficina ministrada para startups do programa Like a Boss do SEBRAE. Título: Oficina de MVP e Mockup. Sebrae , 2017. Disponível em: https://pt.slideshare.net/bringelfilho/mvp-e-mockups-para-startups . Acesso em: 28 jan. 2020.
DORF, B. O valor do feedback do cliente para o desenvolvimento do negócio. Endeavor , 13 abr. 2015. Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/valor-feedback-clientes/ . Acesso em: 27 jan. 2020.
FERNANDES, D. Como conseguir dinheiro para empreender. Estadão , 19 abr. 2018. Disponível em: https://pme.estadao.com.br/blogs/blog-do-empreendedor/como-conseguir-dinheiro-para-empreender/ . Acesso em: 28 jan. 2020.
HSM University. O que é Lean startup e como aplicar na sua empresa? HSM UNIVERSITY , 10 dez. 2019. Disponível em: https://hsmuniversity.com.br/blog/lean-startup/ . Acesso em: 7 fev. 2020.
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RIES, E. A Startup Enxuta. Brasil : Leya Brasil, 2012.
UX DESIGN. UX COLLECTIVE BR . Disponível em: https://brasil.uxdesign.cc . Acesso em: 7 fev. 2020.