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1 GESTÃO ESTRATEGICA E ORGANIZACIONAL 1 Sumário Gestão de Equipes e Liderança....................................................................... 4 Tipos de Equipe ........................................................................................... 4 Equipes Auto Geridas ............................................................................... 4 Equipes Multifuncionais ............................................................................ 5 Equipes de Alta Gerência ......................................................................... 5 Grupos de Afinidade ................................................................................. 5 Equipes virtuais ........................................................................................ 6 Motivação nas Equipes ................................................................................ 6 Diferenças entre equipes e grupos de trabalho. ....................................... 6 Vantagens do Trabalho em Equipe .......................................................... 8 Fatores que Afetam o Funcionamento da Equipe .................................... 8 Papel emocional da equipe ...................................................................... 9 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe ............................ 10 Os Benefícios de uma Equipe ................................................................ 11 Liderança ................................................................................................... 12 Estilos de Liderança ............................................................................... 13 Gestão de conflitos ................................................................................. 15 Tipos de Conflitos ................................................................................... 19 Análise diacrônica do conflito ................................................................. 23 Liderança e Flexibilidade ........................................................................ 27 Impacto do Estilo de Liderança .................................................................. 29 O estilo coercivo ..................................................................................... 29 O estilo confiável .................................................................................... 29 O estilo agregador .................................................................................. 30 O estilo democrático ............................................................................... 31 O estilo agressivo ................................................................................... 32 2 O estilo conselheiro ................................................................................ 32 REFERÊNCIAS ............................................................................................. 34 3 NOSSA HISTÓRIA A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós- Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 4 Gestão de Equipes e Liderança A Gestão de Equipes e Liderança é a habilidade de desenvolver um estilo de liderança capaz de liberar e potencializar o poder coletivo de todos os indivíduos dentro da equipe (Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupo) Tipos de Equipe Equipes Auto Geridas São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da “autogestão” incluem: planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência. Entre os atributos para equipes auto geridas encontramos: Ênfase na participação; Líder e membros trabalham juntos; Tomada de decisão em grupo; Tarefas compartilhadas; Responsabilidade coletiva. 5 Equipes Multifuncionais Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. O propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação. Normalmente estas equipes são formadas para desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos. Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa – agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e são liderados por alguém designado. Equipes de Alta Gerência Formada pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes tendo em vista que as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência. Grupos de Afinidade São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.,). 6 Equipes virtuais Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e, usando às vezes facilitadores de grupos. (DUBRIN, 2003) Motivação nas Equipes A motivação é comumente ligada a experiências de satisfação que geram, quando reativadas, condutas em relação ao objeto considerado bom. Mas também está ligada a experiências desprazerosas, que geram um impulso de repulsão/ comportamento de fuga do objeto ou situação que causou a dor ou desconforto. O resultado é a fuga ou não engajamento da pessoa. Pontos básicos para a motivação (DUBRIN, 2003) Remover os obstáculos que não servem aos objetivos reais e que aborrecem os empregados. Estabelecer áreas nas quais cada empregado pode fazer o que realmente sabe. Estabelecer regras claras de promoção no trabalho. Diferenças entre equipes e grupos de trabalho. Todo gerente sabe que há uma enorme diferença entre pessoas trabalhando em equipe num projeto e todas elas apenas trabalhando ao mesmo tempo. Um grupo não é uma equipe. Uma equipe tem objetivos bem definidos. Quando todos trabalham em torno de um objetivo comum bem definido, acontece o comprometimento incondicional e a sinergia entre todos em busca de resultados 7 Uma entrevista concedida por Michael Jordan, eleito o melhor jogador debasquete do mundo, respondeu para o repórter como se sentia em relação aos outros membros da sua equipe, quando era ele o maior responsável das vitorias do seu time, Jordan respondeu: “Quero lembrá-lo de que faço parte de uma equipe. Um jogador sozinho pode, às vezes, ganhar um jogo, mas só uma equipe pode ganhar um campeonato.” Belíssima lição de espírito de equipe. (OLIVEIRA e ALBUQUERQUE, 2010). Podemos identificar alguns elementos para a transformação de um grupo de trabalhadores em equipe de trabalho (PIANCASTELLI et al): O grupo conseguir vislumbrar vantagens do trabalho em equipe- complementaridade, interdependência e sinergismo das ações – em relação ao trabalho isolado, individual; A disposição de compartilhar objetivos, decisões, responsabilidades e também resultados; A necessidade de definir com clareza os objetivos e resultados individuais e do grupo – a serem alcançados; A importância de construir, em conjunto, um plano de trabalhos e definir a responsabilização de cada membro do grupo, para alcançar os objetivos; A necessidade da avaliação constante dos processos e dos resultados; A percepção de que o fracasso de um pode significar o fracasso de todos e que o sucesso de um é fundamental para o sucesso da equipe; A disposição das pessoas em ouvir e considerar as experiências e saberes de cada membro do grupo. O trabalho em equipe não implica em eliminar as diferenças existentes entre seus membros (sociais, culturais, etc.) e sim trabalhar estas diferenças- os conflitos; É fundamental que os objetivos e resultados definidos se constituam em desafios constantes para o grupo, algo que instigue cada integrante. 8 Vantagens do Trabalho em Equipe Aumento na produtividade Melhora na qualidade Melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários Redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo Redução no nível de conflito Aumento na inovação Aumento na flexibilidade Obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70% (MANZ e SIMS, 1996) Fatores que Afetam o Funcionamento da Equipe O funcionamento das equipes pode apresentar diferenças significativas em função do tipo de trabalho que está sendo executado. Este, por sua vez, determina os conhecimentos e habilidades essenciais para o seu desenvolvimento e a necessidade de uma coordenação e de um plano de trabalho ora mais, ora menos flexíveis. (PIANCASTELLI et al) Abaixo alguns fatores que interferem no funcionamento das equipes: Formalismo Quantidade de pessoas Qualificação das pessoas Técnicas de funcionamento de equipe – conhecimento por parte do coordenador de técnicas de funcionamento de equipe. Tipo de trabalho executado Experiências anteriores dos participantes Cultura organizacional para o trabalho em equipe Características comportamentais das pessoas. Fluxo das atividades 9 Papel emocional da equipe Equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Este papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras. Racionalização A equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”. Este mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para correrem maiores riscos, como para furtar-se a eles. Modelação Os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação. O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo. Negação da Realidade Este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada. Derivativo para carências afetivas Transferência para a equipe da demanda por afeto que supervisores (e familiares) não conseguem suprir. Preservação da coesão A manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades. 10 Espaço para representar Equipes constituem o palco em que o individuo possui importante espaço para representar, onde tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico. Espaço para catarse Em situação de crise equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual. Útero protetor O trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional. (FIORELLI, 2000). Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe Criação da cultura do “consenso obrigatório” Redução excessiva da supervisão: Supervisores que adquirem demasiada confiança em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos comprometendo suas percepções e conhecimento do cotidiano organizacional. Radicalização em torno das decisões tomadas Sentimento de identidade excessivo: Esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos integrantes, percebidos como perigo a estabilidade do grupo. Redução da ousadia em tomadas de decisão; Grupos tenderiam a serem mais conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a decisão. (FIORELLI, 2000). 11 Os Benefícios de uma Equipe Há certamente dificuldades no trabalho em equipe. Entre elas, provavelmente, a mais significativa é a convergência de diferentes pontos de vista e a criação do consenso. Isso geralmente toma algum tempo nos processos de trabalho e exige uma atuação versátil das lideranças. Porém, as vantagens superam quaisquer dificuldades, e dentre elas podemos destacar: 1. A agilidade na captação e uso das informações. Já não é possível, como tradicionalmente acontecia na administração, o topo da organização decidir como as coisas devem ser feitas, o corpo médio gerencial decodificar essas decisões para o pessoal das bases, para que, então, possam ser executadas. Atualmente, organizações ágeis e produtivas trabalham com níveis gerenciais mais integrados, acentuando-se a importância estratégica de todas as dimensões organizacionais. 2. Trabalhar em equipe traz resultados vantajosos tanto para seus membros como para a organização em que trabalham. Colaboração é o benefício principal. As pessoas querem realizar um bom trabalho em conjunto, dar apoio umas às outras, porque se identificam com a equipe e desejam que ela se destaque e seja bem-sucedida. 3. Pessoas que aprenderam a dar apoio e a confiar umas nas outras compartilham livremente seus conhecimentos. Elas compreendem o quanto é importante para uma equipe fazer circular as informações que os membros necessitam para operar de modo mais eficiente. A informação flui livremente para cima, para baixo e para os lados. Dessa forma, a comunicação constitui outro benefício. 4. No trabalho em equipe, registra-se também a aplicação mais eficiente de recursos, talentos e forças, porque eles são usados de boa vontade e compartilhados com os demais companheiros. Toda vez que falta a um membro da equipe certo conhecimento ou competência, outro está pronto para supri-lo. 5. Um quinto benefício é o conjunto de decisões e soluções, adotadas simultaneamente, com todos gerando e avaliando maior número de opções do que uma única pessoa poderia fazê-lo. O tempo para implementação é reduzido porque 12 as pessoas fazem suas escolhas em conjunto e não sequencialmente como ocorre com frequência. As decisões são tomadas ENAP por consenso, e isso significa que são, geralmente, melhores do que aquelas às quais a pessoa mais diligente da equipe poderia ter chegado sozinha. 6. As pessoas que são responsáveis por decisõese soluções as consideram como sua propriedade e, consequentemente, sentem-se compromissadas em conduzi-las com sucesso. Esse é o sexto benefício. Os integrantes nutrem também um forte compromisso com a própria equipe para que ela não de desagregue. Liderança Liderança é a influência que algumas pessoas exercem sobre o pensamento e o comportamento de outras pessoas. As pessoas que exercem influência sobre outras são chamadas de líder. A liderança ou função de comando é uma das funções básicas do supervisor. Nesta função a comunicação tem um papel importante. O supervisor precisa saber comunicar com seus subordinados. Ele precisa influenciar positivamente os subordinados para que eles possam atingir os objetivos estabelecidos pela empresa. Antes, acreditava-se que um líder nascia feito e com certas qualidades como: inteligência, autoconfiança, criatividade, influência, etc. Pensava-se que essas qualidades bastavam para um líder conduzir seus subordinados à realização eficiente de um trabalho. Hoje, sabe-se que não é bem assim. Não bastam apenas as qualidades de líder. É preciso que essas qualidades estejam em harmonia com os objetivos e expectativas do grupo que ele lidera. Caso contrário, o esforço será bem maior para conseguir do grupo a eficiência que se deseja.(SENAI-CBIC, 1984). 13 Estilos de Liderança Tradicionalmente, distinguem-se três tipos de líder: O autocrático, O democrático, O liberal. O líder autocrático O líder autocrático impõe sua autoridade ao grupo. Ele decide sozinho o que o grupo deve fazer e como fazer. E pune, sem pensar, aqueles que não se adaptam a seu estilo de liderar. Este tipo de atuação pode até possibilitar, temporariamente, maior eficiência do trabalho. Mas elimina a autonomia e a iniciativa dos subordinados, que não sabem o que fazer na ausência do líder. O líder autocrático favorece: As rivalidades entre os membros do grupo; As hostilidades; A dependência; A falta de criatividade. O líder democrático O líder democrático orienta e coordena as atividades de seus subordinados. Com esta atitude, possibilita que as decisões sejam tomadas em grupo, pela maioria. O líder democrático: Motiva mais seus subordinados para o trabalho; Possibilita o aumento progressivo da produtividade do grupo; 14 Promove a colaboração entre os membros do grupo; Satisfaz mais as pessoas. O líder liberal O líder liberal é um líder ausente. Ele não lidera seus subordinados. Ele se deixa envolver por eles. Este tipo de liderança traz algumas consequências: O trabalho se torna insignificante ou pouco importante para os subordinados; Perde-se muito tempo em discussões de como deveria ser feito; Aumenta a agressividade entre os membros do grupo. Hoje, defende-se um novo tipo de líder: o líder situacional. Como o nome já diz, o líder situacional age de acordo com a situação. Há momentos em que ele assume uma postura autocrática, democrática ou liberal. Ao contrário dos outros tipos, o líder situacional é mais sensível ao comportamento e às necessidades de seus subordinados. Ele procura conciliar as expectativas do grupo com as exigências da empresa. Vamos ver algumas situações em que o supervisor agiria como líder situacional, ou seja, como líder autocrático, democrático ou liberal, de acordo com a situação. 15 Gestão de conflitos Conflito: "A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, equipes, departamentos ou organizações". Entender que o conflito faz parte das pessoas e das organizações já é meio caminho andando. O conflito sob medida proporciona criatividades, inovação e a reflexão. E principalmente, proporciona o crescimento individual e coletivo das 16 pessoas e das equipes. A falha no diagnóstico da situação, pode causar hostilidade durante o processo e levar ao fracasso. O conflito normalmente surge a partir de opiniões antagônicas entre as pessoas. O que de certa forma pode-se considerar até certo ponto, algo saudável, pois são dos conflitos que surgem grandes ideias e se bem gerenciados dentro das organizações, tornam-se um excelente instrumento para a implantação de mudanças. O conflito pode surgir a partir de percepção de diferenças, que resultam em interferência ou oposição. O conflito pode ter óbvias consequências no funcionamento da equipe, como desavenças e rivalidades que podem ser prejudiciais quando desviam os esforços dos membros da realização de seus objetivos para a tentativa de resolver as divergências. Em casos extremos, o conflito pode gerar descontentamento, dissolver laços comuns e resultar no colapso final da equipe. Quando os conflitos se tornam em demasias e prejudiciais à eficácia da equipe, os gestores precisam buscar por alternativas que reduzam essa condição. Avaliem os envolvidos dos conflitos. Se optar em gerenciar uma situação de conflito, é importante que dedique algum tempo para conhecer os envolvidos. Quem está envolvido no conflito? Que interesses cada parte representa? Quais são os valores, personalidades, sentimentos e recursos dos envolvidos? Suas chances de sucesso na gestão do conflito serão grandemente aumentadas, se você puder ver a situação de conflito pelos olhos das partes conflitantes envolvidas, ou seja, a empatia e a resiliência são habilidades essenciais nesses momentos. Pratique-as. Avalie a nascente do conflito. Os conflitos não surgem a esmo. Eles têm causas. Uma vez que seu tratamento para solucionar um conflito tende a ser determinado em grande parte por essas causas, você precisa determinar a fonte do conflito. As fontes de conflito geralmente podem ser de diferenças de comunicação, diferenças estruturais e diferenças pessoais. Uma das maneiras de mensurar a eficácia da solução é verificar qual é o caráter dos novos conflitos que dela decorrem. Assim, como o conflito é inevitável, 17 o gestor precisa descobrir as suas possíveis resoluções. A resolução de um conflito, normalmente passa pela investigação das condições que o provocaram. (COULTER e ROBBINS, 2006). A gestão de conflitos busca descobrir a origem e as consequências dos desentendimentos e o quanto isso compromete a motivação, a produtividade e o crescimento pessoal e profissional. Quando se utilizam técnicas de Gestão de Conflitos adequadas, as divergências que atravancam os projetos são facilmente identificáveis. Algumas vezes, podem ser até previsíveis e evitáveis. Isso vai depender da forma como os enxergam determinadas situações, de sua capacidade para promover o diálogo e se relacionar com as pessoas envolvidas, sempre com boa capacidade de negociação, respeito e assertividade. O objetivo dever ser o de buscar negociações onde todos ganham, em que haja um equilíbrio entre a necessidade de ceder em alguns pontos para avançar em outros. Cada pessoa pode contribuir para melhorar as relações pessoais no trabalho mediante ações de gentileza, flexibilidade, empatia, interesse pelo outro. Não é ação exclusiva das chefias “ter que” manter as afinidades de relacionamento no setor. Não haveria como os gestores, somente por eles, desencadearem este processo. Faz-se necessário que cada funcionário busque, através de suas ações, estabelecer a sinergia para que o setor interaja de forma pacífica, harmoniosa e criativa. Sempre que nos referimos às relações interpessoais, pode-se afirmar que haverá alguma forma de conflito: de interesses, de status, financeiro, de poder, etc. A falta de identidade com o grupo, a sobrecarga das tarefas, a incompatibilidade com colegas e gerências, a dificuldade de se comunicar, os interesses pessoais se sobrepondo aos profissionais, sempre, há uma situação que desencadeia desconforto no clima organizacional. 18 As relações pessoaisnas empresas podem desencadear alguma situação de desavença. Quando isto ocorre entre diferentes níveis hierárquicos é denominado, conflito vertical. Pode ser do funcionário com seu chefe ou vice-versa. Alguns aspectos como: a forma de comando; a diferença de faixa etária, normalmente chefias mais jovens do que os subordinados, o tempo de serviço ou conhecimento sobre as tarefas a serem realizadas são alguns fatores que podem desencadear ou agravar os conflitos. Há, também, o conflito horizontal que ocorre entre pessoas ou grupos do mesmo nível hierárquico. Chefias que apresentam competitividade muito acirrada, escassez de recursos, incompatibilidade com as metas ou privilégios não justificáveis são aspectos que potencializam os conflitos. Os conflitos descritos causam, nos ambientes organizacionais, situações de estresse que, ao longo do tempo, podem repercutir na imagem, na lucratividade e no clima organizacional de forma desfavorável. Nesta situação, o conflito é descrito como negativo Moscovici (1999) apresenta quatro formas de “lidar com o conflito”, são elas: a) Evitar o conflito: quando utilizada de maneira pontual é eficaz, pois impede que o mesmo cresça no setor, mas se a ação de evitar for utilizada de forma prolongada pode encobrir situações de desconforto relacional e quebrar a sinergia da equipe. b) Reprimir o conflito: “fazer de conta” que as situações negativas não existem pode desencadear, em longo prazo, situações de discordância e divergências maiores ainda. A sinergia da equipe também fica comprometida. c) Aguçar as divergências: esta abordagem é interessante quando se quer examinar as posições dos integrantes. Porém, requer muita atenção por parte das pessoas, pois a perda do controle pode levar a incrementar diferenças e danificar a sinergia. 19 d) Transformar as diferenças em resolução de problemas: a forma mais adequada e construtiva de gerenciar situações de conflito. Exige das pessoas uma grande habilidade no trato pessoal para canalizar energias, sentimentos e ações de tal forma que situações negativas possam ser discutidas e resolvidas reafirmando a sinergia existente na equipe. Este último tópico, a transformação das diferenças individuais em solução de problemas, é uma forma eficaz de gerenciamento de problemas: conflito construtivo ou positivo. Quando o grupo estabelece um grau de comunicação e empatia de envolvimento e identificação, as divergências tendem a serem resolvidas de forma mais harmoniosa e rápida. As desavenças não conseguem desestruturar a sinergia existente, então, as relações interpessoais estabelecem diálogos e vínculos mais autênticos. Tipos de Conflitos O conflito pode se dar entre duas ou, mas partes seja individual ou em grupo. Montana (2005), propõe os seguintes tipos de conflitos: 1- Intrapessoal: Aquele que ocorre com a própria pessoa. 2- Interpessoal: Aquele que acontece entre duas ou mais pessoas. 3- Intragrupal: Aquele que é no próprio grupo (é um conflito entre as pessoas que compõem um grupo). 4- Intergrupal: Aquele que ocorre entre grupos (ocorre quando temos dois ou mais grupos com um problema a ser resolvido). 5- Conflito intraorganizacional: abrange a generalidade das partes da organização (situação de conflito generalizado). 6- Conflito interorganizacional: ocorre entre organizações, por exemplo, travado com uma associação ambientalista. Os conflitos fazem parte da natureza humana, quando nos deparamos com diferentes em opiniões e necessidades e, a forma como encaramos estas diferenças conduz a um modo construtivo de resolução de conflitos. Pode ser visto como 20 vantagem ou desvantagem. Dependendo do modo como é gerido, pode ser uma fonte de criatividade, de mudança e de maior produtividade. O conflito é visto como uma luta ativa de cada um por um resultado desejável para si. Uma das mais importantes habilidades consiste em solucionar satisfatoriamente os conflitos. A solução dos conflitos pode ocorrer mediante três estratégias: evitando-os, adiando-os ou, confrontando-os. Hoje admite-se que o conflito nem é bom nem mau intrinsecamente falando. Seu atributo qualificativo depende de se e como ele afeta o desempenho e o clima do grupo. Conflito disfuncional: quando prejudica o desempenho do grupo Conflito funcional: quando contribui para o desempenho do grupo Na literatura, existem hoje dois modelos para a descrição e a análise dos conflitos nas organizações: Os modelos estruturais e os modelos processuais. Os modelos estruturais procuram identificar e compreender as condições gerais de desenvolvimento do conflito, sendo que alguns deles restringem o foco à natureza humana e às relações intergrupais; entretanto, há outros autores que propõem enfoques mais abrangentes para as relações conflituais. Os modelos processuais buscam compreender e descrever a dinâmica de uma situação de conflito, concentrando-se no comportamento das partes envolvidas no processo conflitual. 21 Estes modelos são complementares no entendimento do fenômeno e destes pode-se construir uma abordagem diagnóstica do entendimento do conflito, composta por três níveis de análise, a saber: Análise Estrutural do conflito; Análise Dinâmica do conflito; Análise Diacrônica do conflito. Análise Estrutural do Conflito Para melhor compreender o conflito, torna-se extremamente importante a compreensão do contexto em que estão inseridas as partes envolvidas no processo. Conflito: a probabilidade de surgimento aumenta de acordo com as características subjetivas do trabalho do indivíduo ou do grupo. Para a análise estrutural, deve-se levar em consideração, isoladamente, quatro parâmetros para a compreensão do comportamento das partes envolvidas. São eles: Predisposições: são as características pessoais do indivíduo que influenciam seu comportamento nas diversas situações (Em outras palavras, seria basicamente o comportamento “preferencial” de alguém numa situação de conflito); Previsões: consistem na compreensão da posição de sua posição estratégica e do comportamento da outra parte; é a estimativa do comportamento da outra parte; Pressões: são aquelas advindas dos mandantes (chefes, superiores) e do próprio grupo a que o indivíduo pertence; Forças em jogo nas negociações: geralmente estão associadas a dois aspectos genéricos: o controle de recursos raros e/ou obstáculos à satisfação de uma das partes. Isto leva os atores a tomarem posições divergentes e iniciarem o processo de negociação. Diz respeito às “questões de princípio” que estão em jogo, mas também diz respeito a questões explícitas (como o dinheiro) e implícitas (por exemplo, a necessidade de manter a cabeça erguida); Quadro de referência: diz respeito à cultura organizacional, ou seja, o conjunto de valores, pressupostos, regras, normas, ritos e outros elementos 22 normativos que exercem uma coerção e influência sobre as partes e que contribuem decisivamente para o comportamento. Estilos de comportamento: os comportamentos possíveis mencionados nos parâmetros acima estão relacionados a seguir: Convém ressaltar que cada comportamento acima descrito é condicionado/influenciado/determinado pelos parâmetros anteriormente descritos (predisposições, previsões, pressões, forças em jogo e cultura organizacional) e que podem ser resumidos em “afirmação de si” e “necessidade de colaboração”. Análise dinâmica do conflito Este nível de análise busca a compreensão daquilo que é produzido no momento em que as partes envolvidas no conflito interagem, enquanto estes estão num processo de influenciação recíproca. A dimensão desta análise coloca o conflito como um processo interativo em que o comportamento de uma das partes é parcialmente determinado pelas reações da outra.As relações aqui são geralmente de duração determinada e são desencadeadas por fatos que se tornam relevantes a uma das partes envolvidas; Fator relevante: Percepção (do outro e dos acontecimentos) – o comportamento observado no outro é frequentemente uma resposta direta às expectativas mais ou menos conscientes a ele. 23 Processo de Intervenção: necessita de profundo conhecimento dos processos de comunicação, por estar diretamente ligada à dinâmica do relacionamento entre as partes. Limitação: não alcança a mensuração das transformações vivenciadas pelas partes na progressão do conflito. Análise diacrônica do conflito Este nível de análise se preocupa em verificar o que os dois primeiros não observam que é a modificação da dinâmica com a progressão de um conflito, ou seja, a evolução ou involução do conflito. A análise diacrônica pode evoluir segundo dois estágios distintos, por meio dos processos descritos a seguir. Deterioração da percepção do outro: aqui as partes têm uma percepção deteriorada, mas ainda estão relacionadas. A escalada do conflito é relativamente “espontânea”. viés perceptivo: se antes uma parte tinha determinada avaliação (imagem por exemplo) em relação a outra parte, na situação de conflito ocorre a reavaliação desta percepção; simplificação cognitiva: em função do conflito as partes se confrontam sobre questões de princípios e acabam por emitir julgamentos polarizados ou estereotipados entre si (bom-mau; “isso- aquilo” etc); aprovação de terceiros: a comunicação entre as partes está distorcida e uma não quer ouvir a outra, assim as partes buscam alianças com outros indivíduos e grupos de modo a anular as mensagens umas das outras. Acentuação da coerção em relação ao outro: ocorre com a quebra de comunicação. A escalada do conflito assume um caráter mais estratégico, indo da simples ameaça à obstrução sistemática á destruição da outra parte. perda do objetivo principal: as partes esquecem as preocupações que originaram o conflito para concentrar suas forças em “vencer” o outro. Esquece-se o objeto do conflito em proveito da vitória a qualquer preço; 24 equilíbrio das perdas: cada parte acredita que o conflito é mais prejudicial para ela do que para a outra, levando a um sentimento de que deve obter uma reparação antes mesmo de considerar uma reconciliação; incompatibilidade: percepção crescente de cada uma das partes de que a solução do conflito não pode incluir a outra. O adversário é transformado num obstáculo à satisfação de suas preocupações. Quando o conflito atinge esse nível máximo, as únicas soluções possíveis são obtidas por meio de um dos processos abaixo: Catarse: colocam-se as partes em confronto numa situação controlada para que as partes cheguem a uma solução satisfatória; Ruptura: as partes devem ser separadas de modo a se eliminar o conflito. Estimulação de conflitos funcionais Segundo Robbins (2005), podemos estimular os surgimentos dos conflitos através de: Mudar a cultura organizacional: gerentes devem transmitir aos empregados a mensagem, apoiada em ações, de que o conflito é um valor importante para a organização. A ideia é que indivíduos com ideias inovadoras e apresentam pensamento e opiniões divergentes precisam ser recompensados; Usar a comunicação: uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras encorajam conflitos; chamar a atenção para diferenças de opinião que os indivíduos por si mesmos ainda não reconheceram; Trazer gente de fora: incluir nos grupos de trabalho empregados com históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos vigentes; 25 Reestruturar a organização: realinhar os grupos de trabalho, alterar regras e regulamentos, outras mudanças estruturais que rompam com o status quo vigente; Nomear um advogado do diabo: que é aquele intencionalmente apresenta argumentos contrários aos propostos pela maioria ou contrários às práticas em curso. Ele desempenha o papel de crítico, assumindo posições das quais ele mesmo discorda. Para Nascimento (2002), a forma de conseguirmos uma eficiente administração do conflito, se faz necessário que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu surgimento. Podemos indicar algumas possíveis causas: Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental; Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida; Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance; Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. Áreas de conflito Segundo Nascimento (2002, pág.51), os conflitos podem ser divididos nas seguintes áreas: Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e implicação social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente 26 evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de habilidade para negociações. Além disso a violência tem sido, no decorrer da história, um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa à sua, em vez de ter que questionar sua própria posição; Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem por três razões principais: pela competição entre as pessoas, por recursos disponíveis mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra. De acordo com Nascimento (2002, pág. 49), é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas características: Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva; Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir; Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas; Nível 5 - Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da postura de .continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim., o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica afetada; Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos 27 destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidasde sentimentos; Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado; Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. Assim, é essencial, no ambiente empresarial, a gestão dos conflitos. É evidente que as emoções exercem um papel extremamente importante na vida das pessoas, tornando-se necessário identificar os sentimentos como frustração, indignação, tristeza, raiva, descontentamento, contrariedade, medo, ansiedade, ciúmes e inveja que geram estresse e que trazem, como consequência, as doenças psicossomáticas. Aqui se ressalta o papel do gestor, que deve ter conhecimento dos fundamentos de Psicologia para que possa gerir essas questões, sabendo orientar seus colaboradores no sentido de saberem trabalhar com seus sentimentos, reconhecendo aqueles que podem prejudicá-los. Agindo como um orientador de sua equipe e estando sempre atento para os sentimentos negativos que podem prejudicar o grupo. Liderança e Flexibilidade A flexibilidade é uma das competências essenciais a um líder, qualquer que seja a atividade que exerça. Ela é própria da pessoa que consegue adaptar-se às rápidas mudanças que ocorrem no mundo, e por conseqüência, em suas atividades. O líder inflexível que tem dificuldade para entender, aceitar e adotar as novas formas de comunicação que o mercado exige, fatalmente ficará para trás, substituído por outros que melhor se encaixam nesse permanente processo de mudança. (OLIVEIRA e ALBUQUERQUE, 2010). 28 O líder eficaz será aquele que contribua para a eficácia do gripo de trabalho definida pela/para a organização em que está inserido. Líder Carismático Os líderes carismáticos percebem as imperfeições de uma situação e buscam incansavelmente mudar estas imperfeições, esse sentimento de total insatisfação com a realidade vigente provém de uma energia que domina o líder carismático em busca de novas oportunidades. Outra característica de líder carismático, que está diretamente vinculada ao seu senso de oportunismo, é a capacidade de sanar falhas e motivar mudanças por meio de sua visão estratégica. Esta visão vem clarear os caminhos obscuros que vivemos em certas ocasiões. O líder não introduz apenas uma forma de visualizar o futuro, mas ensinam novas maneiras de agir, de abordar e de tratar os problemas. Isto traz à tona uma outra característica do líder carismático que é a quebra constante 29 do convencionalismo. Tradições, valores e normas são desafiadas para que mudanças possam ser implantadas a todo instante. Impacto do Estilo de Liderança Daniel Goleman (2004) aponta que os executivos utilizam seis estilos de liderança, mas somente quatro dos seis têm efeito consistentemente positivo no clima e nos resultados. Vamos examinar, então, cada estilo de liderança em detalhes. O estilo coercivo É fácil entender por que, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o menos eficaz em muitas situações. Leve em consideração o que o estilo faz ao clima de uma organização. Flexibilidade é o mais duro golpe. A decisão extrema, de cima para baixo, de um líder, destrói o nascimento de novas ideias. As pessoas se sentem tão desrespeitadas que pensam: "Eu nem mesmo apresentarei minhas ideias, eles somente as derrubarão." De forma similar, o senso de responsabilidade das pessoas evapora: incapazes de agir por sua própria iniciativa, elas perdem seu senso de posse e sentem pouco responsabilizadas por seus desempenhos. Alguns se sentem tão ressentidos que adotam a atitude: "Não ajudarei esse miserável." O estilo confiável Essas pesquisas indicam que, dos seis estilos de liderança, o confiável é o mais eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima. Adquire clareza. O líder confiável é um visionário; ele motiva pessoas por meio de esclarecimentos a elas 30 de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma grande visão para a organização. As pessoas que trabalham para tais líderes entendem que o que eles fazem importa e por quê. A liderança confiável também maximiza o compromisso com os objetivos e a estratégia da organização. Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande visão, o líder confiável define padrões que giram em torno dessa visão. Quando ele dá feedback de desempenho, seja positivo ou negativo, o único critério é se esses desempenhos favorecem a visão ou não. Os padrões para o sucesso são claros para todos, assim como as recompensas. Finalmente, considere o impacto ou a flexibilidade do estilo. Um líder confiável determina o final, mas, geralmente, dá às pessoas suficiente espaço de ação para desenvolver seus próprios meios. Os líderes confiáveis dão às pessoas a liberdade para inovar, experimentar e assumir os riscos calculados. O estilo agregador Se o líder coercivo ordena; "Faça o que digo" e o confiável encoraja: "Venha comigo", o líder agregador diz: "As pessoas vêm primeiro". Esse estilo de liderança gira em torno das pessoas – ele propõe valores individuais e suas emoções mais do que tarefas e objetivos. O líder agregador aspira por manter os funcionários felizes e criar harmonia entre eles. Ele controla através da construção de fortes laços emocionais e, então, colhe os benefícios dessa abordagem denominada intensa lealdade. O estilo também tem um efeito acentuadamente positivo na comunicação. As pessoas que gostam muito uma das outras falam muito. Elas partilham ideias; partilham inspiração. E o estilo conduz para cima a flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo inovações. A flexibilidade também se eleva porque o líder agregador, como um pai que se ajusta às regras de um chefe de família para um adolescente em amadurecimento, não impõe desnecessárias censuras de como o funcionário consegue fazer o seu trabalho. Eles dão às pessoas a liberdade de fazer seu trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz. Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito, o líder agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem especial potência 31 no local de trabalho porque é tudo muito raro: fora de uma revisão anual, muitas pessoas usualmente não conseguem feedback em seus esforços diários – ou somente conseguem feedback negativo. Isso torna as palavras positivas do líder agregador ainda mais motivadoras. Finalmente, os líderes agregadores são mestres em construir um senso de propriedade. Eles são, por exemplo, passíveis de levar seus subordinados diretos para um almoço ou um drinque fora do trabalho, a fim de verificar como estão. Eles poderão trazer um bolo para comemorar um feito do grupo. Eles são construtores de relacionamentos naturais. O estilo democrático Por despender tempo obtendo ideias das pessoas e abastecer-se, um líder constrói confiança, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores, por si só, terem uma palavra nas decisões que afetam seus objetivos e como fazer esse trabalho, o líder democrático conduz à elevação da flexibilidade e da responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos funcionários, o líder democrático aprende o que fazer para manter o moral alto. Finalmente, porque elas têm uma palavra no estabelecimento de seus objetivos e nos padrões para avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema democrático tendem a ser muito realistas a respeito do que pode e o que não pode ser executado. No entanto, o estilo democrático tem suas desvantagens, que determinam por que seu impacto no clima não é tão alto como alguns dos outros estilos. Uma das mais exasperadoras consequências podem ser as reuniões intermináveisnas quais as ideias são confundidas, o consenso permanece evasivo e o único resultado visível é marcar mais reuniões. Alguns líderes democráticos usam o estilo de adiar a tomada de cruciais decisões por temer que tantas coisas discutidas exaustivamente venham a provocar uma percepção cega. Na verdade, seu pessoal termina por se sentir confuso e sem líder. Esse tipo de abordagem pode até mesmo agravar conflitos. 32 O estilo agressivo Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertório do líder, mas deve ser usado de forma reduzida. Não é o que esperamos encontrar. Afinal, a marca do estilo agressivo parece admirável. O líder estabelece padrões de desempenho extremamente altos e exemplifica a si mesmo neles. Ele é obsessivo a respeito de como fazer as coisas melhor e mais rápidas, e pede o mesmo de todos em torno dele. Com rapidez ele aponta, com exatidão, os desempenhos medíocres e exige mais dessas pessoas. Se eles não se elevarem com a oportunidade, o líder os substitui por pessoas que possam fazer. Você deveria pensar que uma abordagem dessas poderia melhorar os resultados, mas não melhora. De fato, o estilo agressivo destrói climas. Muitos funcionários se sentem sobrepujados pelas exigências agressivas por excelência, e seu moral cai. As linhas de direção de trabalho devem estar bem nítidas na cabeça dos líderes, mas elas não se expressam claramente; eles esperam que as pessoas saibam o que fazer e até mesmo pensam: "Se eu tiver que dizer a você, você é a pessoa errada para o trabalho." O trabalho não se torna uma questão de fazer o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar subsequentemente o que o líder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre sentem que o agressivo não confia nelas para trabalhar por sua própria conta ou para tomar iniciativas. A flexibilidade e a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna uma tarefa tão focada e rotineira que é tediosa. O estilo conselheiro Os líderes conselheiros ajudam os funcionários a identificar suas forças e fraquezas exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de carreira. Eles encorajam os funcionários a estabelecer um desenvolvimento de objetivos de longo prazo e os ajudam a idealizar um plano para alcançá-lo. Fazem acordos com seus funcionários a respeito de seus papéis e responsabilidades em desempenhar planos 33 em desenvolvimento e dão suficiente instrução e feedback. Os líderes conselheiros sobressaem na delegação de poderes; eles dão aos funcionários tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as missões não serão executadas rapidamente. Em outras palavras, esses líderes concordam em erguer com falha em curto prazo se isso promover um aprendizado no longo prazo. Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do conselheiro no desempenho de negócios porque ele foca, antes de tudo, no desenvolvimento pessoal, não em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho. Mesmo assim, o conselheiro melhora os resultados. As razões: requer constante diálogo e esse diálogo tem uma forma de incrementar cada condutor de clima. Empregue a flexibilidade. Quando um funcionário sabe que seu chefe o observa e se preocupa com o que ele faz, sente liberdade para experimentar. Afinal, ele tem certeza de conseguir feedback rápido e construtivo. Similarmente, o progressivo diálogo do conselheiro garante que as pessoas saibam o que é esperado delas e como seu trabalho se encaixa em uma grande visão ou estratégia. Isso afeta a responsabilidade e a clareza. 34 REFERÊNCIAS ALBUQUERQUE, J.; OLIVEIRA, J.R. Líder com mente de mestre: a liderança gerencial aplicada. Ribeirão Preto, SP: Editora Napoleon Hill, 2010. BISPO,C.A.F.; CAZARINI, E.W. A evolução do processo decisório. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO – ENEGEP, XVIII. Niterói, 1998, Anais. Rio de Janeiro. p. (CD ROM) BOM SUCESSO, E. P. Trabalho e qualidade de vida. 1.ed. Rio de Janeiro: Dunya, 1997. CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 2 edição. São Paulo: Makron Books, 1994. COULTER, M.; ROBBINS, S.P. Management. 9 ed.Prentice Hall – Importados (Grupo Pearson) : 2006. DEL PRETTE, Z.A.P.; & DEL PRETTE, A. Psicologia das habilidades sociais: terapia e educação. Petrópolis: Vozes, 1999. 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