GESTÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

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GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL
Patricia Kinast De Camillis
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Indicadores de desempenho
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer a importância da inter-relação necessária entre os obje-
tivos da organização e a forma de medição do desempenho.
  Identificar os principais aspectos relacionados aos indicadores de 
desempenho organizacionais.
  Relacionar teoria e prática por meio de estudos de caso que utilizam 
indicadores.
Introdução
As pessoas, em seu cotidiano, deparam-se com situações em que precisam 
decidir — abasteço ou não meu veículo; compro um pote de margarina; 
faço a iluminação de um determinado ambiente? Essas são decisões que, 
conceitualmente, não são diferentes da decisão de comprar uma nova 
máquina para a linha de produção, aumentar o esforço promocional, 
contratar mais funcionários ou alterar o layout de uma área. Reservadas as 
devidas proporções, a decisão sobre o que fazer (em casa ou na empresa) 
está pautada nas informações que chegam até a pessoa que decide. Com 
base nelas, uma pessoa define os rumos para a vida pessoal ou, de outra 
forma, o destino de um negócio. Sem informação, não há o que fazer, 
não há decisão a ser tomada, e aqui reside a importância dos indicadores 
de desempenho nas organizações.
Neste capítulo, você vai compreender a importância do inter-rela-
cionamento entre os objetivos da organização e a forma de medição, 
aprender o que é um indicador e identificar os diversos aspectos rela-
cionados aos indicadores, além de relacionar teoria e prática por meio 
de estudos de caso em empresas, onde indicadores foram utilizados.
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A importância da inter-relação entre os 
objetivos da organização e a forma de medição 
do desempenho
Pode-se dizer que as organizações são sistemas de recursos diversos que 
perseguem objetivos. Para tal, é preciso tomar decisões. Para tomar decisões, 
é preciso ter informações, que devem ser preparadas e difundidas para to-
dos os interessados. Um sistema de informação construído por indicadores 
fi dedignos contribui para uma gestão do desempenho organizacional efi caz e 
impulsiona a empresa a ser uma boa competidora no mercado. A elaboração 
dessas informações pode seguir caminhos formais ou informais. Há empresas 
que documentam todo o processo e os resultados, outras trabalham de maneira 
informal, sem estabelecer um histórico das experiências e aprendizados para 
respaldar o gerenciamento futuro. Sendo os caminhos informais, a tomada de 
decisão pode ser bastante prejudicada pela baixa qualidade da informação, já 
que o processo de elaboração desta pode ser falho, sem critérios claros. Uma 
informação errada pode levar a uma decisão também errada.
Pois bem, está claro que a empresa precisa de informações para tomar 
decisões. E quando falamos de tomar decisões, estamos falando de ações que 
levarão a organização a realizar a estratégia estabelecida. Por isso, é importante 
entender que, selecionando indicadores, estamos organizando a medição de 
desempenho, que, por usa vez, se relaciona ao processo de avaliação e gestão 
do desempenho organizacional, o que liga a estratégia à sua execução. A 
avaliação de desempenho organizacional é fundamental para se compreender 
se as ações e os resultados da empresa estão em sintonia com a estratégia 
estabelecida corporativamente (LAVIERI; CUNHA, 2009).
A mensuração do desempenho, por meio de indicadores, é importante para 
verificar se os objetivos estabelecidos pela empresa, a partir da estratégia, 
estão sendo alcançados, ajudando na melhor aplicação dos recursos e na 
identificação dos ajustes necessários. Definir indicadores e fazer a medição 
sem relacioná-los com os objetivos traçados a partir da estratégia é fazer um 
mero controle e perder a oportunidade de propor melhorias, recompensar o 
que está indo bem e, assim, engajar as pessoas na gestão de desempenho da 
organização. Por isso, antes de definir qual indicador será medido, é preciso 
identificar no que esse indicador reflete a estratégia da empresa (CHAVES; 
ALCÂNTARA; ASSUMPÇÃO, 2008). 
Nesse sentido, segundo Simons, Dávila e Kaplan (2000), os gestores apoiam-
-se na medição de desempenho e em sistemas de controle para estabelecer 
a direção, tomar decisões estratégicas e atingir as metas desejadas. Para 
Indicadores de desempenho2
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Müller (2003), a manutenção da competitividade depende do alinhamento 
da organização com a estratégia escolhida. Por isso, o sistema de medição 
de desempenho deve incutir nos processos da empresa, seus objetivos e suas 
estratégias, constituindo os elos entre objetivos e execução prática das ativi-
dades nas empresas.
A definição dos objetivos estratégicos é contemplada em propostas contemporâneas 
de sistemas de medição de desempenho. Por exemplo, no balanced scorecard, 
a definição desses objetivos (ou dos fatores críticos de sucesso) é parte de um 
processo hierárquico que vai da estratégia até as medidas de desempenho. No 
performance prism, a estratégia e os respectivos objetivos são o meio para satisfazer 
as necessidades dos stakeholders da empresa, que são o ponto de partida para 
desenvolvimento do sistema.
Saiba o que é BSC no link a seguir:
https://goo.gl/eBQhXD
Leia mais sobre performance prism no link a seguir:
https://goo.gl/mwG7Lz 
O resultado da medição de desempenho diz respeito às informações que 
podem ser usadas com diversos propósitos gerenciais: planejamento, coor-
denação, motivação, avaliação e educação. Simons, Dávila e Kaplan (2000) 
subdividem a utilização da informação em cinco grupos distintos, de acordo 
com sua finalidade:
  Tomada de decisão — a informação pode ser utilizada para o planeja-
mento, que é um conjunto de aspirações de metas de desempenho para 
assegurar o nível adequado e a combinação de recursos para alcançar 
essas metas; e para a coordenação, que se refere à habilidade de integrar 
partes diferentes do negócio para alcançar objetivos organizacionais.
  Controle — os gerentes usam a informação de feedback para o controle, 
com o objetivo de motivar e avaliar os empregados e, assim, garantir que 
as entradas, os processos e as saídas sejam alinhados com as metas or-
ganizacionais; controle é importante e está intrinsecamente relacionado 
3Indicadores de desempenho
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https://goo.gl/eBQhXD
https://goo.gl/mwG7Lz
à maneira de os gerentes agirem acerca do comportamento humano, 
porém não se pode ficar restrito a ele
  Sinais — a informação é utilizada pelos gerentes como sinais, enviando 
sugestões para toda a organização sobre as preferências, os valores e os 
tipos de oportunidade que esses querem que os empregados busquem e 
explorem; a informação não deve ser divulgada sem um motivo.
  Educação e aprendizado — informação usada no treinamento de geren-
tes e empregados para garantir o entendimento de toda a organização 
sobre as mudanças nos ambientes interno e externo e prover suporte 
para o aprendizado organizacional.
  Comunicação externa — uso da informação com a finalidade de co-
municação externa para as partes interessadas do negócio, usando 
planos de lucratividade e informação de desempenho; aqui, incluem-se 
os clientes, por exemplo, quando divulgamos os resultados dos indi-
cadores ambientais e sociais das organizações (SIMONS; DÁVILA; 
KAPLAN, 2000).
Nesse contexto, a relação entre o indicador, a sua medição, os objetivos 
estratégicos e as ações que são pautadas pelas informações geradas precisam 
ser amplamente difundidos entre os colaboradores da organização. Na medida 
em que todos entendem que a medição por meio de indicadores não é mero 
controle, mas, sim, reflexo do processo de execução da estratégia, as ações 
ficam mais facilitadas, pois estimulam a produtividade. Por isso,estabelecer 
a transparência do indicador é um fator que colabora para o sucesso da sua 
utilização. Demonstrar a fórmula do indicador, a origem dos dados e a utiliza-
ção que se espera dele são cruciais para o comprometimento dos envolvidos.
Além disso, precisamos compreender que indicadores podem ter conotação 
positiva ou negativa. A conotação positiva, que trata, por exemplo, do número 
de clientes atendidos, possui como vantagens a motivação e o prazer que os 
altos índices têm o poder de produzir, além do sentimento de recompensa 
pelo esforço despendido. Entretanto, pode gerar acomodação, já que superar 
um valor alto é muito difícil, levando ao sentimento de que alcançar 100% 
de eficiência é utopia. Ao usar indicadores com conotação positiva é preciso 
trabalhar a fim de que se possa admitir que é possível alcançar o topo se todos 
estiverem convencidos disso (MAXIMIANO, 2012).
Por outro lado, a conotação negativa dos indicadores, que trata, por exemplo, 
do número de clientes não atendidos, traz como vantagem a oportunidade de 
melhoria (podemos atender mais clientes), já que as pessoas percebem que 
algo ainda pode ser feito, visando a diminuir o que saiu errado. O grupo passa 
Indicadores de desempenho4
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a ter a consciência de que o erro zero pode ser conquistado. A desvantagem 
é produzir ênfase apenas no lado negativo, desmotivando as pessoas ao apre-
sentar altos índices negativos (por exemplo, número elevado de clientes não 
atendidos), levando as pessoas a aceitarem o processo como algo que não se 
consegue mudar positivamente, apesar dos esforços despendidos.
O que seria mais produtivo? Apresentar a conotação positiva — o número 
de produtos sem defeitos — ou a negativa — o número de produtos com defei-
tos — de um indicador? A decisão precisa ser tomada com base na cultura da 
empresa, em seus valores e sua estratégia e, em todos os casos, a elaboração de 
informações com base em indicadores precisa ser rotineiramente verificada, 
dado o impacto que causa na empresa (MAXIMIANO, 2012).
Indicadores: o que é preciso saber
É importante, para qualquer organização, que a informação chegue até a 
gerência, e esta possa, de forma efi caz e rápida, tomar as decisões necessárias 
para manter o fl uxo de entrega de valor para o cliente. O desempenho organi-
zacional refl ete esse fl uxo e, por isso, precisa ser constantemente monitorado 
para identifi car funções que enriqueçam e empobreçam a organização. A 
informação, para ser bem utilizada pela empresa, necessita ser compreendida 
por meio de uma linguagem de uso comum e adequada para análise e tomada 
de decisão. Assim, surge o indicador, que é o agente tradutor da informação, 
democratizando o acesso às informações por todos os interessados, de maneira 
única e universal (FERNANDES, 2004).
Petri (2005, p. 39) aponta que os gestores devem “buscar formas de medir 
e avaliar a eficiência, a eficácia, a efetividade, a qualidade, a produtividade, a 
inovação, a lucratividade, entre outras características”. Para essa tarefa, faz-se 
uso dos indicadores que, segundo Tocchetto e Pereira (2004, p. 1), “são medidas 
utilizadas para avaliar, mostrar a situação e as tendências das condições de um 
dado ambiente”. Os indicadores sinalizam como se encontra um determinado 
processo e mostram como as tarefas estão sendo desenvolvidas. Assim, os 
indicadores são medidores de uma atividade.
Van Bellen (2002, p. 5) afirma que o objetivo principal dos indicadores “é o 
de agregar e quantificar informações de uma maneira que sua significância fique 
mais aparente. Os indicadores simplificam as informações sobre fenômenos com-
plexos, tentando melhorar, com isso, o processo de comunicação”. O resultado 
de um indicador é uma fotografia de um dado momento e demonstra, sob uma 
base de medida, aquilo que está sendo feito, ou o que se projeta para ser feito.
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Construir um sistema de indicadores, que alimente o processo decisório 
com informações fiéis, úteis e pontuais, fotografando o desempenho, pode ser, 
nos dias de hoje, o elemento fundamental para a diferenciação da gestão e a 
perenidade do negócio. Enquanto estávamos na era industrial, os indicadores 
financeiros eram suficientes para o gerenciamento empresarial, contudo, na 
era da informação e do conhecimento, se abre espaço para outros indicadores 
que retratem a situação de diferentes aspectos da organização, trazendo outras 
informações importantes para a ação gerencial (CORDEIRO, 2002, p. 62).
Assim, observar indicadores que apontem unicamente resultados financei-
ros é importante, mas nem sempre darão a dimensão real do que se pretende 
medir, uma vez que expressam informações passadas e não a entrega de valor 
ao cliente. Para Kaplan e Norton (1997, p. 7), “não será possível navegar rumo 
a um futuro mais competitivo, tecnológico e centrado nas competências moni-
torando e controlando apenas as medidas financeiras do desempenho passado”. 
Segundo Takashina (1996 apud CAMARGO, 2000, p. 27), “os indicadores 
devem estar sempre associados às áreas do negócio cujos desempenhos causam 
maior impacto no sucesso da organização”.
Nesse sentido, Caldeira (2013) aponta que os indicadores devem ter re-
levância como instrumento de gestão e, para tal, precisam: ser pertinentes; 
ter credibilidade em relação ao resultado; demandar esforço aceitável para 
sua apuração; ser de fácil interpretação; ter um algoritmo simples; ter, como 
fonte de dados, bases internas; ser possível seu cálculo de forma automática; 
ter fontes de dados passíveis de uma auditoria eficiente; ter alinhamento com 
a frequência de monitoramento; ser passíveis de cálculo em momento de 
emergência; estar protegidos de eventualidades externas; não gerar efeitos 
inadequados; servir como referência; e manter-se sempre atualizados. 
Construção de indicadores
Os indicadores “devem ser gerados de forma criteriosa, assegurando a dis-
ponibilidade dos dados e resultados mais relevantes no menor tempo pos-
sível e ao menor custo” (CAMARGO, 2000, p. 28). Além disso, o uso de 
um indicador deve observar sua importância no processo, atender a vários 
critérios, destacando-se entre eles a seletividade ou importância, simplicidade 
e clareza, abrangência, rastreabilidade e acessibilidade, comparabilidade, 
estabilidade e rapidez de disponibilidade, bem como o baixo custo de obtenção 
(TAKASHINA; FLORES, 1996, p. 24-25). 
A construção do indicador precisa estar fielmente ligada ao processo ao 
qual ele está vinculado, para não causar erros de informação. Por exemplo, 
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“medir número de novos clientes é um enfoque diferente de medir percen-
tual da receita obtida de novos produtos” (FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO 
NACIONAL DA QUALIDADE, 2002, p. 71). São dimensões diferentes e 
que, assim, devem ser tratadas, porque produzem informações diferentes que 
podem desencadear decisões também diferentes.
A periodicidade para a coleta de dados e atualização dos indicadores 
depende da compatibilização das melhorias a serem aplicadas e das possibi-
lidades físicas e estruturais para a medição. O resultado do indicador leva à 
análise das ações implementadas. Por exemplo, quando um indicador aponta 
melhorias constantes, significa que a equipe está atuando nos pontos críticos 
do processo. Por outro lado, um indicador que mostre piora constante ou 
instabilidade em suas métricas sugere que não está havendo acerto na cor-
reção dos pontos críticos, ou que os pontos identificados não são os críticos 
(FERNANDES, 2004).
Por isso, deve-se analisar o que é mais importante ou o que melhor exprime 
a situação que se deseja observar pelos números. Para estabelecermos um 
processo de medição, precisamos, primeiro, definir os dados necessários para 
compor o indicador e, depois, elaborar e testar a fórmula, indicar os responsá-veis pela coleta dos dados e alimentação no banco de dados, a periodicidade da 
atualização do indicador, a forma de apresentação e as explicações necessárias, 
entre outros (FERNANDES, 2004).
É preciso, também, estabelecer o padrão comparativo para o que se está 
medindo, visando a manter uma relação próxima. O tamanho da empresa, 
o negócio, a atividade, dentre outras variáveis, devem ser consideradas 
neste momento. Com o padrão estabelecido e a medição em mãos, faz-se a 
comparação visando a identificar quão longe está o indicador daquilo que 
se pretende ser um padrão aceitável de medição. Esse afastamento indicará 
o próximo passo da ação gerencial necessária, quando há necessidade de 
intervenção. O resultado da comparação pode levar a três possibilidades 
de intervenção: 
1. No processo de medição, reavaliando as fórmulas, a coleta de dados, 
a periodicidade, etc.
2. Na reavaliação do próprio padrão comparativo, reexaminando se o 
padrão é o mais indicado.
3. Na origem da construção do indicador, reavaliando toda a estrutura e 
os parâmetros do processo em análise. Aqui, verifica-se se o indicador 
realmente agrega ao processo de transferência de valor para a cadeia 
e, consequentemente, para o cliente final.
7Indicadores de desempenho
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As dimensões que um indicador envolve dependem do que se quer retratar. 
Por exemplo, para verificar a dinâmica do atendimento ao cliente, é possível 
usar um indicador de “número de clientes atendidos”. Porém, isso não expressa 
o possível número de clientes não atendidos. Assim, para melhorar a base de 
informação, a empresa deve passar a demonstrar os dois indicadores: “número 
de clientes atendidos” e “número de clientes não atendidos”. Como saber, no 
exemplo a seguir, se o serviço prestado realmente agrega valor? Podemos 
pensar, então, em outro indicador que mostraria o “índice de produtividade de 
atendimento ao cliente (IPAC)”, onde “número de clientes atendidos” (NCA) 
e “número de funcionários no atendimento ao cliente” (NFAC):
No processo de construção de um indicador, é preciso torná-lo trans-
parente e assegurar seu uso. Para tal, Takashina e Flores (1996, p. 71-72) 
apontam alguns cuidados: a indicação da unidade de medida, o título, o 
método de cálculo e a origem dos dados. Além disso, o estabelecimento de 
referenciais comparativos e a descrição das metodologias de medição e análise 
também são importantes (FERNANDES, 2004). Dessa forma, Takashina e 
Flores (1996) sugerem, para a construção de um sistema de indicadores, a 
sequência de passos a seguir.
1. Identificar os processos: É o primeiro passo para perceber que o todo é 
divisível em várias partes que podem ser visualizadas como autônomas, 
mas se inter-relacionam e são interdependentes umas às outras. A divisão 
em subprocessos ajuda a conhecer os detalhes importantes de cada um 
e possibilita a definição de indicadores representativos.
2. Observar os parâmetros principais: O entendimento da importância do 
processo leva o gestor a identificar os principais parâmetros (padrões 
mínimo, médio e/ou máximo) necessários para o seu monitoramento. São 
eles que dão forma e orientação ao processo, atuando como verdadeiros 
termômetros do sistema de medição.
3. Identificar as causas e os efeitos nos parâmetros principais: Um pro-
cesso com mau desempenho afeta, em efeito cascata, todos os demais 
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processos à frente e, de modo geral, o resultado. A observância dessa 
relação de dependência entre os parâmetros leva a uma melhor leitura 
do processo de identificação dos indicadores.
4. Estabelecer os indicadores que representam os processos: Uma vez iden-
tificadas as relações entre os parâmetros, determinam-se os indicadores 
que melhor traduzem a existência dos processos, seus resultados e as 
relações de causa e efeito. Determinam-se as fórmulas e expressam-se 
as comparações pertinentes.
5. Observar a evolução dos indicadores: Um sistema de indicadores 
mostra a situação passada de um acontecimento. De acordo com 
a periodicidade estabelecida, teremos diversos ciclos que darão a 
visão do caminho percorrido, dos erros e acertos. A série histórica 
dos indicadores sustenta as decisões gerenciais por expressar fatos. 
Os efeitos das decisões somente são sentidos ou observados quando 
são revelados pela ótica dos resultados dos indicadores comparados 
aos padrões estabelecidos.
Por fim, um sistema de indicadores deve gerar tabelas e gráficos que 
agregam à gestão da empresa. Assim, algumas situações devem ser evitadas, 
como: medir características sem associação com as estratégias globais da 
organização ou sem importância, ou, ainda, estabelecer punições para as 
áreas responsáveis por determinado processo apenas em função dos erros ou 
dos baixos resultados encontrados pelos indicadores.
Classificação de indicadores 
Retomando o primeiro passo sugerido por Takashina e Flores (1996), os 
processos básicos de uma empresa podem iniciar pela entrada dos insumos 
vindos de, pelo menos, um fornecedor. Na sequência, temos o processamento 
e, ao fi nal, a entrega de produtos e/ou serviços para, pelo menos, um cliente. 
Basicamente, um sistema de medição consiste em ter indicadores para as três 
partes apontadas na Figura 1: processos de entrada, processamento e saída 
(nível horizontal) e níveis hierárquicos (vertical).
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Figura 1. Sistema de indicadores de desempenho em nível horizontal (processos) e 
vertical (hierarquia) nas organizações.
Diferentes indicadores são construídos para formar o sistema que monitora 
cada etapa. Assim, temos a separação horizontal, que permite a expressão da 
relação de causa e efeito e permeará a essência de um sistema de medição. 
Para tal, um indicador deve interagir com outros de modo a proporcionar 
facilidade para a rastreabilidade. Já a separação vertical de indicadores, ou 
de sistemas de indicadores (que aparece na parte inferior da Figura 1), ocorre 
pela própria necessidade diferenciada da informação para o gerenciamento 
nos três patamares básicos em que se divide uma empresa, ou seja, o sistema 
deve monitorar de forma horizontal (entrada, processamento e saída) e de 
forma vertical (estratégico, tático e operacional).
No nível operacional, temos os indicadores de processo, que devem re-
presentar todos os processos existentes na empresa, que sejam importantes na 
dinâmica de criação de valor para o consumidor. Dos vários grupos de indi-
cadores do nível operacional, surgem aqueles necessários para o nível tático. 
Esses são originados da composição de indicadores do nível imediatamente 
abaixo, de modo a demonstrar, de maneira menos crítica, as questões sobre o 
processo, estando mais inclinados a mostrar o caminho trilhado pela empresa. 
São de uso da média gerência e consolidam os vários grupos de indicadores 
de processo em outros grupos que possibilitam a tomada de decisão geren-
cial e estão muito afinados com aspectos intrínsecos de produtos, serviços, 
fornecedores e clientes.
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Já, no último nível, estão os indicadores estratégicos, que representam a 
posição frente aos concorrentes e o posicionamento estratégico da empresa. 
São indicadores que pouco têm a ver com processos, mas que traduzem os 
seus impactos nos resultados da organização. São esses indicadores que efe-
tivamente demonstram o cumprimento da missão e da visão da empresa. Sua 
composição está intimamente relacionada com os indicadores do nível tático e 
pouco reflete os processos operacionais; são utilizados, principalmente, para 
comparar os rumos de uma organização frente às concorrentes e ao ramo em 
que a empresa está inserida.
Além da classificação em níveis operacional, tático e estratégico, existem 
outras propostas. Para Kaplan eNorton (1997), os indicadores de desempenho 
devem ser caracterizados de acordo com sua especificidade. Para esses, há 
duas categorias: indicadores de resultado, cuja função permite avaliar os 
resultados de iniciativas de curto prazo; e vetores de desempenho, úteis 
para o fornecimento de informações sobre a singularidade da estratégia e das 
direções que diferentes unidades de negócios de uma organização têm seguido. 
Já Costa (2003) propõe uma estrutura onde os indicadores são enquadrados 
em apenas duas categorias — estratégicos e operacionais — relacionadas 
ao conjunto de estratégia das organizações; e de produto ou processo, que 
medem o desempenho do produto e de seu processo gerador. Dentro dessas 
classificações, a autora sugere, ainda, que eles sejam caracterizados de acordo 
com a relevância e criticidade da medida que o indicador acompanha, surgindo, 
assim, indicadores principais e secundários.
Outra possibilidade de classificação é indicada por Parmenter (2007). São 
três categorias, a saber: 
  Indicadores chave de resultados — responsáveis pela medição do sucesso 
atingido, fornecendo informações sobre o que foi feito num determinado 
processo até um determinado período no tempo.
  Indicadores de desempenho — cuja finalidade é o fornecimento de 
informações que possibilitem clareza na leitura da rota na qual a em-
presa encontra-se, para que, caso necessário, esta possa convergir em 
relação a uma meta.
  Indicadores chave de desempenho — que devem fornecer condições 
para mudanças significativas na busca pelo máximo desempenho.
Em qualquer uma das classificações, teremos indicadores financeiros 
(contábil-financeira) e não financeiros. Por exemplo, para o sistema de indica-
dores que monitora o processo de “saída – clientes”, podemos ter o indicador 
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financeiro “retorno sobre vendas” (qual a % de lucro líquido em relação às 
vendas líquidas) e também um indicador não financeiro de “fidelização” 
(preferência do cliente). Ambos poderão ser compostos por medidas opera-
cionais e táticas, sendo considerados, ao final, indicadores estratégicos para 
uma dada empresa, bem como a combinação deles pode gerar um indicador 
chave de desempenho.
Os KPI (key performance indicator, ou indicador chave de performance 
ou desempenho), segundo Neves (2009), mensuram o nível de execução de 
processos e atingimento de objetivos planejados; facilitam a avaliação e iden-
tificação de anomalias, concebem caminhos para melhorias que possibilitam 
a prática do plano; ou seja, auxiliam as organizações desde a definição até 
a medição do desempenho em direção às metas. Existem alguns KPI mais 
utilizados e indicados, porém cada empresa pode, de acordo com a sua es-
tratégia, criar os seus.
Confira exemplos de KPI mais utilizados no link ou código 
a seguir.
https://goo.gl/TQu8pp 
A escolha das métricas mais importantes e da classificação que será seguida 
dependerá do mercado em que a empresa está inserida, da sua realidade, do 
tamanho e da estrutura para realizar as medições e do momento do negócio. 
Uma startup, por exemplo, pode dar preferência às métricas de atração de 
novos clientes (como taxa de conversão de visitantes para potenciais clientes), 
já que está em fase de crescimento acelerado. De outro modo, uma empresa 
madura, consolidada no mercado, poderá estar mais atenta à retenção dos 
clientes (como % de clientes ativos) do que a novas aquisições.
A utilização de indicadores deve estar fundamentada na importância dos 
processos e nas relações de causa e efeito observadas, sendo uma ferramenta 
plausível para o administrador. A vigilância constante do uso, da utilidade 
e da necessidade do indicador permite detectar a existência de vícios e, por 
Indicadores de desempenho12
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https://goo.gl/TQu8pp
conseguinte, escapar da armadilha dos números e gráficos que não agregam 
valor ou, mesmo, comprometem a decisão gerencial.
Da teoria para a prática: indicadores 
de desempenho nas empresas
O acompanhamento e a verifi cação constantes com relação aos indicadores são 
ações essenciais para que se tenha benefícios com a sua utilização para a gestão 
do desempenho organizacional. Na concepção de um indicador de desempenho, 
é imprescindível que sejam utilizados dados corretos de forma acertada, para 
que exista uma simetria entre o controle e o objeto deste controle. Entretanto, 
a elaboração e utilização incorretas de indicadores de desempenho, fi nanceiro 
ou não, podem ser tão danosas ao processo de controle quanto a sua ausência.
Veja este caso, apresentado por Carmo e Lima (2013), em que uma revenda 
de bebidas nacionais adotou um indicador de desempenho e o que ela fez 
para identificar e ajustar a relação entre o indicador e o respectivo objeto de 
controle — no caso, o volume de bebidas vendido e entregue.
A partir de um sistema informatizado de vendas e faturamento, a equipe 
de vendas da empresa revendedora tem suas ações monitoradas. Diariamente, 
são analisados, pela cervejaria e pela revenda, os indicadores de tendência da 
equipe e, com base neles, são implementadas ações corretivas que visam a 
garantir o cumprimento da meta estabelecida para cada período. Ao final de 
cada mês, o indicador de resultado é apurado e comparado com o indicador 
padrão estabelecido como mínimo pela cervejaria à revendedora.
De acordo com Carmo e Lima (2013), os dois indicadores de tendência 
empregados para monitorar a equipe de vendas são: “índice de cobertura” 
e “índice de positivação”. Uma vez que os clientes de determinada área de 
concessão estão cadastrados no sistema informatizado de vendas e faturamento 
da revenda, devidamente separados em rotas com uma quantidade diária de 
clientes a serem visitados por cada vendedor da equipe, o índice de cobertura é 
obtido a partir da divisão do número de pontos de vendas (PDV) efetivamente 
visitados (cobertos) em um dia, pelo número de PDV previamente estabelecido 
com base no cadastro de clientes para este dia, registrados no sistema de vendas 
e faturamento da revenda.
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O índice de positivação é apurado mediante a divisão do número de PDV 
visitados, em que se realizou a venda de, pelo menos, um dos produtos da 
cervejaria, pelo número de PDV visitados (cobertos) nesse mesmo dia.
O indicador de resultado utilizado para medir o desempenho mensal da 
equipe de vendas dessa cervejaria é chamado de “índice de produtividade 
em vendas” (IPV). Durante o ano de 2016, a cervejaria calculava o IPV mensal 
das suas revendas da seguinte forma: 
Considerando os dois indicadores de tendência (cobertura e positi-
vação) empregados pela cervejaria para monitorar o desempenho das 
equipes de vendas, percebe-se que o seu objeto de controle é o volume 
vendido e entregue mensalmente. Dessa forma, a cervejaria pretendia, na 
formulação desses indicadores, fazer com que os vendedores realizassem 
o maior número de visitas possível, dentro de uma rota diária de clientes, 
e, ainda, vendas ao maior número possível de clientes visitados (CARMO; 
LIMA, 2013).
Conforme dito, o indicador de resultado (IPV) utilizado para avaliar 
o desempenho da equipe de vendas deve guardar uma relação direta com 
o objeto do seu controle — neste caso, o volume vendido e entregue a 
cada mês. Para averiguar a existência dessa relação, a cervejaria realizou o 
levantamento dos IPV mensais do primeiro semestre de 2016 e dos respec-
tivos volumes de venda, sendo que esse volume encontra-se convertido e 
expresso em hectolitros (medida equivalente a cem litros). Os dados estão 
apresentados no Quadro 1.
Indicadores de desempenho14
C03_Indicadores_desempenho.indd 14 03/04/2018 15:34:00
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Quantidade de 
entregas/mês
18.903 17.324 17.751 17.760 17.203 16.717
Quantidade de 
vendedores/
mês
24 24 2424 23 21
IPV 787,63 721,83 739,63 740,00 747,96 796,05
Volume total 
entregue
19.443 18.668 15.837 19.381 16.937 16.909
Quadro 1. Resumo dos dados relativos ao primeiro semestre de 2016.
Assim, definido o indicador e iniciada a medição, a gerência também 
passou a avaliar a simetria existente, ou não, entre o indicador (IPV) e o seu 
objeto (volume vendido e entregue). Com o auxílio de planilhas eletrônicas, 
calculou o coeficiente de correlação (R) existente entre o indicador utilizado 
para controle do desempenho da equipe de vendas e o volume total vendido 
e entregue dentro de cada mês, nos dois semestres analisados.
O coeficiente de correlação (R) serve para indicar o grau de relacionamento 
entre as duas variáveis. Assim, valores de R, tendendo (iguais ou próximos) a 
“um” ou “menos um”, indicam que existe uma forte relação entre as variáveis, 
sendo que, no primeiro caso, a relação é direta (por exemplo, se aumenta uma 
variável, aumenta a outra variável), enquanto que, no segundo, a relação é 
inversa (por exemplo, se aumenta uma variável, a outra diminui). Valores 
de R tendendo (iguais ou próximos) a “zero” significam que existe pouco 
relacionamento entre essas variáveis (BRAULE, 2001).
Ao analisar os IPV mensais do primeiro semestre de 2016 e os respectivos 
volumes de vendas, a correlação encontrada foi baixíssima (R = 0,002667). 
Ou seja, uma vez que o coeficiente de correlação (R) tende a zero, constatou-
-se que praticamente inexiste relacionamento entre o controle (o indicador de 
desempenho) e o respectivo objeto (o volume vendido e entregue). A partir 
15Indicadores de desempenho
C03_Indicadores_desempenho.indd 15 03/04/2018 15:34:00
dessa informação, a gerência decidiu, para o ano seguinte (2017), modificar 
a forma de cálculo do IPV, conforme segue.
Percebe-se que o denominador da fórmula deixou de ser a “quantidade de 
vendedores” para dar lugar à “quantidade de visitas realizadas mensalmente”. 
Contudo, o seu numerador permaneceu inalterado de um ano para outro. 
Assim, pode-se notar que o objeto de controle do indicador de resultado não 
deixou de ser o volume de vendas, pois, uma vez que a quantidade de entre-
gas é limitada à capacidade da frota e da equipe de distribuição, o volume 
vendido determina a quantidade de entregas a serem realizadas mensalmente 
(CARMO; LIMA, 2013).
Após coletar os dados do primeiro semestre de 2017, a gerência realizou 
novamente a análise do indicador. Os dados são apresentados no Quadro 2, 
a seguir.
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Quantidade de 
entregas/mês
15.598 13.660 14.881 16.754 16.263 14.913
Quantidde de 
visitas/mês
29.731 26.133 28.182 19.179 28.542 28.182
IPV 52% 52% 53% 57% 57% 53%
Volume total 
entregue
18.257 15.324 16.014 21.515 18.696 17.397
Quadro 2. Resumo dos dados relativos ao primeiro semestre de 2017.
Ao analisar os dados relativos ao primeiro semestre de 2017, o coeficiente 
encontrado foi bem mais alto (R = 0,817643). Um coeficiente de correlação 
(R) tendendo a “um” indica que as duas variáveis apresentam uma relação 
forte e direta. Isto é, contrário ao que aconteceu no primeiro semestre do ano 
anterior, tanto o controle quanto o seu objeto caminham na mesma direção.
Na sua formulação inicial (a de 2016), o dito indicador (índice de produ-
tividade em vendas) não mantinha qualquer relação com o volume vendido, 
Indicadores de desempenho16
C03_Indicadores_desempenho.indd 16 03/04/2018 15:34:00
uma vez que o coeficiente de correlação encontrado era baixo (R = 0,002667). 
Calculava-se uma espécie de média entre a quantidade de entregas, originada 
pelas vendas do mês, e a quantidade de vendedores. Nota-se que, utilizando 
a fórmula de 2016, existindo uma grande quantidade de entregas, mas com 
baixo volume vendido, os indicadores de tendência (cobertura e positivação) 
sinalizariam que o resultado final seria satisfatório. Contudo, a gerência 
constatou, mediante cálculo do coeficiente de correlação (R), que o mesmo 
não guardou, em 2016, qualquer relação com o volume efetivamente vendido.
Essa situação de muitas entregas com um baixo volume de vendas por PDV 
estava oculta quando se analisava, isoladamente, os indicadores de tendência. 
Tal falha, posteriormente corrigida, caracteriza-se pelo desalinhamento entre 
a formatação do indicador de desempenho e o respectivo objeto do controle 
para o qual ele foi concebido. Ou seja, a formulação do IPV, em 2016, fez com 
que os vendedores focassem somente os indicadores de tendência. Em tais 
condições, a equipe de vendas procurava visitar um maior número de PDV 
possível (cobertura) e, ainda, realizar a venda de, pelo menos, um produto 
da cervejaria (positivação). Tudo isso sem a preocupação com o volume efe-
tivamente vendido a cada visita, já que o indicador de resultado (IPV) não 
contemplava aquilo que poderia chamar-se de “qualidade nas visitas de ven-
das”. Esta qualidade poderia ser traduzida por um maior volume (hectolitros) 
vendido por cliente visitado.
Em 2017, depois de corrigida a falha, a situação modificou-se drasticamente. 
Ou seja, realizando o cálculo do coeficiente de correlação (R) entre o volume 
vendido e o IPV de cada mês, constatou-se que essa nova formulação man-
tém um alto grau de relacionamento entre controle e objeto do controle (R = 
0,817643). Aqui, ao invés de se calcular uma espécie de média de entregas por 
vendedor da revenda, o indicador de desempenho passou a refletir o percentual 
de visitas em que se realizaram vendas e, consequentemente, entregas. Dessa 
forma, tanto os indicadores de tendência (cobertura e positivação) quanto o 
indicador de resultado estão devidamente alinhados com o volume vendido 
e entregue mensalmente.
Enfim, apesar de o volume total efetivamente vendido ser quase idêntico 
nos dois semestres analisados (107.175 hectolitros em 2016 e 107.203 hectolitros 
em 2017), percebe-se que a “qualidade das vendas realizadas” encontra-se 
traduzida de forma mais clara na segunda fórmula de cálculo do IPV (2017), 
pois toda venda realizada gera uma entrega no respectivo PDV, independen-
temente do volume vendido. Contudo, uma maior quantidade vendida por 
PDV torna as visitas, tanto da equipe de vendas quanto da equipe de entregas, 
mais produtivas.
17Indicadores de desempenho
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http://livrozilla.com/doc/1429318/cue.097---
http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/han-
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