FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

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FUNDAMENTOS DE 
GESTÃO DE PROCESSOS 
E DA QUALIDADE
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Reginaldo Alves Nogueira
 Reginaldo Otto Nau
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof.ª Tathyane Lucas Simão
 Prof. Ivan Tesck
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Revisão de Conteúdo: Jorge Hilário Bertoldi
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
 658.562015195
 N778f Nogueira, Reginaldo Alves
 Fundamentos da gestão de processos e da qualidade / Reginaldo 
Alves Nogueira; Reginaldo Otto Nau. Indaial : UNIASSELVI, 2017.
 283 p. : il.
 
 ISBN 978-85-69910-67-1
 1. Gestão de Qualidade – Métodos Estatísticos.
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
Reginaldo Alves Nogueira
Economista e mestre em engenharia de processos industriais, 
com experiência há mais de 20 anos de atuação em organizações 
privada e pública; vivência nas mais dinâmicas performances, 
resultando em amplo conhecimento e trabalhos organizacionais 
desenvolvidos no campo da Gestão da Produção & Processos, Gestão 
Administrativa; Planejamento e Controle da Produção e Material (PCP&M); 
Pesquisa; e, Planejamento Administrativo/Orçamentário. Com formação 
universitária em Ciências Econômicas pela UFAM (2003), especialista com 
MBA Executivo em Finanças Corporativas (2008) e Gestão Empresarial 
(2009) pela UGF. Mestrado em Engenharia elétrica com ênfase em 
Processos Industriais pela UFPA (2011), com vários artigos publicados. 
No campo acadêmico possui interesse nas temáticas: Economia 
ambiental, Sustentabilidade, Produtividade, Orçamento, PCP, 
Tecnologia de manufatura, Simulação computacional, 
Processos industriais, Ensino à Distância (EAD).
Reginaldo Otto Nau
Iniciou o Mestrado em Engenharia de Produção em 
2017 na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), 
possui especialização em Engenharia de Produção (2010), e Gestão 
Estratégica Empresarial (2008), graduado em Engenharia de Produção 
pela UNIDAVI (2007). Atualmente é bolsista/pesquisador na área de 
Gestão de Operações na Universidade Federal de Santa Catarina 
(UFSC) com foco de estudo em Lean Manufacturing, onde participa de 
seminários e congressos de nível internacional. Possui experiência de 
mercado atuando com consultoria e treinamento especializado a 
mais de 5 anos na área de melhoria de processos e controle 
de produção, onde tem vasta experiência em criar 
soluções empresariais com o uso do Microsoft Excel.
Sumário
APRESENTAÇÃO ..........................................................................01
CAPÍTULO 1
Introdução ao Estudo da Gestão de Processos....................09
CAPÍTULO 2
Aplicabilidade do Gerenciamento de Processos ...................53
CAPÍTULO 3
CAPÍTULO 4
CAPÍTULO 5
CAPÍTULO 6
CAPÍTULO 7
CAPÍTULO 8
Ferramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem 
de Processos ...............................................................................81
Melhorias e Gerenciamento de Processos ...........................135
Conceitos e Terminologias da Qualidade ..............................197
Visão Sistêmica e Abordagem de Processos .........................221
Sistema de Gestão da Qualidade .............................................243
Programa 5S ..............................................................................263
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a)!
Novos desafios nos são propostos a cada fase da vida. Isso acontece porque 
o mundo ao nosso redor mudou e essa mudança ocorre numa velocidade cada 
vez maior nos dias atuais, causando uma série de transformações nas empresas 
existentes, e elas precisam se adequar a essas mudanças, para serem capazes 
de responder com maior eficácia, velocidade e flexibilidade.
Nesse contexto, surgem assuntos novos que vão influenciar 
consideravelmente a direção que uma empresa deverá seguir para continuar 
existindo. Temas como aplicação de recursos, geração de lucro, concorrência, 
qualidade dos produtos ou serviços, clientes, profissionais comprometidos, se 
tornaram fundamentais para o bom andamento da empresa. Quando há falha 
em uma ou mais dessas áreas, as consequências podem ser irreparáveis para a 
continuidade da empresa.
Uma solução para as atuais organizações é a Gestão de Processos, haja 
vista que as organizações são formadas por processos. O objetivo da Gestão 
de Processos é possibilitar uma integração geral na empresa, com parâmetros 
pré-definidos de custo, qualidade e resultados com maior eficiência, eficácia e 
efetividade; sempre alinhados aos objetivos estratégicos organizacionais.
Em relação à qualidade, há muito tempo o tema é discutido e esteve sempre 
associado somente às atividades operacionais das organizações, ou seja, 
setores ligados à produção. Nas últimas décadas, devido a reestruturação das 
empresas gerada pela globalização dos mercados, o assunto qualidade tomou 
novo rumo e começou a ser visto também como fator importante em setores 
estratégicos das empresas.
A qualidade tornou-se primordial na busca pela competitividade, e vem sendo 
implantada em diversos setores econômicos, sejam eles, industrial, comercial ou 
serviços. Devido os estes fatores é dada a importância do estudo desta disciplina.
Sendo assim, a disciplina tratará no Capítulo 1 dos principais conceitos 
relacionados à Gestão de Processos, sua contextualização e evolução histórica, 
dentre outros aspectos, para que você possa se situar e conhecer as principais 
características da gestão de processos. 
O Capítulo 2 terá como foco os Componentes de Processo, incluindo 
ainda a questão dos Registros e Classificação dos Processos, com ênfase nos 
Processos Críticos de Negócios e as Relações Cliente versus Fornecedor. Já o 
Capítulo 3 vai apresentar as principais Ferramentas e Técnicas de Mapeamento 
e Modelagem de Processos, para que você fique a par das ferramentas de apoio 
à decisão gerencial. 
O Capítulo 4, se voltará para as questões de melhorias nos processos 
organizacionais, nos conceitos de Gestão da Qualidade dos Processos e busca 
compreender as funções e interrelações da Cadeia de Valor, da Reengenharia, da 
Gestão de Processos de Negócios e do Gerenciamento de Processos com BSC.
Agora, adentrando ao tema Qualidade, o Capítulo 5 objetiva fazer um resgate 
histórico sobre a evolução do conceito da qualidade. Assim, você verá porque é 
tão difícil encontrar uma definição exata para o termo e quais são os fatores que 
influenciaram para a evolução do conceito. Neste capítulo você também terá a 
oportunidade de conhecer os Gurus da Qualidade.
O Capítulo 6 demonstrará como ter uma visão sistêmica, muito importante 
para conseguirmos resultados acima do esperado com qualidade. Entenderemos 
a influência da produtividade em busca da competitividade. Entenderemos 
também o que é eficiência e eficácia. Aprenderemos também aqui o que são 
indicadores de desempenho e a sua importância para a produtividade.
No Capítulo 7 conheceremos a norma ISO, e algumas ferramentas que nos 
auxiliam na resolução de problemas e na melhoria de processos. Também nos 
auxiliam na tomada de decisões e melhoramentos dos processos internos. Por 
fim, no Capítulo 8 compreenderemos o conceito do programa 5S, entenderemos 
os 5 sensos e conheceremos sua metodologia de implantação e monitoramento. 
E não se esqueça, este material é tão somente um recurso para o seu 
aprendizado. Seu crescimentoe aprimoramento profissional estão diretamente 
ligados à sua dedicação aos estudos da área que escolheu. É um ciclo que para 
ser completo necessita de sua busca constante e aprofundamento nas leituras 
complementares, exercícios propostos e, principalmente, com a prática na lida 
diária organizacional.
Bons Estudos! 
Prof. Reginaldo Alves Nogueira.
Prof. Reginaldo Otto Nau.
CAPÍTULO 1
Introdução ao Estudo da Gestão de 
Processos
ProF. Reginaldo AlVes Nogueira.
Na perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos 
de aprendizagem: 
 Identifi car os principais conceitos relacionados à gestão de processos.
 Compreender a concepção da gerência de processos e sua respectiva fi nalidade, 
identifi cando suas funções e características relevantes em uma organização.
 Realizar a descrição teórica/pragmática da temática abordada, com indicação 
de sua relevância na aplicação correta nas organizações.
 Aplicar conhecimentos integrados em gestão de processos.
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
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INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
ConteXtualiZação
Neste capítulo, abordaremos os principais conceitos relacionados à gestão de 
processos, apresentando a temática da gerência de processos, sua fi nalidade e di-
mensão, bem como a contextualização e os aspectos da evolução histórica. Iden-
tifi caremos ainda as funções e as características relevantes presentes em uma or-
ganização. E, ao fi nal, trataremos da importância de uma organização desenvolver 
uma visão sistêmica - transversal.
Vamos lá!?
O Que é Gestão de Processos?
É uma pergunta que deve ser respondida sem pestanejar por você, que é 
gestor, especialista, consultor, analista ou responsável por administrar ou controlar 
algum processo numa organização, não é mesmo? Mas a realidade nos diz que nem 
sempre é fácil ou rápido assim. Digo isso porque gestão de processos é uma questão 
abrangente e com múltiplas peculiaridades, tanto para um indivíduo como para uma 
empresa. Sendo mais específi co ainda, a forma como se desenvolve a gestão de 
processos é crucial para a sobrevivência - sucesso ou fracasso de uma organização.
Entender e gerenciar processos inter-relacionados como um 
sistema contribui para a efi cácia e a efi ciência da organização 
em atingir seus resultados pretendidos. Essa abordagem habil-
ita a organização a controlar as inter-relações e interdependên-
cias entre processos do sistema, de modo que o desempen-
ho global da organização possa ser elevado (NBR ISO 9001, 
2015, s.p.).
Processo: título dado a uma série de atividades/objetos, 
transformando entradas (inputs) em saídas/produtos (outputs), de 
modo a atribuir determinado grau (tangível) de agregação de valor. 
Um processo deve necessariamente começar e terminar em outro 
processo ou em um dos seus clientes externos.
Fonte: JUNIOR, O. P.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por 
processos: BPM. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2011.
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
NBR ISO: a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), 
fundada em 1940, é responsável pela elaboração das Normas 
Brasileiras (ABNT-NBR), e é membro fundador da International 
Organization for Standardization (Organização Internacional de 
Normalização - ISO).
Fonte: Disponível em: <http://www.abnt.org.br>. Acesso em: 20 abr. 2017.
Em nossa vida cotidiana, e em qualquer lugar, afi rmamos que a todo instante 
participamos ou gerenciamos - como autores ou coautores - inúmeros processos 
diariamente, sejam em ações, tarefas sequenciadas ou valores de forma repetitiva 
ou nova. Veja estes exemplos: 
1) Carro/moto: a) desativar alarme/entrar; b) sentar/colocar cinto de segu-
rança; c) ligar/partida; d) ajustar comandos; e) dirigir; f) local destino/esta-
cionar; g) desligar/sair; h) ativar alarme.
2) Celular/smartphone/tablet: a) carregar bateria; b) ligar/ativar funções; c) 
fazer ligação/receber dados (whatsApp); d) tirar fotos/selfi es; e) desligar/
stand by.
3) Trabalho/serviço: a) início expediente/registrar ponto/entrar; b) local das 
atividades/desenvolver funções; c) refeições/reuniões; d) fi nal expedi-
ente/registrar ponto/sair.
É importante compreender ainda que todo processo pode ser simples 
ou complexo, e envolve ações visíveis ou não visualizáveis, início e fi m (ligar/
desligar; entrar/sair).
Vejamos isso de forma mais detalhada, usando dois dos exemplos anteriores:
1) Carro/moto: dirigir um carro ou moto é um processo simples, mas fab-
ricá-los é um processo complexo. Conseguimos visualizar as ações 
perceptíveis (processos) listadas, mas o nível de estresse, a postura ou 
efi ciência dos motoristas não estão mapeadas ou modeladas neste pro-
cesso - são imperceptíveis.
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INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
2) Celular/smartphone/tablet: utilizar estes equipamentos é um processo 
simples, mas fabricá-los é um processo complexo. Neste caso, a opera-
cionalidade/manuseio do equipamento é clara - visível. No entanto, quan-
to ao desempenho das ações do usuário, seus sentimentos/emoções, 
por exemplo, não são. Logo, são imperceptíveis.
De antemão, podemos compreender que o processo está asso-
ciado a todo acontecimento, visível ou não, simples ou complexo, com 
certa sequência de ações e valores intrínsecos que serão moldados ou 
transformados em prol da satisfação de um resultado.
Vale lembrar que, além das atividades de cada processo, 
está também subtendido o controle de tempos e medidas, quando 
necessário, para atingir o resultado fi nal almejado. Ressaltamos ainda 
que um processo nunca deve ser considerado como defi nitivo ou es-
tático, tendo em vista a possibilidade de ocorrer alterações, como pa-
dronização, informatização ou nova tecnologia, objetivando melhorias 
da qualidade e rentabilidade.
Processo está 
associado a todo 
acontecimento, 
visível ou não, 
simples ou 
complexo, com 
certa sequência 
de ações e valores 
intrínsecos que 
serão moldados ou 
transformados em 
prol da satisfação de 
um resultado.
DeFinindo Gestão e Processos
O termo gestão está relacionado às ações de planejar, organizar, dirigir e 
controlar uma organização (NBR ISO 9001, 2015). Veja mais esta defi nição:
Gestão signifi ca gerenciamento, administração, onde existe 
uma instituição, uma empresa, uma entidade social de pessoas, a 
ser gerida ou administrada.
Fonte: Disponível em: <https://www.signifi cados.com.br/?s=gest%
C3%A3o>. Acesso em: 20 abr. 2017
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
O Dicionário Aurélio (2016) apresenta o signifi cado de gestão como: 
“Gerência; administração”. Logo, são sinônimos, então poderemos aplicá-los de 
forma semelhante.
Pieritz Netto (2010) afi rma que a gestão está intrinsecamente ligada ao ser 
humano, e que desde os tempos mais remotos, as pessoas sentiram necessidade 
de gerir toda e qualquer atividade, seja no processo de caça, para cercar um 
animal, seja nos seus afazeres de agricultura e cultivo. Afi rma ainda que o 
processo de gestão teve seu momento de decolagem com a Revolução Industrial, 
encaminhando-o a níveis mais ousados e elevados para seu crescimento e 
alcance nas recém-criadas organizações.
Também não podemos tratar da gestão sem fazermos referên-
cia a Fayol, a Taylor, a Mayo, à experiência de Hawthorn, a 
Peter Drucker, a Mintzberg, ao sistema Toyota de fabricação 
(lean manufacturing), cujas contribuições para a gestão estão 
presentes no dia a dia de nossas organizações, tanto pela for-
ma de liderarmos quanto pelos sistemas de controle de resul-
tados que utilizamos. Conforme Nóbrega (2004), a gestão é a 
maior inovação do século XX, porém o autor alerta que ainda é 
muito mal assimilada. A verdade é que gerimos as pessoas, os 
recursos e os resultados de forma complexa dentro das nossas 
organizações (PIERITZ NETTO, 2010, p. 81).
E processo, o que é isso?
Processos: “do latim Processus,projeção, derivado de PRO, 
para frente, e CEDERE, ir. Aplica-se este termo aos tecidos ou 
órgãos que se projetam”.
Fonte: Disponível em: <http://www.dicionarioetimologico.
com.br>. Acesso em: 20 abr. 2017.
Vamos ampliar um pouco mais o signifi cado de processo. Conforme 
estabelecido no Dicionário do Aurélio (2016), a seguir:
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INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Processo:
1) Método, sistema, modo de fazer uma coisa.
2) Conjunto de manipulações para obter um resultado.
3) O conjunto dos papéis relativos a um negócio.
4) Conjunto dos autos e mais documentos escritos numa 
 causa civil ou criminal.
5) Processamento.
Fonte: Disponível em: <http://dicionariodoaurelio.com>. 
Acesso em: 20 abr. 2017.
Um processo é uma atividade organizada, com início, meio e fi m, projetada 
para gerar um resultado, já preestabelecido por alguém, ao fi nal. Em qualquer 
organização, os processos estão presentes e são o alicerce para conduzir e 
melhorar os resultados (produto, serviços etc.). 
Organização (1): “companhia, corporação, fi rma, órgão, 
instituição, empresa ou uma unidade dessas; sociedade anônima, 
limitada ou com outra forma estatutária, que tem funções e estruturas 
administrativas próprias ou autônomas, no setor público ou privado, 
com ou sem fi nalidade de lucro, de portes pequeno, médio ou grande”.
Fonte: FNQ - Fundação Nacional da Qualidade (2010, p. 103).
Organização (2): “toda organização é uma entidade social, por 
ser constituída por pessoas que interagem entre si para alcançar 
objetivos específi cos. [...] denota todo empreendimento humano 
moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Toda 
organização é dirigida por objetivos, uma vez que é desenhada 
para alcançar resultados [...] é deliberadamente estruturada, pois o 
trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos seus membros”.
Fonte: Chiavenato (2007, p. 190).
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Na Figura 1, podemos visualizar uma representação gráfi ca desta defi nição.
Figura 1 - Representação gráfi ca de processo
Fonte: Marshall Junior et al. (2012).
A palavra processo 
tem origem no 
latim procedere (e 
processus - derivado), 
signifi cando: “método, 
sistema, maneira de 
agir ou conjunto de 
medidas tomadas 
para atingir algum 
objetivo.
A palavra processo tem origem no latim procedere (e processus - 
derivado), signifi cando: “método, sistema, maneira de agir ou conjunto 
de medidas tomadas para atingir algum objetivo. Relativamente à sua 
etimologia, processo é uma palavra relacionada a percurso, e signifi ca 
avançar ou caminhar para a frente.
 “As 10 melhores defi nições de gestão de processos”, frases e 
comentários de profi ssionais consagrados no mercado. Disponível 
em:<http://www.venki.com.br/blog/definicao-gestao-processos/>. 
Acesso em: 6 jun. 2017.
“Sem gestão não há solução”, ABNT NBR ISO 37001:2017.Disponível em: <http://www.
abnt.org.br/images/boletim/Boletim__mar_abr_2017.pdf>. Acesso em: 6 jun. 2017.
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INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Ao tratar da temática de processo, a norma brasileira NBR ISO 9001 
(2015, p. 9) informa que “a abordagem de processo envolve a defi nição e a 
gestão sistemáticas de processos e suas interações para alcançar os resultados 
pretendidos de acordo com a política da qualidade e com o direcionamento 
estratégico da organização”. Em outras palavras, a gestão dos processos 
e de todo o sistema estão vinculados à aplicação do ciclo PDCA, com ênfase 
na chamada "mentalidade de risco”, que são as ações preventivas para que se 
obtenha um melhor aproveitamento das oportunidades e tentar evitar ao máximo 
resultados indesejáveis na organização.
A aplicação da abordagem de processo em um sistema de 
gestão da qualidade proporciona:
a) Entendimento e consistência no atendimento a requisitos;
b) A consideração de processos em termos de valor agregado;
c) O atingimento de desempenho efi caz de processo;
d) Melhoria de processos baseada na avaliação de dados e 
informação (NBR ISO 9001, 2015, p. 9).
O Ciclo PDCA - também chamado de Ciclo de Deming ou Ciclo 
de Shewhart - é uma ferramenta de gestão que tem como objetivo 
promover a melhoria contínua dos processos por meio de um circuito 
de quatro ações: planejar (plan), fazer (do), checar (check) e 
agir (act). O intuito é ajudar a entender não só como um problema 
surge, mas também como deve ser solucionado, focando na causa 
e não nas consequências. Uma vez identifi cada a oportunidade 
de melhoria, é hora de colocar em ação atitudes para promover a 
mudança nec essária e, então, atingir os resultados desejados com 
mais qualidade e efi ciência.
Fonte: Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-home/entry/pratica/ciclo-
pdca-uma-ferramenta-imprescindivel-ao-gerente-de-projetos>. Acesso em: 20 abr. 2017.
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Maiores detalhes dessa abordagem estão na Figura 2, a seguir. Observamos 
a existência de uma representação esquemática de qualquer processo, bem 
como de suas interações elementares. “Os pontos de monitoramento e medição 
necessários para controle são específi cos de cada processo” e são modifi cados 
conforme os riscos associados (NBR ISO 9001, 2015, p. 10).
Figura 2 - Representação esquemática de um processo
Fonte: NBR ISO 9001 (2015).
Na concepção do BPM CBOK®, o processo está relacionado 
ao conjunto de atividades ou comportamentos desenvolvidos por 
humanos ou sistemas em prol de resultados.
Processo é um conjunto de atividades interdependentes, 
ordenadas no tempo e espaço de forma encadeada, que ocor-
rem como resposta a eventos e que possui um objetivo, início, 
fi m, entradas e saídas bem defi nidos. Essas atividades são 
geralmente interfuncionais ou interorganizacionais, que tra-
balham juntas para criar um produto ou serviço fi nal. Atividades 
são apresentadas no contexto da sua relação entre si para pro-
porcionar uma visão da sequência e do fl uxo. Isso inclui um 
conjunto defi nido de atividades ou comportamentos realizados 
por humanos, sistemas ou uma combinação dos dois e têm 
um ou mais resultados que podem levar ao fi m do processo ou 
uma entrega (handoff) a outro processo (BPM CBOK, 2013, p. 
444, grifo nosso).
Processo está 
relacionado ao 
conjunto de 
atividades ou 
comportamentos 
desenvolvidos por 
humanos ou sistemas 
em prol de resultados
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INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Business Process Management Commom Body of Knowledge 
(BPM CBOK®), sigla que em português signifi ca “Corpo Comum de 
Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de Negócio”. Trata-
se de um documento mantido pela Association of Business Process 
Management Professionals (ABPMP), que gerencia um repositório de 
melhores práticas em Gestão por Processos em nível internacional, 
dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM.
Fonte: Disponível em: <http://www.abmp-br.org/>.
 Acesso em: 20 abr. 2017.
Silva (2015, p. 8) entende que “processo é uma sequência lógica de 
operações, atividades ou tarefas, que aplica recursos organizacionais para a 
geração de um produto ou serviço que atenda às necessidades de um cliente ou 
consumidor”. A Figura 3 sintetiza essa conceituação.
Figura 3 - Ilustração do conceito de processos e seus aspectos
Fonte: Silva (2015).
Ainda sobre o signifi cado de gestão de processos, atente-se às ideias 
seguintes, com outras defi nições literárias de processo no Quadro 1. 
20
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Quadro 1 - Defi nição de processos
Defi nição Autoria da Defi nição
 Agregação de atividades e comportamentos exe-
cutados por humanos ou máquinas para alcançar 
um ou mais resultados.
ABPMP BPM CBOK™ v 3.0 
(Guia para o Gerenciamento 
de Processos de Negócio 
Corpo Comum de Conheci-
mento)
 Qualquer conjunto de atividades realizadas por uma 
organização que transforma insumosem produtos, 
idealmente de maior valor para a empresa do que 
os insumos originais.
F. Robert Jacobs; Richard 
B. Chase (Administração de 
Operações e da Cadeia de 
Suprimentos)
 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou intera-
tivas que transforma insumos (entradas) em produ-
tos (saídas).
Norma NBR ISO 9000:2000
 Conjunto de atividades, funções ou tarefas identifi -
cadas que ocorrem em um período de tempo e que 
produzem algum resultado.
Integration Defi nition 
for Modeling of Process
(IDEFO)
 Reunião de tarefas ou atividades isoladas.
 Grupo organizado de atividades relacionadas, que 
juntas criam um resultado de valor para o cliente.
Michael Hammer
(The Reengeniring Revolu-
tion Handbook)
 Conjunto de atividades estruturadas e medidas 
destinadas a resultar em um produto especifi cado 
para um determinado cliente ou mercado.
 Ordenação específi ca das atividades de trabalho, 
no tempo e no espaço, com um começo, um fi m, e 
inputs e outputs claramente identifi cados.
Thomas H. Davenport (Re-
engenharia de Processos)
 São sequências de atividades que são necessárias 
para realizar as transações e prestar o serviço.
Rohit Ramaswamy
(Designer and Management 
of Service Processes)
 Uma sequência de passos, tarefas ou atividades 
que convertem entradas de fornecedores em uma 
saída. Um processo de trabalho adiciona valor às 
entradas, transformando-as ou usando-as para 
produzir alguma coisa nova.
Dianne Galloway
(Mapping Work Processes)
 Uma série de etapas criadas para produzir um 
serviço ou produto.
Geary A. Rummler e Alan P. 
Brache (Melhores Desem-
penhos das Empresas)
Fonte: Adaptado de Ferreira (2013).
É possível identifi carmos diversas defi nições de processo, e 
ainda fazermos correlação de seus signifi cados. Neste aspecto, houve 
predominância em citar algo relacionado ao sequenciamento lógico das 
tarefas e atividades com foco na obtenção de resultados. Esta análise 
é relevante porque os processos, em uma organização, devem sempre 
agregar valor e proporcionar resultados tangíveis. Assim, já podemos 
ter uma visão mais ampla desta temática. 
A prática leva à perfeição, portanto, vamos praticar um pouco o que 
aprendemos até aqui?
Os processos, em 
uma organização, 
devem sempre 
agregar valor 
e proporcionar 
resultados tangíveis
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INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Atividades de Estudos:
1) Com suas palavras, defi na o que é “processo”.
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2) Exemplifi que um tipo de processo de seu cotidiano.
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DimensÕes e FunçÕes da Gerência de 
Procesos
Uma das maiores alterações que ocorreu nas organizações foi a visão sobre 
as pessoas e sua importância para o pleno desenvolvimento dos processos 
organizacionais.
A abordagem de processos não se limita apenas a aspectos puramente formais 
ou técnicos (entenda-se rotinas padronizadas de fl uxogramas). Defi nitivamente, os 
processos são "atividades coordenadas que envolvem um complexo de pessoas, 
procedimentos, recursos, informações e tecnologias” (FERREIRA, 2014, p. 36).
As organizações são constituídas por servidores de silício, os 
computadores, e de carbono, seres humanos. Contudo, apenas 
os seres humanos são capazes de mudar ativamente a organi-
zação, nomeadamente o estado dos recursos empresariais, e 
por isso o conhecimento das pessoas é o principal foco deste 
conceito. Só os servidores de carbono podem ser responsabili-
zados por qualquer mudança que ocorra na organização, uma 
vez que qualquer recurso utilizado por esta terá obrigatoriamente 
que ter um agente ativo como fonte elementar de mudança (TRI-
BOLET, 2012 apud QUINTAS, 2016, p. 30).
22
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Ferreira (2014) considera relevante que a política das organizações não 
fi que tão somente limitada à questão dos recursos materiais, que geram produtos 
e serviços fi ns. Se tal organização segue nesse caminho, dissociando aquisição 
de equipamentos modernos do desenvolvimento de seus componentes humanos, 
o insucesso lhe bate à porta. 
Por isso, compatibilizar os anseios e os objetivos dos indivídu-
os com a política, objetivos e metas da organização é fator 
essencial para garantir a satisfação plena dos clientes internos 
e externos. Planejar a melhoria da organização, ou de seus 
processos e produtos, implica, portanto, considerar o papel 
e a importância estratégica que os indivíduos desempenham 
nesse processo. A organização que deseja um excelente pa-
drão de qualidade necessita dar a máxima importância a atrib-
utos como motivação, criatividade e ousadia, investindo sig-
nifi cativamente na melhoria e valorização do desempenho de 
seus funcionários (FERREIRA, 2014, p. 36).
Uma organização pode sobreviver por um bom tempo às intempéries 
da falta de recursos materiais, mas nunca sobreviverá com êxito se não 
tiver em seu quadro pessoas comprometidas com seus objetivos. 
Uma organização 
pode sobreviver 
por um bom tempo 
às intempéries da 
falta de recursos 
materiais, mas nunca 
sobreviverá com 
êxito se não tiver em 
seu quadro pessoas 
comprometidas com 
seus objetivos. 
A ImportÂncia do Trabalho em EQuipe 
Para os Processos
Um fato que mais percebemos atualmente é que as organizações, de um 
modo geral, estão fazendo uso de sistemas de trabalho voltados para a criação 
de equipes e na formação de parcerias com os colaboradores e dirigentes - e isso 
acontece de forma muito mais contínua. Deste modo, para que o trabalho em 
equipe se desenvolva de modo efi caz, é necessário passar pelo crivo de novas 
competências (conhecimentos - adquirir o saber; habilidades - saber fazer; e 
atitudes - querer fazer; que alguns autores chamam de "CHA"). Isso exige certo 
nível “de um processo de aprendizado permanente” (FERREIRA, 2014, p. 37).
Para aqueles que desejarem saber um pouquinho mais sobre o 
“CHA”, recomendamos a leitura do seguinte livro:
CHAMON, Edna Maria Querido de Oliveira. Gestão integrada 
de organizações. São Paulo: Brasport, 2008
23
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
A integração das equipes é peça fundamental ao sucesso das organizações 
- são elas que dão o tom ao desenrolar da efi ciência e efetividade nos processos 
organizacionais.
Isso compreende não só integração em temos relacionais, 
com alternativas e soluções adequadas para os confl itos, mas, 
sobretudo, integração em relação aos fundamentos da orga-
nização (missão, visão, objetivos e desafi os). Equipes mobili-
zadas para o alto desempenho, além de autodeterminação, po-
dem contribuir signifi cativamente para os saltos de qualidade 
da organização (FERREIRA, 2014, p. 36-37).
E nessa dinâmica de mobilização, quem ganha destaque são os gerentes. 
Têm papel relevante e estratégico, haja vista que são eles que têm o apoio/
incentivo para desenvolver ações como procedimentos de:
 Incentivar dentro da equipe o conhecimento da missão organizacional.
 Defi nir claramente a missão da equipe.
 Defi nir os papéis e as regras de funcionamento da equipe.
 Construir ou consolidar o relacionamento entre os membros da equipe.
 Utilizar métodos adequados.
 Realizar reuniões efi cazes.
No Quadro 2, identifi camos os principais tipos e características de uma 
equipe em qualquer organização.
Quadro 2 - Características e tipos de equipe
Principais características de uma equipe Tipos de equipes
 Unidades de desempenho 
compostas por, pelo 
menos, três indivíduos.
 As atividadesque desempenham 
são complementares.
 Possuem e identifi cam um 
objetivo específi co que é 
comum a todos os membros.
 Mantêm relações de 
interação e interdependência 
dinâmicas e complexas.
• Círculos de controle de qualidade: são 
grupos de pessoas que buscam formas de 
aumentar a efi ciência e a efi cácia de seus 
processos de trabalho pelo alcance da maior 
produtividade e da melhoria de sua qualidade.
• Equipes de melhoria: são equipes de 
resolução de problemas constituídas para 
lidar temporariamente com questões que 
cruzam funções ou linhas de autoridade 
e têm sua vida restrita a uma tarefa.
24
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
 Identifi cam-se e são identifi cados 
por outros membros da organização 
como integrantes de uma equipe.
 São elementos importantes na 
implementação da melhoria dos 
processos organizacionais.
• Equipes de projeto: são organizadas 
para trabalhar especifi camente 
em um projeto, como no caso do 
desenvolvimento de novo produto, 
implantação em novo serviço ou 
programa. Da mesma forma que as 
equipes de melhoria, sua vida restringe-
se ao projeto para qual foram criadas.
Fonte: Adaptado de Ferreira (2014).
Finalidade da Gerência de Processos
Para Slack et al. (2008), o gerenciamento de processos está 
associado a qualquer tipo de negócio. Enfatiza ainda que tudo na empresa 
movimenta-se por meio de processos e que o gestor deve ser responsável 
por gerenciar o seu processo através de aspectos técnicos próprios.
Exemplifi cando:
a) Gerente de marketing: é gerente de processo na perspectiva interna do 
escopo do marketing, e produz planos de marketing/previsão de vendas.
b) Gerente de contabilidade: é um gerente de processo no escopo das 
ciências contábeis, e produz orçamentos. 
Esta abordagem é interessante porque apresenta um aspecto acerca de 
processos que traz a ideia de “gestão”. Processos precisam ser gerenciados. 
E gerenciar processos “é gerenciar performance, é gerenciar entrega, mas de 
processos. Pode parecer irreal, mas não é incomum alguns gestores não saberem 
de fato o que entregam para as empresas - ou, ao menos, o que deveriam 
entregar” (SILVA, 2015, p. 20). 
A prática me fez presenciar situações interessantes. Quando 
os famosos “SLAs”, os Service Level Agreements ou Acordos 
de Nível de Serviço (algumas empresas usam a sigla em por-
tuguês também, ANS), começaram a ser estabelecidos, pude 
verifi car que alguns gestores não sabiam de fato o que en-
tregavam, qual era realmente a missão da área na empresa. 
Consequentemente, não sabiam como medir o próprio desem-
penho. O mesmo ocorre no caso dos KPIs - Key Performance 
Indicators -, indicadores-chave de performance. E o “curioso” é 
quando se inicia o processo de medição e os números iniciais 
apurados são abaixo do esperado. Fica a pergunta: “o que se 
gerencia aqui, senhor gestor?” (SILVA, 2015, p. 20).
Tudo na empresa 
movimenta-se por 
meio de processos 
e que o gestor deve 
ser responsável 
por gerenciar o seu 
processo através de 
aspectos técnicos 
próprios
25
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Em geral, o processo de gestão compreende quatro funções principais, 
combinadas e não estanques:
 DIREÇÃO: estabelece metas.
 GERÊNCIA: atinge metas, treina supervisão, detecta e 
elimina anomalias crônicas, apoia a supervisão no trata-
mento das anomalias.
 SUPERVISÃO: verifi ca o cumprimento dos padrões de tra-
balho, treina operação, registra anomalias, conduz análise 
de causas.
 OPERAÇÃO: cumpre padrões de trabalho, relata anoma-
lias (FERREIRA, 2014, p. 39).
Apesar de haver particularidades de identifi cação das organizações e o 
nível de complexidade de seus processos, não há muita diferença na atuação e 
responsabilidades dos gerentes de processos.
Essencialmente esses profi ssionais alocam recursos, ajustam 
prioridades, coordenam interações com usuários e fornecedores 
e, sobretudo, gerenciam equipes de trabalho. Em verdade, essa 
é a principal característica do papel desses gerentes: devem ser 
bons articuladores e mobilizadores de equipes. Cabe a ele man-
ter a equipe responsável pelo projeto concentrada nos objetivos 
e nas metas. Ele também deve estabelecer práticas que garan-
tam a integridade e a qualidade dos resultados pretendidos ou 
perseguidos pela equipe (FERREIRA, 2014, p. 21).
Podemos entender então que as funções relacionadas ao trabalho de um 
gerente por processos compreendem: 
 Planejar o processo: determinação de metas e expectativas, estabelec-
imento de planos e orçamentos, promoção dos recursos, mobilização do 
pessoal e implementação do processo.
 Executar o processo: gerenciamento das entradas, saídas e feedbacks.
 Controlar o processo: monitoramento, reforço do sucesso, diagnóstico 
dos desvios e tomada de ações corretivas.
Um bom gerente agirá de forma completa nessas funções como parte de 
suas atividades na organização.
26
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Atividades de Estudos:
Vamos exercitar para continuarmos mais forte no conhecimento?!
1) Defi na com suas palavras “gestão de processo”.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) A “gestão de processo” tem alguma importância para as 
organizações? Justifi que.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
HistÓrico da Gestão de Processos
A investigação acerca da trajetória de processos não é de agora. Esse 
conjunto de atividades, denominado de função produtiva, que proporciona a 
transformação de um bem tangível em um outro com maior utilidade, ou, como 
dizemos atualmente, com valor agregado, vem desde a origem do homem.
De acordo com Martins e Laugeni (2005), quando algumas pessoas, já na 
época medieval, procuraram desenvolver suas habilidades para a produção de 
bens de consumo específi cos, fi zeram surgir a fi gura dos artesãos e a forma de 
produção organizada. Com a dinâmica da sociedade, paulatinamente, o advento 
da Revolução Industrial fez com que esse modelo de produção artesanal 
entrasse em declínio, permitindo o aparecimento das primeiras fábricas, que 
eram formadas por grandes artesãos que antes detinham todo o conhecimento e 
laboravam em suas ofi cinas particulares.
27
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
EVolução HistÓrica
Vamos viajar um pouco no tempo? A história nos relata que os processos 
de manufatura tiveram sua origem na Inglaterra entre o período de 1765 a 1815, 
com a Revolução Industrial, e está ligada ao resultado do surgimento 
de novas tecnologias associadas às habilidades dos artesãos daquela 
época. A princípio, a produção de bens manufaturados surgiu do 
artesanato produzido pelos artesãos na Era Medieval europeia, como 
sapatos, utensílios e carroças. Eram os grandes empresários da 
época, pois eram “os donos do negócio” - detinham tanto o poder de 
projeto, como o de compra, venda e confecção dos produtos de toda a 
produção. Nesse contexto, com ideias eminentemente centralizadoras, 
o artesanato permaneceu inalterado como a principal forma de produção até o 
advento da Revolução Industrial e tinha como características fundamentais: 
mão de obra qualifi cada, baixo volume de produção e qualidade variável.
A princípio, a 
produção de bens 
manufaturados 
surgiu do artesanato 
produzido pelos 
artesãos na Era 
Medieval europeia, 
como sapatos, 
utensílios e carroças.
Para aqueles que desejarem saber um pouquinho mais sobre 
“manufatura”, recomendamos a leitura do Capítulo 4 do livro Inovação 
e empreendedorismo:administração, de John Bessant, Joe Tidd.
O Quadro 3 nos mostra um resumo da história da manufatura em suas 
diferentes fases.
Quadro 3 - Evolução dos processos de manufatura nos últimos 200 anos
ANO FASE
FILOSOFIA 
BÁSICA
BASE DE 
COMPETIÇÃO
ORGANIZAÇÃO 
INDUSTRIAL
1800 – 
1850
A idade do 
capitalismo 
técnico
Poder e controle
Substituição das 
importações
Dono próximo da 
operação e domínio 
da tecnologia
Capataz cuida 
da produção
1850 – 
1890
Introdução 
da produção 
em massa
Intercabialidade 
de componentes
Baixo custo
Dono preocupado 
com a tecnologia 
e investimentos
Encarregado cuida 
da produção
28
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
1890 – 
1920
Administração 
científi ca “One Best Way” Efi ciência
A administração 
toma o poder 
do encarregado 
sobre a produção
1920 – 
1960
Os anos 
dourados da 
manufatura
Curva de 
aprendizado
Volume
Automatização 
da mão de obra
1960 – 
1990
Declínio da 
manufatura 
americana
Entrada 
dos novos 
competidores 
no cenário 
internacional
Técnicas 
numéricas e 
computacionais
versus
Os modelos 
simplifi cados e 
descentralizados
Automação e 
Base Eletrônica
Qualidade e 
variedade
Automatização 
da mão de 
obra indireta
Descentralizações 
das decisões
1990 em 
diante
Manufatura 
como arma 
competitiva
Um tipo de 
produção para 
cada estratégia 
de negócio
Qualidade, 
Variedade e 
Velocidade
Fábrica focalizada; 
trabalhos em 
equipes
Lançamento de 
novos produtos
Customização 
em massa
Fonte: Paiva (2004).
Apesar de ter sua origem localmente na Inglaterra, os processos de 
manufatura correram mundo e ganharam novos ares em sua trajetória, como 
detalhado no Quadro 4.
Quadro 4 - Evolução dos processos de manufatura em décadas: desde 1950
Estados Unidos: a manufatura encontrou terra fértil para se desenvolver, onde “a 
história de seu desenvolvimento nos EUA é a própria história da manufatura mundial, até 
a entrada dos países orientais no cenário internacional, por volta da década de 1960”. 
Brasil: a história da manufatura está inter-relacionada com a indústria automobilística, e 
que, a partir da década de 1920 (início da chegada das multinacionais) até a atualidade 
podemos visualizar várias fases da qual foi vivenciada pela indústria nacional, como:
Década de 1950
Com o advento da Segunda Guerra houve a substituição nas 
importações de autopeças, proporcionando expansão neste setor até 
meados do fi nal destes anos
Década de 1960 Período marcado pela estagnação até o golpe militar
29
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Década de 1970 É concebido o “milagre econômico” 
Década de 1980
O desdobramento da política brasileira desse período foi desastroso, 
sendo conhecida como a “década perdida”
Década de 1990
A abertura do mercado e a chegada do modelo japonês proporcionam 
novo impulso à indústria brasileira, mas ainda se encontra com 
necessidade de uma visão de longo prazo e de melhoramentos à 
inserção internacional
Década de 2000 
(e o futuro)
Período com forte demanda por “qualidade, produtividade e 
fl exibilidade” para atingir o padrão internacional. Os anseios por 
vantagem competitiva passam a exigir da indústria brasileira nova 
estratégias de produção para poder participar de um ambiente que 
estava nascendo denominada de “Nova Economia” a qual está 
“remodelando todos os setores da economia mundial”, onde existe 
uma “euforia associada à utilização de tecnologias de ponta”
Fonte: Adaptado de Paiva (2004).
Principais Mudanças Nos Processos 
de Produção
Desde 1790, foi introduzido o conceito de padronização de componentes 
por Eli Whitney, um inventor nascido nos Estados Unidos, em 1765. Entre 
seus inventos mecânicos mais relevantes está a criação de espingardas, ou 
mosquetões, que usavam peças intercambiáveis, proporcionando 
benefícios operacionais aos exércitos; surgia “a função de projeto de 
produto, de processos, de instalações, de equipamentos”, entre outros. 
Entretanto, foi somente com Frederick W. Taylor, pai da administração 
científi ca, que a sistematização da defi nição de produtividade passou 
a existir, ou seja, “a procura incessante por melhores métodos de 
trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria 
da produtividade com o menor custo possível”, tendo como objetivo 
principal mensurar o sucesso ou o fracasso das organizações até hoje (MARTINS; 
LAUGENI, 2005, p. 2).
Através de Henry Ford, em 1910, são criadas as linhas de montagens 
seriadas, surgindo o conceito de produção em massa, diferenciada por 
apresentar volumes de produtos extremamente padronizados, com técnica 
defi nida pela engenharia industrial. Começaram assim os conceitos de linha de 
montagem, posto de trabalho, estoques intermediários, monotonia do trabalho, 
arranjo físico, balanceamento de linha, produtos em processo, motivação, 
sindicatos, manutenção preventiva, controle estatístico da qualidade e 
fl uxogramas de processo, entre outros.
Foi somente com 
Frederick W. Taylor, 
pai da administração 
científi ca, que a 
sistematização 
da defi nição de 
produtividade passou 
a existir.
30
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Martins e Laugeni (2005) ressaltam que esse ambiente predominou nas 
fábricas até 1960, quando então foi sendo substituído por uma nova técnica 
denominada de produção enxuta. Surgiram a partir daí novos conceitos de just-
in-time (JIT), engenharia simultânea, tecnologia de grupo, consórcio modular, 
células de produção, desdobramento da função qualidade (quality function 
deployment - QFD), comakership, sistemas fl exíveis de manufatura (fl exible 
manufacturing systems - FMS), manufatura integrada por computador (computer 
integrated manufacturing - CIM), benchmarking.
Algum tempo depois, nesse ambiente dinâmico e sempre alterável, o 
consumidor passou a ser, de forma mais clara, o grande protagonista do cenário 
produtivo, “levando as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção 
cada vez mais efi cazes, efi cientes e de alta produtividade”, como através de uma 
produção customizada (personalizado, fl exível), com uma incessante procura 
por melhoria contínua, almejando o grupo seleto de uma empresa de classe 
mundial (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 4).
Assista aos vídeos para maior entendimento das mudanças 
ocorridas com os avanços tecnológicos nos séculos XIX e XX, 
disponíveis em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=aU0E4FSAqw4>.
<https://www.youtube.com/watch?v=TtDgBoky3fo>.
<https://www.youtube.com/watch?v=meSQG
6bNvOM&spfreload=1>. 
<https://www.youtube.com/watch?v=G7k9hX_KEPw>.
Martins e Laugeni (2005) afi rmam ainda que o processo de automação 
industrial gerou a expressão “fábrica do futuro”, caracterizada pelo alto grau de 
automação, organizada tecnologicamente com aplicação de ferramentas como 
CAD, CAM, CIM, MRP II, ERP, EDI, proporcionando, dentre outros fatores, um 
alto nível de produtividade; havendo colaboradores com elevado conhecimento 
e aplicação da inteligência no processo (utilizando menos esforço físico), 
denominados de knowledge worker.
31
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Recomendamos a leitura do Capítulo 2 do livro Thoughtworks 
antologia Brasil: histórias de aprendizado e inovação, editado por 
Paulo Caroli, para maiores esclarecimentos sobre knowledge worker.
Mudanças signifi cativas ocorreram através das inovações que foram e 
ainda continuam sendo implantadas nas organizações. Desde o início do século 
passado, estudos de Taylor e da Administração Científi ca introduziram os 
conceitos de efi ciência, especialização e medição do processo nas organizações. 
Segundo Netto (2008), existe uma corrida de investimentos na especialização de 
atividades e na formação de profi ssionais como especialistas em processos de 
negócio em vários ramos do mercado.
Mais Mudanças e Melhorias
A gestão de processo, segundo Ferreira (2013, p. 52), “tem avançado e vem 
alcançandoimportância há algum tempo, tendo como base a implementação de 
ferramentas e técnicas na busca de melhorias de processos”. A autora comenta 
ainda que essas transformações ao longo dos anos têm alterado também os 
conceitos de gestão de processo. A Figura 4 revela mais detalhes.
Figura 4 - Evolução dos conceitos
Fonte: Ferreira (2013).
32
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
As temáticas principais, no início das tentativas de processos, se resumem 
em: a) inspeção na fonte; b) poka-yoke ou a prova de falhas; c) feedback; d) ação 
imediata. Para Ghinato (1995 apud FERREIRA, 2013, 53, grifo nosso), “este 
paradigma tem como base a evolução e a melhoria das operações (centradas 
em pessoa/posto/tarefa) e é considerado o precursor para a melhoria de processos 
que teve início na Toyota nas décadas de 1970 e 1980”. Já o segundo paradigma 
teve sua origem dos “Sistemas Toyota de Produção; Teoria das Restrições; 
Sistemas da Qualidade e a Reengenharia de Processos”. Em que todos esses 
sistemas se espelharam na melhoria de processos para as organizações. 
Essa segunda visão avança da melhoria das operações para 
o paradigma Gestão de Processos. Começam então a surgir 
as grandes questões, tendo em vista que a incorporação de 
ferramentas e a sistematização de tarefas para gerir processos 
são fundamentais para essa mudança. No entanto, há impli-
cações, como deslocamento de modelo mental de gestores, 
de modo que o foco seria nos resultados globais do processo e 
não mais nos locais funcionais de sua responsabilidade; risco 
de investimentos em novas tecnologias de altos custos com a 
incerteza de retorno; falta de pessoal qualifi cado para operar 
essa nova tecnologia. Esses são alguns dos entraves que difi -
cultaram a consolidação da gestão de processo naquela época 
(PAIM et al., 2009 apud FERREIRA, 2013, p. 53).
São notórias as modifi cações ocorridas na Reengenharia de 
Processos, desde o fi nal da década de 1990 e início do século XXI, e 
agora se consolida como modelo de Melhoria de Processos. E, através 
deste novo modelo, há o suporte de um novo conjunto de tecnologias, 
dando às organizações condições de gerar resultados diretos, ou partir 
de outras nuances processuais, tais como:
1. Adoção de sistemas integrados de gestão tipo Enterprise 
Resource Planning ERP.
2. Defi nição de indicadores de desempenho global.
3. Defi nição de estrutura organizacional baseada em processo.
4. Gestão de competência baseada em processo.
5. Criação de modelo de referências baseado em processo.
6. Ampliação das práticas de benchmarking.
7. Ampliação de colaboração entre empresas.
8. Outros desdobramentos (FERREIRA, 2013, p. 54).
Certos autores comentam ainda que alguns desses itens ainda encontram 
muita difi culdade para serem implementados, em razão da especialização, de 
deslocamento do modelo mental dos gestores e do domínio sobre as inovações 
tecnológicas necessárias à execução das inovações de melhoria de processos.
São notórias as 
modifi cações 
ocorridas na 
Reengenharia de 
Processos, desde 
o fi nal da década 
de 1990 e início do 
século XXI, e agora 
se consolida como 
modelo de Melhoria 
de Processos.
33
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Podemos dizer que há autores que têm nas fi guras de Hammer e Champy 
(1994) como os responsáveis pelo início do movimento de melhoria de processos, 
baseada numa mudança radical no processo ao longo da organização, conquistando 
com isso algumas melhorias no desempenho. Eles descrevem como “o repensar 
fundamental e o redesenhar radical de processos de negócio para alcançar 
melhorias dramáticas em medições-chave e contemporâneas de desempenho, tais 
como custo, qualidade, serviço e velocidade” (FERREIRA, 2013, p. 54).
O método de melhorias de processos, que se baseia em princípios de 
reengenharia, propõe o redesenhar do processo, sugerindo uma alteração tipo 
“ponta a ponta", a fi m de que sejam realizados os processos em andamento.
Esse movimento não ofereceu em si técnicas para a melhoria 
de processos. Nele haviam mudanças radicais que deveriam 
ser adotadas independente dos processos vigentes, tanto que 
muitas organizações que adotaram essa iniciativa de forma 
voluntária e pouco fundamentadas foram frustradas. Pensa-se 
que isso contribuiu para que se criasse uma resistência ao dis-
curso de processos de um modo geral, o que provocou um 
recuo ao uso de tecnologias voltadas a processo como lógica 
ou paradigma gerencial (FERREIRA, 2013, p. 54).
Atualmente, temos uma nova visão de gestão por processo de 
negócio, conhecida como BPM (Business Process Management) 
e tem foco no processo global. Essa visão está relacionada aos 
conceitos de Gestão, Tecnologia e Técnica, os quais estão sendo 
implementados internacionalmente, por meio de associações nos 
diversos países, do qual o Brasil já faz parte. Veremos mais detalhes 
desta abordagem nos Capítulos 3 e 4.
Atualmente, temos 
uma nova visão 
de gestão por 
processo de negócio, 
conhecida como BPM 
(Business Process 
Management) e tem 
foco no processo 
global.
BPM é uma disciplina gerencial que integra estratégias e 
objetivos de uma organização, expectativas e necessidades de 
clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM é uma 
nova forma de articular e aplicar de modo integrado abordagens, 
metodologias, estruturas de trabalho, práticas, técnicas e ferramentas 
para processos que muitas vezes são aplicadas de maneira isolada.
Fonte: ABPMP BRAZIL. BPM CBOK: guia para o gerenciamento de processos 
de negócio corpo comum de conhecimento. 1. ed. Brasil, 2013. Disponível 
em: <http://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/
ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf>. Acesso em: 6 jun. 2017.
34
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Wolf e Harmon (2012), que realizaram pesquisa acerca da utilização de BPM, 
concluíram que existe grande interesse por parte das organizações em continuar 
investindo recursos em projetos de processo, principalmente os relacionados à 
coordenação e ao gerenciamento para intensifi car os esforços quanto à gestão de 
processos na organização como um todo.
Em síntese, é possível compreender a relevância histórica da gestão nos 
processos produtivos, visto que suas atividades refl etem diretamente na dinâmica 
existencial da organização - de forma positiva ou negativa - no resultado fi nal. O 
processo de evolução tecnológica e cultural, relacionados à modernização dos 
processos, tem proporcionado resultados signifi cativos nos sistemas produtivos 
tanto no aspecto quantitativo, quanto qualitativo. A tomada de decisão, aliada a 
recursos tecnológicos e novas estratégias têm favorecido um padrão aceitável 
- mais produtivo e otimizado -, constituindo-se como peça-chave para que a 
administração dos processos alcance êxito.
A prática leva à perfeição, portanto, vamos praticar um pouco o que 
aprendemos até aqui?
Atividade de Estudos:
1) Que aspectos você considerou interessante na trajetória histórica 
dos processos para entendimento do assunto?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Gestão de Processo ou Por 
Processo: FunçÕes ou Processos?
Estes dois conceitos, aparentemente iguais, causam certa estranheza na 
mente de algumas pessoas em uma primeira leitura. Parecem tão próximos e, 
ao mesmo tempo, são tão diferentes, isto é, são dois modelos de estruturas com 
formas de gestão distintas.
35
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Vejamos as diferenças e particularidades desta temática!
a) Estrutura por funções - gestão de processo: funcional.
 A base é a divisão hierárquica; e, departamentalização (silos). 
 - Modelo tradicional, onde as organizações geralmente estãoconstituídas 
em conjunto de unidades funcionais verticalizadas - isoladas, sem ou pou-
ca interação. Visão compartimentada de uma abordagem funcional.
b) Estrutura por processos - gestão por processo.
 Recursos e fl uxos na perspectiva dos processos estratégicos.
 - A lógica é a dinâmica da organização em prol de resultados efetivos. A 
estrutura de processos bem defi nida possibilita à organização operar 
como uma rede de serviços, com poucos níveis hierárquicos, maior 
rentabilidade e agregando valor ao cliente. 
Na Figura 5, são mostrados, de forma resumida, os dois conceitos. 
Figura 5 - Organização Tradicional x Gestão por Processos
36
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Fonte: Adaptado de UNICAMP (2003).
As principais particularidades desses dois tipos de gestão são as elencadas 
no Quadro 5, a seguir:
Quadro 5 - Características da Gestão: Tradicional versus Por Processo
Gestão Tradicional Gestão por Processos
• Compartimentação (silos).
• Subotimização do todo.
• Impede o contato interdepartamental 
e interfuncional.
• Gestão lenta e pesada (não consegue 
acompanhar o novo ritmo tecnológico e
 gerencial).
• Estruturas verticalizadas.
• Estruturas gerenciais e processos de 
trabalho desenhados há décadas.
• Esforços centrados para tarefas, 
pessoas ou estruturas.
• Divisão do trabalho.
• Responsabilização.
• Estruturas horizontalizadas.
• Tomada de decisão compartilhada. 
• Visão integrada dos processos 
(ultrapassam os limites das 
unidades funcionais).
• Agrupamento de atividades.
• Redução de fl uxos (efi ciência).
• Relações de alianças, parcerias, 
participação e acordos.
• Baseada em objetivos, políticas 
e estratégias comuns.
• Trabalho em equipe.
• Solução de confl itos pela negociação 
ou eliminação das causas.
• Foco em resultados. 
37
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
A gestão “Por Processos” difere da gestão “Tradicional” nos aspectos
 Emprega objetivos externos.
 Funcionários e recursos são agregados de forma a 
produzir um produto ou serviço completo.
 Informação segue diretamente para onde é necessária, sem o fi ltro da hierarquia.
 Membros da equipe asseguram que o trabalho seja realizado, 
estabelecem padrões para avaliação da performance da equipe e 
incentivam toda a equipe para a superação dos objetivos.
 Líderes da equipe (process owners) não são defi nidos por sua posição 
hierárquica, portanto necessitam negociar com os membros da equipe e 
exercer infl uência. Tal estrutura demanda grande esforço de colaboração.
Fonte: Adaptado de Ferreira (2014).
Na gestão funcional (tradicional), conforme Paim et al. (2009), 
acontece um fenômeno de pouca ou inexpressiva coordenação, com a 
consequente redução no entendimento dos processos, especialmente 
aqueles desconhecidos. Os autores complementam que na perspectiva 
funcional, a organização fi ca desconectada consigo mesma, tendo que 
encarar certos entraves, como:
 Existe baixa orientação para o mercado ao qual a organização atende.
 Os objetivos são prioritariamente departamentais.
 Lógicas de avaliação de desempenho são localmente defi nidas.
 Competências dos indivíduos não ultrapassam fronteiras funcionais.
 Remuneração, reconhecimento e premiação são departamentais. 
 Orçamento defi nido e aplicado, desconsiderando processos transversais.
 Inexistem unidades organizacionais responsáveis pelos processos 
como um todo.
Na perspectiva 
funcional, a 
organização fi ca 
desconectada 
consigo mesma, 
tendo que encarar 
certos entraves
De Processo ou Por Processo
Os dois conceitos correm por linhas paralelas em todos os meios. Na 
concepção de Sordi (2008 apud FERREIRA, 2014), não há rivalidade ou exclusão 
entre os dois conceitos; o que se faz necessário é a medição da distância 
entre a gestão tradicional da gestão por processos. Afi rma que para facilitar a 
compreensão, podemos relacionar a gestão de processos com o esforço de 
estabelecer sistemas de trabalho submetidos a descrições, mensurações e 
controles das atividades em função do que foi planejado. Destaca também que:
38
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Gerir processos é, portanto, monitorá-los para manter a con-
formidade e os resultados pretendidos. Esse monitoramento 
ocorre nas diversas áreas que constituem uma organização de 
acordo com suas especifi cidades: a área de gestão de pes-
soas, a área de suprimentos, a área de tecnologia e assim por 
diante. Todas essas áreas têm os seus processos e eles pre-
cisam, obviamente, ser monitorados de forma efi ciente.
No entanto, quando nos referimos à gestão por processos, 
a perspectiva é mais global ou mais sistêmica: ela envolve o 
conjunto da organização. A gestão por processo signifi ca gerir 
a organização considerando a interação entre os processos e 
entre esses e o ambiente. Em outras palavras, a gestão de 
processos é uma abordagem administrativa e se apresenta 
com uma abrangência muito reduzida em comparação com a 
gestão por processos, que é um estilo de gerenciamento da 
própria organização (FERREIRA, 2014, p. 21).
Caso queira saber mais desta temática, leia o artigo “As 
Empresas São Grandes Coleções de Processos”, de José Ernesto 
Lima Gonçalves, disponível em: https://www.scielo.br/j/rae/a/
RgMGb3VwDT8hGWmhwD84zYf/?format=pdf&lang=pt
Agora observe o Quadro 6, desenvolvido por Sordi (2008), que mostra 
as características de uma abordagem administrativa, diferenciando a gestão 
funcional da gestão por processos.
Quadro 6 - Principais diferenças entre a gestão 
por processos e a gestão funcional
CARACTERÍSTICAS 
ANALISADAS
GESTÃO FUNCIONAL GESTÃO POR PROCESSOS
Alocação de 
pessoas
Agrupados junto a seus 
pares em áreas funcionais
Times de processos 
envolvendo diferentes 
perfi s e habilidades
Autonomia 
operacional
Tarefas executadas sob rígida 
supervisão hierárquica
Fortalece a individualidade 
dando autoridade para 
a tomada de decisões
Avaliação de 
desempenho
Centrada no desempenho 
funcional do indivíduo
Centrada no resultado dos 
processos de negócios
Cadeia de comando
Forte supervisão de níveis 
hierárquicos superpostos
Fundamentada na 
negociação e colaboração
39
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Capacitação dos 
indivíduos
Voltadas ao ajuste da 
função que desempenham/
especialização
Dirigido às múltiplas 
competências da 
multifuncionalidade requerida
Escala de valores 
da organização
Metas exclusivas de áreas 
geram desconfi ança e 
competição entre as áreas
Comunicação e transparência 
no trabalho, gerando clima 
de colaboração mútua
Estrutura 
organizacional
Estrutura hierárquica, 
departamentalização/vertical
Fundamentada em equipes 
de processos/horizontal
Medidas de 
desempenho
Foco no desempenho de 
trabalhos fragmentados 
das áreas funcionais
Visão integrada do processo 
de forma a manter uma 
linha de agregação 
constante de valor
Natureza do trabalho
Repetitivo e com escopo 
bastante restrito/mecanicista
Bastante diversifi cado, 
voltado ao conhecimento/
evolutivo-adaptativo
Organização 
do trabalho
Em procedimentos de áreas 
funcionais/mais linear
Por meio de processos 
multifuncionais/
mais sistêmico
Relacionamento 
externo
Pouco direcionado, maior 
concentração no âmbito interno
Forte incentivo por 
meio de processos 
colaborativos de parcerias
Utilização da 
tecnologia
Sistemas de informação com 
foco em áreas funcionais
Integração e "orquestração 
dos sistemas de informação”
Fonte: Sordi (2008).
Ainda de acordo Ferreira (2014), como se refere a uma abordagem mais 
estratégica, é necessário que a organização cumpra alguns requisitos mínimos 
para atendimento pela gestão por processos, que são:
1. clareza de sua missão e objetivos (para que a organização 
exista);
2. identifi cação e defi nição dos processos críticos (aqueles 
que impactam sua razão de ser e objetivos estratégicos);
3. defi niçãodos serviços e/ou produtos que pretendem 
oferecer em função de um público determinado (cliente ou 
usuários);
4. disponibilidade dos recursos necessários para gerar os 
serviços ou produtos pretendidos;
5. capacidade para gerenciar o fl uxo de informações e as 
atividades necessárias para atingir os resultados pretendi-
dos e a satisfação dos clientes ou usuários (FERREIRA, 
2014, p. 23, grifo nosso).
40
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Acesse o link a seguir, e veja mais sobre esta temática: <https://
gaussconsulting.com.br/blog/o-tombamento-da-gestao-empresarial-
por-meio-de-processos/>. Acesso em: 6 jun. 2017.
Como falamos antes, Gestão de Processo e Gestão Por Processo 
são conceitos distintos, que estão consolidados em perspectivas 
diferentes, mas não são excludentes. Ferreira (2014, p. 23) afi rma que 
“a organização orientada por processos precisa, necessariamente, de 
processos bem monitorados, caso contrário inviabiliza a possibilidade 
de tê-los funcionando efi cientemente em rede ou de forma sistêmica”. 
E complementa:
Não obstante, é possível apontar algumas vantagens da 
gestão por processos, sobretudo quando o contexto exige or-
ganizações mais versáteis e dinâmicas:
 a organização desenvolve-se além do seu desempenho 
básico;
 direciona os esforços para resultados, por meio da melho-
ria efetiva dos processos essenciais;
 mudança cultural (de visão por função para visão do todo);
 facilita a gestão do conhecimento organizacional;
 permite a compreensão de como as coisas são feitas na 
organização, revelando problemas, estrangulamento e in-
efi ciências;
 redução de custos (retrabalho e problemas logísticos, por 
exemplo) e confl itos;
 aumento da satisfação dos clientes ou usuários (cidadãos 
e colaboradores);
 concentra o foco no que realmente interessa;
 facilita a gestão das competências;
 proporciona fl exibilidade organizacional (descentralização, 
organização em rede, alianças estratégicas entre organi-
zações) (FERREIRA, 2014, p. 22).
Na Figura 6, visualizamos o nível de maturidade de cada tipo de estrutura 
organizacional. É possível identifi car as possibilidades de migração de um estágio 
intermediário de gestão por processos, em detrimento da opção plena.
Gestão de 
Processo e Gestão 
Por Processo 
são conceitos 
distintos, que 
estão consolidados 
em perspectivas 
diferentes, mas não 
são excludentes.
41
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Figura 6 - Estruturas Organizacionais: a transversalidade de um processo
Fonte: Maranhão e Macieira (2004).
O que podemos entender é que cada organização tem a sua estratégia, pela 
qual traduzirá sua missão, visão e valor. Isso será a essência de sua existência, e 
geralmente difere do status quo das outras.
Status Quo ou Statu quo é uma expressão do latim que 
signifi ca “estado atual”. Está relacionado ao estado dos fatos, das 
situações e das coisas, independente do momento. O termo status quo é 
geralmente acompanhado por outras palavras, como manter, defender, 
mudar etc. O conceito inicial do status quo tem origem na expressão 
diplomática latina “in statu quo res erant ante bellum”, que pode ser 
traduzido por “no estado como as coisas eram antes da guerra”. 
Fonte: Disponível em: <http://www.signifi cados.com.br>. 
Acesso em: 20 abr. 2017.
Outra constatação após tudo isso é que, apesar de todos os avanços que temos 
visto ou ouvido, não são todas as empresas que estão preparadas para encarar uma 
gestão por processos. É uma decisão muito particular de cada uma, e que exige uma 
análise cuidadosa da real situação e caracterização de cada organização. 
42
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Estratégia VERSUS Processos
O termo estratégia, que vem da palavra grega estrategos, tem 
sua origem nos meios militares, nas campanhas para guerra, e 
originalmente se referia ao líder maior de uma tropa. “Seu uso já era 
conhecido há 500 a.C., e com as mudanças advindas com o tempo, a 
palavra passou a ser usada também no ambiente empresarial, como 
uma habilidade gerencial" (RIBEIRO, 2008, p. 10).
Nos dias atuais, podemos dizer que o termo estratégia ganhou evidência 
a partir da década de 1960, com a introdução de ferramentas de medição 
de desempenho. A estratégia descreve os caminhos a serem trilhados pelas 
organizações, com seus objetivos básicos de longo prazo e as ações a serem 
implementadas, visando ao atingimento de suas metas e objetivos. "Essa 
defi nição demanda um alinhamento organizacional, principalmente entre 
estratégia e estrutura, mas já indica que a estratégia e os processos também 
devem estar alinhados entre si" (PAIM et al., 2009, p. 54). Isso levou a uma 
mudança de comportamento, pois as organizações começaram a ser vistas como 
um conjunto integrado de elementos. Surgem também ferramentas que unem 
estratégia e processos. O ponto crucial da estratégia é a tarefa de alinhar os 
trabalhos gerenciais e operacionais numa única vertente nas ações e decisões 
para que se alcance o fi m pretendido.
Na aplicação da gestão por processos, é preciso ter foco, saber onde se 
quer chegar e que produto ou serviço é necessário gerar para atingir os objetivos 
propostos na realização da missão da organização, pois se torna um círculo, que 
se repete constantemente. Vejamos a Figura 7 para mais entendimento.
O termo estratégia, 
que vem da palavra 
grega estrategos, 
tem sua origem nos 
meios militares, 
nas campanhas 
para guerra, e 
originalmente se 
referia ao líder maior 
de uma tropa.
Figura 7 - Ciclo da gestão por processos
Fonte: IPHAN (2015).
43
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
“Em qualquer forma de entendimento da estratégia, há relação com o 
conceito de processo”, afi rmam Paim et al. (2009, p. 56). Os autores ressaltam 
que existem cinco defi nições formais instituídas acerca de estratégia, que são: 
 Estratégia como Plano.
 Estratégia como Manipulação ou Manobra.
 Estratégia como Padrão Realizado.
 Estratégia como Posição.
 Estratégia como Perspectiva.
Estratégia como Perspectiva: “A palavra alemã 
weltanschauung (visão do mundo) é a que mais se aproxima 
desse tipo de estratégia: signifi ca a intuição coletiva sobre como o 
mundo funciona, englobando aspectos como culturas, ideologias, 
paradigmas. Essa defi nição relaciona mais a noção de cultura da 
organização para compartilhar valor que priorize a atuação na 
melhoria, na coordenação e no aprendizado organizacional orientada 
pelo conceito de PROCESSOS” (PAIM ET AL., 2009, p. 57).
Fonte: PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir 
e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
Não esqueça! É importantíssimo que os processos sempre 
estejam inter-relacionados à estratégia da organização.
Assim, torna-se fundamental que cada organização conheça 
ou comece a conhecer bem seus próprios processos, para poder 
dar prioridade e prosseguimento a eles, concentrar os esforços 
em seus usuários diretos e indiretos, e decidir estrategicamente qual estrutura 
organizacional é apropriada para atingir os objetivos propostos e lograr resultados 
exponenciais.
Não esqueça! É 
importantíssimo 
que os processos 
sempre estejam 
inter-relacionados 
à estratégia da 
organização.
44
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Atividade de Estudos:
1) Assista ao vídeo disponível em <https://www.youtube.com/
watch?v=yBlhPBoW7kk> e responda: Que aspectos da Gestão de 
Processos e Gestão por Processos são considerados no vídeo?
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Visão Sistêmica das OrganiZaçÕes
A expressão sistemas envolve inúmeras concepções, mas a essência de 
seu conceitoé que se refere a um todo, total, completo. Quando pensamos, por 
exemplo, em sistema circulatório, sistema fi nanceiro, sistema educacional, 
sistema bancário, pensamos em um conjunto de componentes ou fatores que os 
compõem. Podemos compreender melhor uma visão sistêmica quando entendemos 
a forma do pensar sistêmico. De acordo com Teixeira, Salomão e Teixeira (2015, p. 
81, grifo nosso): “A visão sistêmica melhora o entendimento e a explicação sobre 
relacionamento entre as partes de um conjunto e desse conjunto com seu meio. 
Ela teve sua origem na biologia, uma das matrizes da medicina”.
Esse tipo de pensamento pressupõe criar uma forma de anal-
isar e uma linguagem para descrever e compreender as forças 
e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas.
A essência do pensamento sistêmico é a mudança de mentali-
dade. O pensamento sistêmico parte do conceito de feedback, 
que revela como as ações podem se neutralizar uma às outras. 
O pensamento sistêmico simplifi ca a vida, por ajudar a enxer-
gar padrões mais profundos. Foi introduzido nas organizações 
baseando-se na obra de Senge (2009), A Quinta Disciplina, 
publicada em 1990 (FERREIRA, 2013, p. 47).
Quando pensamos na organização levando em conta todas as suas inter-
relações envolvidas, estamos pensando sistemicamente.
45
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Da Visão CientÍFica Para a Visão 
Geral do Conhecimento TransVersal
A importância da criação de uma visão geral do conhecimento está 
na “necessidade de passar da mecânica da estratégia de negócios” 
para uma visão mais global nas organizações - transversal. “Incutir a 
visão implica comunicar a visão organizacional até que os membros 
comecem a executá-la” (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 129). Os 
autores comentam que, quando a administração consegue transmitir sua visão de 
conhecimento às pessoas de forma efi caz, está, na realidade, contribuindo para a 
formação de microcomunidades internas, tornando o nivelamento transversal do 
conhecimento possível e real.
As visões do conhecimento podem também possibilitar a 
criação de conceitos e a construção de protótipos. Elas têm 
menor impacto no compartilhamento do conhecimento tácito 
dentro de uma microcomunidade, mas o processo de incutir 
uma visão de conhecimento depende, fi nalmente, da liberação 
do conhecimento tácito para que este impulsione a inovação. 
No mínimo, a visão deve levar em conta o fato de que nem 
todo conhecimento organizacional se manifesta de maneira 
explícita (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 129).
Esse entendimento nos leva a pensar nos processos transversais com mais 
concretude. "Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de 
uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas [...] 
atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso mesmo, são conhecidos 
como processos transversais" (GUERRINI, 2014, p. 49).
A ilustração da Figura 8 procura mostrar o seguinte raciocínio: “se processos 
transversais são defi nidos e entendidos, pode ocorrer a defi nição de indicadores 
que estejam orientados pelos processos, e não só pelas unidades organizacionais” 
(PAIM et al., 2009, p. 74). 
“Incutir a visão implica 
comunicar a visão 
organizacional até que 
os membros comecem 
a executá-la”
46
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Figura 8 - Indicadores de desempenho a partir de uma visão por processos
Fonte: Paim (2009).
Visão por processos: “privilegia a análise das atividades 
transversais à empresa, permitindo o entendimento e a melhoria da 
UN como um todo em função de seu objetivo fi nal. Ao se decidir o 
que precisa ser feito, tem-se em mente as atividades que agregarão 
valor para a UN sem se preocupar em saber, inicialmente, qual será 
o departamento que as executará”.
Fonte: NEUMANN, C. Gestão de sistemas de produção e operações: 
produtividade, lucratividade e competitividade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
Quando ocorre o entendimento dos processos transversais, a organização tem 
uma alternativa para autoavaliação, e começará a ter condições de se posicionar de 
forma mais consciente de sua própria atuação no meio em que está inserida.
CompleXidade de Atributos do 
Processo
Paim et al. (2009, p. 105) analisam a complexidade de atributo do processo 
e comentam que: 
Complexidade de atributos utilizados para complementar a 
descrição do processo na forma de modelos que representam 
mais do que atividades, recursos e objetos em fl uxo. Esses atrib-
utos podem incluir nível de detalhamento, objetivo, cliente e out-
47
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
ras formas de se escrever os processos. Quanto mais atributos 
forem necessários para explicar o processo, mais complexa é a 
sua gestão e execução, mas por outro lado, melhor defi nido e 
entendido estará o processo. A complexidade varia em função 
da natureza das atividades predominantes em um processo. 
Pelo Quadro 7, podemos visualizar alguns exemplos da natureza das atividades.
Quadro 7 - Natureza das atividades
Avaliação
Atividades nas quais o executor, a partir de um 
conjunto de alternativas, deve julgar aquelas 
que mais se adapta à situação colocada.
Negocial
Atividades marcadas pela existência de vários atores, 
com interesses e níveis de poder distintos no qual 
se deve chegar a um resultado pelo consenso.
Aprovatória
Atividades nas quais há aprovação por um ou mais 
executores que, em geral, são fundamentais como 
eventos que disparam outras atividades.
Consultiva
Atividades com propósito de recolhimento de informações, 
em geral para suportar a tomada de decisões.
Concepção
Atividades relacionadas com a criação de novos 
produtos, serviços, processos, tecnologias etc.
Normativa
Atividades relacionadas com a documentação/
normatização de outros processos da organização.
Planejamento/
Programação
Atividades relacionadas com a defi nição de 
planos em diferentes horizontes de tempo 
(curtíssimo, curto, médio e longo prazo).
Execução
Atividades relacionadas com execução/realização dos planos 
defi nidos nos processos de planejamento/programação.
Acompanhamento/
Monitoramento
Atividades que tratam de identifi car como está se 
dando a execução ao longo do tempo, para fi ns de 
comparação entre a programação e a execução real.
Controle
Atividades que tratam do estabelecimento e da 
execução de ações para intervir no desempenho de 
processos, a fi m de colocá-los dentro de padrões 
de desempenho aceitáveis/desejados.
Fonte: Adaptado de Paim et al. (2009).
Na Figura 9, são revelados três tipos de processos: a) Gestão de 
processos funcionais; b) Gestão funcional de processos transversais; e c) 
Gestão por processos.
48
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Figura 9 - As três abordagens da gestão de processos
Fonte: Paim et al. (2009).
Para Paim et al. (2009), o modelo funcional não sabe o que é ou para que 
serve o processo transversal, apesar da unidade organizacional fi car dentro de 
um contexto transversal. 
Processos da "ideia até o produto", "da prospecção de mer-
cado até a internalização de novos clientes", "do pedido até o 
atendimento por completo da demanda (incluindo a compra, 
produção, entrega, faturamento etc.)" são desconhecidos e 
não estão documentados, tampouco estão na "cabeça" de to-
dos os profi ssionais. As necessidades e as oportunidades de 
melhoria nesse modelo surgem dos departamentos e não dos 
processos (PAIM et al., 2009, p. 125-126).
A Figura 10 traz informações sobre o ciclo de alinhamento entre 
estratégia, estrutura e processos. Entedemos assim que é a partir 
da visão e missão da empresa que serão defi nidos os processos 
necessários para atingir os objetivos estratégicos da organização. 
Tais processos são realizados através da estrutura organizacional 
- funcional ou não -, e devem resultar em produtos ou serviços; em 
seguida passarão pela avaliação dos clientes, proporcionando um 
feedbacke alimentando novamente a visão da organização. 
É a partir da visão e 
missão da empresa 
que serão defi nidos 
os processos 
necessários para 
atingir os objetivos 
estratégicos da 
organização.
49
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Figura 10 - Ciclo de alinhamento entre estratégia, estrutura e processos
Fonte: Maranhão e Macieira (2004, p. 51).
Assim, mesmo que uma organização não tenha uma gestão ampla de seus 
processos, item indispensável para resultados efetivos, a tendência da atualidade 
está em observar, aplicar e desenvolver a inter-relação entre variados tipos de 
processos organizacionais em uma cultura de negócio muito mais dinâmica e 
sistêmica - transversal.
Atividade de Estudos:
1) Faça uma analogia de sua casa/família (ambiente micro) com 
uma organização (ambiente macro) e explique se existe alguma 
relação com o pensamento sistêmico. 
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50
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Algumas ConsideraçÕes
Ao longo deste capítulo, trabalhamos vários conceitos de processos e suas 
múltiplas facetas, bem como sua importância como instrumentos técnicos para 
uma organização. A relevância em saber e compreender as principais defi nições 
e características da temática gestão de processos e gestão por processos se 
mostra no cotidiano tanto da vida privada quanto da vida em comunidade - somos 
compelidos a gerenciar processos. Vimos também a questão do conhecimento e 
aplicabilidade da visão sistêmica/transversal com relação à gestão de processos 
nas organizações. Vivemos em um ambiente em que todos os componentes que 
nos cercam estão conectados uns aos outros. De posse desses conhecimentos, 
podemos partir para voos mais altos!
ReFerências
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SORDI, J. O. de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna 
administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 
2008.
TEIXEIRA, H. J.; SALOMÃO, S. M.; TEIXEIRA, C. J. Fundamentos de 
administração: a busca do essencial. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015. 
TRIBOLET, J. Enterprise Architecture and Enterprise Self-Awareness. Lisboa: 
Instituto Superior Técnico, 2012.
UNICAMP. Gestão por processos. 2003. Disponível em: <http://www.ccuec.
unicamp.br/ gepro/pdf/Gestao_Processos_UNICAMP_170903.pdf>. Acesso em: 
10 abr. 2017.
WOLF, C.; HARMON, P. The state of the business process management (bpm). 
BPtrends Report, p. 1–63, 2012. Disponível em: <http://www.trendes.com>. 
Acesso em: 20 abr. 2017.
CAPÍTULO 2
Aplicabilidade do Gerenciamento de 
Processos
ProF. Reginaldo AlVes Nogueira.
Na perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes
objetivos de aprendizagem: 
 Identifi car os principais componentes e registros de processo e as maiores 
difi culdades quanto a sua utilização e entendimento. 
 Relacionar a relevância em compreender a própria estrutura interna 
(fornecedor) versus externa (cliente) e vice-versa nas organizações.
 Aplicar os principais componentes e registros de processo, com desenvolvimento 
da melhor estratégia gerencial, no caso concreto.
 Realizar a correlação sistêmica dos processos da organização com visão 
 holística para o cliente.
54
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
55
APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
ConteXtualiZação
Neste capítulo veremos assuntos referentes aos Componentes de Processo, 
descrevendo suas características funcionais, até chegar a sua menor parcela. 
Também abordaremos a questão dos Registros de Processos, que nos fazem 
ver claramente sua importância para a organização (tanto para sua história como 
para solução de problemas referentes à comprovação de ações e procedimentos), 
seus desdobramentos menores visuais. Prosseguindo,trataremos também da 
Classifi cação de Processos, enfatizando os Processos Críticos de Negócios, 
haja vista que seu desempenho compromete a imagem e a atuação efi caz da 
organização. E, por último, veremos as Relações Cliente versus Fornecedor.
Boa leitura!
Componentes de Processo
Olá! Agora vamos começar nossa caminhada rumo ao entendimento de 
conceitos dos principais componentes de um processo. Já vimos no capítulo an-
terior várias defi nições de um processo. Veremos a partir deste momento seus 
componentes (ou elementos), e identifi caremos as subdivisões genéricas de um 
processo como: a atividade, a tarefa, o evento. 
a) Principais elementos de um processo
Nossos estudos, no capítulo 1, começaram com a defi nição de 
processo e seus vários desdobramentos. De forma resumida, processo 
é um conjunto de atividades com certa sequência defi nida, originário 
de inputs (entradas), as quais serão transformadas e ao fi nal resultarão 
em um produto a um interessado. E esse processo não é unicelular!! 
Possui outras decomposições em sua estrutura.
Para você visualizar e entender melhor, veja a seguir uma estrutura detal-
hada. Uma estrutura genérica de um processo pode possuir os seguintes compo-
nentes (ou elementos):
 • Processo – Ex.: comprar produtos ou serviços.
 Atividade – Ex.: cadastrar fornecedor/cliente no sistema.
 Tarefa – Ex.: atender/ligar para fornecedor/cliente.
ο Evento – Ex..: reunião às 15h30min com fornecedor/cliente.
Defi nindo melhor passo a passo: acompanhe!
E esse processo 
não é unicelular!! 
Possui outras 
decomposições em 
sua estrutura.
56
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
• Processo: A defi nição da palavra processo pode ser sintetizada como 
sendo um conjunto de atividades inter-relacionadas, visando transformar 
certas entradas ou insumos em novos resultados ou saídas - como pro-
dutos e serviços - com maior valor agregado, para grupos interessados 
de usuários ou clientes específi cos.
• Atividade: É uma subdivisão do trabalho em ações que serão desen-
volvidas no processo ou subprocesso - com o início e fi m já preestabele-
cidos, ou seja, é um conjunto de tarefas úteis para gerar parte exclusiva e 
defi nível de um produto ou serviço. Para Harrington (1993), as atividades 
são ocorrências que acontecem dentro do processo ou subprocesso, e 
em geral são realizadas por pessoa ou departamento e geram um resul-
tado específi co. Nesse ponto, a ênfase é dada em o que fazer.
• Tarefa: É a divisão máxima das atividades em ações ou passos sequen-
ciais para a realização de um trabalho, com explicações minuciosas - sua 
ênfase está em como fazer. É a menor parte de um processo e dá fun-
damentação aos procedimentos.
• Evento: Todo e qualquer impulso que ocorre e ative os processos no ambi-
ente organizacional a produzirem uma resposta. Pode está no início, meio ou 
fi m, e pode ser de tempo, exceção, erro, mensagem, dentre outros. A título 
de exemplifi cação - Início da reunião às 15h30min é um exemplo de tempo.
Atividades de Estudos:
1) Analise as defi nições acerca dos principais elementos de um 
processo e marque a alternativa na ordem correta:
• Conjunto de atividades inter-relacionadas, visando transformar 
certas entradas ou insumos em novos resultados ou saídas 
como produtos e serviços de maior valor agregado, para grupos 
interessados de usuários ou clientes específi cos.
• Ocorrências que acontecem dentro do processo ou subprocesso, 
e em geral são realizadas por pessoa ou departamento para gerar 
resultado específi co.
• Decomposição de atividades em conjunto de passos ou ações 
para desenvolver o trabalho em determinado cenário.
57
APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
• Estímulo que ocorre e que ativa os processos na organização 
produzindo uma resposta, que podem ser iniciais, fi nais ou 
intermediários. Alguns tipos são de: tempo, exceção, erro, 
mensagem, entre outros.
A alternativa na ordem correta de sua respectiva defi nição é:
a) Processo, Evento, Atividade, Tarefa.
b) Atividade, Processo, Tarefa, Evento.
c) Processo, Atividade, Evento, Tarefa.
d) Processo, Atividade, Tarefa, Evento.
e) Tarefa, Atividade, Evento, Processo.
2) Exemplifi que um tipo de processo com seus elementos principais 
(lembre-se que um processo genérico divide-se em: atividade, 
tarefa e evento).
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____________________________________________________
____________________________________________________
 ____________________________________________________
Registro de Processos
A partir da identifi cação das estruturas mais comuns de um processo, 
passemos à fase de fazer o registro dele, que em analogia ao que acontece na 
vida das pessoas, há o registro dos eventos mais signifi cativos de cada um - 
registro do nascimento, do casamento, da compra e venda de um imóvel/bem etc.
Maranhão e Macieira (2010, p. 126-127) dizem que "os registros são 
evidências ou a materialidade de um determinado fato ou feito para fi ns de 
comprovação administrativa ou legal. Os registros perenizam a história. Na 
realidade, toda história do homem é construída e mantida mediante respectivos 
registros recuperados".
Os registros são afetados pela quantidade e complexidade de alguns fatores, 
que são (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010):
• A complexidade do produto - fabricação de produtos complexos (aviões, 
usinas, aplicativos tecnológicos, etc.) Em oposição à fabricação de produ-
tos menos complexos (confecção de roupas, picolé, pão, etc.).
58
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
• O tipo de contrato com o cliente - quanto mais complexo em suas cláu-
sulas contratuais, maiores serão também as exigência de registros.
• A natureza do negócio - há setores que são naturalmente complexos 
(medicamentos e químicos, por exemplo) em razão dos riscos envolvidos.
O Quadro 8 a seguir nos permite visualização de alguns desses registros dos 
processos.
Quadro 8 - Registros de processos
Tipos de Registros Finalidade Exemplos
Obrigatórios pela 
legislação vigente
Cumprir a Lei
→ Registros de pessoal
→ Registros de acidentes
Especifi cações 
de produtos
Comprovar a 
conformidade e solucionar 
demandas judiciais
→ Relatórios de testes fi scais
→ Relatórios de inspeção 
de recebimento
Especifi cações 
de processos
Controlar e manter a 
história dos processos 
e reforçar a defesa de 
demandas judiciais
→ Cartas de controle 
de processos
→ Registros de parâmetros 
de processos (pressão, 
temperatura, etc.)
→ Calibração de equipamentos
Especifi cações que 
impliquem segurança
Segurança, redução 
do preço de apólices 
de seguros
→ Recarga de extintores
→ Inspeções de segurança
Pontos críticos 
de processos
Controle de processos 
e redução de custos
→ Vários, conforme a 
natureza do processo
Auditoria e inspeções
Rastreabilidade e defesa 
de demandas judiciais
→ Relatórios de auditoria
→ Relatórios de inspeção
Ação corretiva e 
ação preventiva
Follow-up
→ Relatórios de Ação Corretiva
→ Relatórios de Ação 
Preventiva
→ Registros de controles 
das ações
Reclamações 
de clientes
Follow-up
→ Cartas de reclamações
→ Gravações telefônicas 
de reclamações
Projetos
Memória de projeto, 
follow-up e comprovações 
de conformidades
→ Dados de entradas 
e de saídas
→ Relatórios de verifi cações 
e de validações
Fonte: Maranhão e Macieira (2010, p. 128).
59
APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
Dessa forma, percebemos o quanto é importante fazer registros - corretos 
e bem elaborados - para a continuidade próspera da organização. Como diria o 
poeta "registrar é preciso"
Assista o vídeo indicado no link a seguir e imagine quantos 
registros foram feitos para que esse processo tivesse êxito: <https://
www.youtube.com/watch?v=PhZRxtibWN0>.
Atividades de Estudos:
1) Analise as sentenças a seguir:
I - São evidências ou materialidade de um determinado fato ou feito 
para fi ns de comprovaçãoadministrativa ou legal; 
II - Perenizam a história com dados recuperados;
III - São afetados pela quantidade e complexidade de alguns fatores, 
como: complexidade do produto; tipo de contrato com o cliente; 
e, natureza do negócio.
De acordo com os itens acima Identifi camos um tipo de:
a) Processo Crítico.
b) Estruturas.
c) Registro.
d) Atividade.
e) Elementos.
2) É possível uma organização não utilizar do registro em seus 
processos? Justifi que.
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____________________________________________________
____________________________________________________
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60
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
ClassiFicação de Processos
Então, alguém pergunta: 
- Como podem ser os processos? 
É simples já vou explicar!
Quando elaboramos uma classifi cação, na verdade estamos 
hierarquizando algo, ou seja, é um exercício de redução ou 
pormenorização. Diante disto, é importante compreender que este 
formato de categorização dos processos é relativo ou dinâmico, 
pois dependerá do ambiente, “in loco”, que está enquadrado na 
organização.
Mas essa dependência ambiental não impede de fazer surgir os níveis de 
processos. Veja, de modo detalhado, como os níveis dos processos estão divididos:
Os processos podem ser de nível macro (macroprocessos) 
que poderão derivar processos de menor porte (processos 
e sub-processos ou falando de outra forma, processos de 1º 
nível, 2º nível, 3º nível, e assim por diante); depois em detal-
hamento maior, surgem as atividades (ações a serem real-
izadas dentro de um processo) e por fi m as tarefas (que são 
elementos individuais de uma atividade) (IPHAN, 2015, p. 9, 
grifo nosso).
Há um fenômeno de intercambiação entre os níveis de processo que os torna 
conectados numa ligação sem fi m.
Observe a fi gura a seguir, para maiores esclarecimentos de conceituações 
de processos. 
Quando elaboramos 
uma classifi cação, 
na verdade estamos 
hierarquizando 
algo, ou seja, é um 
exercício de redução 
ou pormenorização.
61
APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
Figura 11 - Generalização e especialização das defi nições de processo
Fonte: Baldam, Valle, Rozenfeld (2014).
Uma forma prática de se compreender esse conjunto de processos 
existentes em um ambiente organizacional é a classifi cação. Podemos classifi cá-
los em macroprocessos (aqueles considerados mais amplos e mais abrangentes), 
processos e subprocessos (sendo que estes últimos são uma subdivisão do 
processo) (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010).
Figura 12 - Classifi cação de processos
Fonte: Adaptado de Maranhão e Macieira (2004 apud MARSHALL JUNIOR et al., 2012).
62
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
“A hierarquia de processos é uma abordagem que permite à organização 
visualizar como seus processos desdobram-se desde uma "visão do todo" 
– normalmente representada pela Cadeia de Processos - até uma "visão 
operacional", em geral representada por fl uxogramas e procedimentos” (FNQ, 
2017, p.16).
As grandes corporações possuem tamanho organizacional e processos mais 
complexos. E, no geral estão classifi cadas no formato da fi gura a seguir:
Figura 13 – Hierarquia dos processos
Fonte: Brasil (2014, p. 11).
A Cadeia de valor de uma organização é representada pelos 
macroprocessos, os quais proporcionarão a capacidade para atingir 
os objetivos estratégicos, a missão e concretizar a visão.
De acordo com o Guia de Referência em Gestão de Processos “a 
Cadeia de Valor é o conjunto de atividades criadoras de valor desde 
as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de 
componentes e até o produto fi nal entregue nas mãos do consumidor” 
(BRASIL, 2014, p.11).
Desse modo, é possível compreender que com a categorização dos 
processos, a gestão de processos permitirá melhor condução de atitudes para 
indicar de forma sistemática e plena o ambiente de atuação, em prol da estabilidade 
deste, e conforme as necessidades da organização, deve implementar ações 
que venham proporcionar maiores resultados em prol de um desenvolvimento 
sustentável da organização e demais interessados (stakeholders).
A Cadeia de valor de 
uma organização é 
representada pelos 
macroprocessos, os 
quais proporcionarão 
a capacidade para 
atingir os objetivos 
estratégicos, a 
missão e concretizar 
a visão. 
63
APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
Stakeholders – signifi ca público estratégico e descreve 
uma pessoa ou grupo que tem interesse em uma empresa, 
negócio ou indústria, podendo ou não ter feito um investimento 
neles. É uma palavra em inglês muito utilizada nas áreas 
de comunicação, administração e tecnologia da informação cujo 
objetivo é designar as pessoas e grupos mais importantes para um 
planejamento estratégico ou plano de negócios, ou seja, as partes 
interessadas.
Fonte: Disponível em: <http://www.signifi cados.com.br>. 
Acesso em: 28 abr. 2017.
NÍVeis do Processo
Maranhão e Macieira (2010, p. 18) afi rmam que "os processos não possuem 
fronteiras perfeitamente defi nidas; tanto os limites quanto o fracionamento de 
processos em outros é uma decisão discricionária, de acordo com as fi nalidades 
da respectiva modelagem de processos".
Há pelo menos dois tipos de nivelamento de um processo. Um pela ótica 
tradicional e outro pela ótica do PBM (mais moderna). Por enquanto, neste capítulo 
apenas enfocaremos a visão tradicional, onde temos genericamente os termos:
• Macroprocessos;
  Processos; 
 Subprocessos.
Agora é com você! Veja as defi nições para compreender melhor.
• Macroprocessos: São aqueles que formam o conjunto de processos 
fundamentais ou críticos para o alcance dos objetivos e a efetiva 
realização da missão organizacional. Estão diretamente linkados a 
fornecedores e clientes. Visam primordialmente à obtenção de soluções 
integradas de produtos e serviços que tenham a capacidade de 
satisfazer às necessidades dos clientes. Em síntese, são os processos 
mais abrangentes e de maior alcance nas organizações, pois envolvem 
mais de uma função.
64
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
O Fornecedor: “É a pessoa ou a empresa que abastece algo 
a outra empresa ou comunidade. O termo deriva do verbo fornecer, 
que faz referência a prover ou providenciar o necessário para um 
determinado fi m. Por exemplo: “Estamos a fi car sem folhas: por 
favor, chama o fornecedor para trazer várias resmas”, “O João está 
à procura de um novo fornecedor de matérias-primas, pois o seu 
atual não está em conformidade”, “O fornecedor de água ainda não 
chegou, pelo que não te posso oferecer nada fresco por enquanto”.
Fonte: Disponível em: <http://conceito.de/fornecedor>. 
Acesso em: 28 abr. 2017.
O Cliente: Do latim cliens, o termo cliente permite fazer alusão à 
pessoa que tem acesso a um produto ou serviço mediante pagamento. 
A noção tende a ser associada a quem recorrer ao produto ou serviço 
em questão com assiduidade, ainda que também existam os clientes 
ocasionais (ou pontuais). Dependendo do contexto, a palavra cliente 
pode ser usada como sinônimo de comprador (a pessoa que compra 
o produto), utilizador (a pessoa que utiliza o serviço) ou consumidor 
(quem consome um produto ou serviço).
Fonte: Disponível em: <http://conceito.de/cliente>. 
Acesso em: 28 abr. 2017.
• Processos: Os processos são defi nidos como conjuntos de atividades 
inter-relacionadas, visando transformar certas entradas ou insumos em 
novos resultados ou saídas como produtos e serviços de maior valor 
agregado, para grupos interessados de usuários ou clientes específi cos.
• Subprocessos: De modo sucinto, os subprocessos nada mais são do 
que as subdivisões dos processos. Formam um conjunto de atividades 
necessárias e sufi cientes para que os processos sejam executados. A 
existência de subprocessos dependebasicamente da complexidade de 
cada processo. Seu detalhamento se desdobra em descrições de tarefas 
e se destina a alcançar um objetivo específi co.
65
APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
Tipos do Processo
Como todo substantivo da língua portuguesa, o processo também 
exige suas nomenclaturas, que tipifi cam as suas categorias. Através desta 
categorização, é possível determinar inúmeros procedimentos relacionados 
que poderão ser implementados em cada tipo de processo na organização, 
conforme Paim et al. (2009).
Destacam-se as categorias básicas de processo, como:
• Processos de Negócio ou Finalístico: caracterizam a atuação da 
organização ou empresa (suportados por outros processos internos) - 
resulta no produto ou serviço adquirido pelo cliente externo;
• Processos Gerenciais: direcionado nos gerentes e suas relações; 
abrangem ações de intervenção ou mediação visando ajustes no 
desempenho da organização, para promover o funcionamento da 
organização e seus processos;
• Processos Organizacionais (Integração Organizacional): com foco 
na organização para o funcionamento dos diversos subsistemas desta, 
visando seu desempenho global, e assegurar apoio adequado aos 
processos de negócio da organização.
Para Marshall Junior et al. (2012), segundo os critérios de excelência (FNQ/
PNQ), os tipos de processos podem ser classifi cados conforme apresenta o Quadro 9. 
Quadro 9 - Classifi cação por tipo de processos
Classifi cação Defi nição
Processos Principais 
do Negócio (ou 
fi nalístico, primários, de 
cliente, fi ns, críticos)
Processos que, com suas operações, agregam valor 
diretamente para os clientes. Estão envolvidos na geração 
do produto e na sua venda e transferência para o cliente, 
bem como na assistência após a venda e na disposição fi nal.
Processos de Apoio
(ou organizacional)
Processos que sustentam, com suas operações, 
os processos principais do negócio e a si 
mesmos, fornecendo bens e serviços.
Processo Gerencial (ou 
processo de gestão)
Processo de natureza gerencial, não operacional.
Fonte: Adaptado de Marshall Junior et al. (2012, grifo nosso).
66
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Uma visão estrutural dos conceitos de processo (generalização versus
especialização), segundo Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) está demonstrada na 
fi gura a seguir:
Figura 14 - Visão estrutural dos principais conceitos de processo
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014, p. 641-642).
A importância de categorização dos processos repousa na 
identifi cação de seus principais elementos e sua estrutura; o objetivo 
é poder administrá-lo no formato mais adequado, que proporcione 
resultados positivos para a organização. 
Na fi gura a seguir, podemos ter um entendimento mais consolidado 
de processos e suas interrelações. Trata-se de uma visão holística do 
que estudamos até aqui.
A importância de 
categorização dos 
processos repousa 
na identifi cação 
de seus principais 
elementos e sua 
estrutura; o objetivo 
é poder administrá-
lo no formato 
mais adequado, 
que proporcione 
resultados positivos 
para a organização.
67
APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014).
Neste modelo, Baldam, Valle, Rozenfeld (2014) mostram que é necessário 
ter habilidade em conhecer o todo, possuir visão do processo de modo sistêmico, 
para proceder a uma análise mais acurada e tomar decisões estratégicas. 
Comentam também que as perspectivas de um processo variam de organização 
para organização, mas que no fundo, processo envolve transformação dos 
insumos de entrada (materiais, energia, informações, pessoas) em um produto ou 
resultados com valor agregado na saída, que nem sempre são desejáveis, como, 
por exemplo, a poluição causada por certo processo de fabricação.
As características principais de processo, para Paim et al. (2009), entre 
outros autores, no que concerne a esse conjunto de atividades integradas estão 
listadas a seguir:
• Complexos e longos (tamanho e/ou duração);
• Dinamicidade;
• Propriedade - possuem um ou mais responsáveis;
• Condicionados à tecnologia;
• Interfuncional;
• Existência de clientes e/ou usuários;
• Utilizam recursos;
• Possui controlabilidade;
• Suscetível à medições e ações corretivas.
Figura 15 - Esquema geral de funcionamento de processos nas organizações 
68
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Com as classifi cações dos processos, a organização ganhará celeridade na 
uniformização da visão estratégica do negócio, identifi cando melhor o processo 
principal a ser monitorado e gerido em prol da obtenção de maiores resultados. 
Hora de movimento (mental)!!
Atividades de Estudos:
Assista os vídeos indicados nos links a seguir e analise-os pela 
perspectiva do assunto estudado até aqui:
<https://www.youtube.com/watch?v=_JLSZw4Nsqs>.
<https://www.youtube.com/watch?v=hepIiFKG54Q>.
<https://www.youtube.com/watch?v=GWET5PUn7BQ>.
Agora, faça o que se pede:
1) Identifi que quais os macroprocessos, processos e subprocessos 
que se desenvolvem em cada um.
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2) Quais são os produtos nos processos identifi cados da questão 1?
 ____________________________________________________
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3) Analise as defi nições acerca das classifi cações de um processo
e marque a alternativa na ordem correta:
• São defi nidos como conjuntos de atividades inter-relacionadas, 
visando transformar certas entradas ou insumos em novos resultados 
ou saídas como produtos e serviços de maior valor agregado.
69
APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
• São os processos mais abrangentes e de maior alcance nas 
organizações, pois envolvem mais de uma função; formam o 
conjunto de processos fundamentais ou críticos para o alcance 
dos objetivos e a efetiva realização da missão organizacional. 
• São subdivisões dos processos; formam um conjunto de 
atividades necessárias e sufi cientes para que os processos 
sejam executados; seu detalhamento se desdobra em descrições 
de tarefas e se destina a alcançar um objetivo específi co.
A alternativa na ordem correta de sua defi nição é:
a) Macroprocesso, Processo, Subprocesso.
b) Processo, Macroprocesso, Subprocesso.
c) Subprocesso, Processo, Macroprocesso.
d) Processo, Subprocesso, Macroprocesso.
e) Macroprocesso, Subprocesso, Processo.
Processos CrÍticos de NegÓcios
Como vimos, uma organização vive em função do desenvolvimento de seus 
processos e como se alcançarão os resultados pretendidos por meio desses 
processos. Agora, vamos aprofundar mais o estudo e conhecer o ambiente estratégico 
da organização que agrega valor direto ao cliente – processos críticos principais.
Na fi gura a seguir, podemos começar a perceber como todas as peças numa 
organização estão inter-relacionadas.
70
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Figura 16 - Cadeia cliente-fornecedor
Fonte: GAV-UFSC (apud UNICAMP, 2003, p. 14).
Essa inter-relação é tanta que uma interfere na outra. Por exemplo, se a 
expectativa dos clientes for bem atendida, o processo vai continuar existindo. 
Caso contrário, seu fi m se aproxima.
a) Processos Críticos
Os processos críticos estão relacionados à natureza estratégica da 
organização, visando ao sucesso da instituição. A defi nição de processos 
críticos tem sido bastante diversifi cada, e isto tem difi cultado pesquisas e 
entendimento acerca desta temática na literatura. Os processos críticos 
são conhecidos comvárias nomenclaturas na literatura, das quais citamos: 
• Processos de Geração de Receita Real;
• Processos Principais do Negócio;
• Processos de Produção;
• Processos de Finalístico;
• Processos de Cliente;
• Processos Primários;
• Processos Chaves;
• Processos Fins.
Os processos críticos 
são conhecidos com 
várias nomenclaturas 
na literatura.
71
APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
Ressalto que quando os processos críticos não são gerenciados 
de modo adequado na organização, isso pode ocasionar difi culdades 
ou haver impedimentos na concretização dos objetivos estratégicos.
Mesmo existindo alguns processos de apoio, como os processos 
intermediários, que são considerados críticos pela sua relevância ou 
pelo efeito impactante nos resultados da organização, enfatiza-se que, 
os processos críticos são considerados fi nalísticos principais, pois 
estes estão relacionados ao foco maior do negócio da instituição – o 
cliente e demais interessados do negócio. O Quadro 10 a seguir nos 
mostra a categorização básica dos processos.
Ressalto que quando 
os processos críticos 
não são gerenciados 
de modo adequado 
na organização, 
isso pode ocasionar 
difi culdades ou 
haver impedimentos 
na concretização 
dos objetivos 
estratégicos.
Quadro 10 - As 3 categorias dos processos de negócio
C
at
eg
o
ri
a
LIGADOS AO CLIENTE 
OU DE NEGÓCIO
ORGANIZACIONAIS 
OU DE INTEGRAÇÃO GERENCIAIS
O
u
tr
as
 N
o
m
en
cl
at
u
ra
s 
n
a 
L
it
er
at
u
ra
→ Processos Principais 
do Negócio 
→ Processos de Produção
→ Processos Finalístico
→ Processos de Cliente
→ Processos Primários 
→ Processos Críticos 
→ Processos Chaves
→ Processos Fins
→ Processos de Geração 
de Receita Real
→ Processos de Apoio
→ Processo 
Organizacional 
→ Processos de 
Geração de 
Receita Virtual
→ Processo Gerencial
→ Processos de Gestão
A
tr
ib
u
to
s
• São ligados à essência 
do funcionamento 
da organização.
• São suportados por 
outros processos 
internos.
• Resultam no produto 
ou serviços que é 
recebido pelo cliente.
• São centrados na 
organização.
• Viabilizam o 
funcionamento 
coordenado dos 
vários subsistemas 
da organização
• Garantem o 
suporte adequado 
aos processos 
de negócio.
• São centrados nos 
gerentes e nas 
suas relações
• Incluem ações de 
medição e ajuste 
do desenvolvimento 
da organização
• Incluem as ações 
de suporte que 
os gerentes 
devem realizar.
72
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
E
xe
m
p
lo
s
 Vendas
 Desenvolvimento 
de produtos
 Distribuição
 Cobrança
 Atendimento de pedidos
 Atendimento de garantia
 Planejamento 
estratégico
 Orçamento 
Empresarial
 Recrutamento 
e seleção
 Compras
 Treinamento 
operacional
 Fixação de metas
 Avaliação do 
resultado da 
empresa
 Gestão de 
interfaces
 Alocação de 
recursos
Processos Primários Processos de Suporte
Fonte: Adaptado de Gonçalves (2000a, p. 7).
Em toda e qualquer organização, percebemos uma preocupação comum a 
todas elas: como melhorar seus processos internos/externos, tornando-os mais 
efi cientes e duradouros em seu ambiente de atuação. Há uma certa inquietação 
para saber o que faz a organização ir para a frente ou andar para trás.
Para Ricardi (2014), elas procuram saber quais são seus processos críticos.
E tentam aplicar uma metodologia sistemática que objetive melhorias naqueles 
seus processos que têm muita relevância e aqueles de baixo impacto para o 
alcance de seus resultados almejados. "Nas organizações que aplicam esse 
conceito [...] os processos não têm um valor em sim mesmos, mas buscam, em 
seu conjunto, atingir as melhorias para o sistema todo" (RICARDI, 2014, p. 88).
Então, surge a pergunta: o que são esses processos críticos? Vamos tentar 
elucidar mais essa questão a seguir!
b) Processo Principal (ou Crítico) e de Apoio
Quando pensamos em algo crítico - seja a simples ação de atravessar uma 
rua ou a fabricação de um complexo habitacional, somente para exemplifi car, 
nos vêm à cabeça algo que é decisivo ou crucial para o prosseguimento de 
qualquer empreendimento humano/organizacional. Os processos, dentro de 
uma organização se mostram como principal ou críticos, dependendo de seu 
enfoque; também há outras nomenclaturas, como, por exemplo, processos-chave, 
processos de produção, etc; por hora, focaremos apenas como principal ou 
críticos, conforme preconiza Couto e Soares (2004).
Pois bem, "processo principal de uma organização [...] é qualquer arranjo de 
operações e atividades que produzam bens ou serviços, visando essencialmente 
atender à necessidade de cliente ou usuário externo à organização” (COUTO; 
SOARES, 2004, p. 64).
73
APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
Apesar de visar primeiramente ao atendimento de clientes de fora da 
organização, eventualmente poderá atender também aos clientes pertencentes à 
própria unidade criadora dessas atividades produtoras.
Além dos processos principais, há os processos de apoio que signifi cam 
"qualquer arranjo de operações e atividades que produzam bem ou serviço que, 
essencialmente, atendam à necessidade do cliente ou usuário interno à própria 
organização" (COUTO; SOARES, 2004, p. 65). De igual modo, aos processos 
principais, os de apoio também podem se destinar o atendimento ao público 
externo. E como o nome sugere, os processos de apoio servem para dar suporte 
aos principais ou ainda a outro processo de apoio.
Não se engane! Um processo que é entendido como principal numa 
organização, pode ser visto como processo de apoio em outra; e vice-versa - tudo 
depende do foco organizacional dado a ele.
No tratamento de cada um desses dois tipos, principal e de apoio, há uma 
diferenciação de resultados, pois:
O processo principal, quando seus produtos são repassa-
dos para clientes externos, passa a exigir cobrança de direitos, 
que podem gerar atrasos e chegar à total sonegação do pag-
amento das obrigações. Já os processos de apoio têm resul-
tado garantido e imediato, uma vez que a realização de sua 
receita é virtual, automática e imediata, porque corresponde a 
um não-desembolso. Por isso, não cometeria disparate quem 
chamasse os processos principais de "processos de geração 
de receita real" e os processos de apoio de "processos de ger-
ação de receita virtual".
A característica de não-desembolso dos processos de apoio 
é importante para a avaliação de seu desempenho (COUTO; 
SOARES, 2004, p. 66, grifo nosso).
Em resumo, o objetivo de cada um vai nortear seus resultados.
No que se refere aos processos principais (ou críticos), ressalto 
que são eles que dão o tom de sucesso ou fracasso a qualquer unidade 
organizacional - depende de como são desenvolvidas suas operações e 
atividades para o alcance dos objetivos.
Processos principais 
(ou críticos), ressalto 
que são eles que 
dão o tom de 
sucesso ou fracasso 
a qualquer unidade 
organizacional - 
depende de como 
são desenvolvidas 
suas operações e 
atividades para o 
alcance dos objetivos.
74
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Couto e Soares (2004) consideram críticos aqueles processos que se referem 
às seguintes operações e atividades:
 CCL - contato inicial com cliente ou usuário dos produtos dis-
ponbilizados pela unidade de negócio;
 CCMPS - negociação para a internalização de insumos (con-
tratação para a compra de matéria-prima ou a contratação da 
prestação de serviços de terceiros);
 LDO - liquidação das obrigações devidas ao fi sco, a parceiros, 
fornecedores de matéria-prima e prestadores de serviços;
 (EN) - efetiva internalização de insumos contratados (entrada 
de insumos);
 PP - processo principal;
 (SD) - efetiva disponiblização de produtos a clientes ou usuári-
os (saída de produtos);
 CVBPS - negociação para disponibilização de produtos (con-
tratação de venda de bens ou contração de prestação de 
serviços a terceiros):
 CDH - cobrança de direitos havidos juntoao fi sco, a parceiros, 
clientes ou usuários;
 APV - atendimento após a disponibilização de bens ou serviços 
(atendimento pós-venda) (COUTO; SOARES, 2004, p. 71, grifo 
nosso).
Dentre essas atividades, podemos dizer que, fora o PP - processo principal 
-, as demais são atividades de apoio. Relembrando que o que é dado como 
principal em uma organização (ou ainda unidade organizacional) poderá ser 
apenas um processo de apoio em outra.
Atividades de Estudos:
1) Conceitue o que são processos críticos e identifi que quais são as 
nomenclaturas que mais aparecem na literatura sobre eles.
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____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Analise as informações: “Além dos processos principais, há os 
processos de apoio que signifi cam “qualquer arranjo de operações 
e atividades que produza bem ou serviço essencialmente atender 
a necessidade de cliente ou usuário interno à própria organização” 
(COUTO; SOARES, 2004, p. 65).
75
APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
a) Imagine que você é gerente de um projeto da venda de um 
apartamento. Quais seriam os processos críticos desse processo?
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b) Quais seriam os processos de apoio?
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RelaçÕes Cliente VERSUS Fornecedor
Se olharmos ao nosso redor, poderemos perceber que a todo instante nos 
envolvemos em situações que nos colocam em posição de responsáveis para 
prover algo (um pagamento, uma compra, um atendimento qualquer, por exemplo) 
a alguém, ou então fi camos à espera de receber algo dessa mesma natureza. 
Dependendo da situação, agimos como fornecedores ou como clientes.
Ao refl etirmos sobre essa relação, concluímos que:
[...] há uma sequência de tarefas; de pessoas interessadas no 
seu desempenho, que atuam em conjunto com você no proces-
so e que recebem serviços seus; há materiais que são usados 
e transformados; há recursos de tecnologia ou equipamentos 
[...]; e, claro, tudo isso gera custos ou é fi nanciado de alguma 
maneira, ou seja, há o emprego de recursos fi nanceiros para 
que o processo seja desempenhado. E, ainda, há expectativas 
e resultados esperados desse processo (SILVA, 2015, p. 100).
Silva (2015) nos confi rma que nas organizações isso também acontece 
semelhantemente ao que ocorre na vida de cada um - tudo é resolvido por meio 
de processos produtivos, e o resultado é entregue a um cliente, que pode entregar 
esse mesmo produto a um terceiro e assim sucessivamente. Observe a fi gura:
76
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Figura 17 - Modelo de uma estrutura de processos de negócios 
Fonte: Silva (2015, p. 110).
Quanto a esse tópico, fi ca nítida a separação, e por vezes antagônica, 
de interesses entre cliente e fornecedor. Contudo, ocorrem situações que ora 
uma ponta está na posição de fornecedor, ora está na de cliente - é a tão 
celebrada conversibilidade, que signifi ca a mobilidade célere de posições e 
atuações de cada um.
[...] ao compreender a empresa como um conjunto de proces-
sos, coloca que as áreas são fornecedoras e clientes inter-
nas – em uma abordagem estritamente orientada a proces-
so, ora um processo pode ser fornecedor de um processo, 
ora cliente de outro. Afi rma ainda que todo o processo é com-
posto por: “entradas, saídas e clientes específi cos (SLACK, 
2002, p. 42-46 apud SILVA, 2015, p. 182, grifo nosso).
Segundo Ferreira (2014, p, 18), "a cadeia cliente-fornecedor é o 
conjunto de processos integrados, e não raro em que um processo ora 
é cliente de um processo anterior a ele, ora é fornecedor daquele que 
vem logo depois dele" - que pode ser um processo ou um subprocesso.
O objetivo primordial de processos em uma organização é a 
transformação de insumos (inputs) em produtos (outsputs) de valor a 
clientes - tanto internos quanto externos. E as necessidades desses 
clientes são os requisitos dos processos organizacionais. Temos uma 
visualização mais clara desse assunto na fi gura a seguir:
A cadeia cliente-
fornecedor é 
o conjunto de 
processos integrados, 
e não raro em que um 
processo ora é cliente 
de um processo 
anterior a ele, ora é 
fornecedor daquele 
que vem logo depois 
dele
77
APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
Figura 18 - Requisitos e atendimento: fornecedor, processo e cliente
Fonte: FNQ (2017, p. 4).
Aqui vale a pena dizer que existem os Fundamentos da Excelência, que orientam 
os processos pela busca da efi ciência e efi cácia em seu desenvolvimento operacional, 
acresce valor aos olhos dos clientes e de todas as partes que têm interesse nele.
Fundamentos da Excelência - modelo de gestão do trabalho 
da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade), fundada em 1991, está 
baseado no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), uma metodologia 
de avaliação, autoavaliação e reconhecimento das boas práticas de 
gestão. Estruturado em oito fundamentos, o modelo defi ne uma base 
teórica e prática para a busca da excelência, dentro dos modernos 
princípios da identidade empresarial e do atual cenário do mercado.
Para a Fundação, as organizações são sistemas vivos 
integrantes de ecossistemas, que necessitam entender e exercitar 
os princípios da interdependência, do pensamento sistêmico e da 
sustentabilidade na gestão.
Fonte: Disponível em: <http://fnq.org.br/sobre-a-fnq>.
 Acesso em: 9 jun. 2017.
78
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Esses fundamentos são espelhos que revelam os padrões culturais intrínsecos 
às organizações de classe mundial e são de reconhecimento internacional, 
declarados em seus processos gerenciais, conforme mostra a fi gura a seguir:
Figura 19 - Modelo de excelência da gestão em processos
Fonte: FNQ (2017, p. 18).
Uma organização bem estruturada - com plena consciência de seus processos 
e cativa de um desejo de melhorar constantemente o seu modo operandis - terá 
grandes chances de melhorias com esses instrumentos de excelência.
E caso queira aprofundar esta temática que vimos até aqui, basta consultar 
nosso referencial teórico a seguir e bons estudos! No próximo capítulo, vamos 
estudar um assunto muito importante para uma organização que prima pela 
excelência: ferramentas e técnicas para mapeamento e modelagem de processos. 
Até o próximo capítulo!
79
APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
Atividades de Estudos:
1) Qual o maior antagonismo entre fornecedor e cliente? Dê 
exemplo.
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____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) A atuação como fornecedor e cliente é fi xa? Justifi que.
 ____________________________________________________
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____________________________________________________
3) Qual dessas atuações é a mais complexa no seu ponto de vista? 
Justifi que.
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____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Algumas ConsideraçÕes
Ao fi nalizar esse capítulo, relembramos quea gestão de processos é 
apontada para dar suporte ao gerenciamento que busca os resultados mais 
promissores. E este fato tem sido a base para que as organizações o adotem 
mais frequentemente - visam a melhorias através de metodologias efi cazes, 
aprimoramento contínuo dos seus processos, tendo como base as estratégias 
e capacidades da organização em identifi car de forma plena seus processos 
principais do negócio.
O método escolhido deve ser capaz de representar os objetivos estratégicos 
em metas mensuráveis, atingíveis por meio de processos consistentes, de forma 
a demonstrar a agregação de valor, com fundamentos de excelência, no trabalho 
realizado para o cliente fi nal e participantes do processo
80
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
ReFerências
BALDAM, R.; VALLE, R.; ROZENFELD, H. Gerenciamento de processos de negócio 
– BPM: uma referência para implantação prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
BRASIL. Guia de referência em gestão de processos. Programa de 
Modernização Integrada do Ministério da Fazenda – PMIMF. Versão 2.0. Brasília: 
Ministério da Fazenda, 2014.
COUTO, L. E.; SOARES, T. D. Três estratégias para turbinar a inteligência 
organizacional. Rio de Janeiro: FGV, 2004. 
FERREIRA, A. R. Gestão de processos. Apostila. Brasília: ENAP, 2014. 
Disponível em: <http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/handle/1/2332/1.%20
Apostila>. Acesso em: 20 abr. 2017.
FNQ. Gestão por processo. Cadernos de Excelência. Modelo de Excelência da Gestão 
(MEG), série de e-books. Extraído de: <http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/ 
cadernos-de-implementacao/ cadernos-de-excelencia>. Acesso em: 29 abr. 2017.
GONÇALVES, J.E.L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE – 
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n.1, p. 6-19, jan./
mar., 2000a.
HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: 
Makron Books, 1993. 
IPHAN. Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional. Manual interativo 
de gestão por processos organizacionais. Versão 1.0, CTEP, Brasília, 2015. 
Disponível em: <http://portal.iphan.gov.br/uploads/ckfi nder/arquivos/Manual_
processos.pdf>. Acesso em: 20 abr. 2017.
MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: 
modelagem de processos de trabalho. 2. ed. revista e ampl. Rio de Janeiro: 
Qualitymark Editora, 2010.
PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
RICARDI, André (org.). Gerenciamento da qualidade em projetos. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2014.
SILVA, L. C. Gestão e melhoria de processos: conceitos, técnicas e 
ferramentas. São Paulo: Brasport, 2015.
CAPÍTULO 3
Ferramentas e Técnicas para 
Mapeamento e Modelagem de Processos
ProF. Reginaldo AlVes Nogueira.
Na perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Reconhecer as principais ferramentas e técnicas em gestão de processos, 
analisando os seus recursos mais importantes.
 Explicar o emprego de fl uxograma, matriz, gráfi co, BSC e BPM/BPMN como 
ferramentas/técnicas relevantes no gerenciamento de processos.
 Realizar a aplicação adequada das ferramentas/técnicas relevantes para o 
gerenciamento de processos em uma organização.
 Fazer a correlação da função das ferramentas quanto à sustentação 
 e aplicabilidade.
82
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
83
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
ConteXtualiZação
Mais uma etapa vencida, prosseguimos nos estudos sobre os processos 
nas organizações. E agora, nesse terceiro capítulo, vamos estudar as principais 
ferramentas e técnicas de mapeamento e modelagem de processos consagrados 
no mercado.
Dentre as muitas disponíveis às organizações em geral, mencionaremos os 
Fluxogramas, algumas Matrizes, Gráfi cos, o Balanced Scorecard (BSC) e, por 
último, o Business Process Management (BPM/BPMN), dando destaque às suas 
principais funções e modelagem para processos organizacionais.
Bons estudos!!
FluXogramas
Fluxogramas!! Creio que pelo menos uma pequena ideia do que seja isso 
você tem em mente, ou talvez já tenha ouvido alguém falar... E não se preocupe!! 
Vai ser muito fácil e interessante conhecer um pouco sobre essas valiosas 
ferramentas e técnicas. Let’s go!!
Inúmeras ferramentas e técnicas são aplicadas em estudos na gestão 
de processos. Entretanto, quando se faz a opção por uma delas, o fator mais 
relevante nessa hora é que, ao escolher uma, a exigência maior será o domínio 
de saber usá-la, dominar o seu know-how e aplicá-la conforme o contexto e 
necessidades da organização. 
E para começarmos, vamos conhecer a utilização e vantagem do fl uxograma. 
Então vamos lá!
a) Gráfi co universal: fl uxograma
A primeira ferramenta a ser vista, e talvez a mais conhecida, é o fl uxograma. 
Um dado interessante dessa ferramenta é que ela nos permite compreender as 
inter-relações de variáveis, por exemplo, pessoas, processos, sistemas, eventos, 
resultados, entre outros, em um formato de detalhes bastante diversifi cado. 
84
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
“Existem vários 
tipos de gráfi cos, 
mas o gráfi co de 
processamento, por 
excelência, para 
trabalhos de análise 
administrativa, é 
o fl uxograma, um 
gráfi co universal, 
que representa o 
fl uxo ou a sequência 
normal de qualquer 
trabalho, produto ou 
documento”.
O conceito mais genérico e aceito pela maioria dos pensadores do ramo 
de gestão de negócios é que os fl uxogramas são verdadeiros diagramas (ou 
representações gráfi cas) e possuem a função de tornar claro o entendimento – 
de modo mais simples e prático – dos processos que envolvem as organizações. 
Desse modo, ao desenvolvê-lo é importante atentar para o conteúdo e a estética, 
pois deve ser compreensível e agradável para todos.
Segundo Cury (2016, p. 340), “existem vários tipos de gráfi cos, 
mas o gráfi co de processamento, por excelência, para trabalhos de 
análise administrativa, é o fl uxograma, um gráfi co universal, que 
representa o fl uxo ou a sequência normal de qualquer trabalho, 
produto ou documento”.
Um resumo sintético do que é um fl uxograma, para maiores 
esclarecimentos, nos é dado no Quadro 11.
Quadro 11 - Visão geral de um Fluxograma
Visão geral: Fluxogramas têm sido utilizados por décadas e são baseados em um 
conjunto simples de símbolos para operações, decisões e outros elementos de 
processo. A notação para o mapeamento de fl uxo mais comum foi aprovada como 
um padrão ANSI em 1970 para representar fl uxos de sistemas. Outras notações 
de fl uxogramas têm sido utilizadas por engenheiros industriais específi cos. São 
usados para descrever o fl uxo de materiais, papéis e trabalho ou a colocação 
de máquinas, análise de saídas e entradas em centros de expedição.
Tipos de símbolos Principais características
• Símbolos de início e fi m representados por 
retângulos arredondados geralmente contendo a 
palavra "início" ou "fi m", ou outra frase sinalizando 
o começo ou término de um processo, como 
"submeter consulta" ou "receber produto".
• Setas provenientes de um símbolo e 
terminando em outro, indicando que o controle 
passa de um símbolo para o próximo.
• Passos de processamento 
representados como retângulos.
• Entradas e saídas representadas 
por paralelogramos.
• Condição ou decisão representada como losango, 
geralmente contendo teste de sim/não ou 
verdadeiro/falso. Esse símbolo é único, na medida 
em que possui duas setas saindo, geralmente a 
partir da extremidade inferior e extremidade direita, 
uma correspondente a sim ou verdadeiro e uma 
correspondente a não ou falso. As setas devem ser 
rotuladas. Mais de duas setas podem ser utilizadas, 
mas é normalmente um indicativo claro de que uma 
decisão complexa está para ser tomada, caso que 
pode necessitar ser mais detalhado ou substituído 
por um símbolo de "processo predefi nido". 
 Usado com ou sem raias.
 Muitas variaçõespara 
diferentes propósitos. 
 Conjunto central simples 
de símbolos.
 Precursor de notações 
modernas.
Quando usar
• Para capturar rapidamente 
um fl uxo de processo para 
compartilhar, onde os detalhes 
não exigem documentação.
• Para começar um projeto 
de modelagem em que não 
haja fi nanciamento disponível 
para ferramentas com 
recursos mais completos.
• Para desenvolver 
diagramas detalhados 
para uso em codifi cação 
tradicional de sistemas.
85
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Vantagens Desvantagens
 Bem entendido por engenheiros 
de software e de sistemas.
 Em alto nível, ajuda a criar consenso.
 Adequado para ilustrações 
de "caminhos felizes".
 Aprendizado rápido.
 Suportado por ferramentas de baixo 
custo, incluindo ferramentas gráfi cas 
de uso geral e de visualização.
 Apesar da infl uência dos 
padrões ANSI, existem 
muitas variações.
 Pode ser impreciso 
quando usado para 
descrever processos 
complexos de negócio.
 Objetos não têm um conjunto 
de atributos descritivos.
 Modelos construídos são 
"planos", exigindo o uso de 
símbolos de conexão para 
mostrar onde segmentos 
de processo continuam.
Fonte: Elaborado a partir de BPM CBOK (2013, p. 82-84).
Agora vamos visualizar dois exemplos de fl uxogramas para ilustrar os 
símbolos mais utilizados. Ressalto que a forma de sua aparência pode variar de 
acordo com a organização. 
O fl uxograma a seguir mostra os principais símbolos básicos, e são os 
mais utilizados no dia a dia de muitas organizações, principalmente nas de porte 
pequeno com pouca necessidade de pormenorização de seus processos.
Figura 20 - Exemplo de Fluxograma com Símbolos Básicos
Fonte: Adaptado de ABPMP (2013, p. 84).
Vemos que a quantidade de ações no processo é pequena e, por isso 
mesmo, é mais simples. Este fl uxograma foi adaptado utilizando o software da 
Microsoft Excel.
86
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Nestes links veja os vídeos e conheça formas práticas de fazer 
um fl uxograma:
Fluxograma: mais um diagrama para aprender melhor - <https://
www.youtube.com/watch?v=SKDfl WcQ5dc>.
Como montar um fl uxograma no Excel - Domine o Excel - 
<https://www.youtube.com/watch?v=u2EHFbyHdkY>.
O fl uxograma da fi gura seguinte foi desenvolvido utilizando também ferramenta 
computacional. E você irá encontrar diversas outras ferramentas para serem 
utilizadas na modelagem de processos. Existem vários softwares específi cos para 
desenvolver fl uxogramas, disponíveis de forma gratuita, e entre os mais utilizados 
temos: SmartDraw e Microsoft Visio (que tem interação com Word, Excel e
PowerPoint). Veja o próximo exemplo!
Figura 21 – Exemplo de fl uxograma: Segregação dos resíduos químicos
Fonte: FEAM (2008, p. 51).
87
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
O fl uxograma da fi gura acima tem como base informações da NBR 10.004 
da ABNT, e nos mostra dados para auxiliar na classifi cação para segregar 
resíduos químicos.
Você verá que, conforme a complexidade da organização, os fl uxogramas 
refl etirão em maiores detalhamentos e uma quantidade mais expressiva de ações.
Os fl uxogramas colocam em evidência, por meio de símbolos, a 
origem, processamento e destino da informação. Desses símbolos, 
alguns já foram consagrados nos meios organizacionais, mas outros 
ainda carecem de maiores embasamentos. No entanto, ressalto que, 
apesar desse pormenor, a maioria dos símbolos já é bem aceita por 
quem faz uso deles. (CURY, 2016)
Os fl uxogramas 
colocam em 
evidência, por 
meio de símbolos, 
a origem, 
processamento e 
destino da informação
Há também vários outros símbolos que têm uma adoção menos 
universal. Círculos podem representar caminhos convergentes no 
fl uxograma e terão mais de uma seta de entrada, mas somente 
uma de saída. Alguns fl uxogramas podem ter setas apontando para 
outras setas para representar um processo repetitivo (em tecnologia 
da informação é chamado de loop). Conectores de página são muitas 
vezes utilizados para indicar conexão com outra parte do processo 
continuado em outra página ou tela.
Fonte: BPM CBOK (2013, p. 83).
Destaca-se que apesar da existência desses símbolos já conhecidos, eles 
não são exaustivos, mas apenas exemplifi cativos, pois sempre que o curso das 
atividades do processo evidenciar necessidade, é possível a criação/utilização de 
outros símbolos, bastando que seja elaborada uma legenda explicativa ao fi nal do 
fl uxograma. (CURY, 2016).
88
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
b) Principais vantagens dos fl uxogramas
De forma abrangente, podemos citar as seguintes vantagens dos 
fl uxogramas, conforme Cury (2016):
• Permitir verifi car como funcionam, realmente, todos os com-
ponentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a 
análise de sua efi cácia; 
• Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros mét-
odos descritivos;
• Facilitar a localização das defi ciências, pela fácil visualização 
dos passos, transportes, operações, formulários etc.;
• Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais 
complexos;
• O rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha 
nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modifi -
cações introduzidas. (CURY, 2016, p. 340-341).
O fl uxograma é uma ferramenta ágil e efi ciente quando se quer uma 
visualização completa dos processos.
Signifi cado de Fluxograma: (1) Tipo de diagrama, 
representação gráfi ca e esquemática, que expressa a solução de um 
problema, ou de um sistema, por meio de símbolos geométricos que 
se relacionam entre si. 
Fonte: Disponível em: <https://www.dicio.com.br/fl uxograma/>. 
Acesso: em 28 abr. 2017.
Signifi cado de Fluxograma: (2) Representação gráfi ca, por 
meio de símbolos geométricos próprios, que apresenta o fl uxo ou a 
sequência normal de um procedimento, problema ou sistema, que 
permite visualizar, por meio de ilustrações, de maneira sintética, as 
diversas etapas de um processo; diagrama de fl uxo.
Fonte: Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/
busca?id=OVW2>. Acesso em 28 abr. 2017.
89
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Um fl uxograma pode possibilitar variadas visões por representação gráfi ca 
do processo, como:
 Visão integrada do processo de trabalho;
 Visualização de detalhes críticos do processo de trabalho;
 Identifi cação do fl uxo do processo de trabalho, bem como das 
interações entre os subprocessos;
 Identifi cação dos potenciais pontos de controle;
 Identifi cação das oportunidades de melhoria. (BRASIL, 2013, 
p. 27-28).
Numa visão que aborde a melhoria dos processos empresariais, essa 
ferramenta, segundo Cury (2016) proporciona:
• a elaboração de fl uxogramas é uma ferramenta inestimável 
para entender o funcionamento interno e os relacionamentos 
entre os processos empresariais;
• os fl uxogramas têm uma função básica: documentar um pro-
cesso para que se possa identifi car áreas que precisam ser 
aperfeiçoadas;
• a elaboração de um fl uxograma cria uma disciplina mental. 
Comparar um fl uxograma com as atividades do processo real 
irá destacar aquelas áreas em que as regras ou políticas não 
são claras, ou estão sendo até desobedecidas. Começam a 
aparecer as diferenças entre a forma como uma atividade deve 
ser executada e como ela está sendo executada na realidade;
• bons fl uxogramas facilitam as comunicações entre as áreas 
problemáticas, em função de sua capacidade de esclarecer 
casos complexos. (HARRINGTON, 1993 apud CURY, 2016, p. 
341, grifo nosso).
Nos dias atuais, para aquelas organizações que ainda convivem com uma 
constante cobrança em meio à concorrência acirrada pela necessidade de processos 
bem defi nidos, os fl uxogramas são uma importante ferramenta de gestão para 
apaziguar estas intempéries e melhorar o entendimento do processo, os registros, a 
comunicaçãoe, consequentemente, dar maior know-how para o gerenciamento. 
c) A importância de roteiro para elaborar fl uxogramas
Os gráfi cos de processamentos nos permitem a visualização de uma situação 
real, trazida do mundo das ideias e colocada no mundo concreto e material. Isso 
faz com que o que está sendo desenhado nele deve ser o que realmente é feito, e 
não o imaginário de alguém, ou como gostaria que fosse.
90
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Na elaboração de um fl uxograma, o primeiro passo a ser dado é a realização 
de pesquisas minuciosas nas unidades da organização que estão sendo 
analisadas, colhendo o máximo de informações que transcrevam o trabalho 
que desenvolvem - começando com o operador inicial e fi nalizando com o 
último envolvido nessa atividade, sem deixar de mencionar todos os formulários 
pertinentes ao seu processo (CURY, 2016).
As principais ações de um roteiro para elaborar e analisar um fl uxograma 
estão descritas nas seguintes fases: 
 Comunicação.
 Coleta de dados.
 Fluxogramação.
 Análise do Fluxograma.
 Relatório da análise.
 Apresentação do trabalho. (CURY, 2016, p. 341-343).
Segundo Cury (2016), após essa coleta de informações junto às unidades 
em análise:
A exposição dos métodos atuais e propostos deve ser clara e 
objetiva. O analista deve apresentar o tipo de fl uxograma que 
mais se adéqua à natureza do trabalho, sendo mais utilizáveis o 
administrativo ou de rotinas de trabalho – para análise e raciona-
lização de fl uxos de trabalho, de formulários etc. – e o global ou 
de coluna – para exposição dos novos sistemas ou rotinas, prin-
cipalmente os muito extensos (CURY, 2016, p. 343, grifo nosso).
Em sequência a essa fase de apresentação é interessante comentar que 
os fl uxogramas podem ser desenvolvidos com o uso de: a) gabaritos (modelo de 
fl uxograma, que inclui muitos símbolos) para que seja descrito o fl uxo da rotina de 
trabalho; b) papel e lápis; c) ferramenta computacional (proporciona maior praticidade 
e fl exibilidade para desenvolver bons fl uxogramas). O quadro a seguir mostra detalhes 
dos principais tipos de fl uxogramas utilizados, a título de exemplifi cação.
Quadro 12 – Principais Tipos e Características de Fluxograma
PRINCIPAIS TIPOS 
DE FLUXOGRAMA CARACTERÍSTICAS
Fluxograma Vertical
É o mais utilizado para identifi car as rotinas existentes 
num setor de trabalho qualquer. O formulário adotado 
permitirá que o analista, no momento em que está 
fazendo o levantamento e anotando os eventos 
no campo adequado, simplesmente escureça 
os símbolos impressos, segundo a natureza da 
atividade identifi cada, bastando, para completar 
o gráfi co, a ligação dos símbolos escurecidos.
91
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Fluxograma Administrativo 
ou de Rotinas de Trabalho
Esse tipo de fl uxograma utiliza-se dos mesmos 
símbolos do fl uxograma vertical, mas tem a vantagem 
de poder ser elaborado com a adoção de alguns 
recursos técnicos que permitem uma apresentação 
mais compreensível da rotina, facilitando, assim, 
sua análise e posterior racionalização.
O fl uxograma administrativo, por sua ampla visão do 
sistema analisado, permite que qualquer trabalho, por 
mais complexo que seja, possa ser subdividido em 
elementos simples, facilitando o estudo de cada item 
individual, de maneira conveniente, sem que se fi que 
perdido na imensidão de detalhes que o constituem, 
principalmente nos sistemas de alta complexidade, 
constituídos de diversas e variadas rotinas.
Fluxograma Global 
ou de Colunas
Esse fl uxograma recebe esse nome pela visão 
global que oferece do fl uxo de trabalho e também 
porque os órgãos aparecem no fl uxo sob a forma 
de colunas. A utilização desse fl uxograma é mais 
apropriada para se transmitir o fl uxo de trabalho 
para toda a organização. Assim, o analista, após 
proceder ao levantamento da rotina, com a adoção 
do fl uxograma vertical, elabora o administrativo 
ou global, para análise e, após a racionalização, 
estabelece o sistema ideal, desenhando o fl uxograma 
global, de melhor entendimento para os usuários. 
O fl uxograma global é desenhado em formulário 
A-3 (29,7 x 42,0 cm) e depois reduzido para A-4.
Fonte: Elaborado a partir de Cury (2016, p. 344-351, grifo nosso).
Temos várias informações com o fl uxograma, e isso tudo com a máxima 
clareza e simplicidade, para maior e melhor entendimento do gráfi co.
Os fl uxogramas são, em síntese, representações gráfi cas, ou verdadeiros 
diagramas, e possuem a função de tornar claro, de maneira simples e prática, 
o entendimento dos processos que envolvem as organizações. Na fi gura 
seguinte podemos visualizar maiores detalhes dos principais ícones de um 
fl uxograma. Acompanhe!
92
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Figura 22 - Principais ícones de um Fluxograma
Fonte: Ferreira (2016, p. 96).
Para visualizar inúmeros modelos de forma detalhada dos tipos de 
fl uxogramas e maneira de preenchimento manual, sugiro a leitura da 
obra Organização & Métodos: uma visão holística (2016), de Antonio 
Cury, 9ª edição, Editora Atlas. Esta temática encontra-se principalmente 
no capítulo 11, intitulado de “Gráfi cos de Processamento”.
93
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Agora é possível termos uma ideia geral destes componentes (símbolos) e já 
podemos utilizar na construção de novos fl uxogramas.
A fi gura a seguir mostra outro exemplo prático de fl uxograma aplicado em um 
estabelecimento industrial (desenvolvido por aplicativo de software, ou seja, sem 
qualquer gabarito de preenchimento manual).
Figura 23 - Fluxograma da Richards Furniture Company
Fonte: Hurt (2014, p. 102).
E para quem quer aprofundar mais seus conhecimentos veja 
ainda o Guia Prático para Elaboração de Fluxograma (2009), 
de Elisandro Longo, 1ª edição, Editora Brasiliano. A obra busca 
demonstrar o processo da elaboração de fl uxogramas, conceitos, o 
emprego e sua simbologia. O livro possui 12 capítulos e é bastante 
indicado para os profi ssionais de segurança pública e privada, 
gestão de riscos no transporte de carga, auditores, peritos e para os 
profi ssionais que trabalham com processos.
No fl uxograma da fi gura acima é possível visualizar as diversas interações 
existentes de variados processos, desde o vendedor até a gerência e do 
ambiente interno ao externo. Mas para fi xar bem nosso aprendizado, aprecie os 
vídeos sugeridos!
94
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Veja formas bem simples de fazer e apresentar um fl uxograma:
E aí? O que é Fluxograma?: <https://www.youtube.com/
watch?v=E9GgEyajeOE>.
Como Construir Fluxogramas pelo BizAgi: <https://www.youtube.
com/watch?v=KnfPB06pZbc>.
Modelando um Processo simples no BizAgi: <https://www.
youtube.com/watch?v=KnfPB06pZbc>.
d) Elaboração de fl uxograma
Na elaboração de um fl uxograma, o mapeamento de processo é 
uma das técnicas mais comuns, porque esboça, em forma de gráfi cos, 
um processo existente ou um que se está tencionando criar, e identifi ca 
toda a sequência das atividades desenvolvidas por meio de símbolos, 
linhas e palavras. (HARRINGTON, 1993). 
Nesse aspecto de mapeamento de processos por gráfi cos, há 
vantagens da visualização mais rápida e mais fácil da sequência das 
atividades e de como elas se ajustam umas às outras. Há também a 
vantagem de manter disciplinada a forma de raciocínio das equipes 
envolvidas e põe em maior evidência a discrepância entre a maneira 
como são feitas e como deveriam ser feitas as atividades. Dado que há 
processos complexos, não se pode representá-los com um fl uxograma 
simples, apesar das defi nições de fl uxograma serem simples. Grande 
parte dos processos reais/concretos não é simples; pelo contrário, é de grande 
complexidade, o que faz surgir com muita urgência a adoção de ferramentas 
capazes de dar suporte na compreensão completa e abrangentedesses processos.
Na elaboração de 
um fl uxograma, o 
mapeamento de 
processo é uma 
das técnicas mais 
comuns, porque 
esboça, em forma 
de gráfi cos, um 
processo existente 
ou um que se 
está tencionando 
criar, e identifi ca 
toda a sequência 
das atividades 
desenvolvidas por 
meio de símbolos, 
linhas e palavras.
Assista ao vídeo indicado no link <https://www.youtube.com/
watch?v=o2tZ1Y9e97E> (Mapeamento de Processo é a mesma coisa que 
Fluxograma?) para maior entendimento do assunto estudado até agora.
95
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
e) Criando e elaborando fl uxograma com software BizAgi
Como vivemos em plena era tecnológica, existem disponíveis 
no mercado aplicativos de softwares para a criação/elaboração de 
fl uxogramas bem específi cos. Um desses softwares que pode ser 
usado para o desenvolvimento de fl uxogramas é o “BizAgi”. Seu uso 
é livre (economicidade) e reconhecido pela organização internacional 
que certifi ca e divulga práticas e softwares de gestão por processos, 
cuja sigla é OMG (Object Management Group). Este software é uma ferramenta 
utilizada no mapeamento de processos que modela com notação BPMN. O 
módulo de modelagem é separado, que é livre (free), já o módulo servidor, que 
executa o processo, é pago.
Existem disponíveis 
no mercado 
aplicativos de 
softwares para a 
criação/elaboração 
de fl uxogramas bem 
específi cos.
O Object Management Group® (OMG®) é um consórcio de 
normas internacionais, de associação aberta, não padronizado, 
fundado em 1989. Os grupos de trabalho da OMG desenvolvem 
padrões de integração empresarial para uma ampla gama de 
tecnologias e uma gama ainda maior de indústrias. Os padrões de 
modelagem da OMG, incluindo a Unifi ed Modeling Language® (UML®) 
e a Model Driven Architecture® (MDA®), possibilitam um design visual 
poderoso, execução e manutenção de software e outros processos. 
A OMG dedica-se a reunir seus membros internacionais de usuários 
fi nais, fornecedores, agências governamentais, universidades e 
instituições de pesquisa para desenvolver e revisar esses padrões à 
medida que as tecnologias mudam ao longo dos anos.
Fonte: Disponível em: <http://www.omg.org/gettingstarted/
gettingstartedindex.htm>. Acesso em: 20 maio 2017.
O software “BizAgi” utiliza uma notação gráfi ca padrão de modelagem em 
conformidade com o BPMN (Business Process Modeling Notation), que oferece 
simbologia simples para modelagem de processos organizacionais.
96
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Ressalto que para realizar uma modelagem mais avançada é necessário que 
a organização tenha um nível maior de maturidade em gestão de processos, pois 
quando aumenta o nível de complexidade dos símbolos pode haver difi culdades 
no entendimento por parte de alguns usuários e ocasionar certos entraves durante 
o desenvolvimento da modelagem. Para evitar estes transtornos é aconselhável 
adaptar a notação BPM, utilizando uma simbologia mais básica e posteriormente 
ir aplicando outras mais avançadas conforme o nível de aprendizagem for se 
consolidando. Simples ou complexa, a ferramenta fl uxograma se adapta a 
qualquer organização.
Agora vamos para a academia do conhecimento!! Precisamos estar em 
forma. Let’s go!
Atividade de Estudos:
1) São verdadeiros diagramas e possuem a função de tornar claro 
o entendimento - de modo mais simples e prático, dos processos 
que envolvem as organizações. É um tipo de diagrama, que 
possui representação gráfi ca e esquemática, expressa a solução 
de um problema, ou de um sistema, por meio de símbolos 
geométricos que se relacionam entre si. O texto identifi ca:
a) Processo Crítico
b) Software
c) Registro
d) Organização
e) Fluxograma
2) Conforme enunciado a seguir, identifi que a questão com V 
(verdadeiro) ou F (falso):
a) ( ) O fl uxograma global é desenhado em formulário A-3 (29,7 x 
42,0 cm) e depois reduzido para A-4.
b) ( ) Os fl uxogramas podem ser desenvolvidos (desenhados) 
apenas na forma manual ou através de formulário.
97
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
3) Identifi que as principais etapas que devem ser realizadas na 
elaboração de fl uxograma.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
MatriZes
De forma semelhante a fl uxogramas, as matrizes são ferramentas que 
auxiliam na compreensão de sequência das atividades de uma unidade 
organizacional. Há inúmeras matrizes. Veremos alguns exemplos das mais 
aplicadas à gestão de processos, a seguir.
a) Matriz SIPOC
A matriz SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Sutputs e Customers) é uma 
ferramenta que visa melhoria contínua nos procedimentos do processo - 
resume as entradas e saídas de um ou mais processos em forma de matriz e 
tabula as informações e seus procedimentos. Sua ênfase está na colocação das 
necessidades do cliente acima de tudo. (VICENTE, 2010). Observe o Quadro 13, 
a seguir, com visualização dessa matriz.
Quadro 13 – Principais Características da Matriz SIPOC
MATRIZ SIPOC
Componentes Características dos componentes
Suplliers Fornecedores  Aqueles que fornecem as entradas.
Inputs Entradas/Insumos
 O que entra no processo para ser processado 
como: documentos, materiais etc.
Process Processos
 A atividade de transformação que, aplicada 
a uma entrada, vai gerar uma saída.
Outputs Saídas/Resultados  Resultado de um processo de transformação.
Consumers 
or customers
Consumidores 
ou Clientes
 Clientes do processo, podendo incluir 
outras partes interessadas.
Fonte: Elaborado a partir de FNQ (2017, p. 16).
98
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Esse quadro nos permite ter uma noção de como a matriz é formada, com 
visualização global do processo dos seus respectivos campos (FNQ, 2017).
O quadro seguinte mostra de modo detalhado as principais particularidades 
de uma matriz SIPOC. 
Quadro 14 - Visão geral de uma matriz SIPOC
Visão geral: S.I.P.O.C. é uma sigla para Supplier, Input, Process, Output e Customer. 
É um estilo de documentação de processos utilizado em Lean Six Sigma. Não há 
padrão ou conjunto de notação preferida e essa técnica pode ser aplicada por meio do 
preenchimento de uma tabela com os elementos que compõem a sigla. O modelo SIPOC 
é aplicado com mais frequência em situações em que é necessário obter um consenso 
sobre quais aspectos de um processo devem ser estudados.
Principais características Quando usar
• Arranjo simplifi cado em uma tabela.
• Textos ou elementos de notação 
bem entendidos podem ser 
utilizados para preencher as 
colunas da tabela.
 Em iniciativas de melhoria de processo.
 O exercício de nomear entidades em cada 
coluna pode acelerar a modelagem detalhada 
em outra ferramenta.
 Para obtenção de consenso inicial sobre 
o escopo do projeto de modelagem de 
processo.
 Quando é preciso analisar o volume de 
entradas no processo e os produtos que ele 
entrega, permitindo identifi car gargalos e o 
valor agregado ao próximo processo.
Vantagens Desvantagens
 Rápido.
 Simples.
 Requer somente um modelo em 
uma planilha ou um documento 
em um processador de texto.
 Baixo potencial para aprofundar captura, 
desenho ou análise.
 Pode atrasar a adoção de um método mais 
poderoso.
Fonte: Elaborado a partir de BPM CBOK (2013, p. 94-95).
A grande vantagem da matriz SIPOC é a visão que ela proporciona 
à organização de estar atenta aos desejos de seus clientes.
• Modelo SIPOC Simplifi cado
Ao elaboramos uma matriz SIPOC simplifi cada, teremos a possibilidade de 
entender o início e o fi m de cada processo mapeado, antes que os fl uxogramas 
de atividades sejam feitos. Também há a possibilidade de incorporarmos os 
requisitos dos clientes (interfaces)nos fl uxos a serem desenvolvidos. As fi guras 
seguintes retratam um pouco dessa inter-relação de forma exemplifi cada.
A grande vantagem 
da matriz SIPOC 
é a visão que ela 
proporciona à 
organização de estar 
atenta aos desejos 
de seus clientes.
99
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Quadro 15 – SIPOC: Requisitos do processo x Requisitos do cliente
Fonte: FNQ (2017, p. 5).
Esse procedimento simplifi ca a elaboração do fl uxograma propriamente dito, 
pois já permite uma noção das atividades a serem mapeadas no fl uxograma.
Quadro 16 – Exemplo prático de uma matriz SIPOC 
com vários setores e processos 
Fonte: BPM CBOK (2013, p. 96).
A matriz SIPOC dá o suporte para o desenvolvimento de melhorias.
A matriz SIPOC dá 
o suporte para o 
desenvolvimento de 
melhorias.
100
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Assista ao vídeo caso queira conhecer mais da aplicação do 
SIPOC nestes links:
O que é SIPOC: <https://www.youtube.com/watch?v=6P1
 JZ5EKofI>.
Mapeamento de processos com SIPOC: cenário atual ‘as-is’: 
<https://www.youtube.com/watch?v=RriYW0L1_WQ>.
b) Matriz G.U.T
A matriz G.U.T. é uma ferramenta que possibilita dar prioridade ao 
enfrentamento dos problemas, pois ela esclarece quais serão as atividades 
prioritárias a serem executadas. (DAYCHOUM, 2016).
O signifi cado de G.U.T se refere a Gravidade, Urgência e 
Tendência detectados em cada problema.
 Gravidade: impacto do problema sobre as coisas, pessoas, re-
sultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão em 
longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
 Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para 
resolver o problema.
 Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação 
da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do 
problema. (DAYCHOUM, 2016, 1886-1894, grifo nosso).
A grande vantagem em se utilizar essa ferramenta é que ela 
auxilia o gestor a avaliar de forma quantitativa os problemas da 
instituição, tornando possível priorizar as ações para correção 
desses problemas, levando-se em consideração a gravidade, 
a urgência e a tendência de cada um. (BRASIL, 2013, p. 49).
O signifi cado de 
G.U.T se refere a 
Gravidade, Urgência 
e Tendência 
detectados em cada 
problema.
Matriz G.U.T.
Considerada uma ferramenta administrativa para identifi car, 
observar, analisar e buscar soluções para os problemas e desafi os 
da organização, a Matriz G.U.T busca priorizar os problemas de 
maneira a tratar os de maior impacto antes que os demais. É uma 
101
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
ferramenta muito importante para a gestão de problemas dentro de 
uma instituição, e se mostra bastante efi caz, apesar da simplicidade 
no desenvolvimento e manutenção.
Fonte: Brasil (2013, p. 49).
O quadro a seguir pode ser útil como parâmetro para a atribuição dos pontos 
(BRASIL, 2013, p. 49).
Quadro 17 - Signifi cado da pontuação da Matriz de G.U.T.
Fonte: Brasil (2013, p. 49).
Observe, no Quadro 17, que conforme aumenta o valor da pontuação, 
aumenta também a gravidade do problema, e que já há a indicação das 
consequências dele, caso não seja tomada nenhuma providência para resolvê-lo.
No Quadro a seguir, temos outros formatos para o entendimento dos 
conceitos da Matriz GUT.
Quadro 18 – Exemplo de utilização da Matriz GUT
MATRIZ GUT
Pontos
G U T
G x U x TGravidade
Consequências
se nada for feito.
Urgência
Prazo para tomada 
de decisão.
Tendência
Proporção do 
problema no futuro.
5
Os prejuízos ou 
difi culdades são 
extremamente 
graves.
É necessária uma 
ação imediata.
Se nada for feito, 
o agravamento 
da situação será 
imediato.
5 x 5 x 
5 125
4 Muito grave.
Com alguma 
urgência.
Vai piorar em 
curto prazo.
4 x 4 x 4
64
3 Graves.
O mais cedo 
possível.
Vai piorar em 
médio prazo.
3 x 3 x 3 
27
102
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
2 Pouco graves.
Pode esperar 
um pouco.
Vai piorar em 
longo prazo.
2 x 2 x 2 
8
1 Sem gravidade. Não tem pressa.
Não vai piorar ou 
pode até melhorar.
1 x 1 x 1 
1
Fonte: Daychoum (2016, p. 1895-1896).
Na explicação de Daychoum (2016), podemos classifi car os problemas de 
cada dimensão descrita no Quadro 18, atribuindo uma pontuação que vai de 1 
a 5, em ordem decrescente, para a implementação de melhorias no processo. 
Os responsáveis por esse tipo de análise devem ser aqueles envolvidos com 
o processo e os pertencentes ao grupo de melhorias, para que haja melhor 
estabelecimento de priorização na resolução dos problemas.
A análise deve ser feita por todas as pessoas envolvidas no 
processo, lembrando que deve haver consenso entre os mem-
bros do grupo. Após atribuída a pontuação, pode-se somar ou 
multiplicar as variáveis de Gravidade, Urgência e Tendência 
(GUT) para achar o resultado.
Os problemas deverão ser priorizados de acordo com os pon-
tos obtidos: aqueles que apresentarem uma maior pontuação 
serão os que se deverá enfrentar primeiro, uma vez que serão 
os mais graves, urgentes e com maior tendência a se tornarem 
piores. (BRASIL, 2013, p. 49).
Deste modo, para existir consenso do grupo é muito importante 
que a análise seja realizada por todos os envolvidos no processo. 
Temos, nas tabelas seguintes, outros detalhamentos.
Para existir consenso 
do grupo é muito 
importante que 
a análise seja 
realizada por todos 
os envolvidos no 
processo.
Quadro 19 - Matriz GUT: Defi nição de prioridades de ação
MATRIZ GUT
Processos: Defi nição de prioridades de ação.
Atividades G U T G x U x T Prioridades
Telefonar para Gerente A, perguntando se 
pode ceder um equipamento para Colaborador 
A terminar a atividade.
5 5 4 100 2
Entrar em contato com o cliente para avisar 
que o trabalho está atrasado.
5 5 5 125 1
Verifi car lista de pessoal em "stand by", para saber 
quem poderá assumir a tarefa, em duas semanas 
de Colaborador B que está com uma forte gripe.
3 3 1 9 4
Colaborador C está com a tarefa atrasada. 
Tomar providências para resolver o problema,
5 3 5 75 3
Marcar reunião presencial com toda a equipe 4 3 3 24 5
Fonte: Daychoum (2016, p. 1901-1902).
103
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
O detalhe aqui é que as ações são bem rotineiras ao ambiente da organização, 
com seu grau (maior ou menor) de gravidade a infl uenciar seus processos.
Quadro 20 - Matriz GUT: Processo de compras
MATRIZ GUT
Processos: Processo de Compras
Problemas G U T G x U x T Prioridades
Atraso na liberação de créditos 4 4 4 12 1
Baixo interesse dos fornecedores 
nas licitações
4 4 3 11 2
Atraso na liberação de recursos fi nanceiros 4 4 3 10 3
Especifi cações de materiais imprecisas 4 4 3 9 4
Fonte: Daychoum (2016, p. 1901-1902).
Os exemplos vistos até aqui sobre essa matriz não são taxativos, mas 
apenas para termos noção do uso dessa ferramenta. Seu ambiente diário é uma 
planilha eletrônica, e pode ser criada a critério do usuário. 
c) Matriz S.W.O.T.
Também temos a matriz S.W.O.T. como ferramenta de melhoria nos 
processos. E à semelhança das demais ferramentas, seus conceitos nos são 
repassados por alguns autores. 
Para Tarapanoff (2001, p. 208), a matriz SWOT é uma ferramenta de 
planejamento utilizada para realizar análise de ambiente interno e externo de 
uma organização ou empresa, investigando as variáveis: forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças. Machado (2008, p. 37) afi rma sobre essa matriz:
[...] uma análise Swot. O termo deriva de quatro palavras em 
inglês: opportunities, thereats, strenghts, weaknesses. Tra-
ta-se de identifi car as oportunidades e ameaças (no contexto 
externo à empresa), bem como pontos fortes e pontos fracos 
(no contexto interno da empresa).
Uma variável externa (incontrolável) que seja considerada fa-
vorável [...] é chamada de "oportunidade". Uma variável ex-
terna (incontrolável) que seja considerada desfavorável[...] é 
chamada de "ameaça".
Uma variável interna (controlável) que seja considerada fa-
vorável [...] é chamada de "ponto forte". Uma variável interna 
(controlável) que seja considerada desfavorável [...] é chama-
da de "ponto fraco". (MACHADO, 2008, p. 37, grifo nosso).
104
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Essa ferramenta de análise se destina a verifi car as variáveis internas e 
externas que mais afetam a organização, procurando mantê-la em bom equilíbrio 
no meio em que vive.
Assista aos vídeos para conhecer mais das aplicações da Matriz 
Swot nos links seguintes:
- Análise SWOT: <https://abre.ai/gCPg>.
- Análise SWOT (FOFA): <https://www.youtube.com/
watch?v=JKmrTOGGVx8>.
- Gestão - Análise SWOT no Excel: <https://abre.ai/gCPg>.
- Análise SWOT: da teoria à prática - Palestra LUZ: <https://
www.youtube.com/watch?v=YyC4mc-dnLo>.
- Videoaula Análise SWOT: <https://www.youtube.com/
watch?v=BB32ItNTxg0>.
- BASE Administração - Matriz SWOT: <https://abre.ai/gCPg>.
- Matriz SWOT na Prática: <https://www.youtube.com/
watch?v=cYG7_LfOCOw>.
Alguns pontos a considerar na parte das "oportunidades" são descritos no 
quadro a seguir.
Quadro 21 - Valores de análise das oportunidades 
• Descrição 
do Impacto
 Qual o impacto dessa oportunidade diretamente sobre 
a organização? (análise descritiva do impacto).
• Prazo
 Qual o prazo de ocorrência dessa oportunidade? 
Conforme classifi cação a seguir:
- Nota 2 = oportunidade prevista para o 
curto prazo (em até 24 meses).
- Nota 1 = oportunidade com ocorrência prevista 
para o longo prazo (mais de 24 meses).
105
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
• Grau de 
impacto
 Qual o grau de impacto da oportunidade sobre a 
organização? Conforme classifi cação a seguir:
- Nota 3 = oportunidade com probabilidade de 
alto impacto sobre a organização.
- Nota 2 = oportunidade com probabilidade de 
médio impacto sobre a organização.
- Nota 1 = oportunidade com probabilidade de 
baixo impacto sobre a organização.
• Nota  Soma dos valores do "prazo" e do "grau de impacto". 
Quanto maior a nota, melhor a oportunidade.
Fonte: Elaborado a partir de Machado (2008, p. 38).
Da mesma forma, deveremos traçar esses critérios para descrever 
e classifi car as ameaças. Marques (2012) esclarece que a matriz 
S.W.O.T. identifi ca os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades e 
se caracteriza como um curso de ação que almeja levar a organização ao 
atingimento de seus objetivos. O Quadro 22 mostra detalhes dessa matriz.
A matriz S.W.O.T. 
identifi ca os 
pontos fortes, 
fracos, ameaças e 
oportunidades e se 
caracteriza como 
um curso de ação 
que almeja levar 
a organização ao 
atingimento de seus 
objetivos.
Quadro 22 - Matriz análise interna X análise externa ou confrontação
Análise Externa
Ameaças Oportunidades
A
n
ál
is
e 
 In
te
rn
a
P
o
n
to
s 
fr
ac
o
s
Desativação: área de 
risco acentuado
Melhoria: área de 
aproveitamento potencial
P
o
n
to
s 
fo
rt
es Enfrentamento: área de risco 
com chances de sucesso
Aproveitamento: área de 
domínio da empresa
Fonte: Ansoff e McDonald (1993 apud MARQUES, 2012, p. 109).
Com base nas informações das oportunidades e ameaças, a organização 
poderá estabelecer estratégias para o gerenciamento dos produtos, seu ciclo de 
vida, bem como todos os demais requisitos que causam impactos em sua atuação 
(MARQUES, 2012).
De acordo com Ricardi (2014), essa matriz é uma lista onde se visualizam os 
aspectos internos e externos, os favoráveis e os desfavoráveis, da organização. O 
quadro seguinte orienta esse entendimento.
106
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Quadro 23 - Análise da matriz SWOT
Favoráveis Desfavoráveis
Internos Forças (Strengths) Fraquezas (Weaknesses)
Externos Oportunidades (Opportunities) Ameaças (Theats)
Fonte: Ricardi (2014, p. 89).
Essas forças podem ser entendidas como recursos, pois são fontes de 
informações para a organização, no sentido de apontar possíveis riscos à sua 
continuidade como organização (RICARDI, 2014).
Para Brasil (2016, p. 21), “a maneira mais adequada para realizarmos a 
avaliação S.W.O.T. é desdobrá-la em microanálise e macroanálise. A primeira está 
voltada para o ambiente interno e a segunda para o ambiente externo”, conforme 
sequência a seguir:
1) Microanálise (ambiente interno): a) Pontos fortes; b) Pontos fracos.
2) Macroanálise (ambiente externo): a) Oportunidades; b) Ameaças.
O quadro a seguir mostra um exemplo da aplicação da metodologia SWOT.
Quadro 24 - Exemplo consolidado de uma matriz SWOT
Fonte: Brasil (2016, p. 25).
107
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Quando a organização consegue ter uma boa análise de seus pontos fortes 
e pontos fracos (análise interna) e de suas oportunidades e ameaças (análise 
externa), ela terá maiores condições de se posicionar mais estrategicamente para 
que continue existindo de forma satisfatória no mundo das organizações.
Hora de movimento... exercite seus conhecimentos!!
Atividades de Estudos:
Na fi nalização desse tópico, é hora de treino mental... nos conceitos 
abordados.
1) Conceitue e identifi que as principais características de:
a) Matriz SIPOC.
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____________________________________________________
____________________________________________________
b) Matriz GUT.
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c) Matriz SWOT.
 ____________________________________________________
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2) A partir dos conceitos apreendidos na questão 1, elabore uma 
matriz simplifi cada de sua escolha para a seguinte situação 
hipotética - um pequeno restaurante situado em uma avenida de 
grande movimentação.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
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108
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
GráFicos
Os gráfi cos são representações de dados ou valores números em linhas e se 
destinam à visualização de procedimentos de atividades.
a) Aplicações e benefícios
Nas atividades administrativas, dentro de uma organização, a questão de 
maximizar todos os efeitos das análises e de seus pontenciais pontos processuais 
(métodos, processos) deixa em evidência a necessidade de melhorar as 
apresentações dos eventos (suprimindo relatórios arcaicos e já ultrapassados), 
dando lugar a instrumentos que permitam uma visualização mais organizada e 
sistematizada. (SÁ REGO apud CURY, 2016).
Os gráfi cos surgem, então, como resposta a essa demanda, pois permitem 
aumentar o grau de detalhamento, com o uso de símbolos que representam 
eventos/ocorrências notados, com explicações textuais. São criadas certas regras 
que dispõem tanto sobre o texto quanto os símbolos, para serem usados de forma 
generalizada, visando tornar o fl uxo de trabalho bem mais fácil de entendimento 
para quem está envolvido nessas atividades.
De modo geral, entre outros, os gráfi cos de processamento podem ser 
utilizados quando:
 da implantação e/ou revisão de um sistema qualquer, com 
suas rotinas, formulários, métodos e processos de trabalho - 
objetivando clareza e compreensão para o público, interno ou 
externo, envolvido;
 da análise de um sistema já existente, porém não bem defi ni-
do, a fi m de se elaborar instruções visando defi nir e uniformizar 
seu entendimento pela organização;
 do planejamento e análise de rotinas de trabalho, objetivando 
sua racionalização;
 do desenvolvimento de um estudo de layout;
 do estudo de criação, reacionalização e/ou extinção de for-
mulários. (CURY, 2016, p. 339-340).
Em resumo,os gráfi cos são representações de um fato, seja ele 
qual for, lhe dão sentido, de forma empírica e racional, tentando ao 
máximo se autoexplicar a quem dele se utilize.
Os gráfi cos são 
representações de 
um fato, seja ele qual 
for, lhe dão sentido, 
de forma empírica 
e racional, tentando 
ao máximo se 
autoexplicar a quem 
dele se utilize.
109
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Um gráfi co é uma representação por meio de linhas, aquilo que 
pertence ou que é relativo à grafi a, à tipografi a e à gravura. Um jornal 
e uma revista são meios gráfi cos, por exemplo.
O conceito provém do latim graphĭcus (“relativo à escrita; feito 
a primor”), embora tenha origem grega. Quando aplicado a uma 
descrição, operação ou demonstração, trata-se daquilo que se 
representa através de fi guras ou de signos.
Um gráfi co é, por outro lado, a representação de dados 
numéricos mediante uma ou mais linhas que permitem dar visibilidade 
à relação entre os dados: “Neste gráfi co, podemos constatar que as 
vendas do nosso produto aumentam no inverno e decrescem no 
verão”, “O gerente pediu-me um gráfi co com os gastos da campanha 
publicitária e as vendas do mês”.
Quando se refere a uma pessoa, signifi ca que esta trabalha em 
artes gráfi cas ou numa indústria gráfi ca.
Na informática, conhece-se como gráfi cos as imagens geradas 
por computador. Os desenhos utilizados nos jogos de vídeo são 
considerados gráfi cos: “Os gráfi cos do Pro Evolution Soccer são de 
tal forma reais que conseguem iludir qualquer um”.
Por fi m, os métodos ditos gráfi cos consistem em representar os 
fenômenos por fi guras geométricas, seja para evidenciar relações 
constantes entre os fatos, seja para destacar um quadro esquemático 
mais convincente, método de resolução de um problema ou de 
execução de um cálculo pelo exame de um gráfi co.
Fonte: Disponível em: <http://conceito.de/
grafi co#ixzz4gbxXOpEk>. Acesso em: 28 abr. 2017.
110
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
b) Gráfi co de Pareto
O gráfi co de Pareto é mais uma ferramenta de análise e foi desenvolvida 
pelo engenheiro e economista italiano Vilfredo Pareto. Em suas observações de 
estudo, percebeu que a distribuição da riqueza em todo lugar era dividida de forma 
desigual e descobriu que apenas 20% da população detinha a maior parte dessas 
riquezas e que 80% da população fi cava à margem de tudo isso. Demonstrou isso 
grafi camente por meio de uma curva cumulativa. Essa representação recebeu o 
nome de Lei de Pareto. (VERGUEIRO, 2002)
O gráfi co de Pareto tem sua origem no século XVI e resul-
tou dos estudos do italiano Vilfredo Pareto, que demonstrou a 
sua constatação de que cerca de 80% da riqueza mundial es-
tava nas mãos de 20% da população. Essa proporção (80/20)
ocorre com frequência também na análise de várias situações 
de muitas operações. Por exemplo, 80% do valor dos estoques 
é composto por 20% dos itens e 80% das causas dos prob-
lemas de qualidade de um produto possuem a mesma origem. 
Análises desse tipo levaram à conclusão de que existem, em 
várias circunstâncias, poucos itens vitais e muitos triviais, de 
modo que a classifi cação deles, na forma de um gráfi co, auxilia 
na análise e visualização dos que são prioritários. (PARAN-
HOS FILHO, 2007, p. 120-121, grifo nosso).
De forma mais clara, Pareto verifi cou que são poucos os fatores 
que frequentemente são responsáveis por uma grande parcela dos 
problemas (por exemplo, 80% da riqueza de um país está nas mãos 
de 20% de seus cidadãos - regra 80/20, e ela pode ser vista em muitas 
outras circunstâncias).
A característica dessa metodologia é a capacidade que tem de mostrar uma 
rápida interpretação dos dados prioritários em um problema por meio de gráfi cos.
Esse gráfi co ajuda na visualização dos problemas e se apresenta com barras 
verticais, em que as mais altas, dispostas à esquerda, vão representar as razões mais 
frequentes para a ocorrência de problemas ou os problemas que apresentam uma 
maior constância de ocorrências. "O gráfi co de Pareto classifi ca os problemas por sua 
frequência relativa em um gráfi co de barras decrescente a fi m de focar o problema 
que oferece o maior potencial para melhoria." (FITZSIMMONS, 2014, p. 183).
Nesse tipo de gráfi co também podem ser visualizadas informações em forma 
de percentuais, os quais nos permitem compreender o seguinte raciocínio:
 Que: 80% das causas triviais são responsáveis por cerca de 20% dos 
resultados mais relevantes.
Pareto verifi cou 
que são poucos 
os fatores que 
frequentemente são 
responsáveis por 
uma grande parcela 
dos problemas
111
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
 E que: 20% de causas essenciais são responsáveis por 80% dos resul-
tados mais relevantes. 
Observe a visualização na forma gráfi ca na fi gura a seguir.
Figura 24 - Princípio do método de Pareto
Fonte: Maranhão; Macieira (2004, p. 171).
A seguir serão apresentados alguns exemplos práticos do gráfi co de Pareto:
1º Exemplo:
Figura 25 - Utilização de Gráfi co de Pareto - processos 
de construção de modelos de dados
Fonte: Adaptado de Rêgo (2013, p. 234).
112
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Nesse exemplo é possível visualizar que o maior problema (integridade) está 
na escala dos 80%, logo aqui está o principal item a ser trabalhado com maior 
ênfase. Enquanto os demais na escala dos 20%, aproximadamente.
2º Exemplo:
São peças usinadas com problema e distribuídas em quatro grupos:
• Tipo A: falhas de acabamento.
• Tipo B: falhas de material (dureza).
• Tipo C: falhas de material (porosidade).
• Tipo D: outras falhas.
Figura 26 – Exemplo de gráfi co de Pareto: Nº defeito x Tipo de defeito 
Fonte: Adaptado de Paranhos Filho (2007, p. 120).
A falha de porosidade no material é o maior problema e se for o primeiro 
a ser resolvido, o impacto será grande na resolução dos demais. Neste gráfi co 
é possível visualizar ainda que a representatividade desta falha está na escala 
aproximada dos 80% e os demais tipos de defeitos na escala dos 20%.
3º Exemplo:
São reclamações de clientes em razão de serviços realizados em uma ofi cina 
de carros, dispostas em quatro causas:
• Causa A: demora no conserto.
• Causa B: danos ao veículo.
• Causa C: falha de diagnóstico.
• Causa D: falha de conserto.
113
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Figura 27 - Exemplo de análise de Pareto para problemas 
de qualidade em uma ofi cina de carros
Fonte: Adaptado de Bessant e Tidd (2009, p. 68).
O maior problema dessa ofi cina é a demora no conserto, os quase 80% 
de difi culdade para sua imagem, enquanto que os demais representam apenas 
cerca de 20%. Mais uma vez, se tal problema for solucionado, ou pelo menos 
amenizado, a imagem da empresa melhorará muito perante seus clientes.
4º Exemplo:
São ocorrências problemáticas relatadas pelos clientes de uma companhia 
aérea:
• Atrasos nos voos. 
• Bagagem perdida.
• Problemas mecânicos.
• Overbooking.
• Outros.
114
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Figura 28 – Exemplo de gráfi co de Pareto: Nº de Ocorrências
Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014, p. 183).
Foi identifi cado nos voos atrasados o problema mais grave da companhia 
(está na casa dos 80%, e é o de maior potencial para melhoria), dentre os 
relatados pelos clientes. Mais uma vez, se esse problema for o primeiro a ser 
tratado, os demais serão minimizados.
Como vimos nos exemplos acima, os maiores problemas de qualquer 
organização representam 80% de suas difi culdades operacionais. E se ela concentrar 
esforços na sua resolução, os demais serão solucionados mais celeremente.
BALANCED Scorecard (BSC)
O ponto crucial para o sucesso das empresas e suas operações 
é o processo de medição de seu desempenho. Se não houver um 
processo efi ciente, não será possívelsaber o grau de efi ciência e 
sucesso de um processo decisório. (SILVA, 2015, p. 760-761).
Ao propor o balanced scorecard, Kaplan e Norton discutiram 
sobre como as organizações devem gerenciar seus negócios 
com medidas que vão além dos números fi nanceiros, trazendo 
ainda no escopo da ferramenta a perspectiva de processos, 
por meio da qual são gerenciados os indicadores críticos para 
a melhoria de operações, processos e serviços orientados a 
entregar o que é crítico para a satisfação dos clientes. (SILVA, 
2015, p. 762-765).
O ponto crucial 
para o sucesso 
das empresas e 
suas operações é o 
processo de medição 
de seu desempenho
115
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
A proposta central é sair da atomização da análise fi nanceira e olhar com 
mais criticidade outros itens que também são importantes dentro da organização.
BSC Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento 
estratégico na qual a entidade tem claramente defi nidas as 
suas metas e estratégias, visando medir o desempenho
empresarial através de indicadores quantifi cáveis e verifi cáveis.
A metodologia BSC foi inicialmente divulgada no ano de 1992, 
por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, e 
David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, através de 
um artigo onde defi niam parâmetros para avaliação e melhoramento 
do desempenho das empresas.
O método consiste em determinar de modo balanceado as 
ligações de causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliação 
das empresas, que são:
- Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para 
que os acionistas possam ter melhor rentabilidade dos seus 
investimentos;
- Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes com a 
empresa;
- Processos internos: a empresa deve identifi car se há produtos 
com problemas, se foram entregues no tempo previsto e apostar 
na inovação dos seus produtos;
- Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e 
motivação do pessoal, e a um melhor sistema de informação na 
empresa.
Na análise do BSC, se os quatro indicadores estiverem aplicados 
de acordo com os objetivos propostos pela entidade, ou seja, se 
estiverem equilibrados, signifi ca que a empresa conseguirá ter um 
melhor desempenho, permitindo a concepção de novas estratégias.
O BSC está relacionado com a visão e estratégia de uma empresa, 
duas áreas fundamentais para que a empresa tenha sucesso.
Fonte: Disponível em: <https://www.signifi cados.com.br/bsc-
balanced-scorecard/>. Acesso em: 09 maio 2017.
116
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
O termo “indicadores balanceados” se dá ao fato da escolha 
dos indicadores de uma organização não se restringirem uni-
camente ao foco econômico-fi nanceiro. As organizações tam-
bém utilizam indicadores focados em ativos intangíveis, como: 
desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos 
processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isso 
porque a somatória desses fatores alavancará o desempenho 
desejado pelas organizações, consequentemente criando val-
or futuro. (DAYCHOUM, 2016, p. 850-851).
Aproximadamente, cerca de 70% das 1.000 empresas da revista Fortune
aplicam o BSC com o objetivo de apoiar suas organizações a alcançarem maiores 
êxitos quanto à gestão de desempenho de seus processos. Essa metodologia 
inclui em sua base de formação:
• Defi nição da estratégia empresarial.
• Gerência do negócio.
• Gerência de serviços.
• Gestão da qualidade.
E todos esses itens deverão ser elaborados por meio de indicadores de 
desempenho. "Os requisitos para defi nição desses indicadores tratam dos 
processos de um modelo da administração de serviços e buscam a maximização 
dos resultados com base em quatro perspectivas que refl etem a visão e a 
estratégia empresarial" (DAYCHOUM, 2016, 869-870). Essas perspectivas estão 
retratadas no quadro seguinte:
Quadro 25 - Perspectivas dos indicadores
Financeira
Demonstra se a implementação da estratégia está 
refl etindo na melhoria dos resultados fi nanceiros.
Clientes
Determina se a estratégia da organização está se refl etindo na 
satisfação e na retenção dos clientes, além da conquista de novos 
clientes e aumento da participação no mercado (market share).
Aprendizado e 
crescimento
Determina quais competências, tecnologias e sistema organizacional 
são necessários para o desenvolvimento da organização.
Processos 
internos
Verifi ca se os processos da organização estão contribuindo 
para a geração de valor percebido pelo cliente e 
alcance das metas fi nanceiras da organização.
Fonte: Elaborado a partir de Daychoum (2016, p. 870-880).
Essas quatro perspectivas se interligam umas às outras e formam uma 
relação de causa e efeito, conforme visto nos quadros adiante.
117
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Quadro 26 – Perspectivas do BSC: Objetivo versus indicadores
BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES
FINANCEIRA
→ Para ter sucesso 
fi nanceiramente, como 
devemos ser vistos pelos 
nossos investidores.
• Lucratividade.
• Fluxo de caixa.
• Retorno sobre investimento.
CLIENTE
→ Para alcançar nossa 
visão, como devemos 
ser vistos pelos 
nossos clientes.
• Satisfação do cliente.
• Fidelização do cliente.
• Participação no mercado.
APRENDIZADO
E CRESCIMENTO
→ Para alcançar nossa 
visão, como sustentar 
a habilidade de 
mudar e progredir.
• Criatividade.
• Inovação.
• Participação.
• Sugestão.
PROCESSOS 
INTERNOS DO 
NEGÓCIO
→ Para satisfazer os 
clientes, em quais 
processos devemos 
nos destacar.
• Efi ciência.
• Efi cácia.
• Qualidade.
• Custos Baixos.
Fonte: Adaptado de Daychoum (2016, p. 891).
Com o BSC, já temos mais as perspectivas cliente, aprendizado/crescimento 
e processos internos do negócio, além da tão decantada fi nanceira, como 
aspectos relevantes para a organização.
Quadro 27 - Aplicação das perspectivas: Financeira e cliente
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Resultado
Aumento do 
lucro líquido
Foco nas 
vendas de 
produtos com 
maior margem 
de lucro.
Aumentar o 
lucro líquido 
em 10%.
Análise da 
composição 
de preços.
Lucro líquido.
Receita.
Liquidez Corrente.
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Resultado
Atração 
de novos 
clientes
Pesquisa de 
mercado.
Aumento 
de 20% na 
carteira de 
clientes.
Investimento 
em 
propaganda 
e marketing.
Satisfação dos 
clientes.
Captação de clientes.
Recompra.
Fonte: Adaptado de Daychoum (2016, p. 891-892).
Se observarmos cada perspectiva, poderemos perceber que há uma relação 
quase antagônica entre elas, pois os interesses do cliente, por exemplo, vão na 
contramão da perspectiva fi nanceira. 
118
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Quadro 28 - Aplicação das perspectivas: Aprendizado 
e conhecimento & Processos internos
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CONHECIMENTO
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Resultado 
Melhoria no 
atendimento
Programa de 
treinamento
Treinar toda 
a equipe de 
vendas em 
até 30 dias
Contratar 
treinamento 
in company
Turnover
Competência funcional
Clima organizacional
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Resultado
Certifi cação 
ISO 9000
Padronização 
dos 
processos
Obtenção da 
certifi cação 
em 12 meses
Contratar 
consultoria
Efi ciência dos projetos.
Aumento de portfólio.
Aprimoramento 
dos processos.
Fonte: Adaptado de Daychoum (2016, p. 895-896).
Destaque-se que, em se tratando dos conceitos de BSC, o que deve chamar 
nossa atenção é o fato dessa ferramenta ser destinada a traduzir e comunicar, de 
forma clara, a visão e a missão do negócio. E é exatamente nesse ponto que a 
importância de se ter indicadores de desempenho sobressai - para ter mecanismo 
de gerência dos processos conforme sua criticidade (estratégico) e para o sucesso 
do negócio. "Os processos devem ser calibrados considerando-se o quê e como
suas entregascontribuem para o negócio". (SILVA, 2015, p. 765-769, grifo nosso).
Venki (2016) ressalta que “nas palavras dos próprios professores Robert 
Kaplan e David Norton”:
No Balanced Scorecard a comunicação se dá por meio de 
uma estrutura lógica, baseada no gerenciamento das metas 
estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar recursos 
físicos, fi nanceiros e humanos, a fi m de alcançar os objetivos 
estratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração de de-
sempenho, o Balanced Scorecard é um tradutor da estratégia 
e comunicador de desempenho.
Recomendo a leitura dos autores a seguir para quem quiser 
se aprofundar mais no assunto do balanced scorecard (BSC), de 
Kaplan e Norton, refere-se à ferramenta para tradução da visão e 
missão da empresa em objetivos e indicadores de desempenho 
distribuídos em quatro perspectivas: fi nanças, cliente, processos 
internos, aprendizado e crescimento (ou inovação) – os quais 
norteiam o processo de gestão do desempenho e da implementação 
da estratégia do negócio de uma organização.
119
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
KAPLAN, R.; NORTON, D. A Estratégia em Ação: balanced 
scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
______. A Organização Orientada para a Estratégia: como as 
empresas que adotaram o balanced scorecard prosperaram no novo 
ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
A importância da medição de desempenho e de seus indicadores deve ser 
entendida no contexto organizacional visando formatar um modelo de gestão 
orientador dos esforços de gestores e suas equipes na direção do que é pretendido 
pelo negócio. (SILVA, 2015).
Hora de "malhar" o cérebro.
Atividades de Estudos:
1) Analise as afi rmações a seguir e julgue-as em falso (F) ou 
verdadeiro (V):
a) ( ) O ponto crucial para o sucesso das empresas e suas 
operações é o processo de medição de seu desempenho. Se 
não houver um processo efi ciente, será possível saber o grau 
de efi ciência e sucesso de um processo decisório.
b) ( ) O termo “indicadores balanceados” se dá ao fato da escolha 
dos indicadores de uma organização não se restringirem 
unicamente ao foco econômico-fi nanceiro.
2) Quais são os quatro indicadores de avaliação das empresas e 
suas características do Balanced Scorecard (BSC)?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
120
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)
No ABPMP (2013) o Business Process Management (BPM) refere-se ao 
Gerenciamento de Processos de Negócios e é conceituado como uma abordagem 
disciplinada que proporciona: identifi car, desenhar, executar, documentar, medir, 
monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não, com 
o objetivo de alcançar resultados pretendidos consistentes e de forma alinhada 
com a estratégia da organização. 
Existem vários conceitos básicos fundamentais para defi nir BPM, conforme 
Brasil (2014), são:
• BPM é uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de 
tecnologias habilitadoras.
• BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e diferencia entre 
conjuntos de subprocessos, tarefas, atividades e funções.
• BPM é um conjunto contínuo, em curso, de processos com o 
foco no gerenciamento de processos de negócio ponta a ponta 
nas organizações.
• BPM inclui modelagem, análise, desenho e medição de 
processos de negócio de uma organização. 
• BPM requer um compromisso signifi cativo da organização que 
frequentemente introduz novos papéis, responsabilidades e 
estruturas às organizações tradicionais orientadas a funções. 
• BPM é habilitada por tecnologia através de ferramentas para 
modelagem, simulação, automação, integração, controle e 
monitoramento de processos de negócio e de sistemas de 
informação que suportam esses processos. (BRASIL, 2014, p. 13).
É importante comentar que um sistema BPM aliado a softwares
com linguagem BPMN tornam-se excelentes ferramentas no 
monitoramento, gestão, auxílio na tomada de decisão, mapeamento e 
modelagem em uma organização. Nesta seção abordaremos tópicos 
e particularidades da ferramenta BPMN, de desenho, para auxílio na 
modelagem de processos. E vamos em frente!!
É importante 
comentar que um 
sistema BPM aliado 
a softwares com 
linguagem BPMN 
tornam-se excelentes 
ferramentas no 
monitoramento, 
gestão, auxílio na 
tomada de decisão, 
mapeamento e 
modelagem em uma 
organização.
BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION 
(BPMN)
Business Process Model And Notation™ (BPMN™) é uma linguagem gráfi ca 
utilizada para representar e modelar processos de negócio. É representada 
através de um conjunto de símbolos, em linguagem padrão, e dispostos em um 
diagrama de processos de negócio. 
121
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
O BPMN é uma ferramenta que foi criada pelo Business Process Management 
Initiative (BPMI) e sua versão 1.0 foi disponibilizada em 2004.
Uma grande dúvida surge no momento de defi nir as ferramentas BPM 
e BPMN, por terem semelhanças em suas nomenclaturas. Entretanto, o maior 
contraste entre a ferramenta BPM e a BPMN é a efetiva utilização na prática. 
Para entendermos melhor, funciona assim: enquanto BPMN (Business Process 
Model And Notation) é uma ferramenta capaz de fazer desenhos (modelagem), 
o BPM (Business Process Management) não é, pois aborda conceitos ligados 
principalmente ao gerenciamento de processos de negócios. Vamos esclarecer 
melhor, dando os signifi cados de forma mais prática:
→ BPM: Business Process Management - Gerenciamento de 
Processos de Negócios.
→ BPMN: Business Process Model And Notation - Modelo de 
Processo de Negócios e Notação.
A Notação para Modelagem de Processos de Negócios - BPMN 
- está se convertendo em um modelo-padrão destinado a defi nir 
softwares/sistemas integrados que atendam ao conceito de Business 
Process Management.
→ BPM: Business 
Process 
Management - 
Gerenciamento 
de Processos de 
Negócios.
→ BPMN: Business 
Process Model 
And Notation 
- Modelo de 
Processo de 
Negócios e 
Notação.
Notação (Notation) – é um conjunto padronizado de símbolos e 
regras que determinam o signifi cado desses símbolos. Por exemplo, 
a notação musical inclui símbolos universalmente reconhecidos 
por notas e claves. Analogicamente, uma notação de modelagem 
de processos de negócio inclui ícones (fi guras) e conectores que 
ajudam a mostrar o relacionamento entre diversos componentes de 
processos de negócio.
Fonte: ABPMP (2013, p. 77-78).
122
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Essa Notação para Modelagem (BPMN) delineia um diagrama de processos 
composto por elementos gráfi cos que representam as atividades e o fl uxo 
de controle, preestabelecendo ainda em que ordem essas atividades serão 
executadas. Refere-se a uma notação visual de representação dos fl uxos de 
processos. E essa representação criada pode ser mape ada para uma outra 
linguagem, que representa um formato de execução, permitindo assim que a 
implementação de processos fi que melhor.
Com essa implementação bem processada, o objetivo do BPMN será 
alcançado, que é justamente propiciar facilidade no entendimento por todos 
aqueles que estão envolvidos no processo de negócios - desde os analistas 
do processo até aqueles que desenvolvem softwares de implementação de 
processos. Com a ferramenta BPMN se tem a possibilidade de:
 Modelar os processos de negócio, defi nindo e documentando os seus 
modelos atuais (AS-IS) em diagramas fáceis de entendimento.
 Projetar e descrever os modelos ideais (TO-BE).
 Estender detalhes técnicos, monitorar e medir o negócio com indicadores 
de desempenho baseados em atividades dos fl uxos de processos já 
automatizados.
De modo mais detalhado, temos que:
AS-IS: refere-se ao estado atual do processo do modelo, isto é, o 
posicionamento realda situação neste instante, o agora. 
TO-BE: refere-se à modelagem do novo processo gerado, o qual pode 
passar por novas melhorias.
Caso queira conhecer mais das aplicabilidades utilizadas com 
a linguagem do BPMN, no mercado de negócios, assista ao vídeo 
(alterar defi nição para HD) indicado no link.
123
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
a) Elementos do BPMN
Vejamos agora algumas particularidades dos elementos que fazem parte da 
notação BPMN e quais suas funções. A primeira parte é o Diagrama de Processos 
de Negócio (Business Process Diagram) e é composto por um conjunto de 
elementos gráfi cos que são usados para descrever o fl uxo de processos, que nada 
mais é do que a representação/imagem de uma parte de um processo que, em 
muitos casos, permite o mapeamento para um formato de execução. Na tabela a 
seguir é possível visualizar os principais itens básicos desta linguagem BPMN.
Figura 29 - Objetos básicos de fl uxo e conexão em BPMN
Fonte: Braghetto (2011, p. 13).
Esse diagrama BPMN é muito semelhante aos fl uxogramas, parecido 
também com os diagramas de atividade da UML, e possibilita uma descrição 
muito maior dos processos.
O BPMN se compõe de um ou mais BPD (Business Process Diagram). Um 
exemplo do uso da notação BPMN é a fi gura seguinte. 
Figura 30 – Modelo em BPMN do processo de 
produção de uma pequena ferramentaria 
Fonte: Braghetto (2011, p. 103).
124
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Na Figura 30 temos um modelo de um processo de produção em uma 
ferramentaria. É um exemplo de conexão com desvio para duas possíveis tomadas 
de decisões da notação BPMN. E vemos certa semelhança desse processo com 
um fl uxograma, sendo que com mais recursos. 
A fi gura a seguir mostra exemplo, em BPMN, de eventos de fi nal (end event) 
que são representados por um círculo com uma linha mais grossa.
Figura 31 - Exemplo de processo de negócio modelado em BPMN
Fonte: Braghetto (2011, p. 37).
Neste exemplo podemos visualizar duas possíveis fi nalizações do processo 
com círculo de borda grossa: compra cancelada ou efetuada com sucesso.
Para conhecer mais um pouco e desenvolver processos 
com esta ferramenta, veja ainda estas obras: Gerenciamento de 
Processos de Negócio – BPM: uma referência para implantação 
prática, de Roquemar Baldam, Rogerio Valle e Henrique Rozenfeld, 
da Editora Elsevier, 2014. E Modelagem de Processos com BPMN, 
de André L. N. Campos, 2ª ed., da Editora Brasport, 2014.
Um resumo sintético do que é um BPMN, para maiores esclarecimentos, nos é 
dado no quadro a seguir.
125
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Quadro 29 - Visão geral de um BPMN
Visão Geral: Business Process Model and Notation (BPMN) é um padrão criado pela 
Business Process Management Initiative (BPMI), incorporado ao Object Management 
Group (OMG), grupo que estabelece padrões para sistemas de informação. Essa notação 
apresenta um conjunto robusto de símbolos para modelagem de diferentes aspectos 
de processos de negócio. Como na maioria das notações, os símbolos descrevem 
relacionamentos claramente defi nidos, tais como fl uxo de atividades e ordem de procedência.
Principais características Quando usar
 Ícones organizados em conjuntos 
descritivos e analíticos para atender a 
diferentes necessidades de utlização.
 Notação permite indicação de eventos 
de início, intermediário e fi m.
 Fluxo de atividades e mensagens.
 Comunicação intranegócio e 
colaboração internegócio.
 Para apresentar um modelo 
de processos para públicos-
alvo diferentes.
 Para simular um processo de negócio 
com um motor de processo.
 Para gerar aplicações em BPMS a 
partir de modelos de processos.
Vantagens Desvantagens
 Uso e entendimento difundido 
em muitas organizações.
 Versatilidade para modelar as 
diversas situações de um processo.
 Suportado por ferramentas BPMS.
 Exige treinamento e experiência 
para uso correto do conjunto 
completo de símbolos.
 Difi culta visualização do 
relacionamento entre vários 
níveis de um processo.
 Diferentes ferramentas podem ser 
necessárias para apoiar diferentes 
subconjuntos de notação.
 Origem na tecnologia da informação 
inibe seu uso por pessoal de negócios.
Fonte: Elaborado a partir de BPM CBOK (2013, p. 79-80).
A fi gura a seguir nos mostra um exemplo de modelagem no BPMN em nível 
mais complexo: 
126
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Fonte: Campos (2014, p. 2329-2330).
O exemplo da fi gura acima apresenta duas fi nalizações para personagens 
(vendedor on-line versus cliente) simultaneamente diferentes em ambientes 
separados: com círculo de borda grossa e outra com o desenho de uma carta 
dentro do círculo.
FATOS RELEVANTES – BPMN
Em 2002, um grupo conhecido por Business Process Management 
Initiative (BPMI) iniciou o desenvolvimento de uma notação gráfi ca 
para a representação de processos de negócio, chamada de BPMN 
(Business Process Modeling Notation). Neste mesmo ano outro 
grupo, o Workfl ow Management Coalition (WfMC), também começou 
a construir um padrão formal, escrito, para a representação de 
processos, chamado XML Process Defi nition Language (XPDL). 
A notação BPMN despertou rapidamente o interesse do mercado 
e da academia e, por isso, em 2006 uma importante organização 
internacional criada para apoiar a construção de padrões e publicá-
los, a OMG (Object Management Group), se responsabilizou pela 
Figura 32 - Representação em BPMN de uma compra On-line
127
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
manutenção e evolução da notação BPMN. A OMG percebeu que 
a notação BPMN não tinha o suporte de uma linguagem formal, e 
a linguagem XPDL não contava com uma forma de representação 
gráfi ca. Então, essas duas tecnologias foram integradas e hoje a 
notação BPMN conta com uma linguagem formal de representação. 
Fonte: Campos (2014, p. 751-763).
b) Notações de modelagem de processos
Atualmente temos variados padrões de notação de modelagem no 
mercado. Não é uma tarefa muito fácil escolher a mais adequada ao processo 
da organização!! A tática mais comum utilizada é fazer uma triagem entre as 
abordagens e escolher uma que siga normas e convenções bem conhecidas, 
tendo em vista encontrar a que oferece amplas vantagens de modelagem. Veja as 
principais conforme BPM CBOK (2013, p. 78):
• Conjunto de símbolos, linguagem e técnicas comuns para que 
as pessoas possam se comunicar;
• Consistência em forma e signifi cado dos modelos de processos 
resultantes;
• Importação e exportação de modelos de processos entre 
diferentes ferramentas;
• Geração de aplicações a partir de modelos de processos. 
(BPM CBOK, 2013, p. 78, grifo nosso).
O quadro a seguir apresenta uma descrição resumida das principais notações 
de modelagem comumente encontradas nas organizações.
Quadro 30 - Notações de modelagem de processos
Notação Descrição
BPMN (Business 
Process Model 
and Notation)
Padrão criado pelo Object Management Group, útil para 
apresentar um modelo para públicos-alvo diferentes.
Fluxograma
Originalmente aprovado como um padrão ANSI (American 
National Standards Institute), inclui um conjunto simples 
e limitado de símbolos não padronizados; facilita 
entendimento rápido do fl uxo de um processo.
EPC (Event-driven 
Process Chain)
Desenvolvido como parte da estrutura de trabalho 
ARIS, considera eventos como "gatilhos para" ou 
"resultados de" uma etapa do processo; útil para 
modelar conjuntos complexos de processos.
128
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
UML (Unifi ed Modeling 
Language)
Mantido pelo Object Management Group, 
consiste em um conjunto-padrão de notações 
técnicas de diagramação orientado à descrição 
de requisitos de sistemas de informação. 
IDEF (Integrated 
Defi nition Language)
Padrão da Federal Information ProcessingStandard
dos EUA que destaca entradas, saídas, mecanismos, 
controles de processo e relação dos níveis de detalhe 
do processo superior e inferior; ponto de partida 
para uma visão corporativa da organização.
Value Stream Mapping
Do Lean Manufacturing, consiste em um conjunto 
intuitivo de símbolos usado para mostrar a 
efi ciência de processos por meio do mapeamento 
de uso de recursos e elementos de tempo.
Fonte: BPM CBOK (2013, p. 79).
São notações bem renomadas no mundo empresarial nacional e internacional.
Dicas de sites para aprimorar o conhecimento nesta temática:
<http://www.venki.com.br/blog/mapeamento-de-processos-e-
fl uxograma/>.
<http://www.venki.com.br/blog/como-fazer-mapeamento-
processos-lean/>.
<http://www.venki.com.br/blog/exemplo-de-mapeamento-
de-processo-de-uma-empresa/>.
c) Modelagem de processos de negócio 
A modelagem de processos de negócio (business process modeling) se 
refere a uma linha teórica e tem como fundamento a reengenharia de processos.
“A modelagem de processos exige importante conjunto de habilidades e 
técnicas para permitir compreender, comunicar e gerenciar componentes de 
processos de negócio" (ABPMP, 2013, p. 84). Para uma organização visionária 
e consciente do alto valor de seus processos de negócio, a utilização da 
modelagem de processos é atividade relevantíssima para a subsistência de 
uma gestão exitosa. 
129
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
A fi gura a seguir, com notação em BPMN, nos mostra uma proposta de 
ciclo de solução, exemplifi cando que primeiramente se faz a identifi cação do 
problema e, logo em seguida, a modelagem dos processos correlacionados, se, 
obviamente, ainda não houver os modelos. "A partir desses processos modelados 
é possível realizar um diagnóstico mais profundo na organização, em busca da 
fonte do problema” (CAMPOS, 2014, p. 2235-2237).
Figura 33 – Ciclo da solução
Fonte: Campos (2014, p. 2244-2245).
Observe na fi gura anterior que a proposta apresentada não almeja ser a 
única solução, mas sim uma das alternativas. E, para processos remodelados 
com obtenção de tecnologias de suporte, o passo seguinte é estabelecer estes 
novos processos para gerar a consequente solução almejada (CAMPOS, 2014).
Conforme ABPMP (2013, p. 84), a modelagem de processos de negócios 
refere-se a “conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de 
processos de negócio existentes ou propostos. Pode prover uma perspectiva ponta 
a ponta ou uma porção dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento”. 
O propósito da modelagem é desenvolver uma representação do processo de forma 
integral e com precisão acerca de seu funcionamento. E ressalta ainda que:
130
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Por esse motivo, o nível de detalhamento e o tipo específi co 
de modelo têm como base o que é esperado da iniciativa de 
modelagem. Um diagrama simples pode ser sufi ciente em al-
guns casos, enquanto um modelo completo e detalhado pode 
ser necessário em outros. (ABPMP, 2013, p. 84, grifo nosso).
Orientações para compreender melhor a temática da Modelagem 
de Processos BPM/N: 
- O que é a notação BPMN: <https://www.youtube.com/
watch?v=PhZRxtibWN0&ab_channel=Tuquersabermais%3F>.
- Modelagem de Processos: <https://www.youtube.com/
watch?v=nAqtiLw39fs>.
- Modelando um Processo simples no Bizagi com notação 
BPMN: <https://www.youtube.com/watch?v=PhZRxtibWN0&ab_
channel=Tuquersabermais%3F>.
d) Aplicação de modelos
A forma de representação “simplifi cada de uma coisa, um conceito ou uma 
atividade” é denominada de modelo. Estes “modelos podem ser matemáticos, 
gráfi cos, físicos, narrativos ou alguma combinação desses tipos” (BPM CBOK, 
2013, p. 84).
Em se tratando de ambientes de negócio, esses modelos apresentam uma 
abundante diversifi cação em suas aplicações, nas quais se incluem: 
 Organização (estruturação).
 Descoberta (aprendizagem).
 Previsão (estimativas).
 Medição (quantifi cação).
 Explicação (ensino, demonstração).
 Verifi cação (validação).
 Controle - restrições, objetivos. (BPM CBOK (2013, p. 72).
Um modelo de processos de negócio completo retratará, em geral, uma 
série de visões e estará a postos aos mais diferentes propósitos. Sendo assim, os 
processos podem se apresentar por meio de uma modelagem com vários níveis 
de detalhamento - desde uma visão contextual subjetiva até uma visão mais 
detalhada e concreta.
131
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
A ferramenta BPMN veio facilitar a compreensão da forma de explicitar os 
processos de negócio mapeados e modelados nessa linguagem de notação. 
E este diferencial tem sido um dos mais relevantes motivos do sucesso dessa 
ferramenta, que praticamente tem dominado o cenário mundial da modelagem de 
processos.
Assim, quando bem utilizada, a ferramenta de BPMN é um grande achado 
para as organizações, centros de pesquisas e o mercado em geral.
Hora da academia, não podemos parar! Vamos interligar mais ainda os 
neurônios. Acompanhe! 
Atividade de Estudos:
1) Linguagem gráfi ca utilizada com o objetivo de representar e 
modelar processos de negócio, os quais são representados 
através de conjunto de símbolos, em linguagem padrão, e 
dispostos em um diagrama de processos de negócio. O texto 
identifi ca:
a) ( ) BPI.
b) ( ) BPS.
c) ( ) BPMN.
d) ( ) BPM.
e) ( ) ABPMP.
2) Julgue as alternativas com verdadeiro (V) ou falso (F) acerca das 
vantagens na utilização de BPMN:
a) ( ) Versatilidade para modelar as diversas situações de um 
processo.
b) ( ) Exige treinamento e experiência para uso correto do conjunto 
completo de símbolos.
c) ( ) Uso e entendimento difundido em muitas organizações.
d) ( ) Difi culta visualização do relacionamento entre vários níveis 
de um processo.
e) ( ) Suportado por ferramentas BPMS.
132
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
3) Identifi que as principais características de um BPMN.
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Algumas ConsideraçÕes
Os dias atuais são velozes. Com isso, as organizações precisam responder 
de forma célere em seus processos produtivos e manter visão estratégica do 
negócio parametrizada com o mercado global, se quiserem continuar sobrevivendo 
e existindo. Isso faz com que a necessidade de instrumentos de análise de seus 
processos aumente consideravelmente e que tal questão seja resolvida com 
aqueles mais precisos e mais dinâmicos.
Nesse contexto aparecem então diversas ferramentas e técnicas, como os 
fl uxogramas, matrizes, gráfi cos, entre outras. Mas não basta saber da existência 
de tais ferramentas para alcançar o êxito. As organizações precisam saber 
também como manuseá-las adequadamente, para que seus resultados sejam 
condizentes com as necessidades organizacionais.
Vimos ao longo desse capítulo as principais particularidades sobre esta 
temática, e para quem deseja um maior aprofundamento, basta consultar as 
referências bibliográfi cas de inúmeras obras renomadas. Agora está chegando a 
hora de seguir para o próximo passo e desbravarmos aspectos da melhoria e 
gerenciamento de processos. Até lá!!
ReFerências
ABPMP BPM CBOK™, V3.0. Guia para o Gerenciamento de Processos de 
Negócio Corpo Comum de Conhecimento. 1ª ed. em português, Brasil, 2013.
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e Empreendedorismo: Administração. Tradução: 
Elizamari R. Becker, Gabriela Perizzolo e Patrícia L. Flores da Cunha. Bookman. 
2009.
133
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
BRASIL. Conselho Nacional do Ministério Público. Metodologia de Gestão de 
Processos. Projeto Fomento à Gestão de Processos nosMPs. Fórum Nacional 
de Gestão. Brasília, Versão 2.0, 2013.
______. Ministério da Fazenda. Guia de Referência em Gestão de Processos.
Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda – PMIMF. 
Brasília, Versão 2.0, 2014.
______. Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão. Secretaria de 
Orçamento Federal. Escola Virtual SOF. Curso Planejamento Estratégico. (org.) 
CERQUEIRA, L. A. M. Módulo IV – Defi nindo a estratégia, construindo a 
Proposta de Valor e a Matriz S.W.O.T. MP, SOF, 6v.; il. Brasília, 2016.
BRAGHETTO, K. R. Técnicas de Modelagem para a Análise de Desempenho 
de Processos de Negócio. Universidade de São Paulo (Tese de Doutorado). 
S.P., 2011.
CAMPOS, A. L. N. Modelagem de Processos com BPMN. 2ª ed. RJ: Brasport, 
2014.
CURY, A. Organização & Métodos: uma visão holística. 9ª ed. – S.P: Atlas, 
2016.
DA SILVA, L. C. Gestão e Melhoria de Processos: Conceitos, Técnicas e 
Ferramentas. BRASPORT. Edição do Kindle, 2015.
DAYCHOUM, M. 40+16 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 6ª ed. Rio 
de Janeiro: Brasport, 2016.
FEAM. Manual de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde. 
Fundação Estadual do Meio Ambiente. Belo Horizonte: Feam, 2008.
FERREIRA, A. R. Análise e Melhoria de Processos. Apostila. Brasília: ENAP, 
2016. Disponível em: <http://repositorio.enap.gov.br/handle/1/2457> Acesso: 15 
maio 2017.
FITZSIMMONS, J. A; FITZSIMMONS, M. J. Administração de Serviços - 
Operações, estratégia e tecnologia da informação. 7ª ed. Tradução Scientifi c 
Linguagem Ltda. 2014. 
HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. S.P: Makron 
Books, 1993.
134
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
HURT, R. L. Sistemas de Informações Contábeis: conceitos básicos e temas 
atuais. 3ª ed. Tradução: Rodrigo Dubal. Porto Alegre: McGraw Hill Education/
Bookman/AMGH, 2014. 
MACHADO, L. E. Gestão estratégica para instituições de ensino superior 
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MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: 
modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro - RJ: Quali tymark, 2004.
MARQUES, C. F. Estratégia da produção e operações. Curitiba, PR. IESD. 
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PARANHOS FILHO, M. Gestão da Produção Industrial. Curitiba: Ibpex. 2007.
REID, R. D.; SANDERS, N. R. Gestão de Operações. 1ª ed. (português). Rio de 
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RÊGO, B. L. Gestão e Governança de dados: promovendo os dados como 
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RICARDI, A. (org.) Gerenciamento da Qualidade em Projetos. 1ª ed. Rio de 
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TARAPANOFF, K. Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília: UnB, 
2001.
VENKI. Balanced Scorecards e sua aplicação na empresa. Posted by Venki 
(Pierre) in Conceitos em 08.01.2016. Disponível em: <http://www.venki.com.br/
blog/exemplos-de-balanced-scorecards/>. Acesso em: 15 maio 2017.
VERGUEIRO, W. Qualidade em serviços de informação. São Paulo: Artes & 
Ciência, 2002.
VICENTE, J. O Tom da Cronoanálise: tempo organização & método. E-book. 
Ed. Orin Manufatura. Clube de Autores, 2010.
CAPÍTULO 4
Melhorias e Gerenciamento de Processos
ProF. Reginaldo AlVes Nogueira.
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Analisar os processos da organização com visão holística integrada.
 Compreender de forma sistêmica as interações dos principais processos da 
cadeia de valor das empresas que competem no mercado.
 Realizar a reengenharia contínua dos processos para sustentabilidade da 
vantagem competitiva e alavancagem de resultados.
 Fazer a aplicação de conhecimentos integrados de negócios na moderna 
 gestão empresarial.
136
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
137
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
ConteXtualiZação
A globalização, fenômeno que fez girar o mundo das organizações numa 
velocidade vertiginosa, como nunca antes, forjou uma nova postura para as empresas. 
Uma realidade que precisa ser tratada com as novas ferramentas disponíveis para 
quem deseja continuar sua existência no mundo corporativo atualmente.
Por conta disso, neste capítulo trataremos de questões voltadas para a 
melhoria dos processos das organizações. Abordaremos conceitos da Gestão 
e Qualidade dos Processos, com tratativas sobre ferramentas de medição dos 
processos. Também será vista a questão da Cadeia de Valor em Processos, 
buscando entender o que realmente é importante nas várias perspectivas dos 
que têm interesse na empresa. Em seguida, abordagens sobre a Reengenharia 
de Processos, para que se tenha uma noção da entrada das tecnologias da 
informação na vida dos processos organizacionais. A Gestão de Processos de 
Negócios vem logo depois, e vai tratar dos aspectos de atuação empresarial. E, 
por último, o Gerenciando Processos com BSC nos permitirá um vislumbre dessa 
ferramenta promissora.
Então vamos lá!!
Gestão e Qualidade dos Processos
Vimos anteriormente que a gestão de processos está relacionada ao 
desenvolvimento de ações sistemáticas, com base em métodos, técnicas e 
ferramentas para analisar, mapear, modelar e controlar. O objetivo central de tudo 
isso está em manter estáveis a rotina e a implantação de melhorias na qualidade 
dos processos. Agora vamos adentrar um pouco neste tema da qualidade que é 
muito importante para mensurar os processos. Acompanhe e bons estudos!! 
Na atualidade, a temática qualidade é um termo rotineiro e é parte integrante 
“do jargão das organizações, independentemente do ramo de atividade e 
da abrangência de atuação, pública ou privada. A principal diferença entre 
a abordagem do início do século XX e a atual é que a qualidade, agora, está 
relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes” (MARSHALL JUNIOR et 
al., 2012, p. 416-418).
138
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
a) Medir para qualifi car
Inicialmente, reproduzo aqui algumas questões básicas a você, que é gerente 
de uma operação ou processo:
 Quantas medidas há no seu processo?
 Quantos indicadores de performance você possui para 
gerenciar o processo?
 Qual o principal indicador de performance que você deve 
gerenciar?
 Quantas vezes por ano você verifi ca junto aos seus clientes o 
grau de satisfação com a sua operação?
 Que indicadores você usa para controlar a qualidade das 
saídas do processo? (DA SILVA, 2015, p. 671-674).
Essas questões, para quem está desejoso de aperfeiçoar-se na área de 
gestão de processos, ou então promover ações de melhorias, são um exercício 
mental muito valioso. Afi nal, se não temos um parâmetro de medição, também não 
teremos como gerenciar, e menos ainda imaginar melhorias para os processos. 
Na Figura 34, temos considerações resumidas sobre a questão da medição 
de um processo.
Figura 34 - Melhoria de Processos
Como tudo o mais na vida, para que haja um bom rendimento ou retorno de 
qualquer coisa - evento/período -, se faz necessário o uso de parâmetros. 
139
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Com os processos se dá a mesma lógica - não podem, nem devem ser 
vistos com conceitos de achismos, por atributos vindos do mundo das ideias. Eles 
devem ser mensurados.
Processos devem ser medidos, para que assim se possa 
gerenciá-los. A máxima de que só se gerencia o que se mede 
é a mais pura realidade. A prática do gerenciamento comprova 
que somente indicadores de performance mostram de fato 
o grau de efi ciência da gestão. Ao pensar em melhorias, 
principalmente sem ter medidas de referência anteriores, 
como será possível afi rmar ou auferir que houve melhora após 
alguma ação ou mudança no processo? É simples a resposta: 
não há como. (DA SILVA, 2015, p. 681-685).
A necessidade de se estabelecer parâmetros de medição se mostra cada vez 
maior para que haja uma boa gestão de processos.
b) A conformidade
Um outro fato, na atualidade, tem posto o estabelecimento de regrasna 
gestão de processos em evidência: se tornou um requisito de reconhecimento 
de qualidade nas organizações. Os sistemas de gestão organizacional exigem 
esse tipo de comportamento como condição para participar do seleto grupo das 
empresas qualifi cadas. Como exemplo dessa prática, podemos mencionar: o 
Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ/FNQ); e, das Normas da Série ISO 9000.
Qualidade é um conceito subjetivo, é o modo de ser, é a 
propriedade de qualifi car os mais diversos serviços, objetos, 
indivíduos etc. Do latim qualitate.
Qualidade está relacionada às percepções de cada indivíduo 
e diversos fatores, como cultura, produto ou serviço prestado. 
Necessidades e expectativas infl uenciam diretamente nesta defi nição.
Qualidade pode ser qualidade de vida das pessoas de um país, 
qualidade da água que se bebe ou do ar que se respira, qualidade do 
serviço prestado por uma determinada empresa, ou ainda qualidade 
de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizações, o 
seu signifi cado nem sempre é de defi nição clara e objetiva.
140
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
A conformidade está 
relacionada ao tipo de 
modelo de qualidade 
existente em relação 
aos seus requisitos.
Qualidade em relação a produtos e/ou serviços: há várias 
defi nições para qualidade, como o produto estar em conformidade 
com as exigências dos clientes, ter valor agregado, algo que produtos 
similares não possuem, relação custo/benefício etc.
Existe também o controle da qualidade, garantia da qualidade e 
gestão da qualidade: são conceitos relacionados com o de qualidade 
na indústria e serviços. Os conceitos são usados em várias áreas, 
através de indicadores de qualidade e normas, como a ISO 9001, 
ISO 14000 e outras.
Fonte: Disponível em: <https://www.signifi cados.com.br/
qualidade/>. Acesso em: 16 maio 2017.
Esses dois critérios (PNQ e ISO) utilizam os conceitos de qualidade como sua 
base de sustentação. Sabemos que o termo qualidade é amplo e diversifi cado, e 
por isso se faz necessária uma breve defi nição para podermos prosseguir em 
nossos estudos.
Para a Norma Internacional de Organização, ou a International Standards 
Organization (ISO), qualidade signifi ca que está adequado ao uso e está conforme 
as especifi cações.
De acordo com Lobos (1991), qualidade se refere, precipuamente, ao 
processo pelo qual os produtos ou serviços se tornam concretos, materializados. 
Caso esse procedimento seja bem realizado, teremos, como consequência 
natural, um bom produto/serviço ao fi nal de sua concretização. A qualidade 
envolve tudo que se faz e em tudo o que se faz.
A conformidade está relacionada ao tipo de modelo de qualidade 
existente em relação aos seus requisitos. Não se preocupe, vamos 
entender melhor!
141
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Signifi cado de conformidade: s.f. Qualidade do que é 
conforme ou de quem se conforma. / Estado de duas ou de várias 
coisas iguais entre si; analogia, semelhança: a conformidade de 
dois objetos. / — Loc. adv. Em conformidade com, de acordo com, 
segundo a conveniência de.
Fonte: Disponível em: <https://www.signifi cados.com.
br/?s=conformidade>. Acesso em: 16 maio 2017.
Conceito de modelo de qualidade: A qualidade, por sua vez, 
é uma característica inerente das coisas, que permite a comparação 
entre estas e outras da mesma espécie. Trata-se de uma apreciação 
subjetiva que, relativamente a um utilizador, implica satisfazer as 
suas necessidades e os seus desejos (sendo bem-sucedido, é de 
boa qualidade).
Um modelo de qualidade é, por conseguinte, um conjunto de 
práticas ligadas aos processos de gestão e ao desenvolvimento de 
projetos. Este modelo constitui uma planifi cação para alcançar um 
impacto estratégico, obedecendo aos objetivos fi xados em termos 
de qualidade do produto ou serviço. Ao implementar um modelo 
de qualidade, uma empresa procura desenvolver sistematicamente 
produtos e serviços que cumpram com os requerimentos e as 
exigências dos clientes.
É importante que os elementos que formam o conjunto do 
modelo de qualidade estejam estruturados de forma que seja 
possível realizar um controle e seguimento dos processos. O modelo 
deve reunir as atividades e as funções relacionadas com a qualidade 
para que possam ser executadas de um modo sistemático e formal.
Fonte: Disponível em: <http://conceito.de/modelo-de-
qualidade#ixzz4hQ6ZrNvZ>. Acesso em: 16 maio 2017.
O alvo quando se estabelece um padrão normativo é que se faça exatamente 
o que foi planejado para o processo - que ele seja executado tal como está no 
plano. Posto assim, parece simples, mas a prática nas organizações é bastante 
complexa. A seguir podemos visualizar uma modelagem de um processo de 
vendas, que deve ser executado conforme especifi cado, pois foi mapeado e 
aprovado neste formato.
142
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Figura 35 - Exemplo de Modelagem de um Processo de Vendas
Fonte: Campos (2014, p. 71).
Nessa fi gura, temos uma situação bem comum no ambiente organizacional, 
até conhecido fora dele também, e mostra um processo comum. Exemplifi ca 
um processo dentro dos requisitos e modelagens de BPMN, ferramenta vista no 
capítulo anterior.
c) Referencial de conformidade
A padronização conceitual, usada para vários segmentos das indústrias, 
é tirado de um modelo de referência de processo. É um entendimento teórico 
das entidades e das relações envolvidas em um tema, uma atividade, e realiza 
esboços para o desenvolvimento dos modelos mais tangíveis, com a capacidade 
de serem aplicados no mundo real, chegando mesmo à sua implementação na 
organização. Essa prática permite fazer até comparação de semelhanças ou 
diferenças entre os modelos.
A título de exemplifi cação, vamos comentar alguns modelos de referência ou 
referenciais de confor midade.
REFERENCIAL: ISO 9000
A história da ISO começou em 1946, quando delegados de 25 
países se reuniram no Instituto de Engenheiros Civis, em Londres, 
e decidiram criar uma nova organização internacional para facilitar 
a coordenação internacional e unifi cação dos padrões industriais. A 
nova organização começou ofi cialmente suas operações em 23 de 
fevereiro de 1947.
143
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Desde então, já houve publicação sobre 21.631 padrões 
internacionais que cobrem quase todos os aspectos da tecnologia e 
da manufatura.
Atualmente a organização possui membros em 163 países, e 780 
órgãos técnicos para cuidar do desenvolvimento de padrões. Mais 
de 135 pessoas trabalham em tempo integral para o Secretariado 
Central da ISO em Genebra, na Suíça.
Certos de que a Organização Internacional de Normalização
teria diferentes acrônimos em diferentes línguas (IOS em inglês, OIN 
em francês para a Organization Internationale de Normalization), os 
seus fundadores decidiram dar-lhe a forma abreviada ISO - que é 
derivação da palavra grega isos, e signifi ca igual. Portanto, seja qual 
for o país, seja qual for a língua, será sempre ISO.
Já nos anos 80, mais especifi camente em 1987, a ISO lançou 
manuais de avaliação do sistema de qualidade que se constituíram 
em Normas ISO Série 9000 de Padrões Internacionais, e reuniam 
as diversas normas regulamentadoras que já existiam entre 
fornecedores e compradores.
Fonte: Disponível em: <https://www.iso.org/fr/members.html; https://
www.iso.org/home.html>. Acesso em: 15 maio 2017).
Para conhecer as empresas certifi cadas pela ISO no Brasil e outras 
informações, veja a lista neste sítio: <http://certifi q.inmetro.gov.br/>.
Diante de assunto tão importante, o Brasil também é representado nessa 
organização através da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), 
importante instrumento para quem é estudante, pesquisador!
Há diversos instrumentos de verifi cação da padronização e normatização 
para aqueles que estão interessados em melhorar seus procedimentos industriais.
144
 Fundamentosde Gestão de Processos e da Qualidade
REFERENCIAL: ANS E ANVISA
A ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) e a 
ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) são órgãos 
atuantes na área de qualidade. Possuem modelos de referência 
em diversos segmentos, no Brasil. A Anvisa é uma autarquia sob 
regime especial, presente em todo o território nacional por meio 
das coordenações de portos, aeroportos, fronteiras e recintos 
alfandegados. A ANS é uma agência reguladora vinculada ao 
Ministério da Saúde responsável pelo setor de planos de saúde no 
Brasil. A regulação pode ser entendida como um conjunto de medidas 
e ações do governo que envolvem a criação de normas, o controle e 
a fi scalização de segmentos de mercado explorados por empresas 
para assegurar o interesse público.
Fonte: Disponíveis em: <http://portal.anvisa.gov.br/> e <http://
www.ans.gov.br/>. Acesso em: 15 maio 2017.
Em síntese, estes órgãos possuem grande relevância para as demais 
organizações empresariais, pois atuam no benefício direto ou indireto para o alcance 
de objetivo estratégico global, tendo em vista que trabalham com foco primordial na 
proteção e controle da saúde da população em geral. É o caso da ANVISA, que 
possui atuação principal no controle sanitário da produção, consumo de produtos 
e serviços submetidos à vigilância sanitária, fazendo parte deste leque: processos, 
ambientes, insumos e das tecnologias correlacionadas. Entre outras abrangências, 
temos a supervisão dos portos, aeroportos, recintos alfandegados e das fronteiras. 
Já a ANS atua na normatização e fi scalização de empresas relacionadas a planos 
de saúde, onde resguarda este direito ao seu público-alvo.
REFERENCIAL: FNQ / PNQ
Em 11 de outubro de 1991, um grupo formado por representantes 
de 39 organizações privadas e públicas instituíram, em São Paulo, a 
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ). A entidade 
sem fi ns lucrativos foi criada para administrar o Prêmio Nacional 
da Qualidade® (PNQ) e as atividades decorrentes do processo de 
145
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
premiação, em todo o território nacional. Tem início, assim, uma 
trajetória em busca das melhores práticas da gestão para o aumento 
da competitividade das organizações e do Brasil.
Em 2005, a Fundação promove uma ampla reestruturação. 
Elege uma nova Governança na Assembleia Geral de Membros, 
reformula a sua logomarca e retira o nome prêmio da sigla, passando 
a se chamar Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Também 
redefi ne sua missão, visão e objetivos, e incorpora aos Critérios de 
Excelência novas práticas de gestão com tendências de organizações 
Classe Mundial, entre elas a sustentabilidade, a responsabilidade 
corporativa e a valorização das pessoas, da qualidade de vida e da 
diversidade. 
Em outubro de 2016, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) 
completou 25 anos de atuação. Trata-se de um marco no movimento 
pela excelência da gestão, que reúne milhares de pessoas em rede 
em prol da disseminação da causa e inserção das organizações e do 
Brasil na rota da competitividade mundial.
O trabalho da FNQ é baseado no Modelo de Excelência da 
Gestão® (MEG), uma metodologia de avaliação, autoavaliação e 
reconhecimento das boas práticas de gestão. Estruturado em oito 
Fundamentos, o Modelo defi ne uma base teórica e prática para a 
busca da excelência, dentro dos modernos princípios da identidade 
empresarial e do atual cenário do mercado.
Para a Fundação, as organizações são sistemas vivos 
integrantes de ecossistemas, que necessitam entender e exercitar 
os princípios da interdependência, do pensamento sistêmico e da 
sustentabilidade na gestão. Por isso mantém o compromisso de 
aperfeiçoar-se e renovar sua missão constantemente, de forma a 
acompanhar as mudanças globais e impulsionar o desenvolvimento 
das empresas e do país como um todo. 
Fonte: Disponível em: <http://www.fnq.org.br/sobre-a-fnq>.
 Acesso em: 15 maio 2017.
146
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Quer conhecer melhor a FNQ e outras informações importantes? 
Então acesse o sítio neste link: <http://www.fnq.org.br/>.
Deste modo, vemos que a FNQ tem contribuído e muito para o aprimoramento 
constante das empresas, pelo fato de atuar próxima às organizações que querem 
manter-se atualizadas e sustentáveis no mercado com um padrão internacional 
de qualidade. Tem se consolidado em centro de estudos, debates, e também 
na geração e disseminação de conhecimentos com foco em gestão. E, a cada 
dia, a FNQ reafi rma esta missão de agente propulsor do desenvolvimento das 
organizações e consequentemente da nação.
Atenção às novidades trazidas pelas publicações em e-book da FNQ: 
Novo Modelo de Excelência da Gestão® (MEG): Este e-book, 
de dez/2016, apresenta o novo Modelo de Excelência da Gestão® 
(MEG). O novo MEG se tornou um guia prático para as organizações 
que almejam ser cada vez efi cientes, além de aperfeiçoar e adequar 
a sua gestão aos principais temas e cenários da atualidade.
Benchmarking – FNQ: Para estimular as organizações a buscar 
novas formas de aperfeiçoar produtos, processos operacionais 
e gerenciais, esta publicação tem como tema o benchmarking. 
O e-book apresenta um método de aprendizado que compara e adapta 
as melhores práticas e resultados à realidade das organizações.
MEG: Cases de Sucesso – FNQ: Para estimular a melhoria da 
produtividade e da imagem das organizações, a publicação trabalha 
a importância do planejamento estratégico e da implementação 
dos Critérios e dos Fundamentos do Modelo de Excelência de 
Gestão® (MEG) nas atividades diárias das empresas. Além 
disso, o e-book também apresenta alguns casos de sucesso que 
demonstram como o investimento em excelência traz resultados a 
longo prazo para as organizações.
Fonte: Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/
publicacoes/e-books>. Acesso em: 15 maio 2017.
147
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
São temas cada vez mais ligados ao atendimento das necessidades e 
expectativas dos stakeholders (interessados) e dos clientes de uma organização!
Com isso, surgiu uma ligação entre qualidade, conformidade e processos, 
ou seja, sem processos defi nidos, implantados e utilizados, não há conformidade, 
tampouco qualidade. E sem qualidade, os resultados, em todos os aspectos, são 
ínfi mos e comprometem a sustentabilidade fi nanceira, econômica e social de 
qualquer organização.
d) Qualidade dos processos
Já foi mencionado antes, mas volto a repetir que todo processo existe para 
uma fi nalidade ou tenta alcançar um resultado. Ele é formatado para chegar a um 
objetivo! E esse intento, para ser efi ciente e efi caz, depende da qualidade de seus 
processos. Se conduzidos adequadamente, os produtos ou serviços gerados 
devem ser capazes de:
 Responder a uma necessidade ou utilização objetivamente 
defi nida.
 Satisfazer plenamente os clientes ou usuários para os quais se 
destinam.
 Atender a determinadas normas ou especifi cações.
 Envolver custos adequados e preços compatíveis. (FERREI-
RA, 2014, p. 19).
A garantia da efetividade dos processos, e a sua qualidade, nos leva a 
considerar determinados aspectos e procedimentos, dos quais alguns estão 
listados no quadro seguinte:
Quadro 31 - Principais aspectos e procedimentos da qualidade
Padrão
O padrão é uma referência de comparação ou o nível de 
desempenho desejado e em relação ao qual um processo pode 
ser avaliado. Ele envolve registro de especifi cações, métodos, 
procedimentos, tecnologias e habilidades escolhidas como 
referencial de comparação para a gerência de processos.
Requisitos (ou 
pré-requisitos)
Os requisitos dizem respeito às condições que devem ser 
satisfeitas, exigências legais ou particulares essenciais 
para o sucesso de um processo, serviço ou produto.
Requisitos 
do cliente
Requisitos do cliente são as especifi cações que defi nem 
claramente como o demandante deseja receber o produtoou o serviço de seu fornecedor. No caso das organizações 
públicas, envolve as necessidades básicas dos cidadãos ou das 
demais partes interessadas, essenciais e importantes para sua 
satisfação, explicitadas por eles, de maneira formal ou informal.
148
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Normalização
A normalização constitui atividade sistemática para 
estabelecer e utilizar padrões. Deve ser compreendida como 
o processo de formulação e aplicação de regras para atingir o 
desenvolvimento ordenado de uma atividade específi ca, para 
o benefício e com a cooperação de todos os envolvidos.
Indicadores
Indicadores são formas de representação, preferencialmente 
quantifi cáveis, de características de produtos e processos, 
utilizados para acompanhar e melhorar resultados.
Indicadores 
de processos
Os indicadores de processo são formas de representação objetiva 
de características do processo que devem ser acompanhadas ao 
longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Eles 
medem o esforço que é realizado nas atividades do processo.
Problema
Problema é a diferença entre a situação desejada (proposta) 
e a situação do momento (atual), ou seja, entre o que se 
quer (meta a ser alcançada) e o que se tem. Ele envolve 
resultados ou efeitos indesejados de um processo e, portanto, 
pode ser considerado sinônimo de erro, falha, desvio ou não 
conformidade. Essas ocorrências prejudicam a qualidade 
do processo e de seus resultados e, portanto, devem ser 
observadas com atenção pela gerência responsável.
Análise crítica
A análise crítica compreende a avaliação global de 
um projeto, serviço, produto, informação ou processo 
organizacional com relação a requisitos, cujo objetivo é a 
identifi cação de problemas e a proposição de soluções.
Memória 
administrativa
A memória administrativa compreende o conjunto singular de 
documentos legais, técnicos e históricos, formais e informais, que 
atendem às exigências legais, necessidades futuras de referência 
ou utilização e de registro histórico da organização. Esses registros 
são importantes porque fornecem parâmetros para comparações 
e, consequentemente, para a avaliação dos processos.
Fonte: Elaborado a partir de Ferreira (2014, p. 19-20).
Há muitos conceitos e defi nições acerca da qualidade na literatura e em 
outras áreas especializadas. E conforme Garvin (2002, p. 48 apud MARSHALL 
JUNIOR et al., 2012), “existem cinco abordagens principais para a defi nição de 
qualidade: transcendental, baseada no produto, baseada no usuário, baseada na 
produção e baseada no valor”, as quais podem ser entendidas no quadro a seguir:
149
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Quadro 32 - As cinco Principais Abordagens na Defi nição de Qualidade
Ti
p
o
 d
e 
A
b
o
rd
ag
em
Transcendental
• Uma condição de excelência que implica ótima 
qualidade, distinta de má qualidade (GARVIN, 2002). 
• Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais 
alto em vez de se contentar com o malfeito 
ou fraudulento (TUCHMAN, 1980). 
• Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma 
terceira entidade independente das duas... Embora não se 
possa defi nir qualidade, sabe-se o que ela é (PIRSIG, 1974). 
Baseada no 
Produto
• Diferenças de qualidade correspondem a 
diferenças de quantidade de algum ingrediente 
ou atributo desejado (ABBOTT, 1955). 
• Qualidade refere-se às quantidades de atributos 
sem preço presentes em cada unidade do 
atributo com preço (LEFFLER, 1982).
Baseada no 
Usuário
• Qualidade consiste na capacidade de 
satisfazer desejos (EDWARDS, 1968). 
• Na análise fi nal de mercado, a qualidade de um produto 
depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das 
preferências do consumidor (KUEHN; DAY, 1962). 
• Qualidade é adequação ao uso (JURAN, 1994).
Baseada na 
Produção
• Qualidade [quer dizer] conformidade com 
as exigências (CROSBY, 1979). 
• Qualidade é o grau em que o produto específi co está de 
acordo com o projeto ou especifi cação (GILMORE, 1974).
Baseada 
no Valor
• Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o 
controle da variabilidade a um custo aceitável (BROH, 1982). 
• Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do 
cliente. Essas condições são: a) o verdadeiro uso; e b) 
o preço de venda do produto (FEIGENBAUM, 1961).
Fonte: Elaborado a partir de Marshall Junior et al. (2012, p. 427-449).
A conceituação do termo qualidade ainda pode ser expandida em elementos 
básicos conforme quadro a seguir Garvin (2002, p. 48 apud MARSHALL JUNIOR 
et al., 2012):
150
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Quadro 33 - Elementos básicos da qualidade
E
le
m
en
to
s 
B
ás
ic
o
s 
d
a 
Q
u
al
id
ad
e
Desempenho • Refere-se às características operacionais básicas do produto.
Característica • São as funções secundárias do produto, que 
suplementam seu funcionamento básico.
Confi abilidade • Refl ete a probabilidade de mau funcionamento de um produto.
Conformidade
• Refere-se ao grau em que o projeto e as 
características operacionais de um produto estão 
de acordo com padrões preestabelecidos.
Durabilidade • Refere-se à vida útil de um produto, considerando 
suas dimensões econômicas e técnicas.
Atendimento • Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade 
de reparo ou substituição.
Estética • Refere-se ao julgamento pessoal e ao refl exo das preferências individuais.
Qualidade 
Percebida • Refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto.
Fonte: Elaborado a partir de Marshall Junior et al. (2012, p. 374-382).
Neste contexto, de aprendizado da temática gestão e qualidade dos 
processos, é importante conhecer as linhas de pensamento principais que 
geraram toda essa onda de mudança de paradigma, via sistematização conceitual 
e instrumental que foi proposta e também implementada por especialistas mais 
renomados neste campo do conhecimento. A seguir podemos ter uma visão 
melhor desta linha de pensamento (MARSHALL JUNIOR et al., 2012): 
• Juran e Deming foram os dois principais responsáveis pelo 
movimento da qualidade no Japão. Os japoneses os consid-
eram como os inspiradores do milagre industrial de seu país, 
iniciado na década de 1950. Os norte-americanos só lhes de-
ram o devido valor nos anos 1980. 
• Do lado norte-americano, Philip Crosby contribuiu com sua te-
oria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impul-
sionador do conceito de controle da qualidade total. 
• Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois 
nomes importantes. Ishikawa foi o responsável pela adaptação 
da cultura japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran. Foi 
ainda o grande inspirador dos Círculos de Controle da Qualidade 
(CCQ). Taguchi deu forte impulso à promoção do design industri-
al, que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no 
Japão, após a primeira fase, assentada no controle estatístico. 
(MARSHALL JUNIOR et al., 2012, p. 462-471, grifo nosso).
O alcance da qualidade se ampliou e continua se ampliando quando o 
assunto é gestão de processos. E sua aplicação está corroborada nas normas 
gerais de padronização.
151
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Cadeia de Valor em Processos
Nesta seção iremos aprender o que se tem de mais relevante acerca da 
temática cadeia de valor para os processos. Fique atento! Vamos conhecer e 
identifi car os reais valores!
O princípio da noção de cadeia se deu com as análises feitas envolvendo 
valor - a percepção de que há certos custos que aumentam a qualidade de um 
determinado produto (consequentemente aumentam a satisfação do cliente); e 
para outros produtos nem tanto.
O idealizador do conceito cadeia de valor foi Michael Porter (1985), quando 
a conceituou como sendo uma cadeia de atividades relacionadas e desenvolvidas 
por uma empresa que busca a satisfação. De forma mais completa, as 
necessidades de seus clientes/consumidores. Envolve os macroprocessos da 
organização e estes estão relacionadosde forma hierárquica.
Michael Eugene Porter (1947-) Economista e engenheiro. 
PhD em Economia de Negócios, em Harvard (1973), após o curso 
de Engenharia Aeroespacial (aviação) e Engenharia Mecânica, em 
Princeton, foi o primeiro a graduar-se em sua turma, em 1969. De lá, 
ele foi para a Universidade de Harvard, onde obteve um MBA com 
grande distinção da Harvard Business School em 1971. Professor na 
Harvard Business School nas áreas de Administração e Economia. É 
cofundador da Monitor Group Consulting.
Nasceu na cidade de Ann Arbor, no Estado de Michigan (EUA). 
Seu pai era um ofi cial do exército de carreira, e Michael cresceu em 
vários países onde seu pai serviu. Após seu PhD, Porter permaneceu 
no mundo acadêmico, dando palestras na Harvard Business School. 
Em 1980, publicou a primeira edição da Competitive Strategy. 
Tornou-se rapidamente um texto de negócios infl uente e um best-
seller internacional. Até 2016, tinha sido traduzido em 19 línguas e 
tinha sido reimpresso 63 vezes. O texto serve como parte do currículo 
central da Harvard Business School, bem como em quase todas as 
escolas de negócios do mundo. O seu tema de estudos e pesquisas 
refere-se às estratégias de competitividade no mundo empresarial. 
152
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
É de sua autoria a defi nição das três fontes genéricas de vantagens 
competitivas: diferenciação, baixo custo e focalização em mercado 
específi co. A sua obra mais expressiva é The Competitive Advantage of 
Nations (MacMillan, 1990), em alusão ao conceito clássico de vantagens 
competitivas de David Ricardo, em que amplia a sua análise e propõe a 
aplicação da lógica das corporações ao estudo das nações.
Fonte: FERREIRA, A. (2O14, p. 24); BELTON, Pádraig. A Macat analysis of 
Michael E. Porter’s Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and 
Competitors (Locais do Kindle 115-131). Macat.com. Edição do Kindle, 2016.
A Cadeia de Valor se torna muito útil por ser um instrumento que 
reúne várias características para demonstrar o que se torna importante 
para que a organização atinja seus objetivos estratégicos. Uma visão 
geral desse conceito é dada no quadro a seguir.
A Cadeia de Valor se 
torna muito útil por 
ser um instrumento 
que reúne várias 
características para 
demonstrar o que se 
torna importante para 
que a organização 
atinja seus objetivos 
estratégicos.
Quadro 34 - Visão geral de uma Cadeia de Valor
Visão geral: Cadeia de valor é utilizada para demonstrar um fl uxo simples contínuo da esquerda 
para direita dos processos que diretamente contribuem para produzir valor para os clientes. O 
conceito de cadeia de valor foi introduzido por Michel Porter em seus trabalhos sobre estratégia 
corporativa e é tipicamente aplicado à modelagem corporativa em nível de planejamento.
Principais características Quando usar
• Características variam de 
acordo com a ferramenta.
• Algumas vezes implementado como 
diagrama de cadeia de valor agregado.
• Sobreposições podem ser 
adicionadas para representar 
executores, custos, tempo, sistemas 
ou grupos específi cos de dados.
• Raias podem ser utilizadas 
para aumentar a efi cácia.
 Para criar uma decomposição 
de processos que se relacionam 
diretamente com a agregação 
de valor para o cliente.
 Para visualizar níveis de processos.
Vantagens Desvantagens
 Fácil de ler e interpretar.
 Baixa ambiguidade devido a 
relacionamentos simples.
 Pode ser incrementado com 
entradas adicionais e identifi cação 
de saída, ou outras sobreposições, 
tais como fi nanceiras ou de 
envolvimento organizacional. 
 Pontos de decisão não claros.
 Utilidade diminui com aumento 
de complexidade requerendo uso 
de notações mais detalhadas 
para decomposição adicional.
Fonte: Elaborado a partir de ABPMP (2013, p. 93-94).
153
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
1. Cadeia de Valor: O conjunto de processos por meio do qual 
a empresa adquire seus recursos, aplica-os para transformação de 
produtos e/ou serviços, vende-os, entrega, fatura e apura a entrada 
de receita para o negócio.
Fonte: Da Silva (2015, p. 11).
2. Cadeia de valor: É um modelo de estruturação das atividades 
desenvolvidas pelas empresas, visando garantir a máxima qualidade 
do serviço e produto ao cliente fi nal, além de criar vantagem 
competitiva no mercado.
Consiste na criação de um fl uxograma dos conjuntos de 
atividades essenciais para a agregação de valor ao produto ou 
serviço de determinada empresa.
Na cadeia de valor de Porter, cada etapa do processo de 
desenvolvimento do produto ou serviço é essencial para a sua 
valorização total, desde o modo como é mantida a relação com os 
fornecedores da matéria-prima, até o modo como o produto fi nal é 
entregue aos consumidores.
Com a cadeia de valor a empresa consegue identifi car quais 
as etapas de produção responsáveis por agregar valor ao produto 
e, com isso, desenvolver uma estratégia que ajude a potencializar 
esses setores. Assim, aqueles processos que não agregam nenhum 
valor podem ser revistos, seja como alvo de reestruturação ou corte 
(evitando desperdício de dinheiro e tempo de produção).
De acordo com o esquema proposto por Porter, a cadeia de 
valor pode ser dividida em dois principais grupos de atividades:
Atividades primárias: logística interna; operações; logística 
externa; marketing; vendas; e serviço (pós-venda).
Atividades de apoio: aquisição; desenvolvimento de tecnologias; 
gerência de recursos humanos; e infraestrutura da empresa.
Fonte: Disponível em: <https://www.signifi cados.com.br/
cadeia-de-valor/>. Acesso em: 15 maio 2017.
154
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
O conceito sugerido por Michael Porter é apontado como a melhor 
ferramenta para identifi car os meios de criar mais valor para o cliente. 
"Toda empresa consiste em um conjunto de atividades desenvolvidas 
para projetar, produzir, mercadejar, distribuir e apoiar seus produtos" 
(FERREIRA, 2014, p. 24).
Nessa visão de cadeia de valor, a empresa é dividida em nove 
atividades de criação de valor, para que possamos entender melhor o 
comportamento dos custos. 
“Toda empresa 
consiste em um 
conjunto de atividades 
desenvolvidas para 
projetar, produzir, 
mercadejar, distribuir e 
apoiar seus produtos”
Figura 36 - Cadeia de valor de Michael Porter
Fonte: Ferreira (2014, p. 25).
Nessa fi gura, podemos perceber que das nove atividades de criação de 
valor, cinco são atividades básicas e quatro de apoio. A seguir vamos aprender 
ainda acerca da estruturação da cadeia de processos.
a) A estruturação de processos
A partir de agora entenderemos como estruturar uma cadeia de processos 
objetivando uma gestão bem mais efi ciente na organização, com padrões de 
excelência orientados pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) – organização 
renomada na área. E para compreendermos melhor, vamos apresentar esta 
estrutura em quatro fases distintas, vejamos:
155
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
• A estrutura da cadeia de valor
Uma Cadeia de Valor, no âmbito organizacional, representa a 
forma de uma empresa ordenar os seus mais diversos processos - 
tanto os macroprocessos como os processos e subprocessos - com o 
objetivo de criar valor às partes interessadas, assegurando sua posição 
estratégica no ambiente em que se localiza, visando tanto o tempo 
presente quanto o futuro. E essa forma de ordenamento se refere tanto 
às operações principais quanto às operações de apoio da organização.
Pensando assim, quando se tenciona construir uma Cadeia de valor, 
o passo inicial a ser dado é "promover o entendimento básico do negócio 
e da organização por meio da identifi cação do fl uxo de valor, partes 
interessadas e suas necessidades, estrutura organizacional e objetivos 
estratégicos da empresa" (FNQ, 2014, p. 14). A fi gura a seguir nos mostra, 
de forma simplifi cada, o passo a passo para essa construção.
Uma Cadeia de 
Valor,no âmbito 
organizacional, 
representa a forma de 
uma empresa ordenar 
os seus mais diversos 
processos - tanto 
os macroprocessos 
como os processos 
e subprocessos 
- com o objetivo 
de criar valor às 
partes interessadas, 
assegurando sua 
posição estratégica no 
ambiente em que se 
localiza, visando tanto 
o tempo presente 
quanto o futuro.
Figura 37 - Passos para estruturação da cadeia de valor
Fonte: FNQ (2014, p. 14).
São passos norteadores claros, com basicamente poucas palavras de 
comando: defi nir - entender o modelo - entender o modo - elaborar - aprovar.
E na fi gura seguinte, visualiza-se o modelo mais geral de uma cadeia de 
valor e suas variáveis inter-relacionadas. 
Figura 38 - Modelo genérico da cadeia de valor
Fonte: FNQ (2014, p. 14).
156
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Por ser formada por um conjunto de processos interligados, a 
cadeia de valor acaba se portando como um sistema vivo e seus 
componentes são subjetivos (cultural e humanos: clientes) e objetivos 
(processos). Ela tem a capacidade de retroalimentação por meio dos 
feedbacks - retornos - dados pelos clientes e a sociedade em geral. 
Observe o sentido de ida e volta das setas na cor alaranjada.
"As crenças e os valores da organização devem permear a 
execução de todas as atividades diretas e indiretas para que seja 
percebido o valor da organização por todas as partes interessadas em 
cada atitude/comportamento" (FNQ, 2014, p. 15).
4, p. 15)
• Desdobramento da cadeia de valor
Nesse ponto, após estruturar a Cadeia de valor, deve-se fazer um 
detalhamento máximo dos processos que a integram, chegando até 
o nível que for satisfatório para que sejam executadas suas rotinas por áreas. O 
pressuposto desse desdobramento em níveis da cadeia de valor é a hierarquia de 
processos.
De acordo com FNQ (2014), a maioria das organizações adota, 
costumeiramente, até quatro níveis de desdobramento a partir dela. Na fi gura a 
seguir, temos exemplo de um passo a passo do desdobramento da cadeia de valor.
Por ser formada 
por um conjunto 
de processos 
interligados, a cadeia 
de valor acaba se 
portando como um 
sistema vivo e seus 
componentes são 
subjetivos (cultural e 
humanos: clientes) e 
objetivos (processos). 
Ela tem a capacidade 
de retroalimentação 
por meio dos 
feedbacks - retornos - 
dados pelos clientes e 
a sociedade em geral.
Figura 39 - Passos para o desdobramento da cadeia de valor
Fonte: FNQ (2014, p. 15).
Para esse procedimento de desdobramento da Cadeia de Valor:
Deve-se ter uma noção clara do tamanho dos processos e alin-
há-los à hierarquia de processos defi nida pela organização. 
Além disso, também é preciso levantar as necessidades e ex-
pectativas dos clientes internos e externos para que seja pos-
sível estabelecer indicadores com níveis de serviços e entregas 
sob medida, além de incorporar esses requisitos nos processos.
157
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
A hierarquia de processos é uma abordagem que permite à 
organização visualizar como seus processos desdobram-se 
desde uma "visão do todo" – normalmente representada pela 
Cadeia de processos - até uma "visão operacional", em geral 
representada por fl uxogramas e procedimentos. Para iniciar o 
desdobramento, indicamos usar a Matriz SIPOC, que é uma 
forma de visualização geral do processo (FNQ, 2014, p. 15).
O cerne do desdobramento da cadeia de valor é que se conheçam todos os 
processos e quais são aqueles que têm proeminência para a organização.
• Visão Geral do Processo de uma Cadeia de Valor
Como geralmente há muitos processos em uma organização, fi ca claro que 
não é possível estruturar, ou ainda melhorar, todos os processos, simultaneamente. 
É conveniente que se faça uma avaliação para medir a maturidade dos processos 
e só depois fazer o estabelecimento de sequência para que os processos tidos 
como críticos sejam melhorados, tendo com base as diretrizes estratégicas e outros 
parâmetros signifi cativos da empresa. No exemplo a seguir, a fi gura dá uma ideia 
de como deve ser construído o diagrama da Cadeia de valor (FNQ, 2014, p. 17).
Figura 40 - Visão geral do processo da cadeia de valor com SIPOC
Fonte: FNQ (2014, p. 17).
158
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Nesta fi gura temos um exemplo de megaprocesso, utilizando o SIPOC, em que 
é evidenciado o planejamento estratégico da organização. O objetivo está em dar as 
condições para a empresa defi nir e implementar sua estratégia atual e futura.
• Avaliação da maturidade dos processos
A avaliação dos processos tende a conhecer até que ponto suas 
práticas atuais têm atendido em conformidade às práticas de classe 
mundial. “A avaliação de maturidade permite apoiar a análise de 
cenário interno no ciclo de revisão da estratégia. Com isso, é possível 
direcionar esforços e recursos para alavancar processos com focos 
estratégicos com maior assertividade" (FNQ, 2014, p. 19). A fi gura 
adiante mostra as etapas de uma avaliação da maturidade.
“A avaliação de 
maturidade permite 
apoiar a análise de 
cenário interno no 
ciclo de revisão da 
estratégia. Com isso, 
é possível direcionar 
esforços e recursos 
para alavancar 
processos com focos 
estratégicos com 
maior assertividade”
Figura 41 - Passos para avaliação da maturidade
Fonte: FNQ (2014, p. 19).
Após avaliação dos processos, uma das metodologias existentes e que pode 
ser utilizada é a matriz de qualidade x maturidade (FNQ, 2014, p. 22).
Figura 42 - Matriz de Qualidade x Maturidade
Fonte: FNQ (2014, p. 22).
159
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Nessa matriz devem ser mapeadas as variáveis da qualidade (quanto à 
prática exemplar no mercado de atuação) versus a maturidade (robusto, repetível 
e com indicadores integrados à estratégia). A seguir veremos os parâmetros da 
qualidade para o posicionamento na matriz.
• Critérios para Posicionamento na Matriz
Os critérios nada mais são do que os parâmetros delineados para que se 
alcance a qualidade do processo. Veja a fi gura a seguir que nos dá exemplo de 
como esses critérios estão dispostos.
Figura 43 - Critérios da matriz de Qualidade x Maturidade
Fonte: FNQ (2014, p. 23).
Critérios que começam no nível totalmente sem padronização até alcançar o 
nível mais alto, da inovação. Quando há um critério a ser seguido, a organização 
consegue se modernizar bem mais rápido.
• Priorização dos processos
Nessa fase, da priorização dos processos, a maturidade dos 
processos será a base para avaliação dos resultados. "Vale ressaltar 
que o resultado da priorização deverá fazer sentido frente às 
prioridades da organização decorrentes da revisão da estratégia e do 
contexto" (FNQ, 2014, p. 24).
Nessa fase, da 
priorização dos 
processos, a 
maturidade dos 
processos será a base 
para avaliação dos 
resultados.
160
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
− Processos críticos
Os processos críticos são aqueles que causam maior impacto na vida da 
empresa, tanto no presente quanto no futuro dela - afetam diretamente seus objetivos 
estratégicos e na satisfação daquelas partes que lhe são interessadas. Veja a fi gura a 
seguir para melhor compreensão das etapas da priorização dos processos.
Figura 44 - Etapas da Priorização dos Processos
Fonte: FNQ (2014, p. 24).
Esses processos também podem ser analisados na matriz de priorização, 
bem como podem ser defi nidos por critérios diversos, tais como: problemas e/ou 
reclamações de clientes, e altos custos para sua execução. Para identifi cação dos 
processos mais críticos, pode-se usar uma matriz de priorização, com critérios de 
análise conforme mostra fi gura a seguir (FNQ, 2014).
Figura 45 - Case na matriz de priorização
Fonte: FNQ (2014, p. 25).
161
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Após condensar todas as informações referentes aos processos prioritários, 
chega-se a outra fase tambémimportante: validá-las com a alta gestão da organização.
E após essa maratona, quando se chega a um consenso, é a hora de 
implementar as melhorias. E assim se fecha o ciclo de estruturação de processos 
e se inicia o ciclo de melhorias (FNQ, 2014).
b) Agregação de valor na gestão de processos
Uma particularidade muito importante da gestão de processos, dentro das 
organizações, é agregação de valor. E essa noção de valor engloba o conjunto de 
atividades e fl uxos das informações que uma empresa possui e faz uso em todas 
as suas movimentações.
Nesse aspecto, podemos dizer que há uma conexão direta entre a criação de 
valor e a excelência da organização, pois nisso há o envolvimento de processos 
de trabalho. "O modelo de gestão propício à criação de valor deve ser orientado 
para a obtenção da maior efi ciência e efi cácia das atividades internas focadas em 
resultados" (FERREIRA, 2014, p. 23).
Por causa disso, se faz necessário que as organizações aprimorem seus 
processos de trabalho, para que tenham condições de elevar sua efi ciência e 
capacidade em atuar melhor estrategicamente.
A agregação de valor é alusiva também a diversos pontos de vista que 
estão envoltos com a organização, tais como os acionistas, seus fornecedores, 
produtos e clientes.
• Valor do Produto
Na atualidade, já está mais que confi rmado que o valor de um produto, qualquer 
que seja ele, não se mede apenas observando os custos gastos para sua obtenção. 
O critério de maior peso nessa hora é a perspectiva do cliente/consumidor. Nesse 
raciocínio, Ferreira (2014) em menção a Porter (1989) esclarece que:
O valor de um produto é o montante que os compradores estão 
dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. 
Nessa mesma direção é estabelecida a defi nição de Maranhão 
(2004), segundo o qual o valor é um atributo fi xado pelo cliente 
e não pela organização que realiza o produto. De acordo com 
essa perspectiva, o valor em um processo é a diferença de 
valor entre o produto (na saída de um processo) e a soma dos 
valores das entradas (matérias-primas ou insumos). Essa seria 
a fórmula do que se defi ne como valor agregado, ou seja: Valor 
Agregado = Valor do Produto - Σ Valores de Entrada (FERREI-
RA, 2014, p. 24, grifo nosso).
162
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
O valor do produto tem mais a ver com aquilo que o cliente/consumidor está 
disposto a desembolsar para sua satisfação do que necessariamente o valor que 
a empresa gastou para obtê-lo.
• Valor para o Cliente
Quando levamos em consideração apenas as organizações empresariais, 
segundo Albrecht (1992 apud FERREIRA, 2014), o valor para o cliente se dá 
de acordo com uma hierarquia de quatro níveis - básico, esperado, desejado e 
inesperado –, defi nidos da seguinte forma, conforme quadro a seguir.
Quadro 35 - Hierarquia de valor para o cliente
Quatro níveis de valor para o cliente
N
ív
ei
s
Básico ⇒ Compreende os componentes essenciais exigidos do negócio.
Esperado
⇒ Envolve o que os clientes normalmente 
esperam de um determinado negócio.
Desejado
⇒ Valor adicional que os clientes conhecem 
e apreciam, mas não esperam.
Inesperado
⇒ Envolve aspectos que surpreendem e vão além das 
expectativas e desejos que o cliente tem ao fazer o negócio.
Fonte: Elaborado a partir de Albrecht (1992 apud FERREIRA, 2014, p. 25).
As Notações de cadeia de valor abrangem um conjunto de símbolos que 
servem para visualizar a agregação de valor ou passos necessários para se atingir 
um objetivo. Muitas abordagens dessa cadeia de valor usam conjunto próprio 
de símbolos, "mas, em geral, são facilmente interpretados e frequentemente 
empregam uma seta ou um traço horizontal para expressar cada passo na cadeia. 
Grupos de passos podem ser sumarizados sob um objeto de “processo superior”. 
Na cadeia de valor, o fl uxo, normalmente, segue da esquerda para a direita e 
descreve os subprocessos que contribuem diretamente para produzir valor para 
os clientes (ABPMP, 2013, p. 93). Maiores detalhes na fi gura a seguir. Acompanhe 
esse exemplo.
163
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Fonte: ABPMP (2013, p. 94).
Observe na fi gura que o ponto inicial do processo é à sua esquerda e 
descreve aqueles subprocessos que são os responsáveis em infl uenciar mais na 
perspectiva do cliente.
Para conhecer e aprender mais sobre esta temática acesse 
o sítio: <https://www.youtube.com/watch?v=7uIV1JOygUc&ab_
channel=RenatoMoura>.
Mais um momento de treino!! Vamos fortalecer o aprendizado...
Atividades de Estudos:
1) Analise as afi rmativas adiante e classifi que-as em verdadeiro (V) 
ou falso (F):
a) ( ) A principal marca de uma cadeia de valor é indicar quais 
processos são aleatórios para a organização.
b) ( ) Quando Porter idealizou sua teoria, se baseou na percepção 
de valor que os clientes davam aos produtos ofertados pelas 
empresas.
Figura 46 – Exemplo de fl uxo de uma cadeia de valor
164
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
2) Conceitue com suas palavras o que signifi ca “Cadeia de Valor” e 
quais são suas principais características.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3) Quais são as principais partes a ser consideradas para estruturar 
uma Cadeia de Valor? 
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Reengenharia de Processos
Nessa parte, abordaremos outra metodologia criada para tratar a gestão de 
processos: a reengenharia. Sua característica é a reformulação brusca e radical 
nos processos das empresas que a adotam.
Essa metodologia ainda é adotada em muitos ambientes empresariais, e às 
vezes recebe outros nomes, como reengenharia, redesenho e outros tantos. 
Reengenharia é uma metodologia que propõe à organização 
começar do zero (HAMMER; CHAMPY, 1994). Não signifi ca 
reformular o que existe ou fazer mudanças tímidas que deixem as 
estruturas básicas intactas; signifi ca abandonar procedimentos 
consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os bens 
e serviços, oferecendo aos clientes o que eles realmente desejam.
Fonte: Marshall Junior (2012, p. 2097-2100).
165
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
a) A revolução da produtividade
A história dá testemunho de que após a Segunda Guerra Mundial houve um 
tremendo impulso com avanços tecnológicos nas diversas áreas do conhecimento 
humano, visando principalmente a questão da produtividade nas áreas da produção. 
Avanços tecnológicos baseados na tecnologia da informação, biotecnológicos, por 
exemplo, impulsionaram ainda mais a produtividade das empresas.
Não apenas as tecnologias, mas também novos modelos de 
gestão surgiram para ajudar no aumento da produtividade da empresa. 
Dentre esses modelos há o da Reengenharia. E logo no início de 
seu surgimento, havia uma grande expectativa de seus benefícios. 
Acreditava-se que ela iria produzir uma revolução nos processos de 
trabalho muito maior do que a revolução causada pelo taylorismo e 
fordismo no início do século XX. Alcoforado (1997), fazendo menção a 
Hammer e James Champy, diz:
A reengenharia empresarial signifi ca pôr de lado grande par-
te da sabedoria legada por dois séculos de gestão industrial. 
Signifi ca esquecer como o trabalho era realizado na era do 
mercado de massa e decidir como melhor realizá-lo agora. Na 
reengenharia empresarial, os antigos cargos e estruturas or-
ganizacionais - departamentos, divisões, grupos, e assim por 
diante - perdem a importância. Eles são artefatos de outras 
eras. O que importa na reengenharia écomo queremos orga-
nizar o trabalho agora, frente à demanda dos mercados atuais 
e ao potencial das atuais tecnologias. Como as pessoas e as 
empresas funcionavam outrora não importa para a reengenha-
ria empresarial (HAMMER; CHAMPY, 1994, p. 2 apud ALCO-
FORADO, 1997, p. 49). 
Era a promessa futurística que havia na cabeça dos mais ousados da área. 
Os modelos existentes nas empresas nos anos imediatos à Segunda Guerra 
Mundial eram considerados lentos e complexos demais.
Isso mudou no início da década de 1990 com a reengenharia de 
processos de negócio (BPR), que foi iniciada mais ou menos si-
multaneamente em 1990 por dois artigos: [...] Reengenharia do 
Trabalho: Não Automatize, Elimine, de Michael Hammer [...] e 
A Nova Engenharia Industrial: Redesenho da Tecnologia da In-
formação e de Processos de Negócio, de Thomas Davenport e 
James Short. Posteriormente, em 1993, Davenport escreveu um 
livro, Reengenharia de Processos: Como inovar na Empresa at-
ravés da Tecnologia da Informação, e Michael Hammer juntou-se 
a James Champy para escrever Reengenharia: Revolucionando 
a Empresa (BROCKE; ROSEMANN, 2013, p. 50, grifo nosso).
Não apenas as 
tecnologias, mas 
também novos 
modelos de gestão 
surgiram para ajudar 
no aumento da 
produtividade da 
empresa.
166
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Simultaneamente a tudo isso, havia os que defendiam que a principal força 
motriz da tão sonhada mudança eram as tecnologias da informação - TI.
Eles ofereceram inúmeros exemplos de empresas que haviam 
mudado gradativamente os processos de negócio, automati-
zando processos de uma forma que gerava melhorias pouco 
signifi cativas. Em seguida, eles consideraram exemplos em 
que as empresas haviam reconcebido completamente seus 
processos utilizando as técnicas de TI mais recentes para 
que o processo funcionasse de um modo radicalmente novo 
(BROCKE; ROSEMANN, 2013, p. 51).
Paim (2009) acrescenta que a Reengenharia revolucionou todo o contexto 
organizacional:
• À Reengenharia se atribui a ampla difusão da lógica de se en-
tender e melhorar negócios através de mudanças nos processos 
e de reprojetos organizacionais e também como um instrumento 
estratégico para a manutenção de vantagem competitiva. A Re-
engenharia pode ser pensada como uma iniciativa de redefi nir 
as tarefas do negócio, que haviam se tornado especializadas e 
hierarquizadas, em processos enxutos e integrados. Um proces-
so de negócio deve conter apenas as atividades essenciais que, 
tomadas conjuntamente, criam valor para os consumidores.
• A Reengenharia deveria ser uma ruptura radical e não podia 
ser feita em pequenas etapas. A organização deveria partir de 
uma "folha em branco", romper com o passado e reprojetar o 
futuro da organização em direção ao que se desejasse. Depar-
tamentos deveriam ser reestruturados em equipes de processos 
e hierarquias multiníveis deveriam ser substituídas por organi-
zações com poucos níveis hierárquicos (Flat Organization), e a 
TI deveria exercer um papel central. (PAIM, 2009, p. 43).
Eram as promessas esperadas da reengenharia para aquela época. As 
vantagens para as organizações seriam:
• Decisões tomadas pelos próprios empregados.
• Custos reduzidos.
• Fluxos de processos com poucas esperas.
• Ações céleres às mudanças de requisitos.
• Redução em monitorar e controlar fl uxos e regras do proces-
so (PAIM, 2009, p. 43).
Por outro lado, segundo Paim (2009), também há algumas causas para o 
insucesso da aplicação de Reengenharia:
167
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
ο Falha em focar nas necessidades estratégicas do negócio.
ο Alta gerência confunde ou abdica de suas responsabilidades.
ο Aceitação de soluções fracamente fundamentadas.
ο Falhas em reconhecer a natureza única da Reengenharia de 
processos de negócios.
ο A Reengenharia não foi orientada por tecnologia.
ο Falta de experiência antes de se iniciar os esforços de Reen-
genharia.
ο Acreditar que Reengenharia é uma solução imediata.
ο Acreditar que a medição de desempenho é desnecessária.
ο Esquecer a gestão da mudança.
ο Falhar em manter o curso (PAIM, 2009, p. 51).
Apesar das muitas expectativas criadas em torno das melhorias da 
reengenharia, houve também muitos contratempos com seu surgimento.
Como exemplos de empresas que foram bem-sucedidas ao adotarem a 
Reengenharia em seus processos, citamos: A IBM Credit Corporation, a Ford 
Motor, a Kodak, a Hallmark, a Capital Holding Corporation e a Bell Atlantic 
(ALCOFORADO, 1997):
Nelas, os processos de trabalho se tornaram rápidos, o pes-
soal envolvido e os custos foram reduzidos, bem como foi el-
evado o nível de qualidade dos produtos e serviços. As mu-
danças radicais nos processos de trabalho associados ao uso 
da tecnologia da informação vêm contribuindo para uma drásti-
ca redução de pessoal na atividade produtiva. A integração dos 
processos de trabalho contribuiu de forma decisiva para re-
duzir as despesas gerais de administração (ALCOFORADO, 
1997, p. 49).
As mudanças no meio empresarial já estavam em célere andamento. Os 
processos lentos, concomitantemente, estavam sendo mirados para se acabarem.
A partir desse ponto, podemos dizer que a reengenharia de 
processos de negócio iniciou o que temos como realidade nos dias atuais. 
Os executivos passaram a ver a TI como uma forma de transformação 
radical no modo de desenvolver e conduzir seus processos.
b) Objetivo
Quando bem empregada, a Reengenharia se constitui em um 
conjunto de medidas que objetivam o aprimoramento dos métodos e 
processos organizacionais de forma intensa, buscando reduzir custos 
e aumentando a produtividade radicalmente. 
Quando bem 
empregada, a 
Reengenharia se 
constitui em um 
conjunto de medidas 
que objetivam o 
aprimoramento dos 
métodos e processos 
organizacionais 
de forma intensa, 
buscando reduzir 
custos e aumentando 
a produtividade 
radicalmente.
168
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
"Ela repensa a maneira de desenvolver o trabalho dentro das organizações 
e não simplesmente a melhoria dos processos existentes. Muda o processo 
completamente, para que fi que lógico, efi ciente e orientado pela vocação das 
organizações". (MARSHALL JUNIOR, 2012, p. 2119-2121).
Essa proposta se via como um repensar fundamental e uma reestruturação radical
diferente do que se havia feito nos processos até aquele momento - visava alcançar 
melhorias profundas, transformadas em indicadores críticos e contemporâneos de 
desempenho, que eram: custo, qualidade, atendimento e velocidade.
Ressalto que a reengenharia pressupõe começar do zero, não partir de 
processos existentes. Segundo Marshall Junior (2012), a reengenharia, em 
geral, tem quatro grandes características ou peculiaridades, que são descritas 
no quadro a seguir:
Quadro 36 - Características da reengenharia
1ª Característica  Grande foco nos clientes da organização (internos e externos).
2ª Característica
 Processos da organização repensados, para se obter melhorias 
na produtividade e nos tempos de ciclos.
3ª Característica
 Reorganização estrutural, que, tipicamente, quebra hierarquias 
funcionais, criando times multifuncionais, com formação de 
grupos e atividades de desenvolvimento organizacional.
4ª Característica
 Sistemas de mensuração e novas informações que usam a última 
palavra em tecnologia para direcionar a distribuição de dados e 
tomadas de decisão como tecnologia da informação e qualidade.
Fonte: Elaborado a partir de Marshall Junior (2012, p. 2106-2110).
Cada característica é inovação quando em comparação aos processos 
mais antigos. A primeira, por exemplo, começa a dar importância ao cliente da 
organização.
c) Metodologia
Quanto aos aspectos metodológicos da Reengenharia, são consideradas as 
seguintes etapas para o aperfeiçoamento de processos de negócios, conforme 
Marshall Junior et al. (2012, p. 2121-2127):
⇒ Desenvolver visão de processo.
⇒ Identifi car a questão crítica do negócio.⇒ Selecionar o processo crítico.
⇒ Compreender o processo: desenvolver os mapas de relacio-
namentos que descrevam o estado atual de cada processo e 
seus inter-relacionamentos.
⇒ Redefi nir o processo: desenvolver um mapa ideal de processos.
⇒ Visualizar, projetar e implementar novo processo.
169
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Na história da Reengenharia é possível identifi car que há muita divergência 
quanto à sua efetiva contribuição. Em desfavor, podemos mencionar pelo menos 
dois fatores:
• Insucesso de algumas empresas – Ao tentar implantarem a Reengenharia, 
se depararam com aplicativos (softwares) muito caros e de pouca 
aplicabilidade;
• Drástica mudança para o fator humano – O uso generalizado nos 
processos produtivos das novas tecnologias associada à reengenharia 
tende a reduzir as oportunidades de emprego na agricultura, na indústria 
e nos serviços numa escala sem precedentes.
Por outro lado, em seu favor é possível citar: 
 Muitos de seus preceitos já foram implementados – os 
serviços de compra e venda on-line são os exemplos mais 
clássicos que há;
 Mudança de atitude dos altos executivos da atualidade – a 
maioria utiliza ferramentas tecnológias avançadas (com-
putador/celular com programas avançadissímos);
 A TI não é mais um serviço - se tornou a essência da es-
tratégia da empresa – A prática das empresas agora não 
é mais de reestruturar seus principais processos; logo 
de imediato pensam na possibilidade de deixar de lado 
um processo inteiro e partir para algo totalmente novo e 
procurar tirar o máximo proveito da tecnologia da infor-
mação (BROCKE; ROSEMANN, 2013, p. 51).
Contudo, apesar desses atrativos constatados com a implementação de 
Reengenharia, e que ela seja útil para o desenvolvimento de processos com 
excelência, Paranhos Filho observa que "a consequência de sua adoção radical e 
equivocada por muitas empresas pode acabar por provocar problemas estruturais 
sérios" (PARANHOS FILHO, 2007, p. 53). E comenta ainda:
Similar às pessoas que são anoréxicas, Prahalad e Hamel 
chamam de anorexia corporativa à situação de fraqueza das 
empresas que adotaram de forma radical os princípios da re-
engenharia, pois fi cavam enxutas no sentido de fi carem sem a 
força muscular necessária para desenvolver suas competências 
essenciais, uma vez que, com a eliminação de muitos postos de 
trabalho, há grande número de demissões e juntamente com as 
pessoas demitidas esvai-se parte da memória da empresa, que 
assim pode perder a capacidade de enfrentar e reagir aos desa-
fi os e às mudanças. (PARANHOS FILHO, 2007, p. 53).
170
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
O que podemos compreender é que urge ter cautela nas decisões que se 
referem à implantação adequada da Reengenharia nas organizações.
Essa mudança de práxis trouxe muitos inconvenientes à empresa, 
principalmente no que diz respeito ao fator humano, com reduções/demissões 
de pessoal. Contudo, em algumas empresas foi uma mudança irreversível para 
que elas tivessem condições de melhorar sua competitividade e continuassem 
sobrevivendo em meio à concorrência acirrada existente no novo cenário criado 
pela globalização.
Nossa hora de exercitar!! Mãos à obra!!
 Atividades de Estudos:
1) Qual era a proposta da reengenharia para as empresas?
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2) Ainda se vê nos dias atuais aplicação da reengenharia? Justifi que.
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3) Assista ao vídeo indicado no link <https://www.youtube.com/
watch?v=O0JDTb9UZSM> e responda: qual a diferença entre os 
processos modelados com a reengenharia? 
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171
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Gestão de Processos de NegÓcios
No livro O Futuro da Administração, de Gary Hamel, se enfatiza a relevância 
de desenvolver melhores processos para negócios no mercado global; comenta-
se de forma bem sucinta a necessidade da aplicação de recursos modernos para 
gerir um negócio em tempos modernos, e nos relata (JESUS; MACIEIRA, 2015):
“As empresas competem no ambiente do século XXI e, no en-
tanto, ainda adotam práticas de gestão do século XX” (HAMEL, 
2007). É preciso buscar novas formas de gerir, mais aderentes 
a uma realidade nova, na qual os clientes são mais exigen-
tes, há maior competição, incerteza e complexidade nas oper-
ações, o capital intelectual é cada vez mais valorizado e o uso 
intensivo da tecnologia da informação condiciona os negócios. 
(JESUS; MACIEIRA, 2015, p. 412-418).
Neste contexto, uma organização que se orienta por processos é uma 
estrutura organizada, mensurada e gerenciada em torno de seus processos de 
negócios (ABPMP, 2013).
E, para a realização desta visão sistêmica do mundo dos negócios em 
atender às novas exigências do século XXI, uma das principais ações perpassa 
em moldar a própria estrutura organizacional quanto à gestão de seus processos, 
com acréscimos ou restruturações hierárquicas estratégicas. Acerca desta 
temática, trataremos da importância da formação de uma estrutura consolidada 
por processos. Acompanhe o passo a passo a seguir.
a) Gestor do processo de negócio
Apesar dos avanços tecnológicos em torno da gestão de processos, uma 
peça é fundamental para seu sucesso ou fracasso - o gestor de processos, 
aquele que é responsável pela condução da gestão do processo. "Organizações 
orientadas por processos nos diversos estágios de desenvolvimento incluem 
indivíduos que realizam ou proveem suporte à execução e transformação de 
processos" (ABPMP, 2013, p. 314). Sãos os papéis funcionais.
Um fator organizacional que parece refl etir a evolução ou a ma-
turidade das organizações [...] é a existência de um grupo espe-
cializado reconhecido como especialistas em processos. Muitos 
iniciam com um escritório de processos ou grupo similar que 
forneça à organização conhecimento especializado em méto-
dos, técnicas, ferramentas e padrões, atuando como consultoria 
interna. Uma organização mais madura e experiente orientada 
por processos terá um grupo de governança de gerenciamento 
de processos para supervisionar o portfólio de processos e alin-
har, priorizar esforços de transformação na organização. E algu-
mas organizações podem ter os dois tipos de grupos trabalhan-
do em conjunto. Esses grupos são compostos por profi ssionais 
de gerenciamento de processos com uma ampla gama de títulos 
e responsabilidades. (ABPMP, 2013, p. 24).
172
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Destaco, dentre esses diversos papéis, a fi gura do gerente de processo e a 
do analista de processo.
Gerente de Processo coordena e gerencia o desempenho dos 
processos no dia a dia e lidera iniciativas de transformação de processos.
Analistas de Processos realizam trabalhos de análise de processos 
e apoiam o desenho de processos em iniciativas de transformação.
Fonte: ABPMP (2013, p. 322).
O gerente de processos é o responsável pela administração do processo. 
E o analista é aquele que recebe a incumbência de estabelecer os parâmetros 
do processo, que pode ser também o de criação, visando sempre a melhoria 
desse processo.
Esses dois personagens devem fazer o máximo para modernizar e simplifi car 
toda a parte de documentação interna da empresa,com objetivos práticos de 
melhoria da produtividade, efi ciência e efi cácia das atividades realizadas nos 
processos de negócio.
Esses dois papéis requerem um conjunto de requisitos e qualidades para 
aqueles que deverão desempenhar suas funções. Dentre elas, citamos algumas 
(OLIVEIRA, 2013): 
 Autocontrole e autodisciplina.
 Interação com competências básicas da empresa.
 Criatividade.
 Capacidade de oferecer melhor solução de forma sistêmica aos anseios 
do cliente.
 A maior relevância são os resultados.
 Trabalhar na diversidade.
 Atuar na adversidade com equilíbrio.
 Possuir humildade.
 Possuir otimismo e pessimismo moderados.
 Trabalhar com inteligência em empresas inteligentes.
 Moderável ao esperar mudança de cultura.
 Delegar evidenciando efi ciência, efi cácia e efetividade.
173
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
 Possuir pessoal de fora do sistema ou processo, objetivando apoio ao 
desenvolvimento e consolidação na gestão de pro cessos.
 Partilhar as informações.
 Possuir gestão do tempo.
 Atuar com sistemas e processos autogeridos.
 Trabalhar aproveitando as vitórias pequenas de forma gradual e 
acumulativa.
 Ter satisfação ao trabalhar e gerir processos.
Além dessas qualidades, devem possuir também um bom conhecimento da 
estrutura da organização - seus setores e atividades desenvolvidas, bem como 
das equipes que a compõem, iniciando na área operacional até chegar à gerência 
–, conhecer cada detalhe peculiar de toda a empresa - tanto funções quanto os 
que estão envolvidos nas atividades.
Acrescento ainda ao rol dos requisitos de quem exerce o papel de gerente/
analista de processos: é de muito bom tom que essas pessoas conheçam 
métodos, técnicas e formas de análises, englobando aqui o uso da tecnologia da 
informação no desenvolvimento de atividades administrativas em geral.
Esse cenário de exigência fez com que o mercado de gestão de processos 
crescesse consideravelmente, abrindo oportunidades de profi ssionalização na 
área com outro up - a certifi cação.
Essas certifi cações profi ssionais são um diferencial no currículo de 
quem as possui, pois elas confi rmam que esses profi ssionais possuem 
habilidade e experiência naquela área específi ca do conhecimento, 
bem como dão maior credibilidade ao profi ssional.
Os profi ssionais certifi cados, segundo algumas pesquisas, têm 
mais chances (cerca de 53%) de conseguir novo emprego do que 
aquele que não tem tal certifi cação.
Contudo, alerto para o fato da necessidade de qualifi cação 
para obtenção dessa certifi cação profi ssional - se faz necessária a 
realização de prova; há ainda a possibilidade de realização de cursos 
preparatórios antes da prova. E fora esse preparatório, é recomendável 
que o gerente/analista procure melhorar sua formação acadêmica formal.
No aspecto das possibilidades de certifi cação, é recomendável também 
que se procure daquelas empresas de renome na área. Dentre essas empresas, 
podemos mencionar algumas, de acordo com o quadro seguinte:
Certifi cações 
profi ssionais são 
um diferencial no 
currículo de quem 
as possui, pois elas 
confi rmam que 
esses profi ssionais 
possuem habilidade e 
experiência naquela 
área específi ca do 
conhecimento, bem 
como dão maior 
credibilidade ao 
profi ssional.
174
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Quadro 37 - Empresas certifi cadoras
CBPP1
(Certifi ed Business Process Professional)
• É uma certifi cadora que mais tem se 
destacado no cenário brasileiro, e sua 
unidade certifi cadora é a ABPMP.
• Sua validade é de três anos.
• Tem valor internacional.
OCEB2
(OMG Certifi ed Expert in BPM)
• É uma certifi cação concedida pelo 
Object Management Group.
• Não foca a experiência do 
profi ssional, e sim seu conhecimento 
e domínio de técnicas.
• É uma certifi cação dividida em 
cinco titulações, com três níveis.
Fonte1: Disponível em: <http://www.abpmp-br.org/
certifi cacao-cbpp/>. Acesso em: 15 jun. 2017. 
Fonte2: Disponível em: <http://blog.iprocess.com.br/2014/06/certifi cacoes-
para-profi ssionais-de-processos-de-negocio/>. Acesso em: 15 jun. 2017.
Além dessas certifi cações que tratam dos conhecimentos de métodos e 
técnicas, já estão disponíveis também as relativas a ferramentas de softwares, 
destinadas a certifi cações de processos. Essas ferramentas são de grande valia, 
apesar de suas restrições – destinadas a um produto específi co.
Oracle BPM Suite, Bizagi BPM Suite, IBM Websphere Lombardi e TIBCO 
ActiveMatrix BPM são algumas das empresas que atuam nessa área de 
certifi cação profi ssional.
Para maiores informações sobre esse tema, acesse os links a 
seguir e descubra mais sobre certifi cações de processos:
- Webinar: <https://www.youtube.com/watch?v=dYpaHLdeask>.
- CBPP:<http://www.abpmp-br.org/?option=com_content&view
 =article&id=72&Itemid=148> e <http://abpmp-br.org/>.
- OCEB2: <http://www.omg.org/oceb-2/> e <http://www.omg.org/>.
- CBPMP: <http://www.bpminstitute.org/certifi cation>.
- CPBPM: <https://www.villanovau.com/programs/certifi cates/
bpm-certifi cate/>.
175
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Aos profi ssionais que atuam como gestores de processos existe ainda a 
possibilidade de trabalharem na área de consultorias externas ou mesmo em 
escritório no ambiente interno da empresa.
Nessa área de atuação, geralmente, acham-se alguns níveis de profi ssionais. 
O primeiro nível envolve o profi ssional modelador e mapeador do processo. Em 
seguida, vem o arquiteto. Logo após, vem o gestor de projetos de processos. Por 
último, aparece o nível de gestor de processos. Contudo, esse nivelamento não é 
padrão em todas as empresas.
b) Escritório de gestão por processos
Para o bom andamento da gestão de processos, recomenda-se a 
implementação de escritório de gestão por processos. Essa designação se refere 
a uma forma usada pelas empresas para institucionalizar em seu ambiente 
interno a gestão por processos. Essa forma visa precipuamente a efetivação e 
implementação da gestão por processos no “DNA” das tarefas da empresa. “São 
menos centrados no conteúdo dos processos e mais sobre como esse conteúdo é 
gerenciado” (ABPMP, 2013, p. 332)
Escritório de gestão de processos: É essencialmente uma 
estrutura que serve a todas as demais unidades organizacionais. Ele 
auxilia a alta administração a alinhar e operacionalizar suas estratégias 
com as demais unidades, garantindo uma governança sobre as ações 
de gestão e transformação de processos organizacionais. 
Possui elementos que facilitam a operacionalização do processo 
de governança e mantêm atualizados os procedimentos, as ferramentas 
e um conjunto de conhecimentos sob a forma de métodos e técnicas.
Fonte: USIRONO (2015, p. 3-4).
A fi gura a seguir nos dá um exemplo de uma estrutura funcional cuja base 
são os processos transversais conjugados a um escritório de processos. Este 
último vai tratar do ciclo de vida do desenho de processos e tem atribuições de 
normatizar e de melhoria.
176
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Figura 47 - Estrutura funcional de processos transversais e escritório de processos
Fonte: Pinho et al. (2008, p. 28).
Agora observe a Figura 48. Ao contrário da Figura 47, ela nos dá exemplo 
de uma estrutura por processos com alternativas para que o Escritório de 
Processos atue mais contundentemente. Na primeira fi gura temos a separação 
das atribuições de normatização e melhorias; a segunda, inversamente, nos dá a 
ideia do escritório acumulando estas funções.
Figura 48 - Estrutura por processo e a mudança no papel do escritório de processo
Fonte: Pinho et al. (2008, p. 30).
177
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Numa organização existem muitas áreas que executam ações voltadas 
aos processos da empresa. É uma multiplicidade de áreas, fato esse que causa 
difi culdade no momento de se obter informações unifi cadas, com parâmetrosespecífi cos, consistentes e integrados, com uma visão una do processo.
O escritório busca criar um espaço comum, com visão com-
partilhada dos processos, capaz de apoiar cada uma das par-
tes na gestão de seus processos e no alcance de resultados 
globais. Mesmo com o escritório ao centro da fi gura, não há 
intenção de defi nir que o escritório centraliza (ou descentrali-
za) a gestão de processos. O escritório auxilia na promoção da 
articulação da gestão de processos;
O escritório conforma uma área fortemente focada na per-
manência na organização – a garantia de que práticas e a lógi-
ca da gestão de ou por processos vão continuar internalizadas 
e atualizadas (PAIM, 2009, p. 243).
O escritório de processos se mostra, então, de grande proveito à organização. 
E algumas de suas responsabilidades são:
 Defi nir princípios, práticas e padrões.
 Proporcionar ferramentas e métodos comuns.
 Formar e educar sobre práticas e princípios de gerenciamento de 
processos de negócio.
 Fornecer orientação, mentoria e treinamento em melhores 
práticas e padrões.
 Prover recursos (humanos, ferramentas) para projetos de análise 
e desenho.
O objetivo de um escritório de processos é bastante teórico, 
mas envolve o alinhamento, viabilização e operacionalização das 
estratégias do negócio organizacional, incluindo aqui a coordenação 
de ações que otimizem seus processos organizacionais. Com isso, 
Usirono (2015) nos diz que há três grandes objetivos do escritório de 
processos, e são descritos no quadro a seguir:
O objetivo de 
um escritório de 
processos é bastante 
teórico, mas envolve 
o alinhamento, 
viabilização e 
operacionalização das 
estratégias do negócio 
organizacional, 
incluindo aqui a 
coordenação de 
ações que otimizem 
seus processos 
organizacionais.
Quadro 38 - Objetivos do escritório de processos
AÇÕES ELEMENTOS
1. Atua como elo entre 
o planejamento 
estratégico e 
demais áreas
⇒ Principal foco nas áreas funcionais.
⇒ Essa integração garante que as decisões estratégicas 
estejam alinhadas e incorporadas às ações e melhorias 
e/ou inovações em processos através de ações de 
transformação.
178
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Fonte: Elaborado a partir de Usirono (2015, p. 5).
Nessas ações, há a essência do fazer diário da empresa, com envolvimento 
entre o planejamento estratégico e as demais áreas – entenda-se o elo entre a 
alta cúpula e os níveis mais operacionais; seu viés estrutural, bem como todo o 
seu comportamento organizacional.
Na fi gura a seguir podemos visualizar alguns exemplos da interação entre 
escritório de processos e outras áreas.
2. Estrutura um 
processo de 
governança 
do portfólio de 
processos
⇒ Estabelece padrões de acompanhamento de 
desempenho, grau de maturidade, níveis de detalhamento 
e documentação de processos.
⇒ Consolida as responsabilidades e os procedimentos de 
avaliação, aprovação e acompanhamento de iniciativas 
de processos.
⇒ Determina critérios para a seleção de ferramentas, 
técnicas e métodos.
3. Operacionaliza 
o processo de 
governança
⇒ Efetua a disseminação de conhecimento em processos 
e abordagens na solução de problemas por toda a 
organização, através da realização de seminários, 
workshops e treinamentos.
⇒ Comunica e operacionaliza a governança através de 
comitês operacionais e executivos gerindo o portfólio de 
processo;
⇒ Atua no acompanhamento da execução e implantação 
das iniciativas de processos com foco em gestão de 
mudanças e acompanhamento de benefícios pós-
implantação.
Figura 49 - Típicos relacionamentos do escritório de processos
Fonte: PAIM (2009, p. 245).
179
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
As áreas mostradas na fi gura são apenas exemplifi cativas e não exaustivas. 
Há muitas outras áreas que não foram mencionadas. O que se pretende é mostrar 
o quanto o escritório de processos infl uencia nas outras áreas.
Só a título de exemplo, podemos mencionar a falta de relacionamento com 
“agências reguladoras, conselhos de administração, comitê de processos e 
outros” (PAIM, 2009, p. 243).
Ressalto que o escritório de processos, apesar de toda a sua infl uência na 
organização – na fi gura acima ele se localiza ao centro da organização, mas 
não signifi ca que é o centralizador da gestão de processos - apenas auxilia no 
alcance dos objetivos estratégicos, contudo, deve se adaptar ao modelo da 
organização e não o inverso.
c) Estrutura e formação da área de processos
Com frequência, vemos as organizações serem estruturadas antes que se 
defi nam os processos, fazendo com que gestores os ponham a funcionar de 
alguma forma dentro das estruturas organizacionais existentes. Infelizmente, essa 
prática, corriqueira em muitas empresas, pode levar à inefi ciência, a problemas 
de qualidade e trabalhos sem a menor conexão com os objetivos da organização.
Para ajudar a evitar esses problemas na medida em que no-
vos processos são defi nidos no esforço de transformação, uma 
atenção especial deve ser direcionada à possibilidade de mu-
danças na estrutura organizacional para que sirva melhor ao 
desempenho do processo (ABPMP, 2013, p. 295).
A organização precisa dar uma atenção especial à sua estrutura, 
verifi cando se há condições de melhorias para poder, então, fazer a 
implantação da gestão por processos.
Estrutura Funcional: Estrutura organizacional determinada por 
especialização do trabalho. Permite economias de escala e simplifi ca 
a coordenação, no entanto, atrasa a tomada de decisão e o tempo de 
resposta a mudanças. Está orientada a metas internas e não possui 
foco do cliente.
Fonte: ABPMP (2013, p. 434).
180
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
A necessidade das instituições se estruturarem para gerenciar seus 
processos é cada vez maior e mais abrangente. Isso acontece em razão do 
aumento da complexidade e alcance dos processos organizacionais, bem como, 
por causa da frequência com que modelagem, melhorias, implantação, integração 
e coordenação de processos se realizam.
O gerenciamento dos processos é feito por uma unidade de relacionamento 
que normatiza, coordena e estabelece os métodos e ferramentas que dão as 
diretrizes para o desenvolvimento dos processos institucionais.
Por conta dessa gama de envolvimento, essa área deve se preparar e ser 
capaz de privilegiar processos, em pontos críticos, defi nir por meio de métodos 
específi cos, visando melhorias. A seguir, temos vislumbre das responsabilidades 
de uma área de mapeamento e melhoria de processos:
 Traduzir a visão estratégica para a operacional.
 Promover a melhoria contínua dos processos.
 Fomentar a inovação e a criatividade nas ações de processos.
 Coordenar as atividades de melhoria e inovação de processos 
através de uma abordagem de gestão de portfólio.
 Acompanhar os benefícios entregues a partir da melhoria e da 
gestão do dia a dia dos processos.
 Defi nir e manter métodos e ferramentas de apoio para as ini-
ciativas de gestão de processos.
 Dar apoio às atividades de gestão da mudança durante os pro-
jetos de melhoria de processos.
 Fornecer recursos internos para o estudo, pesquisa e evolução 
de gestão de processos na organização.
 Apoiar o uso de sistemas e outras tecnologias relacionadas à 
gestão de processos.
 Compartilhar e disseminar conhecimentos relacionados a pro-
cessos e resultados bem-sucedidos com gestão de processos 
(Banco Nacional de Processos) (PINHO et al., 2008, p. 16).
Como visto, são grandes as responsabilidades da área de mapeamento e 
de melhorias de processos. E essas responsabilidades vistas acima são apenas 
exemplifi cativas. Quem for o responsável, ou os responsáveis, por essa área, tem 
grande relevância para a organização.
d) Passos necessários para a estruturação de uma área de processos
Os passos estratégicos para a estruturação de uma área de processos 
são defi nidos por todas as metodologias. São elas que dão visibilidade à forma 
gradativa de processo,e isso demanda planejamento, tempo e cujos resultados 
nem sempre são imediatos. Segundo Pinho et al. (2008), referente à metodologia, 
há três formatos de atuação na área de processos, conforme o quadro a seguir:
181
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Quadro 39 - Formatos de atuação na área de processos
1ª Abordagem:
Normativo Colaborativo
• Suas atividades possuem caráter estratégico na 
Governança de Gestão dos Processos, no controle 
de qualidade e de custos, na melhoria contínua 
dos processos e nas atividades de suporte.
2ª Abordagem:
Coordenador ou 
Normativo
• Estabelece atividades operacionais relacionadas 
à gestão dos processos, basicamente associadas 
ao acompanhamento e controle destes.
3ª Abordagem:
Coordenador
• A área de processos congrega as duas 
outras formas de atuação.
Fonte: Elaborado a partir de Pinho et al. (2008, p. 47).
Cada instituição escolhe a melhor localização da área de seus processos. 
Para isso, deve levar em consideração o formato de atuação que seja mais 
adequado à sua estrutura e cultura organizacionais. Algumas orientações, 
contudo, são sugeridas nesse aspecto.
De acordo com Oliveira (2013), uma vez que a área de gestão de processos 
não realiza atividades operacionais, ela deve ser estruturada como uma unidade 
organizacional de assessoria, pois é um agente facilitador para a otimização 
dessas atividades.
E ainda, como essa área depende do favorecimento e apoio da alta cúpula 
organizacional para ser vetor da gestão de mudança, se faz necessário que seja 
inserida entre os níveis hierárquicos mais elevados da organização.
e) Objetivos e ações
Após a defi nição das formas de atuação e o posicionamento estratégico da 
área de gestão de processos, vem a fase de defi nição dos objetivos macros e as 
atividades necessárias para seu alcance. Nesse ponto, é feita a defi nição formal e 
clara de onde cada um dos envolvidos irá atuar com suas atividades relacionadas 
à gestão de processos.
No prosseguimento das defi nições, vem a parte dos recursos necessários 
aos processos – fi nanceiros, humanos e tecnológicos. Em síntese, é na área de 
gestão de processos que acontece a execução das atividades de levantamento, 
análise, elaboração e implementação de rotinas para as melhorias dos processos 
organizacionais.
Um, dois, um, dois... hora do exercício!! Vamos lá!
182
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Atividades de Estudos:
1) Defi na os conceitos a seguir, conforme seu entendimento:
a) Gestor de processos:
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
b) Escritório de gestão por processos:
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Quais são os requisitos para a estrutura e formação de uma área 
de processos?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3) Julgue as afi rmativas a seguir em verdadeiro (V) ou falso (F):
a) ( ) Gerente de Processo é aquele que podemos dizer que é 
o grande líder da gestão de processos e fará com que as 
transformações de melhorias no processo se procedam 
efetivamente.
b) ( ) O tipo de estrutura organizacional que permite economias 
de escala e simplifi ca a coordenação, no entanto, atrasa a 
tomada de decisão e o tempo de resposta a mudanças, é a 
gestão por processos.
183
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Gerenciando Processos com BSC
Em estudo anterior tivemos o primeiro contato com o Balanced Scorecard 
(BSC) entre as principais ferramentas e técnicas para mapeamento e modelagem 
de processos. Onde aprendemos a defi nição e algumas aplicações e correlações 
com a gestão de processos. Nesta seção iremos compreender um pouco mais desta 
temática com aplicações orientadas para o gerenciamento de processos. Vamos lá!
a) Gerenciando e mensurando processos com BSC
Vimos anteriormente que Kaplan e Norton, ao proporem o Balanced Scorecard 
(BSC), estavam discutindo sobre a estratégia das organizações em como gerenciar 
seus negócios “com medidas que vão além dos números fi nanceiros, trazendo 
ainda no escopo da ferramenta a perspectiva de processos, por meio da qual 
são gerenciados os indicadores críticos para a melhoria de operações, processos 
e serviços orientados”, proporcionando satisfação dos clientes no que é crítico 
(estratégico) aos seus interesses (DA SILVA, 2015, p. 762-765). 
BSC (Balanced Scorecard): Abordagem que traduz a missão e 
visão das organizações em um conjunto de métricas de desempenho que 
serve de base para um sistema de medição e gerenciamento estratégico. 
Fonte: BPMP (2013, p. 416)
Avaliação de Desempenho do BSC: Um dos pontos-chave 
do Balanced Scorecard foi ampliar as perspectivas de avaliação 
de desempenho, que sempre foram muito focadas em aspectos 
puramente fi nanceiros. 
Portanto, podemos defi nir o Balanced Scorecard da seguinte 
maneira: “ferramenta destinada ao acompanhamento das decisões 
estratégicas tomadas pela empresa com base em indicadores 
previamente estabelecidos e que devem permear ao menos quatro 
aspectos: fi nanceiros, clientes, processos internos e aprendizagem 
& crescimento”. E “nas palavras dos próprios professores Robert 
Kaplan e David Norton: No Balanced Scorecard a comunicação se 
dá por meio de uma estrutura lógica, baseada no gerenciamento 
184
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
das metas estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar 
recursos físicos, fi nanceiros e humanos, a fi m de alcançar os 
objetivos estratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração de 
desempenho, o Balanced Scorecard é um tradutor da estratégia e 
comunicador de desempenho”. 
Fonte: Disponível em: <http://www.venki.com.br/blog/exemplos-
de-balanced-scorecards/>. Acesso em: 15 jun. 2017.
Em seu artigo Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, de Robert 
Kaplan (2010, p. 13), publicado pela Harvard Business School, Harvard University, 
o autor apresenta um quadro comparativo dos indicadores BSC com o painel de 
controle de uma aeronave. Veja a analogia:
Poucos de nós fi cariam confortáveis voando em um avião guia-
do apenas por instrumento único, mesmo que os incentivos do 
piloto e dos passageiros para uma chegada segura e a tempo 
estivessem perfeitamente alinhados. Os incentivos são impor-
tantes, mas as informações, a comunicação e o alinhamento 
proporcionam visão estratégica muito maior (KAPLAN, 2010, 
p. 13, tradução livre).
Na fi gura a seguir podemos visualizar as quatro visões estratégicas do 
Balanced Scorecard.
Figura 50 - As quatro visões estratégicas do BSC
Fonte: FNQ (2015, p. 11).
185
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
O Painel de Controle ou BSC é proveniente da visão estratégica da 
organização que objetiva defi nir “indicadores de desempenho e avalia se eles 
estão ou não atingindo os resultados esperados”. Outro fator relevante é que 
“traduz a missão e a visão da empresa em um conjunto de objetivos e métricas 
de desempenho claros e mensuráveis e indica seu desdobramento para todos os 
processos e todas as áreas da organização”. (FNQ, 2015, p. 11).
Esta ferramenta é de grande valia tanto para os gestores quanto para os 
colaboradores, pois proporciona uma compreensão e visão geral do negócio 
da organização: 
Ao articular a visão de negócios e a estratégia da empresa, a fer-
ramentaauxilia os gestores a identifi car os melhores indicadores, 
considerando sempre a compatibilidade com as estratégias traça-
das, com o desenvolvimento de métricas e, por fi m, com os resul-
tados gerados, contemplando o sistema como um todo. 
Muito utilizado na redefi nição de estratégias de uma organi-
zação, o BSC relaciona os objetivos às metas de longo prazo e 
viabiliza mudanças organizacionais, possibilitando maior com-
preensão da visão e estratégia da empresa entre gestores e 
colaboradores. (FNQ, 2015, p. 11).
É possível compreender que o fator econômico-fi nanceiro não é o 
principal ou o único fator a ser mensurado como parâmetro de sucesso 
em uma organização; e também nunca deve ser medido isoladamente, 
pois seria comprimir o conhecimento econômico de valor em um grão 
de areia ínfi mo, e em seguida enviá-lo ao espaço. É necessário e 
inteligente mensurar os valores intangíveis de desempenho gerados 
pelas pessoas ao lidarem com um processo, seja no campo decisório 
da gestão; na realização de um processo manual, físico - in loco; seja 
como cliente ou fornecedor e vice-versa, por exemplo. 
Agora iremos conhecer um pouco mais acerca desta temática, 
principalmente quanto às categorias de medidas dos processos. 
Acompanhem e let’s go!
Muitos podem indagar: E então, como posso quantifi car os processos? Da 
Silva (2015, p. 695-696), afi rma o seguinte: “processos são como organismos 
vivos. É preciso entendê-los”. Afi rma, ainda, que existe a necessidade de 
números para que se possa quantifi car os comportamentos. E comenta alguns 
conhecimentos adquiridos no mercado:
É necessário e 
inteligente mensurar 
os valores intangíveis 
de desempenho 
gerados pelas 
pessoas ao lidarem 
com um processo, 
seja no campo 
decisório da gestão; 
na realização de um 
processo manual, 
físico - in loco; seja 
como cliente ou 
fornecedor e vice-
versa, por exemplo.
186
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Então, com a prática dos projetos de melhoria, entendi que po-
demos encontrar categorias de medidas quando estudamos os 
processos. Estas estão divididas em quatro:
a) Medidas gerais, que retratam o aspecto mais macro, mais 
geral do processo. 
b) Medidas de valor, que retratam o quanto de valor, fi nancei-
ramente falando, é processado pela operação. 
c) Medidas de retrabalho, que indicam o quanto de desperdício 
é gerado pelo processo ou que o afete. 
d) Medidas de produtividade, que retratam o quanto de produ-
tividade a operação é capaz de imprimir. (DA SILVA, 2015, p. 
697-705, grifo nosso).
Gestão de desempenho: conheça a chave da gestão moderna: 
Acesse este artigo que trata da Gestão do Desempenho 
Empresarial, também chamada de Gestão de Performance, a qual tem 
como escopo a gestão das atividades da empresa de modo que seus 
objetivos estejam sempre sendo atendidos de forma efi ciente e efi caz.
Fonte: Disponível em: <http://www.venki.com.br/blog/gestao-
de-desempenho/>. Acesso em: 21 jun. 2017.
Para alcançar melhor desempenho em um processo, o ponto inicial está em 
entender o processo, identifi cando todas as suas etapas: início, processamento
e entrega do processo com o produto concluído ao cliente interno ou externo. No 
quadro a seguir é possível visualizarmos categorias de medidas de um processo. 
Acompanhem as informações e vamos que vamos! 
Quadro 40 - As quatro principais categorias de medidas dos processos
Categorias de Medidas dos Processos
M
ed
id
as
 g
er
ai
s
Deve-se saber o que o processo entrega, qual é o produto, o que é 
processado pelas pessoas, de maneira que se possa medir a sua produção. 
Por exemplo, processos podem entregar pagamentos processados 
em um sistema, o que pode signifi car contar ordens de pagamentos 
solicitadas ou “linhas” processadas em um ERP. Uma operação de fast 
food processa pedidos, que em geral são combos (sanduíche + batatas 
fritas + refrigerante), o que pode signifi car contar simplesmente pedidos 
ou mixes de pedidos produzidos. Uma manufatura pode processar peças 
que podem ser solicitadas por kanbans1, então se pode contar quantos 
kanbans de determinadas quantidades de peças são produzidos.
Deve-se auferir qual é a velocidade da operação, seu tempo de ciclo, o 
que é essencial para a gestão de sua capacidade. Quanto tempo leva para 
processar um produto? Qual o tempo médio gasto para processar um pedido 
de um combo em uma loja de fast food? Em quanto tempo se processa uma 
nota fi scal em uma operação de processamento de documentos fi scais?
187
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
M
ed
id
as
 
d
e 
va
lo
r
Estime o quanto em valor é processado na sua operação, seja por 
dia, mês ou ano, de maneira que se possa ter uma noção de quanto a 
operação representa fi nanceiramente para o negócio. Quanto uma loja de 
fast food processa (fatura) por mês? Quanto uma operação de contas a 
pagar processa por mês? O quanto em estoque ou em vendas atendidas 
(faturamento) uma operação de manufatura processa ao mês?
M
ed
id
as
 d
e 
re
tr
ab
al
h
o
Identifi que o quanto de retrabalho é demandado para a operação. O quanto 
do que chega vem com defeito? Ou seja, quantas ordens de pagamento 
chegam incompletas, de maneira que você tenha que devolvê-las para a 
origem? Quantas solicitações de instalação de TV a cabo chegam com 
o endereço errado ou incompleto para a operação de instalação?
Meça o quanto de retrabalho é feito no processo, o quanto de defeito 
é gerado na própria operação. Após isso, como veremos mais à 
frente, há que se buscar a causa-raiz para melhorar o processo.
M
ed
id
as
 d
e 
p
ro
d
u
ti
vi
d
ad
e Meça o tempo de ciclo de cada operação que compõe o processo, o 
quanto de tempo é gasto em cada etapa, de forma que se saiba quais 
são as operações mais lentas, aquelas que mais consomem tempo.
Verifi que quantos recursos humanos há atuando em seu 
processo e quantos por etapa, de maneira que se tenha uma 
visão de quanto de mão de obra se aloca por resultado.
Fonte: Elaborado a partir de Da Silva (2015, p. 706-736).
Conforme o BPMP (2013, p. 222), “a perspectiva de processos do Balanced 
Scorecard cria um alinhamento estratégico mediante a conexão entre os objetivos 
de desempenho da organização e os processos que os suportam”. E comenta, 
ainda acerca da aplicabilidade do BSC que:
Os objetivos de melhorar produtividade, aumentar participação 
de mercado, maximizar satisfação do cliente e aumentar a 
rentabilidade podem levar à identifi cação dos processos para 
o alcance desses objetivos. Ainda, as dimensões de tempo, 
custo, capacidade e qualidade se transformam em indicadores 
alinhados com as perspectivas fi nanceira e do cliente (ABPMP, 
(2013, p. 222).
A intenção do BSC é fazer um alinhamento entre as estratégias com sua 
performance por meio de seus processos. Manter uma “postura estratégica é 
maneira ideal da empresa atuar no mercado, tendo em vista a realidade atual e a 
expectativa futura”, diz Oliveira (2013, p. 183).
188
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Para aprimorar seu entendimento acerca desta temática do 
Balanced Scorecard (BSC), sugerimos que você assista aos vídeos 
disponíveis nestes endereços:
- <https://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ>. 
- <https://www.youtube.com/watch?v=R9Y3R4tuKzc>.
b) Aplicabilidade do Balanced Scorecard
Robert S. Kaplan e David P. Norton, em seu artigo The Balanced Scorecard 
- Measures that Drive Performance, publicado pela Harvard Business Review
(HBR) em 1992, ressaltam acerca da consistência do Balanced Scorecard para 
as organizações empresariais e afi rmam: 
Esta nova abordagem para a medição do desempenho é con-
sistente com as iniciativas em curso em muitas empresas: in-
tegração multifuncional, parcerias cliente-fornecedor, escala 
global, melhoria contínua e equipe, em vez de responsabilidade 
individual. Ao combinar o processo fi nanceiro, o cliente, o pro-
cesso interno e a inovação e as perspectivas de aprendizagem 
organizacional,o balanced scorecard ajuda os gerentes a en-
tender, pelo menos, implicitamente, muitas inter-relações. Esse 
entendimento pode ajudar os gerentes a transcender as noções 
tradicionais sobre barreiras funcionais e, em última instância, 
levar a uma melhor tomada de decisão e resolução de prob-
lemas. O balanced scorecard mantém as empresas olhando e 
avançando para um objetivo estratégico em vez de retroceder. 
(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 79, grifo nosso, tradução livre).
Com a aplicabilidade do BSC, a capacidade de medição e acompanhamento 
empresarial é bastante ampliada, admitindo que todos os pontos importantes 
da cadeia produtiva sejam mensurados. Estas melhorias proporcionam maior 
entendimento por toda a organização da maneira como a alta 
gestão irá avaliar a estratégia defi nida até a mensuração do nível de 
envolvimento no processo de cada colaborador, sendo desenvolvidos 
por meio de mapas estratégicos, de acordo com Venki (2016).
Não se preocupe! Adiante visualizaremos exemplos de mapas 
estratégicos e compreenderemos bem melhor como eles devem ser 
desenvolvidos em uma organização.
Não se preocupe! 
Adiante 
visualizaremos 
exemplos de mapas 
estratégicos e 
compreenderemos 
bem melhor como 
eles devem ser 
desenvolvidos em 
uma organização.
189
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Uma forma prática para defi nição dos objetivos e métricas das perspectivas 
está em responder algumas indagações. Pois existe certo nível hierárquico que 
interliga os objetivos fi nanceiros (onde a empresa almeja chegar), indo em direção 
dos clientes e processos e em seguida ao aprendizado e crescimento, que objetiva 
a perpetuação das conquistas a longo prazo da organização.
Quadro 41 - Exemplo de defi nição das quatro perspectivas do BSC
HIERARQUIA DAS PERSPECTIVAS DO BSC
Financeira
Pergunta: Para sermos bem-sucedidos fi nanceiramente, 
como deveríamos ser vistos pelos acionistas?
Resposta: Aumentar receitas e aumentar a rentabilidade.
Como medir isso? Por meio dos demonstrativos fi nanceiros.
Clientes
Pergunta: Para alcançarmos nossa visão, como 
deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
Resposta: Precisamos mostrar ao mercado que nossos 
produtos têm qualidade superior aos da concorrência.
Como medir isso? Por meio de pesquisas de satisfação do cliente.
Processos 
Internos
Pergunta: Para satisfazermos nossos clientes, em que 
processos de negócios devemos alcançar a excelência?
Resposta: Devemos alcançar a excelência no 
controle de qualidade e na inovação.
Como medir isso? Pela análise estatística dos 
relatórios do serviço de atendimento ao consumidor, 
redes sociais e de sites como “Reclame Aqui”.
Aprendizado 
e 
Crescimento
Pergunta: Para alcançarmos nossa visão, como 
sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Resposta: Devemos sustentar nossa capacidade de mudar e melhorar 
com a intensifi cação de treinamentos e capacitação de funcionários.
Como medir isso? Pela verifi cação do número de horas 
gastas em treinamento e do número de certifi cados 
conseguidos pelos funcionários nos cursos terceirizados.
Fonte: Adaptado de: <http://www.venki.com.br/blog/exemplos-
de-balanced-scorecards/>. Acesso em: 25 maio 2017.
Agora iremos abordar as principais etapas do processo para desenvolver o 
Balanced Scorecard em uma organização, veja as etapas principais (VENKI, 2016): 
a) Estabelecimento da visão de futuro com clareza.
b) Defi nição dos objetivos estratégicos.
c) Determinação dos fatores críticos de sucesso.
d) Selecionar indicadores para mensurar e controlar o desempenho.
e) Defi nição das metas, planos de ação e iniciativas. 
190
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Vale lembrar que todas estas etapas são mapeadas em relação às quatro 
perspectivas para que o gestor tenha uma visão completa da organização e possa 
controlar efetivamente. Na fi gura seguinte podemos visualizar uma amostra que 
Kaplan e Norton (1997) desenvolveram quanto às perspectivas do BSC e suas 
principais etapas, veja adiante:
Figura 51 - Perspectivas do BSC e etapas principais
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10).
Agora sim! Vamos visualizar três exemplos para entendermos na prática. 
Let’s go!!
Nestes exemplos são apresentados mapas estratégicos gerados a partir do 
desenvolvimento de projetos acerca do Balanced Scorecard, onde mostram de 
forma concisa todo o trabalho para uma organização, identifi cando as quatros 
visões estratégicas do negócio.
191
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Quadro 42 – Exemplos de mapa estratégico (BSC) empresarial 
Empresa de Joalheria
Objetivos Metas Indicadores Iniciativas
P
er
sp
ec
ti
va
s 
– 
E
m
p
re
sa
 1
Financeira: 
Aumentar a lucratividade.
Aumentar em 15% a 
lucratividade da empresa.
Demonstrativos fi nan-
ceiros.
Negociar parcerias de par-
celamento com empresas 
de cartões de crédito.
Cliente: 
Ter uma loja mais atraente 
para os clientes.
Aumentar em 20% a 
média de visitas diárias 
à loja.
Contagem de clientes.
Melhorar a exposição das 
joias nas vitrines e investir 
em mídias sociais.
Processos Internos: 
Ser referência em atendi-
mento.
Aumentar o número de 
elogios em 15% e di-
minuir as reclamações no 
SAC em 80%.
Análise estatística dos 
relatórios do SAC.
Redesenhar processo de 
atendimento.
Aprendizado e Cresci-
mento:
Ter uma força de vendas com 
profi ssionais experientes.
Substituir 30% dos vend-
edores.
Número de certifi cados 
adquiridos pela equipe.
Iniciar processo de recruta-
mento e seleção.
 Empresa de Cervejaria Artesanal
Objetivos Metas Indicadores Iniciativas
P
er
sp
ec
ti
va
s 
– 
E
m
p
re
sa
 2
Financeira: Aumentar re-
ceitas.
Aumentar em 10% a re-
ceita líquida.
Demonstrativos fi nan-
ceiros.
Desenvolver novas políti-
cas de crédito para os 
distribuidores.
Cliente: 
Contar com um ticket médio 
alto.
Aumentar o valor de 
cada compra em 15% 
em média.
Valor das notas fi scais 
de cada venda indi-
vidual.
Melhorar o mix de produtos 
e criar combos de ofertas.
Processos Internos: 
Oferecer diversas opções de 
canais de vendas.
Transferir ao menos 30% 
das vendas para novos 
canais de vendas.
% de vendas por canal. Implementar telemarketing 
e implementar loja virtual.
Aprendizado e Crescimento:
Contar com força de vendas 
capacitada.
Treinar 100% da equipe 
de vendas.
Número de certifi cados 
adquiridos pela equipe.
Desenvolver parceria com 
empresa de cursos on-line.
Empresa de E-commerce
Objetivos Metas Indicadores Iniciativas
P
er
sp
ec
ti
va
s 
– 
E
m
p
re
sa
 3
Financeira: 
Aumentar vendas e diminuir 
custos.
Aumentar em 15% as 
vendas líquidas e di-
minuir em 10% o custo 
operacional.
Demonstrativos fi nan-
ceiros.
Negociar com fornece-
dores.
Cliente: 
Ser referência por variedade 
de produtos.
Aumentar em 15% o 
lançamento de novos 
produtos a cada tri-
mestre.
Número de novos produ-
tos lançados
por trimestre.
Criar comitê de inovação e 
desenvolvimento.
Processos Internos: 
Ser capaz de desenvolver no-
vos produtos constantemente.
Iniciar ao menos 5 
projetos de desenvolvi-
mento de novos produ-
tos a cada mês.
Relatórios de projetos 
de inovação.
Adquirir software específ-
ico para gerenciamento 
do desenvolvimento de 
produtos.
Aprendizado e Crescimento:
Ter equipe extremamente ca-
pacitada no desenvolvimento 
de produtos.
Ter ao menos 2 profi s-
sionais com mestrado 
na área.
Número de profi ssion-
ais de empresas com 
diploma de mestrado 
na área.
Selecionar um funcionário 
para receber bolsa de 
mestrado e contratar outro 
com mestrado na área.
Fonte: Adaptado de: <http://www.venki.com.br/blog/exemplos-
de-balanced-scorecards/>. Acesso em: 25 maio 2017.
192
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Nestes exemplos apresentados de Balanced Scorecards, a ideia central e 
mais importante está em conhecer e saber a forma de realizá-los de maneira 
correta e buscando a simplicidade nosregistros ao desenvolvê-los. É claro 
que cada organização tem suas particularidades e focos específi cos, aí é que 
entra em cena o especialista ou gestor responsável em agir estrategicamente, 
implementando estas variáveis necessárias para uma melhor gestão dos 
processos e maior visão sistêmica gerencial quanto ao controle do negócio e 
maior direcionamento em melhorias contínuas ou, até mesmo, uma reengenharia 
para a organização. 
E para quem quer apreciar uma boa leitura e maior fi xação desta 
temática, veja estes artigos:
- <http://dvl.ccn.ufsc.br/congresso_internacional/anais/6CCF/
 82_17.pdf>.
- <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2004_Ene
 gep0707_1846.pdf>.
- <https://www.gestaoesociedade.org/gestaoesociedade/article/
viewFile/1342/884>.
Tudo certo, pessoal! Vamos caminhar um pouco na estrada do entendimento 
para robustecer melhor os músculos do conhecimento!
Atividades de Estudos:
1) Procure identifi car um indicador de desempenho em seu local 
de trabalho, e apresente quais são seus respectivos itens de 
mensuração, veja os exemplos apresentados do BSC.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
193
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
2) O Balanced Scorecard (BSC) pode ser utilizado em qualquer 
organização para medir seus processos internos? Justifi que.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3) Complete as lacunas das afi rmativas a seguir:
a) “No Balanced Scorecard a comunicação se dá por meio de 
uma estrutura lógica, baseada no gerenciamento das metas 
estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar recursos 
____________, fi nanceiros e ____________, a fi m de alcançar 
os objetivos estratégicos”.
b) As quatro visões estratégicas do Balanced Scorecard são: cliente, 
fi nanceiro, _____________________________, e ____________
___________________.
4) Acerca do BSC, julgue os itens a seguir em V (verdadeiro) ou F 
(falso): 
a) ( ) O BSC relaciona os objetivos às metas de longo prazo e 
viabiliza mudanças organizacionais, possibilitando maior 
compreensão da visão e estratégia da empresa entre gestores 
e colaboradores.
b) ( ) Medidas gerais, retratam o aspecto mais micro, mais geral do 
processo.
194
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Algumas ConsideraçÕes
A revolução tecnológica trouxe uma infi nidade de alterações para dentro 
das organizações. Fez com que se repensasse a práxis da empresa, caso ela 
quisesse continuar sobrevivendo em meio a tanta competição do mundo moderno.
Quanto a isso, surgiram muitas formas de se olhar a organização, e uma 
dessas formas são os processos e tudo o que os envolve. São ferramentas, 
implementações de sistemas, de padrões, buscando atender aos seus clientes/
consumidores.
Quando a organização se preocupa com seus processos e procura efetivar 
mudanças, através de mecanismo de padronização, melhorias contínuas ou 
reengenharia com visão holística integrada, ela já terá começado sua caminhada 
rumo à sua continuidade no mundo globalizado. Ufa! Chegamos, enfi m, ao pódio! 
Agora a tocha é sua! O comando é seu e aproveite para sobrevoar novos ares do 
conhecimento!!! Hasta la vista!
ReFerências
ABPMP BPM CBOK™, V3.0. Guia para o Gerenciamento de Processos de 
Negócio Corpo 
Comum de Conhecimento. 1. ed. em português, Brasil, 2013.
ALCOFORADO, F. Globalização. São Paulo: Nobel, 1997.
BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM – Gestão de processos de 
negócio. Tradução de Beth Honorato. Porto Alegre: Bookman, 2013. 
CAMPOS, A. L. N. Modelagem de processos com BPMN. 2. ed. RJ: Brasport, 
2014.
DA SILVA, L. C. Gestão e Melhoria de Processos: Conceitos, Técnicas e 
Ferramentas. BRASPORT. Edição do Kindle, 2015.
FERREIRA, A. R. Gestão de Processos. Apostila. Brasília: ENAP, 2014. 
Disponível em: <http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/handle/1/2332/1.%20
Apostila>. Acesso: 20 abr. 2017.
195
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
FNQ. #06 Gestão Por Processos. Cadernos de Excelência. Modelo de 
Excelência da Gestão (MEG), série de e-books (2014). Disponível em: <http://
www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-books>. Acesso em: 10 maio 2017.
FNQ. #12 Ferramentas de Gestão. Cadernos de Excelência. Modelo de 
Excelência da Gestão (MEG), série de e-books (2015). Disponível em: <http://
www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-books>. Acesso em: 10 maio 2017.
JESUS, L.; MACIEIRA, A. Repensando a Gestão por Meio de Processos: 
como BPM pode transformar negócios e gerar crescimento e lucro. Edição 
Kindle: EloGroup, 2015.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 
RJ: Campus, 1997.
______. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard 
Business Review 70, no. 1 (Jan–Feb, 1992): 71–79. (Reprint #92105.).
LOBOS, J. Qualidade através das pessoas. São Paulo: J. Lobos, 1991.
MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da Qualidade e Processos (FGV 
Management). 1. ed. Edição do Kindle, 2012.
OLIVEIRA, D. D. P. R. D. Administração de processos: conceitos, metodologia, 
práticas. 5. ed. São Paulo-SP: Atlas, 2013.
PAIM, R. et al. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: 
Bookman, 2009. 
PARANHOS FILHO, M. Gestão da Produção Industrial. Curitiba: Ibpex, 2007.
PINHO, B. et al. Estruturação de Escritório de Processos. Relatórios Técnicos 
do Departamento de Informática Aplicada da UNIRIO, n° 0001/2008. RJ-Brasil, 
2008.
USIRONO, C. H. Escritório de Processos - BPMO Business Process 
Management Offi ce. Rio de Janeiro: Brasport. 2015.
VENKI. Balanced Scorecards e sua aplicação na empresa. Posted by Venki 
(Pierre) in Conceitos em 08.01.2016. Disponível em: <http://www.venki.com.br/
blog/exemplos-de-balanced-scorecards/>. Acesso em: 15 maio 2017.
196
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
CAPÍTULO 5
Conceitos e Terminologias da Qualidade
ProF. Reginaldo Otto Nau.
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender os conceitos básicos da Qualidade.
 Conhecer os princípios básicos da Qualidade.
 Reconhecer a contribuição dos gurus da qualidade.
 Ter noções da Gestão da Qualidade.
198
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
199
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
ConteXtualiZação
Atualmente, as organizações mundiais têm focado suas ações na busca pela 
competitividade e, com isso, têm se preocupado cada vez mais com a qualidade 
dos produtos e serviços oferecidos no mercado tão concorrido. 
Nos últimos tempos, o foco maior está relacionado às atividades operacionais 
da empresa, ou seja, ligadas aos setores de produção ou serviços, e atinge 
também agora os setores estratégicos das organizações.
Com base neste contexto, este primeiro capítulo objetiva fazer um resgate 
histórico sobre a evolução do conceito da qualidade. Muito se ouve falar em 
qualidade, mas poucas são as pessoas que conseguem defi ni-la. Assim, você 
verá porque é tão difícil encontrar uma defi nição exata para o termo e quais são 
os fatores que infl uenciaram para a evolução do conceito. 
Você também terá a oportunidade de conhecer os gurus da qualidade, ou 
seja, os primeiros estudiosos que introduziram a temática nas linhas de produção, 
como estas ideias se perpetuam até os dias atuais e como infl uenciam as tomadas 
de decisões nas organizações. Associada às estratégias, competitividade das 
organizações, a qualidade tem se apresentado como uma ferramenta de grandeutilidade para as empresas.
Portanto, o foco principal do nosso estudo neste capítulo está centrado na 
compreensão dos conceitos e terminologias da qualidade.
Conceito e HistÓrico da Qualidade
Atualmente, vivemos em um ambiente de extrema concorrência, e a qualidade nos 
mais diversos pontos de vista se tornou essencial para a sobrevivência no mercado.
200
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
As organizações focam suas ações na busca pela competitividade e têm 
se preocupado cada vez mais com a qualidade de seus produtos ou serviços 
fornecidos ao mercado.
O que é qualidade?
Existem diferentes defi nições para a qualidade. É uma palavra muito ampla 
e de difícil defi nição, por este motivo causa confusão entre gerentes e pessoas 
do setor. Mesmo quando é defi nida com precisão, pode-se rapidamente mudar 
de visão e se confi ar em conceitos tradicionais para o controle. Tem-se prestado 
pouca atenção nas fontes que explicam uma qualidade superior.
O conceito de qualidade é bastante antigo.
Segundo Silva (2004, p. 444), “como conceito, a qualidade é conhecida há 
alguns milênios. Como disciplina, ainda está em formação”. Contudo, já está 
sendo utilizada com maior aplicabilidade em departamentos como: compras, 
engenharia e pesquisa.
O conceito de qualidade surgiu há milênios; pode-se dizer que 
ele é tão antigo quanto a história do homem. Desde as primeiras 
civilizações sempre se buscou o aperfeiçoamento para se fazer as 
coisas um pouco melhor. No entanto, foi somente com a produção 
em massa e a implantação das linhas de produção em série que 
este conceito se tornou formal. Contudo, durante muitos anos, 
este permaneceu atrelado exclusivamente a setores de produção e 
operações (GARVIN, 1997).
Temos algumas defi nições para a qualidade, segundo os autores Martins e 
Laugeni (2005, p. 498):
− Transcendental: qualidade é sinônimo de “excelência inata”, 
ou seja, é o melhor possível em termos de produto ou serviço. 
Ex.: Relógio (Rolex), Carro (Ferrari).
− Focada no produto: atributos conhecidos e mensuráveis. Ex. 
Relógio (funcionar por cinco anos sem necessitar de assistên-
cia técnica e a hora permanecer exata +/- 5 segundos.)
201
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
− Focada no usuário: “qualidade é a adequação ao uso”. Difer-
entes conceitos. A qualidade está “Diante dos olhos de quem 
observa”. Produto ou serviço adequado a seu propósito. Ex. 
Marca de automóvel.
− Focada na fabricação: “qualidade é a conformidade às nor-
mas e às especifi cações”. Fazer o certo na primeira vez. Ex-
emplo: Voo de 1ª classe.
− Focada no valor: defi ne qualidade em termos de uso e preço. 
Cada vez mais aceita pelo mercado. Ex.: Serviço de ônibus 
direto a SP ou o chamado pinga-pinga. 
A seguir, para um melhor entendimento, mais algumas defi nições de outros 
autores:
“Um produto de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma 
confi ável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, às necessidades 
do cliente” (CAMPOS, 2004, p. 2).
A satisfação dos clientes quanto à qualidade de um produto de-
pende ainda da relação entre a expectativa sobre o produto no 
momento da aquisição e a percepção adquirida sobre o produ-
to no momento do consumo. Essa relação denomina o que é 
chamado de qualidade percebida (CARPINETTI, 2012, p. 13).
“O verdadeiro signifi cado de qualidade é a preferência do consumidor. É isto 
que garantirá a sobrevivência de sua empresa: a preferência do consumidor pelo seu 
produto em relação ao produto do concorrente, hoje e no futuro” (CAMPOS, 2004, p. 2).
Dentre os diversos conceitos existentes, pode-se dizer que qualidade 
é a capacidade de atender durante todo o tempo às necessidades do 
cliente, em conformidade com as suas exigências. Este conceito é 
baseado com foco no cliente.
Defi nir qualidade é algo complexo. Todos dizem que sabem o que é 
qualidade, mas, na maioria das vezes, este termo é baseado em situações 
de nosso cotidiano ou necessidade de aplicação de algo.
Dentre os diversos 
conceitos existentes, 
pode-se dizer 
que qualidade é 
a capacidade de 
atender durante 
todo o tempo às 
necessidades 
do cliente, em 
conformidade com 
as suas exigências. 
Este conceito é 
baseado com foco 
no cliente.
202
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Da mesma maneira como ocorre entre as organizações, a 
necessidade de qualidade também permeia nossa vida pessoal. 
Cada vez mais os profi ssionais em todas as áreas de atuação estão 
buscando qualifi cação e diferenciais competitivos. Como salientam 
Carvalho e Paladini, “[...] os objetivos de qualidade que são defi nidos 
para as organizações podem também ser considerados objetivos da 
qualidade para as pessoas” (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 80).
Atividade de Estudos:
1) Agora que você já estudou um pouco sobre os conceitos de 
qualidade, tendo em vista as defi nições de qualidade segundo 
Martins e Laugeni (2005), discuta com seus colegas e dê 
exemplos dos diversos conceitos apresentados:
CONCEITO EXEMPLO
Transcendental
Focada no produto
Focada no usuário
Focada na fabricação
Focada no valor
Pelo fato de o termo qualidade ser de uso comum e possuir 
vários conceitos, não quer dizer que seja ruim. O fato é que muitas 
vezes seu conceito é utilizado de forma errônea. 
203
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
As primeiras preocupações com qualidade surgem em 1970, com o 
renascimento da indústria japonesa pós-guerra, onde na época adotou-se já a 
qualidade como vantagem competitiva. Seus conceitos nasceram nos Estados 
Unidos, mas sua aplicabilidade foi mais profundamente adotada pela indústria 
japonesa, que foi pioneira em adotar estas práticas em seus processos produtivos.
Desta maneira é que, em 1980, os fabricantes de veículos japoneses, que 
antes nunca causaram preocupações no mercado, se tornaram extremamente 
competitivos no cenário mundial, chamando a atenção de outras montadoras.
Com o passar dos anos, o conceito de qualidade sofreu uma série de 
mudanças. O autor Garvin (1997 apud CORRÊA, 2010) defi niu estas mudanças 
como quatro eras da qualidade. Vejamos quais são: 
• Era da inspeção: a era da inspeção surgiu pouco antes da Revolução 
Industrial com a necessidade da produção em massa, marcada pela pub-
licação da obra The Control of Quality in Manufactoring, escrita por G. S. 
Radford, em 1922. A era da inspeção tinha como principal interesse a ver-
ifi cação do produto, com ênfase na uniformidade. O controle da qualidade 
utilizava como método de trabalho instrumentos de medição que se resum-
iam à inspeção, à classifi cação, à contagem, à avaliação e ao reparo.
• Era do controle estatístico da qualidade: na década de 30 surgiu a era 
do controle estatístico do processo, implementado por Shewhart, que per-
mitia monitorar o processo produtivo e identifi car a necessidade de fazer 
ações de melhoria. Para isso, Shewart implementou técnicas estatísticas 
básicas para a determinação de limites e métodos gráfi cos para avaliar se 
as variações estavam dentro da faixa aceitável. Ao mesmo tempo em que 
Shewart trabalhava nos controles estatísticos, outros pesquisadores, como 
Harold Doming e Harry Roming, trabalhavam na prática da amostragem.
• Era da gestão estratégica da qualidade: na era da garantia da quali-
dade, a prevenção de problemas continuava sendo o foco principal, mas 
se passou a utilizar outros instrumentos de controle além da estatísti-
ca, como a quantifi cação de custos da qualidade, com a publicação da 
obra Quality Control Handbook, de Joseph Juran, em 1951. Podemos 
citar, ainda, como instrumentos de controle: o controle total da qualidade, 
proposto por Armand Feigenbaum, em 1956; a engenharia de confi abil-
idade, que tinha por objetivo garantir um desempenho aceitável do pro-
duto ao longo do tempo, e o defeito zero, que teve sua gênese na Martin 
Company, em 1961-62, com a entrega de mísseis sem defeito, o que sóera possível por meio de uma inspeção maciça no processo produtivo. 
204
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Para aprofundar seus estudos sobre as eras da qualidade, 
sugerimos a leitura do artigo “As quatro eras da qualidade” (David 
Garvin), do Professor Aneilton. Disponível em: <http://www.ebah.
com.br/content/ABAAAAuw8AK/gestao-qualidade>. 
• Era da gestão total da qualidade: na era da gestão da qualidade, o foco 
principal é o impacto estratégico. O controle da qualidade signifi ca uma 
oportunidade de diferenciação da concorrência. A ênfase nesta era está 
no cliente e nas suas necessidades. Para alcançar os objetivos, a equi-
pe utiliza o planejamento estratégico da organização, desenvolve metas, 
investe em treinamento, contratação de consultorias especializadas e 
desenvolvimento de programas e sistemas de informática. Atualmente, a 
gestão estratégica da qualidade deixou de ser uma responsabilidade do 
departamento de produção e também passou a ser da responsabilidade 
da alta gerência. Contudo, segundo Garvin (1997, p. 33), “Não existe um 
único modelo de gestão estratégica da qualidade. As empresas têm ne-
cessidades diferentes, que exigem atenção para diferentes questões e 
um enfoque em diferentes departamentos operacionais [...]”.
Como podemos ver, a qualidade pode ter conceitos muito subjetivos, e estes 
estão relacionados às percepções de cada indivíduo e os fatores que o afetam. 
Podemos qualifi car das mais diversas formas os serviços prestados por uma 
empresa, objetos e produtos produzidos por outra, mas, de uma maneira geral, a 
qualidade é sinônimo de “excelência”, naquilo que está se referindo.
Gurus da Qualidade
A produção de bens acompanha o homem desde a sua origem, como 
quando o homem pré-histórico polia a pedra, a fi m de transformá-la em um 
utensílio mais efi caz. 
Com o passar dos tempos, a produção artesanal foi substituída pela 
máquina, e com a Revolução Industrial, os artesãos eram agrupados para 
desenvolver seu trabalho. 
205
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
Paradigma é algo que serve de modelo ou padrão para nos 
guiar, utilizado como base para um assunto científi co.
A década de 1930 foi um período de grandes mudanças dos conceitos de 
qualidade. Existiram diversos pensadores na época que contribuíram para estes 
conceitos. Em 1950, nos Estados Unidos, várias frentes em prol da qualidade 
começaram a tomar forma na mente e em publicações dos chamados “Gurus da 
Qualidade”, enfatizando o planejamento e o controle dos custos da qualidade.
Nesta época, o Japão iniciava seu processo de reconstrução devido à guerra 
e os eventos da natureza que assolavam a pequena ilha. O Japão foi infl uenciado 
pelos gurus americanos, os quais o ajudaram na sua reconstrução e organização 
de suas fábricas. Este processo ajudou a modelar o sistema japonês de produção, 
que seria copiado anos após pelo restante do mundo pelo seu destaque.
A partir do motor movido a vapor, desenvolvido por James Watt, no século 
XVII, o desenvolvimento de máquinas capazes de gerar grandes volumes de 
produção em um ambiente de trabalho mais organizado permitiu alcançar a 
produção em massa (CARVALHO; PALADINI, 2005).
Inicialmente, o foco da qualidade era o produto e não os processos envolvidos. 
Esse paradigma foi até o fi m do século XIX, quando a empresa Panhard & 
Lavassor montava seus veículos baseados nos pedidos e nas necessidades de 
seus clientes.
“A única coisa permanente no universo é a mudança” 
(HERÁCLITO, 450 a.C.).
206
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
No Quadro 43, podemos conhecer os principais aspectos e legados dos 
chamados gurus da qualidade.
Quadro 43 – Principais Gurus da Qualidade
DADOS BIBLIOGRÁFICOS CONCEITO DE 
QUALIDADE
FERRAMENTAS 
DA QUALIDADE
W
.E
. D
E
M
IN
G
Americano, engenheiro 
eletricista e doutor em 
matemática e física.
Considerado no Japão 
o pai do controle 
da qualidade.
Seu nome se tornou 
o Prêmio Japonês 
da Qualidade – 
Deming Prize.
Qualidade é a satisfação 
das necessidades do 
cliente, em primeiro lugar.
Criou os 14 
princípios de
Deming. 
Desenvolvimento 
do controle 
estatístico do 
processo (CEP).
J.
M
. J
U
R
A
N
Natural da Romênia, 
estudou nos EUA.
Colaborador da 
Revolução da 
Qualidade Japonesa.
Americano, 
formou-se em
Engenharia.
Especialista na área 
da qualidade.
Qualidade é adequação 
ao uso. Qualidade é 
a conformidade às 
especifi cações.
Não se preocupa com o 
estrutural da empresa.
Os 10 pontos de 
Juran. Princípios 
de Pareto.
A
. F
E
IG
E
N
B
A
U
M
Graduado no MIT 
(Massachusetts 
Institute of Technology).
Qualidade deve ser 
projetada e construída. 
Tudo deve ser 
normatizado. Alta 
administração deve estar 
envolvida. Considerado o 
“pai” da qualidade e afi rma 
que este é um trabalho 
de todos na organização.
Popularizou a 
abordagem e a 
sigla TQM (Total 
Quality Control).
207
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
K
. I
S
H
IK
A
W
A
Graduou-se 
em Química na 
Universidade de Tokyo. 
Trabalhou na União 
Japonesa de Cientistas 
e Engenheiros (JUSE).
Qualidade é satisfazer 
ao cliente, para ser 
agressivamente 
competitivo.
Controle da 
Qualidade por 
toda a empresa
(Company 
Wide Quality
Control – CWQC).
Criador do conceito 
de círculos da 
qualidade.
Demonstrou a 
importância das 
sete ferramentas 
da qualidade.
G
. T
A
G
U
C
H
I Engenheiro e 
Estatístico. Nascido 
no Japão. Recebeu 
quatro vezes o 
Prêmio Deming.
Qualidade da engenharia, 
relacionado à otimização 
do design do produto.
O QFD (quality 
function 
deployment ou 
desdobramento da 
função qualidade).
P.
B
 G
R
O
S
B
Y
Natural do Japão, 
graduou-se em 
química aplicada.
Desempenhou 
importante papel no 
modelo japonês.
Qualidade é satisfazer 
radicalmente ao cliente, 
para ser agressivamente 
competitivo.
 Defeito Zero. Seu 
maior trabalho 
é conhecido 
sobre custos 
da qualidade. 
Autor do livro 
Quality is Free.
Fonte: Adaptado de Corrêa (2010).
Vale destacar que em 1951 Deming foi ao Japão para ajudar com o 
recenseamento pós-guerra do país. A União de Cientistas e Engenheiros do Japão 
(JUSE) fi cou muito interessada nos métodos estatísticos de Deming. Naquele 
momento, a reputação dos produtos japoneses era terrível. No espaço de quatro 
anos, empregando os métodos de Deming, a indústria japonesa teve uma reviravolta 
completa, e estava no caminho certo para produzir os excelentes produtos disponíveis 
hoje em dia (CARVALHO; PALADINI, 2005 apud GILSA, 2011).
A qualidade não é mais um diferencial, é um pré-requisito, ou 
seja, ou “você tem” ou você “não tem”. 
A qualidade não é 
mais um diferencial, 
é um pré-requisito, 
ou seja, ou “você 
tem” ou você “não 
tem”. 
208
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
São inúmeras as contribuições de Deming para a qualidade, dentre as mais 
famosas estão seus 14 princípios para a qualidade. Os pontos para a gestão 
descrevem o caminho para a qualidade total, que deve ser continuamente 
aperfeiçoado. São eles, segundo Martins e Laugeni (2005, p. 506):
1 - Educar e desenvolver o pessoal.
2 - Implantar a nova fi losofi a de não aceitar defeitos.
3 - Eliminar a inspeção, atuar na prevenção.
4 - Diminuir o número de fornecedores.
5 - Utilizar técnicas estatísticas.
6 - Treinar todos no trabalho.
7 - Mudar o papel dos supervisores.
8 - Eliminar o medo.
9 - Eliminar as barreiras entre áreas.
10 - Eliminar metas desnecessárias e inconsistentes.
11 - Estabelecer padrões adequados.
12 - Instituir programas de treinamento em metodologias estatísticas.
13 - Desenvolver programas para o melhor desenvolvimento do pessoal.
14 - Estabelecer um sistema para implantar os princípios.
Segundo Carvalho e Paladini (2005), Deming desenvolveu a fi losofi a do 
uso de estatísticas para controlar a fabricação enquanto trabalhava na Fábrica 
Hawthorne da AT&T, em Chicago. Depois da SegundaGuerra Mundial, como 
matemático e chefe do Serviço de Recenseamento, Deming desenvolveu técnicas 
de amostragem que reduziam drasticamente a margem de erros.
Com relação à solução de problemas, Deming desenvolveu o ciclo PDCA, 
que é uma ferramenta de gestão utilizada para o controle e a melhoria de 
processos e produtos. Mais detalhes desta ferramenta, veremos no capítulo 3.
Conheça o site <www.juran.com>. Sua missão, do Juran 
Institute, é fornecer a clientes conceitos, métodos e aconselhamento 
para obtenção da liderança na qualidade. Foi fundado em 1974.
209
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
Assim como o seu colega Deming, Ishikawa teve um importante papel na 
construção do modelo japonês, principalmente apresentando o acréscimo de 
importantes elementos ao TQC (Total Quality Control) ou Controle de Qualidade 
Total, sugerindo o conceito CWQC (Company Wide Quality Control), ou seja, o 
Controle de Qualidade por Toda a Empresa (CARVALHO; PALADINI, 2005).
Dentre as ferramentas criadas por Ishikawa, as que tiveram mais destaque 
foram:
• Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).
• Histograma.
• Folhas de Controle.
• Diagrama de Pareto.
As ferramentas da qualidade iremos estudar com mais detalhes nos capítulos 
subsequentes.
PrincÍpios da Qualidade
Para se manter no caminho correto da qualidade e alcançar um alto 
desempenho a médio prazo, existem alguns princípios fundamentais que as 
empresas podem seguir. São oito princípios da gestão da qualidade, que as 
organizações devem adotar para proporcionar a melhoria contínua e proporcionar 
uma melhor efi ciência e efi cácia em seus processos. 
Muitos confundem a diferença entre efi ciência e efi cácia. A 
efi cácia está relacionada ao quão próximo se chegou aos objetivos, 
ou seja, quanto mais efi caz, mais próximos dos objetivos. Enquanto 
efi ciência é a relação entre entradas e saídas, seu resultado deve ser 
sempre menor que um em se falando de cálculos de produtividade.
210
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Estes oito princípios da qualidade foram defi nidos para que, de uma maneira 
geral, as empresas pratiquem e melhorem sua gestão. Também são essenciais 
para a implantação de um sistema de gestão da qualidade. 
A norma NBR ISO 9004:2000 trata de Sistemas de Gestão da Qualidade, e 
descreve as diretrizes para melhorias de desempenho, as quais são descritas 
a seguir:
ISO é uma sigla originária das palavras International Organization 
for Standardization, ou seja, Organização Internacional de 
Normalização, organização não governamental, internacional, que 
elabora normas. Estudaremos mais adiante sobre este assunto.
a) Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portan-
to, convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, 
atendam aos requisitos e procurem exceder as suas expectativas. 
b) Liderança: líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo 
da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente 
interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no 
propósito de atingir os objetivos da organização. 
c) Envolvimento de pessoas de todos os níveis: pessoas são a es-
sência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que 
as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. 
d) Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais efi -
cientemente quando as atividades e os recursos relacionados são geren-
ciados como um processo. 
e) Abordagem sistêmica: para a gestão identifi car, entender e gerenciar os 
processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a efi cácia 
e efi ciência da organização no sentido de esta atingir seus objetivos. 
f) Melhoria contínua: convém que a melhoria contínua do desempenho 
global da organização seja seu objetivo permanente. 
g) Abordagem factual: para tomada de decisões efi cazes são baseadas na 
análise de dados e de informações. 
h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma orga-
nização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação de 
benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
ISO é uma 
sigla originária 
das palavras 
International 
Organization for 
Standardization, ou 
seja, Organização 
Internacional de 
Normalização, 
organização não 
governamental, 
internacional, que 
elabora normas. 
Estudaremos mais 
adiante sobre este 
assunto.
211
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
Para um melhor entendimento destes princípios, devemos nos aprofundar 
mais, pois cada um deles é complexo. Segundo a NBR ISO 9004:2000, o uso com 
sucesso dos oito princípios de gestão por uma organização resultará em benefícios 
para as partes interessadas, tais como melhoria no retorno fi nanceiro, criação de 
valor e aumento de estabilidade.
Para uma melhor compreensão dos princípios da qualidade, 
sugerimos a leitura do artigo no site: <https://www.portaleducacao.
com.br/conteudo/artigos/gestao-e-lideranca/os-8-principios-da-
qualidade-isso-9001/54930>.
No capítulo 3 deste livro, aprofundaremos nossos estudos nas 
normas dos Sistemas ISO. 
A NBR ISO 9004 fornece orientação para um sistema de gestão 
da qualidade com foco na melhoria contínua.
A NBR ISO 9004 
fornece orientação 
para um sistema de 
gestão da qualidade 
com foco na 
melhoria contínua.Gestão da Qualidade
Vimos que para entender um pouco de Qualidade, devemos nos ambientar 
com seus diversos conceitos. Não é fácil, o próprio guru da qualidade tem seus 
próprios conceitos e cada um deu sua contribuição a respeito.
Carvalho e Paladini (2005) sugerem que o papel da área de qualidade está 
bastante modifi cado com relação aos seus primórdios, pois os produtos eram 
liberados para o cliente somente quando uma grande quantidade de inspetores, 
alocados em departamentos específi cos de “Controle da Qualidade”, checavam 
todos os produtos acabados, emitindo seu parecer.
A qualidade de um produto ou serviço pode ser mensurada quando atende às 
necessidades de seus clientes de forma total. Precisamos construir uma cultura 
de fazer certo a primeira vez (prevenção) e não a cultura de resolver problemas 
(“apagar fogo”).
212
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Precisamos construir uma cultura de fazer certo da primeira vez (prevenção) 
e não a cultura de resolver problemas (“apagar fogo”).
Um Sistema de Gestão da qualidade pode ser defi nido como: 
[...] um conjunto de recursos, regras mínimas, implementado 
de forma adequada (funcionando) com o objetivo de orientar 
cada parte da empresa para que execute de maneira correta 
e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as outras, 
estando todas direcionadas para o objetivo comum da empre-
sa: ser competitiva (ter qualidade com produtividade) (MARA-
NHÃO, 2001, p. 12).
O conceito de Gestão da Qualidade foi evoluindo com o passar dos tempos, 
pois as pessoas tornaram-se cada vez mais exigentes em suas percepções. Em 
termos gerais, pode ser defi nida como uma administração focada na qualidade de 
serviços, produtos e processos produtivos das organizações.
De acordo com a NBR ISO 9000, o Sistema de Gestão da 
Qualidade objetiva a direção e o controle numa empresa no que diz 
respeito à qualidade.
GESTÃO DE QUALIDADE
 
Para entender sobre qualidade, é necessário conhecer o 
signifi cado de seu termo. A palavra qualidade vem do latim ‘qualitate’. 
Os principais autores sobre o tema, como Deming, Crosby, Juran 
e Feigenbaun, procuraram defi ni-la de acordo com uma série de 
princípios, os quais devem ser adequados para a implantação da 
qualidade nas organizações.
A norma brasileira ABNT NBR ISO 9000 defi ne qualidade como:
“Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz 
a requisitos”.
213
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
A qualidade de um produto ou serviço pode ser mensurada, 
quando essa atende às necessidadesde seus clientes de forma 
agradável. Além disso, cada pessoa tem uma visão diferente no 
momento de comprar um produto ou desfrutar de um serviço, pois 
estarão baseadas naquilo que aprenderam, nas suas expectativas e 
também em suas necessidades, que poderão ser distintas.
O conceito de Gestão da Qualidade foi evoluindo com o passar 
do tempo, à medida que as pessoas se tornaram mais exigentes em 
suas avaliações.
O que é Gestão da Qualidade?
A Gestão da Qualidade é uma gerência focada na qualidade da 
produção e dos serviços de determinada empresa.
Inicialmente, surgiu na Segunda Guerra Mundial, para corrigir os 
erros dos produtos bélicos, mas anteriormente o termo utilizado era 
“Controle de Processos”. Com sua evolução, passou a denominar-
se Garantia da Qualidade, utilizando normas específi cas para cada 
etapa. Após isso, surgiu o Controle da Qualidade, no início do século 
XX, por Taylor e Ford.
Atualmente, os consumidores exigem cada vez mais qualidade 
dos serviços e produtos que adquirem. Por isso, surgiram ferramentas 
do governo para auxiliar na defesa do consumidor. No Brasil, por 
exemplo, existe o Sistema Nacional de Informações de Defesa do 
Consumidor (SINDEC), sistema do Ministério da Justiça que realiza a 
gestão dos atendimentos realizados pelo Procon; e o site Consumidor.
gov, uma plataforma que faz a integração entre empresa e consumidor, 
com o objetivo de ajudá-los a solucionar os problemas de consumo. 
Essa plataforma está sob a supervisão dos Procons e da Secretaria 
Nacional do Consumidor do Ministério da Justiça.
O fato é que em todo e qualquer lugar é preciso haver 
fi scalização quanto à qualidade do produto. Um alimento estragado, 
por exemplo, pode levar alguém a óbito.
Tendo em vista os aspectos abordados, pode-se concluir que 
as empresas e as instituições precisam de uma gestão da qualidade.
214
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
História da Gestão de Qualidade
Desde a Antiguidade, a qualidade possui diferentes formas, de 
acordo com o tipo de negócio. Nos séculos XVIII e XIX, os artesãos 
relacionavam a qualidade de um produto ao fato de atender às 
necessidades de seus clientes.
Com a Revolução Industrial, os artesãos perderam clientela, 
assim, a mão de obra de trabalhos manuais foi substituída por trabalhos 
mecânicos, sendo necessário inspecionar todos os processos, dando 
início ao modelo do Taylorismo, de produção em série.
Na Primeira Guerra Mundial (1914-1918) foram encontrados 
vários defeitos em produtos bélicos, mesmo havendo pessoas 
responsáveis pela supervisão da qualidade destes produtos.
Na Segunda Guerra Mundial (1939-1945), a indústria foi 
impulsionada a produzir materiais bélicos de qualidade. Foi nesse 
período que o controle estatístico da qualidade se destacou. Assim, 
em 1931, W. A. Shewart, em uma publicação, decidiu mostrar 
alguns conceitos sobre qualidade. Walter Andrew Sherwart, físico, 
engenheiro e estatístico norte-americano, também conhecido como 
“Pai do controle estatístico da qualidade”, iniciou estudos sobre a 
qualidade nas indústrias e demais locais de produção. Desenvolveu o 
CEP - Controle Estatístico de Processo, e criou o ciclo PDCA, método 
usado para resolver problemas, controlar e melhorar processos de 
forma constante. O Japão foi um dos países que se destacou, pois 
houve a necessidade da melhoria de seus produtos.
Fonte: Gestão da Qualidade. Disponível em: <http://gestao-
de-qualidade.info/>. Acesso em: 19 abr. 2017.
Se você quiser conhecer mais sobre gestão da qualidade, 
existem bons livros sobre este assunto. Um ótimo livro que pode ser 
utilizado para melhor compreensão é:
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade - Teoria e 
Prática. 3. ed. Curitiba: Atlas, 2012.
215
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
Como Construir uma Visão Para a 
Qualidade?
Quando falamos em criar uma visão para a qualidade, estamos falando, de 
certa forma, de uma visão estratégica, ou seja, a visão de futuro que o gestor cria 
para a organização.
Criar uma visão para a qualidade quer dizer estabelecer o objetivo da 
empresa com relação à qualidade e criar novos valores.
Para construir uma visão consistente para a qualidade, o gestor precisa 
transformar a qualidade em um “valor”. É papel da alta administração, 
efetivamente, fazer as pessoas acreditarem que a qualidade é importante tanto 
para a sobrevivência da empresa quanto delas próprias (GILSA, 2011).
Pessoas que são realmente líderes alteram a cultura das 
organizações. (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 29).
Criar uma visão de qualidade para as pessoas da organização 
pode ser conseguida, da mesma maneira que a implantação de outro 
conceito, desde que seja visto como um valor para as pessoas, ou 
seja, proporcionar informações e refl exões sobre a estrutura organizacional e os 
procedimentos do processo da qualidade, motivando os envolvidos, demonstrando 
sua importância.
O papel dos gestores das empresas é fazer com que as pessoas acreditem 
que a qualidade é importante para a empresa e para elas próprias. As pessoas 
precisam entender que qualidade não é responsabilidade de apenas algumas 
pessoas. Mas, sim, que está na nossa forma de pensar e agir em todas as etapas 
do processo. Atualmente, sem qualidade, a empresa estará “fora do jogo”, e as 
pessoas também (CARVALHO; PALADINI, 2005).
Adotar a qualidade como sendo um direcionamento estratégico promove 
uma série de vantagens. Operacionalmente, a redução dos defeitos, retrabalhos 
e refugos e o consequente aumento da produtividade afetam diretamente os 
custos. Além disso, investir em qualidade geralmente signifi ca ter pessoas mais 
bem preparadas, tanto em nível operacional quanto gerencial (GILSA, 2011).
Pessoas que são 
realmente líderes 
alteram a cultura 
das organizações. 
(CARVALHO; 
PALADINI, 2005, 
p. 29).
216
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Atividade de Estudos:
1) Identifi que em sua empresa, na área ou setor em que você 
trabalha, como a qualidade pode afetar seus produtos ou serviços 
e discuta com seus colegas se estes produtos ou serviços atendem 
às necessidades e expectativas de seus clientes externos.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Da mesma maneira como ocorre entre as organizações, a necessidade de 
qualidade também permeia nossa vida pessoal. Cada vez mais os profi ssionais 
em todas as áreas de atuação estão buscando qualifi cação e diferenciais 
competitivos. Como salienta Carvalho e Paladini (2005, p. 80), “[...] os objetivos 
de qualidade que são defi nidos para as organizações podem também ser 
considerados objetivos da qualidade para as pessoas”.
Compreendendo as Necessidades a Gestão 
da Qualidade
Qualquer administrador, proprietário ou gestor de uma empresa pode se 
perguntar: Por que Gestão da Qualidade? Como vimos, a qualidade é uma das 
principais estratégias competitivas para conseguir melhores resultados e obter um 
posicionamento estratégico diferenciado perante o mercado. 
Leia o texto da Atividade de Estudos para compreender melhor sobre esta 
questão, e melhorar sua visão para a qualidade.
217
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
CASO BREVE: CHECKLIST DO CONSUMIDOR 
INTERNO DA HEWLETT-PACKARD
A Hewlett-Packard, empresa global de sistemas de informação, foi uma das 
primeiras empresas a implantar com sucesso o conceito de consumidor interno em 
suas operações. Parte do uso do conceito foi um curto, mas efi ciente checklist “de 
bolso”, distribuído para toda a empresa. Ele sugere que cada parte da organização 
deve fazer sete perguntas consideradas fundamentais para a organização: 
• Quem são meus consumidores internos?
• Do que elesnecessitam?
• Qual é o meu produto ou serviço?
• Quais são as expectativas e formas de avaliação de meus consumidores 
internos?
• Meu produto ou serviço atende às suas expectativas?
• Qual o processo de fornecimento de meu produto ou serviço?
• Que ação é exigida para melhorar o processo?
Depois, a HP começou a desenvolver uma metodologia de solução de problemas 
baseada nessas sete perguntas. Os estágios da metodologia eram os seguintes:
• Selecione a questão de qualidade.
• Explicite, escrevendo sobre a questão.
• Identifi que o processo.
• Desenhe um fl uxograma.
• Selecione uma medida de desempenho para o processo.
• Conduza uma análise de causa-e-efeito.
• Colete e analise os dados.
• Identifi que as principais causas da questão de qualidade.
• Planeje melhorias.
• Tome providências corretivas.
• Colete e analise novamente os dados.
• Os objetivos foram atendidos.
• Se sim, documente e padronize as mudanças.
Tendo em vista este exemplo criado pela Hewlett-Packard para modelar uma 
visão para a qualidade, faça o mesmo exercício para a empresa onde você atua, 
com as pessoas envolvidas em seu setor ou para toda a empresa, e analise os 
resultados com seus colegas.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 631).
218
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Algumas ConsideraçÕes
Neste capítulo você pôde conhecer um pouco do conceito de qualidade e 
como ela tem acompanhado e mudado ao longo dos anos, e se consolidado após 
a Revolução Industrial. 
Vimos que a qualidade pode ter conceitos muito subjetivos, e estes estão 
relacionados às percepções de cada indivíduo e os fatores que o afetam. Podemos 
qualifi car das mais diversas formas os serviços prestados por uma empresa, objetos 
e produtos produzidos por outra, mas, de uma maneira geral, a qualidade é sinônimo 
de “excelência”, naquilo que está se referindo.
Agora, no próximo capítulo, relacionaremos o conceito de qualidade com a 
visão sistêmica e a abordagem de processos.
ReFerências
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo 
japonês). 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: conceitos e técnicas. 2. 
ed. São Paulo: Atlas, 2012.
CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da 
qualidade: teorias
e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CORRÊA, Carla Eunice Gomes. Gestão da qualidade e produtividade. Indaial: 
Grupo UNIASSELVI, 2010.
GARVIN, David A. As quatro eras da qualidade. Disponível em: <http://www.
ebah.com.br/content/ABAAAAuw8AK/gestao-qualidade>. Acesso em: 8 abr. 
2017.
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
GILSA, Dietmar Von. Gestão da qualidade de produtos e processos. Indaial: 
Grupo UNIASSELVI, 2011.
219
CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE Capítulo 5 
MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 (versão 2000): Manual de Implementação. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
MARTINS, Petrôneo G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2. 
ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
NBR ISO 9004:2000. Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para 
melhoria de desempenho. Disponível em: < http://qualidade.ipen.br/Normas_Iso/
nbriso90042000.pdf>. Acesso em: 5 jun. 2017.
PORTAL DA EDUCAÇÃO. Os 8 princípios da Qualidade. Disponível em: <https://
www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/gestao-e-lideranca/os-8-principios-
da-qualidade-isso-9001/54930>. Acesso em: 8 abr. 2017.
SLACK, N. CHAMBERS, S. JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2009.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2004.
220
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
CAPÍTULO 6
Visão Sistêmica e Abordagem de Processos
ProF. Reginaldo Otto Nau.
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Aprender a ter uma visão sistêmica.
 Conhecer as abordagens de processos.
 Identifi car como calcular a produtividade.
 Diferenciar efi ciência e efi cácia.
 Conhecer indicadores de desempenho.
222
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
223
VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS Capítulo 6 
ConteXtualiZação
Caro acadêmico, no capítulo anterior compreendemos os princípios e conceitos 
básicos da qualidade. Reconhecemos a contribuição dos gurus da qualidade e 
tivemos uma visão do que é a Gestão da Qualidade. 
Dando continuidade aos nossos estudos, aprenderemos neste capítulo a ter 
uma visão sistêmica, muito importante para conseguirmos resultados acima do 
esperado, com qualidade, e sairmos na frente no mercado competitivo. 
Devido à concorrência dos mercados, as organizações tendem a tornar-
se cada vez mais produtivas, e a partir disto vêm efetuando avaliações de sua 
produtividade, dentro deste contexto entenderemos a infl uência da produtividade 
em busca da competitividade. Entenderemos também o que é efi ciência e efi cácia. 
No mundo das empresas, devemos ter informações cada vez mais precisas 
com relação à qualidade, por fi m, entenderemos como representar nossos 
processos em números, apreendendo assim, o que são indicadores de desempenho 
e a sua importância para a produtividade.
Vamos lá!
Criando uma Visão Sistêmica
As organizações não vivem sozinhas ou isoladas do mundo. Elas vivem, 
interagem e operam no meio ambiente no qual estão instaladas. Neste ambiente, 
podem existir outras empresas que podem cooperar ou competir com ela. É do 
ambiente que as empresas tiram seus recursos, os transformam e devolvem como 
produtos ou serviços através de sua atividade organizacional. É neste sentido que 
as empresas trabalham como “sistemas”, isto é, um conjunto de atividades que 
estão integradas para criar valor e riqueza. 
224
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Para Chiavenato (1999, p. 74), “um sistema pode ser defi nido 
como um conjunto integrado de partes, íntima e dinamicamente 
relacionadas, que desenvolve uma atividade ou função e é destinado 
a atingir um objetivo específi co”.
Sistema é um conjunto de partes que interagem e se 
interdependem, formando um todo único com objetivos e propósitos 
em comum, efetuando sinergicamente determinada função 
(OLIVEIRA, 2004, p. 15).
Para Martins e Laugeni (2006, p. 11), “sistema é um conjunto de elementos 
inter-relacionados com um objetivo comum”. Na fi gura a seguir, temos uma 
representação clássica de um sistema organizacional.
Figura 52 – Representação de um sistema organizacional
Fonte: Martins e Laugeni (2006, p. 11).
Podemos visualizar, na Figura 52, que a visão sistêmica é composta de 
três elementos básicos: as entradas (inputs), as saídas (outputs), que estão 
relacionados com a fronteira do sistema, e o processo de transformação. A 
fronteira do sistema é o ambiente onde a empresa está inserida, criando relações 
com este meio. É a separação entre o que é a empresa e o que é o ambiente que 
a envolve externamente.
Os inputs são todos os recursos utilizados na produção de bens ou serviços, 
quer eles sejam diretos (incorporados ao produto fi nal) ou indiretos (máquinas, 
equipamentos, energia).
225
VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS Capítulo 6 
Ambiente aqui é 
defi nido como “tudo 
aquilo que envolve 
externamente uma 
organização, ou 
seja, tudo aquilo 
que está além das 
fronteiras ou limites 
da organização” 
(CHIAVENATO, 1999, 
p. 78).
A função de transformação pode ser defi nida como um conjunto 
de atividades que transformam um bem ou serviço em outro de maior 
utilidade, e é devolvida ao ambiente. Ambiente aqui é defi nido como 
“tudo aquilo que envolve externamente uma organização, ou seja, 
tudo aquilo que está além das fronteiras ou limites da organização” 
(CHIAVENATO, 1999, p. 78).
Os outputs são os produtos manufaturados, informações 
fornecidas, serviçosprestados, que foram transformados dentro do 
sistema e devolvidos ao ambiente. Segundo Slack, Chambers e 
Johnston (2009), a diferença que temos que ter em mente quanto 
a produtos ou serviços é sua tangibilidade, ou seja, produtos são 
tangíveis, podem ser tocados fi sicamente. Por exemplo, um jornal, 
livro ou um rádio. Geralmente, serviços são intangíveis, ou seja, 
você não pode tocar, como serviço de consultoria, corte de cabelo, 
manutenção mecânica, embora possa sentir ou comprovar os 
resultados destes serviços.
A diferença que 
temos que ter em 
mente quanto a 
produtos ou serviços 
é sua tangibilidade
Para aprofundar seus estudos sobre VISÃO SISTÊMICA, 
sugerimos a leitura do artigo “O que é visão sistêmica”, de Eline 
Rasera. Disponível em: <http://www.ibe.edu.br/o-que-e-visao-
sistemica/>. 
Lembre-se de que os sistemas podem ser constituídos de subsistemas. 
Por exemplo, os departamentos das empresas divididos por área (engenharia, 
fi nanceiro, recursos humanos, produção) que interagem através de sistemas 
interligados e integrados.
Todas as operações produzem produtos ou serviços através da 
transformação de entradas e saídas. 
Todas as operações 
produzem produtos 
ou serviços através 
da transformação de 
entradas e saídas. 
226
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Atividade de Estudos: 
1) Agora que você já estudou um pouco sobre visão sistêmica, 
verifi que e liste algumas atividades que podem ser tratadas como 
tangíveis ou intangíveis existentes em seu ambiente de trabalho.
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A visão sistêmica é muito importante para o sistema da qualidade. Por ser 
um sistema dinâmico, formado por diversas atividades que visam à melhoria 
contínua dentro da organização, tem como princípios fundamentais: foco no cliente 
e na qualidade em primeiro lugar; melhoria contínua de produtos e processos; 
envolvimento, comprometimento e desenvolvimento dos recursos humanos 
(CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2007).
De uma forma geral, a visão sistêmica é a habilidade de tomar decisões 
de acordo com o cenário da empresa, ou seja, ponderando todos os fatores 
que infl uenciam no seu funcionamento. O profi ssional que, de certa forma 
compreende o funcionamento da empresa onde atua, tende a trazer resultados 
acima do esperado.
EFiciência e EFicácia
Uma das dúvidas mais frequentes na área dos negócios é a diferença entre 
efi ciência e efi cácia. As defi nições são muito parecidas, de acordo com Peter 
Drucker, o pai da Administração moderna, que defi ne os termos da seguinte 
forma: "a efi ciência consiste em fazer certo as coisas: geralmente está ligada 
ao nível operacional, como realizar as operações com menos recursos – menos 
tempo, menor orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima etc.…”. "Já 
a efi cácia consiste em fazer as coisas certas: geralmente está relacionada ao 
nível gerencial".
O autor Chiavenato (1999, p. 6) apresenta um quadro demonstrando melhor 
a diferença entre efi ciência e efi cácia, veja:
227
VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS Capítulo 6 
Quadro 44 – Diferenças entre efi ciência e efi cácia
Fonte: Chiavenato (1999, p. 6).
Segundo Chiavenato (1999, p. 6), as medidas de efi ciência 
podem ser o custo do trabalho, a utilização de equipamento, 
manutenção de máquinas e o retorno do capital investido, por 
exemplo. A efi ciência signifi ca fazer as coisas bem e corretamente. 
Contudo, a efi ciência é necessária, mas não é sufi ciente. Deve 
haver efi cácia, principalmente, o que signifi ca atingir os objetivos e 
os resultados. A efi cácia relaciona-se com os fi ns e os propósitos. 
É o grau em que a administração consegue atingir seus objetivos. 
É a medida que aquele cuja unidade de trabalho alcança 
diariamente as metas de produção em termos de quantidade e 
qualidade de resultados.
Assim, para melhor entendermos a efi cácia, é a medida 
de quão próximo se chegou aos objetivos estabelecidos. Já a 
efi ciência, é a relação entre as saídas (output) e as entradas 
(inputs). É um conceito muito importante para a área da qualidade, 
principalmente no que diz respeito a medidas de desempenho, que 
veremos mais adiante.
Assim, para melhor 
entendermos a 
efi cácia, é a medida 
de quão próximo se 
chegou aos objetivos 
estabelecidos. Já a 
efi ciência, é a relação 
entre as saídas 
(output) e as entradas 
(inputs).
228
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Abordagem de Processos
Vimos que a produção de bens acompanha o homem desde a sua origem, 
quando o homem pré-histórico polia a pedra, a fi m de transformá-la em um 
utensílio mais efi caz. Todos os mecanismos empregados para a transformação de 
bens, ou seja, inputs em outputs, são chamados de processos. 
Todos nós estamos acostumados com este termo, mas devido a sua utilização 
generalizada, pode gerar problemas de interpretação devido à quantidade de 
signifi cados que ela possui. Aqui, apresentaremos algumas defi nições que nos 
darão um melhor entendimento para este termo, que será direcionado para 
operações de manufatura (produção de bens) ou para operações de serviços. 
Os autores Slack, Chambers e Johnston (2009) defi nem processo como 
sendo o arranjo de recursos que produzem alguma mistura de produtos e serviços. 
Observando o funcionamento de cada operação, você verá que ela é feita de 
vários processos, que podem ser chamados de “unidades” ou departamentos. O 
quadro a seguir demonstra algumas operações em função de seus processos.
Quadro 45 – Exemplo de operações descritas em termos de seus processos
Operação
Alguns inputs
da operação
Alguns dos 
processos da 
operação
Alguns dos 
outputs da 
operação
Linha aérea
Avião
Pilotos
Passageiros
Equipe de Terra
Check-in
Transportar 
passageiros
Transportar 
cargas
Cuidar dos 
passageiros
Passageiros 
e cargas 
transportados
Fabricante 
de comida 
congelada
Comida fresca
Operadores
Processamento 
de comida
Compra de 
insumos
Preparação 
de comida
Empacotamento
Comida congelada
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).
229
VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS Capítulo 6 
De acordo com o autor Paim et al. (2009), os processos estão intrinsecamente 
relacionados aos fl uxos de objetos nas organizações, sejam eles objetos materiais, 
informações, capital, conhecimento, ideias ou desenvolvimento, ou desenrolar 
dos fl uxos de objetos.
Todo trabalho realizado em uma organização faz parte de um processo. Não 
existe um produto ou serviço sem um processo. A abordagem de processos cruza 
as funções para focalizar o cliente, conforme demonstra a Figura 53. 
Figura 53 – Abordagem de processos com foco no cliente
Fonte: O autor.
Na abordagem por processos, o foco é uma visualização estruturada do 
trabalho da organização. Os benefícios da abordagem por processos podem ser 
defi nidos como:
• Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e 
compartilhamento de responsabilidade;
• Sistema gerencial descentralizado, estimulando a cooperação e a 
comunicação direta;
• Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados 
da equipe (fi m do individualismo);
• As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes;
• Quebra do paradigma da visão por função, passando para a visão do todo.
230
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
A norma ISO 9001:2008 promove a adoção de uma abordagem 
de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria 
da efi cácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a 
satisfação do cliente pelo atendimento de seus requisitos. 
Na Figura 54, podemos visualizar um modelo de sistema de gestão da 
qualidadebaseado em processos.
Figura 54 – Sistema de gestão de qualidade baseado em processos
Fonte: NBR ISO 9001:2008 (2017).
Segundo a norma ISO 9001 (2008), uma vantagem da abordagem de 
processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos 
individuais dentro do sistema de processo, bem como sua combinação e interação, 
conforme pudemos ver na Figura 53.
Segundo Carvalho e Paladini (2005), o gerenciamento dos processos deve 
ser aplicado em todos os departamentos da empresa. Este gerenciamento torna 
possível atender à satisfação dos clientes internos e externos, pois ocorre no dia 
a dia das empresas e permite a tomada de ações corretivas sempre que algum 
aspecto não estiver sendo atendido.
231
VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS Capítulo 6 
Caso você queira aprofundar seu estudo na abordagem por 
processos, poderá fazer a leitura do livro PAIM, Rafael; CARDOSO, 
Vinícius; CAULLIRAUX, Heitor; CLEMENTE, Rafael. Gestão de 
Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
ProdutiVidade
Atualmente, o termo produtividade tem sido usado exaustivamente pelas 
empresas, apesar de ser um termo bastante antigo. Segundo Martins e Laugeni 
(2006), foi utilizado por Littre, em 1883, como sinônimo de capacidade para 
produzir. No início do século XX, o termo assumiu outro signifi cado, ou seja, a 
relação entre o produzido (output) e os recursos empregados na produção (input).
Segundo a Comunidade Econômica Europeia, produtividade é “o quociente 
obtido pela divisão do produzido por um dos fatores de produção” (MARTINS; 
LAUGENI, 2006, p. 13).
Com os trabalhos de Frederick W. Taylor, que é considerado o 
pai da Administração Científi ca, surgiu o termo Produtividade, isto é, 
a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processo 
de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade 
com o menor custo possível (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 2).
Podemos defi nir a produtividade como sendo a medida 
da efi ciência com que recursos de entrada de um sistema são 
transformados em saídas. Simplifi cando este conceito, podemos ter 
a fórmula da Figura 55.
Figura 55 – Produtividade
Fonte: O autor.
Produtividade, 
isto é, a procura 
incessante por 
melhores métodos de 
trabalho e processo 
de produção, com 
o objetivo de se 
obter melhoria da 
produtividade com o 
menor custo possível
232
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
A produtividade pode ser tida como o segredo para a sobrevivência 
das empresas no mercado. É a relação entre os recursos utilizados para 
a produção e o produto fi nal. É o resultado da capacidade de produzir. 
Vamos a um exemplo.
A produtividade 
pode ser tida como 
o segredo para 
a sobrevivência 
das empresas no 
mercado.
Qual a efi ciência econômica de uma empresa que teve custos 
de materiais e processos de R$ 75.000,00 para gerar uma receita de 
R$ 90.000,00?
Nossa fórmula para o cálculo da produtividade é:
Solução:
 = 1,20 ou 120%
Com este resultado, podemos dizer que a empresa teve um 
rendimento de 20% a mais sobre seus custos, ou uma produtividade 
de 120%.
Martins e Laugeni (2006, p. 9) dizem que “o estudo e a avaliação da 
produtividade vem recebendo atenção crescente dos empresários, pois são 
concordes que aí está o único caminho da sobrevivência da empresa a médio e 
longo prazos”.
A forma de medir ou avaliar a produtividade em uma empresa tem sido foco 
de estudos entre muitos pesquisadores. Existem várias formas de avaliação da 
produtividade, sendo cada uma com a característica da própria empresa, e pode 
ter suas próprias vantagens e desvantagens. 
Medir a efi ciência dos processos produtivos é de suma importância para as 
empresas de manufatura, visto que é o resultado dos recursos consumidos versus
o produto fi nal.
233
VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS Capítulo 6 
As medidas de produtividade devem ser vistas como instrumentos auxiliares 
na detecção de problemas e no acompanhamento dos sistemas de produção a 
que se referem. Para isso, faz-se necessário trabalhar em uma série interminável 
de variáveis que nos trazem uma quantidade muito grande de dados para auxiliar 
no processo da tomada de decisão (BORGES; NETO,1993 apud CORRÊA, 2010).
Os Indicadores de Produtividade são ligados à efi ciência dos processos, 
tratando da utilização dos recursos para a geração de produtos e serviços. Esses 
indicadores são muito importantes, uma vez que permitem uma avaliação precisa 
do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Além disso, devem 
andar lado a lado com os Indicadores de Qualidade para que ocorra o equilíbrio 
necessário ao desempenho global da organização (CORRÊA, 2010).
A medida da produtividade nacional é função do Instituto 
Brasileiro de Geografi a e Estatística (IBGE), que periodicamente 
disponibiliza os indicadores. Os mais usuais são o produto nacional 
bruto (PNB), o produto interno bruto (PIB) e o PIB dividido pela 
população (PIB per capita) (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 15). 
Estas informações podem ser acessadas no site do IBGE: <www.
ibge.gov.br>. 
A medição da produtividade representa a relação entre duas unidades 
de medidas diferentes, normalmente. Profi ssionais de diversas áreas, como 
engenheiros, economistas, administradores, usam diferentes formas de medir e 
as mais comuns são:
• Produtividade Total: se refere a todas as entradas e saídas.
• Produtividade Parcial: se refere a uma única entrada ou saída.
Estas medidas ou índices de produtividade são realizados pelas empresas 
de acordo com o objetivo que se quer alcançar. O resultado destas medições é 
chamado também de efi ciência, que é um problema na maior parte das empresas 
hoje, pois a busca para a efi cácia é constante, para se tornarem cada vez mais 
competitivas.
234
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Existe uma ferramenta chamada “O Termômetro da Indústria”. 
É uma ferramenta interativa que apresenta o desempenho recente 
da indústria brasileira. A situação da indústria é identifi cada pela 
combinação de um conjunto de indicadores. Estas informações estão 
disponíveis no site: <http://termometro.portaldaindustria.com.br/>.
Atividades de Estudos: 
Agora que você já estudou um pouco sobre produtividade, 
vamos a alguns cálculos.
1) Determinar a produtividade de uma empresa fabricante de peças 
automotivas, que em um mês produziu 40.000 peças que foram 
vendidas a R$ 25,00 a unidade. Para fabricar e vender estas 
peças, a empresa teve uma despesa de R$850.000,00. 
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2) Qual a efi ciência econômica de uma empresa que incorreu 
em custos de R$ 150.000,00 para gerar uma receita de R$ 
176.000,00? 
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3) No mês de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades 
do produto Alpha, com a utilização de 800 homens/hora. Em 
fevereiro, devido ao número de dias úteis, produziu 1.100 
235
VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS Capítulo 6 
unidades, com a utilização de 700 homens/hora. Determinar a 
produtividade total nos meses de janeiro, fevereiro e sua variação 
para gerar uma receita de R$ 176.000,00.
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Além dos indicadores citados neste texto, você também 
encontrará alguns indicadores de produtividade, que são divulgados 
pelo Instituo Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBPQ) – <www.
ibqp.gov.br>, como também pelo Instituto Nacional de Estudos para o 
Desenvolvimento Industrial <www.iedi.org.br>.
Medidas de Desempenho
Dois conceitos muito importantes, vistos anteriormente, quando se fala em 
desempenho, é a efi ciência e efi cácia. Normalmente, os cálculos efetuados pelas 
empresas têm como resultado a efi ciência de um processo, embora o que se busca 
constantemente é a efi cácia nos processos das empresas.
Para verifi carmos se a empresa é efi ciente ou efi caz, necessitamos 
realizar algumas medições. Desta forma, constantemente, as organizações vêm 
realizando avaliações e sua produtividade com base em medidas de desempenho, 
ou também chamados indicadores de desempenho. 
Segundo os autores Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 563), “medição 
de desempenho é o processo de quantifi car a ação, no qual a medição signifi ca 
que o processo de quantifi cação, e o desempenho da produção é presumido 
como derivado da produção”. 
236
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Uma medição sempre é necessária para avaliar se um processo 
produtivo ou se uma operação é boa, ruim ou indiferente. Assim, você 
poderá gerenciar seus processos de modo efi caz ou efi ciente. Duas 
variáveis são importantes: a unidade de medida e o método de medição. 
No Quadro 46, temos exemplos de medidas parciais de desempenho.
Uma medição 
sempre é necessária 
para avaliar se um 
processo produtivo 
ou se uma operação 
é boa, ruim ou 
indiferente.
Duas variáveis 
são importantes: a 
unidade de medida 
e o método de 
medição.
Quadro 46 – Exemplo de operações descritas 
em termos de seus processos
Objetivo de 
desempenho
Medidas
Qualidade
Número de Defeitos.
Nível de Refugo.
Tempo médio de falhas.
Velocidade
Tempo do consumidor em fi la.
Frequência de entregas.
Tempo de ciclo.
Confi abilidade
Porcentagem de pedidos 
entregues com atraso.
Aderência à programação.
Atraso médio dos pedidos.
Flexibilidade
Tamanho médio do lote.
Tempo de mudança de máquina.
Tempo para aumentar a taxa de produção.
Custo
Valor agregado.
Produtividade de mão de obra.
Custo por hora de operação.
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).
Pode-se adotar que nada poderá ser melhorado na empresa 
se não for medido. Sempre que algum processo for melhorado e o 
seu desempenho não tiver sido medido, o resultado não poderá ser 
avaliado e nem reconhecido.
237
VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS Capítulo 6 
Temos que ter ciência de que nada adianta ter diversos sistemas de medição 
se não conseguirmos avaliar ou acompanhar, e ainda ter um equilíbrio entre o 
que o cliente espera e as estratégias da empresa. As medidas de desempenho 
devem levar em consideração alguns fatores primordiais, que se destacam como 
sendo cinco objetivos de desempenho: qualidade, velocidade, confi abilidade, 
fl exibilidade e custo. Por exemplo, o custo de uma operação é derivado de muitos 
fatores, que podem incluir a efi ciência de compras da operação e a efi ciência de 
sua produção, produtividade de pessoal e assim por diante (SLACK, CHAMBERS 
E JOHNSTON, 2009).
Além das medições, cada empresa deve desenvolver o seu modelo de 
apresentação e formatação dos indicadores. Não existe um padrão, o importante é 
que o indicador seja confi ável e de fácil compreensão, devendo refl etir o resultado 
mensurado. O ideal é que se possa apresentar indicadores de forma gráfi ca para 
melhor compreensão com a tabela de dados medidos.
Uma ferramenta muito utilizada para tabular e criar gráfi cos é o Microsoft 
Excel. Um exemplo é demonstrado no Quadro 47. Como podemos observar, 
este é um indicador que demonstra a produção mensal de um tratamento de 
madeira, trazendo um comparativo com o ano anterior e uma média mensal de 
produção. Veja que, neste exemplo, temos a representação gráfi ca e a tabela 
com os dados numéricos.
Quadro 47 – Exemplo de indicador de desempenho
Fonte: O autor.
238
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
A linha tracejada indica a meta estabelecida pela empresa. A meta 
estabelecida pela empresa, neste exemplo do Quadro 47, é estratégica, pois 
refl ete o nível de desempenho que é visto pela empresa para alcançar seus 
objetivos, que pode ser atender à demanda externa de seus clientes.
Ficar visível é uma ferramenta da Qualidade Total denominada de 
Gestão à Vista (GILSA, 2011, p. 77).
Atualmente, as informações sobre o andamento dos processos 
podem também ser apresentadas de forma on-line para os 
operadores, preparadores e gestores. Os chamados Andons são 
muito úteis para apresentar, em tempo real, a situação do processo, permitindo 
que os gestores e operadores possam tomar ações corretivas durante o mesmo 
dia. A informação em tempo real sobre questões como volume de produção, 
faturamento e qualidade são vitais também para as empresas que implantam 
sistemas de Remuneração Variável, ou seja, baseadas nos resultados dos 
indicadores diretos do processo (GILSA, 2011).
Ficar visível é uma 
ferramenta da 
Qualidade Total 
denominada de 
Gestão à Vista
O Andon é uma forma de gestão à vista de ocorrências na linha de 
produção, que podem ser apresentadas em forma de alerta sonoro ou 
representações visuais (quadros, sinalizadores) (CITISYSTEMS, 2017).
O importante após os indicadores serem estabelecidos pela empresa, é que 
estes fi quem visíveis para os gerentes, encarregados, supervisores e operadores, 
para acompanharem o desempenho da empresa. Este pode ser colocado em 
quadros simples, painéis sofi sticados ou eletrônicos.
Sugerimos a leitura do artigo Andon. Disponível em: <https://
www.citisystems.com.br/andon/>.
239
VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS Capítulo 6 
Todo o estudo deste capítulo está relacionado à produtividade, desde o seu 
cálculo, como medir, como demonstrar com indicadores de desempenho. Tudo 
isto está relacionado à procura incessante por melhores maneiras de produzir, 
sempre com a fi nalidade da redução de custo, buscando a efi ciência ou a efi cácia 
dos processos.
Uma técnica muito utilizada para a busca da produtividade é a Produção 
Enxuta ou Lean Manufacturing, ou simplesmente, Lean. A Produção Enxuta 
é uma abordagem voltada à eliminação de atividades que não agregam valor 
nos produtos e processos, cujos princípios e práticas vêm sendo adotados em 
diversos segmentos da indústria (WOMACK; JONES; ROOS, 1990). 
Para entender melhor este assunto e fi nalizar este capítulo, leia o artigo a 
seguir: “O que é Lean?”
Bons estudos!
O QUE É LEAN?
Lean é uma fi losofi a de gestão inspirada em práticas e resultados do Siste-
ma Toyota.
Ao longo das últimas décadas, organizações de praticamente todos os 
setores têm usado lean como meio fundamental para transformar realidades ger-
enciais, potencializar resultados e melhor aproveitar o potencial humano. O inter-
esse é crescente, novas técnicas e experiências continuam a ser desenvolvidas 
e compartilhadas, e isso tem permitido que o aprendizado seja cada vez mais 
rápido e efetivo. 
Trata-se de um corpo de conhecimento cuja essência é a capacidade de 
eliminar desperdícios continuamente e resolver problemas de maneira sistemáti-
ca. Isso implica repensar a maneira como se lidera, gerencia e desenvolve pes-
soas. É através do pleno engajamento das pessoas envolvidas com o trabalho que 
se consegue vislumbrar oportunidades de melhoria e ganhos sustentáveis. 
240
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Toda iniciativa lean precisa estar embasada em propósitos claramente 
defi nidos e orientados à criação de valor para o cliente. A partir dessa necessi-
dade, estabelece-se uma relação com as mudanças requeridas nos processos e 
na maneira como o trabalho