APOSTILA RH - Avaliação de Desempenho

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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
AvAliAção de desempenho 
SUMÁRIO
AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO 
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AvAliAção de desempenho 
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com 
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino 
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto 
grupo de Instituições de Ensino Superior que 
possuem conceito de excelência junto ao 
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram 
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos 
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam 
todas as unidades da Multivix entre as 
melhores do Estado do Espírito Santo e 
entre as 50 melhores do país.
 
missão
Formar profissionais com consciência cida-
dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, visando 
à satisfação dos clientes e colaboradores.
 
visão
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-
da nacionalmente como referência em qualidade 
educacional.
GRUPO
MULTIVIX
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AvAliAção de desempenho 
SUMÁRIO
BiBlioTeCA mUlTiviX (dados de publicação na fonte)
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
ediToRiAl
FACUldAde CApiXABA dA seRRA • mUlTiviX
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
2017 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
diretor executivo
Tadeu Antônio de Oliveira Penina
diretora Acadêmica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina
diretor Administrativo Financeiro
Fernando Bom Costalonga
diretor Geral
Helber Barcellos da Costa
diretor da educação a distância
Pedro Cunha
Conselho editorial
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente do
Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão de língua portuguesa
Leandro Siqueira Lima
Revisão Técnica
Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
design editorial e Controle de produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Genivaldo Felix Soares
multivix educação à distância
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EAD
Mendes, Marina Rodrigues.
 Avaliação de Desempenho / Marina Rodrigues Mendes, Juliane Escola (revisora). – Serra : Multivix, 
2017.
 
 
 
 
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Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte 
do maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-
ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, 
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, 
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de 
cursos de graduação, pós-graduação e extensão 
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-
da pelo MEC, que coloca todas as unidades do 
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das 
Instituições de Ensino Superior de excelência no 
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
-se bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade 
de qualidade mas que precisam superar alguns 
obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é: 
“Formar profissionais com consciência cidadã para o 
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança 
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre 
foi a melhor resposta para um país crescer. Para a 
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o 
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
APRESENTAÇÃO 
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina 
diretor executivo do Grupo multivix
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AvAliAção de desempenho 
SUMÁRIO
Bem-vindos à disciplina Avaliação de Desempenho na qual iremos conhecer a sua 
definição, seus métodos, tipos, foco e metodologia para aplicação de todo o processo 
de avaliação de desempenho Para aprofundar seus conhecimentos sobre princípio e 
conceitos da avaliação de desempenho no curso de Gestão de RH. 
Para que seu estudo se torne proveitoso e prazeroso, esta disciplina foi organizada 
em 08 unidades, com temas e subtemas que, por sua vez, são subdivididos em se-
ções (tópicos), atendendo aos objetivos do processo de ensino-aprendizagem. 
De forma geral na disciplina Avaliação de Desempenho, você começará entendendo 
os conceitos básicos que serão importante compreender antes de entender todo o 
processo de avaliação de desempenho e sua aplicação nos contextos organizacio-
nais. Iniciaremos com conceito de gestão de pessoas e o contexto histórico na qual a 
expressão foi construída e passou a ser integrada ao cotidiano empresarial. Apresen-
ta-se a necessidade das empresas adotarem um modelo de gestão de pessoas, ali-
nhado aos objetivos da organização, reconhecerem o capital humano como principal 
ativo para o sucesso da empresa e das pessoas. 
Em um segundo momento você aprenderá a definição de competência, para assim 
compreender como se dá o modelo de gestão de pessoas com base em compe-
tência. Apresenta-se a necessidade das empresas conhecerem seus colaboradores, 
analisarem os seus cargos, bem como as competências necessárias para assumir a 
função para assim, alocarem pessoas certas em atividades coerentes às suas habilida-
des. Para ter um quadro de colaboradores com competências compatíveis às neces-
sidades organizacionais, é necessário uma seleção por competência assertiva e eficaz. 
Conhecerá também a definição de desempenho, para assim compreender como se 
dá o modelo de gestão de pessoas por desempenho e por fim iniciar os estudos dos 
conceitos importantes na avaliação de desempenho.
Após compreender todos estes conceitos você será introduzido no tema avaliação 
de desempenho e conhecerá o que é o processo de avaliação como ela é aplicada, 
quais são seus benefícios e dificuldades, métodos e tipos de avaliar o desempenho, 
apresentando suas especificidades e características. Para mensurar o desempenho 
de cada colaborador, um gestor pode utilizar de mais de um método e ter assim um 
mapeamento completo da performance de cada membro de sua equipe. Será abor-
dado também o modelo de avaliação de desempenho focado nosobjetivos, a chama 
avaliação por objetivos – APO.
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Serão abordados também o motivo de avaliar desempenho nas empresa, quem são 
as pessoas que devem avaliar, os vícios e tendências da avaliação de desempenho 
quando aplicada de maneira equivocada. Conheceremos também as aplicações da 
avaliação de desempenho nas práticas de gestão de pessoas e conhecer o que é o 
Balanced Scarecard, conceito muito utilizado no contexto produtivo e na literatura 
sobre avaliação de desempenho. 
Por fim você entenderá como o retorno dos resultados da avalição de desempenho é 
feita para os colaboradores e como se dá o acompanhamento destes resultados após 
a conclusão do processo de avaliação. Conheceremos também a importância da re-
troinformação, quando realizada de forma correta, mas que para isso é necessária a 
preparação tanto do avaliador, como do avaliado e o setor de Recursos Humanos terá 
um papel primordial nesta preparação. 
Além da preparação de todos os envolvidos no processo de avaliação de desempe-
nho, a atuação do RH em todo o programa de desenvolvimento de uma empresa é 
amplo, iniciando com a implantação da avaliação na própria cultura da empresa. Por 
isso será abordado quais são os benefícios oferecidos pelo RH com as suas responsa-
bilidades. 
Bons estudos!
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AvAliAção de desempenho 
SUMÁRIO
sUmÁRio
2UNIDADE
1UNIDADE 1 modelo de GesTão de pessoAs e sUAs pRÁTiCAs 11
1.1 O QUE É O MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS 11
1.2 PRÁTICAS E FACILITADORES PARA O MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS 
15
1.3 PREMISAS PARA A CRIAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS. 
17
1.4 PINCIPAIS MUDANÇAS ENTRE A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS E O MO-
DELO ANTIGO 18
2 GesTão de pessoAs Com BAse em CompeTÊnCiA 22
2.1 O CONCEITO DE COMPETÊNCIA 22
2.2 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 29
2.3 ASPECTOS IMPORTANTES NA SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS 31
2.4 GESTÃO COM BASE EM COMPETÊNCIA 34
3 GesTão de desempenho e AvAliAção de desempenho 40
3.1 CONCEITO DE DESEMPENHO 40
3.2 GESTÃO DE DESEMPENHO 41
3.3 AS DIMENSÕES DO DESEMPENHO 43
3.4 VANTAGENS DE AVALIAR O DESEMPENHO 45
3.5 ELABORANDO UM SISTEMA DE GESTÃO DE DESEMPENHO 46
3.6 INICIANDO OS CONCEITOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 47
4 AvAliAção de desempenho 52
4.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 52
4.2 QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO? 56
4.3 OS BENEFÍCIOS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEPENHO 57
4.4 CADA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NECESSITA DE UM FOCO 61
4.5 O TEMPO E A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 65
3UNIDADE
4UNIDADE
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5UNIDADE
6UNIDADE
7UNIDADE
5 os Tipos e mÉTodos TRAdiCionAis de AvAliAção de desempenho 71
5.1 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 71
5.2 TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 80
6 AvAliAção de desempenho poR esTABeleCimenTo de oBJeTivos 88
6.1 A AVALIAÇÃO DE DESEMEPNHO POR OBJETIVOS (APO) 88
6.2 AS ETAPAS DA AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS 94
6.3 BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES DA AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS 96
6.4 MODELOS DE AVALIAÇÃO TRADICIONAIS E MODELO DE AVALIAÇÃO POR 
OBJETIVOS 99
7 AvAliAndo desempenho: TendÊnCiAs, impoRTÂnCiA, ApliCAçÕes e 
pRÁTiCAs 102
7.1 POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO 102
7.2 VÍCIOS E TENDÊNCIAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 103
7.3 QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO DOS COLABORADORES 106
7.4 APLICAÇÃOES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 110
7.5 BALANCED SCORECARD 112
8 AnAlisAndo ResUlTAdos dA AvAliAção de desempenho e o pApel 
do Rh no pRoCesso 115
8.1 RESULTADOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 116
8.2 ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS 125
8.3 O SETOR DE RECURSOS HUMANOS E O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO 126
ReFeRÊnCiAs 129
8UNIDADE
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SUMÁRIO
iConoGRAFiA
ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES
EXEMPLOS
CITAÇÕES
DOWNLOADS
AvAliAção de desempenho 
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Entender o que é Gestão de 
pessoas.
> Compreender o modelo de 
gestão de pessoas
> Conhecer como o modelo 
moderno surgiu 
> Compreender a importância 
da aplicação dos métodos de 
prática de gestão
UNIDADE 1
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AvAliAção de desempenho 
SUMÁRIO
1 MODELO DE GESTÃO DE 
PESSOAS E SUAS PRÁTICAS
Nesta unidade buscamos apresentar os conceitos básicos de gestão de pessoas e o 
contexto histórico na qual a expressão foi construída e passou a ser integrada ao coti-
diano empresarial. Apresenta-se a necessidade das empresas adotarem um modelo 
de gestão de pessoas, alinhado aos objetivos da organização, reconhecerem o capital 
humano como principal ativo para o sucesso da empresa e das pessoas.
1.1 O QUE É O MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
O modelo de gestão de pessoas pode ser definido como a forma que a empresa 
se organiza para orientar e gerir o comportamento dos colaboradores no trabalho. 
Dutra (200, p. 17), define como “um conjunto de política e práticas que permitem a 
conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas”. Ao falar de políticas, 
refere-se aos princípios e diretrizes que delimitam as decisões comportamentais da 
empresa e dos seus colaboradores e, práticas como os tipos de ações, procedimen-
tos e técnicas considerados importantes para tomadas de decisões e para definir as 
ações das empresas tanto no ambiente interno como sua relação com externo. 
 Em cada momento histórico encontra-se um modelo apropriado de gestão de pes-
soas, que será responsável por diferenciar a empresa em seu mercado, assim como 
fixar a sua imagem e competitividade. 
Para tanto, cada empresa estabelece seus princípios, normas, estratégias e práticas 
em seu processo de gestão, que serão responsáveis também por definir as diretrizes 
da atuação dos seus gestores perante seus colaboradores. 
Segundo Deagnello; Silva (2000), com o passar dos anos, o contexto organizacional 
passou por significativas mudanças, tanto por fatores tecnológicos, como também 
por mudanças nas estruturas e no clima organizacional. Uma das principais conse-
quências de tais alterações está relacionada à interdependência do desempenho 
organizacional e de seus colaboradores. 
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No contexto produtivo esta interdependência entre as pessoas e a organização, de-
monstra cada vez mais que para o sucesso do negócio, as organizações dependem 
do desempenho humano. A empresa precisa das pessoas para funcionar, sendo elas 
responsáveis por produzir, operar, atender as demandas e fazer com que os objetivos 
sejam alcançados. Se os colaboradores não existissem, a empresa também não exis-
tiria. Por outro lado, os colaboradores também precisam da organização para a sua 
subsistência e sucesso pessoal. 
As pessoas são compostas por desejos, necessidades e planos de vida, sejam eles pro-
fissionais ou pessoais, que para serem atingidos é necessário a dedicação e esforço. 
O trabalho faz parte de grande parte da vida humana, sendo muito difícil separá-lo 
da nossa existência, ou seja, precisamos da organização para atingir nossos objetivos 
pessoais e individuais, em que sucesso da empresa diz do crescimento individual e 
de uma vida bem-sucedida. 
Com o passar dos anos, transformações foram necessárias e causadas por diversos 
fatores. Pode-se considerarque o relacionamento entre a organização e as pessoas, 
a forma como cada colaborador encara a sua relação com o trabalho e o comporta-
mento do mercado de trabalho, influenciam e pressionam para a transformação no 
modelo de gestão de pessoas. 
Aspectos internos e externos são também importantes geradores de tais mudanças, 
sendo estes: o ambiente em que a empresa está inserida (globalização, turbulência 
crescente, maior complexidade das arquiteturas organizacionais e das relações co-
merciais, maior valor agregado aos produtos e serviços etc), assim como o ambiente 
interno em que os colaboradores estabelecem relações, buscando sempre a satisfa-
ção de algumas necessidades, como: espaço para se desenvolver profissionalmente e 
pessoalmente, manutenção da competitividade profissional, exercício da cidadania 
organizacional, entre outros. (Dutra, 2004).
O capital humano é o grande influenciador das vantagens competitivas, devido as 
suas qualidades e potencialidades. Para que todo o resultado seja concretizado é 
necessária adotar um modelo de gestão de pessoas, realizada de forma compatível 
ao conjunto de transformações encontradas nos contextos produtivos (DAVEL; VER-
GARA, 2008). 
Falar de gestão de pessoas não é algo que sempre existiu dentro das organizações. 
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SUMÁRIO
Não foi desde sempre que as empresas reconheceram o capital humano como seu 
principal ativo, que precisa ser valorizado, gerido e desenvolvido. 
Amboni; Andrade (2009) destacam que no ano de 1911, Taylor dizia que para o de-
senvolvimento rápido e eficaz das atividades no trabalho, deveriam ser aplicados mé-
todos e planejar ações para que os operários se tornassem cada vez mais competen-
tes e experientes em suas funções. Porém, nesta época, o que estava em pauta, era 
apenas o aumento da produção, considerando pessoas como maquinas, que deve-
riam operar cada vez mais rápido e de forma automática, sem levar em consideração 
a motivação, desejos e individualidade dos colaboradores. Ou seja, o que importava 
era a redução do tempo gasto de forma desnecessária, a racionalização do trabalho e 
o crescimento desenfreado da produção, sem levar em consideração a subjetividade, 
desenvolvimento e saúde do colaborador. Neste contexto, o que estava presente era o 
controle sobre as pessoas e não o desenvolvimento e capacitação dos colaboradores. 
Segundo Chiavenato (2008, p.3), os colaboradores eram tratados como recursos hu-
manos e,
Como recursos eles são padronizados, uniformes, inertes e precisam ser ad-
ministrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle das 
atividades, já que são considerados sujeitos da ação organizacional. Daí a ne-
cessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo 
rendimento possível. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimô-
nio físico na contabilidade organizacional [...] o que significa “coisificar” as pes-
soas.
Buscando resultados cada vez mais produtivos, as relações humanas de trabalho co-
meçaram a mudar e a atenção passou a ser voltada para a necessidade de valorizar 
as pessoas. De acordo com Gil (2007, p.19), 
As Relações Humanas constituem um processo de integração de indivíduos 
numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores cola-
borem com a empresa e encontrem satisfação de suas necessidades sociais e 
psicológicas.
Fatores psicológicos e sociais passaram a fazer parte da preocupação das organiza-
ções, considerando que interferem diretamente na produção e no desempenho das 
atividades.
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Sendo assim, cada vez mais o processo de humanização do trabalho foi amadure-
cendo e consolidando, surgindo ações, leis e instituições voltadas para o colaborador. 
Sindicatos foram aparecendo, com o intuito de administrar as pessoas de acordo 
com o que a legislação prevê, gerando assim maior preocupação com as pessoas, que 
passam a serem reconhecidas como principais ativos e contribuintes para o sucesso 
organizacional. 
Portanto na década de 70, surgiu a expressão Administração de Recursos Humanos, 
que é definida como atividades constantes e sistemáticas, cujo objetivo é o de man-
ter as empresas com a qualidade e número de pessoas necessárias, mantendo-as 
dispostas a realizar suas funções propostas pelas organizações.
De acordo com Chiavenato (2008), ainda que o conceito de Administração de Recur-
sos Humanos começa a voltar à atenção das empresas para as pessoas, ainda encon-
tra impasses por continuar vendo os funcionários como apenas recursos produtivos e 
não com a devida importância e valorização necessária. 
Sendo assim, o termo “Administração de recursos humanos” foi considerado inade-
quado, vez que restringia as pessoas a apenas recursos, estando assim no mesmo 
patamar que outros recursos como os materiais e os financeiros. A partir do século 
XX, foi registrada a emersão da expressão “gestão de pessoas”, substituindo o que era 
conhecido como “Administração de recursos humanos”. 
É inevitável falar de organização sem falar de pessoas. Muitos são os fatores que in-
fluenciam no sucesso ou não de uma empresa e o comportamento humano é um 
dos principais fatores que influenciam significativamente para que ela funcione. Nes-
ta visão, as pessoas são reconhecidas como parceiras das organizações, responsáveis 
por fornecer conhecimentos, habilidades, competências e tudo o que possa propor-
cionar o crescimento organizacional.
A gestão de pessoas visa gerenciar o comportamento humano dentro das organi-
zações, sendo os colaboradores os principais contribuintes para o crescimento, bom 
desempenho organizacional e alcance dos objetivos da empresa e até mesmo indi-
viduais. 
“A Gestão de Pessoas passa a assumir um papel de liderança para alcançar a 
excelência organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos, tais 
como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital 
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SUMÁRIO
intelectual.” (GIL, 2007, p. 60).
Assim, em um novo cenário em que as organizações tem como seu principal valor 
seus ativos intangíveis (sua marca, sua capacidade de inovação, modelo de negócio, 
capital humano, performance, atendimento diferenciado), na qual é construído, prin-
cipalmente pelo competências dos seus colaboradores, o comportamento humano, 
precisa estar cada vez mais alinhado com o negócio da empresa. Ou seja, são as 
pessoas que através de suas ações irão definir e traçar o rumo da empresa, sendo ne-
cessário que as mesmas conheçam os objetivos e metas que a organização pretende 
atingir. Serão os padrões comportamentais, os principais agentes responsáveis pelo 
sucesso do negócio.
O comportamento humano passou a ter tanta importância nas empresas, que foi 
necessário a criação de um modelo de gestão, estrategicamente gerido e orientado 
a identificar os padrões comportamentais alinhados ao negócio da empresa. Sendo 
assim, este modelo tem como objetivos identificar, obter, criar, modificar ou até mes-
mo construir tais padrões.
1.2 PRÁTICAS E FACILITADORES PARA O MODELO 
DE GESTÃO DE PESSOAS
Ao voltar à atenção para a gestão de pessoas, ainda é possível perceber que muitas 
empresas, estão lidando com premissas equivocadas em relação à realidade orga-
nizacional. Assim, existem algumas que não apresentam resultados positivos, sendo 
estes opostos aos objetivos da organização, causando limitações para o seu cresci-
mento. Percebe-se que em muitos destes casos, a gestão de pessoas influencia sig-
nificativamente nos resultados e estes quando baixos dizemde um problema na 
gestão que provavelmente não está alinhada com um modelo de excelência.
Hoje em dia, este é um assunto muito falado em ambientes empresariais, mas nem 
sempre é praticado da melhor forma possível. Existem pessoas assumindo cargos de 
liderança sem ainda estarem preparados para tal. Faz-se necessário uma avaliação 
de perfil e principalmente programas de capacitações de lideranças, vez que são eles 
os responsáveis por qualquer resultado da equipe. São gestores os influenciadores e 
orientadores dos seus colaboradores e que por vez, serão reflexos do gestor. Uma ges-
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tão mal feita, consequentemente terão resultados insatisfatórios e lavarão as equipes 
a seguirem caminhos diferentes do que a empresa espera. 
Sendo assim, é necessário adotar um modelo de gestão que ofereça tanto as condi-
ções para que toda a empresa esteja alinhada e compreenda a realidade da organi-
zação, como também um suporte para a construção de diretrizes e metas de gestão 
coerentes, consistentes, analíticas (a ponto de identificar a necessidade de adequa-
ção) e, flexível para se adaptar ao contexto e necessidade da empresa. 
Existem algumas práticas para gerir pessoas que contribuem para que o processo 
flua de maneira crescente, correta e saudável. Podemos destacar algumas destas prá-
ticas, que serão responsáveis pelo sucesso da equipe e organização. A primeira foca 
em desenvolvimento mútuo, em que a relação entre a organização e os colaborado-
res encontre condições para que ambos possam desenvolver-se juntos. Outro ponto 
fundamental é a satisfação mutua em que a gestão de pessoas alinha os objetivos 
estratégicos da organização e o projeto profissional e de vida dos colaboradores. Nes-
te sentido, tanto as pessoas encontram satisfação em realizar seu trabalho com exce-
lência, como a empresa tem seus objetivos cumpridos. 
Outro fator é a consistência no tempo, ou seja, a gestão deve estar estável ao longo 
do tempo, em que dentro de realidades ainda mais difíceis e turbulentas, é possível 
identificar referenciais para que a empresa e pessoas consigam se nortear e se adap-
tar a diferentes contextos. 
Dutra (2004) destaca que tais fatores permitem a efetividade da gestão de pessoas 
que diante de condições favoráveis, asseguram resultados positivos. Dentre estas 
condições, está a transparência, que enfatiza a clareza dos critérios que norteiam a 
gestão, fazendo com que todas as informações necessárias sejam repassadas e que 
todos entendam a forma como estes critérios são aplicados. Desta forma tanto a apli-
cação como as mudanças e ajustes necessários tem uma aceitação mais tranquila. 
Outra condição importante para o processo de efetivação da gestão é a simplicida-
de ao formular os critérios e aplicação destes, que auxilia a compreensão, a análise, 
a discussão, o consenso, a aceitação e o comprometimento em torno dos valores e 
de sua prática em cada contexto específico. A flexibilidade também é uma condição 
facilitadora no processo de gestão de pessoas. Nela, encontramos critérios de gestão 
em que são validados a cada momento, capazes de serem ajustados a diferentes 
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contextos e pressões impostas pelas transformações ao longo do tempo.
1.3 PREMISAS PARA A CRIAÇÃO DE UM MODELO 
DE GESTÃO DE PESSOAS. 
Como já vimos, a gestão de pessoas é uma das principais ações dentro de uma orga-
nização, que é reemposável pelo sucesso e por resultados positivos. Para uma gestão 
eficaz, existem premissas que atualmente são essências. Dentre elas, destaca-se a 
necessidade de uma gestão pautada no desenvolvimento e não no controle dos seus 
colaboradores. Anteriormente, em Taylor, a preocupação era em controlar o capital 
humano e deixar de lado qualquer ação que viesse por parte do colaborador (mesmo 
que seja uma sugestão ou algo que venha melhorar). Ou seja, as pessoas eram coloca-
das em condições passivas, realizando o trabalho de forma automática e controlada. 
No decorrer dos anos com a evolução global no mercado de trabalho e nas relações 
entre homem versus organização, foi necessário criar maior envolvimento humano 
nas tomadas de decisões, estimulando assim um papel mais ativo dos colaboradores, 
que passaram a serem escutados e até mesmo estimulados a sugerir algo.
Para que tal premissa seja aplicada de maneira assertiva se faz necessário que tanto 
a empresa considere seus colaboradores como parceiros para o seu desenvolvimen-
to, como também as pessoas passam a perceberem a organização na mesma ótica. 
Desta forma, o foco em controle muda e passa a ser o desenvolvimento o maior ob-
jetivo de ambas as partes e o comprometimento dos colaboradores passa a ser mais 
frequente viabilizando uma gestão organizacional mais flexível e decentralizada, tor-
nando suas respostas ao ambientes mais rápidas e objetivas. 
A segunda premissa é o foco em processos em vez de focar nos instrumentos, ou 
seja, como vimos no tópico anterior a transparência, a simplicidade e a flexibilidade 
são fatores que facilitam a gestão de pessoas. Porém, essas práticas, segundo Dutra 
(2004, p.45) “não são intrínsecas às ferramentas de gestão. São nos processos em que 
tais ferramentas são desenvolvidas, que ela é obtida. Aqui, o importante é o processo 
pelo qual os procedimentos e instrumentos foram elaborados ou definidos. É assim 
que se constrói uma visão comum da realidade, assim como dos seus desafios, esta-
belecendo compromissos e definindo papéis e responsabilidades.
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A terceira premissa diz de interesse em comum. Ou seja, foca no interesse conciliado 
em vez de focar no interesse somente da empresa. Ao buscar desenvolvimento e sa-
tisfação mutua, a tarefa exigem alguns cuidados. Como empresas e pessoas são dinâ-
micas e a relação entre ambas também é, é preciso equilibrar essa relação, a ponto 
de respeitar as diferenças individuais. A organização precisa se atentar para que suas 
ações não criem proposições operacionais rígidas e burocráticas, ou seja, não focar 
unicamente nos seus interesses, acreditando que são bases para qualquer prática de 
gestão. Se esta visão for aplicada, os colaboradores passam a não se comprometerem 
e assim, não se tornam efetivos. Neste princípio, a ideia é se atentar para que existe 
conciliação de expectativas e interesses continuamente construída. 
A quarta e última premissa estabelece o foco no modelo integrado e estratégico, em 
vez do modelo constituído por partes desarticuladas entre si. Nesta visão, não é leva-
do em consideração uma parte da gestão desarticulada a outra. Ou seja, a gestão de 
pessoas, deve ser observada não como subsistemas ou funções, mas sim como um 
todo único, que de forma transparente, com simplicidade e flexibilidade garante a 
integração, como também a estratégia, em que o foco estratégico diz de um modelo 
de gestão de pessoas que consiga além de integrar é influenciado e influencia a es-
tratégia organizacional e negocial da empresa.
1.4 PINCIPAIS MUDANÇAS ENTRE A MODERNA 
GESTÃO DE PESSOAS E O MODELO ANTIGO
Após ter compreendido o contexto, visões e premissas da gestão de pessoas e enten-
dido como se deu o modelo atual, Chiavenato (2003, p.3), apresenta de forma sinte-
tizada as principais diferenças entre consideras as pessoas como recursos ou como 
parceiros das organizações: 
• Pessoas como recursos:
- Empregados isolados nos cargos
- Horário rigidamente estabelecido
- Preocupação com normas e regras
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SUMÁRIO
- Subordinação ao chefe 
- Dependência da chefia
- Alienação à organização
- Executoras de tarefas
- Ênfase nas destrezas manuais
- Mão de obra
• Pessoas como colaboradoras ou parceiras:
- Colaboradores agrupados em equipes
- Metas negociadas e compartilhadas
- Preocupação com os resultados
- Atendimento e satisfação do cliente
- Vinculação à missão e à visão 
- Interdependência com colegas e equipe
- Participação e comprometimento
- Ênfase na ética e na responsabilidade 
- Fornecedoras de atividades
- Ênfase no conhecimento
- Inteligência e talento
Sendo assim, considerando as pessoas como seu principal valor, as empresas se tor-
nam mais conscientes e atentas aos seus colaboradores, estabelecendo uma gestão 
que permite a colaboração eficaz das pessoas, a capacitação e o desenvolvimento 
delas, para que organizacionais e individuais sejam alcançados.
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Portanto neste contexto, o modelo de gestão precisa também ter como fundamento 
o fato de que o desenvolvimento da organização está ligado ao desenvolvimento das 
pessoas. É preciso aproveitar ao máximo a capacidade dos colaboradores, mas para 
tanto, investir em programas de desenvolvimento e aprendizagem dentro da organi-
zação. De acordo com Dutra (2004, p.20) “a criação de uma cultura de aprendizagem 
nas organizações é fundamental para dar respostas a um ambiente exigente, com-
plexo e dinâmico”. 
Nesta Unidade você conheceu mais sobre a gestão de pessoas, o contexto histórico 
em que modelo novo foi sendo construído, transformado e adaptado às necessida-
des organizacionais e humanas. Na próxima unidade, você conhecerá o modelo de 
gestão de pessoas com base em competência, entendo a definição deste conceito e 
o que tem de benefícios para a empresa.
saiba mais:
• GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas. Enfoque nos Papéis Profis-
sionais. 1ª ed. São Paulo, Atlas, 2007. Neste material encontra-se o tema 
tratado de forma ampla, levando em consideração a gestão de pessoas 
não apenas como administração de pessoal ou recursos, mas sim como 
um capital que deve ser reconhecido, valorizado, gerido e desenvolvido. 
• DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e 
Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2004.
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
UNIDADE 2
> Conhecer o conceito de 
competências 
> Compreender o modelo de gestão 
com base em competência
> Entender como desenvolver 
competências 
> Compreender como identificar 
as competências individuais e 
organizacionais
> Entender como se da a seleção por 
competência.
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2 GESTÃO DE PESSOAS COM 
BASE EM COMPETÊNCIA
Nesta unidade buscamos apresentar a definição de competência, para assim com-
preender como se dá o modelo de gestão de pessoas com base em competência. 
Apresenta-se a necessidade das empresas conhecerem seus colaboradores, analisa-
rem os seus cargos, bem como as competências necessárias para assumir a função 
para assim, alocarem pessoas certas em atividades coerentes às suas habilidades. 
Para ter um quadro de colaboradores com competências compatíveis às necessida-
des organizacionais, é necessário uma seleção por competência assertiva e eficaz. 
Nesta unidade, vamos conhecer também como se dá o processo de seleção de pes-
soal baseada em competência. 
Apresenta-se a ideia da organização implementar planos de desenvolvimento para 
que seus profissionais atinjam o maior nível de excelência na execução de suas ativi-
dades.
2.1 O CONCEITO DE COMPETÊNCIA 
Assim como foi abordado na unidade anterior, a gestão de pessoas passou por signifi-
cativas transformações até os dias atuais. A partir de mudanças no mercado de traba-
lho, no ambiente produtivo e na relação entre organização e pessoas, foi necessário 
criar um modelo de gestão, baseado em valorização humana. 
A competitividade e a globalização teve maior espaço no contexto produtivo e assim, 
a partir da década de 90, foi necessário acrescentar ao modelo de gestão de pessoas, 
um novo conceito importante que é o de competências como instrumento voltado 
para oferecer às organizações, alternativas eficientes para gerir e desenvolver seus 
colaboradores. 
O conceito de competência na Idade Média estava relacionado à capacidade de al-
guém ou uma instituição de aprender e julgar algo, sendo este utilizado apenas na 
área jurídica. A partir daí este conceito passou a ser utilizado para aqueles que eram 
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SUMÁRIO
capazes de pronunciar com propriedade sobre determinado assunto. Mais tarde, o 
conceito se tornou mais genérico e foi utilizado como caraterística daqueles que es-
tavam capazes de realizar determinada tarefa, atividade e ou trabalho. 
Ao voltar no tempo, Taylor, já mensurava a importância de empresas buscarem pro-
fissionais eficientes para a realização do trabalho, dizendo que a procura por estes 
era muito maior do que a oferta no mercado. Nesta época as empresas utilizavam de 
ferramentas para aperfeiçoar nas pessoas as habilidades necessárias aos cargos, se 
restringindo a questões técnicas, sem considerar no desenvolvimento do individuo, 
questões sociais e comportamentais. Com o passar do tempo, todos os três âmbitos 
passaram a ser considerados como itens importantes no perfil de um profissional 
completo. 
A palavra competência tem sua origem no latim (competentia), que é definida no 
dicionário Aurélio como a capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, ido-
neidade e capacidade legal para julgar pleito. Pode ser denominada como capaci-
dade decorrente de profundo conhecimento que alguém tem sobre determinado 
assunto. Habilidade, conhecimento, maestria e eficiência, são palavras que incluem 
na definição de competência. O dicionário Webster (1981, p. 63) define competência, 
na língua inglesa como: “qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou 
ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para uma determina-
da tarefa”.
 Existem duas correntes que definem o termo de forma distinta. Conforme descrito 
por Sant’Anna (2002), a primeira corrente é a americana, funcionalista, que para con-
ceituar a palavra competência, utiliza o mercado de trabalho como referencia e diz 
de um conjunto de qualificações que um profissional possui, para exercer sua função. 
Este conjunto de característica pode ser resumido em: conhecimento, habilidade e 
atitude. Nesta visão encontra-se autores que descrevem competência como um con-
junto de qualidades que um profissional possui para executar uma tarefa com nível 
superior de desempenho. 
A segunda corrente é a francesa, que vai além do conceito de qualificação. Esta diz de 
uma noção mais analítica da palavra competência, levando em consideração o pro-
cesso de aprendizagem e educação dentro do ambiente de trabalho. Ou seja, ques-
tiona o conceito de qualificação para formação do profissional, procurando entender 
as necessidades do mundo do trabalho e as necessidades reais da empresa. Visando 
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aumentar a capacitação dos profissionais, estabelecendo assim uma relação entre 
saber e competência, esta abordagem se preocupa com a educação de pessoas, para 
assumir determinados cargos. As pessoas precisam do ensino e da educação para 
atingirem as qualificações e conhecimentos necessários a determinadas funções.Sant’Anna (2002) considera também que ainda que sejam correntes distintas abor-
dando o termo a partir de linhas diferentes, tem em comum o entendimento de 
competência como a capacidade de um profissional de articular saberes com fazeres 
característicos de uma situação de trabalho. 
No Brasil, o debate acerca deste conceito, surgiu a partir da corrente americana, con-
siderando competência como algo do indivíduo e suas qualificações, porém com o 
passar do tempo, foram incorporando novas definições a partir de outras visões, le-
vando em consideração que competência é algo do sujeito, mas que de acordo com 
as necessidades do contexto organizacional, há a possibilidade de ensinar e apreen-
der novas habilidades, ou seja, é possível sim desenvolver competencias. 
Para Zarifian (1996), definir competência é falar da metacognição e atitudes relacio-
nadas ao ambiente de trabalho, ou seja, basear na premissa de que em um ambiente 
altamente dinâmico e competitivo, o trabalho não é visto com tarefas predefinidas e 
estáticas. Definir competência para este autor é dizer de assumir responsabilidades 
em situações complexas de trabalho de forma que, o profissional assuma uma pos-
tura reflexiva e assertiva ao lidar com eventos inéditos, imprevistos. 
Existem autores que não definem o termo competência, apenas como um conjunto 
de qualificações que um profissional possui, mas também considera a importância 
de colocar em prática tais qualificações dentro de um contexto específico, ou seja, 
definir como a capacidade de gerar resultados dentro da organização de acordo com 
os objetivos propostos. 
 Encontra-se em Durand (1998), uma definição de competência como um conjunto 
de três dimensões interdependentes (conhecimentos, habilidades e atitudes), im-
portantes para a realização de uma função. Aqui é levado em consideração além das 
questões técnicas, também a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho: 
• Conhecimento: informação; saber o que é; saber o porquê.
• Habilidade: técnica; capacidade; saber como.
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SUMÁRIO
• Atitude: querer fazer; identidade; determinação.
Até aqui, abordamos as competências humanas que são relacionadas em nível do 
indivíduo, porém é possível abordar o conceito de competência não só nesta dimen-
são, mas também em níveis de equipe e organização. São as denominadas com-
petências organizacionais (aquelas que dizem respeito das habilidades da empesa 
como um todo). 
As competências organizacionais são divididas em quatro tipos, sendo elas, descritas 
por Fleury e Fleury (2011, p. 34):
• Competências essenciais: são competências chaves e principais para a estra-
tégia da empresa. são competências e atividades mais elevadas ao nível coor-
porativo. 
• Competências individuais: saber agir responsável e reconhecido, que implica 
em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que 
agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
• Competências organizacionais: competências coletivas associadas às ativida-
des-meios e às atividades-fins. 
• Competências distintivas: competências e atividades que os clientes reco-
nhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que proveem vanta-
gens competitivas. 
Durand (2000) chama a atenção para esse aspecto ao afirmar que “crenças e valores 
compartilhados pela equipe de trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o 
desempenho de seus componentes”. Portanto, pode-se definir competência como o 
conjunto de habilidade, conhecimento, atitudes, tecnologias e sistemas gerenciais e 
físicos que uma organização possui para atingir seus resultados. São as competências 
de uma organização que lhe fornecerão os diferenciais competitivos, ou seja, aquilo 
que uma empresa tem como competência, será visto e reconhecido no mercado 
como um diferencial e “marca” da organização.
Sendo assim, a noção de competência individual está no saber agir, mobilizar recur-
sos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assu-
mir responsabilidades, ter visão estratégica. No nível organizacional as competências 
devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo. 
Assim como Fleury (200) destaca na imagem abaixo:
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Ainda de acordo com Fleury (2002), estas competências, significam:
SABER AGIR SABER O QUE E POR QUE FAZ. SABER JULGAR, ESCOLHER, DECIDIR.
Saber mobilizar Recursos
Criar sinergia e mobilizar recursos e competên-
cias.
Saber comunicar
Compreender, trabalhar, transmitir informações, 
conhecimentos.
Saber aprender
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever 
modelos mentais; saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e comprometer-se
Saber empreender, assumir riscos. Comprome-
ter-se.
Saber assumir responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e conse-
quências de suas ações e sendo por isso reco-
nhecido.
Ter visão estratégica
Conhecer e entender o negócio da organização, 
o seu ambiente, identificando oportunidades e 
alternativas.
Portanto, cada vez mais a busca por profissionais capacitados para exercer com exce-
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SUMÁRIO
lência determinada função, vai se tornando frequente no dia a dia das organizações. 
A competência seja ela organizacional ou individual, foi tomando o seu espaço, sen-
do considerada uma forma de influenciar positivamente o desempenho dos colabo-
radores e empresas. 
A crescente utilização da noção de competência no ambiente empresarial 
brasileiro tem renovado o interesse sobre esse conceito. Seja sob uma pers-
pectiva mais estratégica (competências organizacionais, competências es-
senciais), seja sob uma configuração mais especifica de práticas, associadas 
à gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, avaliação e remuneração por 
competência), o que é certo é que a noção de competência tem aparecido 
como importante referência dentre os princípios e práticas de gestão no Bra-
sil. (RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005, p.36).
Por fim, para completar a definição de competências, Ruas (2005), analisa três di-
mensões conceituais que são descritas no quadro abaixo:
DIMENSÕES DAS COMPE-
TENCIAS NOÇÕES ABRANGÊNCIA
Organizacionais ou essenciais
Competências que diferen-
ciam a empresa em relação a 
concorrentes e clientes. Consti-
tuem a razão da sua existência. 
Devem estar presentes em to-
das as áreas, times e pessoas da 
organização, embora em níveis 
diferenciados. 
Profissionais
Competências específicas a 
cada uma das áreas vitais da 
empresa (vender, produzir e 
conceber).
Estão presentes entre grupos e 
pessoas de cada área. 
Individuais
Compreendem ás competên-
cias aplicadas ao trabalho, ge-
rando resultados superiores.
Mesmo com dimensão indi-
vidual, podem exercer impor-
tante influencia no desenvol-
vimento de competências dos 
grupos organização.
Assim as competências que dizem respeito às organizações, dizem de qualificações 
essenciais para a empresa, responsáveis por dar suporte ao planejamento e execução 
de estratégias necessárias para o crescimento empresarial. As competências profis-
sionais, dizem respeito a situações do trabalho que tanto recursos internos como 
externos ao individuo utiliza para enfrentá-las, ou seja, é o saber fazer, como fazer e 
experiências e conhecimentos que um profissional utiliza em uma situação de tra-
balho. Por último, a competência individual, diz do desempenho dos colaboradores 
para a realização de atividades atreladas às estratégias da organização. (PRAHALAD, 
HAMEL, 1990).
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Sendo este termo tão importante para as organizações, é necessário entender como 
as empresas fazem para gerir tais competências. Para isso, a gestão com base em 
competência, será responsável por identificar, desenvolver e utilizar da melhor forma 
possível cada competência de seus colaboradores.
Já vimos que muitas são as definições de competência, sendo que todas elas se com-
plementam. Para orientar nosso estudo, levaremos em consideração a definição de 
Brasil (2012, p.3), que estabelece competência como “capacidade de aplicar conheci-
mentos, habilidades, atitudes, valores e experiências na solução de problemas”. 
Atualmente o conceito de competência é baseado e utilizado pelo ideograma CHA, 
conhecimento, habilidade e atitude, que é uma forma de definir o termo a partir de 
referenciais na qual ela possa ser mensurada. O CHA pode ser descrito da seguinte 
forma:
• Conhecimento: é o saber de algo, ou seja, diz de um profissional dominar um 
assunto (Know-howa), que tem significativo valor para a empresa. 
• Habilidade: é o saber fazer algo que dê resultados positivos com o conheci-
mento que possui. Quando o profissional sabe utilizar de seu conhecimento 
para fazer aquilo que gere resultados efetivos para a organização.
• Atitude: é o querer fazer, independente de ser solicitado ou delegado. Diz da 
pro atividade e iniciativa de um profissional em adotar uma atitude para rea-
lizar determinada tarefa de forma atingir resultados assertivos. 
Outro termo muito utilizado atualmente é o C.H.A.V.E, que completa o C.H.A., em 
que além das competências: conhecimento, habilidade e atitude, inclui-se a letra “v” 
que é o valor. Refere-se aos valores do profissional que são considerados de extrema 
importância para o seu sucesso, e ter bom desempenho e ser competente é oferecer 
resultados sem ferir a ética. No C.H.A.V.E, a letra “e” refere-se a entorno, que diz de 
algo que está fora do indivíduo, ou seja, o ambiente externo em que ele está inserido 
e tudo o que está em seu entorno, que influencia diretamente em seu desempenho.
Sobre competências organizacionais, cabe a analogia efetuada por PRAHALAD E HA-
MEL (1990 et al, DUTRA, 2002, p. 127), “que comparam as competências às raízes de 
uma árvore, as quais oferecem à organização alimento, sustentação e estabilidade.” 
A medida que as empresas utilizam destas competências, mais elas serão bem apli-
cadas e desenvolvidas, impulsionando a organização a utilizá-las cada vez mais a seu 
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AvAliAção de desempenho 
SUMÁRIO
favor.
Comparado a conceitos anteriores, a visão de competência neste ideograma não 
diz de competência associada ao domínio apenas de um conhecimento, como era 
concebido anteriormente. Antes era muito mais simples se tornar um profissional 
competente, pois era necessário somente conhecer bem de determinado assunto. 
Segundo a noção atual, competência é muito mais do que o saber, agora diz que, 
além disso, é necessário saber aplicar tal conhecimento gerando resultados e além 
disso, ter atitude e iniciativa para colocar em prática toda esta habilidade agregada 
ao conhecimento.
Como o conceito de competência é algo que nem sempre tem unanimidade entre 
os autores ou gestores, por se tratar de uma característica humana, ou seja, muitas 
vezes subjetiva, não é possível chegar em critérios certos para comparar característi-
cas pessoais. Mas ainda assim, diante de todas estas descrições, é possível perceber o 
quanto são descrições complementares e cujo objetivo final é o mesmo. Em resumo, 
segue quadro comparativo de descrições deste termo tão importante nos dias atuais:
AUTOR DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIA
PARRY (1996) (et al DUTRA, 2002)
Um cluster de conhecimentos, skill e atitudes re-
lacionados que afetam a maior parte de um job 
(um papel ou responsabilidade), que se correla-
ciona com a performance do job, que possa ser 
medida contra parâmetros bem aceitos, e que 
pode ser melhorada através de treinamento e 
desenvolvimento.
BORTEF (1994) (et al DUTRA, 2002)
Competência não é um estado ou um conhe-
cimento que a pessoa tem, nem resultado de 
treinamento, na verdade esta é a mobilização 
dos conhecimentos e experiências para atender 
as demandas e exigências de determinados con-
textos, marcados em grande parte pelas relações 
de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, li-
mitações de tempo e também recursos.
FLEURY E FLEURY (2011)
Conjunto de conhecimentos, habilidades e ati-
tudes que justificam um alto desempenho na 
medida em que há também um pressuposto 
de que os melhores desempenhos estão fun-
damentados na inteligência e na personalidade 
das pessoas; nesta abordagem considera-se a 
competência, portanto como um estoque de re-
cursos que o indivíduo detém. A avaliação dessa 
competência individual é feita, no entanto, em 
relação ao conjunto do cargo ou posição ocupa-
da pela pessoa.
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AUTOR DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIA
CARVALHO (2008)
Diretamente dos conhecimentos e experiências 
para atender as demandas a exigências de de-
terminados contextos a competência, está tam-
bém associada a capacidade de realização de 
algo específico, mediante um atributo variável.
2.2 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
Com o avanço do mercado de trabalho, aumento da competitividade e exigência 
de que as organizações tenham competências capazes de reduzir a concorrência e 
assim aumentar seu lucro e abrangência, aumenta ainda mais a necessidade de se 
ter no ambiente coorporativo profissionais com competências e alto nível de produ-
tividade para resultados efetivos. Para tal se faz necessária uma seleção por compe-
tência, na qual a busca por profissionais com competências compatíveis à realidade 
e necessidade organizacional cresce cada vez mais. 
Normalmente as situações em que as organizações utilizam da seleção por compe-
tência são: 
• Demandas por contratações de pessoal mais qualificados;
• Demanda por perfis diferenciados;
• Cargos estratégicos;
• Empresas que possuem um modelo de gestão baseado em competências 
priorizam este tipo de seleção.
A seleção por competência, de acordo com Rabaglio (2004), tem como objetivo con-
tratar profissionais que possam desenvolver suas habilidades e potenciais de forma 
contínua, realizando as funções pertinentes ao seu cargo, com alto desempenho e 
eficácia. 
Para alcançar a assertividade na seleção é necessário que o objetivo esteja bem de-
finido e que todos os envolvidos no processo estejam alinhados e com as metas tra-
çadas. Ao analisar um candidato deve-se levar em consideração fatos reais, ou seja, 
ter certeza de que o mesmo possui as competências necessárias para a função, não 
levando em consideração intuições ou achismos á respeito do profissional. Para tal, é 
importante a utilização de técnicas de avaliação durante o processo seletivo, sendo 
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estas: entrevistas por competência, testes psicológicos e avaliação técnicas (teóricas 
ou práticas). 
A seleção por competência permite identificar em um profissional suas característi-
cas comportamentais e técnicas, ou seja, constatar no candidato se o mesmo possui 
as competências necessárias à oportunidade em questão. 
[...] todo processo seletivo, naturalmente, é feito pela seleção por competên-
cia, no tocante à Competências técnicas. Afinal, ao contratar um profissional, 
investigamos se ele realmente tem experiência em todos os requisitos técni-
cos que a função que irá exercer exige. (LEME, 2005, p.119). 
Um processo seletivo feito de formacorreta alcançando os reais objetivos traz consigo 
consequências importantes para a organização, facilitando também a gestão de pes-
soas. Quando assertivos apresentam-se facilidades em avaliar o desempenho futuro, 
maior adequação do colaborador á empresa, maior produtividade, baixo turnover 
entre outras vantagens para a organização
2.3 ASPECTOS IMPORTANTES NA SELEÇÃO POR 
COMPETÊNCIAS
Ao iniciar um processo de seleção por competência é necessário a criação do perfil do 
profissional a ser encontrado. A construção de um perfil por competência, não é uma 
etapa somente da gestão por competência, todos os processos seletivos, iniciam-se 
com a elaboração dos quesitos necessários a um profissional para ser selecionado. 
De acordo com Carvalho (2008), existem várias competências organizacionais que 
são essenciais para o preenchimento de uma vaga. Sendo assim, o autor descreve 
que existem sinalizadores que ajudam a encontrar as competências e são eles: 
• Descrição do cargo: definir bem e de forma detalhada cada atividade da fun-
ção;
• Principais desafios da função: descrever as expectativas em relação ao traba-
lho do novo colaborador, delimitando quais serão seus maiores desafios; 
• Maiores erros cometidos no cargo: identificar problemas e imprevistos já ocor-
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ridos com outros ocupantes do cargo, que não podem acontecer novamente;
• Projetos a serem desenvolvidos pelo profissional que ocupar o cargo: descre-
ver os principais projetos que o novo colaborador irá assumir; 
• Características dos principais clientes e fornecedores internos: importante co-
nhecer os clientes e os fornecedores que o cargo exige trabalhar diretamente, 
pois assim será mais fácil selecionar a pessoa certa para lidar com estes;
• Cultura da empresa e do time que o novo colaborador será inserido: definir 
bem a cultura, para investigar as principais características do profissional e 
verificar se terá uma adaptação às culturas já existentes;
• Estilo de liderança do seu superior imediato: desta forma, é importante co-
nhecer mais do candidato, para identificar se seu perfil está de acordo com o 
estilo de liderança que irá se deparar na organização caso seja o selecionado. 
Por exemplo: se a realidade da empresa é de um gestor que não acompa-
nha, que permanece boa parte distante da equipe e que oferece aos seus 
colaboradores muita autonomia na realização de suas tarefas, não adianta 
selecionar um profissional que não sabe trabalhar sem orientações ou com 
esta autonomia. 
Carvalho (2004) também elenca que para a elaboração do perfil da oportunidade é 
importante o mapeamento de competências organizacionais, onde o fluxo de ativi-
dades da seleção deve ser capaz de identificar: 
• A visão e missão da empresa
• A estratégia competitiva da organização
• Objetivos de curto, médio e longo prazos
• As competências organizacionais básicas
• As competências essenciais da organização 
• Os sinalizadores de competência
• As competências funcionais concernentes a cada sinalizador 
• Definir conceitualmente cada competência funcional levantada
• Definir os indicadores observáveis de cada competência. 
Sendo assim a seleção por competência tem como principal diferença em relação 
aos processos seletivos normais, que foca na investigação das competências do can-
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SUMÁRIO
didato (sejam elas já existentes, a se desenvolver ou potenciais), para assim identificar 
se estão compatíveis às necessidades organização. (RABAGLIO, 2004).
Outros pontos importantes a serem estabelecidos, são: 
• Perfil pessoal: 
Salário a ser oferecido;
Local de trabalho;
Carga horária e horário de trabalho;
Folgas;
Atribuições;
Responsabilidades. 
• Perfil profissional: 
Conhecimento e exigências legais;
Local de moradia;
Experiência profissional.
Ainda que todos os pontos acima forem identificados e estabelecidos e que o pro-
cesso seletivo esteja organizado de forma a ser totalmente assertivo, existem dificul-
dades a serem enfrentadas. Assim como já descrevia Taylor antes mesmo do termo 
competência fazer parte do contexto produtivo, no mercado a procura por profis-
sionais capacitados era muito maior do que a oferta, hoje em dia, ainda encontra-se 
tal limitação. Neste mundo capitalista em que a competitividade se faz presente, a 
seleção por competência sofre por falta de competências disponíveis no mercado de 
trabalho. 
Em um mercado em que o que conta são as competências que as organizações 
possuem ou demandam aqueles que não tiverem competência para competir, não 
conseguem manter-se no mercado, sedo este marcado pelo crescimento acelerado 
de tendências de inovação e qualidade nos serviços entre concorrentes. Sendo assim, 
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o que resta às organizações é manterem-se abastecidas por times de colaboradores 
altamente competentes, talentosos e qualificados, que consigam alcançar as exigen-
tes expectativas atuais, desenvolvendo constantemente os que já estão contratos e 
selecionando de forma criteriosa, profissionais que serão capazes de apresentar resul-
tados de alta performance. (ALMEIDA, 2004).
Muitas empresas, no mercado atual, precisam de abastecer-se de competên-
cias e talentos para estar aptas e acompanhar a evolução do mercado atual 
e, assim, sobreviver. A dominação de algumas competências faz diferença no 
contexto profissional. Organizações que se comportam como se tivessem ta-
lentos de sobram veem-se diante de um cenário novo: mostram dificuldades 
para identificar, em seus próprios quadros, profissionais que atendam à de-
manda de competências exigida pelo mundo globalizado. (GRAMIGMA, 2004, 
p.11). 
Gil (2007) destaca que ainda que sejam dificuldades e limitadores, estas são impor-
tantes para o desenvolvimento das organizações vez que demandam alinhamento 
dos recursos humanos da empresa, considerando todos os seus colaboradores, com 
a melhoria das organizações por intermédio de agilidade, produtividade e competi-
tividade. 
Em resumo, seguem algumas definições de seleção por competência, com em uma 
revisão bibliográfica:
AUTOR DEFINIÇÃO DE SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
SOUZA (2009)
Selecionar a pessoa certa para o lugar certo 
significa a decorrência de um processo de 
seleção por competência eficaz, além de agregar 
valores para os objetivos da empresa.
LEME (2005)
Um processo seletivo, natural, forma de 
contratação de um profissional, através 
da investigação de se o profissional possui 
experiência em todos os requisitos exigidos pela 
função.
MATOS(2012)
Processo de seleção sistemático, mais objetivo 
perante os demais, trazendo vantagens para 
facilitar a gestão de pessoas futuramente. 
CARBONE (2009)
Processo de seleção, baseado na construção de 
um perfil de competências. Investigando se os 
candidatos possuem as competências desejadas. 
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SUMÁRIO
2.4 GESTÃO COM BASE EM COMPETÊNCIA
Muitas organizações estão utilizando a gestão por competência como forma de de-
senvolver em seus colaboradores e na própria organização, as competências neces-
sárias para seu sucesso. Este tipo de gestão considera a estratégia da organização e 
assim direciona suas ações, sejam elas para planejar, orientar, selecionar, recrutar e 
treinar seus colaboradores rumo atingir as competências necessárias. 
Segundo Chiavenato (2005) na gestão de pessoas por competências o objetivo é 
substituir o tradicional levantamento das necessidades e carências detreinamento 
por uma visão das necessidades de longo prazo do negócio, assim como o modo 
como as pessoas poderão agregar valor à empresa.
Porém para que se tenha sucesso com esta gestão, é necessário que a organização te-
nha total consciência de seus objetivos e metas, principalmente as pessoas que exer-
cem cargos estratégicos. Ou seja, se a empresa não estiver com a sua visão definida e 
alinhada, nada será eficaz dentro do modelo de gestão de pessoas por competência. 
A gestão baseada em competência estabelece que a empresa precisa encontrar as 
lacunas e dificuldades dos seus colaboradores que podem dificultar ou até mesmo 
impedir o alcança dos macros e micros objetivos organizacionais. Assim, é importan-
te que a empresa alinhe seus objetivos com os seus profissionais, para assim atingir 
resultados que agregam valores mensuráveis à organização. (ROCHA; PINTO, 2007). 
Portanto, a gestão de competência é “o processo de conduzir os colaboradores a atin-
girem as metas e os objetivos da organização, através das suas competências técnicas 
e comportamentais”. (LEME, 2005.p.1).
Porém é necessário considerar diferenças entre gestão por competência de gestão 
de competência. Gerir por competência diz da forma como a empresa divide suas 
tarefas, de acordo com as equipes e competências que cada profissional tem. Está 
relacionado a este processo, aproveitar de todas as competências dos seus colabora-
dores, fazendo com que estes atinjam o mais alto nível de desempenho no trabalho. 
.A gestão de competência, relaciona-se a forma como a organização controla, avalia e 
planeja as competências importantes para o seu funcionamento. Sendo assim, nem 
sempre a gestão por competência, mesmo que necessária, estará inserida na con-
dução da gestão de competência de uma empresa. (BRANDÃO, GUIMARÃES, 2001). 
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Ainda existem organizações que não possuem um modelo de gestão definida.
Existem alguns modelos de gestão que são utilizados nas organizações atualmente. 
Um destes considera importante identificar quais são os gaps (lacunas) dentro de 
uma organização, e a partir daí estabelecer as metas a serem alcançadas. Neste con-
texto, lava-se em consideração além das competências necessárias, identificar as já 
existentes na organização e assim traçar o plano de ação para alcançar os objetivos 
organizacionais. Ao definir tais metas, a empresa pode buscar por meio de recruta-
mento e seleção de profissionais com tais competências já desenvolvidas e também 
utilizar de instrumentos para avaliar competências, treinar e desenvolver os colabora-
dores para que os mesmo atinjam a excelência na realização de suas tarefas. 
Existem premissas para que a gestão com base em competência seja eficaz. Gramig-
ma, (1999), estabelece que a primeira delas, considera que a empresa deve se cons-
cientizar da necessidade de perfis certos, para funções e setores específicos. Cada 
setor terá a sua demanda, distinta dos demais, de profissionais certos para a execução 
das tarefas. Não adianta colocar um profissional para exercer uma atividade que não 
faz parte de sua competência assumir. Pessoas devem estar em lugares certos, de 
acordo com o seu perfil profissional. É neste momento que se faz necessária a avalia-
ção completa (psicológica e técnica) de um profissional, para que o mesmo assuma 
a função com melhor desempenho possível.
A segunda premissa presume que a organização deve reconhecer que os profissio-
nais que estão em cargos estratégicos, ou seja, aqueles que assumem funções geren-
ciais e de liderança, precisam criar oportunidades para o desenvolvimento de novas 
competências. Os líderes necessitam oferecer, incentivar e criar um ambiente propí-
cio ao desenvolvimento de seus colaboradores e de si mesmo. 
A terceira e última premissa diz que a empresa precisa ter a convicção de que o que 
é exigido hoje para execução de determinada tarefa, será utilizado no futuro como 
conhecimento e espaço para novas competências. Cada profissional possui suas 
competências e esta pode ser definida a partir de três eixos que contribuem para a 
aquisição e desenvolvimento. A primeira diz da pessoa em si, ou seja, sua biografia e 
socialização. A segunda é a sua formação acadêmica e por último a experiência pro-
fissional.
Ao falar de gestão de pessoas por competência é importante entender o conceito 
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SUMÁRIO
de gap, termo já abordado acima. Cada cargo exigem habilidades, conhecimentos e 
atitudes para a execução das suas funções. Nem sempre o profissional possui todas as 
competências necessárias ao cargo que assume, por isso chama-se de gap, a lacuna 
existente entre as competências que o cargo exige e as que o colaborador possui. Ou 
seja, este modelo requer que as organizações identifiquem os gaps, dos colaborado-
res, vez que estes causam bloqueios ou atrasam a obtenção de resultados positivos.
A gestão por competência visa identificar e corrigir tais gaps, para desenvolver de-
terminadas competências em um colaborador. Para isso, se faz a aplicação de um 
plano de desenvolvimento individual (PDI), para aqueles que ainda não possuem a 
competência necessária e, para os profissionais que já dispõe de tal habilidade, apli-
car um plano de acompanhamento da competência. Leme (2005, p. 01), discorre 
que é necessário “identificar as competências de que uma função precisa; identificar 
as competências que o colaborador possui; fazer o cruzamento das informações [...] 
identificando o gap de treinamento e traçando um plano de desenvolvimento espe-
cífico para o colaborador”.
Sendo assim, a gestão por competência está relacionada ao desenvolvimento de 
competências profissionais de equipes e colaboradores e para tal, se faz necessário 
diminuir os gaps. 
Para que o contexto da organização seja assertivo, produtivo e mais eficaz, é essencial 
que as pessoas estejam em cargos certos, ou seja, é preciso identificar as compe-
tências de cada colaborador, para que assim, seja alocado no cargo que mais lhe é 
apropriado. 
Podemos destacar algumas vantagens da organização realizar uma gestão de pes-
soas por competência, assim como descreve Gramigna (2012):
• Possibilidade de definir perfis profissionais que favorecerão o aumento da 
produtividade; 
• Desenvolvimento de equipes orientadas para competências necessárias às 
funções; 
• Identificação de pontos de insuficiência, permitindo intervenções de retorno 
garantido para as organizações;
• Gerenciamento de desempenho com critérios mensuráveis e passíveis de ob-
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saiba mais:
DUTRA, Joel Souza. Competências – Conceitos e Instrumentos para a 
Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo: Altlas, 2004. Este 
material redige sobre o termo competências e sua abrangência no con-
texto produtivo. O objetivo deste livro é traduzir duas décadas de expe-
riências vivenciadas em conceitos que expliquem a realidade das em-
presas e sinalizem o futuro da gestão de pessoas e ferramentas que nos 
permitam agir com maior precisão no gerenciamento de pessoas.
servação direta;
• Aumento da produtividade e maximização dos resultados;
• A conscientização das equipes que assumem e reconhecem a corresponsabi-
lidade pelo seu autodesenvolvimento, tornando o sucesso não só da organi-
zação, como também individual.
Ao mensurar os resultados da gestão por competência, encontra-se a excelência em-
presarial. Sendo assim a gestão por competência é um instrumento voltado a ofere-
cer alternativas eficientes de gestão às organizações. 
Existem métodos e técnicaspara a avaliação da competência de um profissional, 
assim como para a avaliação do desempenho de cada um. Na próxima unidade co-
nhecerá sobre a avalição de desempenho.
AvAliAção de desempenho 
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
UNIDADE 3
> Conhecer o conceito de 
desempenho 
> Compreender o modelo de gestão 
de desempenho
> Compreender as dimensões do 
desempenho
> Entender a definição dos 
conceitos utilizados no processo 
de avaliação de desempenho.
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3 GESTÃO DE DESEMPENHO 
E AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
Nesta unidade buscamos apresentar a definição de desempenho, para assim com-
preender como se dá o modelo de gestão de pessoas por desempenho e por fim 
iniciar os estudos dos conceitos importantes na avaliação de desempenho.
3.1 CONCEITO DE DESEMPENHO
Para iniciarmos nossos estudos sobre a gestão e a avaliação de desempenho, preci-
samos entender o conceito de desempenho e o que contempla sua definição volta-
da para o contexto organizacional. No dicionário da língua portuguesa o significado 
de desempenho (ou performance) é “um conjunto de habilidades, caraterísticas ou 
capacidades de comportamento de um indivíduo comprando a metas, objetivos e 
expectativas definidas previamente”. Ao abordar desempenho organizacional, histo-
ricamente é um conceito que apresentou muitas definições mas que dizem do mes-
mo aspecto.
O desempenho organizacional de um colaborador diz do conjunto de expectativas, 
metas e objetivos que a empresa e o gestor pré definem para sua função e que aten-
dam as exigências específicas e em condições determinantes para o sucesso dos re-
sultados da empresa. Cada colaborador tem em si uma responsabilidade e objetivos 
a atingir. 
O desempenho de um profissional não é resultado somente das competências ine-
rentes ao indivíduo, mas é também influenciado por fatores externos que são eles: o 
ambiente empresarial em que o colaborador exerce suas atividades, as relações inter-
pessoais construídas neste ambiente e as características da organização. 
Portanto o desempenho é o resultado que o profissional apresenta mediante aos 
objetivos e expectativas que lhe foram estipulados. O desempenho é um fator e ex-
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AvAliAção de desempenho 
SUMÁRIO
trema importância para a organização, visto que é ele quem garante as entregas e 
resultados organizacionais. Existem métricas de avaliação de desempenho e mode-
los de gestão de desempenho, que servem como ferramentas importantes para que 
a empresa atinja cada vez mais níveis altos de performance. Abordaremos primeiro o 
que é a gestão de desempenho, suas práticas, processos, benefícios e métodos para 
depois conhecer o instrumento de avaliação de desempenho.
3.2 GESTÃO DE DESEMPENHO
Foi com o surgimento do capitalismo que começou a ser importante avaliar o de-
sempenho dos profissionais que atuavam nas empresas principalmente nas grandes 
indústrias. Em Taylor, já existiam técnicas e escalas para medir o desempenho e pro-
dutividade, em que em suas pesquisas sobre racionalização do trabalho, surgiu um 
método de avaliar conhecido como avaliação de mérito. Este método visava controlar 
e disciplinar o colaborador, assim como interferir no modo como o mesmo realizava 
suas atividades. 
A partir do século XX já era possível perceber que a avaliação de mérito já tinha dado 
espaço para “a avaliação de desempenho [que] passou das metodologias de controle 
dos tempos e movimentos para processos que consideram o empregado e seu tra-
balho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo” (GUIMARÃES, 
NADER E RAMAGEM, 1998). A partir da necessidade das organizações de contar com 
instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforçar determinadas atitu-
des, as técnicas de avaliação de desempenho foram sendo aperfeiçoadas, valendo-
-se, principalmente, de contribuições das Ciências Sociais (BRANDÃO, GUIMARÃES, 
2001).
A gestão de desempenho é uma alternativa às técnicas tradicionais de avaliar o de-
sempenho de um colaborador, fazendo parte de um processo maior de gestão orga-
nizacional e de pessoas, permitindo a revisão de estratégias, objetivos, políticas, entre 
outros. Esta pode ser comparada a gestão por competência à medida que ambas são 
tecnologias que associam a necessidade da organização com o desempenho de seus 
colaboradores e adotam métodos para melhorias e aumento deste desempenho. 
A gestão por competência afirma a importância de desenvolver, acompanhar e ge-
renciar as competências dos seus colaboradores e da empresa. Assim como a gestão 
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de desempenho que segue o mesmo caminho, sugerindo que as organizações pre-
cisam implantar em sua rotina a avaliação de desempenho em todos os níveis, tanto 
organizacional como individual. 
Assim, faz parte da gestão de desempenho, desenvolver, medir, avaliar e melhorar 
a performance do colaborador, a partir de estratégias focadas nas competências de 
cada profissional. É de extrema importância que cada gestor acompanhe a sua equi-
pe e conheça a fundo todos os perfis que integram seu time. Conhecer cada perfil diz 
de tratar colaboradores como pessoas em que cada um possui suas características 
individuais e assim, apresentam resultados de forma diferente. 
Cada membro da equipe irá entregar aquilo que seu gestor lhe demanda de jeitos 
diferentes, por terem formas distintas e singulares de atuação, de funcionamento e 
de colocar em prática seus conhecimentos e habilidades. Desta forma o gestor terá 
condições de mapear em cada um de seus liderados as suas melhores competências, 
aquelas que ainda estão para potencial desenvolvimento e também aquelas compe-
tências que ainda não estão presentes no colaborado, mas que precisa ser desenvol-
vida, devido alguma demanda organizacional.
Portanto para se fazer uma boa gestão baseada em competência, é necessário gerir 
também o desempenho e um dos instrumentos utilizados para tal é a avaliação de 
desempenho que vamos conhecer mais a frente. 
Chiavenato (2014) ao citar a gestão do desempenho humano nas empresas conside-
ra como o valor mensurável que a sua força de trabalho traz para a organização em 
termos de habilidades e competências coletivas e a motivação das pessoas. Este é 
maximizado quando as pessoas aplicam ao máximo as habilidades e competências 
nas suas atividades e esta se configura e reconfigura para reforçar e incrementar o 
desempenho humano rumo aos objetivos estratégicos do negócio da empresa. 
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SUMÁRIO
3.3 AS DIMENSÕES DO DESEMPENHO
É possível considerar o desempenho de uma pessoa em três dimensões, assim como 
descreve Dutra em sua teoria sobre os sistemas de avaliação de desempenho. Dentre 
estas três dimensões temos: a do desenvolvimento, o esforço e comportamento, que 
precisam ser avaliadas no sistema de forma separada.
Ao medir desenvolvimento é necessário levar em consideração o nível desempenho 
de cada colaborador, ou seja, é importante atribuir expectativas, metas e objetivos de 
acordo com o resultado de cada pessoa. O nível de desempenho é subjetivo e indi-
vidual, portanto cada colaborador precisa ter a sua meta a ser atingida, que muitas 
vezes não será igual à do seu colega de equipe. O autor exemplifica esta dimensão, 
fazendo uma analogia com um time de competidores: se o meu time tem um mem-
bro que atinge em 5,5 segundos a velocidade de 0 a 100km/h, o desafio a ser traçado 
para ele nãoserá o mesmo que para uma pessoa que atinge no mesmo tempo ape-
nas 60 km/h. 
O objetivo nesta dimensão é de tratar a questão da complexidade como algo muito 
relevante no processo de desenvolvimento individual. Cada colaborador terá um nível 
de complexidade de desempenho diferente do outro, sendo necessário que o gestor 
delimite as expectativas de cada um. Portanto, ao atingir a capacidade de atuar em 
um nível elevado de complexidade, não tem possibilidade do profissional retroceder 
e sim ir aumentar o nível cada vez mais. Ao tratar de remuneração no caso da dimen-
são de desenvolvimento, verifica-se que há tendência de uma remuneração fixa. 
Na dimensão do esforço, o autor faz uma comparação com o desenvolvimento, sen-
do estas duas dimensões distintas. Para melhor entendimento desta dimensão, o 
autor compara a uma equipe de produção de peças. Neste time existem dois tipos 
de profissionais: aquele considerado esforçado e o nomeado como desenvolvido. Es-
tabelece como desafio que se em um mês é produzido 100 peças, no próximo mês 
é necessário entregar 120 peças. O profissional considerado esforçado, irá entregar a 
meta exigida, aumentando o seu esforço diário, em que ao invés de trabalhar dentro 
da sua carga horária, passa a fazer duas horas extras por dia. Assim, o resultado espe-
rado é alcançado e se a meta do próximo mês for a mesma, este colaborador utilizará 
da mesma estratégia para alcança-la. 
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O profissional considerado desenvolvido irá adaptar o seu processo de trabalho, para 
que com o mesmo esforço consiga atingir a nova meta estabelecida. Para o mês 
seguinte, caso o objetivo seja o mesmo, este tipo de colaborador já estará em um 
novo patamar de entrega e terá seu processo bem definido e assim desenvolvido 
para alcançar as 120 peças no mês. Pensando neste modelo o ideal é estimular o 
desenvolvimento ao contrário do esforço. A dimensão do esforço é e acordo com 
a motivação do colaborador, sendo que ao se tratar de motivação referimos a algo 
significativamente influenciado por vários aspectos e condições. Quando se trata de 
remuneração neste caso, encontra-se a variável. 
A última dimensão, do comportamento, pode afetar ou não as outras dimensões 
citadas, porém com certeza influencia no ambiente organizacional e no esforço e 
desenvolvimento dos outros colaboradores ao redor. As empresas estabelecem um 
padrão de conduta e assim exigem de seus profissionais o encaixe de seus compor-
tamentos nestes padrões. Normalmente na política da empresa estão descritos os 
comportamentos e regras e a cultura da empresa também demonstra aquilo que 
é aceitável ou não no ambiente da organização. Ao avaliar esta dimensão, é preciso 
fazer de forma individual, pois cada colaborador assume uma postura diferente de 
acordo com suas características e singularidades e que se encaixam ou não a estes 
padrões esperados ou aceitos pela organização. 
A avaliação do tipo 360º, que será abordada mais a frente nos próximos módulos, é 
uma ferramenta assertiva para avaliar comportamento dos colaboradores, vez que 
através de várias fontes consegue avaliar esta dimensão. Comportamento normal-
mente não é vinculado a remuneração, por se tratar de algo subjetivo em que di-
ferenças individuais não conseguem ser quantificadas ou mensuradas em critérios 
para planos de remuneração.
Sendo assim o desempenho é dividido por estas três dimensões que precisam ser 
tratadas e avaliadas de forma distinta e separada. Portanto cada um dos três pontos 
pode ser considerado um tópico de uma avaliação de desempenho, que para melhor 
avaliado, pode ser desmembrado em sub tópicos que irão aprofundar cada assunto. 
Muitas empresas estimulam somente o esforço ou focam muito no comportamento. 
Incentivar esforço trazem sim resultados, mas que na maior parte serão em curto pra-
zo, diferente de quando a organização foca em desenvolvimento. Nesta dimensão a 
empresa esta no caminho de resultados de médio a longo prazo.
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3.4 VANTAGENS DE AVALIAR O DESEMPENHO
Durante o trabalho, as pessoas vão se comportando e desenvolvendo suas atividades 
da forma que lhe é demandado ou da forma como acham que será mais eficaz ou 
produtivo. Como as pessoas não são iguais acabam por deixar sua singularidade na 
execução de suas tarefas, mas nem sempre a forma como estão fazendo está correta, 
ou é como a empresa espera.
Para melhor trabalhar e assim alcançar bons resultados, é importante o retorno de 
como está o seu trabalho. Assim como o retorno positivo de suas atividades. Uma 
empresa que não possui o costume de repasse de feedbacks acaba por deixar seus 
colaboradores seguindo rumos que nem sempre são compatíveis com os objetivos 
da organização. O feedback é uma das formas de reconhecer o trabalho ou auxiliar 
para destacar pontos de melhorias e assim buscar resultados mais eficazes.
Assim, um dos instrumentos utilizadas para medir o desempenho dos colaborado-
res e assim repassar o feedback é a avaliação de desempenho. Com ela a empresa 
também tem conhecimento sobre o trabalho exercido por seus colaboradores. Chia-
venato descreve que as empresas devem avaliar seus profissionais, pelos seguintes 
motivos: 
• Permite que a equipe tenha consciência de como que seu gestor percebe o 
seu trabalho, assim como identificar quais são suas expectativas;
• É um instrumento que pode basear uma análise de possíveis promoções, 
mudanças de cargos ou até mesmo demissões; 
• Permite mostrar ao colaborador como está seu desempenho dentro e se ne-
cessário sugerir ajustes. 
Assim a avaliação de desempenho, promove um momento importante entre o ges-
tor e seu colaborador em que o objetivo é o desenvolvimento profissional e o repasse 
de informações a cerca do trabalho.
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3.5 ELABORANDO UM SISTEMA DE GESTÃO DE 
DESEMPENHO
Ao construir e elaborar uma gestão em que o desempenho é a sua base, e como já foi 
abordado, é mais assertivo focar na dimensão desenvolvimento ao invés de esforço e 
comportamento, é importante ao gerir tal dimensão, levar em consideração alguns 
pontos que auxiliam o gestor a acompanhar, desenvolver e gerir cada um do seu 
time. 
O primeiro ponto importante é analisar as pessoas como únicas e sua individualida-
de. Em um modelo antigo, as pessoas eram vistas e julgadas pelo padrão em que 
precisavam se encaixar, como moldes em que cada um era enquadrado. Neste novo 
modelo, este ponto leva em consideração o colaborador não como o cargo em que 
ele ocupa, mas sim ao ser avaliado, seu gestor precisa considerar sua entrega e men-
surar seus resultados levando em consideração as influências que a organização tem 
em relação ao seu trabalho, como também o que o colaborador tem como falta ou 
como diferencial positivo, para alcançar determinado objetivo, seja ele bom ou ruim 
perto do que é esperado. Neste ponto é importante encontrar quais são as deficiên-
cias/gaps do profissional. 
Este aspecto também é necessário para a construção do sistema de gestão de de-
sempenho, em que ao identificar quais os gaps do colaborador, que podem ser tanto 
no conhecimento, como nas habilidade, nas atitudes, no comportamento, na falta 
de direcionamento, entre tantos outras opções de lacunas, é possível criar um plano 
de desenvolvimento individual e assim aumentar a produtividade e qualidade da 
entrega. 
Ao elaborar junto ao colaborador o plano de ação cujo objetivo é desenvolvimento e 
aumento do desempenho e das competências, cria-se um “acordo” entre o gestor e 
seu colaborador.Este acordo gera em ambas as partes uma responsabilidade e um 
senso de desenvolvimento o que com certeza aumenta chance de sucesso. Ao fazer 
o plano de ação e colocar em prática, é necessário mapear o perfil, identificando os 
pontos a se desenvolver que precisam de atenção, assim como salientando os pon-
tos positivos que com certeza podem auxiliar no processo de desenvolvimento do 
colaborador. Se faz importante que o gestor acompanhe e avalie durante as rotinas 
do dia a dia. 
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SUMÁRIO
Ao falar de pontos a se desenvolver e os pontos fortes aqui já se tem um mapea-
mento do perfil do profissional, pode-se entrar no outro aspecto importante para a 
elaboração do sistema de gestão de desempenho. Este é a adequação das ações de 
desenvolvimento em que os pontos fortes são elencados como importantes fontes 
de resultados excelentes. Quando estas competências são ainda mais desenvolvidas 
e potencializadas, Dutra (2002) discorre que se tornam colaboradores cada vez mais 
sofisticados. 
3.6 INICIANDO OS CONCEITOS DA AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
Até aqui conhecemos sobre o modelo de gestão de pessoas que para garantir o cres-
cimento e resultado da empresa, precisa de ferramentas que lhe auxilia na gestão. 
Conhecemos o conceito de competência, que é importante para entender como se 
dá a avaliação de desempenho, uma vez que esta avalia as competências do indiví-
duo para que o mesmo tenha determinado desempenho na execução de suas tare-
fas. 
Posteriormente entendemos o que é desempenho organizacional de um colabora-
dor e como estes podem ser são geridos nas organizações e agora podemos iniciar os 
estudos sobre como avaliar e mensurar o desempenho dos colaboradores através da 
ferramenta de avaliação de desempenho. 
Antes de abordar o tema a fundo apresenta-se conceitos envolvidos e que são im-
portantes para o bom entendimento desta ferramenta que é considerada complexa, 
mas que traz tantos benefícios às empresas. Pontes (1999) descrevem estes conceitos 
como:
Estratégia é o conjunto de objetivos e de políticas principais capazes de guiar e orien-
tar o comportamento da empresa em longo prazo. Planejamento estratégico é o 
processo que guia a empresa para estabelecer seus objetivos, metas, visão, valores e 
políticas. A imagem ilustra as etapas para estabelecer o planejamento estratégico de 
uma organização:
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Tática é um esquema específico de emprego de alguns recursos dentro de uma es-
tratégia geral. É considerado um conjunto de métodos utilizados para chegar a de-
terminado objetivo e em alguns momentos é confundido com estratégia, pois os dois 
conceitos perpassam por definições bem parecidas. A principal diferença está que 
tática envolve uma ação mais específica para chegar a determinado objetivo geral. 
objetivos é um conceito que será abordado com maior profundidade nas próximas 
unidades, mas em resumo são os alvos desejados e devem estar claramente defini-
dos para que propiciem escolha de indicadores e padrões de desempenho adequa-
dos e úteis. 
indicadores são medidas que mensuram se os objetivos estão sendo alcançados e se 
as metas que foram traçadas estão sendo atingidas. Normalmente são expressos em 
forma quantitativa, descrições, percentuais, entre outros. Na avaliação de desempe-
nho, os indicadores são voltados para medir os resultados do desempenho do cola-
borador. 
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SUMÁRIO
padrões de desempenho são as metas em termos de qualidade e quantidade a 
serem atingidas em cada um dos indicadores definidos e fornecem a base para a 
avaliação de resultados.
Trabalho em equipe é a forma de organização de trabalho que exige e estabelece 
a colaboração entre pessoas visando atingir os objetivos comuns da unidade à qual 
pertençam ou de objetivos multifuncionais. Pressupõe que pessoas, mesmo com ha-
bilidades e conhecimentos diferentes, complementem-se para o desenvolvimento 
das atividades rumo aos objetivos propostos. 
Feedback ou retroinformação é a comunicação do processo de acompanhamento 
ou avaliação de desempenho. É importante para a determinação de mudanças de 
trabalho. O feedback também é importante no atendimento de necessidades de 
reconhecimento do trabalho efetuado ou como auxílio para vencer os obstáculos na 
caminhada de desenvolvimento. 
Formulário de avaliação de desempenho é um instrumento de uso gerencial que 
tem a finalidade de anotar as análises das competências e desempenhos do colabo-
rador, sejam positivos ou negativos, durante o período de avaliação. Quando a ava-
liação é feita individualmente, o formulário também é preenchido individualmente 
e quando a avaliação é do grupo o formulário é geral. O formulário de acompanha-
mento é importante para facilitar o processo de avaliação de resultados. 
itens do formulário de avaliação de desempenho são as competências que serão 
avaliadas ao longo do formulário. Estes itens podem estar relacionados a compe-
tências técnicas como também a competências comportamentais. Sempre que for 
abordado o termo “item” ao longo das unidades refere-se, portanto ao que será ava-
liado no colaborador. 
plano de carreira permite que os colaboradores cresçam dentro da organização es-
tabelecendo trajetórias dos profissionais dentro da empresa. Diz de profissionais que 
entram na organizam em um cargo, por exemplo, de analista e com o tempo é pro-
movido para coordenador uma equipe. 
A carreira por competência diz de profissionais que mediante avaliações positivas de 
suas competências crescem dentro das organizações, seja por promoções, mudan-
ças de cargos ou aumentos salariais. 
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AvAliAção de desempenho 
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Portanto estes são os conceitos que serão utilizados ao longo dos estudos sobre a 
avaliação de desempenho e serão de significativa importância o seu entendimento. 
As próximas unidades serão abordados todos os aspectos que abrangem o processo 
de avaliação de desempenho. 
saiba mais:
LUCENA, Maria. planejamento estratégico e gestão do desempenho 
para resultados. São Paulo, 2004. Este material apresenta aspectos sobre 
a gestão do desempenho humano, como um processo contínuo de ges-
tão do negócio e das pessoas, possibilitando a avaliação dos resultados e 
o reconhecimento do desempenho.
AvAliAção de desempenho 
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
UNIDADE 4
> Conhecer o que é a avaliação de 
desempenho
> Compreender seus objetivos
> Conhecer os benefícios da avaliação 
de desempenho bem como os 
pontos fracos
> Compreender que cada avaliação 
tem um foco e quais são
> Entender a importância do tempo 
da avaliação de desempenho
> Saber como estabelecer 
critérios para os períodos que os 
colaboradores serão avaliados.
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4 AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
Nesta unidade buscamos apresentar o que é a avaliação de desempenho. Até aqui, 
conhecemos o processo de gestão de pessoas, entendendo este modelo como uma 
nova forma de relacionamento entre a empresa e o colaborador, compreendemos o 
conceito de competência e como gerir tais competências e abordamos o que é o de-
sempenho de um colaborador. Todo este tema é necessário ser compreendido para 
agora, conhecer o que é a avaliação de desempenho, como ela é aplicada, quais são 
seus benefícios e dificuldades.
4.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Apósvocê ter compreendido o que é o modelo de gestão de pessoas, como ele se 
estabeleceu no contexto produtivo, bem como conhecer conceitos como: competên-
cia, desempenho e como se dá gestão destes conceitos, fica mais fácil entender sobre 
a avaliação de desempenho, seus processos, métodos, tipos e técnicas.
Ao falar de avaliação de desempenho, precisamos analisar vários fatores que são 
importantes para seu entendimento. Existem algumas perguntas essenciais para 
compreender este processo de avaliação de pessoas. São elas: Por que avaliar o de-
sempenho? Quem avaliar? Como avaliar? Qual o desempenho que deve ser avaliado? 
Quando avaliar e como comunicar avaliação? Todas estas questões perpassam pelo 
tema e são necessárias para o entendimento. 
Assim como descreve Chiavenato (1999), avaliação é um processo normal na vida das 
pessoas, em todas circunstâncias e momentos estamos avaliando tudo que acontece 
a nosso redor. O mesmo acontece nas organizações onde aparece a necessidade de 
avaliar os mais diversos desempenhos — financeiros, operacional, técnico, humano. 
Quando avaliamos damos a possibilidade de rever comportamentos, situações, for-
mas de se fazer algo, processos e técnicas, permitindo assim um processo de me-
lhoria e aperfeiçoamento daquilo que está sendo visto. É necessário avaliar de forma 
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AvAliAção de desempenho 
SUMÁRIO
criteriosa cada procedimento, mesmo aqueles que parecem perfeitos, sem necessi-
dade de ajustes.
Assim o processo de avaliação não é menos importante dentro das organizações, 
sendo presente diariamente nas rotinas empresariais e a ferramenta mais eficaz e uti-
lizada é a avaliação de desempenho, também conhecida como avaliação do mérito, 
relatórios de progressos, avaliação de eficiência individual e/ou grupal ou avaliação de 
pessoal, permite obter informações amplas dos colaboradores e medir os resultados 
de cada um. 
Ainda em Chiavenato (2010), a avaliação de desempenho é uma forma de corrigir 
aquilo que não está indo bem, melhorar a performance de um individuo, grupos, ou 
até mesmo organizações. Esta prática surgiu para auxiliar as empresas a mensurar o 
desempenho de cada membro da sua equipe, corrigindo quando necessário e aper-
feiçoando formas de trabalhar para atingir os resultados da organização. 
A avaliação de desempenho “é uma apreciação sistemática do desempenho de cada 
pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a se-
rem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento” (CHIAVENATO; 1999, p.189).
Neely e Gregory (1995) definem bem o que é medir o desempenho dentro de uma 
organização, descrevendo como uma forma de quantificar a eficiência e eficácia do 
trabalho realizado pelos colaboradores. Levaremos em consideração que ao falar efi-
ciência estamos nos referindo à capacidade de realização com competência de de-
terminada atividade e eficácia como o resultado alcançado conforme as expectativas 
no processo de realização das tarefas.
Durante muito tempo o tema avaliação de desempenho não apareceu nos primeiros 
planos das empresas. Pouco se falou sobre a sua importância, muitas vezes devido 
a implantações erradas no processo de avaliação, resultando em aplicações fracas-
sadas ou sem resultados esperados. Porém as empresas precisaram se reinventar e 
inovar nos processos de trabalho, em uma nova ordem organizacional em que para 
se manter no mercado se fez necessário resultados de alta performance. Em um ce-
nário em que a globalização da economia impôs a competitividade nas empresas, 
promovendo assim uma reestruturação completa na forma de se trabalhar, alto nível 
de exigência, qualidade e produtividade, foi necessário voltar a se falar em uma forma 
de acompanhar, qualificar e quantificar o desempenho de todos na empresa. 
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No contexto produtivo cada vez mais o resultado é cobrado e em um nível acima do 
que era considerado normal em outros tempos. É assim que surge a necessidade de 
avaliar de forma correta e precisa cada colaborador, constatando quem de fato está 
contribuindo para que a empresa alcance seus objetivos, mantenha a competitivida-
de organizacional e seu crescimento. 
Para tanto, uma metodologia simples não serve mais. É necessário a adoção de uma 
metodologia que avalie as pessoas, mas considerando que não são iguais, que cada 
um tem sua forma de trabalhar e meios para atingir metas. Esta avaliação precisa 
além de medir o desempenho, trazer retorno, como elevar a produtividade, qualida-
de dos serviços oferecidos, motivação dos colaboradores e aumente cada vez mais o 
sucesso da empresa. 
Sendo assim, para entender como essa metodologia que é complexa, mas quando 
bem realizada se torna completa e eficaz, é necessário entender que para chegar até 
o seu sucesso e reconhecimento no contexto organizacional, passa por diversos mo-
mentos, sendo aprimorada de acordo com os objetivos e necessidades. 
A avaliação de desempenho, algumas vezes conhecida também por administração 
de desempenho é “um método que visa, continuamente, estabelecer um contrato 
com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompa-
nhar os desafio propostos, corrigindo os rumos quando necessário e avaliar os resul-
tados [...]”. (PONTES, 1999, p.24). 
Este processo consiste em definir os resultados que o planejamento estratégico da 
empresa estabeleceu, acompanhando cada progresso, solução dos problemas e aná-
lise dos resultados alcançados. Para tanto a avaliação é uma função importante dos 
gestores, que utilizando desta metodologia, podem facilitar o acompanhamento de 
sua equipe. 
Stoffel (1997) propõe classificações de desempenho, em que o nomeado como su-
perior diz que o profissional está produzindo em uma nível acima do que a empresa 
lhe demanda. Quando o resultado é igual o que se espera, o autor nomeia como de-
sempenho pleno e o nulo, diz de respostas inexistentes ao que está sendo esperado 
do colaborador. 
O desempenho pode ser medido por meio de alguns tipos de dados escolhidos. 
França (2007, P.117), descreve quatro tipos da seguinte maneira:
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SUMÁRIO
• Produção: são informações objetivas, por exemplo: volume de vendas, unida-
des produzidas, lucros e outros.
• Pessoais: dados relativos ao próprio colaborador, como: taxa de rotatividade 
e absenteísmo. 
• Administração por objetivos: mede se o funcionário atingiu ou não suas me-
tas e objetivos traçados previamente com seu supervisor, dentro do crono-
grama. 
• Medições subjetivas: por intermédio de perguntas referentes ao comporta-
mento do funcionário, avaliam dimensões como iniciativa, liderança e atitu-
de. 
O processo da avaliação de desempenho começa com o planejamento estratégi-
co, partindo para a definição dos objetivos e acompanhamento do desempenho de 
cada colaborador, para assim atingir a avaliação dos resultados esperados. Pontes 
(1999, p.24), expõe tal processo, como um ciclo da avaliação de desempenho, expos-
to no diagrama abaixo
:
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Portanto a avaliação de desempenho traz consigo não só a mensuração de informa-
ções importantes, como também um feedback (retorno) para os colaboradores sobre 
o seu trabalho. Assim através da comparação entre o resultado esperado pela organi-
zação e o resultado obtido, constata se o colaborador está correspondendo ou não às 
expectativas da organização. 
4.2 QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DA AVALIAÇÃODE 
DESEMPENHO?
Pontes (1999, p.26), define os objetivos gerais de um programa de avaliação de de-
sempenho dentro de uma organização, sendo eles:
• Tornar dinâmico o planejamento da empresa;
• Conseguir melhorias na empresa voltadas à produtividade, qualidade e satis-
fação dos clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos e finan-
ceiros;
• Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização;
• Obter comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados 
pela empresa;
• Aprimorar competências, tanto da empresa como dos seus colaboradores;
• Identificar e desenvolver talentos;
• Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, criando 
um clima de diálogo, construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e 
incertezas;
• Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando me-
lhorias;
• Gerar informações;
• Tornar claro que resultados são conseguidos através da atuação de todo o 
corpo empresarial;
• Estabelecer um clima de confiança motivação e cooperação entre os mem-
bros das equipes de trabalho;
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SUMÁRIO
• Servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamen-
to e desenvolvimento;
• Servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira, 
salário, e participação nos resultados da empresa.
• Adequar os profissionais em cargos certos;
• Identificar necessidade de treinamentos e capacitações;
• Promover seus colaboradores;
• Melhoria nas relações entre gestores e seus liderados;
• Incentivar os colaboradores a se aperfeiçoarem;
• Estimular o aumento da produtividade;
• Coletar informações básicas para pesquisas do setor de Recursos Humanos;
• Conhecimento dos padrões de desempenho da organização;
• Algumas outras decisões de pessoal como: desligamentos, mudanças de fun-
ções/cargos; transferências, etc.
Em resumo os objetivos da avaliação de desempenho são voltados para o aumento 
do desempenho de seus colaboradores, para que também os resultados da empresa 
cresçam. A avaliação de desempenho permite a medição do desempenho humano 
e oferece oportunidades de crescimento. Para que todos os objetivos sejam alcança-
dos, é necessário que a aplicação seja feita de forma correta. 
4.3 OS BENEFÍCIOS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO 
DE DESEPENHO
Não é difícil perceber que a organização que tem implantado um processo de ava-
liação de desempenho bem estruturado e planejado tem benefícios a curto, médio e 
longo prazo, tanto para si quanto para os colaboradores. 
Rebaglio (2004, p.2), diz que quando a avaliação é bem feita, podem apresentar be-
nefícios como: 
• Melhorar a motivação e o compromisso dos colaboradores;
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• Permite que a empresa estabeleça objetivos que são alinhados à estratégia 
de negócio,
• Melhorar a performance;
• Estimulara a eficácia da comunicação;
• Ajustar cada objetivo com as metas da organização;
• Analisar o desenvolvimento;
• Identificar necessidade de treinamento e capacitação de colaboradores; 
• Comemorar êxitos e aprender com o que não for bem sucedido;
• Entender aspirações de carreira;
• Avaliar potencial;
• Promover e estimular mudanças;
• Desafiar e estimular aperfeiçoamentos;
• Desenvolver a visão sistêmica da empresa;
• Extrair o máximo de produtividade de cada colaborador.
Segundo França (2007, p.117) demonstra na figura abaixo, a avaliação de desempe-
nho tem benefícios e beneficiados.
 
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SUMÁRIO
Os benefícios por parte dos colaboradores (avaliado) são: recebem retorno do seu tra-
balho e tem a possiblidade de conhecer aquilo que precisa desenvolver. Ao receber o 
resultado da avaliação de desempenho, o colaborador passa a enxergar as expectati-
vas do seu gestor e empresa em relação ao seu desempenho, compreende quais são 
as competências valorizadas pela organização, é instigado a refletir e fazer uma auto 
avaliação de todo o se desempenho e do quesito comportamental. 
O gestor (aqui como avaliador) também tem seus benefícios com a aplicação da 
avaliação de desempenho em seus liderados, que são: possibilidade de melhoria nos 
resultados da equipe gerando automaticamente crescimento em seus resultados; es-
tabelece maior comunicação com seus colaboradores; faz um mapeamento do perfil 
de todo o seu time, possibilitado maior conhecimento dos talentos e dos potenciais; 
compartilha responsabilidades, vez que ao passar suas expectativas para seus colabo-
radores, os mesmos passam a ter maior sentimento de pertencimento da empresa 
e responsáveis pelos resultados da mesma; no momento do feedback, o gestor pode 
solicitar ao avaliado que lhe passe um retorno também da sua gestão, possibilitando 
assim maior conhecimento de como seus colaboradores o percebem e possibilidade 
de desenvolver sua equipe.
A empresa se beneficia da avaliação de desempenho, pois consegue mensurar todo 
o potencial humano que possui e assim estabelecer a contribuição de cada um den-
tro da organização. Este processo também estimula a produtividade, a capacitação 
e melhoria, oferece oportunidade de crescimento aos colaboradores, e identifica os 
gaps que precisam ser ajustados.
 Chiavenato (2010) chama a atenção para alguns pontos que são importantes para 
que a avaliação de desempenho ofereça tais benefícios, como: 
 A avaliação precisa contemplar tanto o desempenho atual na execução das 
atividades pertinentes a função, como também o alcance das metas e dos objetivos.
 A avaliação tem que levar em consideração a atuação do colaborador em rela-
ção ao cargo, sem levar em consideração os aspectos pessoais que são observados no 
dia a dia, ou seja, a análise é objetiva sobre o desempenho e não subjetiva aos hábitos 
pessoais. 
4.6 – PONTOS DE ATENÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMEPENHO
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 Como já abordado, a aplicação da avaliação de desempenho é um instrumen-
to complexo que precisa de cuidado e profissionalismo. Quando não aplicada de ma-
neira correta, podem trazer resultados negativos para a organização e seus colabo-
radores. Sendo assim é necessário que a empresa esteja preparada para avaliar bem 
seus profissionais para atingir todos os objetivos e se beneficiar deste instrumento e 
para não se deparar com os pontos fracos desta ferramenta, que são descritos por 
Chiavenato (2010) nas situações abaixo:
A primeira é quando as pessoas envolvidas na avaliação de desempenho percebem 
como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado. Os 
colaboradores envolvidos não visualizam que esse instrumento deve ser considerado 
como um instrumento de constante melhoria e não uma ferramenta estanque que 
precisa ter um fim em si mesmo. Por isso a importância da empresa deixar explicita 
(muito transparente) o que é, para que serve, quais são os objetivos e os benefícios 
da avaliação. Para isso o setor de Recursos Humanos pode auxiliar e desenvolver uma 
cultura de avaliação no ambiente organizacional, minimizando qualquer interpreta-
ção errada deste programa de desenvolvimento. 
Quando a ênfase do processo está mais sobre o preenchimento de formulários do 
que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho. É essencial que os avalia-
dores entendam a importância de suas observações e análise do desempenho do 
seu colaborador da forma mais assertiva e verdadeira possível. O preenchimento do 
formulário é sim um passo importantíssimo para a realização da avaliação, porém omais importante neste processo é a forma como será repassado ao colaborador, para 
que os efeitos sejam somente positivos e gerem resultados e melhoria na performan-
ce de cada profissional.
Quando os avaliados percebem o processo como injusto ou tendencioso. É importan-
te que os avaliadores entendam que a avaliação de desempenho precisa ser justa na 
sua complexidade, não havendo preferências, questões pessoais ou apadrinhamen-
tos. O profissionalismo e maturidade por parte de todos os envolvidos no processo de 
avaliação é primordial para seu sucesso. 
Quando as pontuações desfavoráveis do avaliador conduzem a uma interpretação, 
reação negativa e de não aceitação por parte do avaliado. É importante efetuar o fee-
dback, sendo necessária a preparação do gestor para este momento, para que saiba 
ponderar suas falas e passar o resultado da maneira mais assertiva possível. Assim 
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como a importância do colaborador saber receber esse feedback, entendendo como 
um momento de troca, de desenvolvimento e que se levado para este lado só irá tra-
zer benefícios a curto, médio e logo prazo. 
Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação 
que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém. É importante que o 
avaliador saiba ponderar e filtrar o que realmente é importante avaliar e repassar ao 
colaborador. Informações que não tem relevância não devem ser elencadas como 
pauta da avaliação. 
4.4 CADA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
NECESSITA DE UM FOCO
Os objetivos e foco da avaliação de desempenho dependem de cada organização. 
Existem quatro tipos de foco neste processo que são eles: análise comportamental, 
desenvolvimento profissional, realização de metas e resultados e aferição do poten-
cial. Alguns autores, como Hiólito e Reis (citado por Marras, 2012), descrevem estes 
tópicos conforme apresentado abaixo:
A análise comportamental é quando o comportamento do colaborador é o quesito 
mais importante para a avaliação. Neste momento é levado em consideração a for-
ma como cada um se comporta dentro do ambiente de trabalho e no desempenho 
de suas atividades, sem deixar de lado a subjetividade e individualismo dos colabo-
radores. Neste modelo, o comportamento é observado nos mais variados contextos 
e situações do dia a dia e como exemplo de itens (competências) de avaliação para 
este âmbito tem-se: 
• A forma como o colaborador se relaciona com os demais;
• Foco;
• Capacidade de negociação;
• Visão sistêmica;
• Criatividade;
• Flexibilidade;
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• Disciplina;
• Proatividade;
• Iniciativa;
• Planejamento e organização;
• Respeito às normas da empresa;
• Comunicação;
• Ponderação nas suas falas e atitudes;
• Outros aspectos do âmbito comportamental. 
Quando o foco é na aferição de potencial, diz de algo futuro, aquilo que vem a ser. 
Aferição quer dizer avaliar; comparar e potencial pode ser considerado como a ca-
pacidade de agir em determinada situação futura, dar força e potencia a algo. Neste 
modelo o objetivo é focar na capacidade do colaborador de alcançar possibilidades 
futuras de desenvolvimento e assim agregar a longo ou médio prazo algo para a or-
ganização. Por exemplo, um colaborador que assume um cargo de analista, mas que 
em muitas situações sabe estabelecer prioridades e organizar tarefas para a equipe; 
em momentos de pressão quando o trabalho é em equipe é quem costuma levar e 
motivar o time a atingir determinado objetivo; é capaz de influenciar os demais; se 
destaca em relação aos outros e estabelece direcionamento para as pessoas; em al-
gum momento será percebido por superiores como um líder em potencial. Ou seja, 
por ainda assumir uma posição de analista e não ter todas as competências de um 
coordenador para liderar um time, tem como potencial competências de liderança 
que serão então “fortificadas”, “potencializadas”. 
Na aferição de potencial avalia-se potenciais dos colaboradores que a empresa deve 
investir. No exemplo citado, a organização foca em desenvolver e capacitar o analista 
para que ele se torne um líder em longo prazo. Neste aspecto estamos tratando dos 
pontos fortes de um profissional, preocupando com as possibilidades futuras que ele 
pode oferecer para a empresa. 
A aferição de potencial permite a possibilidade de o gestor focar no futuro do seu 
colaborador, identificando aquilo que lhe é esperado e criando expectativas e metas 
para onde o colaborador deve chegar.
A realização de metas e resultados visa focar em mensurar a performance do cola-
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borador de acordo com as expectativas da empresa, do seu gestor imediato e/ou do 
cargo que assume. 
As metas, objetivos, desafios e expectativas em relação ao trabalho de um profissional 
são acordados (normalmente com o seu líder), no momento de sua contratação e ao 
longo da realização de suas atividades, seja no início de um projeto ou no decorrer da 
rotina em feedbacks e alinhamentos pontuais. Sendo assim este modelo visa avaliar 
o resultado e o esforço do colaborador e verificar se o mesmo conseguiu atingir ou 
não tais expectativas.
Normalmente o resultado desta avaliação é de forma quantitativa e em alguns casos, 
dependendo do perfil de quem avalia, foca-se além de identificar o resultado, tam-
bém na forma como o colaborador atingiu as metas. 
Por último tem-se a avaliação com foco no desenvolvimento profissional. Ao falar 
de desempenho, o item fundamental é o desenvolvimento, que pode ser entendido 
como uma trilha que os profissionais precisam seguir para atingir determinado obje-
tivo. Esta trilha é composta de desafios, metas, objetivos e oportunidades para que ao 
longo do percurso o profissional vai se preparando para desenvolver tarefas em níveis 
de complexidade cada vez maiores.
 Como já vimos, o recurso mais valioso de uma organização é o humano, ou seja, são 
as pessoas que com o seu trabalho levam o sucesso das empresas que atingem seus 
objetivos e se tornam cada vez melhores e competitivas. Para isso precisam oferecer 
a oportunidade aos seus colaboradores de se capacitarem e desenvolverem rumo ao 
crescimento. 
Quando a avaliação de desempenho tem o desenvolvimento profissional como o 
foco, é necessário traçar o objetivo a ser atingido, entendendo a complexidade do 
trabalho e esforço que o colaborador terá somando-se as competências necessárias 
para a execução. Assim neste modelo, o gestor estabelece o plano de desenvolvimen-
to do seu liderado, com programas de capacitação, treinamentos e oportunidades 
para que o mesmo consiga atingir o objetivo final. 
Quando a organização assume este foco como prática, os benefícios normalmente 
são grandes, vez que os colaboradores se sentem mais valorizados, reconhecem a 
preocupação da empresa com o seu desenvolvimento, enxergam possibilidade de 
fazer carreira, além de se motivarem ainda mais para excetuar com excelência suas 
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atividades e assim atingir o objetivo final. Muitas vezes, neste modelo, os profissionais 
se sentem ainda mais responsáveis pelo seu trabalho e atingir tal objetivo passa a ser 
até mesmo uma recompensa pelo reconhecimento da empresa lhe proporcionar o 
desenvolvimento.
Chiavenato (2014) diz que a avaliação de desempenho pode focar tanto no cargo que 
o colaborador assume, como também nas competências que ele oferece à empresa. 
É importante que a organização definaqual o foco é o mais importante para sua ava-
liação. Na figura abaixo, o autor esquematiza sobre estes focos:
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SUMÁRIO
4.5 O TEMPO E A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Quanto tempo dura uma avaliação de desempenho? Qual a regularidade da avalia-
ção? O tempo e o período entre avaliações é um fator de extrema importância para 
que a avaliação de desempenho seja eficaz. Uma empresa precisa estabelecer um 
programa de avaliação, que seja bem planejado e estruturado, com datas definidas 
para que os objetivos em relação ao desempenho de cada um sejam alcançados. 
A avaliação de desempenho precisa ser realizada em intervalos de tempo estabele-
cidos de forma que sigam uma regularidade, ou seja, os prazos e as datas precisam 
ser cumpridos. Por exemplo: a organização pode criar um programa de avaliação 
que seja semestral, em que duas vezes por ano o colaborador sabe que será avaliado 
formalmente. Isso não quer dizer que no período entre as avaliações o gestor não 
irá passar retorno do trabalho para seus liderados. Neste período são estabelecidos 
momentos de feedbacks pontuais, para que o desempenho e acompanhamento dos 
resultados sejam mantidos. 
Existem situações em que após a avaliação se faz necessário acompanhar mais a fun-
do o desempenho de um profissional. Por exemplo: um colaborador que apresenta 
algum desvio na conduta no decorrer de suas atividades e que este desvio precisa ser 
corrigido imediatamente por impactar diretamente seus resultados, o gestor pode 
criar pontos de controle (que podem ser de 30 dias após o feedback, ou de acordo 
com a necessidade do gestor), para que seja feita outra avaliação e assim tomar de-
cisões. 
Estes pontos de controle são momentos de repasse do resultado de outra avaliação 
ao colaborador, ou seja, outro feedback. Caso não haja reação e evolução por parte do 
colaborador fica à escolha da empresa qual será o passo a ser seguido com o mesmo, 
seja este dar mais oportunidades para o profissional, mudar de função, ou até mesmo 
dispensá-lo.
Toda essa regularidade dos intervalos entre as avaliações precisa ser seguida, pois 
assim se torna possível a comparação de dados, constatando evoluções ou não no 
desempenho dos colaboradores. Os resultados quando não são avaliados em um 
mesmo intervalo, podem se perder ou não terem o mesmo efeito de mudança entre 
os espaços de tempo. 
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Alguns autores citam princípios básicos para orientar o tempo que será estabelecido 
para a realização das avaliações. Bergamini (2010) cita que o critério trabalho, jurídico 
e política de pessoal podem ser estes orientadores, e os definem da seguinte forma:
O critério trabalho diz que uma avaliação será mais assertiva quando consegue sepa-
rar as características de cada um, ou seja, as diferenças individuais das características 
pertinentes ao trabalho, que são da função. Desta forma, é possível identificar o que 
é característica da pessoa e o que é atributo da função e cargo exercido e, quanto 
mais se permita que o que é da pessoa seja manifestado ao exercer a função, mas a 
avaliação se torna fiel. 
Neste critério os colaboradores só serão avaliados após dominarem as técnicas ne-
cessárias à função e para isso se faz necessário treinamentos e capacitações. Quanto 
mais completo o treinamento, mais serão percebidas as características individuais na 
função e assim será possível estabelecer o período das avaliações. Bergamini (2010) 
cita que alguns autores determinam que é possível perceber produtividade de um 
colaborador em uma função, depois de seis meses do término do treinamento, ou 
seja, após seis meses de atuação em um cargo já é possível identificar as característi-
cas individuais do colaborador em relação ao seu desempenho. 
No critério jurídico lava-se em consideração que no Brasil a lei permite que uma em-
presa desligue seu profissional em qualquer momento. Para a contratação de pro-
fissionais, de acordo com a CLT, existem tipos de contratos de trabalho e quando 
um profissional é contratado, os próximos 90 dias serão dentro do período de expe-
riência. Neste período a empresa pode continuar ou não com o colaborador e é um 
momento importante para que o gestor faça avaliações. Com 45 dias no emprego o 
contrato é renovado por mais 45 dias, totalizando assim os 90 dias de experiência.
Neste critério é importante levar em consideração tais datas para a realização das 
avaliações de desempenho, pois ajudará a empresa a decidir se efetivará ou não com 
o novo colaborador após o término do contrato de experiência. É importante ressaltar 
que por se tratar de pouco tempo, não se espera que o colaborador esteja comple-
tamente pronto para exercer a função. É um período de adaptação, de adequação à 
nova empresa e suas normas, mas já é possível ter alguma expectativa em relação ao 
trabalho do novo colaborador. 
Ao avaliar o novo profissional, no período de experiência, é possível que o gestor iden-
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SUMÁRIO
tifique alguns itens que ainda não possui material suficiente para mensurar o desem-
penho do colaborador. Por isso ao criar o programa de avaliações para os primeiros 
90 dias na empresa, a organização pode focar em uma avaliação nos 45 dias, em que 
são abordados itens simples como: 
• Capacidade de adaptação: corresponde a habilidade do novo colaborador de 
interagir com as pessoas da organização, bem como se adaptar às rotinas da 
empresa;
• Competência técnica: corresponde ao conhecimento técnico e prático das 
rotinas básicas do setor;
• Produtividade e qualidade: diz da capacidade de executar o trabalho com 
agilidade, (dentro do prazo esperado) sem deixar de lado a qualidade; 
• Iniciativa: corresponde à capacidade do profissional em agir proativamente 
sobre as situações do dia a dia, identificando erros em tempo hábil e anteci-
pando situações;
• Cooperação: diz da disponibilidade do colaborador em ajudar a equipe, de-
monstrando interesse em agregar esforços e atingirem objetivos comuns;
• Disciplina: corresponde ao cumprimento das regras e políticas da empresa, 
respeitando horários e assiduidade;
• Comprometimento: corresponde à dedicação, interesse e disponibilidade 
para atender às exigências da função;
• Relacionamento com os colegas: diz da forma como o colaborador interage 
com a equipe, aceitação pelo grupo e exposição de ideias frente a equipe;
• Relacionamento com o gestor: corresponde a forma como o colaborador se 
comunica com seu gestor, se está aberto a ideias e exposição das mesmas, 
capacidade de negociação e respeito às ordens do seu superior imediato.
Neste critério se faz importante também uma avaliação de 90 dias que além de abor-
dar os itens citados acima (neste momento já com maior nível de exigência do que 
com 45 dias), pode também incluir os seguintes pontos:
• Criatividade: que diz respeito à capacidade do indivíduo de propor soluções 
inovadoras e adotar novas metodologias de trabalho, viáveis e adequadas 
para as situações rotineiras;
• Comunicação: corresponde à capacidade de interagir com as pessoas apre-
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sentando facilidade para ouvir, processar e compreender mensagens. Facili-
dade para transmitir e argumentar com clareza e coerência;
• Relacionamento interpessoal: diz da capacidade de interagir com as pessoas 
de maneira empática, inclusive diante de situações críticas e conflitantes, de-
monstrando atitudes assertivas e comportamentosmaduros;
• Trabalho em equipe: capacidade para desenvolver atividades compartilha-
das, reunindo esforços e obtendo os resultados a partir da cooperação mútua;
• Planejamento/organização: corresponde a capacidade de planejar e organi-
zar as atividades no trabalho, definindo prioridades e atingindo resultados 
dentro dos critérios estabelecidos. 
Lembrando que estas competências acima citadas para avaliação nos 45 e 90 dias 
do novo colaborador, não são itens específicos apenas de avaliações para o período 
de experiência. Estas competências são avaliadas em outros momentos, porém com 
expectativas diferentes, sendo normalmente cada vez maiores no decorrer do tempo. 
Como o período de experiência é curto, é possível perceber que após este período, 
em avaliações futuras (como por exemplo, de seis meses de empresa), os resultados 
sejam completamente diferentes dos de até 90 dias. Isso se da pela possibilidade do 
colaborador se adaptar mais às rotinas diárias e espera-se que comece a dominar as 
atividades da função. Podem ocorrer também resultados diferentes do esperado, no 
caso negativos, e serão definidas as ações para desenvolvimento. 
O último critério, o de política de pessoal, diz das diretrizes que regem a política da 
empresa em relação ao seu capital humano. Estas políticas irão auxiliar na determi-
nação do período de aplicação da avaliação de desempenho e auxiliam na constru-
ção do programa de desenvolvimento de uma organização. 
Até aqui foi abordado itens importante para entender o que é a avaliação de desem-
penho. Nas próximas unidades, conheceremos os métodos, tipos e aplicações das 
avaliações.
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SUMÁRIO
saiba mais:
PONTES, Avaliação de desempenho: Nova abordagem. 7 ed. São Paulo. 
Neste material é possível conhecer os métodos e tipos de avaliação de 
desempenho de forma completa e com exemplos importantes e práticas 
do dia a dia do setor de Recursos Humanos.
AvAliAção de desempenho 
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
UNIDADE 5
> Conhecer cada método de avaliação 
de desempenho
> Compreender os tipos de avaliação 
de desempenho
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SUMÁRIO
5 OS TIPOS E MÉTODOS 
TRADICIONAIS DE 
AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
Nesta unidade buscamos apresentar quais são os diversos métodos e tipos de avalia-
ção de desempenho, apresentando suas especificidades e características. Para men-
surar o desempenho de cada colaborador, um gestor pode utilizar de mais de um 
método e ter assim um mapeamento completo da performance de cada membro 
de sua equipe.
5.1 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Como vimos a avalição de desempenho é uma ferramenta primordial para a gestão 
de pessoas com base em competência. As empresas que não utilizam deste meio de 
mensurar o desempenho de seus colaboradores, não tem clareza dos seus resultados 
e não conseguem identificar de onde surgem os gaps que impedem seu crescimen-
to. A avaliação de desempenho facilita a gestão, compreende cada colaborador e cria 
meios de aumentar os números organizacionais a medida que desenvolve profissio-
nais para atingirem performance de sucesso. 
Desde muito tempo que existe a necessidade de avaliar desempenho e com o sur-
gimento das organizações cada vez mais ao longo dos anos, foi necessário utilizar 
métodos para avaliação que com o tempo foram se consolidando e se adaptando aos 
contextos empresariais. Com a evolução da avaliação de desempenho, vários tipos e 
métodos foram elaborados e adotados, tornando-se possível verificar se o desempe-
nho dos colaboradores estava de acordo com os objetivos dos desafios/trabalhos que 
lhe foram propostos. 
Durante muito tempo os métodos de avaliação levavam em consideração avaliar o 
indivíduo, sendo ele influenciado o tempo todo por emoções, sentimentos, pelo am-
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biente inserido, entre todos os outros fatores que são capazes de controlar o com-
portamento de uma pessoa. Porém a medida que tudo foi evoluindo notou-se a im-
portância de avaliar não o indivíduo apenas, mas sim a pessoa em relação ao seu 
resultado e desempenho. Sendo assim, vamos conhecer alguns dos principais tipos 
de avaliação de desempenho. 
A avaliação da experiência é o primeiro tipo a ser abordado. Neste método a premis-
sa se da em que o gestor precisa elencar em um ou poucos parágrafos as principais 
características dos seus colaboradores a serem avaliados. Aqui, se faz necessário um 
mapeamento de perfil, ou seja, mapear as principais competências do colaborador, 
descrevendo seus pontos fortes, aspectos a se desenvolver, avaliação do comporta-
mento, relacionamento interpessoal dentre outras características do profissional.
Neste método encontram-se limitações, como a não possibilidade de estabelecer 
comparações, vez que sua maior desvantagem é o fato de que experiências podem 
ser regadas de comportamentos variados e peculiares ao contexto, portanto muitas 
vezes este tipo de avaliação é mesclada a outros métodos para se tornar completa. 
A escala gráfica é um método de avaliação de desempenho que surgiu aparente-
mente como simples e objetiva, mas que com o passar do tempo se mostrou extre-
mamente subjetiva em que o que era avaliado a pessoa em si e não o desempenho 
dela. Aparentemente esta forma de avaliação, por ter simplicidade em sua aplicação, 
traz um fácil entendimento por parte de todos da empresa, apesar de não ser um 
método flexível em se formulário de avaliação. Outro ponto que acaba sendo desvan-
tagem da escala gráfica é que o líder só é capaz de avaliar o passado, ficando assim 
em uma posição de julgamento perante os itens abordados. 
A avaliação por escala gráfica permite considerar o desempenho do colaborador atra-
vés de um formulário em que estão pré - estabelecidos os itens a serem abordados. 
Para cada item são descritos exemplos de comportamentos, ou seja, indicadores de 
desempenho esperados pela organização de acordo com o cargo ocupado pelo co-
laborador avaliado e assim são definidos as métricas da avaliação que vão de fraco a 
excepcionais. Normalmente a empresa que adota este método dispõe de três formu-
lários diferentes para atenderem a cargos administrativos, operacionais e de gestão.
A elaboração do formulário para a definição dos itens a serem considerados, normal-
mente é feita de forma participativa, em que o setor de desenvolvimento de pessoal 
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SUMÁRIO
estabelece alguns itens e os gestores escolhem entre estes os que são de seu inte-
resse abordar. Pontes (1999, p.48), descreve exemplos de itens que são avaliados na 
escala gráfica, são eles:
• Administração do tempo
• Análise e julgamento
• Assiduidade
• Adequação às normas da empresa
• Iniciativa no trabalho
• Proatividade
• Colaboração com o time
• Comunicação
• Relacionamento interpessoal
• Técnica
• Produtividade
• Conhecimento do trabalho
• Controle do trabalho
• Conservação dos bens da empresa
• Planejamento
• Organização
• Criatividade
• Cumprimento de metas 
• Cumprimento de prazos
• Dedicação
• Disciplina 
• Atitude no trabalho
• Interesse pelo trabalho
• Liderança
• Cumprimento das normas de segurança no trabalho
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• Pontualidade
• Postura profissional
• Produção e rendimento
• Qualidade do trabalho
• Agilidade 
• Tomada e decisão• Utilização do tempo
Chiavenato (1994) exemplifica o formulário de avaliação de desempenho com base 
em escala gráfica da seguinte forma:
ITENS DA 
AVALIAÇÃO 
DE DESEM-
PENHO
FRACO INSUFI-CIENTE REGULAR BOM ÓTIMO
Q u a n t i d a -
de de traba-
lho realizado 
pelo colabo-
rador
Pouco ( ) Alguma ( ) Média ( ) Grande ( ) Enorme ( )
Qualidade do 
trabalho reali-
zado pelo co-
laborador
Péssima ( )
Insuf ic iente 
( )
Regular ( ) Boa ( ) Excelente ( )
Conhecimen-
to do traba-
lho por parte 
do colabora-
dor
Pouco ( )
Algum ( )
Médio ( ) Grande ( ) Profundo ( )
Pontualidade 
do colabora-
do
Nenhuma ( )
Pouco ( )
Regular ( ) Bastante ( ) Extrema ( )
Assiduidade 
do colabora-
dor
Nenhuma ( ) Pouco ( ) Regular ( ) Bastante ( ) Extrema ( )
O outro método de avaliação é chamado de escolha forçada, em que parte do pres-
suposto de que na empresa existem curvas normais de desempenho, ou seja, exis-
tem grupos de pessoas que performam acima da expectativa, aqueles que estão 
dentro do esperado e os que estão com o desempenho ruim. Desta forma, os itens 
de avaliação já são definidos de acordo com estes perfis já considerados normais na 
empresa e o coordenador deverá escolher as opções (frases descritivas) que mais se 
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SUMÁRIO
aproximam ou se distanciam do desempenho do colaborador avaliado. 
Com opções já definidas e sem a possibilidade de alterações, este método defende 
que desta forma as avaliações não são influenciadas pelas tendências do avaliador. 
Para a tabulação dos resultados, o método utiliza de ponderação e estatísticas que 
muitas vezes são utilizados também nos testes psicológicos para registro das respos-
tas. 
Outro método é a pesquisa de campo. O nome se dá devido ao fato de que o res-
ponsável por avalições de desempenho na empresa (normalmente o setor de Recur-
sos Humanos) elabora a avaliação de desempenho com base em informações que 
o gestor passa de cada colaborador. Assim o RH precisa ir até o gestor através de 
uma entrevista coletar o máximo de informações sobre cada colaborador, de forma 
individual. Neste método analisa os fatos levando em consideração o contexto como 
um todo, as causas e os motivos do desempenho do avaliado, permitindo assim um 
diagnóstico completo da performance de cada membro da equipe. 
A singularidade deste método está no fato de que cada colaborador tem a sua avalia-
ção de desempenho nunca será igual a de outros. Para a elaboração são necessárias 
cinco etapas, conforme descreve Pontes (1999):
• Classificação geral do desempenho: nesta primeira etapa o RH vai até o ges-
tor e solicita o preenchimento de uma ficha que permitirá que o avaliador 
faça uma análise geral do desempenho do colaborador. Normalmente neste 
formulário já estão definidas métricas (fraco, regular, bom e ótimo).
• Análise de desempenho: já com as informações da avaliação geral feita na 
primeira etapa, o líder responde a algumas indagações do RH, para por fim 
chegar a uma avaliação final do colaborador: motivo que levaram a classifica-
ção do desempenho; pontos fortes e pontos de atenção do colaborador (com 
exemplos de comportamentos); orientações recebidas pelo colaborador para 
realização de suas tarefas; treinamentos e capacitações realizadas; desafios e 
atribuições complexas recebidas pelo colaborador.
• Plano de ação: após a avaliação final elaborada pelo gestor e RH, cria-se um 
plano de ação para o colaborador, após receber o feedback com a avaliação 
de desempenho. Neste é elencado os pontos de melhoria, a expectativa de 
desenvolvimento e as ações que devem ser seguidas para alcançar.
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• Entrevista de avaliação: alinhamento de discurso e preparação para o repasse 
da avaliação para o colaborador. Aqui já se dá o repasse também o momento 
com o colaborador.
• Conclusão geral da avaliação: RH e líder concluem a avaliação e plano de 
ação e o gestor passa a acompanhar os resultados e o colaborador após a 
avaliação.
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SUMÁRIO
Outro método é o chamado incidentes críticos não tem como objetivo levar em con-
sideração eventos normais do cotidiano e sim momentos inusitados e extremos do 
comportamento do colaborador (exemplo: uma situação em que o colaborador está 
em extrema pressão por parte do cliente). Neste momento é avaliado tanto compor-
tamentos positivos como negativos. Neste modelo, é necessário muito cuidado do 
avaliador para analisar com sensibilidade os fatos e não deixar perderem no tempo. 
São avaliados os comportamentos em fatos reais e concretos e não em relação a as-
pectos pessoais dos funcionários. 
No formulário da avaliação de desempenho baseada em incidentes críticos é descri-
ta a situação na forma como aconteceu e caso necessário e seja escolha do gestor, 
coloca-se sua análise dos incidentes, sejam eles positivos ou negativos. 
O método de comparação binária ou comparação de pares, visa comparar o desem-
penho de um colaborador em relação ao outro que assume uma função de par. Este 
tipo de avaliação não é considerado um método assertivo e eficiente, portanto só é 
indicado e praticado em situações que o gestor não possui outra forma de avaliar. 
Pontes (199) descreve que um modelo de avaliação por comparação binária exem-
plificada no quadro abaixo:
COLABO-
RADOR 1
COLABO-
RADOR 2
COLABO-
RADOR 3
COLABO-
RADOR 4
COLABO-
RADOR 5
Colaborador 1 ••••••••••••• - - + -
Colaborador 2 + ••••••••••••• + + -
Colaborador 3 + - ••••••••••••• + -
Colaborador 4 - - - ••••••••••••• -
Colaborador 5 + + + + •••••••••••••
Somar 1 1 1 1 1 1
Pontos 4 2 3 5 1
Para melhor entendimento do formulário o sinal “+” é usado quando o colaborador 
apresenta melhor desempenho do que o outro que está sendo usado para compa-
ração e o sinal “-“, utilizado para desempenho menor. A escala de valores diz que “+” 
é igual a 1 ponto e ‘-“ igual a zero. Neste método também pode ser usado itens de 
avaliação caso o líder queira, mas ainda assim não é considerada uma forma de ava-
liar altamente eficiente.
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Existe também o método de frases descritivas que se difere da escolha forçada, por-
que dá a possibilidade do gestor optar por não escolher determinada opção da avalia-
ção. O formulário contém frases previamente definidas que descreve um comporta-
mento positivo e um comportamento considerado ruim pela empresa. Por exemplo: 
primeiro item “é assíduo com seus horários” (bom comportamento), segundo item: 
“não costuma cumprir as normas da empresa” (comportamento não adequado). 
Neste, o líder deve assinalar “sim” no que corresponde ao comportamento do colabo-
rador e “não” no que não corresponde. Para a escala de pontos, cada “sim” equivale a 
1 ponto e “não” é igual a zero. Para chegar ao resultado final, o gestor soma os pon-
tos e assim faz-se uma análise geral do desempenho do colaborador, comparando a 
uma tabela de pontos correspondentes aos conceitos esperados. 
O quadro abaixo exemplifica um modelo de avaliação de desempenho com base no 
método de frases descritivas:
Quadro 8: Exemplo de formulário de avaliação de desempenho com base no método 
de frases descritivas:
ITEM DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO SIM NÃO
Planeja e prioriza a realização de tarefas de acordo com o 
cenário.
Quando se dirige às pessoas, não é flexível e apresenta 
comunicação confusa.
Consegue colocar suas ideias em ação.
Não consegue priorizar conteúdose ações frente à uma 
urgência.
Cumpre os prazos acordados em suas atividades.
Não evita dispersões no ambiente de trabalho.
No método de revisão de avaliação das atividades, faz-se uma análise do comporta-
mento do colaborador em relação às funções do cargo, levando em consideração as 
expectativas que o gestor possui sob o desempenho das atividades do cargo. Neste 
tipo de avaliação de desempenho é necessário que cada tarefa do cargo esteja bem 
detalhada e é recomendada também para servir de complemento da avaliação por 
escala gráfica. Para facilitar a mensuração de resultados sugere-se que o gestor esta-
beleça padrões de comportamento para determinada tarefa. Pontes (1999, p.59) no 
quadro 7 expõe como modelo de uma avaliação baseada em revisão de avaliação de 
atividades:
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SUMÁRIO
MÉTRICAS DE AVALIAÇÃO PARA CADA TAREFA DO CARGO
4 - Acima da expectativa
3 - Alcançou a expectativa
2 - Atendeu em partes os resultados esperados 
1 - Resultados não atenderam às expectativas
TAREFAS DO CAR-
GO DE ANALISTA 
DE DEPARTAMEN-
TO PESSOAL
PADRÃO DE DESEMPENHO PESO NOTA PESO X NOTA
Elaboração da folha de 
pagamento
Realizar dentro do prazo e sem 
erros
35 4 140
Preparar as guias de 
recolhimento dos en-
cargos sociais e traba-
lhistas
Realizar dentro do prazo e sem 
erros
35 4 105
Manter o cadastro de 
registro dos funcioná-
rios
Manter organizado e atualizado 20 4 80
Manter o arquivo de 
documentos
Manter organizado e atualizado 10 2 20
TOTAL 100 345
Neste exemplo foram usados pesos de 100% e como tabela de desempenho pode-se 
usar as seguintes grandes: 
• Pontos até 299: conceito “C”
• Pontos de 300 a 349: conceito “B”
• Pontos acima de 350: conceito “A”
No caso citado o colaborador que assume o cargo de Analista de Departamento Pes-
soal se encaixa a classificação “B”. Este método de avaliação permite a empresa pos-
sua clareza na definição dos seus cargos e nas expectativas em relação aos colabora-
dores que ocupam. 
A avaliação por resultados é o método que analisa o desempenho do profissional 
(resultado alçando) com o que é esperado dele. Este tipo de avaliação é um método 
prático, que permite a identificação dos pontos fracos e fortes de um profissional, 
mas para que o desempenho seja eficaz é necessário que o líder exponha com muita 
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clareza quais são as suas expectativas em relação ao trabalho do colaborador e assim 
permitir que ele atinja ao esperado. 
Os padrões de desempenho é um método de avalição que consiste em estabelecer 
padrões / modelos de desempenho para a realização de uma atividade. Neste mo-
delo avalia-se a performance do colaborador e acordo com tais padrões e são previa-
mente estabelecidos, criando assim uma expectativa já definida para o desempenho 
de toda a equipe. 
Outro método é a avalição de potencial que consiste em considerar as competências 
e potencialidades do colaborador, focando em aprimorar e desenvolvê-las para que 
futuramente o profissional assuma determinada função. Neste método o líder pre-
cisa criar um ambiente que favoreça a capacitação e desenvolvimento do seu time, 
para que quando o colaborador assumir a função já esteja preparado para tal. 
Este modelo permite que a empresa identifique seus talentos e dá a oportunidade 
para que os colaboradores cresçam profissionalmente e assumam novas funções. 
5.2 TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Existem tipos de avaliação de desempenho de acordo com o objetivo de cada or-
ganização e pode ser considerado a participação de todos ao avaliar o desempenho 
dos colaboradores. Os tipos de avaliação, normalmente vão se diferenciando de acor-
do com quem será o avaliador e o objetivo desta ferramenta de gestão de pessoas 
é sempre a identificação de gaps, desenvolvimento de competências e aperfeiçoa-
mento de atuação e retorno do trabalho. 
Um dos tipos de avaliação de desempenho é a avaliação 360º, que é um tipo muito 
utilizado pelas empresas, conhecida também como feedback 360º graus. Neste mo-
delo o profissional tem retorno (feedback) do seu trabalho, a partir de pessoas que 
mantém alguma relação com ele, sendo elas de posições diferentes dentro da orga-
nização. É um tipo de avaliação circular e global, em que pode ser feita por superior 
imediato, pares, subordinados, clientes internos ou externos, equipes distintas que 
necessitam do contato com o profissional e até mesmo por ele próprio avaliando o 
seu desempenho. 
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AvAliAção de desempenho 
SUMÁRIO
Ao final de todo o processo de avaliação, o colaborador e seu gestor terão todo o 
mapeamento de como o desempenho do profissional é percebido pelos demais na 
organização e assim definir e traçar o caminho para desenvolver os gaps, permanecer 
com algumas competências e estabelecer novas expectativas e desafios. Como este 
método não avalia somente o desempenho, mas também mede o comportamento 
do colaborador, é possível identificar como é percebido o relacionamento do avalia-
do em todos os níveis da empresa.
Esta avaliação permite que o colaborador seja avaliado e percebido em todos os âm-
bitos do seu trabalho e atuação. É um instrumento que permite ao gestor mapear o 
perfil dos seus liderados, identificando os pontos fortes, as competências em poten-
cial, pontos que precisam de aperfeiçoamento e também conhecer a característica 
que é considerada como diferencial de cada colaborador do seu time.
Chiavenato (2010) ilustra a avaliação de desempenho 360º de acordo com a imagem 
abaixo:
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Este tipo de avaliação possui suas vantagens e desvantagens, assim como descreve 
também Chiavenato (2010): 
Vantagens:
• Avaliação permite mais de uma perspectiva e opinião, tendo uma visão am-
pla do desempenho do colaborador no ambiente de trabalho;
• Os colaboradores tem a oportunidade de avaliar profissionais que atuam 
com ele, nos mais diversos níveis hierárquicos;
• Permite ao colaborador se avalia e comparar a sua percepção com a dos de-
mais;
• Cria-se um sentimento de busca por desenvolvimento e melhorias contínuas;
• A retroação fornecida pelas pessoas que estão em torno do colaborador per-
mite seu autodesenvolvimento;
• Complementa as iniciativas da qualidade total;
• Enfatiza tanto nos clientes internos como externos o sentimento de equipe; 
• Qualidade boa das informações;
Desvantagens: 
• Sistema complexo para combinar todas as avaliações;
• Caso não seja passado o feedback com os resultados de maneira cautelosa e 
profissional, pode gerar ressentimento no colaborador, intimidação e revolta 
com os demais. Por isso a importância do setor de recursos humanos pre-
parar e capacitar os gestores para serem capazes de passar os resultados de 
forma cuidadosa, estabelecendo ponderações e filtros em suas colocações;
• Podem aparecer avaliações conflitivas em relação a pontos de vistas diferen-
tes de um mesmo aspecto;
• Alguns profissionais podem não apresentar a maturidade necessária para 
uma avaliação e apresentar uma opinião inválida sobre um colaborador, seja 
com o intuito de prejudicá-lo ou por falta de conhecimento para avaliar;
Para que avaliação 360º seja realizada, normalmente utilizam-se de planilhas e for-
mulários com a descrição das competências que serão avaliadas. Normalmente to-
das as pessoas que farão a avaliação, incluindo o colaborador avaliado, utilizam da 
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SUMÁRIO
mesma ficha de preenchimento, permitindo assim que ao final se faça uma compa-
ração entre os dados. 
A empresa deve contar com o setor de Recursos Humanos para que prepare todos os 
colaboradores envolvidos no processo de avaliação saibam fazer de maneira correta, 
sigilosa e profissional, mantendo assim os resultados rumo ao crescimento de todos 
e consequentemente da empresa. 
A avaliação 180º, também conhecida como conjunta é aquela que é feita tanto pelo 
gestor que avalia o seu colaborador, como o liderado também avalia seu gestor. Esta 
é feita muitas vezes em conjunto com o avaliador e avaliado e o momento de fee-
dback é importante que seja de troca, transparência, clareza e que os dois estejam 
com o mesmo objetivo que é o desenvolvimento e repasse da percepção do trabalho 
de ambos. 
Para que esta avaliação seja assertiva e tenha o resultado esperado, é necessário que 
o líder possua uma relação de confiança e boa comunicação com o seu time, para 
que os colaboradores consigam externalizar a real opinião e perceptiva em relação 
ao tramalho do seu gestor. Quando esta relação não está consolidada, as informações 
não serão verdadeiras e expostas, não sendo um momento de troca, mas de intimi-
dação por parte dos liderados. 
Outro tipo é a avaliação 90º é também conhecida como avaliação direta uma das 
ferramentas mais utilizadas no dia a dia das empresas, para medir o desempenho 
dos seus colaboradores. É um tipo de avaliação em que somente o gestor avalia o 
seu colaborador, utilizando do método que lhe for considerado mais adequado para 
medir a performance do seu liderado. Os principais benefícios desta avaliação são:
• Eficiência e coerência das informações, vez que na maioria das vezes o gestor 
é quem mais conhece e mais pode dizer sobre o perfil dos seus liderados. É 
ele quem acompanha e está mais perto do seu time, conhecendo a forma 
como cada se comporta e desempenha sua função;
• Permite maior proximidade entre o gestor e seu liderado, à medida que no 
momento de feedback, juntos alinham as expectativas e resultados do traba-
lho do colaborador. Neste ponto é preciso saber estabelecer esta aproxima-
ção para que não exceda os limites e assim perder o profissionalismo e o efei-
to do feedback. Quando o líder e seu colaborador estabelecem uma relação 
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de que ultrapassam os limites, acabam gerando feedbacks mal interpretados 
e até mesmo desgastes na ralação de ambos. 
Podemos destacar como uma desvantagem desta avaliação o fato de não se terem 
várias perspectivas a respeito do desempenho do colaborador, por se tratar de uma 
avaliação feita somente pelo gestor. 
É importante que o gestor esteja preparado para fazer a avaliação de seus colabora-
dores e para o momento de feedback, sabendo ponderar suas falas durante o repasse 
dos resultados, sem deixar de dizer nada que seja importante para o desenvolvimen-
to e melhoria do seu time. 
O outro tipo de avaliação é a auto avaliação em que o colaborador é convidado a fazer 
uma análise verdadeira e honesta de seu desempenho, das suas características, com-
petências, relacionamento interpessoal e comportamento na organização. 
O auto conhecimento é um dos fatores mais importantes na vida de uma pessoa, 
pois ao se conhecer fica mais tênue a linha entre o que a pessoa é agora e onde quer 
chegar, ou seja, a busca pelo conhecimento de si, eleva a capacidade de identificar 
os erros, fraquezas, habilidades, competências, diferenciais e busca por melhoria con-
tínua, assim como Bergamini; Beraldo (1988), descrevem: “a tendência em buscar o 
próprio centro, o próprio eixo, e a consciência ou sensibilidade quanto aos possíveis 
desvios é que leva as pessoas a procurarem mecanismos, os mais diversificados, no 
sentido de conquistá-los”.
Assim aquele colaborador que conhece seus pontos fracos e suas características que 
lhe fazem ser o melhor, tem possibilidade alta de se desenvolver mais rápido profis-
sionalmente e pessoalmente. A auto avaliação permite e estimula este auto conhe-
cimento e neste formato cada um irá se avaliar de acordo com critérios que serão 
preestabelecidos pela empresa. Como benefício desta avaliação, pode-se destacar: 
• O colaborador se se sente ainda mais responsável pelo seu próprio desenvol-
vimento e melhorias, uma vez que este modelo permite a sua participação 
ainda mais ativa no seu processo de avaliação; 
• Melhor e maior entendimento das informações;
• O colaborador avaliado normalmente se sente mais confortável em dar sua 
opinião e sugestões.
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AvAliAção de desempenho 
SUMÁRIO
O processo de auto avaliação é com certeza mais eficaz em profissional que já tem 
maior maturidade e autoconhecimento, mas é importante que a empresa estimule 
cada vez mais esta prática nos seus colaboradores. Após conhecer cada tipo de ava-
liação de desempenho, segue quadro para resumo de cada um:
TIPO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAMENTO
Avaliação 360º
Colaborador tem seu comportamento e desem-
penho avaliado por seu superior imediato, pa-
res, subordinados, clientes internos ou externos, 
equipes distintas que necessitam do contato 
com o profissional e até mesmo por ele próprio.
Avaliação 180º
O colaborador é avaliado pelo seu gestor, mas o 
também avalia.
Avaliação 90º
É um tipo de avaliação em que somente o gestor 
avalia o seu colaborador, utilizando do método 
que lhe for considerado mais adequado para 
medir a performance do seu liderado
Auto avaliação
O colaborador é convidado a fazer uma análise 
verdadeira e honesta de seu desempenho, das 
suas características, competências, relaciona-
mento interpessoal e comportamento na orga-
nização.
Sendo assim nesta unidade foram abordados os tipos e métodos de avaliação de 
desempenho, que por mais que se diferenciam em muitos aspectos, apresentam 
os mesmos objetivos, que é o desenvolvimento dos profissionais que trabalham na 
organização, assim como a importância de que cada gestor saiba mapear o perfil da 
sua equipe, para assim desenvolvê-los e capacitá-los para resultados cada vez maio-
res. Na próxima unidade conheceremos mais um tipo de avaliação de desempenho, 
esta considerada mais completa, atual e eficaz, que é a avaliação por objetivos, bem 
como conhecer a gestão de carreira por base em competência.
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saiba mais:
PONTES, Benedito. Avaliação de desempenho: métodos clássicos e 
contemporâneos avaliação por objetivos, competências e equipes. São 
Paulo: 13 ed, 2016. Este material apresenta de forma completa os tipos e 
métodos tradicionais de avaliação de desempenho, exemplificando a sua 
prática e objetivos.
AvAliAção de desempenho 
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
UNIDADE 6
> Compreender os métodos de avaliação por 
objetivos;
> Conhecer seus benefícios;
> Saber como definir as etapas da avaliação 
por objetivos;
> Entender a diferença entre este modelo 
e os outros modelos de avaliação de 
desempenho.
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6 AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO POR 
ESTABELECIMENTO DE 
OBJETIVOS
Nesta unidade buscamos apresentar o modelo de avaliação de desempenho focado 
nos objetivos, a chama avaliação por objetivos – APO. Aqui buscamos conhecer seus 
métodos, como estabelecer objetivos, suas definições, benefícios, limitações e por fim 
uma comparação entre a APO e os demais tipos de avaliação de desempenho.
6.1 A AVALIAÇÃODE DESEMEPNHO POR 
OBJETIVOS (APO)
Até aqui foi possível conhecer os métodos e tipos de mensurar o desempenho nas 
organizações. Existe outro modelo que é a avaliação por objetivos (APO), atualmente 
muito utilizada pelas empresas, surgiu pela Administração de Objetivos, criada em 
1954, por Peter Durcker, em sua obra The Practice of Management. 
Este tipo de avaliação surgiu e conseguiu seu espaço nos contextos organizacionais, 
por se tratar de uma técnica moderna e por realmente oferecer melhorias às empre-
sas quando é aplicada de forma correta. Este instrumento tem seu foco nos aspectos 
individuais e não da equipe e diferente das outras formas de avaliação de desempe-
nho, centraliza sua atenção não mais em avaliar o desempenho passado do colabo-
rador, mas sim focar para o futuro. Chiavenato (2010), diz que nesta concepção de 
avaliação de desempenho, o processo começa pela focalização de resultados futuros 
e não pela análise dos acontecimentos que passaram.
A avaliação por objetivos, tem como pressuposto o estabelecimento de objetivos 
dentro da organização. Para melhor entender como se dá o processo de mensuração 
de desempenho nesta abordagem, é importante entender o que são realmente ob-
jetivos e como estes são criados.
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SUMÁRIO
Objetivos são diferentes de desejos. Muitas vezes pessoas utilizam frases que men-
cionam desejos de algo, como por exemplo: “Queremos que a empresa Y seja reco-
nhecida mundialmente como a melhor em fabricação de roupas masculinas”. Nesta 
frase percebemos algo que faz parte apenas do âmbito do querer, da vontade, porém 
somente desejar não alcança o sucesso e nem aumenta o desempenho. 
Objetivos são muito mais do que apenas desejos. Objetivo diz de alvo; fim; propósito; 
é aquilo que precisa ser alcançado estabelecendo metas e planejamento futuro, com 
cronogramas e acompanhamento. Para que uma frase, ou até mesmo um desejo se 
torne um objetivo, Hampton já em 1983, dizia que “é necessário ser específico e rea-
lista, para que os alvos possam ser verificados, com data-limite para atingir, e ainda 
inclua metas intermediárias”. Caso contrário trata-se apenas de um desejo. Na frase 
do exemplo, se tornaria um enunciado de um objetivo se fosse dita da seguinte for-
ma “Tornaremos a empresa Y reconhecida mundialmente no ano de 2020, como a 
melhor em fabricação de roupas masculinas”. Nesta frase percebemos um objetivo 
à medida que estabelece data-limite e reconhece como um objetivo “tornaremos” e 
um compromisso ser reconhecida mundialmente. 
Para que a empresa Y alcance este objetivo precisa estabelecer as funções de cada 
um, realizar seu plano de ação para orientar o caminho percorrer e é necessário um 
acompanhamento diário da atividades para certificar de que o objetivo está alinhado 
e faz parte da rotina de todos os integrantes da organização. 
Ao estabelecer objetivos dentro da empresa, estes passam a potencializar a perfor-
mance, melhorar a produtividade e aumentar a motivação dos colaboradores, à me-
dida que possuem um desafio a cumprir. Em uma empresa que existem objetivos a 
serem alcançados e são determinados períodos para chegar até o resultado, e cada 
um terá o seu papel a cumprir, por isso os objetivos se dividem em: individuais, de-
partamentais e organizacionais. Aqui está o que é chamado de hierarquização dos 
objetivos, em que normalmente são estabelecidos por níveis de cargos, como Pontes 
(1999) ilustra a hierarquia dos objetivos na figura abaixo:
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Cada objetivo influencia o alcança do objetivo geral, considerado como o estratégico 
e organizacional, ou seja, os objetivos individuais levam aos departamentais que al-
cançam os estratégicos (organizacionais). Quanto aos objetivos individuais (do 
colaborador) existem aqueles que são participativos, ou seja, o colaborador junto com 
o seu gestor levando e em consideração os objetivos do departamento e da organiza-
ção estabelecem os objetivos individuais a alcançar. Esta forma de definir o objetivo, 
motiva o empenho, estabelece compromissos e faz com que o colaborador se sinta 
como parte fundamental do sucesso organizacional. 
Chiavenato (2014, p.226) ressalta a importância da “concordância do colaborador 
quanto aos objetivos. Estes devem ser negociados para que haja comprometimento. 
Isso depende do contrato de desempenho que define por escrito as expectativas e 
compromissos para os próximos períodos”. Neste acordo são definidos entre o gestor 
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SUMÁRIO
e seu liderado quais são as metas e objetivos a serem atingidos, assim como qual a 
responsabilidade de cada um. 
Os objetivos individuais também podem ser estabelecidos de forma direta, em que 
o gestor impõe ao liderado o caminho a seguir e onde chegar. Neste formato, nor-
malmente os resultados não são tão favoráveis, uma vez que o colaborador entende 
como uma ordem e não como um acordo em que sua ideias, opiniões e sugestões 
não são levadas em consideração. 
Camara (2010) também descreve estes tipos de objetivos existentes na organização, 
que são definidos como: objetivos comportamentais, objetivos de da equipe e ob-
jetivos individuais. Os comportamentais dizem daqueles que a empresa espera ser 
demonstrado pelo profissional, como: respeito às normas, regras e política da em-
presa; estes são os que dizem dos valores da e condutas estipulados no ambiente 
organizacional. 
Os objetivos da equipe são descritos como globais / gerais, ou seja, são as metas e ob-
jetivos que a equipe precisa atingir. Neste âmbito cada membro da equipe tem sua 
função e atividades que ajudará o grupo a chegar ao ponto esperado, ou seja, estes 
são os objetivos individuais, que de acordo com o autor levam a responsabilização 
individual dos resultados. 
Agora que objetivo foi definido e os tipos apresentados, fica mais fácil entender o que 
é a avaliação por objetivos e como esta prática funciona nas organizações. De acordo 
com Odiorne (1965), a APO é 
o processo da Administração através da qual o supervisor e o subordinado, 
operando sob uma definição clara das metas e prioridades comuns da orga-
nização, estabelecidas pela administração cúpula, identificam, em conjunto, 
as principais áreas de responsabilidade do indivíduo, em termos do resultado 
que se espera dele, e usam essas medidas como guias para operar a unidade 
e avaliar as contribuições de cada um de seus membros.
Humble (2008) define a avaliação por objetivos como: “um sistema dinâmico que in-
tegra as necessidades da empresa de atingir seus objetivos de lucro e de crescimento 
com a necessidade do gerente de contribuir e desenvolver-se. Ê um estilo exigente e 
compensador de se dirigir uma empresa”. Nesta definição, percebemos que o autor 
foca mais no planejamento estratégico da empresa. Uma outra definição importante 
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é que a APO
procura o comprometimento das pessoas em relação aos objetivos organiza-
cionais, através de um processo [...] que torne o ambiente de trabalho mais 
agradável, comunicativo e produtivo. A motivação decorre do fato de as pes-
soas, durante o processo, serem ouvidas, reconhecidas e acatadas. Leva, tam-
bém, à auto realização dos indivíduos. A participação no trabalho e o enten-
dimento dos objetivos da empresa, por sua vez, são fatores importantes na 
integração das pessoas na organização. (PONTES, 1999, p. 74).
Chiavenato (2014) descreve a avaliação por objetivos comoum sistema democrático, 
participativo, envolvente e motivador, que proporciona retornos tanto à organização 
como às pessoas. Neste modelo de avaliação, busca-se focar nos objetivos que são 
previamente estabelecidos e enquanto o colaborador executa suas atividades, o ges-
tor lhe oferece todos os recursos necessários.
Assim, podemos entender a APO como um instrumento de avaliação que permite o 
desenvolvimento dos colaboradores a partir da definição metas e objetivos a seguir. 
Não se pode esquecer que estes objetivos tem prazos para serem cumpridos, sem a 
data-limite, muitas vezes fica difícil alcançá-los. Esta ferramenta é de extrema eficá-
cia, pois já no início do processo tem-se a definição clara de onde a empresa quer 
chegar e os colaboradores passam a conhecer aa principio o que seu gestor espera 
do seu trabalho, bem como o caminho para atingir tais expectativas. 
O processo participativo permite a divisão de responsabilidades e os benefícios são 
mutuamente percebidos. A APO melhora a performance dos colaboradores, facilita 
o acompanhamento das atividades por parte do gestor e identifica talentos dentro 
das organizações. 
Para a implantação deste modelo em uma organização, se faz necessário alguns cui-
dados, como: analisar o clima interno é essencial antes de implantar o modelo, pois é 
preciso certificar de que os valores, clima e cultura organizacional conseguem supor-
tar este tipo de avaliação; verificar o planejamento organizacional que dará base para 
a implantação deste modelo; definir os objetivos do programa para tornar claro para 
todos os colaboradores as expectativas da empresa com esta prática; definir os pro-
fissionais que participaram da APO, que pode ser implantado em toda a empresa no 
mesmo momento ou ser aplicado de forma gradual até atingir toda a organização. 
É importante também que a empresa estimular a participação de todos na elabora-
ção do novo instrumento, para que assim fique mais fácil a aceitação dos envolvidos; 
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SUMÁRIO
Outro ponto imprescindível é o treinamento e preparação dos avaliadores, para que 
apliquem a APO da forma mais assertiva possível e assim se beneficiarem dos seus 
resultados. 
Ainda em Chiavenato (2014) o ciclo da avalição por objetivo se dá a partir de passos 
importantes que são eles: primeiro a definição das responsabilidades e objetivos, em 
que o gestor e seu liderado juntos decidem quais serão os objetivos, metas e cami-
nhos a traçar para atingir o resultado esperado. Neste momento, o gestor dá total 
liberdade para que o colaborador lhe proponha estratégias, sugestões e opinião. 
O segundo passo é o desenvolvimento dos padrões de desempenho, momento que 
são definidas as reponsabilidades de cada um durante a execução das atividades. 
Neste momento que fica claro que o gestor cobrará resultados e o colaborador recur-
sos para realizar seu trabalho. 
O terceiro passo é o momento de avaliar o desempenho do alcance dos objetivos e 
assim iniciar novamente o ciclo com novas definições e estratégias. A figura abaixo 
define bem como é o ciclo da avaliação por objetivos. Para melhor entendimento, re-
troação é proporcionar conhecimento dos resultados do desempenho, das atitudes 
e competências.
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6.2 AS ETAPAS DA AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS
Para que a APO aconteça da forma mais assertiva possível se faz necessário seguir 
algumas etapas de aplicação. Chiavento (2014) descreve como seis etapas e as de-
finem. A primeira é a chamada formulação de objetivos consensuais (objetivo não 
são impostos de cima para baixo), em que são estabelecidos as metas e objetivos 
comuns da empresa para o alcance dos resultados pelo colaborador. Neste momen-
to, o desempenho deve ser focado em alcançar os resultados esperados e a avaliação 
depende diretamente disso. O alcance dos objetivos traz benefícios para a empresa, 
mas o avaliado também deve se beneficiar deles com a sua participação direta, como 
em ações de premiação, reconhecimento ou remuneração. A superação dos resulta-
dos deve ter efeito também de incentivo para os próximos desafios que virão. 
A segunda etapa é o comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos 
conjuntamente formulados. Neste momento a preocupação está voltada para a acei-
tação dos colaboradores dos objetivos estabelecidos, sendo considerada a etapa pri-
mordial para a APO, pois sem ela não é possível o alcance dos resultados esperados. 
Com a aceitação o empenho com certeza será fortificado. 
A negociação sobre a alocação e meios necessários para o alcance dos objetivos é a 
terceira etapa, é o momento em que são definidos os recursos, sejam eles materiais 
ou humanos, que serão necessários para a execução das atividades. A quarta etapa é 
o desempenho, que diz do comportamento do colaborador em relação ao desem-
penho de suas atividades, sendo esta uma fase importante para efetivar o alcance 
dos objetivos formulados. O desempenho é a forma como o colaborador escolhe 
para alcançar os objetivos, pois o gestor deixa livre a escolha da forma como cada um 
quer atuar e somente propicia orientações e aconselhamento em vez de imposições, 
comandos e controles. 
A quinta etapa é a de constante monitoramento dos resultados e comparação com 
os objetivos formulados. Neste momento se faz a análise do custo/benefícios do pro-
cesso. A análise deve ser feita de forma quantitativa e constante, fornecendo informa-
ções do andamento das atividades, bem como do esforço do colaborador avaliado, 
que também pode se autoavaliar. 
A última etapa, conhecida como retroação intensiva e contínua avaliação conjunta e 
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interativa, é o momento de repassar as informações e avaliar o desempenho do cola-
borador. Aqui o colaborador tem a noção e clara percepção de como está indo o seu 
trabalho, para assim conseguir avaliar o seu esforço e resultado. 
Alguns autores estabelecem outras seis etapas, como Bohlander e Snell (2009), que 
descrevem de forma um pouco diferente de Chiavenato, mas que complementa as 
etapas descritas acima. O esquema abaixo demonstra a descrição destes autores:
Para melhor entendimento das etapas de acordo com estes autores, a primeira diz 
do estabelecimento das metas e objetivos comuns a empresa que será necessária o 
alcance de resultados por parte do colaborador. A segunda etapa é estabelecimento 
das metas da equipe em que o colaborador avaliado está inserido. 
A terceira etapa, dividida em A e B, diz de cada gestor e colaborador estabelecem 
os objetivos a serem alcançados, bem como traçam o caminho e o desempenho de 
cada um. A etapa quatro é quando as metas são discutidas e se necessário são feitas 
as alterações de forma consensual e com a aceitação de todos os colabores. 
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A quinta etapa, também dividida em duas, são as revisões e modificações necessárias 
para o alcance de objetivos, em que são avaliados o custo/benefício como descrito na 
etapa de constante monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos 
formulados, de Chiavenato, incluindo. A sexta etapa, considerada a fase de entrevista 
entro o gestor e o colaborador, para que ambos avaliem os resultados de forma com-
pleta, identificando os erros e os ganhos. A ultima etapa é a fase em que se realiza a 
revisão final entre o desempenho do colaborador e da empresa. 
Tais etapas, mesmo que descritas de formas diferentes, chegam a objetivosiguais 
que é a efetivação da avaliação de desempenho por objetivos que orienta o estabe-
lecimento das metas, oferece ao colaborador recursos necessário, mede e compara 
os resultados alcançados e busca proporcionar aos colaboradores consistência com 
uma constante retroação e avaliação contínua. 
6.3 BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES DA AVALIAÇÃO 
POR OBJETIVOS
Os benefícios da avaliação por objetivos são descritos por Pontes (1999), como vanta-
gens tanto para a organização como para seus colaboradores. São eles: 
• Melhorias para a organização;
• Motivar e engajar os colaboradores rumo aos resultados propostos pela em-
presa;
• Desenvolver e capacitar os colaboradores; 
• Oferecer conhecimento prévio ao colaborador dos critérios de avaliação do 
seu desempenho;
• Planejar de maneira assertiva as atividades e atuações futuras;
• Maior comprometimento dos colaboradores com os objetivos da organiza-
ção;
• Classificar as funções e os resultados importantes a serem perseguidos pelos 
colaboradores; 
• Auxiliar no levantamento das necessidades de treinamento e capacitação 
dos recursos humanos da empresa;
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• Oferecer aos colaboradores a oportunidade de demonstrarem suas compe-
tências;
• Estimular novos desafios aos colaboradores.
Chiavenato ressalta que os benefícios decorrentes são expectativas mutuamente 
compreendidas, prioridades claras, melhora nos métodos de trabalho e conhecimen-
to precoce dos pontos fracos e fortes dos colaboradores. Enfatiza ainda as responsabi-
lidades do gestor e do colaborador neste processo representando no quadro abaixo:
RESPONSABILIDADES DO 
COLABORADOR
RESPONSABILIDADES DE 
AMBOS
RESPONSABILIDADES DO 
GESTOR
- Iniciar a sessão 
- Responder a avaliação 
- Proporcionar retroação ao su-
pervisor
- Solicitar ajuda para autode-
senvolvimento
*Mudar quando necessário:
- Objetivos e ênfases;
- Responsabilidades básicas do 
trabalho;
- Níveis de importância e me-
lhora do desempenho.
- Iniciar a sessão
- Proporcionar retroação do de-
sempenho
- Conduzir para melhorar o de-
sempenho
- Ouvir a retroação do empre-
gado
Dicas para a avaliação eficaz
- Ressaltar aquilo que a pessoas está desempenhando bem;
- Proporcionar retroação imediata ao desempenho;
- Ser específico na comunicação;
- Encorajar a comunicação em duas vias: retroação bidirecional.
Como ser avaliado
- Solicitar retroação;
- Pedir informação adicional, explicações ou esclarecimentos;
- Conceituar a retroação;
- Utilizar a retroação.
Mesmo com tantos benefícios, a avaliação por objetivos ainda apresenta limitações 
e críticas. Por se tratar de um instrumento que precisa ser aplicado com cuidado, 
passando muitas etapas em seu processo, um das limitações está no fato de que leva 
tempo. Com certeza os outros tipos de avaliação não gastam o mesmo tempo que a 
APO, mas cada modelo irá contemplar também suas vantagens e cabe à organização 
definir quais são seus objetivos com a avaliação de desempenho, para assim fazer sua 
escolha do tipo que irá utilizar. 
98
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Assim como em todos os modelos de avaliação desempenho, a APO quando não é 
feita de forma minuciosa e correra, acarreta em prejuízos para a organização e pode 
exaltar problemas existentes na organização. Pontes (1999) descreve que a maioria 
dos problemas que ocorrem neste modelo são voltados para erros dos gestores no 
momento da aplicação da APO, que são eles:
• Gestor que usa a coerção e pressão em relação à combinação dos objetivos, 
do acompanhamento e da avaliação final, tornando o modelo automático e 
desumano; 
• Gestor acaba focado em objetivos que deveriam ser substituídos por não 
agregarem ao contexto atual da empresa, demonstrando inflexibilidade por 
parte do líder;
• Gestor centraliza a avaliação somente nos resultados e não nas causam que 
os provocaram. 
• Gestores que utilizam a APO em profissionais que exercem atividades básicas 
(simples) e rotineiras. Estas não são possíveis estabelecer objetivos futuros e 
padrões de desempenho para melhorias. 
Por fim a maior limitação do método de avaliação por objetivos está no fato de que a 
aplicação só é eficaz para o individual, mas ainda assim é um modelo que traz bene-
fícios maiores do que suas limitações. 
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AvAliAção de desempenho 
SUMÁRIO
6.4 MODELOS DE AVALIAÇÃO TRADICIONAIS E 
MODELO DE AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS
Como foi possível perceber as avaliações de desempenho tradicionais se diferem em 
alguns pontos das avaliações por objetivos. Como já descrito uma das diferenças está 
no fato do foco no passado e futuro. A APO está voltada para os objetivos predeter-
minados pela organização e avalição inicia desde o processo de planejamento e es-
truturação destes objetivos. As outras avaliações focam em analisar o período anterior 
aos resultados e assim identificar o gaps, corrigir os erros e permanecer com aquilo 
que é positivo. 
Ainda que cada modelo possui suas limitações e benefícios, um programa de de-
sempenho de uma organização deve focar em desenvolver seus colaboradores, esti-
mular a capacitação, desafios, busca por inovações e conhecimentos. É importante 
que o gestor não estabeleça uma postura de julgamento perante seus colaboradores, 
mas que permita ao máximo que os liderados o perceba como um apoio, exemplo 
e capaz de treinar, delegar, compartilhar e influenciar a equipe rumo ao alcance dos 
resultados esperados pela empresa. 
Atualmente a avaliação por objetivos é sim a abordagem que mais se aplica a um 
modelo ideal de avaliação, porém não quer dizer que os modelos tradicionais são 
ruins ou antigos. O que irá definir qual a melhor prática para uma empresa utilizar, 
serão os objetivos que elas procuram com o programa de desenvolvimento, sendo 
importante identificar aquele instrumento que maior se adequa à estrutura organi-
zacional. No quadro abaixo, segue uma comparação entre os tipos de avaliação de 
desempenho, sejam eles tradicionais ou por objetivos:
PONTOS RELEVANTES OUTRAS AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO POR OBJETI-
VOS
Comportamento do gestor Como um juiz Como um educador
Comportamento do colabora-
dor avaliado
Como julgado Participante e iniciador
Enfoque da avaliação
Passado com foco no desem-
penho de atividades que já 
ocorreram. Desenvolver pes-
soas de acordo com situações 
já ocorridas
Futuro com vistas ao desenvol-
vimento da empresa e das pes-
soas, visando atingir objetivos 
com prazos determinados
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PONTOS RELEVANTES OUTRAS AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO POR OBJETI-
VOS
Tempo de duração do processo
Algumas horas, em que o ges-
tor faz a análise, preenche o 
formulário, se prepara para o 
retorno e passa o feedback ao 
colaborador avaliado
Toma todo o tempo do período 
da avaliação, geralmente dura 
de seis meses até um ano, uma 
vez que envolve planejamento 
da avaliação, acompanhamen-
to e avaliação dos resultados.
Utilização Desenvolver pessoas
Melhorar o desempenho hu-
mano da empresa e das pes-
soas visando sempre o futuro
Retroinformação da avaliação
Nem sempre é fornecida de 
forma completa ao colabora-
dor
Requer obrigatoriedade de for-
necimento
Nesta unidade conhecemos sobre a avaliação de desempenho a partir de objetivos, 
considerada uma técnica fundamental para a gestão de pessoas. Nas próximas uni-
dades falaremos mais sobre a avaliação de desempenho e conheceremos o conceito 
de Balanced Scorecard.
saiba mais:
PONTES, Benedito. Avaliaçãode desempenho nova abordagem. São 
Paulo, Editora São Paulo,1999. Neste livro, PONTES descreve de forma de-
talhada a avaliação de desempenho por objetivos, estabelecendo os seus 
procedimentos, etapas e processos.
AvAliAção de desempenho 
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
UNIDADE 7
> Entender por que é importante avaliar o 
desempenho dos colaboradores em uma 
organização;
> Conhecer quem são os profissionais que 
podem ser os avaliadores de desempenho 
na organização;
> Compreender quais são as tendências e 
vícios que os gestores estão sugestões a 
cometer durante o processo de avaliação 
de desempenho;
> Saber identificar os vícios e tendências e 
como evita-los;
> Entender como se dá a aplicação da 
avaliação de desempenho considerado 
como uma prática da gestão de pessoas;
> Conhecer e compreender o conceito de 
Balanced Scarecard.
102
AvAliAção de desempenho 
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7 AVALIANDO DESEMPENHO: 
TENDÊNCIAS, IMPORTÂNCIA, 
APLICAÇÕES E PRÁTICAS
Nesta unidade buscamos continuar os estudos sobre a avaliação de desempenho, 
entendendo o motivo de avaliar desempenho nas empresa, quem são as pessoas 
que devem avaliar, os vícios e tendências da avaliação de desempenho quando apli-
cada de maneira equivocada. Conheceremos também as aplicações da avaliação de 
desempenho nas práticas de gestão de pessoas e conhecer o que é o Balanced Sca-
recard, conceito muito utilizado no contexto produtivo e na literatura sobre avaliação 
de desempenho.
7.1 POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO
Até aqui conseguimos ter uma visão do processo da avaliação de desempenho, seus 
benefício, tipos, métodos e compreender a importância de todos os colaboradores 
terem retorno do seu trabalho e assim ter a possibilidade de aprimorar suas compe-
tências, desenvolver-se e atingir cada vez mais níveis mais complexos de desempe-
nho. 
São muitos os motivos pelos quais as empresas se dedicam a avaliar o desempenho 
de seus colaboradores e um deles é o desenvolvimento, que através da utilização des-
te instrumento é possível que cada colaborador tenha ciência dos seus pontos fortes, 
suas competências diferenciadas dentro da equipe que podem ser intensamente 
aplicados na execução das atividades e pontos de atenção (a se desenvolver) que de-
vem ser objetos de melhorias futuras. 
Com a avaliação de desempenho a empresa também tem a possibilidade de pro-
porcionar recompensas aos colaboradores, vez que nela tem-se materiais suficientes 
para justificar possíveis aumentos salariais, mudança de cargos e promoções. Outro 
motivo importante para a empresa adotar um programa de desenvolvimento utili-
zando a avaliação de desempenho como instrumento, é o fato de permitir melhorias 
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AvAliAção de desempenho 
SUMÁRIO
no relacionamento entre o colaborador e seus colegas de trabalho, gestor imediato, 
subordinados e equipes de trabalho. 
Esta ferramenta também permite que o colaborador tenha conhecimento de como 
é percebido pelas pessoas ao seu redor, melhorando assim a auto percepção e a 
percepção do entorno social. A avalição permite também que a empresa defina os 
programas de treinamento e desenvolvimento, uma vez que proporciona maior co-
nhecimento dos potenciais e talentos que integram o time de colaboradores e ofe-
rece informações aos gestores e RH de como aconselhar e orientar os profissionais.
Por estes motivos que a avaliação de desempenho é de extrema importância dentro 
das organizações, permitindo que os gestores avaliem tanto o desempenho passado, 
o atual como também o alcance de metas e objetivos. Esta ferramenta enfatiza o co-
laborador no cargo, aumenta a produtividade do time, reduz as incertezas dos cola-
boradores, proporcionando informações do desempenho e clareza das expectativas 
em relação ao seu trabalho, assim como proporciona o consenso entre colaboradores 
e gestor permitindo a troca de ideias e concordância de conceitos.
7.2 VÍCIOS E TENDÊNCIAS DA AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
Os avaliadores do desempenho são todos aqueles que estão de alguma forma, seja 
ela direta ou indireta, ligada às atividades dos colaboradores e que identificam as 
diferenças individuais de comportamento nas rotinas de trabalho. É importante que 
as empresas se atentem a como as pessoas se comportam quando precisam avaliar 
e emitir parecer sobre outros colaboradores, pois os avaliadores precisam ter total 
entendimento do quanto seus julgamentos e posturas tendenciosas podem afetar a 
todos envolvidos no processo. 
Sendo assim cada avaliador precisa exercer uma postura neutra e profissional na ava-
liação, sem deixar que julgamentos pessoais afetem sua análise, pois nem sempre 
seus julgamentos ou sua percepção está realmente traduzindo a realidade dificul-
tando os resultados que espera-se alcançar com a avaliação de desempenho. Berga-
mini (2010) enfatiza que algumas percepções e interferências pessoais do avaliador 
levam a erros significativos, denominando estes erros como “vícios da avaliação”, que 
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precisam ser abolidos totalmente da conduta dos avaliadores. 
Vários autores discorrem sobre estes erros e muitas são as nomenclaturas utilizadas, 
mas o objetivo real é atentar aos envolvidos no processo de avaliação, sobre a impor-
tância de evitar ao máximo que estes aconteçam e a prática não seja inviabilizada 
acarretando prejuízos significativos à organização e aos colaboradores. Os vícios na 
aplicação podem ser definidos como: 
• Subjetivismo: avaliador atribui ao colaborador qualidades e defeitos que não 
são características do avaliado, mas sim da própria pessoa que está fazendo 
a avaliação (avaliador). Este vício tem como consequência o estabelecimento 
de antipatias ou simpatias que não possuem razão objetiva, ou seja, relações 
construídas baseadas em percepções de uma avaliação errada.
• Unilateralidade: quando o avaliador valoriza aspectos que ele considera como 
importantes, como características pessoais, mas que no fundo não agregam 
em nada para o bom exercício da função. A consequência deste vício é que o 
gestor (avaliador) passa a gostar de quem organiza o seu ambiente de traba-
lho da mesma forma que ele.
• Falta de memória ou vicio recentidade: quando o avaliador ocupa-se em fo-
car apenas em alguns acontecimentos recentes, se esquecendo de conside-
rar fatos importantes que podem ter acontecido anteriormente, ainda dentro 
do período a ser avaliado. A consequência deste vício é que a avaliação se 
torna incompleta, tendo um resultado final que nem sempre é o real, poden-
do ser positivo ou negativo (dependendo dos últimos acontecimentos). Este 
vício pode acontecer por líderes que deixam de lado eventos importantes, 
quando se deparam com situações muito extremas, como também quando 
a avaliação é feita em intervalos muito distantes. 
• Efeito Halo: refere-se a contaminação de julgamentos, em que o avaliador se 
deixa levar pela percepção em relação ao avaliado, seja esta percepção sua ou 
de prognóstico de outros. Este vício leva a uma análise de mesma classifica-
ção para todos os itens, por exemplo: o gestor que gosta de um colaborador 
e sua opinião é distorcida, no momento em que vai analisar o seu desempe-
nho. Pelo fato de gostar do avaliado, sua opinião quanto ao desempenho em 
todos os âmbitos é sempre boa. 
• Posições contrárias: acontecem quando o avaliador se deixa levar por con-
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AvAliAção de desempenho 
SUMÁRIO
cepções falsas, divulgadas de forma equivocada (ouatravés de fofocas), sobre 
o propósito da avaliação de desempenho. Este vício tem consequência, por 
exemplo, quando se entende que a avaliação de desempenho foi criada para 
desligamento dentro da organização. 
• Tendência central: quando o avaliador foca somente em valores medianos, 
ou seja, não estipula valores extremos (péssimo ou excelente) na avaliação, 
tornando sua avaliação ao centro – média. Isso pode acontecer por diversos 
motivos, como por medo de prejudicar profissionais mais fracos e assumir 
responsabilidades por considerar alguns como excelentes. Neste vício as ava-
liações feitas não consideram ninguém como ruim nem ótimo e a equipe 
toda se tona mediana ou boa. Para evitar este tipo de vício, formulários que 
estabelecem valores pares dificultam tal avaliação.
• Complacência ou rigor: é o oposto da tendência central. Neste vício o gestor 
entende que todos os membros da sua equipe são excelentes ou péssimos, 
utilizando sempre os extremos valores para avaliar o desempenho dos seus 
colaboradores. 
• Supervalorização da avaliação: quando o avaliador acredita que somente pelo 
fato de ter realizado a avaliação de desempenho e repassado os resultados 
ao colaborador, o mesmo irá desenvolve-se nos ponto apresentados para me-
lhoria. Neste vício muitas vezes o gestor não planeja ações para a capacitação 
e desenvolvimento do avaliado, não possibilitando os resultados que espera 
vez que o colaborador não é desenvolvido. A avaliação de desempenho por si 
só, não será suficiente para melhorias. 
• Desvalorização da avaliação: quando o avaliador entende que a avaliação de 
desempenho não tem nenhuma importância para a organização, sendo um 
instrumento sem valor algum. Neste vício o gestor só realiza a avaliação por 
ser uma tarefa de sua função, mas como não reconhece sua importância a 
avaliação é feita de forma incorreta, incompleta e sem crédito. 
• Falta de técnica: quando o avaliador não conhece as características dos itens 
da avaliação de desempenho, tendendo suas análises apenas para o bom 
senso, gerando resultados fora dos critérios de qualidade do instrumento. 
• Preconceito pessoal: o avaliador analise o desempenho do avaliado levando 
em consideração o seu preconceito, gerando percepções muitas vezes distor-
cidas. 
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• Foça de trabalho: quando o gestor apresenta insensibilidade ao apontar as 
variações no desempenho do colaborador no decorrer do tempo ou em re-
lação aos demais membros da equipe. Neste vício é possível perceber que 
todos os avaliados passam a ser iguais e o avaliador não consegue enxergar 
as evoluções ou involuções. 
Para minimizar estes vícios na avaliação, é necessário que a organização conheça o 
perfil de cada avaliador, contemplando suas características individuais e ofereça a 
preparação para a realização do processo de avaliação do desempenho. Como pre-
paração dos avaliadores pode ser feita, será abordaremos mais a frente. 
7.3 QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO DOS 
COLABORADORES
A avaliação do desempenho dos colaboradores pode ser realizada por diferentes ava-
liadores de acordo com a cultura, objetivos e políticas da empresa. Por se tratar de 
um processo que permite a análise minuciosa dos resultados e permite aos colabo-
radores terem ciência de todas as informações sobre o seu trabalho e de como é a 
sua contribuição para a empresa, quanto mais for analisado melhor é. Como já vimos, 
existem vários tipos de avaliação de desempenho e nelas, percebemos que podem 
ser por diferentes avaliadores, como descreve Chiaventao (2014): pelo gestor, pelo 
próprio colaborador (autoavaliação), pelo indivíduo em conjunto com o gerente, pela 
equipe de trabalho, pela comissão de avaliação de desempenho, pelo RH e também 
pelo subordinados. 
A avaliação feita pelo gestor é o modelo mais utilizado pelas organizações, em que 
ele é o responsável por acompanhar, avaliar e comunicar aos seus liderados os resul-
tados. A área de gestão de pessoas (RH) estabelece os critérios de avaliação, monta, 
acompanha e controla o programa de desenvolvimento para auxiliar o gestor com 
sua análise, mas cabe a ele ser o responsável por desenvolver, capacitar, treinar, iden-
tificar gaps, mapear perfis de sua equipe e repassar o feedback aos colaboradores. O 
RH nesta abordagem é considerado como apoio para o líder.
Neste modelo de avaliação, acredita-se que o gestor é a melhor pessoa para avaliar o 
desempenho de seu liderado, pois é ele quem acompanha e está presente na rotina 
de trabalho do avaliado, sem contar que este instrumento permite maior comunica-
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SUMÁRIO
ção entre gestor e seus colaboradores. Este modelo permite flexibilidade e liberdade 
para que o gestor faça a avaliação.
Outros avaliadores é a equipe de trabalho, em que todos os membros do time ava-
liam os colegas de trabalho e cada um estabelece sua contribuição e providência 
para o sucesso da equipe e alcance dos objetivos coletivos. Neste formato a equipe se 
torna responsável por avaliar o desempenho dos participantes e definir os objetivos 
e as metas para alcançar, reforçando ainda mais o esforço coletivo e o sentimento de 
união da equipe rumo ao alto desempenho. 
Aqui também é importante que a equipe passe por treinamentos e orientações de 
como é feita a avaliação de desempenho de seus pares, para que não aconteçam 
erros, avaliações por percepções pessoais e interpretações distorcidas dos resultados. 
A avaliação pode ser feita também pelo colaborador em conjunto com o gestor e 
como abordado na unidade anterior, é um modelo muito marcante na APO, mas 
não é exclusividade dela. Também conhecida como avaliação interativa, este modelo 
permite que o colaborador faça a avalição de seus resultados, pois o gestor lhe forne-
ce orientações e recursos para tal. Dentre estes recursos, pode-se destacar: informa-
ções do seu desempenho, metas, objetivos, orientações, treinamentos e programas 
de capacitação. Este é então o papel do gestor na avaliação interativa, ele oferece as 
condições para o colaborador avaliar seu desempenho, mas também cobra e acom-
panha os resultados. 
Este modelo de avaliação é flexível, mas não estruturado, por se tratar de um acordo 
e consenso entre o colaborador e o gestor no momento da avaliação, ou seja, a avalia-
ção é muito mais um entendimento entre as partes, do que um momento de julga-
mento definitivo e superior sobre o comportamento e desempenho do profissional. 
A diferença da aplicação deste formato de avaliação na APO e nos métodos tradicio-
nais é que na avaliação por objetivos o foco é o estabelecimento de metas e objetivos 
futuros de forma conjunta entre colaborador e o gestor. Nos métodos tradicionais, a 
avaliação interativa se preocupa mais em avaliar o desempenho passado, bem como 
o estabelecimento de expectativas futuras do trabalho. O esquema abaixo ilustra as 
responsabilidades na avaliação interativa:
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Quando a avaliação é para cima a equipe avalia a atuação do seu gestor, analisando 
como ele proporcionou os recursos para que os colaboradores atingissem suas metas 
e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe e aumentar a produtividade e 
os resultados de todos. Neste formato a equipe pode solicitar ao líder os ajustes que 
julgar necessário, como novas formas de atuar em âmbitos diferentes, cobrar outro 
tipo de liderança, e negociar abordagens de motivação, comunicação e relaciona-
mento que tornem as relações de trabalho mais eficazes. 
É de extrema valia a avaliação para cima, vistoque o gestor consegue coletar informa-
ções sobre a percepção de seus colaboradores em relação a sua gestão e criar alter-
nativas para melhorar também o seu desempenho. Quanto mais eficaz for sua gestão 
maior será o alinhamento dos resultados da equipe com as expectativas da empresa. 
Marras (2012) defende que a avaliação do gestor pela sua equipe em algumas situa-
ções não é tão eficaz, pois nem sempre os colaboradores possuem material suficiente 
para avaliar o seu gestor, como por exemplo avaliar a competência técnica do mes-
mo. Porém vale aos responsáveis pela avaliação de desempenho na empresa, definir 
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SUMÁRIO
os itens que serão avaliados pela equipe, elegendo somente aqueles que fazem parte 
do contexto dos colaboradores e que os estes consigam mensurar corretamente o 
desempenho do seu líder. 
Algumas organizações utilizam a avaliação para cima também como forma de todos 
os colaboradores avaliarem a empresa como um todo, obtendo assim informações 
sobre possíveis melhorias no ambiente de trabalho, nos processos, nas visões e enten-
der o que os profissionais esperam da empresa. Este retorno é importante para que 
a empresa adote novas formas de trabalho e ações que melhorem a satisfação dos 
colaboradores em trabalhar no seu ambiente, aumentando assim a estabilidade do 
seu quadro de pessoal. 
Outro avaliador do desempenho é a comissão de avaliação de desempenho. A orga-
nização que adota este formato de avaliadores cria um grupo composto por pessoas 
que de alguma forma tem relação com o desempenho dos colaboradores, para for-
mar o time de Comissão de avaliadores. Normalmente estas pessoas são pertencen-
tes a diferentes setores da empresa, podendo ser membros fixos ou transitórios, que 
serão responsáveis por fazer uma avaliação coletiva, moderar e assegurar o equilíbrio 
dos julgamentos, do atendimento aos padrões organizacionais e da consistência do 
programa. 
Normalmente os membros fixos da comissão são: presidentes, diretores, executivos 
de RH e especialista em avaliação de desempenho, que participarão de todo o pro-
cesso de avaliação, acompanhando os avaliadores ou até mesmo avaliando, garan-
tindo que os critérios e procedimentos do sistema sejam cumpridos corretamente. 
Os componentes transitórios são: gestores diretos de cada colaborador avaliado e 
gerentes.
O maior limitador deste formato de avaliadores é o fato de que a maioria das vezes 
os membros da comissão são profissionais que estão fora do contexto corriqueiro 
dos avaliados (como terceiros), representa um formato centralizador e focado no pas-
sado, como também é uma opção cara para a empresa, trabalhosa e demorada já 
que todos os colaboradores precisam passar pelo crivo da comissão. A aceitação dos 
avaliados é também uma limitação, pois muitas vezes se sentem inferiores como se 
seu desempenho sempre fosse avaliado e julgado por uma comissão que aprova ou 
desaprova assim como faz um tribunal. 
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Os avaliadores podem ser também o setor de RH. Este formato é considerado centra-
lizador, burocrático, monopolizador e por isso cada vez mais está desaparecendo dos 
contextos empresariais. O setor de recursos humanos é quem assume todo o proces-
so de avaliação e para saber o desempenho de cada profissional é responsável por 
coletar as informações com os gestores e assim fazer a sua interpretação e relatórios 
de desempenho. 
Suas perdas são maiores que os ganhos, vez que em todos os processos centralizado-
res as regras e as normas acabam por burocratizar o sistema e inflexibilizar qualquer 
conduta, além de trabalhar com mensurações medianas e não com o desempenho 
individual dos colaboradores, criando assim uma padronização de desempenho. 
7.4 APLICAÇÃOES DA AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
Os propósitos e aplicações da avaliação de desempenho são variados e de acordo 
com cada organização que estabelecerá o que é interessante para suas estratégias 
de negócio. O modelo de gestão de pessoas que utiliza a avaliação de desempenho 
como um instrumento encontra a possibilidade de agregar pessoas, no sentido de 
que serve como insumo e direção para novas contratações e planejamento da gestão 
de pessoas. 
À medida que ao avaliar desempenho a organização consegue mensurar as compe-
tências, talentos e potenciais do seu quadro de pessoal, ela consegue criar diretrizes 
para seu processo de recrutamento e seleção. A partir do momento que tem-se o 
mapeamento de todos os perfis de colaboradores da empresa, ao abrir uma vaga o 
setor de RH irá buscar profissionais que possuem as competências que a empresa 
espera, sejam elas, por não encontrar nos seus colaboradores, sejam para seguir um 
padrão de perfil já existente. Desta forma o processo de seleção de pessoal, será mais 
assertivo e os colaboradores contratados estarão mais adequados para assumir o car-
go. 
Outra aplicação importante da avaliação de desempenho é o processo de aplicar 
pessoas, ou seja, oferecer informações sobre o quanto as pessoas estão integradas e 
identificadas aos cargos que ocupam, verificando se suas competências estão alinha-
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AvAliAção de desempenho 
SUMÁRIO
das aos objetivos de sua função. 
A avaliação de desempenho permite que a organização passe a ter processos de re-
compensas para seus colaboradores, pois ao mensurar o desempenho de cada um, 
é possível saber se as pessoas estão sendo valorizadas, reconhecidas, motivadas e 
recompensadas. Este instrumento permite que a empresa verifique se os colabora-
dores estão sendo remunerados adequadamente e possibilita promoções, aumentos 
salariais e até mesmo desligamentos. Esta ferramenta também é aplicada nos pro-
cessos de retenção e monitoramento dos colaboradores. Chiavenato ilustra o proces-
so de aplicação da avaliação de desempenho na figura abaixo:
112
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7.5 BALANCED SCORECARD
Na literatura e na prática de programas de desenvolvimento de pessoas das organi-
zações são encontradas abordagem sobre o tema de Balanced Scarecard, como uma 
forma também para medir o desempenho dos colaboradores, porém nem todos os 
autores a consideram como uma ferramenta de avaliação de desempenho. 
Segundo França (2007), o Balanced Scarecard surgiu em 1996, por Kaplan e Norton 
incialmente com o intuito de analisar aspectos gerais da organização. Porém a partir 
do ano de 2001 ele foi adaptado por Becker, Huselid e Ulrich, para a área de Recursos 
Humanos como ferramenta de avaliação de indicadores de investimentos na gestão 
de pessoas.
Este método monitora as atividades da empresa a partir de dados quantitativos e 
sua premissa diz de que a contabilidade tradicional limita-se a avaliar apenas a área 
financeira. Como não foi desenvolvido com o objetivo de ser uma avaliação de de-
sempenho, passou por algumas adaptações para conseguir medir também desem-
penho humano e avalia quatro processos básicos: resultados financeiros, satisfação 
do clientes, processos de negócio e competências dos colaboradores. 
Neste método o objetivo maior será de servir como alicerce para definir metas e 
ações que as empresas precisam atingir, tendo como maior benefício o fato de criar 
procedimentos e não só avaliar os já existentes. (Araújo e Garcia, 2009). Já segundo 
Camara (2010), este método consiste em “chamar a atenção para que a saúde e o 
sucesso da organização dependam não só dos resultados do negócio, no curto prazo, 
como também da forma comose estrutura internamente para ganhar eficiência nas 
competências dos seus colaboradores”. 
Balanced Scorecard além de ser um indicador ele constitui um modelo capaz de 
analisar e gerenciar as habilidades e conhecimentos dos colaboradores buscando 
atingir as metas estratégicas a longo prazo, sendo uma ferramenta capaz de oferecer 
à organização informações importantes sobre a sua estrutura incluindo aqui o seu 
quadro de pessoal. É considerado um método completo de aprendizado, por testar, 
coletar informações, identificar, interpretar e mapear sobre tudo o que possa estar 
afetando o crescimento empresarial, permitindo assim a atualização da estratégia 
organizacional se necessário.
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SUMÁRIO
Não serão abordados aqui todos os procedimentos do Balanced Scarecard por não 
se tratar de um método considerado de forma geral como avaliação de desempenho, 
apesar de oferecer resultados possitvos para as organizações que o utilizam. Ao final 
da unidade, estará uma sugestão de leitura para conhecer mais sobre o Balanced 
Scarecard. 
Nesta unidade conhecemos mais sobre o processo de avaliação de desempenho nas 
organizações e estamos chegando quase ao final dos nossos estudos. Na próxima 
unidade você conhecerá o papel do RH no processo de avaliação de desempenho e 
como se dá o acompanhamento dos resultados das avaliações. 
saiba mais:
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel do Recursos 
Humanos nas organizações. São Paulo, Editora Manolle, 2014. Este livro 
contempla todos os conceitos até aqui abordados e demonstra exemplos 
práticos da avaliação de desempenho nas organizações. 
TORRES, Maria Cândida; TORRES, Alexandre. Balanced scorecard: cole-
ção gestão empresarial. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2014. Este material 
visa conceituar, o Balanced Scorecard.
AvAliAção de desempenho 
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
UNIDADE 8
> Compreender os métodos de retorno dos resultados da 
avaliação de desempenho para os colaboradores;
> Conhecer a entrevista do avaliado, seus objetivos e 
formas de condução;
> Entender como é o processo de retroinformação, seus 
objetivos, métodos, benefícios e cuidados no momento 
do feedback;
> Saber como se dá a preparação do avaliador, a 
preparação do avaliado e a discussão do desempenho 
para fornecer a retroinformação;
> Compreender o papel do RH na preparação de todos os 
envolvidos;
> Conhecer como é o acompanhamento dos resultados da 
avaliação de desempenho;
> Compreender o papel do RH no processo de avaliação 
de desempenho.
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AvAliAção de desempenho 
SUMÁRIO
8 ANALISANDO RESULTADOS 
DA AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO E O PAPEL DO 
RH NO PROCESSO
Nesta unidade buscamos apresentar como o retorno dos resultados da avalição de 
desempenho é feita para os colaboradores e como se dá o acompanhamento destes 
resultados após a conclusão do processo de avaliação. Conheceremos também a im-
portância da retroinformação, quando realizada de forma correta, mas que para isso 
é necessária a preparação tanto do avaliador, como do avaliado e o setor de Recursos 
Humanos terá um papel primordial nesta preparação. 
Além da preparação de todos os envolvidos no processo de avaliação de desempe-
nho, a atuação do RH em todo o programa de desenvolvimento de uma empresa é 
amplo, iniciando com a implantação da avaliação na própria cultura da empresa. Por 
isso será abordado nesta unidade quais são os benefícios oferecidos pelo RH com 
as suas responsabilidades no processo de avaliação de desempenho, suas contribui-
ções, responsabilidades e desafios. 
Nesta unidade também esclarecida e enfatizada a importância de acompanhar os 
resultados da avaliação de desempenho após todo o seu processo, incluindo o retor-
no ao colaborador.
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8.1 RESULTADOS DA AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
Faz parte do processo de avaliação de desempenho a preparação para avaliação, a 
aplicação, a análise dos dados e também o repasse dos resultados para o colaborador 
que já foi abordado como retroinformação e/ou feedback. A forma como os resul-
tados são repassados para os interessados pode variar de acordo com a cultura da 
empresa, o perfil do gestor e o objetivo que cada organização espera atingir com o 
programa de desenvolvimento de seus colaboradores.
A entrevista de avaliação é uma das formas de repassar para o avaliado os resultados 
após o levantamento de todas as informações e análise dos dados. É um momento 
extremamente importante no processo de avaliação de desempenho e de desen-
volvimento dos colaboradores da empresa. Este método de retorno dos dados (en-
trevista de avaliação) tem como objetivo explorar pontos de melhoria e crescimento, 
identificar potenciais e diferenciais, dar oportunidade para que o gestor possa dis-
cutir e refletir sobre toda a análise do desempenho do seu colaborador, aumentar e 
melhorar a comunicação entre os envolvidos no processo e oferece ao gestor dados 
sobre expectativas e sentimentos dos seus liderados em relação ao seu trabalho, em-
presa e equipe. 
Para que o gestor faça a entrevista do avaliado é necessário que esteja preparado para 
o momento, que saiba fazer suas colocações de maneira correta, no contexto certo e 
assim se aproximar cada vez mais de alcançar os objetivos da avaliação. Em Berga-
mini (2010) o autor enfatiza a importância das empresas ofereçam aos avaliados trei-
namento e preparação para que a entrevista seja assertiva e destaca que hoje muitas 
organizações já possuem esta prática, como também cobram dos seus gestores que 
se planejem para que tenham tempo suficiente para o feedback, garantindo que seja 
o mais proveitoso e produtivo possível. 
A forma da entrevista dependerá dos objetivos a serem alcançados, dos métodos uti-
lizados nas avaliações e a escolha do gestor. De acordo com Bohlander e Snell (2009) 
existem os seguintes tipos de entrevista do avaliado: 
A primeira delas é a soluções de problemas em que os elementos essenciais para 
uma entrevista são a escuta, a aceitação e a reação. Neste modelo de entrevista o 
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SUMÁRIO
objetivo está em estimular o crescimento e desenvolvimento do colaborador, a partir 
de discussões sobre os seus problemas, criações, inovações e abordar aquilo que não 
está de acordo com as suas expectativas. 
A segunda é falar-e-ouvir em que a entrevista é divida em duas partes: no primeiro 
momento é focado em ressaltar os pontos fortes, diferenciais e os fracos do colabora-
dor. O segundo é separado para aprofundar sobre os sentimentos do avaliado em re-
lação à avaliação. Este modelo de entrevista é importante para discutir sobre opiniões 
contrárias e para lidar com comportamentos defensivos no momento do retorno da 
avaliação. 
O terceiro tipo de entrevista é o falar-e-convencer em que as habilidades do entrevis-
tador são voltadas a convencer o avaliado a mudar no sentido da maneira prescrita, 
exigindo novos comportamentos do colaborador e o uso de mecanismos por parte 
do avaliador para melhorar a motivação do avaliado. 
Na imagem abaixo Bergamini (2010) ilustra um formato de entrevista do avaliado.
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Na figura está destacado que a entrevista do avaliado se dá em um momento pré-
-agendado (para que o gestor e o avaliado se preparem) e ambas as partes apresen-tem o mesmo objetivo que é de orientação em que o papel do líder é fornecer as 
instruções, enquanto o avaliado recebe as orientações que serão necessárias para o 
seu desenvolvimento. Além de ser importante que o gestor apresente no momento 
do feedback uma postura profissional, flexível, ponderada e que ofereça ao avaliado 
espaço para que seja um momento de troca de informações, é também importante 
que o colaborador estabeleça uma postura de escuta reflexiva, vez que serão aborda-
dos tópicos essenciais para seu desenvolvimento profissional como também pessoal. 
A entrevista om o avaliado deve ser feita de forma cautelosa e assertiva, pois se tratan-
do de uma das etapas primordiais, de nada adianta as outras etapas serem feitas de 
maneira correta se o retorno com o colaborador não for bem. É essencial que o gestor 
neste momento se atente para os objetivos desta avaliação e não fazer dela somente 
um momento de repasse de resultados, pois assim os resultados serão alcançados e 
a avaliação será eficaz. 
Bergamini (2010) aponta que neste momento de repasse o colaborador além de 
ter conhecimento da percepção do seu gestor em relação ao seu desempenho, a 
entrevista reverte-se de um caráter de aconselhamento e orientação à medida que 
o líder traça com o colaborador um planejamento de desenvolvimento, ou seja, cria 
um plano de desenvolvimento individual, que visam melhorar a atuação do avaliado, 
desenvolvendo competências e aprimorando aquelas em potencial. 
A entrevista do avaliado é uma forma de formalizar a retroinformação para discutir os 
resultados e o desempenho do colaborador. A retroinformação pode ser também de 
maneira informal, que tem a finalidade de refletir e analisar o desempenho passado 
e possibilitar maior aproveitamento do das competências do avaliado, como uma 
análise construtiva de todo o potencial do mesmo. Pontes (1999, p.143) destaca que 
os objetivos da retroinformação da devem ser: 
• Fornecer ao colaborador condições para melhorar seu desempenho;
• Estabelecer um canal aberto de comunicação clara e exata entre o líder e seu 
colaborador, através da construção de relações positivas onde ambos possam 
falar livremente sobre o trabalho;
• Dar a oportunidade ao colaborador de conhecer o que a organização espera 
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SUMÁRIO
dele, em termos de desempenho profissional e das razões dos indicadores, 
padrões e critérios de desempenho;
• Permitir ao colaborador conhecer como está desempenhado suas ativida-
des, comparando com os padrões de desempenho esperados pela empresa, 
permitindo ao líder aconselhar para melhoria da sua atuação profissional, no 
caso de desvios;
• Permitir ao colaborador discutir com seu gestor formas melhores de utilizar 
o seu potencial, propiciando o desenvolvimento profissional;
• Diminuir ansiedades e incertezas por parte do colaborador. 
A comunicação eficaz durante o processo de retroinformação é um aspecto primor-
dial para que a retroinformação atinja os objetivos destacados. É importante que 
tanto o líder como o colaborador tenham em mente o processo de comunicação, 
que deve ser pautado em sinceridade, profissionalismo e imparcialidade para que o 
os aspectos pessoais não interfiram de forma alguma. 
8.4 – A RETROINFORMAÇÃO: IMPORTANCIA, OBEJTIVOS E O PAPEL DO RH NE PRE-
PARAÇÃO DOS ENVOLVIDOS
Como já abordado em outras unidades é importante que o avaliado durante o pro-
cesso de avaliação de desempenho esteja preparado para todas as etapas. O setor 
de Recursos Humanos, muitas vezes é o responsável pelos programas de desenvolvi-
mento dentro das organizações e, é ele quem irá oferecer aos gestores e a todos os 
envolvidos no processo condições para a que a avaliação seja feita da maneira mais 
assertiva possível. O RH é composto por profissionais especializados no tema e seu 
papel é de ensinar, orientar, auxiliar, treinar e acompanhar os líderes no dia a dia com 
a sua equipe e a avaliação de desempenho faz parte do trabalho. 
 O feedback ou a entrevista do avaliado é um processo composto por três eta-
pas: a preparação do avaliador, a preparação do avaliado e a discussão do desempe-
nho. Toda essa preparação é realizada com a presença do RH, que será um elemento 
importante no desenvolvimento de todos os envolvidos no processo de avaliação de 
desempenho.
 Para a preparação do avaliador é importante que o RH apresente a importân-
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cia do processo, (por que avaliar, como avaliar, em quais momentos avaliar), esclare-
cer para o avaliador como é o procedimento, pontuando etapas, benefícios, modelos 
e métodos de avaliações que serão utilizados, estabeleça os objetivos a serem alcan-
çados e enfatize a importância da retroinformação. Em muitas organizações o RH 
além de participar do período anterior ao feedback com a preparação do avaliador, 
também se faz presente no momento da entrevista, auxiliando o avaliado se necessá-
rio e para criar junto com os envolvidos o planejamento futuro das melhorias. Muitas 
vezes o setor é responsável por todo o programa de desenvolvimento e por isso parti-
cipa de todas as etapas. 
A preparação do avaliador para que no momento do feedback mantenha a comu-
nicação eficaz e atinja os objetivos da avaliação de desempenho, permite que líder 
exponha de forma sincera e seja especifico em relação ao real desempenho do co-
laborador. Algumas ações são importantes nesta preparação, assim como descreve 
Pontes (1999):
• O RH deve apresentar ao gestor o formulário de avaliação de desempenho 
para que ele conheça as competências que serão avaliadas, as métricas e cri-
térios, bem como estabelecer os objetivos a atingir com a avaliação dos seus 
colaboradores; 
• Separar um tempo para o preenchimento do formulário, para que seja feita 
de maneira correta, justa e que realmente represente o desempenho do co-
laborador. O preenchimento da avaliação pode ser feito junto com o RH ou 
não, ficando à escolha do líder como proceder. 
• Após o preenchimento do formulário o gestor em conjunto com o RH, irão 
analisar os resultados obtidos, elencar os pontos fortes e fracos, expor os des-
vios no desempenho do colaborador e identificar competências potenciais 
de cada um;
• Julgar e analisar o seu próprio desempenho, pois pode perceber se de al-
guma forma pode ter contribuído para o mal desempenho do colaborador. 
Refletir se ofereceu ao seu time todo o suporte necessário, se acompanhou o 
desempenho e se passou feedbacks pontuais no decorrer das tarefas;
• Ao analisar o formulário de desempenho é importante que o gestor se preo-
cupe em pensar nos exemplos que utilizará no momento do repasse ao cola-
borador, principalmente se tratando de desvios ou pontos fracos, pois assim 
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SUMÁRIO
fica mais fácil do profissional perceber e aceitar os erros vez que consegue 
materializar aquilo que está sendo dito;
• Comparar os resultados do profissional com os padrões de desempenho es-
tabelecidos e esperados para aquela função;
• Analisar quais fatores podem contribuir e influenciar no desempenho, mas 
que estavam fora do controle do colaborador. Este item é importante, pois 
para a resolução de um possível desvio no desempenho, se algo externo ao 
indivíduo está acontecendo e que ele não tem a capacidade de alterar, pode 
não resultar em melhorias por parte do colaborador, ainda que este tenha 
mudado sua postura. 
• Identificar tudo aquilo que pode oferecer ao colaborador para que este se 
desenvolva;
• Analisar a orientação de forma geral ou, até mesmo, a ajuda fornecida ounão, 
e verificar se isso pode ter influenciado no desempenho do profissional;
• Analisar o grau de delegação concedido e correlacionar com o desempenho 
do colaborador;
• Analisar o conhecimento técnico: se foi oferecido treinamentos, capacita-
ções, a habilidade para o tipo de trabalho, o planejamento, tomadas de de-
cisões, o relacionamento interpessoal e todos os fatores importantes para o 
desempenho de uma função;
• Analisar os trabalhos realizados, os objetivos alcançados e não combinados;
• Verificar o histórico do desenvolvimento profissional do avaliado. Neste item 
o gestor pode voltar a avaliações de desempenho anteriores com o intuito de 
comparação e verificação de evolução ou não;
• Analisar e traçar os objetivos e expectativas futuras em relação ao colabora-
dor;
• Anotar todos os pontos importantes para discutir durante o feedback;
• Fazer a entrevista com o horário marcado, em um local bem preparado, para 
que não aconteçam interrupções e/ou imprevistos.
Para a preparação do avaliado existem também pontos importantes que devem ter a 
atenção do RH, pois facilitará todo o processo de comunicação e aceitação por parte 
do colaborador. Quando este tem ciência da importância e dos objetivos da avaliação 
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de desempenho, a tendência é de se envolver mais no possesso e se esforçar ainda 
mais para melhorar sua performance. Os itens são:
• Refletir sobre seu desempenho, os sucessos e fracassos, e sobre os fatos que 
possam ter contribuído para tais situações;
• Analisar os resultados e comparar com os padrões de desempenho ou plano 
de ação acordados;
• Refletir sobre seu crescimento profissional, os treinamentos recebidos, assim 
como sobre suas aptidões ou aversões quanto ao crescimento;
• Analisar as decisões tomadas, o planejamento, o relacionamento interpes-
soal, assim como o desenvolvimento de pessoas e outros fatores para o de-
sempenho do seu cargo;
• Assumir postura reflexiva diante dos pontos a serem abordados no feedback, 
pois se trata de um momento voltado para o seu desenvolvimento profissio-
nal e pessoal;
• Lidar com as criticas de forma construtiva e tentar buscar meios para melho-
rar os pontos destacados como fracos.
Sobre a discussão do desempenho no processo de comunicação dos resultados da 
avaliação, alguns itens também são importantes e merecem atenção para que me-
lhor sejam os frutos deste processo. Todo momento de retroinformação, indepen-
dente dos resultados, podem gerar tensão no colaborador e a postura do gestor irá 
facilitar ou não este momento. O setor de RH pode auxiliar o líder a deixar o momen-
to mais tranquilo, com um clima mais favorável, deixando o avaliado mais à vontade 
e fazendo com que a discussão sobre o desempenho flua da maneira mais natural 
possível. 
O RH muitas vezes é composto por profissionais da área da Psicologia ou por aqueles 
que são especializadas no tema, por isso são capazes de fornecer ao líder todos os ins-
trumentos e técnicas para que ele consiga de maneira eficiente preparar o colabora-
dor para receber os resultados da avaliação, sendo um momento de diálogo em que 
ambos precisam se colocar dispostos a escutar, ouvir e falar com ponderação e filtro 
tudo o que é importante. É importante ressaltar que o momento de feedbacks por 
mais que tenha a presença do RH, deve ser totalmente conduzido pelo entrevistador 
que foi preparado anteriormente para tal. Algumas ações favorecem a condução e 
são destacados pelo mesmo autor como primordiais para o processo de retroinfor-
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SUMÁRIO
mação.
É importante que o gestor saiba desenvolver a autoconfiança do colaborador e para 
isso pode iniciar o feedback elencando as habilidades, características e competên-
cias positivas do avaliado, prática que auxiliará na abertura da escuta do profissional. 
Caso o líder foque já no início ou ao longo de toda a discussão somente nos pontos a 
desenvolver, não provoca melhorias no desempenho do colaborador e incentiva na-
turalmente a postura defensiva por parte do avaliado, criando barreiras e obstáculos 
na comunicação e estabelecendo um clima de tensão. 
Elogiar o colaborador acarreta em sentimentos positivos de valorização e reconhe-
cimento do seu trabalho por parte do líder, e funciona como um reforço positivo ao 
comportamento que tende a se tornar mais frequente no repertório comportamen-
tal do profissional. Já a repreensão tem como função desconsolidar ainda mais um 
comportamento negativo por parte do colaborador e quando é necessário ser feita, 
deve ser de maneira ponderada, sempre em relação ao comportamento e não ao 
indivíduo. Quando a correção é feita de maneira cuidadosa, sem intimidar e em que 
o líder se inclui em seu discurso e mostra alternativas para solucionar o problema, 
a tendência será de mudança no comportamento negativo. Um exemplo é utilizar 
frases do tipo: “ao atender essa demanda, nós erramos por isso. Mas se fizermos desta 
forma, podemos corrigir”. 
O momento de repreensão deve dar liberdade para que o colaborador fale, exponha 
a sua visão e assim reconheça novos comportamentos que serão melhores. Em Pon-
tes (1999, p.146) encontra-se a figura abaixo, como forma de ilustrar a retroinforma-
ção voltada para o elogio e repreensão:
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Como já foi abordado, durante todo o processo de avaliação de desempenho é im-
portante que a sinceridade prevaleça, por isso o gestor não deve fazer elogios falsos 
principalmente após ter enfatizado algum item de melhoria. Esta prática causará 
desconforto e pode colocar toda avaliação em risco, sem credibilidade e causar des-
confiança por parte do colaborador. Ao falar de deficiências é necessário franqueza, 
exemplificações e somente após ter sido reconhecido o bom trabalho e o esforço (se 
houver, de fato) por parte do colaborador que não se sentirá injustiçado e não valori-
zado. Ao tratar dos aspectos passiveis de mudança é importante mencionar e propor 
os planos de melhoria. 
Outros aspectos essenciais para o sucesso do feedback é que o gestor se atente em 
avaliar e julgar o desempenho e nunca o individuo, não utilize o diálogo como forma 
de expandir ego, evitar desviar o foco da reunião e tentar passar para o colaborador 
que o objetivo é melhorar e portanto a negociação está aberta na relação, ou seja, 
é importante que o gestor mostre ao seu liderado que está junto com ele no seu 
processo de desenvolvimento, estimulando ações em conjunto e que nenhuma dos 
envolvidos estão contra ele. Para tanto, frases do tipo “que tal se nós optássemos por 
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esse caminho?”, “nós vamos melhorar este ponto”, ou seja, o gestor deve se incluir no 
discurso utilizando frases com “nós”, que demonstra assim maior ligação entre ambos 
e que o colaborador não está sozinho, mas sim tem o apoio do seu gestor ao seu lado. 
Dessa forma, é possível perceber que os colaboradores muitas vezes se esforçam ain-
da mais para dar o melhor de si, pois sentem como um compromisso entre seu ges-
tor e ele. 
Em empresas em que o processo de avaliação de desempenho e a prática de fee-
dbacks já são considerados como naturais e fazem parte da rotina dos colaboradores, 
fica mais evidente que estes momentos menos tensos, mais naturais e comuns. Os 
colaboradores muitas vezes já aceitam melhor e já estão acostumados a receber, 
repassar e até mesmo cobrarem de seus gestores retorno do seu trabalho.Nestas 
organizações os profissionais já reconhecem a importância e os benefícios de saber a 
percepção que seu líder e empresa têm do seu desempenho. 
Ao final do feedback é importante enfatizar ainda mais os pontos fortes e estimular 
o colaborador a desenvolver-se e a buscar resultados cada vez maiores e anotar em 
conjunto, os resultados obtidos na retroinformação, momento que muitas vezes tem 
resultados construtivos e que surgem ideias importante para o crescimento. Se ao 
final da avaliação, for combinado que o gestor precisa tomar qualquer atitude, é im-
portante que faça com o menor espaço de tempo possível.
8.2 ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS
Após concluir todo o processo de avaliação de desempenho dos colaboradores, o 
próximo passo é o acompanhamento dos resultados e da atuação dos avaliados. A 
metodologia de acompanhamento dos resultados é um instrumento valioso para as 
empresas, responsável muitas vezes por garantir a eficiência do processo de avalia-
ção, trazendo benefícios para todos os envolvidos. 
Adotar no processo uma metodologia de acompanhamento e avaliação dos resul-
tados, dentro dos modelos propostos, sem dúvida, acarretará nas melhorias internas 
que foram desejadas e preparadas para alcançar. Porém é importante que as organi-
zações tenham ciência de que somente essas ações não serão suficientes, é necessá-
rio também que a empresa invista em perspectivas de crescimento, como planos de 
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carreira e de participação nos resultados, investimento em capacitações profissionais 
e manutenção de um ambiente positivo, incentivador e inovador. 
8.3 O SETOR DE RECURSOS HUMANOS E O 
PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Além da participação, preparação e treinamento dos gestores em todas as etapas do 
processo de avaliação de desempenho, papel do RH é bem amplo nos programas de 
desenvolvimento dentro das organizações. O papel do RH também está voltado para 
o acompanhamento dos gestores e dos indicadores de desempenho. 
Cada organização terá a sua forma de estabelecer, desenvolver e implantar seus indi-
cadores de desempenho, que para serem definidos o RH deve estimular aos princi-
pais gestores da empresa a responder as seguintes perguntas:
• Aonde queremos chegar?
• Quais são os objetivos da gestão de pessoas?
• Que dados precisamos capturar e administrar para chegar à linha de chega-
da?
• Quem deverá gerar que dados?
• Quando necessitaremos deles?
• Como atingimos isso de maneira mais eficiente e efetiva?
• O que esperamos de cada equipe que nos levará a atingir tais objetivos?
O setor de Recursos Humanos atualmente já é considerado como estratégico e es-
sencial para as organizações. Ele é responsável por auxiliar também o acompanha-
mento dos resultados dos colaboradores e da gestão de pessoas de uma empresa. 
Os principais benefícios e papeis de sua atuação estrategicamente nas decisões e 
resultados do negócio, bem como no processo de avaliação de desempenho são:
• Justificar os recursos necessários ou não para investimentos em gestão de 
pessoas, bem como em treinamentos e capacitação de colaboradores;
• Identificar a necessidade de treinamento;
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• Gerir os indicadores de RH, voltados para pessoas;
• Possui facilidade em auxiliar os gestores a focar em atividades que estimu-
lam o desenvolvimento dos colaboradores, aumento da produtividade e mo-
tivação;
• Deixam claras as expectativas dos gestores quanto aos resultados do desem-
penho de sua equipe;
• Envolvem, motivam e incentivem o aumento da criatividade dos colaborado-
res e gestores;
• Estabelecem planos de ação voltados para o aumento e melhoria da comuni-
cação entre gestores, colaboradores e áreas da empresa;
• Estabelece o programa de desenvolvimento dos colaboradores da empresa;
• Criam os padrões de desenvolvimento da empresa e estabelecem critérios 
juntos de avaliação;
• Introduzem de maneira eficiente na cultura da empresa práticas de avaliação 
de desempenho, feedbacks, acompanhamento de resultados;
• Treinam gestores para lidar com os mais diversos perfis de profissionais den-
tro da sua equipe, estimulando-os e ensinando a como aproveitar ao máximo 
o potencial de cada um;
• Ensinam gestores técnicos a lidar com pessoas e a criarem hábitos mais hu-
manos em sua gestão;
• Criam os formulários de avaliação de desempenho e auxiliam gestores no 
preenchimento, na elaboração da avaliação, na análise, na retroinformação e 
no acompanhamento dos resultados dos seus colaboradores;
Sendo assim, o setor de Recurso Humanos é primordial no processo de avaliação e 
desempenho, pois é o responsável por fazer com que os programas de desenvolvi-
mento e recompensas aconteçam e junto com o líderes garantem o sucesso das 
avaliações. 
Ao longo da disciplina foi possível apresentar todos os aspectos que contemplam o 
tema avaliação de desempenho, bem como expor a dimensão e importância desta 
prática para o alcance e melhoria dos resultados estratégicos da organização.
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saiba mais:
FRANÇA, Ana Cristina. práticas de recursos humanos: conceitos, ferra-
mentas e procedimentos. Este livro apresenta a atuação do RH nos mais 
diversos âmbitos organizacionais, bem como estabelece uma base de 
aprendizado da relação pessoas-trabalho-empresa-resultados. Apresenta 
de forma ampla as principais responsabilidades do RH e contribui para 
que os gestores tenham uma efetiva prática de gestão de recursos huma-
nos, com clareza e qualidade de procedimentos.
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REFERÊNCIAS 
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ção organizacional. São Paulo: Atlas, 2009.
BERGAMINI, Cecília Whitaker (2010), Avaliação de desempenho humano na empresa. São 
Paulo: Atlas, 2010.
BOHLANDER, George & SNELL, Scott. Administração de recursos humanos. Tradução da 
14ªedição norte-americana, São Paulo: Cengage Learning, 2009.
CAMARA, Pedro B.; GUERRA, Paulo Balreira; RODRIGUES, Joaquim Vicente. novo humantor: 
recursos humanos e sucesso empresarial. Portugal: Publicações Dom Quixote, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Editora Atlas, 2014.
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
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