MKT DE SERVIÇOS SOCIAIS

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MARKETING 
DE SERVIÇOS
A empresa com foco no cliente
Valarie A. Zeithaml
Mary Jo Bitner
Dwayne D. Gremler
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Esta nova edição de Marketing de Serviços conserva a abordagem focada na 
prestação de serviços, além de trazer os resultados das pesquisas mais recentes 
sobre o assunto. Seus capítulos foram enriquecidos com exemplos de estratégias 
de marketing e de soluções de problemas adotadas por empresas atuantes em 
diversos setores.
• Maior enfoque nos serviços business-to-business (B2B) e na tendência 
à inclusão da prestação de serviços por empresas especializadas em produtos.
• Quatro novos estudos de caso com os dilemas enfrentados por empresas que 
entraram no setor de serviços e as soluções que encontraram para resolvê-los.
• Nova estrutura para a recuperação de serviços, que inclui estratégias para 
“solucionar o cliente” e para “solucionar o problema”.
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Z48m Zeithaml, Valarie A.
 Marketing de serviços [recurso eletrônico] : a empresa 
 com foco no cliente / Valarie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner, 
 Dwayne D. Gremler ; tradução: Felix Nonnenmacher. – 6. ed. – 
 Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-362-8
 1. Administração. 2. Marketing – Serviço ao consumidor.
 I. Bitner, Mary Jo. II. Gremler, Dwayne D. III. Título. 
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Catalogação na publicação: Suelen Spíndola Bilhar – CRB 10/2269
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314 Parte V A prestação e o desempenho do serviço
O PAPEL ESSENCIAL DOS FUNCIONÁRIOS DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Uma das frases mais citadas envolvendo empresas prestadoras de serviço diz o seguinte: “Em uma 
empresa prestadora de serviços, se você não está atendendo o cliente, é melhor você atender al-
guém que esteja”.14 As pessoas – os funcionários da linha de frente e os que oferecem suporte nos 
bastidores – são essenciais ao sucesso de qualquer empresa do setor. A importância das pessoas no 
marketing de serviços aparece no elemento pessoas do mix de marketing de serviços, descrito no 
Capítulo 1 como todos os atores humanos que desempenham um papel na execução do serviço e 
que, por isso, influenciam as percepções do comprador: o quadro de pessoal da empresa, o cliente 
e outros clientes no ambiente de serviços.
O foco principal deste capítulo está sobre os funcionários de contato na prestação de serviços 
porque:
• Eles são o serviço.
• Eles são a organização, aos olhos do cliente.
• Eles são a marca.
• Eles são os profissionais de marketing.
Em muitos casos, os funcionários de contato são o serviço – não há outra prova. Por exemplo, em 
muitos serviços de caráter pessoal e envolvendo profissionais liberais (como estética, personal 
training, creches, serviços de limusines, consultoria e serviços jurídicos), o funcionário de contato 
executa todo o serviço sozinho. O serviço é o funcionário. Assim, o investimento no funcionário 
para fins de melhoria no serviço equivale a um investimento direto na melhoria de um bem manu-
faturado.
E ainda que o funcionário de contato não execute todo o serviço, ele personifica a empresa pres-
tadora, aos olhos do cliente. Todos os funcionários de um escritório de advocacia ou de uma clínica 
de saúde – desde os profissionais que prestam o serviço até as recepcionistas e os funcionários dos 
escritórios – representam a empresa para o cliente, e tudo o que estas pessoas fazem ou dizem pode 
influenciar as percepções construídas sobre a organização. Mesmo os funcionários que não estejam 
desempenhando suas funções, como comissários de bordo ou funcionários de restaurantes de folga, 
têm reflexos nas organizações em que trabalham. Se faltarem com o profissionalismo, ou fizerem 
comentários indelicados sobre ou dirigidos aos clientes, as percepções destes sobre a organização so-
frerão, mesmo fora do horário de trabalho. A Disney Corporation insiste que seus funcionários man-
tenham atitudes e comportamentos “de cenário de serviços” sempre que estejam diante do público. 
Os funcionários podem abandonar estes comportamentos apenas quando estão de fato nos bastidores 
ou em túneis subterrâneos, fora de suas funções, quando os clientes não conseguem vê-los.
Os funcionários da prestação de serviços são a marca. Seja um consultor financeiro da Edward 
Jones, um colaborador do setor de vendas da Nordstrom, um comissário de bordo da Southwest 
Airlines, ou um atendente da loja de vestuário Abercrombie & Fitch – em cada um destes casos, a 
primeira imagem que o cliente faz da empresa é formada pelas interações que ele tem com os fun-
cionários. Um cliente vê a Edward Jones como uma excelente prestadora de serviços financeiros 
se os funcionários com quem ele interage demonstram conhecimento, compreensão e preocupação 
com sua situação e objetivos financeiros. Da mesma forma, um cliente vê a Nordstrom como uma 
empresa profissional e empática em função das interações que mantém com os vendedores. A Sou-
thwest Airlines prefere funcionários extrovertidos e divertidos, enquanto a Abercrombie & Fitch 
escolhe pessoas com determinado “visual”. A varejista on-line Zappos dá prioridade especial a seu 
processo de contratação em sua estratégia de branding, e avalia os candidatos com base em sua 
capacidade de atuar como embaixadores da marca.15 Essas companhias entendem que a imagem da 
marca não é construída e mantida apenas com os produtos que vende e a propaganda: ela é função 
das pessoas que trabalham para elas. As estratégias que reconhecem o poder dos funcionários na 
geração de uma marca são chamadas de branded customer service (serviço ao cliente baseado na 
marca).16 Para as empresas que utilizam essas estratégias, os funcionários são verdadeiramente “a 
marca”, e representam a imagem que a companhia está querendo criar na mente de seus clientes.
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Capítulo 11 Os papéis dos funcionários na execução do serviço 315
Uma vez que os funcionários representam a organização e são capazes de influenciar direta-
mente a satisfação do cliente, eles desempenham o papel de profissionais de marketing.Eles são a 
manifestação física do produto, verdadeiros outdoors com braços e pernas, do ponto de vista publi-
citário. Alguns funcionários da prestação de serviços muitas vezes desempenham papéis mais tra-
dicionais do departamento de vendas. Por exemplo, os caixas de banco são recrutados para vender 
outros produtos, o que se distancia do papel tradicional, voltado apenas para funções operacionais. 
Neste capítulo examinamos estruturas, ferramentas e estratégias para garantir que os funcionários 
de serviço desempenhem suas funções de marketing a contento.
O triângulo dos serviços
O marketing de serviços trata de promessas – promessas feitas e promessas cumpridas para os clien-
tes. Uma estrutura conhecida como triângulo dos serviços (ilustrada na Figura 11.1) reforça visu-
almente a importância das pessoas na capacidade das empresas de cumprir promessas e ter sucesso 
nos relacionamentos com seus clientes.17 O triângulo mostra os três grupos interligados e que tra-
balham em conjunto para desenvolver, promover e executar serviços. Estes protagonistas principais 
estão identificados nos vértices do triângulo: a companhia (as unidades estratégicas de negócio*, os 
departamentos ou as “gerências”), os clientes e os prestadores. Os prestadores podem ser os funcio-
nários as empresas subcontratadas ou terceirizadas pela empresa que prestam serviços por ela. Entre 
estes três vértices do triângulo, três tipos de marketing precisam ser executados com sucesso para 
que um serviço tenha êxito: marketing externo, marketing interativo e marketing interno.
O lado direito do triângulo mostra os esforços do marketing externo que a empresa adota no 
desenvolvimento das expectativas dos clientes e na elaboração das promessas em relação ao que 
deve ser executado. Qualquer fator ou pessoa que se comunique com o cliente antes da prestação do 
serviço pode ser visto como parte do departamento de marketing externo. Mas o marketing externo 
é apenas o começo para os profissionais de marketing de serviços: promessas precisam ser cumpri-
das. No lado inferior do triângulo vemos o que se chama de marketing interativo ou marketing em 
tempo real. Aqui as promessas são cumpridas ou não pelos funcionários da companhia, pelas em-
presas subcontratadas ou pelos agentes. Nesse momento as pessoas que representam a organização 
* N. de T.: Em inglês, Strategic Business Units ou SBU.
Companhia
(Gerência)
Marketing interno
“Possibilitar o cumprimento
da promessa”
Funcionários
Marketing interativo
“Cumprir a promessa”
Clientes
Marketing externo
“Fazer a promessa”
Figura 11.1 O triângulo do marketing de serviços.
Fontes: Adaptado de M. J. Bitner, “Building Service Relationships: It’s All about Promises,” Journal of the Academy of Marke-
ting Science 23 (Fall 1995), pp. 7. C. Grönroos, Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management 
Approach, 2nd ed. (West Sussex, England: John Wiley and Sons, Ltd., 2000), p. 55; e P. Kotler and K. L. Keller, Marketing Ma-
nagement, 14th ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2012), p. 365.
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316 Parte V A prestação e o desempenho do serviço
são essenciais. Se as promessas não forem cumpridas, os clientes sentem-se insatisfeitos e acabam 
deixando a companhia. O lado esquerdo do triângulo indica o papel crítico desempenhado pelo 
marketing interno. A gerência se engaja nestas atividades a fim de auxiliar os prestadores de servi-
ço na execução da promessa de serviço: recrutando, treinando, motivando, recompensando funcio-
nários e disponibilizando equipamentos e tecnologia. A menos que os funcionários da prestação de 
serviço sejam capazes e estejam motivados para executar o serviço com base nas promessas feitas, 
a empresa não terá êxito.
Todos os lados do triângulo são essenciais para completar o todo e precisam estar alinhados. 
Ou seja, que o que foi prometido pelo marketing externo deve ser idêntico ao que é executado. 
Além disso, as atividades internas na companhia que permitem a observância das promessas exe-
cutadas precisam estar alinhadas ao que é esperado dos prestadores de serviço. As estratégias para 
alinhar o triângulo, sobretudo as associadas ao marketing interno, são o tema deste capítulo.
A satisfação dos funcionários, a satisfação dos clientes e o lucro
Funcionários satisfeitos geram clientes satisfeitos (e clientes satisfeitos podem, por sua vez, refor-
çar a noção de satisfação que estes funcionários sentem pelo trabalho que fazem). Algumas pesqui-
sas foram mais longe e sugerem que quando os funcionários não se contentam com seu trabalho, a 
satisfação do cliente será mais difícil de ser alcançada.18
Por meio da pesquisa com clientes e funcionários de agências bancárias, Benjamin Schneider 
e David Bowen demonstraram que tanto uma atmosfera de serviço quanto uma atmosfera de bem-
-estar do funcionário estão fortemente correlacionadas com as percepções gerais da qualidade do 
serviço.19 Isto é, tanto a atmosfera do serviço quanto a experiência em gestão de recursos humanos 
que os funcionários têm em suas organizações são refletidas no modo como os clientes vivenciam o 
serviço. Pesquisas semelhantes sugerem que os funcionários que se sentem tratados de modo justo 
por seus empregadores tratam melhor os clientes, o que resulta em maior satisfação para estes.20
A lógica por trás da relação entre satisfação do funcionário e satisfação e fidelidade do clien-
te – e, em última análise, os lucros da companhia – é ilustrada pela cadeia do lucro com serviços 
da Figura 11.2.21 Nos capítulos anteriores concentramos nossas atenções na satisfação e na re-
tenção do cliente; neste capítulo analisamos as questões envolvendo os funcionários. A cadeia de 
lucro com serviços sugere que há elos essenciais entre qualidade do serviço interno, satisfação do 
funcionário/produtividade, valor dos serviços prestados ao cliente e, por fim, satisfação e reten-
ção do cliente e lucros da empresa.
Os pesquisadores da cadeia do lucro com serviços são cautelosos ao indicar que o modelo não 
sugere uma relação causal. Isto é, a satisfação do funcionário não é a causa da satisfação do cliente. 
Ao contrário, as duas estão inter-relacionadas e nutrem-se uma à outra.22 O modelo sugere que as 
Qualidade
no serviço
interno
Satisfação do
funcionário
Satisfação
do cliente
Fidelidade
do cliente
Retenção do
funcionário
Valor do
serviço
externo
Produtividade
do funcionário
Crescimento
de receitas
Rentabilidade
Figura 11.2 A cadeia do lucro com serviços.
Fonte: Adaptado e reimpresso com permissão da Harvard Business Review, trecho de J. L. Heskett, T. O. Jones, G. W. Love-
man, W. E. Sasser Jr., and L. A. Schlesinger, “Putting the Service-Profit Chain to Work,” Harvard Business Review 72 (March–
April 1994), pp. 164–174. Direitos autorais (1994) da The Harvard Business School Publishing Corporation; todos os direitos 
reservados.
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Capítulo 11 Os papéis dos funcionários na execução do serviço 317
companhias que exibem altos níveis de sucesso com os seus elementos terão mais sucesso ou lucro 
do que as que não demonstram esses indicadores. Estudos descobriram que a lista das “100 Melho-
res Empresas para Trabalhar nos Estados Unidos” da revista Fortune fornecem lucros anuais mais 
altos (que mais que dobraram ao longo da última década!) aos acionistas, em comparação com as 
empresas que entram na Standard and Poor’s 500.23
O efeito dos comportamentos dos funcionários 
nas dimensões da qualidade do serviço
As percepções que os clientes constroem acerca da qualidade do serviço são afetadas pelo com-
portamento dos funcionários, focado no cliente.24 Na verdade, todas as dimensões da qualidade do 
serviço (confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e tangíveis) são diretamente influen-
ciadas pelos funcionários do serviço.
A execução do serviço tal como prometido – a confiabilidade– muitas vezes é totalmente 
controlada pelos funcionários da linha de frente. Mesmo no caso de serviços automatizados (como 
caixas eletrônicos, máquinas de emissão automática de tíquetes ou bombas de gasolina de autoa-
tendimento), os funcionários presentes nos bastidores são essenciais para dar certeza de que todos 
os sistemas estão funcionando adequadamente. No momento em que os serviços falham ou em 
que ocorrem erros, os funcionários são essenciais para consertar as coisas. Nessa situação, eles 
recorrem ao julgamento próprio a fim de determinar o melhor curso de ação para a recuperação do 
serviço.
O funcionário da linha de frente também influencia diretamente as percepções do cliente quan-
to à responsividade, por meio de sua disposição pessoal de auxiliá-lo e de sua prontidão em atendê-
-lo. Consideremos as respostas que você recebe de diferentes atendentes de uma loja do setor vare-
jista, em uma situação em que você precisa de ajuda para encontrar um dado item de vestuário. Um 
funcionário talvez ignore sua presença, ao passo que outro pode se oferecer para ajudar na procura 
e mesmo telefonar para outras lojas a fim de localizar o item. Um terceiro funcionário o auxilia de 
forma imediata e eficaz, enquanto uma quarta pessoa talvez seja mais lenta até para atender ao mais 
simples dos pedidos.
A dimensão da segurança da qualidade do serviço depende da capacidade dos funcionários em 
veicular credibilidade e inspirar a confiança e a fé que o cliente deposita na empresa. A reputação 
da companhia ajuda, mas no final das contas são os funcionários com quem o cliente interage que 
confirmam e constroem a confiança na organização, ou detratam esta reputação, arruinando sua 
credibilidade. No caso de organizações entrantes ou desconhecidas, a credibilidade, a fé e a con-
fiança estão totalmente relacionadas às ações dos funcionários.
É difícil imaginar como uma organização oferece “atenção dedicada e individualizada” aos 
clientes sem a participação de seus funcionários. A empatia implica a necessidade de os funcio-
nários prestarem atenção, de escutarem, efetuarem adaptações e serem flexíveis ao executar o que 
cada um dos clientes precisa.25 Por exemplo, as pesquisas mostram que no caso de os funcionários 
terem suas atenções voltadas para os clientes, de estarem em harmonia com eles e demonstrarem 
capacidades relativas à atenção e à percepção, esses clientes fornecerão avaliações mais positivas 
sobre o serviço e estarão mais propensos a retornar a fazer negócios com esta empresa.26 A aparên-
cia e os trajes dos funcionários são aspectos importantes da dimensão tangíveis da qualidade, além 
de outros fatores que não dependem dos funcionários do serviço, como a instalação, a decoração, 
as brochuras oferecidas e a sinalização.
O PAPEL DE SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS
O foco deste capítulo está nos funcionários da linha de frente do serviço que interagem diretamente 
com os clientes, embora muito do que foi descrito e recomendado possa ser aplicado também a fun-
cionários da prestação de serviços internos. Os funcionários da linha de frente são chamados de so-
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318 Parte V A prestação e o desempenho do serviço
lucionadores de problemas, pois trabalham nas fronteiras operacionais da organização. Como mos-
tra a Figura 11.3, os solucionadores de problemas formam o elo entre o cliente externo, o ambiente 
e as operações internas da companhia. Eles atuam em funções críticas relativas à compreensão, 
triagem e interpretação das informações e dos recursos da e para a organização, além de terceiros.
Quem são estes solucionadores de problemas? Quais são os perfis de pessoas e cargos que 
formam os principais papéis dessa categoria? Suas habilidades e expectativas cobrem todo o es-
pectro de cargos e carreiras. Em setores como o de fast food, hotéis, telecomunicações e varejo, os 
solucionadores de problemas são em geral os funcionários menos capacitados e que recebem os 
menores salários na organização. Eles são estafetas, funcionários de balcão, telefonistas, vendedo-
res, motoristas de caminhão e entregadores. Em outros setores, os solucionadores de problemas são 
bem remunerados e têm alto nível educacional, como médicos, advogados, contadores, consultores, 
arquitetos e professores.
Independentemente do nível de capacitação ou remuneração, os cargos de solucionadores de 
problemas são muitas vezes de alto estresse. Além da capacitação mental e física, esses cargos 
requerem níveis extraordinários de trabalho emocional e com frequência demandam a capacidade 
de lidar com conflitos interpessoais e interorganizacionais. Além disso, estes papéis exigem que 
o funcionário estabeleça o melhor equilíbrio entre vantagens e desvantagens para a qualidade e 
a produtividade no exercício do cargo. O estresse e o esforço para equilibrar esses fatores podem 
resultar na falha em executar os serviços de acordo com o especificado, o que alarga a lacuna do 
desempenho do serviço.
O trabalho emocional
O termo trabalho emocional foi cunhado por Arlie Hochschild para designar o trabalho que ultra-
passa as capacitações mentais ou físicas necessárias à prestação de serviços de qualidade.27 Em ge-
ral, os funcionários solucionadores de problemas devem alinhar as emoções que demonstram com 
as emoções desejadas pela organização por meio de seu trabalho emocional.28 Este trabalho inclui 
sorrir, estabelecer contato visual, demonstrar interesse sincero e iniciar uma conversa amigável 
com pessoas estranhas e que podem ou não ser vistas novamente. Cordialidade, gentileza, empatia 
e responsividade voltadas para o cliente são fatores que requerem um imenso volume de trabalho 
emocional de parte dos funcionários da linha de frente, que arcam com esta responsabilidade em 
nome da organização. O trabalho emocional baseia-se nos sentimentos das pessoas (muitas vezes 
exigindo que suprimam seus verdadeiros sentimentos), para que desempenhem suas tarefas com 
eficácia. Um funcionário da linha de frente que tem um dia ruim ou que não se sente bem continua 
com a responsabilidade de representar a companhia ao tratar com os clientes. Um dos exemplos 
Ambiente
externo
Ambiente
interno
Figura 11.3 Os papéis essenciais dos funcionários solucionadores de problemas.
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Capítulo 11 Os papéis dos funcionários na execução do serviço 319
mais claros do trabalho emocional é a história (cuja autenticidade provavelmente é duvidosa) da 
comissária de bordo que foi chamada por um executivo que lhe disse: “Vamos sorrir um pouco”, 
“Ok”, respondeu ela, “Vamos fazer assim, primeiro o senhor sorri, depois eu”. “Ótimo”, respondeu 
a aeromoça, e acrescentou “Agora, senhor, mantenha esse sorriso no rosto por 15 horas”, e dirigiu-
-se para outro ponto da aeronave.29
Muitas destas estratégias serão discutidas posteriormente neste capítulo e poderão auxiliar uma 
empresa e seus funcionários a lidar com as realidades do trabalho emocional no desempenho de 
funções. Do ponto de vista da organização, essas estratégias incluem a criteriosa seleção de pes-
soas capazes de suportar o estresse emocional, o treinamento nas habilidades relacionadas (como 
escutar e resolver problemas), o ensino e a oferta de capacitação para o enfrentamento destes pro-
blemas, além de outras estratégias (rotação de cargos, férias programadas, trabalho em equipe ou 
outras técnicas semelhantes).30 A seção Visão Estratégica descreve algumas estratégias de trabalho 
emocional adotadas por empresas do setor de serviços.
As fontes de conflito
Os funcionários de contato com o cliente enfrentam conflitos de ordem interpessoal e interorga-
nizacional. Se não forem tratadas, a frustração e a confusão que sentem podem causar estresse e 
insatisfação com o trabalho, diminuir a capacidade de atender a clientes e até gerar uma estafa.31 
Em função de representarem o cliente para a organização e muitasvezes precisarem administrar 
diversos clientes ao mesmo tempo, estes funcionários inevitavelmente têm de lidar com conflitos, 
que incluem aqueles entre pessoa e papel desempenhado, entre organização e cliente, e entre os 
próprios clientes, conforme abordamos nas próximas seções.32
O conflito entre a pessoa e o papel desempenhado
Em algumas situações, os funcionários solucionadores de problemas presenciam o conflito entre o 
que são solicitados a fazer e suas próprias personalidades, orientações e valores. Em uma sociedade 
como a norte-americana, em que igualdade de oportunidades e individualismo são valores forte-
mente preconizados, as pessoas que trabalham na prestação de serviços sentem o conflito do papel 
desempenhado quando são requisitadas a subjugar seus próprios sentimentos ou crenças, como no 
caso em que têm ordens de atuar de acordo com o lema: “O cliente sempre tem razão, ainda que ele 
esteja errado”. Às vezes, o conflito ocorre entre as exigências do papel e a autoimagem ou a autoes-
tima do funcionário. Um especialista em serviços israelense contribui com um exemplo clássico da 
cultura em seu país:
Em Israel, por exemplo, a maioria dos ônibus é conduzida por um homem, que também tem a 
responsabilidade de vender as passagens. Não há uma bandeja em que o dinheiro da passagem possa 
ser depositado e muitos motoristas reclamam da sensação de parecerem mendigos ao estenderem 
a mão para receber o valor diretamente da mão do passageiro. Outro exemplo típico em ônibus 
israelenses é observado quando uma moeda acidentalmente cai no piso. A questão (de quem é a 
responsabilidade de se abaixar para juntá-la, do passageiro ou do motorista?) reflete claramente o 
conflito do papel desempenhado pelo motorista.33
Quem quer que se abaixe para recolher a moeda está assumindo um papel subserviente.
O conflito entre pessoa e papel desempenhado ocorre também quando os funcionários são soli-
citados a usar um determinado tipo de vestimenta ou a alterar algum aspecto de sua aparência. Um 
jovem advogado recém-formado talvez sinta um conflito interno com seu novo papel no momento em 
que seu empregador exige que ele corte o cabelo e troque seus trajes informais por terno e gravata.
O conflito entre a organização e o cliente
Um tipo mais comum de conflito para funcionários da linha de frente é aquele visto entre seus dois 
chefes, a organização e o cliente. Os funcionários de serviço via de regra são recompensados por 
obedecerem certos padrões, regras e procedimentos. Em uma situação ideal, essas regras e padrões 
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320 Parte V A prestação e o desempenho do serviço
baseiam-se no cliente, conforme descrevemos no Capítulo 9. No caso de não serem, ou quando 
um cliente impõe demandas improcedentes, o funcionário tem de escolher entre seguir as regras 
da companhia ou atender as demandas impostas pelo cliente. Por exemplo, a gerência de uma em-
presa de contabilidade espera que um funcionário prepare as declarações do imposto de renda com 
rapidez, para maximizar receitas durante a curta temporada de declaração de impostos. Contudo, 
o outro chefe deste funcionário – o cliente – talvez esteja esperando atenção personalizada e uma 
expressiva parcela de tempo na preparação da declaração.34 O conflito entre cliente e organização 
assume as maiores proporções quando um funcionário acredita que a organização está errada em 
suas políticas e precisa decidir se agrada o cliente, com o risco de perder seu emprego. Estes confli-
Visão estratégica As estratégias para administrar o trabalho emocional
Os funcionários em contato com o cliente na prestação de 
serviços são muitas vezes solicitados a demonstrar (ou a 
ocultar) várias emoções. Hoje esses funcionários precisam 
investir uma identidade e uma expressão pessoal a seu tra-
balho, em diversas situações. A descrição a seguir mostra 
como a experiência do funcionário de serviço, até nas tare-
fas mais rotineiras, tem marcantes diferenças em compara-
ção à experiência acumulada por um trabalhador típico do 
setor manufatureiro:
O funcionário de uma linha de montagem não 
precisa esconder o ódio que sente por seu trabalho, 
o desprezo que nutre por seus superiores, nem o 
descontentamento com seus colegas e, embora tal 
situação não seja agradável, se ele [finaliza] com 
eficiência as tarefas que lhe são designadas, sua 
atitude é um problema dele. No caso do 
funcionário da prestação de serviços, assumir suas 
tarefas significa, no mínimo, fingir gostar do que 
faz e, no máximo, entregar-se de corpo e alma ao 
trabalho, gostar do que faz, e demonstrar genuíno 
interesse pelas pessoas com quem ele interage.*
O trabalho emocional ocorre quando as tarefas re-
querem contato frequente e de longa duração ou contato 
pessoal com os clientes. Estes funcionários muitas vezes ne-
cessitam administrar seus sentimentos para lidar com estas 
situações. Ainda neste capítulo sugerimos diversas estraté-
gias para a geração de um ambiente que auxilie os funcioná-
rios a lidar com as realidades do trabalho emocional dentro 
da empresa. Agora, apresentamos algumas estratégias que 
as empresas adotam como forma de apoio direto aos esfor-
ços do funcionário no sentido de administrar suas emoções 
diante de clientes exigentes, desagradáveis e difíceis.
A triagem por habilidades com relação ao trabalho 
emocional
Muitas empresas tentam contratar funcionários bem prepa-
rados para atender às exigências do trabalho emocional em 
suas tarefas. A Dungarvin, uma organização que presta uma 
variedade de serviços a pessoas com deficiências físicas e 
mentais, apresenta uma descrição realista do cargo em seu 
site. A intenção é deixar claro que a empresa identificará os 
candidatos que sentem-se confortáveis com as demandas 
emocionais exigidas dos funcionários que precisam interagir 
regularmente com clientes portadores de necessidades es-
peciais. Os call centers muitas vezes oferecem aos candida-
tos uma ideia clara das obrigações relativas a cada cargo, a 
fim de que eles mensurem suas capacitações para exercer o 
trabalho emocional envolvido na interação com os clientes 
da companhia – muitas vezes frustrados e infelizes – conti-
nuamente. Essas simulações de contatos com clientes tam-
bém permitem à companhia avaliar o nível de cordialidade 
e gentileza que os candidatos demonstram de forma espon-
tânea. Práticas como essas ajudam a identificar os funcioná-
rios cujos valores, background e personalidades encaixam-se 
às exigências em termos de trabalho emocional.
O ensino dos comportamentos adequados e 
das habilidades de controle das emoções
A maioria dos funcionários de contato com os clientes são 
instruídos sobre a necessidade de serem corteses. Porém, os 
clientes não têm obrigação de retribuir simpatia ou gentilezas 
aos funcionários. Em situações em que os clientes praticam 
o privilégio presente no lema “o cliente sempre tem razão”, 
os funcionários deparam-se com desafios quanto à repressão 
de seus verdadeiros sentimentos. É raro ver empresas ofere-
cerem o treinamento adequado em auxílio aos funcionários 
que enfrentam estes desafios. Arlie Hochschild identifica duas 
formas de trabalho emocional. A primeira é a atuação super-
ficial, em que os funcionários dissimulam emoções que não 
estão de fato presentes e, ao fazê-lo, suprimem sentimentos 
reais ou fingem a existência de sentimentos irreais. A segun-
da é chamada atuação profunda, em que os funcionários ten-
tam vivenciar os sentimentos reais que são solicitados (ou 
ordenados) a expressar diante de seus clientes. Esses senti-
mentos incluem a evocação ativa de pensamentos, imagens 
e lembranças com o intuito de despertar a emoção associada 
à situação. Atendentes do varejo e comissários de bordo mui-
tas vezes são encorajados a adotarem estratégias de atuação 
profunda, como se o cliente fosse um amigo ou se o passagei-
ro fosse uma criança amedrontada que voa pela primeira vez. 
* Reproduzido de C. L. Macdonaldand C. Sirianni, Working in the Ser-
vice Society. (Philadelphia: Temple University Press, 1996), p. 4.
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Capítulo 11 Os papéis dos funcionários na execução do serviço 321
tos são especialmente graves em situações em que o funcionário da prestação de serviços depende 
de forma direta do cliente em termos de renda própria. Por exemplo, os funcionários que dependem 
de gorjetas ou comissões estão mais propensos a enfrentar maiores níveis de conflito entre organi-
zação e cliente, já que recebem maiores incentivos para se identificarem com o cliente.
Os conflitos entre clientes
Há vezes em que os funcionários solucionadores de problemas presenciam conflitos quando expec-
tativas e exigências incompatíveis são expressas por dois ou mais clientes. Esta situação é vista, na 
maioria das vezes, no caso em que o prestador de serviços atende a clientes sucessivamente (um 
As empresas treinam seus funcionários também para evitar 
absorver o mau humor, por meio de dramatizações a fim de 
treinar a supressão de suas reações naturais de pagar as emo-
ções negativas dos clientes na mesma moeda.
O criterioso planejamento da aparência do 
ambiente de trabalho
Conforme discutimos no Capítulo 10, o ambiente em que 
o serviço é prestado influencia os comportamentos e as 
emoções do funcionário. Os funcionários da MedAire, uma 
empresa que presta serviços de consultoria por telefone a 
companhias aéreas nos casos de emergência durante voos, 
regularmente encontram-se em situações com risco de mor-
te. De forma a reduzir o estresse que seus funcionários en-
frentam diariamente, a empresa projetou seu escritório em 
Tempe, Arizona, sem paredes, para que seus funcionários 
contemplem as árvores, a grama e os automóveis que pas-
sam na rua através de janelas de vidro. Com base nessa ideia, 
a JetBlue Airways permite que seus agentes encarregados de 
efetuar reservas trabalhem em casa, e não exige que fiquem 
sentados um dia inteiro em um escritório ou call center.
Os funcionários têm permissão de expressar 
seus sentimentos
Os funcionários que exercem trabalho emocional muitas ve-
zes precisam de uma válvula de escape para desafogar emo-
ções reprimidas. A permissão para expressar sentimentos faz 
os funcionários livrarem-se de frustrações. Se esta expressão 
for conduzida em grupo, ela traz apoio emocional e encora-
jamento, permite que os funcionários entendam que outras 
pessoas passam pelos mesmos problemas e dá uma mensa-
gem de que a empresa está ciente e reconhece a sua contri-
buição emocional. A rede de hotéis Ritz-Carlton, a Walmart 
e outras companhias regularmente reservam tempo para 
esse tipo de expressão de emoções de seus funcionários. 
Além do benefício catártico trazido por essa experiência, 
outros funcionários revelam estratégias de resistência que 
considerem pessoalmente úteis.
A disponibilização de um intervalo a um funcionário
Em situações em que os funcionários têm contato prolongado 
em pessoa ou via voz com os clientes de uma empresa, uma 
estratégia particularmente útil consiste em oferecer-lhes um 
curto período de descanso para recuperar as energias. Mui-
tas empresas com call centers de discagem gratuita efetuam 
a rotação de funcionários em diferentes cargos ao longo do 
dia para que não passem todo o seu tempo ao telefone com 
os clientes. Os funcionários de contato com clientes podem 
ser reenergizados e recuperados, por assim dizer, ao passarem 
um curto período de tempo longe de demandas ou situações 
difíceis, mesmo com alguns minutos de trabalho burocrático 
ou qualquer outra responsabilidade. Um call center da Aus-
trália tem uma mesa de bilhar área de trabalho dos funcioná-
rios e exibe filmes enquanto eles trabalham em suas estações, 
para reduzir o estresse na interação com os clientes.
A transferência de clientes exigentes para os gerentes
Alguns clientes podem ser demais para um funcionário. Nes-
ses casos, para aliviar a pressão sobre o funcionário de con-
tato, as empresas têm a opção de transferir para os geren-
tes a responsabilidade de lidar com estes clientes. A Wing 
Zone, uma rede de restaurantes especializada em asinhas de 
frango, compreende o estresse que clientes zangados geram 
nos funcionários, muitos dos quais são estudantes univer-
sitários. A companhia recebe a maioria de seus pedidos por 
telefone e os funcionários – sobretudo os com pouca expe-
riência – são treinados para simplesmente repassar os clien-
tes exigentes para o gerente mais próximo. Por sua vez, um 
gerente que não tenha êxito ao lidar com um cliente desses 
redireciona-o ao escritório da companhia, por meio de um 
número de discagem gratuita.
Fontes: A. Hochschild, The Managed Heart: Commercialization of 
Human Feeling (Berkeley: University of California Press, 1983); B. 
F. Ashforth and R. H. Humphrey, “Emotional Labor in Service Ro-
les: The Influence of Identity,” Academy of Management Review 
18 (1993), pp. 88–115; S. D. Pugh, “Service with a Smile: Emotio-
nal Contagion in the Service Encounter,” Academy of Management 
Journal 44, no. 5 (2001), pp. 1018–1027; A. A. Grandey, “When ‘The 
Show Must Go On’: Surface Acting and Deep Acting as Determi-
nants of Emotional Exhaustion and Peer-Rated Service Delivery,” 
Academy of Management Journal 46, no. 1 (2003), pp. 86–96; e T. 
Hennig-Thurau, M. Groth, M. Paul, and D. D. Gremler, “Are All Smi-
les Created Equal? How Employee-Customer Emotional Contagion 
and Emotional Labor Impact Service Relationships,” Journal of Mar-
keting 70 (July 2006), pp. 58–73.
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322 Parte V A prestação e o desempenho do serviço
caixa de banco, um agente emissor de passagens, um médico) ou a vários clientes ao mesmo tempo 
(professores, funcionários da indústria do entretenimento).
Nas situações em que o funcionário atende a clientes no regime de turnos, ele satisfaz um clien-
te passando mais tempo com ele, customizando o serviço e sendo mais flexível quanto a suas neces-
sidades. Ao mesmo tempo, os clientes que esperam para serem atendidos acabam sentindo maior 
insatisfação, já que suas necessidades não estão sendo tratadas em tempo oportuno. Além da questão 
do tempo, diferentes clientes talvez prefiram diferentes modos de execução de um mesmo serviço. 
Um cliente talvez prefira o reconhecimento pessoal e certo grau de familiaridade, enquanto outro 
pode ter como único objetivo a transação propriamente dita, com poucas interações interpessoais.
Ao atender diversos clientes ao mesmo tempo, os funcionários com frequência descobrem que 
é difícil ou impossível satisfazer todas as necessidades de um grupo de clientes heterogêneos. Este 
tipo de conflito fica evidente em todas as salas de aula de uma universidade, em que um professor 
precisa considerar as diversas expectativas dos alunos e as respectivas diferenças em termos de 
preferências, formatos e estilos. Esta situação também se verifica em um cenário do setor de entre-
tenimento ou qualquer tipo de serviço de treinamento em grupo.
Os trade-offs entre qualidade e produtividade
Os funcionários da linha de frente dos serviços são solicitados a serem eficientes e eficazes: eles 
precisam executar serviços que satisfaçam aos clientes, com baixos custos e alta produtividade no 
que fazem. Por exemplo, um médico de um plano de saúde precisa atender seus pacientes de modo 
individual, com atenção e qualidade, ao mesmo tempo em que atende a certo número de pacientes 
dentro de um intervalo de tempo especificado. Uma operadora de caixa de supermercado deve co-
nhecer seus clientes e ser polida e cortês sem deixar de processar os itens com precisão e promover 
o andamento dos clientes na fila com rapidez.35 Um projetista de um escritório de arquitetura pre-
cisa gerar desenhos de qualidade, a um dado número em um determinado período de tempo. Esses 
trade-offs essenciais entre qualidade e quantidade, entre eficácia e eficiênciamáximas impõem 
demandas e pressões sobre esses funcionários da prestação de serviços. A tecnologia vem sendo 
utilizada cada vez mais para equilibrar os trade-offs entre qualidade e quantidade, para aumentar 
a produtividade dos funcionários de serviço e ao mesmo tempo mantê-los livres para prestarem 
serviços de alta qualidade junto ao cliente (veja a seção Tecnologia em Foco).
Um exemplo contundente do trade-off entre qualidade e produtividade foi testemunhado com 
os funcionários da Verizon, na Flórida. Eles estavam descontentes com a exigência da empresa de 
que um telefonema de serviço a um cliente ficasse dentro de certo intervalo de tempo, mesmo que a 
questão não fosse resolvida. Isto é, os funcionários perceberam que as prioridades do atendimento 
ao cliente estavam focadas na eficiência, não na solução do problema dos clientes da empresa. Os 
funcionários acabaram iniciando uma greve para sensibilizar a gerência da companhia no sentido 
de reconsiderar seus processos de serviço. Mais tarde, os clientes deram prova de que apoiavam a 
iniciativa dos funcionários.36
AS ESTRATÉGIAS PARA A EXECUÇÃO DE SERVIÇOS DE 
QUALIDADE POR INTERMÉDIO DE PESSOAS
Uma complexa combinação de estratégias é necessária para garantir que os funcionários da prestação 
de serviços conservem-se diligentes e capazes de executar serviços de qualidade – e motivados para 
desempenhar suas funções focados no cliente, com a mente concentrada no serviço propriamente 
dito. Essas estratégias que possibilitam as promessas do serviço são muitas vezes chamadas de mar-
keting interno, como mostra o lado esquerdo da Figura 11.1.37 Ao aproximar as decisões e estraté-
gias relativas a recursos humanos, tendo em mente que o objetivo principal é motivar e capacitar os 
funcionários a concretizar com sucesso as promessas feitas aos clientes, uma organização evolui por 
meio da execução de serviços de qualidade prestados por seus funcionários. As estratégias apresen-
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Capítulo 11 Os papéis dos funcionários na execução do serviço 323
tadas a seguir estão organizadas em torno de quatro temas básicos. Para montar uma mão de obra 
focada no cliente e voltada para o serviço, uma organização precisa: (1) contratar as pessoas certas, 
(2) desenvolver as pessoas de modo que possam prestar serviços de qualidade, (3) disponibilizar os 
sistemas de suporte necessários e (4) reter os melhores funcionários. Dentro de cada uma destas es-
tratégias estão algumas orientações para a concretização destes objetivos, como mostra a Figura 11.4.
Contrate as pessoas certas
De forma a prestar serviços de qualidade com eficácia, atenção precisa ser dispensada ao recruta-
mento e à contratação das equipes de serviço. Essa atenção é contrária às noções tradicionais prati-
cadas em muitos setores da prestação de serviços, em que as pessoas estão no degrau mais baixo da 
hierarquia corporativa e trabalham por salários bastante baixos. Na outra extremidade do espectro, 
nos serviços de profissionais liberais, os critérios de seleção mais importantes são via de regra o 
treinamento, o nível educacional e a experiência. Contudo, as organizações de sucesso querem mais 
que qualificação técnica em seus candidatos, a fim de avaliar também as orientações destas pessoas 
quanto a clientes e serviços. A Figura 11.4 mostra diversas maneiras de contratar as pessoas certas.
Concorra para ter as melhores pessoas
De forma a contar com as melhores pessoas para a prestação de serviços, uma empresa precisa 
identificá-las e competir com outras empresas para contratá-las. Leonard Berry e A. Parasuraman 
chamam esta abordagem de “competição pela fatia do mercado de talentos”.38 Eles sugerem que 
as empresas atuem como profissionais de marketing em suas empreitadas pelos melhores funcio-
Disponibilize
os sistemas
de apoio
necessários
Contrate em função
de competências
de serviço e
inclinação
para serviços
Seja o
empregador
preferido
Concorra
para ter as
melhores
pessoas
Mensure a
qualidade do
serviço interno
Desenvolva
processos
internos focados
nos serviços
Disponibilize
tecnologia e
equipamentos
de suporte
Prestação
de serviços
focada no
cliente
Contrate as
pessoas certas
Desenvolva
as pessoas
para
prestarem
serviços de
qualidade
Retenha as
melhores
pessoas
Treine as
habilidades
técnicas e
interativas
Mensure e
recompense os
funcionários com
melhor desempenho
no serviço
Promova o
trabalho
em equipe
Engaje os
funcionários na
visão da
companhia
Dê poder
de decisão
aos funcionários
Trate os
funcionários
como clientes
Figura 11.4 As estratégias de recursos humanos para a contratação de pessoas que prestarão serviços 
de qualidade.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.