Fundamentos da gestão de desempenho

Prévia do material em texto

18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 1/40
Fundamentos da gestão de desempenho
Prof. Marcus Brauer
Descrição
Gestão estratégica de desempenho, ferramenta OKR: objetivos e resultados-chave, processo da gestão de
desempenho.
Propósito
Compreender a importância de não apenas avaliar, mas de gerenciar o desempenho individual e de equipes, em
sintonia com as estratégias da organização.
Objetivos
Módulo 1
Gestão e avaliação de desempenho
Identificar gestão de desempenho e avaliação de desempenho.
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 2/40
Módulo 2
Estratégia e gestão de desempenho
Reconhecer a abordagem estratégica e o processo da gestão de desempenho.
Módulo 3
Técnica OKR
Aplicar a técnica OKR: objetivos e resultados-chave.
Introdução
Trabalhar direcionado para metas é mais motivador do que trabalhar sem elas, e isso já foi comprovado pela Teoria de
Determinação de Metas de Locke e Latham. Para atender a seus Stakeholders, as organizações elaboram metas e
precisam que sua força de trabalho tenha boa performance (desempenho) para terem eficácia e alcançar tais metas.
Como as organizações são compostas de pessoas trabalhando juntas com objetivos em comum, duas coisas são
importantes:
As metas dos indivíduos e das equipes precisam estar alinhadas com as metas da organização.
O desempenho das pessoas e dos times deve ser alto, para que o desempenho da organização também seja alto.
Para isso, os gestores profissionais podem utilizar conhecimentos importantes sobre os Fundamentos da Gestão de
Desempenho. Neste conteúdo, vamos aprender a importância de não apenas avaliar, mas de gerenciar o desempenho
individual e de equipes, em sintonia com as estratégias da organização.

18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 3/40
takeholders
A teoria dos Stakeholders argumenta que uma empresa deve criar valor para todas as partes interessadas, não apenas
para os acionistas. Tais partes interessadas são conhecidas como stakeholders (clientes, fornecedores, funcionários,
investidores, comunidades afetadas pelas operações da empresa e outros que têm participação ou interesse na
organização) (FREEMAN, 2010).
1 - Gestão e avaliação de desempenho
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car gestão de desempenho
e avaliação de desempenho.
Introdução à gestão de desempenho
pro�ssional
Vamos começar nossos estudos com uma pequena história:
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 4/40
Era uma vez uma turma do oitavo período de Administração cujos alunos desejam passar no concurso para auditor.
O professor de Contabilidade Geral não aplicava exercícios e muito menos os corrigia e explicava durante o curso. Tal
docente combinou que haveria apenas uma prova no curso todo.
Os alunos fizeram a prova única e praticamente todos tiraram nota 9. Eles ficaram felizes, por isso não pediram
feedback do porquê de não tirarem nota 10.
Um mês depois, tais alunos fizeram a prova para o concurso de auditor e acertaram menos de 10% das questões de
Contabilidade Geral, o que os eliminou do concurso. Alguns alunos disseram que metade do que caiu na prova, eles
até tinham visto no curso, mas não aprendido de fato; a outra metade dos assuntos eles nunca viram. Em outras
palavras, o que caiu no concurso não estava alinhado e em sintonia com o que foi lecionado. Fim da história!
Que história triste, não? O desempenho dos alunos na faculdade foi avaliado e eles até obtiveram bons resultados na
prova, mas isso não agregou valor para eles nem melhorou seu desempenho após tal avaliação. Por fim, eles não
atingiram o resultado desejado e não alcançaram o objetivo de passar no concurso.
A história que acabamos de ler foi uma analogia do que acontece em muitas empresas: desperdiçam o precioso tempo
com avaliações de desempenho que não agregam valor e que geram mais custos e conflitos do que benefícios para a
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 5/40
organização. Entretanto, existe uma forma melhor de se gerenciar o desempenho dos empregados, que será discutida
neste módulo.
O que se mede, melhora.
(DRUCKER)
Essa frase simples e profunda foi dita por Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), renomado guru da Administração.
Nessa lógica, se alguém quer emagrecer, deve mensurar seu peso, sua alimentação, suas atividades físicas, tomar
decisões racionais com tais informações e agir. Quando alguém quer passar em algum concurso difícil, deve medir
seus erros e acertos nas questões feitas no decorrer da preparação, para ver onde precisa melhorar e, é claro, decidir e
agir.
Enfim, mensuração e desempenho (sinônimo de performance para este curso) precisam andar juntas, para que
melhores resultados sejam alcançados. É triste e comum ver pessoas e equipes com alto potencial, mas com
desempenhos baixos.
Visão holística da gestão de desempenho
pro�ssional
É importante uma visão como um todo da GD profissional. Queremos ressaltar a palavra profissional em contraste com
sistemas amadores, nos quais o sistema é puramente formal e burocrático, não melhorando a performance dos
indivíduos e, consequentemente, da organização.
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 6/40
Segundo Varma e Budhwar (2020), um sistema de gestão de desempenho (GD) profissional deve incluir
estabelecimento de metas, feedback, aconselhamento de coaching, avaliação de desempenho e motivação. A partir das
estratégias de organização, podem ser definidas as metas top-down(de cima pra baixo), levando em conta também as
sugestões dos empregados dos níveis organizacionais mais baixos bottom-up(de baixo para cima).
O gestor precisa dar feedbacks frequentes – talvez até diários – e não apenas na reunião de avaliação formal. O
aconselhamento de coaching consiste na busca do desenvolvimento do empregado: com bons conselheiros, a
performance tende a melhorar.
O sistema de GD tem a avaliação formal, que compara as metas definidas com as metas alcançadas, bem como
comportamentos e fatos que ocorreram no período avaliativo. Por fim, o sistema de GD deve levar em conta a
motivação do indivíduo.
Para Bohlander e Snell (2016), o desempenho possui três principais fatores influenciadores:
Motivação
Ambição de carreira
Conflito do funcionário
Frustração
Justiça / satisfação
Metas / expectativas
Ambiente
Equipamentos / materiais
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 7/40
Descrição do cargo
Condições econômicas
Sindicatos
Regras e políticas
Suporte gerencial
Leis e normas
Capacidade
Habilidades técnicas
Habilidades interpessoais
Habilidades de solução de problemas
Habilidades analíticas
Habilidades de comunicação
Limitações físicas
Veja a seguir exemplos desses três principais fatores influenciadores:
Sem motivo para sua ação, sem sentido para trabalhar bem, sem vontade ou interesse, provavelmente a
performance tende a diminuir. Exemplo: O jogador de futebol Adriano era considerado o “imperador” no time
Inter de Milão, mas seu pai faleceu e ele ficou bastante desmotivado. Adriano tinha capacidade, oportunidade,
mas sua motivação se foi e, com ela, sua performance como um dos melhores jogadores de sua época. Outro
caso que relaciona motivação e performance é Daniel Alves: ele ganhou vários campeonatos e prêmios e,
recentemente, publicou um texto explicando que tudo foi graças à sua alta motivação.
Para trabalharmos bem, precisamos de recursos, de infraestrutura, de apoio, de oportunidades. Não adianta o
jogador ser excelente,se não derem a ele oportunidade de jogar. Exemplo: os ex-goleiros Roger e Dênis, do São
Motivação 
Ambiente ou oportunidade 
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 8/40
Paulo, foram reservas por centenas de jogos, enquanto o titular foi o ex-goleiro Rogério Ceni. Roger e Dênis
foram bons goleiros? Difícil de responder, pois poucas vezes entraram em campo como titulares.
O indivíduo tem a competência ou formação necessária para tal tarefa. Exemplo: Se o empregado possui inglês
básico, então sua performance em uma reunião em inglês não deverá ser alta.
Outros fatores que influenciam o sistema de GD são cultura organizacional, treinamento e apoio da alta direção, pontos-
chave nos programas de GD bem-sucedidos. Para Varma e Budhwar (2020), de nada adianta possuir sofisticados
sistemas de GD e não ter uma cultura de responsabilidade, pois estamos lidando com pessoas. A cultura de confiança,
o senso de dono, o senso de responsabilidade e o profissionalismo são valores cada vez mais importantes para que se
possa avaliar e melhorar o desempenho. O que ocorre bastante é uma resistência à GD, porque a organização não criou
uma cultura tampouco treinou adequadamente suas equipes, e o senso de injustiça presente fez aumentar a rejeição
dessa importante ferramenta gerencial.
enso de dono
Significa trabalhar engajado, vestir a camisa da empresa, ser proativo, ser responsável por zelar pela organização. O oposto
é fazer o mínimo necessário que for pedido e, por isso, ainda hoje é famoso o slogan “O olho do dono engorda o gado”, que
significa que os trabalhadores sem “senso de dono” precisam ser monitorados e controlados para trabalharem bem.
De acordo com Aguinis et al. (2011), o sistema de GD é odiado por muitas pessoas, mas é tão importante que os
empregados e gestores deveriam amá-lo. Um exemplo interessante é o sistema de GD de programa de mestrado e
doutorado no Brasil: a CAPES define critérios bem detalhados de como os professores e programas serão avaliados.
Os professores têm um currículo padrão (Currículo Lattes), no qual registram vários assuntos, principalmente suas
produções. Com isso, a CAPES pode dar notas aos programas de stricto sensu, bem como os coordenadores dos
programas podem tomar decisões racionais para melhorar o desempenho de sua equipe de pesquisadores.
Capacidade 
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 9/40
Sem essa avaliação, como saber se a produção de um professor é alta ou tem qualidade? É o sistema de GD que faz
com que alguns pesquisadores sejam considerados de alto desempenho, independentemente de onde se formaram, o
que aumenta suas chances de contratação.
Uma tendência de sistemas de GD é o Analitics. Com muitas informações sobre cada indivíduo, como suas
performances, seus pontos fortes e fracos, e com auxílio das tecnologias de informação, é possível tomar decisões
melhores e mais rápidas. O orgulho de gestores que acham que sabem tudo está perdendo espaço para a razão na
tomada de decisão com auxílio do Analitics. O Google, por exemplo, usa o Analitics para a avaliação e a gestão de
desempenho de sua força de trabalho.
Diferenças entre avaliação de desempenho e
gestão de desempenho
No Brasil, o que mais se observa nas empresas é a avaliação de desempenho (AD) em vez da gestão de desempenho
(GD), que pode ser conceituada, segundo Aguinis (2019), como:
Um processo (rotina, não um projeto!) de:
Identificação de desempenho de indivíduos e equipes.
Mensuração de desempenho de indivíduos e equipes.
Desenvolvimento de desempenho de indivíduos e equipes.
Alinhamento de desempenho com os objetivos estratégicos da organização.
Veja um quadro de Herman Aguinis que diferencia AD da GD:
Gestão de desempenho (GD)
Considerações estratégicas de negócios.
Feedback contínuo, de modo que o funcionário pode melhorar o desempenho.
Gerenciado pelo gerente de linha.
Avaliação de desempenho (AD)
Avalia pontos fortes e fracos dos funcionários.
Ocorre uma vez por ano.

18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 10/40
Falta de feedback.
Gerenciado pelo RH.
Gerenciado pelo gerente de linha, significa que o gestor imediato e seus subordinados participam da elaboração de
metas de resultado ou entregas, de comportamento e de capacitação. Nesse caso, o gestor acompanha de perto suas
equipes e empregados com a finalidade de melhorar suas performances. O foco está mais na solução de problemas
futuros e nos pontos fortes e não nos pontos fracos e no passado (foco comum na AD tradicional). Além de melhorar o
desempenho de seus times, a gestão de desempenho fornecerá informações importantes para remuneração,
movimentação e sucessão.
Muitas empresas têm o costume de estabelecer metas conservadoras para serem discutidas anualmente e, no fim,
muitos empregados recebem notas altas em suas avaliações políticas, mas as empresas não alcançam os objetivos
estratégicos e vão perdendo competitividade.
Feedback contínuo, sincero e frequente é característica da GD. Com o feedback imediato e diário, menor é o risco de
subordinados ficarem surpresos com o resultado da avaliação. Infelizmente, é muito comum, na AD tradicional anual, o
empregado perceber que foi injustiçado com a avaliação de seu gestor.
No milênio passado, era comum empresas utilizando a abordagem clássica da administração por objetivos (APO), pois
funcionava bem em um ambiente estável e previsível. A APO influenciou muito a avaliação de desempenho tradicional.
Era possível definir objetivos de médio e longo prazo e simplesmente trabalhar pesado até atingi-los, ou seja, havia
poucas mudanças.
O contexto atual é o oposto disso: A mudança é regra e um ingrediente necessário para a estratégia. Se não mudarem
os objetivos quando necessário, as empresas tendem a falir:
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 11/40
Empresas de máquinas de escrever tinham objetivos de fazer máquinas elétricas de alta performance. Ok, atingiram
os objetivos, mas o mercado não queria mais tais máquinas, e sim, computadores pessoais.
A Kodak, apesar de ter criado a primeira câmera de fotografia digital, tinha como objetivo o mercado tradicional de
fotos. Em 2012, tal empresa inovadora entrou em falência.
Precisamos ficar atentos às tendências do mercado e passar a viver em um espírito de mudanças, de modo que,
quando forem necessárias, estaremos em movimento de mudança, e elas não serão tão difíceis!
Principais erros na avaliação de desempenho
Avaliação de desempenho
Confira os erros mais comuns na AD.

18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 12/40
De acordo com Bohlander e Snell (2016), na AD tradicional anual, é complexo para o gestor de linha lembrar da
performance de todos os seus empregados durante o ano e, por isso, é muito comum que ocorram alguns erros na
avaliação, como:
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 13/40
O gerente lembra apenas dos últimos meses. Exemplo: José trabalhou bem entre janeiro e março e, nos 9
meses seguintes, teve péssimo desempenho. Ricardo teve péssimo desempenho nos 9 meses iniciais, mas
trabalhou bem nos últimos 3 meses. Na avaliação do gerente, no final de dezembro, quem você acha que teve a
maior nota? Possivelmente, Ricardo teve maior nota, devido ao erro de imediatismo. Você já viu algum gestor
público trabalhar mal ou pouco nos 3 anos iniciais e fazer muitas obras visíveis, como asfaltar ruas ou criar
escolas e postos de saúde, no último ano de mandato eleitoral e depois ser reeleito? Pois é, isso tem a ver com
a “lembrança de curto prazo” ou “memóriaRAM” de muitos eleitores.
Ocorre quando o avaliador estende uma avaliação positiva para outros critérios, por exemplo: Quando um aluno
gosta da didática do professor e acaba avaliando-o bem nos critérios de assiduidade e pontualidade, sendo que
o professor faltou muito e frequentemente chegava atrasado.
Os funcionários são classificados na média.
O gerente tende a dar notas muito altas ou muito baixas (oposto ao erro de tendência central).
O gerente avalia de forma tendenciosa, ao comparar com o empregado avaliado anteriormente. Imagine que
você vai dar uma palestra, tem domínio do assunto e se preparou bem. Tudo indica que vai dar um show e será
bem avaliado. Só que a organização do evento convidou um superpalestrante para dar uma conferência antes
de você. Sua palestra foi boa e pode até ter atingido todos os requisitos do contrato, mas a chance de sua
avaliação ser baixa vai aumentar.
Erro de imediatismo ou recenticidade 
Efeito halo 
Erro de tendência central 
Erro de precisão ou complacência 
Erro de comparação 
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 14/40
Dar uma nota superior ao avaliado porque ele teve uma trajetória parecida com a sua, participa das mesmas
tribos que você. Isso é pessoalidade e parcialidade e não deve ocorrer. Avaliações-cegas (na qual não se sabe
quem está sendo avaliado), avaliações por comissões ou avaliações orientadas por resultados e entregas
podem minimizar tal erro. Por acaso, você já assistiu ao The Voice? Ali, os avaliadores não sabem quem está
cantando. Eles avaliam o som e não a imagem. O risco de preconceitos e do erro do parecido-comigo é menor.
Um gestor é bem mais rigoroso na avaliação do que outro, bem como um que elabora metas fáceis e outro que
elabora metas quase impossíveis. Com treinamento e reuniões de calibração, tais erros podem ser
minimizados.
Ocorre quando os empregados focam exclusivamente no alcance de determinado objetivo e evitam qualquer
outro trabalho, como ajudar aos colegas (caso cooperação com os colegas não seja um objetivo formal escrito).
Após avaliar um número alto de empregados em curto período, a qualidade da avaliação tende a diminuir.
Conhecer tais erros pode prevenir seu sistema de GD de problemas. É recomendável capacitar avaliadores e avaliados
sobre quais são esses erros e como evitá-los. A capacitação correta poderá aumentar a confiança da equipe no
sistema de avaliação, o qual pode ser muito bom, dependendo se a equipe souber como funciona, como deve avaliar,
bem como saber o que não fazer quando o assunto é avaliação de desempenho.
Erro do parecido-comigo 
Erro de calibração 
Erro de superobjetivação 
Erro de fadiga ou cansaço 
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 15/40
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Um estagiário perguntou ao experiente consultor quais são as principais diferenças entre gestão de desempenho
(GD) e avaliação de desempenho tradicional (AD). Assinale a alternativa que representa a resposta correta:
A A GD, gerenciada pela área de RH, é menos alinhada com a estratégia organizacional do que a AD.
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 16/40
Parabéns! A alternativa C está correta.
Na GD, o feedback é contínuo e imediato, com vistas a melhorar a performance atual e futura. Pouco adianta
informar depois de 11 meses que determinado resultado e comportamento não foram adequados. Na AD
tradicional, os feedbacks geralmente são dados uma ou duas vezes por ano.
Questão 2
Na avaliação de desempenho tradicional (AD), podem ocorrer certos erros com mais frequência do que na gestão
de desempenho (GD). Assinale a alternativa na qual se encontra um erro comum na AD tradicional:
B Na AD, o gestor de linha é responsável por identificar, mensurar e desenvolver a performance de sua
equipe.
C
Na GD, o feedback é contínuo e imediato, enquanto, na AD, os feedbacks geralmente são dados
uma ou duas vezes por ano.
D
Enquanto na AD o alinhamento de desempenho com os objetivos estratégicos da organização é
fundamental, na GD, a preocupação maior é com as metas departamentais.
E
Na AD, o feedback é contínuo e imediato, enquanto, na GD, os feedbacks geralmente são dados
uma ou duas vezes por ano.
A Erro de validação
B Erro de subobjetivação
C Erro de confiabilidade
D Erro de imediatismo
E Erro de medição
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 17/40
Parabéns! A alternativa D está correta.
Na AD, é comum o erro de imediatismo ou recenticidade, no qual o avaliador lembra mais dos comportamentos
recentes do avaliado, cometendo julgamentos injustos muitas vezes. Dar feedbacks frequentes pessoalmente e
depois enviar e-mail ratificando o que foi falado é uma forma de armazenar informações importantes para
avaliações futuras.
2 - Estratégia e gestão de desempenho
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer a abordagem
estratégica e o processo da gestão de desempenho.
Gestão estratégica de desempenho
A palavra estratégia tem origem no termo stratego: militar que olhava distante e desenhava planos de batalha.
Na estratégia corporativa, a alta direção deve apresentar uma visão distante (não ter visão míope), conhecer seus
pontos fracos e fortes, conhecer as oportunidades e ameaças do mercado, definir metas audaciosas e planos para
alcançá-las. Tais metas e planos precisam ser desdobrados até os colaboradores dos níveis hierárquicos mais baixos,
para que ocorra mais engajamento, melhor comunicação e maior alinhamento na organização.
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 18/40
Consideração estratégica de negócios significa desdobrar as estratégias organizacionais em metas até os
empregados.
Saiba mais
O livro Gerenciamento pelas Diretrizes, de Vicente Falconi, trata profundamente desse assunto e empresas de resultado,
como AB InBev, utilizam muito da filosofia de trabalho de Falconi. Algumas organizações, como a Petrobrás, tentam
fazer isso por meio do Balanced Scorecard. Outras organizações fazem por sistemas próprios de gestão de metas e
performance. O estudo do gerenciamento estratégico de desempenho dá o fundamento para compreender e utilizar as
mais variadas tecnologias para acompanhamento de metas.
Balanced Scorecard
É um sistema estratégico de gestão de desempenho utilizado para desdobrar a estratégia, medir e fornecer feedback para
as organizações em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.(KAPLAN;
NORTON, 1992)
Você sabe o que é foco em resultados estratégicos?
Significa que toda a empresa precisa estar trabalhando de forma alinhada. Na AD tradicional, empregados e
departamentos até têm metas, mas muitas não agregam real valor para o cliente final da organização.
Algumas vezes, a falta de orientação estratégica e liderança forte faz com que a empresa tenha situações semelhantes
a cabo de guerra, em que dois departamentos disputam forças e, no fim, ambos saem pouco do lugar. É melhor que
esses departamentos tenham sinergia (1+1>2, unidos são mais fortes) e sejam gerenciados numa orientação para
resultados estratégicos.
Os empregados precisam conhecer bem seus clientes e seu mercado, a missão e a visão de sua organização, bem
como as metas da alta direção, para, assim, alinhar com as metas de suas equipes e suas metas pessoais.
Se uma meta organizacional é reduzir custos, todos os colaboradores devem usar sua
criatividade e seus esforços para elaborarem e alcançarem metas individuais e de equipes
alinhadas com tal meta organizacional.
O renomado professor Henry Mintzberg diz que vivemos em um ambientede intensas e frequentes mudanças, em que
as estratégias intencionadas são diferentes das estratégias realizadas, por causa das estratégias emergentes. Isso,
atualmente, é quase uma regra. Por melhor que seja o plano, ele não será atingido.
Mas, então, por que definir estratégias se elas vão mudar?
É bom que todos trabalhem de forma alinhada e orientados por objetivos, como já comprovado por Locke e Latham.
Melhor ainda é atualizar com frequência tais objetivos. Como um velejador que, para se ajustar e seguir, precisa
entender para onde está indo o vento, o gestor profissional precisa saber para onde o mundo dos negócios está
caminhando.
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 19/40
Estratégias Internacionais e Estratégias realizadas.
A abordagem estratégica da GD recomenda que os objetivos tenham prazos curtos. Uma meta é um objetivo específico
com prazo. Com metas bem elaboradas e com prazos mais curtos, as chances de atingir os objetivos estratégicos da
organização serão maiores.
Você já ouviu falar de metas SMART?
Interessantes também são as metas FAST. Segundo Sull e Sull (2018), para executar a estratégia, os líderes devem
estabelecer metas ambiciosas, traduzi-las em métricas e marcos específicos, torná-las transparentes em toda a
organização e discutir o progresso com frequência.
O empresário brasileiro Marcel Telles, da AB InBev, é adepto das metas FAST. Sobre Ambitious (ambiciosas), ele diz::
“Estabelecer as metas certas que são quase impossíveis, mas não impossíveis!”
Outra empresa que também é adepta das metas FAST é o Google. Sobre Transparent (transparentes), Google e AB
InBev tornaram suas metas públicas internamente, o que aumenta a pressão dos colegas, bem como fica mais fácil
para fazer o alinhamento estratégico dos departamentos.
Na abordagem estratégica da GD, sugerimos trabalhar com metas FAST e SMART. Na AD tradicional, geralmente são
utilizados objetivos desalinhados com a estratégia organizacional, vagos, abstratos e difíceis de mensurar. Tal
dificuldade aumenta as chances de percepção de avaliação injusta, o que pode aumentar a desmotivação e o turnover.
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 20/40
O processo da gestão de desempenho
O processo é algo contínuo, uma rotina que nunca termina, um conjunto de entradas ou inputs que são transformados
ou processados em produtos ou outputs. Já o projeto é algo único que tem início e fim específicos, para um produto
exclusivo.
A gestão de desempenho deve ser entendida como um processo de seis partes altamente interligadas, que tem como
produto intermediário a melhor performance de pessoas e equipes com vistas ao produto final, isto é, o alcance dos
objetivos estratégicos da organização.
As fases, marcos ou etapas na GD são:
Etapas na GD
Veja agora as fases, marcos ou etapas na GD.
Agora que você já assistiu ao vídeo, confira detalhadamente as fases citadas:

Coleta de informações 
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 21/40
Para a GD ficar alinhada com a estratégia da organização, é preciso conhecer tal estratégia. Quais são a missão,
visão e objetivos estratégicos da organização? E quais são os objetivos da minha unidade ou gerência?
Outras informações úteis a serem coletadas:
Lições aprendidas na gestão de desempenho anterior: A partir da GD passada, informações foram geradas.
Com adequada gestão de conhecimento, tais insumos serão importantes para o planejamento de melhoria de
performance futura.
Análise do trabalho a ser executado, ou melhor, processo do trabalho mapeado e conhecimentos, habilidades,
atitudes (CHA) necessários para cada etapa do processo (softwares, como o Bizagi e a notação BPMN, são
bastante usados por empresas de consultoria).
CHA atual de minha força de trabalho e análise de lacunas a serem preenchidas (por exemplo: Uma etapa do
trabalho da secretária necessita habilidade de leitura em inglês intermediário para encaminhar e-mails dos
clientes para os gerentes específicos. Sua leitura é básica e, por isso, será planejada uma capacitação
específica para preencher tal lacuna. Se fosse necessária leitura de mandarim avançado, talvez fosse melhor
contratar um chinês nativo para tal trabalho).
Nesta etapa do processo de gestão de desempenho, serão planejadas entregas ou resultados, comportamentos
desejados e capacitações a serem feitas pelos indivíduos ou equipes.
Recomenda-se que os subordinados participem dessa fase junto aos seus gestores para maior engajamento e
mais qualidade das metas, pois são pontos de vista diferentes e isso pode ser muito rico para a elaboração de
metas criativas e desafiadoras.
Depois de metas bem definidas e bem compreendidas por todos os empregados e seus gestores, iniciam-se as
atividades de execução do que foi planejado. É importante separar o planejamento da execução. Também é
importante destacar que, na fase de execução, não apenas o empregado trabalha, mas também seu gestor, que
deve assumir um papel de coach. No coaching, o coach é como um personal trainer, que ajuda na melhoria do
desempenho de seu coachee.
Os subordinados precisam trabalhar focados nas metas de acordo com os comportamentos planejados,
solicitar feedback de seu gestor imediato, comunicar-se adequadamente e com frequência com seu gestor e
equipe, e informar seu progresso e soluções para problemas identificados. O empregado não é pago para levar
problemas para o seu chefe, mas para trabalhar e solucionar problemas e, quando não for possível isso, levar
problema analisado e alternativas de soluções para seu chefe decidir. Entender as metas de seu cliente ou chefe
imediato e ter empatia para com ele é algo que deve ser mais praticado.
Planejamento das metas 
Execução 
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 22/40
Os gestores também trabalham intensamente junto aos seus subordinados nessa fase de execução. Suas
atividades aqui são reuniões de alinhamento e acompanhamento para avaliar o desempenho tanto de indivíduos
como de equipes, apoiar seus empregados e celebrar pequenas vitórias, eliminar barreiras de performance dos
empregados, fornecer suporte e recursos para o trabalho eficaz, dar feedbacks rápidos, sinceros e frequentes.
Conforme ditado antigo: “O olho do dono engorda o gado”. Do mesmo modo, o empresário ou gestor deve ficar
próximo de sua equipe, não para controle, mas para acompanhamento e suporte. Definir e informar as metas e,
depois de semanas ausente, pedir relatório para ver se os planos foram executados não é uma gestão
profissional (apesar dessa situação não ser rara no Brasil).
O empregado deve fazer suas autoavaliações. Mas, nessa etapa, o papel principal é do gestor. Aqui, o gestor vai
analisar as autoavaliações e discuti-las ponto a ponto, pois ele também fez sua avaliação prévia a partir de
várias fontes. Tal avaliação pode ter impacto em remuneração, capacitação, movimentação e até demissão. Por
isso, as informações precisam ser fidedignas, sem viés, sem erros.
O feedback deve ser contínuo. Entretanto, após a mensuração da performance do indivíduo e da equipe, deve
ser feita uma reunião específica para analisar o progresso do alcance das metas.
Vários gestores não gostam dessa fase, pois alguns empregados podem discordar das avaliações feitas. Assim
como o médico precisa informar ao paciente da situação atual e as decisões que serão tomadas, e assim como
o técnico de futebol precisa fazer reunião após o jogo para analisar erros e acertos, o gestor profissional tem
como uma de suas atribuições fazer reuniões de feedback para comunicar a performance e tentar, junto ao
empregado, soluções para a melhoria desse desempenho. Quanto pior a performance, maior a necessidadede
qualidade nessa reunião de feedback. Tal qualidade deve ser garantida a partir de preparação e de boas
informações. Outro ponto importante no feedback é a forma de se falar. “Verdade sem amor é crueldade e amor
sem verdade é hipocrisia”.
Foco no futuro e vistas para melhorias de performance são as chaves da etapa de renegociação das metas. A
negociação deve ser do estilo ganha-ganha, na qual devem ganhar a organização, o empregado e o gestor. Se
ficou faltando feedback no decorrer do processo, gestor e subordinado podem combinar uma reunião de 30
minutos a cada semana. Caso seja identificada falta de competência, como o exemplo da leitura em inglês,
podem ser discutidas trilhas de aprendizagem e contratadas soluções para capacitação em inglês.
Mensuração de desempenho 
Feedback 
Renegociação das metas 
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 23/40
Como são diversas as formas de aprender, as trilhas de aprendizagem são caminhos diversos para se chegar a
um mesmo alvo de aprendizado ou competência. Por exemplo, para sair do inglês básico e ir para o
intermediário, a empresa pode fornecer soluções, como livros, cursos online, professor particular, imersão no
idioma no exterior ou até mesmo no Brasil etc. Cada um aprende melhor de uma forma diferente. O gestor
profissional entende isso e negocia uma solução adequada, com bom custo x benefício, para atingir os alvos de
aprendizagem de sua equipe.
Tal etapa é o final de um ciclo e, ao mesmo tempo, o início de outro. A GD tem o “G” de Gestão, que inclui
planejar, executar, avaliar e agir. A renegociação de metas está mais para o agir, a ação de melhorar a partir da
avaliação realizada.
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 24/40
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Para que ocorra mais engajamento, melhor comunicação e maior alinhamento na organização, é importante que na
gestão de desempenho (GD):
Parabéns! A alternativa D está correta.
Na GD, é fundamental que os objetivos estratégicos da organização e os caminhos para alcançá-los sejam
desdobrados para as unidades de negócios que, por sua vez, desdobram seus objetivos até os indivíduos e equipes
dos níveis hierárquicos mais baixos.
A O CEO da organização elabore e acompanhe a performance de todos os empregados.
B
A área de RH elabore um sistema de desempenho e faça a avaliação de desempenho de todos os
níveis hierárquicos da organização.
C
O gestor de linha faça anualmente uma avaliação de desempenho para melhores decisões
administrativas e de desenvolvimento.
D
As metas e planos estratégicos sejam desdobrados até os colaboradores dos níveis hierárquicos
inferiores.
E
As metas e planos estratégicos sejam desdobrados até os colaboradores dos níveis hierárquicos
intermediários.
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 25/40
Questão 2
O processo é algo contínuo, é uma rotina que nunca termina, é um conjunto de entradas ou inputs que são
transformados ou processados em produtos ou outputs. Já o projeto é algo único que tem início e fim específicos,
para um produto exclusivo. A gestão de desempenho deve ser entendida como um processo de seis partes
altamente interligadas, que tem como produto intermediário a melhor performance de pessoas e equipes com
vistas ao produto final ‒ o alcance dos objetivos estratégicos da organização. As fases ou marcos ou etapas na GD
são (1) coleta de informações, (2) planejamento das metas, (3) execução, (4) mensuração de desempenho, (5)
feedback, (6) renegociação das metas.
Assinale a alternativa que contém as principais fases da gestão de desempenho na ordem correta:
Parabéns! A alternativa C está correta.
Primeiro, deve-se coletar informações desde o planejamento estratégico até as lições aprendidas no decorrer da
avaliação anterior. Depois, deve ser feito o planejamento das metas, de preferência junto aos avaliados.
Posteriormente, deve-se iniciar os trabalhos para atingir as metas planejadas. A próxima fase consiste em medir
resultados e comportamentos de indivíduos e de equipes, para que o feedback seja feito com o máximo de
precisão. Por fim, um novo ciclo começa a partir da renegociação das metas.
A
(1) coleta de informações, (2) negociação das metas, (3) planejamento das metas, (4) mensuração
de desempenho, (5) feedback e (6) renegociação das metas.
B
(1) coleta de informações, (2) planejamento estratégico, (3) execução, (4) mensuração de
desempenho, (5) feedback e (6) renegociação das metas.
C
(1) coleta de informações, (2) planejamento das metas, (3) execução, (4) mensuração de
desempenho, (5) feedback e (6) renegociação das metas.
D
(1) coleta de informações, (2) planejamento das metas, (3) execução, (4) feedback, (5) mensuração
de desempenho e (6) renegociação das metas.
E
(1) coleta de informações, (2) planejamento das metas, (3) execução, (4) mensuração de
desempenho, (5) renegociação das metas e (6) feedback.
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 26/40
3 - Técnica OKR
Ao �nal deste módulo, você será capaz de aplicar a técnica OKR: objetivos e
resultados-chave.
Vamos começar!
Técnica OKR
Antes de continuar seus estudos, assista ao vídeo a seguir e conheça um pouco sobre a técnica OKR.

18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 27/40
OKR e seus benefícios
O que é a técnica OKR?
OKR (objectives and key results) é a estratégia desdobrada de forma simples e mensurável até o empregado.
No final do ano, você costuma definir metas e fazer planos para o ano seguinte? Isso é algo comum e inspirador.
Exemplo
“Ano que vem vou estudar muito e serei aprovado em concurso”. Ok, você projetou no futuro algo a ser alcançado. Mas
em que mês você vai começar a estudar? O que você quer dizer com “estudar muito”? Vai tentar concurso para auditor
ou para coveiro? Ser aprovado no concurso com a nota mínima para ser apto e não conseguir a vaga significa que você
atingiu o objetivo?
Será que existe uma forma mais eficiente de definir objetivos, de maneira que a performance seja melhorada? Por que
não definir alvos bimestralmente? Metas curtas e claras geralmente são mais gerenciáveis e inspiradoras do que
objetivos de longo prazo.
Veja um exemplo de meta curta e clara:
Exemplo
“Acertar mais de 95% das questões passadas sobre crase da banca X nos próximos 60 dias.”
Desdobrar as metas da alta administração, até os empregados, fica bem mais simples com o sistema de
gerenciamento OKR, que significa objetivos e resultados-chave.
Tal sistema foi criado por John Doerr, ex-Intel, autor do best-seller Avalie o que importa. Atualmente, a técnica OKR é
considerada uma filosofia revolucionária na gestão de metas, pois é simples, prática, transparente, favorece a justiça, e
vem sendo usada cada vez mais por diferentes organizações inovadoras. Seus resultados na melhoria da performance
de pessoas e equipes são muito bons, visto que escrever metas corretamente aumentam as chances de alcançá-las.
Um OKR é composto de um único objetivo, ou O, e um conjunto de três a cinco resultados principais, os KRs. O objetivo
é qualitativo, possível, destinado a inspirar e direcionar ações.
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 28/40
Exemplo
Objetivos:
pisar na lua (John Kennedy, em 1961);
tornar a web cada vez mais rápida (Google).
O objetivo mostra para onde se quer ir, ou seja, senso de direção e metas estratégicas.
Os resultados-chave (KRs) são o desdobramento do objetivo em 3 a 5 metas quantitativas com prazo curto (geralmente
trimestral), fáceis de comunicarpara toda a organização, fáceis de serem mensuradas, para saber se está chegando
perto de atingir o objetivo.
Exemplo
KRs:
10 ótimos engenheiros de propulsão de foguetes contratados até março;
Tempo de carregamento de um site diminuído em 20% dentro de 90 dias;
12 louças lavadas nos próximos 3 meses.
Em um time de futebol de alta performance, é importante que goleiro, zagueiros, meio-campo, atacantes, reservas,
técnico, equipe administrativa e todos os demais envolvidos estejam muito bem alinhados e trabalhando com um
objetivo comum desafiador. Se alguns jogadores tiverem excelente performance e outros não, dificilmente o time
ganhará um disputado campeonato. Todos devem ser capazes de perceber que algum integrante do time está indo mal
ou bem para decidir ajustes o quanto antes.
No sistema OKR, é semelhante: a alta direção geralmente decide sobre a missão, visão, estratégia e objetivos (poucos e
claros) e seus respectivos resultados-chave. Alinhados com os OKRs da alta direção, a média direção elabora seus
próprios OKRs, para que suas unidades e times atinjam tais objetivos. Até os empregados têm seus OKRs, mas tudo
alinhado com a média direção. Todos compreendem como seus trabalhos contribuem para os objetivos da empresa,
pois tal sistema é divulgado para todos.
Na técnica OKR, é possível abandonar os resultados-chave e até os objetivos antes do prazo, visto que o
acompanhamento é fundamental nesse sistema de metas. Algumas organizações, como Google, usam cores para
mostrar o progresso dos resultados-chave: notas entre 1 e 3 mostram a cor vermelha, que significa problema a ponto
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 29/40
de ser possível abandonar o “KR” e até o “O”; notas entre 4 e 6 mostram a cor amarela como sinal de atenção; notas
entre 7 e 10 ficam na cor verde e significam que os resultados estão sendo atingidos com sucesso.
Na técnica OKR, é possível abandonar os resultados-chave e até os objetivos antes do prazo, visto que o
acompanhamento é fundamental nesse sistema de metas. Algumas organizações, como Google, usam cores para
mostrar o progresso dos resultados-chave: notas entre 1 e 3 mostram a cor vermelha, que significa problema a ponto
de ser possível abandonar o “KR” e até o “O”; notas entre 4 e 6 mostram a cor amarela como sinal de atenção; notas
entre 7 e 10 ficam na cor verde e significam que os resultados estão sendo atingidos com sucesso.
Oito benefícios de utilizar OKR
Vejamos:
1. Prazos curtos melhoram mais o desempenho se comparados a avaliações de desempenho anuais tradicionais.
2. Mais engajamento e mais responsabilidade por parte de quem participa da elaboração, execução e
acompanhamento dos OKRs.
3. Metas transparentes e conhecidas por todos melhoram mais o engajamento e a performance do que metas
individuais secretas.
4. Melhor comunicação, pois são fáceis de entender, de comunicar e de acompanhar.
5. Parcimônia: “menos é mais”, ou seja, ter poucas metas e trabalhar primeiro nas coisas mais importantes.
�. Pensamento desafiador: “Se é possível, com boa gestão e trabalho focado, alcançaremos!”
7. Metas extensivas ou ampliadas, que são bem mais desafiadoras do que metas de comprometimento. Entretanto,
não cumprir metas ampliadas é tolerado, o que é correto, considerando que maior o risco, maior o retorno. OKRs
incentivam os membros da equipe a falhar de maneira inteligente e rápida.
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 30/40
�. Recurso tempo mais favorável do que nas avaliações de desempenho anuais tradicionais.
Objetivos (O)
Paulo Roberto é um corredor iniciante e tem como objetivo alcançar a linha de chegada de uma maratona. Seu alvo é
chegar até determinado lugar. Com esse objetivo bem definido, claro e fácil de visualizar, provavelmente ele vai correr
na direção certa e não vai gastar suas energias limitadas em outra coisa. Chegar ao final da Maratona de Nova York
deve ser mais inspirador para Paulo Roberto do que correr 42 quilômetros em uma esteira.
Para que o OKR, “O” ou objetivo seja eficiente e eficaz, deve conter algumas características. Confira:
Ser um alvo qualitativo (já os "KRs" são quantitativos, mensuráveis).
Ser inspirador, desafiador, mas possível, alcançável.
Ser alcançável num período curto, geralmente de 2 a 4 meses.
Começar com um verbo: "pisar na lua", "passar em concurso fiscal"; "melhorar minha saúde"; "gerar receita"; "diminuir
custos".
Ser conciso, com menos de 10 palavras.
Usar linguagem simples: todos os envolvidos devem entender bem.
Ser estratégico: estar alinhado com os maiores objetivos da organização, agregando valor para o negócio.
Responder à pergunta: "aonde queremos chegar?".
O sistema de gestão de metas OKR é estratégico. No caso de uma organização, o melhor cenário é se iniciar na alta
direção. Nessa fase, sugerimos: olhar tanto para dentro como para fora da empresa; identificar os principais problemas
ou barreiras atuais e futuros; ouvir os problemas e as oportunidades pelo ponto de vista dos empregados; traçar
cenários; e tomar a decisão de escrever objetivos ousados, mas alcançáveis. Isso tudo significa dar direção para todos
os seus membros.
Comentário
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 31/40
É estranho falar que “O papel da direção é dar direção” à organização, mas, muitas vezes, os diretores não direcionam
os recursos humanos, materiais e financeiros para os objetivos estratégicos. Em consequência disso, empregados
trabalham bastante, mas de forma desorganizada, sem foco, sem inspiração e sem ver que atingiram os objetivos: a
celebração de pequenas vitórias é importante e OKR.
Com os OKRs da alta direção definidos de forma clara, fica mais fácil para os demais colaboradores criarem OKRs
alinhados e em sintonia. Nessa fase, é importante a participação de todos que vão trabalhar com OKRs. Sem a
participação no planejamento dos objetivos, e sem entender a importância de seu trabalho para a organização, maiores
são os riscos de resistência na adoção desse sistema de gestão de desempenho.
Resultados-chave (KR)
Em uma história emocionante...
Tatiana teve que perder peso em pouco tempo para doar parte de seu fígado para um menino de 6 anos com câncer.
Seu objetivo foi salvar a vida do menino e, para isso, teve que trabalhar em várias frentes.
Um personal trainer e um nutricionista ajudaram Tatiana a elaborar e bater metas quantitativas específicas tanto para
sua alimentação, quanto para suas atividades aeróbicas. Felizmente, suas metas foram batidas e, assim, seu objetivo
foi alcançado!
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 32/40
Operacionalizar o objetivo qualitativo em metas quantitativas é a essência do KR, que pode ser considerado a parte
mais importante da filosofia OKR de medir metas e gerenciar desempenhos.
Como saber se nossos objetivos foram alcançados?
Estamos indo bem ou mal?
Nesse ritmo de trabalho, vamos conseguir os resultados que planejamos?
Melhor desistir agora antes de desperdiçar mais tempo?
Tais perguntas podem ser bem respondidas se tivermos claramente definido nossos KRs. Para que o OKR, “KRs” ou
resultados-chave seja eficiente e eficaz, devem possuir algumas das seguintes características:
Resultados a serem alcançados devem ser escritos, mas não as tarefas ou as atividades para atingi-los.
Resultado é o alvo específico, a situação futura desejada detalhada, mas não os caminhos ou atividades.
"Chaves" são os resultados cruciais que, quando atingidos, significam objetivo alcançado, ou seja,
agregam valor para o alcance do objetivo.
Mensurável e quantitativo: o que se mede, melhora. Objetividade.
Ter prazo.
Parcimônia: poucos KRS (entre 3 e5. Sugiro começar com 3 KRS por objetivo).Linguagem simples e clara. Ser específico e assegurar a compreensão de todos.
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 33/40
Perder 27 quilos deve ter sido a chave do alcance do objetivo de Tatiana para salvar o menino (perder alguns
centímetros de cintura não deve ter sido considerado um resultado-chave nesse caso). Chaves corretas vão ajudar você
a atingir o objetivo de abrir a porta!
Obter a nota mínima no teste TOEFL para ingressar no mestrado em Administração da UFRJ pode ser mensurado em:
obter 20 pontos ou mais na interpretação de texto, e a mesma pontuação para fala, para escrita e para audição.
Exemplos de OKRS
Vejamos:
Exemplo 1
Objetivo: Ter um incrível ambiente organizacional.
Resultados-chave:
Identificar 10 soluções para a melhoria do clima org.
Ter 2 eventos fora da organização a cada trimestre.
Contratar consultoria de coaching para equipes até novembro.
Exemplo 2
Objetivo: Acelerar o aumento nas receitas para custear minha pós-graduação.
Resultados-chave:
Aumento de venda de serviços on-line em R$1.000,00 por mês.
Aumento de venda com serviços presenciais em R$2.000,00 por mês.
Elaboração de 3 novos produtos (bem ou serviço).
Exemplo 3
Desafiadores e inspiradores: difíceis, mas possíveis.
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 34/40
Objetivo: Captar recursos significativos para minha viagem para Israel.
Resultados-chave:
Abordar 100 contatos próximos por meio eletrônico.
Conseguir R$10.000,00 por meio de sites de crowdfunding (financiamento coletivo).
Elaborar curso on-line de OKR e vender para 100 alunos.
Exemplo 4
Objetivo: Diminuir custos radicalmente.
Resultados-chave:
Mensurar por 90 dias todos os meus custos.
Separar necessidade de desejos e cortar 90% dos custos com desejos.
Pedir desconto e reduzir 70% de meus custos necessários.
Aplicando OKR
Táticas
As táticas são os planos ou caminhos para se atingir os OKRs. Após revisar e comunicar os OKRs, os colaboradores
devem planejar as tarefas e atividades para que suas metas sejam alcançadas.
Táticas geralmente são tarefas curtas que, caso bem-feitas, provavelmente o resultado
definido no KR será alcançado.
Pense no KR “acertar mais de 95% das questões passadas sobre crase da banca X nos próximos 60 dias”. Veja a seguir
possíveis táticas:
Assinar site de questões de concursos.
Assistir 1h por dia de videoaulas sobre o tema.
Elaborar um mapa mental com todos os tipos de crase.
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 35/40
Utilizar o método de repetição espaçada e quiz (pesquise na internet vídeos sobre Repetição Espaçada e Como
estudar melhor).
Fazer resumo do conteúdo no caderno.
Acertar 100 questões por dia.
Elaborar e gravar uma aula sobre crase.
Como dito, se você elabora táticas adequadamente e depois cumpre o que planejou, as chances de atingir o resultado
do KR é maior. Táticas significam foco, pois você só vai trabalhar no que foi planejado. E só devem ser planejadas
atividades que agreguem valor para o OKR como um todo.
Atenção!
Cuidado para não escrever táticas nos KRs.
Não misture planejamento com execução: termine o planejamento e só depois inicie os trabalhos de execução.
Dicas práticas para aplicar a técnica OKR
Vejamos:
Estude mais sobre o tema: Na seção Explore +, você vai encontrar alguns caminhos.
Comece individualmente: Faça sua gestão de metas pessoais com auxílio da OKR com períodos bem curtos (2
meses, por exemplo) e continue estudando e praticando.
Em sua empresa, inicie com o apoio da alta direção, boa comunicação e treinamento: O treinamento e o treinamento
da OKR devem ser integrados a todos os programas de RH, incluindo treinamento de gerentes, orientação para novos
contratados e programas de desenvolvimento de liderança.
Não associe recompensas financeiras no início da implantação. Decisões administrativas como promoção,
desligamentos, aumentos de remuneração podem vir em um estágio de maturidade da OKR em sua organização.
Comece pequeno: Defina um OKR por equipe, até que você possa ver que as equipes podem lidar com mais. Com
muita frequência, as empresas tentam implementar vários OKRs para todos os níveis e divisões de uma organização,
e o desalinhamento pode ser um desafio real.
O número adequado são KRs, mas certamente não mais que cinco.
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 36/40
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre OKR, assinale a alternativa correta:
A “O” significa objetivo; é qualitativo, inspirador e estratégico.
B “KR” traduzido significa resultados-chave, é mensurável e elaborado a partir do “O”.
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 37/40
Parabéns! A alternativa E está correta.
OKR que dizer objetivos (algo abstrato, qualitativo, alinhado com a estratégia organizacional, algo para inspirar a
todos os envolvidos) e resultados-chave (algo mensurável, quantitativo, um desdobramento do Objetivo) e os
meios ou planos para atingir os OKRs são denominados táticas.
Questão 2
Aplique seus conhecimentos sobre OKR preenchendo corretamente as lacunas a seguir.
_______ a serem alcançados(as) devem ser escritos(as), mas não as tarefas ou as atividades para atingi-los(las).
Um exemplo de ______ é “acertar mais de 50% dos arremessos livres no basquete nos próximos 90 dias”.
A alternativa correta é:
Parabéns! A alternativa C está correta.
C Táticas são meios ou planos para se atingir os OKRs.
D “O” significa objetivo e “KR” traduzido significa resultados-chave.
E Todas as alternativas estão corretas.
A Os objetivos / tática.
B As táticas / objetivo.
C Os resultados-chave / KR.
D As metas / objetivo.
E Os resultados-chave / tática.
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 38/40
Esta questão é toda sobre KR (Key-Results), ou seja, resultados-chave. Tanto os resultados-chave quanto os
objetivos devem ser escritos na OKR, mas a segunda sentença (“acertar mais de 50%) é o resultado quantitativo
alvo, ou seja, o resultado-chave, ou KR.
Considerações �nais
Aprendemos que a gestão estratégica de desempenho é um sistema de gestão de metas focado em melhorar a
performance de indivíduos e de equipes com vistas ao alcance de objetivos estratégicos.
A avaliação de desempenho clássica anual foi comparada com a gestão de desempenho (GD). Em seguida, foram
discutidas as relações entre estratégia e GD, bem como apresentadas dicas práticas para os gestores. A filosofia ou
sistema de metas OKR foi retratada e exemplificada e, por fim, as etapas do processo de GD foram analisadas.
Os conhecimentos teóricos e práticos aqui discutidos são essenciais para que você melhore seus resultados nos
estudos e no trabalho, bem como a performance de suas equipes ou de sua organização.
Podcast
Para encerrar, ouça um resumo dos principais aspectos abordados neste conteúdo.

Explore +
Confira as indicações que separamos especialmente para você!
Leia Ibrahimovic: depressão não deixou Adriano Imperador ser maior do que Messi, em Chuteira F.C, e conheça a
história do jogador Adriano e sua queda de performance.
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 39/40
Pesquise Putting the System Into Performance Management Systems: A Review and Agenda for Performance
Management Research, no periódico Journal of Management, v. 44, n. 6, p. 2209-2245, 2018, e confira uma revisão
ampla que aponta para tendências na área de GD.
Busque a matéria Daniel Alves revela seu segredo em Chuteira F.C, e confira a performanceque motivação o jogador.
Conheça as obras de Vicente Falconi, em especial, seus conteúdos sobre Gerenciar por Diretrizes.
Acesse o site Sage Publishing, do livro dos professores reconhecidos mundialmente Arup Varma e Pawan Budhwar.
Você encontrará vários recursos para aprendizagem e aprofundamento.
Referências
AGUINIS, H.; JOO, H.; GOTTFREDSON, R. Why we hate performance management ‒ And why we should love it. Business
Horizons. v. 54, n. 6, p. 503-507, 2011.
FREEMAN, R. E. Stakeholder Theory: The State of the Art. Cambridge: Cambridge Press, 2010.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard ‒ Measures that Drive Performance. Harvard Business
Review. Publicado em: jan-fev 1992.
LOCKE, E. A.; LATHAM, G. P. New developments in goal setting and task performance. NY: Routledge/Taylor & Francis
Group, 2013.
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
SNELL, S.; BOHLANDER, T. Administração de Recursos Humanos. Porto Alegre: Cengage, 2016.
SULL, D.; SULL, C. With Goals, FAST Beats SMART. MIT Sloan Review. Publicado em: maio 2018.
VARMA, A.; BUDHWAR, P. Performance Management Systems: An Experiential Approach. London: Sage, 2020.
Material para download
Clique no botão abaixo para fazer o download do conteúdo completo em formato PDF.
Download material
javascript:CriaPDF()
18/10/2023 16:46 Fundamentos da gestão de desempenho
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 40/40
O que você achou do conteúdo?
Relatar problema