Atributos e Modelos em Qualidade

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DEFINIÇÃO
Atributos de Qualidade de Produtos. Gestão da Qualidade Total (TQM). Seis Sigma. 5S. PDCA. SDCA.
CAPDo. Controle Estatístico do Processo (CEP). Kaizen.
PROPÓSITO
Compreender os atributos de produtos e os principais modelos de gestão da qualidade nas
organizações com vistas a permitir sua aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador ou público
externo, em diferentes contextos organizacionais contemporâneos.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer os atributos do produto e a gestão da qualidade
MÓDULO 2
Descrever a Gestão da Qualidade Total (TQM)
MÓDULO 3
Identificar os modelos Seis Sigma, 5S, PDCA, SDCA, CAPDo, CEP e Kaizen
ATRIBUTOS E MODELOS EM QUALIDADE
Sabemos que o conceito de qualidade é bastante abrangente, a depender de qual público o enxerga.
Posto de outro modo, qualidade para o cliente pode não ser sinônimo de qualidade para o pessoal da
produção. Qualidade para a equipe de vendas pode não ser sinônimo de qualidade para o time do
marketing, nem para a área financeira da empresa.
Apesar das múltiplas possibilidades de entendermos e de gerirmos a qualidade nas organizações, uma
coisa é certa: precisamos conhecer os principais fatores que influenciam a percepção da qualidade por
parte de nossos clientes, que chamamos aqui de atributos do produto, ao mesmo tempo em que
precisamos conhecer diferentes modelos que podem nos auxiliar nos caminhos necessários para o
alcance da chamada gestão da qualidade total, que também será visto neste tema. Com esses
conhecimentos, você se tornará um profissional capaz de realizar novas reflexões sobre a gestão da
qualidade e, principalmente, capaz de ter um senso crítico aprimorado sobre como podemos alcançar
qualidade superior nas empresas.
MÓDULO 1
 Reconhecer os atributos do produto e a gestão da qualidade
LIGANDO OS PONTOS
O Amazonia-1 é o primeiro satélite de observação da Terra completamente projetado, integrado, testado
e operado pelo Brasil. Em 28 de janeiro de 2021, foi lançado da base de Sriharikota Range (SHAR), na
Índia, na missão PSLV-C51, junto com a agência espacial do país, a Indian Space Research
Organisation (ISRO). O projeto é coordenado pelo Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovações (MCTI)
e desenvolvido pelo Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE/MCTI), em parceria com a Agência
Espacial Brasileira (AEB/MCTI).
Com seis quilômetros de fios e 14 mil conexões elétricas, o Amazonia-1 é o terceiro satélite brasileiro de
sensoriamento remoto em operação, juntando-se aos satélites CBERS-4 e CBERS-4A, fabricados e
operados pelo Brasil em conjunto com a China.
O Amazonia-1 é um satélite de órbita Sol síncrona (polar) que gera imagens do planeta a cada 5 dias.
Para isso, possui um sensor óptico de visada larga, com câmera com 3 bandas de frequências no
espectro visível e 1 banda próxima do infravermelho, capaz de observar uma faixa de aproximadamente
850km com resolução de 64 metros.
A órbita foi projetada para proporcionar uma alta taxa de revisita (5 dias), tendo capacidade de
disponibilizar uma significativa quantidade de dados de um mesmo ponto do planeta. Sob demanda, o
Amazonia-1 pode fornecer dados de um ponto específico em dois dias. A característica é extremamente
valiosa em aplicações como alerta de desmatamentos, pois aumenta a probabilidade de captura de
imagens úteis mesmo diante da cobertura de nuvens na região observada. Ele é um dos equipamentos
que formam o Sistema Deter de observação como parte da Missão Amazônia.
O satélite tem vida útil estimada em quatro anos, e a Missão Amazônia também prevê o lançamento de
mais dois satélites: o Amazônia-1B e Amazônia-2 (SORRENTINO, 2021).
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
1. SUPONHA QUE VOCÊ SEJA O GERENTE DO PROJETO DO SATÉLITE
AMAZÔNIA-1 E, DURANTE A FASE DE LEVANTAMENTO DE REQUISITOS,
RESOLVEU CATEGORIZAR OS ATRIBUTOS DO PRODUTO. 
 
NESSE CONTEXTO, QUAL ATRIBUTO EVIDENCIADO NO TEXTO SERIA
INCLUÍDO NA CATEGORIA “DURABILIDADE”?
A) Taxa de revisita de 5 dias.
B) Satélite de órbita polar síncrona.
C) Seis quilômetros de fio e 14 mil conexões elétricas.
D) Sensor óptico de visada larga.
E) Vida útil estimada de 4 anos.
2. SUPONHA QUE, AO AVALIAR O DESEMPENHO DAS IMAGENS GERADAS
PELO SATÉLITE AMAZÔNIA 1, CONSTATE-SE QUE, PARA UM FAIXA DE 850KM,
A RESOLUÇÃO SEJA DE 100 METROS. 
 
NESSE CONTEXTO, QUAL CATEGORIA DE ATRIBUTO FOI COMPROMETIDA E
NÃO ATENDE AOS REQUISITOS DE QUALIDADE ESTABELECIDOS?
A) Confiabilidade.
B) Desempenho.
C) Atendimento.
D) Estética.
E) Qualidade percebida.
GABARITO
1. Suponha que você seja o gerente do projeto do satélite Amazônia-1 e, durante a fase de
levantamento de requisitos, resolveu categorizar os atributos do produto. 
 
Nesse contexto, qual atributo evidenciado no texto seria incluído na categoria “durabilidade”?
A alternativa "E " está correta.
A durabilidade está relacionada com a vida útil do produto.
2. Suponha que, ao avaliar o desempenho das imagens geradas pelo satélite Amazônia 1,
constate-se que, para um faixa de 850km, a resolução seja de 100 metros. 
 
Nesse contexto, qual categoria de atributo foi comprometida e não atende aos requisitos de
qualidade estabelecidos?
A alternativa "B " está correta.
A resolução da imagem esperada em uma faixa de 850km era de 64 metros. Sendo assim, observa-se
que uma característica operacional estabelecida não foi atendida, tratando-se, portanto, de um
comprometimento do desempenho esperado.
O AMAZÔNIA 1 TEM COMO OBJETIVO MONITORAR O
DESMATAMENTO, A AGRICULTURA E IDENTIFICAR O
RISCO OU O IMPACTO DE DESASTRES NATURAIS. 
 
NESSE CONTEXTO, QUAIS SÃO OS ATRIBUTOS
APRESENTADOS NO TEXTO QUE GARANTEM UM BOM
DESEMPENHO PARA ATENDER AO OBJETIVO
ESTABELECIDO?
RESPOSTA
OS ATRIBUTOS DE PRODUTO
É fundamental estabelecermos uma relação entre os atributos de produtos e o grau de qualidade que
possuem. A literatura especializada define, por exemplo, que qualidade pode significar que o produto
está de acordo com um projeto anterior que o desenhou. Outra vertente entende que qualidade é
atender as necessidades ou desejos dos consumidores. Dentro dessa segunda visão, a qualidade deve
ser determinada pelo usuário, e não pela própria empresa, diferentemente do que ocorre no primeiro
conceito trazido, que é pautado pela produção, e não pelo mercado/usuário.
Independentemente do conceito que tomamos sobre o significado de qualidade, o fato é que os atributos
dos produtos são fundamentais para seu alcance. Podemos destacar oito principais atributos, quais
sejam:
DESEMPENHO
Refere-se às características operacionais básicas do produto;
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CARACTERÍSTICAS
São as funções secundárias do produto, que suplementam seu funcionamento básico;
CONFIABILIDADE
Refere-se à probabilidade de mau funcionamento de um produto;
CONFORMIDADE
Refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo
com padrões preestabelecidos;
DURABILIDADE
Refere-se à vida útil de um produto, considerando suas dimensões econômicas e técnicas;
ATENDIMENTO
Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição;
ESTÉTICA
Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais;
QUALIDADE PERCEBIDA
Refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto.
Vamos agora detalhar cada um deles, por meio de exemplos práticos.
OS ATRIBUTOS E SUA RELAÇÃO COM A
QUALIDADE
DESEMPENHO
O primeiro atributo que destacamos é o desempenho. Podemos notar que todo e qualquer produto gera
em seus consumidores determinada expectativa de desempenho. Neste conceito, se as características
operacionais funcionam bem, há um bom desempenho. Por outro lado, se as características
operacionais falham, o desempenho é ruim, afetando a percepção de qualidade que o consumidor terá
deste produto.
Vamos pensar em dois exemplos:
 
Fonte: Koenigsegg
Koenigsegg One:1 – 450 Km/h

 
Fonte: Net
Net serviços (TV à cabo) – Sem sinal
Conformeilustração, o primeiro exemplo é de um dos carros mais velozes do mundo, que pode atingir a
velocidade de incríveis 450 km/h. Ao atingir esta velocidade, o carro demonstra um bom desempenho,
porque se espera isso dele, posto que faz parte de suas características operacionais básicas.
Portanto, uma primeira observação que devemos fazer ao analisarmos o desempenho de um produto é
a de que podemos selecionar para análise um fator específico, neste caso a velocidade, ou podemos
analisar o desempenho do produto como um todo. Note que, diante desse cenário, o mesmo carro veloz
poderia apresentar, por exemplo, problemas de desempenho em relação à suspensão, dirigibilidade, ou
até mesmo ao conforto mínimo. Isso também é esperado do carro pelos clientes, concorda?
A primeira dica prática, portanto, é a de não olharmos somente um fator ao tratarmos do desempenho
de determinado produto, e sim para "o conjunto da obra." O segundo exemplo trazido é o da empresa de
TV por assinatura Net Serviços. Neste caso, há relatos de consumidores em que, em algumas ocasiões,
os canais ficam sem sinal. Quando isso ocorre, temos um problema de desempenho, que, certamente,
afetará a percepção da qualidade desse serviço por parte do consumidor.
CARACTERÍSTICAS
O atributo a ser analisado refere-se às próprias características do produto, que também podem ser
vistas como suas funções secundárias e que, por consequência, permitem o alcance de um bom
desempenho ou impedem que o primeiro ocorra.
Pensando no mesmo exemplo do carro Koenigsegg One, para que ele possa atingir os 450 km/h, uma
série de características são necessárias, como ter um motor potente, peso adequado, quantidade
suficiente de cilindros e válvulas, entre outras características.
No caso da Net Serviços, temos o mesmo cenário, posto que, se há falha de sinal, isso significa que há
também alguma característica (ou ausência de característica) que pode estar dificultando o atingimento
de qualidade superior por parte da empresa. Um exemplo para o caso mencionado, apenas para fins
didáticos, poderia ser a ausência de cabo de fibra ótica no produto ofertado pela empresa.
CONFIABILIDADE
O terceiro atributo a ser trabalhado é a confiabilidade. Quando a probabilidade do mau funcionamento
de um produto é baixa, significa dizer que o produto é confiável. Por lógica, a confiabilidade também
está entre os principais fatores que influenciarão em grande medida o que o cliente entende por
qualidade.
Vamos ver a seguir um exemplo:
 
Fonte: Brastemp
Brastemp BF050CB Clean – Alta confiabilidade

 
Fonte: Mueller
Mueller Domani – escapamento de gás – Baixa confiabilidade
Aqui ilustramos duas marcas de fogões: Brastemp e Mueller Domani. Este exemplo foi pautado por
pesquisa realizada pela Proteste, no ano de 2012. Enquanto o fogão Brastemp demonstrou alta
confiabilidade, por ter sido aprovado em todos os testes de segurança, a Mueller Domani teve
problemas, como o vazamento de gás em seus fogões. Abaixo temos um texto que explica em detalhes
o método utilizado nesta pesquisa, bem como seus resultados.
RIO — DOZE DOS 21 FOGÕES AVALIADOS PELA
PROTESTE (ASSOCIAÇÃO DE CONSUMIDORES) EM UM
TESTE DE SEGURANÇA FORAM ELIMINADOS. AS
REPROVAÇÕES OCORRERAM PARA OS EQUIPAMENTOS
QUE APRESENTARAM PELO MENOS UM DESTES RISCOS:
TOMBAMENTO DO ELETRODOMÉSTICO SOBRE O
USUÁRIO; SUPERAQUECIMENTO DO PAINEL CENTRAL,
PODENDO CAUSAR QUEIMADURAS; E ESCAPAMENTO DE
GÁS. NÃO PASSARAM NO TESTE AS MARCAS: ATLAS
ATENAS VS9, CLARICE AMANNA, CONSUL CANELA,
CONSUL FACILITE TIMER, CLARICE DELICATO PLUS,
ELECTROLUX 52SRB, ELECTROLUX 56SPB, ESMALTEC
BALI CRISTAL, VENAX PICASSO, VENAX MONET PLUS 4,
ESMALTEC 4011 E MUELLER DOMANI. ENTRE OS FOGÕES
COM SISTEMA ELÉTRICO, O MODELO QUE TEVE O
MELHOR RESULTADO FOI O BRASTEMP CLEAN BF050BB.
O DAKO TAMBÉM RECEBEU O TÍTULO DE ESCOLHA
CERTA. ALÉM DE TER PASSADO EM TODOS OS TESTES DE
SEGURANÇA, TEVE UMA AVALIAÇÃO POSITIVA EM TODOS
OS OUTROS TESTES.
O GLOBO - 10/10/2012
 SAIBA MAIS
Para obter as informações na íntegra, leia a matéria do Jornal O Globo, Doze fogões são reprovados em
avaliação da Proteste por falta de segurança.
Você poderá notar que a reputação de qualidade que a Brastemp carrega até hoje não é apenas
decorrente de uma boa estratégia de comunicação, mas também de uma real confiança que consegue
transmitir para seus consumidores. Esse é um ótimo exemplo de como os atributos de fato interferem na
qualidade do produto.
CONFORMIDADE
Nosso próximo atributo é a conformidade, isto é, o produto deve estar conforme o projeto.
Vamos ver a seguir um exemplo:
 
Fonte: McDonalds
McDonalds – Lanche bem montado - Exemplo positivo na mesma empresa

 
Fonte: Front Burner Marketing
McDonalds – Lanche mal montado - Exemplo negativo na mesma empresa
O McDonald's é conhecido por ser um dos grupos mais padronizados do mundo em relação aos
produtos que oferece. Isso significa que um lanche Big Mac, por exemplo, tende a ter a mesma receita e
sabor nas diferentes partes do mundo. No entanto, até mesmo uma empresa reconhecidamente
padronizada pode apresentar problemas de conformidade.
A ilustração, utilizada para fins didáticos, traz a diferença que pode existir entre o lanche anunciado nas
propagandas (em inglês, advertisements), e o lanche de fato entregue ao cliente (em inglês, actual
burger). Não significa que o McDonald's não tenha padrão em sua entrega, mas que a percepção de
qualidade do consumidor poderá ser prejudicada caso o lanche não venha montado como prometido,
seguindo o cardápio e a propaganda da empresa.
Com certeza, neste caso, teríamos uma discrepância entre a expectativa do consumidor e o que de fato
está sendo entregue para ele. O contrário também é verdadeiro, ou seja, a empresa ganharia pontos ao
entregar o que realmente promete, não é mesmo?
DURABILIDADE
Nosso quinto atributo é a durabilidade.
Não devemos confundir durabilidade e confiabilidade, pois, apesar de terem relação, esses dois
conceitos não são sinônimos.
Confiabilidade é a probabilidade de mau funcionamento, enquanto durabilidade diz respeito ao tempo de
vida do produto.
A confusão existe porque se um produto não for confiável, pode significar que ele irá durar menos.
Contudo, nem sempre isso é verdade. É possível que um produto dure mesmo funcionando mal,
concorda? Seria o caso de um fogão cujo gás escapa. Em tese, esse fogão poderia durar 20 anos nessa
condição e, em todo este período, não seria confiável.
Vamos a um exemplo de durabilidade:
 
Fonte: Moura
Bateria Moura – Líder de Mercado – Maior durabilidade

 
Fonte: Enerjax
Bateria Ajax – menor durabilidade de acordo com os consumidores
Ao lado esquerdo, temos a baterias Moura, que é líder de mercado e reconhecida como uma das
baterias com maior durabilidade. Ao lado direito, temos as baterias Ajax, que competem neste mercado
por meio de preços populares e que são, sabidamente, menos duráveis do que as baterias Moura.
Não significa que não exista espaço para a Ajax atuar neste mercado, mas a percepção de durabilidade
por parte dos consumidores não é a mesma quando comparada com a líder Moura. Também não
significa que a Ajax seja, como um todo, de má qualidade, mas, novamente, teremos a percepção de
qualidade por parte do consumidor sendo impactada, desta vez, pelo atributo de durabilidade.
ATENDIMENTO
Nosso próximo atributo é o atendimento, que possui três dimensões fundamentais: capacidade de
solução, cortesia/gentileza e rapidez.
Vamos dar mais um exemplo:
 
Fonte: Mentos
Mentos – Criatividade e atendimento de desejos dos consumidores

 
Fonte: VIVO
Vivo Celular – Falta de Cordialidade, Insistência e demora nas soluções
Nosso exemplo positivo fica por conta da Mentos que, após perceber que os consumidores faziam
postagens em suas redes sociais pedindo uma edição da bala Mentos exclusiva do sabor morango,
decidiu lançar essa versão. Ainda, premiou os consumidores que fizeram esta solicitação com um baú
cheio de Mentos sabor morango entregueno domicílio dos consumidores.
Para quem não conhece, é relevante destacar que a principal versão da bala Mentos é de sabores
sortidos, isto é, contém balas de diferentes sabores, em que o sabor morango aparecia apenas de vez
em quando. Note que os clientes queriam mais “Mentos morango” e tiveram o seu desejo atendido após
o lançamento desta edição especial, só com seu sabor predileto.
 SAIBA MAIS
Para obter mais detalhes sobre esta inteligente ação, leia a matéria: As 10 melhores ações de SAC 2.0
de 2013. In: Digai.
O exemplo negativo fica por conta da Vivo Celular, que demonstrou, no caso analisado, falta de
cordialidade, insistência e demora nas soluções para seu cliente. Abaixo temos um relato do prestigiado
site Reclame Aqui, do ano de 2017, que ilustra bem os aspectos negativos do atendimento da vivo neste
caso:
ESTOU CONTESTANDO NA ANATEL UMA CONTA DA VIVO,
A QUAL POSSUÍA UM PLANO CORPORATIVO DE
TELEFONIA HÁ ALGUNS MESES ATRÁS, E AGORA UMA
EMPRESA CONTRATADA DA VIVO FAZ COBRANÇAS ME
LIGANDO INSISTENTEMENTE, PELO MENOS, 20 VEZES AO
DIA EM TODAS AS MINHAS LINHAS, ME COBRANDO POR
ALGO QUE JÁ ESTÁ EM RECURSO. JÁ INFORMEI, AO
MENOS, 10 VEZES A SITUAÇÃO DO PROCESSO, BEM
COMO PEDI PARA RETIRAREM MEUS DADOS DO SISTEMA,
POIS TRATA-SE DE COBRANÇA INDEVIDA, E MESMO QUE
FOSSE DEVIDA, ESTÁ EM RECURSO NA ANATEL, ELES
NÃO PODEM FICAR ME COBRANDO ATÉ QUE SAIA O
RESULTADO. SAIBAM QUE JÁ DOCUMENTEI E ESTOU
REGISTRANDO TODAS AS LIGAÇÕES E GRAVANDO AS
LIGAÇÕES NAS QUAIS INFORMO EDUCADAMENTE AO
ATENDENTE SOBRE O CASO, E IREI FAZER UM BO E
PROCURAR MEUS DIREITOS NOS MEIOS LEGAIS POR
CONSTRANGIMENTO DE COBRANÇA INDEVIDA. ENFIM,
SAIBAM QUE NÃO SAIRÃO IMPUNES POR ESTAREM ME
CAUSANDO TODO ESSE TRANSTORNO. PÉSSIMOS, VIVO E
ESSA EMPRESA TOTALMENTE DESQUALIFICADA.
Relato de consumidor. Reclame Aqui, 2017.
 
Fonte: Shutterstock
ESTÉTICA
Por vezes, esquecida dentro da discussão sobre qualidade, a estética é outro atributo que tem um
grande poder na percepção de qualidade por parte dos consumidores. Vamos dar um exemplo:
 
Fonte: Quatro Rodas
Fiat Viaggio (não vingou no Brasil)

 
Fonte: Quatro Rodas
Fiat Multipla (1998 a 2010)
Observe os dois carros representados pela ilustração. Sem informações adicionais, qual deles você
acredita ter maior qualidade? Se sua resposta foi Fiat Viaggio, você acaba de perceber como a estética
influencia em sua percepção.
Este carro, infelizmente, não vingou no Brasil. Já o Fiat Múltipla, fabricado entre os anos de 1998 e
2010, ganhou o prêmio de Carro do Ano (1999) no programa britânico Top Gear, assim como o de “carro
mais feio" no mesmo programa prestigiado de prêmios. O Múltipla também não é muito conhecido no
Brasil, mas, se olhássemos apenas para sua estética, dificilmente, adivinharíamos tratar-se de um carro
premiado, não é mesmo?
Possivelmente, tenderíamos a acreditar que o Fiat Múltipla tem menor qualidade em diferentes aspectos
do que o Fiat Viaggio. Os indicadores parecem não demonstrar isto. Temos que ter, portanto, a ciência
de que é assim que pensa parte de nossos consumidores.
 COMENTÁRIO
Para refletir: cabe destacar que a estética não diz respeito somente ao que as pessoas consideram
bonito ou feio, mas também ao que consideram adequado ou inadequado. Seria o caso de um
palestrante realizar uma palestra para uma empresa multinacional trajando regata e correntes grossas
de ouro, por exemplo. O traje não é necessariamente feio, mas é provável que parte dessa audiência
considere as vestimentas inadequadas para a ocasião, talvez por não ter o costume de presenciar
palestrantes vestidos de tal forma. Mas, será que deveríamos julgar a qualidade do palestrante por seus
trajes? Deixo esta reflexão contigo.
Lembre-se, portanto, de que o conceito de estética é mais amplo do que apenas falarmos em bonito ou
feio e que, obviamente, varia de acordo com cada indivíduo. Situação que torna nossa tarefa, enquanto
gestores, ainda mais desafiadora.
QUALIDADE PERCEBIDA
Como último atributo a ser trabalhado, temos a qualidade percebida, que está associada à opinião
subjetiva do usuário acerca do produto ou serviço.
Vamos dar um exemplo:
 
Fonte: Unsplash
Apple

 
Fonte: SPTrans
SPTrans – Recordista em Reclamações
Note que, no caso da Apple, há fãs da marca que nunca utilizaram seus produtos, indicando que a
qualidade percebida é alta. Por outro lado, a SPTrans, empresa de transportes de São Paulo, é
recordista em reclamações, o que indica que parte de seus usuários não associa a empresa a um
serviço de qualidade.
Essa questão pode ou não corresponder com a realidade, mas o fato é que a qualidade percebida tem
um poder enorme sobre os consumidores e que, quando uma marca ganha fama de ter ou não
qualidade, é sempre difícil revertê-la, especialmente, quando essa percepção é negativa.
Dica prática: para que você possa aplicar um pouco mais o que vimos, vale a pena entrar no site do
Reclame Aqui. A título de ilustração, selecionamos as 10 empresas mais reclamadas em um período de
seis meses. O número que aparece ao lado do nome da empresa na imagem abaixo refere-se à
quantidade de reclamações dentro deste período de análise.
 
Fonte: Reclame Aqui, 2020.
 ATENÇÃO
Não temos o intuito de estabelecer um julgamento sobre estas empresas, até porque elas são as mais
reclamadas também pelo fato de possuírem um número muito grande de clientes. Tente refletir sobre os
atributos das referidas organizações e os fatores que podem estar levando a uma percepção negativa
sobre a qualidade delas. Esse ranking foi atualizado em 11 de junho de 2020, e está sendo utilizado
apenas para fins didáticos de reflexão, e não de julgamento.
No vídeo a seguir, veremos mais detalhes dos Principais Atributos de Qualidade.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. (MODIFICADO COM BASE EM: 2012 – INEP – ENADE – TECNOLOGIA EM
MARKETING) 
 
O SALÃO DE BELEZA SEMPRE LINDA EXISTE DESDE 1998. A PROPRIETÁRIA,
MARTA MIRANDA, AFIRMA QUE AS ATIVIDADES SE DESENVOLVEM DE FORMA
ACENTUADA. ESSA EVOLUÇÃO, SEGUNDO ELA, É DECORRÊNCIA DE
MUDANÇA NAS NECESSIDADES DAS PESSOAS, QUE SE MOSTRAM CADA VEZ
MAIS PREOCUPADAS EM ESTAR SEMPRE BEM ARRUMADAS E SAUDÁVEIS. O
AUMENTO DA RENDA E A DISPONIBILIDADE PARA GASTOS, CONSIDERADOS
ANTES NÃO ESSENCIAIS, EXPLICAM ESSA NOVA SITUAÇÃO. CIENTE DESSE
NOVO CENÁRIO, A PROPRIETÁRIA ACREDITA SER NECESSÁRIO
DIFERENCIAR-SE DA CONCORRÊNCIA, AGREGANDO NOVOS SERVIÇOS ÀS
ATIVIDADES ATUAIS. PARA ISSO, CONTRATOU UMA CONSULTORIA
ESPECIALIZADA QUE FEZ AS SEGUINTES SUGESTÕES: 
 
I. TORNAR DISPONÍVEL UM ESTACIONAMENTO, PARA SOLUCIONAR A FALTA
DE VAGAS PARA OS CLIENTES QUE CHEGAM DE CARRO. 
II. UTILIZAR PRODUTOS QUÍMICOS COM MAIOR PRAZO DE VALIDADE. 
III. TREINAR FUNCIONÁRIOS PARA DESENVOLVER SUA CAPACIDADE DE
EMPATIA COM O CLIENTE. 
IV. REDECORAR O SALÃO DE BELEZA. 
 
ASSINALE A ORDEM QUE MELHOR DESCREVE OS ATRIBUTOS DA QUALIDADE
ENVOLVIDOS NAS SUGESTÕES TRAZIDAS PELA EMPRESA DE CONSULTORIA:
A) Atendimento, durabilidade, atendimento, estética.
B) Atendimento, confiabilidade, atendimento, estética.
C) Atendimento, durabilidade, atendimento, desempenho.
D) Desempenho, confiabilidade, atendimento, desempenho.
2. (MODIFICADO COM BASE EM: 2012 – INEP – ENADE – TECNOLOGIA EM
MARKETING) 
 
A EMPRESA ALFA É UMA DAS CONCESSIONÁRIAS DE AUTOMÓVEIS MAIS
ATUANTES DA SUA REGIÃO E SE DESTACA POR SEU PÓS-VENDA. SEGUNDO
O GERENTE DA EMPRESA, HOJE, A CONCESSIONÁRIA DETÉM 12% DO
MERCADO DE CARROS NOVOS DA REGIÃO, CONTRA 4% DA MARCA EM NÍVEL
NACIONAL. "NÃO PERDEMOS NEGÓCIOS. SEMPRE PROCURAMOS VALORIZAR
AO MÁXIMO O VEÍCULO DO CLIENTE NA TROCA E NOSSO PÓS-VENDA TEM
SIDO APONTADO COMO UM DOS MELHORES DO MERCADO. ESTAMOS
SEMPRE INOVANDO PARA BEM ATENDER NOSSOS CLIENTES. INVESTIMOS
MUITO NA REFORMA DA LOJA, PROCURANDO OFERECER MAIS CONFORTO E
PRATICIDADE". MANTER UM BOM CLIENTE HOJE EXIGE MUITO DAS
EMPRESAS. A QUALIDADE, O BOM ATENDIMENTO E O CUMPRIMENTO DE
PRAZOS DEIXARAM DE SER OS DIFERENCIAIS DE CONCORRÊNCIA. A
REDUÇÃO DA DIFERENCIAÇÃO ENTRE OS PRODUTOS FEZ COMQUE, HOJE,
AS EMPRESAS PROCURASSEM UMA NOVA FORMA DE COMUNICAR SUA
MARCA E SEU PRODUTO. UMA DAS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO MAIS
FORTES NO MERCADO É O PÓS-VENDA, QUE DEVE SER ENCARADO COM
SERIEDADE PORQUE, CADA VEZ MAIS, O SERVIÇO É UM ELEMENTO DE
FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES. 
 
CONSIDERANDO A SITUAÇÃO ACIMA DESCRITA, AVALIE AS AFIRMAÇÕES
SEGUINTES: 
 
I. OS CLIENTES ESPERAM QUE O SERVIÇO DE ATENDIMENTO PÓS-VENDA
SEJA UM ATRIBUTO DO PRODUTO, TANTO QUANTO A ESTÉTICA E A
CONFIABILIDADE DOS CARROS. 
II. A SATISFAÇÃO QUE UM PRODUTO PROPORCIONA É RELACIONADA AO
PRODUTO EM SI, SOMADA AO PACOTE DE SERVIÇO DE ATENDIMENTO QUE O
ACOMPANHA. 
III. A FUNÇÃO DO PÓS-VENDA É GARANTIR A SATISFAÇÃO, AJUDANDO A
FIDELIZAR O CLIENTE E DIVULGAR A BOA REPUTAÇÃO DA EMPRESA
TAMBÉM PARA OUTROS POSSÍVEIS COMPRADORES. 
 
É CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:
A) I, apenas.
B) I, II e III.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
GABARITO
1. (Modificado com base em: 2012 – INEP – ENADE – TECNOLOGIA EM MARKETING) 
 
O salão de beleza Sempre Linda existe desde 1998. A proprietária, Marta Miranda, afirma que as
atividades se desenvolvem de forma acentuada. Essa evolução, segundo ela, é decorrência de
mudança nas necessidades das pessoas, que se mostram cada vez mais preocupadas em estar
sempre bem arrumadas e saudáveis. O aumento da renda e a disponibilidade para gastos,
considerados antes não essenciais, explicam essa nova situação. Ciente desse novo cenário, a
proprietária acredita ser necessário diferenciar-se da concorrência, agregando novos serviços às
atividades atuais. Para isso, contratou uma consultoria especializada que fez as seguintes
sugestões: 
 
I. Tornar disponível um estacionamento, para solucionar a falta de vagas para os clientes que
chegam de carro. 
II. Utilizar produtos químicos com maior prazo de validade. 
III. Treinar funcionários para desenvolver sua capacidade de empatia com o cliente. 
IV. Redecorar o salão de beleza. 
 
Assinale a ordem que melhor descreve os atributos da qualidade envolvidos nas sugestões
trazidas pela empresa de consultoria:
A alternativa "A " está correta.
Conforme vimos, durabilidade é diferente de confiabilidade, posto que a primeira se refere ao tempo útil
para uso, sendo mais adequada quando tratamos do prazo de validade de um produto. A confiabilidade,
por sua vez, tem a ver com probabilidade de mau uso, e não reflete a situação trazida. Por fim, ao
redecorar o salão de beleza, Dona Marta não está, necessariamente, modificando o desempenho de seu
serviço, pois, em princípio, a característica operacional básica do salão não está sendo modificada por
causa da nova decoração.
2. (Modificado com base em: 2012 – INEP – ENADE – TECNOLOGIA EM MARKETING) 
 
A empresa Alfa é uma das concessionárias de automóveis mais atuantes da sua região e se
destaca por seu pós-venda. Segundo o gerente da empresa, hoje, a concessionária detém 12%
do mercado de carros novos da região, contra 4% da marca em nível nacional. "Não perdemos
negócios. Sempre procuramos valorizar ao máximo o veículo do cliente na troca e nosso pós-
venda tem sido apontado como um dos melhores do mercado. Estamos sempre inovando para
bem atender nossos clientes. Investimos muito na reforma da loja, procurando oferecer mais
conforto e praticidade". Manter um bom cliente hoje exige muito das empresas. A qualidade, o
bom atendimento e o cumprimento de prazos deixaram de ser os diferenciais de concorrência. A
redução da diferenciação entre os produtos fez com que, hoje, as empresas procurassem uma
nova forma de comunicar sua marca e seu produto. Uma das estratégias de diferenciação mais
fortes no mercado é o pós-venda, que deve ser encarado com seriedade porque, cada vez mais, o
serviço é um elemento de fidelização dos clientes. 
 
Considerando a situação acima descrita, avalie as afirmações seguintes: 
 
I. Os clientes esperam que o serviço de atendimento pós-venda seja um atributo do produto,
tanto quanto a estética e a confiabilidade dos carros. 
II. A satisfação que um produto proporciona é relacionada ao produto em si, somada ao pacote
de serviço de atendimento que o acompanha. 
III. A função do pós-venda é garantir a satisfação, ajudando a fidelizar o cliente e divulgar a boa
reputação da empresa também para outros possíveis compradores. 
 
É correto o que se afirma em:
A alternativa "B " está correta.
Note que todas as alternativas estão corretas. Elas tratam da importância do pós-venda e dos diferentes
atributos de qualidade. A principal mensagem da questão é a de que devemos pensar no atendimento
como tão importante quanto a estética do produto ou até mesmo sua confiabilidade. Esse é o intuito da
gestão da qualidade total.
MÓDULO 2
 Descrever a Gestão da Qualidade Total (TQM)
LIGANDO OS PONTOS
A Toyota, no Japão, foi a primeira organização a empregar o conceito de gestão de qualidade total
(OLIVEIRA, 2014).
A qualidade está implícita no Sistema Toyota de Produção (STP), devendo ser assegurada a cada etapa
do processo. Defeitos são sinônimos de problemas, que, para serem eliminados, precisam ter suas
causas combatidas. Mas não basta combater a causa, faz-se necessário incorporar ao processo
mecanismos capazes de impedir que ela volte a existir.
A garantia da qualidade começa no desenvolvimento dos produtos. Quando um novo produto é
desenvolvido, as primeiras premissas avaliadas são as condições de obtenção dos componentes e a
tecnologia de produção disponível.
O produto é desenvolvido com vistas à minimização de erros quando de sua manufatura. As partes são
pensadas conjuntamente de forma tal que só exista uma maneira de montá-las: a maneira correta.
Além disso, todo trabalho é altamente especificado com relação ao que deve ser feito, em que
sequência e com que resultado esperado. Isso permite reduzir variabilidades no processo devido a
falhas humanas facilmente evitáveis.
A Toyota utiliza o conceito de just-in-time, no qual as operações só devem ser realizadas quando
demandadas, o que traz à tona os problemas que tendem a ficar escondidos sob outras condições. Um
dos desdobramentos dessa abordagem foi a adoção do fluxo de uma peça só, permitindo que os
problemas sejam captados no momento em que ocorrem.
Outro recurso utilizado pela Toyota são os pokayoke, que consistem em dispositivos à prova de erro que
são acoplados às máquinas e aos equipamentos para simplificar o trabalho do operador e ao mesmo
tempo eliminar problemas relacionados a defeitos mecânicos ou humanos.
Há também os dispositivos capazes de detectar defeitos e interromper automaticamente o ciclo das
máquinas às quais estão embutidos. A esse conceito os japoneses dão o nome de jidoka (ou
automação), que libera o operador para outras atividades, pois a própria máquina torna-se capaz de
cessar seu funcionamento. Se há um problema, a máquina para e ativa um sinal, chamado andon. Uma
vez ativo, o andon é o que indica a necessidade da presença do operador para checar o que há de
errado. Ainda que existam diversas formas de andon, todos eles têm a mesma função: alertar aos
operadores que um problema existe e que é necessário resolvê-lo rapidamente (LEAN INSTITUTE
BRASIL, 2005).
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
1. O STP APLICA OS CONCEITOS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM),
COM FOCO NO CLIENTE E NOS PROCESSOS DE GESTÃO. NESSE CONTEXTO,
QUAL A ÊNFASE DA ABORDAGEM DE TQM DADA PELA TOYOTA PARA
MELHORIA DA QUALIDADE DOS PRODUTOS DESENVOLVIDOS?
A) Inspeção do produto acabado.
B) Setores específicos responsáveis pela qualidade.
C) Foco na prevenção de defeitos.
D) Inspeção por amostragem.
E) Uso das normas ISO.
OBSERVA-SE QUE A TOYOTA ADOTA UMA POSTURA INVESTIGATIVA FRENTE
ÀS ANOMALIAS, DESENVOLVENDO SOLUÇÕES CRIATIVAS PARA MELHORAR
SIGNIFICATIVAMENTE A EFICÁCIA OPERACIONAL. 
 
QUAL CARACTERÍSTICA DO PROCESSO PRODUTIVO DA TOYOTA, DESCRITO
NO CENÁRIO APRESENTADO, REPRESENTA ESSA PREOCUPAÇÃO, AO
GARANTIR O MELHOR APROVEITAMENTODAS HORAS DE TRABALHO DOS
OPERADORES?
A) Pokayoke.
B) Jidoka.
C) Andon.
D) Parada da linha.
E) Just-in-time.
GABARITO
1. O STP aplica os conceitos da Gestão da Qualidade Total (TQM), com foco no cliente e nos
processos de gestão. Nesse contexto, qual a ênfase da abordagem de TQM dada pela Toyota
para melhoria da qualidade dos produtos desenvolvidos?
A alternativa "C " está correta.
No cenário apresentado, observa-se uma preocupação da empresa em estabelecer mecanismos que
garantam a qualidade do produto a partir da redução de falhas no processo produtivo que possam
resultar na montagem de produtos com defeito.
Observa-se que a Toyota adota uma postura investigativa frente às anomalias, desenvolvendo
soluções criativas para melhorar significativamente a eficácia operacional. 
 
Qual característica do processo produtivo da Toyota, descrito no cenário apresentado,
representa essa preocupação, ao garantir o melhor aproveitamento das horas de trabalho dos
operadores?
A alternativa "B " está correta.
Conforme descrito no cenário apresentado, o jidoka consiste no conceito relacionado ao uso de
dispositivos acoplados às máquinas que têm a capacidade de interromper o funcionamento delas ao
constatar algum tipo de defeito. Dessa forma, os operadores não precisam ficar dedicados a essa
atividade, podendo ser alocados em outras tarefas dentro do processo.
SUPONHA QUE VOCÊ SEJA O GERENTE DA LINHA DE
PRODUÇÃO DA TOYOTA. QUAIS PROCEDIMENTOS VOCÊ
ADOTARIA AO IDENTIFICAR QUE UMA DAS PEÇAS
PRODUZIDAS DURANTE O PROCESSO APRESENTOU
DEFEITOS MECÂNICOS E NÃO ATENDE AOS REQUISITOS
ESTABELECIDOS?
RESPOSTA
A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
De acordo com Pearson (2011), o movimento da gestão da qualidade total (Total Quality Management,
ou TQM) veio como uma reação do Ocidente em meio à hegemonia de qualidade presente em produtos
japoneses na década de 1970.
Esse movimento já nasce com duas grandes características: foco nos clientes e nos processos de
gestão.
Como consequência dessa visão, a forma de gerir a qualidade passou a ter um caráter mais
estratégico dentro das empresas, como meio de geração de vantagem competitiva para as
organizações.
Estar na frente da concorrência passou a ser mais importante do que apenas prevenir defeitos e diminuir
perdas.
Destaca-se que, tanto o Ocidente quanto os japoneses aderiram ao movimento da qualidade total, e que
o Japão o fez com menor dificuldade, justamente, por já estar mais avançado em alguns dos princípios
fundamentais da TQM. Na verdade, foi o Japão que lançou as bases desse movimento para o mundo,
principalmente com a Toyota, tendo sido um movimento que se espalharia rapidamente e, em especial,
no decorrer das décadas de 1980 e 1990.
 COMENTÁRIO
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Para refletir: Pare e pense um pouco sobre o que seria qualidade total. 
 
Como você deve ter notado, qualidade total é algo complexo, pois seria similar a dizer qualidade na
íntegra, concorda? 
 
Como podemos ter qualidade na íntegra? Significa ter qualidade em cada pequeno movimento dos
processos da empresa? Sim. 
 
Quer dizer que se deve olhar minuciosamente para as necessidades e desejos dos clientes? Também. 
 
Significa que só é possível pensar em uma qualidade desse tamanho se todos na empresa levantarem
essa bandeira, sendo responsáveis pela qualidade no dia a dia? Sim, está igualmente correto.
EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS DA QUALIDADE E
PRINCÍPIOS DA TQM
Assim como toda a discussão de gestão organizacional, o conceito de qualidade total não nasceu da
noite para o dia. Na verdade, três grandes movimentos o antecederam, conforme a figura a seguir:
Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional.
Entenda melhor a Evolução dos conceitos de qualidade no âmbito organizacional no vídeo que veremos
agora.
Note que o primeiro grande movimento foi o da inspeção, em que a qualidade era vista como uma forma
de atender a um projeto específico para um produto, e em que buscava inspecionar rigidamente o maior
número de produtos possível dentro dos processos da empresa.
Em um segundo momento, ganhou forçou o controle estatístico, que revolucionou a forma de
enxergarmos a qualidade. Não mais olhávamos para todos os produtos, e sim para amostras de
produtos. Em outras palavras, passou a haver uma seleção de quais produtos seriam inspecionados nos
processos da empresa.
Neste movimento, também foram criados setores inteiros responsáveis pela qualidade, perdendo assim
força a figura do inspetor, característico da fase anterior, de inspeção. Começamos, portanto, a pensar a
qualidade por meio de um setor responsável por sua gestão e não mais por meio de apenas um
indivíduo ou de um grupo que fazia o papel de inspetores.
O terceiro movimento ficou conhecido como garantia da qualidade. Foi mais um avanço, posto que
passamos a prevenir os defeitos de nossos produtos no processo fabril. Isso quer dizer que, dentro
desse movimento, foram realizados grandes esforços para nos anteciparmos ao processo.
A qualidade começa a ganhar maior ênfase estratégica, passando a ser responsabilidade de todos os
setores da empresa, e não mais somente de um setor específico. Apesar de ainda não ser chamado de
movimento, o conceito de qualidade total começa a ser gradativamente assimilado pelas organizações.
Chegamos então à gestão da qualidade total. Nesse movimento, o avanço é ainda mais disruptivo, posto
que nele a qualidade deixa de ser uma responsabilidade de um indivíduo, de um setor específico, ou dos
conjuntos de setores da empresa. Passa a ser responsabilidade de cada colaborador, isto é, de todos
aqueles que fazem parte da organização. Passa a haver maior ênfase nas expectativas dos clientes, e é
neste contexto que a qualidade ganha seu ápice dentro da gestão estratégica.
 COMENTÁRIO
Para refletir: note que esses movimentos da qualidade não são antagônicos, isto é, não apresentam
ideias opostas, pelo que devem ser entendidos como complementares, sempre no sentido da evolução
sobre a forma com que enxergamos a qualidade nas empresas. Além disso, no movimento da Qualidade
Total, não olhamos apenas para a interação entre cliente e produto, e sim para a ampla relação entre
cliente e empresa, o que, obviamente, aumenta a importância dos serviços prestados.
Só podemos falar em qualidade total quando todos da organização “colocam a mão na massa” para que
a empresa possa alcançar qualidade superior. Significa que o presidente é tão responsável pela
qualidade quanto o operário mais modesto das fábricas da empresa.
Você já deve ter ouvido falar: todos têm que pensar em termos de qualidade. Se o responsável por
apertar o parafuso da asa do avião não pensar em termos de qualidade, um desastre pode ocorrer. Do
mesmo modo, pode haver uma tragédia se o CEO da mesma companhia aérea, por ganância, quiser
maximizar o lucro da empresa em detrimento da boa manutenção de suas aeronaves. Ambos podem
levar ao desastre.
 
Fonte: Unsplash
Em um ambiente hipercompetitivo, devemos pensar em qualidade superior tomando como base cada
indivíduo da empresa, e de forma detalhada. Em cada processo, em cada rotina, em cada interação, em
cada serviço prestado. Em todas as áreas, em todos os anos, em todas as operações da empresa.
Esse é o verdadeiro espírito da TQM. Uma outra forma de enxergarmos a gestão da qualidade total
pode ser ilustrada pelo famoso efeito borboleta, que defende que o bater das asas de uma borboleta
aqui no Brasil, por exemplo, poderá causar algum tipo de efeito do outro lado do mundo.
Pode ser uma analogia exagerada, mas é extremamente didática para refletirmos sobre as
consequências, sejam positivas sejam negativas, de cada pensar e agir em termos de qualidade dentro
da empresa.
Tudo está, de algum modo, interligado, conforme nos ilustra a próxima figura:
 
Fonte: Lélis, 2012, p.141.
 COMENTÁRIO
Para refletir: apesar de serem os clientes o foco principal do controle total da qualidade (TQC), que
pode ser visto com uma das vertentesda TQM, não podemos nos limitar a pensar somente no
atingimento de suas necessidades e desejos. Outros públicos também são fundamentais em nossa
busca, como acionistas, empregados e vizinhos. Isso ocorre porque atender a esses grupos significa
atender a partes interessadas que estão interligadas e que afetam todo o resultado de nossa empresa.
Com colaboradores desmotivados, produz-se menos; com vizinhos indignados, sofre-se denúncias; com
acionistas sem retorno adequado de investimentos, pode-se perder o cargo enquanto gestor. Você
consegue notar que estamos falando de uma visão holística sobre o significado da gestão da qualidade?
Bem diferente daquilo que ocorria no primeiro movimento, de inspeção, você se lembra?
Outro ponto que devemos ter em mente ao tratarmos da gestão da qualidade total são seus benefícios.
Para Custodio (2015, p. 42), as principais vantagens da TQM são o crescimento da satisfação e a
confiança dos consumidores, o incremento da produtividade, a redução dos custos de produção, o
estímulo à melhoria contínua de produtos e processos e a permissão à conquista de mercados.
Agora que terminamos o nosso conteúdo elaboramos algumas questões para você verificar o seu nível
de entendimento sobre o assunto. Se tiver alguma dúvida, não tenha receio de voltar ao conteúdo e
revisá-lo.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. SÃO CARACTERÍSTICAS DO MOVIMENTO DA GESTÃO DA QUALIDADE
TOTAL (TQM), QUANDO COMPARADOS AOS DEMAIS MOVIMENTOS DA
GESTÃO DA QUALIDADE, EXCETO:
A) Foco na gestão da qualidade como um todo (visão holística).
B) Envolvimento de todos os membros da empresa.
C) Foco no atingimento e na superação das expectativas dos clientes.
D) Início do uso de ferramentas estatísticas para a gestão da qualidade, como a estratificação.
2. SÃO POSSÍVEIS BENEFÍCIOS DO MOVIMENTO DA GESTÃO DA QUALIDADE
TOTAL (TQM) PARA AS EMPRESAS, EXCETO:
A) Crescimento da satisfação e da confiança dos clientes e consumidores no mercado de atuação.
B) Possibilidade de conquista de novos mercados, pela melhoria contínua de seus produtos e serviços.
C) Valorização da figura do inspetor como grande responsável pela qualidade na empresa.
D) Incremento da produtividade e redução dos custos de produção da organização.
GABARITO
1. São características do movimento da Gestão da Qualidade Total (TQM), quando comparados
aos demais movimentos da gestão da qualidade, exceto:
A alternativa "D " está correta.
A afirmação exposta na letra D está incorreta, porque o uso das ferramentas estatísticas já ocorria
desde o segundo movimento da qualidade, denominado controle estatístico, em que foram introduzidas
as primeiras técnicas de estratificação para a análise dos processos das empresas. As demais
alternativas expressam com precisão as características da TQM.
2. São possíveis benefícios do movimento da Gestão da Qualidade Total (TQM) para as empresas,
exceto:
A alternativa "C " está correta.
A alternativa C está incorreta porque a figura do inspetor como sendo praticamente o único responsável
por controlar a qualidade da empresa não é defendida pela gestão da qualidade total, que preza o
envolvimento de todos os colaboradores neste processo.
MÓDULO 3
 Identificar os modelos Seis Sigma, 5S, PDCA, SDCA, CAPDo, CEP e Kaizen
LIGANDO OS PONTOS
A Ford Motor Company é uma das maiores e mais bem-sucedidas montadoras de veículos. Seu
fundador, Henry Ford, era um homem visionário e viu a necessidade de quebrar tarefas complexas em
procedimentos mais simples, usando ferramentas especializadas e partes intercambiáveis.
A Ford olhou para os modelos estabelecidos e os dividiu em seus componentes principais, antes de
voltar a construí-los novamente, esforçando-se para aperfeiçoar os processos existentes e sempre
torná-los mais funcionais, eficientes e eficazes. As ideias da Ford possibilitaram uma diminuição
significativa nos custos de produção, simplificando radicalmente os processos e reduzindo a força de
trabalho necessária.
A empresa comprometeu-se a utilizar produtos inovadores e, no final dos anos 1990, começou a usar a
estratégia Seis Sigma. O objetivo era tornar-se uma empresa de produtos de consumo diferenciada e
não apenas outro fabricante de automóveis.
Além disso, a Ford usou o Seis Sigma para fazer grandes mudanças na consciência ambiental. Ao se
comprometer com uma cultura de trabalho verde, eles reduziram os custos de produção com a
diminuição do consumo de solventes.
Eles desejavam, também, melhorar a qualidade de seus produtos e, consequentemente, aumentar a
satisfação do cliente. A abordagem adotada para alcançar esses objetivos foi chamada de Seis Sigma
orientado pelo consumidor.
O Seis Sigma, impulsionado pelo consumidor da Ford, os salvou de mais de um bilhão de dólares em
todo o mundo, ajudando a completar quase 10.000 projetos desde o início dos anos 2000. Quanto à
satisfação do cliente, a Ford conseguiu aumentar sua porcentagem em cinco pontos. Pode-se dizer que
o Seis Sigma salvou a Ford de seus problemas profundamente enraizados. Essas questões incluem
produtividade inadequada, mau uso de recursos, baixa satisfação do cliente e falta de responsabilidade
ambiental (SANTOS, 2018).
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
1. SUPONHA QUE VOCÊ SEJA O GERENTE DE PRODUÇÃO DA FORD E, AO
IDENTIFICAR QUE A TAXA DE DEFEITOS DE PRODUTOS É SUPERIOR AO
DESEJADO, PROPONHA O USO DO MODELO SEIS SIGMA. COM BASE NOS
RESULTADOS ALCANÇADOS E DESCRITOS NO CASO APRESENTADO, QUAL
BENEFÍCIO NÃO FOI DIRETAMENTE OBTIDO PELA ADOÇÃO DO REFERIDO
MODELO?
A) Redução dos custos.
B) Comprometimento dos funcionários.
C) Aumento da satisfação dos clientes.
D) Redução das taxas de defeitos.
E) Redução do impacto ambiental.
2. SUPONHA QUE, ATUALMENTE, A FORD ENCONTRE-SE EM UM ESTÁGIO
QUATRO SIGMA E BUSQUE UMA FORMA DE RETORNAR À SITUAÇÃO DE SEIS
SIGMA. 
 
NESSE CENÁRIO, VOCÊ É CONTRATADO COMO GERENTE DE QUALIDADE DA
EMPRESA E PROPÕE A ADOÇÃO DA METODOLOGIA DMAIC (EM INGLÊS) PARA
ALCANÇAR A REFERIDA EVOLUÇÃO. QUAIS SÃO OS CINCO PASSOS DESSA
ABORDAGEM:
A) Definir, mensurar, analisar, melhorar e controlar.
B) Definir, monitorar, analisar, identificar e controlar.
C) Definir, monitorar, analisar, melhorar e controlar.
D) Definir, mensurar, acompanhar, identificar e controlar.
E) Definir, mensurar, acompanhar, melhorar e controlar.
GABARITO
1. Suponha que você seja o gerente de produção da Ford e, ao identificar que a taxa de defeitos
de produtos é superior ao desejado, proponha o uso do modelo Seis Sigma. Com base nos
resultados alcançados e descritos no caso apresentado, qual benefício não foi diretamente
obtido pela adoção do referido modelo?
A alternativa "B " está correta.
Observa-se, no cenário apresentado, que não há uma menção direta da relação entre a adoção do
modelo Seis Sigma e o comprometimento dos funcionários. Por outro lado, sabe-se que a participação
das partes interessadas, em especial, da equipe de trabalho é decisiva para garantir a aplicação da
metodologia e, consequentemente, obter os resultados esperados. Sendo, portanto, um obstáculo na
implementação do modelo.
2. Suponha que, atualmente, a Ford encontre-se em um estágio Quatro Sigma e busque uma
forma de retornar à situação de Seis Sigma. 
 
Nesse cenário, você é contratado como gerente de qualidade da empresa e propõe a adoção da
metodologia DMAIC (em inglês) para alcançar a referida evolução. Quais são os cinco passos
dessa abordagem:
A alternativa "A " está correta.
A metodologia DMAIC é uma sigla que define as cinco etapas do processo: define, measure, analyze,
improve e control, ou seja, definir, mensurar, analisar, melhorar e controlar.
PARA APRIMORAR O USO DA METODOLOGIA DE SEIS
SIGMA OU DE OUTRAS FERRAMENTAS DE QUALIDADE,
DIVERSAS EMPRESAS APLICAM A TÉCNICA PDCA (PLAN,
DO, CHECK, ACTION) PARA A MELHORIA CONTÍNUA DOS
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS. 
 
>SUPONHA QUE A FORD POSSUA UM NÍVEL DE
QUALIDADE DE 99% E, COM A ADOÇÃO DO MODELO SEISSIGMA, ESPERE-SE CHEGAR A 1 FALHA A CADA 14,8
VEÍCULOS. 
 
>NESSE CONTEXTO, PROPONHA UMA SEQUÊNCIA DE
AÇÕES EM CADA ETAPA DO PDCA PARA MELHORAR O
NÍVEL DE QUALIDADE DA FORD.
RESPOSTA
MODELOS SEIS SIGMA E 5S
De acordo com Person (2011), o modelo Seis Sigma foi inicialmente desenvolvido pela Motorola na
década de 1980, e logo ganhou fama pela sua capacidade de melhorar a qualidade geral de produtos e
serviços ofertados pelas empresas.
Hoje, milhares de empresas espalhadas ao redor do globo utilizam a metodologia Seis Sigma, que
significa reduzir os defeitos a 3,4 peças por milhão. Em números absolutos, é o mesmo que dizer que
99,9997% do processo ocorre sem erros, ou seja, estamos falando de uma margem de erro que beira a
zero. Deve ter ficado claro para você como o Seis Sigma é eficiente e, ao mesmo tempo, como é difícil
alcançar esses números, não é mesmo?
Você deve ter a curiosidade de saber o que significa Seis Sigma.
Trata-se de uma letra grega (sigma) que está relacionada à variação do processo. A Figura a seguir
ilustra essa quantidade de variação com um nível de sigma que vai de dois a seis, sendo que seis indica
o menor índice possível de erro, ou, posto de outro modo, o maior percentual de aproveitamento do
processo.
 
Fonte: Pearson, 2011, p. 152.
O Seis Sigma e sua interpretação.
Pearson (2011) também destaca que as empresas costumam operar no nível de três sigmas, que
significa ter um processo com 93,32% de aproveitamento. Você pode perceber a dificuldade de
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alcançarmos o Seis Sigma ao mesmo tempo e notar as vantagens na competitividade de uma empresa
em seu mercado de atuação caso alcance essa estratégica posição.
 
Fonte: Unsplash
Como exemplo, pense em uma fábrica de móveis que deseja reduzir seu defeito de dois para seis
sigma. Neste caso, fala-se de ir de um percentual de aproveitamento do processo de cerca de 69% para
quase 100%. Aqui, podemos perceber o tamanho do desafio de implementarmos o Seis Sigma.
Você deve estar se perguntando: como determinada empresa pode passar de um estágio de três sigma
para o estágio de seis sigma? Essa resposta se dá, entre outros aspectos, pela implementação da
metodologia denominada de DMAIC, conforme o esquema:
A Metodologia DMAIC
 
Fonte: Pearson, 2011, p. 152.
De acordo com o esquema anterior, para termos qualidade superior e erro beirando a zero, devemos
realizar cinco grandes etapas: compreensão clara sobre o projeto de melhoria, medição dos aspectos
críticos, identificação dos fatores que causam esses aspectos, melhoria dos problemas e monitoramento
das possíveis soluções para verificarmos se, de fato, surtiram os efeitos necessários.
Essas cinco etapas devem ser realizadas frequentemente pela empresa em seus diferentes processos,
posto que, como já foi comentado, a qualidade de uma organização não diz respeito somente a um
projeto específico. Não temos como atingir números tão altos de percentual de aproveitamento sem
pensarmos nos projetos da empresa como um todo, posto que, muitas vezes, nossos processos
organizacionais estão interligados.
O modelo 5S, por sua vez, pode ser visto como um programa que orienta a qualidade das empresas e
que surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial (Custodio, 2015). Podemos interpretar o 5S como
ações que as empresas devem fazer para que consigam alcançar maiores níveis de qualidade. Os S
são de Seiri (utilização), Seiton (ordenação), Seisou (limpeza), Seiketsu (saúde) e Shitsuke (disciplina).
 
Fonte: Corporativa Brasil, 2020, p. 1.
Posto de outro modo, utilizar o 5S significa adotar um senso de utilização, de ordenação, de limpeza, de
saúde e de disciplina. Esse modelo japonês defende que esses cinco conjuntos de ações, de
responsabilidades por parte da empresa, são fundamentais para melhorarmos a qualidade de nossos
processos. Não podemos pensar somente em ordenar materiais sem haver limpeza do local, na mesma
medida em que não podemos pensar só na saúde de nossos funcionários, sem utilizarmos
adequadamente as ferramentas necessárias ao desenvolvimento de nossos processos.
Note, portanto, que a metodologia 5S deve ser usada enquanto conjunto, caso contrário, não podemos
falar em busca por qualidade superior ou em melhoria contínua, muito menos em gestão da qualidade
total por parte da empresa.
 DICA
Procure adotar o modelo 5S em sua vida particular. Essa é uma forma de compreender a metodologia e,
ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de seus processos. Para que você possa fazer isso, pense
naquilo que realmente é útil dentre os materiais que possui (S de Seiri, utilização), por exemplo em sua
casa. Em seguida, ordene esses materiais (S de Seiton, ordenação). Procure deixar sempre seu
ambiente limpo, além de você estar saudável (S de Seisou, limpeza, e S de Seiketsu, saúde). Além
disso, seja disciplinado, também no sentido de gerir bem o seu tempo (S de Shitsuke, disciplina). Com
essas medidas, certamente, a qualidade de suas atividades, sejam profissionais sejam pessoais, irá
aumentar substancialmente. Esse processo é similar com as empresas.
CICLO PDCA, SDCA E CAP-DO
O ciclo PDCA também é chamado de ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhard, e é um dos modelos mais
conhecidos dentro da gestão da qualidade. Esse modelo ficou tão consagrado que acabou dando
origem a diferentes variações de sua ideia central. Na verdade, os modelos DMAIC, SDCA e CAP-Do
acabam por complementar a ideia original exposta pelo PDCA.
Alguns entendem o PDCA como uma ferramenta de gestão, mas, para a maior parte da literatura, ele é
algo mais amplo do que uma ferramenta para a resolução de um problema específico. Ele é considerado
um modo de proceder da organização em geral - trata-se de um modelo a ser seguido pelos gestores.
A Figura a seguir ilustra o Ciclo PDCA.
 
Fonte: Custodio, 2015, p.33.
Esse é um daqueles modelos fáceis de serem compreendidos, mas nada simples de serem
implementados em todos os processos da empresa. Tal modelo defende que a gestão da qualidade é
um processo cíclico, em que devemos sempre planejar (plan), isto é, definir nossos objetivos, metas e
métodos. Devemos realizá-los (do), treinando, executando e coletando dados de nossos processos,
além de controlar (check), ou seja, monitorar e medir nossos resultados. Por fim, devemos agir (act),
sempre ajustando nosso processo com base nas etapas realizadas anteriormente, e com vistas a sua
melhoria contínua.
 DICA
Este processo é cíclico porque não se encerra com o agir, posto que estamos sempre replanejando,
realizando e monitorando novas etapas de nossas atividades. Se você tiver interesse em melhorar a
qualidade de sua atividade profissional, procure verificar se realiza essa lógica de raciocínio do PDCA
em sua rotina. Reflita se você investe tempo suficiente para planejar bem suas ações antes de executá-
las e, ainda, se utiliza instrumentos de verificação de qualidade antes de entregar seus projetos
profissionais.
Como exemplo, ao elaborarmos este material didático, enquanto professores conteudistas, temos que
realizar um ciclo PDCA para entregarmos qualidade superior.
O que se quer dizer é que investimos horas planejando quais serão os objetivos dos materiais e quais
serão seus tópicos (plan). Para montá-los, coletamos informações em uma série de livros, artigos e
portais de internet (do). Inclusive, monitoramos, por exemplo, se os livros inicialmente selecionados
possuem relevância dentro da discussão dos tópicos escolhidos para o tema (check). Após a realização
das etapas anteriores (action), finalmente, ajustamos nosso material.
Você concorda que, se não cumpríssemos todas essas etapas, teríamos, possivelmente, um material
didático de qualidade inferior? Por isso, o ciclo PDCA é tão importante e válido para uso dentro de sua
trajetória profissional.
Conforme já destacado, uma das derivações do PDCA é o modelo SDCA, ilustrado na figura a seguir.
 
Fonte: Shigunov Neto e Campos, 2016, p. 90.
A grande contribuição do SDCA,em relação ao PDCA, é a previsão de uma ação de padronização do
processo, que, originalmente, não era explicitada pelo PDCA. Posto de outro modo, o PDCA menciona
ação, implementação e ajustes, mas não menciona explicitamente a necessidade de definição de um
procedimento padrão de trabalho.
 COMENTÁRIO
Posto de outro modo, enquanto no PDCA temos uma menção sobre a necessidade de planejarmos os
processos, no SDCA esta menção é mais específica. Isso porque não estamos falando de todo e
qualquer planejamento, e sim de um planejamento que visa estabelecer padrões de ação (ilustrado pela
letra S).
Além do modelo SDCA, o CAP-Do também é derivado do PDCA, mas acaba por ser destinado à
correção de um problema específico e está organizado em sete diferentes etapas, não mais em quatro.
Veja na figura a seguir.
Modelo CAP-Do:
 
Fonte: Advanced Consulting & Training, 2020, p1.
Esse ciclo, portanto, envolve desde a identificação de um problema até a consolidação dos resultados
relacionados à sua correção. Nesse modelo, percebemos que o início do ciclo diz respeito ao check
(verificação/controle), e engloba tanto a identificação do problema, quanto seu detalhamento.
A fase seguinte é denominada Analysis (não confundir com o action do PDCA), que diz respeito à
análise do problema, o que também envolve a identificação de suas causas. Depois passamos para a
fase denominada Plan (planejamento), que envolve a determinação das ações corretivas que devem ser
tomadas.
Por fim, temos a fase denominada do (fazer/executar), que envolve três diferentes ações, isto é,
implementação das ações corretivas, verificação e consolidação dos resultados. Note que este ciclo é
muito útil para nos guiar rumo ao tratamento de problemas e, consequentemente, à melhoria de
qualidade em nossa empresa.
CEP E KAIZEN
Além dos modelos já exemplificados, é importante você conhecer o Controle Estatístico do Processo
(CEP) e o Kaizen. Vamos tratar inicialmente do CEP.
Podemos afirmar com tranquilidade que o CEP passou a ganhar força na gestão da qualidade quando a
era da inspeção, pautada pela tentativa de inspecionar todos os produtos produzidos, deu lugar ao
controle estatístico. Isso ocorreu por meio da amostragem, que nada mais é do que o estabelecimento
de critérios de seleção de quais produtos deveriam ser inspecionados pela empresa, por exemplo, em
um processo fabril. Desde então, muitas técnicas estatísticas foram incorporadas dentro da discussão
sobre a gestão da qualidade. Em decorrência disso, o que conhecemos hoje como CEP é, na verdade,
pautado pelo conjunto de ferramentas estatísticas que nos ajudam no controle e na qualidade de nossos
processos.
Como exemplo, o CEP investiga variações nos processos, conforme vimos ao tratar do modelo Seis
Sigma. Isso pode ser feito por meio de diferentes cálculos dentro da estatística descritiva, como desvio-
padrão, média, mediana, amplitude, moda, quartil, entre outros.
 SAIBA MAIS
Podemos calcular, conforme foi visto ao tratarmos de Seis Sigma, a probabilidade de um produto ou
processo apresentar defeito. Vimos que o Seis Sigma significa uma probabilidade de quase 0% de
defeito.
Eliminar todo e qualquer desperdício.
O processo de melhoria contínua deve envolver todos os trabalhadores.
As ações devem trazer aumento de produtividade com baixo investimento.
Pode ser aplicado em qualquer local ou empresa.
Comunicar o resultado das melhorias é uma necessidade.
As ações de melhoria são pontuais e devem incidir nos locais de maior necessidade.
Foco específico na melhoria dos processos.
Enxerga a melhoria por meio da ação das pessoas.
Aprendizado na prática.
O Kaizen é, na verdade, sinônimo de melhoria contínua, e estes princípios acabam por refletir esta ideia,
ou diretriz, conforme podemos ver a seguir:
[...] FILOSOFIA DE MELHORIA CONTÍNUA QUE TAMBÉM
TEM SUA ORIGEM NO JAPÃO PÓS-GUERRA,
ESPECIFICAMENTE NAS DISCUSSÕES ACERCA DA
QUALIDADE INCENTIVADAS POR DEMING E JURAN. É
PRECISO MELHORAR SEMPRE - AS PESSOAS, OS
AMBIENTES, OS PROCESSOS - E QUEM PODE FAZER ISSO,
MELHOR DO QUE NINGUÉM, SÃO AS PRÓPRIAS PESSOAS
ENVOLVIDAS NOS AMBIENTES E NOS PROCESSOS.
(PEARSON, 2011, p 149)
Pela definição trazida, podemos notar que atingir o Kaizen significa ter uma visão holística sobre a
qualidade, isto é, não pensar somente no produto. Essa mesma definição também deixa claro o papel
primordial das pessoas neste processo.
Neste vídeo, faremos uma breve contextualização do Modelo de gestão PDCA, seus derivados e sua
relação com a metodologia Seis Sigma.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. (MODIFICADO COM BASE EM: 2014 – UFCA - ADMINISTRADOR) 
 
RITA TRABALHA NO HOSPITAL ESCOLA DA UNIVERSIDADE HÁ TRÊS ANOS,
NO SETOR ADMINISTRATIVO. POR TRATAR-SE DE UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA,
O HOSPITAL FUNCIONA ININTERRUPTAMENTE, POR TURNOS, COM EQUIPES
INTERATIVAS. O ATUAL DIRETOR CONVOCOU RITA PARA MELHORAR O
AMBIENTE ADMINISTRATIVO, REPLETO DE PAPÉIS, DIFICULDADE DE
DESLOCAMENTO DENTRO DA SALA POR ACÚMULO DE EQUIPAMENTOS
QUEBRADOS, MOFO, LÂMPADAS QUEIMADAS DENTRE OUTROS PROBLEMAS.
A SERVIDORA CONVOCADA FEZ CURSO DE GESTÃO DA QUALIDADE-5S E O
PROCESSO DE MELHORIA FOI INICIADO COM O DESCARTE DE TODOS OS
MATERIAIS INSERVÍVEIS (PAPÉIS, MÁQUINAS QUEBRADAS, ARMÁRIOS
DEFEITUOSOS, CADEIRAS RASGADAS, DENTRE OUTROS). APÓS O DESCARTE
DO QUE NÃO É MAIS IMPORTANTE PARA O SETOR O PRÓXIMO PASSO SERÁ O
SENSO DE:
A) Ordenação.
B) Utilização.
C) Limpeza.
D) Higiene.
2. (MODIFICADO COM BASE EM: 2020-VUNESP-VALIPREV-AGENTE
ADMINISTRATIVO) 
 
UM GESTOR PÚBLICO PREOCUPADO COM A QUALIDADE NO ATENDIMENTO
AOS CIDADÃOS SOLICITOU SEU APOIO NO SENTIDO DE IMPLEMENTAR O
MODELO PDCA. OU SEJA, A PROPOSTA A SER APRESENTADA PARA ESSE
GESTOR SE REFERE A UM CICLO BASEADO EM 4 ETAPAS:
A) Planejar, executar, verificar e agir.
B) Preparar, delinear, concentrar e atuar.
C) Pré-definir, defender, caracterizar e agir.
D) Propor, disseminar, controlar e agilizar.
GABARITO
1. (Modificado com base em: 2014 – UFCA - ADMINISTRADOR) 
 
Rita trabalha no hospital escola da universidade há três anos, no setor administrativo. Por tratar-
se de uma instituição pública, o hospital funciona ininterruptamente, por turnos, com equipes
interativas. O atual diretor convocou Rita para melhorar o ambiente administrativo, repleto de
papéis, dificuldade de deslocamento dentro da sala por acúmulo de equipamentos quebrados,
mofo, lâmpadas queimadas dentre outros problemas. A servidora convocada fez curso de gestão
da qualidade-5s e o processo de melhoria foi iniciado com o descarte de todos os materiais
inservíveis (papéis, máquinas quebradas, armários defeituosos, cadeiras rasgadas, dentre
outros). Após o descarte do que não é mais importante para o setor o próximo passo será o
senso de:
A alternativa "A " está correta.
Vimos que o ciclo do 5s tem início com a fase de utilização, em que selecionamos os materiais que são
úteis e descartamos os materiais que não nos servirão. Após termos em mãos os materiais úteis,
passamos então a ordená-los, o que torna a afirmação A correta.
2. (Modificado com base em: 2020-VUNESP-VALIPREV-AGENTE ADMINISTRATIVO) 
 
Um gestor público preocupado com a qualidade no atendimento aos cidadãos solicitou seu apoio
no sentido de implementar o modelo PDCA. Ou seja, a proposta a ser apresentada para esse
gestor se refere a um ciclo baseado em 4 etapas:
A alternativa "A " está correta.
É fundamental que você conheça as etapas e os significados do modelo PDCA, sem o que terá
dificuldades em aplicá-lo em uma situação real. PDCA vem de plan, do, check e action, que, em
português, pode ser traduzido para planejar, executar, verificar e agir, conforme indica a alternativa A.
Note que as demais alternativas não se referem ao ciclo PDCA. A alternativa B, por exemplo, inclui uma
etapa de concentrar, que não está prevista pelo PDCA. A alternativa C fala em caracterizar, que também
não se refere ao ciclo. Por fim, a alternativa D menciona agilizar, atividade não prevista pelo PDCA.CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer deste tema, tratamos dos atributos e modelos em qualidade. Dentro desta discussão, vimos
que a reputação de uma empresa quanto aos seus aspectos de qualidade é influenciada pelos atributos
de seus produtos, como desempenho, durabilidade, confiabilidade, estética, entre outros.
Vimos também que vivemos a era da gestão da qualidade total (TQM), o que implica em todos nós
sermos responsáveis por buscar qualidade superior nos processos de nossas empresas, e que devemos
fazê-lo diariamente, sempre tendo como base as necessidades de nossos consumidores.
Para que a TQM possa ser alcançada, trabalhamos com uma série de modelos, como Seis Sigma, 5S,
PDCA, SDCA, CAPDo, Controle Estatístico do Processo (CEP) e Kaizen. Esses modelos são úteis para
empresas de diferentes portes, setores, nacionalidades e estratégias, o que os torna mundialmente
consagrados.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
ADVANCED CONSULTING & TRAINING. Glossário: CAP-Do, 2020. Consultado em meio eletrônico em:
16 jul. 2020.
ANDREOLI, T.P.; BASTOS, L.T. Gestão da Qualidade: melhoria continua e busca pela excelência.
Curitiba: Editora Intersaberes, 2017.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro, RJ:
Elsevier: ABEPRO, 2012.
CORPORATIVA BRASIL. Metodologia dos 5s, 2020. Consultado em meio eletrônico: 16 jul. 2020.
CUSTODIO, M.F. Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Person Education do Brasil, 2015.
DEMING, W.E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro, RJ: Marques-Saraiva,
1990.
GARVIN, D. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1992.
GOZZI, M.P. Gestão da Qualidade em Bens e Serviços. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2015.
JUNIOR, I.M. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro, RJ: Editora FGV, 2008.
JURAN, J.M.; GRYNA, F.M. Controle da Qualidade: Conceitos, políticas e filosofia da qualidade.
São Paulo, SP: Makron, McGraw-Hill, 1991.
KIRSCHNER, A.; KAUFFMAN, H.; SCHMID, D.; FISCHER, G. Gestão da Qualidade: segurança no
trabalho e gestão ambiental. São Paulo: Editora Blucher, 2008.
LEAN INSTITUTE BRASIL. Toyota continua liderando em qualidade. Publicado em: 21 set. 2005.
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LÉLIS, E.C. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
LOBO, R.N. Gestão da Qualidade. São Paulo: Érica, 2010.
O GLOBO. Doze fogões são reprovados em avaliação da Proteste por falta de segurança, São
Paulo, 10 out. 2012.
OLIVEIRA, W. Entenda o conceito da Gestão da Qualidade. Venki. Publicado em: 27 nov. 2014.
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PEARSON. Gestão da Qualidade. São Paulo: Editora Pearson, 2011.
RECLAME AQUI. Ligações constantes por cobrança indevida da Vivo. In: Reclame aqui. Publicado em:
17 fev 2017.
SANTOS, V. M. Estudo de caso: a Ford e o Seis Sigma. FM2S Educação e Consultoria. Publicado em:
2 fev. 2018. Consultado na internet em: 21 ago. 2021.
SHIGUNOV NETO A.; CAMPOS, L.M.F. Manual de Gestão da Qualidade: aplicado aos cursos de
graduação. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2004.
SHIGUNOV NETO, A.; CAMPOS, L.M.F. Introdução à Gestão da Qualidade e Produtividade:
conceitos, história e ferramentas. Curitiba: Editora Intersaberes, 2016.
SORRENTINO, E. Imagens do satélite Amazônia 1 já podem ser consultadas publicamente. Olhar
Digital. Publicado em: 1 ago. 2021. Consultado na internet em: 17 ago. 2021.
EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, leia:
LÉLIS, E. C. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
Pesquise:
Sobre a reputação de certas empresas no portal do Reclame Aqui. Nesse site, há muitos casos
ilustrativos de problemas de atendimento dentro dos aspectos de falta de cortesia, demora de
atendimento e baixa capacidade resolutiva.
Assista ao filme:
Efeito Borboleta, direção Eric Bress, J. Mackye Gruber, 2004. Fonte: Filmow. Embora não seja
um filme específico sobre gestão da qualidade, traz um pensamento reflexivo útil para
compreender mais sobre a força que determinadas causas têm para a geração de grandes efeitos.
CONTEUDISTA
Prof. Dr. Marcello Romani-Dias
 CURRÍCULO LATTES
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