FERRAMENTAS-DA-QUALIDADE-E-GESTÃO-POR-PROCESSOS

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 3 
2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ........................................................................ 4 
2.1 Qualidade .............................................................................................................. 5 
2.2 Ferramentas da qualidade .................................................................................... 5 
3 PROCESSOS ......................................................................................................... 8 
3.1 Princípios para gerenciar processos organizacionais ......................................... 10 
3.2 Processo organizacional ..................................................................................... 11 
3.2.1 Categorias de processos ................................................................................ 12 
3.2.2 Manual de gestão por processos .................................................................... 13 
3.2.3 Planejamento BPM ......................................................................................... 14 
4 MODELAGEM DE PROCESSO ........................................................................... 17 
4.1 Notação de modelagem de processos de negócio (BPMN)................................ 18 
4.2 Elementos da notação ........................................................................................ 18 
4.3 Ciclo de gerenciamento ...................................................................................... 19 
4.4 Desenho e modelagem ....................................................................................... 21 
4.5 Implementação ................................................................................................... 22 
4.6 Monitoramento .................................................................................................... 22 
4.7 Refinamento ........................................................................................................ 23 
5 NORMAS DA SÉRIE ISO 9000 ............................................................................ 23 
5.1 Comparativo entre ISO 9001:2015 e ISO 9004 .................................................. 27 
6 CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DO MPF ................................ 31 
6.1 Ciclo PDCA ......................................................................................................... 31 
6.2 Ciclo DMAIC ....................................................................................................... 32 
7 ESCRITÓRIO DE PROCESSOS .......................................................................... 33 
7.1 Etapas ................................................................................................................. 34 
8 MODELO DE GOVERNANÇA .............................................................................. 37 
8.1 Etapas ................................................................................................................. 37 
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 42 
 
 
3 
 
1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - 
um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta , para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum 
é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que 
lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 
 
Fonte: shre.ink/mwgK 
A gestão da qualidade total pode ser definida como uma ferramenta estratégica 
dentro de uma organização. E seus fundamentos são: orientação ao cliente, o trabalho 
em equipe que permeia toda a organização, fatos e decisões baseadas em dados, e 
constantemente buscando soluções para problemas e minimizando erros 
(CARVALHO; PALATINI, 2005). Já Paladini (2019) entende que: 
Até um passado recente, parecia muito claro que a Gestão da Qualidade era 
uma área da Gestão da Produção, bem caracterizada e com contornos bem 
definidos. E, principalmente, tinha características claramente operacionais. 
Ocorre que a qualidade passou a ser uma variável estratégica das 
organizações. Em vez de decidir entre produzir e produzir com qualidade, as 
empresas hoje decidem entre produzir com qualidade e colocar em risco sua 
sobrevivência. Por consequência, a Gestão da Qualidade passou a ser uma 
ação estratégica das organizações. E isso mudou sua relação com a Gestão 
da Produção de forma radical (PALADINI, 2019, p. 239). 
Ainda Paladini (2019), menciona que a produção com qualidade está 
relacionada aos fatores estruturais de uma empresa, incluindo o custo, referindo-se à 
necessidade de entendê-la como uma ação estratégica que, além do custo, também 
se manifesta como elemento de competitividade. 
O Total Quality Management (TQM) é uma abordagem para uma organização 
que busca a melhoria contínua de todos os seus processos, produtos e serviços. Isto 
é possível através dos elementos do programa de gestão da qualidade, 
 
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nomeadamente liderança, envolvimento dos colaboradores, excelência do produto 
e/ou processo e foco no cliente. 
2.1 Qualidade 
Existem muitas definições para a palavra qualidade, a forma como a qualidade 
é definida e compreendida por quem faz parte de uma organização reflete diretamente 
em suas atividades. Segundo Deming (2012), a qualidade é entendida mais como um 
atributo da percepção do cliente. Já a qualidade de um produto é definida, segundo o 
autor, pela percepção do cliente final sobre as especificações técnicas e a venda a 
um preço razoável, mas quando não é apreciado pelo cliente, não tem qualidade. 
No entanto, defende-se a qualidade como a busca da perfeição visando a 
satisfação de clientes cada vez mais exigentes, conscientes da qualidade das 
organizações e do que elas oferecem. Qualidade como um todo é a avaliação global 
do cliente/consumidor em relação a um produto ou serviço, embora a qualidade global 
exija uma visão mais global do negócio, ela reforça a necessidade de ser eficiente em 
todos os elementos e processos que compõem um negócio. 
 
2.2 Ferramentas da qualidade 
 
Ferramentas de qualidade podem ser definidas como técnicas para determinar 
e melhorar a qualidade dos processos e, portanto, produtos e serviços (Figura 1). 
 
Figura 1 – Ferramentas de qualidade 
 
Fonte: shre.ink/mwgi 
 
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Poltronieri; Gerolamo; Carpinetti (2015) listam sete ferramentas de qualidade, 
destacando a relevância e uso de cada uma: 
Checklist: Usado para monitorar um processo. Com informações amplas e 
relevantes, partindo de um padrão de referência, assim permitindo um controle 
eficiente de todo o processo. 
Histograma: É utilizado para auxiliar no entendimento de como os dados 
coletados se comportam. 
Diagrama de Pareto: Essa ferramenta é utilizada na definição de prioridades, 
onde teremos melhores resultados com menor esforço. 
Diagrama de Dispersão: Representações de duas ou mais variáveis 
organizadas em um gráfico, demonstrando a correlação entre as variáveis estudadas. 
Fluxograma:É a representação gráfica de um determinado processo, que 
ilustram de forma sequencial as etapas. 
Diagrama de Ishikawa: É a ferramenta da qualidade que ajuda a levantar as 
causas-raízes de um problema, analisando todos os fatores que envolve a execução 
do processo. 
Folhas de verificação: Ferramenta utilizada para coletar dados, organizar e 
apresentar resultados. Ficando assim mais simples a verificação das variações de um 
processo. 
As ferramentas da qualidade são o primeiro passo para melhorar a 
rentabilidade do processo, otimizando as operações. Considerando que além de 
atender as expectativas dos consumidores e clientes, os lucros também são buscados 
pelas organizações, fica claro que a aplicação de ferramentas de gestão da qualidade 
é essencial. A aplicação da ferramenta certa requer o fortalecimento de métodos e 
programas de gestão da qualidade, que contribuam para o alcance da eficiência 
produtiva (POLTRONIERI; GEROLAMO; CARPINETTI, 2015). 
Programas e métodos de gestão da qualidade a produtividade pode ser 
alcançada através da implementação de programas e métodos em conjunto com 
processos de monitoramento e controle, além da busca pela melhoria contínua, que 
pode ser pesquisada através do “Programa 5S” e do “Kaizen”. 
Concebido no Japão em 1950, o “programa 5S” surgiu da necessidade de 
restaurar e organizar melhor a indústria japonesa para torná-la muito mais competitiva 
 
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no pós-guerra. Organização, limpeza, saúde, que oferece aos colaboradores uma 
melhor qualidade de vida; e por fim disciplina para que todas as fases do programa 
façam parte da organização (POLTRONIERI; GEROLAMO; CARPINETTI, 2015). 
O “Kaizen”, refere-se ao processo de melhoria contínua. O Kaizen atua no 
reconhecimento e a resolução dos problemas eliminando e evitando desperdícios nos 
processos. Deve ser padronizado para que todos da organização possam seguir o 
mesmo processo. Resultados quanto à aplicação dos instrumentos de gestão podem 
ser eficientes e positivos quando orientados por princípios (Figura 2). 
 
Figura 2 - Princípios da gestão da qualidade 
 
Fonte: shre.ink/mwgS. 
Orientação para o cliente: Refere-se às necessidades do cliente, analisa o 
mercado e toma ações de melhoria com base nesses insights que são realizados, 
cada processo permite identificar e medir as entradas e saídas da abordagem de 
gerenciamento de processos como por exemplo, identificar, entender e gerenciar os 
processos interconectados como um sistema, entender as dependências entre os 
processos de um sistema leva a uma melhoria no trabalho em equipe e quebra 
barreiras interfuncionais. Melhoria contínua: Fazer parte da cultura corporativa. 
 
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Abordagem para tomada de decisão: Baseada em fatos para tomada de 
decisão para receber os benefícios da certificação, as organizações implementam 
programas e ferramentas da qualidade com base em suas necessidades e buscam a 
melhoria contínua de seus processos. A gestão da qualidade estabelecida de acordo 
com as normas da série ISO 9000 permite um melhor controle dos processos e seus 
resultados. O processo de certificação ISO 9001 está se tornando cada vez mais 
importante para as empresas que buscam benefícios em termos de produtividade, 
qualidade de produtos e processos e maior participação no mercado (POLTRONIERI; 
GEROLAMO; CARPINETTI, 2015). 
3 PROCESSOS 
 
Fonte: shre.ink/mw0l 
 
Douglas; Coleman; Oddy (2003) elucidam que processo é uma palavra 
derivada do latim precere, que significa um método, um sistema, uma maneira de agir 
ou uma série de medidas para atingir um objetivo. Em termos de sua etimologia, 
processo é uma palavra relacionada a caminho, significando "ir adiante". No âmbito 
da lei, um processo pode ser uma ação judicial, uma série de ações legalmente 
predeterminadas para alcançar um resultado juridicamente relevante. Além disso, 
uma ação judicial pode ser uma coleção de todos os documentos apresentados no 
curso de uma disputa. 
A Constituição Federal de 1988, em seu artigo 37, elenca a eficiência como um 
princípio da administração pública brasileira, o que inclui a eficiência, que por definição 
 
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é a capacidade de obter mais resultados com a menor quantidade de 
recursos/insumos. Trata-se da boa gestão dos recursos públicos, sejam eles físicos, 
humanos, tecnológicos, entre outros. 
Portanto, as tarefas serão eficientes quando executadas de maneira ideal. Com 
a globalização e seu atual cenário dinâmico, a necessidade de agilidade nas 
organizações públicas e privadas levou a profundas mudanças na forma de 
administração e gestão. As organizações têm buscado iniciativas de mudança, mas, 
na maioria das vezes, elas não são eficazes e, quando aplicadas, raramente seus 
resultados são avaliados de forma objetiva e clara. Isso mostra que o foco na 
qualidade e na melhoria não vem apenas da competência e vontade dos profissionais, 
mas também de uma série de fatores estratégicos que realmente impulsionam a 
mudança. No domínio público, deve-se sempre pensar “como podemos melhorar? ” 
E, dessa forma, encontrar o caminho para alcançar o resultado desejado, a forma 
adequada de gerenciar o processo. Desde a Revolução Industrial, os gestores têm se 
preocupado em organizar o processo produtivo. 
No passado, havia apenas iniciativas isoladas, principalmente relacionadas a 
um projeto específico. Diante dos resultados positivos alcançados com algumas 
medidas, atualmente os gestores passaram a implementar a gestão por processos 
como ferramenta de gestão contínua. Gestão de qualidade é um conjunto de ações 
coordenadas que permitem gerenciar uma organização, objetivando a satisfação dos 
agentes intervenientes, o que inclui, principalmente, o cliente externo (DOUGLAS; 
COLEMAN; ODDY, 2003). 
A gestão de processos está surgindo tanto no setor privado quanto nas 
organizações públicas como uma abordagem integrada que visa alcançar melhores 
resultados por meio da melhoria dos processos de trabalho. Ele é executado 
continuamente por todos os servidores e envolve entender, analisar, alterar e 
monitorar os programas do trabalhador. Por isso, é necessária a conscientização e 
mobilização de todos os servidores. No contexto do Ministério Público Federal (MPF), 
este novo comportamento é fruto do “Plano Estratégico 2011-2020 – Construção 
Coletiva”, que transcreveu este modelo de gestão mais flexível e eficiente, em 
conjunto com gestores profissionais, desenhados para cumprir a sua missão 
institucional. 
 
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O objetivo deste trabalho é demonstrar que seu uso eficaz pode produzir 
resultados mais duradouros, reduzir erros e gargalos e aumentar a produtividade. 
Nesse contexto, a combinação de gestão estratégica e gestão de processos é 
condição necessária para realizar a gestão estratégica após os processos, é um 
estado essencial para o sucesso de ambas as abordagens. Uma estratégia só pode 
ter sucesso transformando seus processos organizacionais. Afinal, os processos 
envolvem pessoas, são apoiados por sistemas e organizados em áreas de ação 
abrangentes para a implementação de estratégias (DOUGLAS; COLEMAN; ODDY, 
2003). 
3.1 Princípios para gerenciar processos organizacionais 
De acordo com os estudos de Gonzalez e Martins (2017), a gestão dos 
processos organizacionais é baseada em alguns princípios que orientam o 
desenvolvimento das ações, a saber: 
Satisfação do cliente: as necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes 
internos e externos devem ser entendidos para projetar processos para produzir 
resultados que atendam às suas necessidades. 
Gestão Participativa: Compreender e avaliar a contribuição dos funcionários 
é um aspecto importante para discutir ideias e alcançar um melhor desempenho do 
processo. 
Desenvolvimento Humano: Para alcançar a melhor eficiência, eficácia e 
eficácia da organização, são necessários o conhecimento, as habilidades, a 
criatividade, a motivação e acompetência das pessoas. 
Metodologia padronizada: Para evitar mal-entendidos e alcançar os 
resultados esperados, é importante seguir os padrões e métodos definidos, que 
podem ser constantemente aprimorados. 
Melhoria Contínua: O compromisso com a melhoria contínua é o principal 
objetivo da gestão de processos para evitar retrabalhos e gargalos e garantir a 
qualidade do processo de trabalho. 
 
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Informação e comunicação: É fundamental disseminar a cultura 
organizacional, divulgar os resultados obtidos e compartilhar o conhecimento 
adquirido. 
Busca da Excelência: Alcançar a excelência envolve mitigar falhas e eliminar 
suas causas, melhores práticas reconhecidas como geradoras de resultados e buscar 
a melhoria contínua para identificar e potencializar oportunidades de melhoria e 
reforçar os pontos fortes da instituição. O conhecimento explícito é considerado como 
a melhor forma de se transmitir conhecimento (GONZALEZ; MARTINS, 2017). 
3.2 Processo organizacional 
 
Fonte: shre.ink/mwgl 
É um conjunto de atividades logicamente ligadas, formas de fazer algo que 
envolvem pessoas, equipamentos, processos e informações e, quando realizadas, 
convertem insumos em produtos, agregam valor e produzem resultados. 
Na gestão de processos, um processo é visto como um fluxo de trabalho com 
entradas, saídas e serviços e atividades claramente definidos que seguem uma 
sequência lógica e dependem uns dos outros em uma sequência clara, indicando que 
os processos têm um início e um fim bem definido e gerar resultados para clientes 
internos e/ou externos. 
 
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 Um processo organizacional é caracterizado por: início, fim e metas definidas. 
Além de clareza sobre o que está sendo transformado em sua execução, definir como 
ou quando uma atividade ocorre, resultado específico, listar os recursos utilizados 
para realizar a atividade, valor agregado para o destinatário do processo, estar 
devidamente documentado, ser mensurável, e ative o rastreamento durante toda a 
corrida. 
 
3.2.1 Categorias de processos 
 
Os processos organizacionais podem ser divididos em três categorias: 
 
Processos de gestão: são aqueles relacionados à estratégia da organização, estão 
diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para o estabelecimento 
e alcance de metas, também estão relacionados ao estabelecimento de indicadores 
de desempenho e formas de avaliação dos resultados alcançados dentro e fora da 
organização Exemplos: planejamento estratégico, gestão de processos e gestão do 
conhecimento. 
Processos Finais: Estão ligados à essência do funcionamento da 
organização, caracterizam o desempenho da organização e são sustentados por 
outros processos internos, resultando em um produto ou serviço para o cliente interno 
ou cidadão. Eles estão diretamente relacionados à finalidade dos exemplos do MPF: 
medidas extrajudiciais e judiciais. 
Processos Intermediários: São processos essenciais para a gestão eficaz da 
organização e garantem suporte adequado aos processos finais. Estão diretamente 
relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os 
processos da instituição. Exemplos: contratação de funcionários, aquisição de bens e 
materiais e execução financeira do orçamento. Um dos principais temas no campo da 
estratégia empresarial diz respeito à competitividade e aos fatores de determinação 
do desempenho das organizações (BRITO; OLIVEIRA, 2016). 
 
 
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3.2.2 Manual de gestão por processos 
 
Os processos críticos de natureza estratégica para o sucesso institucional 
encontram-se nos chamados processos de gestão e finalistas, entre eles destaca-se 
a Hierarquia de Processos. A imagem 3 os apresenta graficamente. 
Figura 3 - Hierarquia na gestão de processos: 
 
Fonte: shre.ink/mwo 
A seguir descrevemos cada uma desses processos: 
 Macroprocesso: que geralmente envolve mais de uma função 
organizacional, cuja operação tem impacto significativo no funcionamento da 
organização. Exemplo: processo macro de recursos humanos. 
 Processo: que consiste em um conjunto de tarefas logicamente inter-
relacionadas que utilizam os recursos da organização para produzir resultados, que 
são operações de alta complexidade: subprocessos, atividades e tarefas distintas e 
inter-relacionadas, destinadas a alcançar um objetivo organizacional específico. 
Exemplo: avaliação de desempenho. 
 Subprocesso: está contido dentro de outro subprocesso, ou seja, um 
conjunto de operações de média a alta complexidade, assim, atividades e tarefas 
distintas e inter-relacionadas que realizam um objetivo específico em apoio a um 
processo Exemplo: desenvolvimento de recursos humanos. 
 
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 Atividades: que são operações ou grupos de operações de média 
complexidade que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, geralmente 
realizadas por uma unidade organizacional específica e destinadas a alcançar um 
resultado específico. Exemplo: Faça a avaliação. 
 Tarefas: que tratam de um nível mais detalhado de atividades, um conjunto 
de tarefas a serem executadas que envolve rotina e prazo determinado, corresponde 
a um nível logo abaixo de uma atividade. Exemplo: Envie uma revisão devidamente 
preenchida. 
 
3.2.3 Planejamento BPM 
 
Cada um desses macroprocessos engloba outros desenvolvimentos que 
partem desse quadro mais geral para chegar a um nível detalhado de tarefas da 
cadeia de valor. O planejamento BPM visa definir as atividades que contribuem para 
o alcance dos objetivos estratégicos. 
 
 
Fonte: shre.ink/mwBI 
 
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Os seguintes processos podem estar envolvidos no desenvolvimento das 
atividades de planejamento, os quais são: compreensão do ambiente interno e 
externo, definição de estratégias e metas, coordenação de atualizações de processos, 
elaboração de manual de gestão de BPM, seleção e priorização de processos, 
geração de métodos e especificações, formação de equipes de trabalho e 
planejamento e controle a implementação do processo. 
A qualidade de bens e serviços deve ser encarada como uma questão maior 
na empresa e não mais como um aspecto apenas voltado ao setor de produção 
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). 
A modelagem e otimização de processos inclui atividades que podem gerar 
informações atuais do processo, bem como uma proposta para uma futura 
administração pública, definir soluções para problemas atuais, realizar um redesenho 
com uma proposta futura (SER), criar um plano de implementação e fornecer feedback 
para o planejamento de BPM. 
Para apoiar a implantação e operação de processos, são necessários os 
seguintes processos: 
 
 Realizar testes ou pilotos; 
 Coordenar a adaptação de equipamentos e softwares existentes; 
 Treinar equipes, fazer alterações 
 Fazer ajustes de última hora; 
 Implementar um novo processo e publicar a operação. 
 
Com o processo implementado, é necessário realizar o controle geral do 
processo através de indicadores, Business Intelligence (BI), gráficos, entre outros, 
essas informações irão retroalimentar as atividades de otimização e planejamento, o 
controle inclui os seguintes processos: 
 
 Registro do desempenho do processo; 
 Implantação de dados de feedback; 
 Realização de auditorias de processo e, 
 Avaliação da conformidade do plano. 
 
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Acima de todas essas atividades está a gestão de BPM, que engloba toda essa 
gama de processos e seu desenvolvimento. O empreendedorismo, apresenta‐se 
como um fenômeno global, foco de interesse de órgãos governamentais e não‐
governamentais, grupos de investimentos e universidades empenhados em estudar e 
apoiar novas atividades geradoras de riqueza. No caso das pequenas e médias 
empresas, os ganhos de novos empreendimentos são geralmente reinvestidos na 
produção e em outros negócios nas próprias comunidades. Dessa forma, o fenômeno 
assume características transformadoras no nível social.A gestão correta de uma cadeia de valor pode se tornar um diferencial 
competitivo na medida em que ajuda a melhorar a rentabilidade da instituição ao 
identificar e eliminar atividades que não agregam valor ao produto, considerando a 
cadeia de valor como parâmetro que pode fazer a diferença entre o sucesso e fracasso 
da iniciativa de gestão de processos, pois leva em consideração todas as fases do 
processo de trabalho da organização. A análise da cadeia de valor permitirá: 
 
 Compreender as fontes de vantagem competitiva da organização; 
 Rever práticas de negócios e antecipar tendências de mercado; 
 Explicar as regras de negócio da organização; 
 Dar uma visão completa do fluxo de informações nas relações entre os 
processos; 
 Promover o desenvolvimento do desempenho dos processos na 
organização; 
 Reconhecer a necessidade de reposicionamento estratégico e 
realinhamento dos processos de negócios (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 
2002). 
 
 
 
 
 
 
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4 MODELAGEM DE PROCESSO 
 
 
Fonte: https://bityli.com/7Jd2Y 
 
O termo “processo”, neste contexto, significa um processo de negócio e pode 
ser expresso em diferentes níveis de detalhe, desde uma visão contextual muito 
abstrata mostrando o processo em seu ambiente, até uma visão operacional interna 
detalhada que pode ser simulada para avaliar diferentes propriedades do processo do 
seu desempenho ou comportamento (BEZERRA; TAVARES; DA SILVA, 2018). 
O termo “modelo” é um conjunto de atividades envolvidas na criação de 
representações de um processo de negócios e fornece uma perspectiva de ponta a 
ponta dos processos de gerenciamento, suporte ou mídia de uma organização. 
"Modelo" é, portanto, uma representação simplificada que pode ser matemática, 
gráfica, física ou narrativa. Os modelos têm uma ampla gama de aplicações, incluindo: 
 Organização (estruturação); 
 Heurística (descoberta, aprendizado); 
 Previsão (previsão); 
 Medição (quantificação); 
 Explicação (ensino, demonstração); 
 Verificação (experiência, validação); 
 Controle (condições de fronteira, objetivos). 
 
 
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Um modelo de processo pode conter um ou mais diagramas com informações 
sobre objetos, sobre relacionamentos entre objetos, sobre como os objetos 
representados se comportam ou funcionam (BEZERRA; TAVARES; DA SILVA, 2018). 
4.1 Notação de modelagem de processos de negócio (BPMN) 
Bezerra; Tavares; DA Silva (2018) mencionam ainda que o Business Process 
Modeling Notation (BPMN) foi desenvolvido pela Business Process Management 
Initiative (BMPI) e vem sendo utilizado na versão 1.0 desde 2004. Em 2006 foi 
adotado pelo Object Management Group (OMG), atual mantenedor da notação, 
versão de janeiro de 2008 BPMN 1.1. Atualmente estamos usando a última versão, 
BPMN 2.0, lançada em janeiro de 2011. 
O Business Process Modeling Notation (BPMN) é uma notação gráfica que 
transmite a lógica das atividades, mensagens entre os diferentes participantes e todas 
as informações necessárias para análise, simulação e execução de um processo são 
necessários. Portanto, a notação usa um conjunto de números que suportam a 
representação gráfica de modelos de processos para melhorar o gerenciamento dos 
processos de negócios, documentar sua operação real e obter melhor desempenho. 
Uma linguagem comum é utilizada para apresentar os processos de forma clara e 
padronizada, criando um entendimento comum e facilitando a comunicação entre as 
pessoas. 
4.2 Elementos da notação 
Um projeto de modelagem de processo contém três elementos: eventos, 
atividades e decisões. Cada um deles serão descritos a seguir: 
 
Eventos: Ocorrem no decorrer do processo de negócio. Eles afetam o fluxo e 
podem ter uma causa. Os eventos são representados por círculos vazios para permitir 
sinalização identificando gatilhos ou resultados. Os tipos de eventos são: Início, meio 
e fim. 
 
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Atividades: Este é um termo geral para o trabalho realizado pela organização. 
Ele pode conter uma ou mais tarefas em níveis mais detalhados. Os tipos de 
atividades que podem fazer parte de um processo de negócio são: processos, 
subprocessos e tarefas. Tarefas e threads são representados por um retângulo com 
cantos arredondados. Os processos podem ser representados da mesma forma ou 
inseridos em um pool. 
Decisões: São utilizadas para definir em qual direção o fluxo seguirá e 
controlar suas ramificações A forma gráfica é um losango com pontos alinhados 
horizontal e verticalmente. O interior do diamante indica o tipo de comportamento de 
tomada de decisão (CAMPOS; LUNA; GONCALVES, 2014). 
4.3 Ciclo de gerenciamento 
Andrade (2017) ensina que, de acordo com the Guide to the Business Process 
Management Common Body of Knowledge (BPM CBOK), a prática de gestão de 
negócios e processos pode ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo, ou seja, 
um processo de atividades integradas. Esse ciclo pode ser resumido pelas atividades 
interativas que serão demonstradas a seguir, além do conjunto de etapas, para que 
se alcance um resultado que é denominado o ciclo de gerenciamento (BEZERRA; 
TAVARES; SILVA, 2018). 
 
Planejamento 
É a fase em que são percebidas as necessidades de alinhamento estratégico 
dos processos, de acordo com o guia CBOK, deve ser desenvolvido um plano e 
estratégia orientados a processos para a organização, analisando suas estratégias e 
objetivos, dando estrutura e foco contínuo sobre processos centrados no cliente Além 
disso, são identificados os papéis e responsabilidades organizacionais relacionados à 
gestão de processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de 
desempenho e métodos. 
 
 
 
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Análise 
De acordo com o guia CBOK, a análise visa compreender os processos 
organizacionais atuais no contexto das metas e objetivos desejados. Ele coleta 
informações de planos estratégicos, modelos de processos, medidas de desempenho, 
mudanças no ambiente externo e outros fatores para entender os processos dentro 
da estrutura da organização como um todo. 
Nesta fase, pontos como: Objetivos do negócio de modelagem, ambiente a ser 
modelado, atores-chave e escopo da modelagem (processos relacionados ao objetivo 
geral). Andrade (2017) explica que: 
 
No caso brasileiro, o Estado está estruturado sob rígidas bases do modelo 
burocrático, onde os processos administrativos são componentes 
fundamentais, enquanto que sobrevêm esforços para reforma e 
modernização da máquina estatal, com vistas a uma gestão pública 
gerencialista que tem como componente primário o resultado prevalecendo 
sobre o processo (ANDRADE, 2017). 
 
A análise de processos inclui várias técnicas e métodos para facilitar as 
atividades das partes interessadas na identificação do contexto e no diagnóstico da 
situação atual do negócio. Dentre as técnicas possíveis temos: 
 
 Brainstorming, 
 Grupo de Trabalho Focado em Processos, 
 Entrevista, 
 Cenários, 
 Survey/Questionário 
 5W2H. 
 
Algumas dessas técnicas são utilizadas pelo Escritório de Processos para 
entender e documentar um processo ou revisar sua versão. 
A metodologia de modelagem de processos detalha técnicas úteis para a fase 
de análise de processos e, além de uma análise comparativa de cada uma delas, 
oferece uma discussão dos pontos fortes e fracos a partir de uma avaliação conceitual 
e operacional. O mercado globalizado e competitivo não permite que as empresas 
 
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estejam estruturadas com vários níveis hierárquicos e ineficientes. (BEZERRA; 
TAVARES; SILVA, 2018). 
4.4 Desenho e modelagem 
O Guia CBOK define o design de processo como um elemento que permite 
criar especificações para processos de negócios novos ou alterados no contexto de 
objetivos de negócios, objetivos de desempenho de processos, fluxos de trabalho, 
aplicativos de negócios, plataformas de tecnologia, dados de recursos, controles 
financeiros e operacionaise integração com outros processos externos. 
A integração pode ser resumida como um processo de ligação de diferentes 
sistemas de gestão em um único sistema, sendo que para isso se utilizam recursos 
comuns buscando melhorar a satisfação das partes (POLTRONIERI; GEROLAMO; 
CARPINETTI, 2015). 
A modelagem de processos, por outro lado, é definida pela BMP CBOK (2013, 
p. 72) como: 
 
Modelagem de processos de negócio é o conjunto de atividades envolvidas 
na criação de representações de processos de negócio existentes ou 
propostos. Pode prover uma perspectiva ponta a ponta ou uma porção dos 
processos primários, de Suporte ou de gerenciamento. O propósito da 
modelagem é criar uma representação do processo de maneira completa e 
precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível de detalhamento 
e o tipo específico de modelo têm como base o que é esperado da iniciativa 
de modelagem. Um diagrama simples pode ser suficiente em alguns casos, 
enquanto um modelo completo e detalhado pode ser necessário em outros. 
 
Alternativamente, a modelagem também pode ser referida como "fase de 
identificação" como "a fase em que a representação do processo atual ocorre 
exatamente como é representado na realidade, sendo tentada é abster-se de redução 
ou simplificação de qualquer tipo” (SILVA; OLIVEIRA; SILVA, 2017). 
De acordo com o guia CBOK, a modelagem de processos pode ser realizada 
tanto para o mapeamento do processo atual quanto para o mapeamento de melhorias 
sugeridas como práticas de modelagem de processos relacionadas. A modelagem é 
considerada no trabalho também uma documentação do processo que fornece um 
guia indicando as informações do processo e as atividades do processo que precisam 
 
22 
 
ser especificadas e como descrevê-las, além de fornecer um modelo para descrição 
dos processos. 
4.5 Implementação 
O Guia CBOK (2013) a define como a fase destinada a realizar o desenho do 
processo de negócios aprovado na forma de procedimentos e fluxos de trabalho 
documentados, testados e operacionais, proporcionando também o desenvolvimento 
e implementação de políticas e procedimentos novos ou revistos. Esta fase pressupõe 
que um conjunto completo de especificações foi criado e aprovado durante as fases 
de análise, modelagem e projeto, de modo que apenas pequenos ajustes precisam 
ser feitos durante a implementação. 
A área de atuação inclui processos primários de execução e suporte, processos 
de gestão e monitoramento, regras de negócio relacionadas aos três tipos de 
processos, e componentes do gerenciamento de processos de negócios relevantes e 
controláveis no ambiente interno da organização, como políticas, incentivos, 
governança e estilo de gestão. 
A Gestão de Recursos Humanos (GRH), como peça-chave no processo de 
criação e de desenvolvimento de uma força de trabalho altamente produtiva, encontra-
se no centro do debate sobre a competitividade das empresas (BRITO; OLIVEIRA, 
2016). 
4.6 Monitoramento 
De acordo com a orientação do CBOK, a medição e o monitoramento contínuo 
dos processos de negócios são fundamentais e fornecem informações importantes 
para que os gerentes de processos de negócios ajustem os recursos para atingir as 
metas dos processos por meio de métricas relacionadas aos processos de negócios, 
metas e valor para a organização, que pode levar a atividades de melhoria, redesenho 
ou reengenharia, essa etapa também pode ser chamada de "simulação e emulação", 
cuidando da mensuração e validação do processo para garantir que ele seja 
representado de acordo com sua realidade, como, por exemplo, como examinando 
 
23 
 
diferentes cenários que permitem a análise de mudanças no processo (ANDRADE, 
2017). 
4.7 Refinamento 
A fase de refinamento ou transformação, de acordo com o guia CBOK, é 
responsável pela transformação dos processos, pela implementação do resultado da 
análise de desempenho, e também lida com os desafios associados à gestão das 
mudanças na organização, melhoria contínua e processo otimizado. Na medida em 
que os espaços para ações gerencialista surgem, por alterações no marco legal ou 
por pressão social, a gestão pública aprimora-se por meio de instrumentos, modelos, 
métodos e procedimentos de caráter mais específicos ou por reformas mais amplas 
(ANDRADE, 2017). 
5 NORMAS DA SÉRIE ISO 9000 
 
Fonte: https://shre.ink/mwDn 
A ABNT NBR ISO 9000, elaborada no Comitê Brasileiro da Qualidade 
(ABNT/CB-025), na Comissão de Estudo de Terminologia (CE-025:000.001), projeto 
que se publicou em Consulta Nacional conforme o Edital nº 08, de 17.08.2015 a 
15.09.2015, trata de uma norma idêntica em conteúdo técnico, estrutura e redação à 
ISO 9000:2015, que foi elaborada pelo Technical Committee Quality management and 
 
24 
 
quality assurance (ISO/TC 176), Subcommittee Concepts and terminology (SC 01), 
conforme ISO/IEC Guide 21-1:2005. Essa terceira edição cancela e substitui a edição 
anterior (ABNT NBR ISO 9000:2008), que foi tecnicamente revisada. 
As Normas mencionadas têm como função fornecer os conceitos que são 
fundamentais ao Sistema de Gestão e Qualidade (SGQ), prevendo fundamentos e 
normas que sejam capazes de implementar de forma eficaz a SGQ (ABNT NBR ISO 
9000:2015). 
Para Silva (2020), o conceito de normalização não é algo novo, pois visa à 
criação de padrões que diminuam a variabilidade de processos e produtos: 
Os padrões são demandados para estabelecer condições básicas para a 
qualidade, tanto para produtos, como para o crescimento econômico e social. 
Atualmente, não se pode conceber a ideia de um mundo sem padronização, 
pois ficaria quase impossível atender alguns critérios estabelecidos pelos 
mercados, por consumidores e legislações. Nesse quesito, são conhecidas 
por todos as medidas de roupas e sapatos, as medidas para receitas e 
remédios, pesos e medidas de produtos, dentre outros (SILVA, 2020, p. 16). 
Vários padrões foram definidos, baseados em normas específicas, muitas das 
quais são emitidas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e pela 
International Organization for Standardization (ISO). Nesse sentido, afirma-se que, "de 
forma sistematizada a Normalização é executada por organismos que contam com a 
participação das partes interessadas no assunto objeto da normalização e que têm 
como principal função a elaboração, aprovação e divulgação de normas” (ABNT, 
2014). 
Um número importante de setores de empresas que precisavam exportar não 
tinha normas internacionais que orientassem quanto à prestação de serviço, visando 
diminuir os custos de tais empresas. Dessa forma, surge um movimento internacional 
como objetivo padronizar tais normas, surgindo, então, a série ISO 9000. Que se 
tornou uma das normas orientadoras mais aceita pela globalização quando se trata 
de princípios orientadores, apontando à preparação, gerenciamento e planejamento 
em um sistema de gestão. Colocando em destaque os vários benefícios dessa 
normalização, dos quais destacam-se: 
 
 Busca da redução de custos, por meio do uso eficiente dos recursos; 
 Aumento do nível de qualidade, tanto em relação ao produto quanto ao 
serviço; 
 
25 
 
 Busca do maior engajamento dos colaboradores; 
 Aumento da produtividade; 
 Criação de um sistema de capacitação dos colaboradores. 
 
Tratam-se de normas que são revisadas constantemente, como por exemplo 
da ISO 9001:2015, que passou por revisão quanto aos padrões estabelecidos em 
busca principalmenteda melhoria. É necessário a certificação das empresas mediante 
a ISSO. Para garantir essa certificação, então, são necessárias jornadas de 
planejamento e investimento de recursos, não só financeiros mas também humanos, 
entre outros. Esses preparativos requerem algumas etapas: 
 
 Definir claramente a participação da gerência, pois este é considerado um 
fator de criticidade para o sucesso. Se isso não ocorrer, as chances de 
insucessos são enormes; Identificar quais são os principais requisitos, com foco no cliente, na 
legislação, entre outros; 
 É de suma importância a definição do escopo do Sistema de Gestão. Esse 
parâmetro é o primeiro a delimitar a área de atuação ou de exclusão, se 
necessário; 
 O próximo passo consiste em definir os processos e os procedimentos que 
vão auxiliar na execução. Alguns procedimentos são mandatórios, por isso, 
precisam ser identificados no início do projeto; 
 Treinar e capacitar os colaboradores é uma demanda essencial. Os 
procedimentos podem ser usados para facilitar esta tarefa; 
 Escolher um órgão que certificará a empresa. Este órgão pode também ser 
usado para consultoria se for julgado necessário; 
 Identificar e capacitar uma equipe de auditores internos para a realização 
de auditorias; 
 As oportunidades de melhorias encontradas durante as auditorias internas 
precisam ser gerenciadas para que as ações corretivas sejam 
implementadas; 
 O sistema de gestão precisa ser revisado com frequência para garantir a 
maturidade do sistema e sua melhoria contínua (SILVA, 2020). 
 
26 
 
As normas ISO 9000 possui uma família composta por 4 normas que possuem 
objetivos específicos, os quais orientam de forma geral as organizações (Quadro 1): 
 
Quadro 1 – Série ISO 9000 
A série é composta das seguintes normas: 
ISO 9000 – Norma de 
Gestão da Qualidade 
e Garantia da 
Qualidade – 
Diretrizes para a 
seleção de uso 
Fundamentos e vocabulário (descreve os fundamentos do 
sistema de gerenciamento da qualidade e específica a sua 
terminologia). 
 
ISO 9001:2015 – 
Sistema de Gestão 
da Qualidade - 
Requisitos 
 
Especifica requisitos para um sistema de gestão da 
qualidade para demonstrar sua capacidade de prover 
consistentemente produtos e serviços que atendem aos 
requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e 
regularmente aplicáveis. Visa aumentar a satisfação do 
cliente, introduzir processos para a melhoria do sistema e 
garantir conformidade aos requisitos do cliente. 
 
ISO 9004:2010 – 
Diretrizes para o 
sucesso sustentado 
 
Sistemas de gerenciamento da qualidade – guia para 
melhoramento da performance (Fornece diretrizes para 
implantaçaõ de um Sistema de Gestão da Qualidade, 
incluindo os processos para melhoria contínua, que 
contribuem para a satisfação dos clientes da organização 
e outras partes interessadas). 
 
 
ISO 19011 – 
Diretrizes para 
auditorias de sistema 
de geestão 
 
 
Auditorias internas de qualidade e ambiental (provê guia 
para o gerenciamento e a condução de auditorias de 
qualidade e ambiental). 
 
Fonte: Adaptado de Silva, 2020. 
 
Ressalte-se ainda que ISO 9000 e 9001 são distintas, sendo a ISO 9000 um 
guia que traz princípios de um sistema de gestão de qualidade e sugere os principais 
conceitos e fundamentos usados em outras normas. Sendo ainda que a empresa que 
recebe a certificação ISO, possui vantagem em relação as outras empresas e 
conforme já mencionado tais normas possuem padrões internacionais (Gráfico 1). 
 
 
27 
 
Gráfico 1 - Registro de certificações no Brasil 
 
Fonte: shre.ink/mwDx 
 
Assim a ISO 9000 é um conjunto de normas, porém a ISO 9001 se trata de uma 
norma que prevê os requisitos necessários a certificação, bem como a qualidade de 
organização de uma empresa (SILVA, 2020). 
5.1 Comparativo entre ISO 9001:2015 e ISO 9004 
De acordo com Silva (2020), quando se observa as normas ISO 9001 e a ISO 
9004 percebe-se que elas possuem estruturas similares, entretanto elas foram 
implementadas com propósitos diferentes, sendo complementares visando a 
orientação as empresas que pretendem implementar um sistema de gestão de 
qualidade. A ISO 9001 possui como foco a aplicação interna, pois menciona os 
requisitos para o sistema de gestão da qualidade, posicionando o cliente no centro de 
todo o processo, incluindo ainda a preparação com fulcro naqueles que pretendem se 
certificar, sendo ainda usada para fins contratuais. 
Já a ISO 9004, é uma norma muito mais ampla, podendo ser denominada de 
guia geral, uma vez que traz orientação, principalmente visando a liderança, que 
planeja ter resultados de desempenho de excelência. A ISO 9004 frequentemente é 
utilizada em parceira com a 1SO 9001, mas nada impede a empresa de utilizá-las 
separadamente, pois a ISO 9004 tem como objetivo fornecer diretrizes para mover a 
 
28 
 
empresa para caminhos de inovação e aprendizagem, e com isso aprimorar seus 
sistemas de gestão da qualidade para garantir uma gestão sustentável. 
Dentre as normas da série ISO 9000, a norma ISO 9001 é uma das mais 
conhecidas, pois específica os requisitos do sistema de qualidade, sendo reconhecida 
tanto pelas empresas como pelos consumidores. Não tem uma aplicação restritiva, 
sendo possível fazer uso dela tanto para serviços como para processos produtivos. 
Porém, tem maior implantação entre as indústrias, devido às exigências de toda a 
cadeia produtiva. 
Em relação ao tamanho da empresa, também não existe nenhuma delimitação, 
podendo essa norma ser aplicada a empresas de qualquer porte e em vários 
segmentos. Empresas que fazem uso da certificação em muitos casos estampam em 
seus produtos e em seus sites o selo de referência que indica que a empresa entrega 
produtos e/ou serviços com qualidade. Um dos princípios da norma é focar nos 
requisitos dos clientes, visando atendê-los de forma satisfatória. Isso ocorre por meio 
da melhoria de processos e do envolvimento de todos os níveis da organização 
(Quadro 2). 
 
Quadro 2 - Comparação de Princípios 
Comparativo dos princípios 
ISSO 9001: 2000 e ISSO 9001: 2008 ISSO 9001:2015 
Foco no cliente Foco no cliente 
Liderança Liderança 
Envolvimento das pessoas Envolvimento das pessoas 
Abordagem por processos Abordagem por processos 
Abordagem sistêmica de gestão - 
Melhoria contínua Melhoria 
Abordagem de tomada de decisões 
baseadas em fatos 
Tomada de decisão baseada em 
evidência 
Relações mutuamente benéfica com 
fornecedores 
Gestão das relações 
Fonte: ABNT 2000, 2008 e 2015. 
 
29 
 
Visando a melhoria das normas, ao ser revisada ela passou por diversas 
transformações, cujo intuito era elaborar uma norma internacional qua atingisse um 
padrão de qualidade tanto em relação aos produtos quanto aos serviços, buscando 
facilitar a exportação. Deste modo, na versão atual, seu objetivo é a integração dos 
requisitos, para que a ISO 9001:2015 pudesse ser compatível com as outras normas 
como ISO 14001 e a OHSAS 18001 (Quadro 3). 
 
Quadro 3 - Comparativo de requisitos das normas 
Comparativo de requisitos das normas 
ISO 9001:1987 ISO 9001:1994 ISO 9001:2000 ISO 9001:2008 ISO 9001:2015 
4.1Responsabilidade 
da direção 
4.1Responsabilidade 
da administração 
4.Sistema de 
gestão da 
qualidade 
4.Sistema de 
gestão da 
qualidade 
4. Contexto da 
organização 
4.2Sistema da 
qualidade 
4.2Sistema da 
qualidade 
5.Responsabilidade 
da direção 
5.Responsabilidade 
da direção 
5. Liderança 
4.3Análise crítica de 
contrato 
4.3Análise crítica de 
contrato 
6.Gestão de 
recursos 
6.Gestão de 
recursos 
6.Planejamento 
4.4Controle de 
projeto 
4.4Controle de 
projeto 
7. Realização do 
produto 
7. Realização do 
produto 
7.Apoio 
4.5Controle de 
documentos 
4.5 Controle de 
documentos e de 
dados 
8.Mediação, análise 
e melhoria contínua 
8.Mediação, análise 
e melhoria contínua 
8.Operação 
4.6Aquisição 4.6Aquisição - - 9.Avaliação de 
desempenho 
4.7Produtos 
fornecido pelo 
computador 
4.7Controle de 
produto fornecido 
pelo cliente 
- - 10.Melhoria 
4.8Identificação e 
rastreabilidade de 
produto 
4.8Identificação e 
rastreabilidade de 
produto 
- - - 
4.9Controle de 
processos 
4.9Controle de 
processos 
- - - 
4.10Inspenção e 
ensaios 
4.10Inspenção e 
ensaios 
- - - 
4.11Equipamento de 
inspeção, medição e 
ensaios 
4.11Controle de 
equipamento de 
inspeção,medição e 
ensaios 
- - - 
4.12Situação de 
inspeção e ensaios 
4.12Situação de 
inspeção e ensaios 
- - - 
 
30 
 
4.13Controle de 
produto não 
conforme 
4.13Controle de 
produto não 
conforme 
- - - 
4.14Ação corretiva 4.14Ação corretiva e 
ação preventiva 
- - - 
4.15Manuseio, 
armazenamento, 
embalagem e 
expedição 
4.15Manuseio, 
armazenamento, 
embalagem, 
preservação e 
entrega 
- - - 
4.16Registro de 
qualidade 
4.16Controle de 
registros de 
qualidade 
- - - 
4.17Auditoria interna 
da qualidade 
4.17Auditoria interna 
da qualidade 
- - - 
4.18Treinamento 4.18Treinamento - - - 
4.19Assistência 
técnica 
4.19Serviços 
associados 
- - - 
4.20Técnicas 
estatísticas 
4.20Técnicas 
estatísticas 
- - - 
Fonte: ABNT, 1987, 1994, 2000, 2008 e 2015. 
 
Na norma ISO 9001:2015, Sistema de Gestão da Qualidade, cujos requisitos, 
o cliente ainda continua sendo o centro das ações da empresa, a qual visa focar a 
agregação de valor aos processos por meio da melhoria destes. A norma continua 
defendendo a importância de se considerar os requisitos dos clientes e das partes 
interessadas como requisitos de qualidade. 
A ISO 9001:2015 destaca também a importância da responsabilidade da 
liderança pelos objetivos, metas e resultados, buscando uma gestão mais 
compartilhada pelos planos de ações e eficácia do sistema. Um ponto muito 
importante integrado, na última atualização, refere-se à gestão de riscos, que, na 
avaliação de muitos especialistas de qualidade, está sendo considerada a essência 
dessa nova norma. Esses riscos precisam ser identificados e minimizados quando 
possível para que os resultados de qualidade assumam novos patamares (SILVA, 
2020). 
 
31 
 
6 CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DO MPF 
 
Fonte: https://bityli.com/CvgR5 
 
O Ministério Público da Federação (MPF) optou por um modelo mais simples 
do que o apresentado pelo CBOK, mas seguiu a mesma linha de pensamento: 
Planejar, Verificar, Executar e Agir (PDCA) e Definir, Medir, Analisar, Melhorar e 
Controlar (DMAIC). Ambos os modelos tratam das fases de melhoria, desde o 
planejamento inicial, até a análise e execução, inclusive do controle dos resultados, 
principalmente na gestão da qualidade desses processos, em colaboração com a 
redução de desperdícios, com padronização e com melhoria. 
O planejamento e a execução de um projeto exigem variadas tarefas, 
atividades, ações e cuidados, sendo todos esses aspectos um conjunto que constrói 
processos direcionados a confecção de determinado projeto. Nesse contexto, cada 
ação deve ser idealizada antes de ser executada e cada etapa do projeto deve 
considerar alguns aspectos importantes ao sucesso de sua aplicação. Contudo e 
considerando o exposto, a gestão de risco torna-se o conjunto de atividades 
orientadas por metodologias imprescindíveis (DO PRADO; SANTOS, 2018). 
6.1 Ciclo PDCA 
Nascido no campo da era da Qualidade Total, surge como a ferramenta que 
melhor representa a gestão de uma atividade. Está atrelado à necessidade de cada 
instituição planejar e controlar suas atividades. 
 
32 
 
Para Pacheco; Salles; Garcia (2012), o ciclo PDCA é um método de gestão 
para promover a melhoria contínua e em suas quatro fases reflete a base da filosofia 
de melhoria contínua. Nesse sentido, suas fases podem ser apresentadas da 
seguinte forma: começa com a definição do problema e os métodos necessários para 
alcançar os resultados, passa pela análise do processo, é elaborado um plano de ação 
no qual o que é implementado foi a prática planejada uma vez executado o plano, 
inicia-se a revisão dos resultados, com uma análise comparativa da execução em 
relação ao planejado. Por fim, haja corretamente em caso de desvios ou identifique 
preventivamente novas possibilidades porque as coisas vão melhorar. Como 
resultado dessas fases, os processos de trabalho são padronizados. 
O objetivo do PDCA é solucionar problemas e atingir metas, para isso é 
importante criar uma visão de futuro dos processos da organização, caso os 
resultados esperados não sejam alcançados, o ciclo deve ser reiniciado. 
Para articular e organizar os conhecimentos e assim reconhecer os problemas 
do mundo é necessária uma reforma de pensamento. (PACHECO; SALLES; 
GARCIA, 2012). O aplicativo PDCA possibilita: 
 
 Avaliação de desempenho; 
 Análise comparativa entre o que foi feito e o que foi planejado; 
 Análise de desvios; 
 Tomar medidas corretivas; 
 Acompanhamento da eficácia das medidas implementadas; e 
 Coleta de informações para apoiar a tomada de decisões. 
6.2 Ciclo DMAIC 
Projetos Seis Sigma estão estritamente próximos à estratégia gerencial das 
organizações, que têm como objetivo aumentar, de modo drástico, sua lucratividade 
por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos, do aumento da satisfação 
dos clientes e, também, dos consumidores (SILVA; OLIVEIRA; SILVA, 2017). 
O método DMAIC, construído com o apoio do PDCA, tem foco na resolução de 
problemas e pode ser utilizado em diversos segmentos para realizar melhorias em 
processos ou para desenvolver um projeto concreto. Este método consiste em cinco 
 
33 
 
fases, na primeira fase o problema é definido com base nas opiniões do cliente e nos 
objetivos do projeto, na segunda fase as relações causa-efeito são medidas e 
examinadas, na terceira fase os dados são analisados e realizados um mapeamento 
para identificar oportunidades de melhoria. 
A quarta fase envolve a melhoria e otimização do processo de acordo com o 
mapeamento realizado e por fim inicia-se a fase de controle, que é realizada para 
garantir que os desvios sejam corrigidos antes que se tornem erros, conforme a figura 
abaixo mostra o que é feito e quais as metas devem ser alcançadas em cada fase do 
ciclo DMAIC (SILVA; OLIVEIRA; SILVA, 2017). 
 
7 ESCRITÓRIO DE PROCESSOS 
 
 
Fonte: shre.ink/mwBk 
O DMAIC (do inglês Define, Measure, Analyze, Improve e Control) é uma 
metodologia que possui um roteiro de etapas que ajudam você a guiar os seus 
processos. A sigla resume as fases necessárias do projeto Seis Sigma: Definir; Medir; 
Analisar; Melhorar e Controlar. É a estrutura necessária para que as ações de gestão 
e automação de processos sejam coordenadas, aperfeiçoadas e realizadas com foco 
nos stakeholders e controle de processos, inovação, criação e manutenção da 
biblioteca de processos, monitoramento de indicadores de desempenho de processos. 
Vieira et al (2016) explicam que: 
 
34 
 
As seguintes etapas são citadas para a realização de uma transformação de 
processos: (I) a identificação do processo, no qual o processo é localizado na 
arquitetura de processos da organização; (II) a descoberta do processo, onde 
é realizada a modelagem do estado atual do processo (modelagem AS IS); 
(III) análise, onde são identificados os problemas e possíveis melhorias para 
o processo; (IV) redesenho, onde são introduzidas as melhorias identificadas 
na etapa anterior e realizada a modelagem do estado futuro do processo 
(modelagem TO BE); (V) implantação, onde o modelo de processo se torna 
executável; e (VI) monitoramento e controle, onde são definidos e 
implantados os indicadores de desempenho do processo. É importante 
ressaltar que, caso os processos sejam automatizados, essa automação 
deve ocorrer apenas na etapa (V) implantação dos processos, pois não se 
deve realizar a automação dos processos antes de serem realizadas ações 
de melhorias sobre eles, visto que isso geraria a automação das ineficiências 
e dos problemas. (VIEIRA et al, 2016). 
Embora muitas organizações não implementem um escritório de processos até 
atingirem um certo nível de maturidade de processos, a literatura mostra que sua 
implantação inicial é um elemento chave na disseminação e adoção da gestão de 
processos em uma localidade ou área que a representa, e assim surge o escritório de 
processos. 
7.1 Etapas 
Segundoa ELO Group Consulting, centro de excelência em BPM, para uma 
estrutura eficaz que aumente a produtividade organizacional, alguns passos 
fundamentais devem ser desenvolvidos, a saber: 
Preparação e Planejamento: Uma proposta de projeto do que se deseja 
alcançar deve incluir os recursos, as principais partes interessadas e as principais 
barreiras. BPM Awareness: Discussões e apresentações fornecem uma base sólida 
para a adoção da nova cultura, todas as partes interessadas precisam estar 
envolvidas e o uso de histórias de sucesso reforça a metodologia. Historicamente, 
disseminaram-se nas organizações as estruturas verticais com funções e 
departamentos isolados que operavam independentemente umas das outras 
(BEZERRA; TAVARES; SILVA, 2018). 
Desenvolvimento da competência interna: É importante desenvolver a 
competência interna na gestão de processos, seja documentando os processos ou 
adaptando a organização aos métodos dos processos. 
 
35 
 
Construção e mobiliário do escritório: Consiste no desenvolvimento de um 
modelo de referência no escritório de processos e no desenvolvimento de 
competências. 
Comunicado: Os benefícios alcançados devem ser demonstrados ao público 
interessado e o compromisso com a gestão deve ser constantemente estimulado. 
Gestão da mudança: A cultura do processo deve ser fortalecida. Projetos de 
inovação devem ser realizados e não apenas recomendados. 
Demonstrar melhoria: a teoria deve ser colocada em prática, os projetos piloto 
devem ser implementados, mesmo as falhas fornecem lições importantes para 
projetos futuros. 
Melhoria Contínua: O trabalho realizado deve trazer lições importantes e, 
portanto, boas práticas para o trabalho do Gabinete de Processo. 
Responsabilidades: O Escritório é responsável por resguardar as 
metodologias, além de ser fonte de orientação e coordenação dos trabalhos do 
processo, possui grande poder em uma fase inicial de maturidade, seu papel é 
bastante intenso, pois é seguidor é resultado. À medida que o nível de maturidade 
aumenta, os departamentos podem realizar iniciativas de processos com o apoio do 
escritório. 
Principais Responsabilidades: Definir metodologias, modelos, treinamentos, 
projetos e ferramentas para iniciativas de BPM, coordenar a melhoria e inovação de 
processos, Acompanhar os progressos realizados e realizar a gestão diária, apoiar 
projetos de melhoria da unidade, Divulgar e compartilhar o conhecimento adquirido 
por meio de iniciativas de BPM, Manter uma arquitetura de processos, Medir o 
desempenho dos processos e reportá-lo aos níveis superiores, Gerenciar programas 
educacionais de BPM, apoiar os proprietários de processos em seu trabalho de 
melhoria, desenvolvimento e disseminação de uma cultura orientada para o processo. 
Comunicação sobre os benefícios alcançados com a gestão de processos. 
Escopo de Ação: Não é função do Gabinete de Processos realizar todas as 
melhorias e gestão do dia-a-dia de todos os processos da organização do escritório 
que existem para atender o negócio. A etapa normalmente oferece "Serviços de 
Melhoria de Processos" que incluem modelagem, análise e redesenho de processos, 
ou "Serviços de Gerenciamento de Processos Diários" que abrangem projetos, seja 
medição de desempenho ou treinamento de processos. A literatura indica que um 
 
36 
 
escritório de processos funciona melhor quando é uma entidade fisicamente 
centralizada, em vez de ser dividido em toda a organização em escritórios locais que 
se reportam ao escritório de processos de uma organização. 
Bezerra; Tavares; Silva (2018) explicam que, em geral, 5 a 10 profissionais da 
Mesa de Processo também devem trabalhar em grandes organizações em relação à 
entrega de serviços compartilhados. 
Níveis de maturidade: Existem três níveis de maturidade ou etapas de 
implementação para implementação: 
 Nível 1 - Ocorre a disseminação dos conceitos de BPM e lucros; 
 Nível 2 - Concentração de iniciativas de BPM; 
 Nível 3 - Disseminação da cultura BPM. 
No Nível de Maturidade 1, a importância do BPM deve ser demonstrada, assim 
como um primeiro conjunto de serviços a serem entregues, incluindo ferramentas e 
métodos, esclareceu que gerenciar processos não é apenas modelar, mas também 
repensar como os serviços são feitos, com o objetivo de melhoria contínua. 
No Nível 2, a organização deve promover e estruturar a governança por meio 
de processos para que ela seja internalizada na organização, todas as iniciativas de 
processos devem convergir para garantir sua consistência, escopo e reconhecimento. 
No nível 3, o escopo de atuação da Diretoria de Processos passa a ser mais 
voltado para a liderança, as iniciativas definidas pela gestão devem ser traduzidas em 
figuras-chave estratégicas e a cultura de liderança por processos deve ser 
disseminada por toda a organização. 
Gestão de Desempenho e Compliance: a empresa deve alinhar suas práticas 
para atuar de acordo com as prioridades estabelecidas pelo CEO. 
Após o processo inicial de modelagem e melhoria do processo, todo o Escritório e sua 
infraestrutura devem ser revistos para garantir a atualização necessária. À medida 
que a gestão amadurece por meio de processos na instituição, o grau de envolvimento 
do escritório diminui e o grau de envolvimento da unidade de negócios aumenta. 
Quanto ao Multidimensional, as unidades complexas, como o ser humano ou a 
sociedade, são multidimensionais: dessa forma, o ser humano é ao mesmo tempo 
biológico, psíquico, social, afetivo e racional. A sociedade comporta as dimensões 
 
37 
 
histórica, econômica, sociológica, religiosa, etc. (PACHECO; SALLES; GARCIA 
2012). 
8 MODELO DE GOVERNANÇA 
 
Fonte: shre.ink/mwBM 
O modelo de governança mostra como os promotores podem entender e mudar 
seus processos de trabalho. A estratégia de BPM é uma construção contínua que 
amadurece ao longo do tempo. Apesar de haver diferentes modelos para a 
implantação do gerenciamento de processos, eles têm em comum a forma cíclica, por 
esta razão, fala-se em “ciclos de BPM”. 
Um modelo sistêmico composto por eventos, atividades e tarefas, com objetivo 
de organizar o fluxo e as operações de troca de valores entre fornecedores e clientes 
deve orientar o BPM (KLUSKA; LIMA; COSTA, 2015). 
8.1 Etapas 
Os serviços de melhoria realizados pelo Escritório de Processos devem ter um 
escopo maior para que haja sinergia com a estratégia corporativa no início da 
ilustração: A gestão de processos é baseada nas metas definidas no planejamento 
estratégico da organização. Essas etapas e metas são: 
 
 
38 
 
Passo 1 - Planejamento de alterações: O processo de planejamento inicia o 
ciclo PDCA e este passo é destinado a planejamento projetos e processos, 
gerenciando projetos e portfólio, gerenciando os requisitos do dispositivo e da 
arquitetura de processo de atualização. A definição de processos de negócios ágeis 
diz respeito à capacidade de descobrir mudanças e oportunidades e reagir 
adequadamente e rapidamente às mesmas (MARTINS; ZACARIAS, 2017). 
Planejamento de Projetos e Processos: Consiste no planejamento inicial dos 
serviços que o Escritório de Processos prestará, indicando cronograma, escopo de 
atuação, responsabilidades, objetivos a serem alcançados, riscos, equipe envolvida e 
produtos esperados. É importante ter a concordância das partes envolvidas neste 
planejamento que deve ser atualizado a cada projeto de processo a fim de melhorar 
o desenvolvimento das atividades. 
Gerenciar projetos e portfólio: Consiste em consolidar o portfólio de projetos 
de processo para que sejam definidas prioridades, comunicando aos solicitantes quais 
requisitos foram priorizados ou não. A priorização precisa considerar o impacto no 
cidadão, alinhamento com o planejamento estratégico, possibilidade de automação 
de processos, entre outros. O portfólio consolidado dará suporte à tomada de decisão. 
Gestãode Solicitações de Unidade: Este objetivo requer organizar as 
diversas solicitações e ideias recebidas pelas unidades, agrupar aquelas que 
precisam ser tratadas como um único projeto e fazer estimativas dos esforços a serem 
realizados por meio desta iniciativa e realizar uma análise entre os diferentes tipos de 
projetos solicitados. 
Arquitetura do processo de atualização: A arquitetura fornece uma visão 
macro da organização e, portanto, deve ser de fácil compreensão e aplicável a todos 
os servidores, suporta os diferentes níveis de processos MPF, desde o nível macro 
(sua cadeia de valor) até o nível mais detalhado (técnica e instruções operacionais), 
com modificados, substituídos, excluídos, agrupados ou incluídos em seus processos 
de atualização ou macroprocessos. 
Passo 2 - Executar Projetos de Processos: As causas de atrasos estão 
relacionadas a empreendimentos que tiveram impactados seus prazos contratuais. 
(DE FILIPPI; MELHADO, 2015). Após a etapa de planejamento, inicie a execução dos 
projetos especificados na etapa anterior, seus principais objetivos são: construir uma 
 
39 
 
visão futura, entender e modelar a situação atual, processos de análise, transformar 
os processos e implementar novos processos além de executar a operação suportada. 
Criar uma visão de futuro: Os colaboradores devem estar motivados e aptos 
a implementar mudanças diariamente, construindo assim uma visão de futuro para 
cada processo. Os ganhos e melhorias esperados devem ser claros e mobilizar todos 
para alcançá-los. 
Compreender e modelar a situação atual (como ela está): Ao desenhar 
fluxogramas, a abordagem da agência pode ser visualizada, permitindo que os 
servidores entendam quais questões e dificuldades estão limitando o alcance da visão 
de futuro. É necessário coletar dados sobre o desempenho atual dos processos para 
que os lucros possam ser medidos posteriormente. 
Análise de processos: Após registrar a situação atual dos processos de 
trabalho, podem ser identificadas oportunidades de melhoria. O mapeamento permite 
entender a situação atual e identificar possíveis erros, mas é necessária uma análise 
do que pode ser melhorado. As melhorias devem ser descritas de forma clara e 
detalhada, pois as ideias gerais são facilmente aceitas por todos, mas os detalhes 
determinam o sucesso da implementação do novo processo. 
Processos de redesenho (TO BE): Nesta fase, os processos apresentados 
devem ser redesenhados, incluindo melhorias priorizadas. É importante mencionar 
que o responsável pela implementação (dono do processo) deve estar envolvido na 
criação, discussão e priorização das melhorias identificadas. A gestão de mudanças 
deve ser implementada, desgargando, ganhos de eficiência devem ser considerados 
e o impacto das melhorias propostas também deve ser avaliado. 
Implementar novo processo e realizar operação assistida: Com o 
redesenho realizado, ele entra em prática, treinamentos devem ser realizados se 
necessário, diretrizes devem ser verificadas para adequá-los ao novo processo e às 
funcionalidades desenvolvidas por meio de sistemas, pessoal e materiais. A operação 
apoiada deve ser realizada nas primeiras semanas de implantação, para verificar se 
o novo processo atende às expectativas traçadas, os planos de ação definidos devem 
ser acompanhados, seja por meio de reuniões periódicas ou relatórios sumários. 
Passo 3 - Monitorar processos: Na fase de monitoramento, o cumprimento 
do que foi implementado é estabelecido quando os objetivos estabelecidos são 
alcançados e a eficiência do processo é maximizada, tendo como principais objetivos 
 
40 
 
a padronização e implementação de melhorias contínuas; monitorar desempenho, 
risco e conformidade, comunicar e divulgar informações sobre gestão por processos 
e conhecer a execução de processos, além de educar e treinar gestão por processos. 
Padronizar e implementar a melhoria contínua: Após a implementação do 
processo, a nova forma de trabalhar deve ser padronizada para evitar desvios, 
manuais e fluxogramas devem ser atualizados, aprovados e publicados à medida que 
a melhoria é implementada, os problemas identificados são avaliados para definir 
melhores estratégias de correção. 
Monitoramento de desempenho, riscos e conformidade: O uso de 
indicadores de desempenho auxilia na tarefa de monitoramento, os riscos, controle, 
resultados finais do processo devem ser monitorados regularmente, essas 
informações subsidiarão novas políticas e apoiarão iniciativas de melhoria de 
processos, esses tópicos podem ser discutidos em reuniões para melhoria contínua 
onde poderão ser discutidas novas ideias, erros, falhas e perdas encontradas na 
implementação devem ser discutidas em reuniões para melhorar o trabalho futuro. 
Comunicar e divulgar informações sobre Gestão por Processos: As ações 
realizadas, os casos de sucesso, os benefícios alcançados, a melhoria contínua e a 
eficiência organizacional devem ser divulgados no MPF. Aprendendo a realizar 
processos por meio de educação e treinamento em gestão de processos. Em todas 
essas etapas, é necessária uma análise crítica do processo, as informações coletadas 
subsidiarão novas oportunidades de melhoria e aprimoramento do aprendizado, o 
escritório de processos terá novos conhecimentos e toda a equipe envolvida no 
processo. 
Passo 4 - Gestão da estratégia de melhoria: Existem particularidades 
estratégicas nestas organizações. Uma delas é a capacidade de agir rapidamente 
num determinado contexto, conduzido pela ideia de que quando uma oportunidade 
tiver sido investigada em sua totalidade, talvez seja tarde demais (BHIDE; BRITTO; 
WEVER, 2003) (Quadro 4). 
 
 
 
 
 
 
41 
 
Quadro 4 - Estratégias na Organização 
Suportar a construção da estratégia: Identificar como os 
objetivos estratégicos afetam a cadeia de valor e, assim, 
definir objetivos concretos para a execução dos processos de 
trabalho. 
Desdobrar a estratégia em processos: A estratégia 
organizacional deve ser traduzida em processos, os 
processos prioritários devem ser definidos para que possam 
ser aprimorados para atingir os objetivos estratégicos. 
Identificar demandas de melhorias e inovação: Mobiliza 
os colaboradores para pensarem em ideias e oportunidades 
de melhoria e inovação organizacional. Identifica 
necessidades, desenvolve planos de ação para 
implementação de melhoria contínua e desenvolve projetos 
de processos. 
Prospectar ideias: Capacitar a organização para obter 
solicitações da Diretoria de Processos, além de utilizar 
ferramentas como questionários, entrevistas, conferências e 
reuniões para demonstrar a importância da gestão de 
processos no MPF e identificar os processos que precisam 
aumentar a eficiência. 
Fonte: Adaptado de Silva, 2020. 
 
Esta fase mostra que deve haver sinergia entre a estratégia de negócio e a 
estratégia de melhoria, sendo a primeira desdobrada em processos de melhoria, a 
área de processo deve trabalhar para identificar requisitos e buscar novas ideias. Seus 
objetivos são apoiar a construção da estratégia, desdobrar a estratégia em processos, 
identificar necessidades de melhoria e inovação e buscar ideias. Cada objetivo tem 
resultados específicos que precisam ser alcançados, conforme descrito no Quadro 4. 
 
42 
 
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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gerenciamento de processos para melhoria da eficiência na administração 
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estratégias que dão certo. Empreendedores brasileiros. Rio de Janeiro: Campus, 
2003. 
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