Seleção de pessoas

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Recursos humanos
Seleção de pessoas
– conceito, etapas e técnicas, aplicação e
responsabilidade
Recrutamento e seleção são processos que integram trabalhador e
trabalho utilizando técnicas de seleção que estudam os comportamentos e
as aptidões das pessoas que se candidatam às vagas.
O recrutamento e a seleção têm como objetivo ter um desenvolvimento
contínuo com interação ao ambiente externo, ou seja, considerar as
necessidades da organização com as demandas do mercado de trabalho.
Cuidados a serem tomados no processo de
seleção
xxxxxxxx
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Seleção
A seleção tem por objetivo selecionar a pessoa certa, por meio da escolha de
candidatos, que apresente mais possibilidades de desempenhar adequadamente as
funções de acordo com as necessidades da organização.
Trata-se de um processo interno à gestão de pessoas, por meio do qual a
organização procura satisfazer suas necessidades de contratação.
Nesse processo, a organização avalia conhecimentos, habilidades,
comportamentos e motivações dos candidatos e escolhe os que melhor ocupariam o
cargo.
É importante destacar que o processo de recrutamento é uma forma de
divulgação da vaga e um convite ao candidato que deseja preencher essa vaga.
Enquanto que a seleção, por sua vez, é um processo de escolha, de decisão,
de classificação.
Processo de seleção de pessoas
A seleção de pessoas constitui um processo composto de várias etapas ou
fases sequenciais pelas quais passam os candidatos. Na medida em que são bem-
sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstáculos e passam adiante para as
etapas posteriores.
Na medida em que não conseguem superar as dificuldades, os candidatos são
rejeitados e caem fora do processo.
Nas etapas iniciais, ficam as técnicas mais simples, econômicas e mais fáceis,
ficando as técnicas mais caras e sofisticadas para o final.
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O processo seletivo geralmente utiliza a combinação de várias técnicas de seleção e
procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e a complexidade do
cargo a ser preenchido.
Cada técnica de seleção proporciona certas informações a respeito dos
candidatos. As organizações utilizam uma variedade de técnicas de seleção para
obter todas as informações necessárias a respeito dos candidatos.
Quanto maior o número de técnicas de seleção, maior a oportunidade de
informações de seleção para trabalhar e maiores o tempo e o custo operacional.
Afinal de contas, para que serve a seleção de pessoas? Somente para
preencher cargos vagos e disponíveis na organização?
Isso é necessário, mas não suficiente para os dias de hoje. Atualmente, as
organizações estão fazendo do processo seletivo um mecanismo eficiente para
aumentar o seu capital humano. E a melhor maneira de fazer isso é focar a seleção
na aquisição de competências individuais indispensáveis para o sucesso
organizacional.
O processo seletivo pode se basear em dados e informações sobre o cargo a
ser preenchido, ou pode ocorrer em função das competências requeridas e
desejadas pela organização.
As exigências dependem desses dados e informações para que a seleção
tenha mais objetividade e precisão para preencher o cargo ou agregar
competências. Se de um lado há o cargo a ser preenchido ou as competências
desejadas, do outro lado há candidatos profundamente diferentes entre si,
disputando a mesma posição e concorrendo entre si.
Dessa forma, a seleção passa a ser configurada como um processo de
comparação e decisão. Isso ocorre dos dois lados: a organização compara e decide
sobre as pretensões dos candidatos, e os candidatos por sua vez também
comparam e decidem sobre as ofertas de organização em que se candidatam.
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Seleção: um processo de comparação
A melhor maneira de conceituar seleção é considerá-la como uma comparação
entre duas variáveis: os requisitos exigidos pela organização, que são os requisitos
que o cargo exige de seu ocupante ou competências requeridas em relação ao perfil
das características dos candidatos que se apresentam na disputa pela oportunidade.
Ou seja, comparação com foco na atividade ou com foco na pessoa que a executará.
A primeira variável é obtida pela descrição e pela análise do cargo ou pelas
competências requeridas, enquanto a segunda é avaliada por meio da aplicação de
técnicas de seleção.
Considerando a primeira variável como x e a segunda variável y, quando x (o
referencial de comparação) é maior do que y (a variável comparada), quer dizer que
o candidato não atinge as condições ideais para ocupar determinado cargo e,
portanto, é rejeitado no processo.
Quando x e y são iguais quer dizer que o candidato reúne as condições ideais
e por isso é aprovado. Quanto mais a variável y for maior do que a x, o candidato
reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo, e, por isso, se torna o preferido
para o cargo.
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Figura 1 – Comparação entre cargo/competência e candidato
Fonte: Chiavenato, 2015.
Considerando a primeira variável como x e a segunda variável y, quando x (o
referencial de comparação: o que o cargo requer ou competências desejadas) é
maior do que y (a variável comparada: o que o candidato oferece), quer dizer que o
candidato não atinge as condições ideais para ocupar determinado cargo e, portanto,
é rejeitado no processo. Quando x e y são iguais quer dizer que o candidato reúne
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as condições ideais e, por isso, é aprovado. Quando a variável y, que é relativa ao
que o candidato oferece, for maior do que a x, que trata das competências
desejadas, o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo, e, por
isso, se torna o preferido para o cargo.
Na realidade, essa comparação não se concentra em um único ponto de
igualdade entre as variáveis, mas, sim, em uma faixa de aceitação que admite certa
flexibilidade a mais ou a menos ao redor do ponto ideal.
Em geral, a comparação exige que a descrição e a análise do cargo ou a
definição da competência requerida seja transformada em uma espécie de ficha de
especificações e funciona como o instrumento de medida a partir do qual se possa
estruturar o processo seletivo com maior rigor.
Seleção: um processo de decisão e escolha
Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou as
competências desejadas e as características oferecidas pelos candidatos, pode
acontecer de vários apresentarem condições aproximadamente equivalentes para
serem indicados para ocupar a vaga.
A área de seleção não pode impor ao requisitante da vaga a aceitação dos
candidatos aprovados no processo de comparação, pode apenas prestar o serviço
especializado de aplicar as técnicas de seleção e recomendar os candidatos que
julgar mais adequados ao cargo ou à organização.
No entanto, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de
reponsabilidade do requisitante da vaga.
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Modelo: de colocação, seleção e classificação de
candidatos
Frequentemente, a organização se depara, por meio do seu gestor de pessoas,
com o problema de tomar decisões sobre um ou mais candidatos.
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Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em determinado
tratamento. Tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada. O número de
tratamentos e o número de indivíduos podem variar de uma decisão para outra.
As restrições mais comuns são o número de tratamentos por pessoas e o
número de pessoas por tratamento. De acordo com o tratamento podemos distinguir
quatro modelos de decisão sobre os candidatos. São eles:
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Modelo de colocação
Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida. Este modelo não inclui a
alternativa de rejeitar ocandidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem
sofrer qualquer rejeição.
Modelo de seleção
Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato é
comparado com os requisitos exigidos, ocorrendo duas alternativas apenas, a
aprovação ou a rejeição. Se aprovado, o candidato deve ser admitido. Se reprovado,
o candidato é dispensado do processo seletivo, pois há outros candidatos para o
cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo.
Modelo de classificação
É quando existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada
candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que
se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato, que são: ser
aprovado ou ser rejeitado para o cargo. Se aprovado, o candidato é admitido. Se
rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos, até
se esgotarem os demais cargos e as alternativas restantes, por isso a denominação
classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o
disputam, dos quais apenas um poderá ocupá-lo, se for aprovado. Esse modelo
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parte de um conceito amplo de candidato, que a organização não considera
interessado para um único e determinado cargo, mas como candidato da
organização, que poderá ser posicionado no cargo mais adequado às suas
características pessoais. É uma abordagem mais ampla e eficaz.
Modelo de agregação de valor
Este modelo foge da simples comparação com o cargo a ser ocupado e vai
além, pois foca no abastecimento e na provisão de competências para a
organização. Cada candidato é visto do ponto de vista das competências individuais
que oferece para incrementar as competências organizacionais. Se as competências
individuais oferecidas interessam a organização, o candidato é aceito. Caso
contrário, é rejeitado. A ideia básica é incrementar o leque de competências
organizacionais que aumentam o capital humano e garantem a competitividade
organizacional.
O modelo de agregação de valor é superior aos demais modelos de tratamento,
pois é a melhor maneira de aumentar o capital humano da organização.
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Características pessoais do candidato:
identificação
Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão
de sensibilidade e que, portanto, requer um razoável conhecimento da natureza
humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la.
Neste contexto, podem estar envolvidas competências individuais do candidato
relacionadas com:
Execução da tarefa
Exige aptidões como atenção concentrada ou aptidão para detalhes; atenção
dispersa ou visão ampla e abrangente; aptidão numérica ou facilidade para lidar com
números e cálculos; aptidão verbal ou facilidade para lidar com palavras ou se
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expressar; aptidão espacial ou facilidade de perceber figuras ou símbolos; aptidão
auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos.
Interdependência com outras tarefas
A tarefa pode depender de outras tarefas para iniciar ou terminar e exige
características ou aptidões como a atenção dispersa ou abrangente, facilidade de
coordenação, resistência à frustração.
Interdependência com outras pessoas
A tarefa pode exigir contatos com pessoas situadas acima, lateralmente ou
abaixo na hierarquia da organização. Assim, a tarefa pode exigir características
pessoais, como colaboração e cooperação, facilidade de trabalhar em equipe ou
com outras pessoas, relacionamento humano, iniciativa, liderança, facilidade de
comunicação e expressão pessoal.
Interdependência com a unidade organizacional ou
com a própria organização
Isto é, com a área ou o departamento ou com a própria organização. O perfil do
candidato deve ser compatível com os objetivos da área ou da organização. A
comparação passa a ser entre as competências oferecidas pelo candidato e as
competências funcionais ou organizacionais requeridas.
As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a tarefa,
mas sempre considerando o entorno social e as condições tecnológicas existentes. A
abordagem sociotécnica (social + tecnológica) é uma importante base para a
identificação das características pessoais do candidato.
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Bases para a seleção de pessoas
Como base de referência e comparação para o processo seletivo, vamos
verificar alguns aspectos:
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Bases de comparação para selecionar pessoas
Como base de referência e comparação para o processo seletivo vamos
verificar alguns aspectos:
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Descrição e análise do cargo
Compreende o levantamento dos aspectos intrínsecos, relativos ao conteúdo do
cargo; e extrínsecos, envolvendo as especificações que apresentam os
requisitos que o cargo exige do seu ocupante. Assim, a descrição do cargo
permite conhecer informações tanto sobre os requisitos quanto sobre as
características que o candidato deve ter. Com essas informações, o processo de
seleção pode se concentrar na pesquisa e na avaliação desses requisitos e nas
características dos candidatos.
1. Competências requeridas pela empresa: servem como referência básica para
comparar e avaliar as competências individuais oferecidas pelos candidatos.
2. Técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática de
desempenho excelente ou péssimo no trabalho. Os aspectos desejáveis, que
melhoram o desempenho, ou indesejáveis que, pioram o desempenho, servem
de base para comparação na investigação de futuros candidatos. É uma técnica
subjetiva pelo fato de se basear na opinião do gerente ou de sua equipe de
trabalho quando aponta as características desejáveis e indesejáveis do futuro
ocupante, mas constitui um excelente meio de coleta de dados a respeito de
cargos, cujo conteúdo depende basicamente de características pessoais que o
ocupante do cargo deve ter para um desempenho bem-sucedido.
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Requisição de pessoal
A requisição de pessoal é a chave para iniciar o processo seletivo. É a
requisição que o gerente emite para solicitar um novo ocupante de determinado
cargo vago. A requisição de pessoal dispara o início do processo seletivo que
trará um novo colaborador para aquele cargo.
Nas organizações em que não existe um sistema estruturado de descrição e
análise de cargos, a requisição de pessoal é o formulário que o gerente
preenche e assina e no qual existem vários campos para poder anotar quais os
requisitos desejáveis do futuro ocupante, para que o processo seletivo seja
baseado nessas informações.
Análise do cargo no mercado
Quando a organização não dispõe de informações sobre os requisitos e as
características do cargo a preencher, por se tratar de algum cargo novo ou cujo
conteúdo tenha sido alterado, será necessário utilizar a pesquisa de mercado.
Em um mundo em constante mudança, os cargos também mudam e muitas
vezes é preciso saber o que as demais organizações estão fazendo no
mercado. A pesquisa serve como coleta e obtenção de informações.
O cargo comparado chama-se cargo representativo ou cargo de referência. As
empresas contemporâneas estão fazendo benchmarking, isto é, comparando
seus cargos com a estrutura dos cargos de empresas bem-sucedidas no sentido
de desenhá-los ou adequá-los às demandas do mercado.
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Hipótese de trabalho
Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter
informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o uso de uma hipótese
de trabalho, que é uma previsão do conteúdo do cargo e sua exigibilidade com
relação ao ocupante (requisitos e características), como uma simulação inicial.
Trata-se de estabelecer hipóteses ou ideias.
Com as informações a respeito do cargo a preencher, o processo seletivo tem
sua base de referência estabelecidae tem condições de convertê-la em sua
linguagem de trabalho.
Dados sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante são transferidos para uma
ficha de especificações do cargo ou ficha profissiográfica. Ela deve conter os
atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho do ocupante no cargo
considerado.
A partir disso se definem técnicas de seleção mais adequadas para avaliar
atributos psicológicos e físicos dos candidatos.
A ficha de especificações mostra as características que o ocupante do cargo deve
ter. Pela ficha, o selecionador poderá saber o que pesquisar nos candidatos no
decorrer do processo.
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Etapas do processo de seleção
Veja as etapas do processo de seleção
Na figura 2, temos a representação do fluxograma das etapas do processo de
seleção.
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Figura 2 – Etapas do processo de seleção
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2015.
As especificações do cargo são relativas ao que o cargo requer. O
selecionador, ao analisar a descrição do cargo, tem total conhecimento sobre o que
este cargo exige de seu ocupante. Com isso, para selecionar o profissional
adequado para a vaga, deve-se ter conhecimento sobre as especificações do
candidato e o que ele tem para oferecer. Baseado nisso, as técnicas de seleção
adequadas serão escolhidas, para, além de verificar as competências técnicas,
também poder identificar as competências comportamentais necessárias ao cargo.
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Triagem
A triagem pode ser realizada por meio da análise de currículos ou por meio de
uma pequena entrevista preliminar.
Ao analisar um currículo, é imprescindível ter claramente o perfil que se espera
do candidato.
O principal aspecto a ser analisado no currículo são as realizações do
pretendente ao cargo, por isso é fundamental analisar a consistência do currículo.
Para isso, se deve verificar o crescimento do profissional por meio dos cargos
ocupados, nível e reputação das organizações pelas quais atuou, datas de admissão
e demissão, além, é claro, de suas realizações.
Seguem alguns aspectos que podem ser considerados:
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Conferir se o local onde o candidato reside é de fácil acesso ao local de trabalho.
Verificar se a disponibilidade do candidato está de acordo com o horário de
trabalho.
Averiguar se o candidato tem a formação necessária à ocupação do cargo.
analisar se o candidato tem algum conhecimento ou experiência relacionada à vaga
em questão.
Observar se a pretensão salarial do candidato corresponde ao salário da vaga em
aberto.
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Testes
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Testes de conhecimento
Os testes de conhecimento servem para analisar o nível de conhecimento
teórico ou prático que o candidato apresenta. Esses testes poderão ser
apresentados de forma oral, escrita, objetiva, dissertativa, de múltipla escolha e
relacionar lacunas.
É bom evitar formular questões com frases extensas, com dupla interpretação e
que avaliem mais de um conhecimento ao mesmo tempo.
Exemplo: concursos públicos.
Testes de desempenho
Testes de desempenho são utilizados para analisar a habilidade, a capacidade
que candidato tem de realizar determinado trabalho.
Exemplo: testes de digitação, de desenho, de montagem e desmontagem de
equipamentos, testes de direção de veículos.
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Testes psicológicos
Com os testes psicológicos será possível verificar a disposição, o
temperamento, a personalidade e as atitudes das pessoas com relação aos
requisitos exigidos pelos cargos. Será possível medir a possibilidade de adaptação
do candidato ao cargo e à cultura da organização.
A análise dos exames psicológicos, quando realizados em conjunto com
exames de conhecimentos, poderão gerar resultados que darão uma previsão
condizente ao desempenho do candidato.
Exemplo: exames psicotécnicos do Carteira Nacional de Habilitação (CNH).
Testes de capacidade física
Temos ainda algumas atividades que expõem o profissional a situações
perigosas e que exigem força, velocidade e resistência.
Os testes de capacidade física servem para analisar as aptidões físicas do
candidato, nos quais serão simuladas situações que o candidato irá ou ainda poderá
vivenciar.
Exemplo: testes de corrida, flexão, abdominais e de barra exigidos por alguns
cargos, em concursos públicos.
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Entrevistas e dinâmicas
É na terceira etapa que ocorre a realização da entrevista técnica e de seleção
em que serão avaliados o potencial, a qualificação, a motivação e a postura do
candidato.
A entrevista é o momento central do processo seletivo. Essa técnica é de
extrema importância e praticada quando o número de candidatos a disputar a vaga
já diminuiu consideravelmente.
As entrevistas são classificadas em:
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Entrevista não dirigida
É o diálogo em que o entrevistador procura não influenciar nos comentários do
entrevistado, deixando-o com total liberdade para encaminhar o assunto.
Entrevista estruturada
É o diálogo em que o entrevistador dispõe de um conjunto de perguntas
padronizadas com um conjunto estabelecido de respostas.
Entrevista situacional
É o diálogo em que o entrevistador apresenta uma situação hipotética ao
entrevistado e ele deve relatar como reagiria diante dessa situação proposta
pelo entrevistador.
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Entrevista coletiva
É o diálogo em que vários entrevistadores fazem perguntas e observam um
único candidato.
Independentemente do tipo de entrevista, o profissional que estiver conduzindo
o processo seletivo precisa estar atento a alguns aspectos. A seguir, apontamos
alguns pontos de atenção ao profissional de recrutamento e seleção:
Planejar a entrevista com antecedência: tanto o local quanto o horário da
entrevista devem ser organizados previamente e a conversa deve ser realizada em
uma sala reservada a fim de evitar que o candidato se sinta inibido com a presença
de outras pessoas.
Demonstrar simpatia: o selecionador representa a organização, portanto,
deve ser cordial ao receber o candidato.
Acalmar o candidato: para “quebrar o gelo”, o selecionador deve iniciar a
entrevista com uma conversa informal, fazendo comentários sobre fatos do cotidiano
ou questões sobre o trânsito e o tempo, por exemplo.
Dinâmicas de grupo
Dinâmicas de grupo são jogos que deverão identificar o perfil do candidato e
relacioná-lo com as características da vaga para a qual está concorrendo.
As dinâmicas de grupo facilitam o processo de seleção, pois por meio dessa
atividade o selecionador poderá fazer uma triagem dos candidatos que serão
encaminhados para fazer a entrevista individual.
Em uma dinâmica de grupo são analisados o comportamento e as atitudes do
candidato diante de uma situação simulada.
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Tipos de dinâmica
Apresentação
É fundamental que o selecionador e os candidatos façam sua apresentação. Neste
momento, poderão ser identificadas as habilidades de comunicação do candidato.
Atividade individual
Serve para avaliar a concentração, a capacidade de realização e a fluência verbal do
candidato.
Redação
Avalia o domínio do candidato sobre a língua escrita.
Simulação
Avalia a capacidade de organização, negociação, formulação de estratégia,
criatividade, inovação e persuasão do candidato na simulação de uma situação.
Trabalho em equipe
Avalia a capacidade que o candidato tem de interagir com o grupo, bem como suas
características de tolerância, de comportamento e de liderança.
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Referências
A quarta etapa do processo de seleção é a busca por referências do candidato,
caso seja necessário.
É importante destacarque as referências podem não ser seguras, pois as empresas
pelas quais os candidatos passaram dificilmente fornecerão informações negativas a
respeito de seus ex-colaboradores, pois há cláusulas sindicais que protegem o
trabalhador de indicações negativas.
Por isso, cabe ao selecionador ter a sensibilidade de reconhecer que uma
informação negativa não significa que o profissional tenha má índole. Dessa forma,
não se pode excluí-lo completamente de um processo seletivo.
Exame médico
A quinta e última etapa do processo de seleção é o exame médico.
Após a escolha do candidato, a organização o encaminha para fazer o exame
médico ocupacional com a finalidade de assegurar que ele está apto a ocupar o
cargo para o qual foi escolhido.
É correto afirmar que o exame médico pode levar a organização a excluir o
candidato caso identifique incompatibilidade entre as atribuições do trabalho e saúde
física, psicológica e motora do profissional.
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Seleção com foco em competências
Atualmente, os processos seletivos estão focados em encontrar um capital
intelectual dotado de competências que sirvam para toda a organização, e não
apenas para um cargo específico.
Os processos seletivos com foco em competências também relacionam as
competências que a organização já tem com aquelas que ela deseja adquirir.
As competências são divididas em técnicas e
comportamentais.
As competências técnicas são o pré-requisitos do cargo, ou seja, são os
conhecimentos e as habilidades específicas para cumprir as atribuições.
Já as competências comportamentais são conhecidas também como
competências humanas. São os conhecimentos e as atitudes compatíveis com as
competências técnicas das funções que serão desempenhadas, como, por exemplo,
comunicação, liderança, persuasão e flexibilidade.
Mapeamento das competências
Quando o processo seletivo se baseia em competências desejadas pela
organização, a coleta de dados se concentra na definição das competências
individuais a serem pesquisadas nos candidatos.
Quanto mais clara a definição da competência, mais ela se torna um instrumento
viável de medida para comparar os candidatos e proporcionar um processo seletivo
mais apurado.
Cada posição, cada área, cada unidade, cada nível da organização requer
determinadas competências individuais para que a organização seja bem-sucedida.
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A noção de competência estava relacionada a testar a competência em vez da
inteligência pelo fato de que os testes de inteligência não identificam o desempenho
no trabalho ou o sucesso na vida e são bastante tendenciosos em termos de raça,
gênero ou fatores socioeconômicos.
As discussões sobre competências permitiu chegar a ideia de que uma
organização é uma coleção de capacidades dinâmicas, que são a fonte da
competitividade.
Temos ainda o conceito de competências essenciais e vantagem competitiva
em uma dimensão organizacional e estratégica.
Competência é uma palavra associada ao senso comum e utilizada para
designar uma pessoa qualificada para realizar algo. No fundo, a palavra representa
uma integração e coordenação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que, na sua manifestação, produzem uma atuação diferenciada.
Ou seja, a competência individual é um repertório de comportamentos capazes
de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos, habilidades, julgamentos e atitudes
que agregam valor econômico à organização e valor social à pessoa.
Em cada indivíduo, a competência é construída a partir de suas características
inatas e adquiridas.
Graduação das competências individuais
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Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Nível 1
A pessoa tem competência para desenvolver atividades de rotina em um
conjunto de atividades englobadas em sua função.
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Nível 2
A pessoa tem competência e conhecimento para exercer com relativa
autonomia as atividades da sua função em uma variedade de contextos. Sua
formação permite trabalhar em grupo.
Nível 3
A pessoa tem competência para exercer amplo conjunto de atividades
referentes à sua função, mesmo as mais complexas e rotineiras. Sua formação
permite exercer com autonomia funções desprovidas de maior complexidade.
Nível 4
A pessoa tem competência para exercer todo o tipo de atividade relativa à sua
função em diferentes contextos e um substancial grau de responsabilidade e
autonomia para exercer função que envolva alocação de recursos.
Nível 5
A pessoa tem competência do nível 4 e formação para analisar e estabelecer
diagnóstico da situação, bem como exercer funções de planejamento e avaliação de
desempenho.
Já as competências organizacionais são hierarquizadas, da forma a seguir.
Competências organizacionais
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Competências essenciais da organização Competências funcionais
Competências gerenciais Competências individuais
Competências essenciais da organização
São as competências distintivas que toda organização precisa construir e ter
para manter sua vantagem competitiva sobre as demais.
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Para que a competência seja considerada essencial, deve ter:
Valor percebido pelos clientes – deve permitir à empresa agregar valor de
forma consistente e diferenciada a seus clientes.
Diferenciação entre concorrentes – deve diferenciar a empresa de seus
concorrentes. Precisa ser algo percebido pelo mercado como específico da marca,
do produto ou da própria empresa.
Capacidade de expansão – deve abrir as portas do futuro da empresa. Ela
precisa não só ser a base para os produtos e serviços atuais, mas também deve
poder sustentar novos produtos e serviços.
Competências funcionais
São as competências que cada unidade organizacional ou departamento deve
construir e ter para servir de base às competências essenciais da organização.
Assim, cada uma das diversas áreas da organização, tais como marketing, produção
e operações, finanças, RH e tecnologia, precisa construir competências específicas
e próprias de sua especialização.
Competências funcionais
São as competências que cada gerente ou executivo precisa construir e
desenvolver para atuar como gestor de pessoas.
Competências individuais
São a competências que cada pessoa deve construir e desenvolver para atuar
nas unidades ou atividades da organização.
A vantagem de trabalhar com o conceito de competência é que ele permite
direcionar o foco e concentrar energias no que é necessário trabalhar para que a
empresa alcance os seus objetivos.
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Assim, torna-se necessário mapear as competências necessárias para utilizá-
las como padrões de referência para o processo seletivo.
Devidamente localizadas, mapeadas, definidas e certificadas, as competências
passam a constituir o critério básico de comparação com os candidatos.
Vantagens da seleção com foco em competências
A seleção com foco em competências tem muitas vantagens, vejamos.
Redução do turnover e aumento da produtividade
Redução de custos com treinamento
Diminuição dos erros de contratação
Diminuição da influência de opiniões ou preconceitos no processo
seletivo
Mais previsibilidade de desempenhos futuros
Aumento da credibilidade da empresa perante os candidatos
Mais seriedade e respeito no processo seletivo, fazendo com que
mesmo os candidatos não selecionados sintam-se respeitados
pessoalmente e profissionalmente pela empresa selecionadora
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Cuidados a serem tomados no processo de
seleção
O ideal no processo de seleção é o casamento perfeito entre as características
do candidato e os requisitos exigidos pelo cargo.
Todo o processo de seleção esconde, atrás das técnicas, aspectos subjetivos
na coleta e na interpretação das informações que determinam a tomada de decisãona escolha do candidato.
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Neutralizar os aspectos subjetivos ou ainda minimizar esses aspectos somente
é possível com um trabalho compartilhado entre os técnicos de recrutamento e
seleção, as chefias, o serviço médico, enfim, entre todos os que participam
diretamente do processo de seleção da empresa, que com bom senso devem tomar
as decisões juntos.
Outro problema é que, por melhor que seja a técnica, ela é falha e o
desempenho do novo empregado pode não corresponder àquele previsto durante o
processo seletivo.
O uso adequado das técnicas disponíveis, a tentativa de eliminação do
subjetivismo, a corresponsabilidade de chefias e técnicos de recrutamento e seleção
e muito bom senso devem levar à contratação de empregados produtivos e que se
adaptem ao clima e à cultura da organização.
Por isso, é importante a definição clara do perfil das exigências dos cargos e o
planejamento das técnicas a serem utilizadas.
Para avaliação de características pessoais e interesses, por exemplo, é melhor
a utilização de testes e entrevistas. Já para verificação das qualidades pessoais,
análise de currículo e entrevistas são vitais.
Enquanto que para avaliação da qualidade técnica na execução do trabalho é
importante a obtenção de referências em empresas anteriores. No entanto, para a
avaliação da vontade do candidato na execução do trabalho é interessante aplicar a
entrevista.
Discriminação no processo de seleção
Um dos maiores desafios do profissional de recursos humanos é garantir a
igual oportunidade de emprego aos candidatos, independentemente de raça, sexo,
idade, religião. Junta-se a isso sua aparência pessoal, estado civil, modo de vestir,
entre tantos outros.
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Garantir igual oportunidade de emprego é
uma necessidade.
Esta necessidade surge do bom senso e de leis que proíbem certas formas de
discriminação. Dentre as leis que afetam a administração de pessoal, não há as que
sejam tão universais como as que garantem iguais oportunidades para emprego.
Além da inconstitucionalidade, a discriminação representa o cerceamento das
potencialidades do ser humano, visto que, em um prejulgamento errôneo, não é
dada à pessoa a oportunidade de comprovar suas potencialidades.
Infelizmente, a discriminação está presente no processo de seleção, até de
forma explícita. Para confirmar isso, basta analisar os anúncios e editais publicados.
Muitas vezes, a discriminação não é explícita, mas acontece.
No vídeo criado pelo governo do Paraná chamado Racismo Institucional, disponível
no YouTube, podemos perceber os comportamentos discriminatórios. Convido você
a assistir para compreender melhor essa realidade.
No vídeo em questão, profissionais de RH são divididos em dois grupos e
recebem um conjunto de fotos para analisar. A pessoa que conduz a dinâmica com
esses grupos pergunta apenas “o que vocês veem nesta foto?”.
O primeiro grupo recebe fotos pessoas brancas e o segundo grupo recebe as
mesmas fotos, porém com pessoas negras. Nas fotos, as pessoas estão realizando
as mesmas ações, mas os grupos analisam as imagens de maneiras bem diferentes.
Mesmo as pessoas das imagens realizando as mesmas ações, as impressões
do segundo grupo, em que todas as imagens são de pessoas negras, foram
totalmente diferentes das impressões do primeiro grupo.
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O segundo grupo teve impressões racistas e discriminatórias quanto a cada
uma das ações mostradas, o que prova a total incapacidade de ter decisões
imparciais quanto aos profissionais que estão no mercado de trabalho.
Os impactos do racismo no mercado de
trabalho podem ser vistos nos dados que temos:
82,6% dos negros afirmam que a cor da pele
influencia na vida profissional, e ocupam apenas
18% dos cargos de liderança. Outra realidade é
que os negros ganham 37% menos do que os
brancos e que representam 60.6% da população
desempregada do Brasil.
Dentre os aspectos subjetivos envolvidos em um processo seletivo, perceber
que alguns profissionais da área enxergam uma parcela da população como
destinada a ocupar determinadas posições profissionais pode ter sua parte de
contribuição neste cenário. O mesmo se aplica para questões envolvendo gênero e
deficiência física, por exemplo.
O desafio do profissional de recursos humanos é o de lutar para que haja
mudanças nas políticas administrativas, mudanças das culturas organizacionais que
sejam discriminatórias e para que o processo de seleção seja realizado com critérios
relacionados única e exclusivamente ao trabalho.
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Avaliação dos resultados da seleção de
pessoas
Existe uma variedade de procedimentos de seleção que podem ser
combinados de diversas maneiras.
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Cada organização precisa determinar quais são os processos e os
procedimentos de seleção mais adequados e que proporcionam os melhores
resultados.
O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência reside em fazer
corretamente as coisas, como saber entrevistar bem, aplicar testes de
conhecimentos que sejam válidos e precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade,
contar com um mínimo de custos operacionais, envolver as gerências e suas
equipes no processo de escolher candidatos.
A eficácia reside em alcançar resultados e atingir objetivos, tais como saber
trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia
melhor com as novas aquisições de pessoal.
Mas a pergunta que geralmente se faz é: como saber que o processo de provisão de
pessoas apresenta eficiência e eficácia?
Um dos principais problemas na administração de um processo é exatamente
medir e avaliar o seu funcionamento por meio de resultados, ou seja, por meio de
suas saídas.
Somente com essa informação é possível saber sobre a necessidade de fazer
intervenções no sentido de corrigir inadequações e ajustar o funcionamento do
processo para melhorá-lo cada vez mais.
Muitas organizações utilizam o quociente de seleção (QS) para medir a eficácia
do processo de provisão, cujo cálculo é o seguinte:
(QS = Número de candidatos admitidos x 100) / Número de candidatos
examinados
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Na medida em que o QS diminui, mais aumenta a eficiência e a seletividade.
Na medida em que o QS diminui, mais aumenta a eficiência e a efetividade.
Geralmente, o QS sofre alterações provocadas pela situação de oferta e
procura no mercado de recursos humanos.
A seleção de pessoas promove importantes resultados:
Aproveita as habilidades e as características de cada pessoa no
trabalho
Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo
Eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada pessoa
Evite perdas futuras e substituição de pessoas pelo insucesso no cargo
O processo de provisão de pessoas não deve ser condicionado a normas,
diretrizes e rotinas de trabalho que provoquem rigidez e inflexibilidade. Ele precisa
ser adaptável, ágil e flexível.
É elevada a correlação existente entre o sucesso organizacional e a delegação
do processo seletivo para o gerente e suas equipes de trabalho, dentro de uma
postura de administração participativa.
A gestão participativa se caracteriza pelo fato de que a gestão de pessoas deve ser
descentralizada para permitir que cada gerente se torne o gestor de sua equipe de
trabalho. Mais do que isso, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda
de sua equipe.
Para que seja participativo, deve ser descentralizado, isto é, os gerentes e suas
equipes devem estar envolvidos com o processo de recrutar e selecionar pessoas.
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Nas organizações bem-sucedidas, quem seleciona pessoas são os gerentes e
suas equipes. A administração participativa pressupõe que as pessoas devam estar
envolvidas no processo decisório e, por isso, nada maislógico do que as próprias
equipes tenham a responsabilidade de decidir a respeito de seus futuros colegas.
O importante é agregar talento humano à organização e supri-la das
competências essenciais necessárias.
O técnico em recursos humanos deve estar consciente da importância do seu
papel no processo de seleção, para que possa auxiliar na escolha mais assertiva do
candidato. Todo o processo de recrutamento e seleção tem que ser apoiado e
construído com base nos dados colhidos por este profissional. Por isso que seu
desempenho será um diferencial competitivo para a organização.
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