Slides de Aula - Unidade IV

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Profa. Ma. Daniela Menezes
UNIDADE IV
Habilidades Gerenciais –
Técnicas de Negociação e
Apresentação
 Processo de Negociação.
 Administração de conflitos.
 Ética na comunicação, na negociação e na 
administração de conflitos.
Organização da aula
Fonte: https://br.pinterest.com/pin/34058540914928618/
Para Matos (2014), negociação resulta em acordo e, assim, pressupõe a existência de uma 
base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas ao diálogo. Sem o diálogo não se 
pode negociar, e para ter um resultado eficaz a conversa não deve ser improvisada, mas 
nascer do hábito.
Tajra (2014) apresenta o conceito de negociação eficaz como o ato de ajustar os interesses 
das partes envolvidas conforme os objetivos pretendidos.
Processo de negociação
Fonte: https://www.priscilavieira.com.br/como-negociar-com-fornecedores-para-conseguir-melhores-
condicoes-nos-precos-e-pagamentos-dos-servicos/
 Negociar o horário de saída e entrada do trabalho (flexibilização).
 Se seu carro está na oficina, negociar o horário de retirada.
 Negociar o valor da mesada dos filhos.
 Negociar o aumento de salário.
 Negociar o prazo de uma entrega.
 Negociar com um credor.
 Negociar a definição de quem lavará a louça.
Exemplos de negociações corriqueiras
 barganhar, 
 discutir intenções e pontos de vista, 
 conhecer estratégias de persuasão, 
 realizar desejos, 
 reduzir conflitos, 
 evitar complicações jurídicas, 
 harmonizar as diferenças e promover diálogos,
 ser flexível.
Negociar exige
O que é preciso para ser um excelente negociador?
Fonte: Livro-texto.
De ouvir, planejar, executar, 
avaliar e decidir
Dos diferentes métodos e técnicas de negociação
Dos diferentes perfis de negócio
Das diversas técnicas de administração de conflitos
De abertura para a busca de opções que se traduzam 
em vantagens para todas as partes interessadas
no processo de negociação 
Ser honesto, responsável, 
justo, respeitar o outroÉtica
Atitudes
Conhecimentos
Habilidades
Posturas e atitudes das pessoas, focos de orientação, 
coisas importantes que valorizamos ou priorizamos com 
base em nossa cultura, linguagens e história pessoal; a 
forma como buscamos ser vistos pela sociedade
Valores
Pressupostos básicos para um negociador
Conhecer as preocupações do outro
Aceitar responsabilidades
Agir de modo confiável todo o tempo
Enfoque na construção de relações de longo prazo
Encorajar o exercício de achar alternativas de forma conjunta
Admitir erros
Dividir poder
Fonte: Livro-texto.
Estilo de negociador
Na ética
No entusiasmo 
dos negociadores
No grau de
formalização dos
negociadores
Na barganha
No objetivo do 
acordo
Estilo baseado
Fonte: Livro-texto.
 Jogador: o negociador encara a negociação como um jogo 
sem regras sociais, técnicas enganosas são aceitas 
livremente, no entanto não é permitido quebrar as regras 
do próprio jogo.
 Idealista: Os negociadores são sinceros e honestos, mas 
não deixam claras suas posições se não forem 
questionados. Demonstram pouco poder de negociação e 
não se sentem seguros ao negociar com o jogador.
 Pragmático: Postura intermediária em relação aos 
jogadores e idealistas, são negociadores prudentes, 
tomam decisões pela conveniência. 
Estilo de negociador – Baseado na ética
3 Perfis
Jogador Idealista Pragmático
Fonte: Livro-texto.
Objetivo do acordo
 Perfil colaborativo/amigável, observa os interesses da outra parte e se esforça para atendê-
los; ao mesmo tempo, busca seus próprios interesses.
 Podem ser divididos, ainda, em dois perfis: Negociadores assertivos sempre atuam para que 
ambas as partes atinjam suas metas e negociadores complacentes tendem a favorecer a 
outra parte. Melhores resultados são atingidos pelos negociadores assertivos.
Barganha
Podem ser divididos em dois perfis:
 Perfil afável, o negociador valoriza a manutenção do 
relacionamento amigável, busca cooperação, tem 
flexibilidade de negociação e sabe evitar a pressão e 
ceder a ela, quando for o caso.
 Perfil áspero, entende o outro negociador como adversário, faz 
ameaças, impõe sua posição, é desconfiado e gera pressão.
Estilo de negociador – Baseado no objetivo do acordo/Baseado na barganha
Baseado no grau de formalização dos negociadores
 Encontramos pessoas com diferentes níveis de formalização (formal e informal).
 No perfil formal, temos o negociador sistemático, sério, frio, não relaxa e não demonstra 
seus sentimentos durante a negociação e se apresenta de forma tensa. 
 No perfil informal é aquele distraído, espontâneo, entusiasmado, voltado para relações 
externas, quase impulsivo, demonstra seus sentimentos.
Baseado no entusiasmo
Dividido em dois perfis:
 Dominante: negociador ágil, que pensa muito rápido e 
com personalidade forte. É ambicioso, ativo e tem 
iniciativa e autonomia no agir, enfrenta situações e 
demonstra assertividade.
 Condescendente, age de forma reativa, é um negociador, 
reflexivo, paciente e passivo.
Estilo de negociador – Baseado no objetivo do acordo/Baseado na barganha
Tajra (2014) destaca que é possível identificar vários perfis de negociadores, conforme sua 
postura em uma reunião de negócios. Dentre eles há o negociador que observa os interesses 
da outra parte e se esforça para atendê-los; ao mesmo tempo, busca seus próprios interesses, 
que podemos denominar de:
a) Jogador (estilo baseado na ética).
b) Idealista (baseado na ética).
c) Afável (estilo baseado na barganha).
d) Colaborativo/amigável (estilo baseado no objetivo do acordo).
e) Formal (estilo baseado no grau de formalização dos negociadores).
Interatividade
Tajra (2014) destaca que é possível identificar vários perfis de negociadores, conforme sua 
postura em uma reunião de negócios. Dentre eles há o negociador que observa os interesses 
da outra parte e se esforça para atendê-los; ao mesmo tempo, busca seus próprios interesses, 
que podemos denominar de:
a) Jogador (estilo baseado na ética).
b) Idealista (baseado na ética).
c) Afável (estilo baseado na barganha).
d) Colaborativo/amigável (estilo baseado no objetivo do acordo).
e) Formal (estilo baseado no grau de formalização dos negociadores).
Resposta
 Segundo Daychoum (2016), existem basicamente dois tipos de negociação: a distributiva ou 
competitiva e a integrativa ou colaborativa. Na maioria das negociações, há uma combinação 
desses tipos.
Distributiva ou competitiva
 Nesse tipo de negociação, o ganho de uma parte está associado à perda da outra.
 De acordo com Daychoum (2016), só existe um ponto em uma negociação distributiva: 
dinheiro. O acordo é limitado.
Integrativa ou colaborativa
 É aquela na qual as partes cooperam mutuamente para 
alcançar o máximo de benefícios, integrando seus interesses 
em um acordo. Nesse tipo de negociação o foco das partes 
será gerar valor para compartilhar. É o que chamamos de 
negociação ganha-ganha (DAYCHOUM, 2016).
Tipos de negociação
 Um negociador competente ou uma pessoa com habilidade para negociar em suas relações 
necessita avaliar e decidir qual abordagem irá escolher e adotar (durante toda a negociação 
ou em períodos dela), podendo ser uma, outra ou até mesmo uma estratégia intermediária 
entre as duas, visando ao melhor acordo possível entre as partes.
Resultados possíveis em uma negociação
Cooperação
Confiança 
Concessões
Relacionamento
Competição
Metas 
Uma parte 
entrega a 
negociação
Não há acordo
Competição
Fonte: Livro-texto.
Ganha-ganha Ganha-perde Perde-ganha Perde-perde
 Segundo Daychoum (2016), o dilema do negociador é a 
tensão que existe entre a colaboração e a competição, ou 
seja, se ambos os lados de uma negociação irão colaborar, 
ambos terão resultados positivos. Por outro lado, se um for 
colaborar e o outro competir, o colaborador terá um 
resultado negativo (perderá) e o competidor terá um 
resultado positivo (ganhará). No entanto, se ambos os lados 
irão competir, elesterão um resultado medíocre. 
Dilema do negociador
Fonte: Acervo pessoal.
Competir ou 
Colaborar?
Matos (2014) diz que o processo de negociação, concebido metodologicamente, implica seis 
passos essenciais:
Metodologia Negociação Ciclo Vital (NCV)
Fonte: Livro-texto.
Passos Significado
1) Abordagem
Constitui a confrontação positiva que evita as costumeiras e desastrosas situações 
“eles” e “nós”, típicas da realidade ganhar x perder que uma sociedade competitiva e 
predatória alimenta
2) Argumentação
Refere-se ao conhecimento da situação, os prós e os contras, para definir a 
linguagem adequada à dinâmica do relacionamento afetivo-cognitivo: entender-se no 
plano do sentimento e da razão
3) Superação de 
objeções
Consiste em uma mudança de ênfase: do centrar-se em obstáculos e abismos – que 
ampliam diferenças e distâncias, estimulando tensões, conflitos, reforçando as 
situações de ganhar x perder – para o esclarecimento de posições, o equilíbrio de 
afirmações e concessões, em que todos perdem um pouco e ganham muito, em 
termos de acordos mutuamente compensadores
4) Acordo
Envolve uma nova dimensão: da divergência improfícua para a convergência de 
interesses e para a administração das oportunidades, ou seja, para o promissor 
ganha-ganha, que resulta na única segurança, de origem psicológica, gerada na 
renúncia, na confiança e na esperança, na crença no homem e no futuro, na certeza 
de que o amplo acordo de hoje prepara as condições para o ótimo acordo de amanhã
5) Reforço
Significa a convicção na continuidade do processo e na força de que o nós, o 
sentimento de equipe e a integração de esforços garantam a prosperidade e 
construam o futuro desejado
6) Reabordagem
Configura a certeza de que a negociação não é um acontecimento episódico e fugaz,
mas vida organizacional, convivência humana, conversação permanente, educação e 
administração: condições básicas à perpetuidade empresarial
 Segundo Rodrigues-Lima (2017), a metodologia Smartdrive foi desenvolvida levando em 
consideração as bases da boa negociação, quais sejam: o domínio da técnica, boas práticas, 
a competência interpessoal e o conhecimento do processo.
 O autor acredita que o processo de negociação seja cíclico, e não linear e contínuo:
 Planejamento, Execução, Verificação, Ajustes, Reinício.
Dessa forma, o processo de negociação só vai se encerrar quando o estabelecido no acordo 
for completamente cumprido.
Metodologia Smartdrive
 Tornar tangível o processo da negociação.
 Apresentar os principais conceitos, ferramentas, métodos e técnicas.
 Fortalecer o conhecimento sobre o planejamento, a execução, o controle de processos e o 
fechamento do acordo.
 Reforçar o ciclo PDCA como ferramenta eficaz para o alcance de resultados, por meio 
de um processo cíclico de melhoria contínua. 
 Aumentar o poder de influência do negociador. 
 Maximizar resultados relacionais em situações de conflitos e 
que exijam o uso adequado das técnicas de negociação com 
foco em administrar as divergências. 
 Estimular a melhoria dos processos de comunicação para 
facilitar a negociação.
Objetivos da metodologia Smartdrive
 Segundo Rodrigues-Lima (2017), durante seus estudos, o autor identificou as ferramentas e 
técnicas que considera mais relevantes e adequadas à negociação, relacionando e 
priorizando sua aplicação em exercícios e situações reais. Elas foram denominadas 
neurotáticas. De acordo com Rodrigues-Lima (2017), as neurotáticas são técnicas e táticas 
aplicadas no processo de negociação especialmente durante as duas primeiras fases, de 
planejamento e de execução, para obtenção de melhores resultados.
Neurotáticas – Técnicas de neurociência e neuromarketing aplicadas à 
negociação
 De acordo com Martinelli (2015), as negociações nas organizações frequentemente 
envolvem mais do que dois lados. 
 Isso ocorre pelo fato de as organizações serem compostas por várias áreas, com diversos 
interesses comuns e outros conflitantes. 
 A dinâmica das negociações em grupo é muito mais complexa.
 Para buscar acordos integrativos nessas situações, é necessário considerar os interesses 
básicos dos diversos grupos e subgrupos dentro da organização, examinando as 
informações essenciais disponíveis, os diferentes poderes envolvidos, o tempo de que se 
dispõe para a negociação e, sempre que possível, os estilos das pessoas envolvidas na 
negociação, assim como as questões éticas que predominam na empresa em questão. 
Negociações nas organizações
Três variáveis básicas do processo de negociação organizacional
Fonte: Livro-texto.
Poder
Tempo
Informação
Negociações internacionais
Contexto
ambiental
Pluralismo
político
Pluralismo
jurídico
Contexto
imediato
Stakeholders
externos
Diferenças
culturais
Flutuações na
moeda corrente
e no câmbio
Relação entre
negociadores antes e
durante as negociações
Níveis de conflito na
base das negociações
em potencial
Resultado
esperado das
negociações
Stakeholders
imediatos
Poder de barganha relativo
dos negociadores e
natureza da dependência
Processos e
resultado da
negociação
Controle e
burocracia do
governo estrangeiro
Instabilidade e
mudanças
Diferenças
ideológicas
Fonte: Livro-texto.
Com base nos estudos de tipos de negociação, analise a situação:
Em uma negociação entre um vendedor e um comprador de um apartamento, depois de muitas 
fases, chegou-se à conclusão de que, devido à desvalorização da região do imóvel, o 
percentual concedido de desconto foi de 30%, o que beneficiou demasiadamente o comprador.
Pode-se afirmar que o tipo de negociação realizada foi:
a) A distributiva ou competitiva.
b) Integrativa ou colaborativa.
c) Associativa ou colaborativa.
d) Abusiva ou coerciva.
e) Incoerente ou contraditória.
Interatividade
Com base nos estudos de tipos de negociação, analise a situação:
Em uma negociação entre um vendedor e um comprador de um apartamento, depois de muitas 
fases, chegou-se à conclusão de que, devido à desvalorização da região do imóvel, o 
percentual concedido de desconto foi de 30%, o que beneficiou demasiadamente o comprador.
Pode-se afirmar que o tipo de negociação realizada foi:
a) A distributiva ou competitiva.
b) Integrativa ou colaborativa.
c) Associativa ou colaborativa.
d) Abusiva ou coerciva.
e) Incoerente ou contraditória.
Resposta
Administração de conflitos na negociação
A habilidade em administrar conflitos por meio de 
processos de negociação é uma das características 
marcantes do perfil de liderança, necessária aos 
tumultuados tempos em que vivemos. 
Fonte: Acervo pessoal.
Vale observar que:
 Para Fiorelli (2008), a natureza do conflito depende das pessoas envolvidas e de inúmeros 
fatores, tais como:
 Bens, compreendendo patrimônio, direitos, haveres pessoais etc. 
 Princípios, valores e crenças de qualquer natureza, inclusive políticas, religiosas, científicas 
etc. 
 Poder, em suas diferentes acepções. 
 Relacionamentos interpessoais. 
Outras variáveis que podem culminar em conflitos, segundo Berg (2012), são: 
 crise mundial; 
 instabilidade no mercado; 
 aumento da competitividade global; 
 pressão no ambiente de trabalho; 
 divergências com o chefe.
Fatores que influenciam os conflitos
 gerenciar mudanças; 
 dissolver desentendimentos e promover harmonia e interação entre pessoas e grupos; 
 evitar quebra e descontinuidade nos serviços e na produção; 
 aumentar a eficiência como líder de equipe; 
 lidar melhor com diferenças culturais e comportamentais.
Por que administrar conflitos?
Tipos de conflitos
Fonte: Livro-texto.
Como você lida
com você mesmo
Pessoal
Ocorre entre
indivíduos
Intragrupal
Intergrupal
Interpessoal
Resultado das
dinâmicas
organizacionais 
em constante 
mudança
Organizacional
Formas de administrar conflitos – Método CEDAR
Fonte: Livro-texto.
C Conheça (os fatos)
E Esclareça (os problemas)
D Dialogue (com a parte envolvida)A Analise (Alternativas de solução)
R Resolva (o conflito)
C A R
E D Método CEDAR
 Considerando o que vimos até o 
momento, você diria que o conflito é 
bom ou ruim? Podemos dizer que 
os conflitos são necessários e 
promovem oportunidades de 
melhoria nas organizações e nas 
relações interpessoais.
Conflitos são bons ou ruins?
Pontos negativos
Estresse individual e grupal
Clima organizacional negativo
Redução do desempenho individual e grupal
Desgaste das relações intrapessoais
Comunicação falha entre indivíduos e grupos
Pontos positivos
Incentivo à inovação e criatividade
Melhor desempenho individual e grupal
Identificação de soluções diferentes para 
problemas antigos
Aumento da sinergia entre as pessoas
Comunicação direta e clara, diminuindo os ruídos
Fonte: Livro-texto.
Análise de conflitos
Data__/__/___
Qual é o problema? (Descreva suscintamente.)
_______________________________________________
Quem está envolvido?
_______________________________________________
O que aconteceu?
_______________________________________________
Quando?
_______________________________________________
Onde?
_______________________________________________
Por quê?
_______________________________________________
Alternativas de solução (Alternativas elaboradas e conjunto com o 
oponente.)
A)_____________________________________________
B)_____________________________________________
C)_____________________________________________
D)_____________________________________________
Alternativa escolhida
______________________________________
Como será implantada
_______________________________________
Como será feito o acompanhamento das medidas 
acordadas?
_______________________________________
Fonte: Livro-texto.
Acerca dos estudos sobre administração de conflitos, analise as afirmativas:
I. Em um processo de comunicação no ambiente organizacional a fonte é de extrema 
importância para garantir a origem do conteúdo.
II. A administração de conflitos é fundamental para dissolver desentendimentos e promover 
harmonia e interação entre pessoas e grupos.
III. Conflitos são geradores de estresse e desarmonia, por isso devem ser evitados ignorando 
sua existência.
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) Apenas a afirmativa III está correta.
d) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
Interatividade
Acerca dos estudos sobre administração de conflitos, analise as afirmativas:
I. Em um processo de comunicação no ambiente organizacional a fonte é de extrema 
importância para garantir a origem do conteúdo.
II. A administração de conflitos é fundamental para dissolver desentendimentos e promover 
harmonia e interação entre pessoas e grupos.
III. Conflitos são geradores de estresse e desarmonia, por isso devem ser evitados ignorando 
sua existência.
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) Apenas a afirmativa III está correta.
d) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
Resposta
 Quando em situações conflituosas, o comportamento de uma pessoa pode ser enquadrado 
em duas dimensões básicas, assertividade e cooperação.
 A primeira dimensão, assertividade, é a extensão com que cada indivíduo procura satisfazer 
seus próprios interesses. A segunda, cooperação, mede a extensão com que uma pessoa 
procura satisfazer os interesses dos outros. Esse comportamento bidimensional define os 
cinco estilos de administração de conflitos (BERG, 2012).
Estilos de administração de conflitos
Fonte: Livro-texto.
Colaboração
trabalho em conjunto
Ganha-ganha
Mediação
Acordo
Meio a meio
Metade ganha – metade ganha
Negociação
Acomodação
Submissão, aceitação
Perde-ganha
Colaboração
Uso de poder, coerção
Ganha-perde
Imposição
Afastamento
Isolamento
Perde-ganha
Alta
Alta
Baixa
Baixa
A
ti
v
id
a
d
e
Cooperação
 Em se tratando de conflitos interpessoais e intergrupais, existem três estágios (BERG, 2012). 
Técnicas para administração de conflitos – três estágios
Fonte: Livro-texto.
1º estágio
Conflitos do dia a dia
2º estágio
Conflito competitivo
3º estágio
Conflito de retaliação
E
s
tá
g
io
s
Weeks (1992) e Garbelini (2016) apresentam oito passos essenciais para a resolução de 
conflitos que podem ser utilizados no processo de negociação:
Técnicas para administração de conflitos – Negociação
1) Criar uma atmosfera efetiva
2) Esclarecer as percepções
3) Concentrar-se em necessidades 
individuais e compartilhadas
4) Construir um poder positivo compartilhado
5) Olhar para o futuro e aprender com o passado
6) Gerar opções
7) Desenvolver “degraus”, as pedras dos passos 
“para cada ação”
8) Estabelecer acordos de benefícios mútuos
Fonte: Livro-texto.
Conciliação
 Não confunda conciliação com mediação! Na primeira o conciliador faz sugestões, interfere, 
oferece conselhos. Na segunda o mediador facilita a comunicação sem induzir as partes ao 
acordo, que é o objetivo final do processo.
Mediação
 No processo de mediação existe a preocupação de (re)criar 
vínculos entre as pessoas, estabelecer pontes de 
comunicação, transformando e prevenindo os conflitos ou 
evitando que aqueles já existentes se agravem.
Técnicas para administração de conflitos
Fonte: 
http://www.escoladegoverno.ueg.br/m
od/forum/discuss.php?d=606
Arbitragem
 No Brasil, a Lei n. 9.307, de 23 de setembro de 1996, conhecida como Lei da Arbitragem, 
traz, no seu artigo 3º, que “as partes interessadas podem submeter a solução de seus litígios 
ao juízo arbitral mediante convenção de arbitragem, assim entendida a cláusula 
compromissória e o compromisso arbitral” (BRASIL, 1996). 
 A decisão para adotar a arbitragem depende da vontade de todas as partes envolvidas. 
 Segundo Berg (2012), a arbitragem ocorre quando uma 
pessoa externa, sem vínculo com os acontecimentos, é 
indicada e age como árbitro ou juiz na disputa, para decidir os 
termos do acordo. Os dois lados do conflito devem concordar 
sobre quem será o árbitro e que suas decisões terão caráter 
obrigatório a todos os envolvidos.
Técnicas para administração de conflitos
 A ética é a ciência da conduta, a teoria do comportamento moral do homem, a qual orienta 
sua ação para viver em sociedade sem transgredir os padrões morais estabelecidos para a 
boa convivência. Dessa forma, qualquer decisão ética baseia-se em um conjunto de valores 
morais estabelecidos para o bom e sadio convívio social.
 Lucas (2014) ensina que a ética é a parte da filosofia que trata de questões sobre o que é 
certo e errado na conduta humana. 
 Martinelli (2015) esclarece que a ética é uma questão importante nas negociações, pois pode 
moldar ou não o comportamento dos negociadores. 
Ética nas negociações, na comunicação e na resolução de conflitos
 Os interesses das partes envolvidas devem ser atendidos de forma que ninguém
seja prejudicado. 
 As soluções devem trazer benefícios a curto, médio e longo prazo. 
 As negociações com bons resultados geram relacionamentos duradouros e 
possíveis novos contratos. 
 Uma postura positiva, honesta e confiante só proporciona novas oportunidades. 
 Evite querer tirar vantagem de tudo, compartilhe os ganhos.
 Evite conflitos e impasses desnecessários, não force a obtenção de resultados. 
 Coloque em prática os acordos definidos na negociação.
Instruções que compõem uma conduta ética nas negociações
 A ética é considerada um conjunto de valores norteadores da ação do ser humano. Um 
comportamento inadequado em uma negociação, uma reunião de negócios ou em um 
evento, por exemplo, durante a apresentação de um produto, pode colocar em risco a 
credibilidade da organização no mercado e do profissional envolvido no processo. Uma 
empresa que se preocupa com a ética e a aplica em suas ações mostra-se capaz de 
competir com mais sucesso e consegueexcelentes resultados em seus negócios – isso 
também se aplica ao indivíduo.
Ética nas negociações organizacionais
A ciência da conduta, a teoria do comportamento moral do homem, a qual orienta sua ação 
para viver em sociedade sem transgredir os padrões morais estabelecidos para a boa 
convivência é denominada:
a) Administração de Conflitos.
b) Comunicação.
c) Negociação.
d) Neurociência.
e) Ética.
Interatividade
A ciência da conduta, a teoria do comportamento moral do homem, a qual orienta sua ação 
para viver em sociedade sem transgredir os padrões morais estabelecidos para a boa 
convivência é denominada:
a) Administração de Conflitos.
b) Comunicação.
c) Negociação.
d) Neurociência.
e) Ética.
Resposta
BERG, E. A. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 2. ed. Curitiba: 
Juruá, 2012. 
DAYCHOUM, M. Negociação: conceitos e técnicas. Rio de Janeiro: Brasport, 2016. 
FIORELLI, J. O. Mediação e solução de conflitos: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2008. 
GARBELINI, V. M. P. Negociação e conflitos. Curitiba: InterSaberes, 2016. Lucas (2014)
MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. 2. ed.
Barueri: Manole, 2015. 
MATOS, F. G. Negociação e conflito. São Paulo: Saraiva, 2014. 
RODRIGUES-LIMA, N. Negociação de alto impacto com técnicas 
de neuromarketing. Brasília: Brasport, 2017. 
TAJRA, F. S. Comunicação e negociação: conceitos e práticas 
organizacionais. São Paulo: Erica, 2014. 
WEEKS, D. The eight essential steps to conflict resolution. New 
York: G. P. Putnam’s Sons, 1992.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!