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SISTEMA DE ENSINO
CONHECIMENTOS 
ESPECÍFICOS
Organização
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Organização
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Sumário
Organização ..................................................................................................................................... 3
1. Introdução ..................................................................................................................................... 3
2. Princípios Tradicionais da Organização ................................................................................. 3
3. Organograma ............................................................................................................................... 5
4. Características do Desenho Organizacional ......................................................................... 6
5. Estrutura Organizacional ........................................................................................................ 10
5.1. Estrutura Linear ...................................................................................................................... 10
5.2. Estrutura Funcional ............................................................................................................... 11
5.3. Estrutura Linha-Staff ............................................................................................................12
5.4. Estrutura Matricial .................................................................................................................13
5.5. Estrutura por Redes .............................................................................................................. 14
5.6. Estrutura Divisional .............................................................................................................. 14
6. Departamentalização ...............................................................................................................15
6.1. Departamentalização por Funções .....................................................................................15
6.2. Departamentalização por Produto ou Serviço .................................................................16
6.3. Departamentalização por Clientela .................................................................................. 18
6.4. Departamentalização por Processos .................................................................................19
6.5. Departamentalização por Projetos ...................................................................................20
6.6. Departamentalização Geográfica .......................................................................................21
Resumo ............................................................................................................................................ 23
Mapa Mental .................................................................................................................................. 25
Questões Comentadas em Aula ................................................................................................. 26
Questões de Concurso ................................................................................................................. 30
Gabarito ........................................................................................................................................... 74
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ORGANIZAÇÃO
1. Introdução
As organizações precisam ter uma estrutura, ou seja, precisam estar formatadas em um 
desenho de como as suas partes estão interligadas. Imagine a sua casa: cozinha, sala, quar-
tos, tudo no seu devido lugar e funcionando de maneira lógica. A mesma coisa acontece nas 
organizações.
Pois bem! Vamos tratar, agora, dos detalhes da nossa segunda função administrativa. O 
papel da função organização é, em suma, distribuir, alocar, arranjar, agrupar, reunir, dividir o 
trabalho e especializar, para que as atividades de toda a organização sejam executadas da 
melhor maneira possível1.
Veremos, também, ao longo da aula, que a função de organizar pode tanto se referir à 
organização como um todo (estrutura organizacional), como a cada unidade organizacional 
(departamentalização).
2. PrIncíPIos tradIcIonaIs da organIzação
Princípio da especialização: a organização deve estar fundamentada na divisão do traba-
lho por especialização das pessoas ou órgãos em determinadas atividades. A especialização 
pode maximizar tanto a quantidade como a qualidade do trabalho executado.
Princípio da definição funcional: o trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão e as 
relações de autoridade e responsabilidade são aspectos que devem ser claramente definidos 
por escrito. O importante é deixar claro a posição de cada pessoa ou órgão dentro da estrutura 
organizacional.
Princípio da paridade da autoridade e responsabilidade: a autoridade é o poder de dar or-
dens e exigir obediência do subordinado e a responsabilidade é o dever de prestar contas ao 
1 CHIAVENATO, I. Iniciação à administração geral. 3. ed. rev. e atual. Barueri: Manole, 2009.
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superior. Deve haver uma correspondência entre o volume de autoridade e de responsabilidade 
atribuídos a cada pessoa ou órgão. Ou seja, cada responsabilidade deve corresponder uma au-
toridade que permita realizá-la e a cada autoridade deve corresponder uma responsabilidade 
equivalente.
Princípio escalar: trata-se da linha de autoridade que vai desde o escalão mais alto até 
o mais baixo. Cada pessoa ou órgão deve saber exatamente a quem prestar contas e sobre 
quem possui autoridade.
Princípio das funções de linha e de staff: as funções de linha são as atividades diretamen-
te ligadas aos objetivos principais da empresa, enquanto as funções de staff são as atividades 
que não estão diretamente ligadas àqueles objetivos. Em suma, existem órgãos de linha que 
perseguem diretamente o alcance dos objetivos empresariais e órgãos de staff que ajudam a 
alcançá-los.
001. (CEBRASPE/ADMINISTRADOR/SUFRAMA/2014) No que se refere a aspectos da estru-
tura organizacional, julgue o item subsequente.
De acordo com a cadeia de comando e a hierarquia de uma estrutura organizacional, um ge-
rente de produção tem autoridade sobre seu subordinado direto e responsabilidade para com 
seu diretor de produção.
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A cadeia de comando ou escalar significa que cada empregado deve se reportar a um só superior.
A hierarquia define a graduação das responsabilidades conforme os graus de autoridade. Da 
mesma forma e maneira proporcional, a responsabilidade ocorre tanto para baixo (com subor-
dinados), como para cima (chefias).
Certo.
3. organograma
O organograma é um gráfico que representa a estrutura da organização, composto de figu-
ras retangulares ou blocos que indicamcada órgão ou pessoa. Essas figuras são interligadas 
por linhas verticais (indicando autoridade e responsabilidade correspondente) ou horizontais 
(indicando relações colaterais).
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002. (CEBRASPE/ADMINISTRADOR/IFF/2018) Em um organograma, várias caixas vertical-
mente interligadas refletem características de uma organização que
a) é tipicamente horizontalizada, como na departamentalização funcional.
b) possui vários níveis hierárquicos sob uma mesma cadeia de comando.
c) dissemina seus níveis hierárquicos entre várias cadeias de comando.
d) tenha sido estabelecida de acordo com os estados brasileiros em que atua.
e) tenha sido definida de acordo com os produtos por ela ofertados ao mercado.
Várias caixas verticalmente interligadas representam uma estrutura de chefia.
Sobre a letra A, o correto é “tipicamente verticalizada”. Sobre a letra C, o correto é apenas uma 
cadeia de comando. Sobre a letra D, a definição seria de um organograma da departamentali-
zação geográfica. Sobre a letra E, trata-se de um organograma no contexto da departamenta-
lização por produtos.
Letra b.
4. característIcas do desenho organIzacIonal
Existem algumas questões básicas no planejamento das estruturas organizacionais: (1) di-
ferenciação, (2) especialização do trabalho, (3) cadeia de comando, (4) amplitude de controle, 
(5) centralização e descentralização e (6) formalização.
A dimensão diferenciação se refere à divisão do trabalho organizacional em departamen-
tos ou subsistemas ou em camadas de níveis hierárquicos. A diferenciação pode ser:
• Horizontal: em departamentos ou divisões, pela departamentalização;
• Vertical: em níveis hierárquicos, pela criação de escalões de autoridade.
Diferenciação 
horizontal
Nível hierárquico 1
Nível hierárquico 2
Departamento 1 Departamento 2
Diferenciação 
vertical
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003. (CEBRASPE/ASSISTENTE DE PROCURADORIA/PGE-PE/2019) A respeito de estruturas 
organizacionais contemporâneas, julgue o item seguinte.
Estruturas organizacionais horizontalizadas são caracterizadas pela existência de vários ní-
veis hierárquicos na organização.
Estruturas com vários níveis hierárquicos são estruturas verticalizadas. As estruturas horizon-
tais possuem poucos níveis hierárquicos.
Errado.
A dimensão especialização no trabalho verifica até que ponto as atividades podem ser 
subdivididas em tarefas separadas.
A dimensão cadeia de comando identifica quem deve responder a quem.
A dimensão amplitude de controle considera quantas pessoas cada administrador pode 
dirigir com eficiência e eficácia.
004. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRÔ-SP/ADMINISTRA-
ÇÃO DE EMPRESAS/2019) A estrutura organizacional de uma empresa define como as tare-
fas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. São seis os elementos básicos a 
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serem focados pelos administradores quando projetam a estrutura das organizações: a espe-
cialização do trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle, 
a centralização e descentralização e, por fim, a formalização. A amplitude de controle
a) é a base segundo a qual as tarefas são agrupadas.
b) determina o número de funcionários que um administrador consegue dirigir com eficiência 
e eficácia.
c) descreve o grau em que as funções na organização são subdivididas em tarefas separadas.
d) é uma linha de autoridade no topo da organização, determinando a quem os gerentes e di-
retores se reportam.
e) refere-se ao grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da 
organização.
Amplitude de controle ou administrativa significa o número de subordinados que um adminis-
trador pode supervisionar.
Sobre a letra A, trata-se da departamentalização. Sobre a letra C, trata-se da especialização ou 
divisão do trabalho. Sobre a letra D, trata-se da cadeia de comando. Sobre a letra E, trata-se da 
centralização e descentralização.
Letra b.
A dimensão centralização e descentralização refere-se à localização e distribuição da au-
toridade para tomar decisões:
• A centralização é concentração do poder decisório na alta administração de uma orga-
nização;
• A descentralização significa o deslocamento da autoridade de tomar decisões para os 
níveis mais baixos da organização.
Chiavenato (2011)2 apresenta as vantagens e desvantagens da centralização da se-
guinte forma:
Vantagens da centralização Desvantagens da centralização
As decisões são tomadas por 
administradores que possuem uma visão 
global da empresa.
As decisões são tomadas por 
administradores que estão distanciados 
dos fatos e das circunstâncias.
Os tomadores de decisão situados no topo 
são geralmente mais bem treinados do 
que os que estão nos níveis mais baixos.
Os tomadores de decisão situados no topo 
raramente têm contato com as pessoas e 
situações envolvidas.
2 CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2011.
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Vantagens da centralização Desvantagens da centralização
As decisões são mais consistentes com os 
objetivos empresariais globais.
Administradores nos níveis inferiores 
estão distanciados dos objetivos globais.
Elimina esforços duplicados e reduz custos 
operacionais com a descentralização.
As linhas de comunicação mais 
distanciadas provocam demoras e maior 
custo operacional.
Certas funções – como compras – 
promovem maior especialização e 
aumento de habilidades.
Pelo envolvimento de muitas pessoas, 
cresce a possibilidade de distorções e 
erros pessoais no processo.
Vantagens da descentralização Desvantagens da descentralização
As decisões são tomadas mais rapidamente 
pelos próprios executores da ação.
Pode ocorrer falta de informação e 
coordenação entre os departamentos 
envolvidos, gerando tendência ao 
desperdício de esforços e dificuldade de 
responsabilização.
Tomadores de decisão são os que tem 
mais informações sobre a situação.
Maior custo pela exigência de melhor 
seleção e treinamento dos administradores 
médios.
Maior participação no processo decisorial 
promove motivação e moral elevado entre 
os administradores médios.
Riscos da subobjetivação: os 
administradores podem defender 
mais objetivos departamentais que os 
empresariais.
Proporciona excelente treinamento para 
os administradores médios.
As políticas podem variar por 
departamento.
005. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-PA/ADMINISTRAÇÃO/2020) Assinale a op-
ção que apresenta o arranjo organizacionalque tem como vantagem o fato de as decisões 
serem tomadas mais rapidamente pelos próprios executores.
a) diferenciação
b) formalização
c) integração
d) centralização
e) descentralização
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Na descentralização, as decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executo-
res da ação.
Letra d.
A dimensão formalização se refere à existência de regras e regulamentos para prescrever 
como as tarefas serão executadas.
5. estrutura organIzacIonal
A estrutura organizacional significa a disposição ou arranjo dos órgãos ou cargos que com-
põem uma entidade. Assim, a estrutura organizacional constitui a maneira pela qual os órgãos 
e cargos estão distribuídos nos diversos níveis hierárquicos (cadeia escalar) e nos diversos 
departamentos da empresa (departamentalização).
ÓRGÃOS CARGOS
Diretoria Diretores
Departamento Gerentes de departamento
Seção Chefes
Setor Encarregados
5.1. estrutura lInear
A estrutura linear é chamada assim por causa das linhas únicas de autoridade e responsa-
bilidade entre cada superior e subordinados. Como as linhas de comunicação são rigidamente 
estabelecidas, o princípio da hierarquia e o princípio escalar são seguidos à risca.
O organograma da estrutura linear possui uma configuração parecida com a de uma pirâ-
mide, tendo na cúpula a centralização de todas as decisões. Assim, é uma estrutura organiza-
cional que impede a especialização dos órgãos e das pessoas.
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006. (CEBRASPE/PROFESSOR DE ENSINO BÁSICO, TÉCNICO E TECNOLÓGICO/IFF/ADMI-
NISTRAÇÃO/2018) A estrutura organizacional linear caracteriza-se por
a) contar com especialistas em seu quadro de pessoal para de algum modo aconselhar ou dar 
apoio para contribuir com o alcance da eficácia e da eficiência da organização.
b) contar com um grupo de pessoas, permanente ou temporário, formalmente indicado para 
examinar ou decidir certos assuntos.
c) possuir ligações verticais diretas entre os diferentes níveis da cadeia de comando, com uma 
estrutura clara de autoridade.
d) possuir controle rígido das operações, com uma quantidade limitada de autoridade delega-
da dentro da organização.
e) possuir os meios para esclarecer e comunicar a autoridade e a responsabilidade final, com 
uma quantidade significativa de delegação de autoridade aos níveis mais baixos.
Na estrutura linear temos linhas únicas de autoridade e responsabilidade entre cada superior 
e subordinados.
As letras A e B se referem à estrutura linha-staff. As letras D e E erram ao informar da possibi-
lidade de delegação de autoridade na estrutura linear.
Letra c.
5.2. estrutura FuncIonal
A estrutura funcional está baseada na especialização. Por isso, cada subordinado respon-
de a diversos superiores, cada um especializado em uma determinada área.
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5.3. estrutura lInha-staFF
A estrutura linha-staff apresenta órgãos de linha e órgãos de staff, possuindo característi-
cas da estrutura linear e da estrutura funcional convivendo entre si.
007. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-3ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-
GIA/2009) O tipo de organização linha – “staff” é o resultado da combinação dos tipos de 
organização
a) formal e ocasional.
b) linear e funcional.
c) clássica e neoclássica.
d) autoritária e paternalista.
e) multiprofissional e de governança corporativa.
A estrutura linha staff combina os tipos de estruturas organizacionais linear e funcional dife-
renciando-se destas pela existência de órgãos de staff junto aos gerentes de linha.
Letra b.
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5.4. estrutura matrIcIal
A estrutura matricial, também chamada de matriz ou estrutura em grade, é uma combi-
nação da departamentalização por função e de departamentalização por produto. Assim, na 
estrutura matricial, as funções oferecem os recursos necessários, enquanto os produtos ofe-
recem os resultados da organização.
008. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREFEITURA DE RE-
CIFE/2019) Considere que uma determinada organização tenha adotado, como modelo de es-
trutura organizacional, uma estrutura matricial. Isso significa que, entre outras características, 
tal organização
a) é descentralizada no que concerne à atuação operacional, com presença de filiais ou sucur-
sais, porém centraliza sua apuração de resultados na unidade matriz.
b) possui centros de resultados ou órgãos vinculados a projetos, com duração limitada à dura-
ção de tais projetos, e outros órgãos de apoio, estes últimos de natureza permanente.
c) é departamentalizada pelo critério geográfico, com centros de custo vinculados ao perfil da 
clientela correspondente e, portanto, de natureza mutável.
d) é departamentalizada pelo critério de produção, com subdivisão em área fim e área meio, 
estas últimas de natureza não permanente.
e) é fortemente centralizada, ao contrário do modelo divisional, não comportando departamen-
talização ou instituição de centros de custos com autonomia para apuração de resultados.
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A estrutura matricial é uma estrutura de organização na qual existem dois tipos de órgãos: os 
órgãos principais de trabalho, que tem vida limitada a duração do projeto e os órgãos de apoio 
funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados, 
atuando principalmente na qualidade de prestadores de serviço.3
Sobre a letra A, a apuração de resultados não é centralizada na unidade matricial, pois cada 
unidade tem sua própria autonomia. Sobre a letra C, trata-se da estrutura geográfica. Sobre 
as letras D e E, não temos uma definição inteiramente certa sobre nenhuma estrutura, muito 
menos a matricial.
Letra b.
5.5. estrutura Por redes
A estrutura por redes permite que várias empresas ou departamentos distantes fisicamen-
te entre si possam trabalhar em conjunto e de maneira integrada e articulada.
5.6. estrutura dIvIsIonal
A estrutura divisional proporciona a diversificação de produtos, tecnologias e mercados, 
visando à eficácia, e não exatamente à eficiência. Assim, todos os recursos e tarefas neces-
sários à produção são alocados em unidades ou divisões, de acordocom o foco principal, que 
podem ser, por exemplo, produtos, mercados ou clientes.
Essa estrutura cria unidades que operam com relativa autonomia, inclusive no que diz res-
peito à apuração de lucros ou prejuízos, denominadas centro de resultados. Em suma, descen-
tralizam-se as operações, mas são mantidos centralizados o controle e a coordenação.
3 LACOMBE, F. J.; HEILBORN, G. L. J. Administração - Princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2008.
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São exemplos dessa estrutura a departamentalização por produtos ou serviços, a departa-
mentalização por região geográfica, a departamentalização por processo ou projeto e, ainda, a 
departamentalização por clientes.
009. (CEBRASPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPC/TCE-PA/ADMINISTRAÇÃO/2019) Um ór-
gão público necessita atender seus clientes de maneira que os departamentos possam prestar 
informações e se responsabilizar pela execução integral dos serviços prestados, mediados por 
um sistema de gestão eficaz.
Nessa situação, a modalidade de desenho departamental que atende a essa necessidade é a
a) funcional.
b) em rede.
c) híbrida.
d) divisional.
e) matricial.
Na estrutura divisional, temos divisões que funcionam como pequenas empresas, dotadas de 
autonomia. Essas divisões são conectadas a uma organização central, que planeja, direciona 
e controla a longo prazo.
Letra d.
6. dePartamentalIzação
A departamentalização refere-se à estrutura organizacional do nível tático ou departamen-
tal da empresa.
6.1. dePartamentalIzação Por Funções
A departamentalização por funções, também chamada de departamentalização funcional, 
baseia-se nas funções de cada departamento, como finanças, marketing, produção ou opera-
ções, recursos humanos etc. Procura agrupar órgãos e cargos por função para aproveitar a 
integração de conhecimento, habilidades e processos de trabalho em uma só unidade.
Produto e 
Praça
Preço e 
Promoção
MarketingProduçãoAdministração
Chefia 
executiva
LápisCanetasMateriaisPessoas
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VANTAGENS DESVANTAGENS
Agrupa especialistas comuns em uma única 
chefia
Garante plena utilização das habilidades 
técnicas das pessoas
Permite economia de escala pela utilização 
integrada de pessoas e produção
Orienta as pessoas para uma única e 
específica atividade
Indicada para condições de estabilidade
Indicada para organizações com poucos 
produtos
Reflete auto-orientação e introversão 
administrativa
Reduz a cooperação horizontal, pela dificuldade de 
comunicação interdepartamental
Inadequada quando a tecnologia e ambiente são 
mutáveis
Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças 
externas
Faz com que pessoas focalizem subobjetivos de 
suas especialidades, restringindo a visão geral da 
organização
Tendência de se ter um pior cumprimento de prazos 
e orçamentos
Responsabilidade parcial por problemas
Maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia
Promove menos inovação
010. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-PA/ADMINISTRAÇÃO/2020) Assinale a op-
ção que indica o tipo de departamentalização que tem como vantagem a maior especialização 
das pessoas e como desvantagem a pouca interação interdepartamental.
a) departamentalização por processo
b) departamentalização por clientela
c) departamentalização funcional
d) departamentalização de base territorial
e) departamentalização por produto
A departamentalização funcional se baseia no princípio da especialização ocupacional, ga-
rantindo plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Daí uma de suas principais 
vantagens.
Uma das desvantagens da departamentalização funcional é a pouca interação entre os depar-
tamentos, devido à própria ênfase nas especialidades.
Letra c.
6.2. dePartamentalIzação Por Produto ou servIço
A departamentalização por produto ou serviço existe quando a organização quer enfatizar 
seus produtos e serviços, e não as suas funções internas. Procura reunir todas as atividades 
relacionadas com seu produto ou serviço a fim de melhor coordenar as atividades requeri-
das para ele.
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Enquanto a departamentalização por função focaliza a organização interna da empresa 
(em suas funções internas), a departamentalização do produto ou serviço põe o foco principal 
naquilo que a organização produz.
QueijosLeites
LaticíniosAçougueHortifruti
Gerência
PeixesFrangosLegumesFrutas
EnfermeirosMédicos
OrtopediaPediatriaCardiologia
Diretoria
EnfermeirosMédicosEnfermeirosMédicos
VANTAGENS DESVANTAGENS
Facilita o emprego de recursos, da tecnologia, das 
máquinas e dos equipamentos do conhecimento 
para cada grupo de produto ou serviço da 
organização
Fixa a responsabilidade dos departamentos para 
um produto ou serviço
Facilita a coordenação interdepartamental
Facilita a inovação e a criatividade, que requer 
cooperação e comunicação de vários grupos para 
atender as demandas dos clientes
Indicada para circunstâncias externas mutáveis
Permite flexibilidade em relação às unidades 
de produção, sem interferir na estrutura 
organizacional
É uma departamentalização temporária por 
produto
Dispersa os especialistas em 
subgrupos orientados para diferentes 
produtos
Contraindicada para circunstâncias 
externas estáveis
Provoca problemas humanos 
de temores e ansiedades com a 
instabilidade
Enfatiza a coordenação em 
detrimento da especialização
Dificuldade em ver a organização 
como um todo, pois cada divisão 
defende o seu próprio produto e os 
seus próprios objetivos divisionais
Podem trazer elevados custos 
operacionais em situações que 
existe estabilidade ambiental e em 
organizações com poucos produtos 
diferentes ou linhas reduzidas de 
produtos
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Organização
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
011. (CEBRASPE/ASSISTENTE DE PROCURADORIA/PGE-PE/2019) A respeito de estruturas 
organizacionais contemporâneas, julgue o item seguinte.
Quanto maior for a variedade de produtos ou serviços desenvolvidos por uma organização, 
maior será a heterogeneidade na estrutura dessa organização.
A heterogeneidade reflete a flexibilidade em relação às linhas e unidades de produção.
Certo.
6.3. dePartamentalIzação Por clIentela
A departamentalização por clientela coloca o foco nos clientes reais ou potenciais que 
a organização quer servir, constituindo-se, assim, na forma de departamentalização mais ex-
trovertida.
MeninasMeninos
Departamento 
infantil
Departamento 
feminino
Departamento 
masculino
Gerência
AdolescenteAdultoAdolescenteAdulto
VANTAGENS DESVANTAGENS
Quando a satisfação do cliente é o 
aspecto mais crítico da organizaçãoQuando o negócio depende de 
diferentes tipos de clientes
Predispõe os executivos a pensar em 
satisfazer as necessidades dos clientes
Permite concentrar competências 
sobre distintas necessidades dos 
clientes
As demais atividades da organização 
– produção, finanças – tornam-se 
secundárias ou acessórias face à 
preocupação exclusiva com o cliente
Os demais objetivos da organização 
– como lucratividade, produtividade, 
eficiência – podem ser sacrificados 
em função da satisfação do cliente
012. (CEBRASPE/ADMINISTRADOR/MJ/2013) No que se refere à estrutura, tipos de depar-
tamentalização e cultura organizacional, julgue o item a seguir.
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Organização
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
A principal vantagem da departamentalização por cliente é o fato de direcionar a organização 
para as necessidades do cliente e não para produtos ou funções empresariais.
A departamentalização por clientes envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acor-
do com o tipo de cliente para quem o trabalho é executado. O trecho final destaca a diferença 
entre esse modelo de estrutura e os modelos de departamentalização por produtos e funcional.
Certo..
6.4. dePartamentalIzação Por Processos
A departamentalização por processos ou por processamento refere-se à maneira de agru-
par unidades pela sequência do processo produtivo ou operacional ou pelo arranjo físico e 
disposição dos equipamentos de produção.
Colocação 
das portas
Colocação 
das rodas
Montagem do 
chassi
PinturaMontagem do motor
Lavagem e 
retoques
VANTAGENS DESVANTAGENS
Muito utilizada no nível operacional de áreas de 
produção ou de operações
Garante plena utilização e vantagens econômicas 
do equipamento ou tecnologia
A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de 
referência para o agrupamento
Enfatiza o processo, facilitando o arranjo físico 
(layout)
Permite ações de reengenharia dos processos e de 
enxugamento
Inadequada quando a tecnologia e 
ambiente são mutáveis
Pouca flexibilidade a mudanças 
internas ou externas
Centraliza demasiadamente a 
atenção no processo produtivo
013. (CEBRASPE/ANALISTA PORTUÁRIO II/EMAP/PLANEJAMENTO E CONTROLE/2018) 
Com relação a aspectos diversos pertinentes à função administrativa organização, julgue o 
item subsequente.
Se o desenho da estrutura de uma organização apresenta sequencialmente as partes que 
compõem um produto final e cada parte é responsabilidade de uma unidade específica, en-
tão a organização em questão adotou como critério de departamentalização a estruturação 
por processo.
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Organização
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
A estruturação por processo considera a alocação de pessoas de acordo com o fluxo de tra-
balho e a descentralização de responsabilidade, ampliando a eficiência ao longo do processo 
produtivo.
Certo.
6.5. dePartamentalIzação Por Projetos
A departamentalização por projetos é o agrupamento das atividades de acordo com os 
projetos planejados pela organização. Cada pessoa receberá funções de acordo com o projeto 
envolvido. Considerando que qualquer projeto deve ter começo, meio e fim, as atribuições exis-
tirão enquanto o projeto existir.
ProduçãoCriação
Campanha 
para a Vivo
Campanha 
para a 
Chevrolet
Campanha 
para o 
McDonald’s
Diretoria
Atendimento
ProduçãoCriação
Atendimento
ProduçãoCriação
Atendimento
VANTAGENS DESVANTAGENS
Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos 
de grande porte ou complexos
Ideal para organizações cujos produtos envolvam 
concentração de recursos e tempo
Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou 
industrial, hidroelétricas
Facilita o planejamento detalhado para a execução de 
produtos de grande porte
Adapta a organização aos projetos que ela pretende 
construir
Unidades e grupos são destacados e concentrados 
durante longo tempo
É uma departamentalização temporária por produto
O projeto tem vida planejada, é 
descontínuo
Quando o projeto termina, a organização 
pode desligar pessoas ou paralisar 
equipamentos
Produz ansiedade e angústia nas pessoas 
pela sua descontinuidade
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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014. (CEBRASPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPE-CE/ADMINISTRAÇÃO/2020) No que se 
refere a abordagens da administração, a processo administrativo e ao Plano de Reforma do 
Aparelho do Estado, julgue o item a seguir.
No século atual, o modelo de organização orientado para projetos é uma maneira de as orga-
nizações agregarem valor aos clientes por meio de atendimento especializado e criação de 
soluções inovadoras.
Um projeto é um esforço temporário, com início e término definidos, empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado único/exclusivo, conforme a necessidade de um cliente.
Certo.
6.6. dePartamentalIzação geográFIca
A departamentalização geográfica ou territorial é o agrupamento das atividades de acor-
do com o território, região ou área geográfica. É a estrutura necessária quando a organização 
estiver dispersa, possuindo filiais em diversas localidades ou países.
Loja CuritibaLoja Criciúma
Região SulRegião NordesteRegião Norte
Diretoria
Loja NatalLoja MaceióLoja ManausLoja Belém
VANTAGENS DESVANTAGENS
Assegura o sucesso da organização pelo 
ajustamento às condições locais
Fixa a responsabilidade de desempenho e 
lucro em cada local ou região
Encoraja os executivos a pensar em 
termos de sucesso no território. Indicada 
para empresas de varejo, desde que certas 
funções (como, por exemplo, compras ou 
finanças) sejam centralizadas
Indicada para condições de estabilidade
Permite acompanhar variações locais e 
regionais
Reduz a cooperação interdepartamental
A preocupação estritamente territorial 
concentra-se mais nos aspectos 
mercadológicos e de produção e quase não 
requer especialização
Ocorre principalmente nas áreas de 
marketing e produção. Inadequada para a 
área financeira
Deixa em segundo plano a coordenação, 
tanto dos aspectos de planejamento, 
execução ou controle da organização
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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015. (CEBRASPE/ASSISTENTE DE PROCURADORIA/PGE-PE/2019) A respeito de estruturas 
organizacionais contemporâneas, julgue o item seguinte.
Caso uma organização, para estabelecer seus departamentos, deseje considerar a distribui-
ção territorial de suas atividades, ela deverá observar as técnicas de departamentalização 
geográfica.
A departamentalização territorial é aquela que consiste na divisão para atendimento de distin-
tas áreas geográficas.
Certo.
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Organização
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
RESUMO
Organização: função administrativa que significa estruturar e integrar os recursos (físicos, 
financeiros e humanos) e os órgãos incumbidos de sua administração, estabelecendo suas 
atribuições e as relações entre eles.
Princípios tradicionais da organização:
• Princípio da especialização: especialização das pessoas ou órgãos em determinadas 
atividades;
• Princípio da definição funcional: deixar claro a posição de cada pessoa ou órgão dentro 
da estrutura organizacional;
• Princípio da paridade da autoridade e responsabilidade: correspondência entre o volu-
me de autoridade e de responsabilidade atribuídos a cada pessoa ou órgão;
• Princípio escalar: cada pessoa ou órgão deve saber exatamente a quem prestar contas 
e sobre quem possui autoridade;
• Princípio das funções de linha e de staff: existem órgãos de linha para o alcance dos 
objetivos e órgãos de staff que ajudam a alcançá-los.
Estrutura organizacional: instrumento administrativo resultante da identificação, análise, 
ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das organizações, incluindo o esta-
belecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, contribuindo para o alcance dos 
objetivos estabelecidos pelos planejamentos organizacionais.
Estrutura linear: linhas únicas de autoridade e responsabilidade entre cada superior e su-
bordinados. Segue o princípio da hierarquia e o princípio escalar.
Estrutura funcional: baseada na especialização. Cada subordinado responde a diversos 
superiores, cada um especializado em uma determinada área.
Estrutura linha-staff: apresenta órgãos de linha e órgãos de staff, possuindo característi-
cas da estrutura linear e da estrutura funcional convivendo entre si.
Estrutura matricial: combinação da departamentalização por função e de departamentali-
zação por produto. As funções oferecem os recursos necessários, enquanto os produtos ofe-
recem os resultados da organização.
Estrutura por redes: permite que várias empresas ou departamentos distantes fisicamente 
entre si possam trabalhar em conjunto e de maneira integrada e articulada.
Estrutura divisional: diversifica produtos, tecnologias e mercados. Todos os recursos e 
tarefas necessários à produção são alocados em unidades ou divisões, de acordo com o foco 
principal.
Departamentalização: refere-se à estrutura organizacional do nível tático ou departamen-
tal da empresa
Departamentalização por funções: agrupa órgãos e cargos por especialidades para apro-
veitar a integração de conhecimento, habilidades e processos de trabalho em uma só unidade.
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Organização
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Departamentalização por produto ou serviço: procura reunir todas as atividades relaciona-
das com seu produto ou serviço a fim de melhor coordenar as atividades requeridas para ele.
Departamentalização por clientela: coloca o foco nos clientes reais ou potenciais que a 
organização quer servir.
Departamentalização por processos: agrupa unidades pela sequência do processo produ-
tivo ou pelo arranjo físico e disposição dos equipamentos de produção.
Departamentalização por projetos: agrupa as atividades de acordo com os projetos plane-
jados pela organização.
Departamentalização geográfica: agrupa as atividades de acordo com o território, região 
ou área geográfica.
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MAPA MENTAL
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
QUESTÕES COMENTADAS EM AULA
001. (CEBRASPE/ADMINISTRADOR/SUFRAMA/2014) No que se refere a aspectos da estru-
tura organizacional, julgue o item subsequente.
De acordo com a cadeia de comando e a hierarquia de uma estrutura organizacional, um ge-
rente de produção tem autoridade sobre seu subordinado direto e responsabilidade para com 
seu diretor de produção.
002. (CEBRASPE/ADMINISTRADOR/IFF/2018) Em um organograma, várias caixas vertical-
mente interligadas refletem características de uma organização que
a) é tipicamente horizontalizada, como na departamentalização funcional.
b) possui vários níveis hierárquicos sob uma mesma cadeia de comando.
c) dissemina seus níveis hierárquicos entre várias cadeias de comando.
d) tenha sido estabelecida de acordo com os estados brasileiros em que atua.
e) tenha sido definida de acordo com os produtos por ela ofertados ao mercado.
003. (CEBRASPE/ASSISTENTE DE PROCURADORIA/PGE-PE/2019) A respeito de estruturas 
organizacionais contemporâneas, julgue o item seguinte.
Estruturas organizacionais horizontalizadas são caracterizadas pela existência de vários ní-
veis hierárquicos na organização.
004. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRÔ-SP/ADMINISTRA-
ÇÃO DE EMPRESAS/2019) A estrutura organizacional de uma empresa define como as tare-
fas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. São seis os elementos básicos a 
serem focados pelos administradores quando projetam a estrutura das organizações: a espe-
cialização do trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle, 
a centralização e descentralização e, por fim, a formalização. A amplitude de controle
a) é a base segundo a qual as tarefas são agrupadas.
b) determina o número de funcionários que um administrador consegue dirigir com eficiência 
e eficácia.
c) descreve o grau em que as funções na organização são subdivididas em tarefas separadas.
d) é uma linha de autoridade no topo da organização, determinando a quem os gerentes e di-
retores se reportam.
e) refere-se ao grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da 
organização.
005. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-PA/ADMINISTRAÇÃO/2020) Assinale a op-
ção que apresenta o arranjo organizacional que tem como vantagem o fato de as decisões 
serem tomadas mais rapidamente pelos próprios executores.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
a) diferenciação
b) formalização
c) integração
d) centralização
e) descentralização
006. (CEBRASPE/PROFESSOR DE ENSINO BÁSICO, TÉCNICO E TECNOLÓGICO/IFF/ADMI-
NISTRAÇÃO/2018) A estrutura organizacional linear caracteriza-se por
a) contar com especialistas em seu quadro de pessoal para de algum modo aconselhar ou dar 
apoio para contribuir com o alcance da eficácia e da eficiência da organização.
b) contar com um grupo de pessoas, permanente ou temporário, formalmente indicado para 
examinar ou decidir certos assuntos.
c) possuir ligações verticais diretas entre os diferentesníveis da cadeia de comando, com uma 
estrutura clara de autoridade.
d) possuir controle rígido das operações, com uma quantidade limitada de autoridade delega-
da dentro da organização.
e) possuir os meios para esclarecer e comunicar a autoridade e a responsabilidade final, com 
uma quantidade significativa de delegação de autoridade aos níveis mais baixos.
007. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-3ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-
GIA/2009) O tipo de organização linha – “staff” é o resultado da combinação dos tipos de 
organização
a) formal e ocasional.
b) linear e funcional.
c) clássica e neoclássica.
d) autoritária e paternalista.
e) multiprofissional e de governança corporativa.
008. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREFEITURA DE RE-
CIFE/2019) Considere que uma determinada organização tenha adotado, como modelo de es-
trutura organizacional, uma estrutura matricial. Isso significa que, entre outras características, 
tal organização
a) é descentralizada no que concerne à atuação operacional, com presença de filiais ou sucur-
sais, porém centraliza sua apuração de resultados na unidade matriz.
b) possui centros de resultados ou órgãos vinculados a projetos, com duração limitada à dura-
ção de tais projetos, e outros órgãos de apoio, estes últimos de natureza permanente.
c) é departamentalizada pelo critério geográfico, com centros de custo vinculados ao perfil da 
clientela correspondente e, portanto, de natureza mutável.
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Organização
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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d) é departamentalizada pelo critério de produção, com subdivisão em área fim e área meio, 
estas últimas de natureza não permanente.
e) é fortemente centralizada, ao contrário do modelo divisional, não comportando departamen-
talização ou instituição de centros de custos com autonomia para apuração de resultados.
009. (CEBRASPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPC/TCE-PA/ADMINISTRAÇÃO/2019) Um ór-
gão público necessita atender seus clientes de maneira que os departamentos possam prestar 
informações e se responsabilizar pela execução integral dos serviços prestados, mediados por 
um sistema de gestão eficaz.
Nessa situação, a modalidade de desenho departamental que atende a essa necessidade é a
a) funcional.
b) em rede.
c) híbrida.
d) divisional.
e) matricial.
010. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-PA/ADMINISTRAÇÃO/2020) Assinale a op-
ção que indica o tipo de departamentalização que tem como vantagem a maior especialização 
das pessoas e como desvantagem a pouca interação interdepartamental.
a) departamentalização por processo
b) departamentalização por clientela
c) departamentalização funcional
d) departamentalização de base territorial
e) departamentalização por produto
011. (CEBRASPE/ASSISTENTE DE PROCURADORIA/PGE-PE/2019) A respeito de estruturas 
organizacionais contemporâneas, julgue o item seguinte.
Quanto maior for a variedade de produtos ou serviços desenvolvidos por uma organização, 
maior será a heterogeneidade na estrutura dessa organização.
012. (CEBRASPE/ADMINISTRADOR/MJ/2013) No que se refere à estrutura, tipos de depar-
tamentalização e cultura organizacional, julgue o item a seguir.
A principal vantagem da departamentalização por cliente é o fato de direcionar a organização 
para as necessidades do cliente e não para produtos ou funções empresariais.
013. (CEBRASPE/ANALISTA PORTUÁRIO II/EMAP/PLANEJAMENTO E CONTROLE/2018) 
Com relação a aspectos diversos pertinentes à função administrativa organização, julgue o 
item subsequente.
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Se o desenho da estrutura de uma organização apresenta sequencialmente as partes que 
compõem um produto final e cada parte é responsabilidade de uma unidade específica, en-
tão a organização em questão adotou como critério de departamentalização a estruturação 
por processo.
014. (CEBRASPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPE-CE/ADMINISTRAÇÃO/2020) No que se 
refere a abordagens da administração, a processo administrativo e ao Plano de Reforma do 
Aparelho do Estado, julgue o item a seguir.
No século atual, o modelo de organização orientado para projetos é uma maneira de as orga-
nizações agregarem valor aos clientes por meio de atendimento especializado e criação de 
soluções inovadoras.
015. (CEBRASPE/ASSISTENTE DE PROCURADORIA/PGE-PE/2019) A respeito de estruturas 
organizacionais contemporâneas, julgue o item seguinte.
Caso uma organização, para estabelecer seus departamentos, deseje considerar a distribui-
ção territorial de suas atividades, ela deverá observar as técnicas de departamentalização 
geográfica.
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QUESTÕES DE CONCURSO
016. (VUNESP/ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS/CM-CAIEIRAS/2015) Conceito re-
lativo à forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coor-
denadas. Trata-se de
a) estilo organizacional.
b) cultura organizacional.
c) competências gerais da organização.
d) valores organizacionais.
e) estrutura organizacional.
Ressalta-se, inicialmente, que não existe um modelo ideal de estrutura organizacional; o im-
portante é que ela funcione de maneira eficaz, atingindo os objetivos e cumprindo a missão da 
organização. Assim, a organização mais recomendável para cada organização vai depender de 
sua realidade (interior e exterior).
O conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desenho orgâ-
nico da organização é o que designamos de estrutura organizacional.
Percebam que o desenho organizacional é a determinação da estrutura organizacional mais 
adequada ao ambiente, estratégia, tecnologia, pessoas, atividades e tamanho da organização. 
É o processo de escolher e implementar estruturas organizacionais capazes de organizar e 
articular os recursos e servir à missão e aos objetivos principais.
Letra e.
017. (VUNESP/ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS/CM-CAIEIRAS/2015) Uma organi-
zação em cujo interior as tarefas são compartilhadas, a hierarquia é flexível, a comunicação 
entre pessoas e áreas acontece face a face, e em que a tomada de decisão é descentralizada 
e informal, tem uma estrutura
a) verticalizada.
b) regulamentada.
c) horizontalizada.
d) mecanicista.
e) hierárquica.
Tradicionalmente, as organizações foram organizadas e estruturadas considerando um con-
texto de relativa estabilidade e permanência. Ocorre que os tempos são outros. A era da in-
formação, a globalização, o ambiente mutável e instável, e muitos outros fatores modernos, 
colocaram a necessidade de se estabelecer modelos mais flexíveis de organização. Assim, 
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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novos modelosde gestão exigiram a busca da eficiência e melhoria do atendimento das ne-
cessidades dos clientes.
Nesse sentido, a teoria administrativa demonstra que os ambientes estáveis exigem organiza-
ções mecanísticas, enquanto os ambientes mutáveis exigem organizações orgânicas.
Os desenhos mecanísticos (tradicionais, clássicos) são formas burocráticas de organização 
que operam com uma autoridade centralizada no topo, muitas regras e procedimentos, uma 
minuciosa divisão do trabalho, amplitudes administrativas estreitas e meios formais de coor-
denação. A rigidez do modelo impede qualquer mudança e inovação e não permite a flexibili-
dade e agilidade necessárias para funcionar em um ambiente mutável e dinâmico como o da 
atualidade.
Já os desenhos orgânicos proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e procedi-
mentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais pessoas como 
meios de coordenação. As organizações orgânicas ou adaptativas operam com um mínimo 
possível de características burocráticas e com culturas que encorajam a participação das pes-
soas e o empoderamento (empowerment).
A figura abaixo mostra as principais diferenças entre os dois tipos de organização.
Letra c.
018. (IESES/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-MA/ADMINISTRATIVA/2015) “Organizar” é conside-
rada uma das funções basilares da administração de empresas. Sobre o tema, é correto afirmar:
a) A responsabilidade inerente a um cargo deve ser sempre maior do que a autoridade a ele 
conferido.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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b) Amplitude de controle é o número de níveis hierárquicos que a autoridade de um dado cargo 
abrange na estrutura da empresa.
c) Chamamos de “organização informal” àquela empresa que não possui sua documentação 
registrada nos órgãos competentes.
d) Chamamos de especialização do trabalho a decomposição de uma tarefa complexa em 
componentes, de modo que os indivíduos sejam responsáveis por um conjunto de atividades 
limitado, e não pela tarefa como um todo.
A expressão “organização”, como função administrativa e parte integrante do processo admi-
nistrativo, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos 
de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles.
a) Errada. A responsabilidade inerente a um cargo deve corresponder ao nível de a autoridade 
a ele conferido.
b) Errada. A amplitude de controle significa quantas pessoas cada administrador pode dirigir 
com eficiência e eficácia. Quanto maior a amplitude de controle, menor o número de níveis 
hierárquicos (estrutura mais achatada).
c) Errada. Organização informal é a organização que emerge espontânea e natural mente entre 
as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos como 
ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do 
surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro 
documento formal.
d) Certa. Para uma eficiente divisão do trabalho, o importante é saber identificar as tarefas 
similares e afins para que se possa produzir melhor e com o menor esforço. Stoner (1995)4 
define a divisão do trabalho como “a decomposição de uma tarefa complexa em componentes, 
de modo que os indivíduos sejam responsáveis por um conjunto de atividades limitado, e não 
pela tarefa como um todo”.
Letra d.
019. (IESES/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-MA/ADMINISTRATIVA/2015) Em uma estrutura 
organizacional temos delineado como as atividades de uma organização estão ordenadas, 
bem como os papéis, as relações e os procedimentos organizacionais, de forma a possibili-
tar uma ação coordenada dos seus membros. Sobre a estrutura organizacional é INCORRE-
TO afirmar:
a) Por se tratar de conceitos antagônicos, ao ascender na hierarquia de uma organização o 
administrador deverá escolher entre exercer a autoridade ou assumir a responsabilidade do 
respectivo cargo.
4 STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil Ltda., 1995.
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Organização
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
b) Quanto maior for a amplitude de controle, menor será o número de níveis hierárquicos e 
menor será o número de administradores dessa organização.
c) A excessiva formalização restringe a flexibilidade, a criatividade e a rapidez de respos-
ta nas tomadas de decisão, competências consideradas fundamentais para as organiza-
ções modernas.
d) Pode ser representada graficamente através do organograma, que mostra não só as fun-
ções, os departamentos e os cargos, mas também como eles se relacionam.
a) Errada. Autoridade e responsabilidade não são conceitos antagônicos, mas diretamente 
proporcionais: quanto mais se ascende na hierarquia, maior a autoridade e maior a responsa-
bilidade.
b) Certa. A amplitude de controle significa quantas pessoas cada administrador pode dirigir 
com eficiência e eficácia. Assim, quanto maior a amplitude de controle, menor o número de 
níveis hierárquicos (estrutura mais achatada).
c) Certa. A formalização indica como, quando e por quem as tarefas devem ser executadas. É o 
grau de padronização das atividades, regras e regulamentos que controlam o comportamento 
das pessoas na organização e que podem estar reunidos em manuais ou em outros documen-
tos da empresa. Quanto mais padronizadas (“engessadas”) as tarefas, menos flexibilidade, 
criatividade e rapidez.
d) Certa. Os organogramas são gráficos que representam a disposição e a hierarquia dos ór-
gãos. É um meio prático de visualizar a posição e a relação existente entre as unidades que 
formam a estrutura da organização.
Letra a.
020. (FUNDEP/AUDITOR DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE MINAS GERAIS/2015) 
Segundo Chiavenato, em Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da 
moderna administração das organizações (2004, p. 67), “a estrutura organizacional constitui 
uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posições da organi-
zação e define quem se subordina a quem”.
Nesse contexto, analise as afirmativas sobre os tipos de estrutura organizacional e assinale 
com V as verdadeiras e com F as falsas.
(  )	� A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, à 
heterogeneidade.
(  )	� A organização linear apresenta como características básicas: autoridade linear, linhas 
informais de comunicação, descentralização das decisões e aspecto piramidal.
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(  )	� A organização do tipo funcional proporciona o máximo de especialização nos diversos 
órgãos ou cargos da organização, porém, pode ocasionar a diluição e consequente per-
da de autoridade de comando.
(  )	� A organização formal apresenta cinco características básicas: divisão do trabalho, es-
pecialização, hierarquia, amplitude administrativa e racionalismo.
(  )	� A fim de responder às exigências internas e externas, a organizaçãopode desenvolver 
uma especialização horizontal (proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e 
uma especialização vertical (proporcionando maior número de órgãos especializados).
Assinale a sequência CERTA.
a) F V V F F
b) V V F V V
c) F V F F V
d) V F V V F
e) F F V V F
Para a teoria clássica, a organização se caracteriza por uma divisão do trabalho claramente 
definida. A divisão do trabalho constitui a base da organização; na verdade, é a própria razão 
da organização. A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, 
ou seja, à heterogeneidade. A ideia era a de que as organizações com maior divisão do trabalho 
seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. Logo, primeira afirma-
tiva verdadeira.
A segunda afirmativa é falsa, pois a organização linear possui linhas formais (e não informais) 
de comunicação - as comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são feitas uni-
camente através das linhas existentes no organograma - e centralização (e não descentraliza-
ção) das decisões - como a linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu superior e 
sucessivamente até a cúpula da organização, a autoridade linear que comanda toda a organi-
zação centraliza-se no topo do organograma e os canais de responsabilidade são conduzidos 
por meio dos níveis hierárquicos de forma convergente até ali.
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional 
ou princípio da especialização das funções. Possui inúmeras desvantagens, dentre as quais, a 
diluição e consequente perda de autoridade de comando. A substituição da autoridade linear 
pela autoridade funcional relativa e dividida traz como consequência uma enorme dificuldade 
dos órgãos ou cargos superiores em controlar o funcionamento dos órgãos ou cargos inferio-
res. A exigência de obediência e a imposição de disciplina, aspectos típicos da organização 
linear, não constituem o ponto forte da organização funcional. Portanto, a terceira afirmativa é 
verdadeira.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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A organização formal é aquela baseada em uma divisão do trabalho racional, na diferenciação 
e integração dos participantes de acordo com algum critério estabelecido por aqueles que de-
têm o processo decisorial. É a organização planejada: a que está no papel. É geralmente apro-
vada pela direção e comunicada a todos por meio de manuais de organização, de descrições 
de cargos, de organogramas, de regras e regulamentos etc. Em outros termos, é a organização 
formalizada oficialmente.
As principais características da organização formal são: 1. Divisão do Trabalho (departamen-
tos, divisões, seções, setores etc.); 2. Especialização (cargos, de diretores, de gerentes, se 
supervisores, de funcionários, de operários etc.); 3. Hierarquia; 4. Distribuição da autoridade e 
da responsabilidade (amplitude administrativa); 5. Racionalismo. Quarta afirmativa verdadeira.
A correção da quinta afirmativa se dá pelo fato de que a especialização horizontal proporciona 
maior número de órgãos especializados e a especialização vertical proporciona maior número 
de níveis hierárquicos. Assim, quinta afirmativa falsa.
Letra d.
021. (SMA-RJ/ANTIGA FJG/CONSULTOR LEGISLATIVO/CM-RJ/2015) Ao projetar uma es-
trutura organizacional, a dimensão vertical que os administradores devem observar e que se 
refere à quantidade de subordinados que um chefe pode supervisionar de forma eficaz e efi-
ciente, refere-se ao conceito de:
a) cadeia escalar
b) alcance de controle
c) princípio do controle
d) unidade de comando
Robbins (2005)5 considera seis questões básicas às quais os administradores devem respon-
der ao planejar as estruturas organizacionais apropriadas, quais sejam:
• 1. Especialização do trabalho;
• 2. Cadeia de comando;
• 3. Amplitude de controle;
• 4. Departamentalização;
• 5. Centralização e descentralização; e
• 6. Formalização.
Vejamos um quadro que sintetiza as ideias do autor:
5 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
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DESCRIÇÃO DA HABILIDADE DIMENSÃO
Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em 
tarefas separadas?
Especialização no 
trabalho
Qual a base para o agrupamento das tarefas? Departamentalização
A quem os indivíduos e os grupos vão se reportar? Cadeia de comando
Quantas pessoas cada administrador pode dirigir com 
eficiência e eficácia? Quanto maior a amplitude de controle, 
menor o número de níveis hierárquicos (estrutura mais 
achatada).
Amplitude de controle
Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e Descentralização
Até que ponto haverá regras e regulamentações para dirigir 
os funcionários e os administradores? Formalização
Assim, a dimensão vertical que os administradores devem observar e que se refere à quantida-
de de subordinados que um chefe pode supervisionar de forma eficaz e eficiente, refere-se ao 
conceito de alcance ou amplitude de controle.
Letra b.
022. (SMA-RJ/ANTIGA FJG/CONSULTOR LEGISLATIVO/CM-RJ/2015) O princípio de Urwick 
que decorre da distribuição de autoridade e responsabilidade e que salienta que cada supervi-
sor não pode ter mais que um certo número de subordinados, é o da:
a) cadeia escalar
b) unidade de comando
c) amplitude administrativa
d) centralização da autoridade
Uma amplitude administrativa estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz 
uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude administrativa lar-
ga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersa-
da horizontalmente.
A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional no 
sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.
À medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle tor-
na-se menor. Ocorre também que, no mesmo nível hierárquico, haverá considerável variação 
na amplitude de controle, pois existe relação entre amplitude de controle e níveis hierárquicos, 
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quanto maior o número de subordinados por chefe, menor será o número de níveis hierárqui-
cos e vice-versa.
Vejamos os princípios de Administração para Lyndal F. Urwick:
• 1. Princípio da especialização: Cada pessoa deve exercer uma só função, determinando 
uma divisão especializada do trabalho;
• 2. Princípio de autoridade: É necessário que haja uma linha de autoridade claramente 
definida, conhecida e reconhecida por todos desde o topo da organização até cada indi-
víduo de base;
• 3. Princípio da amplitude administrativa: Cada superior deve ter um certo número de 
subordinados. O superior tem pessoas para supervisionar, bem como as relações entre 
pessoas que supervisiona. O número ótimo de subordinados varia segundo o nível e a 
natureza dos cargos, a complexidade do trabalhoe o preparo dos subordinados;
• 4. Princípio da definição: Os deveres, autoridades e responsabilidades de cada cargo e 
suas relações com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a 
todos.
Letra c.
023. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/HMDCC/ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR/2015) 
As sentenças abaixo discorrem sobre o processo de organização. Analise-as, atribua valores 
verdadeiro (V) ou falso (F) e assinale a alternativa que representa a sequência certa de cima 
para baixo:
(  )	� Organização é o processo de dispor os recursos em uma estrutura que facilite a reali-
zação dos objetivos.
(  )	� O processo de organizar consiste no ordenamento dos recursos, ou na divisão de um 
conjunto de recursos em partes coordenadas, de acordo com algum critério ou princí-
pio de classificação determinado.
a) F, V.
b) F, F.
c) V, F.
d) V, V.
As duas afirmativas estão certas.
A função organização é o processo de criar uma estrutura organizacional, por meio da qual se 
define o trabalho que as pessoas devem realizar. Também, é a disposição dos recursos (físi-
cos, financeiros e humanos) refletida na divisão de mão-de-obra da organização em departa-
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mentos específicos e empregos, linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar 
as tarefas organizacionais diversas.
Portanto, em termos organizacionais, podemos estabelecer sua estrutura definindo com 
precisão6:
• as responsabilidades e tarefas - obrigações, funções, papéis, deveres e tarefas que pes-
soas ou grupos têm;
• a autoridade - refere-se ao poder de decisão investido em uma pessoa ou grupo; e
• a estrutura de comunicação disponível - a interligação das unidades de trabalho, possi-
bilitando uma ação coordenada.
Letra d.
024. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE 
O&M/2016) A departamentalização funcional é o agrupamento de acordo com as funções da 
empresa. Com relação à departamentalização funcional, pode-se afirmar que:
I – deve ser utilizada em empresas ou áreas das empresas cujas atividades sejam bastante 
repetitivas e altamente especializadas.
II – orienta as pessoas para uma atividade específica, concentrando sua competência de ma-
neira mais eficaz.
III – favorece a comunicação entre as áreas.
Estão CERTAS as afirmativas:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
A departamentalização por funções ou funcional é o agrupamento das atividades de acordo 
com as especializações ou funções principais da organização, como finanças, recursos huma-
nos, mercadologia, produção, marketing etc.
As afirmativas I e II estão certas. Esse tipo de departamentalização garante plena utilização 
das habilidades técnicas das pessoas, pois as orienta para uma única e específica atividade, 
sendo indicada, portanto, para condições de estabilidade.
A afirmativa III está errada. A departamentalização funcional reduz a cooperação interdepar-
tamental, fazendo com que pessoas focalizem subobjetivos de suas especialidades. Logo, há 
uma diminuição da comunicação entre as áreas da organização.
Letra a.
6 DAFT, R. L. Teoria e projeto das organizações. 6.ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1999.
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025. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE 
O&M/2016) Na departamentalização por produtos ou serviços, o agrupamento é feito de acor-
do com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
Com relação à departamentalização por produtos ou serviços, pode-se afirmar que:
I – facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produtos ou serviços, 
pois cada um desses grupos funciona como uma unidade de resultados.
II – propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental.
III – apresenta maiores versatilidade e flexibilidade.
Estão CERTAS as afirmativas:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
A departamentalização por produtos ou serviços é o agrupamento das atividades de acordo 
com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado.
A alternativa I está certa. A departamentalização por produtos ou serviços fixa a responsabili-
dade dos departamentos para um produto ou serviço.
A alternativa II está certa. Se na departamentalização por produtos ou serviços todas as fun-
ções requeridas para suprir um determinado produto ou serviço deverão ser alocadas no mes-
mo departamento, uma de suas vantagens é a facilidade da coordenação interdepartamental.
A alternativa III está certa. Perceba que a departamentalização por produtos ou serviços faci-
lita a inovação e a criatividade, que requer cooperação e comunicação de vários grupos para 
atender as demandas dos clientes. Logo, é indicada para circunstâncias externas mutáveis, 
pois permite a flexibilidade.
Letra d.
026. (FUNCAB/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANS/2016) A estrutura que combina duas for-
mas de departamentalização, funcional com a departamentalização de produto ou projeto na 
mesma estrutura organizacional; é uma estrutura híbrida e apresenta duas dimensões, com 
gerentes funcionais e gerentes de produtos ou de projeto, é denominada:
a) organização geográfica.
b) redes.
c) cadeia.
d) organização em grade.
e) linear.
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A abordagem matricial, por matriz ou em grade visa a con jugar a departamentalização funcio-
nal com um es quema lateral de estrutura por produtos/serviços, a fim de proporcionar caracte-
rísticas adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior competiti vidade.
Com a divisão da organização por projetos, grupos de clientes ou unidades de produção, são 
designados os chamados chefes de projeto. Para cada um dos projetos são também designa-
dos especialistas provenientes das diversas áreas funcionais, cada um deles coordenado pelo 
chefe de projeto em que está integrado e pelo responsável da área funcional a que pertence 
(existência de duas linhas de comando).
A principal vantagem desse tipo de estrutura é a grande orientação para os resultados, manten-
do a identificação por especialidade.
Como principal desvantagem destaca-se a possibilidade de conflitos entre os diversos coman-
dos, obrigando a uma permanente comunicação com os gestores de topo.
A departamentalização geográfica é o agrupamento das atividades de acordo com o território, 
região ou área geográfica. Necessária em razão de as organizações estarem dispersas, pos-
suindo filiais em diversas localidades ou países.
A estrutura em rede é uma reunião de organizações essencialmente independentes, devotadas 
a um único negócio, que colaboram para a produção de determinado produto ou serviço. Representam 
arranjos flexíveis entre projetistas, fornecedores, produtores, distribuidores e consumidores, 
com cada firma sendo capaz de executar suas competências e, ao mesmo tempo, trabalhar 
com as outras empresas do grupo.