AS REGRAS DA INOVAÇÃO

Prévia do material em texto

TONY DA VILA é professor da G radua te Sd1oolnf Busitwss, em Stanford, c atu;1 Ctltno cnn-
~ultor de gmndc~ grupos indusrriats c de empresa' do Vak do Silício no desenho de ~istemas de 
comr,1le e avaliação de desempenho que impulsion;un <1 inovaçiin. Tem rrahaiJw, publicados 
na Harvanl Busint:ss RL'vietv, Rc.wan:h l'olicy c outras publicações especializadas. 
MARC J. EPST EIN ~professor visitante na H.1rvard Business ScJ1,lol, al{•m de pcsqui~ador 
VIsitante na Joncs Graduatl' Schnol ot Managcment, d;1 RJCc Uníwrsity. Comulror de grandes 
empresas c de governos pnr ma i~ de 2 S anos, especializou-se na ímplemcntaç;ln de l'~trarégia, 
em inovação, govcrnança, conrmle c avaliaç;'ío dl· desempenho. Epstein tamhém ln:i<mnu 11.1 
Sranf,1rd Rusíncss Schnnl c no INSEA!l 
ROBERT SHELTO N ~diretor executivo ,k· Inovação Pr;írica n<t Navigant Cnnsulting. Sua 
dtenrcla indui as mab innvador.1~ empresa:- presentes na lista da, SOO Maiorc~ da rcvi,w For-
tune. Foi vice-presidente e diretm executivo na Arrhur [). Littk c diretor exccuti\'ll Jc Gcst;-hl 
de Tecnologia na SRllntcrn:u innal (amigo Sranfmd Rc~earch lmrirurl'). Seu trabalho é lil!ltc 
de referência em veículos desde The \Vali SCTcet }oumal mé CNN Fmancwl Ncu>s, da n:dl· de 
TV a caho runcricana. 
D2 i9r l'>.t\'tl.t, Tuny . 
As regra' da inova,·;io / Tony Davil.o, 11.1.tr.: j. Epstdn, 
Rof,t·rt Sh~lr.m ; tr•tduç•in lbul Ruh.,ni<:h - l'••rt11 Alcgrt·: 
Flnoknt.m, 2007. 
H6p. : ii. ; B c:m. 
I. Administra~lo-ln<lVaçJo I. Epstl'in, Mar~ J P. 11. Shdn•n, 
Rohen . lll. Títul.!. 
CDU 618.016 
C.uulogação na puolica,·ãn: Juliana Ltgôot~ (.'nclhu - CRII 10/1 7lJ!I 
Tony Davila 
More J. Epstein 
Robert Shelton 
AS REGRAS DA 
Tradução: 
Raul Ruhenich 
Consultoria, supervisão e rcvi:.~ill técnica desta edição: 
Paul,1 Antt'1nio Zawislak 
Doutor em Enmomta pela Umvcrstdadt:' de Pan~ VIl 
Pmfcs\or da Escola de Adminbuação da UFR( :;s 
2007 
Obra originalm~nrc publicada soh o título 
Making Innovacion Work: How to Managc Ir, Mea.sure lc, lmd Profit Fmm Ir 
ISBN: 0131497863 
© 2006, Pearson Education, Inc. 
Tradução autorizada a partir do original em língua inglesa publicado por PL·arson Education, lnc., 
soh o selo Wharton School Puhlishing. 
Capa: Paola Manica 
Leitura final: Théo Amon 
Supervis:io editorial: Arysinha ]acque~ Affonso 
Editoração eletrônica: Techhook1 
Reservados todos os dirl·itos de puhlicação, em língua portuguesa, à 
ARTMEO'' EDITORA S.A. 
(BOOKMAN" COMPANHIA EDITORA é uma divisão da ARTMEI)' EDITORA S. A.) 
Av. Jcrônimo de Orne las, 670 - S;Jnt<tna 
90040-340 - Porto Alt:grc RS 
Fone: (51) 3027-7000 Fax: (51) 3027-7070 
É proihida ;J duplicação ou rl'proJução deste volume, no todo ou em parte, snh quaisquer 
formas ou por quaisquer meios (eletrônico, mednico, grav;-~çilo, fotoct'lpia, distribuição na 
Web c outros), sem permissão expressa da Editora. 
SÃO PAULO 
Av. Angélica, 1.091 - Higicnópolis 
OIZ27-JOO- São Paulo - SP 
Fone: (11) 3665-1100 Fax: (11) 3667-1333 
SAC 0800 703-3444 
IMPRESSO NO BRASIL 
PRINTED IN BRAZ/L 
Sumário 
Introdução 1 1 
Capítu lo 1 Conduzindo o sucesso: a forma como você inova define o que 
você inova 21 
Inovação é o poder de redefinir a indústria 21 
O imperativo da inovação: conduzir o crescimento de longo prazo 
da receita e do lucro líquido 2 5 
Como fazer a inovação dar resultado: como você inova define o 
que você inova 27 
As regras Ja inovação 29 
1. Exercer sólida liderança sobre os rumos e as decisões de 
inovação 32 
2. Integrar a inovação à mentalidade do negócio 35 
3. Alinhar a inovação com a estratégia da empresa 36 
4. Administrar a tensão natural entre criatividade e captação 
de valor 37 
5. Neutralizar os anticorpos organizacionais 42 
6. Cultivar uma rede de inovação além dos limites da 
organização 43 
7. Criar os indicadores de desempenho c recompensas 
adequadas à inovação 44 
Resumo: a empresa inovadora 46 
6 Sum;írio 
C apítulo 2 Mapeando a inovação: o que é e ~.:omo alavancá-la 48 
Um novo moJdo de inov;:~çãn estmtégica 48 
Mudança do moJI! Io de negócios SI 
Proposição de valor 5 I 
CaJcia de suprimentos 52 
Cliente-ai vo 51 
Mudança tecnológica 54 
Lançamentos de produtos e serviços 54 
Processo~ tecnológicos 55 
Tecnologias capacitadoras 56 
Três tipos de inovações 57 
Inovação incrementai 60 
Inovação semi-radical 65 
Inovação raJical 69 
Inovação raJical de fachada 72 
Tecnologias disruptivas 74 
O modelo Jc inovação e as regra' da inovação 75 
Capítulo 3 Definindo o próprio destino: como dc~>cnha r uma est ratégia 
Capítulo 4 
de inovação ganhadora 77 
Escolht>ndo a estratl'~ia adequ<~da 77 
Jogando pilra ganhar ou para não pcrJcr 
JoganJo para ganhar 78 
Jogando para mio perder 81 
Coisas boas em excesso 89 
78 
Uma esmnégia de inovação claramente definida pronl\wc <1 mudança 
Você escolhe uma estratégia de inuva~iio? 93 
Fatores internos 9 3 
Fator~ externos 94 
Gestão de risco c estratégia de inovação 96 
Uma estratégia de inovação: o caso da indü~tria farmac~utica 97 
Tentativas dL· resolver o problema da inovação 98 
Mudando a ahordagem da inovação 99 
A estratégia e regras da inovação 102 
Organizando para inovar: como estrutu rar uma empresa 
para a inovação 104 
Organizando para a inovCtr I 05 
DescnvolvcnJ o um mercaJo mtcrno para a inovação I OS 
Capítu lo 5 
90 
Capítulo 6 
Sumário 
Equilibrando criatividallc c criação de valor 106 
O equilíbrio muda ~tmcd iJa que a orgamwção amadurece 
Cinco etapa~ pam equilibrar processo~ criatiVO!> l' comercüm 
Tcrceirizando a inovação 11 6 
Fazendo bom u~n dos seu~ parceiros I 19 
Integrando a inovaçàtl na organização 121 
O valor da~ rt>dcs e da!> plataformas de inov<tção 122 
O moJelo do capital de risco corporauvo 126 
A organização amhidc~ua 128 
O papel Ja liderança I 30 
A organização e as regras da inovação 132 
108 
114 
Sistemas de gestão: de~cnhando o processo de inovação 134 
Sistemas e processos fazem as coisa~ acontecer 134 
Os ohjetivos dos !>btcma~ de inovação hem desenhados 
Escolhendo c desenhando s1stemas de inovação 139 
Sistemas para a concepção: L'nxergando a!> hrechas 
Gestão estruturada da idéia 142 
Experimentação 14 3 
Protótipos 144 
Fazendo acordos 146 
A inovação que preenche obJetivos 14H 
C'..omparação do~ ~brema~ Je gestão I 50 
Colahomção elerrtmica 153 
Os ~isremas Jc go..'stão c a~ regras da inovação 15'> 
135 
141 
Iluminando o caminho: como medir a inovação? 157 
Medir ou não medir? l 57 
O que é medido é executatk) I '>9 
As três funções de um ~istema de avaliação 160 
Um Balanced Scorecard para medir a inovaçã~l 162 
O modelo de negócios para a inovação 163 
Jnsumm, pr~lCcs~o,, produtos c resultados 16 3 
Do modelo de ne~ócio ao sistema de inJicadmc!> 166 
Projetar e implementar sistemas de <~Valiação dl• inov:1çào 
Av~liação da concepção 171 
McJindo o ronfúlio da inovação 175 
Medindo execuçànl! re~ultados da inovação 178 
McJmd,) a criação de valor sustcntoívd 180 
17.0 
7 
8 Sumário 
Capítulo 7 
Capítulo 8 
As barreiras à avali<~çào eficaz dll Jc~empenho 185 
A avaliação e a~ r~gras da inovação 187 
Recompemando a inovação: como desenhar incentivos para a 
inova~ão I 90 
A importância dos incentivos l' das reconpensas 190 
Motivação 191 
Impulsos difert>nrcs para pes.,ua~ dift'rcntes 192 
Um framework para o desenho do sistema de inccnri vos 194 
Estahcleccndo mt•tas para medir t) desempenho 196 
Metas espccínc;•s ' 'cntts meta~ ampla~ 197 
Mera~ quantitmiv;t~ v.'T.\IIS mt•ras qualitari,•as 198 
Metas no I unire versus mera~ esperadas 199 
Mera~ movidas pelo sucesso t•enu .. ~ mera~ para evitm prcjuí:os 199 
Avaliação do de~cmpenho e contratos de incentivo~ 201 
Recompensas coletivas t•ersu~ recompensa~ indiviJu;lis 202 
Avaliação ~ubjetiva t•enu.ç avaliação ohjetiva 204 
Avaliação de desempenho relativo ••ersus avaliação de Jesempt·nho 
absoluto 206 
Contratos de inct•ntivo 207 
Pagamento esperado 207 
A forma da relação enrrc pagamento c desempenho 208 
IncentivosJe timing 21 O 
Formas de compcn~ção 211 
Considerações funJamenrai:. no desenho de sistema~ Je incentivo~ à 
inovação 212 
O perigo d,) excc~so Je utilização . 213 
O efeito negativo dn motivação intrímeca 214 
Medo, fr<1c<1s~o e justiça 21 5 
Os inct•ntivos, as recompensas t• as regra~ da inovnçào 216 
Aprendendo a inovar: como a~ organizações con~eguem evoluir na 
inovação 219 
A importâncin do aprendizado 219 
Um modelo do aprt•nJi::ado 222 
Aprendendo <1 ngir 22 3 
Aprl•ndendo a aprt•nder 223 
Capítulo 9 
SUJm1rio 
Sistemas de aprendizado para a inovação 225 
Sistemas para a entrega de valor 2l6 
Si~tcma~ pam refinamento do mndelo exi~tente 227 
Si:.tema~ para a constntç;'i,) de compctêncms 
Sistema!> para o dl':!>envolvimcnt•.) de cstrat~gias 
229 
230 
Como fazer o aprt•ndizado funcionar na organização 2 31 
Ge!>tiio do conhccimentn e da ignonlncia 2) I 
O mapa do projeto 2 33 
Os fracassos como parre do processo 234 
Hbrória~ de aprendizado 2 35 
A natureza dinâmica da eMratégia da inovação 2 36 
O est<tgio da tccnologta 237 
O t•st;1gio Jo de~mpenho 2l9 
O esr;ígio da segment<~çiio do mercado 240 
o e~rágio Ja encit•ncia 240 
O esnígio das complementaridades 241 
O aprendizado e a~ regra' da inm·ação 242 
C ultivando a inovação: como desenhar uma cultura 
ganhadora 24-J 
Como a cultura afeta a inovação 244 
A inovaçiiut< uma nova religião! 245 
0 pengo Jo MICC~M) 24H 
Alavanca~ organizacionai:- de uma culrura inovadora ZS I 
A:. alavancas da cultura inovadora 252 
Lendas e hwSis 2 SH 
O ambiente físico 259 
Cultura~ de países d iferentes dão origem a cultura~ dili.·renrt•s 
Je inovação 259 
Gente e inovação 262 
A seleção voltada par.1 construir uma organi:açiin inovadora 
Vire :,ua estratl-gia de recrutamento de pernas para o ar! 2ó 3 
O papel dos .lltoh executivos 265 
Liderança t•m inovação 265 
O papel do CEO 267 
A cultura c a~ re~ra~ Ja inovaç<io 26R 
262 
9 
lO Sumário 
Capítulo 10 Conclusão: aplicando as regras da inovação na sua empresa 270 
Combinando criatividade com sagacidade comercial 270 
Execução inteligente 271 
O papel da liderança 273 
A liderança deve definir a estratégia de inovação e integrá-la à 
estratégia de negócios 273 
A inovação tem de estar integrada à estratégia de negócios da 
empresa, inclusive à escolha da estratégia de inovação 274 
Cabe à liderança definir quem irá se beneficiar com inovações 
aperfeiçoadas 2 75 
Diagnóstico e ação 276 
Sistemas de stage-gate 284 
O modelo do capital de risco 286 
O modelo de inovação em tecnologia 287 
Sistemas orientados pelos prazos 287 
Organizando iniciativas 290 
Sintonia fina 291 
Redirecionamento/revitalização 291 
Gerando valor de inovação . 291 
Notas 293 
Bibliografia 307 
Índice 327 
Introdução 
M uito do que é dito sobre gestão da inovação está errado. Parece até que, em certo momento, o conjunto certo de regras foi equivocadamente aplicado, dis-
torcido ou, então, simplesmente mal-interpretado. Não significa que não existam 
organizações inovadoras- é óbvio que muitas delas o são. Mas as razões pelas quais 
essas companhias são inovadoras costumam ser diferentes do que imaginam muitos 
gerentes. 
Este livro desafia convicções equivocadas a respeito da inovação e propõe os ins-
trumentos e processos indispensáveis para que uma organização possa prepará-la c 
executá-la. 
Os pr6ximos capítulos vão mostrar que, ao contrário do que muitos acreditam: 
• A inovação não exige uma revolução interna nas empresas. O que ela verda-
deiramente' exige é a bem-pensada construção de_sólidos processos J e gestão e 
uma organização capaz de transformar desenhos em fatos. 
• .A inovação não é alquimia, com transformações mistificadoras. é, na ver-
dade, algo muito mais parecido com os fundamentos e o aparelhamento de 
outras funções básicas da empresa. 
12 Introdução 
• A inovação não diz respeito somente à criatividade e a' ex' tA · d " ts encta e uma 
r.ultura criativa". Há muitas empresas que descobrem que é fácil formular 
boas ou até mesmo ótimas idéias; difícil, é escolher as idéias certas e conseguir 
implementá-las. 
• ~ inovação não inclui apenas processos e ferramentas de stage-gate. Tudo 
ISSO, claro, é importante, mas ferramentas e processos, isoladamente, não são 
eficazes- precisam funcionar em conjunto com uma organização, com indica-
dores de desempenho e recompensas capazes de transformar planos em reali-
dade. 
• Inovação não foca exclusivamente tecnologias novas. Desenvolver novos 
mo~~los de negócios e novas estratégias é tão importante quanto _ e, às vezes, 
ma1s Importante ainda. 
• l~ovação não é algo de que todas as organizações precisem em grandes quan-
tidades. A inovação, deve ser compatível com as oportunidades e as capacida-
des da organização. As vezes, o pouco leva longe, se há bom timing. 
. Este livro proporciona três novas e importantes perspectivas aos altos execu-
tivos: 
1. A .ino~ção, como inúmeras funções do negócio, é um processo de gestão que 
eXI:e mstrumentos, regras e disciplina específicos - não é um mistério. A exe-
cuça~ se torna simples, uma vez esclarecido de que maneira as várias peças se 
~ncalxam. Uma queixa típica dos executivos é o fato de não poderem implantar 
movaçã~ em suas organizações. Este livro apresenta umframewark integrado pro-
cessos e mstrumentos fo · od . ' 
. . rma1s que t os os e~ecut1vos podem usar a fim de difun-
~lr o entusiasmo pela inovação tanto no comando quanto na base da empresa O 
ltvro ~~creve a melhor maneira de JJSar instrumentos-padrão de gestão (co~o 
:trategla, desenho e estrutura organizacionais, sistemas de gestão, avaliação de 
d es~m~nho, ~ssoas e gratificações) a fim de aumentar radicalmente os dividen-
os os mvestlmentos em inovação. 
2. A inovação req · d . 
. .uer Sistemas e avaliação e incentivos para que possa pro-
porcdtonar rendtmentos consideráveis e continuados. Há um consenso se-
gun o o qual "n- é , I 
d d 
ao posstve gerenciar o que não é possível medir"? Isso é 
ver a e em termos de inov - f: 
açao, mas o ato é que inúmeros gerentes não dão 
Introdução 13 
a devida importância a este aspecto crucial da questão. Muitas empresas dão 
valor às coisas erradas e incentivam comportamentos que acabam corroendo 
os sistemas e processos que sustentam a inovação. Este livro mostra a melhor 
maneira de usar indicadores de desempenho e incentivos na gestão de cada 
uma das facetas da inovação, desde a idéia, ao longo da seleção e configuração 
dos protótipos, e daí até a etapa da comercialização. O livro tem indicadores e 
incentivos que podem ser usados por empresas de todos os tipos, e em qualquer 
indústria. 
3. As empresas podem usar a inovação para redefinir uma indústria através 
do emprego de combinações entre inovação de modelos de negócios e ino-
vação tecnológica. Este livro mostra como integrar mudanças ao modelo de 
negócio e à tecnologia existentes de maneira a redefinir o ambiente compe-
titivo de uma indústria- foi o que a Apple Computers fez com a introdução 
seqüenciada do iPod {uma mudança de tecnologia) e iTunes (uma mudan-
ça do modelo de negócio). A maioria das empresas é significativamente 
mais bem-sucedida em um ou outro desses aspectos, mas são poucas aquelas 
que têm uma capacidade verdadeiramente integrada de inovar, simultanea-
mente, no modelo de negócio e na tecnologia. Nosso livro apresenta um 
modelo exclusivo que permite à direção da empresa conduzir tanto uma 
quanto outra dessas inovações e, ao combiná-las, criar vantagem competi-
tiva e crescimento, passando a influenciar significativamente os rumos da 
indústria. 
A verdade é que não existem muitas novidades em matéria de inovação. Os 
fundamentos não mudaram durante séculos. No entanto, fomos progressivamente 
nos tornando mais sagazes com respeito à gestão da inovação. Ao analisar o que real-
mente deu certo e aquilo que não funcionou neste campo, nosso livro proporciona 
novos insights sobre a melhor maneira de executar a inovação. Eo faz ao fragmentar 
a questão em partes administráveis e viáveis em todos os tipos de empresa. 
Duas idéias fundamentam este livro: 
• Inovação é um ingrediente indispensável para um sucesso sustentado- ela 
protege os ativos tangíveis e intangíveis contra a erosão do mercado~ 
• Inovação é uma parte do negócio e como tal deve ser gerida - não se trata de um 
elemento "que é bom ter", tampouco de algo que possa surgir espontaneamente. 
14 Inrrodução 
A inovação é u~ imperativo para o crescimento tanto do comando quanto da 
basel da empresa. ~ movação produz mudanças essenciais para a sobrevivência de 
qua quer companhta. 
!nova~ão ~ão é _discussão de fórmulas secretas; ela trata essencialmente da boa 
gestao. O ltvro tdenufica as sete regras para uma boa g t- d . -
es ao a mov<~çao: 
• Liderança. sólida. para definir a estratégia de inovação, organizar agendas ino~ 
vadoras e mcenttvar a criação de valor com real significado. 
• A inovação deve fazer parte da mentalidade de negócios da empresa. 
• ~ i~ovação dev~ est<~r alinhada com a estratégia de negócios da empresa in-
c ~stve ~o que diz respeito à seleção da estratégia de inovação (jogar par: ga-
n ar ou Jogar para não perder). 
• Estabelecer um equilíbrio entre criatividade e captação de valor de m· . 
que 'l empr . ' anetra 
' esa constg<l gerar novas idéias com sucesso e extrat·r o , . , 1 maxtmo re~ 
torno posstve desse investimento. 
• ~eutralizar os anticorpos organizacionais capazes de minar boas idéias pelo 
stmples fatos de serem diferentes da rotina. 
• Redles internas e externas de inovação, pois são as redes:· e não os indivfduos 
os e ementos básicos da construção da inovação. ' 
• Corrigir os indicadores e as recompensas a fim de to . - . 
l d . ' mar a movaçao gerenctá-
ve e e produztr a conduta adequada. 
d dN<Ss pasdsamos a .vida inteira trabalhando com inovação. Este livro é o resulta-
o e anos e pesqutsas nesse campo b d . 
análise da bibl' fi dA . ' em como e pesqtusas baseadas numa sólida 
empresas E to~fira a aca emtca e prática e de ampla experiência no trabalho com 
. . spect camente, identificamos 'o que as ~ . 
tornar m . . d empresas prectsam fazer para se 
. at~ mova oras e para melhorar seu desempenho em inovação - c entcnd 
mos os mottvos que levam I' h e-
de nossa a 'f· . ' a gumas compan ias a fracassar nesse campo. Como parte 
na !se, exammamos as prática d l d 
mediante extensos estudo . , . s e empresas f eres num grupo de indústrias 
se mumeras Interações entre el M . . d 
e ajudamos altos execut' d es. ats am a, conversamos 
tvos e empresas em ínco tá · b 
dar c pesquisar em profund'd d , , . n vers contextos e uscamos estu-
1 a e as prancas gerenciais por eles adotadas. 
Introdução 15 
CEOs de grandes empresas com os quais intcragimos muitas vezes mencionaram 
sua insatisfação com a inovação tal como implementada nas respectivas organiza~ 
ções. Em alguns casos, inovações pontuais abafam inovações maiores, o que conduz a 
portfôlios desequilibrados que privilegiam o curto prazo às custas da sobrevivência no 
longo prazo. Muitas vezes, esses gestores culpam a burocracia por tais problemas; em 
outras ocasiões, a cultura empresarial é identificada como a vilã da história. Contudo, 
todos eles percebem certos elementos de suas organizações como os inimigos ativos 
daquele tipo de inovação indispensável para ~ompetir nos tempos atuais. Alguns ges-
tores chegam a desacreditar no sucesso de suas organizações; eles depositam todas as 
suas esperanças na compra de inovaç1o fora da empresa, e com isso esperam alavan-
car seu poder de mercado para gerar valor. Para muitos, isso pode se transformar num 
erro fatal. 
Não existe mágica, fórmula ou estrutura para a inovação que fucionc em todas as 
organizações. Mesmo assim, nossa pesquisa demonstrou que existem maneiras claras 
pelas quais as empresas podem melhorar os resultados da inovação, criando valor e 
progredindo. 
Por ser o "como" da inovação o mais importante na determinação dos resul-
tados, este livro faz aquilo que obras facadas em estratégia da inovação não fa, 
zem - ele mostra o contexto, o cenário, as ferramentas e as diretrizes operacionais 
que realmente propiciam a inovação na sua organização. E proporciona também 
as abordagens para definir a inovação de acordo com uma determinada situação, 
uma estratégia, cultura, discernimento tecnológico e disposição para correr riscos 
de cada empresa. 
Nosso livro vai além de idéias e inspirações, buscando oferecer oriemação prá-
tica e comprovada sobre como criar valor a partir do investimento em inovação no 
nível dos processos cotidianos, bem como no nível estratégico. Ele descreve como 
maximizar o valor. da empresa mediante a integração dos diferentes tipos de inovação 
-incrementai, semi-radical e radical- e pela criação de um portfólio equilibrado de 
inovações. E o livro ainda cobre todo o conjunto de instrumentos de inovação, de A 
a Z, de forma a tomar possível avaliar a situnção da empresa e identificar o que preci-
sa ser aperfeiçoado a fim de maximizar valor para a companhia. 
16 Introdução 
Objetivo deste livro 
• Onde está a sua empresa? 
• Avalie o estado da inovação em sua empresa 
• Analise as opções em andamento 
• Como desenhar uma estratégia de inovação 
• Adapte uma estratégia de inovação adequada à sua empres<~ 
• Crie um portfólio equilibrado de inovações 
• L-Orno administrar a inovação 
• Combata os anticorpos organizacionais- da burocacia à sfndtome do "não 
foi invent~do aqui" 
• Alavanque a tecnologia para desenhar os processos de inovação 
• Como medir e recompensar a inovação 
• Desenhe metas que incentivem a inovação 
• Incentivos e reconhecimento pelo sucesso da inovação 
Uma observação sobre o livro 
·~: 
As sete Regras da Inovação são princípios orientadores para pôr em prática a ino-
vação em qualquer empresa, unidade de negócios', organização sem fins lucrativos 
ou entidade governamental. É possível concretizar as metas enunciadas nas Regras 
da Inovaçiio mediante a utilização de instrumentos-padrão de gestão - estratégia, 
estrutura, liderança, sistemas de gestão e pessoas. Como as organizações são com-
plexas, um único instrumento não é suficiente para atingir essas metas. As Regras 
da Inovaçãó exigem vários instrumentos, como mostra a Figura I.l. Os espaços em 
preto indicam que o tópico é analisado eín signÚ1cativa profundidade no capítulo, 
aqueles em cinza indicam que o tópico é avaliado até determinado ponto, e o bran-
co indica que o tópico é abordado superficialmente. 
f!t~;~~ . 
.:..:~·' '• 
Capítulo 
As 
Regras da 
Inovação 
Exercer 
sólida lide· 
rança em 
estratégia e 
portfólio 
lntegraç~o 
na menta· 
lidade do 
negócio 
Alinha-
mentocom 
estratégia 
Administrar 
criatividade 
e captação 
de valor 
Neutralizar 
anticorpos 
organizacio-
nais 
Estabelecer 
redes 
Usar 
indicadores 
de desem-
penho e 
incentivos 
2. 
Modelo 
de lno· 
v ação 
3. 
Estra-
tégia 
4. 
Organi· 
zação 
5. 6. 7. 
Processos Indicadores Recom-
dedesem- pensas 
penho 
Figura 1.1 As regras da inovação e os instrumentos de gestão. 
Introdução 17 
8. 9. 
Aprendi· Pessoal e 
zado Cultura 
Por exemplo, a primeira meta, Exercer Sólida Liderança, requer que o CEO e a 
equipe J e executivos se concentrem primeiramente em definir o modelo de inova-
ção, escolher a estratégia da inovação e em disseminar a cultura correta para tanto. A 
liderança tem responsabilidade especial pela gestão desses três instrumentos. 
A liderança precisa definir a função da inovação do modelo de negócios e da 
I 
inovação tecnol6gica para a emp~esa (por exemplo, ao definir o Modelo de Inova-
ção). Essas duas funções são igualmente importantes para o sucesso da inovação, mas 
muitas vezes a empresa não conta com as capacidades indispensáveis para desenvolver 
combinações eficientes das duas. Sem uma definição clara e bem aceita do modelo de 
inovação e um entendimento ~ia imponância tanto do modelo deinovação quanto da 
18 Introdução 
inovação tecnológica, a empresa não terá condições de criar inovações que mudem a 
indústria nem de evitar ser ofuscada por inovaçôes que não pode realizar. Por exem--
plo, a dependência excessiva de tecnologia inovadora impediu a HP de enfrentar a 
mudança de modelo de negócio da Dell, baseado na venda de PCs e servidores via 
Internet. 
Além disso, uma liderança realmente eficaz exige uma decisão clara sobre a estra-
tégia da inovação, optando entre Jogar para Ganhar (JPG) e Jogar para Não Perder 
(JPNP). A empresa pode executar uma dess·as estratégias, mas não pode colocá-las 
em prática simultaneamente com bons resultados. Portanto, sem uma decisão trans-
parente sobre as funções da mudança tecnológica e da transformação do modelo de 
negócio nessa estratégia, a execução se rorna confusa e os recursos deixam de ser 
convenientemente alocados. Por exemplo, o departamento de P&D pode decidir 
produzir tecnologias novas e de impacto para novos produtos, o que está de acordo 
com uma estratégia JPG, mas, ao mesmo tempo, os gerentes das unidades de negó-
cios chegam à conclusão de que precisam garantir um forte suporte para os produtos 
existentes. Os gerentes de produtos estão focados na capacidade de se manter cada 
vez mais competitivos, o que é consistente com uma estratégia JPNP. Este conflito 
acaba tendo como resultado ineficiências muito caras e severas divergências internas .. 
Escolher a estratégia e manter o entrosamento na empresa são responsabilidades da 
liderança. 
Administrar o modelo de inovação e definir a estratégia são fundamentais para o 
sucesso a curto e longo prazos; contudo, preservar os elementos benéficos da cultura 
predominante na empresa e mudar os elementos desagregadores constitui a chave para 
o sucesso a longo prazo. A liderança precisa envolver-se com os aspectos culturais da 
inovação. A empresa que não monitorar sua cultura de inovação nem promover me-
lhorias destinadas a escolher áreas a serem privilegiadas, acabará vendo sua vantagem 
competitiva esvair-se com o passar do tempo. Foi o que aconteceu com a Polaroid, que 
ficou emparedada numa cultura de inovaÇão bloqueada por mentalidades e métodos 
ultrapassados. E não é só a Polaroid, pois manter a cultura adequada é um desafio para 
todas as empresas de destaque. O sucesso muitas vezes cria culturas que não se con-
formam com mudanças. As lideranças devem ser responsáveis pela cultura inovadora 
da companhia, e os líderes precisam ser julgados a partir de quão efetivamente con-
tribuem para a,s capacidades sustentadas de inovação de longo prazo, da mesma forma 
que para o crescimento de longo prazo. 
I :.·:· 
Introdução 19 
Definir o modelo de inovação, escolher a estratégia e conduzir a evolução da 
cultura deve ser a principal responsabilidade da equipe de altos exec.urivos. Não há, 
certamente, ninguém mais qualificado para assumir essa respomabilidade. 
O segundo foco da liderança diz respeito a indicadores de desempenho, recom-
pensas e aprendizado organizacional. A liderança precisa supervisionar o desenvolvi-
mento e implementação de indicadores e recompensas a fim de garantir que elas sir-
~am realmente de suporte à estratégia e cultura da organização. A avaliação precede 
a gestão ("o que é medido é gerenciado") e as recompensas reforçam comportamentos 
adequados. A liderança deveria ser igualmente rcspons;ivel pela supervisão do apren-
dizado e da mudança organizacionais, pois uma empresa precisa estar habilitada a 
satisfazer as exigências das mudanças e os novos desafios. 
Por fim, dar conta da meta de liderança exige um índice menor de envolvimento 
(supervisão e orientação) na organização e nos processos da inovaçfio. Se não for 
assim, esses elementos poderiam obstruir significativamente o processo em busca d~ 
inovação. Contudo, o CEO e os altos executivos não precisam estar intimamente en-
volvidos no processo e operação desses elementos de inovação. Este é primariamente 
o trabalho de outros, fazendo uso de orientação e diretrizes da estratégia selecionada 
e de seu portfólio. 
Este é apenas um exemplo. Os capítulos a seguir descrevem a melhor maneira 
de atingir caJa uma das sete Regras da Inovação usando os instrumentos-padrão de 
gerenciamento. 
A execução da inovação é, na verdade, algo muito mais difícil que outras arivi~a­
des de gestão, como a produção ou o controle financeiro. Contudo, existem inúmeras 
meias-verdades c mitos em torno da inovação e que conseguem fazê-la parecer mais 
complexa do que realmente é. O nosso livro substitui os mitos e meias-verdades por 
diretrizes muito claras sobre a melhor maneira de administrar e executar a inovação 
em qualquer organização. 
·~· 
1 
Conduzindo o sucesso: 
a forma como você inova 
define o que você inova 
Inovação é o poder de redefinir a indústria 
Para as organizações, inovação não é apenas a oportunidade de crescer e sobreviver, 
mas, também, de influenciar decisivamente os rumos da indústria em que se insere. 
A Apple Computers pegou a indústria de surpresa quando lançou o iTunes e o iPod, 
e não tanto por serem inovações que ninguém havia até então sequer considerado 
no campo dos PCs. Em vez disso, o que chamou mais a atenção foi a estratégia de 
combinar mudança tecnológica e mudança do modelo de negócios em um potente 
"golpe" de inovação. E a combinação iTunes/iPod está recém começando a gerar 
novos conceitos; u.m dos mais recentes é uma edição especial do iPod com o U2 (a 
famosa banda de rock), que abre a oportunidade para fantásticas perspectivas de 
parcerias com provedores de conteúdo. A Apple conseguiu assim imprimir uma vez 
mais sua marca nos rumos da indústria dos PCs - uma marca que será muito difícil 
de apagar. 
Alguns líderes em inovação, como Apple, Toyota, Dell, Nucor Steet,• Sony e 
vários outros, perceberam que( introduzir importantes mudanças em componentes 
fundamentais do modelo dominante de negócio ou da tecnologia essencial pode ser 
uma forma de redirecionar os vetores competitivos de uma indústria inteira. A ino-
22 As Regras da Inovação 
vação permite a uma empresa deixar sua marca na evolução do negôcio. Ao estabe-
lecer as regras do jogo em suas indúsrrias, essas companhias assumiram uma posição 
de liderança e passaram a comandar o jogo da maneira que melhor conviesse a seus 
interesses. 
A inovação não é uma arma apenas em mercados competitivos; ela já comprovou 
ser uma importante fonte de redefinição para a filantropia e as prcí.ticas governamen-
tais sob o rótulo de inovação e empreendedorismo sociaL A idéia dos microcréditos, 
dos quais o Grameen Bank, de Bangladesh, é um dos mais conhecidos exemplos, 
conseguiu alterar radicalmente o padrão de vida de milhares de pessoéls anterior-
mente enredadas num círculo vicioso em que os empréstimos a juros altos acabavam 
consumindo todo o valor de seu trabalho, mantendo-as assim permanentemente na 
pobreza. Microcré?itos são pequenos empréstimos, inclusive deUS$ 30 a US$ 40, 
que proporcionam a particulares a oportunidade de dar início ou incrementar ~1m 
negócio. Usados como forma de incentivar o crescimento econômico de pessoas, 
famílias e regiões, eles são comumente disponibilizados em países emergentes e em 
economias problemáticas. As entidades de microcréditos melhoram o perfil de risco 
desses empréstimos por meio de cuidadosa seleção, controle social e diversificação. 
O menor risco se traduz em melhores taxas de juros e na possibilidade de que os to-
madores desses empréstimos incrementem significativamente o seu padrão de vida. 
Embora atingir uma posição de liderança não seja nada fácil, conservá-la tem 
· sido comprovadamente tarefa ainda mais difícil e desafiadora. A capacidade de ino-
vação para influenciar o rumo de uma indústria não é, em si, uma garantia de sucesso 
. para o inovador. Desencadear uma inovação e esperar que o mercado passe a recom-
pensar a companhia com crescimento sustentadoe sucesso é um erro muito comum. I 
A Boeing, por exemplo, lançou o seu modelo 777, de grande sucesso, e estabeleceu 
· com ele o padrão para os aviões comerciais no ~éculo 21. No entanto, a Boeing não 
conseguiu manter seu domínio nessa indústria, pois a Airbus desafiou sua liderança 
e superou-a em vendas no exercício fiscal de 2004. Todas as empresas viram suas 
vantagens de mercado, derivadas de inovações revolucionárias, serem igue1ladas e 
até eventualmente revertidas pelas concorrentes. Uma inovação revolucionária não 
é, por si, garantia de sucesso, é apenas uma oportunidade. Ela precisa ser seguida por 
uma interminável corrente de inovações sucessivas, desde as incrementais até as ra-
d· . c ~cats. ompanhias líderes sabem disso e tratam de manter sempre um portfólio de 
in?v~ções, ao qual possam sempre recorrer para a manutenção e sustentação do seu 
cresctmento. 
.. r' 
Capftulo 1 • Conduzindo o sucesso: a forma como você inova define ... 23 
A longo prazo, o único fator realmente capaz de garantir o futuro de qualquer 
empresa é sua capacidade de inovar melhor e de forma mais contínua' por mais tempo 
que as concorrentes. A administração da Nokia não cansa de afirmar que seu verda-
deiro negócio não são os telefones, mas a inovação. Nesse caso, a inovação é urna 
capacidade já consolidada no âmago da organização; a empresa batizou esta cultura 
de contínua inovação de "renovação".2 Foi a ·capacidade de inovação que levou a 
Nokia do patamar de uma empresa que valia, em 1994, cerca deUS$ 6 bilhões,.para 
a condição de uma empresa deUS$ 30 bilhões em 2003. Mas até mesmo para ela 
~ inovação não rem sido um caminho sem obstáculos; seu desempenho financeiro 
experimentou tropeços desde o começo de 2004, e sua liderança em inovações de 
telefones vem enfrentando sérios desafios . . 
A inovação de qu~lidade dá a uma empresa a oportunidade de crescer de maneira 
mais- rápida, melhor c com mais sagacidade do que as concorrentes - c, como coro-
a-mento de tudo isso, ela acaba ditando os rumos da sua indústria. Para o CEO, isto 
se chama crescimento de acordo com os termos estabelecidos pela própria empresa. 
O estudo de caso apresentado a seguir mostra de que forma a função da inovação na 
Coca-Cola proporciona insights quanto à importância e aos desafios inerentes à con-
dição de I íder da inovaçãoY 
Estudo de caso: inovação de longo prazo 
q~~in-panhia: .Coc~-Çql~:->; ·,: . . ':' ~ . ~ ' " . ·_ · 
:O.~â"~éê:áda d~ 1990/kê~ca-C~la pare6ia insuperável~ com ~rescimento anual de · 
~-:f~teii:as de 15 ~- iÔ%. Comu'do,· o.colos~~ com~Çou a ranger, e, de1998ào ~no 
' ·.;~- .. ' -. . ..... , ., _. ' '• .. . . ·· ·--· . ' . . . . · . ~~zoop, enfrentou três anos seguidos de lucros decrescentes. Foi a pior crise na his- ·~ 
."< --;;6rí~ r~~ente. ' : _ _.,. .......... . ·_.:,: : · . . · . :·:·_ - ::;:: : ··. . . :' .i • -.. .,:.,: .. ' : 
· !Y~ri~s fator~s {;-n~ribütri~ ~par.a es~~- de~lí;{i~, · ·~n~~~· bs ·q~~is ; di;ninuição da 
~>~l:t.;• __ ~-~ .. .. h . • • ~ - ·.,_, _.:j.:•:_-·.· .• • .. .. . . .''. ·' . - . 
i~d.~'íianda em.aiglins mercados régionais e o dólar foii:é que enfraqueceu os merca-. ·. 
. J~6~ ·:i.~t~~à~ior.t~is:. ~~ ~nt,ant~. ·o ·~aior probÍema da Coca-Cola residi~ n~ queda : 
·.~;pif~~·t:riahda glóÇ~l de sua tt<Ídi~ional ma~ca." Um dos primeiros sinais disso foi ob-
. . f~f:S~dô ·~a dé~~da de l9SO, quand~ a Snapple invadiu o mercado nÓÍte·a~erka~ . 
.· .·· . · .~Jto, 0 ~olume de veitdas da Coca caiu 2% nos EUA (seu mercado mais m<tduro). 
·· , ' ~&~iti·9ut~às parte; do mundo, ·o crescimento das vendas foi lento. Os mercados es-.. - ~f.v .. ~,.:: · .. . ' 
•. . ;;.;9Iy.am mudando, principalmente com o aparecimento de marcas locais destinadas 
· ·~~~~:~atisfazer .o paladar local. · · .... · ·. · 
~;r~:~;j_~~-: -~-'-· ). ,·, -"; ·· ·· · · ·· ., (continua) 
24 As Regras da Inovação 
::), jncl<i&t'ria\J.c=·bebidas es_tà.va ~Udando, pass~ndo a dar maior valor à novida-
~::d~~ .Mt~~.\~rii reMg~rante p~ciSava-~tar a. ;ed~.: Novas exigênCias, no entanto, 
s~tg~ram: ~s ~dãriç~~ erá 'll)ant~ha.!rtie ~res_cendo'; dos adultos jovens, •illante-
. ·ntm .. fn:e e'ffi movimento'·:~e;• dos adultos, 'm~ntenha-me interessad~'. Sobrevi ver 
. -~"~~gr~~Hiexigia~ â ~Pª-ciidade cie'i~ó~ar sistematicamente e lançar novos pm-
. dutos. Para a Coca~côl::t,_-i.SOO exigia âfastar-se de um único ·produto cemràl e ten-
-tar· transformar~se ri4~a empres~ eompletà -de bebidas. Dessa maneira, ela se deu . 
:·conta ql:i~ p~ci~~,;à ~~noyQ,s produtos pa~a man.~~i;~~ a p~r das no~as tendênciâs 
~;·~~~-~~~· ,;.>L~:·_~·:;:: : · "~;:_;,::;· .. ·· - ,,_x::·· -_ . : ; . .. -. · .. .. · · · : · · . ·· · · · · 
,._,,f.oi ·_~m~.: iDM9~nÇa t~4~fri~ntai·M:-~strategía de ~~gódos, porque ·historicarnen~ 
. tê'ffo~ç:~ da empr~~â;deperid~i'a de'um: :J~í~ prodÜto de tremendo sucesso. às 
: : ~~~c6tr~'ritê$.Çii~i~ufrâm es~a forÇa~onlôilâr;_ça~ento de novas bebida~. À Pepsi 
vinha baténcio suc~ssivamente a Cocá-Cola ·com quase todo~ os produtos inova-
. ~g~~- dos últim~: a~o:i,_ ~~e a cola: diet na década de 1980 até a cola um toqu~ 
dê liinão, em 20~>'1, (set}_éló a Chen:yCoke e a Vanilla Coke as exceções favoráveis · 
. ~C;O(:a~CQ!.á);::- .. . -::.~~ . ·~ ,. ,,. -'"' , .·.·. -,,_·> . :··:' - . ;:: ·-:.-;-.. , ..... - -·· . .- . 
~, 6. CóS~~~~~ reagi~ cofri~~-a mud~~~complera da~ua tradicional memaiid'ade- ,. 
t. -· •j' . .. • . . .. . . 
:..::~petat.•~nal _ce·n~rada_em Adanta~ Ae~gatégia da comp~nhia'sob a direção de 
:·,~q~ Daf:i~u C.f;pde 1999 a 2bot,,tihha siqo ~ de recupe~ação rápida co.:n a: ud~ ·. 
:':t~Ç,~ô ~~~~iküiu~1 c~~~mps dê::~~ttátegiâ'de iiwvaçã9j~ar p~r~ v~~cer .:.\irtia 
.. ,}<;,,.'é,~- . • ~·,..~r.;· .· . .-; ... J..<. • • ,, • ••.• :,J ,:.·:·J . .. • '""-_ .: __ ,. __ -: :··.·-,·- - - . __ :--~ ·., .. · .• . · . • _1 · •• •• ~·:· • :·-_:-· ._ , 
~~~té.~i~ coqê;~nt~9~~princip~!mente nuntà co~~inàÇão dfiricivaçãóiricremen~ 
. ~-~Ve. r,~y9~~fibl)árJai:A 'Cp'p:tpanhia ~óiheçpu ~f~~pregàt a· inovaçãc>nos-seus mo- . 
:· 2-~~~ '~li~~~:~ e.: ~eg?ológiâ.q~an~ô-de hegód~: \A ÇQÇ~-Cola~nipreendeu' ·à árclua · . 
·!:f~r~~ êt~~-~tiat~~·ffia ~~lwril inovad()r~. ~·êrr(rodas .:~úáS áreas, ·A iim de dar supone ~ 
-, . ..,._.. , ,' ,-·~ .• :.:·; :···~·~ ', ', .' ; .. , ,,/:·r . ·. •. (· . . :· ~' ...... ··=-. <. · ... ·~: -;·-·~ ' ·"• ·... , ··: . . · ,, . . 
:. ·:~se ~prpJ~to, a:. etnp~~sa .crJ911 no~as_ estrut~x:its <;>rganizàcionais (chamadoS de. c~n~ 
. qros, ~ ·~aór·é·-~~y<?S·p~esso~de ~oV~ção :-' ri~d~ fádl p~·ra ·um,eongl~niernáo- · 
:~,~~:'h~~Ór_~ca~~~ê~2~e~~~;áttay~.' (fê .fcX:Q :~ôncentr.ido e · padronizaçãÓ; Ne~e . 
;:.~?rne~·tci\1_~rnP.finllta:PàSsó!!·"â~op~~rn1Im a{ril)iên~ç -desce~tralizàdorem que, 
'')~~~JX?,~tpii ânof~ntes, _nfrigtéffi iqlâginarià- 'ériconirá-~la. A. nova "otdetn do ·di<l'' 
:~~Jj~·~óti& ila$u -~: ser~pfuselb-calm~h'cé~- trabálh~ localmente.:· A Coké }apan : 
. ~dve~':ciia~~cl"proq,utós e c~mpanháS .à velocidade da-luz consultando Atlantá ·_ 
~-~~é~~-~~~~1?::~i· ~Ph?,yaÇã~ final e ~~ bu~2a.de fin~nciam~nto. Ás ~perações da 
:-f?~p~~~i~::!;l-~:~~~-~ também deseriv.olvemm e lanÇaram tim. refrigerante lácteo, · 
<~: J~~~~;r.r~~~QVd~~·~dministrar esse empreendimento. • ·· . . · · ·-
. 'l;*j~~;h:3~,~k.~J?:S~;t~:-· ·. 
1
, • ... . ·. • . • - . . ',: :.. (continua) 
· ,:, 
Capftulo 1 • Conduzindo o sucesso: a forma como você inova define ... 25 
·. -.:. · ~~À:Go~a ideptificou 32 ~po~Í:unidades diárias para tomar refrigeram~. Além disso, 
. ·.:;., · ;:vários ~~v~s- ~ipo~ c~e" be~iâas ~mérgiram: esportivas, ~guas, chás,· saúde e as ca~ 
. : ·: · ~~tegoria~ "~~es e filhos'!. Q conjunto de rótulos da Coca .aumentou para incluir a 
. [i~~a engarrafada Dasani ~os EUA (e também na Grã-Bretanha, apesar de alguns 
. ~:Pi~l>le!llas ~de relações .P,úblic~s nessé caso), sucos qoo, na Ásia, e um refrigerante.· 
.;: de·goaraná no .B.r:asil. Esses nov?s produto~ são o resultado diretod~ uma mudança · 
····· · j:)t{~~iri.dú~t~ia. ·· : .-c'>-~~::;~ ,, · · \::: ::./: · · · · 
···ACoc~~Cola cÓntifi~~ '~fazer ~Óvim~~~a's incertos no mercado e aDafdoi; des-
><i:bht~~uâdá apenas ~i~t6 an~s d~poi~ :do l~nçame~t~. o desempenho ge~al p~de 
i·j~f 'qu1lificado~~mo~isto. O q~e ac~ntec~rá c~m a Coca? A nova abordagem da 
\O:ihü':vaÇ~~ qu~ ela crióii:será súficiente pará fazê~la emergir d~s seus proplemas e 
:;:~o~Únu~r na liderança? Fique ligádo: muito irá depender da capacidade de Coca-
·. "'éola de admi~ist~r-e d~r suporte à inovação. ' .. . 
" t • • ' . • • - . • • ~· 
~ ! ' '.I ' ' ' ' ' I '"I • 
-· _O imperativo da inovação: conduzir o crescimento de 
· .,longo prazo da receita e do lucro líquido 
· De acordo com Peter Drucker, "inovação é o esforço para criar mudanças objeti-
. ·v'amente facadas no potencial econômico ou social de um empreendimento".s Essa 
/'definição situa com muito acerto a inovação como o agente da mudança e uma fer-
rameilta crucial para todos os CEOs. Apesar disso, não chega a captar por inteiro até 
· · ' que pomo a inovação é importante para a sobrevivência competitiva. 
· '·. Mais reéentemente, ]ames M. Kilts, então presidente e CEO da The G illette 
·Company (atual co-presidente da P&G depois que esta última comprou a Gillette), 
·assim resumiu o que entende por inovação: "Nós criamos, dois anos atrás, uma visão 
· muito simples: consolidar valor total de marca mediante a inovação para proporcio-
nar valor ao consumidor e liderança de consumo de maneira mais rápida, melhor e 
integral que a-concorrên~ia" . 
Ele igualmente observou: "É indispensável o incenti-vo a atividades,de risco. 
Um dos temas sempre abordados em nossa empresa é destacar que o contrário do 
-' .. ·. sucesso não é o fracasso, mas a inércia".6 Isto situa a inovação no contexto adequa-
.:·· do: a inovação é fundamental para o crescimento num anbiente competitivo. Sem 
26 As Regras da Inovação 
a inovação, a empresa fica estagnada, os concorrentes assumem a liderança, e a 
empresa acaba morrendo. 
Em 1979, a CompuScrve começou a oferecer serviços on-line e desenvolveu 
uma miríade de aplicativos, entre os quais e-mail, serviços bancários c compras on-
line. Em 1990, o mercado chegava a cerca de um milhão de participantes, e a Com-
puServe desfrutava de uma incontestável·liderança. No entanto, já no fim da déca-
da, a AOL havia emergido como a força dominante no mercado, tendo inclusive 
adquirido a CompuServe em 1998. A CompServe liderou com a inovação, vacilou 
e a partir dM começou a perder terreno, até sucumbir diante de uma empresa mais 
inovadora. A CompuServe não está, porém, sozinha, na relação dos líderes destro-
nados. Há inúmeras histórias semelhantes em quase todos os setores industriais, 
entre eles os da aviação comercial, bancos de investimentos, computadores e assis-
tentes d;_gitais pessoais (PDAs). 
A inovação é o elemento-chave para a concretização do crescimento agressivo das 
receitas, e igualmente para aumentar os percentuais dos lucros. Não há empresa capaz 
de crescer somente por redução de custos e reengenharia. A maior parte das tentativas 
de diversificação se mostrou malsucedida na de!.ejada criação do indispensável cresd-
mento das receitas.
7 
Muitas· companhias recorrem à inovação a fim de produzir cres-
cimento quando as abordagens mais convencionais vão se esgotando. Por exemplo, a 
Figura 1.1 detalha o desafio do crescimento das receitas. A combinação de expansão do 
mercado, previsão de fusões e aquisições e os previstos aumentos das vendas de produ-
tos na linha de comercialização não bastaram para produzir o crescimento das receitas 
indispensável para a concretização das metas pretendidas. 
Este exemplo de situação da vida real foi extraído de uma empresa líder no setor 
de eletrônicos. A companhia não conseguiu a_tingir o crescimento de receitas por 
meio da expansão das vendas dos produtos existentes, nem por fusões e aquisições. O 
preenchimento do espaço do crescimento exigiu inovação. 
Determinar com exatidão qual o tipo de crescimento gerado pela inovação é algo 
que depende das necessidades da companhia c de sua competência. A inovação pode 
ter como resultado o crescimemo das receitas, uma base mais sólida de rendimentos, 
relações melhores com os clientes, funcionários mais motivados, desempenho meJlhor 
das parcerias e vantagem competitiva incrementada. 
Capítulo 1 • Conduzindo o sucesso: a forma como você inova define ... 
Receita 
(em milhões) 
Fontes 
de receitas . 
futuras 
Meta 
r----
Espaço de 1 1 
crescin:ento 
1 
? I .. . ·. 
Novos produtos atuàlmente 
na linha de montagem 
Atuais 
. 'Fusões e aquisições 
tradicionais 
Expansão do mercado 
Metas para 
tinco anos 
F_igura 1.1 A inovação produz valor via crescimento das receitas. 
8 
Como fazer a inovação dar resultado: 
como você inova define o que você inova 
27 
Hoje, a sua empresa está perfeitamente configurada para .render a inovação que pro-
··d~z. Não se trata de uma declaração enganosa. Ocorre que, como cada companhia 
tem uma combinação exclusiva de estratégia de inovação, organização, process?s, 
, cultura, indicadores de desempenho c recompensas, os produtos da inovaçfío de cada 
' uma delas serão igualmente diferentes. Aquilo que a Apple desenvolve nunca sai-
ria das linhas de produção da Dell ou da IBM. Da mesma forma, o que a Toyota 
· produz pode até ser copiado pela General Motors ou pela Ford, mas o que elas não 
con'seguem é apresentar as inovações básicas da Toyota (o tipo específico de produ-
ção enxuta que tomou de assalto a indústria auwmotiva ou suas atuais tecnologias 
automobilísticas híbridas). Cada empresa cria seu próprio tipo de inovação median-
te o acréscimo de toques especiais (por exemplo, cultura, conhecimento específico, 
... recompensas diferenciadas) - mesmo que os ingredientes básicos para a i~ovação 
,. sejam todos praticamente iguais. Empresas pouco dadas à inovação são assi!T\ porque 
· escolheram conscientememc ou porque deixaram que a inércia decidisse por elas. 
Mudat: os resultados da inovação requer uma gestão proativa. 
I . 
~~--- -
Z8 As Regras da Inovação 
Toques de pesquisa: t>voluindo da primeira inovação espetacular para à 
de empre1>a inovadora , 
· · 8trt~ -,~iRBf~S,~i~J?i~~s~ -~sq,u,isa~de ca!TIPC>. ilustra a evolução/transição d~ ~ortipa· .... 
. - ~~là]$9Ntr.uíd(?.T tofri9 ?~·tu~a 'in9yação ·es~etacl1lar pára 6 'está~io de empresa .. 
:-~ .9ue• côílj!~~~ có'nsist~-~temen te produzi~d~ íncivaÇãó: Essa empresa, com niàis di : 
'lS:rniJtüi{éionáti~s (mil _~~Íes ria át:i~ de P&D), ~resc~ii-a pa~iir de u~a in~vação 
de~ grande ifripacto na área da embalagem. A niedid~ que o crescimento ligado 
àqu~la ínov~Ção inicial e altament~ bem-sucedida começou a diminuir, a càmpa· 
.. rih~. pássüua est!Jda~ com o maior cuidado qual seria a meihor m~neira de Utilizar 
; ~.~~~'vaç~d:~rrí ~ene~ício''de um crescihtento' ainda. maior. o problema estava na ' 
~b~:i~agerp qllfpr?pordonoú aquelaiqÓvação inicial~ •nnancia~~nio nã~ ex· 
•~ du~_~vÓ .. ~é• inúmê'ros conceitos explo.ratôrios- qu~ oã.o estava· mais gerando u~ 
· conJunt~ de fuovações capaz de abastecer ·cres~imento. suficiente. ·· 
.:·.'1 ~e_r.np~~~~5:~tã<)· ~~defirií~ s~,a ab_otda~em da ·i~dvação. Embora preserva~d~ a ·. 
._~·cl,jt~~ :~mpreen~ed~~a, sedentàâe fibvidade~,·a comparlhi~ criou ~struturas e pro: 
' c~:ssos"'~'ara dar Telhor s~uporte àinovação ~ ape,rfeiÇoar seü alcance. Criou o cargo 
~e dite~~!·d~ __ te~ndlogia ~chieftechnology officer, ou CTO), como.· o responsável 
·.pelas inov~5-ões; essa posiçã~· insti~iu indicadores muito tr<lflSparentes para melho-
-. ra'r a ex(lloração e . à gestão; çriou f~riàrnentas de gestão de portfólio para mariter 
0
.: 
:. ~u_i~íb~b. d~s pr?fet?li de:in()~-~ção;jmpleme~tou proÇ~()S de. stage~g~te p~ra go- '• 
:~~~~ '?s' ~Y,e~~menro~;:~~~·estabeletéu.plataf~tmas etif~~e o marketi~g e a -~esqui;a e: ~· 
- :8~~-én~<:H\'!~~~~o;-tp~~~~W~t?'eolªboraÇ~o ~ Ct~~Ção d~: ino~~ções. A-~~tripâlililá · · 
(~.c~~~~~~' :~i~~~m~le'~~:nt~~ u~a-a~~tdagé~· 9~'e 'lhê" ~~rmitiu tr~fegaradequáda~ . 
. men(f pela;~nlia tênue entre a flextbtltdade dtsctphnada-e a búrocracia:· ·· 
.~ .,~ ,. ::-;._ -~: ~~·- . __ ,:...J -- . ·,:"r"· -~- . . .. ...-. .• - . -- ·~= ~ ... <.. • .. __ 
Um princípio fundamental da inovação, que muitos parecem ter perdido de vis· 
ta, é aquele segundo o qual "como você inova define o que você inova". Em outras 
palavras, os resultados da inovação não sãq uma loteria - não se trata de uma questão 
. de ter ou não rer sorre. A inovação não é um sistema commodity que você liga na to-
mada para obter o que precisa- como se fosse uma rede· elétrica, por exemplo. 
Os elementos da inovação -liderança, estratégia, processos, recursos, indicadores 
de d~sempenho, mensuração e incemivos - e a maneira pela qual são determinados 
Capftulo 1 • Conduzindo o sucesso: a forma como você inova define ... 29 
_ a estrutura e cultura organizacionais - têm um grande efeito sobre a extensão e a 
qualidade da inovação que uma organização realiza. A implicação disso é que não faz 
. sentido exigir mais ou melhor inovação sem, em primeiro lugar, observar adequada-
mente a maneira pela qual a empresa inova . 
Quais são, então, os principais motivadores do sucesso em inovação? Por que há 
·empresas que prosperam enquanto outras patinam em meio a margens decrescentes 
de lucros, ao lançamento de poucos produtos de sucesso e a erosão de sua fatia de 
· mercado? 
. As regras da inovação 
Um fator fundamental para o sucesso da inovação, e que exige a constante atenção 
· ·~ · do CEO, é um periódico "exame" destinado a determinar exatamente quais são as 
:. peças carentes de atenção. Lidar continuamente com todas as partes da inovação é 
· algo que não costuma levar ao sucesso. Aringir resultados com limirações de tempo 
e de recursos exige a capacidade de focar exatamente aqueles setores do esforço de 
· inovação que exigem maior atenção. 
Outro fator surpreendente está no reduzido número de empresas que contam 
··.-coni diagnósticos eficazes para o conjunto completo de suas atividades de inovação. 
·.··.·Quando não se conta com sólidos diagnósticos de inovação, é mais difícil saber por 
·. onde começar. Os processos de inovação são interligados e, sem diagnósticos que 
. ·possam diferenciá-los, é difícil separar os sintomas dos problemas existentes em 
.. cada empresa das suas respectivas causas. Além disso, sem a realização de diagnósti-
, ·: cos periódicos instala-se na organização um sentimenw de conformismo justamen· 
te devido à inexistência de um foco concentrado na manutenção do adequado mix 
de inovação. 
A Tabela 1.1 apresenta as respostas de duas companhias muito diferenciadas a 
:. diversas das questões básicas que dizem respeito à inovação, e que ilustram o alcance 
. das perspectivas que vimos até aqui. A Empresa B sofre do fato de não contar com 
diagnósticos periódicos para apontar seus maiores problemas. Ela sequer acrê;dita que 
a inovação possa ser avaliada. Contudo, mantém seu programa de inovação, acredi-
. tando que com isso está agindo de maneira correra. 
30 As Regras da Inovação 
Tabela 1.1 Perspectivas diferentes sobre a melhor maneira de alcançar a inovação 
bem-sucedida 
Quais os esforços d~ alta ad-
ministração para dar suporte à 
inovação? 
Todos dedicam parte de sua 
atenção difiria à consecução 
de um melhor modelo de 
n eg6cios? 
Está claro para todos como 
empresa pretende inovar? 
Criatividade ou burocracia 
atrapalham inovação r 
Quais as razões que impedem 
a eficiência pretendida da 
inovação! 
De que forma sua empresa 
alavanca seu talento interno e 
seu acesso a talentos externos? 
De que maneira avaliações de 
desempenho e recompensas 
influenciam a inovação? 
Empresa A 
A alta administraçiio elogia e 
~companha de perto a maior 
parte dos esfQrços de inov:~ção. 
A inovação pode surgir em 
qualquer setor da empresa. 
A empresa tem foco definido 
para, por exemplo, "melhorar as 
imerfaces humano-máquina". 
O pessoal rem a liberdade e o 
apoio para pesquisar suas idéias. 
Não conseguimos capitalizar as 
idéiHs geradas. 
Por meio dt' grupos de trabalho c 
aliançns com ohjctivos uefinido.s. 
As avaliaçües visam a melhorar 
a gestão de projetos. 
Empresa B 
A a Ira administração fala de 
inovação mas pune qualquer 
falha. 
As mct;1s financeiras trimestrais 
são o foco principal. 
A empre;a pretende crescer por 
meio da inovação. 
01da processo tem procedimen-
tos operacionais próprios que 
não podem ser ai terados. 
Os funcionários carecem do 
' talento e da vontade necess<hios 
para o sucesso. 
A inovação é focflda no depar-
tamento de P&D c seus colaho-
radüres. 
Não acreditamos que a inovaç~o 
possa ser avaliada. 
Uma relação completa de todos os conseihos sobre inovação já escritos cena-
mente se estenderia da Terra à Lua, id;; e volta. Contudo, longas listas, mesmo q11e 
com os melhores conselhos; não são de muita valia para a equipe responsável por 
fazer as coisas acontecer . Nossa pesquisa sempre nos traz de volta a uma breve re-
lação dos mais importantes aspectos da inovação que deveriam, por isso mesmo, ser 
privilegiados com as arenções dos altos executivos. Em empresas nas quais a inovação 
produz os seus melhores resultados, o sucesso está e~ gemi acoplado à competência 
do CEO e do comando executivo na concretização do que está listado a seguir (estas 
são conheci<;las como as Sete Regras da Inovação): 
I. Exercer sólida liderança sobre os rumos e as decisões de inovação. Uma 
orientação clara a partir do comando executivo flui ao longo Je todos os ní-
Capítulo 1 • Conduzindo o sucesso: a forma como você inova define ... 31 
veis do grupo para motivar, sustentar e recompensar as atividades voltadas 
para a inovação, bem como as inovações em si. 
2. Integrar a inovação à mentalidade do negócio. Inovação não é uma carta que 
se puxe da manga em ocasiões especiais; tem de ser parte integral do processo 
operacional diário da empresa. 
3. Alinhar a inovação com a estratégia da empresa. A inovação pode ou não ser a 
chave para o sucesso da estratégia do negócio; é preciso determinar os tipos e a 
quantidade de inovação necessários para dar supone à estratégia do negócio - e 
nem sempre mais é necessariamente melhor. 
4. Administrar a tensão natural entre criatividade e captação de valor. A em-
presa precisa ser forte em ambos os aspectos. Criatividade sem a capacidade 
para transformá-la em lucros (por exemplo, execução e captação de valor) 
pode até ser divertido, mas não se sustenta; lucros sem criatividade são com-
pensadores, mas também só funcionam durante pouco tempo. . 
5. Neutralizar os anticorpos organizacionais. Inovação exige mudança, e a mu-
. dança desperta rotinas e normas culturais explícitas que agem para bloquear 
ou rejeitar a transformação. 
6. Cultivar uma rede de inovação além dos limites da organização. A organi-
zação bem-sucedida é aquela que se supera no objetivo de fundir seus recursos 
internos com partes selecionadas dos imensos recursos da economia do mundo 
capitalista. 
7. Criar os indicadores de desempenho e as recompensas adequadas à in o, 
vação. As pessoas normalmente reagem a estímulos negativos e positivos, e 
a inovação na empresa não é exceção. Nunca se conseguirá atingir o nível 
necessário de inovação se as pessoas não contarem com as recompensas 
adequadas. 
Essas regras da inovação são interdependentes; especializar-se em uma ou duas 
. -~elas sempre será um passo na direção certa, mas não bastará para conduzir~'!, organi-
zação até o ponto desejado em seu caminho para o sucesso. 
Nas próximas seções, abordamos as sete regras de. maneira mais detalhada. 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
li 
32 As Regras da Inovação 
1. Exercer sólida liderança sobre os rumos e as 
dec~õesdainovação 
Uma liderança forte a partir dos altos executivos é essencial para o sucesso em qucs, 
tões de inovação. Steve Jobs, da Apple, Bill Gates, da Microsoft, A.G. Lafley, da 
Procter & Gamble (P&G), e Jorma Ollila, da Nokia, são exemplosde CEOs que 
conduzem suas equipes de gestão, e com elas as empresas, aos mais altos níveis de 
desempenho em inovação. 
Numa recente pesquisa do jornal Financiai Times, os fatores mais importantes na 
seleção de novos investimentos fomm a solidez da eqtlipe de gestão e a força demons-
trada do modelo de negócios. A tecnologia ficou em terceiro lugar, bem próxima.'! 
Outros dados mostraram que: 
• 95% dos participantes da pesquisa responderam que procuravam sempre uma 
gestão sólida como o fator mais importante para a realização de novos investi, 
mentos. 
• 72% indicaram que a empresa em que gostariam de trabalhar deveria ter do, 
mínio de mercado em seu setor (por exemplo, força comprovada do moddo de 
negócios). ·., 
• 68% disseram que procuravam por liderança tecnológica em uma nova com-
panhia de portfólio. 
O CEO e os altos executivos devem tomar decisões sobre a estratégia de inova, 
ção, nível de risco, montante dos investimentos e o equilíbrio do portfólio de inova-
ção. Essas decisões precisam ser comunicadas ao longo de todos os níveis de maneira 
a capacitar os gerentes~ integrantes da rede de inovação a executá-las. 
Não é por acaso que a liderança ,figura como nossa primeira regra de inovação. 
O aspecto mais importante dos negócios é ju~tamente a pessoa, e os negócios dizem 
respeito principalmenre às pessoas que os conduzem. Seja quem for o alvo dessa per, 
gunta- funcionários de novos empreendimentos ou de firmas muito grandes-, todos 
indicarão seus gestores como aqueles que est~belecem o ritmo e o rumo da inovação. 
Como disse, em nossa pesquisa, o gerenre de uma empresa recém-lançada: "Acima de 
tudo, eu diria que o sucesso é uma questão de pessoa~: trata-se de encontrar pessoas 
capazes de entender- e executar a estratégia de alto nível, evoluindo junto com a 
empresa". · 
Capítulo 1 • Conduzindo o sucesso: a forma como você inova define ... 33 
'· A gestão da inovação depende da liderança no comando. Os altos executivos 
, devem quere~ que as coisas aconteçam e acreditar que o seu pessoal fará as coisas 
·acontecerem. Não se pode adotar uma teoria que os executivos pregam, mas na qual 
·.· não acreditam. ·A inovação precisa ser uma teoria em prática; os ~dministra~or~~ 
· > .·· devem comprometer-se com ela e então transformar esse compromisso em açoes. 
·. :, Desta forma, outros administradores ao longo da empresa poderão sentir-se motiva-
., dos a seguir este exemplo. 
0 que é liderança para nós? Não é um conceito grandioso, que descreve - o 
agente da mudança que concretiza um objetivo improvável. Em lugar disso, enten-
~< ·. demos por liderança aquela qualidade de alcançar a~ coisas do dia-a,dia, por meio do 
.~~omprometimento, do exemplo c de decisões concretas, em vez de ficar apenas em 
' I - · d· ll dec araçoes gran tosas. 
i~a~ ·r~ahmdas para melhora:r .. o enten~imento do proc~~~ _de inova-
;-pleatrqç's..·~b;p;rticipantes que avaliassem a relevância das várias.coinpet~n-
. ·inõtiãçã~; A:?p~~~ís;{foi· aplicadà em 1997, e nov~ty~ente em 2002, _a. um . 
-l>'lil'""'''"'-' cmtip~s-~o-pbr.~Í~~s espedalist~s em t~~nologia nos Estados Onidos, Asia e 
.~J:~UrQp:a, 0 âpoio do~ altos executi~Ôs apareceu como a relevância mais importante 
·~ .. -.,..~v ~portu~idades; m~ crdcérite relevância ~os cinco anos decorridos ~ntr~ 
\gf,ª;it~:a~lzaç~~o;d~;~~,~~~~~~~f~rys~l~s; ,, .... ': )' ,; .. :J· · · · ·: ':. 
.·.:Criar um portfólio de inovação tecnológica 
. :e de inovação em modelo de negócios 
;Normalmente, quando pensam em inovação,_ as pessoas se detêm em inovação recno, 
lógica. Contudo, a inovação do modelo de negócios é quase tão importante quanto a 
inovação tecnológica, e uma força quase tão poderosa quanto esta na concretização do 
sucesso de empreendimentos comerciais e em matéria de revolucionar indústrias. Mude-
los de negócios descrevem de que maneira a companhia cria, vende e transfere valor aos 
. ·.·:clientes, incluindo-se nessa descrição a cadeia de suprimentos, a visualização d~ segmen, 
. tos preferenciais de clientes e a percepção, pelos clientes, do valor a eles transferido. 
Um exemplo clássico de mudança de modelo de negócios é o da Dell Compu ter, 
companhia que mudou radicalmente o modelo de negócios da interface com o 
,..vaa:.um1•aor nas vendas a varejo de computadores. A Dell concentrou seus esforços 
34 As Regras da Inovação 
em mudar o modelo de negócios para os PCs. Passou a vender diretamente aos clien-
tes, com uma nova proposta de valor (PCs montados por encomenda), mudando 
significativamente a estrutura da cadeia de suprimentos e de custos. Foi, sem dúvida, 
uma inovação de impressionantes proporções e que continua a comandar os rumos 
da indústria dos PCs. 
Saber como mudar os modelos de negócios e de tecnologia em conjunto e indi-
vidualmente é a marca do inovador de sucesso. A Matriz da Inovação mostrada na 
Figura 1.2 ilustra a interação entre a inovação tecnológica e do modelo de negócios. 
No Capítulo 2, "Mapeando a inovação: o que é e como alavancá-la", descrevemos. 
em maiores detalhes a Matriz da Inovação. 
· A Matriz da Inovação destaca o fato de que nem todas as inovações são tratadas 
da mesma forma. São três os tipos de inovação: incrementai, semi-radical e radicaL 
Concretizar inovação semi-radical ou radical exige um mix diferente de moddo de 
negócios e mudança tecnológica que a inovação incrementai. Como iremos discutir 
mais tarde, um conjunto de inovação incrementai, semi-radical e radical é essen-
cial para a inovação e crescimento sustentados. Como ocorre com um conjunto 
~e inv~stimentos, desfazer o equilíbrio acaba diminuindo o retorno sobre quarquer 
~~~estunento e aumenta a vu~nerabilidade. O comando executivo tem a responsa-
bihdade pela criação de um portfólio equilibrado de inova'Ções incrementais, semi-
radicais e radicais, e pela criação do modelo de negócio e das opções tecnoLógicas 
apropriadas. · 
"' '8' 
õ 
c: 
~ 
Nova 
Semelhante 
à atual 
figura 1.2 A matriz da inovação. 
Matriz da inovação 
Semelhante 
à atual Nova 
Modelo de negócios 
Capítulo 1 • Conduzindo o sucesso: a forma como você inova define ... 35 
: 2. Integrar a inovação à mentalidade do negócio 
Para prosperar, a inovação deve ser parte integral da mentalidade de um negócio. 
Não se trata, de maneira alguma, apenas de um elemento "bom de ter". É, pelo con-
, trário, essencial para a continuidade da organização. A 3M proclamou que inovação 
equivale a sobrevivência, e oficializou-a como parte de sua cultura organizacional. 
Recordemos como Kilts, o CEO da Gillette, caracterizou a inovação: "Consolide o 
valor total da marca mediante a inovação ... mais rápida, melhor e mais completa que 
a da concorrência". Ele situou a inovação no centro dos negócios e da mentalidade 
competitiva da Gillette. A recente fusão da Gillette com a P&G- dois conglomera-
dos que se mostram comprometidos a vencer por meio da inovação- promete ser um 
· casamento muito interessante. 
A inovação compreende duas atividades estabelecidas. A primeira é tradicio~ 
·· nalmente entendida como tecnológica: pesquisa e desenvolvimento (P&D) de no-
. vos produtos. A segunda é estratégica: a definição do modelo de negócios. Como 
·· descreveremos adiante, concentrar-se em apenas uma .dessas alt~rnativas não irá 
produzir inovação de sucesso e perspectiva· de continuidade. O sucesso depende 
•. · d.a integração do modelo de negócios e da mudança tecnológica em um processo 
·:·;. · Um processo estanque não implica que a inovação deva ser contida numa (mica 
. unidade organizacional - muito pelo contrário. Por sua própria natureza, inovação 
,.. requer recursos, competências e experiência que residem em diferentes partes da or-
- e em organizações externas. Requer igualmente esforços coordenados e 
. sincronizados ao longo dos departamentos. para que se possa levar uma idéia desde 
9 mundo da abstração até um produto tangível. Estabelecer colaboração interna e 
·externa sólida é um elemento indispensávelpara a inovação. A Microsoft continua a 
· ~rabalhar essa questão crítica à medida que se empenha em transformar a .NET numa 
r~alidade comercüil. A Microsoft sempre dependeu pesadamente de parcerias para 
colaborar no desenvolvimento de produtos, e a nova e agressiva iniciativa da .NET 
exigirá índices ainda mais elevados de colaborRção. 
Embora a colaboração externa seja essencial para o sucesso, a empresa não pode 
. terceirizar completamente a inovação. Algumas atividades fundamentais de desen-
. · volvimento de produtos podem ser terceirizadas, da mesma forma que atividades na 
seração e comercialização de idéias. Mas a terccirização completa de inovação signí-
passar a abdicar do controle da tecnologia que a empresa usa (produtos, servi-
:I. 
I. 
I 
I ,, 
I' 
,I 
J 
!· 
36 As Regras da Inovação 
ços, processos e capacitação), bem como dos modelos de negócio que emprega para 
concorrer (tais como a cadeia de suprimentos). Alguns desses elementos são cruciais 
para a sobrevivência e S!Jcesso da empresa. Saber quais deles são cruciais e 4uais deles 
podem ser administrados com a colaboração de um sócio é parte importante da estru-
turação da inovação no âmbito de qualquer empresa. 
3. Alinhar a inovação com a estratégia da empresa 
A estratégia de negócios de qualquer empresa é sempre voltada para ganhar. E a ino-
vação constitui elemento fundamental do sucesso a longo prazo. Contudo, em qual-
quer trimestre ou ano, a inovação não é, necessariamente, uma fonte principal de. 
vantagem competitiva. A importância da inovação aumenta e diminui com o tempo, 
dependendo da confluência de vários fatores, entre eles o timing da última inovação, 
a natureza da concorrência, e a estratégia geral do negócio. 
O peso e tipo da inovação devem adequar-se à estratégia da empresa. Decidir 
qual estratégia de inovação melhor se adapta à situação da concorrência externa e 
do mercado e às condições internas da empresa constitui responsabilidade da equipe 
de altos executivos, e em última análise é tarefa do CEO. A experiência de Durk 
Jager, ex-CEO da P&G, ilustra a maneira pela qual tudo p~de começar a dar errado 
quando o CEO escolhe a estratégia equivocada de inovação. Esta é uma decisão 
fundamental de gestão, cuja responsabilidade o comando executivo precisa assumir 
-como Jager aprendeu. 12 
É preciso haver, na organização, transparência e alinhamento em torno da estra-
tégia de inovação es~olhida; ela precisa adaptar-se à situação do negócio e ser mlllito 
clara (isto é, deve ser avaliada e reconhecida' mediante as recompensas equivalentes. 
ao desempenho) em toda a organização. Com muita freqüência, este primeiro passo 
fundamental acaba sendo ignorado,' e as companhias enfrentam resultados piores 
do que os esperados. Por exemplo, no final da década de 1990, a BP Exploration 
and Production fez um exame demorado e detalhado de seu índice de sucesso com a 
inovação, só para constatar que estava dedicando consideráveis recursos e energias 
às áreas erradas. A companhia gastava em áreas estratégicas que não iriam nem po-
deriam proporcionar um retomo adequado sobre o investimento. A equipe mudou 
sua ênfase para a propriedade e aplicação de específicas plataformas de inovação que 
poderiam dar suporte à estratégia de seus negócios. 
Capítulo 1 • Conduzindo o sucesso: a forma como você inova define... 3 7 
É preciso ficar claro que mais inovação nem sempre é o melhor .. Alguns propo-
nentes da inovação acabaram sendo engolidos pelo seu cuidado aparente 4uanto a 
inovação; recomendavam que todos os negócios precisavam de significativas e ~on­
. tínuas doses de inovação, especialmente daquele tipo de inovação radical, capaz de 
. · · · ·mudar inteiramente o andamento de um jogo. Simplesmente não é verdade. Cada 
.: : organização que pretenda sobreviver aos próximos dois ciclos de vida de produtos 
f, 
· ····: precisa de doses salutares de inovação e está obrigada a investir para concretizá-las. 
. · :.:. Isto, porém, não significa que a organização deva contar com constantes inovações 
· · ··~spetaculares ou capazes de estabelecer novas tendências. É difícil imaginar uma or-
.. ízação que possa realmente manter um constante fluxo de inovações radicais es-
. j:1etaculares, capazes de produzir significativas mudanças em sua base tecnológica e de 
:negócios. Esse nível de mudança pode acabar com a concorrência, mas no final acaba 
. ·igualmente vergando a organização i~ovadora ao peso dos imensos custos que repre-
o desenvolvimento de semelhante afluência de inovações, combinado com 
enormes tensões e desestabilizações criadas na organização pela mudança radical 
Por isso mesmo, inovação - como a maioria das coisas boas - é melhor 4uando 
devidas proporções. Porém, as devidas proporções não são as mesmas para to-
as companhias. Assim, não existe solução definitiva, nem programa coringa para 
as empresas. Cada uma precisa decidir o nível de inovação que será capaz de 
. num determinado momento, qual o acréscimo de inovação de que virá a 
'"''-'"'~"''~"'!futuramente, e a dinâmica de como levá-la do elenco atual de possibilida-
, . - d'd tJ ate a pos1çao preten 1 a. 
Administrar a tensão natural entre 
çr~czttq~U:Ullte e ~aptação de valor 
inovação se diferencia de incontáveis outras preocupações gerenciais de uma forma 
ito especial: ela inclui a gestão de grandes volumes de criatividade. Especificamen- . 
, a inovação requer processos, estruturas e recursos para administrar significativos 
tltveis de criatividade (desenvolver novos conceitos e maneiras de fazer) ep.quanto 
sendo executada (transformar conceitos criativos em realidades comerciais). 
. · .. Desde o ano 2000 ·até o presente momento, a Apple parece ter encontrado a 
ideal para administrar criatividade e captação de valor. Seu elenco de novos 
tos e serviços-OS X, iPod, iT unes, o novo· íMac- já demonstrou que é possível 
38 As Regras da Inovação 
cultivar novas idéias e levá-las ao mercado de forma lucrativa. Contudo, na década 
de 1980, a Apple não havia tido um desempenho tão bom como esse. Suas atividades 
de inovação e novos produtos em Cupertino eram bem financiadas, e muitas novas· 
idéias ali ganharam corpo. Apesar de gastar centenas de milhões (talvez bilhões) de 
dólares, a Apple ainda assim conseguiu muito pouco em termos de comercialização 
lucrativa durante aqu_ele período. O Newton (originalmente um sistema operacional 
projetado pelo Mac para rodar na sua linha MessagePad de PDAs) é a inovação de 
melhor lembrança daquela era, um clássico exemplo de zelo criativo barrando o ca-
minho de realidades comerciais. O Newton não deu certo, não em função de que 0 
conceito dos PDAs estivesse errado, mas sim porque a maneira com que foi executa-
do se mostrou acanhada demais, e por demais precipitada. Lançamentos posteriores 
de PDAs proporcionaram maior valor ao clieme e se transformaram em enormes 
sucessos. 
O pensamento tradicional é esmagado por falsos conceitos sobre como adminis-
trar a criatividade e a inovação. O exemplo a seguir apresenta um modelo menta~ 
alternativo para a gestão da inovação. 
Administrador de empresas: arti.~ta ou diretor de cinema? 
' 
Muitas pessoas não sabem como administrar os componentes criativos do processo de 
inovação. Presumem, erradamente, lJlle estrutura e processos são inimigos natm:ais da 
criatividade. Sentem que a imposição de qualquer estrutura às pessoas criativas irá fa-
talmente arruinar os resultados. Na verdade, uma estrutura pode, sim, contribuir para 
o alimento da criatividade, desde que estabelecida e usada da maneira adequada. 
Aqueles que acreditam que a criatividade não pode ser administrada têm em 
geral um modelo mental da criatividade como algo que exige talento anístico- por 
exemplo, o de um pintor como Rembrandt. Eles talvez imaginem o administrador 
de empresa como alguém equipado com ferramentas-padrão de gestão de projetos, 
sentado ao lado do artista, tentando sem cessar convencê-locom conselhos e suges-
tões até · d Ih • mesmo tmpon o- e um processo, à medida que ele procura desenvolver 
sua obra-prima: "Em primeiro lugar, não dê atenção demasiada aos detalhes no co-
meço, use apenas amplas pinceladas para captar o básico. Desde que concordemos 
nesse ponto, você poderá voltar ao começo e acrescentar o detalhe. E não se atreva a 
a~licar de:nais aquela cor azul, porque o pessoal do marketing já ligou para avisar que 
n~o combma bem com o ponto que eles já escolheram para a exposição do quadro. 
Fmalmente, aconteça o que ac · d · · 
c ontecer, eu prectso e uma pnmeua versão pronta mé 
Capítulo 1 • Conduzindo o sucesso: a forma como você inova define ... 39 
tade do mês, e a sua próxima fatia do orçamento depende de vo~ê cumprir esse 
ptazo e me apresentar bons resultados". 
Claro que semelhante abordagem opressiva teria como resultado um quadro hor-
·rfvel, ou, mais provavelmente, um artista saindo porta afora e se recusando a cnnti-
·, nuar trabalhando dessa forma. Tentar administrar os aspectos criativos da inovação 
usando o modelo mental do "pintor em frente à tela" é uma maneira quase perfeita de 
não consêguir os resultados pretendidos. Administrar o processo criativo em inova-
,:Ção.é mais parecido com o trabalho de um diretor de cinema. 
.· ·, ::;< ·:" O diretor de um filme precisa administrar as necessidades individuais e os tem-
~eramentos de pessoas extremamente diferentes, desde atores, câmeras e cabelei-
até os patrocinadores da produção e os altos executivos do estúdio. Além 
o diretor precisa antecipar os desejos do mercado visado pelos produtores do 
.filme, mantendo o processo focado nos fatores mais importantes e criando um pro-
',d.uro realmente diferenciado. O diretor precisa saber quando se aferrar ao roteiro 
t "' "-: 
- e exigir a perfeição, ou quando improvisar, trocando o roteiro prefixado 
alguma coisa melhor. O diretot tem tanto um prazo quanto um orçamento que 
ser cumpridos, pois seu desempenho está sendo avaliado, e os fundos são 
IQcaa<)S de acordo com os resultados atingidos em relação às metas do orçamento 
tempo de filmagem. Contudo, o diretor precisa saber quando parar, suspender 
e gastar o tempo necessário para acertar um determinado aspecto- mesmo 
esse tempo não estiver orçado nem planejado. A partir daí, precisará recu-
o tempo e o dinheiro assim gastas em outros lugares. Os diretores enfrentam 
,·;:'""""""ç·'<l" questões logísticas e tecnológicas. O diretor precisa equilibrar todos esses 
-astros e estrelas, orçamentos, roteiros, patrocinadores e público à espera 
obra, prazos e tecnologia - permanecendo sempre profundamente envolvido 
todos os aspectos e produzindo um filme realmente capaz de causar sensação. 
função do diretor de cinema é uma metáfora apropriada para o trabalho de um 
de inovação. 
, Nosso livro descreve a melhor maneira de desenvolver uma organização que 
liberdade e disciplina, em que tanto criar e comercializar (captação de 
) idéias inovadoras ocorram no mais alto nível e de forma sustentada. Equi-
e impulsionar es"ses dois processos de maneira simultânea constitui um con-
desafio e exige a administração das tensões inerentes entre criatividade 
captação de valor (em outras palavras, comercialização). Muitas empresas põem 
desses componentes para funcionar só para acabar constatando que seu su-
i· 
I 
40 As Regras da Inovação 
cesso nessa área está frustrando suas tentativas na outra. Sem a intervenção da 
administração - por exemplo, ao proporcionar uma clara estratégia de inovação, 
processos bem definidos e sólida liderança - a criatividade acaba impedindo o 
avanço da comercialização ou vice-versa. Esses dois elementos são os ingredientes 
necessários à inovação, mas a verdade é que sua coexistência raramente acontece 
sem problemas. 
"Tratamos a inovação como se ela fosse mágica, como se não dependesse de: 
orientação, manutenção ou, muito menos, de planejamento. Basta estudar a 
história para entender que isso não é verdade. Existem épocas, lugares e con., 
dições sob as quais a inovação realmente floresce." 
-Samuel J. Palmisano, presidente, diretor presidente e CEO da IBM. H · 
A inclusão da criatividade na equação da inovação foi algo que deixou muitos 
executivos pasmos e perplexos. Como é que se vai administrar a criatividade? Não 
se estará sufocando a criatividade ao tentar submetê-la a processos de administração? 
A verdade é que a criatividade não tem nada de mágico. Os aspectos criativos da 
inovação podem ser administrados, medidos e dirigidos,··como mostram as práticas 
de criatividade c inovação de inúmeras companhias líderes de setores. O desafio real 
presente nesta questão é administrar a criatividade e a criação de valor lado a lado, 
sem comprometer nenhuma delas. 
Há uma tensão natural emre ser criativo e produzir valor pelo fato de ser cria-
tivo. Ênfase demasiada na produção de valor pela execução é algo capaz de a~rapa­
lhar os processos criativos e vice-versa. Pro~essos criativos não estruturados podem 
acabar derrubando um gerenciamento efetivo de valores, gerando uma fábrica de. 
grandes idéias, porém escassa em sucessos comerciai:;. Inovação não significa igno-
rar os imperativos empresariais, pelo contrário, exige que se tenha consciência dos 
processos capazes de, numa organização, acabar com a criatividade. 15 Para atingir 
esse estágio, os administradores precis~m estar conscientes de quais são as práticas 
gerenciais que funcionam como estímulo à criatividade, e quais as que inibem 
essa mesma criatividade. Os processos de comercialização devem igualmente ser. 
gerenciados com os olhos postos na produção imediata de resultados de alta quali-
dade, transformando os melhores conceitos da criatividade em produtos e seFV~ços 
comere ia lizá v eis. 
. Capítulo 1 • Conduzindo o sucesso: a forma como você inova define ... 41 
acabâm~é~ncentrando en~~~ia . e .. recursos demais :~ : ser~içd da· 
. · . " PÁRC (Pai; Alto Research Center) é. um bom exemplo 
\.l"''·a· .... ·. -"~:.~·· .. q~ ;_i,no·~J 9~0; ~. :Xerox era um v~rdadéiro canteiro .. 
fàii~~.~~· pré.sefi·c~ ~un . ó,;í;::el friuil:o elevà~() de e.n: rgia, : 
··-· ·-,.,..-... ·ás· tn~~tês;inais h ri lhaiifes' desse campo tràba lharido 
nalLS7J.:uver~us-:qJJ(·~· ~~ · .. ·" . ~~~~azê$ ·de muâar~o ~~undo!:: 
t~~f.tiii!}ta.Ǫc~~-~rmtes•en•~o•,ytcios.:.Pt~".'U.~~f~·~--~. ·~~--. lite.ràlm~ht~:l!iil~~r.~(d~) 
dé ~Õmp~t~Si'c)res e s1!~1 
vaoerraa:a; ·EmbÓ'Íi~ c~1ativid;áé~ 
hão par~cia -c;~~az de',s~pitaiizar seús ~Jeitos. ~uit~s. -
-· -· ·· · .. · qtté. houv_êsS,~ alguétn preciÇupàdo .C<:)m a 
···'-" ''·""·'·''·''·''·'·, ..... "' . · · '·tcifue'ídaiti:'áveil Outra~ ih.egarafu a 
;-;.,,.,,..,..m .~ma.êômer~iãn~,wã~-·~om ; ·; iperado suce~~o.: · 
e;~lÓJ.~res~'iortan~e; htas não produzi.u ,os s~cess9s -
;;,.ll,~lV •l;.,..·~a·· ·"'·!o·.U<10 ... lV·lUC'U'-, _ ~ -.,.-.• . _ ._ _ .~· ~: t . , · ~ 
,~·::fi:l-'P•ii!:IVPii!:"\I:->:Hltlf' LIH.I"'"'~·,.· ... -· seíhelharYre:insucésso? :::~... . . :' . . . 
~ • • ~1... 'I - . _;,,~- 00• • ' 1• , ' ·o-(~ ;,.,.,\, • I ' ' • 
. •·. ~~i~Çã6 d~tri(i~íáda ~·~t~ m~(ilo ,indé~ida 
... r;;:;~;l~~~':f'"·'~:!tcprop•or~;p~~:· .s~~rr·t'e' lh';rit~~;:~:silas ~~·p,:;i~!~ád~~:ae c~~er; ; 
iriiJ~ç&;sfà com~~h~;_:Pareci~. d_t:,':: 
~<,:,;...::-;;._· ..... . .. ~; . ; -_ 'tl..· . • - . ~-'":~--~ 
nrclmE'tl(ta·,cwl!n· siür•<::ri~tti \•,td<lOe q[ié, a~aboti -i;>erdengq de ví.sta ··o' ~ 
._, .. .. , .• ,~ .. --....... : ':tatniriho da1'h:~qc~pãção totn,à 
ffiC)SU'OU•Se. hÍ.cap~z d-~ c6i:lÇretizar todch5 valor potencÚtf_ .. 
:cl~ro;·ü'CEO Stê~eJobs, da Apple, pat~~teou 
_... - . . · ;~ trànsfÓrlnou.~sas ~idéias . 
" ·: '.: •'• _f. -....... .; ~-~--· • ..; . ~ _ :· j: 
-" '-'c·~· ··-".'"'~ ·~t ·pS~rerioime-o,t~; · á ~ 
.' ' ' ' " . ' ' 1,. ·-,,, ,.. .. _-·~'- . ' .,1 '. - ~·· ._• . .. 
""'"'"''tt-i. 'no{i·estab~l~:Ç,i~Q.~lr\.to âd équilíBHo ,entre~~~~ 
nov~rriit\ú ncis trill)o~~ . . ~ ___ -,._ -~ . -~ - ';_' ~-
Se a comercialização, osprocessos criativos ou os objetivos principais predomi-
a empresa está contida num ambiente de inovação muito precária! Embora 
empresas tenham se frusuado na tentativa de fazer funcionar a criatividade 
a comercialização lado-a-lado, este livro proporciona exemplos de como é possível 
com que isso aconteça eficazmente. 
I 
I! 
I j 
; 
I 
I 
! 
I 
i I 
li 
lj 
l' 
I I 
[ l 
• l 
i 
.1·1 . I 
il i 
Jll 
l
id 
, I 
I 
I 
I' . I 
I 
I 
42 As Regras da Inovação 
5. Neutralizar os anticorpos organizacionais 
A fim de garantir o sucesso da inovação, a empresa precisa superar os "anticorpos" otga-
nizacionais que inevitavelmente surgem com o propósito de atacar e derrotar as inova- . 
· ções. Tipicamente, quanto mais radical a inovação e quanto mais ela desafia o status quo, 
em maior número e ainda mais poderosos se mostram os anticorpos. Da mesma forma, 
quanto mais notáveis os sucessos anteriores da empresa, mais fortes são os anticorpos 
organizacionais. Sempre que as pessoas convivem com o sucesso durante um período 
prolongado de tempo, acabam caindo na tendência de se tomarem complacentes e re-
sistir à mudança. A fim de inovar, os altos executivos precisa criar uma cultura que te-
nha a capacidade e a coragem de mudar, explorar e inovar, mantendo ao mesmo tempo 
a estabilidade necessária para concretizar as inovações. 
Parte de uma cultura que acolhe a inovação está no reconhecimento de que nem 
tudo aquilo que trouxe sucesso no passado fará necessariamente o mesmo no futuro;, as 
capacidades centrais têm a propriedade de se tornar vulnerabilidades centrais quando 
não se adaptam e mudam. Isto requer uma cultura que seja aberta a suposições ques-
tionadoras e ao debate de alternativas à abordagem atual dos negócios. Os executí.vos' 
precisam igualmente entender que somente assumindo riscos (de preferência riscos me-
nores quando o risco do custo do fracasso é baixo), observahdo de perto os resultados.,. 
aprendendo a partir deles e tentando de novo, é que a inovação pode acontecer. A 
prática da HP era promover o risco mediante vários métodos, entre os quais o de realizar 
. "velórios" dos projetos malsucedidos. Nessas ocasiões, a equipe lamentava o fracasso, 
exaltava o esforço feito, reconhecia os ensinamentos auferidos com o que chegou a ser 
feito e passava a concentrar-se nos vivos- os projetos atuais e futuros que necessitassem 
de atenção. Como em um verdadeiro velório, ~~ mensagem desse ritual consistia em que 
''assim é a vida, e assim é que tudo funciona: precisamos seguir em freme". 
Uma cultura que promove a inovação incentiva, igualmente, a comunicação, 
não apenas entre os integrantes da organização, mas entre interessados externos. Os 
clientes já demonstraram representar uma valiosa fonte de entendimento e incenti-
vos, 
16 
da mesma forma que fornecedor~s, universidades, concorrentes ou empresas 
de outros setores industriais. A síndrome da "não é invenção nossa" (NEIN) -que 
leva as empresas a rejeitar idéias alheias exclusivamente pelo fato de não terem sido 
criadas dentro delas- não passa de um sinal de uma cultura arrogante. E o fato é que, 
onde existe arrogância, há também poderosos anticorpos organizacionais. 
Além disso, promover uma cultura de enfrentamento de riscos e de aprendizado 
requer que se dê cuidadosa atenção aos indicadores de desempenho e recompensas. 
Capftulo 1 • Conduzindo 0 sucesso: a forma como você inova define ... 
6• Cultivar uma rede de inovação além 
. dos limites da organização 
43 
:· .. ··.. ~ 'd no indivíduo a unidade central da inovação: não é uma pessoa o prin-
N ao rest e . d · 
. l 1 menta construtivo. Muito pelo contrário, é a rede que se esten e no mte-
. ctpa e e . d , . . . -
·· · ·rior (P&D, marketing, produção) e no exterior (chentes, fornec_e ores, soctos: en 
· ) A inovação requer 0 desenvolvimento e a conservaçao desta rede como. tre outros . < , • • 
r aberta e de mútua colaboração - tarefa nada fae~l, levando-se em conta as. 
uma 1orça . ~ 
:: ·complexidades dos relacionamentos, motivações e objetivos diferenctados. A gestao 
·•~,,,,,.,,:,.: .. ;··· · de parcerias eficientes na empresa e com clientes, fornecedores, consult~re~ e todos 
~queles com alguma capacidade de ajudá-la a se manter inovadora consunn um dos 
dementos centrais da inovação. 
· · São muitos os exemplos de empresas que usam este fator em proveito próprio. 
.Entre elas citamos a 3M, que manteve sempre uma sólida rede de contatos numa am-
.. . de áreas tecnológicas. Esses estão em contato regular com a rede para captar 
idéias c formar equipes destinadas á tocar novas iniciativas. 
As redes são importantes, mas, se não contarem com um esboço do tipo de re~e 
4
" '""''"'"'" ao seu caso, a organização pode acabar presa em um ~málgama de várt: 
de alto custo de manutenção e baixo rendimento. O conceito de plataformas 
- usadas com alto sucesso em inúmeras organizações- proporciona o cená-
.indispensável para a rede. Integrar a inovação à atividade principal.e estab~lecer 
dentro e nos limites da empresa é algo que exige plataformas de movaçao. ~s 
:Pl:ilra.rot:m.::ts concentram-se numa área de ~oncorrência- como o conceito de Escn-
•. · Móvel da Nokia _ e se dedicam a ampliar o alcance das potenciais inovaÇões 
,. · A 1 r d · çã rompem os limites normais da incrementais e exclustvas. s p aratormas e mova o 
organização. Elas incluem redes de pessoas na companhia e em se~ a~biente d~tadas 
:, conhecimentos pertinentes à área das plataformas- inclusive mszghts de chentes, 
conhecimento de cadeia de suprimentos e especialização tecnológica. Como descre-
·.·. :Veremos no Capítulo 4 _ "Organizando para inovar: como esrruturar uma empresa 
· 'para a inovação"-, empresas de ponta como Coca-Cola, Canon, DuPont e Johnson 
·~ ]ohnson recorreram às plataformas de inovação a fim de empregar os rec,ursos cor-
. · f · - m~g~&~ ·retos nos planos interno e externo, trans orrnar a movaçao em pa 
!Uividades, sem, com isso, desestabilizar o todo das respectivas organizações. 
. . Há empresas que optam por isolar os projetos de inovação, a fim de evitar a ação 
seus anticorpos, estabelecendo departamentos isolados ou de incubadoras de p~o­
Trata-se de uma abordagem que pode ter sucesso, mas tão-somente se mannda 
íl 
' I 
! I 
I 
44 As Regras da Inovação 
uma rede valiosa com os recursos críticos da empresa e com sócios externos. Contudo, 
essas iniciativas de incubadoras ou departamentos muitas vezes fracassam, porque na' 
tentativa de isolar os inovadores dos anticorpos organizacionais, acabam, na verdade, 
cortando laços com recursos e idéias importantes. 
7. Criar os indicadores de desempenho 
e as recompensas adequadas à inovação 
As empresas estabelecem recompensas para melhorar seu desempenho. Muitas vezes 
essas recompensas visam ao cumprimento das metas orçamentárias e a evitar os riscos. 
Este tipo de gratificação acaba levando os gestores a investir principalmente em produ-
tos seguros, que apresentem escassa ameaça de grandes prejuízos, mas, da mesma forma, 
poucas oportunidades deu~ lucro grande; essas grmificações, portanto, acabam bloque-
ando completamente qualquer motivação eventualmente presente para a exploração 
de caminhos mais ousados. Essas empresas recompensam a rapidez com que produtos 
de baixo risco são criados e comercializados, mesmo se, no fundo, estiverem espernndo 
o surgimento de novas idéias radicais. O resultado disso tl1do é pouco apetite pelo risco 
e uma overdose de idéias incrementais. O interessante é que os gestores ficam frustrados 
com os resultados, cegos em relação ao comportamento que ia organização, explícim ou 
implicitamente, costuma premiar. Um sistema de premiação ou avaliação mal elabora-
do acaba anulando as regras restantes, mesmo quando o design destas " for idear'. 
A questão passa então a ser: o que a empresa deve estabelecer como sendo méri-
to, e que tipo de recompensa/incentivo seria mais eficaz para motivar os funcionários 
aconcretizar os resultados inovadores de que ela necessita? Antes de respondermos a 
essas perguntas (ver o Capítulo 6, "Iluminado o caminho: como medir a inovação", 
e Capítulo 7, "Recompensando a inovação: como desenhar incentivos para a inova-
ção" para m~ior detalhamento), permitam~nos formular outras duas: O que é mérim 
para a maioria das empresas? Quais são os.resultados? 
Em algumas corporações, as avaliações são uma grande parte do problema. Em 
geral, poucas das avaliações usadas são realmente ligadas à estratégia da inovação. 
Mais ainda, muitas das empresas que investigamos utilizam indicadores que são na 
verdade contraproducentes. Um novo estudo identificou que empresas norte-ameri-
canas consideram os ganhos por ação (OPA) como o principal indicador. O estudo 
identifica a disposição dos gestores a privar-se de investimentos que produziriam um 
valor líquido presente positivo se isso acabasse interferindo com o cumprimentó das 
metas trimestrais em OPA E . . · ~m resumo, os gestores mostram-se dtspostos a queimar 
Capítulo 1 • Conduzindo o sucesso: a forma como você inova define... 45 
·valor econômico a fim de cumprir metas de ganhos. Para esse tipo de empresa, fica 
~ui to claro o indicador que conduz sua ação- e igualmente muito cfaro que não tem 
nada a ver com inovação. 
. Uma das empresas que pesquisamos mencionou que utiliza o indicador do "nú-
. ·- .mero de produtos lançados" como regra para avaliar e gratificar a inovação. Qual 
... : '; comportamenw se poderia esperar que essa política viesse a motivar? Os gerentes de 
desenvolvimento de produtos na empresa disseram~nos que para atingir suas metas 
. ··.e 'conquistar as gratificações, concentravam-se em vários pequenos avanços em pro-
dutos. Justificaram-se com o argumento de que inovação mais radical é difícil e leva 
mais tempo. Em lugar de "apostar" na possibilidade de concretizar uma inovação 
· mais radical- ou seja, gastando a considerável soma de tempo e dinheiro necessária 
:;n.üs casos de pesquisa e desenvolvimento de inovações semi-radicais e radicais- eles 
se concentravam nos ganhos menos arriscados e de menor prazo da inovação incre-
.mental. A abordagem dos gerentes de desenvolvimento de produtos é compreensí; 
·vele justificável, pelo menos do ponto de vista individual dos empregados. Nos três 
anos ou mais que uma inovação verdadeiramente radical exigiria, eles teriam perdido 
.. ~ua recompensa e enfrentado considerável pressão organizacional em função daquilo 
·'que, para os olhares menos atentos, seria um "não desempenho". Por isso mesmo, se 
:e .·quando apresentasse~ uma inovação radical, tenderiam a ser recompensados da 
:·;'n-aPslm:o~ maneira que todos os panicipantes do desenvolvimento de alguma inovação 
relativa a um produto existente, mesmo sendo lógica a dedução de que 
uma inovação radical sempre tem para a organização retorno, em termos de valor, 
superior ao de uma inovação incrementai. 
As estruturas organizacionais são muitas vezes uma barreira à inovação. Equipes 
de P&D ocasionalmente desenvolvem idéias fantásticas e potencialmente lucrativas, 
· inas as unidades de negócios não se entusiasmam com o produto que dali iria resultar 
pbr não conseguirem entender de que maneira ele se enquadraria no mix central 
de produtos ou nas capacidades da organização. Por isso mesmo, o departamento 
:de P&D acaba não recebendo o financiamento indispensável para desenvolver suas 
' melhores e mais radicais idéias, a menos que possa comprovar, sem a menor sombra 
de dúvida, o potencial de retorno que a inovação teni para a empresa. Em ~:mtras em-
. presas, idéias de produtos são geradas nos departamentos de marketing da~ unidades 
. de negócios. O departamento então negocia com os grupos de desenvolvimento de 
produtos e P&D a fim de poder mover a idéia da etapa de conceito para a de 
idade comercial. Dentro dessa estrutura, não existe recompensa para desenvolver 
radicais no departamento de P&D porque os funcionários são avaliados 
46 As Regras da Inovação 
tão~somente com base no seu desempenho relacionado aos objetivos já estabelecidos. 
Ainda, é improvável que existam fundos disponíveis para sondar ou explorar quais~ 
quer possíveis inovações radicais. 
A conclusão de tudo disso é que as organizações precisam contar com sistemas 
que proporcionem avaliações, motivação, incentivos e recompensas- tudo da me~ 
lhor qualidade -para cultivar avanços alinhados com a estratégia de inovação. Elas 
precisam igualmente criar um ambiente em que assumir riscos relacionados a poten~ 
dais inovações radicais seja reconhecido como algo de valor para a empresa. Este 
reconhecimento ajudará a modificar o foco unilateral de curto prazo em relação a 
resultados, passando-se a uma visão mais equilibrada que abranja uma perspectiva 
de longo prazo; a fim de concretizar inovações radicais de real valor no longo prazo, 
é indispensável aceitar {e aprender a partir deles) fracassos ocorridos a curto prazo. 
Perspectivas como estas não significam que se vá conceder liberdade total aos ge~ 
rentes de desenvolvimento de produtos, para que façam tudo aquilo que considera-
rem importante. Pelo contrário, o requisito mais valioso neste ponto é um sistema 
bem desenhado que encoraje a inovação, e um processo devidamente estruturado de 
orientação do desenvolvimento de idéias. 
Uderança foi a nossa primeira regra de inovação porque é por ela que a empresa deve 
começar. Indicadores de desempenho e Recompensas são a nossa sétima e última regra da 
inovação porque fecham o círculo c criam as ligações motivacionais e comportamentais 
com todas as outras regras da inovação. Tudo isto será discutido nos capítulos a seguir. 
Resumo: a empresa inovadora · 
Na economia moderna, competências centrais têm ciclos vitais muito curtos. Orga~ 
nizações - sejam elas comerciais ou não-lucrativas- não vão sobreviver sem a ino~ 
vação. Sem a inovação, seu destino esta~á selado; a única dúvida restante é se o fim 
virá abruptamente, em função do surgimento no mercado de um novo concorrente. 
com uma inovação radical, ou se irá se arrastar lentamente à medida que tais organi~ 
zações forem sendo ultrapassadas por empresas que estão constantemente pensando e 
.agindo com foco no futuro. É pela adoção da inovação que qualquer empresa passa a 
estar em condições de redefinir os setores em que atua, de criar novas indústrias, e de 
conquisrar uma liderança que venha a estabelecer as regras da concorrência - em seu 
próprio benefício, é lógico. 
Capítulo 1 • Conduzindo o sucesso: a forma como você inova define ... 47 
: A inovação não é privilégio reservado a empresas ''escolhidas", nem algo que 
dependa de fórmulas mágicas ao alcance apenas de alguns iluminados. Pelo cont.rário, 
· ~la depende, acima de tudo, de uma boa gestão. O modo como u~m emp~esa mova 
.· "define aquilo que conseguirá inovar. Em resumo, os processos de movaça~ de c~da 
' empresa acabam sendo exclusivos. Aquilo que cada empresa produz ~m movaçao, 
·'.· crescimento de negócios e .liderança industrial será definido pela manetra como seus 
·.· .vários componentes são distribuídos e como conseguem trabalhar em conjunto. 
'i1 
il 
i i 
I 
li ,, 
I 
I 
! 
2 
Mapeando a inovação: 
o que é e como alavancá--la 
U m novo modelo de inovação estratégica 
Um dos equívocos mais comuns é entender que a inovação trata principalmente, 
senão exclusivamente, de tecnologias em transição.! Basta mencionar inovação e 
muitos CEOs que se consideram gênios em seus negócios desatam a falar de laborató-
rios· de P&D em que engenheiros e cientistas estariam empenhados em desenvolver 
a próxima grande nova tecnologia. A verdade, no entanto, é que a inovação não se 
resume a mudanças tecnológicas. 
Empresas de alto desempenho inovam ao dar sustentação tanto a novos mode-
los de negócios quanto a tecnologias ~primoradas.2 No Capítulo 1, "Conduzindo o 
sucesso: a forma como você inova define o que você inova", descrevemosa inovação 
representada pelo modelo de neg~cios da Dell e as inovações da Apple em matéria de 
tecnologia e modelo de negócios. Poderíamos ter descrito incontáveis outros ~xem­
plos semelhantes. A eBay desenvolveu um novo modelo de negócios on-line para lei-
lões utilizando tecnologia de Intemet facilmente acessada, ainda que arriscadamente 
nova. O gigante do varejo Wal-Mart domina o seu mercado e usa toda a tecnologia 
da informação disponível para promover a hiper-integração de sua cadeia de supri-
Capítulo 2 • Mapeando a inovação: o que é c como alavancá-la 49 
com os fornecedores, desta forma criando um novo modelo de negócio com 
vas economias de custos.3 
Nick Donofrio, pesquisador líder na IBM, garantiu: "Definimos 'inovação' como 
· n ossa capacidade de criar novo valor na intersecção entre negócios e tecnologia. 
Precisamos contar com novos insights. Precisamos fazer tudo de maneira diferente. 
· Não podemos ficar na dependência apenas da inventividade e da tecnologia para o 
' . ..4 
nosso sucesso. 
Até a indústria do aço, pesadamente dependente de ativos, tem sido cemírio 
modificações deste tipo. A Nucor Steel revolucionou a ind(lstria do aço quando 
'"'"'0 "'r""'lveu uma tecnologia de produção destinada a tra'nsform.ar metal usado em 
e mudou seu modelo de negócios a fim de maximizar o valor captado. O novo 
"''u""''"'''-' de negócios da Nucor focou a produção de volumes relativamente pequenos 
'-'"'·· ~~-~.-. . tos de alto valor, desta forma revertendo com sucesso o modelo de produção 
uc•,ua ... •u à base de turnos de produção de larga escala de commodities. O efeito com-
cia mudança da tecnologia e da troca de modelo de negócios repercutiu com 
u:nem;Iwiut: na indústria siderúrgica. 
É raro ocorrer uma mudança de tecnologia que não produza ao mesmo tempo 
:liic,v:::~rõ.r>~ nos processos de negócios. A recíproca é igualmente verdadeira. Ambas as 
'"""'"'"'"'
0 andam em conjunto e precisam ser pensadas e implementadas como um 
Por exemplo, uma nova tecnologia pode exigir mudanças na maneira pela qual 
organiza seu [rabalho, ou na forma de comunicação entre o depar~amento 
. m~rketing e os clientes da empresa. 
· · Um dos mais conhecidos exemplos de inovação movida por um modelo de 
é a história da indústria automotiva na primeira metade do século 20. 
mente, todos os carros era m produzidos em oficinas, com mão-de-ohra in-
. cada unidade era uma peça exclusiva de trabalho artesanal. A primeira 
., ••• ~~<_.,,,<~ radical nesse modelo foi introduzida quando H enry Ford avançou para a 
,t"r 'u"' .. '"'"''au e a aplicação do conceito de linha de produção à indústria automo-
.- Embora Ford tenha usado novas tecnologias - principalmente as de preces-
para incrementar a eficiência de suas linhas de produção e de suas cadeias de 
-a inovação verdadeiramente radical surgiu a partir da dimensão do 
' de negócios, e!D que o conceito inteiro da indústria automotiva foi rever-
. por inteiro: de oficina de trabalho para linha de produção, de desempenho de 
í 
I 
I 
I 
! I 
[ 
I 
j j 
' I 
l 
I 
I 
I . 
I 
111 
I! I . I 
'I i 
~I i , I 
I I 
1,1 
I 
I 
I 
50 As Regras da Inovação 
produto para custo de produto, da customização para a padronização, da monta· 
gem para a integração vertical, do mercado de nichos para o mercado de massa. A 
segunda transição ocorreu quando a General Motors redefiniu outra vez o modelo 
de negócios, dessa vez às custas da Ford. Alfred Sloan se baseou em menos tecno-
logia do que havia feito Henry Ford para executar sua transformação do moddo de 
negócios. Sua engenhosidade se baseou no modelo de negócio e conhecimento de 
gestão (tecnologia organizacional, para quempreferir) para superar a Ford. AGe-
neral Motors segmentou o mercado, ofereceu funcionalidades diferenciadas a cada 
segmento e introduziu a flexibilidade no processo de produção a fim de oferecer 
uma linha de produtos mais rica. 
As organizações bem-sucedidas combinam mudança em tecnologia e mudança 
no modelo de negócios pode criar inovação. Além disso, para integrar com sucesso 
um sólido modelo de inovação à mentalidade empresarial, o CEO e sua equipe de 
liderança precisam equilibrar com precisão os elementos tanto de negócios quanto de 
inovação tecnológica. 
As seis alavancas para a mudança - três delas no modelo de negócios e as outras 
três em tecnologia- são ilustradas na Figura 2.1. A inovação envolve mudanças para 
um ou mais desses seis elementos, como discurirernos mais ~diante neste mesmo capí-
tulo. Também iremos desvendar as principais características dos impulsionadores da 
inovação em modelo de negócios e tecnologia (sobre os quais começamos a falar no 
Capítulo 1) e descrever as seis alavancas específicas da mudança que existem na raiz 
de todas as inovações. 
·: Prbpo~iÇéio êle 
~-:-.;_ ~Valor,~ -:"" 
Inovação do 
M d I d ·--~· cadeia de 0 e 0 e · 'sup'i·imeritos 
Negócios , . _,~ . 
Figura 2.1 As seis alavancas da inovação. 
·Produtóse 
,,. , , Serviços.: · 
· Pr~cesi~'-~ .. 
TecnológíêoS" 
- .. 
<' T!;!~nologias 
'Capacitadoras 
Inovação 
Tecnológica 
Capítulo 2 • Mapeando a inovação: o que é c como Cllavanccí-la 51 
modelos de negócios definem a maneira pela qual a empresa cria, vende e propor~ · 
.: dona valor aos seus clientes. As três áreas em que a mudança do modelo de negócios 
p~de orientar a inovação são: 
• Proposição de valor: O que é vendido e lançado no mercado. 
• Cadeia de suprimentos: Como é criada e levada ao mercado. 
Cliente-alvo: A quem é repassado esse valor. 
São esses os e~ementos fundamentais de cada estratégia de negócios e os pontos 
lógicos para a inovaç5o. 
- de valor 
·mudanças na proposição de valor do produto ou serviço - essencialmente, o 
se vende e lança no mercado- podem ser um produto ou serviço inteiramente 
ou uma ampliação/melhoria de algo que já existe. Por exen1plo, várias marcas 
dental acrescentaram recentemente o branqueamento à sempre crescen-
lista de valores ptoporcionados pelo produto, como proteção contra as cáries, 
do hálito e controle do tártaro. De maneira parecida, os fabricantes de 
agregam seguidamente novos itens aos seus modelos de carros e utili~ 
ou oferecem serviços cada vez mais sofisticados no pós-venda. No mundo da 
da computação e informação, a IBM vem se afastando de uma proposição de 
orientada por produto, passando a elencar firmemente uma ampla variedade de 
aos seus produtos. Na verdade, os serviços passaram a constituir parte prati~ 
"':<~•-ucJ.ttt:: majoritária dos seus negócios; em 2003, 48% das receitas da IBM tiveram 
na provisão de serviços, o que gerou 41 o/o dos seus lucros. A aquisição pela 
. · da PricewaterhouseCoopers (agora a IBM Global Services) e o crescimento de 
"'J.t'-'l.;atcn.~s programadas no ãmbiro da iniciativa OnDemand são, rodos, movimen-
estratégicos em relação ao aperfeiçoamento crescente do aspecto de serviços da 
qe produtos da IBM. A Amazon mudou sua oferta de serviços para tornar-se 
plataforma on~line de supermercado e varejo, vendendo mercadorias de outros 
istas em seu site, como roupas da Gap, Nordstrom e Eddie Bauer, e artigos espor-
de mais de três mil marcas.5 
52 As Regras da Inovação 
Toque de pesquisa: inovação na oferta de produtos 
' -
Uma empresa iniciante em um dos nossos projetos de pesquisa ilustra o caso da 
inovação em novos produtos para mercados maduros. A empresa desenvolveu pro-
dutos -no caso, luvas- voltadas para várias necessidades específicas. Um eletricis-
ta requer de suas luvas um desempenho diferente em relação às de um trabalhador 
da construção, e a pessoa que trabalha ao ar livre, sob condições climáticas extre-
mas, necessita certamente de luvas diferentes que as de um colega trabalhando 
em climas mais temperados. Tudo isso apontou para a necessidade de um novo 
modelo de negócios com nova segmentação, novos canais de distribuição, novas 
abordagens quanto à publicidade dos produtos, e uma rede de fornecedores com 
acesso à mais recente tecnologiade materiais para poder ofertar produtos do mais 
alto desempenho. 
Cadeia de suprimentos 
O segundo elemento da mudança inovadora de modelo de negócios é a cadeia de 
suprimentos - como o valor é criado e entregue ao mercado. As mudanças na cadeia 
de suprimentos ocorrem normalmente nos bastidores, mudanças essas que os clientes 
normalmente não vêem. Esse tipo de mudança, de modelo de negócios, afeta etapas 
o longo da cadeia de valores, entre elas a maneira pela qual uma entidade organiza, 
compartilha e opera a fim de produzir e entregar seus produtos e serviços. Na década 
de 1980, quando a Sun Microsystems trabalhou com organizações externas na condi-
ção de sócios estratégicos, para produzir atividades geradoras de valor, conseguiu criar 
uma nova abordagem da terceirização, e com isso uma enorme vantagem competitiva 
-mas não era possível discernir explicitamente tudo isso nos seus produtos. Da mes-
ma forma, mudanças em cadeias de suprimentos podem derivar da combinação entre 
partes dessa cadeia normalmente procedentes de diferentes companhias. Por exem-
plo, quando a General Electric começou a criar contratos de serviços com as turbinas 
elétricas de sua fabricação, ela conseguiu criar novas sinergias e valor em sua parte da 
cadeia de suprimentos. Os clientes compravam o pacote de hardware e serviços, e a 
GE, com isso, criou condições de garantir margens de lucro acima da média dessa in-
dústria. Esta foi uma inovação significativa, com grandes conseqüências de mercado; 
o modelo de negócios mudou para incluir hardware e serviços como produtos conju-
gados, exigindo que as companhias presentes nesse espaço passassem a se especializar 
em ambos os aspectos se quisessem manter a competitividade. 
Capítulo 2 • Mapeando a inovação: o que é e como alavancá-la 53 
Inovações podem igualmente derivar da redefinição das relaç<?es com os for-
n~c('Jore~. A Toyota redefiniu sua parceria na indústria automobilística já nos 
anos de 1970. A empresa evoluiu do tradicional confronto entre fornecedores e 
bricantes de automóveis para uma relação de colaboração em que os fornecedo-
res participavam dos sucessos e fracassos do fabricante de carros. As inovações po-
dem igualmente surgir do fato de se administrar cuidadosamente as relações com 
ativos complementares. O sucesso obtido pela Microsoft ao entrar no mercado dos 
games, com o seu Xbox, dependeu tanto do aumento do número dos projetistas 
de games interessados em desenvolver novos aplicativos para o Xbox quanto do 
cimento do Xbox. 
Cliente .. alvo 
As mudanças no item a quem se vende - o segmento de cliente-alvo - normalmente 
ocorrem quando a organização identifica um segmento de clientes ao qual nunca 
etendeu direcionar seu marketing, vendas e programas de distribuição, dando-se 
conta de que tal segmento talvez enxergue valor de satisfação de suas necessidades 
nos JerViços e produtos oferecidos por essa companhia. Por exemplo, os lançadores 
das barras de cereais, no começo, se preocuparam exclusivamente com atletas e par-
ipantes de esportes radicais. Só mais tarde perceberam que outros segmentos de 
clientes- as mulheres, por exemplo- constituíam um conjunto de grande potencial 
de nsumidores do valor das barras de nutrientes. Com mudanças relativamente pe-
quenas nos ingredientes, embalagem e publicidade, esse mercado potencial foi mul-
lll>licado muitas vezes. 
A Oockers, uma grife de roupas, passou a focar especificamente o grupo de clien-
tes de "que gasta menos", com suas calças esportivas resistentes a manchas e que não 
:Precisam ser passadas. A Dockers focou os homens que desafiam a moda com esse 
novo estilo, deixando assim um tanto de lado seu segmento normalmente visado 
de público masculino preocupado com o que é moda, e com isso experimentou um 
tenQvado crescimento.6 
Embora as inovações comandadas por mudanças em relação aos clien.tes-alvo 
não sejam tão comuns quanto as mudanças voltadas para a cadeia de suprimentos 
ou proposição de valor, representam uma importante alavanca para a inovação e 
não deveriam ser deixadas de lado nos casos de empresas que buscam oportunidades 
Para inovar. 
54 As Regras da Inovação 
Essas três alavancas - a proposição de valor, a cadeia de suprimentos e o cliente# 
alvo- constituem a base da criação de inovações do modelo de negócios que empre# 
sas com0 a Oell, Nucor Steell e GE usaram com proveito. 
Mudança tecnológica 
Há ocasiões em que novas tecnologias representam a parte mais importante de uma 
inovação, e por isso se destacam e atraem considerável atenção. Em outras, as novas 
tecnologias ficam fora da visão do público comum, e são notadas apenas pelos espe# 
cialistas que com elas trabalham. De qualquer forma, a mudança de tecnologia pode 
ser o combustível da inovação em três formas diferentes, a saber: 
• Lançamentos de produtos e serviços 
• Processos tecnológicos 
• Tecnologias capacitadoras 
Lançamentos de produtos e serviços 
Uma mudança em um produto ou em um serviço -ou o lançamento de um produto 
ou serviço inteiramente novo - é o tipo mais facilmente identificável de inovação, 
pois os clientes conseguem ver as mudanças imediatamente. Em um mercado em per# 
manente mutação, os clientes se acostumaram a esperar por mudanças tecnológicas 
significativas e recorrentes. Eles foram tão ~ondicionados a esperar a inovação em 
certos produtos que hoje é comum que as pessoas programem suas compras- ficando, 
por exemplo, à espera do lançament~ de um modelo mais moderno de MP3 player 
com novos acessórios e crescente capacidade de memória. 
Outros exemplos de tecnologia de inovação de produtos incluem os freqüentes 
novos itens lançados em celulares e automóveis. Novos medicamentos "espetacu# 
lares" para melhorar o desempenho em várias áreas e capacidades são igualmente 
resultado desse tipo de inovação. O lançamento pela McDonald's de óleo de baixo 
teor de gordura capacitou a empresa a avançar num novo segmento de mercado - os 
clientes preocupados com a saúde- com os mesmos produtos e serviços de sempre. O 
novo óleo não afeta o gosto (ou qualidade percebida) de seus produtos, mas toma-os 
Capítulo 2 • Mapeando a inovação: o que é e como alavancá-la 55 
eressantes para um segmento inteiramente novo e aparentemente aumenta sua 
cidade de atrair os consumidores existentes. A McDonald's foi pioneira nesta 
bordagem na indústria da fast food, e essa abordagem, por sua vez, deu à companhia 
condições de maximizar o valor externo de sua oferta de produtos e serviços. 
Embora este tipo de inovação seja muito importante e possa ter significativo im-
pacto no sucesso de uma empresa, não é a única forma de inovação tecnológica. 
Processos tecnológicos 
Quando pensamos em inovação tecnológica, pensamos em inovações que comandam 
0 empenho dos produtos ou serviços de uma empresa. Por exemplo, com relação 
aos chips de memória, pensamos em capacidade, velocidade de acesso, ou mesmo em 
consumo de energia. A inovação em produtos vem à mente porque rapidamente se 
traduz em uma funcionalidade a que o cliente tem condições de atribuir valor e preço. 
A inovação em produtos, no entanto, é apenas uma das aplicações de tecnologia. 
Mudanças tecnológicas que são parte integral da produção e da entrega de servi# 
ços podem efetivamente se traduzir em produtos e serviços melhores, mais rápidos e 
de menor custo.7 Tais mudanças nos processos tecnológicos são normalmente invi# 
sívt:is para o cliente, mas em geral vitais para a posição competitiva de um produto. ti 
:Exemplos disso existem em tecnologias de processamento de alimentos, produção de 
tornáveis, refinamento de petróleo, geração de energia e manufatura em todos os 
setores. Os processos tecnológicos também incluem o material usado na produção, 
pois manufatura e materiais são intimamente ligados. Para os fornecedores de servi# 
ços, os processos tecnológicos são os elementos que fazem com que os serviços pos-
sam ser distribuídos- o equipamentoque envia e recebe os sinais que são a base dos 
serviços telefônicos, as estações de seleção de mercadorias e os caminhões de entrega 
que permitem que tais mercadorias sejam distribuídas pelas empresas de encomendas 
hpressas, e os aviões e aeroportos que fornecem transporte aéreo. Para produtos e 
lllrviços, os processos tecnológicos são uma parte essencial da equação da inovação. 
As empresas se empenham em concretizar continuamente mudanças nos processos 
ológicos para reduzir custos e aumentar a qualidade dos produtos e servi~os exis# 
tentes. Isso se aplica principalmente a produtos ou serviços gerais, um setor em que se 
torna cada vez mais difícil diferenciar entre produtos e/ou serviços de marcas diferentes; 
nos fJrodutos gerais, o custo é muitas vezes a única maneira de enfrentar a concorrência. 
Cert <•m nt~ a indústria de geração de energia sente esta pressão dos custos na produção, 
56 ~ Regras da Inovação 
transmissão e distribuição de eletricidade. Mesmo assim, a competitividade de todos os 
produtos e serviços é beneficiada pelos avanços nos processos tecnológicos. 
Tecnologias capacitadoras 
Uma terceira fonte de inovação tecnológica é aquela presente no que chamamos de 
tecnologia capacitadora. Em vez de mudar a funcionalidade do produto ou do processo, 
a tecnologia capacitadora capacita a empresa a executar sua estratégia com maior 
rapidez e melhor tempo de alavancagem como uma fonte de vantagem competitiva. 
Por exemplo, a tecnologia da informação toma mais fácil o intercâmbio de informa-
ção entre os vários participantes da cadeia de valor. Comunicações mais próximas 
agilizam os processos de negócios desde o desenvolvimento dos produtos até o geren-
ciamento da cadeia de suprimentos. 
Embora seja quase invisível para os clientes, a mudança nas tecnologias capacita· 
doras, entre elas as tecnologias de informação, pode ser muito importante, pois ajuda 
a garantir melhor gerenciamento em matéria de decisões e aspectos financeiros. Por 
exemplo, a Wal-Mart fez importantes mudanças em suas tecnologias capacitadoras de 
infonnação, com melhorias significativas em sua capacidade de fiscalizar e gerenciar 
seus parceiros, na cadeia de suprimentos e nas finanças. 
Integrando o modelo de inovação 
O novo modelo de inovação requer a integração do gerenciamento dos modelos de 
negócios e tecnologias presentes na empresa. Mas essa integração nem sempre acon· 
tece. Enfrentando concorrentes cada vez mais capacitados, a Intel, em 2004, estava 
gastando bilhões de dólares no desenvolvimento e comercialização de inovações tec· 
nológicas, mas não, aparentemente, ém inovação de seu modelo de negócio. A per· 
gunta feita então no Vale do Silício não era se a Intel dispunha das tecnologias ade· 
quadas, mas, sim, se ela contava com o modelo de negócios apropriado para se manter 
competitiva nos próximos anos. Muitos especialistas já entendiam que o modelo de 
negócios e a inovação tecnológica seguiam rumos separados. Tradicionalmente, as 
organizações criam e administram as mudanças nos modelos de negócios em partes da 
organização que ficam muito longe -física e culturalmente - do ponto em que essa 
mudança tecnológica é administrada. O alcance de inovações de sucesso dependem 
da integração dos modelos mentais e das atividades relacionadas a modelos de negá· 
cios e administração tecnológica. 
Capítulo 2 • Mapeando a inovação: o que é e como alavancá-la 57 
Preocupações do CEO 
• Entender as oportunidades únicas de sua empresa em inovação tecnológica e 
em modelo de negócios. 
• Pensar na tecnologia em termos de mudanças em produtos, em processos para en· 
ttegar produtos e na infra-estrutura que dá suporte a esses produtos e processos. 
• Pensar no modelo de negócios em termos de: mudanças na proposição de valor, 
na maneira de entregar os produtos, e nos clientes-alvo. 
• Desenvolver um plano para alavancar os investimentos em tecnologia com os 
investimentos em modelos de negócios- e vice-versa- como maneira de garan· 
tir os resultados das apostas feitas. 
Três tipos de inovação 
Nem todas as inovações são criadas da mesma forma. Elas não apresentam os mesmos 
riscos nem proporcionam recompensas similares. Os tipos gerais de inovação são: 
• Incrementais 
• Semi-radicais 
• Radicais 
A inovação incrementalleva a melhorias moderadas nos produtos e processos de 
negócios em vigor. Pode ser pensada como um exercfcio de resolução de problemas 
em que é clara a meta, mas não a maneira de chegar até ela- e precisa ser resolvida. 
No outro extremo, a inovação radical é o conjunto de novos produtos e/ou servi· 
ços fornecidos de maneiras inteiramente novas. Pode ser pensada em termos de um 
txercício de exploração no qual pode realmente haver alguma coisa relevante numa 
terminada direção, desconhecendo-se, porém, o que será essa coisa importante, 
Quando encontrada. A fim de adotar as melhores decisões estratégicas referentes à 
inovação, é indispensável entender as características de cada tipo e saber quando é a 
hlelhor hora de fazer uso de cada um deles. O Framework da Inovação, ilustrado na 
Figura 2.2, detalha a maneira como os diferentes tipos de inovação se encaixam na 
Matriz da lnovação.9 
58 As Regras da Inovação 
.!!! 
8' o 
c: 
~ 
Nova 
Semelhante 
à Existente 
Matriz da inovação 
Semi-radical 
Incrementai 
Semelhante 
à Existente 
Radical 
Semi-radical 
Nova 
Modelo de negócios 
Figura 2.2 O framework da inovação.10 
Qualquer empresa pode ser imensamente bem-sucedida durante intervalos não 
muito longos recorrendo apenas a mudanças incrementais em sua tecnologia. Um 
modelo tradicional de mudança de tecnologia prevê períodos relativamente longos de 
evolução (inovação incrementai}, intercalados por breves períodos de revolução (em 
que a inovação incrementai é inútil e se faz indispensável uma tecnologia radical).
11 
Um exemplo clássico dessa situação é o da indústria da refrigeração.
12 
Durante 
o século 19, o gelo era disponível em lagos, armazenado em cavernas para limitar 
seu derretimento e transportado como produto perecível. A tecnologia evoluiu in-
crementalmente ao longo de várias décadas: o processo de crescimento e colheita 
tomou-se mais eficiente à medida que novas ferramentas e técnicas passaram a ser 
aplicadas, a armazenagem também tirou proveito da criatividade e a embalagem para 
conservar o frio nos navios igualmente foi aperfeiçoada. Mas na primeira metade do 
século 20, uma tecnologia revolucionária - a da refrigeração - mudou radicalmente 
a indústria. A inovação incremental em obtenção, armazenamento e transporte de 
gelo tomou-se repentinamente obsoleta. O interessante é que as empresas de gelo 
reagiram a essa nova tecnologia passando a fazer mais daquilo que sabiam fazer, e 
fazendo tudo isso melhor do que antes. Os maiores incrementos na tecnologia de 
refrigeração à base de gelo ocorreram quando a tecnologia estava sendo desativada 
por essa abordagem radicalmente nova de fabricação de gelo. A propósito, a reação 
das companhias de gelo não foi nada incomum; elas procuraram incrementar a tec· 
nologia na qual haviam se aperfeiçoado durante dezenas de anos até seus limites, mas 
não contaram com as condições de avaliar aquilo que a tecnologia radical tinha para 
oferecer. 
13 
Evolução similar ocorreu na tecnologia do transporte naval; o ritmo da 
Capítulo 2 • Mapeando a inovação: o que é e como alavancá-la 59 
ovação em matéria de navios de transporte aumentou significativamente quando a 
DJÇnologia dos motores a vapor passou a revelar todo o seu potencial. E transcorreram 
apenas poucos anos antes de a nova tecnologia desalojar a propulsão a vela da lide-
rança em matéria de transporte por mar.14 Assim, a inovação incrementai pode ser 
uma energia sustentada durante prolongadas temporadas, antes que sobrevenha uma 
evolução capaz de mudar toda a indústria. 
Este esquema proporciona uma maneira poderosa de orientar decisões sobre ino-vações. Porque a maneira como se inova acaba afetando o que é inovado, toma-se 
vital entender a natureza da mudança exigida para tanto, de maneira que o processo e 
0 esforço de inovação possam ser conduzidos, financiados e dotados dos recursos mais 
opriados. 
Muitas pessoas trabalham com a idéia falsa de que inovação trata sempre de fazer 
algo novo. Na verdade, todos os três tipos de inovação incluem uma mistura do velho 
e do novo. 
A Figura 2.3 representa as seis alavancas para a inovação. A inovação incremen-
tai sempre depende firmemente das tecnologias e dos modelos de negócios existentes. 
Embora alguns elementos possam vir a mudar ligeiramente na inovação incrementai, 
a maior parte deles permanece intocada. Inovações semi-radicais introduzem pouc 
ou .ttenhuma mudança nas alavancas de um dos impulsionadores da inovação - seja 
a cnologia ou o modelo de negócios. Inovações radicais incluem mudanças das 
lavancas tanto na tecnologia quanto no modelo de negócio, mas normalmente não 
em todas as seis alavancas da inovação. Inovação diz sempre respeito à combinação 
de alguma coisa antiga com alguma coisa nova dos estágios da tecnologia e modelo 
de egócios. 
~ 
Alavancas dos Modelos de Negócios Alavancas Tecnológicas 
e ProposiçAo I Cadeia de J Cliente- Produtos e I Tecnologia 
5 
I Tecnologia 
o de valor valor alvo Serviços de Processos capacitadora 
"""' 
lftcrementais Mudanças pequenas em uma ou mais das seis alavancas 
""' Semi-radicais Mudança significativa em uma ou Mudanças pequenas em uma ou mais 
,2[1entadas por modelo de negócios mais das três alavancas das três alavancas I 
hmi-radicais Mudança pequena em uma ou Mudanças significativas em uma ou 
~ntadas por tecnologia mais das três alavancas mais das três alavancas 
ltedicals Mudança significativa em uma ou Mudanças significativas em uma ou -- mais das três alavancas mais das três alavancas 
Figura 2.3 As alavancas para os três tipos de inovação. 
60 As Regras da Inovação 
Toque de pesquisa: investimentos incrementais, semi,radicais e radicais 
em inovação 
Inovações incrementais, semi~radicais e radicais exigem tipos muito diferentes de 
investimentos. Em nossa pesquisa, pedimos aos participantes que descrevessem os 
orçamentos dos diferentes tipos de projetos de inovação- mudança em produtos 
existentes (derivados), novas gerações de produtos existentes (novos produtos) e 
produtos radicalmente novos (espetaculares). A Figura 2.4 descreve as constata-
ções para a Ásia, América e Europa; o eixo em y indica o tamanho médio de um 
projeto em milhares de dólares. 
3000.-----~=----------------------
25001--------1 
2000 1-----; 
1500 1------t 
[:) Derivados • Novos D Espetaculares 
Figura 2.4 Orçamento médio por tipo de projeto. 
Projetos espetaculares (relacionados com iQovações radicais) são muito mais caros 
que os outros tipos de projetos de inovação. As empresas européias são muito mais 
conservadoras quanto ao financiamento de projetos de inovações revolucionárias 
que os seus pares em outras regiões do mundo. 
Inovação incremental 
A inovação incrementai é a forma predominante de inovação na maioria das empre-
sas, seguidamente recebendo mais de 80% do investimento total das companhias em 
inovação. Os portfólios de inovação de boa parte das empresas estão cheios de proje-
tos voltados para pequenas mudanças em uma ou duas das seis alavancas no modelo 
ou tecnologia de negócio:s 
Capítulo 2 • Mapeando a inovação: o que é e como alavancá-la 61 
As inovações incrementais são uma maneira de extrair o máximo valor possível 
de rodutos e serviços existentes sem a necessidade de fazer mudanças significati-
vas ou grandes investimentos. 16 Por exemplo, as fábricas de automóveis fazem, com 
grande freqüência, modificações de pequena monta nos modelos consagr~dos, visan-
do dusivamente à criação de um convencimento de que eles proporctonam algo 
u=almente novo, e para incentivar as vendas sem que sejam necessários mudanças ou 
timentos de grande porte. 
As inovações incrementais no modelo de negócios são tão importantes quanto 
aquelas em produtos e serviços. Boa parte dos instrumentos de administração se desti-
na cipalmente a facilitar este tipo de inovação. Técnicas de controle de qualida-
de dão às empresas a capacidade de melhorar constantemente a qualidade, a análise 
'inanceira ajuda a identificar erros a fim de ir adiante, a pesquisa de mercado propor-
ciona informação destinada a melhorar a verificação das necessidades dos clientes, e 
a ministração da cadeia de suprimentos destina-se a intensificar a eficiência dessa 
cadeia pela remoção de atividades carentes de valor agregado. Em alguns casos, os 
processos de negócios ficaram sem sintonia com o avanço durante longos períodos 
de tempo, e por isso surge a necessidade de um refinamento mais radical- como, por 
exemplo, reestruturar e fazer a reengenharia de processos. 
Embora a inovação incrementai possa parecer um fator menor nesta equação, tra-
ta-se, na verdade, de sua parte fundamental. Ela é extremamente valiosa para forne-
cer proteção em relação à corrosão causada pela concorrência e que se traduz na redu-
ção de fatia de mercado, de lucratividade - ou de ambas. Ao proporcionar pequenos 
lhoramentos via mudanças, tanto em tecnologia quanto no modelo de pequenos 
ttegócios, uma companhia consegue sustentar a sua fatia de mercado e a lucratividade 
do produto em causa por um maior período, o que proporciona melhor fluxo de caixa 
e ~ dimentos aos investimentos feitos no desenvolvimento e na comercialização. A 
Oillette tem feito um trabalho admirável em tal sentido, com melhorias incrementais 
das nologias de lâminas de barbear desde o ano 2000. 
William V. Hickey, CEO e presidente da Sealed A ir Corporation, vê na inovação 
remental uma espécie de vacina contra uma doença que considera mortal: a "co-
moditiz::tçlio". "Nosso objetivo é encontrar maneiras de evitar que os nossos produtos 
• se tornem genéricos mediante o acréscimo de valor e pela diferenciação - enfim, 
através da inovação."17 
62 As Regras da Inovação 
Estudo de caso: a empresa movida à inovação incrementai 
Empresa: Magna lntemational18 
Para a Magna lntemational, fornecedora de componentes e sistemas automotivos, 
a inovação faz parte da "constituição corporativa" que dá forma aos princípios 
centrais da empresa - um dos quais é incentivar o pensamento inovador por parte 
dos funcionários. "A inovação incrementai exige o ambiente adequado: aquele ba~ 
seado na eqüidade, segurança, confiança e comunicação apropriada", diz Belinda 
Stronach, presidente e CEO dessa empresa de US$ 11 bilhões. Acrescenta que um 
programa abrangente de incentivos certamente ajuda a motivar seus 72 mil fun~ 
cionários a serem criativos. ''Nós, na prática, fatiamos o bolo antes de levá~ lo ao 
fomo." Seis por cento dos lucros são distribuídos entre a equipe de executivos da 
Magna - todos eles recebem salários básicos relativamente reduzidos. "Os fundo~ 
nários recebem 10% dos lucros, parte em ações e pane em dinheiro. Sentimo~nos 
motivados a gerar lucros porque acabamos recebendo pane deles, e também somos 
incentivados a adquirir ações para que assim sejamos duplamente incentivados a 
zelar pelos interesses de longo prazo da empresa- e nossos também." 
A Magna incentiva ainda o pensamento criativo e o companilhamento de idéias 
promovendo a comunicação e um sentimento de segur1mça entre os funcioná~ 
rios. A companhia criou recentemente a posição de representante dos empregados 
- um indivíduo escolhido pelos colegas e pelos executivos que não pode ser de~ 
mitido por executivo algum, apenas, se for o caso, mediante decisão dos próprios 
empregados em votação especial para tanto. A posição tem como objetivo incen~ 
tivar as comunicações entre funcionários e executivos. "O objetivo é incentivar 
a comunicação, manter os funcionários sat}sfeitos e trazer novas idéias", afirma a 
CEO Stronach. "Já descobrimos que aotransformar os funcionários em acionistas 
e incentivar um clima adequadamente empreendedor, a inovação incrementai é 
um subproduto." 
Às vezes as empresas não dispõem de alavancas suficientes de inovação incre~ 
mental em seus portfólios de inovação. Por exemplo, )ames Kilts, ex~presidente e 
CEO da Gillette, destacou que mesmo tendo essa corporação uma merecida repu~ 
tação como geradora de novos produtos, mostrava uma fraqueza quase inacreditável 
quando chegava ao nfvel de promover a inovação incrementai. "Novos produtos têm 
sido um motor natural do sucesso da Gillettte: em 2001,40% de nossas vendas foram 
Capítulo 2 • Mapeando a inovação: o que é e como alavancá~la 63 
pradas por produtos que não existiam cinco an~s ~nt~s. Mas, quando cheguei à _Gil~ 
l t
e alguns anos atrás, acabei constatando a ex1stenc1a de um vácuo em maténa de 
et ' 19 
vação incrementai em todos os setores da companhia." 
A escassez de inovação incrementai pode constituir enorme ameaça ao sucesso 
de t,ualquer empresa, pois ela permite que os concorrentes acabem tirando provei~ 
to das inovações passadas e atraindo clientes pelo uso de tecnologias e modelos 
de negócios que são simplesmente cópias daqueles anteriormente lançados pelas 
rion ~iras. 
Mais freqüente ainda é o fato de as empresas se encontrarem em luta para enten~ 
der por que parecem estar sempre presas no espaço da inovação incrementai. Essas 
empresas investem uma parte excessiva de seus recursos em inovação incrementai, e 
assim fazendo acabam desperdiçando tempo e recursos que poderiam ter melhor apli~ 
cação em outras áreas. Como alternativa, se as inovações incrementais forem usadas 
para proteger produtos e serviços não competitivos que já ultrapassaram o respectivo 
ápice e deveriam ser "aposentados", as inovações incrementais acabam desviando 
recursos de esforços críticos destinados a criar produtos e serviços significativamente 
novos e de maior valor. De qualquer forma, investir em inovações incrementais que 
não p-oduzam um adequado retomo sobre o investimento priva a empresa da opor~ 
tunidade de investir em outras inovações efetivamente capazes de proporcionar~ lhe 
-vantagem competitiva. 
rentemente, o rumo natural indica que a empresa deve, com o passar do 
tempo, gravitar em direção a níveis cada vez mais intensos de mudança incremen~ 
tal. O problema com o fato de ser a inovação incrementai, o centro de gravidade 
dos vestimentas, é que a empresa não consegue ter sucesso, ou mesmo sobreviver 
no longo prazo, sem complementar seu portfólio de inovações com outros tipos de 
v idades. 
Durante muitos anos, empresas e unidades de negócios (e até mesmo organi~ 
zações governamentais) estiveram envolvidas em exaustivos esforços destinados 
a fazer melhor aquilo que já vinham fazendo. Six Sigma, Total Quality e outras 
t6cnicas foram o foco de muitas organizações. O resultado não se traduziu em mu~ 
danças Jignificativas, a não ser pelo aumento da aplicação dos ativos disponíyeis, os 
quais, como já vimos, o máximo que conseguem é criar valor real para os modelos 
de Jt.eg6cios e tecnologias já disponíveis. Há, no entanto, outra razão para explicar 
0 Jl\otivo pelo qual as empresas tenham estado tão subjugadas por esses programas 
64 As Regras da Inovação 
-eles são mais fáceis. As empresas constataram que seria mais fácil trabalhar no es-
paço incrementai do que empreender, ou tentar, mudanças semi-radicais e radicais. 
Basicamente, as idéias incrementais parecem mais seguras e mais confortáveis por 
serem mais previsíveis. 
O problema com a inovação incrementai é que ela representa criatividade trava-
da, em que apenas mínimas mudanças são permitidas, e vai assim se transformando 
na forma dominante de inovação e não deixa espaço para reformas potencialmente 
mais valiosas. As empresas acabam se viciando na inovação incrementai e sua relati-
va segurança, ao ponto de descobrir que não conseguem se aventurar a nada, mesmo 
que isso represente uma ameaça à sua sobrevivência. 
Estagnar em um incrementalismo desmedido é algo que seguidamente ocorre 
em empresas que negociam com produtos ou serviços gerais. Operar na área das 
commodities mais tradicionais normalmente cria pressão insuportável sobre as mar-
gens de lucros e uma contínua explosão de novos produtos. Isso mantém a empresa 
na busca frenética pela próxima nova mudança incrementai. Toda novidade que 
a P&D e o grupo de planejamento de negócios produz é incrementai. Infelizmen-
te para a empresa, a vantagem das inovações incrementais é compensada, quase 
que em paralelo ao seu lançamento, e a empresa precisa permanecer na corrida, 
acelerando seu ritmo mas sem distanciar-se o suficiente dos concorrentes. Este foi 
o dilema enfrentado pela Chevron com a Oronite e a Lubrizol no mercado dos 
aditivos para óleos lubrificantes. O cenário competitivo exigiu mudanças em massa 
na inovação incrementai para que a empresa pudesse garantir sua fatia de merca· 
do e compensar as decrescentes margens de lucros nesse setor. O sonho de todas 
as empresas no negócio era uma inovação portentosa ao ponto de proporcionar 
uma significativa vantagem competitiva, que não pudesse ser copiada de imediato. 
Contudo, em vista da intensidade da concorrência, não havia tempo nem recursos 
suficientes para as inovações capazes de romper com a espiral mortal do desmedido 
incrementalismo. 
O interessante é que muitas empresas sabem que estagnar no incrementalismo 
desmedido representa uma armadilha. Mesmo assim, por mais que se esforcem, as 
lideranças não conseguem fazer com que essas organizações mudem de orientação. 
E 0 problema é que, não conseguindo alavancar as regras da inovação, a saída desse 
incrementalismo desmedido não será possível. A organização continuará presa na 
inovação incrementai, e eventualmente isso irá levar ao seu desaparecimento. 
Capítulo 2 • Mapeando a inovação: o que é e como alavancá-la 65 
p041ação semi-radical 
Ajnot/aÇao semi--radical consegue alavancar, no ambiente competitivo, mudanças cru-
ciais inviáveis mediante uma inovação incrementai. A inovação semi-radical envol-
ve mudança substancial no modelo de negócios ou na tecnologia de uma organização 
_mas não em ambas.20 Às vezes a mudança em uma dimensão é condicionada à mu-
dança na outra, embora essa mudança concomitante possa não ser tão dramática ou 
lucionária. Por exemplo, a mudança semi-radical em tecnologia pode requerer 
melhoria incrementai no modelo de negócio, e vice-versa. 
O EOnglomerado Wal-Mart, como mencionamos anteriormente, é um exemplo 
de ovação semi-radical do modelo de negócios. Em caráter quase que pioneiro, o 
grupo percebeu que um grande segmento de consumidores nos EUA queria produtos 
de baixo custo e boa qualidade. Atender de maneira eficiente a essa proposição de va-
lor exigia uma mudança total no modelo de negócios vigente nos tradicionais estabe-
imentos de varejo. Esse modelo de negócio tradicional mandava instalar uma loja 
em áreas urbanas e vender um número limitado de produtos com preço acrescentado 
pelo nível de serviços. A estratégia da Wal-Mart foi aplicar o modelo de negócio dos 
_ __. ..... ercados ao varejo, e aliá-lo a uma cadeia de suprimentos incrementada para 
~orcionar uma radical redução dos preços. O conglomerado inaugurou imensos 
espaços de armazenamento, passou a fornecer uma ampla variedade de produtos a 
preços menores (embora com a queda nos serviços) e a conseqüente redução dos 
preços para o consumidor final. Esta nova aplicação do modelo de negócios acabou 
dando origem a um dos mais bem-sucedidos grupos empresariais do mundo. 
A Dow, a Dupont e a Novartis também recorreram à inovação semi-radical para 
formar o mercado tradicional dos produtos agroquímicos num dinâmico negócio 
"otecnológico em que a biotecnologia e os químicos se combinaram para gerar 
produtos inteiramente novos, como as plantas da engenharia genética em combina· 
ção com químicos de ação seletiva. Avantagem competitiva desses inovadores está 
ligada à propriedade intelectual da tecnologia das plantas genéticas, a fim de produzir 
novo valor para o consumidor. 
Um exemplo mais recente surgiu no mercado' de relações com o cliente (MRC) 
dos anos 1990. Por volta do fim dessa década, a Siebel Systems surgiu como provedor 
líder de sistemas de gerenciamento de vendas e de processos de marketing nas gran· 
des izações. A Siebel dependia de um dispendioso modelo de negócio, em que 
66 As Regras da Inovação 
o software era instalado nos servidores dos clientes e customizado por profissionais 
capacitados. O custo desses sistemas variava entre centenas e milhares de milhões 
de dólares. Mas tudo isso mudou quando Marc Benioff fundou a Salesforce.com, em 
1999, para prover serviços de vendas, marketing e clientes, e operações de suporte aos 
clientes via Web. Afastando-se da arquitetura cliente-servidor, a nova empresa aderiu 
às tecnologias de Internet, para que os clientes pudessem acessar com rapidez e con-
fiabilidade o software e armazenar seus dados nos servidores da Salesforce.com. Mais 
ainda, a assinatura mensal desses serviços- menos deUS$ 100 por assinante- poderia 
ser paga sem a necessidade de qualquer aprovação de gasto de capital. As decisões de 
compra da Salesforce.com eram tomadas nos escalões inferiores da organização e dali 
se espalhavam pelos grupos de vendas e de marketing até os altos executivos ou o radar 
do departamento de tecnologia da informação (TI). Inicialmente, essa empresa jovem 
concentrou-se na automação das equipes de vendas em negócios de pequeno porte. 
Com o passar do tempo, a Salesforce.com aumentou a funcionalidade de seu produto 
e começou a atrair corporações maiores, com necessidades mais complexas. Por uma 
fração dos preços da Siebel, a Salesforce.com oferecia funcionalidade em áreas nas 
quais se faziam necessários altos níveis de automatização. A Salesforce.com redefiniu 
o modelo de negócio para um segmento de mercado que se viu significativamente 
beneficiado por um MRC barato e simples. 
As grandes mudanças na tecnologia não se limitam aos saltos grandes no desem· 
penho de determinados componentes. Às vezes, a inovação radical ocorre no nível 
arquitetural. 
21 
Componentes passam a ser organizados de uma forma radicalmente 
nova sem que ocorra uma significativa mudança na tecnologia subjacente a esses 
mesmos componentes. Os detentores de posições podem relegar essa mudança arqui· 
tetural à condição de marginal, pois a aten~ão deles é concentrada no desempenho 
dos componentes como motores da inovação, e não como elementos de interação. 
Foi o que aconteceu, por exemplo, na indústria dos equipamentos de alinhamento 
fotolitográfico - usados para alinhar as máscaras com fatia de silício na produção de 
chips. Embora a tecnologia básica tivesse evoluído incrementalmente, a liderança da 
indústria mudou várias vezes, da Kobit para a Cannon, para a PerkinElmer, depois 
OCA e Nikon. As mudanças resultaram de novas combinações de componentes que 
criaram significativas alterações no desempenho do produto. 
Capítulo 2 • Mapeando a inovação: o que é e como alavancá-la 67 
Estudos de caso: inovação semi.-radical 
~presas: Southwest Airlines e Apple Computer 
O afastamento das empresas aéreas norte-americanas do tradicional modelo de ne· 
g6cio centro e raios (hub and spoke) é um excelente exemplo de inovação semi·ra· 
dical. A Southwest ganhou importante vantagem competitiva com essa mudança e 
j;OllSeguiu se manter lucrativa e em crescimento nos últimos anos. Em comparação 
com as recentes falências, ameaças de falência e desempenho raquítico de inúmeros 
otagonistas da indústria da aviação comercial, a inovação da Southwest se mostra 
particularmenre significativa; estabeleceu novo rumo para a indústria e estabeleceu 
0 l:ienchmark competitivo que outras empresas passaram a utilizar para avaliar seus 
~ctivos desempenhos. 
A Apple Computer, em um desvio de sua histórica concentração em inovação 
ológica revolucionária, introduziu um novo modelo de negócios. Sua iTunes 
Music Store permite aos clientes comprar música de muitas grandes companhias 
p vadoras e fazer a transferência eletrônica para seus arquivos privados. Em con· 
junto com a tecnologia de arquivo e execução iPod, da Apple, e com outras tecno· 
logias de PCs, a iTunes da Apple transformou-se num formidável lançamento de 
novo groduto e serviço. Esta forma legítima de transferência musical on-line rouba 
uma página mal fadada e ilegal tentativa da Napster com objetivos semelhantes, e 
. porciona um novo modelo de negócios para a compra e audição de música. Os 
J)Correntes passaram logo a se dedicar com afinco ao desenvolvimento e lança· 
mento de produtos que pudessem comparar-se à força revelada por essa inovação 
i-radical da Apple. 
~alquer mudança semi-radical, tanto no modelo de negócios quanto na tec-
logia, exige sempre algum grau de mudança. Contudo, a mudança em um des-
ses lementos (em outras palavras, tecnologia e/ou modelo de negócios) é muito 
maior e mais importante para o sucesso da inovação do que o outro. Por exemplo, 
a assagem da Dell para um modelo de negócios novo para os PCs exigiu algumas 
(telativamen[c pequenas) mudanças nos seus processos e tecnologias capacitadoras 
komo a gestão da cadeia de suprimentos e as tecnologias de Internet). Mesmo as· 
sim, as inovações semi-radicais são assimétricas porque constituem uma significativa 
lllll ::~nça nas alavancas ou do modelo de negócios ou da tecnologia - mas não em 
lllnbas simultaneamente. zz 
68 As Regras da Inovação 
As duas áreas no espaço da inovação semi-radical são inter-relacionadas, e ocorre 
freqüentemente que inovações criadas em uma área (como mudança tecnológica ou 
do modelo de negócios) geram importantes e novas oportunidades na outra. Esta ino. 
vação de dois estágios no espaço semi-radical é uma enorme dinâmica de inovação 
que as companhias precisam comandar de maneira adequada, e também uma área 
de enorme potencial de criação de valor, mas, igualmente, uma área, que em muit~ 
organizações, parece subestimada e, em conseqüência, mal administrada. 
A fim de colaborar com a inovação semi-radical de dois estágios, os grupos pre-
cisam ter um mapa, tanto do modelo de negócios quanto do espaço tecnológico, no 
qual concorrem. Normalmente, cada grupo tem um mapa de seu próprio espaço, mas 
não se mostra conhecedor do espaço que é considerado privativo do outro grupo. 
Isso acaba conduzindo a decisões erradas, perda de oportunidades e incapacidade de 
captar rápida e eficazmente a inovação de dois estágios no espaço da inovação semi-
radical. Esse mapa da inovação colaborativa proporciona um esquema comum para 
discussões entre os diferentes conjuntos a respeito de ameaças, oportunidades, pontos 
fortes e pontos fracos que são cruciais para o sucesso em matéria de inova~ão. 
Ao sentir que falta alguma coisa, no seu conjunto geral de inovação, e sentindo-
se emperradas na rotina de um incrementalismo desmeçlido, as companhias, muitas 
vezes, optam (ou a tanto são convencidas) por resolver seu problema de inovação 
mediante o lançamento de um programa desmedido de inovação, empreendendo 
agressivas iniciativas em inovações semi-radicais ou, às vezes, até mesmo radicais. 
Como resultado de um diagnóstico inapropriado de seus problemas e capacidad~ 
acabam superestimando tremendamente sua capacidade de usar inovação semi-ra· 
dical a fim de queimar etapas em seu portfólio. Esse ímpeto destinado a resolver 
problemas com uma megadose de atividades de inovação semi-radical ou radical 
foi uma ocorrência rotineira a partir do surgimento da febre de empresas ponto. 
com. Algumas dessas empresas que' mergulharam em negócios de inovação radical e 
semi-radical descobriram a um preço alto que não dispunham das capacidades indis• 
pensáveis para transformar suas descobertas em realidades comerciais dentro de uma 
margem razoávelde tempo. Por exemplo, a tentativa de levar as maiores empresas 
norte-americanas de energia elétrica a inovar radicalmente as abordagens diferentes 
de redes de distribuição (como tecnologias avançadas de geração e distribuição e 
medidas de alta tecnologia de reação à demanda, usando interfaces sofisticadas) teve 
problemas e avançou muito lentamente. 
Capftulo 2 • Mapeando a inovação: o que é e como alavancá-la 69 
dministrar simultaneamente tanto o modelo de negócios quanto os campo-
pentes tecnológicos de inovação semi-radical é um dos maiores desafros que as orga-
tüzações enfrentam em matéria de inovação. A inovação em dois estágios no espaço 
i-radical é uma das principais dinâmicas que as empresas precisam aprender a 
, inistrar. Existem companhias adeptas de conduzir a mudança ou na área da tec-
rwlogia ou na do modelo de negócios, mas não em ambas simultaneamente. Isso as 
~oloca em desvantagem em relação a uma companhia que tenha a capacidade de 
inistrar a mudança em ambas as áreas. 
novação radical 
novação radical é aquela mudança significativa que afeta simultaneamente tanto o 
tnodelo de negócios quanto a tecnologia de uma empresa.
23 
Inovações radicais nor-
almente significam mudanças fundamentais no cenário competitivo de um setor 
de Indústrias. 24 Por esse motivo, o processo da Shell Oil para criar e administrar ino-
vações radicais é chamado de "O ame Changers", uma vez que inovações radicais, 
quando bem-sucedidas, têm o potencial de reescrever as regras da competição na 
indústria. 25 
O lançamento das fraldas descartáveis na década de 1970 é um exemplo histórico 
de flovação radical. Utilizando tecnologias radicalmente diferentes para substituir 
o tecido usado nas fraldas tradicionais, uma companhia da Suécia tentou uma nova 
abordagem. Adaptou polpa felpuda de madeira absorvente e desenhou uma fralda 
muito simples que se aproximava escassamente do desempenho das tradicionais fral-
das de tecido. Embora a nova fralda fosse mais volumosa que as tradicionais de pano, 
e fosse diferente quanto ao aspecto e ao toque, era descartável e dispensava lavagem. 
Mais ainda, as descartáveis podiam ser compradas em lojas de varejo. O sucesso das 
novas fraldas significou o fim de negócios como venda emergencial e lavanderia de 
&aldas- e também acabou com o pesadelo da lavagem doméstica. 
As mudanças combinadas nos elementos tecnológicos e empresariais conduzi-
ram a uma transformação radical no setor de cuidados infantis. Com o sucesso dessa 
inovJç.ãu, empresas como Procter & Gamble, Kimberly-Clark e Johnson & Johnson 
-para ficar em apenas algumas - investiram imensos recursos financeiros e' intelec-
tuais no desenvolvimento e comercialização de avançadas tecnologias de contenção 
e orção no âmbito das fraldas descartáveis. 
70 As Regras da Inovação 
Nos últimos anos, consolidou-se uma nova etapa de inovação semi-radical na 
área das fraldas, na forma de tecnologias especiais de absorventes e contenção que 
espalharam uma nova geração de fraldas ainda mais eficientes. Líderes como a P&G 
e a Kimberly-Clark continuam a introduzir aperfeiçoamentos incrementais das tec-
nologias existentes. Neste caso, como muitas vezes acontece, uma inovação radical 
mudou a face da indústria e levou a uma série de inovações semi-radicais e incremen-
tais em cascata. 
Inovações radicais estão hoje em todas parte. O X PRIZE é uma inovação radical 
em andamento. Trata-se de um concurso destinado a queimar etapas em um preten-
dido setor espacial privado e criar uma indústria de turismo espacial. O concurso é 
inspirado no Orteig Prize, a competição que levou ao vôo transatlântico de Charles 
Lindbergh, em 1927, no seu Spirit of St. Louis. Os concorrentes ao X PRIZE têm 
as mais diversas procedências nacionais e formações técnico-profissionais, e tentarq. 
combinar as mais diversas tecnologias no afã de um dia viabilizar o lançamento e re-
tomo de seres humanos comuns do espaço. A combinação da mudança nos modelos 
de negócios- substituir os governos por investidores privados- e dos avanços tecno-
lógicos, espera-se, quem sabe venha a resultar em uma nova e radical inovação nesta 
área, com conseqüências e benefícios incalculáveis. 
Toque de pesquisa: capacitadores e bloqueadores da inovação radical · 
Administradores internacionais de P&D participantes de nossa pesquisa global 
sobre práticas inovadoras identificaram as seguintes como os principais fatores de 
incentivo e de bloqueio às inovações espetaculares. 
Forças que geram e nutrem inovações espetaculares: 
• Parcerias com empresas diferentes na cri~ção de novos empreendimentos. 
• Comprometimento da área executiva com o apoio a idéias surgidas fora da es-
tratégia presente da empresa. 
• Disponibilidade de recursos para a sustentação de idéias espetaculares. 
Barreiras no caminho das inovações espetaculares: 
• Incentivos focados (principalmente) na fuga aos riscos. 
• Dificuldade de implementar idéias espetaculares na manufatura e distribuição. 
• Concorrência percebida com negócios existentes. 
Capítulo 2 • Mapeando a inovação: o que é e como alavancá-la 71 
Para se ter uma idéia do risco e das dificuldades de vender inovações radicais é 
pr císo ouvir Peter Diamandis, presidente e fundador da X PRIZE Foundatio~. "Já 
bordei muito mais do que uma centena de executivos de corporações na tentauva de 
vencê-los a patrocinar nossas iniciativas. Poucos foram os que chegaram a se dar 
conta da importância deste novo mercado ... e os que o fizeram apresentaram grande 
istência a aceitar os riscos envolvidos." É uma ladainha comum entre os empreen-
dedores que tentam viabilizar inovações verdadeiramente radicais. 
Embora uma inovação radical possa vir a criar mudanças tectônicas em qualquer 
indústria e com isso colocar a empresa por ela responsável na liderança, é preciso 
lidar com enorme cautela com os investimentos nelas feitos.27 Inovações radicais são, 
pela própria natureza, investimentos de poucas probabilidades de retomo.2R Investir 
em ovações excessivamente radicais- baseadas em expectativas irreais de que " a 
próxima grande novidade" mudará por inteiro os rumos de uma empresa - é algo ca-
paz de desperdiçar recursos valiosos que teriam melhor aproveitamento em inovações 
roi-radicais ou incrementais. A chave é manter um portfólio equilibrado de inova-
ções radicais a fim de que o investimento possa suprir as necessidades do negócio. 
- Ji""tlt" 
Estudo de caso: inovação radical _ · _ '_' _·· 
ropanhia: Microsoft e sua iniciativa .NET29 
Alguns anos atrás, john Connors, então diretor de finanças da Microsoft, disse 
o que outros só pensavam: "Mas será que estamos todos malucos? Será que nos 
formamos na companhia que investe a tono e a direito?" A Microsoft, àquela 
altura, estava empenhada em pesados investimentos e no lançamento de múl-
tiplos novos produtos. À época, a pior recessão na história da indústria da TI já 
havia forçado importantes empresas do Vale do Silício a reduzir investimentos em 
pesquisa e desenvolvimento. A Microsoft, na contramão dessa tendência, estava 
Jitnçando uma formidável iniciativa, a .NET (ou "pontonet"). Steve Ballmer, dire-
tor e:x:ecutivo da Microsoft, já havia proclamado: "Trata-se da maior iniciativa de 
todos os tempos na indústria da tecnologia da informação". 
A .NET era a versão da Microsoft para os serviços Web, uma nova espécie de soft· 
Ware que capacitaria computadores e outros instrumentos (como telefones aelula-
res, computadores portáteis, receptores de TV digital e rádios) a se intercomunica-
rem em um nível muito mais profundo do que tudo até então realizado. O usuário 
Passaria a ser capaz de acessar calendários, horários e eventos, comprar entradas e 
tninistrar atividades relacionadas de maneira integrada. 
(continua) 
72 As Regras da Inovação 
Qual será o resultado da aposta na .NET? 
Desenvolver a .NET será uma das empreitadas mais difíceis na história da Micro-
soft. O desafio técnicoé imenso pela própria natureza. A Microsoft anunciou em 
julho de 2002 que estava aumentando seu orçamento de pesquisa e desenvolvi-
mento em 20%, passando deUS$ 4,3 bilhões para US$ 5,2 bilhões no exercício 
fiscal então iniciado. Isso incluiria a contratação de cinco mil pessoas, cerca de 
10% da folha de pagamentos do conglomerado à época. Os gastos com P&O já 
eram, a essa altura, apenas ligeiramente inferiores ao total combinado dos gastos 
dos principais concorrentes. 
Além disso, para a Microsoft, o significativo desafio em tecnologia precisa ser 
acompanhado por uma mudança igualmente significativa em modelos de negó· 
cios. No passado, a empresa vendia pacotes de softwares em um processo de con-
juntos. No modelo .NET, a Microsoft entra em confronto com o fato de que as 
vendas passam a ser aparentemente à base de transações isoladas e a ocorrer a 
cada interação entre cliente, instrumento, software e supridor. É, sem dúvida, um 
largo desvio do tradicional modelo de negócios para a Microsoft. Embora exista a 
possibilidade de oferecer serviços da Web como uma venda tradicional de software, 
trata-se de uma abordagem capaz de levar o provedor do software a perder impor· 
tantes oportunidades de lucrar a partir do valor do serviço (em contraposição a 
somente o valor aparente do software). Alternativamente, a tradicional venda de 
software a um preço que reflita o valor do serviço disponível acabaria tirando do 
circuito muitos clientes que entendessem estar pagando um preço muito superior 
ao valor do serviço recebido. Assim, associar-se à força da inovação tecnológica 
é algo que está ligado ao desenvolvimento de um novo modelo de negócios - um 
modelo capaz de cobrar equitativamente dos clientes pelos serviços que estes real-
mente aproveitam e de gerar lucro~ proporcionais para os provedores. 
Inovação radical de fachada 
Empresas como a Apple às vezes conjugam duas inovações semi-radicais para criar 
uma inovação grandiosa capaz de causar um efeito fundamental sobre determinada 
indústria. O resultado é uma inovação radical, embora seja o produto de duas ino• 
Capítulo 2 • Mapeando a inovação: o que é e como alavancá-la 73 
- separadas Batizamos este fenômeno de inovação radical de fachada (em outras 
pçoes · . _ . . 
lavras, o substituto de uma movaçao radtcal). 
0 desenvolvimento do mercado de locação de fitas de vídeo nas décadas passadas 
bom exemplo da inovação radical de fachada. As videotecnologias que origina· 
é um d d · ,. · l' · ·nema em casa foram inovações semi-ra icais com pre ommancta tecno ogt· 
ramo Cl . - d 
i presas de produtos e equipamentos lançaram novas tecnologtas de gravaçao e 
~d· mna área do cinema em casa por meio de canais de vendas e modelos de negócios 
"'' eo . d' bem estabelecidos. A locação de filmes, um novo modelo de negóctos,_ expan m-se a 
partir da oportunidade criada pelas videotecnologias e de sua pe~e~r~çao no mercado 
d tretenimento caseiro. O avanço tecnológico não esteve tmctalmente casado 
o . - d' l com um modelo de negócios inovador, como seria o caso numa movaçao ra tca , em 
que ambos teriam ocorrido simultaneamente. 
Essas duas inovações semi-radicais - combinadas no começo via inovação tec· 
ta-nlógica semi-radical e mais tarde por meio da inovação semi-radical do ~odelo 
de egócios _ tiveram um efeito semelhante àquele eventualmente produztdo por 
uma inovação radical, e, em conseqüência, o conjunto da indústria foi alterado. No 
entanto, como ocorre em muitos casos de inovação radical de dois estágios, os riscos, 
custos e benefícios foram gerados por grupos diferentes. Em primeiro lugar, as empre-
sas de equipamentos eletroeletrônicos domésticos voltados para o entretenimento 
fizeram 0 investimento, enfrentaram o risco e colheram os benefícios. Posteriormen· 
te, as companhias cinematográficas e mais tarde as empresas de distribuição/locação 
Leram sua entrada no cenário. 
Este caso faz pensar sobre os rumos que o setor teria adotado se agentes prin· 
c:ipais do negócio, como fornecedores de equipamentos e empresas de locação, 
vessem agido em colaboração. No mínimo, teríamos presenciado uma inovação 
adeiramente radical, com a possibilidade de uma melhor coordenação a fim 
de porcionar significativos benefícios para os participantes de semelhante em· 
ndimento. 
Com as tecnologias de OVO, vimos outra vez o mercado doméstico de entrete· 
Ntnento passar por radical transformação. Inicialmente, os filmes em OVO foram 
tratados da mesma forma que suas antecessoras, as fitas de vídeo. Posterio~ente, no 
ent nm, um novo modelo de negócios acabou emergindo: a Netflix e mais tarde o 
W~l~M~n mudaram por inteiro o modelo de negócios tradicional na área. 
74 As Regras da Inovação 
-- -
Diagnóstico do CEO: recorrendo ao framework da inovação para entender 
co~o a sua empresa faz o jogo da inovação 
Faça um rápido diagnóstico da situação de sua empresa em relação ao portfólio em 
investimentos em inoyação em três níveis. 
1. Avalie o nível do investimento em mudança do modelo de negócios e em mu-
dança tecnológica. O mix da! resultante parece o adequado, ou demonstra al-
gum excesso em termos de mudança tecnológica? 
2. Avalie seus investimentos para diferenciar quais das seis alavancas de mudança 
inovadora sua empresa está utilizando. Há alguma(s) dessas alavancas sem qual-
quer uso, ou insuficientemente utilizada? A empresa pode estar se amparando 
demasiadamente em alguma(s) dessas alavancas? 
3. Determine o que seria o mix adequado de inovação incrementai, semi-radical e 
radical em seu portfólio de invest.imentos. 
4. A partir daí determine a fonte potencial das tendências. 
• Por que o investimento em mudança tecnológi~ é maior/menor do que a 
mudança do modelo de negócios? 
• A inovação incrementai está bloqueando de alguma forma outros tipos de 
inovações capazes de beneficiar a empresa? 
• Por que algumas das seis alavancas são mais utilizadas? 
5. Pergunte a você mesmo: As tendências identificadas nos três diagnósticos são 
boas ou más? Qual delas precisa ser modificada? 
Tecnologias disruptivas 
Tecnologias disruptivas são um tipo de inovação tecnológica semi-radical, produzidas 
por meio da mudança da base tecnológica mas não do modelo de negócios (quadran .. 
te superior esquerdo).30 
Inovação disruptiva é um termo amplo, que abrange mudanças tanto na tecnologia 
quanto no modelo de negócios. Inovações disruptivas incluem reformas inspiradas 
pela tecnologia (inovação tecnológica semi-radical; quadrante superior direito). Po· 
Capítulo 2 • Mapeando a inovação: o que é e como alavancá-la 75 
dem ualmente significar mudanças do modelo de negócios em uma ~novaç~o semi-
L.;~ · 1 desse modelo (quadrante inferior direito) -por exemplo, a modahdade de T'6Utca , 
menor custo e sem centralização de vôos da Southwest Airlines. As vezes, no enta~-
inovações revolucionárias incluem uma combinação de mudança de tecnologta to, as 
e JllOdelo de negócios- uma inovação radical (quadrante superior direito) como a 
ft1,tciativa .NET da Microsoft. 
O termo inovação disruptiva concentra-se em um dos efeitos da inovação, 
ificamente a alteração por ela provocada no mercado concorrente, em con-
posição às inovações incrementais, semi-radicais e radicais q~e _descrevem.~ 
dança relativa nos elementos da tecnologia e modelo de negoc10s. Como Ja 
avfamos discutido anteriormente, a inovação disruptiva pode ser uma fonte im-
portante e é amplamente almejada pelos CEOS. O problema é que não se pode 
edministrar exclusivamente buscando revolucionar uma indústria ou um setor em-
presarial. Uma administração efetiva da inovação exige uma concentração nas 
fontes internas de mudança - modelos tecnológico e de negócios - e seus en-
lrehçamentns. Alavancar e coordenar mudanças em modelos de tecnologia e de 
negócios é a maneira de criar rupturas, e também a perspectiva de inovações, que 
porcionam crescimento. 
O modelo de inovação e as regras da inovação 
O modelo de inovação aquiapresentado define o contexto para cada uma das sete re-
gras da inovação. Mais importante ainda, o modelo constitui a base para a formação 
da estratégia da inovação e o desenvolvimento do portfólio alinhada com a estratégia 
geral âo negócio. É incumbência dos CEOs definir o papel e a importância da inova-
ção do modelo de negócios e da inovação tecnológica no âmbito da estratégia geral 
da empresa. Michael DeU, 0 CEO da DeU Computer, concentrou especificamente 
a ovação no modelo de negócios dos PCs. Esse foco conduziu a uma significativa 
udança na dinâmica competitiva da indústria dos computadores e a uma posição 
de Jiderança para a DeU. Em contraste, Nobuyuki !dei, ex-CEO da Sony, decidiu 
I 
focar sua empresa na inovação tecnológica, mais especificamente em componentes 
t~teados capazes de diferenciar seus produtos. Como resultado dessa decisão, du-
rante um período de quatro anos até por volta de 2002, a Sony destinou 70% dos seus 
lnve~timentos em inovação a novos chips. l1 
76 As Regras da Inovação 
Esses CEOs fizeram opções claras em relação às funções relativas da inovação ern 
modelos de negócio e em tecnologia nas suas corporações. Com isso deixaram claro 
que a determinação dos rumos do portfólio de inovações deve partir da cúpula. 
Selecionar e integrar as prioridades em mudança de modelo de negócios e tec-
nologia, e definir o equilíbrio entre os três tipos presentes no portfólio de inovações 
- incrementai, semi-radical e radical - são responsabilidades básicas do comando. 
Essas decisões de alto escalão constituem a base sobre a qual a organização executará 
sua estratégia. São elas que configuram o contexto para as decisões de baixo escalão 
relacionadas ao desenho da organização, ao desenvolvimento de redes de inovação, 
e à implantação e utilização de indicadores de desempenho e incentivos para impul~ 
sionar a inovação. 
Definindo o próprio destino: 
como desenhar uma estratégia 
de inovação ganhadora 
colhendo a estratégia adequada 
"Inovar é questão de sobrevivência." 
Uma das primeiras regras da inovação estabelece que se defina de maneira perfeita· 
mente clara como a organização vai participar do jogo da inovação. Quem toma essa 
decisão é a cúpula administrativa. Não existe um cardápio de estratégias genéricas a 
Partir do qual os responsáveis possam fazer suas escolhas. A equipe executiva de cada 
empresa precisa elaborar sua própria estratégia de inovação, adaptá-la às condições 
que mudam e escolher a oportunidade adequada para a execução dos movimentos 
ndentes. 
A estratégia de inovação precisa, acima de tudo, dar sustentação à est1f1tégia de 
gócios. O volume e o tipo da inovação (radical, semi-radical e incrementai) irão 
\'ariar de acordo com a estratégia e o ambiente competitivo. Como em tudo que é 
llnportan c, timing é tudo.