2 - Orçamento para projetos de TI

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Orçamento para projetos de TI
Apresentação
Ao desenvolver um projeto para a área de Tecnologia da Informação (TI), o profissional deve 
superar inúmeros desafios tecnológicos, como, por exemplo, a escolha da melhor linguagem de 
programação para o cenário do projeto a ser desenvolvido. Além disso, existem diversos fatores 
que fogem um pouco da área tecnológica que também podem causar dúvidas para o profissional da 
área da TI. Um desses fatores é o orçamento para os projetos de TI.
É extremamente importante que o profissional defina de maneira correta todos os custos de 
determinado projeto antes da execução, a fim de não ter surpresas negativas relacionadas ao 
orçamento total do projeto.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você aprenderá diversos fatores que são utilizados na definição 
de um orçamento para projetos na área da TI, de modo a ser capaz de entender os padrões 
orçamentários e iniciar o desenvolvimento de orçamentos.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Explicar os atributos do orçamento de projetos.•
Descrever a linha de base de custos e distribuição de valores.•
Apresentar exemplo de construção de orçamento de projeto.•
Desafio
Durante o processo de definição do orçamento de um projeto de TI, o gerente de projetos precisa 
identificar todas as variáveis que compõem essa tarefa.
Considere o cenário a seguir:
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Com base nessas informações, responda aos questionamentos:
- Qual será o valor referente aos fundos necessários para o projeto?
- Qual o valor da reserva gerencial e o valor da linha base de custos do projeto?
- Apresente uma planilha com os cálculos realizados.
Infográfico
O gerenciamento dos custos está atrelado ao ciclo de vida do projeto, que faz parte do ciclo de vida 
do produto. Esse ciclo começa a partir da execução do projeto propriamente dito, passando pelos 
seus custos de operação no dia a dia, bem como pelos demais investimentos na manutenção desse 
produto, até o início do seu momento de descarte.
No Infográfico a seguir, veja como o fluxo de caixa do produto é diluído no decorrer do seu ciclo de 
vida.
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Conteúdo do livro
A área de gerenciamento de custos de projetos tem como um dos seus objetivos determinar o 
orçamento a ser utilizado pelo projeto, possibilitando, assim, que os tomadores de decisão tenham 
todas as variáveis disponíveis para análise de fato da viabilidade do projeto.
No capítulo Orçamento para projetos de TI, da obra Gestão de contratos e orçamentos de TI, você vai 
conhecer os atributos existentes em um orçamento para projetos para sua posterior consolidação 
na linha de base de custos. Por fim, você verá um exemplo que busca consolidar o entendimento a 
respeito dos atributos e da baseline dos custos do projeto.
Boa leitura.
GESTÃO DE 
CONTRATOS E 
ORÇAMENTOS 
DE TI
Guido de Camargo Potier Filho
Orçamento para 
projetos de TI
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Explicar os atributos do orçamento de projetos.
  Descrever a linha de base de custos e distribuição de valores.
  Apresentar um exemplo de construção de orçamento de projeto.
Introdução
A definição do orçamento é uma das etapas mais complexas do ciclo de 
vida de um projeto. Afinal, não basta entender as restrições ou o impacto do 
projeto na organização: é preciso considerar as diversas variáveis envolvidas.
Neste capítulo, você vai conhecer os custos existentes na execução de 
um projeto, o que é fundamental para definir o orçamento. Você também 
vai verificar que a criação de uma linha de base de custos possibilita que os 
tomadores de decisão avaliem o valor necessário para a execução do pro-
jeto. Além disso, você vai ver como ocorre a construção de um orçamento.
1 Atributos do orçamento de projetos
Em um projeto, durante a estimativa de custos, ocorre o mapeamento desses 
elementos. Por meio de tal mapeamento, a organização busca identifi car o que é 
necessário para a execução do projeto. No decorrer dessa etapa, é importante mapear 
os custos ao longo de todo o ciclo de vida do produto, também conhecido como 
Total Cost of Ownership (TCO) (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017).
Isso significa que é necessário considerar os custos implicados: na con-
cepção do produto, na sua aquisição e no seu desenvolvimento (que tendem a 
envolver um maior desembolso financeiro em um curto espaço de tempo), bem 
como no seu uso no dia a dia, levando em conta a operação e a manutenção 
após o término do projeto. Por fim, é necessário avaliar os custos de descarte 
do produto, que ocorre no momento final do uso.
Uma estratégia relevante em tempo de planejamento é identificar os ce-
nários, ou seja, mapear os custos das alternativas. Isso nem sempre é viável 
devido a todas as restrições a que um projeto está sujeito. Basicamente, esse 
processo implica avaliar um cenário sabendo que o benefício oferecido por 
outro será perdido (LARSON; GRAY, 2016).
Outro ponto relevante que deve ser levado em conta durante o mapeamento 
dos custos é a depreciação. Ela pode ocorrer devido ao desgaste ou à obso-
lescência dos ativos imobilizados, como máquinas, computadores, veículos, 
móveis, imóveis e instalações atreladas ao produto/projeto. Equipamentos 
comprados especificamente para o projeto também se tornam obsoletos, e a 
depreciação pode ser considerada no orçamento do projeto.
Conforme Larson e Gray (2016), existem dois tipos de depreciação. Veja a seguir.
  Depreciação padrão (método linear): não é o método mais praticado pelo 
mercado. Como exemplo, considere um computador que custa R$ 5.000,00 e tem 
um ciclo de depreciação de três anos, com valor final de R$ 0,00.
  Depreciação acelerada: trata-se do método mais usado na contabilidade e na 
declaração do imposto de renda. Enquanto o método de depreciação linear distribui 
o custo uniformemente ao longo da vida de um ativo, o método de depreciação 
acelerada permite a dedução de despesas maiores nos primeiros anos após a compra 
e a dedução de despesas menores à medida que o item depreciado envelhece.
Durante o monitoramento e o controle do projeto, é possível acompanhar os 
custos irrecuperáveis, também conhecidos como sunk costs, que são basicamente 
o que já foi gasto e não pode ser recuperado (PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE, 2017). Um custo irrecuperável não pode ser usado como apoio 
para a tomada de decisão, ou seja, para avaliar se o projeto deve continuar ou 
ser abortado. Considere, por exemplo, que o seu projeto teve R$ 100.000,00 
como orçamento inicial. Quando você está no meio do projeto e já gastou R$ 
50.000,00, descobre uma nova tecnologia que permite desenvolver o mesmo 
produto com apenas R$ 40.000,00 e na metade do tempo. Os R$ 50.000,00 que 
foram gastos não devem ser considerados na decisão relativa à continuação do 
projeto, pois esse dinheiro já foi gasto e não pode mais ser recuperado.
Orçamento para projetos de TI2
Um exercício que deve ser constante durante o projeto é avaliar a engenharia 
de valor, ou seja, fazer a análise de valor do produto. Tal exercício consiste em 
buscar a forma mais barata de realizar um trabalho sem alterar o escopo do 
projeto. Ou seja, consiste em identificar as funções requeridas, atribuir valor 
a elas e fornecê-las ao menor custo possível sem perda de desempenho. Em 
outras palavras, a análise de valor do produto é a busca pela melhoria contínua 
dentro das atividades do projeto.
Em tempo de estimativa do projeto, outros custos podem ser levados em 
conta, como mostra o Quadro 1, a seguir.
 Fonte: Adaptado de Larson e Gray (2016). 
Tipo de custo Descrição
Custos variáveis São os custos que mudam conforme 
a quantidade produzida, por exemplo: 
materiais, equipamentos, salários, etc.
Custos fixos São os custos quenão mudam conforme a 
quantidade produzida ou o volume de trabalho, 
por exemplo: aluguel, preparação, etc.
Custos diretos São os custos claramente identificáveis para um 
pacote de trabalho, por exemplo: mão de obra, 
materiais, equipamentos, subcontratados, etc.
Custos indiretos (overhead) São os custos associados ao projeto, 
mas que não estão diretamente 
relacionados ao trabalho do projeto.
Esforços de qualidade São os custos associados ao projeto, à 
busca por maior qualidade na entrega. 
Incluem, por exemplo, o custo de um 
insumo ou até mesmo de uma plataforma 
de bug tracking com integração contínua 
no desenvolvimento de software.
Fundos de contingência (riscos) São os custos estimados referentes 
às respostas aos riscos mapeados 
que puderam ser quantificados.
 Quadro 1. Custos a serem considerados na estimativa 
3Orçamento para projetos de TI
2 Linha de base de custos
Agora que você já sabe quais são os atributos de custos em um projeto, vai 
verifi car como, no processo de planejamento, defi nir a estratégia a ser usada 
na condução das atividades que compõem o custo. O planejamento se apoia 
no plano de gerenciamento de custos, que tem como objetivo auxiliar o 
Gerente de Projetos (GP) a defi nir como o projeto será conduzido (PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE, 2017).
Esse plano busca delimitar o formato e estabelecer critérios para o planeja-
mento, a estruturação, a estimativa, os orçamentos e os controles dos custos do 
projeto. Ou seja, busca consolidar o trabalho planejado durante os processos 
da área de conhecimento dos custos. Em síntese, o plano de gerenciamento de 
custos tem o intuito de definir algumas regras, como você pode ver no Quadro 2.
 Fonte: Adaptado de Project Management Institute (2017). 
Heurística Detalhamento
Nível de exatidão Arredondamento dos dados para 
atender às regras de precisão
Unidade de medida Unidades de medida a serem 
usadas (hora, dia, semana, etc.)
Associações com procedimentos 
organizacionais
Vínculos permitidos antes de 
as ações serem realizadas
Regras para medição 
do desempenho
Definição do gerenciamento 
do valor agregado
Formatos de relatórios Formato e frequência para 
relatórios de custos
 Quadro 2. Heurísticas existentes em um plano de gerenciamento de custos 
Essas regras são importantes para padronizar o fluxo de comunicação entre 
as partes interessadas. Já durante a estimativa dos custos, todos os levantamen-
tos necessários em relação aos atributos são quantificados. Posteriormente, 
no processo de determinar o orçamento, eles são somados às demais variáveis 
do projeto, como as reservas de contingências (PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE, 2017).
Orçamento para projetos de TI4
Com a consolidação desse trabalho, é possível criar a linha de base dos 
custos, que é desmembrada no Orçamento no Término (ONT) e sincronizada 
com o tempo estimado para o projeto. A linha de base serve também de alicerce 
para a comparação entre os custos realizados e os custos previstos. Observe a 
Figura 1, a seguir. Como você pode notar, o acúmulo dessa informação, quando 
devidamente aprovada, fica no formato de “S”, demonstrando que os custos 
aumentam gradualmente no início do projeto e aceleram na sua execução, 
diminuindo quando o projeto está próximo de ser concluído.
Figura 1. Curva S em um projeto.
Fonte: Adaptada de Project Management Institute (2017).
Por fim, para consolidar os fundos imprescindíveis, é necessário que os 
recursos (ou fundos) totais demandados sejam aqueles incluídos na linha de 
base dos custos mais as reservas gerenciais, se existirem (PROJECT MANA-
GEMENT INSTITUTE, 2017). Veja:
Fundos necessários = linha de base de custos + reservas gerenciais
O orçamento de um projeto deve ser composto pelas atividades adequadas 
para a execução, bem como pelas respectivas margens de contingência para os 
riscos conhecidos, consolidando a linha de base do projeto. Ao final, a linha de 
base é complementada pela reserva gerencial definida pela organização para 
os riscos desconhecidos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017).
5Orçamento para projetos de TI
Durante o ciclo de vida do projeto, é natural que ocorram mudanças. So-
mente uma análise de mudanças devidamente elaborada, com os argumentos 
adequados, pode ser aprovada, gerando um novo orçamento para o projeto. 
Depois, o projeto passa novamente para a etapa de execução, bem como são 
definidos os critérios de monitoramento e controle para todo o seu período 
de existência.
3 Elaboração de um orçamento
Agora que você já conhece os atributos de custos em um projeto e já sabe 
como eles devem ser consolidados e distribuídos, vai ver como construir 
um orçamento. O projeto que serve de exemplo aqui possui um conjunto de 
atividades (macro), contendo a relação de custos diretos e custos indiretos.
A reserva de contingência está sob o escopo de trabalho do GP. Cabe a ele, em conjunto 
com sua equipe, definir o método a ser usado para a quantificação da contingência 
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017).
Com base no planejamento definido e refletido no cronograma, é possível 
criar a curva S do projeto, que representa o ciclo de vida do produto, composto 
por: execução, operação/manutenção e descarte (PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE, 2017). É o que você pode ver na Figura 2, a seguir.
Orçamento para projetos de TI6
Figura 2. Curva S de projeto de TI.
Por vezes, o projeto pode necessitar de determinado equipamento. Nor-
malmente, o custo da depreciação de tal equipamento não é levado em conta 
no planejamento do projeto. Isso pode ocorrer mesmo que a aquisição do 
equipamento esteja relacionada com um custo direto do projeto, elencado em 
outro atributo (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017).
Na Figura 3, você pode ver o orçamento do projeto. Com base em alguns 
atributos selecionados, foi possível definir a linha de base de custos (que 
pode variar de projeto para projeto), bem como o nível de detalhamento das 
atividades e demais tipos de custo. A definição desses elementos depende da 
necessidade específica do projeto no qual o GP está inserido.
7Orçamento para projetos de TI
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Orçamento para projetos de TI8
LARSON, E. W.; GRAY, C. F. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. 6. ed. Porto 
Alegre: AMGH, 2016.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK. 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017.
9Orçamento para projetos de TI
Dica do professor
As mudanças são inerentes aos projetos e sempre vão acontecer. O planejamento de um projeto 
serve justamente para evidenciar quando algo sair fora do previsto, e, normalmente, quando isso 
ocorre, existe um impacto no orçamento do projeto. No entanto, por vezes, existem estratégias que 
buscam minimizar o impacto ou efeito dessas mudanças.
Na Dica do Professor, conheça a ideia de separar a solução de negócio da solução técnica e como 
isso pode impactar positivamente no projeto.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Exercícios
1) Ao determinar o orçamento necessário para a execução de um projeto, o gerente de projeto 
(GP) está assumindo a responsabilidade de ter mapeado o maior número de cenários e 
possiblidade que possam acontecer durante o ciclo de vida do projeto. Entre as alternativas 
a seguir, qual é a correta para essa etapa tão importante do projeto?
A) Essa etapa é importante porque se trata do momento em que se definem os critérios de 
aceitação para a entrega do fornecedor.
B) Essa etapa é importante porque se trata do momento em que se faz todo o mapeamento dos 
riscos do projeto, bem como de suas contingências.
C) Essa etapa é importante porque é nela que o time de qualidade irá verificar a real necessidade 
de realizar testes automatizados.
D) Essa etapa é importante porque é nela que o GP irá identificar os atributos de custos do 
projeto para que possa definir sua baseline.E) Essa etapa é importante porque é melhor colocar todos os custos possíveis, minimizando, 
assim, a chance de faltar dinheiro para a execução do projeto.
2) Por vezes, em projetos de longa duração, é comum que nesse intervalo de tempo surjam 
novas tecnologias ou modelos de gestão, que buscam sempre melhorar a produtividade. 
Imagine que, no projeto que você gerencia, surja no mercado uma solução pronta para 
aquisição por um valor menor do que você tem ainda de budget para executar o projeto. 
Dessa forma, fica o questionamento: por que, ao analisar se o projeto continua ou não, esse 
custo afundado, também conhecido como sunk cost, não pode ser levado em conta na 
tomada de decisão?
A) O sunk cost é sempre uma dor de cabeça para o gerente de projetos, pois coloca em xeque 
todo o trabalho de estimativa realizado.
B) O sunk cost faz parte do processo, e qualquer projeto está sujeito a ele; assim, o valor 
realizado não pode ser levado conta na tomada de decisão.
C) O sunk cost se refere à forma de realizar o gerenciamento de escopo do projeto e, com isso, 
usar esse valor para o investimento para futuras tarefas.
D) O sunk cost acontece basicamente devido a fatores internos e busca aumentar o orçamento 
para o projeto durante todo o seu ciclo de vida.
E) O sunk cost traz o benefício de avaliar o valor já gasto e não passível de recuperação, sendo, 
assim, um argumento para solicitar ainda mais dinheiro para o projeto.
3) Você está conduzindo um projeto na sua organização, e chegou o momento de estimar os 
custos do projeto a partir da estrutura analítica do projeto (EAP) elaborada. Nesse momento, 
você identifica os tipos de custos, variáveis, fixos, diretos e indiretos. Em relação aos custos 
de overhead, está correto afirmar:
A) São os custos referentes ao investimento em qualidade, buscando melhorar a entrega.
B) São os custos mais facilmente mapeados em relação às atividades da EAP do projeto.
C) São os custos que, conforme a necessidade, acabam mudando em relação ao volume gerado.
D) São os custos vinculados ao projeto, porém não diretamente relacionados às atividades.
E) São os custos que não mudam em relação ao volume de trabalho realizado; são permanentes.
4) Durante a execução da área de conhecimento do gerenciamento dos custos em um projeto, 
o gerente de projetos normalmente cria um plano, buscando consolidar as regras e as formas 
de condução junto ao dia a dia do projeto. Definir essa estrutura tem alguns benefícios 
importantes. Entre os argumentos a seguir, qual é o correto quando se trata do plano de 
gerenciamento dos custos?
A) O plano de gerenciamento dos custos busca criar um fluxo de comunicação adequado junto a 
todas as partes interessadas.
B) O plano de gerenciamento dos custos busca criar maior controle em relação aos critérios de 
aceitação do projeto perante a área de negócio.
C) O plano de gerenciamento dos custos busca criar a definição dos requisitos do projeto, bem 
como gerenciar as mudanças junto ao comitê aprovador.
D) O plano de gerenciamento dos custos busca criar todos os indicadores de controle de valor 
agregado e termos de aceite para a entrega do projeto.
E) O plano de gerenciamento dos custos busca criar mecanismos para mapear o previsto no 
projeto em relação ao tempo de execução das atividades.
5) Você é gerente de projetos e, neste momento, está trabalhando nos grupos de processo de 
planejamento, mais precisamente na área de custos, buscando determinar o orçamento do 
projeto, gerando, posteriormente, sua linha de base para aprovação junto ao comitê de 
projetos da sua organização. Entre os itens elencados a seguir, quais fazem parte da linha de 
base de custos?
A) Custos diretos, custos indiretos e reserva gerencial.
B) Esforços de qualidade, custos diretos e reserva de contingência.
C) Custos de aquisição, financiamento e reserva gerencial.
D) Reserva de contingência, reserva gerencial e custos fixos.
E) Custos variáveis, reservas de contingência e reserva gerencial.
Na prática
A definição do orçamento de um projeto de TI não quer dizer necessariamente que o projeto vá 
seguir exatamente a baseline prevista, e sim que essa baseline pode ser de apoio para comparar o 
previsto em relação ao realizado.
Dessa forma, durante o ciclo de vida de um projeto, é comum que haja mudanças, e é necessário 
que seja feito um monitoramento constante para identificar com a maior antecedência possível o 
desvio existente. Após identificar esse desvio, é necessário tomar uma ação, podendo ser essa 
atitude um novo orçamento para o projeto.
Neste Na Prática, veja um exemplo de mudança em um projeto e como isso pode ser refletido em 
um novo orçamento para o projeto.
 
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Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
FCA: para você focar na raiz dos problemas
Veja, neste artigo da Endeavor, mais informações a respeito uso da metodologia FCA (Fato, Causa e 
Ação). Clique para conhecer.
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Orçamento do projeto — gerenciamento dos custos do projeto 
guia PMBOK
Neste vídeo, acompanhe benefícios da maturidade de TI na organização e como isso se refletiu em 
orçamentos de projeto mais embasados e assertivos.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Uma análise abrangente dos custos indiretos da Tecnologia da 
Informação (TI)
Neste artigo, o autor evidencia como os custos, por vezes, não são bem trabalhados durante as 
elaborações de orçamento de projetos de TI. Acesse para saber mais.
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