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ENGENHARIA DE MÉTODOS
ENGENHARIA DE MÉTODOS
S246 
 
 Sarquis, Antônio Carlos da Fonseca
 
 Engenharia de métodos [livro eletrônico] / Antônio Carlos da
 Fonseca Sarquis. – Rio de Janeiro: UVA, 2020. 
 
 3,94 MB : PDF. 
 
 ISBN 978-65-5700-078-6.
 
 1. Administração da produção. 2. Engenharia de 
 produção.3. Controle de produção. I. Universidade Veiga de 
 Almeida. II. Título. 
 
 
 CDD – 658.5
Copyright © UVA 2020
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer 
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico 
da Língua Portuguesa.
AUTORIA DO CONTEÚDO
Antônio Carlos da Fonseca Sarquis
REVISÃO
Isis Batista
Theo Cavalcanti
Janaina Vieira
Lydianna Lima
PROJETO GRÁFICO
UVA
DIAGRAMAÇÃO
UVA
Bibliotecária Alexandra Delgado de Campos CRB 7 - 6626
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA
SUMÁRIO
Apresentação
Autor
6
7
Técnicas de registro e análise do processo produtivo 31
• Técnicas de registro
• Gráficos de atividades
• Análise das operações
UNIDADE 2
8
• História da Engenharia de Métodos
• Método Geral de Resolução de Problemas
• Projeto de Métodos de Trabalho
Definição e finalidades da Engenharia de Métodos
UNIDADE 1
SUMÁRIO
Estudo de tempos 79
• Amostragem de trabalho
• Cronometragem
• A cronometragem no processo produtivo
UNIDADE 4
55
• Equipamentos usados na Engenharia de Métodos 
• Princípios de economia dos movimentos de trabalho
• Auxílio dos micromovimentos na melhoria dos métodos
Estudo dos movimentos
UNIDADE 3
6
A Engenharia de Métodos é uma disciplina que estuda, concebe, projeta e aplica a me-
lhor organização das atividades que são realizadas nos postos de trabalho, avaliando 
também os melhores métodos de produção e o desenho dos processos por meio de 
mapeamentos que evitam falhas na produtividade e no comprometimento da efetividade 
desenhada no processo produtivo. Estuda o melhor uso das ferramentas e dos equipa-
mentos e das competências operacionais para produzir um produto.
Uma das funções mais importantes atribuídas à Engenharia de Métodos diz respeito ao 
estudo dos tempos e movimentos, de modo a viabilizar que as tarefas sejam desempe-
nhadas no menor espaço de tempo possível, evitando a repetição de movimentos que 
são dispensáveis, tendo uma importância fundamental o desenho do leiaute do posto de 
trabalho em que as tarefas são executadas, retirando da atividade de trabalho as partes 
não necessárias. Da mesma forma ocorre no que diz respeito às operações não produ-
tivas, tendo como resultado a melhoria do método de trabalho, combinando ou aperfei-
çoando um novo “arranjo físico” dos locais laborais.
A Engenharia de Métodos utiliza as diversas técnicas de cronometragem de uma ativi-
dade de modo a obter o tempo-padrão de modelos fabricados, aplicando a cronoaná-
lise como método para a melhor apuração da medição do tempo real a fim de indicar 
o tempo previsto de execução de tarefas nos processos produtivos, e assim avaliar o 
ritmo do operador.
Ao aplicar os conhecimentos relativos à interação dos sistemas humano-máquina-am-
biente, racionaliza a utilização dos recursos materiais, humanos e energéticos e o pro-
cesso de maneira não dissociada dos objetivos das correntes modernas de finalidade do 
estudo de movimentos e tempos da administração da produção.
APRESENTAÇÃO
7
ANTÔNIO CARLOS DA FONSECA SARQUIS
Mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal Fluminense – UFF 
(2002); pós-graduação lato sensu – especialista em Administração Universitária pela 
Universidade Veiga de Almeida – UVA (1994); Graduação em Física (bacharelado e li-
cenciatura) pela Faculdade de Humanidades Pedro II – FAHUPE (1994); e graduação 
em Engenharia Civil pela UVA (1985). Engenheiro civil na ENGERIO, Engenharia e Con-
sultoria S. A., na área de Controle de Qualidade de Projetos de Usinas Hidrelétricas 
(1986-1998). Professor de Física no Ensino Médio (198-2018). Professor universitário 
visitante (UERJ, de 2001 a 2004). Professor universitário (UVA, de 1986 até a presente 
data). Consultor independente de Qualidade, Ergonomia e Qualidade de Vida no Tra-
balho (2005 até a presente data). Escreveu diversos artigos científicos sobre temas 
ligados às áreas de Engenharia, Qualidade e Ergonomia. Autor do e-book da disciplina 
Ergonomia (EaD) da Universidade Veiga de Almeida e conselheiro regional do Conselho 
Regional de Engenharia e Agronomia do Rio de Janeiro – CREA/RJ.
AUTOR
Definição e finalidades da 
Engenharia de Métodos
UNIDADE 1
9
A Engenharia de Métodos é um ramo importante da Engenharia de Produção e da Admi-
nistração de Empresas que visa buscar melhorias nos processos produtivos das empre-
sas de modo a aumentar sua produtividade e eficiência. Isso trará como consequência 
o aumento de sua capacidade produtiva, que é uma meta comum entre as organizações 
que buscam ser competitivas no mercado no qual atuam, criando diferenciais que lhes 
permitam ter flexibilidade em suas linhas de produção, de modo a atender às necessida-
des dos clientes à medida que elas surgem. 
A redução do lead time, com toda a certeza, é a maneira mais adequada de realizar ati-
vidades operacionais, aumentando a capacidade produtiva e diminuindo custos ligados 
à produção, somando-se a outras vantagens, que serão facilmente alcançadas com a 
aplicação da Engenharia de Métodos. 
O americano Frederick Taylor, quando trabalhava em uma mineradora, voltou sua aten-
ção para o serviço que vários operários desempenhavam com uma pá, movimentando 
minérios. A ferramenta era cedida pela empresa, mas algumas pessoas tinham seu pró-
prio instrumento de trabalho, recusando o que era fornecido pela companhia. Atento, 
Taylor procurou saber a razão dessa preferência. Descobriu que os operários dimensio-
navam a própria pá, que era adaptada de forma a atender à capacidade física de trabalho 
de cada um. Achavam que a ferramenta distribuída comportava muito minério, ficava 
pesada e de difícil operação. 
O bom senso foi usado como meio para reduzir o esforço das pessoas. Como resultado 
dessa compatibilidade, Taylor observou que os operadores que trabalhavam com as fer-
ramentas adaptadas a suas capacidades conseguiam movimentar mais minério do que 
os demais, ou seja, aqueles que usavam a ferramenta da empresa. Com base nisso os 
trabalhos foram aprofundados. Taylor queria entender melhor o que estava se passando 
e estender para toda a empresa o ganho de produção conseguido por essas pessoas. 
INTRODUÇÃO
10
Utilizando um cronômetro, ele começou a identificar o número de vezes que um tra-
balhador se movimentava, em um certo intervalo de tempo, em função de diferentes 
tipos de pá. Começou diminuindo o tamanho das pás de forma gradual, repetindo a 
experiência com diversos funcionários. Tudo era anotado, destacando-se aí a impor-
tância do estudo de tempos e movimentos na análise dos processos de trabalho, o que 
passou a se chamar, nos dias de hoje, de cronoanálise e que será objeto de estudos ao 
longo do nosso curso.
Nesta unidade você será capaz de:
• Resolver problemas por meio da Engenharia de Métodos.
OBJETIVO
11
História da Engenharia de Métodos 
A contribuição de Frederick Taylor
A Engenhariade Métodos teve início com o surgimento das necessidades de se obter 
uma padronização de todas as operações desenvolvidas nos chamados “chãos de fábri-
ca” industriais, logo após a Revolução Industrial. Pesquisadores como o casal Gilbreth e 
Taylor tiveram importância fundamental no surgimento da Engenharia de Métodos, no 
que tange, principalmente, aos estudos dos tempos, movimentos e métodos de trabalho.
Conforme já dito na introdução da presente unida-
de, Taylor voltou sua atenção para o serviço que 
diversos dos funcionários realizavam com uma 
pá, movimentando minério. A ferramenta era ce-
dida pela empresa, mas algumas pessoas tinham 
seu próprio instrumento de trabalho, recusando o 
que era fornecido pela companhia. Atento, Taylor 
procurou saber a razão dessa preferência, desco-
brindo que os operários dimensionavam a própria 
pá, que era adaptada de forma a atender à capa-
cidade física de trabalho de cada um. 
Torna-se, então, evidente uma grande participação 
da Ergonomia, que só viria a se estabelecer como 
ciência após a Segunda Guerra Mundial. Porém, 
fica claro que, mesmo de forma intuitiva, Taylor 
preconizava a necessidade de adaptação das fer-
ramentas de trabalho ao trabalhador, que assim 
trabalharia mais à vontade e, consequentemente, seria mais produtivo, uma vez que em 
suas observações pôde constatar um aumento na velocidade das tarefas e a diminuição 
dos movimentos desnecessários por parte do trabalhador.
Utilizando um cronômetro, começou a estudar os movimentos que um trabalhador fazia 
na execução de uma determinada tarefa, em certo intervalo de tempo, em função de 
diferentes tipos de pá. Começou o estudo com pás maiores e foi, de forma gradativa, 
utilizando pás menores, fazendo a mesma experiência repetidamente com vários funcio-
nários, anotando todos os resultados em uma planilha.
Frederick Winslow Taylor (1856 – 
1915): engenheiro mecânico 
estadunidense.
12
Realizando uma série de observações, Taylor encontrou o peso ideal possível de ser ma-
nuseado pelos mineiros de forma a ter, ao fim da jornada, uma maior quantidade de mi-
nério movimentado. O tamanho da pá mudava de acordo com o tipo de minério transpor-
tado. Se o peso específico aumentava (isto é, se no mesmo volume o peso fosse maior), 
o operário trocava a ferramenta por uma menor, de forma a manter sua capacidade de 
movimentação. Com procedimentos simples, Taylor eliminava esforços adicionais, redu-
zindo movimentos e tornando-os mais eficientes. 
Com o ganho de produtividade, a mão de obra passou a ser mais bem aproveitada e 
pôde ser reduzida sem prejuízo da quantidade movimentada. A partir daí, o bom senso 
associou-se à técnica, criando fundamentos científicos na busca das melhorias opera-
cionais. O trabalho de Taylor foi o primeiro passo na fixação de um método de trabalho 
unificado a todas as pessoas que exerciam a mesma atividade e na determinação de um 
tempo padronizado.
O estudo desenvolvido por Taylor analisou os procedimentos de trabalho usados em um 
processo em que o homem era o elemento essencial, como observador e como executor 
da atividade. Tinha como propósito encontrar a melhor maneira de realizar as operações, 
reduzindo ao máximo, ou até mesmo eliminando, a ociosidade de tempo e as tarefas 
desnecessárias. 
Os métodos de trabalho (que estão associados aos movimentos das pessoas ao reali-
zarem uma tarefa) são responsáveis pelo lado qualitativo da racionalização — o tempo 
gasto na realização do trabalho, pelo quantitativo. A junção dos dois — método e tempo 
— possibilita a definição do tempo gasto na fabricação de um produto a partir do conhe-
cimento de todas as operações que levam à sua formação. Ao compor o tempo de todas 
as etapas, tem-se o tempo da operação, que resulta da soma das diferentes fases.
Para refletir
Claro que o tempo final não é o resultado da soma algébrica de todas as eta-
pas. Os procedimentos adotados, conforme visto quando se tratou de balan-
ceamento no capítulo referente a arranjo físico, devem ser observados. 
13
Conclui-se que o estudo e a aplicação de uma metodologia de trabalho têm como fi-
nalidade principal a eliminação de qualquer adição de esforço ao homem ao executar 
tarefas em seus respectivos postos de trabalho e o tempo quantifica o trabalho possí-
vel de ser realizado com a utilização de uma metodologia de trabalho bem definida e 
de fácil aplicação. 
É de fundamental importância a medição do tempo, que é significativa para as opera-
ções com repetições frequentes, sobretudo nas empresas em que as operações são 
muito dependentes do esforço físico do ser humano, e nas quais o homem, muito mais 
do que os equipamentos, é o ator principal pela maior velocidade e, também, pelo volu-
me de trabalho. A definição do tempo gasto na execução de cada produto é instrumento 
valioso na programação da produção dessas empresas e, quando for o caso, na fixação 
de incentivos produtivos aos operadores.
A contribuição do casal Gilbreth
Nascido em 1868, Frank Bunker Gilbreth come-
çou a pesquisar sobre movimentos fazendo ob-
servações quando tinha 27 anos de idade e tra-
balhava como supervisor em uma empresa de 
construção civil. Nascida em 1878, Lillian Moller 
casou-se com Frank em 1904. Psicóloga de for-
mação, ajudava seu marido em estudos relacio-
nados à fadiga por esforço físico.
Gilbreth realizou uma pesquisa, utilizando a es-
tatística, observando os movimentos realizados 
pelos trabalhadores durante a execução de uma 
determinada tarefa de acordo com a anatomia e 
a fisiologia desses trabalhadores e os respecti-
vos efeitos da fadiga em sua produtividade. Com 
base nesse estudo, constatou que a fadiga acar-
retava diminuição da produtividade e da qualida-
de do trabalho, aumento da rotatividade de pessoas, perdas significativas de tempo, aci-
dentes, doenças e uma queda acentuada no rendimento da execução das tarefas.
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924): apro-
fundou o estudo dos movimentos junto 
com sua esposa e colaboradora, 
Lillian Moller Gilbreth.
14
O estudo do casal Gilbreth em relação aos movi-
mentos tinha como objetivo principal a redução 
do número de ações para realização de uma ta-
refa, visando ao aumento da produtividade. Eles 
pesquisaram e compreenderam os hábitos dos 
empregados em relação ao trabalho nas indús-
trias e desenvolveram técnicas que evitavam per-
da de tempo na execução das tarefas, bem como 
movimentos desnecessários.
Na construção civil, os estudos realizados por 
Gilbreth resultaram em maior facilidade e rapidez 
para o pedreiro na execução de seu trabalho. Ana-
lisando cuidadosamente a atuação do pedreiro, 
Gilbreth desenvolveu um método de trabalho para 
esse profissional proporcionando uma redução 
considerável no número de movimentos que ele realizava para assentar um tijolo, cain-
do de 18 para apenas cinco movimentos, tendo como consequência a diminuição da 
fadiga e o aumento da produtividade. Assim, o casal Gilbreth desenvolveu os “therbligs” 
(“Gilbreth” ao contrário, com uma pequena mudança), um esquema de classificação que 
mostrava 18 movimentos básicos das mãos, conforme a Figura 1 a seguir:
Figura 1: Therbligs.
Fonte: Passos (2014, p. 5).
Lillian Evelyn Moller Gilbreth (1878-
1972): psicóloga e engenheira 
industrial estadunidense.
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Segurar
Mover
Preposicionar
Soltar
Demora inevitável
Demora evitável
Planejar
Descansar
Alcançar
Posicionar
Montar
Usar
Desmontar
Inspecionar
15
Para refletir
Administrar a produção significa lidar com os meios de produção (matéria-pri-
ma, equipamentos e mão de obra), obtendo a funcionalidade que permite con-
seguir bens com a qualidade assegurada e no montante correspondente aos 
recursos usados.
 
Ao fazermos a leitura do parágrafo anterior, fica claro que, para administrar bem 
a produção, além das questões que envolvem materiais e equipamentos e ten-
do como base a maneira como surgiu a Engenharia de Métodos, deve-se ter 
uma atenção prioritária com o maior insumodo processo produtivo e grande 
responsável pela produtividade, que é o ser humano.
A produção é o ato de fazer ou construir algo que atenda a um consumidor. Para 
que seja operacionalizada, é necessário utilizar adequadamente as funções ge-
renciais de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. O 
planejamento é a primeira fase de toda atividade. Antecipa-se às demais e é 
concretizada pelo estabelecimento de metas e prazos para uma atividade que 
se quer concretizar no futuro. Com o planejamento, a empresa:
• Segue o caminho certo em sua área de atuação.
• Obtém melhor clareza em seus objetivos.
• Facilita as tomadas de decisão.
• Evita ineficiência e ineficácia no uso dos recursos.
Nas organizações, quem lida com planejamento precisa estar informado de vá-
rias particularidades, tanto internas como externas à empresa, e deve munir-se 
de conhecimentos que ofereçam subsídios à execução de um planejamento.
16
Método Geral de Resolução de Problemas 
Para que possamos ter um perfeito entendimento do método geral de resolução de pro-
blemas, será necessário, inicialmente, partirmos para alguns conceitos que são essen-
cialmente importantes para que possamos situar um problema e o analisarmos à luz 
da Engenharia de Métodos. O conceito de produção nos leva a entender que produzir é 
transformar algo que tem um determinado valor (matérias-primas e materiais auxiliares, 
por exemplo) em algo de maior valor ainda (produto e/ou serviço), entendendo-se como 
valor o que o processo de produção agregou às matérias-primas em questão, conforme 
ilustra de forma genérica o sistema produtivo representado na Figura 2 a seguir:
Figura 2: Processo produtivo genérico.
Entradas
PROCESSO
INDUSTRIAL
Saídas
Matérias-primas Produtos
Produtos auxiliares Resíduos sólidos
Água Emissões atmosféricas
Ar Perdas de energia
Energia Efluentes líquidos
Recursos Perdas diversas
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Partindo desse princípio, observamos que todos os “possíveis problemas” decorrentes da 
execução de uma determinada tarefa estarão explícitos no processo, sendo este a cau-
sa fundamental dos “possíveis problemas”, que representam a não conformidade com 
requisitos, que são as especificações do fabricante, do próprio projeto do produto, do 
processo e também os requisitos do cliente, que dizem respeito à conformidade ao uso.
Entendendo o processo produtivo como um conjunto de atividades devidamente mapea-
das e em uma determinada sequência lógica ao longo do tempo e que utilizam pessoas 
(trabalhadores), máquinas e equipamentos diversos, não fica difícil imaginarmos que é 
exatamente no processo produtivo que encontraremos a maioria das causas para os 
17
“possíveis problemas”. Fica claro que, agindo nas causas, que estão no processo, evita-
remos os erros e sua reincidência na saída do processo produtivo, que correspondem 
exatamente às não conformidades que estarão expostas ao cliente, o que nenhuma em-
presa deseja, já que estará expondo suas fragilidades relativas à qualidade e ao atendi-
mento dos requisitos do cliente.
Para que a transformação, que é o processo propriamente dito, aconteça de forma satis-
fatória devemos fazer uso de um conjunto de métodos e medidas que irão permitir que 
o trabalho seja executado da melhor forma possível, atendendo tanto aos clientes como 
aos fornecedores, que é o que se espera de um processo produtivo bem planejado e 
equacionado. Quando nos referimos anteriormente ao conjunto de métodos e medidas 
coordenados entre si de maneira lógica, estávamos dizendo que assim conseguiremos 
a realização de qualquer trabalho da forma mais racional e produtiva possível, o que 
ocorrerá mediante o estudo da Engenharia de Métodos, que, por si só, já se caracteriza 
como uma grande solução para a maioria dos sistemas produtivos e seus respectivos 
processos. Um bom exemplo para aplicação da metodologia se faz presente na criação 
de novos produtos, pois cada uma de suas fases de execução é repleta de problemas a 
serem solucionados. 
Assim, não fica difícil imaginarmos que, para projetarmos bons métodos 
(e também a melhoria dos já existentes), teremos que utilizar, de forma 
contundente, o conhecimento das técnicas de resolução de problemas.
No processo geral de solução de problemas devemos considerar três fases fundamen-
tais no projeto de novos produtos, a saber: 
• Planejamento (plan). 
• Pré-produção e Produção (do). 
• Checar (check). 
Conforme ilustra a Figura 3 a seguir, com o ciclo do PDCA, ou seja, na fase de planeja-
mento, devemos traçar as metas e o que for necessário para alcançá-las; na da fase rela-
tiva à pré-produção capacitamos e treinamos os envolvidos no próprio local de trabalho 
e produzimos uma determinada quantidade para comparar com a meta (check); se há 
alguma discrepância em relação à meta, passamos para a correção (action) e, em segui-
da, replanejamos e passamos para a produção em definitivo. 
18
O método do PDCA não é utilizado apenas nos projetos de lançamento de novos produ-
tos, mas também na melhoria contínua dos processos existentes, já que a ideia, por ser 
um ciclo, é fazê-lo rodar ao longo do tempo no sentido horário.
Figura 3: PDCA ao longo do tempo, sentido horário.
A Metodologia Geral de Solução de Problemas apresenta uma sequência lógica de cinco 
passos, conforme apresentado a seguir, que levarão a uma sistemática de solução para 
qualquer tipo de problema.
Passo 1: Definição do problema
Consiste em reconhecer a existência de um problema a ser resolvido, como: um novo 
produto que não se tem a competência para fazer; altos custos de produção em com-
paração com a margem de segurança e a margem de contribuição; dificuldades para 
estocar e movimentar produtos prontos e materiais devido ao arranjo físico do “chão de 
fábrica”; elevado número de acidentes e poucas medidas de prevenção etc.
Passo 2: Análise do problema
Com o problema já definido no passo anterior e conhecendo-se também as necessi-
dades essenciais do tipo de negócio da empresa, iniciamos o detalhamento, buscando 
fatos e como eles se relacionam com o problema.
19
Passo 3: Pesquisa das soluções possíveis
Caracteriza-se em procurar, dentro das soluções existentes, aquela que é mais adequada 
para o tipo de problema que foi analisado no passo anterior (ser eficiente e eficaz). Como 
já dito anteriormente, a melhor solução para quaisquer problemas é aquela que elimina 
de vez sua causa. Não havendo uma solução que elimine a causa ou causas do proble-
ma, devemos buscar soluções que ataquem suas restrições e especificações.
Passo 4: Avaliação das alternativas
A melhor técnica para avaliar uma solução consiste em verificarmos as variáveis, que são 
o esforço desprendido na solução e o(s) resultado(s) alcançado(s). Em outras palavras, a 
famosa relação custo-benefício. O gráfico da figura a seguir ilustra bem como devemos 
avaliar as alternativas de solução considerando os esforços e os consequentes resultados.
Figura 4: Esforço × resultado.
Passo 5: Recomendação para a ação
Não é obrigatório que quem crie a solução seja, necessariamente, quem a execute. A 
única ação que se recomenda é que a implementação da solução seja feita se realmente 
satisfizer aos seguintes quesitos:
• Contar com análise técnica e dados comprobatórios que justifiquem sua im-
plementação.
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• Provocar envolvimento e sensibilização.
• Ter um caráter de convencimento e não de imposição.
• Apresentar em seu âmago a ideia de inteligência emocional e empatia perante 
o problema.
Voltando à Figura 2, podemos observar que, além dos produtos, a saída do processo 
produtivo apresenta problemas, tais como resíduos sólidos e emissões atmosféricas, 
que estão diretamente relacionados ao desenvolvimento sustentável. Embora o estudo 
desses temas não faça parte da nossa disciplina, é necessário citá-los, uma vez que os 
engenheiros de produção, em conjunto com os administradores da produção, são os 
grandes artífices dos processos produtivos. Esses temas, porém,serão estudados em 
outras disciplinas.
Em última análise, a garantia do desenvolvimento sustentável é um dos grandes proble-
mas a serem resolvidos pelas indústrias.
Importante: “o problema da sustentabilidade”
Na época em que Frederick Taylor e o casal Gilbreth desenvolveram suas teo-
rias, que são válidas e praticadas até os dias atuais, claro que com uma “tecno-
logia embarcada” muito melhor do que a da época (nem se pensava em auto-
mação industrial), eles não se atentavam para a questão da sustentabilidade, o 
que naquela época não era considerado importante, pois acreditava-se que os 
recursos fossem inesgotáveis, sem observar que, em sua grande maioria, não 
são renováveis. 
Importante
21
Projeto de Métodos de Trabalho 
O estudo dos métodos de trabalho, em sua forma mais geral, consiste em: 
1. Projeto dos Métodos de Trabalho, que contempla toda a formulação do trabalho vol-
tado para o desenvolvimento de novos produtos ou serviços.
2. Melhoria dos Métodos, que visa melhorar de forma contínua os processos de traba-
lho já existentes.
Neste tópico vamos nos ater ao Projeto dos Métodos de Trabalho, que seguirá as seguin-
tes fases:
• Planejamento.
• Pré-produção.
• Produção.
Vejamos cada uma delas a seguir.
Fase do planejamento
Fase mais importante do projeto, deve servir como “mapa” para que os objetivos definidos 
sejam alcançados por meio das funções “execução”, “controle” e “correção”. Todo o Plane-
jamento do Método de Trabalho deverá ficar a cargo do setor de Planejamento e Controle 
da Produção – PCP, essencial para a indústria em relação a seus processos produtivos.
A fase do planejamento levará em consideração o projeto do produto, o projeto do pro-
cesso e o processo do método de trabalho, sendo os dois últimos os mais importantes, 
uma vez que determinam o chamado “ciclo da transformação”, sendo o PCP respon-
sável por tudo o que diz respeito aos insumos necessários para a fabricação de um 
determinado produto, centralizando em si todo o processo decisório de planejamento 
e controle da produção, bem como a metodologia a ser adotada para o bom desenvol-
vimento do trabalho. 
O PCP pode funcionar como órgão que assessora a gestão da produção, com grande 
influência na área de manufatura. Mesmo acontecendo com certa raridade, não existe 
impeditivo para que o PCP seja alocado na linha da estrutura organizacional da empresa. 
22
Quando isso acontecer, o PCP terá agregado suas responsabilidades aos setores produ-
tivos e não mais funcionará como assessoria. 
A ação do PCP inicia-se a partir da previsão de vendas, que é elaborada e enviada pela 
área Comercial (ou Marketing). A partir daí o PCP determina o que será produzido, a ma-
neira como será produzido, onde será produzido, por quem e o momento de produzir. 
Será também responsável pelo controle de todas essas fases, bem como pela medição 
do desempenho de todo o processo no que diz respeito a pessoas, equipamentos e de-
mais insumos, acompanhando todo o suprimento (logística) de materiais realizado pelo 
setor responsável. Além disso, o PCP controla o material em processo. 
Entende-se como material em processo a matéria-prima com trabalho iniciado e ain-
da não concluído, que esteja aguardando a realização de uma tarefa. Ainda dentro do 
planejamento deveremos considerar o projeto de ferramentas e equipamentos (moldes, 
gabaritos etc.), arranjo físico e determinação dos padrões de tempo para execução das 
diversas tarefas existentes no processo produtivo, evitando gargalos e ociosidade, gran-
des vilões da produtividade.
Fase de pré-produção
Nessa fase, devemos disponibilizar ferramentas e equipamentos, o preparo da mão de 
obra, incluindo a seleção de pessoal, capacitação e treinamento. Por último, temos que 
estar aptos para a realização dos testes de escala de produção, fazendo a comparação 
da meta (o que foi planejado) com a análise dos produtos fabricados como teste, para 
verificar se atendem aos requisitos do projeto do produto. Por fim, é preciso realizar o 
estudo de tempos e movimentos utilizando a cronoanálise, visando aos ajustes que se 
mostrarem necessários.
Durante a fase de pré-produção é muito comum a utilização da “alça de feedback” de 
Joseph Juran (1904-2008). Juran nasceu na Romênia, estudou nos EUA e se graduou 
em Engenharia Elétrica, obtendo destaque no setor de Gestão da Qualidade, com traba-
lho fundamental no controle estatístico dos processos produtivos, visando à melhoria da 
produtividade e da qualidade dos produtos. Na Figura 5 podemos visualizar e entender a 
famosa “alça de feedback” de Juran.
23
Figura 5: Alça de feedback de Juran. 
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
A alça de feedback de Juran funciona com três atores do processo produtivo, a saber: o 
árbitro (alguém pertencente à alta administração e com poder de decisão, normalmente 
do nível estratégico), o sensor (alguém do nível operacional, normalmente um operário 
com nível técnico, que atue no “chão de fábrica”) e o atuador (normalmente um gerente 
de produção, preferencialmente com formação em Engenharia de Produção e que ocupe 
a gerência de produção do “chão da fábrica”). As numerações representadas na Figura 5 
correspondem às da sequência apresentada a seguir.
O funcionamento da “alça de feedback” ocorre conforme a sequência:
1. O sensor avalia o desempenho real.
2. O sensor relata esse desempenho a um árbitro.
3. O árbitro recebe informações a respeito da meta.
4. O árbitro compara o desempenho real com a meta. Se a diferença justifica ação, 
o árbitro aciona o atuador.
5. O atuador executa as ações para ajustar o desempenho às metas.
Fase de produção
A fase de produção se dá com o início da produção em escala, com a padronização 
do trabalho devidamente definida e com a busca incansável por melhorias (melhoria 
contínua), visando sempre ao aumento da produtividade e da eficiência dos processos 
produtivos. Iniciada a produção, teremos em seguida o controle, que observa todos os 
indicadores de desempenho da produção ao longo de todo o processo produtivo, bem 
1
2 3
4
5
Processo Sensor Meta
Atuador Árbitro
24
como seu desenvolvimento, e analisa o resultado final de modo a compará-lo com a 
meta estabelecida na fase do planejamento, conforme já vimos no início deste tópico. 
Uma das coisas mais importantes que deve ser levada em consideração na fase de pro-
dução é o balanceamento da linha de produção, já que os produtos normalmente são 
montados em linhas formadas por vários postos de trabalho que operam de forma de-
pendente, ou seja, um dando continuidade ao que o outro faz. Uma cadeira, por exemplo, 
pode ser feita pela operação de três postos: o primeiro corta a madeira, o segundo pre-
para a madeira cortada pelo primeiro e o terceiro monta a cadeira usando o material do 
posto que o precede. 
Na produção realizada por postos sequenciados, além do número de equipamentos, da 
área reservada e de as máquinas ficarem umas após as outras em uma sequência ra-
cional, é conveniente que haja equivalência entre as capacidades produtivas dos postos. 
Se, em uma sequência de postos A, B e C, o produto que passa por A obrigatoriamente 
passa por B e C e há diferença entre suas capacidades produtivas, o posto de menos ca-
pacidade inibe o desempenho dos demais. Esse posto é chamado de posto-gargalo, por 
estrangular o fluxo produtivo e não permitir que os demais alcancem maior produção. 
O balanceamento de uma linha de produção consiste em fazer uma divisão do trabalho 
de forma racional e lógica considerando os postos de trabalho que compõem a linha, 
minimizando ao máximo o número de postos e de pessoas e a ociosidade existente. 
Quando todos os postos operam na mesma capacidade (ou fazem um produto no mes-
mo tempo), a linha apresenta balanceamento ideal, ou pleno.
Melhoria contínua de processos
No mundo atual, muito mais do que promover a mudança de sistemas ou im-
plementar novas tecnologias, o maior desafio não é apenas a solução dos sin-
tomas que os problemas apresentam, massim a resolução de suas causas. 
Diante da exposição de um produto fora de conformidade com o que o cliente 
esperava, resolver a não conformidade (sintoma) não será por si só suficiente, 
já que o mais importante é evitar a reincidência do problema. Para isso, temos 
que atacar as causas dos problemas, e não seus sintomas. É sabido por todos 
que trabalham nos sistemas produtivos que a maioria das causas que levam 
Ampliando o foco
25
às não conformidades estão justamente no processo produtivo. Atuando no 
processo, eliminam-se as causas e, consequentemente, os problemas.
Após uma análise minuciosa dos processos, selecionamos aqueles que preci-
sam de medidas preventivas e da utilização das ferramentas mais adequadas 
para promover as ações corretivas no processo destacado, conforme mostra a 
Figura 6, que ilustra como se processa o ciclo da melhoria contínua de processos.
Figura 6: Melhoria contínua dos processos produtivos.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Para ampliar o seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 1, 
disponível na midiateca.
MIDIATECA
REGISTRE 
OS FATOS
ESTUDE 
DOCUMENTE
BUSQUE MODOS 
PARA MELHORÁ-LO
PROJETE UM 
PROCESSO 
MELHORADO
IMPLEMENTE
O PROCESSO 
MELHORADO
AVALIE
SELECIONE UM 
PROCESSO
26
Medida de produtividade como indicador de desempenho
Em sua atuação profissional como engenheiro de produção será de grande 
importância estudar a produtividade de um determinado processo produtivo 
e utilizar todos os dados possíveis nesse cálculo, uma vez que dele depen-
derá todo o dimensionamento da capacidade produtiva, o que obviamente 
nos leva aos “famigerados” custos. Então, o dimensionamento da capaci-
dade deverá ser o mais enxuto possível, mas que atenda à demanda com 
alguma “folga”. Utilizando a situação hipotética abaixo poderemos intuir, de 
forma prática, porém precisa, a importância da produtividade como um bom 
indicador de desempenho.
Suponha que você seja o engenheiro de produção de uma grande empresa 
que possua duas fábricas, X e Y, e que produza o mesmo produto em ambas. 
Análise de desempenho das produções das fábricas X e Y na produção de um dia.
DADO 1
Produção – X = 2.000 unidades e Y = 1.000 unidades
Somente com essa informação, poderíamos dizer que X é duas vezes melhor 
do que Y.
DADO 2
Produção – X = 2.000 unidades e Y = 1.000 unidades
Tempo – X = 2 turnos de 8 horas e Y = 1 turno de 8 horas
Essa é uma situação de igualdade entre as fábricas.
DADO 3
Produção – X= 2.000 unidades e Y = 1.000 unidades
Tempo – X = 2 t/8 h e Y = 1 t/8 h
Homens – X = 15 homens e Y = 10 homens
Y é melhor que X.
NA PRÁTICA
27
Comprovando o dado 3 por meio de cálculos, verificaremos que, de fato, Y é 
mais produtiva do que X para os dados considerados:
P(X) —
2000
— 8,88 un/hh
(16 horas x 15 homens)
P(Y) —
1000
— 12,5 un/hh
(8 horas x 10 homens)
Conclusão: em X, um homem trabalhando por uma hora consegue produzir em 
torno de 8,9 unidades, enquanto em Y um homem trabalhando durante uma 
hora consegue produzir em torno de 13 unidades, caracterizando que a fábrica 
Y é mais eficiente do que a fábrica X com os dados completos apresentados.
28
Resumo da Unidade 1
Nesta unidade você inicia o estudo da Engenharia de Métodos, disciplina voltada para a 
aplicação da Administração Científica nos métodos de trabalho. Ela teve seu início mar-
cado pelos estudos de Frederick Taylor, que inclusive deu origem à chamada “Era do 
Taylorismo”, e também pelos estudos realizados pelo casal Gilbreth, que deram grande 
contribuição para a Engenharia de Métodos. O motivo principal que os levou a esse es-
tudo foi a tentativa de diminuir processos judiciais contra as empresas devido aos aci-
dentes de trabalho. Já Taylor visava, a partir da economia de tempo e movimentos, uma 
melhoria nos processos produtivos, tornando-os mais eficientes e evitando a fadiga dos 
trabalhadores no “chão de fábrica”. 
Estudamos, também, a importância de uma metodologia abrangente e eficaz para a re-
solução dos problemas advindos dos processos produtivos no que diz respeito a evitar o 
desperdício, que acarreta aumento dos custos, e também a diminuir a exposição de pro-
dutos em não conformidade. A não conformidade, além de reduzir a produtividade devido 
ao retrabalho, também incorria em custos devido à reutilização do homem-hora na exe-
cução de uma tarefa que já deveria ter sido feita de forma correta na primeira vez, além 
de “arranhar” a imagem da empresa perante o mercado consumidor de seus produtos. 
Ao levarmos esses conhecimentos para os projetos de métodos de trabalho vimos que, 
além de serem aplicados aos novos produtos fabricados pela empresa, poderiam levar a 
projetos de melhoria de trabalho nos processos produtivos existentes, estabelecendo-se 
aí o Princípio da Melhoria Contínua — grande norteador, até os dias de hoje, da melhoria 
da produtividade, da eficiência e, principalmente, da qualidade dos produtos ao chegarem 
às mãos do cliente final no mercado consumidor.
As situações relatadas na Unidade 1 formam a base necessária para fundamentarmos a 
Unidade 2 no que diz respeito às Técnicas de Registro e Análise dos Processos Produtivos.
29
Nesta unidade destacaram-se três conceitos fundamentais para a compreen-
são da introdução ao estudo da Engenharia de Métodos: conceito de método, 
método geral de solução de problemas com a utilização do ciclo do PDCA e 
conceito da melhoria de processos aplicado ao projeto de métodos de trabalho.
CONCEITO
30
Referências 
ALBERTIN, R. M. Administração da produção e operações. Curitiba: Intersaberes, 2016. 
Biblioteca Virtual.
CRUZ, T. Sistemas, organização e métodos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2012. Minha Biblio-
teca e Biblioteca Virtual.
LÉLIS, E. C. Administração da produção. São Paulo: Pearson, 2012. Biblioteca Virtual.
PASSOS, J. C. Apostila de Engenharia de Métodos. Santa Catarina: UFSC, 2011.
Técnicas de registro e análise 
do processo produtivo
UNIDADE 2
32
Nesta unidade estudaremos como eliminar trabalhos desnecessários no processo pro-
dutivo, estudando as operações improdutivas, de modo a racionalizar e melhorar o mé-
todo laboral combinando ou melhorando um novo arranjo físico dos locais de trabalho.
A análise do arranjo físico, ou leiaute, bem como os registros são atividades feitas bus-
cando a organização física dos recursos utilizados no processo de transformação ou 
produção propriamente dita, como também dos que ocupam espaço dentro de um posto 
de trabalho, podendo ser em uma empresa produtiva (industrial), comercial ou até mes-
mo naquelas que atuam no setor de prestação de serviços. A ideia é buscar uma melhor 
disposição física de equipamentos, ferramentas, máquinas, pessoas, materiais, produtos 
e áreas de circulação, manutenção, supervisão, de apoio etc. Buscar a maximização do 
funcionamento do processo, organizar o ambiente de trabalho e otimizar a área física 
disponível são os principais focos do arranjo físico. 
A análise e o estudo do leiaute buscam, justamente, a melhor solução para dispor fisica-
mente todos os meios de produção, visando reduzir manuseio e transporte de material, 
desperdícios e circulação de pessoas, evitando as chamadas operações não produtivas. 
Afinal, quanto mais as pessoas se movimentam, mais se cansam; e, quanto mais se 
cansam, menos produtivas são. Analogamente, quanto mais os produtos ou materiais 
são transportados, maiores são as possibilidades de desperdício, fato indesejado por 
qualquer processo e toda empresa. 
O arranjo físico pode ser estudado partindo da situação de empresa em implantação, 
portanto do instante inicial, como também para a melhoria de arranjos já existentes, par-
tindo da análise e dos respectivos registros de atividades.
INTRODUÇÃO
33
Nesta unidade você será capaz de:
• Aplicar as técnicas de registro e análise do processo produtivo.
OBJETIVO
34
Técnicas de registro 
A aplicação das técnicas de registro dos trabalhos realizados em um dado sistema pro-
dutivo consiste em mecanismos queutilizam ferramentas específicas que analisam a 
forma como as pessoas trabalham, fazendo a transferência integral desse conhecimento 
para a empresa, de modo que esta fique apenas com quem contratou o serviço, e não 
com quem o executou. Essa prática permite às empresas adquirirem uma visão abran-
gente de todo o processo produtivo. Alguns pontos mostram a necessidade da análise e 
da reorganização de um arranjo já existente.
Posto de trabalho improdutivo: o baixo desempenho de um posto de trabalho pode ter 
origem em sua disposição física, muitas vezes impedindo o melhor fluxo de material, tan-
to no abastecimento do processo como na retirada do material transformado (desabas-
tecimento). Essa configuração sugere adaptação do local ao componente, tornando-o 
mais apropriado ao trabalho.
Acréscimo na demanda: maior volume de venda gera maior volume de produção, exi-
gindo novas máquinas, pessoas e mais matéria-prima e produtos. A organização do am-
biente de trabalho deve ajustar-se ao novo nível de atividade.
Ambiente de trabalho inadequado: áreas quentes, com ruído acima do permitido pela 
legislação, ventilação e iluminação deficientes, fluxo de material lento, dificuldade de des-
locamento de pessoas ou insumos são sinais claros de um ambiente com baixo desem-
penho operacional. O fluxo de trabalho com elevado lead time resulta em baixa produção. 
Assim, análises devem ser feitas no ambiente visando eliminar pontos de estrangulamen-
to no fluxo de material e de produtos, bem como ajustar o local de forma a permitir que 
as pessoas estejam confortavelmente instaladas, eliminando situações que originem 
área mal ventilada, mal iluminada, com ruído ou poeira.
Excesso de material em processo: muito material em processo é um forte sinal de des-
balanceamento entre os postos de trabalho, fruto de suas capacidades produtivas desi-
guais. Nesse caso, um posto produz acima da capacidade de outro, que não acompanha 
o fluxo do produto, deixando de absorver o material que lhe é direcionado. O resultado é o 
acúmulo de material em processo, situação que não é interessante e deve ser corrigida. 
Essa alteração, normalmente, requer mudanças no arranjo existente.
Movimentação excessiva de material ou de pessoas: muito material movimentado po-
tencializa desperdício, assim como elevada circulação de pessoas diminui a funcionalida-
35
de do processo. Situações assim requerem estudo mais cuidadoso, podendo resultar em 
automação do sistema, com a consequente reorganização do arranjo físico.
Mudança no mix de produtos: mesmo que o volume total produzido não sofra alteração 
significativa, uma mudança no mix de produtos normalmente vem acompanhada de al-
teração no arranjo físico pela necessidade de se ajustar ao novo fluxo operacional.
Objetivos do arranjo físico
Os objetivos do arranjo físico são obter operações econômicas, visando:
• Reduzir o tempo de execução das atividades, permitindo menor intervalo de tem-
po na saída dos produtos (tempo de ciclo).
• Utilizar racionalmente o espaço físico. Quanto menos desembolso de recurso 
acontecer para deixar o ambiente ajustado à realidade da empresa sem perder fun-
cionalidade, melhor.
• Reduzir ao mínimo as movimentações de materiais, produtos e pessoas.
• Evitar investimento desnecessário. Na execução do leiaute, o custo deve ser o 
menor possível, sem prejuízo do nível de desempenho desejado.
• Otimizar o fluxo produtivo, posicionando os postos de trabalho de forma a garantir 
elevado desempenho do sistema de produção, inclusive, e principalmente, no aspec-
to qualitativo dos produtos.
• Permitir interação com o consumidor/cliente. Essa é uma situação comum em 
alguns tipos de serviços, como o de certas padarias, que colocam vidros separando 
a produção da área de circulação de pessoas, deixando transparecer a higiene e o 
cuidado com os alimentos, e para que os clientes tenham essa percepção.
• Oferecer melhores condições de trabalho aos funcionários, deixando-os conforta-
velmente instalados, permitindo extrair de todos o melhor que cada um pode oferecer.
• Permitir manutenção e possibilitar supervisão de produção e de qualidade.
Exemplos de arranjos físicos
I – Consórcio modular da fábrica de caminhões e ônibus da Volkswagen do Brasil 
localizada no Rio de Janeiro, em Resende
A Volkswagen possui uma das mais modernas fábricas de caminhões e ônibus, sendo 
a primeira do mundo a utilizar o conceito de consórcio modular. Nesse conceito, di-
versos parceiros interagem de forma a executar todas as operações necessárias para 
a montagem de um veículo. Como essas operações são executadas por empresas 
36
diferentes, com culturas distintas, torna-se necessário padronizar a especificação dos 
processos de fabricação. 
No conceito de consórcio modular, os parceiros trabalham dentro da planta da Volks-
wagen em seus respectivos módulos. São de responsabilidade do parceiro a monta-
gem do módulo e a conexão deste no chassi na linha de montagem final. Cada parceiro 
deve prover recursos materiais, peças e subconjuntos necessários à montagem e os 
recursos humanos que atendam às necessidades e aos objetivos de qualidade estabe-
lecidos pela montadora. 
A Volkswagen é responsável por planejamento, marketing, vendas e pós-vendas, desen-
volvimento do produto, liberação final do veículo e aprovação do planejamento de siste-
mas de qualidade de cada módulo e da fábrica como um todo. 
Foi inaugurada em 1996 e, hoje, tem uma produção consolidada. Com sua linha de mon-
tagem construída em apenas 153 dias, a fábrica está localizada na cidade de Resende, 
a 150 km do Rio de Janeiro. A empresa oferece ao mercado doméstico uma linha com-
pleta de produtos, com vários modelos de caminhões e chassis de ônibus, exportados 
para vários países, entre eles Argentina, Chile, Uruguai, Colômbia, Venezuela, Paraguai, 
Equador, Costa do Marfim, Nigéria e Arábia Saudita. A Figura 1, a seguir, mostra o es-
quema de funcionamento do consórcio modular Volkswagen do Brasil em sua fábrica de 
caminhões e ônibus localizada em Resende-RJ.
Figura 1: Consórcio modular Volkswagen do Brasil – Resende.
Fonte: Automotive Business (2011).
https://issuu.com/automotivebusiness/docs/revistaab11/104
37
II – Células de produção
São pequenas unidades de manufatura ou serviços com mecanismos de transporte e 
estoques intermediários entre elas. São dispostas em “U”, conforme a Figura 2 a seguir, 
com o objetivo de haver maior produção e exigem que o funcionário seja polivalente. 
Visam, também, obter um melhor controle de qualidade, pois o defeito é, muitas vezes, 
detectado na própria estação. Esse tipo de arranjo reduz de forma sensível os custos 
relativos à mão de obra. Com com a utilização de funcionários polivalentes e bem ca-
pacitados e treinados, eles poderão realizar no mesmo espaço físico diversos tipos de 
atividades, inclusive economizando tempo e movimentos. Tudo que é necessário para 
a execução de suas tarefas encontra-se localizado de forma próxima, facilitando seus 
acessos a equipamentos, máquinas e ferramentas, além de proporcionar maior controle 
das atividades que estão desempenhando.
Figura 2: Células de produção em “U”.
Fonte: Eller (2020).
38
Gráficos de atividades 
Ao estudarmos um determinado método de trabalho, verificamos a necessidade de de-
senhá-lo dando maior destaque ao tempo de todas as atividades que nele se fazem pre-
sentes. Utilizando o gráfico de atividades visando essa finalidade, identificamos todas as 
atividades e seus respectivos sequenciamentos em função do tempo. Esse procedimen-
to nos fornecerá uma ideia bastante abrangente em relação à proporção das tarefas a 
serem realizadas quando o tempo apresenta-se como a variável mais importante, o que 
geralmente acontece se assumirmos a velha máxima de que “tempo é dinheiro”.
Com o objetivo de visualizar melhor a ferramenta que estamos apresentando neste tópico, 
vamos considerar o exemplo da Figura 3 a seguir. Nessa situação, o método determina 
que o trabalhador apanhe peças já fundidase as transporte até a máquina que as limpará 
utilizando jato de alta pressão (jateamento). O funcionário consegue transportar duas pe-
ças em cada ciclo e leva 0,15 minuto da área de fundição até a máquina de jateamento. Já 
no sentido oposto gasta mais tempo, em torno de 0,2 minuto, uma vez que as peças, ago-
ra mais pesadas, causam diminuição na velocidade com que o funcionário as transporta, 
embora a distância seja exatamente a mesma do caminho de ida. 
Figura 3: Desenho da atividade.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Fundição 
das peças
Máquina de limpeza
Ida: 0,15 min
Volta: 0,20 min
Peças fundidas Peças limpas
39
A representação da operação descrita poderá ser feita por meio de um gráfico de ativida-
des, procedendo-se da seguinte forma:
1) Ordenar as atividades verticalmente. 
2) Fazer com que a dimensão do comprimento do retângulo de cada uma das ativi-
dades seja proporcional ao seu tempo de duração. Para simplificar a confecção do 
gráfico de atividades, utilizaremos um eixo que representa o tempo servindo de re-
ferência para que os retângulos fiquem com os tamanhos proporcionais à duração 
das tarefas. Na Figura 4, representada a seguir, temos o gráfico de atividades que 
representa de forma clara e inequívoca o exemplo apresentado.
Figura 4: Gráfico de atividade.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Tendo em vista a melhoria desse processo, o gerente de produção da empresa providen-
ciou a utilização de um carrinho que permite o transporte de 20 peças ao mesmo tempo. 
Entretanto, os tempos de viagem ficaram maiores, já que o carrinho ficava com um peso 
mais elevado devido ao número de peças que carregava, considerando-se também um 
maior cuidado por parte do funcionário que o manobrava. A Figura 5, representada a se-
guir, mostra o desenho do processo com essa mudança.
Te
m
po
 (d
éc
im
os
 d
e 
m
in
ut
o) 0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
Total: 0,55 min
(2 peças por ciclo)
Descrição da Atividade Tempo(min)
Pegar duas peças do estoque 0,10
Colocar as duas peças na máquina 0,10
Caminhar até o estoque de peças fundidas 0,15
Caminhar até a máquina de limpeza 0,20
40
Figura 5: Desenho da atividade melhorada.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Analisando o novo desenho observamos que os tempos para colocar as peças no car-
rinho para depois passá-las para a máquina de limpeza com jateamento também são 
maiores, já que agora o funcionário realiza essas atividades com 20 peças. Após estudar 
os tempos gastos, verificou-se que eram necessários 1,2 minuto para colocar 20 peças 
no carrinho e 1 minuto para posicionar 20 peças na máquina de limpeza. A Figura 6 mos-
tra o gráfico de atividades para o processo melhorado.
Figura 6: Grafico da atividade melhorada.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Fundição 
das peças
Máquina de limpeza
Ida: 0,30 min
Volta: 0,40 min
Peças fundidas Peças limpas
Te
m
po
 (d
éc
im
os
 d
e 
m
in
ut
o) 0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
Total: 2,9 min
(20 peças por ciclo)
Descrição da Atividade Tempo(min)
Pegar duas peças do estoque 1,2
Colocar as duas peças na máquina 1,0
Caminhar até o estoque de peças fundidas 0,30
Caminhar até a máquina de limpeza 0,4
41
Comparando os resultados apresentados no gráfico de atividades da Figura 6 com os da 
Figura 4, conseguimos verificar se realmente houve uma melhoria no processo. Utilizan-
do o método anterior, o trabalhador gastava 0,55 minuto no transporte de duas peças, o 
que equivale a 0,275 minuto por peça. Com a introdução do carrinho, o tempo do ciclo 
passou para 2,9 minuto no transporte 20 peças, o que representa um tempo gasto de 
0,145 minuto por peça transportada. 
Para refletir
Assim, fica claro que o processo melhorado diminuiu o tempo para transportar 
cada peça em 47,27%. A sobra de tempo que o operador tem devido ao proces-
so melhorado pode ser utilizada para que ele se ocupe com outras tarefas que 
acrescentem algo ao produto e, consequentemente, aumentem a produtividade 
da empresa.
Fatores que influenciam no arranjo físico e nos gráficos de atividades
Alguns princípios são recomendados na elaboração de um arranjo físico. São 
regras que ajudam na organização do ambiente de trabalho:
• O arranjo físico é feito de modo a permitir pequenas alterações no produ-
to, no processo ou na quantidade fabricada, possibilitando acréscimo de recur-
sos visando o incremento produtivo ou funcional, portanto a disposição física 
não deve ser rígida. A flexibilidade organizacional, no entanto, não deve ser ex-
cessiva, pois isso exige maior aplicação de recursos financeiros.
• A disposição dos equipamentos e das seções deve ser feita de maneira 
a permitir um movimento ininterrupto entre as operações, evitando retorno ou 
cruzamento de material, produtos e pessoas. Isso é fundamental para a funcio-
nalidade do processo e na busca por menores custos.
• Devem ser reduzidas ao máximo as distâncias percorridas por materiais, 
ferramentas e pessoas entre as diversas etapas operacionais.
• Na distribuição dos postos de trabalho, deve-se tornar o espaço físico o 
menos ocupado possível, sem, contudo, tirar a funcionalidade do projeto nem 
comprometer eventuais pequenas alterações que se tornem necessárias.
Importante
42
Contudo, para que um arranjo possa ser bem elaborado outros pontos devem 
ser considerados. Ao efetuar um arranjo é necessário levar em conta uma série 
de fatores que influirão na determinação da área a ser ocupada e na melhor 
disposição a se utilizar. São itens importantes por estarem intimamente ligados 
à definição do melhor tipo de arranjo, influindo diretamente na formação final 
do leiaute ideal. 
43
Análise das operações 
A análise das operações que se apresentam nos processos produtivos permitirá ao es-
pecialista da área implantar e implementar as adequações necessárias utilizando as fer-
ramentas próprias para esse tipo de trabalho, tais como: fluxogramas verticais ou de 
processos, mapofluxogramas, gráfico homem-máquina, gráfico das duas mãos e estudo 
de tempos, de forma sistemática, objetivando o desenvolvimento de métodos práticos e 
eficientes para a padronização do processo produtivo, além de poder observar:
• Atividades que não acrescentam e podem ser eliminadas.
• Atividades que podem ser agrupadas (combinadas).
• Atividades que podem ter sua ordem alterada (sequência).
• Cargas de trabalho inadequadas.
• Erros que podem se repetir em caso de novos métodos, uma vez que fica registra-
da a evolução da forma de execução do trabalho (métodos anteriores).
Essas ferramentas subsidiarão o registro e a análise das operações a partir de três dife-
rentes pontos de vista: 
• Processo, visando o estudo do fluxo de pessoas, produtos e informações.
• Posto de trabalho, visando a análise da movimentação do trabalhador e a organi-
zação da área de trabalho.
• Carga de trabalho, visando a adequação e a distribuição de carga de trabalho en-
tre as pessoas e os setores da empresa.
Passaremos, agora, ao estudo das principais ferramentas de análise das operações do 
processo produtivo, já mencionadas no início deste tópico.
Gráfico do fluxo do processo
Também conhecido como fluxograma vertical, é o mais utilizado na análise das operações 
de processos produtivos do tipo linha de produção, em que um grande processo pode ser 
dividido em vários outros muito mais simples, sem muitas áreas envolvidas e com um 
número restrito de operações que se adequam perfeitamente aos símbolos utilizados por 
esse tipo de fluxograma. É uma ferramenta que também pode ser aplicada a processos 
administrativos, considerando-se as devidas adequações às atividades desenvolvidas. 
44
Esse tipo de fluxograma pode ser impresso como formulário padronizado (Figura 7) e 
é constituído de símbolos e convenções pré-impressos em colunas verticais, nas quais 
podemos adicionar, a cada tipo de atividade desenvolvida no processo, as respectivas 
distâncias percorridas com seus tempos, o que será aprofundado no estudo dos tempos, 
a ser abordado separadamente na Unidade4. A Figura 8, apresentada na página seguin-
te, mostra a representação de cada símbolo utilizado no fluxograma vertical.
Figura 7: Formulário do fluxograma vertical ou de processo.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
DESCRIÇÃO DA ROTINA
1º)
2º)
3º)
4º)
5º)
6º)
7º)
8º)
9º)
10º)
11º)
12º)
13º)
14º)
Analista Responsável
 
Responsável da Área
 
Identificação 
da empresa
FLUXOGRAMA VERTICAL
Rotina: Data: / / 
LEGENDA PARA ANÁLISE
SÍMBOLO ATUAL PROPOSTA ECONOMIA
Controle
Operação
Transporte
Espera
Arquivo
45
Figura 8: Significado dos símbolos.
Símbolo Significado Verbos mais usuais
Operação
Executar, criar, produzir, divulgar, copiar, 
publicar, inserir, incluir, datilografar, copiar, 
emitir, por, colocar, calcular, providenciar, 
elaborar, remover, apanhar, processar, co-
letar, perfurar, preencher, classificar, redigir, 
retirar, eliminar, preparar etc.
Transporte
Remeter, transportar, conduzir, enviar, des-
locar, encaminhar, trocar, destinar, movi-
mentar etc.
Arquivo
Arquivar, guardar, armazenar, encerrar, or-
denar, estocar, terminar, desarquivar etc.
Espera Esperar, aguardar, demorar, receber etc.
Controle
Aprovar, inspecionar, controlar, assinar, ve-
rificar, examinar, analisar etc.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Mapofluxograma
O mapofluxograma complementa as informações apresentadas no fluxograma fornecen-
do uma visão “espacial” do processo produtivo, sendo de grande utilização na análise do 
leiaute, pois disponibiliza melhor visualização dos pontos que devem receber melhorias, 
como distâncias muito grandes a serem percorridas e a existência de fluxos contrários 
ou contrafluxos. A ferramenta tem como ponto negativo o fato de ter de ser precedido 
pela elaboração do fluxograma vertical ou de processo. 
Na verdade, o mapofluxograma é uma combinação do fluxograma de processo, que mos-
tra de forma sequencial todas as operações realizadas durante o processo e as referidas 
simbologias, com a planta baixa do sistema produtivo no qual o processo está sendo rea-
lizado e desenvolvido. A Figura 9, representada adiante, exemplifica um mapofluxograma 
de um processo convencional com argamassa industrializada em uma construção civil.
46
Figura 9: Macrofluxo de argamassa industrializada na construção civil.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Etapas das atividades do macrofluxo apresentado na Figura 9:
1. Transporte de argamassa até o estoque.
2. Inspeção no recebimento da argamassa.
3. Estoque geral de argamassa.
4. Transporte até a central de argamassa.
5. Estoque na central de argamassa.
6. Transporte da argamassa até a argamassadeira.
7. Produção de argamassa.
8. Estoque de argamassa na masseira.
9. Transporte da argamassa até a equipe.
10. Estoque de argamassa com a equipe.
11. Transporte da argamassa até o andar.
12. Estoque de argamassa na masseira do andar.
Central de 
Produção de 
Argamassa
Estoque geral 
de argamassa
CONSTRUÇÃO
Andaime
1
5
9
3
7
11
2
6
10
4
8
12
47
Gráfico homem-máquina
É um tipo de gráfico que tem por finalidade registrar com exatidão quanto um ser huma-
no e uma máquina trabalham ou esperam durante a realização de uma atividade produ-
tiva. Essa representação tem como particularidade o fato de haver apenas um homem 
e uma máquina e possui os seguintes objetivos: extinguir o tempo de espera do homem 
e da máquina, balancear o trabalho do homem e da máquina e determinar o número 
adequado de homens e máquinas para a realização da tarefa requerida no processo. A 
Figura 10 representa uma situação corriqueira em um açougue, quando o vendedor, por 
exemplo, atende um freguês que deseja comprar carne moída:
Figura 10: Gráfico homem-máquina.
Homem Máquina
Cliente Tempo (s) Açougueiro Tempo (s) Moedor Tempo (s)
Pede 1 kg 
de carne.
5 Ouve a ordem. 5 5
Espera 15
Pega a carne, 
coloca na 
máquina e aciona 
a máquina.
15 Parada 15
Espera 21 Espera 21
Mói a
carne.
21
Espera 12
Desliga moedor, 
embala e pesa 
a carne.
12 Parada 12
Recebe a carne, 
paga e recebe 
o troco.
17
Entrega a carne, 
recebe, registra 
e dá o troco.
17 Parada 17
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
48
Resumo:
Freguês Vendedor Moedor
Tempo parado 48s 21s 49s
Tempo de trabalho 22s 49s 21s
Tempo total do ciclo 70s 70s 70s
Utilização em percentagem 31% 70% 30%
Gráfico das duas mãos
Possibilita visualizar o trabalho em termos de movimentos elementares das mãos, tendo 
a finalidade principal de assistir ao desenvolvimento de maneira melhor para se executar 
a tarefa, bem como tem valor definido no treinamento de operadores. 
Símbolos:
Transporte Ação
A Figura 11, a seguir, representa o movimento de duas mãos na assinatura de uma carta.
Figura 11: Gráfico das duas mãos.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Movimento das duas mãos na assinatura de uma carta
Mão esquerda
Segurar a carta
Alcançar a caneta.
Agarrar a caneta.
Transportar a caneta ao papel.
Assinar a carta.
Devolver a caneta ao porta-caneta.
Soltar a caneta do porta-caneta.
Voltar a mão para a carta.
Mão direita
49
Uma vez agindo nas causas (processos) dos problemas, e não nas conformidades, aten-
derá às expectativas do cliente, que em última análise são a razão da existência de qual-
quer empresa. A Figura 12, representada abaixo, mostra como a análise dos processos 
favorece a gestão pela qualidade total.
Figura 12: Análise do processo e melhoria do produto.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Conforme estudamos neste tópico, ficou claro que a análise do processo pro-
dutivo, bem como do ambiente físico onde é realizado, constitui o favorecimen-
to do aumento da produtividade e da qualidade dos produtos ou serviços que 
saem desses processos. A Engenharia de Métodos, além de contribuir para a 
melhoria dos processos produtivos, gera como consequência direta o aperfei-
çoamento da qualidade dos produtos ou serviços. 
Ampliando o foco
Para ampliar o seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 2, 
disponível na midiateca.
MIDIATECA
Aqui só existem
causas
Aqui estão os 
PROBLEMAS
Meios ou métodos 
específicos
 Objetivo gerencial (rumo)
 Valor
 Prazo
PROCESSO PRODUTO
DIRETRIZ
+
50
Vimos na presente unidade que o arranjo físico, ou leiaute, é de suma importân-
cia para um bom desempenho de trabalhadores, máquinas e equipamentos, já 
que influencia de forma direta na produtividade dos colaboradores e na quali-
dade dos produtos. Os arranjos visam atender às características dos produtos 
que serão fabricados nesse ambiente, de modo que o engenheiro de produção 
“desenhará” um arranjo físico que atenda a essas peculiaridades. 
Suponha que você, como engenheiro de produção, venha a ser contratado 
para o cargo de gerente de produção de uma indústria que fabrique um pro-
duto específico altamente padronizado e com muita repetição. Fica claro que 
você deverá utilizar um arranjo linear, pois, nesse leiaute, a disposição física dos 
postos de trabalho é feita visando à produção de um produto específico — por 
isso, é também chamado de arranjo físico por produto. Os postos de trabalho 
envolvidos são alinhados em ordem de operação, compondo um fluxo no qual 
os materiais que entram em fabricação têm a mesma sequência de produção, 
obedecendo a um fluxo linear rígido — nem sempre fácil de ser alterado (Figura 
13). O fluxo de trabalho entre um posto e outro não é interrompido, a transfe-
rência dos produtos entre eles é feita de forma contínua e há melhoramento à 
proporção que o fluxo tem sua sequência. 
Figura 13: Leiaute linear.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
O arranjo linear é utilizado na fabricação de produtos padronizados e repetiti-
vos, atendendo a uma demanda elevada e estável. 
NA PRÁTICA
POSTO 1 POSTO 3POSTO 2 POSTO 4
51
Empresas que operam com bebidas de alto consumo e indústrias automotivas 
são exemplos de fluxos organizadossegundo um arranjo linear, pois atendem 
a uma alta produção.
No entanto, se você for contratado para trabalhar em uma organização que lide 
com serviço, também usará um arranjo linear. Por exemplo, um restaurante do 
tipo autosserviço adota uma organização padronizada, na qual as atividades 
feitas em sequência, como pegar um prato, servir-se dos alimentos, pesar, pa-
gar etc., repetem-se a cada consumidor. A Engenharia de Produção é cada vez 
mais utilizada nas empresas de serviços, já que elas passaram a trabalhar em 
sua gestão com a metodologia de processos, de modo que, nos últimos anos, o 
engenheiro de produção vem ganhando um espaço de trabalho que, até então, 
era preferencialmente dos administradores.
52
Resumo da Unidade 2
Nesta unidade você estudou a aplicação das técnicas de registro dos trabalhos realiza-
dos em sistemas produtivos e verificou que, por meio delas, é possível passar o conheci-
mento do “chão de fábrica” para toda a empresa, valorizando sua cultura organizacional 
em termos de gestão de processos, permitindo que se adquira uma visão abrangente de 
todo o processo produtivo. Essas técnicas, na maioria das vezes, mostram a necessida-
de da análise e da reorganização de um arranjo já existente e devem ser utilizadas desde 
o início, quando se deseja projetar um processo diferenciado para a fabricação de um 
novo produto.
Ao estudarmos os gráficos de atividades dos processos produtivos, foi verificada a 
necessidade de desenhar o método dando maior destaque ao tempo de todas as ati-
vidades que se fazem presentes nele, identificando todas as tarefas, bem como seus 
respectivos sequenciamentos em função do tempo, buscando melhor balanceamento 
de modo a não sobrecarregar o sistema e eliminar possíveis restrições, também co-
nhecidas como “gargalos”. Esse estudo forneceu uma ideia bastante abrangente em re-
lação à proporção das tarefas a serem realizadas quando o tempo se apresenta como 
a variável mais importante.
Na análise das operações utilizando os gráficos pertinentes, vimos que elas proporcio-
nam ao especialista da área adequações, tais como: desenvolvimento de fluxogramas 
verticais ou de processos, mapofluxogramas, gráfico homem-máquina e gráfico das 
duas mãos, desenvolvimento de métodos práticos e eficientes para a padronização do 
processo produtivo, além da observação das atividades que não acrescentam ao proces-
so ou produto (princípio básico observado nos estudos de Taylor, conforme trabalhado 
na Unidade 1) e que podem ser eliminadas, tornando tudo mais produtivo e eficiente. 
Vimos, também, as atividades que poderiam ser combinadas evitando desperdícios de 
tempo e dinheiro com subutilização de mão de obra e cargas de trabalho inadequadas. 
Estudamos que a utilização dessas ferramentas é de importância vital para o registro e 
a análise das operações a partir de três diferentes pontos de vista: do processo, do posto 
de trabalho e da carga de trabalho.
As situações relatadas na Unidade 2 formam a base necessária para fundamentarmos a 
Unidade 3 no que diz respeito ao estudo dos movimentos.
53
Nesta unidade destacaram-se três conceitos fundamentais para a compreen-
são da introdução ao estudo da Engenharia de Métodos: técnicas de registro, 
gráfico de atividades e análise das operações.
CONCEITO
54
Referências 
AUTOMOTIVE BUSINESS. Consórcio Modular 2.0. Revista Automotive Business. São 
Paulo, a. 3, n. 11, p. 104, out. 2011. Disponível em: https://issuu.com/automotivebusiness/
docs/revistaab11. Acesso em: 30 abr. 2020. 
BARNES, R. M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. São 
Paulo: Blucher, 1977. Biblioteca Virtual e Minha Biblioteca.
ELLER, D. O que é layout produtivo e como ele pode impulsionar sua empresa. Velki. São 
Paulo, [S. d.]. Disponível em: https://velki.com.br/pt/blog/novidades/o-que-e-layout-pro-
dutivo-e-como-ele-pode-impulsionar-sua-empresa. Acesso em: 27 abr. 2020.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2004. Biblioteca Virtual.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 4. ed. 
São Paulo: Atlas, 2017. Minha Biblioteca.
Estudo dos movimentos
UNIDADE 3
56
Nesta unidade estudaremos a forma de aplicar os conhecimentos relativos à interação 
dos sistemas humano-máquina-ambiente, racionalizando a utilização dos recursos ma-
teriais, humanos, energéticos e o processo, totalmente alinhados com os objetivos traça-
dos pelas teorias modernas voltadas para o estudo de movimentos. Trataremos também 
dos tempos, tanto na administração da produção, como no planejamento e controle da 
produção, tendo como orientação as rotinas dos processos produtivos a partir de proce-
dimentos que buscam reduzir movimentos desnecessários de máquinas, equipamentos 
e trabalhadores, aumentando a produtividade do sistema produtivo como um todo. 
Verificaremos a sequência das operações dentro de um processo produtivo, buscando 
modificá-las de forma a otimizar os movimentos e os micromovimentos realizados 
pelo trabalhador, para que trabalhe com maior conforto e satisfação, levando a uma 
significativa melhoria da produtividade, tanto do trabalhador como do processo pro-
dutivo como um todo. Entende-se que há fluxo otimizado (apenas com movimentos 
necessários e indispensáveis) na produção quando o processo segue suas sucessivas 
etapas de maneira lógica e funcional, desenvolvendo as operações e obtendo o melhor 
proveito na combinação homem-máquina-tempo. Quando um determinado processo 
apresenta-se com o fluxo que resulta em melhor desempenho, seria incoerente não 
posicioná-lo dessa forma. 
Como exemplo pode-se citar a fabricação de cerveja ou de refrigerante em garrafas. As fa-
ses do processo exigem que, primeiro, a garrafa seja tampada para depois receber o rótulo. 
Essa ordem (sequência) deve prevalecer na disposição física dos equipamentos e dos tra-
balhadores com seus respectivos movimentos devidamente estudados, compondo um flu-
xo progressivo lógico. Não é interessante rotular uma garrafa antes de tampá-la. O líquido 
poderia transbordar, molhar o rótulo e provocar retrabalho, o que diminuiria a produtividade. 
INTRODUÇÃO
57
Um arranjo físico projetado de forma inadequada acarretará, com toda certeza, gastos 
extras totalmente desnecessários. Um exemplo evidente e comumente encontrado são 
as subestações elétricas que ficam dispostas a grande distância do local onde haverá 
o consumo de energia, o que levará a custos operacionais e de matéria-prima, como 
a aquisição de fios e cabos. Da mesma forma ocorrerá quando tivermos depósitos e 
almoxarifados de materiais, produtos em processamento e/ou acabados distantes da 
produção, o que provocará excesso de transporte, com maiores gastos de combustível, 
excesso de movimentação de equipamentos e trabalhadores, levando à queda de produ-
tividade com o aumento de mão de obra.
Nesta unidade você será capaz de:
• Reconhecer e utilizar os equipamentos utilizados para medição em Engenharia 
de Métodos e processos de utilização.
OBJETIVO
58
Equipamentos usados na Engenharia de 
Métodos 
As interpretações recebidas pelos termos “estudo de tempos” e “estudo de movimentos” 
apresentam grandes diversificações desde a origem de seus estudos, conforme visto 
na introdução da primeira unidade deste e-book. Em relação ao estudo dos tempos, que 
será visto com maior enfoque na Unidade 4, teve seu início com os estudos observacio-
nais realizados por Taylor na busca da determinação de tempo-padrão para a realização 
de uma determinada tarefa. O casal Gilbreth, por sua vez, preocupou-se em desenvolver 
de forma bem ampla o estudo dos movimentos, largamente empregado buscando a me-
lhoria dos processos de trabalho nas indústrias, mas uma coisa é certa: são estudos que 
não existem de forma separada e que se complementam. 
O estudo dos tempos era visto por um determinado grupo apenas como um método para 
determinar o trabalho que deveria ser desenvolvido em um diade trabalho, utilizando-se 
um cronômetro como um equipamento preciso de medida de tempo. Já um outro grupo 
via o estudo dos movimentos apenas como uma ferramenta para determinação de uma 
boa metodologia para a execução de uma determinada tarefa. 
Nos dias atuais essa discussão a respeito do valor comparativo do uso de cada uma 
dessas técnicas em separado está totalmente ultrapassada, o que é notório no entendi-
mento das indústrias em geral. Não é possível separar o estudo dos tempos do estudo 
dos movimentos, uma vez que a análise do processo de trabalho enfoca ambos de forma 
simultânea, já que qualquer movimento, seja de que natureza for, estará relacionado com 
o tempo como referencial. Não podemos deixar de considerar que na medida em que 
encurtamos os movimentos dos postos de trabalho, diminuiremos o tempo de execução 
das tarefas, levando à melhoria da produtividade. 
Observa-se que o uso combinado das duas técnicas em muitos postos de trabalho de 
fábricas e também em escritórios vêm sendo amplamente utilizados. Conhecendo-se 
as tendências da atualidade e admitido o fato de que o estudo de movimentos acontece 
sempre antes da determinação de um tempo-padrão, utilizaremos ao longo deste primei-
ro tópico o termo “estudo de movimentos e de tempos”, já que o campo é infinitamente 
extenso. Nosso objetivo nesse primeiro tópico da unidade é ater-nos às técnicas e equi-
pamentos utilizados na medição de movimentos e tempos de forma a demonstrar que 
atuam de maneira conjunta e em perfeita combinação.
59
Como todo trabalho realizado pelo ser humano é inevitavelmente realizado com as 
mãos ou outras partes do corpo, destaca-se a importância do estudo dos movimen-
tos do corpo na execução de uma determinada tarefa como essencial para a definição 
dos métodos mais adequados para a execução do trabalho. A ergonomia é, assim, um 
suporte no que tange às adaptações dos equipamentos às características morfofisioló-
gicas dos seres humanos e às tarefas, contabilizando os movimentos a serem executa-
dos. Destaca-se aqui a relevância da capacitação e treinamento na técnica de estudo de 
micromovimentos, o que será visto no segundo tópico desta unidade. Trata-se de uma 
ajuda valiosa para a análise e melhoria das operações manuais e para a utilização da 
ergonomia nesses estudos, de aplicação dos princípios de economia de movimentos. 
Assim sendo, será apresentada em detalhes a técnica do estudo de micromovimento, 
no Tópico 3 desta unidade.
Os equipamentos mais utilizados pela Engenharia de Métodos na elaboração da análise 
dos movimentos e tempos foram os cronômetros, as máquinas de filmar e medidores 
de distâncias, como hodômetros manuais no início e eletrônicos atualmente. De forma 
precisa esses equipamentos indicam intervalos de tempo de um filme em que uma ta-
refa é executada, possibilitando, assim, uma ótima visão para a análise dos movimentos 
e tempos na execução de um trabalho. Tal recurso propicia, inclusive, a análise de movi-
mentos mais simples e rudimentares registrados no filme, com a devida associação de 
valores de tempo para cada um deles. O estudo dos micromovimentos será usado com 
duas finalidades: 
(1) Determinação do método mais eficiente para a execução de uma tarefa.
(2) Capacitação e treinamento dos trabalhadores com o objetivo de fornecer conhe-
cimento voltado para a importância e necessidade do estudo de movimentos, até 
mesmo daqueles mais complexos, fazendo com que os trabalhadores entendam e 
consigam aplicar de maneira eficiente os princípios de economia dos movimentos. 
Das duas finalidades apresentadas aqui, é de vital importância o perfeito entendimento 
da segunda. É lógico para todos que a execução de operação manual de forma a ser rea-
lizada de forma eficiente pressupõe a compreensão das capacidades e habilidades per-
tencentes ao corpo do ser humano. Daí o estudo investigativo das operações manuais 
realizadas por engenheiros, psicólogos, fisiologistas e ergonomistas.
Utilizando-se a cronometragem como técnica efetiva forneceremos as práticas de pa-
drões de tempo, que estão mais de acordo com a tarefa que está sendo realizada. Do 
mesmo modo, a utilização de exemplos dentro do contexto de realização da tarefa, de 
60
forma simples, mas que ilustrem os métodos durante os treinamentos e capacitações 
dos trabalhadores.
A concepção do estudo dos movimentos começa justamente na fase em que come-
çamos a projetar o arranjo (leiaute) da indústria, que irá abrigar pessoas, máquinas e 
equipamentos. Esse estudo deverá, a partir da análise de um sistema de informações, 
contemplar fatores relacionados com a distribuição de móveis, equipamentos e pessoas. 
A intenção é obter maior economia de movimentos e a consequente busca pela melhoria 
da produtividade, além de influenciar a motivação dos trabalhadores. 
Para que se possa elaborar um arranjo físico que traga melhorias para o ambiente de 
trabalho, devemos iniciar efetuando um levantamento da situação atual do imóvel, cujos 
pontos importantes são:
a) Localização das vias de acesso.
b) Análise dos pontos de localização: para isso, é preciso ter urna planta baixa (esca-
la preferível de 1:50) do local.
c) Análise das instalações do imóvel, evidenciando os pontos onde existam apare-
lhos de ar refrigerado, elevadores, portas para saída de emergência, geradores de 
energia, áreas de circulação, redes elétricas etc.
d) Levantamento das possibilidades de adequações (reformas), a flexibilidade do 
imóvel, limites de carga e o preço do rn2 (compra e locação).
e) Arquitetura e tamanho das salas.
f) Dimensionamento e quantitativo de móveis e equipamentos: preparar uma ma-
quete e uma planta baixa em escala 1:50.
g) Como serão utilizadas as salas, móveis e equipamentos identificados.
h) Identificação e análise das atividades dos funcionários.
i) Estudo de todo o trabalho que será realizado no local para a elaboração de um 
macrofluxo das atividades: movimentos realizados pelos funcionários na execução 
de suas tarefas; aferição dos tempos de execução das várias operações; adaptação 
das máquinas e equipamentos; ambientação do local, tornando-o agradável para 
os trabalhadores que ali executam suas tarefas; temperatura do ambiente (o ideal 
é entre 16º C e 22º C); umidade; ventilação; tipo e cores das pinturas; iluminação; 
ruído; poeira.
Um leiaute bem dimensionado para as operações realizadas naquele local certamente 
proporcionará aos trabalhadores maior motivação ao executarem suas tarefas, acarre-
tando melhoria da produtividade e da qualidade dos produtos ali processados. A Figura 1 
a seguir, embora ilustrativa, nos dá uma excelente ideia de um leiaute bem dimensionado, 
61
em que pessoas, máquinas e equipamentos movimentam-se de forma adequada, pro-
porcionando sinergia ao trabalho realizado.
Figura 1: Leiaute ideal.
Nas corridas de Fórmula 1, as paradas no box para troca de pneus têm decidido 
muitas corridas fora das pistas, uma vez que a partir de um estudo muito bem 
elaborado de tempos e movimentos que cada um dos mecânicos cuida de uma 
única parte no processo da troca dos quatro pneus. Tudo é previamente estuda-
do e cronometrado, de modo a ocorrer de forma praticamente simultânea. Só 
para se ter uma ideia, em uma troca de pneus durante uma corrida de Fórmula 
1, se tudo ocorrer conforme estudo prévio, a operação poderá levar menos de 
dois segundos e o piloto, na maioria das vezes, retorna à pista em condições de 
continuar “brigando pela vitória”. A Figura 2 a seguir nos mostra a eficiência da 
equipe Ferrari, campeã nos “pits stops” em ação harmônica na troca de pneus 
de um de seus pilotos durante uma corrida.
Ampliando o foco
62
Figura 2: Trabalho sinérgico e harmônico da Equipe Ferrari durante um Pit Stop.
Shahjehan / Shutterstock.com
63
Princípios de economia dos movimentos de 
trabalho
Neste tópico os nossos estudos estarão voltados para a orientação das rotinas de traba-
lho, por meio de procedimentos que serão utilizados para reduzir movimentos desneces-
sáriosdo operador e aumentar a produtividade do sistema produtivo. 
Estudo de movimentos, mecanização e automação
Os métodos de trabalho, que estão associados aos movimentos realizados pelos traba-
lhadores na execução de determinada tarefa, são responsáveis pelo lado qualitativo da 
racionalização. Para o tempo gasto na realização do trabalho, pelo quantitativo, a partir 
de uma indústria que trabalha de forma manual, mecanizada ou automatizada, o estudo 
dos movimentos e dos tempos sempre se fará presente. A junção dos dois — método e 
tempo — permite aferir a maior ou menor velocidade com que um produto é fabricado, 
definindo assim um tempo “ótimo” a partir do conhecimento de todas as operações que 
levam à sua formação. Na composição dos tempos de todas as etapas tem-se o tempo 
da operação que resulta da soma das diferentes fases. 
Pode-se concluir, então, que estudamos os métodos de trabalho para que o trabalhador 
não se desgaste com esforços adicionais na realização de suas tarefas, enquanto os 
estudos referentes ao tempo permitirão quantificar se o trabalho produzido com a aplica-
ção do método definido para a operação do trabalho aplicado obteve a eficácia desejada. 
Isso nos remete a dar mais importância às tarefas em que a repetição ocorre com maior 
frequência, principalmente nas indústrias que dependem mais do esforço humano do 
que de máquinas e/ou equipamentos, sendo, portanto, os seres humanos os responsá-
veis pela maior velocidade de produção e também pelo volume produzido.
Para refletir
Claro que o tempo final não é o resultado da soma algébrica de todas as etapas. 
Como vimos no capítulo referente a arranjo físico, quando tratamos de balan-
ceamento, os procedimentos adotados devem ser observados.
64
Uma vez definido, conforme visto acima, o tempo tem influência de forma direta no pla-
nejamento e controle da produção, pois determinará a capacidade de produção máxima 
ao longo de uma jornada diária de trabalho. Assim, pode estabelecer uma meta em ter-
mos de quantitativos de itens a serem produzidos em um período qualquer, que será di-
tado, evidentemente, pela demanda projetada para aquele período. No que diz respeito ao 
incentivo salarial, o tempo terá importante influência, já que o tempo considerado padrão 
é obtido a partir de um tempo médio, proveniente da análise que um funcionário médio 
executa para uma tarefa, padronizando-se assim a observação.
A utilização do tempo médio é fácil de entender. No trabalho do dia a dia, em um grupo 
de pessoas que fazem a mesma operação, encontram-se algumas superdotadas, com 
desempenho superior, e outras com desempenho aquém do desejável. Medir a produção 
nessas situações não iria refletir a realidade da empresa, pois nem todas as pessoas 
são superdotadas ou subdotadas. A utilização pela média é, então, o melhor caminho a 
seguir. Não se pode definir tempo padrão com base em uma referência diferente da mé-
dia, considerada como normal. Quem trabalha nessa configuração está trabalhando da 
forma esperada pela empresa, por isso o trabalho normal é dito 100%. 
No caso do bônus salarial, o funcionário cujo comportamento operacional estiver acima 
dessa média, ou seja, trabalha acima da expectativa da organização (acima do normal ou 
acima de 100%), recebe certo percentual sobre seu salário, ou qualquer outra forma de 
incentivo, como prêmio pelo esforço de trabalhar em um nível acima dos demais. Atente-
se que esse percentual não é aquele acima do potencial da pessoa, pois trata-se de estar 
acima da média dos operadores que executam a mesma atividade. 
A implantação do prêmio de produção é um requisito usado na administração de fábri-
cas, especialmente naquelas não mecanizadas ou automatizadas, pelo fato de refletir-se 
positivamente no nível de produção individual dos operários. Deve haver, associada à 
quantidade obtida, implantação de medida que resguarde a qualidade dos produtos. 
Para refletir
A definição do tempo gasto na execução de cada produto é instrumento valioso 
para programar a capacidade produtiva em função de uma determinada de-
manda e na fixação de incentivos produtivos aos operadores. 
65
Na definição do tempo de padronização há um ponto importante que devemos conside-
rar: o tempo padrão só deverá ser reconhecido uma vez que todas as variáveis envolvidas 
em sua determinação não venham a distorcer o método escolhido para análise.
Tempo padrão
É definido em todas as literaturas referentes ao estudo dos movimentos e dos tempos, 
como o tempo necessário à execução de uma operação, realizada racionalmente por um 
operador treinado, que disponha de habilidade média e trabalhe com esforço uniforme 
durante toda a jornada, considerando, inclusive, possíveis paradas inevitáveis. 
A determinação pela média diz que pode haver operadores com produção abaixo ou aci-
ma da média. Isso é normal em um grupo, mas a empresa precisa colocar limites nas va-
riações máximas permitidas em torno dessa média. A prática administrativa ensina que 
essa variação deve fixar limites máximos e mínimos. Isso significa dizer que, se algum 
operador conseguir produção acima do máximo esperado, quando calculado pelo tempo 
padrão, o tempo não está bem determinado e deve ser novamente observado. 
No outro extremo, se algum operador em trabalho normal obtiver produção abaixo do 
mínimo esperado, quando calculado pelo tempo padrão, o operador não está suficien-
temente habilitado para desempenhar a função e deve ser qualificado para tal. Estatis-
ticamente, estabelecendo limites, a variação em torno de uma média é perfeitamente 
admissível. A curva de distribuição normal mostra isso. 
A padronização do tempo que se procura associar à forma mais econômica de execução 
das operações, a partir de métodos bem definidos, está também ligada à padronização 
das ferramentas e instalações utilizadas por um homem normal, trabalhando em ritmo 
normal (médio). 
Como os demais assuntos abordados na engenharia de produção, o estudo dos méto-
dos e processos têm na melhoria de produtividade seu objetivo maior, alcançada pela 
racionalização do trabalho e melhoria funcional do homem. A procura das empresas 
por melhor produtividade é um jogo incansável. Estão sempre buscando superar o re-
corde anterior, preservando ou melhorando as características qualitativas do produto. 
Pode-se dizer que as empresas estão repletas de atletas que almejam, tal como o atle-
ta olímpico, superar as melhores marcas até então existentes. Essa é a luta cotidiana 
das organizações. 
66
O tempo padrão não varia com o operador. Se assim fosse, deixaria de ser padrão. Se 
vários operadores fazem o mesmo trabalho, todos têm o mesmo tempo para executá-lo. 
Isso significa que o tempo é padrão para a tarefa, independentemente de quem a exe-
cuta. Dessa forma, pode-se esperar variações entre as quantidades produzidas pelos 
diferentes operadores, fruto da habilidade maior ou menor de cada um, respeitando os 
limites já mencionados.
Em princípio, pode-se estranhar a fixação desse limite por não ter sentido determinar um 
máximo a ser conseguido por um operador. Claro que, na prática, não diz a uma pessoa 
que ela não pode produzir acima de determinada quantidade. É para ela fazer, na reali-
dade, o máximo possível. O limite existe para efeito de controle, pois se alguém superar 
esse tal fato limite denota que a média trabalhada está abaixo do potencial do sistema e 
que há possibilidade de conseguir desempenho acima do que tem conseguido. 
Outro ponto interessante de ser analisado é certa afirmação feita por diferentes pessoas 
ligadas a um determinado processo, ou seja, a de que não é preciso marcar tempo de 
execução das tarefas. A partir dessa observação basta observar o que está acontecendo 
na prática e usar essa informação para fixar o tempo das atividades e a produção possí-
vel de ser realizada em um determinado tempo. 
Claro que essa informação é útil e deve ser efetivamente observada. No entanto, ao fixar 
o tempo dessa forma, parte-se do princípio deque as operações estão sendo feitas de 
forma correta, que os operadores estão trabalhando de modo padronizado e que não há 
mais nada que possa ser feito para melhorar o resultado. Essa é uma prática arriscada, 
pois é possível que se esteja trabalhando com desempenho abaixo do potencial efetivo 
do sistema. 
Vê-se, portanto, que antes de se definir o tempo padrão deve-se estudar com muita preci-
são as tarefas que serão realizadas, para que o tempo de processamento tenha, de fato, 
utilidade para os analistas desses estudos. As tarefas estudadas em conjunto devem ter 
os tempos registrados e arquivados de modo a permitir comparações quando eventuais 
mudanças ocorrerem. Caso se deseje saber, por exemplo, se um método modificado 
trouxe ou não algum melhoramento ao trabalho, basta compará-lo com os registros ar-
quivados. A comparação permite avaliar se houve ganho ou perda de tempo entre as 
duas medidas. 
A simplificação com queda do tempo de operação é a razão do estudo dos métodos e 
processos, podendo ser determinada quando forem respondidas perguntas do tipo:
67
• O material usado pode ser substituído por outro mais fácil de ser trabalhado?
• O que está sendo feito tem de ser feito? O que aconteceria se não fosse feito?
• O local onde a tarefa está sendo realizada é o melhor? Pode ser feita em outro 
local, com menor custo ou em menor tempo?
• A tarefa só pode ser realizada naquela etapa do processo ou tem flexibilidade na 
sequência? Pode mudar? Quais as vantagens?
• A tarefa pode ser feita de outra forma, com benefício?
• É possível juntar duas etapas e realizá-las em uma única?
• Mudança na qualificação da mão de obra traz melhoria na execução da tarefa?
Balanceamento da linha de produção
Os produtos normalmente são montados em linhas formadas por vários postos de tra-
balho que operam de forma dependente, ou seja, um dando continuidade ao que o outro 
faz. Uma cadeira, por exemplo, pode ser feita pela operação de três postos: o primeiro 
corta a madeira, o segundo prepara a madeira cortada pelo primeiro, e o terceiro monta, 
usando o material do posto que o precede. 
Na produção realizada por postos sequenciados, além do número de equipamentos, da 
área reservada e das máquinas ficarem uma após a outra, em uma sequência racional, 
é conveniente que haja equivalência entre as capacidades produtivas dos postos. Se, em 
uma sequência de postos A, B e C, o produto que passa por A obrigatoriamente passa por 
B e C, e há diferença entre suas capacidades produtivas, o posto de menos capacidade 
inibe o desempenho dos demais. Esse posto é chamado de posto-gargalo, por estrangu-
lar o fluxo produtivo e não permitir que os demais alcancem maior produção. 
Balancear uma linha é dividir o trabalho o mais racionalmente possível entre os diferentes 
postos que compõem a linha, de forma a minimizar a quantidade ele postos, de pessoas, 
e a ociosidade deles. Quando todos os postos operam na mesma capacidade (ou fazem 
um produto no mesmo tempo), a linha apresenta balanceamento ideal, ou pleno. 
Linha balanceada, portanto, é aquela cujos postos de trabalho, sozinhos ou em grupo, 
apresentam capacidades produtivas semelhantes, permitindo utilizar a real capacida-
de de todos os postos que trabalham juntos na mesma sequência. O conceito também 
pode ser aplicado quando se permite que os postos (ou grupos deles) tenham o mesmo 
tempo na execução de cada trabalho. 
O balanceamento pode ocorrer de diversas formas, dependendo da capacidade de cada 
posto, do volume produzido e do número de postos usados (ou pessoas). A explicação des-
68
sas diferentes opções será mostrada a seguir, a partir do trabalho feito na linha apresentada 
na Figura 3. O posto A faz sua parte do trabalho gastando 10 minutos por unidade, o posto 
B em 20 e o posto C em 30 minutos. No exemplo da cadeira citado anteriormente, o posto 
A equivale a cortar a madeira, o posto B a preparar a madeira e o posto C à montagem.
Figura 3: Capacidade de cada posto.
POSTO A
10 min/un.
POSTO B
20 min/un.
POSTO C
30 min/un.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
A solução pode ser feita a partir de algumas suposições.
1- Primeira suposição:
A linha trabalha com uma pessoa realizando todas as tarefas. Nesse caso, a mesma 
pessoa corta a madeira (em 10 minutos), prepara (20 minutos) e monta (30 minutos). 
Produz cada produto em 60 minutos ou um produto por hora, recomeçando o processo 
e iniciando outro.
O tempo gasto para aprontar um produto, ou o tempo decorrido entre duas tarefas suces-
sivas, é chamado de tempo de ciclo (Tc). Nesta primeira suposição, a pessoa terá 100% 
de ocupação e a eficiência do balanceamento é igual a 100%.
2- Segunda suposição:
A linha trabalha com duas pessoas. Pode-se colocar uma pessoa nos postos A e B, e 
outra no posto C. Enquanto a segunda pessoa monta em 30 minutos, a primeira corta e 
prepara a madeira no mesmo tempo. Quando a segunda pessoa terminar a montagem, a 
madeira está pronta para que continue o trabalho. Assim, a cada 30 minutos um produto 
fica pronto. Neste caso, Te = 30 minutos e a produção Q = 2 unidades por hora. As duas 
pessoas estão totalmente ocupadas, portanto a eficiência do balance amento é 100%. 
A disposição também poderia sugerir que as pessoas fossem distribuídas de forma dife-
rente: uma no posto A e outra nos postos B e C. Nesse caso, a primeira pessoa faria sua 
tarefa em 10 minutos e a segunda em 50 minutos. A primeira ficaria ociosa por 40 minutos 
em cada ciclo. Portanto, cada produto ficaria pronto a cada 50 minutos, sendo esse o tem-
po de ciclo. Essa é uma situação de menor produção, não interessante para a empresa.
69
3- Terceira suposição:
Três pessoas são colocadas na linha, uma em cada posto. Aqui acontece defasagem 
entre as capacidades dos postos. A primeira pessoa faz sua atividade em 10 minutos, a 
segunda em 20 e a terceira em 30. Como o último posto é o mais lento, ele limita a pro-
dução dos demais e o tempo de ciclo seria Te= 30 minutos (tempo do posto-gargalo). O 
posto A opera 10 minutos em cada ciclo de 30 minutos, o posto B trabalha 20 minutos 
no mesmo ciclo, enquanto o posto C fica totalmente ocupado. 
Como o Te continua em 30 minutos, não há melhoramento na produção com a adição 
de uma pessoa. Diminuiu a ocupação das pessoas apenas, ou aumentou a ociosidade.
A ocupação pode ser calculada da seguinte forma:
Primeira pessoa: trabalhou 10 minutos em um ciclo de 30; segunda pessoa: 20 minutos 
em um ciclo de 30 minutos; terceira pessoa: 30 minutos. Tempo total de trabalho das 
três pessoas: 60 minutos. Como deveriam ter trabalhado 90 minutos, a ocupação foi de 
66,7%. Esta é a eficiência do balanceamento. Ou, em outras palavras: o grupo de pessoas 
ficou ocioso 33,3%.
4- Quarta suposição:
Seis pessoas são posicionadas na linha: uma no posto A, duas pessoas fazendo a mes-
ma tarefa realizada pelo posto B e três pessoas fazendo a tarefa desenvolvida pelo posto 
C. A consequência disso é que cada posto tem tempo equivalente a 10 minutos, ou seja, 
a cada 10 minutos sai um produto da linha. Para entender esse número é simples. No 
caso do posto B, uma pessoa faz um produto em 20 minutos e duas pessoas fazem dois 
produtos em 20 minutos, o que significa que há produção de dois produtos a cada 20 mi-
nutos, ou um produto a cada 10 minutos. Assim, Te = 10 minutos e Q = 6 unidades/hora.
70
Os micromovimentos
É um estudo que fornece aos analistas dos métodos de trabalho uma técnica que per-
mite registrar o tempo gasto para a execução de uma determinada tarefa e consiste em 
se filmar a operação, com a inclusão de um relógio na cena que está sendo filmada. 
Pode-se, também, fazer-se uso de uma filmadora que faça a operação com velocidade 
constante conhecida. Assim, esse filme será um registro permanente do método que foi 
utilizado na execução da tarefa, bem como o tempo aferido para sua realização, poden-
do ser examinado a qualquer momento que se fizer necessário, como em um estudo de 
melhoria do processo produtivo que inclui a tarefaque foi filmada e cronometrada.
Estudar os micromovimentos foi uma ideia inicialmente utilizada com o intuito de se 
analisarem operações realizadas pelos trabalhadores, porém encontraram-se novas uti-
lizações para essa técnica. Atualmente pode-se estudar os micromovimentos para as 
seguintes finalidades: 
• Como auxílio na análise das tarefas realizadas por dois ou mais trabalhadores, em 
equipe (conjunto).
• Como ajuda na análise da relação de tarefas executadas por um trabalhador e as 
de uma máquina.
• Como ferramenta para a determinação do tempo necessário para a realização de 
tarefas (substituindo o uso do cronômetro). 
• Como auxílio para se obter informações em relação aos movimentos básicos para 
o sistema de tempos sintéticos; como registro permanente do método utilizado e do 
tempo gasto por um operário e por uma máquina enquanto executam suas tarefas.
• Como dados para pesquisas futuras na área de estudo de movimentos e de tempos. 
Consideramos que as aplicações principais do estudo de micromovimentos são: 
(1) Busca pelo método ótimo para executar uma determinada tarefa.
(2) Capacitar e treinar os trabalhadores para entenderem o quanto é fundamental 
o perfeito entendimento e o sentido do estudo de micromovimentos e o quanto a 
capacitação e o treinamento geram bons resultados de modo a torná-las mais efi-
cientes na utilização dos princípios de economia dos movimentos.
71
Auxílio dos micromovimentos na melhoria dos métodos
É a melhor técnica para se estudar de forma detalhada uma operação. O processo, de 
forma simples, deve seguir a seguinte orientação:
(1) Eleger uma operação para ser estudada e proceder à sua filmagem.
(2) Proceder à atenta análise do filme.
(3) Fazer o registro dos resultados da análise.
(4) Após os passos acima, caso seja necessário, utilizar os dados apurados para 
promover melhoria no método de execução da atividade analisada, utilizando os 
métodos de solução de problemas estudados na primeira unidade deste e-book. 
Normalmente, os estudos de micromovimentos são filmados com velocidades de 
960 ou 1.000 quadros/min. Podemos, no entanto, utilizar velocidades superiores 
quando a tarefa executada pelo trabalhador exigir movimentos muito rápidos ou 
operações que sejam mais complexas. Ao projetar o filme em uma tela, deve-se 
ampliar as imagens várias vezes, de modo a facilitar a análise dos movimentos que 
foram filmados. 
Apesar de fornecer um meio bastante preciso e simples, o estudo de movimentos é utili-
zado de forma muito limitada objetivando melhorar a metodologia da execução de uma 
tarefa. Na verdade, a análise dos micromovimentos não se faz tão necessária no estudo 
da grande maioria das tarefas a serem melhoradas. Um profissional que possui um bom 
domínio da técnica e conhece bem os princípios desse estudo, consegue, na maioria 
dos casos, ter a visualização completa da operação. Utilizando de forma correta os prin-
cípios de economia dos movimentos, consegue definir o melhor método a ser aplicado 
na execução da tarefa. Usualmente, o estudo dos movimentos pode ser realizado sem a 
necessidade de se filmarem as operações e, também, sem a filmagem completa que é 
exigida para a análise dos micromovimentos. 
Devemos levar em consideração que, embora um estudo de micromovimentos não te-
nha custo elevado, necessita de equipamento próprio para esse tipo de filmagem, filmes 
e um tempo razoável para a execução da análise. Na indústria moderna, o estudo de 
micromovimentos é usado na determinação de métodos para a execução de operações, 
mas sem o destaque que as pessoas tentam demonstrar. O estudo dos micromovimen-
tos é uma ferramenta como outra qualquer, que deverá ser utilizada em situações em 
que for conveniente, como em situações que tenham um nível de detalhamento muito 
elevado e operações com muita repetitividade e ciclos curtos, ou aquelas que têm como 
72
característica serem de execução extremamente manual e, também, em operações rea-
lizadas por um quantitativo muito grande de operários. 
Que fique claro que esses fatores, isoladamente, sejam suficientes para o emprego do 
estudo de micromovimentos. Na realidade, o estudo de micromovimentos é, na maioria 
das vezes, a última alternativa a se recorrer. Em operações complexas, algumas vezes 
é difícil a obtenção do balanceamento no movimento das duas mãos sem a ajuda do 
gráfico simo, visto na primeira unidade do nosso e-book, que é simplesmente a represen-
tação gráfica dos movimentos.
Os 22 Princípios de economia de movimentos, de Barners
Abaixo são elencados 22 princípios de economia dos movimentos segundo Barnes 
(1977), que podem ser aplicados vantajosamente em trabalhos de fábrica e escritório. 
Embora nem todos possam ser aplicados a cada operação, eles formam uma base para 
melhorar a eficiência e reduzir a fadiga em trabalhos manuais.
1. Em todo trabalho que utiliza as duas mãos, elas deverão começar e terminar seus 
movimentos no mesmo instante.
2. Exceto ao longo dos períodos de descanso, as duas mãos não devem permane-
cer inativas ao mesmo tempo. 
3. Os movimentos dos braços devem ser executados em direções opostas e simé-
tricas, devendo ser feitos simultaneamente. 
4. Deve ser empregado o movimento manual que corresponda à classificação mais 
baixa de movimentos e com o qual seja possível executar satisfatoriamente o trabalho.
5. Deve-se empregar a quantidade de movimentos a fim de ajudar ao trabalhador 
quando possível, sendo que esta deve ser reduzida ao mínimo nos casos em que 
tiver de ser vencida por esforço muscular.
6. Movimentos suaves, curvos e contínuos das mãos são preferíveis a movimentos 
em linha reta, que necessitam de mudanças bruscas de direção.
7. Os movimentos parabólicos são mais rápidos, mais fáceis e mais precisos do que 
movimentos restritos ou “controlados”.
8. O trabalho deve ser disposto de forma a permitir ritmo suave e natural sempre 
que possível.
9. Fixações da vista deveriam ser tão reduzidas e tão próximas quanto possível.
10. Deve existir lugar definido e fixo para todas as ferramentas e materiais.
11. Ferramentas, materiais e controles devem localizar-se perto do local de uso.
12. Deverão ser usados depósitos e caixas alimentadoras por gravidade para distri-
buição do material o mais perto do local de uso.
73
13. A distribuição da peça processada deve ser feita por gravidade sempre que possível.
14. Materiais e ferramentas devem ser localizados de forma a permitir a melhor 
sequência de movimentos.
15. Deve-se providenciar condições adequadas para a visão. A boa iluminação é o 
primeiro requisito para percepção visual satisfatória.
16. A altura do local de trabalho e da banqueta que lhe corresponda deve ser tal que 
possibilite ao operário trabalhar alternadamente em pé e sentado, tão facilmente 
quanto possível.
17. Deve-se fornecer a cada trabalhador uma cadeira de tipo e altura tais que pper-
mitam-lhes manter boa postura.
18. As mãos devem ser aliviadas de todo o trabalho que possa ser executado mais con-
venientemente por um dispositivo, um gabarito ou um mecanismo acionado a pedal.
19. Quando possível devem-se combinar duas ou mais ferramentas.
20. As ferramentas e os materiais devem ser pré-colocados, sempre que possível.
21. Nos casos em que cada um dos dedos executa um movimento específico, como 
na digitação, a carga deve ser distribuída de acordo com as capacidades intrínsecas 
de cada dedo.
22. Devem-se localizar alavancas, barras cruzadas e volantes em posições tais que 
o operador possa manipulá-los com alteração mínima da posição do corpo e com 
a maior vantagem mecânica.
Para ampliar o seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 3, 
disponível na midiateca.
MIDIATECA
74
Você é o gerente de produção de uma pequena fábrica de cervejas artesanais 
e possui em sua linha de produção três pessoas. A fábrica utiliza o fluxo a se-
guir, representado na Figura 4, em que os tempos foram auferidos em minutos. 
Como você está estudando a eficiência da linha e a metodologia de trabalho, 
precisoulevantar os seguintes dados: 
• O tempo de ciclo.
• A produção máxima horária.
• A produção, em 25 dias úteis, com jornada de trabalho de 8 horas por dia.
• A eficiência do sistema.
Figura 4: Fluxo de produção.
1 2 3 4
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Quais os valores dos dados acima, efetuados no seu levantamento?
Como existem três pessoas e quatro postos, um operador deve ficar em dois 
postos, ocupando os postos 1 e 2, que são os mais rápidos e estão próximos. 
Neste caso, a operação dos postos 1 e 2 será feita em 25 minutos. A segunda 
pessoa fica no posto 3, realizando a atividade em 30 minutos, e a outra no posto 
3, gastando 32 minutos em cada atividade. Assim, quem vai regular o fluxo é o 
posto mais lento (gargalo), implicando um tempo de ciclo de 32 minutos.
Te = 32 minutos
Produção horária (Q) = 60/32 = 1,875 unidades
Produção em 25 dias e jornada de 8 horas, ou 200 horas de trabalho Q = 200 x 
1,875 = 375 unidades. 
NA PRÁTICA
75
A eficiência do sistema pode ser feita de duas formas:
1 – Associando o número de pessoas teórico e o número de pessoas realmente 
utilizados na linha:
NPT = (10 + 15 + 30 + 32) /32 = 87/32 = 2,71875 
Eficiência= 2,71875/3 = 0,906 => 90,6%
2 - Identificando a ocupação de cada posto no tempo de ciclo calculado. Postos 
1/2 => ocupado 25 minutos em cada 32 minutos; 
Posto 3 => ocupado 30 minutos em cada ciclo de 32 minutos; 
Posto 3 => ocupado 32 minutos em cada ciclo de 32 minutos. 
Ocupação total dos postos: 25 + 30 + 32 = 87 minutos 
Ciclo total dos três postos: 32 x 3 = 96 minutos 
Eficiência = 87 /96 = 0,906 => 90,6%
76
Resumo da Unidade 3
Nesta unidade você estudou os equipamentos utilizados em Engenharia de Métodos 
para medição do trabalho usando as aplicações desenvolvidas pelo casal Gilbreth, no 
que diz respeito às metodologias para se desenvolverem determinadas tarefas compo-
nentes de um processo produtivo, além das técnicas de medida de tempo combinado 
aos movimentos, utilizando-se uma filmadora e um cronômetro. 
Verificamos que a adoção do princípio da economia dos movimentos, embora nos for-
neça meio conveniente, preciso e positivo para o estudo do trabalho, é usada de forma 
bastante limitada no que diz respeito à melhoria de métodos. Verificamos que a análise 
de micromovimentos não se faz necessária para a grande maioria das tarefas que dese-
jamos melhorar no setor produtivo, bastando uma pessoa que tenha bom conhecimento 
a respeito das técnicas de estudo de tempos e movimentos para, na maioria dos casos, 
visualizar completamente a operação. Além disso, aplicar os princípios de economia dos 
movimentos para determinar os métodos que devam ser empregados.
Verificamos que o estudo dos micromovimentos foi uma ideia inicialmente utilizada com 
o intuito de se analisarem operações realizadas pelos trabalhadores. Porém, atualmente 
encontraram-se novas utilizações para essa técnica, tais como: 
• Auxílio na análise das tarefas realizadas por dois ou mais trabalhadores, em equi-
pe (conjunto).
• Ajuda na análise da relação de tarefas executadas por um trabalhador e as de 
uma máquina, como ferramenta para a determinação do tempo necessário para a 
realização de tarefas (substituindo o uso do cronômetro).
• Auxílio para se obterem informações em relação aos movimentos básicos para o 
sistema de tempos sintéticos. 
• Registro permanente do método utilizado e do tempo gasto por um operário e por 
uma máquina enquanto executam suas tarefas. 
• Como dados para pesquisas futuras na área de estudo de movimentos e de tempos. 
Vimos também a importância do balanceamento do trabalho e atividades nas linhas de 
produção de modo a distribuir o trabalho entre pessoas e máquinas de forma igualitária, 
sem sobrecarregar tanto as pessoas quanto os equipamentos, verificando, assim, um 
aumento da produtividade.
77
O estudo da Unidade 3 embasa todo o estudo de Tempos e Cronoanálise, que será objeto 
de estudo da Unidade 4.
Nesta unidade destacaram-se três conceitos fundamentais para a compreen-
são do Estudo dos Movimentos: equipamentos usados na Engenharia de Méto-
dos, Princípio da Economia dos Movimentos e Micromovimentos.
CONCEITO
78
Referências 
ALBERTIN, R.M. Administração da produção e operações. São Paulo: Intersaberes, 
2016. ISBN 9788544302354. Biblioteca Virtual.
BARNES, R. M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. São 
Paulo: Blucher, 1977. Biblioteca Virtual e Minha Biblioteca.
CRUZ, T. Sistemas, organização e métodos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2012. ISBN 
978852247833 0. Minha Biblioteca e Biblioteca Virtual.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2004. Biblioteca Virtual.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 4. ed. 
São Paulo: Atlas, 2017. Minha Biblioteca.
Estudo de tempos
UNIDADE 4
80
Quando desejamos obter resultados ou produzir produtos e serviços com bom nível de 
qualidade, se possível superando as expectativas dos clientes, o investimento em tem-
po é fundamental, além, é claro, do dinheiro. Além de o tempo não se enquadrar como 
um recurso que podemos renovar, ele é altamente perecível, assim como o dinheiro mal 
aplicado. Devemos levar em consideração que o tempo que não é utilizado não poderá 
ser estocado. Em outras palavras, o tempo é um recurso de fundamental importância e, 
portanto, deve ter o seu dimensionamento muito bem estruturado e com utilização plena, 
já que a sua “perda” nos leva a prejuízos incalculáveis.
Temos que considerar que o tempo possui um valor monetário. Fundamental para a 
questão a manter-se em mente é que o tempo tem um valor monetário para que a or-
ganização atinja suas metas — ao considerar empregá-lo ou não na execução de deter-
minada tarefa, esse valor deverá ser computado. A utilização do tempo só é computada 
como referencial fundamental, sendo bem ou mal utilizado, para a empresa que tem 
metas bem planejadas ao longo do horizonte em curto, médio e longo prazo. O bom ou 
mau uso do tempo depende do que se pretende alcançar. O tempo mal utilizado causa 
enormes prejuízos, já que quando é mal usado é empenhado em tarefas não prioritárias.
É de importância crucial fazer uma gestão do tempo de excelência nos processos pro-
dutivos, nas atividades e tarefas das empresas, desde o levantamento de tempos padrão 
para a execução das operações, lead-times, tempos de ciclo e a perfeita sincronização 
do fluxo dos materiais, além das questões referentes a contratação de colaboradores e 
entrega dos produtos aos clientes no prazo previsto. Essas situações, quando somadas, 
afetam de forma contundente a credibilidade da empresa.
INTRODUÇÃO
81
É de fundamental importância a aplicação da cronoanálise, que será estudada em par-
ticular nesta unidade, como método para melhor apuração da medição do tempo real 
para a indicação do tempo previsto de execução de tarefas nos processos produtivos e, 
assim, avaliar o ritmo do operador.
Nesta unidade você será capaz de:
• Cronometrar o tempo de trabalhos realizados.
OBJETIVO
82
Amostragem de trabalho
Conforme vimos na primeira unidade deste e-book, o estudo desenvolvido por Taylor 
analisou os procedimentos de trabalho usados em um processo produtivo e as tarefas 
realizadas no processo. Nele, o homem era o personagem mais importante, seja como 
observador ou como quem executa a atividade. Tinha como propósito encontrar a me-
lhor maneira de realizar as operações, com o objetivo de reduzir ao máximo e, se possí-
vel, eliminar tanto o tempo ocioso como o trabalho desnecessário. 
A metodologia de trabalho (que está associada aos movimentos das pessoas ao reali-
zar uma tarefa) é responsável pelo lado qualitativo da racionalização, o tempo gasto na 
realização do trabalho, pelo quantitativo. A junção dos dois — método e tempo — permite 
definir o tempo gasto na fabricação de um produto a partir do conhecimento de todas 
as operações que levam à sua formação. Ao compor o tempo de todas as etapas,tem-
se o tempo da operação que resulta da soma das diferentes fases, fornecendo uma boa 
amostragem das tarefas realizadas ao longo de um ou mais processos produtivos. 
O objetivo principal deste tópico é mostrar a importância do levantamento da amostra-
gem estatística de ocupação de postos de trabalho, de modo que se possa atestar a 
ocupação de um funcionário dentro de um processo produtivo. Isso refere-se às ativi-
dades que ele desempenha, o que levará o planejador da medição do trabalho às cor-
retas alocações, otimizando a utilização da mão de obra, evitando excesso de trabalho 
(sobrecarga) de alguns trabalhadores e a ociosidade de outros, condições que, quando 
combinadas, desfavorecem a produtividade. 
Pode-se concluir, então, que estudar a metodologia de trabalho busca eliminar esforços adicio-
nais do homem em sua execução, considerando que o tempo permite levantar a quantidade 
do trabalho possível de se atingir com a aplicação de uma metodologia já definida de forma 
inequívoca. Medir o tempo de execução da tarefa adquire caráter significativo no levantamento 
das amostragens que se repetem com frequência em um processo produtivo, em especial nas 
empresas que dependem do esforço das pessoas, e onde elas, e não os equipamentos, são os 
principais responsáveis pela velocidade ou pelo volume de trabalho. A definição do tempo gasto 
na execução de cada produto é instrumento valioso na programação da produção dessas em-
presas e, quando for o caso, na fixação de incentivos produtivos aos operadores. 
Uma vez definido, o tempo influi na programação da produção determinando a quantida-
de possível a ser produzida em uma jornada de trabalho, possibilitando estipular número 
a ser atingido na fabricação de qualquer item, em um período qualquer. 
83
O levantamento da amostragem do trabalho de um dado sistema produtivo leva em 
consideração:
• A distribuição do trabalho, identificando a carga de cada área e pessoa.
• O processamento do trabalho, de modo a racionalizar o fluxo das etapas.
• As operações realizadas nos respectivos postos de trabalho. 
Essa amostragem permitirá aos planejadores o levantamento de possíveis “tempos mor-
tos” ou mal utilizados, a identificação do equilíbrio entre a hierarquia das tarefas, bem 
como o tempo para realizá-la; a criação de mecanismos de controle da correspondência 
entre treinamento dos empregados e suas respectivas tarefas e a constatação do efetivo 
equilíbrio na distribuição de tarefas entre as áreas e entre os trabalhadores.
A amostragem do trabalho deverá fazer uso de uma ferramenta chamada Quadro de Dis-
tribuição de Trabalho – QDT, que mostra as tarefas realizadas em uma determinada área, 
identificando o tempo gasto pelos trabalhadores de forma individualizada e na atividade 
como um todo, conforme ilustra a Figura 1 a seguir:
Nome da empresa
Comentários ou observações:
Departamento:
Nome:
Ordem Tarefa Quantas Vezes Quanto Tempo 
Consome
Periodicidade ou 
Frequência de 
Execução
Cargo:
Definição de tarefas individuais
Setor:
Data:____/____/____
Figura 1: Quadro de Distribuição do Trabalho – QDT.
Fonte: Alvarez (1991).
A utilização do QDT tem os seguintes objetivos:
• Visualização das atividades que consomem o tempo de cada trabalhador 
individualmente.
84
• Definição das atribuições e responsabilidades de cada um dos trabalhadores alo-
cados na execução da tarefa.
• Definição do total de horas (dia/semana/mês) que cada funcionário deverá dispo-
nibilizar para o trabalho.
• Definição da atividade prioritária e, sendo assim, a mais importante.
• Identificação das tarefas que se superpõem.
• Levantamento das sobrecargas e/ou ociosidades na execução de uma tarefa.
• Verificação do nível de capacitação, competência e habilidade dos trabalhadores, 
necessários para que sejam produtivos na execução das tarefas que estão sob sua 
responsabilidade.
A amostragem do trabalho tem três usos principais:
1) Determinação da relação atividade: mede o grau de atividade de homens e má-
quinas, determinando em um dia de trabalho a porcentagem que o homem trabalha 
e a que não trabalha.
2) Amostragem da execução: utilizada na mensuração do tempo de trabalho e do 
tempo de descanso de um trabalhador na execução de tarefa manual e para estabe-
lecer um índice ou um nível de desempenho para esse mesmo trabalhador durante 
seu tempo de trabalho.
3) A medição do trabalho: nada mais é do que a determinação do tempo padrão 
para a realização de uma tarefa, principalmente daquelas não repetitivas e que de-
mandam mais tempo ou as que utilizam vários trabalhadores em sua execução. 
Fazendo uma abordagem mais simplória, a amostragem do trabalho consiste no 
levantamento de observações em intervalos de tempo ocasionais, a respeito da pro-
dutividade de um ou mais trabalhadores ou equipamentos e o consequente registro 
quando estão trabalhando ou quando inativos. Deveremos utilizar o modelo estatís-
tico representado nas Figuras 2 e 3 adiante:
Amostra
Universo
Figura 2: O entendimento da amostra, quando podemos entender o 
que ocorre com o universo como um todo.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
85
Figura 3: Distribuição normal.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Utilizaremos a equação binomial dada por:
Em que:
S = Erro relativo do estudo (5%).
p = Probabilidade de ocorrer o evento.
1 – p = Probabilidade de não ocorrer o evento.
N = Tamanho da amostra, corresponde ao número de observações a fazer.
Metodologia de aplicação:
1) Informações de (p), que é o que se quer determinar, e de (1 – p) a partir de um 
estudo preliminar. 
2) Cálculo de N (quantas observações a fazer).
3) Realização da amostragem.
4) Verificação para saber se o estudo está consistente, isto é, dentro do nível de con-
fiança de 95% e do erro relativo adotado de 5%.
5) Se o erro relativo for menor ou igual a 5%, o estudo está correto e permite tirar 
conclusões (a partir do estudo).
86
Cronometragem
Neste tópico estudaremos como utilizar as diversas técnicas de cronometragem de uma 
atividade de modo a obter o tempo padrão de modelos fabricados. Utilizar a cronometra-
gem das operações de um sistema produtivo possibilita definir padrões que melhoram 
a programação da produção, possibilitando utilizar os planejamentos no que diz respeito 
ao plano de produção e ao planejamento agregado. Tal uso possibilita, também, o forne-
cimento de dados para composição de custos padrão, o que também possibilitará esti-
mativas de custos para fabricação de novos produtos. Como consequência principal, a 
cronometragem do trabalho possibilita a obtenção de dados concretos para estudos de 
balanceamento de todos os processos produtivos da organização.
Equipamentos para estudo dos tempos 
Os equipamentos para o estudo dos tempos constituem-se em ferramentas essenciais 
para a aferição da duração das tarefas e dos movimentos utilizados. Após análise deta-
lhada dos tempos aferidos e respectivos movimentos, poderemos fazer alterações que 
permitam ao analista desenvolver movimentos mais simples na execução da tarefa e 
assim torná-la mais rápida e eficiente, contribuindo para a melhoria da produtividade. 
Vejamos alguns desses equipamentos:
• Cronômetro de hora centesimal ou comum (analítico ou digital).
• Filmadora.
• Prancheta para observações.
• Folha de observações e anotação de dados
O trabalho do estudo do tempo-processo 
O trabalho do estudo tempo-processo deverá seguir as seguintes etapas:
• Discussão do trabalho que será realizado, envolvendo os trabalhadores de forma 
colaborativa.
• Definição do método de operação repartindo a operação em processos para cro-
nometragem.
• Treinar o trabalhador de modo a capacitá-lo para desenvolver a tarefa de acordo 
com o que foi acordado.
• Anotação de todos os dados adicionais necessários.
87
• Confecção do desenho do produto e do posto de trabalho.
• Realização da cronometragem preliminar para determinar estatisticamente o nú-
mero de cronometragens.
• Fixar o número de ciclos que serão cronometrados (n).
• Executaras cronometragens estabelecidas no item anterior, obtendo o tempo mé-
dio (TM).
• Avaliação da velocidade, conhecida como fator de ritmo da operação e o tempo 
normal (TN).
• Determinação da tolerância para a fadiga e para as necessidades pessoais.
• Plotagem dos dados obtidos em gráfico de controle para verificar sua qualidade, 
que, se não for boa, levará à elevação dos custos. (conforme ilustra a Figura 4).
• Determinação do tempo padrão para a operação (TP).
Figura 4: Ilustração do gráfico de controle..
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Ao dividirmos as operações em elementos, o faremos com o objetivo de verificar a com-
patibilidade do método visando a obtenção de medidas precisas e confiáveis, uma vez 
que o erro relativo deve ser o menor possível. Na hora de fazermos a divisão das ope-
rações, o maior cuidado que se deve tomar é para não dividir a operação em poucos 
elementos, o que fará a precisão diminuir, ou muitos elementos, levando a uma elevação 
considerável nos custos.
88
O número de ciclos deverá ser determinado com a utilização da fórmula a seguir, o que 
tornará possível alcançar a precisão desejável (erro relativo).
Em que:
n = Número de ciclos que serão cronometrados.
z = Coeficiente da distribuição Normal Padrão.
R = Amplitude da amostra.
Er = Erro relativo da amostra.
d2 = Coeficiente que depende do número de cronometragens realizadas preliminarmente.
X = Média da amostra.
Seguem as tabelas que utilizaremos e como utilizá-las na cronometragem para aplica-
ção na fórmula acima:
2
__
.2.
.








=
XdEr
Rzn
Probabilidade (%) 90 91 92 93 94 95
Z 1,65 1,7 1,75 1,81 1,88 1,96
Tabela 1.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Distribuição normal
Coeficiente para determinar o número de cronometragens e os limites dos gráficos 
de controle.
89
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 1,88 1,023 0,729 0,577 0,483 0,419 0,373 0,337 0,308
D4 3,268 2,574 2,282 2,114 2,004 1,924 1,864 1,816 1,777
D3 0 0 0 0 0 0,076 0,136 0,184 0,223
d2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078
Tabela 2.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
O ritmo do operador, que nada mais é do que a sua velocidade (v) na execução de uma 
operação (tarefa), é obtida pelo cronometrista de forma subjetiva, tomando-a como uma 
referência e assim passa a ser a velocidade normal de operação, à qual é atribuído um 
valor 1,00, que corresponde em termos de porcentagem a 100%. Em outras palavras, 
exerce valor percentual relativo à Velocidade Normal de operação (VN). Sendo assim, 
serão adotados os seguintes valores como referência:
Velocidade Normal, adotaremos V = 100%
Velocidade Acelerada, adotaremos V > 100%
Velocidade Lenta, adotaremos V < 100%
As tolerâncias serão determinadas considerando-se as questões ligadas a fadiga e neces-
sidades pessoais. No que diz respeito à fadiga, estará relacionada fundamentalmente às 
condições de trabalho oferecidas, variando entre 10% e 50% da jornada de trabalho. Para 
trabalhos leves e executados em um bom ambiente, a tolerância será considerada em tor-
no de 10%, enquanto no trabalho pesado em ambientes que apresentam condições inade-
quadas, a tolerância será considerada em torno de 50%. No que diz respeito às questões 
pessoais, uma tolerância de 10 a 25 minutos por turno de trabalho de oito horas. 
A relação que fornece o Fator de Tolerância (FT) será dado pela seguinte relação: FT = 1/
(1-p), em que p é fornecido pela relação entre o total de tempo parado devido às permis-
sões e à jornada de trabalho (Jt), obtido pela relação: p = Tp/Jt.
90
Na prática, utilizaremos os seguintes valores referenciais:
Escritórios → FT = 1,05
Unidades Industriais → FT = de 1,1 a 1,2
Na construção dos gráficos de controle serão verificadas as anomalias das cronometra-
gens. Esses gráficos permitem, de maneira técnica, verificar a validade das cronometra-
gens, pois serão obtidos levando-se em consideração as médias das cronometragens 
(X) e os seguintes limites de controle:
Limite superior de controle:
LSCm = X + A x R
Limite inferior de controle:
LICm = X – A x R
Em que:
X = Média das médias das amostras
R = Amplitude das amostras
A, D4, D3, = Coeficientes tabelados (Tabelas 01 e 02)
Os gráficos das amplitudes das amostras obedecerão aos seguintes limites:
Limite superior de controle da amplitude:
LSCa = D4 x R
Limite inferior de controle da amplitude:
LICa = D3 x R
Em que:
X = Média das médias das amostras.
R = Amplitude das amostras.
A, D4, D3, = Coeficientes tabelados (Tabelas 01 e 02).
Por último, o tempo padrão será determinado obtendo-se as n cronometragens válidas, 
calculando-se a média das n cronometragens e obtendo-se:
Tempo Cronometrado (TC);
Calcular o Tempo Normal (TN):
TN = TC x V
Calcular o Tempo Padrão (TP)
TP = TN x FT
91
Suponha que você deseja determinar o tempo padrão ao longo do processo em 
que existe uma operação, quando o trabalhador necessita furar uma chapa de 
aço, com os seguintes dados relativos ao processo:
Número de cronometragens: 10
Tm (Tempo Médio) = 5 s
Vm (Velocidade Média) = 90%
Tempo de tolerância concedido p = 15%
Determinar o tempo-padrão.
Solução:
O tempo médio fornecido no enunciado é igual a 5 s.
O tempo normal será dado por TN = Tm x Vm = 5 x 0,9 = 4,50 s 
O fator de tolerância que será necessário para o cálculo do tempo padrão será 
dado por:
FT = 1/(1-p) e p = Tp (tempo total)/Jt (jornada de trabalho)
TP = TN x FT = TN x (1 / (1 - 0,15)) = 4,50 x 1,18
TP (tempo padrão) = 4,72 
Exemplo
Tempo padrão de atividades acíclicas (para uma peça) 
Nos processos que possuem atividades ou operações acíclicas utilizaremos a fórmula 
a seguir:
Em que:
TS = Tempo padrão do setup.
Q = Quantidade de peças para as quais o setup é suficiente.
TPi = Tempo padrão da operação i.
TF = Tempo padrão das atividades de finalização.
L = Lote de peças para que ocorra a finalização.
 
L
TFTPi
q
TS
+∑+= ` padrão Tempo
92
A cronometragem no processo produtivo
Neste tópico estudaremos a aplicação da cronoanálise, que constitui uma metodologia 
para medir de forma precisa o tempo real previsto para execução de tarefas nos processos 
produtivos e, assim, avaliar o ritmo do operador e/ou equipamentos e ambos em combina-
ção. A cronoanálise é uma técnica utilizada pela logística, já que o tempo é um dos fatores 
que a logística considera dentro do planejamento que lhe cabe nos processos produtivos. 
Conforme já visto na primeira unidade, a origem da cronoanálise está ligada aos traba-
lhos feitos por Frederick Taylor (1856-1915) e Frank Bunker Gilbreth (1868 – 1924). No 
caso do primeiro, com trabalhos realizados nos estudos dos tempos e o segundo no es-
tudo detalhado dos movimentos, que, em combinação, trouxeram para a Administração 
Científica uma moderna metodologia para medição do trabalho. A melhoria da produtivi-
dade nos processos produtivos consequentemente ficou mais racional, proporcionando 
ao trabalhador conforto e segurança no desempenho de suas tarefas. Em combinação 
com a Ergonomia e a Engenharia de Segurança do Trabalho, tornou os sistemas produ-
tivos e os ambientes onde funcionam em locais de trabalho mais agradáveis e seguros.
A cronoanálise é, em sua essência, não apenas uma metodologia de trabalho, mas, acima 
de tudo, uma poderosa ferramenta da qualidade, permitindo em detalhes o conhecimento 
das operações contidas em um processo, tornando evidente as possibilidades de melhoria. 
Em relação a outros métodos, a cronoanálise destaca-se de forma positiva no que tange 
ao treinamento, permitindo ao analista do sistema produtivo adquirir o conhecimento e a 
aptidão necessários para aplicar o método com destreza, tendo como consequência a 
produção dos resultados esperados de forma imediata. A Figura 5 mostra as etapas para 
um estudo de tempos fazendo uso da cronoanálise.
Estudo da operação e divisão em 
elementos para medição.
Verificar a estabilidade das medições e o 
tamanho da amostra estudada.
Escolha do operador que participará da 
medição de tempos.
Avaliar o ritmo do operador e determinartolerâncias.
Observar o operador e registrar os tempos 
ao longo de uma amostra de ciclos. Calcular o tempo padrão da operação.
Figura 5: Etapas para um estudo de tempos com a cronoanálise.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
93
A cronometragem é utilizada pela cronoanálise como ferramenta para apuração do tem-
po real que indicará o tempo previsto para execução de uma determinada operação e 
que determinará o ritmo do operador, avaliando com o uso da estatística o número de 
apurações de tempo exigidas e a confiabilidade dessas medidas, de modo a obter-se um 
tempo puro, conforme vimos no tópico anterior desta unidade. 
Após a determinação do método que oferece maior rapidez e com a devida eficiência 
para execução de uma tarefa, a cronoanálise, na prática, posibilitará que se efetuem me-
lhorias no processo produtivo, reduzindo custos de manufatura de um determinado pro-
duto ou até mesmo de um mix de produtos. Esse tempo apurado pela cronoanálise, além 
de reduzir custos, irá permitir melhor controle e coordenação da produção, proporciona-
do base para o cálculo de remuneração variável e tabelas de tempos planejados.
Temos como exemplo as oficinas das concessionárias autorizadas de veícu-
los, onde existe um tempo padrão para execução de um determinado serviço e 
a consequente remuneração desse serviço em função do tempo previamente 
determinado, o que permite fornecer ao cliente um orçamento bem próximo do 
que será cobrado após a realização do serviço.
Exemplo
A cronoanálise também poderá levantar em paralelo os riscos ergonômicos decorrentes 
do processo produtivo em estudo, o que facilitará bastante a ação da área de engenharia, 
no sentido de realizar as adaptações necessárias aos processos, leiautes e equipamen-
tos envolvidos, para que sejam otimizadas as condições de trabalho, já que, comprova-
damente, o ganho em produtividade é notório.
A apuração desses padrões de tempo permite apropriar de forma correta a mão de obra, 
bem como a hora-máquina e o balanceamento de linhas e de setores da produção, possi-
bilitando a identificação dos “famigerados” gargalos. Devemos lembrar que a capacidade 
produtiva, em seu aspecto dinâmico, deve ser adicionada à dimensão tempo, bastando 
observar as três definições mais utilizadas para a definição de capacidade, como segue 
adiante, que consideram o tempo fator comum em ambas.
Moreira (1998) chama de capacidade a quantidade máxima de produtos e serviços que 
podem ser produzidos em uma unidade produtiva, em um dado intervalo de tempo. Ste-
venson (2001) considera que a capacidade refere-se a um limite superior ou teto de car-
94
ga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma 
fábrica, um departamento, uma loja ou um funcionário. Slack et al. (2002) definem ca-
pacidade de produção como sendo o máximo nível de atividade de valor adicionado em 
determinado período que o processo pode realizar sob condições normais de operação. 
Os pontos máximos convergentes das definições são representados pela quantidade 
máxima que pode ser produzida por unidade produtiva (que pode ser a empresa toda ou 
uma única máquina ou funcionário) em um intervalo de tempo fixo.
O cinema tem capacidade para 400 lugares. Como cada seção de cinema dura 
cerca de duas horas. Se for considerado o intervalo entre uma sessão e outra, 
verifica-se que o cinema pode “processar” 1.200 espectadores por dia de oito 
horas (realização de três sessões).
Exemplo
Com as definições anteriores concluímos, sem maiores dificuldades, a importância da 
correta aferição do tempo, já que tanto a capacidade produtiva, assim como a demanda, 
dependerão do tempo, ou seja, ambas são dinâmicas e variam em função dele. Todas 
as “perdas” de tempo deverão se computadas no dimensionamento da capacidade pro-
dutiva do processo. Algumas são inevitáveis e são chamadas de “perdas planejadas”, 
enquanto outras poderiam ser evitadas. 
Poderiam elencar como planejadas as seguintes perdas: a linha pode não funcionar 
todo o tempo na velocidade máxima, troca de turno, paradas para setup, manutenção 
preventiva, dificuldades de programação etc. Da mesma forma poderíamos elencar 
como perdas não planejadas o absenteísmo, a quebra de máquinas por falta de ma-
nutenção preventiva, atrasos por falta de capacitação e treinamento dos operadores, 
entre outras tantas. 
Verificamos, assim, que a capacidade máxima de produção, estará sempre relacionada a 
essas perdas de tempo, além dos recursos “gargalos” que são aqueles que limitam a pro-
dução da organização como um todo. O volume de produção real passará pelas considera-
ções a seguir, que, com certeza, dizem respeito à variável tempo, baseando-se na Figura 6:
95
CAPACIDADE 
DE PROJETO
Cproj
Perdas 
Planejadas
CAPACIDADE 
EFETIVA
Cef
Perdas 
Planejadas
Perdas Não 
Planejadas
VOLUME DE 
PRODUÇÃO 
REAL
Vpr
Figura 6: Dimensionamento da capacidade e as “perdas de tempo”.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Sendo assim, o levantamento da capacidade será dado por:
• Capacidade: 
Produção máxima de um processo durante determinado tempo.
Por exemplo: 500 carros/dia – 10 lugares/sessão – 10kg/hora.
Sendo a capacidade de projeto o ritmo máximo de produção de um processo, em outras 
palavras, é o nível máximo de valor adicionado em determinado período de tempo que a 
produção pode realizar em condições normais de operação. 
• Utilização (U%): 
É a taxa percentual que relaciona o volume de produção real com a capacidade de proje-
to. Pode ser expressa em horas, operários, máquinas etc.
Matematicamente: U (%) = (Vol. de prod. real/Capac. de projeto) x 100%
• Capacidade efetiva (Cef): 
A capacidade efetiva é determinada pela diferença entre a capacidade de projeto e as 
perdas planejadas (tempos de setup, inspeção de qualidade, treinamentos, manutenção 
preventiva e regular etc.) 
Cef = Capacidade efetiva – Perdas planejadas
• Eficiência (E%): 
É a taxa que determina a relação entre o volume de produção real e a capacidade efetiva. 
Matematicamente: E (%) = (Volume de produção real/Capacidade efetiva) x 100%
96
Observações importantes:
1. Vpr = Cef – Perdas não planejadas
2. Recurso gargalo é todo equipamento que limita a produção. A Figura 7 repre-
senta um gargalo de tempo e as consequências que o recurso proporciona em 
termos de perdas:
3. Reserva ou Colchão de Capacidade (C%) 
C = 100% - U%, representa uma folga de capacidade para compensar as perdas 
de tempo que poderiam ser evitadas ou devido às limitações dos gargalos.
51
un/min
OCIOSIDADE
Gera estoque de produto em processamento
42
un/min
55
un/min
Figura 7: Representação de um gargalo de tempo.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Prêmio por desempenho
Um dos objetivos do tempo padrão é quantificar a produção possível de ser 
feita em um tempo qualquer, possibilitando definir metas aos operadores. Uma 
vez fixado o tempo padrão, as pessoas passam a ser avaliadas a partir dele e 
da produção correspondente que é possível fazer. Os operários que conseguem 
produzir em um tempo unitário menor do que o padrão podem ser compensa-
dos pelo esforço adicional, recebendo um bônus ou um prêmio de produção. 
É a recompensa pelo trabalho realizado com esforço maior do que o esforço 
médio estimado. 
Várias maneiras são adotadas na fixação desse prêmio, que pode ser dado em 
dinheiro ou qualquer outra forma que leve a pessoa a sentir-se motivada. Quan-
do a recompensa é monetária, o modo mais usual de quantificar é consideran-
do o salário do funcionário. Imagine uma pessoa que tem salário de R$ 24,00 
por dia, trabalhando em uma máquina fabricando peças cujo tempo padrão 
Ampliando o foco
97
unitário é de quatro minutos. Sendo a jornada de trabalho de oito horas, em um 
dia espera-se que o operador consiga executar 120 peças. 
Como cada funcionário ganha R$ 24,00/dia, cada peça custa R$ 0,20 (24/120) 
e este é o valor máximo que a empresa deve pagar por peça fabricada, exigin-
do do operador, em contrapartida, produção equivalente a 120unidades por 
jornada. Fazendo mais de 120 peças, o custo de cada unidade começa a cair. 
A empresa, querendo premiar o operador, divide esse ganho com ele, como 
recompensa pelo esforço por trabalhar acima da média. Fica assim caracteri-
zado o salário-produtividade (ou salário-incentivo).
A prática do salário-incentivo exige também contrapartida qualitativa, ou seja, 
a empresa não deve oferecer prêmio só visando a quantidade. A qualidade 
precisa estar associada ao montante produzido. Para isso, a organização 
pode criar, por exemplo, alguma penalidade na premiação, sempre que a qua-
lidade não for preservada.
Para ampliar seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 4, 
disponível na midiateca.
MIDIATECA
98
Suponha que você é o engenheiro responsável pelo processo produtivo de uma 
fábrica de artefatos de alumínio e deseja determinar o percentual de inatividade 
de uma máquina em um determinado departamento, utilizando a amostragem 
do trabalho, dentro de um nível de confiança de 95% e com erro relativo de 5%. 
Em um estudo preliminar foram realizadas 100 observações e 25 delas corres-
ponderam à máquina inativa. Como você desenvolveria o presente estudo?
Inicialmente iremos fazer as seguintes considerações:
p = Probabilidade de a máquina estar inativa.
(1 – p) = Probabilidade de a máquina estar ativa.
Pelos dados da situação proposta, teremos:
25,0
100
25
==p e 75,0100
75)1( ==− p
Então teremos: 25,0)05,0(
)25,01(4)1(4)1(2 22 ×
−
=⇒
−
=⇒
−
= N
ps
pN
N
ppsp
Daí, teremos que N = 4.800 observações
Faz-se 4.800 observações e obtêm-se, assim, novos valores para p e (1 -p),
Ativos: 3.360 → (1 - p) = 3.360/4.800 = 0,70 (70%)
Inativo: 1.440 → p = 1440/4.800 = 0,30 (30%)
Totalizando 4800 observações
0441,0
30,0800.4
7,02
.
)1(2 =
×
×=⇒
−
×= S
pN
pS
Portanto: 
S < s, e o estudo está correto (4,41% < 5%). 
Conclui-se, com 95% de confiança, que a máquina está inativa 30% do tempo 
total disponível.
NA PRÁTICA
99
Resumo da Unidade 4
Nesta unidade você estudou a importância do levantamento da amostragem estatística 
de ocupação de postos de trabalho, de modo a atestar a ocupação de um funcionário 
dentro de um processo produtivo. Do mesmo modo as atividades que ele desempenha, 
o que levará ao planejador da medição do trabalho às corretas alocações, otimizando a 
utilização da mão de obra, evitando excesso de trabalho (sobrecarga) de alguns traba-
lhadores e a ociosidade de outros, condições que, quando combinadas, desfavorecem 
a produtividade. Vimos, assim, que a mensuração do tempo de execução de uma tare-
fa adquire caráter significativo no levantamento das amostragens das operações que 
se repetem com frequência, em especial nas empresas que dependem do esforço das 
pessoas, e onde elas — e não os equipamentos — são os principais responsáveis pela 
velocidade ou pelo volume de trabalho. 
Vimos como entender e aplicar as diversas técnicas de cronometragem de uma ativida-
de de modo a obter o tempo padrão de modelos fabricados e como a cronometragem 
de um sistema produtivo possibilita definir padrões que permitem introduzir melhorias na 
programação da produção. Os padrões possibilitam utilizar melhor os planejamentos, no 
que diz respeito ao plano de produção e ao planejamento agregado, ajudando a fornecer 
os dados para composição de custos padrão, o que também possibilitará as estimativas 
de custos para fabricação de novos produtos.
No Tópico 3 abordamos, conceituamos e aplicamos a cronoanálise, que é uma meto-
dologia para medir de forma precisa o tempo real previsto para a execução de tarefas 
em processos produtivos. Assim, conseguimos avaliar o ritmo do operador e/ou equipa-
mentos, e ambos em combinação, o que torna a cronoanálise uma técnica utilizada pela 
logística, já que o tempo é um dos fatores que a logística considera dentro do planeja-
mento que lhe cabe nos processos produtivos. 
Constatamos que a apuração dos padrões de tempo na execução de uma operação 
permite apropriar de forma correta a mão de obra, bem como a hora-máquina e o ba-
lanceamento de linhas e de setores da produção. Possibilita, assim, a identificação dos 
“famigerados” gargalos, que têm influência determinante no levantamento da capacida-
de produtiva, já que ao seu aspecto dinâmico deve ser adicionada a dimensão tempo. 
Basta observarmos as definições mais utilizadas para a definição de capacidade, que 
consideram o tempo como fator comum, uma vez que tudo que pode ser fabricado tem 
como maior limitador o tempo.
100
Nesta unidade destacaram-se três conceitos fundamentais para a compreensão 
do Estudo dos Tempos: amostragem do trabalho, cronometragem e cronoanálise, 
quando podemos estabelecer as relações de causa e efeito existentes entre eles.
CONCEITO
Vimos, também, a importância do balanceamento do trabalho de modo a não sobrecarre-
gar seres humanos e equipamentos, fator determinante para o aumento da produtividade.
A Unidade 4 encerra o nosso estudo de Engenharia de Métodos, que espero ter sido de 
grande proveito e base para o prosseguimento do nosso curso.
Até a próxima e sucesso!
101
Referências 
ALVAREZ, M.E.B . Organização, sistemas e métodos. São Paulo: McGraw Hill, 1991. Vol. II .
ALBERTIN, R.M. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Intersaberes, 
2016. ISBN 9788544302354. Biblioteca Virtual.
BARNES, R. M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. São 
Paulo: Blucher, 1977. Biblioteca Virtual e Minha Biblioteca.
CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2012. ISBN 
9788522478330. Minha Biblioteca e Biblioteca Virtual.
MOREIRA, D. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Saraiva, 1998. ISBN 
8522105871- Biblioteca Virtual.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. ISBN 
9788597015379. Minha Biblioteca.
STEVENSON, J.W. Administração das Operações e Produção. 6. ed. São Paulo: LTC, 
2001. ISBN 9788521612773.