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ENGENHARIA DE MÉTODOS ENGENHARIA DE MÉTODOS S246 Sarquis, Antônio Carlos da Fonseca Engenharia de métodos [livro eletrônico] / Antônio Carlos da Fonseca Sarquis. – Rio de Janeiro: UVA, 2020. 3,94 MB : PDF. ISBN 978-65-5700-078-6. 1. Administração da produção. 2. Engenharia de produção.3. Controle de produção. I. Universidade Veiga de Almeida. II. Título. CDD – 658.5 Copyright © UVA 2020 Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição. Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa. AUTORIA DO CONTEÚDO Antônio Carlos da Fonseca Sarquis REVISÃO Isis Batista Theo Cavalcanti Janaina Vieira Lydianna Lima PROJETO GRÁFICO UVA DIAGRAMAÇÃO UVA Bibliotecária Alexandra Delgado de Campos CRB 7 - 6626 Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA SUMÁRIO Apresentação Autor 6 7 Técnicas de registro e análise do processo produtivo 31 • Técnicas de registro • Gráficos de atividades • Análise das operações UNIDADE 2 8 • História da Engenharia de Métodos • Método Geral de Resolução de Problemas • Projeto de Métodos de Trabalho Definição e finalidades da Engenharia de Métodos UNIDADE 1 SUMÁRIO Estudo de tempos 79 • Amostragem de trabalho • Cronometragem • A cronometragem no processo produtivo UNIDADE 4 55 • Equipamentos usados na Engenharia de Métodos • Princípios de economia dos movimentos de trabalho • Auxílio dos micromovimentos na melhoria dos métodos Estudo dos movimentos UNIDADE 3 6 A Engenharia de Métodos é uma disciplina que estuda, concebe, projeta e aplica a me- lhor organização das atividades que são realizadas nos postos de trabalho, avaliando também os melhores métodos de produção e o desenho dos processos por meio de mapeamentos que evitam falhas na produtividade e no comprometimento da efetividade desenhada no processo produtivo. Estuda o melhor uso das ferramentas e dos equipa- mentos e das competências operacionais para produzir um produto. Uma das funções mais importantes atribuídas à Engenharia de Métodos diz respeito ao estudo dos tempos e movimentos, de modo a viabilizar que as tarefas sejam desempe- nhadas no menor espaço de tempo possível, evitando a repetição de movimentos que são dispensáveis, tendo uma importância fundamental o desenho do leiaute do posto de trabalho em que as tarefas são executadas, retirando da atividade de trabalho as partes não necessárias. Da mesma forma ocorre no que diz respeito às operações não produ- tivas, tendo como resultado a melhoria do método de trabalho, combinando ou aperfei- çoando um novo “arranjo físico” dos locais laborais. A Engenharia de Métodos utiliza as diversas técnicas de cronometragem de uma ativi- dade de modo a obter o tempo-padrão de modelos fabricados, aplicando a cronoaná- lise como método para a melhor apuração da medição do tempo real a fim de indicar o tempo previsto de execução de tarefas nos processos produtivos, e assim avaliar o ritmo do operador. Ao aplicar os conhecimentos relativos à interação dos sistemas humano-máquina-am- biente, racionaliza a utilização dos recursos materiais, humanos e energéticos e o pro- cesso de maneira não dissociada dos objetivos das correntes modernas de finalidade do estudo de movimentos e tempos da administração da produção. APRESENTAÇÃO 7 ANTÔNIO CARLOS DA FONSECA SARQUIS Mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal Fluminense – UFF (2002); pós-graduação lato sensu – especialista em Administração Universitária pela Universidade Veiga de Almeida – UVA (1994); Graduação em Física (bacharelado e li- cenciatura) pela Faculdade de Humanidades Pedro II – FAHUPE (1994); e graduação em Engenharia Civil pela UVA (1985). Engenheiro civil na ENGERIO, Engenharia e Con- sultoria S. A., na área de Controle de Qualidade de Projetos de Usinas Hidrelétricas (1986-1998). Professor de Física no Ensino Médio (198-2018). Professor universitário visitante (UERJ, de 2001 a 2004). Professor universitário (UVA, de 1986 até a presente data). Consultor independente de Qualidade, Ergonomia e Qualidade de Vida no Tra- balho (2005 até a presente data). Escreveu diversos artigos científicos sobre temas ligados às áreas de Engenharia, Qualidade e Ergonomia. Autor do e-book da disciplina Ergonomia (EaD) da Universidade Veiga de Almeida e conselheiro regional do Conselho Regional de Engenharia e Agronomia do Rio de Janeiro – CREA/RJ. AUTOR Definição e finalidades da Engenharia de Métodos UNIDADE 1 9 A Engenharia de Métodos é um ramo importante da Engenharia de Produção e da Admi- nistração de Empresas que visa buscar melhorias nos processos produtivos das empre- sas de modo a aumentar sua produtividade e eficiência. Isso trará como consequência o aumento de sua capacidade produtiva, que é uma meta comum entre as organizações que buscam ser competitivas no mercado no qual atuam, criando diferenciais que lhes permitam ter flexibilidade em suas linhas de produção, de modo a atender às necessida- des dos clientes à medida que elas surgem. A redução do lead time, com toda a certeza, é a maneira mais adequada de realizar ati- vidades operacionais, aumentando a capacidade produtiva e diminuindo custos ligados à produção, somando-se a outras vantagens, que serão facilmente alcançadas com a aplicação da Engenharia de Métodos. O americano Frederick Taylor, quando trabalhava em uma mineradora, voltou sua aten- ção para o serviço que vários operários desempenhavam com uma pá, movimentando minérios. A ferramenta era cedida pela empresa, mas algumas pessoas tinham seu pró- prio instrumento de trabalho, recusando o que era fornecido pela companhia. Atento, Taylor procurou saber a razão dessa preferência. Descobriu que os operários dimensio- navam a própria pá, que era adaptada de forma a atender à capacidade física de trabalho de cada um. Achavam que a ferramenta distribuída comportava muito minério, ficava pesada e de difícil operação. O bom senso foi usado como meio para reduzir o esforço das pessoas. Como resultado dessa compatibilidade, Taylor observou que os operadores que trabalhavam com as fer- ramentas adaptadas a suas capacidades conseguiam movimentar mais minério do que os demais, ou seja, aqueles que usavam a ferramenta da empresa. Com base nisso os trabalhos foram aprofundados. Taylor queria entender melhor o que estava se passando e estender para toda a empresa o ganho de produção conseguido por essas pessoas. INTRODUÇÃO 10 Utilizando um cronômetro, ele começou a identificar o número de vezes que um tra- balhador se movimentava, em um certo intervalo de tempo, em função de diferentes tipos de pá. Começou diminuindo o tamanho das pás de forma gradual, repetindo a experiência com diversos funcionários. Tudo era anotado, destacando-se aí a impor- tância do estudo de tempos e movimentos na análise dos processos de trabalho, o que passou a se chamar, nos dias de hoje, de cronoanálise e que será objeto de estudos ao longo do nosso curso. Nesta unidade você será capaz de: • Resolver problemas por meio da Engenharia de Métodos. OBJETIVO 11 História da Engenharia de Métodos A contribuição de Frederick Taylor A Engenhariade Métodos teve início com o surgimento das necessidades de se obter uma padronização de todas as operações desenvolvidas nos chamados “chãos de fábri- ca” industriais, logo após a Revolução Industrial. Pesquisadores como o casal Gilbreth e Taylor tiveram importância fundamental no surgimento da Engenharia de Métodos, no que tange, principalmente, aos estudos dos tempos, movimentos e métodos de trabalho. Conforme já dito na introdução da presente unida- de, Taylor voltou sua atenção para o serviço que diversos dos funcionários realizavam com uma pá, movimentando minério. A ferramenta era ce- dida pela empresa, mas algumas pessoas tinham seu próprio instrumento de trabalho, recusando o que era fornecido pela companhia. Atento, Taylor procurou saber a razão dessa preferência, desco- brindo que os operários dimensionavam a própria pá, que era adaptada de forma a atender à capa- cidade física de trabalho de cada um. Torna-se, então, evidente uma grande participação da Ergonomia, que só viria a se estabelecer como ciência após a Segunda Guerra Mundial. Porém, fica claro que, mesmo de forma intuitiva, Taylor preconizava a necessidade de adaptação das fer- ramentas de trabalho ao trabalhador, que assim trabalharia mais à vontade e, consequentemente, seria mais produtivo, uma vez que em suas observações pôde constatar um aumento na velocidade das tarefas e a diminuição dos movimentos desnecessários por parte do trabalhador. Utilizando um cronômetro, começou a estudar os movimentos que um trabalhador fazia na execução de uma determinada tarefa, em certo intervalo de tempo, em função de diferentes tipos de pá. Começou o estudo com pás maiores e foi, de forma gradativa, utilizando pás menores, fazendo a mesma experiência repetidamente com vários funcio- nários, anotando todos os resultados em uma planilha. Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915): engenheiro mecânico estadunidense. 12 Realizando uma série de observações, Taylor encontrou o peso ideal possível de ser ma- nuseado pelos mineiros de forma a ter, ao fim da jornada, uma maior quantidade de mi- nério movimentado. O tamanho da pá mudava de acordo com o tipo de minério transpor- tado. Se o peso específico aumentava (isto é, se no mesmo volume o peso fosse maior), o operário trocava a ferramenta por uma menor, de forma a manter sua capacidade de movimentação. Com procedimentos simples, Taylor eliminava esforços adicionais, redu- zindo movimentos e tornando-os mais eficientes. Com o ganho de produtividade, a mão de obra passou a ser mais bem aproveitada e pôde ser reduzida sem prejuízo da quantidade movimentada. A partir daí, o bom senso associou-se à técnica, criando fundamentos científicos na busca das melhorias opera- cionais. O trabalho de Taylor foi o primeiro passo na fixação de um método de trabalho unificado a todas as pessoas que exerciam a mesma atividade e na determinação de um tempo padronizado. O estudo desenvolvido por Taylor analisou os procedimentos de trabalho usados em um processo em que o homem era o elemento essencial, como observador e como executor da atividade. Tinha como propósito encontrar a melhor maneira de realizar as operações, reduzindo ao máximo, ou até mesmo eliminando, a ociosidade de tempo e as tarefas desnecessárias. Os métodos de trabalho (que estão associados aos movimentos das pessoas ao reali- zarem uma tarefa) são responsáveis pelo lado qualitativo da racionalização — o tempo gasto na realização do trabalho, pelo quantitativo. A junção dos dois — método e tempo — possibilita a definição do tempo gasto na fabricação de um produto a partir do conhe- cimento de todas as operações que levam à sua formação. Ao compor o tempo de todas as etapas, tem-se o tempo da operação, que resulta da soma das diferentes fases. Para refletir Claro que o tempo final não é o resultado da soma algébrica de todas as eta- pas. Os procedimentos adotados, conforme visto quando se tratou de balan- ceamento no capítulo referente a arranjo físico, devem ser observados. 13 Conclui-se que o estudo e a aplicação de uma metodologia de trabalho têm como fi- nalidade principal a eliminação de qualquer adição de esforço ao homem ao executar tarefas em seus respectivos postos de trabalho e o tempo quantifica o trabalho possí- vel de ser realizado com a utilização de uma metodologia de trabalho bem definida e de fácil aplicação. É de fundamental importância a medição do tempo, que é significativa para as opera- ções com repetições frequentes, sobretudo nas empresas em que as operações são muito dependentes do esforço físico do ser humano, e nas quais o homem, muito mais do que os equipamentos, é o ator principal pela maior velocidade e, também, pelo volu- me de trabalho. A definição do tempo gasto na execução de cada produto é instrumento valioso na programação da produção dessas empresas e, quando for o caso, na fixação de incentivos produtivos aos operadores. A contribuição do casal Gilbreth Nascido em 1868, Frank Bunker Gilbreth come- çou a pesquisar sobre movimentos fazendo ob- servações quando tinha 27 anos de idade e tra- balhava como supervisor em uma empresa de construção civil. Nascida em 1878, Lillian Moller casou-se com Frank em 1904. Psicóloga de for- mação, ajudava seu marido em estudos relacio- nados à fadiga por esforço físico. Gilbreth realizou uma pesquisa, utilizando a es- tatística, observando os movimentos realizados pelos trabalhadores durante a execução de uma determinada tarefa de acordo com a anatomia e a fisiologia desses trabalhadores e os respecti- vos efeitos da fadiga em sua produtividade. Com base nesse estudo, constatou que a fadiga acar- retava diminuição da produtividade e da qualida- de do trabalho, aumento da rotatividade de pessoas, perdas significativas de tempo, aci- dentes, doenças e uma queda acentuada no rendimento da execução das tarefas. Frank Bunker Gilbreth (1868-1924): apro- fundou o estudo dos movimentos junto com sua esposa e colaboradora, Lillian Moller Gilbreth. 14 O estudo do casal Gilbreth em relação aos movi- mentos tinha como objetivo principal a redução do número de ações para realização de uma ta- refa, visando ao aumento da produtividade. Eles pesquisaram e compreenderam os hábitos dos empregados em relação ao trabalho nas indús- trias e desenvolveram técnicas que evitavam per- da de tempo na execução das tarefas, bem como movimentos desnecessários. Na construção civil, os estudos realizados por Gilbreth resultaram em maior facilidade e rapidez para o pedreiro na execução de seu trabalho. Ana- lisando cuidadosamente a atuação do pedreiro, Gilbreth desenvolveu um método de trabalho para esse profissional proporcionando uma redução considerável no número de movimentos que ele realizava para assentar um tijolo, cain- do de 18 para apenas cinco movimentos, tendo como consequência a diminuição da fadiga e o aumento da produtividade. Assim, o casal Gilbreth desenvolveu os “therbligs” (“Gilbreth” ao contrário, com uma pequena mudança), um esquema de classificação que mostrava 18 movimentos básicos das mãos, conforme a Figura 1 a seguir: Figura 1: Therbligs. Fonte: Passos (2014, p. 5). Lillian Evelyn Moller Gilbreth (1878- 1972): psicóloga e engenheira industrial estadunidense. Buscar Encontrar Selecionar Agarrar Segurar Mover Preposicionar Soltar Demora inevitável Demora evitável Planejar Descansar Alcançar Posicionar Montar Usar Desmontar Inspecionar 15 Para refletir Administrar a produção significa lidar com os meios de produção (matéria-pri- ma, equipamentos e mão de obra), obtendo a funcionalidade que permite con- seguir bens com a qualidade assegurada e no montante correspondente aos recursos usados. Ao fazermos a leitura do parágrafo anterior, fica claro que, para administrar bem a produção, além das questões que envolvem materiais e equipamentos e ten- do como base a maneira como surgiu a Engenharia de Métodos, deve-se ter uma atenção prioritária com o maior insumodo processo produtivo e grande responsável pela produtividade, que é o ser humano. A produção é o ato de fazer ou construir algo que atenda a um consumidor. Para que seja operacionalizada, é necessário utilizar adequadamente as funções ge- renciais de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. O planejamento é a primeira fase de toda atividade. Antecipa-se às demais e é concretizada pelo estabelecimento de metas e prazos para uma atividade que se quer concretizar no futuro. Com o planejamento, a empresa: • Segue o caminho certo em sua área de atuação. • Obtém melhor clareza em seus objetivos. • Facilita as tomadas de decisão. • Evita ineficiência e ineficácia no uso dos recursos. Nas organizações, quem lida com planejamento precisa estar informado de vá- rias particularidades, tanto internas como externas à empresa, e deve munir-se de conhecimentos que ofereçam subsídios à execução de um planejamento. 16 Método Geral de Resolução de Problemas Para que possamos ter um perfeito entendimento do método geral de resolução de pro- blemas, será necessário, inicialmente, partirmos para alguns conceitos que são essen- cialmente importantes para que possamos situar um problema e o analisarmos à luz da Engenharia de Métodos. O conceito de produção nos leva a entender que produzir é transformar algo que tem um determinado valor (matérias-primas e materiais auxiliares, por exemplo) em algo de maior valor ainda (produto e/ou serviço), entendendo-se como valor o que o processo de produção agregou às matérias-primas em questão, conforme ilustra de forma genérica o sistema produtivo representado na Figura 2 a seguir: Figura 2: Processo produtivo genérico. Entradas PROCESSO INDUSTRIAL Saídas Matérias-primas Produtos Produtos auxiliares Resíduos sólidos Água Emissões atmosféricas Ar Perdas de energia Energia Efluentes líquidos Recursos Perdas diversas Fonte: Elaborada pelo autor (2020). Partindo desse princípio, observamos que todos os “possíveis problemas” decorrentes da execução de uma determinada tarefa estarão explícitos no processo, sendo este a cau- sa fundamental dos “possíveis problemas”, que representam a não conformidade com requisitos, que são as especificações do fabricante, do próprio projeto do produto, do processo e também os requisitos do cliente, que dizem respeito à conformidade ao uso. Entendendo o processo produtivo como um conjunto de atividades devidamente mapea- das e em uma determinada sequência lógica ao longo do tempo e que utilizam pessoas (trabalhadores), máquinas e equipamentos diversos, não fica difícil imaginarmos que é exatamente no processo produtivo que encontraremos a maioria das causas para os 17 “possíveis problemas”. Fica claro que, agindo nas causas, que estão no processo, evita- remos os erros e sua reincidência na saída do processo produtivo, que correspondem exatamente às não conformidades que estarão expostas ao cliente, o que nenhuma em- presa deseja, já que estará expondo suas fragilidades relativas à qualidade e ao atendi- mento dos requisitos do cliente. Para que a transformação, que é o processo propriamente dito, aconteça de forma satis- fatória devemos fazer uso de um conjunto de métodos e medidas que irão permitir que o trabalho seja executado da melhor forma possível, atendendo tanto aos clientes como aos fornecedores, que é o que se espera de um processo produtivo bem planejado e equacionado. Quando nos referimos anteriormente ao conjunto de métodos e medidas coordenados entre si de maneira lógica, estávamos dizendo que assim conseguiremos a realização de qualquer trabalho da forma mais racional e produtiva possível, o que ocorrerá mediante o estudo da Engenharia de Métodos, que, por si só, já se caracteriza como uma grande solução para a maioria dos sistemas produtivos e seus respectivos processos. Um bom exemplo para aplicação da metodologia se faz presente na criação de novos produtos, pois cada uma de suas fases de execução é repleta de problemas a serem solucionados. Assim, não fica difícil imaginarmos que, para projetarmos bons métodos (e também a melhoria dos já existentes), teremos que utilizar, de forma contundente, o conhecimento das técnicas de resolução de problemas. No processo geral de solução de problemas devemos considerar três fases fundamen- tais no projeto de novos produtos, a saber: • Planejamento (plan). • Pré-produção e Produção (do). • Checar (check). Conforme ilustra a Figura 3 a seguir, com o ciclo do PDCA, ou seja, na fase de planeja- mento, devemos traçar as metas e o que for necessário para alcançá-las; na da fase rela- tiva à pré-produção capacitamos e treinamos os envolvidos no próprio local de trabalho e produzimos uma determinada quantidade para comparar com a meta (check); se há alguma discrepância em relação à meta, passamos para a correção (action) e, em segui- da, replanejamos e passamos para a produção em definitivo. 18 O método do PDCA não é utilizado apenas nos projetos de lançamento de novos produ- tos, mas também na melhoria contínua dos processos existentes, já que a ideia, por ser um ciclo, é fazê-lo rodar ao longo do tempo no sentido horário. Figura 3: PDCA ao longo do tempo, sentido horário. A Metodologia Geral de Solução de Problemas apresenta uma sequência lógica de cinco passos, conforme apresentado a seguir, que levarão a uma sistemática de solução para qualquer tipo de problema. Passo 1: Definição do problema Consiste em reconhecer a existência de um problema a ser resolvido, como: um novo produto que não se tem a competência para fazer; altos custos de produção em com- paração com a margem de segurança e a margem de contribuição; dificuldades para estocar e movimentar produtos prontos e materiais devido ao arranjo físico do “chão de fábrica”; elevado número de acidentes e poucas medidas de prevenção etc. Passo 2: Análise do problema Com o problema já definido no passo anterior e conhecendo-se também as necessi- dades essenciais do tipo de negócio da empresa, iniciamos o detalhamento, buscando fatos e como eles se relacionam com o problema. 19 Passo 3: Pesquisa das soluções possíveis Caracteriza-se em procurar, dentro das soluções existentes, aquela que é mais adequada para o tipo de problema que foi analisado no passo anterior (ser eficiente e eficaz). Como já dito anteriormente, a melhor solução para quaisquer problemas é aquela que elimina de vez sua causa. Não havendo uma solução que elimine a causa ou causas do proble- ma, devemos buscar soluções que ataquem suas restrições e especificações. Passo 4: Avaliação das alternativas A melhor técnica para avaliar uma solução consiste em verificarmos as variáveis, que são o esforço desprendido na solução e o(s) resultado(s) alcançado(s). Em outras palavras, a famosa relação custo-benefício. O gráfico da figura a seguir ilustra bem como devemos avaliar as alternativas de solução considerando os esforços e os consequentes resultados. Figura 4: Esforço × resultado. Passo 5: Recomendação para a ação Não é obrigatório que quem crie a solução seja, necessariamente, quem a execute. A única ação que se recomenda é que a implementação da solução seja feita se realmente satisfizer aos seguintes quesitos: • Contar com análise técnica e dados comprobatórios que justifiquem sua im- plementação. 20 • Provocar envolvimento e sensibilização. • Ter um caráter de convencimento e não de imposição. • Apresentar em seu âmago a ideia de inteligência emocional e empatia perante o problema. Voltando à Figura 2, podemos observar que, além dos produtos, a saída do processo produtivo apresenta problemas, tais como resíduos sólidos e emissões atmosféricas, que estão diretamente relacionados ao desenvolvimento sustentável. Embora o estudo desses temas não faça parte da nossa disciplina, é necessário citá-los, uma vez que os engenheiros de produção, em conjunto com os administradores da produção, são os grandes artífices dos processos produtivos. Esses temas, porém,serão estudados em outras disciplinas. Em última análise, a garantia do desenvolvimento sustentável é um dos grandes proble- mas a serem resolvidos pelas indústrias. Importante: “o problema da sustentabilidade” Na época em que Frederick Taylor e o casal Gilbreth desenvolveram suas teo- rias, que são válidas e praticadas até os dias atuais, claro que com uma “tecno- logia embarcada” muito melhor do que a da época (nem se pensava em auto- mação industrial), eles não se atentavam para a questão da sustentabilidade, o que naquela época não era considerado importante, pois acreditava-se que os recursos fossem inesgotáveis, sem observar que, em sua grande maioria, não são renováveis. Importante 21 Projeto de Métodos de Trabalho O estudo dos métodos de trabalho, em sua forma mais geral, consiste em: 1. Projeto dos Métodos de Trabalho, que contempla toda a formulação do trabalho vol- tado para o desenvolvimento de novos produtos ou serviços. 2. Melhoria dos Métodos, que visa melhorar de forma contínua os processos de traba- lho já existentes. Neste tópico vamos nos ater ao Projeto dos Métodos de Trabalho, que seguirá as seguin- tes fases: • Planejamento. • Pré-produção. • Produção. Vejamos cada uma delas a seguir. Fase do planejamento Fase mais importante do projeto, deve servir como “mapa” para que os objetivos definidos sejam alcançados por meio das funções “execução”, “controle” e “correção”. Todo o Plane- jamento do Método de Trabalho deverá ficar a cargo do setor de Planejamento e Controle da Produção – PCP, essencial para a indústria em relação a seus processos produtivos. A fase do planejamento levará em consideração o projeto do produto, o projeto do pro- cesso e o processo do método de trabalho, sendo os dois últimos os mais importantes, uma vez que determinam o chamado “ciclo da transformação”, sendo o PCP respon- sável por tudo o que diz respeito aos insumos necessários para a fabricação de um determinado produto, centralizando em si todo o processo decisório de planejamento e controle da produção, bem como a metodologia a ser adotada para o bom desenvol- vimento do trabalho. O PCP pode funcionar como órgão que assessora a gestão da produção, com grande influência na área de manufatura. Mesmo acontecendo com certa raridade, não existe impeditivo para que o PCP seja alocado na linha da estrutura organizacional da empresa. 22 Quando isso acontecer, o PCP terá agregado suas responsabilidades aos setores produ- tivos e não mais funcionará como assessoria. A ação do PCP inicia-se a partir da previsão de vendas, que é elaborada e enviada pela área Comercial (ou Marketing). A partir daí o PCP determina o que será produzido, a ma- neira como será produzido, onde será produzido, por quem e o momento de produzir. Será também responsável pelo controle de todas essas fases, bem como pela medição do desempenho de todo o processo no que diz respeito a pessoas, equipamentos e de- mais insumos, acompanhando todo o suprimento (logística) de materiais realizado pelo setor responsável. Além disso, o PCP controla o material em processo. Entende-se como material em processo a matéria-prima com trabalho iniciado e ain- da não concluído, que esteja aguardando a realização de uma tarefa. Ainda dentro do planejamento deveremos considerar o projeto de ferramentas e equipamentos (moldes, gabaritos etc.), arranjo físico e determinação dos padrões de tempo para execução das diversas tarefas existentes no processo produtivo, evitando gargalos e ociosidade, gran- des vilões da produtividade. Fase de pré-produção Nessa fase, devemos disponibilizar ferramentas e equipamentos, o preparo da mão de obra, incluindo a seleção de pessoal, capacitação e treinamento. Por último, temos que estar aptos para a realização dos testes de escala de produção, fazendo a comparação da meta (o que foi planejado) com a análise dos produtos fabricados como teste, para verificar se atendem aos requisitos do projeto do produto. Por fim, é preciso realizar o estudo de tempos e movimentos utilizando a cronoanálise, visando aos ajustes que se mostrarem necessários. Durante a fase de pré-produção é muito comum a utilização da “alça de feedback” de Joseph Juran (1904-2008). Juran nasceu na Romênia, estudou nos EUA e se graduou em Engenharia Elétrica, obtendo destaque no setor de Gestão da Qualidade, com traba- lho fundamental no controle estatístico dos processos produtivos, visando à melhoria da produtividade e da qualidade dos produtos. Na Figura 5 podemos visualizar e entender a famosa “alça de feedback” de Juran. 23 Figura 5: Alça de feedback de Juran. Fonte: Elaborada pelo autor (2020). A alça de feedback de Juran funciona com três atores do processo produtivo, a saber: o árbitro (alguém pertencente à alta administração e com poder de decisão, normalmente do nível estratégico), o sensor (alguém do nível operacional, normalmente um operário com nível técnico, que atue no “chão de fábrica”) e o atuador (normalmente um gerente de produção, preferencialmente com formação em Engenharia de Produção e que ocupe a gerência de produção do “chão da fábrica”). As numerações representadas na Figura 5 correspondem às da sequência apresentada a seguir. O funcionamento da “alça de feedback” ocorre conforme a sequência: 1. O sensor avalia o desempenho real. 2. O sensor relata esse desempenho a um árbitro. 3. O árbitro recebe informações a respeito da meta. 4. O árbitro compara o desempenho real com a meta. Se a diferença justifica ação, o árbitro aciona o atuador. 5. O atuador executa as ações para ajustar o desempenho às metas. Fase de produção A fase de produção se dá com o início da produção em escala, com a padronização do trabalho devidamente definida e com a busca incansável por melhorias (melhoria contínua), visando sempre ao aumento da produtividade e da eficiência dos processos produtivos. Iniciada a produção, teremos em seguida o controle, que observa todos os indicadores de desempenho da produção ao longo de todo o processo produtivo, bem 1 2 3 4 5 Processo Sensor Meta Atuador Árbitro 24 como seu desenvolvimento, e analisa o resultado final de modo a compará-lo com a meta estabelecida na fase do planejamento, conforme já vimos no início deste tópico. Uma das coisas mais importantes que deve ser levada em consideração na fase de pro- dução é o balanceamento da linha de produção, já que os produtos normalmente são montados em linhas formadas por vários postos de trabalho que operam de forma de- pendente, ou seja, um dando continuidade ao que o outro faz. Uma cadeira, por exemplo, pode ser feita pela operação de três postos: o primeiro corta a madeira, o segundo pre- para a madeira cortada pelo primeiro e o terceiro monta a cadeira usando o material do posto que o precede. Na produção realizada por postos sequenciados, além do número de equipamentos, da área reservada e de as máquinas ficarem umas após as outras em uma sequência ra- cional, é conveniente que haja equivalência entre as capacidades produtivas dos postos. Se, em uma sequência de postos A, B e C, o produto que passa por A obrigatoriamente passa por B e C e há diferença entre suas capacidades produtivas, o posto de menos ca- pacidade inibe o desempenho dos demais. Esse posto é chamado de posto-gargalo, por estrangular o fluxo produtivo e não permitir que os demais alcancem maior produção. O balanceamento de uma linha de produção consiste em fazer uma divisão do trabalho de forma racional e lógica considerando os postos de trabalho que compõem a linha, minimizando ao máximo o número de postos e de pessoas e a ociosidade existente. Quando todos os postos operam na mesma capacidade (ou fazem um produto no mes- mo tempo), a linha apresenta balanceamento ideal, ou pleno. Melhoria contínua de processos No mundo atual, muito mais do que promover a mudança de sistemas ou im- plementar novas tecnologias, o maior desafio não é apenas a solução dos sin- tomas que os problemas apresentam, massim a resolução de suas causas. Diante da exposição de um produto fora de conformidade com o que o cliente esperava, resolver a não conformidade (sintoma) não será por si só suficiente, já que o mais importante é evitar a reincidência do problema. Para isso, temos que atacar as causas dos problemas, e não seus sintomas. É sabido por todos que trabalham nos sistemas produtivos que a maioria das causas que levam Ampliando o foco 25 às não conformidades estão justamente no processo produtivo. Atuando no processo, eliminam-se as causas e, consequentemente, os problemas. Após uma análise minuciosa dos processos, selecionamos aqueles que preci- sam de medidas preventivas e da utilização das ferramentas mais adequadas para promover as ações corretivas no processo destacado, conforme mostra a Figura 6, que ilustra como se processa o ciclo da melhoria contínua de processos. Figura 6: Melhoria contínua dos processos produtivos. Fonte: Elaborada pelo autor (2020). Para ampliar o seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 1, disponível na midiateca. MIDIATECA REGISTRE OS FATOS ESTUDE DOCUMENTE BUSQUE MODOS PARA MELHORÁ-LO PROJETE UM PROCESSO MELHORADO IMPLEMENTE O PROCESSO MELHORADO AVALIE SELECIONE UM PROCESSO 26 Medida de produtividade como indicador de desempenho Em sua atuação profissional como engenheiro de produção será de grande importância estudar a produtividade de um determinado processo produtivo e utilizar todos os dados possíveis nesse cálculo, uma vez que dele depen- derá todo o dimensionamento da capacidade produtiva, o que obviamente nos leva aos “famigerados” custos. Então, o dimensionamento da capaci- dade deverá ser o mais enxuto possível, mas que atenda à demanda com alguma “folga”. Utilizando a situação hipotética abaixo poderemos intuir, de forma prática, porém precisa, a importância da produtividade como um bom indicador de desempenho. Suponha que você seja o engenheiro de produção de uma grande empresa que possua duas fábricas, X e Y, e que produza o mesmo produto em ambas. Análise de desempenho das produções das fábricas X e Y na produção de um dia. DADO 1 Produção – X = 2.000 unidades e Y = 1.000 unidades Somente com essa informação, poderíamos dizer que X é duas vezes melhor do que Y. DADO 2 Produção – X = 2.000 unidades e Y = 1.000 unidades Tempo – X = 2 turnos de 8 horas e Y = 1 turno de 8 horas Essa é uma situação de igualdade entre as fábricas. DADO 3 Produção – X= 2.000 unidades e Y = 1.000 unidades Tempo – X = 2 t/8 h e Y = 1 t/8 h Homens – X = 15 homens e Y = 10 homens Y é melhor que X. NA PRÁTICA 27 Comprovando o dado 3 por meio de cálculos, verificaremos que, de fato, Y é mais produtiva do que X para os dados considerados: P(X) — 2000 — 8,88 un/hh (16 horas x 15 homens) P(Y) — 1000 — 12,5 un/hh (8 horas x 10 homens) Conclusão: em X, um homem trabalhando por uma hora consegue produzir em torno de 8,9 unidades, enquanto em Y um homem trabalhando durante uma hora consegue produzir em torno de 13 unidades, caracterizando que a fábrica Y é mais eficiente do que a fábrica X com os dados completos apresentados. 28 Resumo da Unidade 1 Nesta unidade você inicia o estudo da Engenharia de Métodos, disciplina voltada para a aplicação da Administração Científica nos métodos de trabalho. Ela teve seu início mar- cado pelos estudos de Frederick Taylor, que inclusive deu origem à chamada “Era do Taylorismo”, e também pelos estudos realizados pelo casal Gilbreth, que deram grande contribuição para a Engenharia de Métodos. O motivo principal que os levou a esse es- tudo foi a tentativa de diminuir processos judiciais contra as empresas devido aos aci- dentes de trabalho. Já Taylor visava, a partir da economia de tempo e movimentos, uma melhoria nos processos produtivos, tornando-os mais eficientes e evitando a fadiga dos trabalhadores no “chão de fábrica”. Estudamos, também, a importância de uma metodologia abrangente e eficaz para a re- solução dos problemas advindos dos processos produtivos no que diz respeito a evitar o desperdício, que acarreta aumento dos custos, e também a diminuir a exposição de pro- dutos em não conformidade. A não conformidade, além de reduzir a produtividade devido ao retrabalho, também incorria em custos devido à reutilização do homem-hora na exe- cução de uma tarefa que já deveria ter sido feita de forma correta na primeira vez, além de “arranhar” a imagem da empresa perante o mercado consumidor de seus produtos. Ao levarmos esses conhecimentos para os projetos de métodos de trabalho vimos que, além de serem aplicados aos novos produtos fabricados pela empresa, poderiam levar a projetos de melhoria de trabalho nos processos produtivos existentes, estabelecendo-se aí o Princípio da Melhoria Contínua — grande norteador, até os dias de hoje, da melhoria da produtividade, da eficiência e, principalmente, da qualidade dos produtos ao chegarem às mãos do cliente final no mercado consumidor. As situações relatadas na Unidade 1 formam a base necessária para fundamentarmos a Unidade 2 no que diz respeito às Técnicas de Registro e Análise dos Processos Produtivos. 29 Nesta unidade destacaram-se três conceitos fundamentais para a compreen- são da introdução ao estudo da Engenharia de Métodos: conceito de método, método geral de solução de problemas com a utilização do ciclo do PDCA e conceito da melhoria de processos aplicado ao projeto de métodos de trabalho. CONCEITO 30 Referências ALBERTIN, R. M. Administração da produção e operações. Curitiba: Intersaberes, 2016. Biblioteca Virtual. CRUZ, T. Sistemas, organização e métodos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2012. Minha Biblio- teca e Biblioteca Virtual. LÉLIS, E. C. Administração da produção. São Paulo: Pearson, 2012. Biblioteca Virtual. PASSOS, J. C. Apostila de Engenharia de Métodos. Santa Catarina: UFSC, 2011. Técnicas de registro e análise do processo produtivo UNIDADE 2 32 Nesta unidade estudaremos como eliminar trabalhos desnecessários no processo pro- dutivo, estudando as operações improdutivas, de modo a racionalizar e melhorar o mé- todo laboral combinando ou melhorando um novo arranjo físico dos locais de trabalho. A análise do arranjo físico, ou leiaute, bem como os registros são atividades feitas bus- cando a organização física dos recursos utilizados no processo de transformação ou produção propriamente dita, como também dos que ocupam espaço dentro de um posto de trabalho, podendo ser em uma empresa produtiva (industrial), comercial ou até mes- mo naquelas que atuam no setor de prestação de serviços. A ideia é buscar uma melhor disposição física de equipamentos, ferramentas, máquinas, pessoas, materiais, produtos e áreas de circulação, manutenção, supervisão, de apoio etc. Buscar a maximização do funcionamento do processo, organizar o ambiente de trabalho e otimizar a área física disponível são os principais focos do arranjo físico. A análise e o estudo do leiaute buscam, justamente, a melhor solução para dispor fisica- mente todos os meios de produção, visando reduzir manuseio e transporte de material, desperdícios e circulação de pessoas, evitando as chamadas operações não produtivas. Afinal, quanto mais as pessoas se movimentam, mais se cansam; e, quanto mais se cansam, menos produtivas são. Analogamente, quanto mais os produtos ou materiais são transportados, maiores são as possibilidades de desperdício, fato indesejado por qualquer processo e toda empresa. O arranjo físico pode ser estudado partindo da situação de empresa em implantação, portanto do instante inicial, como também para a melhoria de arranjos já existentes, par- tindo da análise e dos respectivos registros de atividades. INTRODUÇÃO 33 Nesta unidade você será capaz de: • Aplicar as técnicas de registro e análise do processo produtivo. OBJETIVO 34 Técnicas de registro A aplicação das técnicas de registro dos trabalhos realizados em um dado sistema pro- dutivo consiste em mecanismos queutilizam ferramentas específicas que analisam a forma como as pessoas trabalham, fazendo a transferência integral desse conhecimento para a empresa, de modo que esta fique apenas com quem contratou o serviço, e não com quem o executou. Essa prática permite às empresas adquirirem uma visão abran- gente de todo o processo produtivo. Alguns pontos mostram a necessidade da análise e da reorganização de um arranjo já existente. Posto de trabalho improdutivo: o baixo desempenho de um posto de trabalho pode ter origem em sua disposição física, muitas vezes impedindo o melhor fluxo de material, tan- to no abastecimento do processo como na retirada do material transformado (desabas- tecimento). Essa configuração sugere adaptação do local ao componente, tornando-o mais apropriado ao trabalho. Acréscimo na demanda: maior volume de venda gera maior volume de produção, exi- gindo novas máquinas, pessoas e mais matéria-prima e produtos. A organização do am- biente de trabalho deve ajustar-se ao novo nível de atividade. Ambiente de trabalho inadequado: áreas quentes, com ruído acima do permitido pela legislação, ventilação e iluminação deficientes, fluxo de material lento, dificuldade de des- locamento de pessoas ou insumos são sinais claros de um ambiente com baixo desem- penho operacional. O fluxo de trabalho com elevado lead time resulta em baixa produção. Assim, análises devem ser feitas no ambiente visando eliminar pontos de estrangulamen- to no fluxo de material e de produtos, bem como ajustar o local de forma a permitir que as pessoas estejam confortavelmente instaladas, eliminando situações que originem área mal ventilada, mal iluminada, com ruído ou poeira. Excesso de material em processo: muito material em processo é um forte sinal de des- balanceamento entre os postos de trabalho, fruto de suas capacidades produtivas desi- guais. Nesse caso, um posto produz acima da capacidade de outro, que não acompanha o fluxo do produto, deixando de absorver o material que lhe é direcionado. O resultado é o acúmulo de material em processo, situação que não é interessante e deve ser corrigida. Essa alteração, normalmente, requer mudanças no arranjo existente. Movimentação excessiva de material ou de pessoas: muito material movimentado po- tencializa desperdício, assim como elevada circulação de pessoas diminui a funcionalida- 35 de do processo. Situações assim requerem estudo mais cuidadoso, podendo resultar em automação do sistema, com a consequente reorganização do arranjo físico. Mudança no mix de produtos: mesmo que o volume total produzido não sofra alteração significativa, uma mudança no mix de produtos normalmente vem acompanhada de al- teração no arranjo físico pela necessidade de se ajustar ao novo fluxo operacional. Objetivos do arranjo físico Os objetivos do arranjo físico são obter operações econômicas, visando: • Reduzir o tempo de execução das atividades, permitindo menor intervalo de tem- po na saída dos produtos (tempo de ciclo). • Utilizar racionalmente o espaço físico. Quanto menos desembolso de recurso acontecer para deixar o ambiente ajustado à realidade da empresa sem perder fun- cionalidade, melhor. • Reduzir ao mínimo as movimentações de materiais, produtos e pessoas. • Evitar investimento desnecessário. Na execução do leiaute, o custo deve ser o menor possível, sem prejuízo do nível de desempenho desejado. • Otimizar o fluxo produtivo, posicionando os postos de trabalho de forma a garantir elevado desempenho do sistema de produção, inclusive, e principalmente, no aspec- to qualitativo dos produtos. • Permitir interação com o consumidor/cliente. Essa é uma situação comum em alguns tipos de serviços, como o de certas padarias, que colocam vidros separando a produção da área de circulação de pessoas, deixando transparecer a higiene e o cuidado com os alimentos, e para que os clientes tenham essa percepção. • Oferecer melhores condições de trabalho aos funcionários, deixando-os conforta- velmente instalados, permitindo extrair de todos o melhor que cada um pode oferecer. • Permitir manutenção e possibilitar supervisão de produção e de qualidade. Exemplos de arranjos físicos I – Consórcio modular da fábrica de caminhões e ônibus da Volkswagen do Brasil localizada no Rio de Janeiro, em Resende A Volkswagen possui uma das mais modernas fábricas de caminhões e ônibus, sendo a primeira do mundo a utilizar o conceito de consórcio modular. Nesse conceito, di- versos parceiros interagem de forma a executar todas as operações necessárias para a montagem de um veículo. Como essas operações são executadas por empresas 36 diferentes, com culturas distintas, torna-se necessário padronizar a especificação dos processos de fabricação. No conceito de consórcio modular, os parceiros trabalham dentro da planta da Volks- wagen em seus respectivos módulos. São de responsabilidade do parceiro a monta- gem do módulo e a conexão deste no chassi na linha de montagem final. Cada parceiro deve prover recursos materiais, peças e subconjuntos necessários à montagem e os recursos humanos que atendam às necessidades e aos objetivos de qualidade estabe- lecidos pela montadora. A Volkswagen é responsável por planejamento, marketing, vendas e pós-vendas, desen- volvimento do produto, liberação final do veículo e aprovação do planejamento de siste- mas de qualidade de cada módulo e da fábrica como um todo. Foi inaugurada em 1996 e, hoje, tem uma produção consolidada. Com sua linha de mon- tagem construída em apenas 153 dias, a fábrica está localizada na cidade de Resende, a 150 km do Rio de Janeiro. A empresa oferece ao mercado doméstico uma linha com- pleta de produtos, com vários modelos de caminhões e chassis de ônibus, exportados para vários países, entre eles Argentina, Chile, Uruguai, Colômbia, Venezuela, Paraguai, Equador, Costa do Marfim, Nigéria e Arábia Saudita. A Figura 1, a seguir, mostra o es- quema de funcionamento do consórcio modular Volkswagen do Brasil em sua fábrica de caminhões e ônibus localizada em Resende-RJ. Figura 1: Consórcio modular Volkswagen do Brasil – Resende. Fonte: Automotive Business (2011). https://issuu.com/automotivebusiness/docs/revistaab11/104 37 II – Células de produção São pequenas unidades de manufatura ou serviços com mecanismos de transporte e estoques intermediários entre elas. São dispostas em “U”, conforme a Figura 2 a seguir, com o objetivo de haver maior produção e exigem que o funcionário seja polivalente. Visam, também, obter um melhor controle de qualidade, pois o defeito é, muitas vezes, detectado na própria estação. Esse tipo de arranjo reduz de forma sensível os custos relativos à mão de obra. Com com a utilização de funcionários polivalentes e bem ca- pacitados e treinados, eles poderão realizar no mesmo espaço físico diversos tipos de atividades, inclusive economizando tempo e movimentos. Tudo que é necessário para a execução de suas tarefas encontra-se localizado de forma próxima, facilitando seus acessos a equipamentos, máquinas e ferramentas, além de proporcionar maior controle das atividades que estão desempenhando. Figura 2: Células de produção em “U”. Fonte: Eller (2020). 38 Gráficos de atividades Ao estudarmos um determinado método de trabalho, verificamos a necessidade de de- senhá-lo dando maior destaque ao tempo de todas as atividades que nele se fazem pre- sentes. Utilizando o gráfico de atividades visando essa finalidade, identificamos todas as atividades e seus respectivos sequenciamentos em função do tempo. Esse procedimen- to nos fornecerá uma ideia bastante abrangente em relação à proporção das tarefas a serem realizadas quando o tempo apresenta-se como a variável mais importante, o que geralmente acontece se assumirmos a velha máxima de que “tempo é dinheiro”. Com o objetivo de visualizar melhor a ferramenta que estamos apresentando neste tópico, vamos considerar o exemplo da Figura 3 a seguir. Nessa situação, o método determina que o trabalhador apanhe peças já fundidase as transporte até a máquina que as limpará utilizando jato de alta pressão (jateamento). O funcionário consegue transportar duas pe- ças em cada ciclo e leva 0,15 minuto da área de fundição até a máquina de jateamento. Já no sentido oposto gasta mais tempo, em torno de 0,2 minuto, uma vez que as peças, ago- ra mais pesadas, causam diminuição na velocidade com que o funcionário as transporta, embora a distância seja exatamente a mesma do caminho de ida. Figura 3: Desenho da atividade. Fonte: Elaborada pelo autor (2020). Fundição das peças Máquina de limpeza Ida: 0,15 min Volta: 0,20 min Peças fundidas Peças limpas 39 A representação da operação descrita poderá ser feita por meio de um gráfico de ativida- des, procedendo-se da seguinte forma: 1) Ordenar as atividades verticalmente. 2) Fazer com que a dimensão do comprimento do retângulo de cada uma das ativi- dades seja proporcional ao seu tempo de duração. Para simplificar a confecção do gráfico de atividades, utilizaremos um eixo que representa o tempo servindo de re- ferência para que os retângulos fiquem com os tamanhos proporcionais à duração das tarefas. Na Figura 4, representada a seguir, temos o gráfico de atividades que representa de forma clara e inequívoca o exemplo apresentado. Figura 4: Gráfico de atividade. Fonte: Elaborada pelo autor (2020). Tendo em vista a melhoria desse processo, o gerente de produção da empresa providen- ciou a utilização de um carrinho que permite o transporte de 20 peças ao mesmo tempo. Entretanto, os tempos de viagem ficaram maiores, já que o carrinho ficava com um peso mais elevado devido ao número de peças que carregava, considerando-se também um maior cuidado por parte do funcionário que o manobrava. A Figura 5, representada a se- guir, mostra o desenho do processo com essa mudança. Te m po (d éc im os d e m in ut o) 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 Total: 0,55 min (2 peças por ciclo) Descrição da Atividade Tempo(min) Pegar duas peças do estoque 0,10 Colocar as duas peças na máquina 0,10 Caminhar até o estoque de peças fundidas 0,15 Caminhar até a máquina de limpeza 0,20 40 Figura 5: Desenho da atividade melhorada. Fonte: Elaborada pelo autor (2020). Analisando o novo desenho observamos que os tempos para colocar as peças no car- rinho para depois passá-las para a máquina de limpeza com jateamento também são maiores, já que agora o funcionário realiza essas atividades com 20 peças. Após estudar os tempos gastos, verificou-se que eram necessários 1,2 minuto para colocar 20 peças no carrinho e 1 minuto para posicionar 20 peças na máquina de limpeza. A Figura 6 mos- tra o gráfico de atividades para o processo melhorado. Figura 6: Grafico da atividade melhorada. Fonte: Elaborada pelo autor (2020). Fundição das peças Máquina de limpeza Ida: 0,30 min Volta: 0,40 min Peças fundidas Peças limpas Te m po (d éc im os d e m in ut o) 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 Total: 2,9 min (20 peças por ciclo) Descrição da Atividade Tempo(min) Pegar duas peças do estoque 1,2 Colocar as duas peças na máquina 1,0 Caminhar até o estoque de peças fundidas 0,30 Caminhar até a máquina de limpeza 0,4 41 Comparando os resultados apresentados no gráfico de atividades da Figura 6 com os da Figura 4, conseguimos verificar se realmente houve uma melhoria no processo. Utilizan- do o método anterior, o trabalhador gastava 0,55 minuto no transporte de duas peças, o que equivale a 0,275 minuto por peça. Com a introdução do carrinho, o tempo do ciclo passou para 2,9 minuto no transporte 20 peças, o que representa um tempo gasto de 0,145 minuto por peça transportada. Para refletir Assim, fica claro que o processo melhorado diminuiu o tempo para transportar cada peça em 47,27%. A sobra de tempo que o operador tem devido ao proces- so melhorado pode ser utilizada para que ele se ocupe com outras tarefas que acrescentem algo ao produto e, consequentemente, aumentem a produtividade da empresa. Fatores que influenciam no arranjo físico e nos gráficos de atividades Alguns princípios são recomendados na elaboração de um arranjo físico. São regras que ajudam na organização do ambiente de trabalho: • O arranjo físico é feito de modo a permitir pequenas alterações no produ- to, no processo ou na quantidade fabricada, possibilitando acréscimo de recur- sos visando o incremento produtivo ou funcional, portanto a disposição física não deve ser rígida. A flexibilidade organizacional, no entanto, não deve ser ex- cessiva, pois isso exige maior aplicação de recursos financeiros. • A disposição dos equipamentos e das seções deve ser feita de maneira a permitir um movimento ininterrupto entre as operações, evitando retorno ou cruzamento de material, produtos e pessoas. Isso é fundamental para a funcio- nalidade do processo e na busca por menores custos. • Devem ser reduzidas ao máximo as distâncias percorridas por materiais, ferramentas e pessoas entre as diversas etapas operacionais. • Na distribuição dos postos de trabalho, deve-se tornar o espaço físico o menos ocupado possível, sem, contudo, tirar a funcionalidade do projeto nem comprometer eventuais pequenas alterações que se tornem necessárias. Importante 42 Contudo, para que um arranjo possa ser bem elaborado outros pontos devem ser considerados. Ao efetuar um arranjo é necessário levar em conta uma série de fatores que influirão na determinação da área a ser ocupada e na melhor disposição a se utilizar. São itens importantes por estarem intimamente ligados à definição do melhor tipo de arranjo, influindo diretamente na formação final do leiaute ideal. 43 Análise das operações A análise das operações que se apresentam nos processos produtivos permitirá ao es- pecialista da área implantar e implementar as adequações necessárias utilizando as fer- ramentas próprias para esse tipo de trabalho, tais como: fluxogramas verticais ou de processos, mapofluxogramas, gráfico homem-máquina, gráfico das duas mãos e estudo de tempos, de forma sistemática, objetivando o desenvolvimento de métodos práticos e eficientes para a padronização do processo produtivo, além de poder observar: • Atividades que não acrescentam e podem ser eliminadas. • Atividades que podem ser agrupadas (combinadas). • Atividades que podem ter sua ordem alterada (sequência). • Cargas de trabalho inadequadas. • Erros que podem se repetir em caso de novos métodos, uma vez que fica registra- da a evolução da forma de execução do trabalho (métodos anteriores). Essas ferramentas subsidiarão o registro e a análise das operações a partir de três dife- rentes pontos de vista: • Processo, visando o estudo do fluxo de pessoas, produtos e informações. • Posto de trabalho, visando a análise da movimentação do trabalhador e a organi- zação da área de trabalho. • Carga de trabalho, visando a adequação e a distribuição de carga de trabalho en- tre as pessoas e os setores da empresa. Passaremos, agora, ao estudo das principais ferramentas de análise das operações do processo produtivo, já mencionadas no início deste tópico. Gráfico do fluxo do processo Também conhecido como fluxograma vertical, é o mais utilizado na análise das operações de processos produtivos do tipo linha de produção, em que um grande processo pode ser dividido em vários outros muito mais simples, sem muitas áreas envolvidas e com um número restrito de operações que se adequam perfeitamente aos símbolos utilizados por esse tipo de fluxograma. É uma ferramenta que também pode ser aplicada a processos administrativos, considerando-se as devidas adequações às atividades desenvolvidas. 44 Esse tipo de fluxograma pode ser impresso como formulário padronizado (Figura 7) e é constituído de símbolos e convenções pré-impressos em colunas verticais, nas quais podemos adicionar, a cada tipo de atividade desenvolvida no processo, as respectivas distâncias percorridas com seus tempos, o que será aprofundado no estudo dos tempos, a ser abordado separadamente na Unidade4. A Figura 8, apresentada na página seguin- te, mostra a representação de cada símbolo utilizado no fluxograma vertical. Figura 7: Formulário do fluxograma vertical ou de processo. Fonte: Elaborada pelo autor (2020). DESCRIÇÃO DA ROTINA 1º) 2º) 3º) 4º) 5º) 6º) 7º) 8º) 9º) 10º) 11º) 12º) 13º) 14º) Analista Responsável Responsável da Área Identificação da empresa FLUXOGRAMA VERTICAL Rotina: Data: / / LEGENDA PARA ANÁLISE SÍMBOLO ATUAL PROPOSTA ECONOMIA Controle Operação Transporte Espera Arquivo 45 Figura 8: Significado dos símbolos. Símbolo Significado Verbos mais usuais Operação Executar, criar, produzir, divulgar, copiar, publicar, inserir, incluir, datilografar, copiar, emitir, por, colocar, calcular, providenciar, elaborar, remover, apanhar, processar, co- letar, perfurar, preencher, classificar, redigir, retirar, eliminar, preparar etc. Transporte Remeter, transportar, conduzir, enviar, des- locar, encaminhar, trocar, destinar, movi- mentar etc. Arquivo Arquivar, guardar, armazenar, encerrar, or- denar, estocar, terminar, desarquivar etc. Espera Esperar, aguardar, demorar, receber etc. Controle Aprovar, inspecionar, controlar, assinar, ve- rificar, examinar, analisar etc. Fonte: Elaborada pelo autor (2020). Mapofluxograma O mapofluxograma complementa as informações apresentadas no fluxograma fornecen- do uma visão “espacial” do processo produtivo, sendo de grande utilização na análise do leiaute, pois disponibiliza melhor visualização dos pontos que devem receber melhorias, como distâncias muito grandes a serem percorridas e a existência de fluxos contrários ou contrafluxos. A ferramenta tem como ponto negativo o fato de ter de ser precedido pela elaboração do fluxograma vertical ou de processo. Na verdade, o mapofluxograma é uma combinação do fluxograma de processo, que mos- tra de forma sequencial todas as operações realizadas durante o processo e as referidas simbologias, com a planta baixa do sistema produtivo no qual o processo está sendo rea- lizado e desenvolvido. A Figura 9, representada adiante, exemplifica um mapofluxograma de um processo convencional com argamassa industrializada em uma construção civil. 46 Figura 9: Macrofluxo de argamassa industrializada na construção civil. Fonte: Elaborada pelo autor (2020). Etapas das atividades do macrofluxo apresentado na Figura 9: 1. Transporte de argamassa até o estoque. 2. Inspeção no recebimento da argamassa. 3. Estoque geral de argamassa. 4. Transporte até a central de argamassa. 5. Estoque na central de argamassa. 6. Transporte da argamassa até a argamassadeira. 7. Produção de argamassa. 8. Estoque de argamassa na masseira. 9. Transporte da argamassa até a equipe. 10. Estoque de argamassa com a equipe. 11. Transporte da argamassa até o andar. 12. Estoque de argamassa na masseira do andar. Central de Produção de Argamassa Estoque geral de argamassa CONSTRUÇÃO Andaime 1 5 9 3 7 11 2 6 10 4 8 12 47 Gráfico homem-máquina É um tipo de gráfico que tem por finalidade registrar com exatidão quanto um ser huma- no e uma máquina trabalham ou esperam durante a realização de uma atividade produ- tiva. Essa representação tem como particularidade o fato de haver apenas um homem e uma máquina e possui os seguintes objetivos: extinguir o tempo de espera do homem e da máquina, balancear o trabalho do homem e da máquina e determinar o número adequado de homens e máquinas para a realização da tarefa requerida no processo. A Figura 10 representa uma situação corriqueira em um açougue, quando o vendedor, por exemplo, atende um freguês que deseja comprar carne moída: Figura 10: Gráfico homem-máquina. Homem Máquina Cliente Tempo (s) Açougueiro Tempo (s) Moedor Tempo (s) Pede 1 kg de carne. 5 Ouve a ordem. 5 5 Espera 15 Pega a carne, coloca na máquina e aciona a máquina. 15 Parada 15 Espera 21 Espera 21 Mói a carne. 21 Espera 12 Desliga moedor, embala e pesa a carne. 12 Parada 12 Recebe a carne, paga e recebe o troco. 17 Entrega a carne, recebe, registra e dá o troco. 17 Parada 17 Fonte: Elaborada pelo autor (2020). 48 Resumo: Freguês Vendedor Moedor Tempo parado 48s 21s 49s Tempo de trabalho 22s 49s 21s Tempo total do ciclo 70s 70s 70s Utilização em percentagem 31% 70% 30% Gráfico das duas mãos Possibilita visualizar o trabalho em termos de movimentos elementares das mãos, tendo a finalidade principal de assistir ao desenvolvimento de maneira melhor para se executar a tarefa, bem como tem valor definido no treinamento de operadores. Símbolos: Transporte Ação A Figura 11, a seguir, representa o movimento de duas mãos na assinatura de uma carta. Figura 11: Gráfico das duas mãos. Fonte: Elaborada pelo autor (2020). Movimento das duas mãos na assinatura de uma carta Mão esquerda Segurar a carta Alcançar a caneta. Agarrar a caneta. Transportar a caneta ao papel. Assinar a carta. Devolver a caneta ao porta-caneta. Soltar a caneta do porta-caneta. Voltar a mão para a carta. Mão direita 49 Uma vez agindo nas causas (processos) dos problemas, e não nas conformidades, aten- derá às expectativas do cliente, que em última análise são a razão da existência de qual- quer empresa. A Figura 12, representada abaixo, mostra como a análise dos processos favorece a gestão pela qualidade total. Figura 12: Análise do processo e melhoria do produto. Fonte: Elaborada pelo autor (2020). Conforme estudamos neste tópico, ficou claro que a análise do processo pro- dutivo, bem como do ambiente físico onde é realizado, constitui o favorecimen- to do aumento da produtividade e da qualidade dos produtos ou serviços que saem desses processos. A Engenharia de Métodos, além de contribuir para a melhoria dos processos produtivos, gera como consequência direta o aperfei- çoamento da qualidade dos produtos ou serviços. Ampliando o foco Para ampliar o seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 2, disponível na midiateca. MIDIATECA Aqui só existem causas Aqui estão os PROBLEMAS Meios ou métodos específicos Objetivo gerencial (rumo) Valor Prazo PROCESSO PRODUTO DIRETRIZ + 50 Vimos na presente unidade que o arranjo físico, ou leiaute, é de suma importân- cia para um bom desempenho de trabalhadores, máquinas e equipamentos, já que influencia de forma direta na produtividade dos colaboradores e na quali- dade dos produtos. Os arranjos visam atender às características dos produtos que serão fabricados nesse ambiente, de modo que o engenheiro de produção “desenhará” um arranjo físico que atenda a essas peculiaridades. Suponha que você, como engenheiro de produção, venha a ser contratado para o cargo de gerente de produção de uma indústria que fabrique um pro- duto específico altamente padronizado e com muita repetição. Fica claro que você deverá utilizar um arranjo linear, pois, nesse leiaute, a disposição física dos postos de trabalho é feita visando à produção de um produto específico — por isso, é também chamado de arranjo físico por produto. Os postos de trabalho envolvidos são alinhados em ordem de operação, compondo um fluxo no qual os materiais que entram em fabricação têm a mesma sequência de produção, obedecendo a um fluxo linear rígido — nem sempre fácil de ser alterado (Figura 13). O fluxo de trabalho entre um posto e outro não é interrompido, a transfe- rência dos produtos entre eles é feita de forma contínua e há melhoramento à proporção que o fluxo tem sua sequência. Figura 13: Leiaute linear. Fonte: Elaborada pelo autor (2020). O arranjo linear é utilizado na fabricação de produtos padronizados e repetiti- vos, atendendo a uma demanda elevada e estável. NA PRÁTICA POSTO 1 POSTO 3POSTO 2 POSTO 4 51 Empresas que operam com bebidas de alto consumo e indústrias automotivas são exemplos de fluxos organizadossegundo um arranjo linear, pois atendem a uma alta produção. No entanto, se você for contratado para trabalhar em uma organização que lide com serviço, também usará um arranjo linear. Por exemplo, um restaurante do tipo autosserviço adota uma organização padronizada, na qual as atividades feitas em sequência, como pegar um prato, servir-se dos alimentos, pesar, pa- gar etc., repetem-se a cada consumidor. A Engenharia de Produção é cada vez mais utilizada nas empresas de serviços, já que elas passaram a trabalhar em sua gestão com a metodologia de processos, de modo que, nos últimos anos, o engenheiro de produção vem ganhando um espaço de trabalho que, até então, era preferencialmente dos administradores. 52 Resumo da Unidade 2 Nesta unidade você estudou a aplicação das técnicas de registro dos trabalhos realiza- dos em sistemas produtivos e verificou que, por meio delas, é possível passar o conheci- mento do “chão de fábrica” para toda a empresa, valorizando sua cultura organizacional em termos de gestão de processos, permitindo que se adquira uma visão abrangente de todo o processo produtivo. Essas técnicas, na maioria das vezes, mostram a necessida- de da análise e da reorganização de um arranjo já existente e devem ser utilizadas desde o início, quando se deseja projetar um processo diferenciado para a fabricação de um novo produto. Ao estudarmos os gráficos de atividades dos processos produtivos, foi verificada a necessidade de desenhar o método dando maior destaque ao tempo de todas as ati- vidades que se fazem presentes nele, identificando todas as tarefas, bem como seus respectivos sequenciamentos em função do tempo, buscando melhor balanceamento de modo a não sobrecarregar o sistema e eliminar possíveis restrições, também co- nhecidas como “gargalos”. Esse estudo forneceu uma ideia bastante abrangente em re- lação à proporção das tarefas a serem realizadas quando o tempo se apresenta como a variável mais importante. Na análise das operações utilizando os gráficos pertinentes, vimos que elas proporcio- nam ao especialista da área adequações, tais como: desenvolvimento de fluxogramas verticais ou de processos, mapofluxogramas, gráfico homem-máquina e gráfico das duas mãos, desenvolvimento de métodos práticos e eficientes para a padronização do processo produtivo, além da observação das atividades que não acrescentam ao proces- so ou produto (princípio básico observado nos estudos de Taylor, conforme trabalhado na Unidade 1) e que podem ser eliminadas, tornando tudo mais produtivo e eficiente. Vimos, também, as atividades que poderiam ser combinadas evitando desperdícios de tempo e dinheiro com subutilização de mão de obra e cargas de trabalho inadequadas. Estudamos que a utilização dessas ferramentas é de importância vital para o registro e a análise das operações a partir de três diferentes pontos de vista: do processo, do posto de trabalho e da carga de trabalho. As situações relatadas na Unidade 2 formam a base necessária para fundamentarmos a Unidade 3 no que diz respeito ao estudo dos movimentos. 53 Nesta unidade destacaram-se três conceitos fundamentais para a compreen- são da introdução ao estudo da Engenharia de Métodos: técnicas de registro, gráfico de atividades e análise das operações. CONCEITO 54 Referências AUTOMOTIVE BUSINESS. Consórcio Modular 2.0. Revista Automotive Business. São Paulo, a. 3, n. 11, p. 104, out. 2011. Disponível em: https://issuu.com/automotivebusiness/ docs/revistaab11. Acesso em: 30 abr. 2020. BARNES, R. M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. São Paulo: Blucher, 1977. Biblioteca Virtual e Minha Biblioteca. ELLER, D. O que é layout produtivo e como ele pode impulsionar sua empresa. Velki. São Paulo, [S. d.]. Disponível em: https://velki.com.br/pt/blog/novidades/o-que-e-layout-pro- dutivo-e-como-ele-pode-impulsionar-sua-empresa. Acesso em: 27 abr. 2020. RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. Biblioteca Virtual. SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017. Minha Biblioteca. Estudo dos movimentos UNIDADE 3 56 Nesta unidade estudaremos a forma de aplicar os conhecimentos relativos à interação dos sistemas humano-máquina-ambiente, racionalizando a utilização dos recursos ma- teriais, humanos, energéticos e o processo, totalmente alinhados com os objetivos traça- dos pelas teorias modernas voltadas para o estudo de movimentos. Trataremos também dos tempos, tanto na administração da produção, como no planejamento e controle da produção, tendo como orientação as rotinas dos processos produtivos a partir de proce- dimentos que buscam reduzir movimentos desnecessários de máquinas, equipamentos e trabalhadores, aumentando a produtividade do sistema produtivo como um todo. Verificaremos a sequência das operações dentro de um processo produtivo, buscando modificá-las de forma a otimizar os movimentos e os micromovimentos realizados pelo trabalhador, para que trabalhe com maior conforto e satisfação, levando a uma significativa melhoria da produtividade, tanto do trabalhador como do processo pro- dutivo como um todo. Entende-se que há fluxo otimizado (apenas com movimentos necessários e indispensáveis) na produção quando o processo segue suas sucessivas etapas de maneira lógica e funcional, desenvolvendo as operações e obtendo o melhor proveito na combinação homem-máquina-tempo. Quando um determinado processo apresenta-se com o fluxo que resulta em melhor desempenho, seria incoerente não posicioná-lo dessa forma. Como exemplo pode-se citar a fabricação de cerveja ou de refrigerante em garrafas. As fa- ses do processo exigem que, primeiro, a garrafa seja tampada para depois receber o rótulo. Essa ordem (sequência) deve prevalecer na disposição física dos equipamentos e dos tra- balhadores com seus respectivos movimentos devidamente estudados, compondo um flu- xo progressivo lógico. Não é interessante rotular uma garrafa antes de tampá-la. O líquido poderia transbordar, molhar o rótulo e provocar retrabalho, o que diminuiria a produtividade. INTRODUÇÃO 57 Um arranjo físico projetado de forma inadequada acarretará, com toda certeza, gastos extras totalmente desnecessários. Um exemplo evidente e comumente encontrado são as subestações elétricas que ficam dispostas a grande distância do local onde haverá o consumo de energia, o que levará a custos operacionais e de matéria-prima, como a aquisição de fios e cabos. Da mesma forma ocorrerá quando tivermos depósitos e almoxarifados de materiais, produtos em processamento e/ou acabados distantes da produção, o que provocará excesso de transporte, com maiores gastos de combustível, excesso de movimentação de equipamentos e trabalhadores, levando à queda de produ- tividade com o aumento de mão de obra. Nesta unidade você será capaz de: • Reconhecer e utilizar os equipamentos utilizados para medição em Engenharia de Métodos e processos de utilização. OBJETIVO 58 Equipamentos usados na Engenharia de Métodos As interpretações recebidas pelos termos “estudo de tempos” e “estudo de movimentos” apresentam grandes diversificações desde a origem de seus estudos, conforme visto na introdução da primeira unidade deste e-book. Em relação ao estudo dos tempos, que será visto com maior enfoque na Unidade 4, teve seu início com os estudos observacio- nais realizados por Taylor na busca da determinação de tempo-padrão para a realização de uma determinada tarefa. O casal Gilbreth, por sua vez, preocupou-se em desenvolver de forma bem ampla o estudo dos movimentos, largamente empregado buscando a me- lhoria dos processos de trabalho nas indústrias, mas uma coisa é certa: são estudos que não existem de forma separada e que se complementam. O estudo dos tempos era visto por um determinado grupo apenas como um método para determinar o trabalho que deveria ser desenvolvido em um diade trabalho, utilizando-se um cronômetro como um equipamento preciso de medida de tempo. Já um outro grupo via o estudo dos movimentos apenas como uma ferramenta para determinação de uma boa metodologia para a execução de uma determinada tarefa. Nos dias atuais essa discussão a respeito do valor comparativo do uso de cada uma dessas técnicas em separado está totalmente ultrapassada, o que é notório no entendi- mento das indústrias em geral. Não é possível separar o estudo dos tempos do estudo dos movimentos, uma vez que a análise do processo de trabalho enfoca ambos de forma simultânea, já que qualquer movimento, seja de que natureza for, estará relacionado com o tempo como referencial. Não podemos deixar de considerar que na medida em que encurtamos os movimentos dos postos de trabalho, diminuiremos o tempo de execução das tarefas, levando à melhoria da produtividade. Observa-se que o uso combinado das duas técnicas em muitos postos de trabalho de fábricas e também em escritórios vêm sendo amplamente utilizados. Conhecendo-se as tendências da atualidade e admitido o fato de que o estudo de movimentos acontece sempre antes da determinação de um tempo-padrão, utilizaremos ao longo deste primei- ro tópico o termo “estudo de movimentos e de tempos”, já que o campo é infinitamente extenso. Nosso objetivo nesse primeiro tópico da unidade é ater-nos às técnicas e equi- pamentos utilizados na medição de movimentos e tempos de forma a demonstrar que atuam de maneira conjunta e em perfeita combinação. 59 Como todo trabalho realizado pelo ser humano é inevitavelmente realizado com as mãos ou outras partes do corpo, destaca-se a importância do estudo dos movimen- tos do corpo na execução de uma determinada tarefa como essencial para a definição dos métodos mais adequados para a execução do trabalho. A ergonomia é, assim, um suporte no que tange às adaptações dos equipamentos às características morfofisioló- gicas dos seres humanos e às tarefas, contabilizando os movimentos a serem executa- dos. Destaca-se aqui a relevância da capacitação e treinamento na técnica de estudo de micromovimentos, o que será visto no segundo tópico desta unidade. Trata-se de uma ajuda valiosa para a análise e melhoria das operações manuais e para a utilização da ergonomia nesses estudos, de aplicação dos princípios de economia de movimentos. Assim sendo, será apresentada em detalhes a técnica do estudo de micromovimento, no Tópico 3 desta unidade. Os equipamentos mais utilizados pela Engenharia de Métodos na elaboração da análise dos movimentos e tempos foram os cronômetros, as máquinas de filmar e medidores de distâncias, como hodômetros manuais no início e eletrônicos atualmente. De forma precisa esses equipamentos indicam intervalos de tempo de um filme em que uma ta- refa é executada, possibilitando, assim, uma ótima visão para a análise dos movimentos e tempos na execução de um trabalho. Tal recurso propicia, inclusive, a análise de movi- mentos mais simples e rudimentares registrados no filme, com a devida associação de valores de tempo para cada um deles. O estudo dos micromovimentos será usado com duas finalidades: (1) Determinação do método mais eficiente para a execução de uma tarefa. (2) Capacitação e treinamento dos trabalhadores com o objetivo de fornecer conhe- cimento voltado para a importância e necessidade do estudo de movimentos, até mesmo daqueles mais complexos, fazendo com que os trabalhadores entendam e consigam aplicar de maneira eficiente os princípios de economia dos movimentos. Das duas finalidades apresentadas aqui, é de vital importância o perfeito entendimento da segunda. É lógico para todos que a execução de operação manual de forma a ser rea- lizada de forma eficiente pressupõe a compreensão das capacidades e habilidades per- tencentes ao corpo do ser humano. Daí o estudo investigativo das operações manuais realizadas por engenheiros, psicólogos, fisiologistas e ergonomistas. Utilizando-se a cronometragem como técnica efetiva forneceremos as práticas de pa- drões de tempo, que estão mais de acordo com a tarefa que está sendo realizada. Do mesmo modo, a utilização de exemplos dentro do contexto de realização da tarefa, de 60 forma simples, mas que ilustrem os métodos durante os treinamentos e capacitações dos trabalhadores. A concepção do estudo dos movimentos começa justamente na fase em que come- çamos a projetar o arranjo (leiaute) da indústria, que irá abrigar pessoas, máquinas e equipamentos. Esse estudo deverá, a partir da análise de um sistema de informações, contemplar fatores relacionados com a distribuição de móveis, equipamentos e pessoas. A intenção é obter maior economia de movimentos e a consequente busca pela melhoria da produtividade, além de influenciar a motivação dos trabalhadores. Para que se possa elaborar um arranjo físico que traga melhorias para o ambiente de trabalho, devemos iniciar efetuando um levantamento da situação atual do imóvel, cujos pontos importantes são: a) Localização das vias de acesso. b) Análise dos pontos de localização: para isso, é preciso ter urna planta baixa (esca- la preferível de 1:50) do local. c) Análise das instalações do imóvel, evidenciando os pontos onde existam apare- lhos de ar refrigerado, elevadores, portas para saída de emergência, geradores de energia, áreas de circulação, redes elétricas etc. d) Levantamento das possibilidades de adequações (reformas), a flexibilidade do imóvel, limites de carga e o preço do rn2 (compra e locação). e) Arquitetura e tamanho das salas. f) Dimensionamento e quantitativo de móveis e equipamentos: preparar uma ma- quete e uma planta baixa em escala 1:50. g) Como serão utilizadas as salas, móveis e equipamentos identificados. h) Identificação e análise das atividades dos funcionários. i) Estudo de todo o trabalho que será realizado no local para a elaboração de um macrofluxo das atividades: movimentos realizados pelos funcionários na execução de suas tarefas; aferição dos tempos de execução das várias operações; adaptação das máquinas e equipamentos; ambientação do local, tornando-o agradável para os trabalhadores que ali executam suas tarefas; temperatura do ambiente (o ideal é entre 16º C e 22º C); umidade; ventilação; tipo e cores das pinturas; iluminação; ruído; poeira. Um leiaute bem dimensionado para as operações realizadas naquele local certamente proporcionará aos trabalhadores maior motivação ao executarem suas tarefas, acarre- tando melhoria da produtividade e da qualidade dos produtos ali processados. A Figura 1 a seguir, embora ilustrativa, nos dá uma excelente ideia de um leiaute bem dimensionado, 61 em que pessoas, máquinas e equipamentos movimentam-se de forma adequada, pro- porcionando sinergia ao trabalho realizado. Figura 1: Leiaute ideal. Nas corridas de Fórmula 1, as paradas no box para troca de pneus têm decidido muitas corridas fora das pistas, uma vez que a partir de um estudo muito bem elaborado de tempos e movimentos que cada um dos mecânicos cuida de uma única parte no processo da troca dos quatro pneus. Tudo é previamente estuda- do e cronometrado, de modo a ocorrer de forma praticamente simultânea. Só para se ter uma ideia, em uma troca de pneus durante uma corrida de Fórmula 1, se tudo ocorrer conforme estudo prévio, a operação poderá levar menos de dois segundos e o piloto, na maioria das vezes, retorna à pista em condições de continuar “brigando pela vitória”. A Figura 2 a seguir nos mostra a eficiência da equipe Ferrari, campeã nos “pits stops” em ação harmônica na troca de pneus de um de seus pilotos durante uma corrida. Ampliando o foco 62 Figura 2: Trabalho sinérgico e harmônico da Equipe Ferrari durante um Pit Stop. Shahjehan / Shutterstock.com 63 Princípios de economia dos movimentos de trabalho Neste tópico os nossos estudos estarão voltados para a orientação das rotinas de traba- lho, por meio de procedimentos que serão utilizados para reduzir movimentos desneces- sários
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