Transformação digital e estratégia

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Transformação digital e estratégia
Prof. Enrique Jesús Sánchez Elvira
Descrição
Caraterísticas gerais da transformação digital e fundamentos da
estratégia nas organizações.
Propósito
Entender os desafios e as possibilidades que a transformação digital
traz para o mercado e a sociedade é fundamental para que o
profissional seja capaz de identificar estratégias para se adaptar às
novas mudanças.
Objetivos
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Módulo 1
Transformação digital
Reconhecer o conceito, a abrangência e os impactos da
transformação digital.
Módulo 2
Gerenciando a transformação
digital
Identificar as etapas que as organizações devem implementar para
conseguir uma transformação digital exitosa.
Módulo 3
Estratégia nas organizações
Reconhecer os fundamentos da administração estratégica nas
organizações e suas ferramentas.
Introdução
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A disrupção das tecnologias digitais, a partir da década de 1990,
gerou impactos significativos em toda a sociedade. A
transformação digital tornou mais efetivos e eficientes os
processos produtivos; aprimorou a qualidade dos bens e serviços;
ampliou os mercados e a competitividade e trouxe, definitivamente,
uma melhoria na qualidade de vida das pessoas.
Porém, com a chegada dessas inovações digitais, chegaram
também muitos desafios para os indivíduos e para as
organizações. Atualmente, a transformação digital é o maior risco
para as empresas, segundo muitos gestores. A adaptação exige
mudanças aceleradas, tanto de equipamentos digitais quanto de
reestruturações significativas nas organizações.
Diante desse cenário, a estratégia organizacional ganha cada vez
mais relevância. As empresas precisam de novas estratégias que
possibilitem vantagens competitivas no mercado cada vez mais
digital. Sem um planejamento estratégico acertado, sem
implementação e controle adequados, a sobrevivência das
organizações estará comprometida.
Introdução
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1 - Transformação digital
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer o conceito, a
abrangência e os impactos da transformação digital.
Ligando os pontos
O setor do varejo foi um dos mercados no qual a transformação digital
foi mais intensiva. O e-commerce e outros serviços foram
acompanhando a mudança de hábitos dos consumidores. Com certeza,
você já experimentou essa mudança em sua experiência como cliente
desse tipo de lojas. A seguir, podemos observar o processo de
transformação da companhia Walmart, que soube se adaptar
rapidamente às exigências do contexto digital.
A estadunidense Walmart é uma das maiores lojas de varejo do mundo.
Como todas as empresas desse setor, seus diretivos fizeram grandes
esforços para atender às expectativas dos clientes devido ao grande
impulso do comércio eletrônico no mercado. A Walmart passou por uma
transformação, sob a pressão do avanço da Amazon, um dos seus
principais concorrentes. Nesse sentido, teve sucesso no
estabelecimento de pedidos on-line e serviços de entrega.
Mas o Walmart foi além disso para ficar à frente em vários aspectos da
digitização. Seu mais recente sucesso foram os pedidos por voz. Eles
não apenas mudaram para permitir que seus clientes comprem no
conforto de suas casas ou de seus escritórios, mas agora podem fazê-lo
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conforto de suas casas ou de seus escritórios, mas agora podem fazê-lo
usando dispositivos de comando de voz, como o Google Home.
A Walmart também está adicionando um serviço de entrega visual,
fornecendo aos clientes atualizações sobre suas entregas e permitindo
conectividade visual para que possam vê-los separando e preparando
seu produto para a entrega.
Por outro lado, o aplicativo móvel do Walmart agora oferece pesquisa
visual, possibilitando que os clientes digitem o item que estão
procurando e o localizem no mapa da loja. Nesse sentido, já não é mais
necessário esperar para obter a ajuda de um funcionário do
estabelecimento.
Questão 1
São muitos os elementos organizacionais que podem ser
experimentar a mudança digital. Considerando o caso apresentado
da Walmart, em qual dimensão na sua opinião a empresa fez mais
ênfase?
A Criação de redes.
B Automação dos processos.
C Capacitação dos colaboradores.
D Acesso dos clientes.
E Desenvolvimento de competências digitais.
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Parabéns! A alternativa D está correta.
Efetivamente, o acesso dos clientes foi uma das dimensões mais
trabalhadas pela Walmart na transformação digital. As compras on-
line, os pedidos por voz e a pesquisa visual facilitam o acesso dos
compradores, um elemento essencial nesse setor.
Questão 2
No relato da transformação da Walmart, explica-se como
circunstâncias do ambiente ou ecossistema impulsionaram esse
processo. Qual aspecto em particular você frisaria a respeito da
transformação?
E Desenvolvimento de competências digitais.
A Permite obter mais financiamento.
B A concorrência da Amazon.
C A expansão das tecnologias digitais.
D A mudança de hábitos nos consumidores de varejo.
E Impulso do comércio eletrônico.
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Parabéns! A alternativa B está correta.
Além das mudanças tecnológicas ou dos hábitos dos
consumidores, o contexto particular de cada organização pode
acelerar ou atrasar a transformação digital. Nesse caso, a Walmart
observou como um dos seus principais competidores, a Amazon,
estava na frente dos processos de digitização.
Questão 3
A Walmart é uma das maiores companhias norte-americanas e
não demorou em realizar alterações radicais internas para se
adaptar à nova realidade digital. Você acredita que essa mudança
pode acontecer em qualquer tipo de organização ou está restrita
às grandes multinacionais?
Digite sua resposta aqui
Chave de resposta
Uma posição dominante no mercado e ter recursos
abundantes podem ser pressupostos para facilitar a
digitalização. Porém, isso nem sempre acontece. Às
vezes, as grandes instituições alcançam um estágio
de maturidade, estabilidade e burocratização que as
impede de fazer mudanças radicais. De fato,
pequenas empresas podem ser mais ágeis e
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pequenas empresas podem ser mais ágeis e
simplificar muito os processos. Portanto, o tamanho
da organização não é um elemento determinante
para a transformação.
Entendendo a
transformação digital
Contexto e origem da
transformação digital
Você, nos estudos ou no trabalho, deve ter experimentado pessoalmente
a transformação digital. Talvez já tenha nascido em uma época de
domínio dessas tecnologias, o que facilitou sua incorporação. Se, pelo
contrário, sua vida adulta decorria já na década de 1980 ou inícios de
1990, precisou se adaptar a essas novas tecnologias digitais. Essa
adaptação lhe serviu para reconhecer, olhando para trás, as mudanças
exponencias que a transformação digital trouxe na sua vida.
Nesse sentido, a transformação digital afeta a todos nós: indivíduos,
organizações, mercados e ecossistemas. Traz inúmeras vantagens que
podem melhorar nossa qualidade de vida. Ao mesmo tempo, gera
muitos desafios e incertezas. Precisamos estar ativos, abertos à
aprendizagem continuada e desenvolver as competências necessárias
para nos adaptar às novas tecnologias e às mudanças que criam.
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A transformação digital
se inicia em inícios da
década de 1990. A
aparição e o
desenvolvimento da
internet foi o ponto de
partida desse processo.
A partir daí, surgiram
novas tecnologias
digitais, derivadas das
inovações, e novos
serviços.
Desde então, as novas
tecnologias foram se
desenvolvendo ao
mesmo passo que a
adoção digital dos
usuários vem
aumentando e
crescendo, de maneira
exponencial, desde a
década de 2000 até
nossos dias.
Estreitamente ligadas ao conceito de transformação digital, identificam-
se a Indústria 4.0 e a Sociedade 5.0.
A primeira, também conhecida como Quarta Revolução Industrial, refere-
se às transformações que a indústria experimentou graças às
tecnologias digitais.
Já a Sociedade 5.0 alude à necessidade de que essa transformação
digital e a Indústria 4.0 estejam focadas no benefício da sociedade, na
melhoria da qualidade de vida e na sustentabilidade ambiental.

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Alusão à sociedade 5.0.
Nos próximos itens, você entenderá os limites e abrangência do
construto da transformação digital e suas implicações práticas, bem
como a forma de implementar a transformação nas organizações e os
impactos que gera.
O que é a transformação digital?
Uma vez abordado o contexto em que se desenvolve a transformação
digital, a seguir vamos definir e limitar a abrangência desse conceito. A
literatura é extensa quanto ao tratamento da transformação digital e de
outros construtos vinculados. Consideramos aqui a definição criada por
Schallmo, Williams e Boardman (2017) a partir da revisão da literatura
que versa sobre o assunto:
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Essa definição nos oferece já várias ideias que serão aprofundadas ao
longo deste conteúdo. Primeiramente, convém frisar que a
transformação digital implica uma mudança. É um fenômeno que muda
a realidade a partir dos anos 1990 e dura até agora. Essa mudança tem
várias dimensões. Segundo a definição escolhida, existe uma dimensão
cultural, organizacional e operacional.
Os sujeitos que experimentam a transformação digital podem ser uma
organização, uma indústria ou todo um ecossistema. Nesse sentido, o
foco pode ser aplicado unicamente às organizações. Nesse caso,
estaríamos falando de transformação digital organizacional ou
transformação digital empresarial.
O que impulsiona a transformação e a integração de elementos
digitalizados: as tecnologias, os processos e as competências.
Portanto, a digitalização impacta em vários aspectos da realidade dos
sujeitos que vivenciam essa transformação.
Além disso, a transformação digital é abrangente, pois atinge todos os
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Além disso, a transformação digital é abrangente, pois atinge todos os
níveis e funções da realidade afetada. Os autores apontam, igualmente,
que essa transformação deve ser gerenciada estrategicamente. Por fim,
ela é gradual: a transformação acontece por etapas.
Essa definição pode ser complementada com a matriz conceitual
elaborada por Morakanyane, Grace e O’Reilly (2017), também a partir da
revisão da literatura. Por meio dessa matriz, podemos entender melhor
as variáveis que são estudadas em relação à transformação digital. Veja
a seguir a matriz adaptada de Morakanyane, Grace e O’Reilly, 2017, p.
432.
 O que é a transformação digital?
Estratégia; processo; modelo de negócios; mudança
de paradigma.
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de paradigma.
 Quais são suas caraterísticas?
Radical; disruptiva; evolucionária/ contínua;
complexa.
 Quais são seus
impulsionadores?
Tecnologias digitais; capacidades digitais;
estratégias; modelos de negócios; cadeia de valor.
 Quais são seus impactos
principais?
Criação de valor; eficiência operacional; criação de
vantagens competitivas; melhora das relações
interpessoais.
 Quais são as áreas
transformadas?
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Essa matriz conceitual será a que orientará o nosso estudo. Nos
próximos itens, vamos responder a cada uma das perguntas
apresentadas na matriz.
Tecnologias e relevância da
transformação digital
Aspectos tecnológicos da
transformação digital
Comecemos analisando o impulsionador mais importante dessa
transformação: as tecnologias digitais. Que tipo de inovações
tecnológicas apareceram? Quais são essas novas tecnologias,
especificamente, que motivam a transformação de empresas, setores e
ecossistemas? Que tipo de novos serviços oferecem no mercado?
Podemos identificar quatro categorias de tecnologias digitais que
impulsionam a transformação. Dentro de cada uma dessas categorias,
apontam-se as tecnologias específicas, assim com os serviços que
trazem (SCHALLMO; WILLIAMS; BOARDMAN, 2017):
Dados digitais
Modelo de negócios; processos operacionais;
experiência do consumidor; trabalhadores; cultura;
infraestrutura.
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Seriam todos aqueles dados coletados, processados e
analisados digitalmente com o objetivo de melhorar as decisões
dos sujeitos que utilizam essa tecnologia.
Exemplos de tecnologias: internet das coisas, Big Data e
dispositivos vestíveis.
Exemplos de serviços: manutenção preditiva, demanda preditiva
e roteamento baseado em dados.
Automação
É a combinação de inteligência artificial possibilita o trabalho
autônomo dos sistemas, o que torna os processos produtivos
mais efetivos, baratos e acelerados.
Exemplos de tecnologias: robótica e impressão em 3D.
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Exemplos de serviços: drones, carros automáticos e processos
inteligentes automáticos.
Acesso digital
É o uso de internet por computador, celular e outros meios
oferece novos serviços e melhora a experiência dos
usuários/clientes.
Exemplos de tecnologias: redes sociais, aplicativos e internet
móvel.
Exemplos de serviços: e-commerce, infoentretenimento e
atendimento virtual.
Redes
É pela internet ou por meios móveis, as conexões oferecidas
pelas telecomunicações nas cadeias de produção viabilizam
maior valor adicional, inovação e redução do tempo na fabricação
de produtos.
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Exemplos de tecnologias: computação em nuvem, banda larga e
sensores.
Exemplos de serviços: smart factory, plataformas, suporte remoto
e bens digitais.
Muitas dessas tecnologias devem ser familiares para você, outras nem
tanto. Provavelmente a cada ano apareçam outras novas, bem como
novos serviços com bases em tecnologias mais antigas. Em qualquer
caso, o importante é perceber que são múltiplas as tecnologias digitais,
assim como suas aplicações.
Na imagem seguinte, denominada Radar digital, estão sintetizadas as
quatro categorias e seus exemplos:
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Radar digital com as quatro categorias.
Impactos da transformação digital
A transformação digital gera claros benefícios para as organizações que
trabalham nessa direção. A mudança não é simples nem rápida. É mais
fácil para uma nova empresa se adaptar à digitalização que uma
companhia, presente no mercadopor anos, que usa tecnologias
tradicionais. São muitos os exemplos de sucesso nesse caminho, como
também as histórias de fracassos com a chegada do novo paradigma
digital.
Um estudo recente (MORGAN, 2019) evidenciou que as empresas
estadunidenses com maturidade digital são 23% mais lucrativas em
comparação àquelas que não fizeram a transformação. O artigo aponta
que a mudança digital pode demorar anos, mas os resultados são
claramente positivos. Assim, essa pesquisa apresenta os casos de
várias grandes companhias que já são maduras digitalmente, o tempo
necessário para implementar as mudanças e o crescimento do valor das
suas ações na bolsa durante esse período:
Nome da
companhia
Duração da
transformação
digital
Crescimento do
valor das ações
Microsoft 5 anos 258%
Hasbro 7 anos 203%
Best Buy 7 anos 198%
Honeywell 3 anos 83%
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Honeywell 3 anos 83%
Nike 2 anos 69%
Target 8 anos 66%
Home Depot 2 anos 59%
Tabela: Duração e impactos da transformação digital.
Morgan, 2019
Portanto, a pesquisa mostra que a transformação digital nas
organizações – particularmente naquelas multinacionais tradicionais –
pode demorar anos. Esse processo, além de demorado, exige custos
significativos. Contudo, o benefício, no médio e longo prazo, é notório
para as organizações que investem nessa mudança.
Esse crescimento no patrimônio e no lucro das organizações se explica,
concretamente, pelo impacto da transformação digital em quatro
aspectos principais:
A digitalização gera um valor adicional nos bens e serviços que
uma empresa ou entidade pública oferecem. As novas
tecnologias implicam, na maior parte dos casos, uma melhoria
na qualidade dos produtos.
Um investimento ou mudanças estruturais para a digitalização
traz um aprimoramento no funcionamento das organizações.
Criação de valor 
Eficiência operacional 
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Desse modo, os erros se reduzem, os processos se agilizam, os
custos de produção são menores e aumenta-se a capacidade de
entregar mais bens ou serviços.
Os dois aspectos impactados, citados anteriormente, geram uma
vantagem inquestionável em relação a outras empresas que
atuem no mercado. Aquelas companhias que consigam
desenvolver a transformação, e, no menor tempo, terão mais
possibilidades de obter mais clientes.
A experiência dos usuários melhora com a digitalização. Por sua
vez, as organizações contam com mais recursos tecnológicos
para atender melhor os desejos dos clientes.
A transformação digital por
setores
Neste vídeo, o especialista ressaltará alguns dos setores e mercados
nos quais a transformação digital foi mais significativa (indústria
manufatureira, governos, turismo, transporte, banca, educação, etc),
Criação de vantagens competitivas 
Melhora as relações interpessoais 

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manufatureira, governos, turismo, transporte, banca, educação, etc),
explicando as particularidades de cada caso.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Considerando o construto de transformação digital, pode-se afirmar
que está constituído por uma integração de elementos
digitalizados. Algum desses elementos seriam
Parabéns! A alternativa C está correta.
A
estratégia, digitização, gestão de pessoas e gestão
financeira.
B processos, produtos e serviços.
C tecnologias, processos e competências.
D competências, logo e marketing.
E processos, planejamento e gestão de processos.
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Parabéns! A alternativa C está correta.
A transformação digital, com efeito, não consiste unicamente na
aquisição de novas tecnologias. É um processo que implica
assimilar a digitalização de vários elementos dentro da
organização.
Questão 2
As tecnologias digitais podem ser agrupadas em diferentes
categorias. Em relação à manutenção preditiva, podemos afirmar
que
Parabéns! A alternativa B está correta.
A
é a mais antiga entre as categorias de tecnologias
digitais.
B é um serviço dentro da categoria dados digitais.
C
é a mais recente entre as categorias de tecnologias
digitais.
D é uma tecnologia dentro da categoria automação.
E é um serviço dentro da categoria redes.
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Efetivamente, a manutenção preventiva é um exemplo de serviço
dentro da categoria tecnológica de dados digitais. Esse serviço
permite prever problemas mecânicos, de maneira digital, em
diversos aparelhos.
2 - Gerenciando a transformação digital
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car as etapas que
as organizações devem implementar para conseguir uma
transformação digital exitosa.
Ligando os pontos
Uma das transformações que você talvez tenha vivenciado foi a
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transformação digital dos jornais de notícias. Esse mercado específico,
entre os diferentes meios de comunicação, foi um dos mais afetados
pela chegada das novas tecnologias digitais, pois simplificaram as
publicações e ampliaram a concorrência. A seguir, apresenta-se a
história do jornal O Fato, um caso fictício que exemplifica a
transformação que muitos jornais deveram implementar.
O jornal regional O Fato tinha mais de 35 anos de funcionamento.
Gustavo Milanello tinha fundado, em 1973, uma pequena gazeta na sua
cidade, que foi ampliando até ser a publicação de notícias mais lida do
estado.
Clara Milanello, filha do fundador e presidenta, observou, no início de
2008, que as vendas do jornal caíam a cada ano. Os jovens liam cada
vez mais nos celulares e descartavam o jornal em papel. Além disso,
tinha crescido o número de meios e fontes de informação nas redes. Os
hábitos também estavam mudando. Preferia-se as notícias mais
imediatas e com mensagens curtas e diretas.
Diante desse panorama, Clara reuniu toda a equipe e lhes comunicou
que tinham de realizar mudanças radicais ou, de outra forma, O Fato
desapareceria em poucos anos. Assim, a partir dessa reunião, a junta de
editores criou um novo plano estratégico para a empresa. Deviam criar
uma edição digital de O Fato, mudar a forma de apresentar os
conteúdos, ampliar sua ação nas redes sociais e reduzir os custos da
edição em papel, entre outras questões.
Além dessa mudança estratégica, Clara criou uma unidade de
comunicação e marketing. A nova visão de O Fato seria divulgada
interna e externamente. A partir de então, a cultura do jornal devia ser
outra: uma informação regional, próxima aos leitores, imediata e
moderna e adaptada a todas as mídias digitais.
Graças a essas mudanças, O Fato continua sendo, atualmente, o jornal
com maior número de leitores na região.
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Questão 1
No caso fictício de O Fato, é possível identificar algumas etapas
típicas do processo de transformação digital. Quais são relatadas?
Parabéns! A alternativa C está correta.
Com efeito, tanto a etapa de digitação quanto de transformação
estratégica são descritas no exemplo de O Fato. Com certeza, a
mudança digital dos jornais também implicou efetuar muitas das
atividades vinculadas com a digitalização.
Questão 2
Em relação às ações empreendidas por O Fato em sua
transformaçãoestratégica, quais áreas de atuação você apontaria
A Transformação estratégica.
B Digitalização e digitização.
C Digitização e transformação estratégica.
D Digitalização e transformação estratégica.
E Digitização.
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transformação estratégica, quais áreas de atuação você apontaria
como participantes no relato apresentado?
Parabéns! A alternativa A está correta.
Essas três áreas de ação podem ser identificadas no processo de
transformação estratégica de O Fato. Assim, a edição on-line
encaixa com os recursos digitais; a expansão para mídias sociais
faz parte da estratégia de crescimento; e a redução de custos e os
propósitos da nova cultura constituem a área de objetivos e metas.
Questão 3
A facilidade para publicar notícias e chegar a um amplo número
A
Recursos digitais, estratégia de crescimento, e
objetivos e metas.
B Objetivos e metas, e estrutural organizacional.
C
Recursos digitais, estrutural organizacional, e
objetivos e metas.
D
Estratégia de crescimento, e estrutural
organizacional.
E Recursos digitais.
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de leitores, desde diferentes plataformas, foi um dos problemas
que teve que enfrentar o setor jornalístico. Nesse sentido, a
concorrência se ampliou para atores que antes não participavam
do mercado, nem estavam qualificados formalmente como
jornalistas. O que você opina sobre essa situação? É positivo ou
negativo que a digitalização expanda os atores participantes em
qualquer mercado?
Digite sua resposta aqui
Chave de resposta
A digitalização, desde a chegada da internet, ampliou
o acesso à informação. Cada vez é mais fácil
acessar um maior número de informações. É por
isso que agora podemos resolver um problema em
nosso computador, instalar um ventilador ou até
fazer uma consulta médica sem acudir a um
profissional. Isso gera certos riscos, pois diminui a
qualidade dos serviços e ocasiona perdas entre os
atores tradicionais do mercado. Porém, o
conhecimento geral de muitas disciplinas oferece
mais autonomia às pessoas, além de uma
capacidade maior de fiscalização dos serviços que
consumimos.
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O despertar para a
transformação digital nas
organizações
Quando uma organização deve
realizar a transformação digital?
As organizações são um dos sujeitos mais importantes na
transformação digital. Por meio delas, as mudanças acontecem em
diferentes mercados e ecossistemas, permeando finalmente em toda a
sociedade.
Cada contexto é diferente, existindo setores ou regiões com uma
digitalização mais avançada e outros que recém começam a iniciar a
transformação. Uma companhia pode adiantar-se a essa mudança e
ganhar vantagens competitivas, ou pode deixar as reestruturações para
quando realmente forem necessárias para sobreviver.
Mas quais são os fatores que obrigam as organizações
a iniciar a transformação digital?
Vamos entender quais são esses fatores e aprofundar os
conhecimentos.
É o primeiro e, talvez, o fator mais determinante para a mudança
Expansão das tecnologias digitais 
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digital. E não é só a existência delas, senão a adoção pelas
empresas, a criação de serviços vinculados às tecnologias e o
crescimento de usuários desses novos serviços.
A disrupção de internet, da World Wide Web, foi o primeiro
gatilho tecnológico da transformação digital. A partir dela, foram
criadas tecnologias como a internet de banda larga, a web 2.0, o
armazenamento na nuvem, o reconhecimento de voz, os
sistemas de pagamento on-line ou as criptomoedas.
Em seguida, o comércio eletrônico foi pouco a pouco ganhando
a confiança dos consumidores e nos dias atuais cresce
exponencialmente. Em seguida, o Big Data começou a permear
em todos os setores, ajudando a tomar melhores decisões e
mais direcionadas. Atualmente, a robótica, a inteligência
artificial, a internet das coisas ou a blockchain são tecnologias
digitais que estão em uma fase inicial de adoção.
É o segundo fator que estimula a transformação digital nas
organizações. Todas essas novas tecnologias implicam uma
melhoria nos processos de produção, nas vendas, no valor
adicional dos produtos e no relacionamento com os clientes. Na
medida em que algumas empresas de um setor adotem
adequadamente essas inovações e a confiança dos clientes
cresça, todos os atores do mercado serão compelidos a
implementar a mudança digital.
A transformação digital globalizou a competitividade e
possibilitou que pequenas novas empresas se posicionassem
rapidamente nos mercados. Assim, em inícios da década de
2010, as cinco maiores companhias do índice das 500 maiores
empresas (S&P 500 Index) incluíam Exxon, General Electric,
Competitividade digital 
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empresas (S&P 500 Index) incluíam Exxon, General Electric,
Microsoft, Gazprom e Citigroup. Em 2018, as cinco maiores são
parte da economia digital: Facebook, Apple, Amazon, Netflix e
Google (Alphabet) (VERHOEF et al., 2019). Na China, destacam-
se Alibaba e JD, que são gigantes mundiais do comércio
eletrônico. Estima-se que a tendência para o crescimento das
companhias digitalizadas se acelere nos próximos anos.
É o terceiro fator integrante da equação que motiva a
transformação nas organizações. Antes da chegada da internet,
o consumidor sempre procurou a comodidade nas compras, a
simplicidade nas transações, um suporte adequado, e a maior
informação possível sobre os produtos que desejava comprar.
As aplicações das tecnologias digitais maximizam, atualmente,
essas preferências dos clientes.
Desse modo, cada vez mais, os clientes priorizam compras
eletrônicas às presenciais. Em alguns casos, até as grandes lojas
de varejo dos centros comerciais estão sendo esvaziadas de
clientes, que só as visitam para ver ou experimentar o produto e
posteriormente comprá-lo pela internet. Graças às redes sociais,
os clientes obtêm avaliações e informações precisas sobre a
qualidade dos bens ou serviços antes de adquiri-los. Do mesmo
modo, os usuários são ativos como ofertantes de produtos, seja
com novos desenhos, customizando-os, vendendo de segunda
mão ou como produtos derivados (ex.: milhas de voos). As
empresas deverão se adaptar a esses novos hábitos para
sobreviver no mercado.
Hábitos dos consumidores 
Ecossistemas 
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É o quarto e ultimo fator de mudança é o que está motivado
pelos ecossistemas em que as organizações estão inseridas. O
setor no qual se desenvolvem, o mercado em geral, os estados, a
sociedade ou o meio ambiente podem ser ecossistemas que
induzam a implementar a mudança digital.
Existem ciclos econômicos que podem incentivar ou
desincentivar reestruturações tecnológicas. Outro exemplo seria
uma colaboração ou parceria com uma companhia com
maturidade digital. Os governos e suas regulamentações podem
também impulsionar as mudanças. A sociedade, com suas
mudanças geracionais, que traz novos comportamentos, seria
outro ecossistema a considerar. Por fim, eventos naturais como
a mudança climática ou a pandemia do Covid-19 têm efeitos
determinantes no contexto da atuação das organizações.
Agora, no próximo seguimento, vamos entender as etapas
determinantes na transformação digital nas organizações.
O caminho para a
transformação digital
Etapas da transformação digital
nas organizações
O caminho da transformação digitalnão é simples. Muitas companhias
Ecossistemas 
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realizam enormes investimentos em tecnologias digitais, mas
fracassam na sua implementação. A transformação digital não consiste
unicamente em incorporar novas tecnologias. Implica uma Q
estratégica, com inúmeras ações em diferentes áreas. Vejamos um
exemplo.
Exemplo!
De nada serve trazer um atendimento virtual de última geração se não
está bem aplicado, se tem erros nas informações que são inseridas no
software, ou se não é atualizado constantemente. Investir em tecnologia
sensorial em uma fábrica não terá impacto se os colaboradores não
forem capacitados adequadamente para que façam um desenho
adaptado às necessidades da cadeia produtiva.
Um banco tradicional pode apostar por fechar seus escritórios físicos e
impulsionar um atendimento por meio da sua web. Porém, com esse
novo modelo de negócio, arrisca a perder muitos bons clientes que não
estão familiarizados com operações pela internet. Desse modo, a
transformação digital exige muitas escolhas e mudanças que vão além
da aquisição de uma tecnologia digital.
Embora não exista um protocolo padrão para atingir a transformação
digital, é possível identificar quatro estágios gerais que serão
necessários em qualquer um dos casos:
Convém esclarecer, antes de explicar os detalhes de cada fase, que uma
empresa de recente criação que já tenha o foco digital não estaria se
transformando e, portanto, não precisaria passar por esses estágios.
Vamos, a seguir, estudar as características de cada um deles:
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Digitalização
Refere-se ao termo em inglês digitization (e não a digitalização, como
poderia parecer). Seria o primeiro passo que uma organização deveria
dar para a transformação. Consiste em passar a informação analógica
para o formato digital.
Esse estágio exige, por um lado, um trabalho de coleta e transformação
de dados antigos para um armazenamento digital, como poderia ser
uma nuvem de dados. Por outro, a digitalização também implica mudar
os processos que antes eram realizados analogicamente.
Por exemplo, a gestão financeira passaria a ser feita por meio de um
software específico. Um processo produtivo se ativaria agora
digitalmente. Inclusive os surveys que antes eram realizados
telefonicamente, agora passariam a estar digitalizados.
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Digitalização
O termo inglês para este estágio na literatura é digitalization. Nesta
etapa, os esforços estão dirigidos a criar novos processos, por meio das
tecnologias digitais, no negócio mesmo da organização.
Na digitização, busca-se um valor adicional no produto, no processo
produtivo e na relação com os clientes. Assim, uma web on-line para
vender mercadoria ou um canal em uma plataforma de vídeo para
divulgar novos produtos está adicionando vantagens competitivas à
empresa. A digitização pode estar focada, por exemplo, em melhorar o
processo de distribuição, com um sistema de rasteio que viabilize uma
coordenação aprimorada. Um suporte virtual que ajude a resolver
problemas dos produtos comprados pelos clientes trará melhor
experiência e relacionamento com os consumidores.
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Transformação estratégica
Este terceiro estágio, que pode ser concomitante com os anteriores, é o
mais complexo. É o que acompanha as novas tecnologias, o que faz
com que sejam implementadas corretamente e de maneira duradoura.
Afeta todas as áreas das organizações. Começa com um novo
planejamento estratégico, muda o modelo de negócios, a cultura
organizacional e requer uma adaptação de todos os colaboradores.
Verhoef et al. (2019), com base na revisão da literatura, propõem dividir
essa transformação estratégia em quatro grandes áreas:

Recursos digitais
A forma com que refere-se ao controle das tecnologias e da capacidade
para usá-las.

Estrutura organizacional
A forma com que a transformação digital exige uma profunda
reestruturação de empresa.

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Estratégia de crescimento
A forma com que se planeja crescer deve ser reformulada.

Objetivos e metas
A forma com que os objetivos e a maneira em que são monitorados
requerem mudanças.
Cada uma dessas áreas gerais contém vários processos fundamentais,
vejamos a seguir:
 Recursos digitais
Processos
Aquisição de ativos digitais; alcançar a agilidade
digital; capacidade de criar redes digitais; e
capacidade de analisar o Big Data.
 Estrutura organizacional
Processos
Separação das unidades dedicadas aos negócios
daquelas dedicadas às tecnologias; implementar
formas de organização ágeis; e desenvolver
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Desa�os pro�ssionais da
transformação digital
capacidades digitais dos colaboradores por meio
de capacitações ou de novas contratações.
 Estratégia de crescimento
Processos
Expansão no mercado; desenvolvimento do
mercado para novos produtos; desenvolvimento do
produto; e plataformas dirigidas à diversificação.
 Objetivos e metas
Processos
Indicadores de Desempenho Chave (KPI); KPI
digitais; melhora da experiência do cliente,
contribuições dos usuários; redução de custos;
aprimoramento da cadeia de produção e novo
modelo de receita.

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transformação digital
Neste conteúdo, o especialista aponta para os desafios da
transformação digital e as competências técnicas e atitudinais
necessárias para poder acompanhar, com êxito, as mudanças
profissionais que se apresentem.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Observamos os impactos positivos da mudança digital para as
empresas. Um dos fatos que evidencia os ganhos na
competitividade das empresas digitais é
A a maioria atua globalmente.
B
as empresas com maior capitalização no mundo
são digitais.
C
uma melhor percepção dos clientes quanto a seus
serviços.
as maiores empresas no mundo realizaram uma
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Parabéns! A alternativa B está correta.
Atualmente, empresas como Amazon, Apple, Google ou Facebook
ocupam os primeiros lugares em capitalização. No início da década
de 2010, as primeiras posições eram ocupadas por empresas não
digitais, tais como Exxon, General Electric ou Gazprom.
Questão 2
Considerando as etapas mais comuns no desenvolvimento da
transformação digital e seu conteúdo, seria acertado afirmar que
D
as maiores empresas no mundo realizaram uma
transformação digital.
E
a maioria das empresas não digitalizadas tem
perdas econômicas significativas.
A
a transformação estratégica é a mais importante
das três etapas.
B a ordem em que acontecem não importa.
C
é impossível realizar a digitalização sem antes
desenvolver a digitização.
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Parabéns! A alternativa E está correta.
Embora as etapas podem acontecer de maneira simultânea, é difícil
efetuar uma digitização correta sem antes ter desenvolvido certas
atividades correspondentescom a etapa da digitalização.
3 - Estratégia nas organizações
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer os
D
todas as empresas digitais devem passar por esses
estágios.
E
para uma adequada digitização é necessário passar
antes pela digitalização.
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Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer os
fundamentos da administração estratégica nas organizações e suas
ferramentas.
Ligando os pontos
A metodologia OKR (Objectives and Key Results ou Objetivos e
Resultados-Chave em português) está estreitamente vinculada ao setor
digital e às empresas mais maduras digitalmente. Mas sabe exatamente
como ela funciona? Vamos ver, a seguir, um exemplo fictício que lhe
ajudará a entender melhor a OKR.
Ricardo Emprendettore é gestor da padaria Manhãs Doces, situada no
bairro carioca de Copacabana. Ricardo, que fez recentemente um curso
em gestão, decide utilizar a metodologia OKR para planejar e monitorar
o desempenho do seu negócio. Acredita que precisa de uma ferramenta
ágil para adaptar rapidamente as mudanças que pretende implementar.
Ricardo aprendeu no curso que a OKR é uma metodologia que aposta
em objetivos e resultados em curto prazo, de entre um e quatro meses.
Por cada objetivo em cada nível, devem ser definidos entre três e cinco
resultados-chave para atingir esse objetivo e adicionar seus indicadores
e metas. Esses indicadores estarão expressos de maneira numérica e
devem ser mensuráveis. Um tipo de indicador especial são as metas de
alongamento (strecht goals): metas desafiantes, cuja expectativa é de
cumprimento parcial.
Levando em conta essas aprendizagens, Ricardo começa por definir seu
primeiro objetivo trimestral e seus resultados-chave correspondentes:
Objetivo OKR:
Ampliar as vendas de pão para todos os bairros da Zona Sul do Rio de
Janeiro, por meio da digitalização do negócio.
Resultados-chave:
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Resultados-chave:
1. Aumentar a produção de pão em 30%.
2. Ampliar o gasto em publicidade em 15%.
3. Registrar a padaria em 4 aplicativos de delivery.
4. Meta de alongamento: aumentar 25% das vendas de pão em
Ipanema, Flamengo, Botafogo e Catete.
Questão 1
Considerando as motivações de Ricardo para implementar a
metodologia OKR no gerenciamento da padaria, por que você acha
que ela se encaixou bem nas organizações envolvidas na
transformação digital?
A É operada por um software informático.
B Facilita a inovação.
C Incentiva o feedback sobre desempenho.
D
O trabalho em equipe contribui para a mudança
organizacional.
E Facilita uma mudança ágil.
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Parabéns! A alternativa E está correta.
Todas essas dimensões podem ajudar na mudança digital, mas o
motivo que explica melhor o uso do OKR nesse setor é o fato de ser
uma ferramenta desenhada para acelerar as mudanças. Assim, está
aberta às atualizações constantes do planejamento, às preferências
dos usuários e à desburocratização dos processos, o que é
fundamental para se adaptar rapidamente às exigências da
transformação digital.
Questão 2
As metas de alongamento são características da metodologia OKR.
Com base na explicação do caso, qual é o sentido do uso do termo
“alongamento” para definir esse tipo de indicador?
A
Somente exige um pequeno esforço em relação ao
nosso desempenho anterior.
B
Remete à possibilidade de ampliar nossos
horizontes como profissionais.
C
Estimula uma flexibilidade maior dos músculos,
assim como no desempenho.
D
Olha para indicadores com um prazo de
cumprimento maior.
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Parabéns! A alternativa C está correta.
Com efeito, da mesma maneira que esticar cada vez mais os
músculos faz com que ganhemos flexibilidade, exigir mais de nosso
desempenho pode gerar, no futuro, o hábito de trabalhar mais sem
que resulte cansativo ou desafiador.
Questão 3
A metodologia OKR foi proveitosa para as grandes companhias
que nasceram digitais e também para aquelas que tiveram que
realizar a transformação. Qualquer empresa, até uma pequena
loja, como a do caso apresentado, pode usá-la. Você acha que é a
única ferramenta útil nesse processo? Você conhece outras
ferramentas que podem ser aplicadas na metodologia ágil?
Digite sua resposta aqui
Chave de resposta
Existem múltiplas ferramentas que também podem
contribuir com a mudança estratégica das
organizações, além da OKR. Ferramentas como o
E Exige uma melhoria contínua.
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Kanban ou Scrum podem ser muito efetivas e
também se enquadram na metodologia ágil. De fato,
muitas companhias combinam e inter-relacionam
esses três instrumentos.
Relevância da estratégia
nas organizações
Por que é necessária a estratégia?
Para implementar uma transformação digital adequada nas
organizações, não basta adquirir equipamentos tecnológicos. Tão
importante quanto a incorporação das inovações tecnológicas é a nova
estratégia que deve ser definida e executada para se adaptar às
mudanças que as tecnologias acarretam para o modo de operar das
organizações.
Atenção!
É essencial que você esteja ciente da importância da estratégia nas
organizações e que conheça suas características gerais.
A estratégia organizacional não surge com a transformação digital. É
uma visão que se desenvolve principalmente a partir da década de
1950. Depois da Segunda Guerra Mundial, o comércio e os mercados
cresceram, tornando mais complexo o contexto de atuação das
empresas.
A competitividade aumenta e os hábitos dos consumidores mudam
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A competitividade aumenta e os hábitos dos consumidores mudam
cada vez mais rápido. Nesse cenário, a produção científica
administrativa, vinculada inicialmente às grandes fábricas
manufatureiras, começa a divulgar a necessidade de formular e
implementar planos estratégicos para sobreviver nos mercados.
A seguir, estudaremos o conceito de estratégia organizacional, suas
dimensões, tipologias, etapas do processo estratégico, assim como
algumas das ferramentas mais comuns.
O que é estratégia
organizacional?
O que se entende por estratégia? Vamos entender como ela se
interpreta no âmbito das organizações e da administração.
Podemos definir a estratégia de uma organização como:
Resposta
Um conjunto coordenado e deliberado de decisões, objetivos e ações
que visa obter uma vantagem competitiva em relação ao ambiente no
qual atua.
Analisando esse conceito, podemos já inferir alguns dos seus
elementos principais. O fato de a estratégia ser coordenada e deliberada
mostra sua vinculação com o planejamento. O planejamento, como
depois será estudado, é uma parte essencial da estratégia nas
organizações. É um exercício que requer coordenação de muitas
pessoas, unidades e atores dentro do mercado, no caso das
organizações privadas. É deliberada na medida em que a estratégia não
pode ser aleatória ou deixada ao acaso dos acontecimentos. Deve ser
antecipada à situação que se pretende alcançar.
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Por outro lado, a estratégia implica em três pontos que são
componentes do planejamento. São eles:
Decisões
Esse ponto é a concretização do conteúdo da estratégia demanda a
tomada de muitas decisões. Algumas mais gerais e abstratas e outras
mais específicas.
Objetivos
Esse ponto,junto com suas metas, são os que definem e orientam a
estratégia, sendo também a métrica para conferir se ela está
adequadamente implementada.
Ações
Esse ponto é relativo aos meios que a organização vai executar para
atingir os objetivos definidos.
A estratégia pretende conseguir uma vantagem competitiva. Ela
acontece quando uma organização obtém um valor adicional nos seus
processos internos ou nos bens ou serviços que oferece, posicionando-
se acima dos seus competidores. Essa vantagem lhe permite obter mais
lucros, reduzir seus custos ou ganhar mais clientes, sem que outras
organizações possam replicar esse valor adicional.
Por fim, a definição pontua que os resultados da estratégica acontecem
em relação ao ambiente no qual atua. Assim, a vantagem competitiva
ocorre em um contexto determinado e frente a competidores
particulares. Uma empresa se desenvolverá no âmbito privado, em um
setor, uma região e em mercado específicos.
Tipos de estratégia
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Tipos de estratégia
A estratégia de uma organização sempre buscará vantagens a respeito
dos competidores. Entretanto, sendo esse o propósito final, isso não
significa que a estratégia deva estar sempre direcionada a aumentar os
lucros constantemente. Atendendo às circunstâncias internas e
externas, as organizações podem tomar rumos estratégicos diferentes.
Vejamos os tipos de estratégia que podem se formular:
 Estratégias de crescimento
Neste caso, o objetivo é aumentar as capacidades e
abrangência da organização. Aumentam-se as
operações, os produtos ou as áreas de atuação.
Normalmente, implica novos investimentos em
tecnologias, pessoal ou infraestruturas.
 Estratégias de estabilidade
Neste cenário, caracterizam-se pelo controle do
crescimento. A preferência é se desenvolver sem
tomar grandes riscos ou se endividar. Seria o caso,
por exemplo, de uma empresa que fez vários
investimentos nos seus primeiros anos de
funcionamento e atualmente busca reduzir suas
dívidas e obter retornos.
 Estratégias de retração
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O processo de
administração estratégica
Etapas do processo de
administração estratégica
Nos dias atuais, os processos administrativos são aperfeiçoados
constantemente, aplicando novas ferramentas e métodos de gestão.
Por isso, não é fácil definir um processo padronizado de como se
desenvolve a administração estratégica nas organizações. Podemos
indicar alguns dos passos gerais mais comuns, a partir dos quais se
abre um leque de possibilidades quanto às ferramentas específicas para
implementá-los:
Nesta etapa, o primeiro passo antes de definir uma estratégia é
identificar a situação atual da organização em todas as suas
 Estratégias de retração
Neste contexto, seria a opção escolhida em
momentos de crises ou de dificuldades para a
organização. Com a finalidade de garantir sua
sobrevivência, a estratégia será reduzir seus custos,
afetando a diferentes áreas.
Diagnóstico 
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identificar a situação atual da organização em todas as suas
dimensões tangíveis (estado financeiro, patrimônio, estrutura,
pessoal, posição no mercado etc.). Normalmente, será
implementada uma avaliação ou auditoria que detalhará o ponto
de partida e linha de base para tomar decisões estratégicas.
Nesta etapa, o diagnóstico se refere a questões estratégicas da
organização. O propósito dessa análise é reconhecer elementos
externos e internos que condicionam a atuação da organização.
As ferramentas mais usadas para executar esta etapa são a
análise ambiental – para identificar fatores externos – e a
análise SWOT – mais orientada a caracterizar fatores internos e
sua relação com o exterior.
Nesta etapa, uma vez mapeada a situação real e estratégica da
organização, o seguinte passo é definir a estratégia.
Habitualmente, desenvolve-se um plano estratégico. Os
responsáveis pela sua formulação e validação são os altos
cargos e órgãos decisórios. Tem um horizonte temporal de
médio prazo, entre 3 e 5 anos. Visa definir o que se quer
conseguir e como consegui-lo. Como estudamos na definição, o
propósito final será ter uma vantagem competitiva.
O planejamento estratégico começará com a definição da
missão, visão e valores da organização. Do mesmo modo, serão
definidos objetivos gerais e específicos, que deverão ser
mensuráveis, desafiadores e com um horizonte temporal.
Análise estratégica 
Formulação da estratégia 
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mensuráveis, desafiadores e com um horizonte temporal.
Normalmente, cada objetivo terá uma ou várias metas. A partir
desse plano estratégico, serão elaborados planos para os níveis
tácticos e operacionais, que terão um horizonte temporal menor.
Nesta fase, quando já estão definidas todas as ferramentas
estratégicas, o seguinte estágio é a sua implementação. Muitas
vezes se criam planos ambiciosos e maravilhosos que
fracassam na sua execução. Do gerenciamento adequado
desses planos, considerando o contexto, dependerá o sucesso
da estratégia. Do mesmo modo, quanto mais ajustado for o
planejamento estratégico à realidade interna e externa da
organização, mais possibilidades haverá de atingir seus
objetivos.
Nesta etapa, o controle estratégico passa pelo monitoramento
continuado da implementação dos planos. Um
acompanhamento adequado dos resultados, assim como
avaliações de desempenho periódicas, contribuirá para a correta
execução da estratégia organizacional. Sem esse controle, não
serão possíveis informações do que está indo bem ou do que
está indo mal, de forma que não será possível fazer correções.
Por fim, é importante frisar que o controle implica também a
atualização dos planos táticos e operacionais, e às vezes do
plano estratégico. A realidade muda constantemente e um
planejamento fixo, que não mude nunca, terminará sendo um
Implementação 
Controle 
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documento inservível, sem capacidade para orientar o
funcionamento real da organização.
A estratégia em prática
Ferramentas da administração
estratégica
São múltiplas as ferramentas que auxiliam os responsáveis em definir a
estratégia das organizações. Cada um deles possui uma função
específica e foca em uma ou outra dimensão estratégica. Do mesmo
modo, aplicam-se em momentos diferentes da administração
estratégica, podendo ser adequados durante o diagnóstico, na definição,
na implementação ou durante a fase de controle. Vejamos, a seguir, as
características gerais de algumas das ferramentas mais utilizadas:
 Análise ambiental
Utilizada na etapa de diagnóstico estratégico. Visa
a identificar as variáveis, tendências,
condicionantes que vai enfrentar a organização nos
próximos anos. Tem a perspectiva de análise
interna e de análise externa.
 Análise SWOT
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Denominado FOFA em português, siglas
correspondentes às dimensões estratégicas
analisadas durante a etapa do diagnóstico: forças,
oportunidades, fraquezas e ameaças. Estimula a
reflexão sobre a situação dos principais elementos
estratégicos das organizações.
 Modelo das cinco forças
competitivas de Porter
Apresentado por Michael Porter em uma publicação
de 1979 (PORTER, 1979). Está focado no
diagnóstico do mercado, setor ou da indústria na
qual atua uma organização. Considera cinco
variáveis: Ameaça de novos entrantes; Ameaça de
produtos substitutos;Poder de barganha dos
fornecedores; Poder de barganha dos clientes;
Rivalidade entre os concorrentes.
 Balanced Scorecard
Metodologia de planejamento estratégico, útil para
a gestão de desempenho. Desenvolvida, na década
de 1990, pelo professor Robert Kaplan e o consultor
David Norton (KAPLAN; NORTON, 1992). Pretende
equilibrar e alinhar a estratégia global da
organização com os elementos operativos
(indicadores e projetos). Existem diferentes
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(indicadores e projetos). Existem diferentes
modelos e utiliza 4 perspectivas: Financeira;
Processos internos; Cliente; Aprendizagem e
crescimento.
 Metodologia ágil
Surge na década de 1990 – então conhecida como
métodos leves – no setor de criação de software,
apostando por uma forma de trabalho menos
burocratizada e rígida e que não seguisse o
esquema dos processos em cascata. É utilizada,
cada vez mais, na implementação operacional da
estratégia organizacional. Estão vinculados a ela
ferramentas como os OKR, Kanban ou Scrum.
 OKR
São as siglas da denominação inglesa Objectives
and Key Results (Objetivos e Resultados Chave, em
português). É uma metodologia ágil de
planejamento e monitoramento do desempenho
nas organizações. Criada, nos anos 1980, por Andy
Grove (GROVE, 1983), foi implementada na Intel por
John Doerr, que a popularizou depois no Google, na
década de 1990. Aposta por poucos objetivos
essenciais e resultados em curto prazo, o que é
mais propício para se adaptar rapidamente às
mudanças e estimular feedbacks e orientações
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sobre o desempenho de aplicação imediata.
 Scrum
Metodologia ágil para gerenciar projetos,
originalmente de manufatura tecnológica. Consiste
em um conjunto de práticas colaborativas e de
funções para gerenciar projetos de maneira
progressiva. Está fundamentada no conhecimento
tácito que se estabelece nos grupos e não tanto
nos processos. Permite uma rápida readaptação
dos projetos e estabelece diálogo constante com
os clientes.
 Kanban
Foi inventado e implementado, em 1953, por Taiichi
Ohno, engenheiro da Toyota (OHNO, 1988). Teve
como origem melhorar o processo de produção de
manufaturas, evitando o acúmulo de stock entre
cada fase. Foi assimilada como uma ferramenta de
organização ágil das equipes em diferentes setores.
Permite visualizar os fluxos de trabalho que
acontecem no grupo e seu ritmo. Equilibra os
processos para que uma atividade não seja
interrompida pela falta de uma outra prévia.
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A metodologia ágil na
estratégia das
organizações
O especialista explicará a origem da metodologia ágil, suas
caraterísticas e a forma em que pode ser incorporada à estratégia das
organizações.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
A administração estratégica envolve uma série de etapas gerais que
são usadas na maioria das organizações. Em relação à etapa de
controle, escolha a afirmação correta:
A Será implementada uma avaliação ou auditoria.
B Não está relacionado com o monitoramento.
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Parabéns! A alternativa C está correta.
O controle possui duas dimensões principais: o monitoramento e a
avaliação. As duas são importantes, sendo que a avaliação é mais
integral e abrangente.
Questão 2
Há uma série de ferramentas que são frequentemente utilizadas
durante a Administração estratégica. Qual é o propósito da
ferramenta denominada Kanban?
C As avaliações periódicas são essenciais.
D
Depende da definição da missão, visão e valores da
organização.
E Está orientado a analisar os fatores internos.
A
Identificar os condicionantes que vai enfrentar a
organização.
B
Visualizar os fluxos de trabalho e evitar interrupções
nos processos.
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Parabéns! A alternativa B está correta.
O Kanban é uma ferramenta visual, usada em equipe, que equilibra
os processos, para que uma atividade não seja interrompida pela
falta de uma outra prévia. De fato, sua origem foi melhorar o
processo de produção de manufaturas, evitando o acúmulo de
estoque entre cada fase.
Considerações �nais
A transformação digital vai além da integração tecnológica. Implica uma
mudança da cultura, das estruturas e do modelo de negócio das
organizações, entre outras muitas ações. As tecnologias digitais
crescem, de maneira exponencial, assim como suas aplicações e seus
serviços. Dessa forma, os esforços dos gestores para desenvolver com
C Estabelecer diálogo constante com os clientes.
D
Estimular uma forma de trabalho menos
burocratizada.
E
Analisar quatro perspectivas da atividade da
organização.
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serviços. Dessa forma, os esforços dos gestores para desenvolver com
sucesso a transformação digital devem ser decididos e bem
direcionados. Caso a transformação seja bem-sucedida, os impactos
positivos para a competitividade e os benefícios das empresas são
evidentes.
A literatura propõe três estágios gerais para alcançar essa
transformação: a digitalização, a digitização e a transformação
estratégica. Cada uma dessas etapas implica inúmeras ações
coordenadas e uma mudança radical da organização.
Com o fim de auxiliar na mudança digital, a estratégia organizacional e
suas ferramentas são mais indispensáveis do que nunca. A
administração estratégica se fundamenta no planejamento estratégico,
mas o plano deve se tornar realidade, o que é um desafio. A boa notícia
é que os gestores contam, a cada dia, com mais recursos
metodológicos e instrumentos para formular, implementar e monitorar a
estratégia nas organizações.
Podcast
Neste podcast, o especialista fará um resumo sobre o tema.
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Assista a vídeos da renomada professora Jeanne Ross, recém-
aposentada do MIT. Ela e sua instituição são referências no tema.
Também leia artigos sobre Digital Transformation na MIT Sloan Review e
na Harvard Business Review.
Acompanhe o que as grandes consultorias escrevem a respeito do
tema: McKinsey, KPMG, Deloitte, PWC, E&Y dentre outras.
Referências
GROVE, A. High Output Management. Nova York: Random House, 1983.
HANELT, A. et al. Uma Revisão Sistemática da Literatura sobre
Transformação Digital: Insights e Implicações para Estratégia e
Mudança Organizacional. Revista de Estudos de Gestão, v. 58, n. 5, p.
1159-1197, 2020.
KAPLAN, R.; NORTON, D. The Balanced Scorecard – Measures That
Drive Performance. Harvard Business Review, v. 70, n.1, p. 71-79, 1992.
MORAKANYANE, R.; GRACE, A.; O’REILLY, P. Conceptualizing Digital
Transformation in Business Organizations: A Systematic Review of
Literature. Copenhagen: University of Maribor Press, 2017.
MORGAN, B. 7 Examples Of How Digital Transformation Impacted
Business Performance. Forbes, 2019.
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OHNO, T. Toyota Production System: Beyond Large Scale Production.
Nova York: Productivity Press, 1988.
PORTER, M. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business
Review, v. 57, n. 2, p. 137-145,1979.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: Teoria e Prática no Contexto
Brasileiro. 2. ed. Belo Horizonte: Pearson, 2013.
SCHALLMO, D.; WILLIAMS, C.; BOARDMAN, L. Digital transformation of
business models — best practice, enablers, and roadmap. International
Journal of Innovation Management, v. 21, n.8, p. 1-17, 2017.
VERHOEF, P. et al. Digital transformation: A multidisciplinary reflection
and research agenda. Journal of Business Research, v. 122, p. 889-901,
2019.
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