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Recuperação do serviço Apresentação Quando as empresas não entregam aos clientes qualidade nos serviços e estes sentem-se insatisfeitos, duas reações podem acontecer: o cliente deixa de comprar e busca as opções ou reclama publicamente as experiências negativas que vivenciou. Nesses casos, a empresa pode optar pela recuperação de serviços, com a finalidade de reconquistar o cliente insatisfeito e dar segmento ao relacionamento. Nesta Unidade de Aprendizagem, serão abordadas as falhas no serviço que conduzem o cliente para o processo de recuperação e os atributos estratégicos contidos nesses fatores. Posteriormente, você estudará a avaliação do cliente após a recuperação. Bons estudos. Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados: Reconhecer a natureza da recuperação e a importância das ações recuperação após uma falha no serviço. • Demonstrar o reflexo da recuperação na retenção de clientes.• Apresentar estratégias eficazes para recuperar clientes.• Desafio A empresa XSTART (fictícia) oferece aos clientes serviços de TV a cabo e disponibiliza pacotes que ofertam combos de: telefonia fixa, Internet e TV a cabo. Um determinado cliente, que possui o serviço combo, entra em contato com a empresa e informa que seu sinal da TV a cabo sempre cai quando existem tempestades. Além disso, relata que fica sem acesso à Internet com frequência e, consequentemente, seu telefone fixo fica sem sinal. A partir dessa falha, um longo processo se inicia, que vai desde a insatisfação e emoções negativas do cliente até o momento em que a empresa decide entre não resolver o problema ou agir para corrigir a falha e fazer com que o cliente sinta-se satisfeito novamente. Com base nessas informações, monte o fluxo de ações relativas às reclamações dos clientes com a falha de um serviço: em cada caixa, seguindo os dois caminhos possíveis indicados a seguir, preencha com informações que permitam uma visualização prática sobre o problema ocorrido. Mostre o resultado nestas duas situações: ■ Quando uma empresa não se importa em resolver o problema do cliente ■ Quando uma empresa resolve atender e corrigir a falha. O uso de ferramentas como essa auxilia a empresa a ter uma visão ampla sobre as ações de recuperação. Infográfico As estratégias da empresa devem sempre evitar a recuperação, a partir da entrega de experiências satisfatórias ao cliente. Porém, quando isso não acontece, a empresa inicia um processo de grande aprendizado, sobretudo para ela própria, pois passa a conhecer melhor as necessidades do cliente. Posteriormente ao processo de recuperação, a empresa avalia o comportamento e a reação do cliente. Acompanhe este fluxo: Conteúdo do livro A seguir, você encontra um trecho do livro Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente, que trata, inicialmente, do paradoxo da recuperação do cliente e do quanto é importante a avaliação após a recuperação de serviços. Leia até a 187, Figura 7.4, e compreenda melhor o tema tratado nesta Unidade de Aprendizagem, que adota este livro como base teórica. Boa leitura! MARKETING DE SERVIÇOS A empresa com foco no cliente Valarie A. Zeithaml Mary Jo Bitner Dwayne D. Gremler M A R K ETIN G D E SER V IÇ O S A em presa com foco no cliente Valarie A . Zeitham l M ary Jo B itner D w ayne D . G rem ler Esta nova edição de Marketing de Serviços conserva a abordagem focada na prestação de serviços, além de trazer os resultados das pesquisas mais recentes sobre o assunto. Seus capítulos foram enriquecidos com exemplos de estratégias de marketing e de soluções de problemas adotadas por empresas atuantes em diversos setores. • Maior enfoque nos serviços business-to-business (B2B) e na tendência à inclusão da prestação de serviços por empresas especializadas em produtos. • Quatro novos estudos de caso com os dilemas enfrentados por empresas que entraram no setor de serviços e as soluções que encontraram para resolvê-los. • Nova estrutura para a recuperação de serviços, que inclui estratégias para “solucionar o cliente” e para “solucionar o problema”. MARKETING CONHEÇA TAMBÉM ANTUNES & COLS. Sistemas de Produção: Conceitos e Práticas para Projeto e Gestão da Manufatura Enxuta ANTUNES & COLS. Uma Revolução na Produtividade BALLÉ & BALLÉ A Mina de Ouro BALLÉ & BALLÉ O Gerente Lean FITZSIMMONS & FITZSIMMONS Administração de Serviços, 7.ed. HAIR JR. & COLS. Fundamentos de Pesquisa de Marketing HISRICH, PETERS & SHEPHERD Empreendedorismo, 9.ed. IYER, SESHADRI & VASHER A Gestão da Cadeia de Suprimentos da Toyota JACOBS & CHASE Administração da Produção e de Operações: O Essencial JACOBS & CHASE Administração de Operações e da Cadeia de Suprimentos, 13.ed. LIKER, J.K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo MALHOTRA, N.K. Pesquisa de Marketing, 6.ed. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala PAIVA, CARVALHO JR. & FENSTERSEIFER Estratégia de Produção e de Operações, 2.ed. SLACK & COLS. Gerenciamento de Operações e de Processos, 2.ed. A Bookman Editora é parte do Grupo A, uma empresa que engloba diversos selos editoriais e várias plataformas de distribuição de conteúdo técnico, científico e profissional, disponibilizando-o como, onde e quando você precisar. O Grupo A publica com exclusividade obras com o selo McGraw-Hill Education em língua portuguesa. ÁREA DO PROFESSOR Interessados em PPTs, manual do instrutor e bancos de testes (em inglês) podem procurar pela página do livro em www.grupoa.com.br e clicar em Material para o Professor. O professor deverá se cadastrar para ter acesso. 00246_ZEITHAML_Marketing de Servicos.ai 1 13/02/2014 11:46:4400246_ZEITHAML_Marketing de Servicos.ai 1 13/02/2014 11:46:44 Z48m Zeithaml, Valarie A. Marketing de serviços [recurso eletrônico] : a empresa com foco no cliente / Valarie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner, Dwayne D. Gremler ; tradução: Felix Nonnenmacher. – 6. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014. Editado também como livro impresso em 2014. ISBN 978-85-8055-362-8 1. Administração. 2. Marketing – Serviço ao consumidor. I. Bitner, Mary Jo. II. Gremler, Dwayne D. III. Título. CDU 658.818 Catalogação na publicação: Suelen Spíndola Bilhar – CRB 10/2269 Zeithaml_inicias_6ed_eletronica.indd iiZeithaml_inicias_6ed_eletronica.indd ii 31/03/14 11:5631/03/14 11:56 182 Parte III A compreensão das exigências do cliente O paradoxo da recuperação do serviço Há vezes em que uma empresa tem clientes que no início não se satisfazem com o serviço que recebem, mas que depois desfrutam de uma excelente recuperação – o que aparentemente au- menta sua satisfação e os torna mais propensos a fazer uma nova compra, em comparação com os clientes que não passam por problemas com a prestadora. Isso significa que aqueles clientes parecem mais satisfeitos após vivenciarem uma falha no serviço do que estariam se nenhuma falha tivesse acontecido!9 Por exemplo, consideremos um cliente de uma locadora de automó- veis que chega no balcão da companhia e descobre que não há automóveis disponíveis do tipo reservado e do preço solicitado. Em um esforço de recuperação, o funcionário da locadora ime- diatamente oferece um carro melhor para esse cliente, ao mesmo preço do modelo reservado. O cliente, feliz com esta compensação, relata que está extremamente satisfeito com a experiência e muito mais impressionado com a locadora do que jamais se sentira, jurando com isso manter- -se fiel a ela no futuro. Ainda que tais exemplos extremos sejam relativamente raros, esta noção – de que um cliente a princípio desapontado e que passou por uma experiência satisfatória de recuperação de serviço se torne mais fiel e satisfeito depois dela – recebeu o nome de paradoxo da recuperação. Assim, uma empresa deve “melar o serviço” só um pouquinho, para poder depois “dar um jeito no problema” de forma espetacular? Se issode fato leva a clientes mais satisfeitos, vale à pena adotar a estratégia? A conclusão lógica – mas não muito racional – é a de que as empresas deveriam planejar desapontar seus clientes – de forma a promover uma boa recuperação do serviço e, se tudo der certo, obter maior fidelidade junto a seus clientes! Quais são os problemas com esta abordagem? • Conforme indicamos anteriormente neste capítulo, a vasta maioria dos clientes não reclama diante de um problema. A possibilidade de recuperação existe apenas em situações em que a companhia está ciente de um problema e é capaz de resolvê-lo com eficiência. Se os clientes não informam à companhia acerca da falha – e a maioria não o faz – a insatisfação é o resultado mais provável. • A solução de erros é um processo caro. A recriação ou o retrabalho de um serviço podem ser bastante dispendiosos para uma empresa. • Parece um tanto ridículo encorajar as falhas de um serviço – afinal, a confiabilidade (“fazer certo da primeira vez”) é o fator mais crítico da qualidade do serviço em diferentes setores. • As pesquisas sugerem que mesmo que a satisfação de um cliente com a empresa aumente como resultado de uma ótima recuperação de serviços, as intenções de recompra e as percep- ções da imagem da empresa não aumentam – isto é, os clientes não necessariamente formam uma opinião mais positiva da companhia no longo prazo.10 • Apesar de o paradoxo da recuperação indicar que um cliente pode acabar mais satisfeito após receber uma excelente recuperação, não há garantias de que este cliente de fato se sinta mais satisfeito. O paradoxo da recuperação depende muito do contexto e da situação. Embora um cliente ache mais fácil perdoar um restaurante que oferece a ele uma reserva garantida para outra data por ter perdido sua reserva para hoje, outro cliente, que havia planejado pedir a namorada em casamento em um jantar e que passa por esse problema, talvez não se sinta tão contente com este cenário de recuperação. O debate estimulado pelo paradoxo da recuperação fomentou pesquisas empíricas sobre o as- sunto. Apesar de as evidências práticas oferecerem algum apoio para o paradoxo da recuperação, as pesquisas parecem indicar que este fenômeno não está difundido. Em um dos estudos conduzidos, os pesquisadores descobriram que apenas as notas mais altas dadas à recuperação do serviço resul- tavam em maior fidelidade ou satisfação.11 Este estudo traz indícios de que os clientes conferem Zeithaml_07.indd 182Zeithaml_07.indd 182 29/01/14 15:1429/01/14 15:14 Capítulo 7 A recuperação do serviço 183 considerável peso a suas experiências mais recentes quando tomam a decisão de voltar ou não a comprar. Se a experiência mais recente foi negativa, os sentimentos sobre a companhia diminuem, e as intenções de recompra também decrescem expressivamente. A menos que o esforço de recupe- ração seja excelente, ele não será capaz de sobrepujar a impressão negativa da experiência inicial com intensidade suficiente para construir a intenção de recompra além do ponto em que estaria, no caso de o serviço ter sido executado corretamente da primeira vez. Outros estudos dão a entender que as condições sob as quais a recuperação do serviço tem mais chance de ocorrer são vistas quan- do a falha não é considerada grave pelo cliente, quando o cliente não sofreu os efeitos de falhas anteriores com a mesma empresa ou vê a falha como esporádica, ou ainda no caso de ele perceber que a empresa não tem controle absoluto sobre esta causa.12 Aparentemente, as condições precisam ser as corretas para o paradoxo da recuperação ocorrer. Diante das diferentes opiniões sobre até que ponto existe o paradoxo da recuperação, “fazer certo da primeira vez” continua sendo a estratégia mais adequada e segura a adotar no longo prazo. No entanto, sempre que ocorrer uma falha, é preciso se engajar nos melhores esforços por uma recuperação excelente, para mitigar os efeitos negativos da falha. Se for viável ultrapassar a falha no serviço por completo, se a falha não for tão grave, ou se o esforço de recuperação não deixar dúvidas sobre sua qualidade, então talvez seja possível observar as evidências do paradoxo da re- cuperação.13 COMO OS CLIENTES REAGEM ÀS FALHAS NO SERVIÇO Os clientes que presenciaram falhas no serviço reagem de modos variados, conforme ilustra a Figura 7.3.14 Após uma falha, um certo nível de insatisfação do cliente é esperado. Na verdade, as pesquisas mostram que diversas emoções negativas são vistas após uma falha, que incluem raiva, descontentamento, decepção, autopiedade, ansiedade e arrependimento.15 Estas reações negativas iniciais afetam a maneira como os clientes avaliam o esforço de recuperação de serviço e, presumi- velmente, suas decisões relativas a voltar ou não a utilizar os serviços da prestadora. Muitos clientes são muito passivos quanto à sua insatisfação, e simplesmente nada fazem ou dizem. Quer partam ou não para a ação, chega o ponto em que eles decidem se continuam com a mesma prestadora de serviços ou se procuram uma concorrente. Conforme já colocamos, os clien- tes que não reclamam não são muito propensos a retornar. Para as companhias, a passividade do cliente diante de uma insatisfação é uma ameaça a seu sucesso futuro. Por que as pessoas reclamam (ou não) Os clientes que não estão inclinados a tomar alguma atitude – a maioria dos clientes, na maioria das situações, conforme indica a Figura 7.1 – têm muitas razões para nada fazerem. Com frequência, este tipo de cliente interpreta uma reclamação como perda de tempo e de esforço.16 Eles não creem que algum resultado positivo ocorrerá para si ou para outras pessoas a partir destas ações. Há tam- bém situações em que estes clientes não sabem como reclamar – eles não compreendem o processo ou não percebem que os canais estão abertos para que verbalizem suas reivindicações. Em certos casos, estes clientes que não reclamam envolvem-se em um tipo de “resistência baseada nas emo- ções” para lidar com suas experiências negativas. Este tipo de mecanismo envolve culpa, negação e até a busca de apoio social.17 Eles sentem que o fracasso foi, de certo modo, culpa deles mesmos, e que não merecem qualquer desagravo. Zeithaml_07.indd 183Zeithaml_07.indd 183 29/01/14 15:1429/01/14 15:14 184 Parte III A compreensão das exigências do cliente Alguns clientes tendem a reclamar mais do que outros por vários motivos. Estes clientes acre- ditam na possibilidade de consequências positivas e de benefícios sociais serem gerados por uma reclamação. Além disso, suas regras pessoais respaldam a cultura da reivindicação. Estes clientes acreditam que algum tipo de compensação deveria e será dado por conta de uma falha no serviço, que merecem tratamento justo e serviço adequado e que, na ocorrência de falha, alguém precisa refazer o serviço do modo certo. Há casos em que eles sentem uma obrigação social de reclamar – o que auxiliaria outras pessoas a evitar situações semelhantes ou puniria a prestadora de serviços. Poucos clientes têm personalidades “queixosas” – isto é, que gostam de reclamar ou de causar problema. A relevância pessoal da falha influencia a possibilidade de uma reclamação se concretizar.18 Se a falha no serviço é de fato importante, se ela traz consequências graves para o cliente, ou se ele se envolve demais com a experiência do serviço, então ele provavelmente apresentará alguma recla- mação. A situação vista no Doubletree Inn, descrita no Quadro 7.1, ilustra uma falha em um serviço que fora considerado especialmente importante pelos dois clientes. Nessas situações, quando as emoções do cliente são intensas, o resultado pode ser a raiva.19 Os clientes estão mais dispostos a reclamar sobre serviços caros, de alto risco, e em que eles se envolvem com intensidade (como pacotes de férias, viagens aéreas e serviços médicos) do que com serviços menos dispendiosos e adquiridos com mais frequência (o drive-thru de uma lanchonete, uma corrida de táxi,um telefonema a uma linha de suporte ao cliente). Estes serviços simplesmente não são importantes o bastante para merecerem o tempo gasto com a apresentação de uma queixa. Infelizmente, embora a experiência não seja importante para o cliente naquele instante, um contato insatisfatório poderá motivá-lo a trocar de empresa prestadora na próxima vez em que este mesmo serviço for necessário. Os tipos de ações envolvendo queixas dos clientes As possíveis atitudes que um cliente toma após uma falha no serviço são de diversos tipos. Um cliente insatisfeito pode decidir reclamar na mesma hora, o que dá à companhia a oportunidade Falha no serviço Insatisfação/ emoções negativas Nenhuma ação relativa à queixa Abandona/ troca Permanece Ação relativa à queixa Queixa junto à prestadora Ação de terceiros Abandona/ troca Permanece Boca a boca negativo Figura 7.3 As ações relativas às queixas dos clientes após uma falha no serviço. Zeithaml_07.indd 184Zeithaml_07.indd 184 29/01/14 15:1429/01/14 15:14 Capítulo 7 A recuperação do serviço 185 de reagir de imediato. Esta reação é muitas vezes o cenário de melhor caso para a companhia, porque ela tem uma segunda chance de satisfazer o cliente no mesmo momento e de conservar negócios futuros com ele, evitando também uma provável publicidade boca a boca negativa. Os clientes que não se queixam logo talvez apresentem uma reclamação posterior, por telefone, carta ou Internet. Nestes casos, a empresa tem outra chance de recuperar o serviço. Os pesquisadores se referem a estes tipos proativos de comportamento queixoso como reação verbalizada ou busca por desagravo. Alguns clientes decidem não reclamar diretamente com a prestadora e passam a espalhar comentários negativos sobre a empresa a seus amigos, parentes e colegas de trabalho. Esta publi- cidade boca a boca negativa é extremamente danosa, pois reforça os sentimentos de negativismo no cliente e espalha estas impressões desfavoráveis para outros. Além disso, a empresa não tem chance de se recuperar, a menos que a publicidade negativa seja acompanhada por uma queixa feita diretamente à companhia. Recentemente, os clientes passaram a reclamar via Internet. Inú- meros sites, entre os quais estão plataformas em que o cliente expressa sua opinião, além de blogs e uma variedade de redes sociais (como o Twitter e o Facebook),20 hoje são veículos facilitadores da divulgação das queixas do cliente. Com isso, os clientes têm a possibilidade de espalhar pro- paganda negativa a um público muito maior. Alguns clientes se sentem tão insatisfeitos com uma falha em um produto ou serviço que desenvolvem sites dirigidos aos clientes atuais e potenciais da empresa. Nesses sites,21 os clientes irritados revelam seus ressentimentos contra a empresa de forma a convencer outros clientes da incompetência e maldade da organização.22 Por fim, os clientes também reclamam a terceiros, como o Better Business Bureau nos Estados Unidos (ou o Instituto de Defesa do Consumidor no Brasil, o Idec), a agências governamentais de assuntos de consumo, a um órgão competente, a uma associação de profissionais liberais ou até a um advogado particular. Não importa a ação (ou a falta dela); afinal, é o cliente quem decide se volta a fazer negócios com a prestadora ou se a troca por outra. Os tipos de reclamantes As pesquisas sugerem que os clientes podem ser agrupados em quatro categorias, com base nos tipos de reação a uma falha no serviço: os clientes passivos, os tagarelas, os irados e os ativistas.23 Apesar de a proporção dos tipos de reclamantes variar para diferentes contextos e setores de servi- ços, é provável que estas quatro classes sejam relativamente comuns e verificadas do mesmo modo em todas as companhias e setores. Os passivos Este grupo de clientes é o menos provável de adotar qualquer ação. As chances de eles se pronun- ciarem para a empresa prestadora são muito pequenas, e a probabilidade de espalharem propagan- da boca a boca negativa ou de reclamarem a terceiros é menor do que a apresentada pelas outras classes. Na maioria das vezes, esta classe de clientes duvida da eficácia da reclamação, e pensa que as consequências não merecem o tempo nem o esforço necessários para a apresentação de uma queixa. Além disso, seus valores e preceitos pessoais condenam a reclamação. Os tagarelas Estes clientes queixam-se ativamente à prestadora de serviços, mas não tendem a espalhar publi- cidade boca a boca negativa, nem a trocar de empresa ou recorrer a terceiros para se queixar. Estes clientes devem ser vistos como os melhores amigos da prestadora. Eles reclamam ativamente e, com isso, proporcionam à empresa uma segunda chance. Eles tendem a acreditar que uma recla- mação traz benefícios sociais e, portanto, não hesitam em revelar suas opiniões. Eles alimentam a convicção de que as consequências de uma queixa apresentada à prestadora podem ser bastante positivas, e não têm muita fé nos outros canais de reclamação, como a propaganda boca a boca negativa ou o contato com terceiros. Para os tagarelas, apresentar uma queixa está de acordo com seus preceitos pessoais. Zeithaml_07.indd 185Zeithaml_07.indd 185 29/01/14 15:1429/01/14 15:14 186 Parte III A compreensão das exigências do cliente Os irados Estes clientes, mais do que outros, ten- dem a se envolver em publicidade boca a boca negativa com amigos e parentes e a trocar de prestadora. Eles estão na média em termos de propensão a reclamar com a prestadora, mas não a terceiros. Con- forme sugere o nome, eles demonstram mais raiva contra a prestadora, apesar de acreditarem que reclamar à empresa pode trazer benefícios. Eles não demons- tram muita disposição de dar à prestado- ra uma segunda chance e, em vez disso, a trocam por uma empresa concorrente, informando esta troca a amigos e paren- tes. Estes clientes estão mais inclinados a engajarem-se na criação de blogs na In- ternet a fim de revelar suas frustrações a outras pessoas. Os ativistas Estes clientes são caracterizados por uma propensão acima da média de reclamar em todas as di- mensões: eles queixam-se junto à empresa prestadora do serviço, narram suas experiências a outras pessoas e tendem a reclamar junto a terceiros. As queixas fazem parte de suas disposições pessoais. Tal como acontece com os irados, estes clientes são os mais isolados do mercado, e nutrem noções bastante otimistas das prováveis consequências positivas de todos os tipos de reclamação. AS ESTRATÉGIAS DE RECUPERAÇÃO DO SERVIÇO: SOLUCIONANDO O CLIENTE Muitas companhias aprenderam a importância de apresentar uma excelente recuperação do serviço para clientes decepcionados. As duas seções a seguir analisam algumas estratégias e apresentam exemplos de empresas que as utilizaram para lidar com este problema. De fato, uma excelente recuperação do serviço é composta por uma combinação de estratégias, ilustradas na Figura 7.4, e que precisam funcionar em conjunto. Em termos gerais, as estratégias de recuperação do serviço são de dois tipos básicos. Um tipo inclui as ações iniciadas pela empresa para restaurar a relação com o cliente, isto é, “solucioná-lo”. O segundo tipo diz respeito às ações tomadas para corrigir o problema e, em uma situação ideal, impedir que ocorra outra vez; isto é, solucionar o problema. Sem dúvida, os dois tipos de ações são importantes, mas em muitas situações é preciso antes solu- cionar o cliente, para depois solucionar o problema. Por isso, começaremos com as estratégias que envolvem a solução do cliente. Sempre que reservam tempo e esforços para apresentar uma queixa, os clientes normalmente desenvolvem grandes expectativas. Eles não se limitam a aguardar uma resposta: eles também querem ver a empresa assumir suas responsabilidades. Eles esperam ser auxiliados com rapidez e compensados pelo incômodo e pelo ressentimento por terem sido mal atendidos. Além disso, os clientes contam com um tratamento adequado neste processo. O Quadro 7.2 exemplificaeste tipo de recuperação do serviço. Os clientes irados têm maiores chances de compartilhar suas frustrações com outras pessoas. Zeithaml_07.indd 186Zeithaml_07.indd 186 29/01/14 15:1429/01/14 15:14 Capítulo 7 A recuperação do serviço 187 Responda com rapidez Os clientes reclamantes desejam receber respostas com rapidez.24 Assim, se a companhia teve fa- lhas ou recebe reclamações, ela deve estar preparada para agir com rapidez na busca de uma solu- ção. Conforme indica a Figura 7.5, uma pesquisa conduzida com clientes de serviço descobriu que mais da metade de todos os clientes que têm seus problemas resolvidos de imediato ou dentro de 24 horas da reclamação sentem-se “completamente satisfeitos” com a ação tomada pela companhia.25 Infelizmente, muitas empresas exigem que seus clientes contatem diversos funcionários (uma prá- tica conhecida como pingue-pongue) antes que seus problemas sejam resolvidos. Um estudo re- cente mostra que em média são necessários 4,7 contatos para que um problema seja resolvido.26 Outras pesquisas indicam que se um problema é resolvido no primeiro contato, então os clientes se sentem satisfeitos com a reação da companhia em 46% das vezes. Porém, quando três ou mais contatos são necessários, a porcentagem de clientes satisfeitos com a resposta cai para 21%.27 Qual é a lição dada por estes números? A habilidade de oferecer respostas imediatas para uma falha tem muito poder para apaziguar um cliente descontente. A capacidade de oferecer respostas imediatas requer não apenas sistemas e procedimentos que permitam ações rápidas, mas também o poder de decisão dos funcionários. Isto é, para possibilitar a eles a capacidade de responder com rapidez, os funcionários precisam ser treinados e autorizados a resolver problemas no momento em que ocorrem. Um problema que permanece sem solução pode facilmente se agravar. Conforme já dissemos, é comum os clientes vivenciarem o pingue-pon- gue de funcionário a funcionário na ocorrência de uma falha. O poder de decisão dos funcionários, prática discutida detalhadamente no Capítulo 11, muitas vezes permite a apresentação de respostas rápidas e auxilia a aplacar clientes desgostosos. Por exemplo, o Ritz Carlton insiste que a primeira pessoa a escutar uma reclamação de um cliente é a “dona” desta queixa, até ela ter certeza de que o problema tenha sido resolvido. Se um funcionário da manutenção escuta uma reclamação de um cliente enquanto ele se encontra consertando uma luminária em um dos corredores do hotel, ele é o responsável pela queixa e se incumbe de certificar-se de que ela seja tratada do modo adequado, antes de retornar para sua tarefa. Outra possível maneira de tratar de situações adversas ou reclamações consiste na elaboração de sistemas que permitem que os próprios clientes resolvam suas próprias necessidades de serviço e problemas. Via de regra, esta abordagem é executada por meio da tecnologia. Os clientes intera- Solucione o cliente Excelente recuperação do serviço Garanta a oferta do serviço Responda com rapidez Propicie comunicações adequadas Trate os clientes com justiça Cultive relacionamentos com os clientes Solucione o problema Encoraje e acompanhe as queixas Aprenda com as experiências de recuperação Aprenda com a perda de clientes Torne o serviço à prova de falhas Figura 7.4 As estratégias de recuperação do serviço. Zeithaml_07.indd 187Zeithaml_07.indd 187 29/01/14 15:1429/01/14 15:14 Dica do professor A Dica do professor apresenta uma importante técnica utilizada em estratégias que antecipam o problema, evitando que sejam tomadas medidas para recuperar os serviços. Além de desgastar o cliente, essas medidas geram custos à empresa. Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar. Exercícios 1) Em que consiste uma falha no serviço? A) É quando o desempenho do serviço se equipara com as expectativas, ficando o cliente sem saber se está satisfeito. B) É quando o desempenho de serviço fica abaixo das expectativas de um cliente, gerando sua insatisfação. C) Quando uma empresa erra com o cliente e toma uma medida para retomar o bom relacionamento. D) É o momento em que o cliente aplica sua justiça percebida para dimensionar a ação corretiva da empresa. E) É o momento em que o cliente percebe a correção realizada, mas se mantém insatisfeito com a empresa. 2) Dentre as opções a seguir, marque aquela que NÃO corresponde a uma informação sobre "recuperação de serviços" A) A recuperação do serviço se refere às ações adotadas por uma organização em resposta a uma falha do serviço. B) As falhas ocorrem por diversos motivos – o serviço talvez não esteja disponível no momento prometido, pode ser executado com atraso ou muito lentamente, seu resultado é impreciso ou foi mal executado, ou os funcionários foram rudes ou descuidados. C) A recuperação corrige falhas que despertam sentimentos e reações negativas nos clientes. D) Quando não há recuperação às falhas, os clientes sentem-se motivados a abandonar a companhia. E) É quando o desempenho de serviço fica abaixo das expectativas de um cliente. 3) Em que consiste o paradoxo da recuperação? A) Quando o cliente avalia sua percepção de justiça e mesmo assim não se sente satisfeito com a empresa. B) Quando expectativas e desempenho se equiparam, tem-se um paradoxo da recuperação. C) Quando a satisfação do cliente após a recuperação é maior quando comparada àquela existente antes da falha no serviço. D) Quando o cliente sente-se satisfeito e insatisfeito ao mesmo tempo, sem saber qual das duas é maior. E) Quando justiça de resultado, justiça de processo e justiça de interação estão em desequilíbrio na percepção do cliente. 4) Os clientes também desejam justiça e igualdade no tratamento de suas queixas. A partir dessa informação, marque a alternativa que descreve corretamente as modalidades de justiça do cliente. A) Justiça de resultado; justiça de processo e justiça de interação. B) Justiça do paradoxo, justiça de processo e justiça de interação. C) Justiça de resultado; justiça de expectativas e justiça de desempenho. D) Justiça de avaliações positivas, justiça de avaliações negativas e Justiça temporária. E) Todas as alternativas estão incorretas. 5) São características das garantias eficazes: A) Justiça de resultado; justiça de processo e justiça de interação. B) Garantias de satisfação incondicional ou garantias de atributos do serviço. C) Força a companhia a se concentrar no cliente; Define padrões claros para a organização; Gera um feedback imediato. D) Oportunidade instantânea de recuperação; Rastreadas e integradas em contínuos esforços por melhorias; Constrói a confiança do cliente na organização. E) Incondicionalidade; Significação; Facilidade de compreensão; Facilidade de solicitação. Na prática A loja de brinquedos Kids up (fictícia) teve, em uma única semana, três reclamações de clientes a respeito do mesmo problema: na caixa em que vem a boneca Shelli, estava faltando um de seus acessórios – uma pequena bolsa pendurada na mão da boneca. No dia seguinte, outros dois clientes reclamaram pessoalmente na loja: O gerente então ficou as duas bonecas que estavam sem o acessório, e explicou a situação que causou o problema – um erro na conferência do recebimento dos produtos enviados pelo fornecedor. Com o e-mail recebido, o departamento de marketing explicou a situação ao cliente, tal como o gerente lhe passou. Para solucionar o problema, o gerente pediu à outra filial mais próxima 3 unidades da boneca Shelli completas – com a bolsa. Os clientes retomaram a satisfação e os três, em seguida, postaram em redes sociais o quanto a empresa havia dado importância na solução do problema. Este é um exemplo em que a recuperação deu certo e foi além: os clientes foram consolidados como clientes fiéis à loja, ao que chamamos de “paradoxo da recuperação”, pois o cliente ficou mais fiel do que era antes.Saiba + Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor: A recuperação de serviços como ferramenta de relacionamento e seu impacto na confiança e lealdade dos clientes. Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar. Análise do processo de recuperação de serviços a partir das reclamações dos clientes: estudo de caso em três organizações. Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
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